導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇采購供應(yīng)鏈管理，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

1.1MRO采購供應(yīng)鏈管理的概念

MRO采購，在當前的生產(chǎn)型企業(yè)采購中應(yīng)用越來越廣泛，打破了企業(yè)BOM采購為王的局面，逐步融入企業(yè)采購管理中。MRO采購，主要指的是企業(yè)對設(shè)備的采購和維護。很多生產(chǎn)型企業(yè)長久以來，對MRO物料的采購缺乏認知，使得庫存量大，成本支出較高［1］。很多物料采購后并沒有投入使用，造成了資源浪費。在很多大型的生產(chǎn)型企業(yè)中，MRO采購成本甚至高達63%左右，但是采購物料的價值并沒有得到凸顯和應(yīng)用，經(jīng)常只占到所有物料使用價值的40%不到，不僅造成了庫存積壓，而且降低了企業(yè)利潤，加大了采購成本支出。因此，改進MRO采購是提高企業(yè)生產(chǎn)水平和生產(chǎn)效率的必然選擇。

1.2MRO采購供應(yīng)鏈管理的特點

1.2.1組織機構(gòu)一體化明顯很多塑料生產(chǎn)企業(yè)對于MRO的采購，集中于物資采購部門，并沒有細分出來，仍然采用一體化的生產(chǎn)模式，部門選取一個領(lǐng)導代表打理，各分區(qū)、各采購部門均受到統(tǒng)一的管理和監(jiān)督。對于不同采購階段的人員考核、采購物料的戰(zhàn)略部署，仍然以集中化模式推進，效率低，一體化明顯，效果較差。1.2.2地域化集中明顯MRO采購，涉及到不同區(qū)域的物料采集，甚至很多物料都源自國外，衍生出不同的分管和領(lǐng)導部門。很多塑料企業(yè)在不同區(qū)域設(shè)置不同的采購分區(qū)，總部直接對分區(qū)負責，分區(qū)負責具體的采購任務(wù)，采購標準、采購數(shù)量、采購規(guī)劃均直接向總部匯報。對于塑料企業(yè)所用到的大件的物資配件，總部指導分區(qū)集中采購，并督促分區(qū)協(xié)調(diào)好訂單處理和供貨方式，以將成本降低到最低，不影響產(chǎn)品線上的穩(wěn)定運營。1.2.3采購價值鏈管理方式很多大型生產(chǎn)型企業(yè)，將MRO采購歸為企業(yè)管理的重要步驟，并采用采購價值鏈的管理機制，將采購管理細分到財務(wù)、生產(chǎn)、采購等各個部門，讓整個采購過程形成一個閉環(huán)，避免環(huán)節(jié)出現(xiàn)脫節(jié)，帶來錯誤的采購指示，浪費人力物力資源［2］。很多塑料企業(yè)開始嘗試“新產(chǎn)品研發(fā)－產(chǎn)品設(shè)計－物料采購－配件交貨－物料使用－物料維修”的采購價值鏈，加強對每個環(huán)節(jié)的監(jiān)管和督促，以做到資金解決，生產(chǎn)到位，從每個階段節(jié)省采購成本，最大化企業(yè)生產(chǎn)效益。1.2.4強化戰(zhàn)略采購目標戰(zhàn)略采購，是很多大型生產(chǎn)企業(yè)在長久的發(fā)展進程中總結(jié)出的采購規(guī)劃，很多大型企業(yè)在總部設(shè)立統(tǒng)一管理的戰(zhàn)略采購部門，明確規(guī)定出采購物料的品種、標準等，并儲備一些高品質(zhì)的供應(yīng)商，達成戰(zhàn)略合作規(guī)劃和目標，對一些物料的生產(chǎn)條件、使用風險、使用價值等進行評估和預(yù)測，以戰(zhàn)略發(fā)展的標準保證采購的順利完成和低風險［3］。很多大型企業(yè)對戰(zhàn)略采購極為重視，人員配備高，戰(zhàn)略采購在總采購物資總額中占比大，成為企業(yè)戰(zhàn)略布局的重要表現(xiàn)方式。通過戰(zhàn)略采購布局，降低了不必要的成本消耗，提高了企業(yè)的生產(chǎn)效率和利潤空間。

2塑料企業(yè)建立MRO采購供應(yīng)鏈管理的必要性和存在的問題

2.1塑料企業(yè)建立MRO采購供應(yīng)鏈管理的必要性2.1.1提高原材料產(chǎn)品質(zhì)量的必然選擇塑料企業(yè)對原材料的采購極為關(guān)注，通過MRO采購方式，能夠建立更為科學合理的采購模式和供應(yīng)條件，挑選出更有質(zhì)量保障的供應(yīng)商，建立更為長遠的戰(zhàn)略合作，合理規(guī)劃采購數(shù)量和采購頻率，減少不必要的成本支出。供應(yīng)商按照MRO物料采購要求供貨，塑料企業(yè)采購人員對所供應(yīng)商品進行核驗，以確保物料采購的合理性，降低原料采購成本輸出。2.1.2促進原材料產(chǎn)品更新的必然要求充分利用MRO采購方式，能夠基于與供應(yīng)商長久戰(zhàn)略合作的基礎(chǔ)上，不斷優(yōu)化訂單產(chǎn)品供給流程和服務(wù)步驟，并對供給商品嚴密監(jiān)督，在新技術(shù)改革的要求下不斷提高原材料產(chǎn)品的質(zhì)量，優(yōu)化產(chǎn)品創(chuàng)新，為產(chǎn)品線生產(chǎn)高效率奠定堅實的基礎(chǔ)，為塑料企業(yè)贏得更高的市場地位提供充分的條件。2.1.3優(yōu)化原材料產(chǎn)品庫存的必由之路MRO采購能夠合理安排物料供給，有效降低不必要的庫存積累，推動資金鏈的有效運作。塑料企業(yè)要與供應(yīng)商進行密切溝通，在強化物料供給效率的基礎(chǔ)上，妥善處理物料供給數(shù)量和供給頻率，減少由于不必要的庫存積壓而占用大量的資金，影響生產(chǎn)的有效運轉(zhuǎn)。2.1.4提高供應(yīng)彈性的必然發(fā)展趨勢塑料企業(yè)的快速發(fā)展，對生產(chǎn)項目的多樣性提出了更高的要求。MRO采購要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展和變化及時調(diào)整采購物料的數(shù)量、質(zhì)量、供應(yīng)時間、供應(yīng)方式等，以改善庫存分布，提高采購管理水平，對于物料需求的變化及時反映和改進，以更好的供應(yīng)彈性提高MRO采購水平。

