導(dǎo)言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇項目管理團隊工作計劃，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

在管理項目建設(shè)工作時采用PMC管理模式不但能夠充分借鑒項目管理公司的好的管理經(jīng)驗，使管理環(huán)節(jié)變得合理化、科學(xué)化，同時可以有效控制項目建設(shè)質(zhì)量，確保在規(guī)定的時間內(nèi)完成咨詢設(shè)計、項目建設(shè)任務(wù)，且由于采用先進的管理經(jīng)驗，而有效節(jié)省了項目投資，減少投資浪費問題：①項目管理人員可以利用類似項目的管理經(jīng)驗有效優(yōu)化項目設(shè)計方案，并通過優(yōu)化設(shè)計方案將項目建設(shè)的成本降至最低，建設(shè)工期縮短。在應(yīng)用PMC管理過程中能夠充分考慮工程項目面臨的實際情況，包括工程所在地的市場環(huán)境、人力資源、物力資源實際情況等，同時可以利用PMC技術(shù)優(yōu)勢對比分析項目建設(shè)方法所具有的經(jīng)濟性、技術(shù)性，從而全方位對項目進行的評估，有效優(yōu)化項目設(shè)計方案，確保設(shè)計方案符合經(jīng)濟合理、技術(shù)先進及功能完善的原則。②節(jié)約業(yè)主在項目管理上人員的投入，使大部分業(yè)主人員全身心投入到生產(chǎn)工藝技術(shù)的研究學(xué)習(xí)中，為裝置順利投產(chǎn)奠定基礎(chǔ)，全權(quán)委托PMC管理團隊管理項目，僅在關(guān)鍵點及重點部位進行關(guān)注和把控。③業(yè)主人員通過與PMC人員的聯(lián)合工作，學(xué)習(xí)項目管理經(jīng)驗，為今后再建新的項目或裝置技改技措提供幫助，逐步培養(yǎng)自身的項目建設(shè)管理水平和能力。

2項目建設(shè)管理中PMC管理模式分析

2.1了解PMC管理要點，充分發(fā)揮PMC的優(yōu)勢

PMC屬于一種委托管理模式，在項目建設(shè)工作中應(yīng)重點考慮如何發(fā)揮PMC管理的優(yōu)勢，為了能夠在項目建設(shè)管理當中充分發(fā)揮PMC管理的優(yōu)勢，①技術(shù)優(yōu)勢，項目管理公司擁有各類人才，有資深的工藝、設(shè)備等各類專業(yè)人才，有經(jīng)驗豐富的經(jīng)濟、財會人員，有質(zhì)量、安全方面的管理專家。作為項目管理公司是在業(yè)主授權(quán)下進行各項工作，業(yè)主應(yīng)給予PMC管理人員充分的信任與授權(quán)，使之能有效發(fā)揮自己的優(yōu)勢，全方位管理項目建設(shè)，要充分肯定PMC管理人員的工作，要將PMC人員和業(yè)主人員融為一體，在各種場合宣揚PMC人員就是代表業(yè)主進行項目管理，所有做出的決定就是業(yè)主的決定，提高PMC人員在項目參建單位中的地位和權(quán)威。②管理優(yōu)勢，項目管理公司是專業(yè)進行項目建設(shè)管理的公司，有一整套項目管理的體系和先進的管理理念，應(yīng)根據(jù)PMC管理的要求建立起符合項目建設(shè)工作的管理組織體系。應(yīng)用PMC管理的項目一般具有管理技術(shù)復(fù)雜、建設(shè)規(guī)模大、周期長等特點，為了滿足PMC管理需要，可以建立起層級化組織體系，包括項目管理層、項目職能/業(yè)務(wù)層等，同時要兼顧橫向管理與縱向管理。明確管理團隊中各職能部門、業(yè)務(wù)部門及關(guān)鍵崗位的職責(zé)，明確分工與合作，避免與事推諉和扯皮現(xiàn)象。應(yīng)制定出完善的PMC管理流程。由于PMC和業(yè)主是進行聯(lián)合管理，尤其是聯(lián)合初期，工作的磨合及人員的磨合，工作效率和工作流程可能會不順暢，應(yīng)盡快完善的PMC管理流程可以確保建設(shè)管理工作變得有章可循，也有利于降低協(xié)調(diào)及溝通的難度，可以顯著提高建設(shè)工作的管理效率。③人才優(yōu)勢，項目管理公司有自己的人才庫，他能迅速組織一支與項目適應(yīng)的專業(yè)人才。在項目實施過程中，對技術(shù)難度高、施工難度大的問題，能快速組建專家團隊進行評審，提出合理的解決方案或應(yīng)對措施。

2.2優(yōu)化PMC管理內(nèi)容，發(fā)揮項目管理團隊

在各階段的管理優(yōu)勢，合理管理項目，確保PMC管理與業(yè)主管理實現(xiàn)有效銜接、互補，實現(xiàn)項目建設(shè)目標采用合理的措施確保PMC管理與業(yè)主管理實現(xiàn)有效銜接、互補是工程建設(shè)管理的重要任務(wù)，應(yīng)用PMC模式管理項目建設(shè)工作時，需要統(tǒng)籌執(zhí)行項目整合管理、范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、風(fēng)險管理、試運行管理、移交驗收管理工作。①在組織管理與計劃管理方面，需要根據(jù)工程項目的實際情況編制管理工作計劃，在制定管理計劃后需要及時上報與審批，在必要的情況下需要將管理人員構(gòu)成情況與管理工作計劃共同上報審批。做到設(shè)計、采購、施工有效銜接。在建立管理體系的過程中，需要依據(jù)業(yè)主質(zhì)量手冊、項目實施計劃、項目建設(shè)進度的總體規(guī)劃及各合同的要求，明確規(guī)定歸檔管理、合同臺賬管理、考核管理等要求。在對承包商或施工單位合同進行評審的過程中，應(yīng)做好合同文件的解釋說明工作。此外，要嚴格監(jiān)督及審查承包商或施工單位制定的總體建設(shè)計劃、月度計劃、季度計劃及年度計劃，使之與項目總體計劃保持一致，并及時整理好工程資料。②在設(shè)計、采購管理方面，需要及時報批初步設(shè)計方案，對設(shè)計圖紙進行認真審查，對重點裝置、新工藝裝置，必要時聘請外部專家進行評審。在工程項目發(fā)生重大變更的情況下，需要提出關(guān)于項目設(shè)計變更的審核意見，在通過審核的情況下，才能發(fā)出項目變更令，同時應(yīng)監(jiān)督承包商及時完成圖紙會審與技術(shù)交底工作。對于承包商負責(zé)的關(guān)鍵設(shè)備、物資的采購合同/方案、勞動力計劃、關(guān)鍵設(shè)備/材料/大件運輸計劃等，應(yīng)進行科學(xué)論證，對招標短名單、采購物資的技術(shù)合同進行把關(guān)并審批，物資進場后，需要審查物資質(zhì)量保證資料及質(zhì)量復(fù)驗，并建立物資卡片。③在施工管理、試運行管理及驗收管理方面，應(yīng)做好以下工作：重點抓好HSE管理、質(zhì)量管理、成本控制及進度控制等，以確保項目建設(shè)質(zhì)量、建設(shè)進度及建設(shè)成本等可以滿足項目整體建設(shè)要求；及時協(xié)助處理建設(shè)過程中的糾紛，試運行管理內(nèi)容主要包括編制投料運行、聯(lián)動運行等方案，同時對試運行方案進行審查；在項目收尾階段要及時做好收尾的各項工作，包括項目建設(shè)成果的移交，竣工資料的移交，項目經(jīng)驗教訓(xùn)的總結(jié)，項目結(jié)算等工作。(4)在聯(lián)運試車、試生產(chǎn)管理方面，要嚴格執(zhí)行審批方案，組織監(jiān)理單位、總承包單位、施工單位全面配合車間進行檢查整改工作，按生產(chǎn)試車投料計劃編制相應(yīng)的人力、物力、財力計劃，24小時不間斷服務(wù)。

2.3PMC管理模式的應(yīng)用實例

某工程項目的建設(shè)投資約為185億元，工藝裝置多，工藝技術(shù)復(fù)雜，流程長，且界外設(shè)施、公用工程面多點廣，該單位是新成立的公司，建設(shè)人員不足且自身項目管理經(jīng)驗不足，決定委托項目管理公司采用IPMT+監(jiān)理+EPC模式進行項目建設(shè)管理工作。通過招標，聘請了兩家項目管理公司與業(yè)主組成聯(lián)合團隊(IPMT)，根據(jù)各裝置工藝特點，招標選擇了優(yōu)秀的EPC承包商，通過招標選擇了多家監(jiān)理單位，共同進行項目建設(shè)與管理。首先在PMC管理人員的選擇上，嚴格把關(guān)，所有人員由業(yè)主進行面試，要求從事相關(guān)工作有一定的年限，且有類似項目工作經(jīng)驗和較強的責(zé)任心。其次是PMC人員與業(yè)主人員首先進行組織及人員融合，組建IPMT聯(lián)合團隊，本項目組織結(jié)構(gòu)如圖：PMC管理人員根據(jù)其經(jīng)驗、能力及專業(yè)特長分別進入部門或項目組，項目建設(shè)實行以項目組為主的弱矩陣管理結(jié)構(gòu)，各職能、業(yè)務(wù)部門給予技術(shù)支持、監(jiān)督、考核管理，項目組負責(zé)各裝置的具體建設(shè)工作，職能部門負責(zé)設(shè)計/采購/施工統(tǒng)一規(guī)定、程序文件、規(guī)范標準執(zhí)行、集中采購、現(xiàn)場集中供應(yīng)等集中處理的管理。項目主任組是項目的最高決策機構(gòu)，對項目運行過程中的所有事務(wù)進行決策，自項目前期可行性研究、技術(shù)方案選擇到組織投料試車、裝置性能考核、組織生產(chǎn)等。該項目的合同招標形式為多為EPC，僅對系統(tǒng)工程由于不能清晰地確定其工程量及工作界面，采用的是E+P+C模式。實行EPC的裝置，由承包商完成包括設(shè)計、采購、施工等一系列工作。PMC項目管理團隊側(cè)重負責(zé)自設(shè)計至裝置中交建設(shè)全過程的關(guān)鍵點管理(如：方案審查、EPC總包商招標、設(shè)計把控、施工質(zhì)量控制、安全管理、采購質(zhì)量控制等)，重點負責(zé)關(guān)鍵點的審批及監(jiān)督(如：設(shè)計審查，采購短名單批復(fù)，施工關(guān)鍵控制點檢查等)。裝置投料試生產(chǎn)、生產(chǎn)物資市場、生產(chǎn)人員培訓(xùn)等由公司生產(chǎn)部門人員負責(zé)，PMC項目管理團隊人員配合。該項目的前期管理工作包括：①優(yōu)化建設(shè)方案，優(yōu)化管理項目風(fēng)險，提供符合項目建設(shè)特點的融資方案；同時對供應(yīng)商的工藝設(shè)計文件進行審查，并根據(jù)設(shè)計文件規(guī)范化管理建設(shè)工作。在編制招標文件時需提前預(yù)審?fù)稑松淌欠窬邆湎鄳?yīng)資格，同時協(xié)助開展項目建設(shè)的招標及評標工作。協(xié)助完成審批工作，并根據(jù)項目建設(shè)要求編制材料清單、選擇機械設(shè)備及供貨廠商等。②在PMC執(zhí)行階段，主要負責(zé)統(tǒng)一規(guī)定建設(shè)管理流程，對工程建設(shè)的各項工作進行總體協(xié)調(diào)，負責(zé)現(xiàn)場各專業(yè)建設(shè)的技術(shù)管理，負責(zé)現(xiàn)場安全、質(zhì)量的管理，同時監(jiān)督采購工作的開展。此外，需要配合開展生產(chǎn)準備及試車等工作，并在完成建設(shè)項目的考核及驗收工作后及時將資料移交給業(yè)主。PMC管理項目成果，①彌補了業(yè)主項目建設(shè)人員不足，使得項目順利建成，且高標準中交，裝置一次投產(chǎn)成功，自投產(chǎn)至今已運行兩年多，裝置運行正常，沒有因技術(shù)選擇或建設(shè)質(zhì)量出現(xiàn)大的問題。②降低了投資，項目聘請PMC公司投入了一部分資金近兩個億，但從整個項目總體來看，節(jié)省了投資，本項目比同類項目提前四個月投料，按當時產(chǎn)品市場價格，四個月贏利近5個億。③減少了項目建成后，項目管理人員的安置問題，項目建設(shè)期間，整個聯(lián)合管理團隊近250人，建成后，PMC人員撤回項目管理公司，業(yè)主僅剩40人左右，為業(yè)主項目建設(shè)人員的安置減輕不小的負擔。

