導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇項目經(jīng)理施工總結(jié)，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

   一、大力宣傳，營造氛圍。

   廣泛宣傳精細化管理的重要意義，在項目部院內(nèi)及工地醒目位置懸掛2-3條宣傳項目精細化管理的橫幅、標語；圍繞項目精細化管理這個主題制作精細化管理宣傳展板分別設(shè)置在施工現(xiàn)場和辦公駐地；通過微信、QQ交流平臺、集中會議等形式及時宣貫關(guān)于企業(yè)深化改革宣傳片及PPT。項目部積極響應(yīng)、迅速行動的氛圍得到升華，全員精細化管理意識得到顯著提高。

   二、高度重視，深入學習。

   高度重視項目精細化管理工作，為進一步加強工作的組織領(lǐng)導，成立由項目經(jīng)理為組長的“全面推行工程項目精細化管理工作領(lǐng)導小組”和“項目管理委員會”，領(lǐng)導小組下設(shè)工作組，委員會下設(shè)辦公室。及時傳達轉(zhuǎn)發(fā)集團公司、公司關(guān)于深入學習貫徹股份公司全面推行工程項目精細化管理有關(guān)會議及文件精神的通知；督促監(jiān)督各部門開展自學，并組織開展精細化管理PPT宣講，學習有記錄、有成果、有資料；按照集團公司及公司要求，2014年及2015年多次組織全員精細化管理培訓考試，基本達到了全覆蓋要求，培訓考試有簽到、有記錄，并及時公布考試成績。

   三、完善體系，明確責任。

   按照中國中鐵管理要求，從新設(shè)立項目部組織機構(gòu)，將原有“五部”設(shè)置調(diào)整為“六部兩室”設(shè)置，對現(xiàn)有人員按照“定編定員”要求進行重新劃分；根據(jù)辦公室的工作職能和流程，按照“定崗、定責、定標準”的要求，對項目部各部門工作制度、崗位目標、崗位職責進行梳理和規(guī)范，修訂完善了項目部管理辦法，建立了各部門管理責任矩陣并制作上墻，簽訂了部門機構(gòu)責任書及員工崗位責任書，量化分解各項工作，明確工作負責崗位，使每個崗位都有責任、各項工作層層分解，實現(xiàn)從部門到個人都權(quán)責清晰、責任明確。

篇2

首先，感謝您們能給我機會xx物業(yè)管理公司工作成長學習的機會。在我試用期一個月時間里，我主要的工作是環(huán)境、人員、制度流程的熟悉了解，通過學習，我熟悉了公司項目的整個操作流程。工作中，我一直嚴格要求自己，認真及時做好領(lǐng)導交代的每一項任務(wù)，同時主動為領(lǐng)導分憂及提出好的建議;項目方面不了解的問題虛心向同事學習請教，不斷提高充實自己，希望能盡早融入到工作中，為公司做出更大的貢獻，公司領(lǐng)導的幫助下全體員工的協(xié)作下已工作了1個多月，對這段期間的工作匯報如下：

一、全面熟悉公司、項目人員環(huán)境、制度流程，感悟公司企業(yè)文化。

本人加入公司時，全體公司員工在老總的帶領(lǐng)下，滿腔熱情，積極進取，呈現(xiàn)出勃勃向上的公司氛圍。在這種良好的公司文化感召下，我很快全身心地投入工作中。

二、糾正錯誤、合理建議：

由于前期多種原因，造成物業(yè)管理服務(wù)中心工作滯后，特別是工程維修方面，通過努力逐一處理，充分調(diào)查研究，科學合理執(zhí)行公司領(lǐng)導的交代的各種事宜;合理結(jié)合農(nóng)民安置房物業(yè)管理特性;在參考同行業(yè)操作規(guī)律的前提下，對本項目物管工作進行了調(diào)整。

三、規(guī)范管理制度、提高項目執(zhí)行能力：

接手xx項目后，逐個與部門員工交談，增進了解，利用例會、臨時會議進行培訓，包括物業(yè)管理法規(guī)條例、裝飾裝修、建筑物質(zhì)量標準、保質(zhì)期限等國家省市標準。在工作中發(fā)現(xiàn)存在的問題隱患，及時的講解學習消除，同時在利用好原有制度的基礎(chǔ)上完善建立了一些規(guī)章制度：

1.裝修裝飾巡查制度;

篇3

隨著人們對居住環(huán)境要求的提高，無論是住宅小區(qū)還是城市公園、廣場乃至辦公類建筑，都開始重視園林建設(shè)，而在園林建設(shè)中，項目管理成為保證園林工程施工質(zhì)量的唯一保證，項目經(jīng)理更是擔負著重要的責任。

一、園林管理工作概述

（一）園林管理工作的重要性

園林管理工作是對園林建設(shè)施工的全面的管理，是通過制定施工規(guī)則、計劃、控制園林建設(shè)中的各種因素，保證施工順利進行，保證園林建筑質(zhì)量符合建筑需要的過程。園林管理工作的實施和管理效果，對園林建設(shè)最終能夠給人們帶來何種景觀價值具有決定性作用，可以說，沒有妥善的園林管理，對人居環(huán)境美化是不可能完成的。

（二）項目經(jīng)理對于園林管理工作的意義

項目經(jīng)理是園林管理工作中的中樞性人物，直接擔負著園林管理的重要責任，因此項目經(jīng)理對園林管理工作的管理規(guī)劃、管理思想和管理辦法的使用都對園林管理工作的實際效果產(chǎn)生重要影響。探討項目經(jīng)濟對園林管理的作用，實際上就是對園林管理的基本思想、基本原則的探討，這對整個園林管理的效果提高來講是十分必要的。

二、項目經(jīng)理在園林管理中發(fā)揮的作用

（一）在園林項目施工前發(fā)揮審核作用

園林項目施工計劃是保證園林建筑工期、質(zhì)量的根本規(guī)劃，包括成本的核算、材料的選擇、工期的規(guī)劃、施工責任的劃分等。項目經(jīng)理作為對整個園林施工項目完全了解的中樞性人員，必須從各個細節(jié)對施工計劃進行審核，以保證施工計劃符合施工實際，保證施工計劃能夠如期實現(xiàn)，進而保證園林施工的進度和質(zhì)量。因此，發(fā)揮審核作用是項目經(jīng)理在園林管理中的首要作用，要做到這一點，就需要項目經(jīng)理對所管理的項目進行全方位的調(diào)查和分析，以保證審核工作的有效。

（二）在園林項目建設(shè)過程中發(fā)揮監(jiān)管作用

園林項目建設(shè)實際上是十分復雜的，尤其對于大型住宅和景區(qū)的園林建設(shè)來講，不僅要動用大量的人力物力資源，還需要各個不同工種的相互配合。而在施工計劃當中，關(guān)于施工現(xiàn)場的公眾配合度和材料使用的細節(jié)問題并不能完全體現(xiàn)出來，這就需要項目經(jīng)理從中發(fā)揮監(jiān)管作用，即監(jiān)督各個施工環(huán)節(jié)中對施工計劃的實施程度，保證現(xiàn)場施工是按照施工計劃嚴謹、有序進行的，另外還要對施工現(xiàn)場中的突發(fā)事件進行管理，如處理材料使用的矛盾和機械使用的矛盾等，以協(xié)調(diào)現(xiàn)場的資源利用效率。

