導(dǎo)言：作為寫作愛好者，不可錯(cuò)過為您精心挑選的10篇綜合部月度總結(jié)，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

一、員工績效考核表

考核內(nèi)容以各崗位人員日常工作為主，其他相關(guān)工作內(nèi)容為輔，如：工作態(tài)度、紀(jì)律、執(zhí)行力、配合度等。

二、員工月度工作總結(jié)

篇2

第三條、試用期是指在勞動(dòng)合同期限內(nèi)所規(guī)定的一個(gè)階段的試用時(shí)間。在此期間用人單位進(jìn)一步考察被錄用的員工是否真正符合聘用條件，能否適應(yīng)公司要求及工作需要。同樣，勞動(dòng)者也可以進(jìn)一步了解用人單位的工作條件是否符合招聘時(shí)所提供的情況，自己能否適合或勝任所承擔(dān)的工作，從而決定是否繼續(xù)保持勞動(dòng)關(guān)系。試用期一般為1—×××個(gè)月，最長不超過×××個(gè)月（含培訓(xùn)時(shí)間）。

二、目的

第一條、完善現(xiàn)有的考評體系，明確公司的價(jià)值導(dǎo)向，不斷增強(qiáng)公司的整體核心力。

第二條、通過對試用期員工的考核溝通，幫助他們盡快了解公司，明確崗位需求，融入公司文化，并為決定新員工的去留及轉(zhuǎn)正定級提供依據(jù)。

三、適用范圍

第四條、本考核管理辦法適用于公司所有新入職員工。

第五條、新員工的職業(yè)道德、文化素質(zhì)、職業(yè)潛力由人力資源部考核，新員工的業(yè)務(wù)技能、業(yè)務(wù)素質(zhì)由入職部門考核。部門經(jīng)理以上人員的業(yè)務(wù)技能、業(yè)務(wù)素質(zhì)由總經(jīng)理考核。

四、考核原則

第六條、事實(shí)求是原則：考核要以日常管理中的觀察、記錄為基礎(chǔ)，定量與定性相結(jié)合，強(qiáng)調(diào)以數(shù)據(jù)和事實(shí)說話。

第七條、區(qū)別對待原則：相對于正式員工的績效改進(jìn)考核而言，對于試用期員工的考評是綜合考評，需要對其任職狀況，勞動(dòng)態(tài)度和工作時(shí)效做全面的評價(jià)。

第八條、考、評結(jié)合原則：對于試用期員工的考核日常的月度考核、試用期結(jié)束的評議與個(gè)人試用期總結(jié)報(bào)告相結(jié)合的方法進(jìn)行綜合評價(jià)，力求客觀、公正、全面。

第九條、效率優(yōu)先原則：對于考核結(jié)果證明不符合錄用條件或能力明顯不適應(yīng)工作需求、工作缺乏責(zé)任心和主動(dòng)性的員工要及時(shí)按規(guī)定終止試用期，解除勞動(dòng)關(guān)系。管理者未按公司規(guī)定而隨意辭退員工或者符合公司辭退條件而未及時(shí)提出辭退建議，致使造成不良后果或不良影響的，相關(guān)人員要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。

第十條、考核以重能力、重潛力，業(yè)績?yōu)檩o助考核條件，考核標(biāo)準(zhǔn)盡可能量化。

第二章考核形式、周期及內(nèi)容

五、考核周期、形式

第十一條、試用期員工的考核分月度考核（根據(jù)實(shí)際情況而定）、試用期結(jié)束的評議與個(gè)人試用期總結(jié)報(bào)告三種形式。月度考核每月進(jìn)行一次，試用期結(jié)束評議與個(gè)人試用期總結(jié)報(bào)告原則上在試用期結(jié)束時(shí)通過筆試、答辯等方法進(jìn)行。

第十二條、考核期限根據(jù)崗位性質(zhì)、合同期限一般為一至六個(gè)月，特殊情況下亦可縮短，但至少應(yīng)有一個(gè)月考核期（如果試用期為一個(gè)月的，考核采取試用期結(jié)束評議與個(gè)人試用期總結(jié)報(bào)告的形式操作）。

六、考核內(nèi)容

第十三條、試用期員工月度考核要素為工作態(tài)度、作業(yè)能力、工作績效三大項(xiàng)。

第十四條、試用期結(jié)束考核結(jié)合崗位要求，全面考評員工試用期間的任職資格：品德、素質(zhì)、能力、績效、經(jīng)驗(yàn)。

第十五條、個(gè)人試用期的總結(jié)報(bào)告主要是個(gè)人在試用期間的應(yīng)知應(yīng)會(huì)，個(gè)人的自我規(guī)劃與職業(yè)生涯規(guī)劃。

第十六條、具體的實(shí)施辦法及考核表格由人力資源部依據(jù)具體情況設(shè)置；考核、評議結(jié)束后人力資源部依據(jù)相關(guān)情況，匯集相關(guān)部門逐一對考核員工進(jìn)行績效面談。

第三章考核的準(zhǔn)備及結(jié)果應(yīng)用

七、考核信息準(zhǔn)備

第十七條、人力資源部門、用人部門綜合各方面收集到的考核信息，客觀公正的評價(jià)員工，信息來源一般有以下幾種：

1、用人部門記錄員工工作過程中的關(guān)鍵行為或事件；

2、員工的培訓(xùn)記錄；

3、員工定期工作總結(jié)及日常匯報(bào)材料；

4、同一團(tuán)隊(duì)成員的評價(jià)意見或證明材料；

5、相關(guān)部門或個(gè)人的反饋意見或證明材料；

6、用人部門與員工溝通過程中積累的有關(guān)信息。

八、考核結(jié)果

第十八條、無論是月度考核、試用期結(jié)束評議還是綜合評定，其考核結(jié)果都包括評語和等級（優(yōu)秀、良好、合格、不合格）兩部分。

第十九條、考核等級的定義如下：

1、優(yōu)秀（90分以上）：相對于試用期員工而言，各方面都表現(xiàn)突出，尤其是工作績效方面，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出對試用期員工的要求；

2、良好（80—90分）：各方面超出對試用期員工的目標(biāo)要求；

3、合格（60---80分）：達(dá)到或基本達(dá)到對試用期員工的基本要求；

4、不合格（60分以下）：達(dá)不到對試用期員工的基本要求。

第二十條、考核成績達(dá)到合格者，即時(shí)轉(zhuǎn)為正式員工。成績在60分以下者，結(jié)束試用期，解除關(guān)系（辭退）。

篇3

二．農(nóng)電員工執(zhí)規(guī)考評

執(zhí)規(guī)考評是依據(jù)有關(guān)法律法規(guī)、企業(yè)相關(guān)管理制度和考評細(xì)則，對必須執(zhí)行的規(guī)定或禁止發(fā)生的行為和結(jié)果實(shí)施的考評。該考評適合于所有員工，執(zhí)規(guī)考評考核周期為一個(gè)月。執(zhí)規(guī)考核包括行為扣分指標(biāo)與行為否決指標(biāo)，這其中，行為否決指標(biāo)考核包括供電所、班組行為否決指標(biāo)和個(gè)人行為否決指標(biāo)，如果發(fā)生否決行為，供電所、班組或個(gè)人的月度績效考核成績直接為零。

三．農(nóng)電員工綜合能力考評

綜合能力考評在月度考評中采用，涵蓋業(yè)績、態(tài)度、能力定性標(biāo)準(zhǔn)，從工作數(shù)量、工作質(zhì)量、協(xié)作性、積極性四個(gè)方面進(jìn)行5個(gè)等級定性評價(jià)，其中4級為滿分，低于4級的每級扣1分，被評為5級的可加1分，為避免綜合考評“被和諧”或“強(qiáng)制分布”的出現(xiàn)，筆者認(rèn)為應(yīng)規(guī)定當(dāng)選擇“5”和“1”時(shí)考評者必須用關(guān)鍵事件闡明理由，說明為什么這個(gè)崗位或部門的這一項(xiàng)特別突出。

四．農(nóng)電員工業(yè)績考評

所謂業(yè)績考評就是針對供電企業(yè)中供電所所有員工承擔(dān)的相應(yīng)工作，運(yùn)用科學(xué)的定量與定性考核方法，對他們行為的實(shí)際效果以及他們對企業(yè)所做貢獻(xiàn)或價(jià)值進(jìn)行綜合考核與評價(jià)。由于供電企業(yè)的生產(chǎn)人員的崗位特點(diǎn)與職能不同，對他們的業(yè)績考核可以根據(jù)需要采用工作計(jì)劃考核法、量表計(jì)分考核法與工分法等三種不同方法。工作計(jì)劃考核法即根據(jù)月初或年初確定的工作任務(wù)，再對其在相應(yīng)的考核周期內(nèi)對工作任務(wù)的完成情況進(jìn)行考評，這種方法的主要適用對象為供電所的管理層，如供電所所長、副所長以及安全員；量表計(jì)分考核法是根據(jù)確定的生產(chǎn)規(guī)程與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)對任務(wù)完成的質(zhì)量、數(shù)量等指標(biāo)進(jìn)行綜合評價(jià)，這種方法主要適用于工作的相對常規(guī)化、模式化的工作崗位，比如供電所的服務(wù)班的工作人員；工時(shí)定額法就是預(yù)先建立了一套工作任務(wù)的定額標(biāo)準(zhǔn)與完成分值，每月的月底或下月初對班組成員的工作任務(wù)完成情況進(jìn)行評價(jià)與統(tǒng)計(jì)，這種方法主要適用于工作任務(wù)不固定、任務(wù)分配相對靈活，可以分解與量化的工作崗位，在供電所適用于配電班人員及營業(yè)班人員。

1.供電所（所長）業(yè)績考評

供電所（所長）業(yè)績考評包括年度目標(biāo)績效責(zé)任書考評和月度計(jì)劃完成考評。年度目標(biāo)績效責(zé)任書根據(jù)本年度上級下達(dá)的各項(xiàng)指標(biāo)及重點(diǎn)工作進(jìn)行編寫。其內(nèi)容包括分類業(yè)務(wù)指標(biāo)、年度重點(diǎn)工作、執(zhí)規(guī)指標(biāo)。供電所（所長）月度工作計(jì)劃考評基準(zhǔn)得分為100分，實(shí)行月計(jì)劃與總結(jié)的方法。每月由供電所所長認(rèn)真填寫《供電所月度工作計(jì)劃考核表》，對工作進(jìn)行月計(jì)劃與總結(jié)。上級考核負(fù)責(zé)人根據(jù)本月計(jì)劃完成的重點(diǎn)工作完成情況進(jìn)行考評，并進(jìn)行打分。