3PMC模式的不足

PMC管理模式在中國剛剛興起，項目管理公司在項目管理過程中確實存在這樣那樣的問題，因此也導(dǎo)致了很多業(yè)主的不了解，對項目管理公司或多或少有成見；還有就是建設(shè)單位認為項目管理很簡單，找個好的設(shè)計或總承包單位就好了，實行交鑰匙工程，省事又省力；三是有的項目管理公司自身要求不嚴，承攬了一項管理任務(wù)，為了片面追求利潤，在選人用人上，不注重質(zhì)量，給業(yè)主留下不好印象。這些是導(dǎo)致PMC管理模式不能推廣，項目管理公司成長慢的原因。在今后很長一段時間內(nèi)，項目管理公司要積極學(xué)習(xí)，國家相關(guān)部門或協(xié)會要出臺關(guān)于項目管理公司的評級或星級標準，推動好的項目管理公司的發(fā)展，打擊投機的，健全管理制度。

篇2

第一，加強里約奧運會備戰(zhàn)組織管理。制定了里約奧運會備戰(zhàn)訓(xùn)練規(guī)劃和計劃，系統(tǒng)推進各項備戰(zhàn)組織工作，統(tǒng)籌安排四年周期和年度訓(xùn)練、比賽計劃等工作。對各項目管理中心實施了目標任務(wù)責(zé)任制，細化目標，落實責(zé)任；嚴格監(jiān)督檢查，制定選拔辦法，公平、公開、公正地做好國家隊和里約奧運會參賽運動員選拔工作，確保參賽選拔工作陽光透明。

第二，重視國家隊復(fù)合型訓(xùn)練管理團隊和身體功能訓(xùn)練團隊建設(shè)。發(fā)揮國家隊總教練的主導(dǎo)作用和專項教練、體能教練、科研、醫(yī)務(wù)人員、物理治療師等團隊的攻堅和協(xié)同作用，更新了體能訓(xùn)練理念，創(chuàng)新體能訓(xùn)練方法，為各項目提供良好的服務(wù)保障，不斷提高工作質(zhì)量和效益。

第三，重視訓(xùn)練備戰(zhàn)的組織創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。通過7輪次集中“盤點”會診，以查找問題、解決問題為導(dǎo)向，制定完善應(yīng)對措施，努力提高把控備戰(zhàn)規(guī)律的能力；重視訓(xùn)練科技攻關(guān)，加強訓(xùn)練質(zhì)量管理，加快精英教練員培養(yǎng)工作，組織科學(xué)訓(xùn)練培訓(xùn)班，提高教練員素質(zhì)和執(zhí)教能力；加大“請進來、走出去”的力度，多形式與國外高水平項目進行合作與交流，更多的項目聘請外教執(zhí)教，促進備戰(zhàn)訓(xùn)練質(zhì)量和效益不斷提高。

第四，加強反興奮劑工作。堅持“嚴令禁止、嚴格檢查、嚴肅處理”的三嚴方針和“零容忍”原則，抓好“教育、自律、制度、監(jiān)督、懲處”工作環(huán)節(jié)；實行反興奮劑工作責(zé)任制，對所有參賽里約奧運會的人員實施反興奮劑教育資格準入制度，層層簽訂反興奮劑工作責(zé)任書；加強與國際反興奮劑組織機構(gòu)合作，堅決打擊各類興奮劑違規(guī)事件。

篇3

水利工程項目關(guān)系到國計民生，其質(zhì)量標準要求極高，為高效保質(zhì)地完成繁重的工程建設(shè)任務(wù)，發(fā)揮最大的效能比，有必要在水利工程建設(shè)中大力推廣項目管理。而從我國水利行業(yè)發(fā)展的整體狀況看，目前的項目管理與國際慣例上的水利工程咨詢還有著差距，本文介紹了項目管理的含義并從水利工程項目管理的特征入手，對如何加強項目管理方法，提出如下思考。

1.項目管理含義

項目管理是指在一定約束條件下，為達到項目目標(在規(guī)定的時間和預(yù)算費用內(nèi)，達到所要求的質(zhì)量)而對項目所實施的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制的過程。項目管理其本質(zhì)的一個特性就是它的“一次性”。因此，項目管理實際上是從開工到竣工結(jié)束的一次性管理過程。

2.水利工程項目管理的主要特征

水利工程項目管理系統(tǒng)十分復(fù)雜，影響因素多變。只有找出工程項目管理特性，才能在實踐中做出科學(xué)的工作計劃，完成工程項目管理工作。水利工程項目管理主要特征如下：

首先，涉及面廣。工程項目現(xiàn)場管理工作涉及工業(yè)、水利、電力、交通、城建、環(huán)保等諸多領(lǐng)域。其次，涉及學(xué)科廣。工程項目管理工作涉及地質(zhì)、氣象、園林、經(jīng)濟、法律、管理等學(xué)科。第三，涉及法律、法規(guī)多。工程項目管理涉及《合同法》、《建筑法》等，同時涉及水利、電力、交通、土地、礦山、城建等相關(guān)部門的法律法規(guī)。第四，不確定性。對工程項目管理影響因素主要有兩種：一是人為因素；二是自然因素。其中自然因素有水文圖像、地形地貌、地質(zhì)構(gòu)造、土壤類型等因素，水利工程的自然因素顯得尤為重要，甚至可能決定工程的成敗；人為因素主要表現(xiàn)為政治、經(jīng)濟、軍事背景及參與施工人員的技術(shù)素質(zhì)、工作態(tài)度、協(xié)調(diào)配合能力等。上述某些因素具有不確定性，如：地震、山體滑坡、泥石流等自然災(zāi)害及經(jīng)濟危機、杜會動亂、戰(zhàn)爭等社會災(zāi)害，是由不可抗力因素引起的，不是人所能遇見的．不穩(wěn)定性不確定性因素較多。第五，地區(qū)差異大。全國各地存在不同的社會經(jīng)濟環(huán)境，一個市，一個鄉(xiāng)都存在不同的社會經(jīng)濟環(huán)境。通常人們說的施工環(huán)境好壞，有的地方工程施工管理容易，有的地方工程施工管理難度大，就包含了不同的社會經(jīng)濟環(huán)境這一因素。第六，缺少統(tǒng)一的量化標準。由于項目管理表現(xiàn)形式不一樣，難以準確判定，給項目管理工作帶來一定的難度。

3．水利工程應(yīng)用項目管理的對策

3.1 建立高素質(zhì)項目管理團隊，是項目管理成敗的關(guān)鍵

團隊成員都要懂技術(shù)、會管理、富有設(shè)計及施工經(jīng)驗、了解法律法規(guī)。這是搞好水利工程項目管理的關(guān)鍵。其中尤其要選好項目經(jīng)理。項目經(jīng)理是項目管理團隊的靈魂，其素質(zhì)高低決定著項目管理的成敗。因此，對于項目經(jīng)理的個人素質(zhì)和管理能力應(yīng)當嚴格要求。

3.2有效控制項目管理程序和職責(zé)

給項目管理團隊配備了實力雄厚的團隊成員，是不是項目管理工作就高枕無憂了呢?這是不可能的。更加重要的工作是如何讓自己的團隊發(fā)揮出1+l>2的作用或者起碼的1+1=2的作用，其解決之道就是對程序和職責(zé)的嚴格控制。目前我國實施項目管理的項目具有著項目管理與監(jiān)理同時存在的特征，在這種組織結(jié)構(gòu)下，線路清晰的程序可確保各項工作有條不紊，合理的職責(zé)分配是每個成員發(fā)揮作用的底線。是否有程序和職責(zé)的有效控制的一個基本表征可以通過對項目管理的日常文件進行考察。

3.3熟悉和掌握項目管理發(fā)展動態(tài)

與其他新生事物相似，項目管理也在其發(fā)展初期的變化是非常迅速的，從項目管理大綱的內(nèi)容上就可以清楚的看到這點。因此實施項目管理的人員必須跟上項目管理所采用的工具及技術(shù)的更新速度，使自己始終具備高端水平，進行優(yōu)質(zhì)項目管理服務(wù)。而在很多項目上，項目管理工具及技術(shù)的應(yīng)用存在流于形式的現(xiàn)象。另一方面，項目管理軟件的使用也體現(xiàn)出項目管理的綜合水平。信息的及時搜集、整理和分析是其得以良好應(yīng)用的基礎(chǔ)，這項工作可以把項目的各個環(huán)節(jié)緊密接合起來。要充分利用好項目管理軟件，應(yīng)當建立一種應(yīng)用機制，提高應(yīng)用普及的程度，項目參與各方中如果有一方的信息化水平比較薄弱，將會從整體上影響軟件的應(yīng)用。究其根本是由于一方的薄弱阻斷了信息傳遞的通道。不同種類、不同層次的水利工程項目應(yīng)區(qū)別使用不同種類、不同層次的項目管理軟件。比如，在復(fù)雜的項目管理中使用P3，在一般項目中使用project，另外還可使用一些專項項目管理軟件等。項目管理單位應(yīng)培養(yǎng)復(fù)合型人才，要求成員既要懂計算機技術(shù)，又要懂管理，才能適應(yīng)項目管理的需要。我們根據(jù)項目的實際情況，人員的計算機應(yīng)用能力培養(yǎng)采取分層次的辦法進行，先培養(yǎng)急用的操作能力，先能操作，再逐步推進，進行更高層次的培訓(xùn)。