2.2塑料企業(yè)MRO采購供應(yīng)鏈管理存在的問題

2.2.1對MRO采購認識不足，仍以直接性生產(chǎn)物料采購為主發(fā)展至今，仍然有很多塑料企業(yè)將采購集中于BOM采購，MRO采購的應(yīng)用范圍和應(yīng)用力度還遠遠不足。很多企業(yè)著眼于產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售方面，忽視了采購的監(jiān)控。對MRO采購認識不足，重視直接性生產(chǎn)物料采購，MRO采購方法和執(zhí)行力不夠。MRO采購所涉及到的各個部門溝通較少，采購人員職責劃分不合理，加大了采購的風險［2］。很多塑料企業(yè)采購方面，主要集中于對物料的選擇和供應(yīng)商的挑選，忽視了對設(shè)備的更新和維護，導致設(shè)備的疏漏問題嚴重，實際操作力度不足，影響生產(chǎn)的正常進行，生產(chǎn)延誤時有發(fā)生。此外，很多MRO采購極為關(guān)注價格層面，忽視了產(chǎn)品的質(zhì)量，很多塑料企業(yè)的采購甚至從零售商處小批量購買，質(zhì)量較差，甚至出現(xiàn)以次充好，為企業(yè)的穩(wěn)定生產(chǎn)埋下了隱患。2.2.2MRO采購缺乏既定規(guī)范和標準，一體化供應(yīng)水平低MRO采購多為非生產(chǎn)性物料，很多物料都是外購，設(shè)備使用和維護缺乏專業(yè)性人員，導致物料設(shè)備損壞的情況時有發(fā)生。加之很多塑料企業(yè)對采購人員缺乏專業(yè)培訓，采購人員經(jīng)常出現(xiàn)采購需求不匹配、采購數(shù)量和采購質(zhì)量較差的情況，影響企業(yè)生產(chǎn)。我國很多塑料企業(yè)的MRO采購仍然處于初級階段，還沒有形成極具戰(zhàn)略性的供應(yīng)商，一體化供應(yīng)效果差，很多采購人員由于專業(yè)度不夠，采購僅僅考慮物料價格，忽略了物料質(zhì)量和間接成本，設(shè)備質(zhì)量無法保障，成本支出缺少控制［1］。此外，很多企業(yè)忽視了對供應(yīng)商的戰(zhàn)略管理，使供應(yīng)商處于主動地位，對所有的供應(yīng)商和每個供應(yīng)商的供貨量沒有記錄和備案，使得采購成本和質(zhì)量風險得不到有效控制。2.2.3MRO采購時間缺乏計劃性，影響企業(yè)生產(chǎn)MRO采購的時間缺少控制，長時間的采購影響生產(chǎn)速度和效果。對于一些生產(chǎn)設(shè)備，企業(yè)缺少監(jiān)管和定期維護，直到出現(xiàn)問題才緊急尋找檢修人員，影響了正常的產(chǎn)品生產(chǎn)進度。很多設(shè)備配件只有個別供應(yīng)商才可以提供，缺乏普遍性，一旦供應(yīng)商缺少庫存，就會延遲交貨，影響企業(yè)正常生產(chǎn)速度。此外，很多企業(yè)的MRO采購涉及到好幾個部門，部門間的溝通不足，MRO采購的不確定因素較多，無法滿足企業(yè)生產(chǎn)需要。MRO采購的管理上，很多企業(yè)缺乏對專業(yè)人士的挖掘，也缺乏相應(yīng)的電子類管理系統(tǒng)，數(shù)據(jù)積累不足，管理不到位。2.2.4MRO采購缺乏必要的管理制度，對設(shè)備維修和監(jiān)管力度不夠MRO采購管理制度缺乏必要的監(jiān)管，很多設(shè)備在運行過程中缺乏必要的監(jiān)管和維修，很多塑料企業(yè)也沒有配備高技術(shù)人員，維修人員的技術(shù)水平和專業(yè)水準欠佳，對特別的備件缺乏專業(yè)技能，對于零配件的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品性能、產(chǎn)品功用都缺乏必要的了解，維修和維護的耗時耗力，不能及時解決問題，導致問題延遲，影響產(chǎn)品的穩(wěn)定生產(chǎn)。

3提高塑料企業(yè)MRO采購供應(yīng)鏈管理的具體方法和應(yīng)對策略

3.1制定嚴謹?shù)牟少徲媱?，確保MRO采購任務(wù)依照計劃順利進行強化塑料企業(yè)

MRO采購供應(yīng)鏈管理，要制定嚴謹?shù)牟少徲媱?，特別是生產(chǎn)相關(guān)的生產(chǎn)設(shè)備，一定要做好部署和規(guī)劃，以免設(shè)備突然出現(xiàn)故障，影響生產(chǎn)線的有序進行。對于設(shè)備要制定適時的維修和檢查，對于可能出現(xiàn)的故障和風險及時防范于未然，對于設(shè)備日常的工作狀態(tài)要做到心中有數(shù)，對于生產(chǎn)設(shè)備可能出現(xiàn)的磨損要做好備案，以防影響企業(yè)生產(chǎn)的穩(wěn)定進行［2］。對于采購計劃，要制定相應(yīng)的MRO設(shè)備體系，規(guī)劃好設(shè)備替換的時間、規(guī)格、型號等，以采購一定的設(shè)備儲備，對突然損壞的設(shè)備及時更替，保證生產(chǎn)線正常運行。對于MRO采購的資金和數(shù)量，要依據(jù)企業(yè)需求和企業(yè)實力，對所選擇的供應(yīng)商進行斟酌，以保證MRO采購的高成果。MRO采購還需要將設(shè)備維護人員、采購負責人員、采購進度、設(shè)備維護時間進行細分，以保證責任到人，任務(wù)到位。MRO采購，要依據(jù)采購任務(wù)創(chuàng)建采購組，挑選高素質(zhì)的、專業(yè)度高的采購人員進行任務(wù)執(zhí)行，從采購貨源、貨物價格、供應(yīng)商選擇到后續(xù)的供應(yīng)合作，都需要制定相應(yīng)的規(guī)則和章程，以妥善、有序地進行MRO采購。采購過程中，還需要協(xié)調(diào)好企業(yè)財務(wù)管理部門、產(chǎn)品生產(chǎn)部門、原材料采購部門之間的關(guān)系，對于財務(wù)支出、原材料要求和標準、產(chǎn)品生產(chǎn)計劃要做到穩(wěn)定運作，協(xié)調(diào)發(fā)展，保證成本最小化，利潤最大化，生產(chǎn)穩(wěn)定化，推動企業(yè)生產(chǎn)力的可持續(xù)發(fā)展。

3.2精心挑選合適的供應(yīng)團隊，基于共贏的基礎(chǔ)上保證標準化合作

MRO采購過程中，供應(yīng)商和供應(yīng)團隊的選擇至關(guān)重要，直接影響產(chǎn)品生產(chǎn)是否穩(wěn)定進行、原料成本是否控制在可用范圍。供應(yīng)商的選擇方法，要采用精選原則，與少數(shù)供應(yīng)商建立長期的合作關(guān)系。精選供應(yīng)商不是容易的，不僅要保證利益的一致性，還需要保證供貨質(zhì)量、供貨數(shù)量、企業(yè)財務(wù)狀況、企業(yè)信譽、企業(yè)區(qū)位的合理性，以保證MRO采購成本的最小化［3］。對于供應(yīng)商的挑選，可以從某一設(shè)備、某一生產(chǎn)線拓展開來，并及時對試點的產(chǎn)品和供應(yīng)商進行考核和評估，以挑選出優(yōu)質(zhì)高效的供應(yīng)團隊，達成長久的戰(zhàn)略合作，集中采購。確定正式的合作關(guān)系，也不能放棄對供應(yīng)商的監(jiān)管，要加強對供應(yīng)商的培訓，以確保利益的最大化和目標的一致性。在后期的磨合和合作過程中，對于出現(xiàn)的問題要及時解決，對于一些可能性要求要及時磋商，以保證企業(yè)生產(chǎn)的順利進行。確定合作關(guān)系后，在交貨問題上也要提高警惕，要嚴格約束供應(yīng)商，讓他們能夠在規(guī)定時間內(nèi)準時交貨，以避免對生產(chǎn)線產(chǎn)生不必要的耽擱和損害。貨物預(yù)定之初，要對交貨時間有一個預(yù)測，雙方達成一致，供應(yīng)商要嚴格遵守時間規(guī)定，保證按時交貨。準備交貨的同時，還要保證產(chǎn)品的質(zhì)量和貨物的生產(chǎn)效率，保證供應(yīng)商降低庫存的基礎(chǔ)上提高貨物運作，完善交貨流程，保證MRO物料管理的周期使用。

3.3強化相同設(shè)備的企業(yè)聯(lián)合，做好MRO采購的監(jiān)管力度

當前，很多供應(yīng)商為了保證自己的市場地位，往往著眼于市場稀缺性，很多設(shè)備的零部件往往采用特殊制作工藝和制作條件，導致塑料企業(yè)MRO采購必須挑選原設(shè)備配置的供應(yīng)商，在合作過程中，供應(yīng)商占據(jù)有利地位。MRO采購數(shù)量不大，產(chǎn)生的間接成本多，加上貨物運輸?shù)奈锪鞒杀镜认模瑸樗芰掀髽I(yè)生產(chǎn)增加了壓力［1］。與此同時，MRO采購的數(shù)量、頻率都不明確，供應(yīng)商的庫存儲備存在很大誤差，過多庫存影響供應(yīng)商的經(jīng)濟鏈，庫存過少影響塑料企業(yè)生產(chǎn)的穩(wěn)定性。因此，MRO采購要加強這一部分的規(guī)劃，實行與現(xiàn)有設(shè)備配件供應(yīng)商的強強合作，將持有同種設(shè)備的供應(yīng)商聯(lián)合起來，保證庫存的可見性，MRO采購盡量確定出較為準確的采購數(shù)量和頻率，讓供應(yīng)商根據(jù)采購需求確定庫存數(shù)量，消除不必要的資金占有，并將貨物存儲過多和貨物存儲不足的風險降低到最低。此外，很多MRO采購涉及到國際采購，就需要強化對中國海關(guān)監(jiān)管制度和監(jiān)管力度的認知，對于所需證明和書面內(nèi)容要提前做好準備，以免耽誤備件使用時間。在使用期間，如果發(fā)現(xiàn)設(shè)備問題，如果處于保修時間內(nèi)，要及時聯(lián)系供應(yīng)商予以維修或更換，更換期間也要注意海關(guān)監(jiān)管的相關(guān)條例。同時，國際進口的費用較高，運輸成本高昂，要對此做好預(yù)算，并制定最為節(jié)省的運費支出計劃。