2.副所長、安全員業(yè)績考評

供電所副所長和安全員業(yè)績考評為月度計(jì)劃完成考評，實(shí)行月度計(jì)劃和總結(jié)制度。每月初由副所長和安全員根據(jù)自己崗位職責(zé)和上級工作要求，填寫本人本月《重點(diǎn)工作計(jì)劃表》，每月結(jié)束后，由供電所績效考核小組（所委會(huì)）根據(jù)本月重點(diǎn)工作計(jì)劃完成的情況進(jìn)行考評，并進(jìn)行打分。

3.服務(wù)班業(yè)績考評

對服務(wù)班而言，由他們的工作相對常規(guī)化、模式化，可以采用量表考核法的方式，其主要工作環(huán)節(jié)是確定班組的關(guān)鍵績效事件，根據(jù)現(xiàn)有的生產(chǎn)規(guī)程、管理規(guī)范等對班級與員工的工作行為進(jìn)行細(xì)化描述，再編寫出工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核參照。

4.考評成績依據(jù)

考評內(nèi)容，供電所績效管理將工作及目標(biāo)分為執(zhí)規(guī)考評和履職考評兩部分，其中履職考評又包括重點(diǎn)工作考評（業(yè)績考評）和綜合能力考評兩類。為監(jiān)控和促成績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，對目標(biāo)實(shí)施結(jié)果控制和過程控制，以年度績效責(zé)任書為結(jié)果控制載體，以月度績效卡為過程控制載體。年度績效責(zé)任書和月度績效卡基準(zhǔn)分均為100分，依據(jù)考評細(xì)則扣分。（1）.供電所（所長）考評成績縣級農(nóng)電服務(wù)分公司績效管理組對供電所上報(bào)的月度績效卡內(nèi)容進(jìn)行補(bǔ)充、完善，并反饋給供電所。并依據(jù)績效考核細(xì)則，每月對供電所實(shí)施考評。考評結(jié)果在月度績效會(huì)議上。供電所（所長）考評成績計(jì)算如下：供電所的年度績效考評得分為績效責(zé)任書考評得分和月度考評得分加權(quán)值之和?？紤]到供電所以指標(biāo)完成情況的結(jié)果控制為主，輔助以月度重點(diǎn)工作完成情況的過程控制，因此供電所年度責(zé)任書考評得分在供電所年度績效考評中應(yīng)占較大比例，一般以7:3的比例進(jìn)行計(jì)算。供電所年度績效考評得分=供電所年度責(zé)任書考評得分×70%+供電所月度績效得分平均值×30%。供電所年度績效責(zé)任書得分=100±分類業(yè)務(wù)指標(biāo)考評±年度重點(diǎn)工作考評－執(zhí)規(guī)考評扣分。供電所的月度績效考評得分=100±履職考評（月度工作計(jì)劃完成情況考評±綜合能力考評）－執(zhí)規(guī)考評扣分。（2）.副所長和安全員考評成績供電所所委會(huì)每月對副所長、安全員上報(bào)的月度績效卡內(nèi)容進(jìn)行補(bǔ)充、完善和進(jìn)行反饋，并依據(jù)供電所績效考核細(xì)則，每月對副所長、安全員實(shí)施考評，考評結(jié)果在月度績效會(huì)議。副所長、安全員月度績效考評得分=100±履職考評（月度工作計(jì)劃考評±綜合能力考評）－執(zhí)規(guī)考評扣分。（3）.班組（班長）考評成績供電所所委會(huì)每月對各班組上報(bào)的月度績效卡內(nèi)容進(jìn)行補(bǔ)充、完善和進(jìn)行反饋，并依據(jù)供電所績效考核細(xì)則，每月對各班組實(shí)施考評，考評結(jié)果在月度績效會(huì)議。服務(wù)班月度績效考評得分=100±履職考評（月度業(yè)績考評±綜合能力考評）－執(zhí)規(guī)考評扣分。配電班（營業(yè)班）月度績效考評得分=100±履職考評（班組實(shí)得工分／同類班組實(shí)得工分均值×100±綜合能力考評）－執(zhí)規(guī)考評扣分。（4）.班員考評成績班長對班員的考評每月在所委會(huì)完成對班組的考核后進(jìn)行，考評結(jié)果報(bào)供電所所委會(huì)審定備案。服務(wù)班班員月度績效考評得分=100±履職考評（月度業(yè)績考評±綜合能力考評）－執(zhí)規(guī)考評扣分。配電班和營業(yè)班班員月度績效考評得分=100±履職考評（個(gè)人實(shí)得工分／同類員工實(shí)得工分均值×100±綜合能力考評）－執(zhí)規(guī)考評扣分。

5.績效考核結(jié)果的應(yīng)用

績效考評結(jié)果能否作為企業(yè)決策的依據(jù)，企業(yè)是否能有效地運(yùn)用這些考核結(jié)果，是績效管理能不能深入持續(xù)開展并取得實(shí)效的關(guān)鍵。企業(yè)根據(jù)績效考評結(jié)果，將其應(yīng)用于員工的薪酬分配、崗位調(diào)整以及培訓(xùn)與改進(jìn)等各個(gè)方面。

（1）.績效考評結(jié)果信度和效度的確定良好的績效考評結(jié)果能很好地反映績效考評結(jié)果的可靠性與正確性，這就是所謂的績效考評的信度與效度。在運(yùn)用績效考評結(jié)果時(shí)，要做到科學(xué)、合理，首先要進(jìn)行對考評結(jié)果的信度與效度進(jìn)行評定，根據(jù)評定結(jié)果進(jìn)行分類操作。信度是指在績效管理過程中對收集到的工作結(jié)果、工作行為、員工能力以及工作態(tài)度等工作任務(wù)信息是否準(zhǔn)確，還包括信息的穩(wěn)定性與一致性，信息考慮的是不同的考評者對同一個(gè)人的考評的一致性。效度是績效管理結(jié)果反映的員工實(shí)際工作情況的程度?？冃Ч芾淼男判Ф仁潜ＷC績效考評結(jié)果是否能科學(xué)應(yīng)用的必要條件。

（2）.績效獎(jiǎng)酬的分配供電所年度績效考核結(jié)果與年度業(yè)績考核兌現(xiàn)獎(jiǎng)掛鉤，月度績效考核結(jié)果與月度獎(jiǎng)金掛鉤。年度、月度考核兌現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)基數(shù)按照寧夏電力公司相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。由于供電所各崗位重要程度和責(zé)任大小不一，為了充分體現(xiàn)獎(jiǎng)酬分配的公平、公正和合理，體現(xiàn)了“按崗分配”的理念，可根據(jù)崗位重要程度確定供電所各崗位獎(jiǎng)金分配系數(shù)，。同時(shí)由于供電所地理位置、工作生活環(huán)境、人均工作量等不同，導(dǎo)致各供電所之間工作艱苦程度和工作任務(wù)量等不同，為了消除這些因素對獎(jiǎng)酬分配不公平的影響，可根據(jù)不同供電所的自然條件、人均工作量等因素，確定供電所的單位系數(shù)。同時(shí)要考慮到供電所單位系數(shù)應(yīng)遵循的原則即增減平衡的原則，也就是說農(nóng)電服務(wù)公司范圍內(nèi)農(nóng)電員工獎(jiǎng)金總額不變。供電所考核兌現(xiàn)計(jì)獎(jiǎng)公式如下：考核分系數(shù)=考核分/100

（一）供電所兌現(xiàn)：1、獎(jiǎng)金基數(shù)：A0＝X÷Y其中：X－獎(jiǎng)金總額，即各分公司對所轄供電所計(jì)劃獎(jiǎng)金總額；Y＝∑（供電所獎(jiǎng)金系數(shù)和×供電所考核分系數(shù)×供電所單位系數(shù)）；2、供電所兌現(xiàn)金額：A＝A0×A1×A2×A3其中：A0－獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)基數(shù)；A1－供電所考核分系數(shù)；A2－供電所全員獎(jiǎng)金系數(shù)之和；A3－供電所單位系數(shù)。3、所長兌現(xiàn)金額：B＝A0×A1×A3×B1其中：A0－獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)基數(shù)；A1－供電所考核分系數(shù)；A3－供電所單位系數(shù)；B1－所長獎(jiǎng)金系數(shù)。

（二）副所長、安全員、班長兌現(xiàn)1、獎(jiǎng)金基數(shù)：B0＝（A-B）÷F1其中：A－供電所兌現(xiàn)金額；B－所長兌現(xiàn)金額；F1＝副所長獎(jiǎng)金系數(shù)×副所長考核分系數(shù)+安全員獎(jiǎng)金系數(shù)×安全員考核分系數(shù)+∑（班組考核分系數(shù)×班組員工獎(jiǎng)金系數(shù)和）。2、副所長（安全員、班長）兌現(xiàn)金額：C＝B0×B1×B2其中：B1－副所長（安全員、班長）獎(jiǎng)金系數(shù)；B2－副所長（安全員、班長）考核分系數(shù)，班組考核分系數(shù)等于班長考核分系數(shù)。副所長、安全員、班組的年度績效考評得分等于月度考評得分平均值。

（三）班員兌現(xiàn)1、獎(jiǎng)金基數(shù)：C0＝（B0×C×B2）÷F2C－∑班員獎(jiǎng)金系數(shù)；F2－∑（班員獎(jiǎng)金系數(shù)×班員考核分系數(shù)）。2、班組成員兌現(xiàn)金額：E＝C0×C1×C2其中：C1－班員獎(jiǎng)金系數(shù)；C2－班員考核分系數(shù)。班組成員年度績效考評得分等于月度考評得分平均值。

6.績效輔導(dǎo)與溝通

績效輔導(dǎo)與溝通是直屬上級與下級在考核過程中，對工作計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行連續(xù)的交流與溝通，以及上級在必要時(shí)對下級完成任務(wù)工作過程中進(jìn)行適時(shí)輔導(dǎo)?？冃лo導(dǎo)與溝通是績效管理過程中的重要環(huán)節(jié)。比如，分公司領(lǐng)導(dǎo)要與供電所所長、副所長以及安全員進(jìn)行溝通；班組長要及時(shí)與班組員工進(jìn)行溝通，充分了解他們的工作進(jìn)展情況，重點(diǎn)要關(guān)注那些工作業(yè)績不太好的員工，通過溝通，找出原因，有針對性地進(jìn)行指導(dǎo)與幫助，及時(shí)糾正偏差。在績效周期結(jié)束后，管理層應(yīng)該采取正式面談的形式與下屬進(jìn)行溝通，以幫助員工努力提高綜合素質(zhì)，實(shí)現(xiàn)個(gè)人績效目標(biāo)。