3.4 處理好與項目參與各方的關(guān)系

篇4

08年6月開工建設(shè)的置地匯豐廣場項目地下2層，地上27層，總建筑面積約10萬平米，功能為五星級酒店、商業(yè)及辦公。如何在短短的一個多月時間內(nèi)把辦公樓從底板施工至一層是面臨在我們面前的第二個問題，我們組織樁基單位、土方單位、總包單位通過改進基坑支護的施工工藝、分階段24小時流水施工計劃落實到天、責(zé)任落實到人、。每天開碰頭會檢查、反饋、會商對策、實施等措施完美實現(xiàn)了第一個節(jié)點計劃。為了在保證工程質(zhì)量和現(xiàn)場安全文明施工的前提下完成主體2009年9月份結(jié)構(gòu)封頂，在工程管理中我按照“三控”、“兩管”、“一協(xié)調(diào)”控制目標要求，以施工計劃、施工組織設(shè)計、施工合同和現(xiàn)行規(guī)范為工作準則，始終堅持“質(zhì)量第一、安全第一”，“樣板引路，過程控制”的管理理念；找出工程施工過程中的重點和難點，早計劃、早安排并要求施工單位編制專項施工方案，組織相關(guān)專業(yè)有經(jīng)驗的工程師對施工方案進行評審并嚴格要求施工單位按照投標文件、審批的施工方案執(zhí)行以及按照合同中的相關(guān)規(guī)定和承諾，做好現(xiàn)場文明施工和安全生產(chǎn)的措施；要求項目組管理人員嚴格執(zhí)行旁站制度和施工材料的現(xiàn)場抽檢；要求監(jiān)理單位每月組織參建單位對項目進行進度、質(zhì)量、安全大檢查并制成幻燈片組織項目管理人員學(xué)習(xí)和研究對策并在下一階段的施工中避免同一問題的再次發(fā)生，通過這些管理手段加強了項目的過程管理和控制，確保了節(jié)點目標的實現(xiàn)并取得了一定的成績，該項目在2009年8月28日結(jié)構(gòu)封頂創(chuàng)造了安徽置地新的速度，同時在2009年度獲得“合肥市結(jié)構(gòu)優(yōu)質(zhì)獎”及“安徽省級質(zhì)量安全標準化示范工地”。

同時同項目管理團隊管理的財富廣場三期和栢景雅筑1-3#樓住宅樓處于項目施工的后半階段。財富三期工程體量大，有住宅、辦公和商業(yè)三種業(yè)態(tài)模式，五月份該項目剩余工程量巨大，總分包管理混亂，甲供材料供應(yīng)不及時，室外管網(wǎng)及環(huán)境還未開工，五層頂約5000M3土方及建筑物周邊環(huán)境土方尚未回填，針對這些問題我們做出了如下措施：1.對總包單位現(xiàn)有的項目管理班子和工程部項目負責(zé)人進行了調(diào)整，撤換了項目經(jīng)理、項目負責(zé)人和不稱職的管理人員；2.建立項目負責(zé)制和專業(yè)負責(zé)制的雙重管理模式，對財富廣場三期工程分專業(yè)和項目雙重管理；3.安排項目管理成員對現(xiàn)場剩余工程量進行了盤點，重新安排勞動力和施工計劃；4.采取先立項后消項的辦法，工程量和責(zé)任落實到個人；5.每天開由我主持的工程協(xié)調(diào)會，現(xiàn)場解決工程中的設(shè)計、協(xié)調(diào)、材料等問題。因為管理措施得力再加上施工單位和項目組的共同努力，財富三期還是按照公司既定的目標完成了2009年10月28日的交房任務(wù)。栢景雅筑1-3#樓工程的收尾工作效仿了財富廣場三期的管理措施，也完成的非常好。

我們的團隊在工程管理工作中的不足與改進：

一、要加強對新開工工程的施工隊伍的考察和篩選。工程開工建設(shè)前根據(jù)項目自身的特點做好施工單位（特別是擬派的項目管理班子）和勞務(wù)隊伍的考察工作，承建的施工單位及項目的監(jiān)理單位對整個項目的成敗關(guān)系重大，選的合適正確也就成功一大半了！

篇5

1 國內(nèi)藥品研發(fā)項目管理現(xiàn)狀及研發(fā)計劃存在的問題

1.1 國內(nèi)藥品研發(fā)管理現(xiàn)狀 中國藥品研發(fā)、藥品生產(chǎn)、藥品流通等各個環(huán)節(jié)與美國等發(fā)達國家相比，存在數(shù)量多、規(guī)模小、水平低、競爭激烈等問題。就藥品研發(fā)而言，目前全國有將近200多家醫(yī)藥科研院所，另有企業(yè)研究機構(gòu)1000余家，每年立項研究的課題有幾千個，申報臨床或申報生產(chǎn)項目獲得CFDA批件的約只有一千件，能順利實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化及商業(yè)化的品種更少[1]。

據(jù)資料統(tǒng)計，目前國內(nèi)藥品研發(fā)項目管理，只有6%的項目能實現(xiàn)其目標；約60%的項目需要“補救”；34%的項目徹底失敗。其中17%嚴重費用超支，38%一定程度費用超支；27%完全按預(yù)算執(zhí)行，12%一定程度費用節(jié)余，6%大量費用節(jié)余；35%嚴重拖期，34%一定程度拖期，22%按時完成，8%一定程度提前，1%大量提前。

總體來說，藥物研發(fā)機構(gòu)研發(fā)成果的平均轉(zhuǎn)化率低下。導(dǎo)致藥品研發(fā)成果低轉(zhuǎn)化率的最直接的原因就是缺乏有效的管理，沒有實施有效的管理模式，絕大部分國內(nèi)藥品研發(fā)公司目前的管理模式仍然是傳統(tǒng)的管理模式。但在發(fā)達國家，藥品研發(fā)領(lǐng)域廣泛使用的是項目管理模式。世界50強制藥企業(yè)的藥品R&D都采用項目管理模式進行管理，如輝瑞公司、拜耳公司、安萬特公司、楊森公司、中美史克公司都設(shè)有項目管理中心，對研發(fā)項目進行全球化管理，并開始逐漸在中國成立研發(fā)中心，組建項目管理團隊[2]。但中國本土的醫(yī)藥企業(yè)卻鮮有應(yīng)用項目管理模式對藥品R&D進行管理，雖然很多公司的研發(fā)部設(shè)立了項目經(jīng)理職位，甚至成立了項目管理部，但此項目管理非彼項目管理。

1.2 國內(nèi)藥品研發(fā)項目計劃存在的問題

1.2.1 缺乏整體、系統(tǒng)的項目計劃。眾所周知，藥品研發(fā)具有：周期長、高投入、風(fēng)險大等特點，一類新藥研發(fā)從發(fā)現(xiàn)活性部位到新藥上市美國等西方國家一般需要10年～15年的時間，我國需要6年～10年的時間，仿制藥開發(fā)時間約需3-7年。藥品研發(fā)過程是藥物合成、藥物分析、藥物制劑學(xué)、藥理毒理學(xué)、臨床醫(yī)學(xué)、藥政注冊等多個學(xué)科間相互結(jié)合、相互滲透的一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程。參與部門眾多，實際過程中既要求各學(xué)科完成獨立的專項技術(shù)開發(fā)，又要求學(xué)科間進行整體的系統(tǒng)銜接，實際面臨很多復(fù)雜問題，從而對新藥研發(fā)團隊提出很高的要求。項目計劃制定的完整性、系統(tǒng)性是各部門各學(xué)科工作鏈接、協(xié)調(diào)的重要溝通工具。但目前國內(nèi)大部分研發(fā)機構(gòu)，大多數(shù)沒有專注于項目的專職項目經(jīng)理，以項目為主線統(tǒng)籌各學(xué)科工作，擬定貫穿整個項目生命周期的項目計劃。大部分研發(fā)機構(gòu)采取的都是職能性組織結(jié)構(gòu)，各部門只負責(zé)擬定本部門的工作計劃，部門與部門之間的工作存在難以打破的“部門墻”。其各自擬定的工作計劃，缺乏整體性、連貫性，無法做到項目全生命周期的無縫銜接。

1.2.2 組織結(jié)構(gòu)不適應(yīng)項目計劃。新藥研發(fā)是多部門聯(lián)合共同來完成的一項系統(tǒng)工程。而現(xiàn)行大多數(shù)公司組織結(jié)構(gòu)是職能型，這種組織是按層次結(jié)構(gòu)建立，每個員工只向一個管理者負責(zé)，最終由公司最高領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)，新藥研發(fā)涉及多個職能部門，但是在這種組織結(jié)構(gòu)里，每個部門只負責(zé)完成項目的一部分，項目間的問題往往就成為部門間的問題而上報主管副總甚至CEO，解決方式主要通過部門經(jīng)理會議協(xié)調(diào)。同時這種組織存在嚴格的命令鏈接關(guān)系，導(dǎo)致組織之間的信息溝通效果很差，最終不能有效利用整個項目資源。

1.2.3 項目計劃普遍還存在以下問題：如項目計劃估算不切實際，工作分解結(jié)構(gòu)不健全，項目計劃考慮不周到，這些問題通常是由于項目計劃擬定人員缺乏經(jīng)驗，對項目任務(wù)工作周期以及項目預(yù)算預(yù)估不足，對項目任務(wù)缺乏完整的了解而導(dǎo)致的。這些問題往往是導(dǎo)致項目延期或超支的主要原因。

2 制定藥品研發(fā)項目計劃的必要性

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢，周密而嚴謹?shù)挠媱?項目成功了一半。在《PMBOOK》中也說“沒有計劃，就沒有項目管理”?？梢?，項目計劃在成功的項目管理中的重要地位。

新藥發(fā)現(xiàn)過程是一艱巨、復(fù)雜、周期長、風(fēng)險大的過程。據(jù)國際上統(tǒng)計，一個全新藥物從研發(fā)到上市，平均需要花費10～12年時間，耗資3～5億美元，并且這一費用正以每年20%的速度遞增。隨著中國加入WTO及中國醫(yī)改政策出臺，中國已成為全球十大醫(yī)藥市場，我國藥品研發(fā)企業(yè)面對有強大技術(shù)、資金優(yōu)勢的競爭對手，除積極汲取先進的技術(shù)、增加研發(fā)投入外，還應(yīng)從加強管理方面來提高新藥研發(fā)的水平，增強競爭力。這就要求研發(fā)企業(yè)要采用先進的方法和手段來進行新藥研發(fā)的管理。項目管理技術(shù)非常適合藥品研發(fā)這種多學(xué)科交叉的，面臨諸多未知因素的、獨特的、一次性的任務(wù)的管理，而做好藥品研發(fā)項目管理，首先要從項目計劃管理著手。

在整個項目生命周期中，最基本、最重要的工作之一就是制訂項目計劃，特別是在做出影響項目整個過程的主要決策的概念階段尤其如此。制訂一個構(gòu)思縝密的項目計劃，以確定項目的范圍、進度和費用，是實施項目管理的首要目標[3]。

3 制定藥品研發(fā)項目計劃

3.1 了解項目背景 項目經(jīng)理要準確把握項目目標，首先要了解項目立項背景，準確定位項目目標是制定項目計劃的首要步驟，通過以下方式可了解項目立項背景：①查閱項目立項建議書、項目預(yù)研究總結(jié)報告等已有的立項依據(jù)資料，了解項目立項過程。②與項目立項負責(zé)人或項目預(yù)研究人員溝通，確認項目立項的主要目的及本公司預(yù)研究詳細情況及后期項目推進可能遇到的關(guān)鍵問題及主要風(fēng)險。