（三）在園林項目建設(shè)過程中協(xié)調(diào)人事

園林項目施工中涉及到很多工種，有些是技術(shù)性的如各種重型機械的駕駛員、植株培植人員等，有些是非技術(shù)性的，如普通的力工。很多工地采用不同的人事管理辦法，對技術(shù)性工人的管理較松而對力工的管理要求較高，很容易讓工人們產(chǎn)生“不公平”的感覺，工作的積極性消減、對施工管理的配合度也降低，因此，設(shè)法保證管理公平是必要的，但并不是每個分項目的負責人都能夠完全保證管理公平，這就需要項目經(jīng)理從中協(xié)調(diào)，例如從“以人為本”的管理理念的角度傳達管理精神，以管理條例為藍本協(xié)調(diào)管理中的各種人事沖突等，發(fā)揮自身在園林管理中的“劑”的作用。

三、項目經(jīng)理在園林管理中發(fā)揮作用的表現(xiàn)

（一）做到“四個確認”

作為一個項目經(jīng)理，在園林工程項目管理中應(yīng)該做到、做好“四個確認”。四個確認是：施工圖審查確認、施工方案審查確認、材料樣板和材料價格審查確認和工程造價（預結(jié)算）審查確認，這四項工作是保證項目經(jīng)理的審核作用得以完全發(fā)揮的基礎(chǔ)。項目經(jīng)理要做到、做好“四個確認”，需要預先對所管理的項目進行徹底的調(diào)查，包括對材料市場的價格摸底、對施工圖紙的技術(shù)分析等。

（二）制定嚴格的施工管理方案

可以依照現(xiàn)代管理的“360度管理”理念對傳統(tǒng)的園林管理進行改善。在工程施工開始之前，項目經(jīng)理開一次施工組長（工長）以上的管理方案改革會議。會議以創(chuàng)立管理制度為主題，對施工的細節(jié)進行質(zhì)量、工期、責任方面的界定，并形成了以績效考評為措施、管理條例為綱領(lǐng)的管理制度，并由工長負責將管理制度推行到工人中去，使工地上每名員工都對管理形成深刻認識，能夠確定自己的責任和利益之間的關(guān)系。管理制度的實施和推行，不僅使園林項目管理的各個方面緊密結(jié)合起來，也使工地的工作面貌煥然一新。

（三）不斷提升自身管理技能

項目經(jīng)理要想在管理過程中發(fā)揮自身的人事協(xié)調(diào)作用，還應(yīng)該不斷提升自身的管理技能，從以往管理的工程結(jié)果中總結(jié)管理經(jīng)驗，向先進的園林項目管理案例進行學習，或者申請深造。從理論角度進行管理能力的提升，再反過來應(yīng)用到實際的管理工作中都是可取的方式，總之，要進行出色的人事管理，項目經(jīng)理首先應(yīng)具備出色的管理技巧。

四、總結(jié)

綜上所述，項目經(jīng)理在園林管理工作中處于“大腦”的位置，項目經(jīng)理的管理意識對整個園林管理工作的進行來講十分重要。項目經(jīng)理在園林管理中發(fā)揮的作用可以總結(jié)為審核、監(jiān)管、協(xié)調(diào)人事，而要使這些作用得以完善的發(fā)揮，項目經(jīng)濟應(yīng)做到“四個確認”，并通過制定嚴格的施工管理方案和提升自身管理技能，使管理工作更有成效。

參考文獻：

篇4

2、質(zhì)量

3、進度

4/成本

5/協(xié)調(diào)（發(fā)包、承包、發(fā)包、職能部門等）

6、安全

上述6大模塊并非獨立，而是有機結(jié)合

作者：楚金良

含義：由公司總經(jīng)理根據(jù)軟件工程合同和經(jīng)營管理目標要求明確規(guī)定項目經(jīng)理部應(yīng)達到的成本、質(zhì)量、進度和安全等控制目標的文件。

二、項目管理的程序應(yīng)依次為:編制項目管理規(guī)劃大綱，編 制投標書并進行投標，簽訂施工合同，選定項目經(jīng)理，項目經(jīng)理接受企業(yè)法定代表人的委托組建項目經(jīng)理部，企業(yè)法定代表人與 項目經(jīng)理簽訂 項目管理目標責任書，項目經(jīng)理部編制 項目管理實施規(guī)劃，進行項目開工前的準備，施工期間按 項目管理實施規(guī)劃進行管理，在項目竣工驗收階段進行竣工結(jié)算、清理各種債權(quán)債務(wù)、移交資料和工程，進行經(jīng)濟分析，做出項目管理總結(jié)報告并送企業(yè)管理層有關(guān)職能部門，企業(yè)管理層組織考核委員會對項目管理工作進行考核評價并兌現(xiàn)項目管理目標責任書中的獎懲承諾，項目經(jīng)理部解體，在保修期滿前企業(yè)管理層根據(jù)工程質(zhì)量保修書的約定進行項目回訪保修.

企業(yè)應(yīng)處理好企業(yè)管理層、項目管理層相勞務(wù)作業(yè)層的關(guān)系，并應(yīng)在 項目管理目標責任書中明確項目經(jīng)理的責任、權(quán)力和利益。

項目經(jīng)理的責、權(quán)、利

5.3.1 項目經(jīng)理應(yīng)履行下列職責:$

代表企業(yè)實施施工項目管理。貫徹執(zhí)行國家法律、法規(guī)、方針、政策和強制性標準，執(zhí)行企業(yè)的管理制度，維護企業(yè)的合法權(quán)益。

2 履行 項目管理目標責任書規(guī)定的任務(wù)。3 組織編制項目管理實施規(guī)劃。

4 對進入現(xiàn)場的生產(chǎn)要素進行優(yōu)化配置和動態(tài)管理。

建立質(zhì)量管理體系和安全管理體系并組織實施。

在授權(quán)范圍內(nèi)負責與企業(yè)管理層、勞務(wù)作業(yè)層、各協(xié)作單位、發(fā)包人、分包人和監(jiān)理工程師等的協(xié)調(diào)，解決項目中出現(xiàn)的問題。.

7 按 項目管理目標責任書處理項目經(jīng)理部與國家、企業(yè)、分包單位以及職工之間的利益分配。

進行現(xiàn)場文明施工管理，發(fā)現(xiàn)和處理突發(fā)事件。

參與工程竣工驗收，準備結(jié)算資料和分析總結(jié)，接受審計。

處理項目經(jīng)理部的善后工作，<br>11 協(xié)助企業(yè)進行項目的檢查、鑒定和評獎申報。

5.3.2 項目管理目標責任書應(yīng)包括下列內(nèi)容:

企業(yè)各業(yè)務(wù)部門與項目經(jīng)理部之間的關(guān)系。

2 項目經(jīng)理部使用作業(yè)隊伍的方式;項目所需材料供應(yīng)方式和機械設(shè)備供應(yīng)方式。

3 應(yīng)達到的項目進度目標、項目質(zhì)量目標、項目安全目標和項目成本目標-

4 在企業(yè)制度規(guī)定以外的、由法定代表人向項目經(jīng)理委托的事項，

企業(yè)對項目經(jīng)理部人員進行獎懲的依據(jù)、標準、辦法及應(yīng)承擔的風險。

項目經(jīng)理解職和項目經(jīng)理部解體的條件及方法。

項目經(jīng)理應(yīng)具有下列權(quán)限:<br>1 參與企業(yè)進行的施工項目投標和簽訂施工合同。

經(jīng)授權(quán)組建項目經(jīng)理部確定項目經(jīng)理部的組織結(jié)構(gòu)，選擇、聘任管理人員，確定管理人員的職責，并定期進行考核、評價和獎懲。

在企業(yè)財務(wù)制度規(guī)定的范圍內(nèi)，根據(jù)企業(yè)法定代表人授權(quán)和施工項目管理的需要，決定資金的投入和使用，決定項目經(jīng)理部的計酬辦法。　 屋 檐 人 家 收集整理kt250.com