3.4對采購物料進行嚴格分類，并對MRO采購供應(yīng)鏈管理進行評估

塑料行業(yè)在采購過程中，會采購多種多樣的物料儲備，采購后要將其進行嚴格分類并詳細記錄，以避免需要替換的時候手足無措。MRO采購完成后，還需要與供應(yīng)商溝通與交流，對所有的物料資源進行細分和整理，將物料數(shù)據(jù)記錄備案，供應(yīng)商與塑料企業(yè)的數(shù)據(jù)更新要一致，對物料的描述要盡量簡潔，品名、型號、功能都要介紹清楚，以免物料誤用，造成一定程度的損失。MRO采購，還需要加強監(jiān)管和評估，對供應(yīng)商的交貨流程、交貨數(shù)量、交貨方式、交貨價格要做好記錄，款項結(jié)算要制定好計劃，明確結(jié)算的時間和頻率。確立對供應(yīng)商的合作后，還需要定時加強對供應(yīng)商的評估，對于出貨效率、供貨質(zhì)量、訂單處理效果等都要加強審核和評估，以免后期監(jiān)管不嚴導致供應(yīng)商重視不夠，出現(xiàn)漏洞，造成損失。監(jiān)管過程中，可以充分利用網(wǎng)絡(luò)化資源管理，強化管理體系和監(jiān)管流程，實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)監(jiān)管，積極引進電子管理系統(tǒng)，強化對MRO采購的監(jiān)管力度，對采購物料和采購流程加以梳理和細化，及時更新物料數(shù)據(jù)，推動電子管理系統(tǒng)的一體化，實現(xiàn)MRO采購供應(yīng)鏈的精準、精確、高效。

4結(jié)束語

總體來說，塑料等生產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)意識到了MRO采購供應(yīng)鏈管理的重要性，并有意識地將其融入到企業(yè)管理中。通過對MRO采購供應(yīng)鏈管理的概念和特點進行分析，了解到MRO采購供應(yīng)鏈管理的優(yōu)勢，有效融入企業(yè)管理，不僅能夠為企業(yè)的穩(wěn)定增收保駕護航，而且能夠及時彌補企業(yè)供應(yīng)鏈管理中存在的問題，推動企業(yè)的正常穩(wěn)定生產(chǎn)，保證企業(yè)的經(jīng)濟效益。作為生產(chǎn)企業(yè)的核心任務(wù)，MRO采購供應(yīng)鏈能夠保證企業(yè)的穩(wěn)定生產(chǎn)和良性運營，全面把控成本輸出，有效提高生產(chǎn)效率，最大限度發(fā)揮原材料價值，提高企業(yè)的市場競爭力。通過對MRO采購供應(yīng)鏈管理的必要性進行分析，針對存在的問題進行剖析，提出了具體的應(yīng)對策略，能夠有效改善MRO采購供應(yīng)鏈管理，保證企業(yè)的生產(chǎn)速度和發(fā)展的穩(wěn)定性，為企業(yè)獲得最大的利潤空間奠定基礎(chǔ)。

作者:張志勇 單位:重慶財經(jīng)職業(yè)學院

參考文獻

篇2

【中圖分類號】R197 【文獻標識碼】A 【文章編號】2095-6851（2014）04-0480-01

在企業(yè)的利潤方面，將采購的管理有效加強，使采購的成本能夠有效降低是有效的方法。目前，許多企業(yè)在對采購供應(yīng)進行管理時，運用了成本的控制，使采購的管理有效加強，使采購的成本有效降低，提升了企業(yè)的利潤。但是，一些醫(yī)療機構(gòu)在進行藥品的采購時沒有運用成本的控制，沒有對采購加強管理，使其利潤受到較為嚴重的影響。

1 采購供應(yīng)鏈的管理

在采購供應(yīng)鏈的管理方面，許多學者提出不同的定義，但是這些定義在基本的思想方面強調(diào)的是集成思想，將供應(yīng)鏈中每一個環(huán)節(jié)進行有機的結(jié)合，使整體的效率能夠達到最優(yōu)。在企業(yè)的資源方面，將范圍進行擴展，對供應(yīng)商、廠房、庫房以及物資的流動進行全面的管理，最終的目標是以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品在準確時間將準確數(shù)量送至準確地點，使整體的成本能夠?qū)崿F(xiàn)最小化。

與其他的產(chǎn)業(yè)鏈條管理相比較而言，采購供應(yīng)鏈的管理具備獨有特點。首先就是整體性，在對采購供應(yīng)鏈進行管理時，將以往的觀念進行轉(zhuǎn)變，各個環(huán)節(jié)不再是獨立的，重視的也不僅僅是部門的利益，對供應(yīng)鏈中所有的企業(yè)進行有效管理，這些企業(yè)是緊密聯(lián)系的，在戰(zhàn)略的目標方面存在一致性，是利益的共同體；其次就是增值性，在對采購供應(yīng)鏈進行管理時最為突出的就是增值的管理，在供應(yīng)鏈中將產(chǎn)品進行加工，對產(chǎn)品進行批發(fā)以及零售等，使產(chǎn)品將自身的價值增加，在供應(yīng)鏈中的企業(yè)都會獲得相應(yīng)收益。因此，采購供應(yīng)鏈可以說是增值鏈，對采購供應(yīng)鏈進行管理就要使供應(yīng)鏈創(chuàng)造更多的價值；再次就是復雜性，供應(yīng)鏈是相對開放的，對企業(yè)的外部資源進行充分的利用，也就涉及到對多個企業(yè)進行協(xié)調(diào)以及組織，因為存在較多不確定的因素，使供應(yīng)量呈現(xiàn)出復雜性；最后就是一致性，對采購的供應(yīng)鏈進行管理，強調(diào)處于供應(yīng)鏈的每個企業(yè)建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，使這些企業(yè)成為利益的共同體，保持行動的一致性，對風險能夠共同承擔。

2 運用于藥品的采購

2.1 將采購的制度進行完善

對采購的制度進行完善，對藥品的采購進行嚴格管理，將藥品的采購進行規(guī)范，提高采購的效率，避免出現(xiàn)互相的推諉，同時還能夠預(yù)防對采購人員不良的行為。在藥品的采購方面，沒有相應(yīng)的制度，對于將權(quán)限明確，存在較強的隨意性，各個部門不能進行互相的制約。一些采購的人員不能適應(yīng)市場的需要，沒有將觀念進行轉(zhuǎn)變，一直在使用一些計劃體制的作法以及模式，因此，對采購的制度進行完善是非常重要的。

在實際的操作中，可以成立藥品采購的部門，將藥品引進的程序進行優(yōu)化，將采購的制度進行完善，對采購的流程以及采購的環(huán)節(jié)進行管理。首先，對藥品數(shù)量以及品種進行控制；其次，對采購的價格進行控制；最后，對采購的單位進行控制。這樣，能夠使藥品的采購有章可循。