篇4

作者簡介：王瑩（1979-），女，民族：漢，籍貫：遼寧，學(xué)歷：碩士，職稱：高級工程師，研究方向：電網(wǎng)企業(yè)綜合計(jì)劃管理

電網(wǎng)企業(yè)作為國民經(jīng)濟(jì)的支柱，在經(jīng)濟(jì)建設(shè)中起著基礎(chǔ)性的作用。在社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制下，我國電網(wǎng)企業(yè)具有以下特點(diǎn)：一方面，電網(wǎng)企業(yè)由政府壟斷控制，壟斷本身所具有的特性會(huì)導(dǎo)致資源配置效率低下；另一方面，電力作為商品，具有很強(qiáng)的公共物品屬性，決定著國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和人民生活水平的提高。因此，電網(wǎng)企業(yè)作為電力市場的有效載體，其良好運(yùn)行至關(guān)重要。隨著中國電力行業(yè)市場化改革的深化，電網(wǎng)企業(yè)將面臨越來越大的壓力，如何在逐漸市場化的競爭環(huán)境中實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤和社會(huì)效益最大化已經(jīng)成為電網(wǎng)企業(yè)的重大課題，其解決的核心便是企業(yè)的經(jīng)營管理模式的建立。

一、電網(wǎng)企業(yè)綜合計(jì)劃管理現(xiàn)狀

目前大多數(shù)電網(wǎng)企業(yè)采取綜合計(jì)劃管理模式，即以企業(yè)整體效能價(jià)值目標(biāo)為中心，對各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行編制、平衡、控制、調(diào)整、監(jiān)督及考核等全過程的管理模式[1]。綜合計(jì)劃管理模式在推進(jìn)企業(yè)整體運(yùn)作方面卓有成效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部良好的資源優(yōu)化配置，但是綜合計(jì)劃管理模式在電力行業(yè)的市場化改革過程中仍顯露出以下不足：一是綜合計(jì)劃管理的指標(biāo)體系不夠完善，二是綜合計(jì)劃管理的反饋機(jī)制不夠健全，三是綜合計(jì)劃與各專業(yè)計(jì)劃指標(biāo)的關(guān)系不夠明確。國網(wǎng)天津市電力公司在長期經(jīng)營實(shí)踐中針對綜合計(jì)劃管理模式的不足進(jìn)行了改進(jìn)，逐步形成了以指標(biāo)精益分解和項(xiàng)目全面覆蓋為基礎(chǔ)、以月度綜合計(jì)劃管理為主要管控方式的“兩精益三機(jī)制雙反饋”綜合計(jì)劃管理體系，使公司的綜合計(jì)劃管理水平得到進(jìn)一步提高，極大地推動(dòng)了公司經(jīng)營發(fā)展及戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

二、“兩精益三機(jī)制雙反饋”綜合計(jì)劃管理體系概述

“兩精益三機(jī)制雙反饋”綜合計(jì)劃管理體系改變原有專業(yè)管理為主的模式，轉(zhuǎn)變成以綜合計(jì)劃為龍頭，融合公司運(yùn)營監(jiān)控指標(biāo)，與專業(yè)管理密切結(jié)合的方式，同時(shí)優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)，科學(xué)安排投資規(guī)模和項(xiàng)目，提升公司管理效率和效益，構(gòu)建指標(biāo)和項(xiàng)目的“兩精益”管理模式；實(shí)施月度綜合計(jì)劃管理，建立季度經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析制度，發(fā)揮兩級決策機(jī)制作用，建立月度指標(biāo)分析、季度經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析及五位一體保障機(jī)制的“三機(jī)制”模式，同時(shí)以“雙反饋”確保分析結(jié)果的反饋?zhàn)饔?，進(jìn)一步提高計(jì)劃管控力，提升綜合公司計(jì)劃管理水平。

三、“兩精益三機(jī)制雙反饋”綜合計(jì)劃管理體系的方案設(shè)計(jì)

（一）實(shí)施“兩個(gè)精益”

指標(biāo)體系是綜合計(jì)劃管理的核心，貫穿于綜合計(jì)劃管理的每個(gè)環(huán)節(jié)。國網(wǎng)公司以卓越管理戰(zhàn)略思想為指導(dǎo)，實(shí)施指標(biāo)分解與設(shè)置管理精益化、綜合計(jì)劃項(xiàng)目儲(chǔ)備管理精益化為主要內(nèi)涵的“兩個(gè)精益”。通過對指標(biāo)體系的優(yōu)化設(shè)計(jì)，增加運(yùn)營監(jiān)控類指標(biāo)及部分核心過程指標(biāo)，加強(qiáng)過程管控以確保公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；在公司發(fā)展戰(zhàn)略的指引下，公司項(xiàng)目儲(chǔ)備管理實(shí)現(xiàn)全口徑覆蓋、全信息化管理，圍繞強(qiáng)化管控的目標(biāo)，應(yīng)用電網(wǎng)發(fā)展診斷和經(jīng)營診斷成果，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和規(guī)劃、計(jì)劃與預(yù)算工作的有機(jī)銜接。

（二）建立“三個(gè)機(jī)制”

綜合計(jì)劃是公司既定的年度發(fā)展目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)年度目標(biāo)，過程管理十分關(guān)鍵。實(shí)施月度綜合計(jì)劃管理，提高計(jì)劃管控力，是提升綜合計(jì)劃管理水平和實(shí)現(xiàn)綜合計(jì)劃目標(biāo)的有效方法。在綜合計(jì)劃過程管理中，公司通過構(gòu)建月度分析和季度經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析預(yù)警機(jī)制、兩級決策機(jī)制、五位一體協(xié)同保障機(jī)制在內(nèi)的“三個(gè)機(jī)制”，實(shí)現(xiàn)綜合計(jì)劃管理的月度過程管控，并通過預(yù)警機(jī)制在綜合計(jì)劃實(shí)施過程中及時(shí)給出指標(biāo)落地的偏差，極大地提高了計(jì)劃實(shí)施的準(zhǔn)確性和及時(shí)性。

（三）強(qiáng)化“雙反饋”

公司通過加強(qiáng)綜合計(jì)劃的閉環(huán)管理，建立包涵月度指標(biāo)分析反饋、季度經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析反饋的“雙反饋”，進(jìn)一步強(qiáng)化反饋?zhàn)饔煤烷]環(huán)整改力度，確保綜合計(jì)劃指標(biāo)和綜合計(jì)劃儲(chǔ)備項(xiàng)目的實(shí)施過程可控、在控，以月度總結(jié)、季度總結(jié)的形式保障綜合計(jì)劃管理這艘大船的航向。

四、“兩精益三機(jī)制雙反饋”綜合計(jì)劃管理體系的具體實(shí)現(xiàn)

（一）精準(zhǔn)事前計(jì)劃編制

綜合計(jì)劃編制的準(zhǔn)確性與否決定著公司整體戰(zhàn)略能否全面實(shí)現(xiàn)，因此為提高綜合計(jì)劃編制的準(zhǔn)確性，宜采取指標(biāo)歷史趨勢分析及各單位資源稟賦的差異性分析的方法來優(yōu)化綜合計(jì)劃指標(biāo)設(shè)置，融合運(yùn)營監(jiān)控指標(biāo)，強(qiáng)化綜合計(jì)劃項(xiàng)目儲(chǔ)備管理的全口徑覆蓋、全信息化管理。

1.綜合計(jì)劃指標(biāo)精益化管理

在指標(biāo)體系建設(shè)上，根據(jù)精益管理需要，將國網(wǎng)下達(dá)的綜合計(jì)劃指標(biāo)開展指標(biāo)體系分解與設(shè)計(jì)研究，融合運(yùn)營監(jiān)控類。將單位分類，包括分公司、有限公司、成本單位、子公司和檢修公司等五類?；鶎訂挝恢笜?biāo)包括電網(wǎng)建設(shè)、資產(chǎn)質(zhì)量、供電服務(wù)、經(jīng)營業(yè)績等四類。公司本部增加購電類和損益類。電網(wǎng)發(fā)展指標(biāo)中，設(shè)置工程資金需求指標(biāo)以便提前掌握下月資金需求情況，為融資及資金管理提供參考依據(jù)；設(shè)置電網(wǎng)工程建設(shè)節(jié)點(diǎn)和工程前期節(jié)點(diǎn)，為公司掌握下月新開工、投產(chǎn)工程預(yù)期以及前期節(jié)點(diǎn)進(jìn)度提供依據(jù)。資產(chǎn)質(zhì)量指標(biāo)中，設(shè)置資產(chǎn)負(fù)債率和流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率指標(biāo)以便掌握子公司單位指標(biāo)安排進(jìn)度情況；設(shè)置應(yīng)收電費(fèi)余額指標(biāo)來掌握電費(fèi)回收預(yù)期。供電服務(wù)指標(biāo)中，設(shè)置城市和農(nóng)網(wǎng)的電壓合格率、供電可靠率指標(biāo)，是為了能夠?qū)υ撝笜?biāo)進(jìn)行過程控制，避免偏離年度目標(biāo)。經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)中，設(shè)置售電量、購電量、線損率指標(biāo)以便掌握電力市場預(yù)測情況以及各單位指標(biāo)安排；為了優(yōu)化售電結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)公司均價(jià)目標(biāo)，設(shè)置售電均價(jià)指標(biāo)；設(shè)置銷售收入、內(nèi)部利潤、可控費(fèi)用等指標(biāo)來了解各單位預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)指標(biāo)情況，為公司整體掌握預(yù)算指標(biāo)進(jìn)度提供依據(jù)。設(shè)置購電類指標(biāo)是公司每月的月度電廠電量交易計(jì)劃安排，是測算購電成本的依據(jù)。設(shè)置損益類指標(biāo)體現(xiàn)公司利潤總額進(jìn)度的總體安排，達(dá)到業(yè)務(wù)計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算的融合。

2.綜合計(jì)劃項(xiàng)目的全口徑儲(chǔ)備及全信息化管理

在項(xiàng)目儲(chǔ)備管理上，一是根據(jù)公司規(guī)劃和電網(wǎng)規(guī)劃，結(jié)合經(jīng)營發(fā)展要求，梳理項(xiàng)目需求，細(xì)化到年度項(xiàng)目，超前開展各專業(yè)投資項(xiàng)目三年行動(dòng)計(jì)劃的編制，形成逐年度的前期項(xiàng)目庫；二是規(guī)范可研論證、評審、批復(fù)工作，保證儲(chǔ)備項(xiàng)目合理、程序規(guī)范、批復(fù)有效，儲(chǔ)備項(xiàng)目與規(guī)劃前期在工作流程和工作時(shí)序上緊密銜接；三是實(shí)事求是、優(yōu)選項(xiàng)目。綜合考慮投資能力、效益投資等因素，堅(jiān)持實(shí)事求是先急后緩的原則，結(jié)合前期工作進(jìn)展情況，優(yōu)選項(xiàng)目列入年度投資計(jì)劃，保障項(xiàng)目按計(jì)劃節(jié)點(diǎn)實(shí)施；四是建立健全項(xiàng)目儲(chǔ)備管理的工作機(jī)制，統(tǒng)一啟動(dòng)編制工作，建立形成月通報(bào)和檢查機(jī)制，適時(shí)召開階段性成果匯報(bào)會(huì)，形成工作常態(tài)機(jī)制。