3.2 制定項目計劃前準備工作 根據(jù)現(xiàn)行藥品注冊管理辦法及藥品技術(shù)審批要求，3類以下化學(xué)仿制藥申報臨床前，要求必須在生產(chǎn)廠家實現(xiàn)中試生產(chǎn)，甚至達到商業(yè)化生產(chǎn)規(guī)模。這就意味著藥品申報前，藥品研發(fā)機構(gòu)不但要完成實驗室的研究工作，同時要與藥品生產(chǎn)廠家共同完成中試放大及生產(chǎn)工藝驗證等工作。因此，制定一個完整的項目計劃，還需做好以下準備工作：①檢索FDA、CFDA、日本厚生勞動省等國內(nèi)外醫(yī)藥行業(yè)的權(quán)威網(wǎng)站，進一步了解本項目在國內(nèi)外的研發(fā)、注冊、上市狀況，以便準確定位本項目的進程管理、質(zhì)量管理目標。②進行技術(shù)市場調(diào)研，通過調(diào)研國內(nèi)技術(shù)市場實際研發(fā)狀況，了解項目起始原料、標準品、對照品等關(guān)聯(lián)供貨商的供貨情況，驗證、補充擬定項目計劃必須了解的信息，進一步評估項目可行性。③了解生產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)設(shè)備及人力資源安排狀況，溝通項目目標、合作分工，取得企業(yè)對本項目進度、預(yù)算的初步計劃。④與研發(fā)機構(gòu)內(nèi)部合成、制劑、分析、藥理、臨床等各技術(shù)部門領(lǐng)導(dǎo)溝通獲得各技術(shù)主管對本項目目標及初步計劃的認可，并協(xié)商確定項目團隊組成。

3.3 項目計劃擬定 項目計劃擬定通常采用自上而下或自下而上這兩種方式。由于藥品研發(fā)是高科技項目，通常項目技術(shù)負責(zé)人由各技術(shù)領(lǐng)域的技術(shù)主管或技術(shù)骨干擔任，此種情況，自下而上制定的項目計劃具有更強的可操作性及可控性?？刹扇∫韵虏襟E制定項目計劃：

①項目經(jīng)理召集項目團隊，介紹項目立項背景、項目目標、項目范圍管理及項目計劃準備工作。②明確各領(lǐng)域技術(shù)負責(zé)人職責(zé)及各部門間的分工合作，由技術(shù)負責(zé)人對所負責(zé)的技術(shù)工作進行工作結(jié)構(gòu)分解（WBS），即將復(fù)雜的任務(wù)逐步分解成一層一層的子任務(wù)，直到任務(wù)具體、可控為止。WBS通?？刂圃?-5層為宜，除非超大型項目，一般不主張分解到7層以上。③各領(lǐng)域技術(shù)負責(zé)人為分解的WBS各項任務(wù)進行工時估算，并分配資源，填寫《責(zé)任矩陣表》，鏈接各任務(wù)間的邏輯關(guān)系。同時，對所負責(zé)任務(wù)進行風(fēng)險評估、質(zhì)量分析，擬定風(fēng)險應(yīng)對計劃、質(zhì)量目標計劃及成本預(yù)算計劃提交給項目經(jīng)理。④項目經(jīng)理根據(jù)分管主管提交的項目計劃，整合系統(tǒng)的項目計劃。⑤項目經(jīng)理組織項目團隊及管理層召開項目啟動會，對《項目計劃》、《工作分解結(jié)構(gòu)》、《責(zé)任矩陣表》進行討論、確認，使項目計劃在團隊內(nèi)達成一致意見，使團隊成員充分了解項目目標，明確各自在項目中承擔的責(zé)任及所起的作用，并對公司管理層承諾，保證遵照計劃實施項目工作直至達成項目目標。⑥最后，項目管理層完成項目計劃審批，項目團隊實施項目計劃，項目經(jīng)理根據(jù)項目計劃跟蹤、控制、管理項目實施過程。

通過讓項目干系人參與擬定、審批的項目計劃，既通過了項目團隊對項目計劃的承諾，又正式通過了高級管理層的審批，項目計劃具有更好的完整性、可實施性及可控制性。

4 結(jié)語

藥品研發(fā)是一項多領(lǐng)域、跨學(xué)科的研究開發(fā)活動，項目任務(wù)復(fù)雜，項目周期長，投資大、風(fēng)險高，要提高項目開發(fā)效率，加強新藥研發(fā)過程中的管理，需采用有效的項目管理模式，對項目全生命周期進行系統(tǒng)的計劃管理，以便充分利用有限的資源在盡可能短的時間內(nèi)，開發(fā)出高質(zhì)量的新藥產(chǎn)品。

參考文獻：

[1]我國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及前景分析.中國報告大廳市場研究報告網(wǎng)，20006-8-7.

篇6

隨著國家改革開放的深入，在過去的20年間，中國許多大型工程承包企業(yè)走出國門，承接了很多國外大型電站項目的EPC建設(shè)工程。從項目執(zhí)行過程及最終獲取的結(jié)果來看，越來越多的企業(yè)及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者意識到項目過程管理的重要性。現(xiàn)代項目管理的重要意義就是利用有限資源對項目進行有效計劃、組織、實施和控制，通過實施有效管理手段和措施，保證項目目標最終的實現(xiàn)。現(xiàn)代項目管理體系不再只停留于學(xué)術(shù)研究階段，而是已經(jīng)廣泛應(yīng)用于大型工程項目的實踐活動中。

一、現(xiàn)代項目管理的發(fā)展及管理核心

現(xiàn)代項目管理是在傳統(tǒng)項目管理的時間、成本和質(zhì)量三大管理目標的之外，其管理范圍不斷擴大，引用領(lǐng)域進一步增加，強調(diào)面向市場和競爭，引入人本管理及柔性管理的思想，以項目管理知識體系所包含的內(nèi)容為指導(dǎo)，向全方位的項目管理方向發(fā)展，引入了“利益相關(guān)的滿意”這一新管理目標。

現(xiàn)代項目管理的核心內(nèi)容之一就是項目的過程管理（或稱階段管理）。一般而言，項目管理的過程有五種不同的具體活動（或階段/過程），即啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控和收尾。項目管理過程的循環(huán)如圖1所示。

這五種管理過程（或階段）在時間上并不完全是一個依次進行的關(guān)系，各個具體過程在時間上會有不同程度的交叉和重疊。如圖2所示，開始過程最先啟動，但在其尚未完成之時，規(guī)劃過程就已經(jīng)開始了。監(jiān)控過程在規(guī)劃過程之后開始，但它的開始先于執(zhí)行過程，因為監(jiān)控過程中有很大一部分管理工作屬于事前監(jiān)控工作，因此它必須預(yù)先開始并在執(zhí)行過程中完成。收尾過程在執(zhí)行過程尚未完成之前就開始，這意味著收尾工作中許多文檔準備的工作可以提前開始，在執(zhí)行過程完成之后所開展的收尾過程只剩下移交性工作。無論項目之間的屬性和范圍存在多大差異和不同，項目管理的五個過程始終貫穿于項目的始終并在不同的工作領(lǐng)域發(fā)揮其管理作用。

二、海外EPC工程階段性項目管理的重點工作及分析

海外EPC工程將大量現(xiàn)代項目管理的知識和理論運用到實際項目實施之中，下文就項目五個過程（或階段）中項目管理的重點工作進行分析。

（一）啟動過程

啟動過程又稱開始過程，是項目管理過程的起始，是確定并核準項目或項目階段，決策一個項目或項目階段的開始與否，或決策是否將一個項目或項目階段繼續(xù)下去。這個階段是獲取項目信息和投標（或者議標）期間，需要完成的重點工作如下。

1.深入分析和研究項目的可行性，了解項目的資金來源可靠性、項目對公司海外戰(zhàn)略的影響及技術(shù)方案的可行性，初步明確項目總體目標。

2.在制訂總預(yù)算、總進度等總體目標時，應(yīng)該充分了解當?shù)厥袌龅馁Y源，尋求潛在的主要分包商，進行國內(nèi)資源和當?shù)刭Y源配置和組合，確定項目的可操作性，向公司本部提出項目投標建議書，獲得批準后進行下一步的投標、澄清和合同簽訂等工作。

3.著重分析技術(shù)方案的可行性，明確設(shè)計、制造和驗收的標準與規(guī)范的適用性及全廠性能指標的保證性等，對于難以實現(xiàn)的技術(shù)方案應(yīng)予以澄清，提出差異并與招標方達成一致，避免在項目執(zhí)行的收尾階段被拒收或罰款。

4.擬定項目風(fēng)險等級，應(yīng)從自然風(fēng)險、工期風(fēng)險、人力風(fēng)險、質(zhì)量風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險、費用風(fēng)險和宗教風(fēng)險等幾個方面進行綜合評定并進行等級劃分，制定初步防范策略。這些風(fēng)險中一部分可以在投標階段進行差異澄清并消除，另一部分需要轉(zhuǎn)化成風(fēng)險準備金，在投標總預(yù)算中體現(xiàn)。

（二）規(guī)劃過程

規(guī)劃過程又稱計劃過程，是為實現(xiàn)項目總體目標將總體目標進行分解和細化，擬訂各項工作的計劃和目標。規(guī)劃是實現(xiàn)目標和完成項目要解決問題必要的行動路線。這個階段是項目中標簽約后處于開始實施初始階段，需要完成的重點工作包括以下三方面。

1.建立組織機構(gòu)

組建項目團隊，確定項目經(jīng)理和項目組主要成員，建立項目管理組織結(jié)構(gòu)，將項目工作進行分解（Work Breakdown Structure，WBS）并與項目組織結(jié)構(gòu)（Organizational Break Down Structure，OBS）結(jié)合形成工作責(zé)任分配矩陣。

工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）的原則和目的如下。

（1）保證項目結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)性和完整性。分解結(jié)果代表被管理的項目范圍和組成，包含了項目的所有工作，分解工作不能漏項，否則將無法保證項目的設(shè)計、計劃、控制的完整性。

（2）通過工作結(jié)構(gòu)分解，便于管理者對項目的情況和進展進行更有效地監(jiān)查和控制，掌握項目工作之間的制約和關(guān)聯(lián)關(guān)系。

（3）對于電站EPC工程一般按照功能進行結(jié)構(gòu)分解，主要包括設(shè)計、采購、施工、開車和項目管理，逐級分解從最上層目標，直至分解到項目單元，這樣可以對項目單元進行詳細設(shè)計，以確定實施方案，做各種計劃和風(fēng)險分析，便于實施監(jiān)控并對完成狀況進行評價。

工作責(zé)任分配矩陣是將所分解的工作任務(wù)落實到項目各管理部門并明確他們在組織工作中的關(guān)系、責(zé)任和地位。工作責(zé)任分配矩陣在工作分解結(jié)構(gòu)和項目組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上建立，其目的是使項目中每一項工作都有專人負責(zé)、由專人具體實施。在工作中還需要其他管理部門的人員配合才能完成，這是制定責(zé)任分配矩陣過程中應(yīng)當考慮的。