在授權(quán)范圍內(nèi)，按物資采購程序性文件的規(guī)定行使采購權(quán)，

5 根據(jù)企業(yè)法定代表人授權(quán)或按照企業(yè)的規(guī)定選擇、使用作業(yè)隊伍。

主持項目經(jīng)理部工作，組織制定施工項目的各項管理制度，

7 根據(jù)企業(yè)法定代表人授權(quán)，協(xié)調(diào)和處理與施工項目管理有關(guān)的內(nèi)部與外部事項。

項目經(jīng)理應(yīng)享有以下利益:<br>l 獲得基本工資、崗位工資和績效工資。

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篇5

（2）施工項目經(jīng)理常常開協(xié)調(diào)會議，分析一下不重要的的問題，通常一些應(yīng)該說的卻總被各職能部門打斷和干擾，導致偏離主題。

（3）沒有在恰當?shù)臅r間內(nèi)及時的傳達信息。沒有把正確內(nèi)容和詳細程度傳達到正確的位置，人們不滿意信息不能及時傳達，信息量太大，或者是信息不足和沒有信息。

（4）施工項目經(jīng)理錯誤的參數(shù)，常在潛意識里出現(xiàn)，人們沒有據(jù)理力爭的進行公開討論，而是轉(zhuǎn)入地下，導致工作中出現(xiàn)隱患。

（5）存在或傳播沒有安全感，憤怒和失望的氣氛，尤其是項目施工中項目經(jīng)理在遇到危險事故時，上層系統(tǒng)已改變了重大項目或是將項目停止，造成調(diào)整項目組織，或是在項目結(jié)束時出現(xiàn)問題。

（6）在執(zhí)行中出現(xiàn)混亂，人們不把合同，責任書和指示等一些問題放在心上，沒有正確的理解，特別是在國際工程合作項目中，因為語言翻譯上的錯誤導致理解混亂。

（7）建筑項目各只職部門的支持，不具備資源與服務(wù)，項目經(jīng)理推卸責任，浪費大量的時間和精力來處理各部門的問題，在實際人際交往中沒有正常的信息交流和溝通。

二造成這些問題的原因分析

（1）建筑項目啟動或是某些參與項目的組織，沒有目標，不能正確的認識及理解組織的規(guī)則和工程的統(tǒng)一。在執(zhí)行施工進度計劃時，擅自做決定，沒有聽取基層的建議。不能為項目提供咨詢，項目經(jīng)理缺乏經(jīng)驗，隨意的做出決定，不清楚執(zhí)行者的能力與條件，造成計劃實施時和實際情況不相符。在制訂計劃時，項目經(jīng)理沒有和相關(guān)職能部門討論，就讓技術(shù)人員去執(zhí)行指令。還有，項目經(jīng)理與所有者之間缺乏了解，缺乏對項目和目標任務(wù)的完整理解。

（2）與目標的矛盾和矛盾表達方面，參與者以自身利益為中心，導致混亂。沒有準確和迅速的給予接受工程項目管理目標，導致目標十分透明。此項目有許多投資者，他們通常擾亂程序項目的順利進行，出現(xiàn)一個多個業(yè)主的主體地位。

（3）建筑項目成員的工作沒有明確的劃分和定義，人們不清楚自己的責任。項目經(jīng)理也不清楚自己的工作，出現(xiàn)責任沖突，導致其威信降低。

（4）建設(shè)信息不完備，信息處理經(jīng)常出現(xiàn)問題，沒有按級別、等級和專業(yè)對信息進行優(yōu)化和集中。還有施工項目的經(jīng)理大擺領(lǐng)導作風，導致項目的運行風氣不正。

（5）不明確協(xié)調(diào)會議的主題，項目經(jīng)理權(quán)利不大，或者沒有正確行使權(quán)力，參加者不遵守紀律。

（6）因為項目經(jīng)理打亂了協(xié)調(diào)會議，把協(xié)調(diào)會議當成了聊天會客的地方，或者是部門負責人，沒有組織和紀律意識，不接受任何干預與批評，項目經(jīng)理的批評和干預沒有一點作用。

（7）某些人亂用手中的權(quán)利，亂下放權(quán)利隨便改變計劃，沒有底線和原則，降低單位擴大他的自由處理權(quán)，過于重視自己的創(chuàng)意，這將與實際目標和要求相違背，和其他因素引起相互效益，致使出現(xiàn)權(quán)利糾紛，延誤總體目標。

（8）很多項目經(jīng)理都沒有很強的管理能力，判斷能力或者是缺乏項目管理的技術(shù)和經(jīng)驗。這樣就會導致項目經(jīng)理無法樹立威信。

三做好協(xié)同調(diào)管理的具體措施

（1）要做好準備工作。要提前做好建筑項目的準備工作，相關(guān)部門的負責人要清楚了解項目工作。對于施工項目，要了解工程的大概信息和情況。對技術(shù)人員來說，要了解施工規(guī)范，明白設(shè)計流程。管理人員要清楚與之相關(guān)的技術(shù)、工藝和工序，要隨時關(guān)注施工進度，明白施工中比較薄弱的施工環(huán)節(jié)，仔細認真的考察施工現(xiàn)場。只要清楚全面的掌握了施工的情況，做到心中有數(shù)，才能更好的做好管理工作。

（2）及時的進行信息的交流和溝通工作。建筑項目管理工作做的不到位，主要是因為沒有做好溝通交流工作。及時的進行信息的交流和溝通，能夠增強團隊的凝聚力。在進行施工現(xiàn)場管理時，為了保證可以順利的開展工作，就要求管理人員要有一定的技術(shù)和特長，而且要對其進行科學的管理。在開展施工管理工作時，要運用科學的管理方法，著重培養(yǎng)團隊的凝聚力。通常情況下，要想順利的開展某些工作就需要有強大的團隊凝聚力做支撐，假如一個團隊沒有凝聚力，沒有集體意識，團隊就像一盤散沙，就無法順利的開展工作。因此，經(jīng)常進行信息的交流和溝通，加強團隊成員之間的交流，增強團隊的凝聚力。

（3）要及時總結(jié)經(jīng)驗教訓。在建筑管理中通常會意想不到的出現(xiàn)很多問題，要不斷的進行問題的歸納總結(jié)，只有這樣才能不斷的完善管理辦法。在進行施工協(xié)調(diào)管理時，決策者及組織者都不能忽視總結(jié)經(jīng)驗教訓，要善于分析問題，并找出出現(xiàn)問題的根源。施工現(xiàn)場管理人員要做的工作更多。施工現(xiàn)場往往會出現(xiàn)一些技術(shù)方面的問題，比如電氣部分和土建交叉對排水和建筑結(jié)構(gòu)造成影響等，建筑外部的施工情況和建筑內(nèi)部的施工情況出現(xiàn)順序上的矛盾，這些都是很容易出現(xiàn)的問題，技術(shù)人員要及時的對這些問題進行總結(jié)，清楚這些問題出現(xiàn)的原因，能夠熟練的解決和處理這些問題，從而提高工作效率。