（二）強(qiáng)化事中過程管控

事中過程管控作為全過程控制的重要環(huán)節(jié)，對于企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有著直接的影響。事中過程管控的前提是編制月度綜合計(jì)劃來實(shí)現(xiàn)年度綜合計(jì)劃的細(xì)分。月度綜合計(jì)劃的編制下達(dá)一般分為兩個(gè)階段：第一個(gè)階段是基層單位編制月度綜合計(jì)劃，第二階段為本部審核基層單位月度計(jì)劃并形成公司月度綜合計(jì)劃。事中過程管控的內(nèi)容即月度綜合計(jì)劃的有效執(zhí)行，其執(zhí)行過程也分為兩個(gè)階段：第一階段為重點(diǎn)指標(biāo)執(zhí)行情況分析（又稱異動(dòng)分析），主要對售電量、售電均價(jià)、線損率等指標(biāo)進(jìn)行分析，為公司月度工作例會(huì)指標(biāo)分析奠定基礎(chǔ)，第二階段為月度綜合計(jì)劃執(zhí)行情況分析，需要對年度綜合計(jì)劃目標(biāo)執(zhí)行情況及月度綜合計(jì)劃執(zhí)行情況都進(jìn)行分析。最后，對月度計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行匯總分析。

1.建立月度分析和季度經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析預(yù)警機(jī)制

運(yùn)用信息化技術(shù)構(gòu)建月度綜合計(jì)劃管理體系。在“以信息化帶動(dòng)工業(yè)化，以工業(yè)化促進(jìn)信息化”的戰(zhàn)略構(gòu)想的指引下，中國電力企業(yè)信息化正在獲得快速發(fā)展，利用信息化技術(shù)構(gòu)建月度綜合計(jì)劃管理體系在大大減少管理環(huán)節(jié)的同時(shí)也會(huì)極大地降低企業(yè)的人力成本。電網(wǎng)公司應(yīng)該通過信息化系統(tǒng)建設(shè)構(gòu)建較為完整的綜合計(jì)劃管理體系,建立綜合計(jì)劃管理信息平臺，設(shè)置確保流程正常運(yùn)行的專業(yè)管理績效考核標(biāo)準(zhǔn)與控制措施，綜合平衡各項(xiàng)指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)指標(biāo)分層和歸口管理。創(chuàng)新企業(yè)運(yùn)營能力指標(biāo)體系。傳統(tǒng)的電網(wǎng)企業(yè)運(yùn)營能力評價(jià)主要通過同業(yè)對標(biāo)、企業(yè)負(fù)責(zé)人績效考核等來實(shí)現(xiàn)，然而由于同業(yè)對標(biāo)、企業(yè)負(fù)責(zé)人績效考核等缺少評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)極易造成結(jié)果的不客觀性，因此，重新設(shè)計(jì)一套更加客觀的、面向能力評價(jià)的方法變得非常必要。

基于以上的不足，公司從有別于現(xiàn)有評價(jià)體系的全新視角出發(fā)，選擇公司的價(jià)值創(chuàng)造能力、持續(xù)改進(jìn)能力、永續(xù)發(fā)展能力作為企業(yè)運(yùn)營能力評價(jià)的內(nèi)容，在完成對評價(jià)指標(biāo)梳理改進(jìn)以及評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，采取適當(dāng)?shù)臋?quán)重設(shè)置方法對評價(jià)指標(biāo)進(jìn)行權(quán)重設(shè)置，最后對企業(yè)運(yùn)營能力做出綜合的定量評價(jià)。該企業(yè)運(yùn)營能力評價(jià)體系極大地克服了傳統(tǒng)的電網(wǎng)企業(yè)運(yùn)營能力評價(jià)中普遍存在的主觀臆斷性，創(chuàng)造性地實(shí)現(xiàn)了電網(wǎng)企業(yè)運(yùn)營能力評價(jià)的客觀化與標(biāo)準(zhǔn)化。創(chuàng)新指標(biāo)評價(jià)預(yù)警機(jī)制。決定電網(wǎng)企業(yè)整體運(yùn)營情況的基本指標(biāo)一般為運(yùn)營績效、業(yè)務(wù)運(yùn)營狀況、資源利用情況三個(gè)方面，而決定這三個(gè)指標(biāo)的優(yōu)劣均可以由管理波動(dòng)性、成長水平高低兩個(gè)維度進(jìn)行描述，因此可以利用波士頓矩陣的變形，設(shè)計(jì)電網(wǎng)企業(yè)指標(biāo)評價(jià)預(yù)警機(jī)制，以此全面掌握公司整體運(yùn)營情況，做出正確的決策。公司指標(biāo)預(yù)警機(jī)制的應(yīng)用將提高電網(wǎng)管理人員的分析和戰(zhàn)略決策能力，同時(shí)幫助他們以前瞻性的眼光看待問題，更深刻地理解企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)之間的聯(lián)系，及時(shí)調(diào)整企業(yè)的業(yè)務(wù)投資組合，收獲或放棄萎縮業(yè)務(wù)，加大在更有發(fā)展前景的業(yè)務(wù)中的投資，緊縮在沒有發(fā)展前景的業(yè)務(wù)中的投資。

2.構(gòu)建兩級決策機(jī)制

在項(xiàng)目決策階段對項(xiàng)目的可行性做出正確的判斷是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵，對工程項(xiàng)目的長遠(yuǎn)經(jīng)濟(jì)效益和戰(zhàn)略方向起著決定性的作用。電網(wǎng)企業(yè)在決策環(huán)節(jié)應(yīng)制定項(xiàng)目決策管理辦法，具體做法如下：一是設(shè)立兩級項(xiàng)目決策管理機(jī)構(gòu)，嚴(yán)把項(xiàng)目入口關(guān)，提升項(xiàng)目計(jì)劃安排的科學(xué)性、準(zhǔn)確性；二是逐項(xiàng)制定各專業(yè)項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)計(jì)劃，實(shí)施項(xiàng)目專業(yè)平衡會(huì)制度，強(qiáng)化項(xiàng)目計(jì)劃過程管理，確保計(jì)劃執(zhí)行剛性；三是建立月度總額計(jì)劃指標(biāo)體系，開展指標(biāo)月度計(jì)劃管理；四是在計(jì)劃執(zhí)行中，及時(shí)掌握國網(wǎng)公司相關(guān)政策變化，處理好各部門指標(biāo)間平衡關(guān)系，推動(dòng)各項(xiàng)指標(biāo)調(diào)整，使其更加科學(xué)合理。

（三）做實(shí)“雙反饋”，及時(shí)修正計(jì)劃偏差

綜合計(jì)劃閉環(huán)管理是整個(gè)管理體系的必要反饋機(jī)制，確保系統(tǒng)偏差能夠得到及時(shí)的發(fā)現(xiàn)、反饋和整改。為加強(qiáng)月度指標(biāo)跟蹤分析的管理，需對綜合計(jì)劃月度跟蹤分析進(jìn)行考核?？己藘?nèi)容包括月度綜合計(jì)劃執(zhí)行情況分析材料的及時(shí)性和質(zhì)量、月度指標(biāo)異動(dòng)情況分析材料的及時(shí)性和質(zhì)量。在季度經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析平臺中引入企業(yè)運(yùn)營能力動(dòng)態(tài)評價(jià)和運(yùn)營監(jiān)控點(diǎn)評，逐步形成以公司年度綜合計(jì)劃為指導(dǎo)，以季度經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析為抓手，以企業(yè)運(yùn)營能力監(jiān)控為基礎(chǔ)的反饋、評價(jià)管理體系；充分利用經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析平臺，動(dòng)態(tài)監(jiān)控企業(yè)運(yùn)營能力指標(biāo)，及時(shí)準(zhǔn)確開展階段性點(diǎn)評，促進(jìn)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；建立以業(yè)務(wù)計(jì)劃管理為主線，覆蓋公司全部基層單位，融合財(cái)務(wù)預(yù)算，與企業(yè)負(fù)責(zé)人考核相配套的管理新模式，使公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理水平得到進(jìn)一步提高?！皟删嫒龣C(jī)制雙反饋”的綜合計(jì)劃管理模式以國家電網(wǎng)公司“一強(qiáng)三優(yōu)”的現(xiàn)代公司戰(zhàn)略目標(biāo)為中心，結(jié)合公司提出的“兩個(gè)率先”發(fā)展目標(biāo)，圍繞公司年度綜合計(jì)劃，以綜合計(jì)劃指標(biāo)與項(xiàng)目過程精益管理為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算融合，通過市場預(yù)測、業(yè)務(wù)計(jì)劃、預(yù)算安排、計(jì)劃下達(dá)、過程監(jiān)控執(zhí)行、閉環(huán)反饋和評價(jià)考核等手段，確保了公司年度發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，優(yōu)化了綜合計(jì)劃管理體系，極大地提升了電網(wǎng)企業(yè)的管理效率，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)最終戰(zhàn)略目標(biāo)奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

篇5

崗位績效考核是月度工作日內(nèi)所作出的工作業(yè)績作為單位的評價(jià)的基礎(chǔ)，考核者根據(jù)員工個(gè)人及所在部門設(shè)定的“任務(wù)卡”，通過測評完成工作任務(wù)的效率、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等分析員工的責(zé)任感、紀(jì)律性，工作技能、團(tuán)結(jié)協(xié)作等綜合素質(zhì)，做出考核。

績效考核的結(jié)果也利于考核者了解被考核者真實(shí)的想法，并詳細(xì)了解被考核者的工作環(huán)境，珍惜被考核者的詼成果。根據(jù)被考核者的缺點(diǎn)和問題制定新的培訓(xùn)計(jì)劃，或?qū)υ邪l(fā)展計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整，對員工的晉升和培訓(xùn)發(fā)展提供依據(jù)。

層層分解績效目標(biāo)

工作任務(wù)的針對性和有效性決定著考核的實(shí)效。因此，企業(yè)圍繞整體工作目標(biāo)和經(jīng)營績效，將工作任務(wù)層層分解，為各部門及所屬員工提供制定月度工作任務(wù)的依據(jù)，使大家的工作有明確目標(biāo)。

例如：廠年初將原油生產(chǎn)任務(wù)確定后，會(huì)根據(jù)各單位部門所屬業(yè)務(wù)按總年度和月度為指標(biāo)量化分解下去，根據(jù)完成與否制定相應(yīng)的獎(jiǎng)懲制度，而各單位部門又會(huì)根據(jù)所屬崗位的不同分解制定目標(biāo)和考核指標(biāo)，采取月度統(tǒng)計(jì)、季度分析、年度獎(jiǎng)懲，從而激勵(lì)和帶動(dòng)員工全身心的投入工作，提高工作效率和業(yè)績指標(biāo)。