2.2 堅持公正、公平以及公開的招標

在藥品招標的方面，國家的相關(guān)部門已經(jīng)了相應(yīng)的文件，保障了藥品的采購實行招標制度。目前，在藥品的采購方面，由過去分散的招標逐漸發(fā)展成為集中的招標，在逐漸的擴大規(guī)模，同時也逐漸的形成規(guī)范，保障了藥品的質(zhì)量，使藥品的價格相應(yīng)降低，對不合理的增長起到了一定的遏制。但是，在實際的工作中，出現(xiàn)一些較為嚴重的問題，需要我們采取相應(yīng)的措施進行解決，例如在集中的采購方面主導權(quán)的歸屬，很難保障藥品的質(zhì)量，一些中標的藥品價格相對較高以及在購銷的環(huán)節(jié)中存在不正當?shù)娘L氣等等。因此，在藥品的采購過程中堅持公正、公平以及公開的招標，首先需要將采購的計劃、招標的資料、評標的標準與辦法以及定標的結(jié)果進行公開，將監(jiān)管進行有效強化，使藥品的采購能夠得到有效規(guī)范；其次需要將存在的違紀違規(guī)行為進行遏制，避免出現(xiàn)不正當?shù)娘L氣；再次需要對不正當?shù)母偁幰约吧虡I(yè)的賄賂進行嚴厲打擊；最后要對采購的成本進行控制。

2.3 對供應(yīng)商進行科學合理的選擇，進行動態(tài)的管理

在對供應(yīng)商進行選擇時，要從經(jīng)營的理念、財務(wù)的情況、藥品的價格、供貨商的規(guī)模以及地理的位置等方面進行科學合理的選擇，同時對供貨商進行全面的評估，保障供貨商能夠滿足這樣的幾個條件：第一，供應(yīng)商要通過相關(guān)的認證；第二，供應(yīng)商要具備緊缺藥品以及急救藥品供應(yīng)的能力；第三，供應(yīng)商在配送方面要具備一定能力；第四，要保障供應(yīng)商具備優(yōu)良的服務(wù)態(tài)度以及服務(wù)質(zhì)量，同時具備優(yōu)良的信譽。除此之外，在選擇供應(yīng)商的方面，避免單一的貨源，要進行多樣的選擇，在供應(yīng)方面將供應(yīng)的份額進行分配，要獲取相應(yīng)的折扣，使采購成本能夠有效降低。在對供應(yīng)商進行選擇時，不僅僅要全面的評估供應(yīng)商，還要考慮是否擁有合作的記錄；不能只是重視供應(yīng)商的報價，而忽視供應(yīng)商信譽以及質(zhì)量，這樣會使自身陷入困境，同時會與供應(yīng)商之間產(chǎn)生不信任以及猜疑。因此，要對供應(yīng)商進行科學合理的考察以及選擇，避免在物流的成本方面花費較多。

在對供應(yīng)商進行確定之后，要實行動態(tài)的管理。對供應(yīng)商的業(yè)績進行有效評價，將競爭的機制完善，真正的實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰。對于已經(jīng)開始供貨的供應(yīng)商，要依據(jù)供應(yīng)的速度、服務(wù)的質(zhì)量以及產(chǎn)品的質(zhì)量進行綜合的評定，將評定的情況進行匯報，對于不合格的供應(yīng)商要取消其資格，對于合格的供應(yīng)商，要督促其提高藥品的質(zhì)量以及服務(wù)的質(zhì)量等等。這樣，能夠使供貨商積極的進行競爭，將質(zhì)量進行提升，將服務(wù)進行優(yōu)化，將成本進行降低。

3 總 結(jié)

綜上所述，在進行藥品的采購時，要充分的運用成本的管理，將采購的制度進行完善，堅持公正、公平以及公開的招標，同時對供應(yīng)商進行科學合理的選擇，進行動態(tài)的管理，使藥品的采購能夠有效的降低成本，減輕居民在醫(yī)藥費用方面的負擔。

篇3

1 辦公用品采購集中管理

大型企業(yè)在會議接待、會展制作、用車采購等，都采取統(tǒng)一的管理模式，也取得較好的成效。在辦公用品的采購中，因項目多，需要分散采供的因素，納入統(tǒng)一管理范疇，還是有一定的困難。

辦公用品可區(qū)分為高值管理品、低值消耗品兩類。低值消耗品包括：簽字筆、圓珠筆、打印紙、便簽紙、記事本、計算器等低價值的日常辦公用品。高值管理品包括電腦、投影儀、空調(diào)、檔案柜等。在辦公用品的采購管理中，由于低值易耗品使用量大，可控性低，但是，這也是不可忽視的一筆企業(yè)開支。從一家上市公司的子公司財務(wù)賬單中得知，2012年的辦公用品采購中，僅低值消耗品就高達25萬。

零散的辦公用品，采購頻率高。入手公司沒有相應(yīng)的管理，就只有各個部分分散采購。在采購統(tǒng)一管理的趨勢下，該上市公司也決定采取統(tǒng)一管理模式。這樣的管理為企業(yè)所帶來的好處很多：辦公效率更高，確保企業(yè)業(yè)務(wù)加快運作速度。改善原本分采購下，采購價格高昂、設(shè)備維護成本高等情況，避免在行政安排過程中，浪費企業(yè)的財力、物力，直接減少企業(yè)成本。

2 規(guī)范化辦公用品采購管理

因辦公用品的采購繁瑣、項目多，采用規(guī)范的辦公軟件，可達到精確管理效果。以庫存管理為主，從采購、領(lǐng)用、發(fā)放等流程中，都能夠?qū)嵤┯行У墓芾?，可避免辦公用品分散性采購中，出現(xiàn)閑置浪費、人為分散情況。

目前該公司已經(jīng)將辦公用品采購系統(tǒng)正式投入正常運作，前后效果有一個較為明顯的比對。原本很繁瑣、混亂的辦公用品采購事宜，開始變得井然有序，效率明顯增加。在增加企業(yè)效益的同時，也能夠節(jié)約成本，將節(jié)約進行到底。在此調(diào)查中，該上市公司的經(jīng)濟效益相比之前，已節(jié)省了上百萬之多。

2.1 供應(yīng)商選擇

采購供應(yīng)商需要采購部門選擇，然后統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一商家、統(tǒng)一標準。從2008年開始，該公司更換原本的供應(yīng)商，采取招投標的方式，從中選擇質(zhì)量可靠、價格公道的供應(yīng)商。通過競標后，最終選擇一家民營辦公用品的供應(yīng)商家。其公司囊括辦公用品、禮品、電腦周邊等，有強大的經(jīng)濟實力，企業(yè)信譽度較高。

2.2 構(gòu)建采購體系

企業(yè)采購管理需要形成一套體系，運用EBP系統(tǒng)，可將申購、批示、供應(yīng)商招標、報價等，都可在系統(tǒng)中完成，避免許多繁瑣環(huán)節(jié)。在產(chǎn)品和型號、價格需要采購部門人員，及時與供應(yīng)商協(xié)商，并將其公布于公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，相關(guān)人員可通過系統(tǒng)，來獲得所需要的信息。

該企業(yè)在各個部門的采購中，都設(shè)立了一位授權(quán)人，可以通過系統(tǒng)對采購信息進行查詢，在系統(tǒng)中，可直接顯示出產(chǎn)品的價格和相應(yīng)的圖片，一目了然。授權(quán)人發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)中沒有自己所要產(chǎn)品，可直接聯(lián)系采購部門，獲取相應(yīng)的信息。在部門授權(quán)人提交申購報告后，系統(tǒng)自動根據(jù)其價格限額，發(fā)送到不同領(lǐng)導層，提醒相應(yīng)的領(lǐng)導進行審批。在審批之后，采購部門才開始著手聯(lián)系采購部門，進行采購，在確認訂單后，供應(yīng)商開始發(fā)貨。

該公司以這樣的內(nèi)部采購管理模式，可做到每一筆采購清單都是清晰明了，賬目清白?？旃?jié)奏的采購模式，最大限度上，降低工作人員的工作負荷。供應(yīng)商針對該公司的訂單情況，統(tǒng)一進行訂單確認，從早上9點開始，一直對其系統(tǒng)訂單進行確認。供應(yīng)商家有多個倉庫，訂單信息會根據(jù)情況，查詢各個倉庫情況進行發(fā)貨。一旦有缺貨、庫存量少的情況，應(yīng)選擇距離最近的配送中心，先將訂單貨物調(diào)配，在將訂單確認完全后，會及時將產(chǎn)品配送。一般數(shù)小時配送一次清單，隨即開始包裝上哦，并及時向公司所在地發(fā)送。該公司的配送商因送貨量大，一般是配送前一天訂單，根據(jù)樓層開始送貨，分送到相關(guān)部門，確保商品的正確和完整。最后在系統(tǒng)上確認收貨，采購信息會直接記錄在公司賬目中，月底采購部對信息進行確認，然后支付賬款。