篇6

1）進度控制。按合同要求工期及現(xiàn)場施工條件，編制施工進度總計劃，并分解為月、周施工進度計劃。內(nèi)容包括:確定開工前的各項準備工作；選擇施工方法和組織流水作業(yè)；協(xié)調(diào)各個工種在施工中的搭接和配合；安排勞動力和施工物質(zhì)的供應(yīng)；確定各分部分項工程的目標工期和全部工程的完成時間并組織實施,必要時對進度計劃進行凋整，確保按期完成項目。2）質(zhì)量控制。根據(jù)質(zhì)量目標，編制質(zhì)量計劃并組織實施，按設(shè)計圖紙和國家施工質(zhì)量驗收統(tǒng)一標準及各項規(guī)范對分項分部工程進行質(zhì)量控制。嚴格實行質(zhì)量自檢、互檢、交接檢的“三檢”制度和材料檢驗檢測制度,確保材料質(zhì)量和工程質(zhì)量，向業(yè)主提交滿意的產(chǎn)品。3）安全控制。堅持“安全第一、預防為主”的方針,建立健全安全保證體系和安全生產(chǎn)責任制，確定施工安全目標。編制安全保證計劃并組織實施和驗證，對施工中人的不安全行為、物的不安全狀態(tài)、作業(yè)環(huán)境的不安全因素和管理缺陷進行相應(yīng)的安全控制，消除隱患，避免和杜絕重大傷亡事故。4）成本控制。建立以項目經(jīng)理為核心的成本控制制度，進行項目成本預測，編制成本計劃并實施。進行成本核算和分析,并編制月報表,努力增加收入,節(jié)約支出降低成本,提高經(jīng)濟效益。

2項目施工管理的有關(guān)工作

1）現(xiàn)場管理。施工現(xiàn)場是體現(xiàn)企業(yè)文明形象和管理的一個窗口，其管理應(yīng)做到文明施工、安全有序、整潔衛(wèi)生、不擾民、不損害公眾利益。應(yīng)按公司施工現(xiàn)場標準化管理統(tǒng)一進行布置，在工地人口處樹“七牌二圖”:工程概況牌(包括工程規(guī)模性質(zhì)、用途，發(fā)包單位、設(shè)計單位、承包單位和監(jiān)理單位名稱，施工起止年月等)；安全紀律牌防火須知牌;安全無事故計時牌；安全生產(chǎn)、文明施工牌和環(huán)境衛(wèi)生牌;施工總平面圖；項目部組織結(jié)構(gòu)圖；主要管理人員名單。工地大門設(shè)公司標志和名稱。按照施工總平面圖和環(huán)境衛(wèi)生要求，做好硬地坪施工和臨時圍護設(shè)施，設(shè)置暢通的排水溝和泥漿沉淀池，確保場地不積水，不積泥漿，保持場容貌整潔，做好各類標識和標志。現(xiàn)場的廁所符合衛(wèi)生要求，并設(shè)有飲水設(shè)施。使現(xiàn)場管理達到“環(huán)境整潔、紀律嚴明、物流有序、設(shè)備完好”。2）合同管理。合同是施工管理的出發(fā)點，嚴格履行合同是企業(yè)誠實守信的表現(xiàn)。項目部必須重視合同管理認真參與合同的訂立、變更，認真做好施工中發(fā)生的各類變更、增減、改變的簽證手續(xù)，認真掌握索賠知識，依法進行索賠。還要對合同訂立、履行、管理進行評價，總結(jié)經(jīng)驗，提高合同管理水平。3）信息管理。項目部應(yīng)建立項目信息管理系統(tǒng)，優(yōu)化信息結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)項目管理信息化，提高項目管理水平。

3項目經(jīng)理責任制

3.1項目經(jīng)理責任制的概念項目經(jīng)理責任制是以施工項目為對象，以項目經(jīng)理全面負責為前提,以項目目標責任書為依據(jù)，以創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工程為目標，以求得項目成果的最佳經(jīng)濟效益為目的，實行一次性的全過程的管理。它也就是指以項目經(jīng)理為責任主體的施工項目管理目標責任制度，用以確保項目履約，確立項目經(jīng)理部與企業(yè)、職工三者之間的責、權(quán)、利關(guān)系。

3.2項目經(jīng)理責任制的特征項目經(jīng)理責任制與其他承包經(jīng)營制比較，有以下特征:①主體直接性。它是實行經(jīng)理負責、全員管理、指標考核、標價分離、項目核算，確保上繳集約增效、超額獎勵的復合型指標責任制，重點突出了項目經(jīng)理個人的主要責任。②對象終一性。它以施工項目為對象，實行建筑產(chǎn)品形成過程的一次性全面負責，不同于過去企業(yè)的年度或階段性承包。③內(nèi)容全面性。它是以保證工程質(zhì)量、縮短工期降低成本、保證安全和文明施工等各項目標為內(nèi)容的全過程的目標責任制。它明顯地區(qū)別于單項或利潤指標承包。④責任風險性。項目經(jīng)理責任制充分體現(xiàn)了“指標突出、責任明確、利益直接、考核嚴格”的基本要求。其最終結(jié)果與項目經(jīng)理部成員，特別是與項目經(jīng)理的行政晉升、獎罰等個人利益直接掛鉤,經(jīng)濟利益與責任風險同在。

3.3項目經(jīng)理責任制的作用項目經(jīng)理責任制在項目管理中具有巨大的作用，具體如下:明確項目經(jīng)理與企業(yè)、職工三者之間的責、權(quán)、利、效關(guān)系;有利于運用經(jīng)濟手段強化對施工項目的法制管理;有利于項目規(guī)范化、科學化管理和提高產(chǎn)品質(zhì)量；有利于促進和提高企業(yè)項目管理的經(jīng)濟效益和社會效益。

3.4項目經(jīng)理責任制的主體項目管理的主體是項目經(jīng)理個人全面負責，項目管理班子集體全員管理。施工項目管理的成功，必然是整個項目班子分工負責、團結(jié)協(xié)作的結(jié)果。但是由于責任不同，承擔的風險也不同，項目經(jīng)理承擔責任最大。所以，項目經(jīng)理責任制的主體必然是項目經(jīng)理。項目經(jīng)理責任制的重點在于管理。管理是科學，是規(guī)律性活動。企業(yè)經(jīng)理決定打不打這一仗，是決策者的責任；項目經(jīng)理研究如何打好這一仗,是管理者的責任。

3.5項目經(jīng)理責任制的實施1）項目經(jīng)理責任制實施的條件。項目經(jīng)理責任制的實施需要具備以下條件:①項目任務(wù)落實、開工手續(xù)齊全，具有切實可行的項目管理規(guī)劃大綱或施工組織總設(shè)計；②組織了一個高效精干的項目管理班子;③各種工程技術(shù)資料、施工圖紙、勞動力配備、施工機械設(shè)備、各種主要材料等能按計劃供應(yīng);④建立企業(yè)業(yè)務(wù)工作系統(tǒng)化管理，使企業(yè)具有為項目經(jīng)理部提供人力資源、材料、資金、設(shè)備及生活設(shè)施等各項服務(wù)的功能。2）項目經(jīng)理責任制實施重點。施工企業(yè)項目經(jīng)理責任制的實施，應(yīng)著重抓好以下幾點:①按照有關(guān)規(guī)定，明確項目經(jīng)理的職責，并對其職責具體化、制度化；②明確項目經(jīng)理的管理權(quán)力,并在企業(yè)中進行具體落實，形成制度，確保責權(quán)一致；③必須明確項目經(jīng)理與企業(yè)法定代表人是與被的關(guān)系。項目經(jīng)理根據(jù)企業(yè)法人代表授權(quán)的范圍、時間和內(nèi)容，對施工項目自開工準備至竣工驗收實施全過程的全面管理。項目經(jīng)理應(yīng)具有相應(yīng)施工項目管理能力、經(jīng)驗和業(yè)績，具有承擔施工項目管理的專業(yè)技術(shù)及管理、經(jīng)濟和法律法規(guī)知識，具有良好的道德品質(zhì)。企業(yè)應(yīng)對項目經(jīng)理實行項目經(jīng)理責任制，企業(yè)應(yīng)同項目經(jīng)理簽訂項目管理目標責任書，明確項目經(jīng)理的職責、權(quán)利和利益。