建立工作任務(wù)卡，任務(wù)卡中有明確的任務(wù)內(nèi)容，擬完成的時(shí)間，需協(xié)助的部門和個(gè)人等，個(gè)人將任務(wù)卡建好后，負(fù)責(zé)人要根據(jù)是否與部門的任務(wù)以及企業(yè)的最終目標(biāo)相一致來對個(gè)人工作任務(wù)進(jìn)行審核。

明確崗位考核標(biāo)準(zhǔn)

各部門負(fù)責(zé)人科學(xué)地進(jìn)行工作分析，充分了解本部門員工工作所需的專業(yè)知識、工作技能、工作態(tài)度等，根據(jù)個(gè)人制定的工作任務(wù)有針對性地對員工進(jìn)行考核，使考核內(nèi)容和員工的崗位緊密結(jié)合。最終以工作任務(wù)的完成情況測評員工的整體表現(xiàn)。

員工月度考核表中，“自評分”欄由員工填寫，“部門評分欄”由部門負(fù)責(zé)人填寫，“評定分?jǐn)?shù)”欄由主管領(lǐng)導(dǎo)填寫（均填寫具體分?jǐn)?shù)）。每月5日前由部門負(fù)責(zé)人將本部門員工考核結(jié)果交主管領(lǐng)導(dǎo)審批。自評分為部門對當(dāng)月工作的自我評價(jià)，僅作為分管領(lǐng)導(dǎo)的評分參考?？荚u分為分管領(lǐng)導(dǎo)對該部門當(dāng)月考評的最終評分，本表每月5日前隨員工的績效考核表一起上交。

員工考評得分=月度工作考評得分*70%+月度綜合表現(xiàn)得分*30%，以主管領(lǐng)導(dǎo)最終評定為準(zhǔn)。

建立溝通卡透明測評，在“兩測評”考核表中，都有自評分一欄，促使大家“回頭看”總結(jié)一月工作，并把自己的想法、感受，工作任務(wù)完成情況和上一層級管理人員進(jìn)行溝通，以溝通卡的形式為大家提供相互學(xué)習(xí)的依據(jù)，更有效地總結(jié)工作經(jīng)驗(yàn)，改進(jìn)工作方法，也使得上級的測評更客觀準(zhǔn)確。當(dāng)對公布的考核結(jié)果有異議時(shí)，也通過“溝通卡”的形式進(jìn)行申訴，并將處理結(jié)果向大家公示。

形成體系穩(wěn)固效果

為做到考核結(jié)果的有效利用，堅(jiān)持“閉環(huán)管理”的原則，形成考核體系，依據(jù)每次的考核結(jié)果及時(shí)明確個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)及改進(jìn)方向，時(shí)刻提醒員工增強(qiáng)自主意識。同時(shí)把獎(jiǎng)金提出一部分作為基本獎(jiǎng)，在基本獎(jiǎng)的基礎(chǔ)上按崗位、職稱、出勤、獎(jiǎng)罰，還有每個(gè)人的績效考核總分按比例進(jìn)行計(jì)算，得出實(shí)發(fā)的獎(jiǎng)金數(shù)，這樣既照顧了大家都在各自崗位上的付出，也充分體現(xiàn)了績效考核的意義。

年終匯總考核實(shí)效

到年末，將每月考核資料進(jìn)行匯總，得出員工一年來的工作表現(xiàn)和評價(jià)各部門一年的工作優(yōu)劣，形成一年績效考核的全貌。管理者更全面、更客觀、更準(zhǔn)確地對所管理的人員、部門進(jìn)行評價(jià)，對員工個(gè)人的發(fā)展方向、職位晉升、崗位調(diào)整、先進(jìn)評選等做出準(zhǔn)確分析，也對各部門的工作方法，長遠(yuǎn)計(jì)劃做到有效指導(dǎo)。對長期存在的普遍性問題進(jìn)行深入、全面的分析，真正解決頑疾。員工個(gè)人也對自己一年的表現(xiàn)有個(gè)全面的了解，用以指導(dǎo)對個(gè)人發(fā)展目標(biāo)的確定和工作計(jì)劃的調(diào)整。

崗位績效考核管理，推動(dòng)員工強(qiáng)素質(zhì)、精技能、增干勁、促生產(chǎn)，使人力資源發(fā)揮更強(qiáng)效力，形成共同實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的強(qiáng)大合力，保障企業(yè)健康和諧可持續(xù)大發(fā)展。

篇6

一、應(yīng)用“五位一體”前管理現(xiàn)狀及存在問題

月度現(xiàn)金流預(yù)算是預(yù)算精細(xì)化管理的基礎(chǔ)，也是提升資金運(yùn)作效率的有效措施。由于對現(xiàn)金流預(yù)算管理的重要性認(rèn)識不足，A電力公司缺乏系統(tǒng)的管理措施與有效的監(jiān)督手段，管理模式簡單、落后，造成編制質(zhì)量不高、執(zhí)行率偏差較大，影響了資金整體運(yùn)作水平。因此，月度現(xiàn)金流預(yù)算管理改革迫在眉睫。

二、“五位一體”模式下的現(xiàn)金流預(yù)算管理流程

經(jīng)過對現(xiàn)金流預(yù)算管理中的薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行研究分析，充分發(fā)揮“五位一體”思想的引領(lǐng)作用，構(gòu)建了“全面預(yù)算、明確分工、綜合計(jì)劃、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、分析反饋”的管理模式。

(一)全面預(yù)算

結(jié)合相關(guān)業(yè)務(wù)工作特點(diǎn)與月度現(xiàn)金流報(bào)送要求，A公司設(shè)計(jì)編制了《業(yè)務(wù)部門月度現(xiàn)金流預(yù)算上報(bào)情況表》，由各個(gè)部門結(jié)合月度資金收支情況，在填報(bào)財(cái)務(wù)管控系統(tǒng)的同時(shí)一并報(bào)送，財(cái)務(wù)部門進(jìn)行匯總整理。報(bào)表突出“兩條線、細(xì)分類”原則，確保收入、支出分別上報(bào)，對工程投資支出、檢修運(yùn)維支出、成本費(fèi)用支出、其他支出等進(jìn)行明確分類，并對成本費(fèi)用支出等科目多、分類復(fù)雜的類別進(jìn)行了詳細(xì)說明，明確支付筆數(shù)、金額，確保每筆現(xiàn)金流預(yù)算不漏報(bào)、不錯(cuò)報(bào)。

(二)明確責(zé)任

根據(jù)相關(guān)資金管理規(guī)定，A電力公司重新梳理了業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門的資金管理崗位、責(zé)任人，明確責(zé)任分工，形成業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門“兩道關(guān)”審核機(jī)制。由業(yè)務(wù)部門資金管理專責(zé)對本部門的《業(yè)務(wù)部門月度現(xiàn)金流預(yù)算上報(bào)情況表》進(jìn)行初步審核并填報(bào)財(cái)務(wù)管控系統(tǒng)，財(cái)務(wù)部門對各業(yè)務(wù)部門上報(bào)情況進(jìn)行匯總審核，對于報(bào)表與系統(tǒng)不一致的現(xiàn)金流預(yù)算單予以回退修改，確?，F(xiàn)金流預(yù)算報(bào)送準(zhǔn)確性。同時(shí)，財(cái)務(wù)部門對各業(yè)務(wù)部門實(shí)際付款情況進(jìn)行實(shí)時(shí)記錄，對月度資金使用情況全面掌握，便于監(jiān)督。

(三)綜合計(jì)劃

對照年度資金預(yù)算執(zhí)行情況與工程項(xiàng)目進(jìn)度制定現(xiàn)金流預(yù)算綜合計(jì)劃，以“年規(guī)劃-季調(diào)度-月預(yù)算-日執(zhí)行”為管理原則，對項(xiàng)目、專業(yè)、部門進(jìn)行多維度分解。財(cái)務(wù)部們能夠全面掌握工程進(jìn)度與預(yù)算占用情況，與規(guī)劃部門協(xié)同合作，按照年度計(jì)劃穩(wěn)步推進(jìn)各項(xiàng)工程進(jìn)度。此外，財(cái)務(wù)部門每年開展兩次往來款項(xiàng)集中梳理和清理工作，梳理掛賬工程質(zhì)保金，提醒工程組織部門辦理清退手續(xù)，及時(shí)報(bào)送資金計(jì)劃，完成質(zhì)保金清理工作。

(四)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)

以財(cái)務(wù)部門為主導(dǎo)，通過加強(qiáng)各業(yè)務(wù)部門在月度現(xiàn)金流預(yù)算執(zhí)行過程中的合作與聯(lián)動(dòng)，有效提升預(yù)算執(zhí)行可控性。對于用戶出資類其他投資收入、工程前期補(bǔ)償支出等可控性差、金額巨大的資金款項(xiàng)，財(cái)務(wù)部門進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)督，及時(shí)與相應(yīng)業(yè)務(wù)部門溝通協(xié)調(diào)，掌握工作進(jìn)度。加強(qiáng)各業(yè)務(wù)部門間協(xié)同配合，形成互為備用的合作模式，在無法保證現(xiàn)金流預(yù)算執(zhí)行的情況下，及時(shí)進(jìn)行預(yù)算內(nèi)部調(diào)整，降低外界因素對現(xiàn)金流預(yù)算執(zhí)行中的不利影響，確保大額資金預(yù)算執(zhí)行可控。

(五)分析反饋

通過定期開展月度現(xiàn)金流預(yù)算執(zhí)行情況分析總結(jié)，A電力公司歸納出影響現(xiàn)金流預(yù)算執(zhí)行率的重點(diǎn)因素，編制了《報(bào)銷使用手冊》，對費(fèi)用的界定、歸口管理部門及職責(zé)、費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)、報(bào)銷單據(jù)明細(xì)、管理要求及審批流程等進(jìn)行了詳細(xì)規(guī)定。強(qiáng)化過程監(jiān)督、嚴(yán)格資料審查，及時(shí)將問題向業(yè)務(wù)部門主管反饋，做到資金支付合規(guī)、合法。以《業(yè)務(wù)部門月度現(xiàn)金流預(yù)算上報(bào)情況表》的實(shí)際支付情況為數(shù)據(jù)依托，每日填報(bào)《月度現(xiàn)金流預(yù)算支出情況匯總表》，定期向業(yè)務(wù)部門反饋現(xiàn)金流預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度，建立“月初提示、月中督促、月末通報(bào)”的反饋機(jī)制，形成發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、反饋問題、解決問題的長效管理流程。

三、“五位一體”現(xiàn)金流預(yù)算管理的應(yīng)用成效

(一)健全管理機(jī)制，促進(jìn)責(zé)任分工明確化

充分運(yùn)用“五位一體”管理模式，形成了以財(cái)務(wù)部門為主導(dǎo)、業(yè)務(wù)部門協(xié)同配合的現(xiàn)金流預(yù)算管理機(jī)制，促進(jìn)了現(xiàn)金流預(yù)算上報(bào)過程中業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門的工作劃分與責(zé)任落實(shí)，讓各業(yè)務(wù)部門建立起“先計(jì)劃再用錢，定計(jì)劃要執(zhí)行”的思想意識。