3 采購供應(yīng)問題

在此次調(diào)查中，還是發(fā)現(xiàn)一些該企業(yè)在采購供應(yīng)上所存在的問題，如下所示：

3.1 處理訂單問題

目前供應(yīng)商和采購部是采用傳真方式對訂單進行確認，可保障信息的準確性。然而，傳真并不優(yōu)化，供應(yīng)商沒有將傳真與網(wǎng)絡(luò)連接，這樣就造成供應(yīng)商無法及時收到訂單，并及時將訂單下達的問題，在運輸操作的時間上也造成了巨大的麻煩。

3.2 協(xié)調(diào)偏差問題

在室內(nèi)的配送過程中，辦公用品有大的保險杠，也有一塊小橡皮，在配送過程中，可能會導致協(xié)調(diào)偏差問題。

3.3 運輸管理

在產(chǎn)品的配送過程中，對于一些緊急需要產(chǎn)品，因?qū)\輸管理不到位，導致在運輸過程中滯留時間過長，效率無法得到提高。

3.4 辦公用品儲備

在儲備過程中，如果沒有大的儲備倉庫，儲備環(huán)境不適宜，都會造成產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問題。在急需時，因為倉庫距離太遠，調(diào)貨時間長，也不方便。

4 解決管理問題

根據(jù)以上所提出的采購問題，做出相應(yīng)的改變、措施，解決原本所存在的問題。

4.1 及時更新電子設(shè)備

供應(yīng)商所提供的目錄，上面將設(shè)備的價格、照片、信息公布，采購人員可快速查閱。每季度供應(yīng)商都會推出新產(chǎn)品，將其發(fā)送到企業(yè)采購人員手中。企業(yè)供應(yīng)商應(yīng)及時根據(jù)企業(yè)目前情況，抓住最佳時機，選擇最符合實際需要的電子設(shè)備，滿足企業(yè)需要。該企業(yè)采購人員，選擇成本較低、性能高的產(chǎn)品，為企業(yè)在保障正常運作的同時，可節(jié)省大筆開支。

4.2 供應(yīng)商與公司實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)連接

傳真確認訂單方式效率低下，可嘗試供應(yīng)商與公司實現(xiàn)統(tǒng)一的配貨體系，采取網(wǎng)絡(luò)連接方式，徹底杜絕原本所存問題為公司所帶來的影響力。

4.3 及時供應(yīng)

許多部門因為沒有倉庫，所以，都是需要用時才會采購。然而，很多部門卻抱怨供應(yīng)商無法及時將產(chǎn)品送到的情況。而供應(yīng)商反應(yīng)，不是所以產(chǎn)品都在就近倉庫，而這樣就產(chǎn)生了潛在費用。缺貨、高庫存已經(jīng)成為目前許多大型企業(yè)的通病。據(jù)悉，目前供應(yīng)商的管理還較為落后，信息無法及時反饋。應(yīng)及時采用聯(lián)網(wǎng)模式，讓相應(yīng)的數(shù)據(jù)可以采用網(wǎng)絡(luò)及時傳播，這樣就可以確保庫存、供貨能夠建設(shè)網(wǎng)絡(luò)橋梁。

能夠讓供應(yīng)商和企業(yè)采購人員及時溝通，這樣便可以節(jié)約企業(yè)的倉庫使用，也可以避免供應(yīng)商與企業(yè)采購方產(chǎn)生不必要矛盾，大家協(xié)調(diào)解決。

5 結(jié)語

辦公用品的采購是企業(yè)中至關(guān)重要的環(huán)節(jié)，也是成本控制不可忽視的部分。然而項目繁多、供應(yīng)商分散等情況，讓辦公用品的采購變得極其繁瑣。本次研究中，根據(jù)一家上市公司使用EBP系統(tǒng)，改善原本采購狀況進行調(diào)查，在管理上確實有了顯著進步，然而，也還有些許問題存在。針對相應(yīng)問題，本文也提出了解決措施，希望可以為企業(yè)的辦公用品采購提供一些建議，完善采購供應(yīng)鏈。

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篇4

市場需求的變化多端,使得提高對客戶訂單的及時響應(yīng)能力成為企業(yè)供應(yīng)鏈迫切需要解決的問題。jahnukainen j(1999)的研究表明,在訂單驅(qū)動生產(chǎn)的總交貨期中,企業(yè)生產(chǎn)時間占20%,物流運輸時間占24%,而采購等待時間占54%,我國學者對有關(guān)企業(yè)的調(diào)研也得出了相似的結(jié)論(馬士華等,2000)。

這表明采購物流對企業(yè)滿足客戶需求的影響越來越大。隨著通訊技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的快速發(fā)展,基于準時采購(just-in-time purchasing)的供應(yīng)鏈合作體系已經(jīng)成為目前企業(yè)競爭的重要方面。傳統(tǒng)的采購模式采用提前采購方式,容易造成大量的庫存,隱藏了生產(chǎn)運作及產(chǎn)品質(zhì)量上的問題,而且?guī)砀哳~的儲存成本。理想的準時采購是直到需求發(fā)生時才進行供應(yīng)的少量多次的配送,而且要求高水平的供貨質(zhì)量,避免不必要的檢驗浪費。

一、生產(chǎn)布局流線化

批量生產(chǎn)方式是將具有相同功能的設(shè)備集中放在同一個區(qū)域,以車間為制造單位組織生產(chǎn),這種生產(chǎn)布局稱之為“水平式布置”。而jit是以制造單元為單位組織生產(chǎn),根據(jù)產(chǎn)品的類別組成生產(chǎn)線,按加工順序?qū)⒃O(shè)備一部接一部排列,形成jit制造單元,使制品從投料、加工到完工有一條明確的流動路線,這種生產(chǎn)布局稱為“流線式生產(chǎn)線”。

整體生產(chǎn)布局的流線化,使得企業(yè)的有限空間得到了有效利用;加強了企業(yè)員工之間橫向與縱向的相互溝通和協(xié)作,及時發(fā)現(xiàn)和解決生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題;更重要地是各個生產(chǎn)制造單元可以共享一組輔助作業(yè)人員,達到企業(yè)少人化的目的。

二、生產(chǎn)過程平穩(wěn)化

流線化生產(chǎn)中任何一個制程出現(xiàn)問題,都會在整個生產(chǎn)線和供應(yīng)鏈上放大,從某種意義來說,將比批量生產(chǎn)方式造成更大程度上的浪費。

1.混流生產(chǎn)線

流線化一般有兩種生產(chǎn)方式單件流線生產(chǎn)方式和復數(shù)流線生產(chǎn)方式對于不同的產(chǎn)品和數(shù)量需求,混流化生產(chǎn)方式具有更強的適應(yīng)性。

2.短周期生產(chǎn)計劃

混流化生產(chǎn)方式使得在短時間內(nèi)實現(xiàn)多品種小批量成為可能,為了保證整體生產(chǎn)線的平穩(wěn),將月計劃或周計劃分解成以天為周期的多產(chǎn)品組合的小規(guī)模生產(chǎn)計劃。由于要在更短的生產(chǎn)周期內(nèi)實現(xiàn)多品種生產(chǎn),實現(xiàn)這一目標的關(guān)鍵是盡可能地縮短不同產(chǎn)品生產(chǎn)的切換時間。

3.設(shè)備產(chǎn)能的均衡

從某種意義上說,生產(chǎn)線上某些設(shè)備產(chǎn)能很高但整體不均衡,還不如設(shè)備產(chǎn)能一般但整體均衡的生產(chǎn)線更有效率,因為生產(chǎn)線上產(chǎn)能最低的設(shè)備決定了整個生產(chǎn)線的速度。

4.實現(xiàn)設(shè)備“零故障”

生產(chǎn)線上任何設(shè)備的運轉(zhuǎn)不良,都會造成產(chǎn)能減少和制品不良,其后果甚至超過因設(shè)備產(chǎn)能不均衡造成的浪費。jit提出了生產(chǎn)線“零故障”的目標,而實現(xiàn)這一目標的要訣是全員生產(chǎn)保全(簡稱tpm)制度。在tpm實施過程中預(yù)防保全尤為重要,飛機正是在兩次飛行之間的機場停留時間,通過預(yù)防保全實現(xiàn)“零故障”目標。日本的一些企業(yè)利用兩個工作班次的間隙進行設(shè)備預(yù)防保全,這都是值得借鑒和學習的。