篇7

中圖分類號： F406.72文獻標識碼： A

作為國有大型施工企業(yè)，每一個工程項目經(jīng)理部是施工企業(yè)基層單位，是企業(yè)成本控制中心。隨著工程建設(shè)行業(yè)市場的日趨規(guī)范，施工企業(yè)間競爭加劇，建設(shè)單位加大項目投資成本控制，施工項目利潤空間愈來愈狹小。那么作為施工企業(yè)要想在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟立于不敗之地，項目經(jīng)理部既要為業(yè)主提供精品工程和優(yōu)質(zhì)服務(wù)，更要采取措施有效控制成本，才能保證施工企業(yè)健康成長，所以說，工程項目成本管理是施工企業(yè)的生存之本。

在項目經(jīng)理部成本管理體系中，不僅僅是計劃成本部等職能部門的工作重點，而是整個項目經(jīng)理部全員全過程管理的工作重點。項目經(jīng)理部管理目標是工期、質(zhì)量、效益目標，成本控制是其核心內(nèi)容。項目成本管理貫穿項目管理全過程，包括工程前期策劃、實施過程控制、竣工總結(jié)分析，也可以說事前預測、事中控制、事后總結(jié)，這三部分相輔相成，缺一不可。

一、工程前期策劃

工程前期策劃在項目成本管理中起主導作用，從某種意義上講項目前期策劃的好壞決定了項目的成敗。項目前期策劃主要包括項目管理模式、施工組織設(shè)計、臨時設(shè)施的確定、施工隊伍的選擇、機械設(shè)備的配備、材料季節(jié)性備料等方面。

某跨河公路橋施工項目，工程造價約600萬元。項目經(jīng)理部于4月末進場，當時管理層首先要進行的事情就是混凝土拌合站及預制梁場地的確認。當時，有二個方案可供選擇，一個是現(xiàn)有的場地，只要安裝好設(shè)備就能生產(chǎn)，租賃費用大概為15萬元到20萬元；另外一個場地需要硬化地面等建設(shè)，所需工期半個月以上，總費用為5萬元。項目管理層，沒有充分意識到汛期對施工的影響，選擇了在空閑場地新建拌合站及預制梁梁廠這種方案。結(jié)果遇到二十年一遇的汛期，由于新建拌合站，耽擱了半個月到一個月時間。以致汛期來臨之前，水面以下的承臺未施工完成，并最終導致了工期延期3個多月。施工過程中工期延長而造成的直接費、間接費的等工程成本大幅度增加，從而導致項目未達到預期的利潤。表明施工組織設(shè)計在成本管理中的重要性，在施工方案的選擇、臨時場地的選擇、機械的配置、施工隊伍的配備，要站在整個工程角度，綜合考慮眾多因素，切不可只顧眼前利益，造成工程項目成本失控。

某高速公路路面施工項目，工程造價約1.5億元。項目經(jīng)理部1月份簽訂施工合同后馬上就進場。根據(jù)自已企業(yè)情況及市場情況，項目管理層做出如下決定。首先，把自己不熟悉、不擅長的瀝青路面施工專包分包給一家有實力的企業(yè)，降低項目成本的不確定性；其次，考慮當?shù)卮汗?jié)期間處于施工低潮，由于路面基層、底基層主要材料為風化砂，項目部決定春節(jié)期間不休息，建立兩個材料場，提前儲備風化砂，為了控制成本，盡量壓低采購單價，對供貨商采用半月結(jié)算并付清貨款，這樣把業(yè)主撥付的開工預付款全部用于基層材料的儲備，風化砂平均成本為一方12元左右。到了3月份當?shù)赜捎诟咚俟返娜骈_工建設(shè)，風化砂價格一漲再漲，當時的市場平均價為一方30元左右，僅此一項就給項目帶來了豐厚的利潤。說明項目管理者要有敏銳的洞察力，要充分了解市場規(guī)律，敢于打破常規(guī)，在大部分人都春節(jié)回家過年時，他卻在這短短一個月時間為企業(yè)多贏得1000萬以上的利潤。

以上可以說明項目前期策劃的重要性，在項目前期策劃中應(yīng)該把成本管理放在核心位置，在兼顧工期、質(zhì)量、安全等目標，追求項目利潤最大化。

二、實施過程控制

項目前期策劃做好了，項目目標是否能完成，主要是項目過程中執(zhí)行力度和應(yīng)變能力。項目管理也一樣，什么是目標，什么是手段要分清楚。現(xiàn)在很多項目在執(zhí)行過程中，往往偏離了既定方向；甚至有些項目，干脆把前期策劃當作應(yīng)付檢查的資料，在實際施工過程中無計劃而盲目施工，最終造成工程項目成本不可控，導致項目沒有完成公司計劃利潤，甚至于虧損。

某個預應(yīng)力預制梁公路大橋項目，工程造價約2000萬元。項目策劃考慮到前期資金緊張，應(yīng)加快橋梁樁基和墩柱的施工，加大前期資金的回收，由于業(yè)主計量的規(guī)則中規(guī)定預制梁強度達到7天強度計量到30%，預制梁強度達到28天強度計量到70%，預制梁完成架設(shè)后計量到100%，預制梁的施工進度應(yīng)與大橋主體進度同步，前期施工中不應(yīng)過快。結(jié)果在施工過程中，由于種種原因使樁基和墩柱施工進度緩慢，而項目部為了完成產(chǎn)值，加快了預制梁的施工進度，盲目施工造成項目部資金緊張，原材料無法正常供應(yīng)，項目部只好采用提高采購價進行賒購等措施，但是樁基和墩柱的還是時干時停，最終造成施工工期延長，無形之中大大增加了工程成本。以上表明項目在執(zhí)行過程中，未嚴格按照前期策劃的目標施工，本來開始樁基和墩柱施工進度緩慢，就應(yīng)預留足夠的資金以備以后施工使用。結(jié)果把大部分資金投入到短時間無法收回資金的預制梁項目上，造成項目部資金周轉(zhuǎn)失靈，從而加大了工程成本。項目部在施工過程中，不能只看眼前利益，要從全局出發(fā)，并不是現(xiàn)在哪個分項工程好施工，就投入所有力量進行哪個分項工程，要綜合考慮到整個工程的成本及工期、質(zhì)量、安全等因素，或許某個分項目工程放緩施工速度，減少資金投入，有利于整個工程工期的完成，更有利于整個工程成本的控制。

以上可以看出，一個好的項目前期策劃能夠?qū)崿F(xiàn)，項目部必須在施工過程嚴格按原計劃施工，加大工程成本控制力度的同時，還要具備敏銳的洞察力，掌握項目內(nèi)部管理、市場形勢等瞬息變化，對項目成本管理策略及時進行調(diào)整，具有應(yīng)變突發(fā)事件的能力。

三、竣工總結(jié)分析

篇8

在日趨激烈的市場競爭中，施工企業(yè)通過控制成本費來保持高水平的競爭力和經(jīng)濟效益，已成為必要的選擇。成本費用是抵減利潤的主要因素，通過成本費用控制，不僅可以擴展施工企業(yè)的生存空間，更能夠為社會節(jié)約資源。將項目經(jīng)理部作為最小單元進行核算，是一種較為有效的成本費用方法。

1.預算管理控制

企業(yè)根據(jù)自身組織結(jié)構(gòu)形式，明確企業(yè)各部門的預算管理職責，項目經(jīng)理部負責預算的編制和執(zhí)行，相關(guān)部門負責審核和批準。