(二)加強(qiáng)協(xié)同合作，促進(jìn)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)融合化

通過分析跨專業(yè)、跨部門協(xié)同影響因素，構(gòu)建了財(cái)務(wù)跨專業(yè)管理體系，形成了優(yōu)化資金資源配置的現(xiàn)金流預(yù)算業(yè)務(wù)融合管控模式。打破財(cái)務(wù)部門專業(yè)封閉的現(xiàn)狀，有效促進(jìn)了業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門的有機(jī)融合，突破工作對接中存在的專業(yè)壁壘，建立財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門指標(biāo)聯(lián)動(dòng)的合作模式。

(三)深化過程管控，促進(jìn)資金管理精益化

以《業(yè)務(wù)部門月度現(xiàn)金流預(yù)算上報(bào)情況表》為實(shí)時(shí)管理數(shù)據(jù)依托，嚴(yán)格執(zhí)行報(bào)送流程，加強(qiáng)部門協(xié)同合作，強(qiáng)化過程管控監(jiān)督，A電力公司的月度現(xiàn)金流預(yù)算執(zhí)行率可達(dá)到99%以上。作為資金管理中的重要一環(huán)，月度現(xiàn)金流預(yù)算執(zhí)行情況的改善能夠有效控制資金風(fēng)險(xiǎn)、保證資金安全，最大程度發(fā)揮出資金的規(guī)模效益和協(xié)同效應(yīng)。四、結(jié)束語月度現(xiàn)金流預(yù)算管理作為全面預(yù)算體系中的最基層環(huán)節(jié)，是控制支付風(fēng)險(xiǎn)、增強(qiáng)現(xiàn)金保障能力、提高資金使用效率的基礎(chǔ)支撐，因此提升月度現(xiàn)金流預(yù)算管理的精益化水平是統(tǒng)籌配置經(jīng)濟(jì)資源、調(diào)控經(jīng)營活動(dòng)、提升經(jīng)營績效、促進(jìn)公司健康可持續(xù)發(fā)展的重要基礎(chǔ)性管理手段。A電力公司通過應(yīng)用“五位一體”管理模式，提高了月度現(xiàn)金流預(yù)算編制的精確性和執(zhí)行的可靠性，充分發(fā)揮其對接作用，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流與資金流雙控。

作者:劉文 單位:國網(wǎng)北京昌平供電公司

參考文獻(xiàn):

篇7

崗位系數(shù)根據(jù)項(xiàng)目的職位和權(quán)限、工作難度、項(xiàng)目離本部的距離等因素來設(shè)定。崗位的職位高低、權(quán)限范圍、工作難度不同制定1至5之間的崗位系數(shù)。駐外補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)項(xiàng)目距離公司本部距離遠(yuǎn)近制定，再根據(jù)駐外天數(shù)發(fā)放。

2.年度考評指標(biāo)的設(shè)定

在考核指標(biāo)確定時(shí)應(yīng)充分考慮任務(wù)完成情況、工作效率、工作效益三個(gè)因素。任務(wù)完成是指員工在年度工作任務(wù)的完成情況，包括任務(wù)完成的質(zhì)量和數(shù)量兩個(gè)方面。項(xiàng)目部工作任務(wù)完成情況的指標(biāo)有：每月考勤；項(xiàng)目管理規(guī)劃、大綱、機(jī)構(gòu)的設(shè)置；項(xiàng)目簡報(bào)、項(xiàng)目建議與總結(jié)情況；公司領(lǐng)導(dǎo)和各業(yè)務(wù)科室領(lǐng)導(dǎo)的評分。業(yè)務(wù)部工作任務(wù)完成情況指標(biāo)有：每月考勤；專業(yè)工作完成情況、專業(yè)指導(dǎo)意見；公司領(lǐng)導(dǎo)評分。工作效率是指員工在工作過程中，工作態(tài)度、精神狀態(tài)、業(yè)務(wù)能力、業(yè)務(wù)素質(zhì)等一個(gè)綜合性評價(jià)。項(xiàng)目部的工作效率指標(biāo)主要由項(xiàng)目業(yè)主根據(jù)項(xiàng)目工作完成情況、能力素質(zhì)、工作滿意度綜合評分計(jì)算得到。業(yè)務(wù)部工作效率由公司領(lǐng)導(dǎo)和其他業(yè)務(wù)科室評分。工作效益是指員工的工作給公司創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。項(xiàng)目部直接經(jīng)濟(jì)效益由財(cái)務(wù)部門考慮項(xiàng)目的周期長短、合同金額大小等再根據(jù)(合同金額-成本)/合同金額*100%進(jìn)行定量評價(jià)。業(yè)務(wù)部的工作效益主要以管理費(fèi)用為指標(biāo)測算：年度實(shí)際管理費(fèi)用/年初確定的費(fèi)用*100%。

（1）項(xiàng)目部及專業(yè)部門考評指標(biāo)

根據(jù)以上指標(biāo)，確定項(xiàng)目部經(jīng)濟(jì)性評價(jià)的權(quán)重最大，工作情況與業(yè)主打分其次制定項(xiàng)目部年度考評表。經(jīng)濟(jì)性評價(jià)40分，按照財(cái)務(wù)核算的項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益達(dá)到極好的滿分40分，經(jīng)濟(jì)效益下降就扣分直到項(xiàng)目不盈利甚至虧損，該項(xiàng)不得分。工作情況30分，項(xiàng)目管理規(guī)劃書、項(xiàng)目建設(shè)機(jī)構(gòu)、項(xiàng)目建設(shè)簡報(bào)、項(xiàng)目建議與總結(jié)、公司領(lǐng)導(dǎo)評分、各業(yè)務(wù)部門評分各5分。業(yè)主評價(jià)30分，工作態(tài)度、業(yè)務(wù)能力、溝通能力各10分。專業(yè)部門年度評價(jià)應(yīng)考慮專業(yè)部門在公司管理中的專業(yè)能力和綜合能力，并考評管理費(fèi)用使用情況綜合確定。管理費(fèi)情況30分，按照適度彈性原則管理費(fèi)用在年初預(yù)算90%至110%的可以得到滿分，從110%到210%每增加10%扣3分，超過210%不得分。專業(yè)工作情況30分，專業(yè)培訓(xùn)、指導(dǎo)意見、人才培養(yǎng)各10分。綜合能力測評40分，工作態(tài)度、協(xié)作能力、專業(yè)技術(shù)及溝通能力、自我評價(jià)各10分。

（2）個(gè)人年度考評

個(gè)人考評是突出個(gè)人工作實(shí)績、成長情況、學(xué)習(xí)能力、專業(yè)素質(zhì)、工作態(tài)度等方面的綜合評價(jià)，分為綜合業(yè)務(wù)和項(xiàng)目業(yè)績考評表兩種。根據(jù)崗位不同選擇不同的考評表。綜合業(yè)務(wù)崗位年度考評為內(nèi)部考評。

①公司領(lǐng)導(dǎo)考評30分，以工作態(tài)度、業(yè)務(wù)能力、發(fā)展前景三項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行考評，每項(xiàng)10分；

②職工互評20分，其中自評10分、上或下級10分；

③出勤情況10分，由綜合部整理全年考勤表后打分；

④其他（參加活動(dòng)、比賽獲得榮譽(yù)或當(dāng)年考取的資格證等）20分。項(xiàng)目管理崗位年度考評分內(nèi)部考評和項(xiàng)目業(yè)主考評兩部分，內(nèi)部考評60分，業(yè)主考核30分。

①公司領(lǐng)導(dǎo)考評20分，以工作態(tài)度、業(yè)務(wù)能力、發(fā)展前景三項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行考評；

②業(yè)務(wù)部15分，以工作態(tài)度、專業(yè)技術(shù)能力兩項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行考評；

③項(xiàng)目部15分，以工作態(tài)度、專業(yè)技術(shù)能力、溝通協(xié)調(diào)能力進(jìn)行考評；

④出勤情況10分，由綜合部整理全年考勤表后打分；

⑤業(yè)主考核30分以工作態(tài)度、業(yè)務(wù)能力、業(yè)績?nèi)?xiàng)指標(biāo)評分；

⑥其他（參加活動(dòng)、比賽獲得榮譽(yù)或當(dāng)年考取的資格證等）10分。

二、績效改革的實(shí)施辦法

1.預(yù)測2014年職工績效工資總金額

預(yù)計(jì)2013年全年的工資總額313萬元。根據(jù)該省企業(yè)職工工資年度增幅規(guī)定，每年工資增幅應(yīng)在上年度4%—20%之間。以此2014年K公司的工資總額在326至375萬元之間。預(yù)計(jì)2014年基本工資總額為100萬元，推算績效工資總金額226至275萬元之間。績效工資中180萬元按每月15萬元發(fā)放，剩余在年度考核后發(fā)放。

2.月度績效核算

月度績效基數(shù)=（15萬元-駐外補(bǔ)貼合計(jì)）/崗位系數(shù)和。職工個(gè)人月度績效=月度績效基數(shù)*崗位系數(shù)+駐外補(bǔ)貼。

3.年度績效核算

年度績效根據(jù)個(gè)人年度最終考評得分情況進(jìn)行發(fā)放。綜合崗位個(gè)人年終最終考評分=個(gè)人年度考評成績*0.6+所在業(yè)務(wù)部考評成績*0.4。項(xiàng)目管理崗位個(gè)人年終最終考評分=個(gè)人年度考評成績*0.4+所在業(yè)務(wù)部考評成績*0.3+（所參與項(xiàng)目部考核成績之和/所參與項(xiàng)目的個(gè)數(shù)）*0.4。

篇8

車間職教工作分工為：車間主任、書記負(fù)責(zé)車間職教工作的管理、監(jiān)督及檢查工作；車間線路副主任為車間職教工作實(shí)施的負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)車間職教計(jì)劃的編制、實(shí)施及總結(jié)工作；車間線路副主任及其他干部負(fù)責(zé)按照車間職教計(jì)劃開展職民工教育工作并做好相關(guān)記錄及考核工作；車間調(diào)度負(fù)責(zé)車間培訓(xùn)教育筆試試卷的批閱及成績登記工作。車間職教具體分工為車間線路副主任主要負(fù)責(zé)車間安全類、線路工業(yè)務(wù)類培訓(xùn)工作，車間線路技術(shù)員主要負(fù)責(zé)車間線路工業(yè)務(wù)類及勞務(wù)工教育培訓(xùn)，車間機(jī)械副主任及機(jī)械技術(shù)員主要負(fù)責(zé)操作工業(yè)務(wù)類培訓(xùn)工作，綜合工區(qū)的教育培訓(xùn)一般由車間線路副主任負(fù)責(zé)，各類筆試試卷的批閱、成績統(tǒng)計(jì)工作由調(diào)度負(fù)責(zé)，實(shí)作考核按照操作工由機(jī)械副主任負(fù)責(zé)、線路工由線路副主任負(fù)責(zé)的原則開展，相關(guān)資料的準(zhǔn)備由各負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)、調(diào)度負(fù)責(zé)統(tǒng)一上傳；各工長全面負(fù)責(zé)各工區(qū)班組層面的職教工作。