2.制訂項目目標和計劃

將項目的總體目標多級細化，編制各個方面的項目管理計劃，包括范圍管理計劃、人力資源管理計劃、設(shè)計管理計劃、施工管理計劃、采購管理計劃、費用管理計劃、進度管理計劃、風(fēng)險管理計劃、質(zhì)量管理計劃等。

項目目標具有多目標性、優(yōu)先性和層次性三個特點，在分解和制訂各個項目管理計劃時需要加以識別和考慮。

首先，項目目標往往不是單一目標，而是一個多目標系統(tǒng)，不同目標彼此之間相互沖突和制約，需要在項目本身與組織總體目標之間進行協(xié)調(diào)。

其次，技術(shù)性能、成本和時間作為項目的三個基本目標，它們在項目周期的不同階段所占權(quán)重是有所不同的。其中，技術(shù)性能是項目初始階段主要考慮的目標，成本是項目實施階段主要考慮的目標，而時間往往在項目終止階段顯示出迫切性。

目標是一個有層次的體系，它的最高層是總體目標，是解決問題的總依據(jù)和原動力；最下層目標是具體目標，是解決問題的具體方針。上層目標是下層目標的目的，下層目標是上層目標的手段。上層目標一般表現(xiàn)是模糊的、不可控的，而下層目標則表現(xiàn)為具體的、明確的、可測的。層次越低，目標越具體可控，這是我們在具體實施項目中需要圍繞的工作重心，是我們編制各項管理工作計劃的中心內(nèi)容。

3.建立項目管理制度

編制項目管理的規(guī)章制度，確定各項管理工作流程，這個階段的主要工作是編制大量文件，文字性工作比較多，容易被忽視，或者所編制的管理計劃脫離了實際，在執(zhí)行過程中沒有可操作性，導(dǎo)致計劃與實際脫節(jié)，造成無章可循。

（三）執(zhí)行過程

執(zhí)行過程是將人與其他資源進行結(jié)合，依照已制訂的各項管理計劃，組織和協(xié)調(diào)各項任務(wù)與工作，實施質(zhì)量保證，激勵項目團隊完成既定的各項計劃目標，最終完成合同項下工作并符合合同要求。在這個階段，項目實施達到了最高峰，各種資源的使用也達到了極致。這個階段需要完成的重點工作如下。

1.建立完整的項目組織，各個崗位的人員就位，形成項目管理團隊。項目管理團隊在組建過程中設(shè)立了很多的專業(yè)化崗位，這就需要引進專業(yè)化管理人才上崗，其目的就是利用專業(yè)人員的經(jīng)驗和素質(zhì)，在管理過程中發(fā)揮其作用，使管理工作成效事半功倍。同時，項目管理團隊還應(yīng)采取一些激勵機制，如利用提拔、獎勵等措施不斷鼓勵團隊成員，發(fā)揮其主觀能動性，調(diào)動其工作積極性，使成員之間在相互配合和分工協(xié)作下，完成各自得工作任務(wù)，形成團隊合力。

2.建立與利益相關(guān)方工作流程、驗收標準和溝通方式。加強與利益相關(guān)方溝通，特別是與業(yè)主方的溝通，有利于雙方對合同條款的理解及對方工作方式、雙方各自目的和意圖的理解，提高業(yè)主方的認知度、信任度和滿意度，有助于項目執(zhí)行的進展和后續(xù)項目的取得。

3.將各項管理計劃進一步細化，建立項目單元的工作包，明確各項技術(shù)要求。

4.加強項目執(zhí)行過程中的協(xié)調(diào)、組織工作，解決實施過程中的具體問題。在執(zhí)行過程中會遇到大量的具體問題，工作流程需要上通下行，執(zhí)行層遇到的問題和困難應(yīng)及時逐級通曉，決策層的決定也要及時下達至各執(zhí)行層，保證信息渠道暢通，這樣出現(xiàn)的問題才能夠及時解決。

（四）監(jiān)控過程

監(jiān)控過程又稱控制過程，就是定期測量并監(jiān)視實施情況，發(fā)現(xiàn)偏離項目目標和管理計劃之處，采取相應(yīng)的糾正措施保證項目始終處于正確的軌道，使項目目標得以實現(xiàn)。監(jiān)控過程始于項目的啟動過程，止于收尾過程，不只是項目執(zhí)行階段的監(jiān)控，而是全過程的監(jiān)控。整個過程需要完成的重點工作如下。

1.建立信息采集系統(tǒng)，從不同的管理工作收集基礎(chǔ)分析數(shù)據(jù)，形成整個項目的信息系統(tǒng)。項目管理有很多的通用管理軟件，如P3、Project、Excel等，或者專業(yè)項目管理軟件，這些軟件有助于項目管理過程中信息的采集和建立。無論采用哪種軟件，最為關(guān)鍵是采集基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準確性。

2.制定評定和監(jiān)查標準，監(jiān)督和評測項目工作的實際情況，找出偏差及偏差所產(chǎn)生的原因，提出糾偏措施，使項目及時回到可控的軌道上。在信息采集的基礎(chǔ)上，運用分解結(jié)構(gòu)法、關(guān)鍵路徑法、凈值分析法等有效工具對數(shù)據(jù)加以分析和判斷（如圖3所示），對項目管理工作中各項目標、范圍、進度和成本等因素進行有效監(jiān)控，其目的就是判斷項目過程是否偏離目標方向，保證其正確性。

3.采取正確和有效的措施，對風(fēng)險進行時時監(jiān)控，防止風(fēng)險向不利的方向發(fā)展。項目在執(zhí)行階段，風(fēng)險始終伴隨過程之中。風(fēng)險并不是一成不變的，而是與執(zhí)行階段的防范力度及管理手段是否得當?shù)戎T多因素有關(guān)系。應(yīng)當不斷監(jiān)控各種因素的變化，隨時調(diào)整防范措施，將風(fēng)險減輕或轉(zhuǎn)移，降低至最小。

（五）收尾過程

收尾過程又稱結(jié)束過程，是對項目工程的結(jié)果進行驗收和移交的過程，對項目合同進行收尾，解散項目團隊，使項目順利結(jié)束。收尾階段需要完成的重點工作如下。

1.對照合同條款要求制定項目工程的驗收標準和接受條件，隨著項目的階段付辦理接收簽證和移交手續(xù)，包括設(shè)計、設(shè)備及施工等竣工文件資料的移交。

2.依照在工程實施過程中所簽訂的合同變更，分別與業(yè)主和分包方進行最終工程量核定工作及費用結(jié)算工作。

3.公司對項目的結(jié)果進行最終的審查和評估，項目團隊對項目實施過程的經(jīng)驗和教訓(xùn)進行總結(jié)，重要過程的文件進行歸檔；清理項目剩余資源，解散項目團隊，妥善安排和解決項目團隊成員去向。

三、結(jié)語

盡管影響項目成功的因素有很多，但成功的項目管理所表現(xiàn)出的特征是一致的，大致歸納為以下幾點。

1.公司具有完整的項目管理體系和支持性管理操作文件。

2.獲取的項目與公司戰(zhàn)略緊密結(jié)合，以獲得公司更多資源。

3.對項目所在國的市場資源進行準確的調(diào)查和分析。

4.對技術(shù)方案的可實施性進行研究。

5.加強風(fēng)險預(yù)測和管理。

6.實行項目目標管理。

7.組建高效項目團隊，采用靈活的組織形式。

8.項目實施過程強調(diào)溝通與協(xié)作。

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1.1工程項目管理的含義工程項目管理主要是業(yè)主通過委托從事工程項目管理的企業(yè)，簽署相關(guān)協(xié)議，工程項目管理企業(yè)有義務(wù)和權(quán)力代表業(yè)主在工程項目進行的情況卜干預(yù)和服務(wù)。工程項目管理企業(yè)可以協(xié)助業(yè)主同項目工程總承包簽訂一系列合同，只是起到輔作用，不直接與總承包企業(yè)或者施工、勘察、供貨和設(shè)計簽署協(xié)議或合同，工程項目管理企業(yè)有責(zé)任在施工過程中監(jiān)督合同的完成情況。

1.2軟件工程項目的概況

1.2.1管理人員開展有序的項目計劃

企業(yè)必須把人員管理放在重要位置，在軟件工程項目的開發(fā)上人員的調(diào)配問題是保證工程順利進行的重要因素，因此，項目能否成功和工作人員的工作能力、寫作能力息息相關(guān)，針對工程項目的操作類別不同，可以分配成各個研究小組，進行科學(xué)合理的針對性開發(fā)和高效的協(xié)作，有利于工程的快速推進和更加完善。小組內(nèi)的人員根據(jù)自身優(yōu)勢，確定自己的工作內(nèi)容和工作時間。對項目進行正確的認識和對風(fēng)險進行評估，與此同時從節(jié)約成木的方而出發(fā)，形成科學(xué)的人力資源調(diào)配機制，使項目得以順利開展。

1.2.2質(zhì)量和配置管理工作

軟件的質(zhì)量管理工作是整個項目的核心工作，質(zhì)量管理決定著計算機軟件工程項目管理是否真正的成功，通過一系列保證質(zhì)量的手段，有計劃的編制、控制和保證項目質(zhì)量。保證項目質(zhì)量的方式可以通過定期的進行質(zhì)量評估得以實現(xiàn)，在日常項目管理中要不斷的對工作進行考查，對于項目不合格的地方要提出意見并且考慮整改措施，不斷完善整個軟件配置管理的記錄工作，使項目的質(zhì)量能有一定的檢測體系，這樣開發(fā)者會對項目工程的質(zhì)量問題有比較深入的了解。

1.2.3風(fēng)險評估和管理工作

風(fēng)險管理大致分為兩種工作，一種是風(fēng)險識別，另一種是風(fēng)險評估。得到評估結(jié)果以后要針對問題提出相應(yīng)的解決辦法，定期檢測計算機軟件工程的好處是可以減小產(chǎn)生風(fēng)險的概率，還可以避免一些因疏忽而產(chǎn)生風(fēng)險，使項目的損失減少到最低，也減少了因項目風(fēng)險而造成的一些相關(guān)責(zé)任人的利益沖突。

2計算機軟件工程項目管理中存在的問題

2.1管理團隊的協(xié)作問題

分工合作是我們完成一個項目的基木因素，在軟件開發(fā)方而更需要每個人的智慧一起凝聚出果實，共同享受成果，而目前在計算機軟件工程項目管理方而信息的交流方而存在一些問題，例如分工不清、團隊不合作等問題。

2.2需求分析和實際中的業(yè)務(wù)存在差距問題

計算機軟件工程項目沒有結(jié)合實際的活動需求，也沒有調(diào)查有效的數(shù)據(jù)分析，因此計算機軟件工程項目管理在開發(fā)出新的產(chǎn)品以后并沒有取得理想的業(yè)務(wù)效果。

2.3風(fēng)險管理的問題

項目的風(fēng)險工作是企業(yè)需要考慮的很重要的問題，如果風(fēng)險沒有相應(yīng)科學(xué)管理，很容易帶來巨大的損失，但是很多員工并不懂得如何規(guī)避風(fēng)險，缺乏相應(yīng)的專業(yè)知識，更是缺少對風(fēng)險工作的管理，導(dǎo)致很多企業(yè)在風(fēng)險來臨時無法做出正確行動，造成巨大的經(jīng)濟損失。