1.1預算計劃編制

施工項目中標后，項目經(jīng)理部根據(jù)需求，編制項目預算，主要包括業(yè)務(wù)預算和操作成本預算兩部分。業(yè)務(wù)預算主要包括項目施工運行計劃、項目工作量預算、項目耗材預算、項目設(shè)備機具預算、項目分包預算、項目租賃預算、項目管理費預算等。

1.2預算計劃審核

項目經(jīng)理部完成項目預算編制后，預算審核責任部門對預算情況進行審核。審核人員根據(jù)施工項目的需求和當前制定的定額，對主要項目的預算計劃進行審查，對施工過程中變動可能性較大的項目加以控制。審核通過后，批準項目經(jīng)理部執(zhí)行。

2.過程管理控制

成本費用控制的過程管理，是指在項目經(jīng)理部在執(zhí)行項目預算計劃過程中的管理，以月度劃分管理節(jié)點。

2.1月度預算的編制

項目經(jīng)理部應(yīng)于每月月底，根據(jù)項目施工計劃，結(jié)合自身實際編制下月工作計劃，據(jù)此編制月度財務(wù)預算，工作計劃要客觀全面，成本費用預算要真實、可行。

2.2 月度預算的分析

項目經(jīng)理部每月月初，應(yīng)對照施工項目預算計劃及月度預算，結(jié)合施工進度進行成本費用預算分析，對預算出現(xiàn)變動較大的以及與施工進度不匹配的費用要詳細說明原因，及時通過預算執(zhí)行數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)施工管理中的問題，并及時采取相應(yīng)措施，保證成本費用預算的可控。

2.3采購過程的控制

項目經(jīng)理部應(yīng)實行集中批量采購的模式，按照“招標采購、貨比三家”的原則，合理制定采購方案，盡可能就近采購，以減少物資的運輸費用。盡可能實行定點采購，以保證物資的質(zhì)量和交貨期。建立物資采購來源渠道檔案，對物資采購來源渠道實行動態(tài)管理，定期評審，并及時進行糾偏。

2.4 資金管理控制

項目生產(chǎn)資金管理，項目所需的人力、材料、設(shè)備、分包工程等按照施工需求和預算計劃進行支出。項目日常備用金管理，按照項目預算計劃，項目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)項目實際需求，合理支配日常備用金，在保證施工項目順利運行的前提下，控制備用金的支出。日常報賬管理，項目經(jīng)理部按月進行報賬，報銷原始單據(jù)應(yīng)合規(guī)合法，齊全完整，明確列支項目，符合財務(wù)規(guī)定，并及時補足備用金，保證項目的正常運行。

3.監(jiān)督管理控制

3.1 建立核算臺賬。

項目經(jīng)理部，建立施工生產(chǎn)經(jīng)營臺賬，特別是核算臺賬，要全面反映項目預算、執(zhí)行、結(jié)算及資金回籠情況，及時提供準確完整的生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)。項目經(jīng)理部應(yīng)每月月初，對項目核算臺賬進行核對，確保一致性，有必要時采取糾偏措施。

3.2 預算計劃調(diào)整

篇9

中圖分類號：C29 文獻標識碼：A

隨著我國建筑業(yè)企業(yè)和建設(shè)管理體制改革的不斷深化,其生產(chǎn)方式和組織機構(gòu)也發(fā)生了深刻的變化。以施工項目管理為核心的經(jīng)營管理體制已基本形成,普遍實行了項目經(jīng)理責任制和項目成本核算制,形成了較完善的經(jīng)營管理體系。施工項目是建筑業(yè)企業(yè)面向建筑市場的窗口,施工項目管理是企業(yè)管理的基礎(chǔ)。而實施項目施工的項目經(jīng)理(建造師)則是整個項目實施管理的全面責任人。項目經(jīng)理對工程項目進行規(guī)劃化管理，決定著施工企業(yè)經(jīng)營效果的好壞,影響著企業(yè)的效益。

建筑企業(yè)效益低下之原因探析

國內(nèi)建筑企業(yè)自上世紀80年開始推行項目法施工,經(jīng)過20多年的實踐,取得了一定的成績,但也有不少值得改進和提高的地方?？v觀建筑企業(yè)20多年來項目法施工的發(fā)展史,企業(yè)與企業(yè)、項目與項目以及項目經(jīng)理與項目經(jīng)理之間管理的水平差異很大,使得企業(yè)/項目利潤最大化的目標難以實現(xiàn)。不同的企業(yè)對項目管理的力度存在差異,有的單位主要領(lǐng)導成天為施工任務(wù)而奔波,施工生產(chǎn)及施工管理沒有時間和精力去理會,最后造成項目管理不到位,效益方面該多賺的少賺了,不該虧損的虧損了。不同的項目,其組織機構(gòu)也不一樣,有的項目經(jīng)理部機構(gòu)龐大,人浮于事,效率低下。不同的項目經(jīng)理,對自己責、權(quán)、利的理解也不一樣,有的只強調(diào)自己的權(quán)力和利益,對自己應(yīng)盡的責任知之甚少。

(一)建筑企業(yè)領(lǐng)導層認識誤區(qū)

部分建筑企業(yè)的領(lǐng)導片面追求經(jīng)營額,一味強調(diào)企業(yè)產(chǎn)值盤子的大小,重經(jīng)營輕管理,導致了本來投標價格就不高的項目由于管理上的疏忽,項目虧損加大。有的企業(yè)領(lǐng)導甚至認為,任務(wù)接下來了,干不干得好,那是項目經(jīng)理的事,項目執(zhí)行過程中缺乏監(jiān)督和控制。

(二)建筑企業(yè)制度欠缺規(guī)范

當前多數(shù)建筑企業(yè)并未以競爭機制實現(xiàn)項目經(jīng)理的選派。多數(shù)項目經(jīng)理在承擔項目任務(wù)前，對項目的情況知之甚少,完全由領(lǐng)導指派,導致項目管理達不到預期的目標。同時，項目經(jīng)理缺少項目團隊的選擇權(quán)，多數(shù)仍由領(lǐng)導在確定項目經(jīng)理的人選后在選派團隊成員，導致項目團隊互不熟悉、勉強成型。此外，某些建筑企業(yè)領(lǐng)導出于節(jié)約設(shè)備成本考慮，強制項目按照企業(yè)內(nèi)部的租賃價格租用企業(yè)陳舊設(shè)備，增加了項目的成本開支。

(三)建筑企業(yè)項目經(jīng)理自身存在不足

當前建筑企業(yè)的項目經(jīng)理主要表現(xiàn)出如下不足：一是項目經(jīng)理項目管理經(jīng)驗欠缺，往往在項目管理過程中沒有全局觀念,把注意力過多地放在自己熟悉、喜歡的部門或工序,致使各部門或各工序不能協(xié)調(diào)發(fā)展；二是項目經(jīng)理過于集權(quán),沒有發(fā)揮項目團隊群策群力，最終造成項目決策失誤；三是項目進展到后期,效益情況基本明朗,往往是效益好時,不顧企業(yè)的各項規(guī)定亂發(fā)獎金;效益不好時,不是積極尋找各種降本增效的辦法,而是消極對待,聽之任之。