5.產(chǎn)品切換最小化

切換作業(yè)分為內(nèi)外兩種作業(yè)。由于外作業(yè)無須設(shè)備停頓,快速切換的思路首先是盡量變內(nèi)作業(yè)為外作業(yè),然后是縮短切換的作業(yè)時間?？s短切換時間是一個循序漸進的過程,日本豐田汽車公司提出了縮短切換時間的4個階段:第1階段先將原來切換時間縮短一半;第2階段,在10 min內(nèi)完成切換的“個位分鐘”;第3階段,在3 min內(nèi)完成切換的“零切換”;第4階段,在1 min內(nèi)完成切換的一觸即發(fā)”。

三、產(chǎn)品質(zhì)量零缺陷

傳統(tǒng)的品質(zhì)管理觀念認為,產(chǎn)品質(zhì)量的提高意味著管理成本的增加,因而往往設(shè)定一個企業(yè)認為合理的合格率生產(chǎn)。事實上流向市場的任何不良品都不會為消費者接受,也造成了產(chǎn)品維修、售后服務(wù)、退貨返修和長途搬運等費用的增加,而且企業(yè)形象的負面影響和競爭力的下降更是無法用金錢估計的。jit的品質(zhì)觀念認為,質(zhì)量和成本之間呈正相關(guān)關(guān)系,提高產(chǎn)品質(zhì)量雖然在一定程度上增加了管理成本,但大大減少了因不良品流入市場的人力、物力和財力的浪費。

為了消除不良品所造成的浪費,就必須實現(xiàn)“零缺陷”的質(zhì)量目標,而實現(xiàn)這一目標的手段是實施零不良源的管理?！捌焚|(zhì)是制造出來的,而不是檢查出來的”,無論采取什么樣的抽樣檢驗方法,產(chǎn)品的質(zhì)量是在制造過程中就決定了的。實踐中常采用標準作業(yè),防錯裝置,首件簽樣,自我檢驗,巡回檢查,全數(shù)檢驗等幾種零不良源控制方法。

四、需要注意的其他問題

實施jit除了上述的基礎(chǔ)條件外,還必須注意以下幾個問題:

(1)開展現(xiàn)場管理的“5s”活動。

(2)員工的多能化,使得企業(yè)在不增加或少增加人員的情況下實現(xiàn)了整個生產(chǎn)系統(tǒng)的靈活性,從而也實現(xiàn)了企業(yè)“少人化”,大大減低人力資源成本。

(3)從事標準作業(yè)的人員與從事非標準作業(yè)的人員必須嚴格分離。對于從事非標準作業(yè)的人員,盡量也應(yīng)使其作業(yè)“標準化”。

(4)應(yīng)把供應(yīng)商和協(xié)作廠商納入企業(yè)jit管理系統(tǒng)內(nèi),與供應(yīng)商和協(xié)作廠商建立長期的伙伴關(guān)系。

最后,筆者認為jit生產(chǎn)制是一個持續(xù)改善的實踐過程,是企業(yè)提高市場競爭力的有力手段。企業(yè)應(yīng)用jit生產(chǎn)制要有足夠的耐心,切忌任何急功近利和立竿見影的思想,而是要制定切實可行的jit實施計劃,從點滴做起慢慢積累實施jit的技巧。對于不斷創(chuàng)新的國外先進制造模式,企業(yè)應(yīng)該有選擇地加以實踐,而不是一轟而上地跟風。日本豐田汽車公司經(jīng)歷了二十幾年的實踐,才創(chuàng)造和完善了jit生產(chǎn)制。直到現(xiàn)在,jit生產(chǎn)制在日本和歐美還是主制造模式。中國企業(yè)要想真正提高競爭力,必須認認真真做足管理的工夫。

參考文獻:

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一、供應(yīng)鏈管理的內(nèi)涵和目標

供應(yīng)鏈管理指的是對供應(yīng)鏈所有系統(tǒng)進行計劃以及協(xié)調(diào)，還有操作以及控制等的活動以及過程。實現(xiàn)對供應(yīng)鏈的管理最主要的目標在于滿足當前采購客戶需要，并且對供應(yīng)鏈當中的每一個環(huán)節(jié)做出綜合管理，具體從采購以及物料管理，還有生產(chǎn)以及配送，還有營銷等方面進行管理，最終的目的在于有效實現(xiàn)降低采購公司的物流以及庫存成本。有效提升客戶滿意度，并且降低企業(yè)采購成本，實現(xiàn)企業(yè)采購流程服務(wù)質(zhì)量最優(yōu)化。

二、國際采購公司供應(yīng)鏈管理存在的問題

（1）信息系統(tǒng)不完善。當前大部分的國際采購公司體現(xiàn)在供應(yīng)鏈管理方面的問題都集中在信息系統(tǒng)不夠完善方面，并且統(tǒng)計的信息無法體現(xiàn)其實用性，這成了供應(yīng)鏈管理最大的障礙。

（2）庫存管理不科學。大部分的國際公司都偏向于進行單一的庫存管理，主要從存儲成本以及訂貨成本方面可以看出。雖然這種庫存管理的辦法存在其適用性，但是這種管理方法顯然是不夠的。

（3）供應(yīng)商管理面臨諸多問題。隨著采購產(chǎn)品的型號數(shù)量越來越多，并且越來越多的原材料都無法實現(xiàn)按照采購訂單上面的日期及時送到。因此，在進行采購的環(huán)節(jié)當中，不管是對于國內(nèi)的供應(yīng)商又或者是對于國外的供應(yīng)商而言，都存在著采購員向供應(yīng)商催貨的情況，供應(yīng)商也會以產(chǎn)品質(zhì)量問題作為借口推辭，最終無法完成原采購計劃，甚至還有可能出現(xiàn)違約的情況。

三、國際采購公司供應(yīng)鏈管理優(yōu)化方法

（1）完善信息管理系統(tǒng)。針對不同的客戶建立不同的信息統(tǒng)計資料，另外也可以嘗試建立在原來的ERP基礎(chǔ)之上創(chuàng)建全新的以產(chǎn)品生命周期為基本信息的管理系統(tǒng)。主要涵蓋了企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品投料一直到產(chǎn)品成型出售的全部生命周期，并且對企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)當中的每一個環(huán)節(jié)和步驟都要做好數(shù)據(jù)統(tǒng)計和控制，主要內(nèi)容有對產(chǎn)品存在問題進行跟蹤，對生產(chǎn)流程進行管理，做好各項環(huán)保要求。

（2）供應(yīng)商庫存管理。可以通過創(chuàng)建VMI系統(tǒng)實施庫存管理，加強對供應(yīng)鏈的管理，對庫存管理做好協(xié)調(diào)處理，盡量避免出現(xiàn)過大的負面影響，同時還應(yīng)該有效降低供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中的整體庫存水平，最大限度地降低國際采購公司的供應(yīng)鏈成本，并且還應(yīng)該保證各個零售商都能夠獲得優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，有效改善資金流。

（3）合理、科學地選擇供應(yīng)商。和供應(yīng)商之間建立良好的長期合作關(guān)系，建立和供應(yīng)商之間的管理溝通機制，并且還應(yīng)該和供應(yīng)商之間保持良好的溝通，改善和供應(yīng)商之間的關(guān)系，并且把最終的結(jié)果運用到具體的工作流程當中去，讓供應(yīng)商能夠和公司保持步調(diào)一致，最終收獲良好效果。對先前的供應(yīng)商具體的工作流程進行改良，并且對現(xiàn)實中確實存在的諸多問題實行有效溝通并解決。針對存在缺陷和問題的供應(yīng)商，應(yīng)該替代其他的供應(yīng)商，并且做到有效增強對國際采購公司的原材料供應(yīng)方面的安全性。

四、小結(jié)