3計算機軟件工程項目管理的對策

3.1對風(fēng)險管理和工作進度進行有效管理

制定風(fēng)險管理制度。計算機軟件工程項目管理的工作人員必須具有一定的風(fēng)險識別意識和相應(yīng)的遇到風(fēng)險的專業(yè)知識，并且能有效的控制風(fēng)險的能力。在平時要做好風(fēng)險評估的管理報告，針對可能發(fā)生的風(fēng)險要及時預(yù)測并且做出相應(yīng)的解決行動。設(shè)置專門的人員對計算機軟件工程項目定期進行風(fēng)險的評估和檢查工作。在整個項目中，根據(jù)需要進行多次的風(fēng)險管理工作，因為風(fēng)險無時無刻都有可能存在，檢查的目的是盡量減少風(fēng)險發(fā)生，在一般情況卜處理風(fēng)險的措施一般有三種:減緩、規(guī)避和轉(zhuǎn)移。提高工程的進度，不斷的推進工程的工作效率。要制定詳細的工作計劃表，并且盡可能達到最高的工作目標。工作人員有嚴謹?shù)墓ぷ鲬B(tài)度和高效的作息時間安排，管理人員要密切關(guān)注工程進度，不斷的督促員工完成應(yīng)做的工作量，有條理、高效的完成對員工的工作任務(wù)的監(jiān)督工作。

3.2建立完善的管理體系針對計算機軟件工程的人員日常管理工作，要建立科學(xué)有效的管理方案。合理安排人才資源，確保在進行計算機軟件項目工程時人員調(diào)配順利進行。專業(yè)知識的培訓(xùn)對于工作人員來說

是必不可少的，可以極大的豐富計算機軟件工程項目人員的專業(yè)水平和實踐能力，減少工作上的失誤，提高工作效率和工作人員的素質(zhì)。獎罰制度是對企業(yè)員工優(yōu)劣的衡量標準，所以在計算機軟件工程項目管理方而采取獎罰制度可以極大程度上調(diào)動員工的積極性，使員工主動為企業(yè)創(chuàng)造效益，企業(yè)的發(fā)展才能有長遠的未來。

3.3建立合作的團隊

在員工內(nèi)部建立有效的交流機制。員工的內(nèi)部工作經(jīng)驗交流是非常重要的，因此要完善溝通方法，開辟多種交流方式和渠道，不斷的增強各個部門的溝通意識，使團隊的力量不斷凝聚起來。明確分工，責(zé)任落實到個人。計算機軟件工程管理非常復(fù)雜，需要的人員也眾多，因此必須要使每個員工明確自己的工作內(nèi)容和范圍，清晰的劃分自己所需要負責(zé)的區(qū)域，清楚自己的責(zé)任，這樣能夠確保每一個步驟都井井有條，非常有秩序。調(diào)動整個團隊的工作積極性。通過一些活動、獎勵措施等使每一個工作人員全身心的投入到工作中去，愿意并想要去做的更好，不斷激發(fā)團隊的潛力和員工的協(xié)作能力，這樣項目不僅會做的越來越好，員工內(nèi)部也會越來越和諧并且充滿正能量，企業(yè)的效益也會不斷得到提升。

篇8

高校學(xué)生活動項目化管理是以“項目”為中介，學(xué)生為載體，主動參與為目標，在整合了以往學(xué)生活動的各種資源后，可以節(jié)約成本，優(yōu)化方案，減少環(huán)節(jié)，從而提升活動質(zhì)量。由于人人可申報，人人可參與，[1]這種放權(quán)學(xué)生的運作方式，也可以促進積極創(chuàng)新，特別是在針對性去解決當前高校學(xué)生活動組織管理存在的普遍問題有顯著成效。

1 當前高校學(xué)生活動組織存在的普遍問題

1.1 思想觀念陳舊，活動行政性過強

長期以來，很多高校也一直受機關(guān)單位辦事作風(fēng)的影響，采用的都是接受上級的命令后來執(zhí)行這樣的模式。檢驗管理成效的標準都是以感性的認識和描述來評價，并沒有建立科學(xué)的指標體系評價管理的績效，所以對于活動的效果沒有明確、有力的評價，這樣陳舊的體制下，不利于學(xué)生活動管理的創(chuàng)新，學(xué)生活動的品質(zhì)與效果實際是每況愈下（見圖1）。

這種行政管理體制下，管理層次過多，辦事程序繁瑣，層層審批，權(quán)責(zé)不清，時常導(dǎo)致辦事人員感覺疲累和無所適從。相當多的時間浪費在反應(yīng)問題和協(xié)調(diào)溝通、聯(lián)絡(luò)各個部門，再等各個部門來共同溝通協(xié)調(diào)處理，活動管理效率低下是必然的。兩種管理模式的比較見表1。

1.2 活動重數(shù)量輕質(zhì)量，缺乏科學(xué)的統(tǒng)籌安排

當前，學(xué)生活動的名目繁多，比如國家、省級的各種競賽高校計劃內(nèi)和計劃外的主題教育、知識講座、知識培訓(xùn)、還有高校社團自己組織的秀、文娛晚會及聯(lián)誼活動等。而且很多活動的開展時間近，甚至很多有沖突，同時，學(xué)生們深感疲憊，產(chǎn)生了厭煩情緒，對活動參與的積極性大大降低。最終這些活動變成了硬性要求，強制分配參加，帶來學(xué)生更加抵觸的情緒，造成惡性循環(huán)。而且由于一個活動的組織舉辦是一個系統(tǒng)的工程，都要有它的節(jié)奏和流程，必須將它妥善的安排。對于項目里面的所有細節(jié)都得有條不紊的進行。然而很多高校對學(xué)生活動缺乏科學(xué)的指導(dǎo)，不能進行統(tǒng)籌安排。

2 高校學(xué)生活動實施項目化管理的可行性分析

項目化管理是以系統(tǒng)的管理方法，通過臨時性的專門組織，對項目進行高效的計劃、組織、指導(dǎo)和控制，以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和優(yōu)化[2]。項目化管理模式與高校學(xué)生活動的管理方面都存在相通之處，因此具有很強的實踐性。

2.1 從理論層面來看，校園活動與項目的特點相似

校園活動一般是一個龐大的體系，需要參與的人員多，流程復(fù)雜，所以項目團隊成員需要根據(jù)項目的總體目標進行任務(wù)分解、工作分工、協(xié)調(diào)合作，為實現(xiàn)組織的共同目標而不懈努力。這種以目標為工作導(dǎo)向的學(xué)生活動管理，與項目的目標性相一致。

2.2 從管理對象來看，學(xué)生管理對象的日趨復(fù)雜要靠項目化管理來應(yīng)對

隨著時展，每個學(xué)生都更加的獨特，每個人在想法上都極具個性，管理對象也就日趨復(fù)雜。學(xué)生活動的主要管理對象大部分是一次性、臨時性的校園活動?？梢詫⑺鼈冏鳛橐粋€臨時任務(wù)去完成，即實現(xiàn)把一次校園活動的開展作為一個項目去完成[3]。從這個層面也可以說明活動的組織實施也就適用于項目管理。

3 高校學(xué)生活動引入項目化管理模式的對策

3.1 提升項目化管理意識，增強項目化運作的政策支持

要在高校中引入學(xué)生活動項目化管理，確保順利開展工作，首先應(yīng)當從思想上提高認識，并加大政策支持力度。只有思想上重視了、認同了，大家才會去努力實踐。加強制度建設(shè)，形成操作性強的管理條例。加強制度建設(shè)應(yīng)注意制度的整體性、系統(tǒng)性。建立的制度體系應(yīng)該相互聯(lián)系，互相不沖突，共同去發(fā)揮作用。制定制度后也不能是一紙空文，也不能單單是某一個專門部門的工作，而應(yīng)當各部門、各層面人力、物資等各方面都能給予積極配合，最大限度地給予支持。

3.2 健全項目化管理體制，加強保障機制建設(shè)

對于校園工作計劃內(nèi)的活動，推行項目化運作方式，要首先對這些項目進行全面的規(guī)劃，通過宣傳動員學(xué)生個體及校園組織對項目進行投標，通過公開、公平、公正的評標方式對該活動進行宏觀的管理及監(jiān)督。評審會可以根據(jù)競標者從活動計劃的可行性、創(chuàng)新性、影響力、經(jīng)費預(yù)算、活動效果和風(fēng)險防控等多方面的論證來評審出最優(yōu)方案[4]。通過科學(xué)評審決出最終中標的，將活動項目發(fā)包給承辦方具體實施。

3.3 建立規(guī)范、合理的學(xué)生活動項目化管理流程

學(xué)生活動可以分為自發(fā)活動、招標活動、行政指定活動3種情形[5]。自發(fā)活動是指由學(xué)生從自身需求與愛好出發(fā)，提出申請參與評審。評審?fù)ㄟ^后可以立項并進行項目化運作的活動。

（1）公開申請、公正審批。自發(fā)活動是要采取這種項目申報審批的項目管理的方式，項目的確立就不再是“自上而下”的指派，而是學(xué)生團體自主申報，從活動項目的目標、內(nèi)容、形式、可行性論證等方面撰寫項目申報書，來對活動的整體進行設(shè)計投標[6]。項目審批階段主要是通過項目申請的同學(xué)進行項目的論證，主要是從項目的活動目標、活動的可行性、活動的預(yù)計成效、活動的費用預(yù)算等這些方面進行。活動立項部門要科學(xué)、公正地對提交的項目申請書進行論證和評定。審批通過的就成功立項，成為活動項目進入運作。

（2）明確目標，合理規(guī)劃。項目規(guī)劃是要去明確和細化活動的目標，并為實現(xiàn)項目目標和可能出現(xiàn)的問題做出方案的設(shè)計。成功通過評審并立項的學(xué)生活動就可以針對現(xiàn)實情況，開始項目實施計劃的編寫工作。項目計劃書的編寫方法很多，常用的有任務(wù)分解結(jié)構(gòu)法（WBS）、頭腦風(fēng)暴法、責(zé)任分配矩陣法等[7]。運用這些科學(xué)的項目管理工具，可以讓我們團隊目標更加明確，規(guī)劃會更合理、科學(xué)。

（3）嚴格執(zhí)行，嚴密控制。項目執(zhí)行是項目成功與否的關(guān)鍵所在，我們應(yīng)當嚴格按照幾個步驟執(zhí)行：第一步，安排活動項目的參與人員。這項工作不能隨便找?guī)讉€工作人員，而是要確定活動項目的負責(zé)人及各個相關(guān)環(huán)節(jié)管理責(zé)任人。第二步，籌備活動項目需要的資源。這些資源包括各方面資源，學(xué)生活動資金的主要來源是學(xué)校劃撥的學(xué)生活動經(jīng)費，但也可以通過其他渠道獲得資金的補充。比如其他單位的共建資助和贊助。第三步，分解活動項目。學(xué)生的活動項目其實也是一系列的工作環(huán)節(jié)按照先后順序有序排列組合而成。第四步，確定活動項目的周期。活動項目的周期也就是整個活動由始至終所需要的時間?；顒訒r間的周期長短應(yīng)該根據(jù)活動項目的難度、規(guī)模及要求來決定。