要解決上述問題，必須明確項目經(jīng)理在項目管理中的地位和作用，方能實現(xiàn)規(guī)范化的項目管理。

建筑企業(yè)項目經(jīng)理的地位與作用

項目經(jīng)理是企業(yè)法定代表人在項目上的全權(quán)委托人,是關(guān)乎項目成敗的核心人物,同時也是項目實施的最高領(lǐng)導者、組織者、責任者。成功的項目應(yīng)該:一是在確保安全和質(zhì)量的前提下,完成每一個節(jié)點目標,實現(xiàn)合同履約率100%,讓顧客感到高度滿意;二是降本增效,使項目的利潤最大,為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展添磚加瓦;三是按照國家的法律和企業(yè)章程的要求,使項目的員工個人收益最大化。項目經(jīng)理是項目有關(guān)各方協(xié)調(diào)配合的橋梁和紐帶,居于核心地位。項目管理說到底是人的管理與協(xié)調(diào)。負責溝通、協(xié)商、解決各種矛盾、沖突、糾紛的關(guān)鍵人物是項目經(jīng)理,他對項目行使管理權(quán),也對項目目標的實現(xiàn)承擔全部責任。他所扮演的角色是任何其他人不可替代的。項目經(jīng)理作為企業(yè)法人委派在項目管理上的代表,按合同履約是他一切行動的最高準則,拒絕承擔合同以外的其他各方強加的干預、指令、責任是他的基本權(quán)力。項目經(jīng)理是項目信息溝通的發(fā)源地和控制者,在項目實施過程中,來自項目外的重要信息、指令要通過項目經(jīng)理來匯總、溝通、交涉;對項目內(nèi)部,項目經(jīng)理是各種重要指標、決策、計劃、方案、措施、制度的決策人和制定者。

三、建筑企業(yè)項目經(jīng)理的規(guī)范化管理方式

（一）項目質(zhì)量規(guī)范化管理。項目經(jīng)理要按照制定的方案,操作前培訓交底,施工中嚴格規(guī)程,按業(yè)務(wù)流程對分部分項各管理工序進行節(jié)點控制考核,確保過程質(zhì)量步步達標。同時，項目經(jīng)理必須牽頭做好項目管理思路、項目管理綱要、項目資源（人力、機械設(shè)備、資金等）計劃、項目風險評估和各項應(yīng)對措施等策劃。項目施工技術(shù)方案的優(yōu)劣，將直接影響到項目的成本，關(guān)系到項目的效益。應(yīng)由分管技術(shù)的項目副經(jīng)理負責編制，項目經(jīng)理應(yīng)該過問重要施工技術(shù)方案，選擇經(jīng)濟合理、安全、優(yōu)質(zhì)高效的最優(yōu)方案?！俄椖抗芾硎謨浴肥瞧髽I(yè)各項管理規(guī)定的細化，編制時既不能與企業(yè)的管理規(guī)定矛盾，也要密切結(jié)合所在項目的實際，使得項目的各項管理工作做到有法可依，實行規(guī)范化管理。項目經(jīng)理應(yīng)該把自己的項目管理思路告訴項目部的所有人員，讓他們根據(jù)項目經(jīng)理的思路結(jié)合公司、業(yè)主的有關(guān)管理規(guī)定編制《項目管理手冊》。

（二）成本規(guī)范化管理。成本按其要素及內(nèi)容量價分離,分口負責、分級把關(guān)、合同控制,對照公司劃定的制造成本,收集數(shù)據(jù)信息,測定項目制造成本實施計劃,項目經(jīng)理總體核算,管理費用一支筆控制。認真研究與業(yè)主來往文件及施工承包合同,減少損失,合理索賠,集約爭效?！俄椖砍杀居媱潯分饕煞止芙?jīng)營的項目副經(jīng)理負責編制，主要依據(jù)是《項目商務(wù)投標書》、《項目實施策劃書》及了解掌握的工程實際情況，對項目成本進行有效控制，如對設(shè)備制定完善的進退場計劃、設(shè)計精準的設(shè)備調(diào)配計劃等，同時，對資金的使用要滿足項目施工的正常進行，也要控制現(xiàn)金流避免現(xiàn)金大量積壓。

（三）施工現(xiàn)場標準化管理。對安全生產(chǎn)、料具存效、環(huán)境衛(wèi)生、組織形象等進行綜合管理。因此,項目經(jīng)理要掌握項目合同施工內(nèi)容及設(shè)計要求,組織制定施工技術(shù)方案、施工操作人員培訓,合理協(xié)調(diào)物資設(shè)備進場及使用,熟悉項目管理各個崗位的工作業(yè)務(wù),利用網(wǎng)絡(luò)流程進行系統(tǒng)管理,對照公司年度及月份計劃、項目管理實施辦法、項目經(jīng)濟責任承包合同對進度、分部分項質(zhì)量、勞務(wù)費用、材料成本分階段層層分解目標,落實責任、檢查考核。

此外，項目經(jīng)理還要掌握現(xiàn)場安全用電、設(shè)備安全操作、施工安全防護的基本知識,并進行監(jiān)督,對現(xiàn)場平面規(guī)劃、臨設(shè)布置、圖牌宣傳及警示進行策劃與實施,體現(xiàn)文明施工形象。過程管理的目標是責任目標管理,控制的手段是目標檢查、責任考核,執(zhí)行的依據(jù)是目標分解計劃、崗位經(jīng)濟責任及公司和項目部的各項管理制度等,運用的方法是計劃與實際對比檢查。對于項目管理過程中出現(xiàn)的偏差,組織項目部人員進行原因分析和制定糾偏,并進行實施,嚴格獎罰。項目施工總結(jié),項目經(jīng)理要進行項目管理總結(jié),并提出經(jīng)濟活動分析報告,匯報項目經(jīng)營管理情況。

小結(jié)

一名合格的項目經(jīng)理應(yīng)具具備計劃、指導、控制和協(xié)調(diào)項目活動的能力;具有領(lǐng)導和組織項目組的能力;具有對項目中出現(xiàn)的及潛在的問題能準確判斷、解決和預測的能力;善于交流和溝通,能處理好各種不同層次的人員關(guān)系;善于計劃和利用時間;熟悉項目管理業(yè)務(wù)并對工藝、設(shè)計、采購、施工、開工以及項目組中各崗位和分工有一定的了解。同時還應(yīng)對項目經(jīng)理的職責、任務(wù)及在工程項目中的重要性有較深刻的認識,遵循規(guī)范化管理原則作好自己的本職工作，為企業(yè)實現(xiàn)利潤創(chuàng)收。

參考文獻：

篇10

中圖分類號：F253.3 文獻標識碼：A 文章編號：

人人創(chuàng)造質(zhì)量，人人享受質(zhì)量。

質(zhì)量是工程建設(shè)項目賴以生存和發(fā)展的條件，同時也關(guān)系到項目經(jīng)濟效益的實現(xiàn)；為了最好的管理和保障施工質(zhì)量，海外工程建設(shè)項目可以采用“人、料、機、法、環(huán)”的總體質(zhì)量監(jiān)控模式，具體操作過程描述如下：

人

確保工程質(zhì)量，以人為本；從項目經(jīng)理部到每一位中方員工再到每一個當?shù)毓蛦T，都應(yīng)具有較強的質(zhì)量意識。為此，項目經(jīng)理部應(yīng)組織成立由經(jīng)理部成員、主管生產(chǎn)負責人及實驗、測量、設(shè)計人員組成的質(zhì)量監(jiān)督小組，專門負責、貫徹項目的工程質(zhì)量監(jiān)控；同時，要求中方工程師研讀工程施工技術(shù)規(guī)范及驗收評定規(guī)范，熟悉工程質(zhì)量的具體要求，加深對工程質(zhì)量的理解，并以此為依據(jù)指導現(xiàn)場施工；在當?shù)毓蛦T中大力宣傳質(zhì)量觀念，現(xiàn)場工程師以身作則，嚴格按照規(guī)范要求施工，及時改正施工過程中存在的質(zhì)量隱患，糾正當?shù)毓蛦T不正當?shù)氖┕し椒ǎ行У奶岣咂滟|(zhì)量意識；監(jiān)理對項目的質(zhì)量監(jiān)控也起到了關(guān)鍵作用，項目經(jīng)理部應(yīng)要求中方工程師在樹立較強的質(zhì)量觀念的基礎(chǔ)上，以一絲不茍、質(zhì)量優(yōu)先的工作作風及施工成果取得監(jiān)理的信任，既保證了施工質(zhì)量又加快了施工進度。