隨著市場經(jīng)濟發(fā)展越來越激烈，國際采購公司應(yīng)該快速調(diào)整供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略以適應(yīng)市場的變化。隨著采購供應(yīng)鏈管理的重要性越來越明顯，國際采購公司要想在激烈的市場競爭中保持強大的競爭力則必須擁有一套能夠準確探測到市場需求的并且是靈活多樣的供應(yīng)鏈管理方法。并且制定一套切實可行的供應(yīng)鏈管理制度，以謀得更高的利益。一個企業(yè)的架構(gòu)、角色、功能及系統(tǒng)必須經(jīng)常改善及經(jīng)受考驗，以求達到策略、運作及行政上的有效性和效率。而在不斷蓬勃擴張之中，隨著世界經(jīng)濟模式急變，商貿(mào)活動劇增，對各類專業(yè)人才的需求與日俱增，而從事采購供應(yīng)的人才倍加短缺。因此，積極培訓世界級的采購師，加以國際認證，對于國際采購企業(yè)來說是十分具有實際意義的。

參考文獻：

篇6

中圖分類號：F207 文獻標識碼：A

Measures Analysis of Supply Chain Procurement Management of Manufacturing Enterprises

Wang Ligang Chi Hongjuan

(school of traffic， Ludong university)

Abstract: Manufacturing Enterprise procurement of materials is very important link. This paper uses systematic approach to manufacturing enterprises in the supply chain procurement management that exists many difficulties and problems, at the same time it gives some measures: to improve information network, the establishment of procurement information database; Integrated procurement costs to consider; Procurement of goods from the right to change the management of vendor management strategies. It gives the reference value for manufacturing enterprise procurement management.

Key words: Manufacturing enterprises; Supply chain management; Procurement ;Measures

目前我國制造企業(yè)發(fā)展呈現(xiàn)連續(xù)增長勢頭，但是其優(yōu)勢主要在于憑借低成本進行市場開拓，制造企業(yè)的核心競爭力仍落后于歐美發(fā)達國家。制造企業(yè)的每個產(chǎn)品的設(shè)計過程都存在著大量的變化因素，直接影響到物料的計劃采購、生產(chǎn)準備和加工制造。制造企業(yè)是一個覆蓋面很廣的供應(yīng)鏈群，與其關(guān)系密切的原材料和配套零部件供應(yīng)商數(shù)目較多，那么如何提高我國制造企業(yè)的供應(yīng)鏈采購管理水平？本文從制造企業(yè)的特點出發(fā)，總結(jié)制造企業(yè)在供應(yīng)鏈采購管理存在的問題，最后提出相應(yīng)的策略，期望能對我國制造企業(yè)的管理提供借鑒價值。

一、制造企業(yè)的基本特點

制造企業(yè)是資金、技術(shù)、勞動密集型產(chǎn)業(yè)，屬于典型的大型或單件小批生產(chǎn)類型的企業(yè)。它不僅種類多、批量小、工程量大、生產(chǎn)周期長,而且具有技術(shù)含量高、資金占用大、勞動強度大、財務(wù)活動復雜等特點。

1.制造企業(yè)是典型的流程型工業(yè)。制造企業(yè)難以先試制產(chǎn)品或模型來確定制造成本、制造方法和性能，一般只能根據(jù)訂單要求，在盡可能短的時間內(nèi)進行設(shè)計、采購、建造。

2.占用流動資金大，交貨期有嚴格的時間限定。通常情況下,從簽訂合同到交貨短則幾天，長則幾年，這期間，可能會出現(xiàn)原材料供應(yīng)市場、匯率、氣象等諸多不可測因素的影響。

3.有些制造項目結(jié)構(gòu)復雜，專業(yè)眾多。企業(yè)中不同的制造項目，其生產(chǎn)組織過程不同，編制生產(chǎn)計劃只有在完成產(chǎn)品工藝設(shè)計后才能進行。企業(yè)運作過程中各部門間協(xié)作工作量大，技術(shù)、生產(chǎn)、物資質(zhì)量等各種功能不同的部門以不同的時空坐標交織在一起，制定計劃不易，監(jiān)督計劃的實施更難[1]。

4.設(shè)計周期長，信息量大，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)較復雜，采用流水線設(shè)備生產(chǎn)或其他方式生產(chǎn)。大型制造設(shè)備幾乎要按客戶的需求單獨設(shè)計。為了保證交貨期，企業(yè)在設(shè)計尚未全部結(jié)束之前,已開始制造，發(fā)現(xiàn)問題，再修改設(shè)計。

5.原材料、設(shè)備等采購成本要占總成本的50%以上，因此配套顯得十分重要。由于缺少統(tǒng)一的物資、物流管理系統(tǒng)，無法將正確的零部件產(chǎn)品在正確的時間、按照正確的數(shù)量、正確的質(zhì)量和正確的狀態(tài)送到正確的地點，導致對物資采購、倉儲配送的時間、位置及數(shù)量難以有效地控制。

6.手工作業(yè)比重較大，自動化程度低。特別是信息采集手段落后，收集生產(chǎn)數(shù)據(jù)管理困難。由于信息共享度低，且多為手工輸入，反饋速度慢，難以分類匯總及迅速檢索[2]。

二、供應(yīng)鏈管理的含義及難點

供應(yīng)鏈管理是把生產(chǎn)過程從原材料和零部件采購、運輸加工、分銷，到最終把產(chǎn)品送到客戶手中，作為一個環(huán)環(huán)相扣的完整鏈條，通過用現(xiàn)代信息技術(shù)武裝起來的計劃、控制、協(xié)調(diào)等經(jīng)營活動，實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈的系統(tǒng)優(yōu)化和它的各個環(huán)節(jié)之間的高效率的信息交換，達到成本最低、服務(wù)最好的目標。供應(yīng)鏈存在以下難點：

1.供應(yīng)鏈協(xié)同管理的困難。在傳統(tǒng)管理上，供應(yīng)鏈中的企業(yè)是各自為政的，管理是以職能部門為基礎(chǔ)也存在協(xié)調(diào)關(guān)系不可能從全局的高度來考慮。以職能部門為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)管理包括職能功能業(yè)務(wù)界定不清、業(yè)務(wù)流程未完善或不規(guī)范、部門間的情緒化傾向等。企業(yè)內(nèi)部職能之間存在著大量的矛盾，使得企業(yè)內(nèi)部各部門以及與各功能部門接口的外部各關(guān)聯(lián)企業(yè)，在運作上失去了整體的協(xié)調(diào)性。

2.供應(yīng)鏈集成化信息管理的困難。由制造企業(yè)為核心構(gòu)成的供應(yīng)鏈，其上游及下游企業(yè)較多，傳統(tǒng)的企業(yè)管理其立足點是單一企業(yè)，管理上是以封閉、分散和追求有排他性，一是企業(yè)追求自我利益為特征。表現(xiàn)在信息的管理只注重信息的輸入而忽略信息輸出，常常將本應(yīng)與供應(yīng)鏈上各節(jié)點企業(yè)共享的信息當作企業(yè)寶貴的信息資源加以保密，造成信息流人為的流失；二是企業(yè)在信息流的運作上,從自身利益考慮，往往將需求的信息在供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)逐級放大造成供應(yīng)鏈上的信息流失度高，供應(yīng)鏈上的庫存遠大于實際需用，以防備突發(fā)的市場需求或生產(chǎn)中斷，總成本居高不下。

3.供應(yīng)鏈整體效益最優(yōu)原則實現(xiàn)的困難，企業(yè)自身利益的最大化是天經(jīng)地義的，在傳統(tǒng)的企業(yè)管理理念中不可動搖的。核心企業(yè)與供應(yīng)商之間在利益上是討價還價的，議價的結(jié)果要看雙方的，若核心企業(yè)的實力強于供應(yīng)商，則核心企業(yè)要求盡可能低的供應(yīng)價格，供應(yīng)商又期望獲得更有利的售價，反之亦然。在供應(yīng)鏈中損失大的企業(yè)因為喪失自我強壯的機會使其能力削弱，從而導致供應(yīng)鏈競爭力的削弱，通過交易使一方過度獲利而另一方過度損失，并不能使供應(yīng)鏈整體帶來更大的競爭力。