活動項目計劃編制完成后就進入到我們活動項目的實施控制階段。這個階段時間控制、成本控制、質(zhì)量控制、人員溝通、進度控制、風(fēng)險控制等都是搞好O督控制的重要工作點。

4 加強項目化管理團隊建設(shè)

加強團隊文化的建設(shè)，有利于促進團隊成員努力工作。好的團隊文化，會幫助團隊成員建立統(tǒng)一的價值觀和行為準則，并營造團結(jié)協(xié)作的工作氛圍，以和諧的工作環(huán)境使每個團隊成員能愉快地將活動任務(wù)做好，從而不斷增強組織的凝聚力，為后階段的工作保駕護航。因此，在建立項目管理團隊的過程中，加強文化建設(shè)是很有必要的。在平時可以通過多種途徑去建立組織的團隊文化，并讓這些深入到每個團隊成員心中。還可以通過品牌活動的打造，增加各個團隊組織的歸屬感、自豪感。還可以通過開展多種大家都感興趣的活動，去創(chuàng)建和諧、溫暖的環(huán)境，建設(shè)團隊的文化。

參考文獻

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1五星級酒店裝飾工程特點

五星級酒店室內(nèi)精裝修工程是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及到多方面的工作?？偨Y(jié)起來五星級酒店的裝飾工程一般具有以下特點:①與室內(nèi)裝飾工程同時施工的專業(yè)工種多，包括建筑幕墻、給水排水、土建工程、暖氣工程、空調(diào)、消防、裝飾以及電力設(shè)施等，眾多工程基本同時進行，相互交叉，在有限的時間和空間里施工組織及管理難度較大;②質(zhì)量要求高，材料、工藝多而繁雜，一般還有工藝創(chuàng)新要求;③工期緊、作業(yè)空間有限，大量的施工人員及材料進出場組織和管理難度大;④同期參與施工的各專業(yè)、各標段施工單位及人員數(shù)量多，造成安全、防盜、成品保護、現(xiàn)場協(xié)調(diào)工作量大;⑤定制材料多、訂貨周期長。五星級酒店裝飾里，類似石材和木材等定制材料用量大，這些材料規(guī)格和造型繁多，加工周期長，對工期和質(zhì)量影響大。針對五星級酒店室內(nèi)精裝修的特點，筆者認為通過以下幾個措施可使項目管理得到有效改善。

2提前部署、及早策劃

1)項目管理機構(gòu)進場后，應(yīng)由項目負責(zé)人組織，技術(shù)負責(zé)人、各專業(yè)工程師、深化設(shè)計師、各區(qū)域(專業(yè))施工員參與的圖紙會審及現(xiàn)場踏勘，認真仔細地將發(fā)現(xiàn)的問題羅列并提出解決方案提交給業(yè)主代表、設(shè)計院、現(xiàn)場監(jiān)理審批、決策，以免在施工過程中發(fā)現(xiàn)太多的問題阻礙施工進度和影響施工質(zhì)量。

2)根據(jù)現(xiàn)場情況制定切實可行的進度計劃，并據(jù)此調(diào)整人員計劃、采購計劃和資金計劃。現(xiàn)場如有影響開工的非本單位承包范圍的工作，應(yīng)馬上發(fā)聯(lián)系函給監(jiān)理及業(yè)主協(xié)調(diào)限時完成，為以后的簽證做準備。

3)仔細研究圖紙，做好放線規(guī)劃。線放的好不好會影響之后的施工質(zhì)量及工效。特別是現(xiàn)在的酒店客房，為了減輕樓面荷載和使內(nèi)裝設(shè)計平面布置更加靈活，客房的隔斷都留到裝飾裝修階段做輕質(zhì)隔斷，每個樓層一般設(shè)置2～4種不同類型的房型。為了使后面定料和施工方便高效，我們應(yīng)該盡量將同一房型的各隔斷和空間尺寸做成一樣的尺寸，這樣，類似石材、木飾面、玻璃、洗手臺等定制類材料的規(guī)格將盡量減少，既提高了材料加工效率和施工效率，也使得施工管理和品質(zhì)控制工作更加便捷。

4)詳細規(guī)劃臨時設(shè)施、腳手架搭設(shè)方案，做好人員、材料進出場路線計劃。特別對于酒店大堂、宴會廳等高大空間，吊頂高度高、造型復(fù)雜，一般還和地花有一定呼應(yīng)，這類吊頂施工需要搭設(shè)滿堂腳手架，而滿堂腳手架的搭設(shè)往往會影響造型放線、場地內(nèi)人員施工、材料流通是否方便，事前沒有詳細的規(guī)劃往往會使腳手架搭設(shè)不能一次最大程度地滿足所有要求，過后又要重新搭設(shè)，費時費力。

5)施工圖深化工作走在施工的前面。一般五星級酒店的業(yè)主方都會聘請專業(yè)的設(shè)計團隊做方案和施工圖設(shè)計，但施工藍圖還是不能滿足復(fù)雜的室內(nèi)精裝修施工現(xiàn)場的需要，施工單位應(yīng)配備專業(yè)的深化設(shè)計師駐場深化，并且要求施工圖深化工作比施工先走一步。根據(jù)現(xiàn)場的建筑實際標高、梁柱大小、門窗高低、管線大小重新評估和調(diào)整吊頂高度甚至造型，根據(jù)現(xiàn)場的實際預(yù)留空間調(diào)整，增加各部位的收口做法節(jié)點，調(diào)整、補充施工藍圖的錯、漏、缺，保證每一個做法節(jié)點都是事先設(shè)計好而不是事后補救，從而避免返工和保證施工質(zhì)量。

3以點帶面

1)樣板間。對類似客房、電梯間、客房公共過道這些有著多套設(shè)計一樣的空間，在大面積開工前應(yīng)該在一個樓層里各類型的空間做一個樣板間，先做樣板間的意義有很多，對施工單位來說主要有:

(1)為后面大面積開工提供示范作用，便于后進場施工班組更好地理解施工圖紙;

(2)在大面積開工前發(fā)現(xiàn)施工圖的錯誤和漏洞，及時糾錯;

(3)了解材料訂購時間、消耗量和真實的施工工效，為制定和調(diào)整項目管理計劃提供依據(jù);

(4)為施工圖深化設(shè)計提供參考和依據(jù)。

2)施工過程中，對于大面積相同材料，比如壁紙、墻面石材、地面石材、地磚等，在大面積施工前，應(yīng)該先做一面墻、一個區(qū)域，以評估施工班組是否正確理解設(shè)計及技術(shù)交底的要求，評估施工工藝及質(zhì)量是否達到相關(guān)要求，確認各方面達到要求后再開展大面積施工。

3)對于為提高工效或改善質(zhì)量的工藝改良或創(chuàng)新項目，或新材料新工藝，應(yīng)在大面積開工前先做小面積樣板，進行評估確認后再大面積開展。

4加強溝通

1)加強與業(yè)主單位及監(jiān)理單位溝通。五星級酒店室內(nèi)精裝修是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，同一工作面可能涉及多個平行發(fā)包的專業(yè)分包單位，這些單位的工作從進度、施工質(zhì)量、人員管理、材料堆放、成品保護等多方面都會互相影響，這就需要加強與業(yè)主單位及監(jiān)理單位溝通，由他們牽頭協(xié)調(diào)解決這些問題，使施工工作得以順利進行。

2)加強與兄弟單位溝通。經(jīng)常與同一作業(yè)區(qū)施工的其他專業(yè)施工單位交流，讓大家知道彼此的工作計劃和實際進度才能做好自己的工作安排;共同核對各專業(yè)施工圖紙是否有矛盾;統(tǒng)一參考線，與設(shè)計要求有沖突及時溝通才不至于返工;分配好場地內(nèi)的工具及材料臨時倉庫堆放點，做好安全文明施工;分配好臨時水電接駁口或使用規(guī)定和場地清潔工作任務(wù)等。

3)加強與設(shè)計單位溝通。五星級酒店是一個龐大的工程，室內(nèi)精裝修專業(yè)與其他專業(yè)的設(shè)計和施工相互關(guān)聯(lián)和影響，加上參與設(shè)計的人員眾多，素質(zhì)參差不齊。因此，施工藍圖上考慮不周全的地方也很多，比如局部收口節(jié)點缺失、工藝做法沒有考慮質(zhì)量通病措施，空間尺寸與現(xiàn)場有出入等，這些都需要施工單位配備強大的深化設(shè)計團隊，并加強與設(shè)計單位溝通才能保證施工順利進行，創(chuàng)造優(yōu)良的品質(zhì)和較好的經(jīng)濟效益。

4)加強管理團隊內(nèi)部溝通。五星級酒店室內(nèi)精裝修一般都不是小工程，所配備的項目管理團隊也不少。為保證眾多的項目管理人員目標一致，每天的工作都做到點子上，遇到的問題、需要的物資能及時得到解決，項目管理團隊必須建立高效的內(nèi)部溝通途徑和機制。比如采取規(guī)定各區(qū)域(專業(yè))管理人員每天必須向項目負責(zé)人匯報所負責(zé)區(qū)域(專業(yè))的工程進度、所遇到的問題和解決方案以及所需要的支持;規(guī)定項目管理團隊每天開一次碰頭會，每周開一次例會，及時發(fā)現(xiàn)解決問題等措施。

5)加強與各勞務(wù)分包及材料供應(yīng)商溝通。認真詳細地對各勞務(wù)分包進行技術(shù)交底，并在每一分項工程開始前密切關(guān)注他們是否已確實領(lǐng)會要求，如沒有應(yīng)重新交底直至掌握要求才允許大面積開工。協(xié)調(diào)好各勞務(wù)分包關(guān)于工作界面劃分、材料搬運和堆放、作業(yè)面安排等矛盾。五星級酒店室內(nèi)精裝修材料種類繁多且量大，每種材料的加工和進場時間都需按現(xiàn)場需要按時提供，供應(yīng)早了會占用倉儲空間，增加保管風(fēng)險，影響資金周轉(zhuǎn);供應(yīng)晚了會影響工程進度。因此，供應(yīng)商的管理和溝通工作至關(guān)重要。

5細節(jié)控制

1)各分項分部工程必須制定好安全施工方案并經(jīng)項目負責(zé)人審批后實施。施工生產(chǎn)活動中，“安全第一”絕非一句空話，發(fā)生安全事故輕則停工整頓，重則追究相關(guān)責(zé)任人刑事責(zé)任，更別提創(chuàng)造經(jīng)濟效益了。

2)注意一些在日后容易產(chǎn)生質(zhì)量通病的材料及工藝，在施工過程中就提出改良方案報批后實施，免得發(fā)生質(zhì)量問題后再去解決，費時費力又影響項目使用。比如大面積的平面吊頂，應(yīng)該在3～6m距離內(nèi)設(shè)置5mm左右(可以更寬，具體根據(jù)設(shè)計需要)的伸縮縫，以免日后熱脹冷縮導(dǎo)致吊頂局部開裂。又如酒店裝修中經(jīng)常用到的天然木飾面，最多一張板的寬度必須設(shè)一道3～5mm的工藝縫，避免濕脹干縮開裂;為減輕木基層的變形傳遞到木飾面，木飾面的安裝最好采用條筋掛貼的方法。

3)五星級酒店天花上安裝的設(shè)備很多，有燈具、消防噴淋、火災(zāi)探測報警設(shè)備、空調(diào)通風(fēng)口、無線路由器、設(shè)備檢修口等等，這些東西一般是由多個不同專業(yè)施工單位完成。為了保證天花板最終效果，裝修單位最好深化設(shè)計綜合天花圖并放好線，并對其他單位做好口頭和書面的交底，并在過程中隨時留意是否有偏離。

4)天然裝飾石材是五星級酒店中經(jīng)常用到的比較多的材料，因此，石材材料的訂購控制對整個工程的成敗有重大意義。施工單位應(yīng)該派技術(shù)好的施工管理或技術(shù)人員配合好石材現(xiàn)場放樣工作，并認真審核石材加工、排版圖。為了節(jié)省時間和空間，應(yīng)該要求石材廠家在工廠進行排版，施工單位派專人到石材廠對石材排版分部位和批次驗收合格后再裝箱發(fā)貨，這樣能及時調(diào)整、替換有質(zhì)量問題的石材，也能保證同一部位的石材顏色、紋路過渡自然。

篇10

Abstract: the chinese-foreign joint venture project should fulfill China construction of the basic procedure, meet the relevant national standards and standard requirement, and to meet the foreign party to the project construction management standards. How to reference the foreign construction management is standard, and both the national conditions, set up for both domestic and foreign shareholders are acceptable management standard, to party a's management team project construction, improving the statutes, to clear up the management idea, control four elements were high request. The following is the author of the project construction as party a charge in some of the project management experience.