料

工程材料的質(zhì)量是決定工程質(zhì)量的根本因素，因此，項目經(jīng)理部應(yīng)配備足夠的實驗設(shè)備和試驗人員，并要求相關(guān)實驗及采購人員對工程材料嚴格把關(guān)。

對于外購材料，如瀝青、水泥、鋼筋等，在進貨前要求供貨商提供詳細的材質(zhì)證明報告，確認是否符合規(guī)范要求，嚴把審批關(guān)；在材料到場后，實驗室做必要的檢測實驗，有些材料應(yīng)取樣送到國家實驗室檢測實驗，待確認到場材料質(zhì)量符合要求后方可使用，嚴把質(zhì)量關(guān)。

對于自產(chǎn)材料，如填方料、路肩料等，應(yīng)嚴格按照規(guī)范要求把關(guān)；如機軋底基層、基層料，實驗室及時跟蹤并進行定期檢驗和不定期的抽查，對材料質(zhì)量嚴格控制；對于瀝青熱拌料，車車測定溫度并作完整的試驗紀錄，形成了實驗室、拌合樓和攤鋪現(xiàn)場的三角聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)，實驗信息及時反饋以確保材料質(zhì)量和現(xiàn)場油面攤鋪質(zhì)量。

對于不合格、不滿足質(zhì)量要求的施工材料，應(yīng)予以及時地清理整頓，有效的確保工程質(zhì)量。

機

保證機械設(shè)備、車輛的完好率和機械使用性能也是確保施工質(zhì)量和進度的主要因素之一。

項目經(jīng)理部應(yīng)制定一系列機械設(shè)備管理制度，在加強車間修理力量的基礎(chǔ)上，要求機修人員增強工作責任心，本著“不拖、不等、不靠”的原則，及時對機械設(shè)備進行保養(yǎng)、檢修，排除現(xiàn)場設(shè)備出現(xiàn)的故障，小修不過夜；同時要求現(xiàn)場施工人員了解一定的機械使用性能，機械設(shè)備的正確操作方法，杜絕由于使用不當造成的機械事故，對于故障隱患及時報告，有力保證了機械設(shè)備、車輛處于高效的運轉(zhuǎn)狀態(tài)，從而確保了工程質(zhì)量。

法

先進的施工工藝、方法對工程質(zhì)量的保證起到了關(guān)鍵性作用。在滿足施工技術(shù)規(guī)范要求的前提下，項目經(jīng)理部結(jié)合項目自身特點，采用積極有效的施工工藝、方法進行現(xiàn)場施工，既加快了施工進度，又保證了施工質(zhì)量。

在實施較關(guān)鍵、重點工程之前，項目經(jīng)理部組織有經(jīng)驗的工程師召開“技術(shù)交流交底會”，從實驗、測量、設(shè)計及施工方法等各方面進行討論，提高現(xiàn)場工程師對重點工程的全面帷幄，以確?，F(xiàn)場施工的質(zhì)量。

加強現(xiàn)場試驗工作，遵循隨機抽檢的試驗原則，按規(guī)定的實驗項目，適當增加實驗頻率，取足實驗數(shù)據(jù)，用實驗和檢驗監(jiān)控現(xiàn)場施工；加強現(xiàn)場測量工作，對導線點、水準點等測量用基礎(chǔ)數(shù)據(jù)定期進行檢查、復測，對于結(jié)構(gòu)物的放樣，采用坐標放樣法，嚴格控制結(jié)構(gòu)物的平面定位，對于道路施工放樣，采用十米五點樁，在急彎及超高急變段落，采用五米樁，嚴格控制標高檢測，確保路面的平整度。

環(huán)

除了做好“人、料、機、法”外，“環(huán)”是總體質(zhì)量監(jiān)控模式中很重要的一部分，為此，項目經(jīng)理部應(yīng)建立較為健全的質(zhì)量管理保障體系。

以“保證施工質(zhì)量，實現(xiàn)優(yōu)良工程”為質(zhì)量主導方針，項目經(jīng)理部建立以質(zhì)量監(jiān)督小組、現(xiàn)場施工負責人、施工人員，全過程、全方位具體管理的質(zhì)量管理保障體系。從項目經(jīng)理部到各施工班組，每個施工人員，層層實行責任制，從嚴格技術(shù)把關(guān)入手，抓好施工生產(chǎn)全過程的質(zhì)量管理，做到“自上而下的質(zhì)量監(jiān)督管理，自下而上的質(zhì)量信息反饋”；以質(zhì)量監(jiān)督小組為中心，對工程質(zhì)量、貫徹技術(shù)操作規(guī)程等情況進行檢查監(jiān)督，對于質(zhì)量控制較好的施工段面予以鼓勵、表彰，對于質(zhì)量控制不到位的施工段面予以批評指正。

通過對多個海外工程建設(shè)項目進行“人、料、機、法、環(huán)”總體質(zhì)量監(jiān)控模式的實際操作，總結(jié)出海外工程項目質(zhì)量管理中的幾點實踐經(jīng)驗：

1．建立健全項目質(zhì)量管理保障體系； 組建成立項目質(zhì)量監(jiān)督小組，包括經(jīng)理部成員、主管生產(chǎn)負責人及實驗、測量、設(shè)計人員，專門負責并貫徹項目的工程質(zhì)量監(jiān)控；

2. 在實施關(guān)鍵或重點工程前，質(zhì)量監(jiān)督小組組織現(xiàn)場施工人員召開技術(shù)交流交底會，明確設(shè)計、技術(shù)規(guī)范要求、實驗及測量標準等；

3. 加強現(xiàn)場施工管理工作，提高施工人員的質(zhì)量意識，消除現(xiàn)場質(zhì)量隱患，發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題及時查明原因并解決；

4. 加強材料管理，對于外購材料嚴把審批關(guān)及材料到場后的驗收工作，對于自產(chǎn)材料定期抽檢，嚴把質(zhì)量關(guān)；

5. 加強實驗工作管理，實驗室極力配合前場施工，同時規(guī)范常規(guī)性實驗，嚴格監(jiān)控施工材料質(zhì)量，嚴把配合比設(shè)計關(guān)；

6. 加強測量工作管理，測量組極力配合前場施工，驗收資料及時整理并反饋前場；

7. 加強機械設(shè)備管理，保證機械設(shè)備、車輛完好率，提高使用效率；

8. 質(zhì)量質(zhì)量監(jiān)督小組不定期現(xiàn)場檢查，定期組織召開質(zhì)量管理會議，交流質(zhì)量監(jiān)控經(jīng)驗、總結(jié)質(zhì)量監(jiān)控成果；同時與項目監(jiān)理保持溝通，定期去現(xiàn)場聯(lián)合質(zhì)量監(jiān)查。

結(jié)語：綜上所述，海外工程建設(shè)項目經(jīng)理部通過質(zhì)量監(jiān)督小組貫徹并實施“人、料、機、法、環(huán)”總體質(zhì)量監(jiān)控模式，采取適當、合理的質(zhì)量管理方法，可以有效的監(jiān)控項目的工程質(zhì)量。質(zhì)量管理的實踐經(jīng)驗應(yīng)在項目管理過程中不斷地積累、優(yōu)化，并結(jié)合不同項目的自身特點加以應(yīng)用，以求對海外工程建設(shè)項目的質(zhì)量管理達到最佳效果。