二、車間職教工作的開展情況

車間職教工作開展流程為：車間調(diào)度接受月度職教指導(dǎo)計(jì)劃并傳達(dá)給職教實(shí)施負(fù)責(zé)人（線路副主任）或職教實(shí)施負(fù)責(zé)人（線路副主任）根據(jù)開工前五到位要求，職教實(shí)施負(fù)責(zé)人結(jié)合車間實(shí)際制定車間月度或開工前職教計(jì)劃；車間各干部根據(jù)車間月度或開工前職教計(jì)劃準(zhǔn)備相關(guān)資料并按時(shí)開展培訓(xùn)工作，同時(shí)做好相關(guān)記錄及考核工作統(tǒng)一交由職教實(shí)施負(fù)責(zé)人（線路副主任）；筆試試卷交由調(diào)度批閱、成績統(tǒng)計(jì)，實(shí)作考核操作工由機(jī)械副主任負(fù)責(zé)、線路工由線路副主任負(fù)責(zé)；各項(xiàng)培訓(xùn)資料按照段要求由各培訓(xùn)開展人準(zhǔn)備統(tǒng)一交由調(diào)度上傳相關(guān)科室；車間職教實(shí)施負(fù)責(zé)人（線路副主任）按月度總結(jié)車間職教工作；車間主任、書記對車間職教工作進(jìn)行監(jiān)督及檢查工作。

三、車間職教工作開展存在的困難及問題

1.車間長期進(jìn)行集中修施工，生產(chǎn)任務(wù)緊張，人員集中脫產(chǎn)培訓(xùn)難。

2. 車間野外施工時(shí)間長，工作強(qiáng)度大，日常培訓(xùn)組織難。

3. 培訓(xùn)內(nèi)容空泛冗繁，針對性差，職工興趣不高。

4. 各項(xiàng)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)有些經(jīng)常改動(dòng)，特別是單獨(dú)一個(gè)通知對某個(gè)單項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)要求，作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)整體性差。

5. 工種多、崗位分散，存在“一鍋燴”的現(xiàn)象。

6.兼職教師的知識和技能不能滿足培訓(xùn)針對性、專業(yè)性要求。

7. 息工期間培訓(xùn)“欠債”多，補(bǔ)起來難。

8. 兼職教師的業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)少，鼓勵(lì)措施少，積極性不高。

四、對車間職教工作的建議

1. 培訓(xùn)應(yīng)以車間現(xiàn)場實(shí)際工作為主，空泛冗繁的培訓(xùn)內(nèi)容盡量減少。

2. 作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)集中修訂，統(tǒng)一下發(fā)且周期不宜過短。

篇9

1 實(shí)行安全大檢查CPI指標(biāo)管理的理念

公司全面推行績效管理工作的目的是緊緊圍繞建設(shè)“一強(qiáng)三優(yōu)”現(xiàn)代公司目標(biāo)，通過推進(jìn)績效管理，提高精細(xì)化管理水平，提高公司執(zhí)行力。安全大檢查工作做為供電企業(yè)的安全監(jiān)督管理的日常工作，有及時(shí)發(fā)現(xiàn)安全管理的薄弱環(huán)節(jié)、人員的違章行為、設(shè)備存在缺陷，并制定相應(yīng)的整改防范措施作用。通過實(shí)行安全大檢查CPI指標(biāo)管理，目的是進(jìn)一步落實(shí)安全大檢查的執(zhí)行力，落實(shí)整改責(zé)任，消除威脅安全生產(chǎn)的隱患，改進(jìn)“重檢查、輕整改，重形式，輕執(zhí)行”的弊端，扎扎實(shí)實(shí)地做好安全大檢查工作。特別是在東營地區(qū)存在兩家供電的局面下，通過有效的開展安全大檢查，提高設(shè)備健康狀態(tài)，能夠提升公司安全生產(chǎn)的美譽(yù)度，促進(jìn)和諧供電公司的建設(shè)，樹立良好的企業(yè)形象，更好地服務(wù)于社會(huì)，為東營市經(jīng)濟(jì)發(fā)展提供強(qiáng)大的電力保障。

2 實(shí)行安全大檢查工作的CPI指標(biāo)管理范圍和目標(biāo)

安全大檢查CPI指標(biāo)管理的范圍：公司以春、冬季安全大檢查工作實(shí)施CPI指標(biāo)管理為工作重點(diǎn)，實(shí)施全面管理，從安全大檢查工作部署、組織結(jié)構(gòu)、檢查過程、組織整改的過程控制上對公司各單位的安全管理、設(shè)備管理、基建工程、反違章工作進(jìn)行全員、全面、全方位的監(jiān)督管理，以及為生產(chǎn)檢修運(yùn)行服務(wù)所涉及輔助設(shè)施、環(huán)境衛(wèi)生等。公司成立安全大檢查CPI指標(biāo)管理領(lǐng)導(dǎo)小組，工作辦公室設(shè)在安監(jiān)保衛(wèi)部，各車間成立績效工作小組，各班組成立班組績效實(shí)施小組。各車間根據(jù)安全大檢查計(jì)劃安排制定本車間工作計(jì)劃、確定實(shí)施方案，下達(dá)各班組執(zhí)行小組執(zhí)行，對查出問題按照“四不放過”原則處理。

安全大檢查CPI指標(biāo)管理的目標(biāo)：本CPI指標(biāo)管理設(shè)立兩個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)：即查找準(zhǔn)確率、缺陷消除率。查找準(zhǔn)確率為各車間按照安全大檢查檢查大綱要求，全面檢查后上報(bào)查找的問題明細(xì)，然后通過復(fù)查檢查存在的漏項(xiàng)，計(jì)算出各車間的查找準(zhǔn)確率；缺陷消除率為已按時(shí)消除的缺陷占應(yīng)按時(shí)消除的缺陷百分比。公司通過將安全大檢查CPI指標(biāo)管理列入年度重點(diǎn)改進(jìn)工作，通過文件的形式提出具體要求，督促各單位做好安全大檢查工作，將安全管理的關(guān)口前移，變事后治理為超前管理，將各種事故的隱患消滅在萌芽之中，推進(jìn)安全生產(chǎn)管理預(yù)控機(jī)制的建立。目前綜合設(shè)立的安全大檢查CPI指標(biāo)管理要求是：各車間安全大檢查的每漏一項(xiàng)扣車間當(dāng)月獎(jiǎng)金總額的0.5分，查找準(zhǔn)確率不低于98%，缺陷消除率不低于95%，每降低一個(gè)百分點(diǎn)扣車間當(dāng)月獎(jiǎng)金總額的0.5分。

3 安全大檢查CPI指標(biāo)管理的主要做法

（1）根據(jù)安全大檢查領(lǐng)導(dǎo)小組的部署要求，安監(jiān)部制定本次安全大檢查CPI指標(biāo)管理考核辦法，經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)小組批準(zhǔn)后形成正式文件，下發(fā)至各車間。

（2）各車間分解公司CPI指標(biāo)，組織各班組有關(guān)人員根據(jù)本車間職責(zé)范圍、分管設(shè)備列出具體自查提綱和自查檢查表，由設(shè)備主人按照檢查表開展檢查。

（3）各車間通過檢查，將發(fā)現(xiàn)問題情況匯總報(bào)車間分管專工，車間主要負(fù)責(zé)人組織專工對班組設(shè)備主人的檢查情況進(jìn)行復(fù)查，并對查出問題進(jìn)行分類，制定整改計(jì)劃，落實(shí)整改責(zé)任人、整改完成時(shí)限，并報(bào)運(yùn)檢部，運(yùn)檢部協(xié)調(diào)由車間查處的非本車間整改的存在問題列入月度工作計(jì)劃，需要的物資等由運(yùn)檢部審核后，經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)小組批復(fù)后購置。

（4）安監(jiān)部對各單位安全大檢查過程進(jìn)行監(jiān)督，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)小組安排，組織運(yùn)檢部有關(guān)人員對車間安全大檢查情況進(jìn)行公司驗(yàn)收檢查，對復(fù)查中檢查的漏項(xiàng)問題進(jìn)行通報(bào)，要求各車間制定整改措施計(jì)劃，對重大整改項(xiàng)目報(bào)安全大檢查領(lǐng)導(dǎo)小組，制定相應(yīng)的整改計(jì)劃，列入月度或年度改造計(jì)劃。

（5）安全大檢查CPI指標(biāo)完成情況總結(jié)。安監(jiān)部對各車間上報(bào)的完成情況進(jìn)行審核和匯總，形成總結(jié)，提出考核建議，對落實(shí)情況未達(dá)到CPI指標(biāo)要求的提出考核。

4 安全大檢查的主要工作流程說明

（1）根據(jù)安全大檢查領(lǐng)導(dǎo)小組的部署要求，安監(jiān)部制定本次安全大檢查CPI指標(biāo)管理考核辦法，經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)小組批準(zhǔn)后形成正式文件，下發(fā)至各車間。

（ 2）各車間分解公司CPI指標(biāo)，組織各班組有關(guān)人員根據(jù)本車間職責(zé)范圍、分管設(shè)備列出具體自查提綱和自查檢查表，由設(shè)備主人按照檢查表開展檢查。

（3）各車間通過檢查，將發(fā)現(xiàn)問題情況匯總報(bào)車間分管專工，車間主要負(fù)責(zé)人組織專工對班組設(shè)備主人的檢查情況進(jìn)行復(fù)查，并對查出問題進(jìn)行分類，制定整改計(jì)劃，落實(shí)整改責(zé)任人、整改完成時(shí)限，并報(bào)運(yùn)檢部，運(yùn)檢部協(xié)調(diào)由車間查處的非本車間整改的存在問題列入月度工作計(jì)劃，需要的物資等由運(yùn)檢部審核后，經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)小組批復(fù)后購置。

（4）安監(jiān)部對各單位安全大檢查過程進(jìn)行監(jiān)督，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)小組安排，組織運(yùn)檢部有關(guān)人員對車間安全大檢查情況進(jìn)行公司驗(yàn)收檢查，對復(fù)查中檢查的漏項(xiàng)問題進(jìn)行通報(bào)，要求各車間制定整改措施計(jì)劃，對重大整改項(xiàng)目報(bào)安全大檢查領(lǐng)導(dǎo)小組，制定相應(yīng)的整改計(jì)劃，列入月度或年度改造計(jì)劃。