Key words: joint venture enterprise, project construction, and the party a's management

中圖分類號：C29文獻標識碼：A 文章編號：

1 團隊建設(shè)

為提高工程項目管理效率，有效控制工程建設(shè)管理流程，項目甲方通常會根據(jù)項目的規(guī)模成立相應(yīng)的工程指揮部。由于項目甲方不同于工程公司，雖然公司內(nèi)部有個別相關(guān)的專業(yè)人員，但在人員的數(shù)量和專業(yè)的覆蓋面上遠遠達不到上述項目建設(shè)的管理需要，如何組建項目管理班子，建設(shè)一個專業(yè)、高效的管理團隊在項目前期顯得尤為重要，也是關(guān)系到項目全過程管理的重要因素。

1.1 人員構(gòu)成

有效利用內(nèi)部資源，通過與公司人力資源部溝通協(xié)調(diào)，廣泛收集公司自有專業(yè)人員的信息，篩選專業(yè)對口，有一定工程管理基礎(chǔ)的人員作為工程指揮部的組建班底。與國內(nèi)有豐富外資項目管理經(jīng)驗的工程公司合作，聘請他們的專業(yè)工程師加入工程指揮部，參與項目建設(shè)的全過程管理。邀請外方的專家做作為項目顧問，對項目建設(shè)進行階段性地監(jiān)督、檢查，并能給出指導(dǎo)性的意見。

1.2 人員素質(zhì)

管理團隊的人員素質(zhì)是關(guān)乎到項目管理質(zhì)量的關(guān)鍵因素，因此，在選人時要從德、智、勤、能等方面加以綜合考量。甲方的項目管理是個比較敏感的崗位，既要與項目各方建立良好的合作關(guān)系，又要與他們保持一定的距離，遠離項目的灰色地帶。所以要求項目管理人員要有很高的職業(yè)操守，能做到潔身自好，不能丟失原則、見利忘義。較強的專業(yè)知識、廣泛的知識領(lǐng)域、豐富的現(xiàn)場經(jīng)驗也是專業(yè)工程師必備的基本素質(zhì)。

1.3 灌輸理念

對經(jīng)過面試、篩選后的項目管理班子成員進行意識教育、灌輸供油工程的管理理念。讓大家在思想中樹立高標準、嚴要求的項目建設(shè)理念、意識。為今后更好地各項工作做好思想準備。

2 建章立制

作為一個集體，科學(xué)、完善、可行的規(guī)章制度既是指揮部的綱領(lǐng)性文件，又能指導(dǎo)今后各項工作的高效、有序、規(guī)范運行。工程指揮部成立之初，在公司項目建設(shè)框架下組織公司相關(guān)業(yè)務(wù)部門及專業(yè)人員先后編制了各項工程建設(shè)規(guī)章、制度、手冊。

《工程項目管理制度》編寫的目的在于加強工程項目管理、規(guī)避投資風(fēng)險、提高投資效益；工程質(zhì)控措施》明確了質(zhì)量管理體系和職責(zé)、質(zhì)量控制的原則、項目質(zhì)量計劃、施工質(zhì)量控制方法、質(zhì)量控制程序、施工質(zhì)量過程文件資料控制。并按各工序質(zhì)量對工程最終質(zhì)量影響的重要程序劃分，將質(zhì)量控制點的級別劃分為A、B、C三個等級，按質(zhì)量梯度分級管理；《工程指揮部績效考核管理辦法》是依托公司績效考核管理信息平臺,從工作環(huán)境、團隊精神、工作質(zhì)量、工作效率、勞動紀律和創(chuàng)新增值等幾個方面，根據(jù)崗位設(shè)定考核指標，按月度對員工進行全面考評；從工作計劃完成情況、工作質(zhì)量和工程建設(shè)進度等對個人及部門實行季度和年度考核；《工程HSE管理手冊》借鑒了外方公司項目管理的HSE理念，對項目施工過程中的HSE管理的程序方法、物的因素、人的行為、獎懲措施等全方位加以明確，作為項目施工過程中現(xiàn)場HSE管理的指導(dǎo)性文件；同時還編制《工程項目責(zé)任書》、《廉潔責(zé)任書》、《安全生產(chǎn)合同》等一系列標準文本。以上各類文件的形成，為項目建設(shè)的各個環(huán)節(jié)均能做到有章可循。

3 理清管理思路

3.1強化服務(wù)意識

項目的參與各方均是在為項目建設(shè)服務(wù)，業(yè)主方的項目管理目的是為了工程建設(shè)的順利實施，最終達到項目建設(shè)的目的和意義。強化甲方的服務(wù)意識，強化管理者的服務(wù)意識，在我公司的項目建設(shè)中貫穿始終，項目實施過程中指揮部利用自身的優(yōu)勢和資源及時配合各方工作、協(xié)調(diào)外界關(guān)系、處理過程中的矛盾，在實際工作中為各方解決了一些實際困難和問題，并取得顯著效果。

3.2 獎懲分明

建立工程施工工期、施工質(zhì)量、安全文明施工保證金管理臺賬，并在工程承包合同中予以明確由承包單位上交保證金，其保證金數(shù)額為工程總造價的5 ％。根據(jù)承接工程的具體情況，保證金需在工程開工前予交或在工程進度款中進行予扣，保證金必須?？顚Ｓ?。

公司成立施工項目管理檢查領(lǐng)導(dǎo)小組，項目管理檢查領(lǐng)導(dǎo)小組分別對項目質(zhì)量、進度、HSE等方面進行周檢、月檢，并按照各單項考核分值加權(quán)計算出每次檢查的綜合考核分值，檢查考核小組綜合分析檢查情況，與受檢施工項目交換意見，提出各項工作的改進措施，下發(fā)整改通知單，按照指揮部的各項獎懲條例，對檢查考核綜合考評在85分以上的在建項目給予獎勵，對檢查考核綜合考評在70分以下的在建施工項目給予懲罰。

4 要素控制

4.1投資控制

建設(shè)項目投資的有效控制分為決策階段、設(shè)計階段、招投標階段、項目實施階段和竣工階段，把工程造價控制在合理范圍以內(nèi)，隨時糾正發(fā)生的偏差，保證項目投資目標的實現(xiàn)。

建設(shè)項目的實施階段是項目實體形成階段，是人力、物力、財力消耗的主要階段。由于工程建設(shè)量大面廣，復(fù)雜多變，影響因素多等特點，實施階段往往會出現(xiàn)一些意想不到的費用。工程變更和現(xiàn)場簽證是不可避免的，有效控制工程變更和現(xiàn)場簽證，盡可能把設(shè)計變更控制在設(shè)計階段初期，尤其對影響工程造價的重大設(shè)計變更，更要用先確定造價后變更的辦法解決，使項目投資得到有效控制。

4.2 進度控制

合理經(jīng)濟地編制施工進度計劃，首先要掌握施工進度計劃編制的依據(jù)和項目的背景，這是編制科學(xué)、可行進度計劃的前提。貫徹進度計劃到位，必須要責(zé)任到人。項目的總進度計劃，應(yīng)該是由施工單位的項目經(jīng)理負責(zé)。各細化進度計劃中的分部分項工程進度安排到相關(guān)責(zé)任人，根據(jù)定期的進度考核結(jié)果給予獎懲，結(jié)合公司獎懲制度，并及時兌現(xiàn)。進度計劃管理是動態(tài)的，要求施工單位建立及時反應(yīng)的信息反饋系統(tǒng)，通過工項目進度管理軟件，對進度計劃進行每日跟蹤、每日調(diào)整的實時動態(tài)管理，以信息管理確保工程進度得到及時有效的控制。

4.3 質(zhì)量控制

施工質(zhì)量控制應(yīng)做到全面、全過程、全員參與。全面控制是指建設(shè)工程各參與主體的工程質(zhì)量與工作質(zhì)量的全面控制；全過程質(zhì)量控制是對工程質(zhì)量形成的各個階段以及各階段的具體質(zhì)量活動進行全過程質(zhì)量控制；全員參與質(zhì)量控制是指利用目標管理手段，對參與工程建設(shè)的各不同主體進行質(zhì)量控制，總目標層層分解，落實到每個環(huán)節(jié)和責(zé)任主體。影響工程施工質(zhì)量的因素主要有人、材料、機械、方法和環(huán)境等五大方面。因此，對這五方面因素嚴格控制，是保證工程質(zhì)量的關(guān)鍵。竣工驗收是全面考核施工質(zhì)量的重要環(huán)節(jié)，如工程質(zhì)量有疑慮，現(xiàn)場進行查驗，發(fā)現(xiàn)問題，盡早處理，消滅質(zhì)量缺陷，督促施工單位按期完成，確保工程完整。在工程項目竣工驗收交付使用后，工程得到正當?shù)谋Ｐ藓途S修，對工程質(zhì)量的長久性具有積極作用。

4.4 HSE管理

HSE管理是國際上通行的一種工程建設(shè)管理方式，包括整個建設(shè)項目全過程的健康(health)、安全(safety)和環(huán)境(environment)，英國BP作為國際性的石油公司，在他們所屬的項目中全面執(zhí)行HSE管理的理念和要求，公司所建項目也全面引入了他們的標準。

項目的策劃和決策階段是一個項最為重要的一個階段，它不僅對項目的整個生命期，對項目的實施和管理起著決定性的作用，這個階段又主要分為投資環(huán)境分析、項目建議書、可行性研究、項目評估和決策審批等五個階段。

在項目施工階段，由于工程是通過有組織的施工生產(chǎn)活動，其特點是產(chǎn)品的唯一性、生產(chǎn)周期長、涉及范圍廣、參與人員多而密集以及產(chǎn)品固定而人員流動等特點，這些特性使得工程在施工階段的HSE管理頗為復(fù)雜，也是項目HSE管理的重點。