（5）安全大檢查CPI指標(biāo)完成情況總結(jié)。安監(jiān)部對各車間上報(bào)的完成情況進(jìn)行審核和匯總，形成總結(jié)，提出考核建議，對落實(shí)情況未達(dá)到CPI指標(biāo)要求的提出考核。

5 關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的說明

節(jié)點(diǎn)（2）：制定安全大檢查CPI指標(biāo)管理，本處指標(biāo)主要有2個(gè)，1個(gè)是檢查的準(zhǔn)確率，1個(gè)是整改完成率。準(zhǔn)確率的設(shè)置力求達(dá)到100%的要求，在考慮各車間實(shí)際情況下，可能設(shè)備問題查找比較準(zhǔn)確，管理上的問題自查可能不到位，綜合考慮設(shè)置為98%，本指標(biāo)是否準(zhǔn)確和使用，還需要在下一步的工作中進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)的積累；整改率的設(shè)置，考慮到有些項(xiàng)目受資金限制，也考慮到初次進(jìn)行CPI指標(biāo)管理，先考慮設(shè)置為95%，并同時(shí)在整改率的設(shè)置上，整改率每降低1個(gè)百分點(diǎn)扣罰各車間0.5分的獎(jiǎng)金總額。

節(jié)點(diǎn)5：車間CPI指標(biāo)的分解，各車間必須把公司下達(dá)的指標(biāo)分解落實(shí)到各班組，并制定本車間和班組的CPI指標(biāo)管理辦法，防止指標(biāo)落空。

節(jié)點(diǎn)6：安全大檢查領(lǐng)導(dǎo)小組研究批準(zhǔn)整改中的問題，協(xié)調(diào)保證整改所需的資金、設(shè)備、材料，確保整改責(zé)任單位按時(shí)完成整改。

節(jié)點(diǎn)8：各車間班組在自查結(jié)束后，對本車間能夠執(zhí)行解決的執(zhí)行整改，不能執(zhí)行解決的，如需要公司列入停電計(jì)劃，需要資金或更換設(shè)備的，要統(tǒng)一上報(bào)運(yùn)檢部，由運(yùn)檢部列入月度或年度工作計(jì)劃安排，實(shí)施整改計(jì)劃的統(tǒng)一管理，同時(shí)在整改中各車間之間要加強(qiáng)溝通，及時(shí)把有關(guān)情況相互反饋，確保問題的按計(jì)劃消除。

節(jié)點(diǎn)15：安全大檢查的總結(jié)，本總結(jié)除了按照常規(guī)的要求總結(jié)外，要對各車間的安全大檢查CPI指標(biāo)完成情況進(jìn)行評價(jià)，提出實(shí)事求是的考核建議，接受公司領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)和檢查，對在安全大檢查中發(fā)現(xiàn)重大隱患的人員要及時(shí)進(jìn)行表彰獎(jiǎng)勵(lì)，對整改不力的單位提出考核建議，實(shí)現(xiàn)CPI指標(biāo)管理的目的。

6 績效管理組織及管理流程

績效管理信息流程及說明：

節(jié)點(diǎn)1：安全大檢查考核納入月度考核，于檢查后的當(dāng)月執(zhí)行。

節(jié)點(diǎn)2：安監(jiān)部負(fù)責(zé)收集匯總各單位安全大檢查CPI考核指標(biāo)的完成情況。

節(jié)點(diǎn)3：安監(jiān)部根據(jù)安全生產(chǎn)各單位安全大檢查CPI考核指標(biāo)完成情況，編織考核意見報(bào)表報(bào)企化部。

節(jié)點(diǎn)4：人資部根據(jù)安監(jiān)部考核報(bào)表，審核安全大檢查CPI考核建議，編制考核報(bào)表。

節(jié)點(diǎn)5：安監(jiān)部反饋各生產(chǎn)單位被考核的情況，各單位提出反饋意見，人資部核實(shí)后修改匯總。

節(jié)點(diǎn)6：人資部匯總反饋后的全公司月度或年度考核報(bào)表，報(bào)公司績效考核委員會(huì)辦公會(huì)審批。

節(jié)點(diǎn)7：人資部根據(jù)考評委員辦公會(huì)批準(zhǔn)的月度績效考核意見，下發(fā)月度考核兌現(xiàn)通知。

節(jié)點(diǎn)8：人資部、財(cái)務(wù)部根據(jù)考核通知，扣發(fā)工資獎(jiǎng)金，完成考核兌現(xiàn)。

篇10

一、創(chuàng)新節(jié)能環(huán)保管理模式是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必然選擇

協(xié)莊煤礦是山東新汶礦業(yè)集團(tuán)主力礦井之一，于1958年建井，1962年12月投產(chǎn)，設(shè)計(jì)年生產(chǎn)能力120萬噸，1989年改擴(kuò)建后達(dá)到180萬噸。由于是高耗能企業(yè)，該礦存在側(cè)重于正常連續(xù)生產(chǎn)、相對重視降低生產(chǎn)原材料成本的管理。在過去，礦井的節(jié)能減排工作指標(biāo)一直是領(lǐng)導(dǎo)肩上的重任，是職能管理部門的事情，基層單位在抓節(jié)能減排工作時(shí)缺乏合理的組織，始終沒有發(fā)揮出其積極性和主動(dòng)性。這種抓節(jié)能減排“上緊下松”的尷尬局面，嚴(yán)重影響了礦井節(jié)能減排工作的順利開展。

針對這些問題，研究并建立一套適合企業(yè)發(fā)展的、與現(xiàn)代管理模式相結(jié)合的節(jié)能環(huán)保管理新模式，從而降低能源消耗及對環(huán)境的影響、提高能源利用效率、實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，成為煤礦企業(yè)節(jié)能環(huán)保管理的必然選擇。

二、協(xié)莊煤礦創(chuàng)建節(jié)能環(huán)保網(wǎng)絡(luò)體系的實(shí)施步驟

協(xié)莊煤礦依據(jù)國家、地方和煤礦節(jié)能環(huán)保管理相關(guān)要求，分析生產(chǎn)實(shí)際情況，制定了節(jié)能環(huán)保網(wǎng)絡(luò)體系建設(shè)的實(shí)施方案。借鑒PDCA循環(huán)模式，方案詳細(xì)部署了建設(shè)實(shí)施四個(gè)步驟：計(jì)劃階段、實(shí)施階段、自查階段、體系運(yùn)行。

（一）策劃階段

1、建立制度體系。協(xié)莊煤礦不斷加強(qiáng)和完善各項(xiàng)節(jié)能環(huán)保管理制度建設(shè)，管理做到有依據(jù)，工作做到有標(biāo)準(zhǔn)。

2、明確工作目標(biāo)。煤礦企業(yè)應(yīng)按照建設(shè)資源節(jié)約型、環(huán)境友好型社會(huì)的要求，發(fā)展低碳經(jīng)濟(jì)，促進(jìn)節(jié)能減排，推動(dòng)綠色增長，建立適應(yīng)可持續(xù)發(fā)展要求的生產(chǎn)方式和管理模式，加大自主創(chuàng)新力度，加強(qiáng)研發(fā)和推廣節(jié)能技術(shù)、環(huán)保技術(shù)、低碳能源技術(shù)和碳捕捉等技術(shù)，促進(jìn)煤炭企業(yè)低碳經(jīng)濟(jì)健康發(fā)展。

3、完善組織領(lǐng)導(dǎo)。礦成立節(jié)能環(huán)保領(lǐng)導(dǎo)小組，由礦長、黨委書記任組長，各生產(chǎn)專業(yè)副總工程師以及相關(guān)單位負(fù)責(zé)人為成員，并明確節(jié)能環(huán)保領(lǐng)導(dǎo)小組的職責(zé)。領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室，負(fù)責(zé)指導(dǎo)礦井節(jié)能環(huán)保網(wǎng)絡(luò)體系的建設(shè)工作。

（二）實(shí)施階段

1、建立體系結(jié)構(gòu)。節(jié)能環(huán)保網(wǎng)絡(luò)體系涵蓋我礦39個(gè)生產(chǎn)單位及管理部室，每個(gè)單位行政正職為網(wǎng)絡(luò)單元負(fù)責(zé)人。體系內(nèi)下設(shè)節(jié)能環(huán)保網(wǎng)員45人，主要由單位的技術(shù)員或業(yè)務(wù)骨干擔(dān)任，具體負(fù)責(zé)本單位網(wǎng)絡(luò)體系建設(shè)工作。這樣，39個(gè)單位形成平面交叉、立體交織的網(wǎng)狀管理結(jié)構(gòu)。

2、構(gòu)筑交流平臺。礦每月定期組織召開節(jié)能環(huán)保例會(huì)、經(jīng)驗(yàn)交流座談，打造經(jīng)驗(yàn)交流平臺。節(jié)能環(huán)保月度例會(huì)由總經(jīng)濟(jì)師主持，各單位節(jié)能環(huán)保網(wǎng)員、環(huán)?？萍贾行南嚓P(guān)人員就礦井節(jié)能減排各項(xiàng)工作的開展情況進(jìn)行深入的交流和細(xì)致的探討，提出下一步技能環(huán)保部署和工作安排。

（三）自查階段

礦每半年召開一次總結(jié)會(huì)。會(huì)議由總經(jīng)濟(jì)師主持，各專業(yè)分管副總、各單位節(jié)能環(huán)保網(wǎng)員、環(huán)保科技中心相關(guān)人員參加，旨在對節(jié)能環(huán)保網(wǎng)絡(luò)體系的運(yùn)行情況進(jìn)行總結(jié)，查找不足后，進(jìn)行原因分析，并針對出現(xiàn)的問題提出具體改進(jìn)措施，確保了節(jié)能環(huán)保網(wǎng)絡(luò)體系持續(xù)有效運(yùn)行。

（四）體系運(yùn)行

1、節(jié)能環(huán)保月度例會(huì)制度

（1）體系內(nèi)各單位上報(bào)月度工作總結(jié)。體系內(nèi)各單位對當(dāng)月節(jié)能環(huán)保工作開展情況作精煉總結(jié)。月度工作總結(jié)內(nèi)容包括：剖析本單位的生產(chǎn)全過程，從施工工具、施工工藝、能源消耗、材料消耗、能流轉(zhuǎn)換、人員構(gòu)成等方面，查找能耗高、效率低的工藝、裝備或地點(diǎn)；總結(jié)上月節(jié)能環(huán)保項(xiàng)目實(shí)施后產(chǎn)生的效益，月度的材料消耗、生產(chǎn)單耗、崗位人員數(shù)量等的變化，挖掘節(jié)能潛力，制定有針對性的措施；根據(jù)專業(yè)實(shí)際，提出對礦井生產(chǎn)有益的節(jié)能環(huán)保合理化建議。