三、制造企業(yè)供應(yīng)鏈采購管理及其存在的問題

隨著市場競爭的日益激烈，越來越多的企業(yè)采用了“橫向一體化”的經(jīng)營思想和經(jīng)營模式。在這種經(jīng)營模式下，企業(yè)之間會形成一條供應(yīng)商、制造商、分銷商、用戶的工業(yè)生產(chǎn)“鏈”,相鄰節(jié)點之間表現(xiàn)出一種需求與供應(yīng)的關(guān)系。當把所有相鄰企業(yè)一次連接起來，便形成了所謂的供應(yīng)鏈[3]。制造企業(yè)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，從結(jié)構(gòu)上可以分為內(nèi)部供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)和外部供應(yīng)鏈系統(tǒng)。內(nèi)部供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)是指在企業(yè)內(nèi)部，從原材料購入至交貨全過程包括訂單處理、訂單出貨、生產(chǎn)計劃、材料需求計劃等各種信息的傳輸和互通。外部供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)是指在船舶建造過程中，與船舶建造企業(yè)進行物料供應(yīng)和信息交流的所有相關(guān)企業(yè)包括供應(yīng)商管理、采購合約、準時供料、客戶關(guān)系管理等各種信息的傳輸和交互[4]。由于原材料以及配套設(shè)備的采購費用在總成本中比例很高，因此原料采購是一個戰(zhàn)略性的環(huán)節(jié)。實踐證明，要在銷售環(huán)節(jié)取得一個百分點的利潤率很難，但在采購環(huán)節(jié)要成就利潤的空間則相對容易，所以在供應(yīng)鏈中將采購與生產(chǎn)建造的各個“鏈節(jié)”高效連接是非常必要的。這就需要原料采購部門與設(shè)計部門、生產(chǎn)管理部門、財務(wù)管理部門等相關(guān)部門間進行大量的信息傳輸和互通,形成高效合理的采購供應(yīng)鏈系統(tǒng)。但是,往往會有一些問題造成供應(yīng)鏈無法有效運行。

1.原材料到位不及時。原料采購部門在進行采購時，對于每一個對象產(chǎn)品，在簽訂采購合同后，就有一個相對固定的組織，對此采購項目負責，在采購部門和原料供應(yīng)商之間進行協(xié)調(diào)，一旦原材料的采購不能及時到位，勢必會影響船舶的建造周期，造成人力、財力、物力的浪費。

2.原材料到位過早。有時候采購部門在制造之前已經(jīng)進行相關(guān)原材料的購買，從而保證生產(chǎn)時有備無患，殊不知這同樣使庫存管理成本和金融成本提高[5]。

3.原材料準備時間沒有考慮。即原材料雖然到位時間合適，但是材料必須經(jīng)過預(yù)處理才能使用，如果在采購供應(yīng)鏈系統(tǒng)中沒有考慮原材料所需的預(yù)處理時間，也會影響整體進度。

四、供應(yīng)鏈采購管理的策略

制造過程與各種配套設(shè)備、原材料的采購密切相關(guān)，需要供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)及時收集各個生產(chǎn)任務(wù)執(zhí)行部門的生產(chǎn)任務(wù)狀態(tài)和原料需求信息，并將反饋的信息及時、準確地傳輸?shù)讲少彶块T，以便協(xié)調(diào)各個生產(chǎn)任務(wù)的進度以及原材料的采購計劃，使之形成完善合理的采購供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。建立合理的采購供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，對于降低成本、縮短周期、提高效率有著顯著作用，是實現(xiàn)現(xiàn)代制造模式的重要環(huán)節(jié)。

1.完善信息網(wǎng)絡(luò)，建立采購信息數(shù)據(jù)庫。由于各部門之間關(guān)系的復雜性，須保證各部門之間的信息流暢。將各部門的信息輸入到統(tǒng)一的采購信息數(shù)據(jù)庫，形成一個完善的系統(tǒng),可以保證各個部門之間對計劃的變更等一些不確定性情況做出最快的反應(yīng),使部門之間的信息交流發(fā)揮最大的作用。由于信息交換的重要性，如果供應(yīng)鏈中信息不暢通，企業(yè)必須加大庫存來應(yīng)付一些不確定性情況。良好的信息接口和信息平臺是供應(yīng)鏈運行的基本條件，如果供應(yīng)鏈中實現(xiàn)各成員信息共享，就可以降低供應(yīng)鏈中的庫存，提高整個供應(yīng)鏈的效率，從而增強供應(yīng)鏈的競爭實力。

2.重視采購成本的綜合考慮。降低原材料采購成本，是增加利潤，提高經(jīng)濟效益的有效手段之一。可是采購成本是一個綜合指標，如果一味追求價格最低的，而不去顧及質(zhì)量、服務(wù)、地域、物流條件等，結(jié)果使最后的采購成本并沒有降低。所以許多制造企業(yè)從單純的價格戰(zhàn)略已上升到成本戰(zhàn)略。為庫存而采購轉(zhuǎn)變?yōu)闉橛唵味少?。用戶需求訂單?qū)動制造訂單，制造訂單驅(qū)動采購訂單，采購訂單驅(qū)動供應(yīng)商。這種準時化的訂單驅(qū)動模式或以準時響應(yīng)用戶的需求，從而降低庫存成本，提高物流速度和庫存周轉(zhuǎn)率。因此，我們應(yīng)該樹立以訂單為中心的采購供應(yīng)鏈管理觀念，以客戶需求為導向，完成各項采購任務(wù),使原材料采購質(zhì)量得到進一步提高。

3.從對采購商品的管理轉(zhuǎn)變?yōu)閷?yīng)商的管理。保護客戶利益，力爭零缺陷供應(yīng)商。采購方應(yīng)及時把質(zhì)量、服務(wù)、交貨期的信息傳給供方，使供方嚴格按要求提品與服務(wù)。供方參與到生產(chǎn)過程，了解所供商品的使用情況并提出調(diào)整意見。與原料供應(yīng)商建立良好的合作伙伴關(guān)系。供應(yīng)商所提品的特性、價格以及服務(wù)水平等，對于企業(yè)的運行至關(guān)重要，直接影響到企業(yè)的盈利能力。因此，企業(yè)與供應(yīng)商之間穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系，使供應(yīng)商能夠以較低的成本給企業(yè)提供同樣的產(chǎn)品或服務(wù)或以同樣的成本提供更好的產(chǎn)品或服務(wù)。根據(jù)以上分析,為了保證原材料采購的及時性、有效性，應(yīng)該針對具體某一企業(yè)的現(xiàn)狀和影響考核供應(yīng)鏈管理的阻力，有目的、有重點地進行企業(yè)內(nèi)部的整合，使其成為一個有效的整體。建立合理的采購供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，通過對供應(yīng)鏈上的信息流、物流、資金流的協(xié)調(diào)與控制，使其發(fā)揮最大的效率,以最小的成本、最快的速度為客戶創(chuàng)造最大的價值。

作者單位：魯東大學交通學院

參考文獻：

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篇7

[中圖分類號]F252 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2013）38-0091-02

1供應(yīng)鏈下采購管理模式的發(fā)展轉(zhuǎn)變

1.1采購和供應(yīng)商關(guān)系的轉(zhuǎn)變

供應(yīng)商跟采購之間的關(guān)系由原來的普通買賣變成長期的戰(zhàn)略合作伙伴。以外采購操作在跟供應(yīng)商合作時，都是盡力去采用壓低采購價格的手段，費盡心機讓供應(yīng)商妥協(xié)。而新型合作關(guān)系的建立，完善的解決這些問題，使得采購可以尋找到更多的供應(yīng)商，并采用了分散單獨治理的方法。在采購和供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系后，在供應(yīng)關(guān)系鏈上，雙方可以共同分享庫存的數(shù)據(jù)信息，從而有效地降低了庫存積壓成本，很好地解決了產(chǎn)品質(zhì)量和成本問題，最后達到控制采購成本的目標。還有很多的企業(yè)跟供應(yīng)商建立了技術(shù)合作組織，也有效地縮減了新產(chǎn)品的開發(fā)成本。

1.2采購的運作必須結(jié)合生產(chǎn)的訂單需要

在以前的模式中，采購運作的目標都是為了能夠及時的補充庫存，以防止庫存出現(xiàn)空缺的情況。而在現(xiàn)在的供應(yīng)鏈管理下的采購模式，就以生產(chǎn)的訂單需要方式進行的，所以企業(yè)的訂單需要在客戶的需求訂單后才產(chǎn)生的。而適合時期的生產(chǎn)訂單驅(qū)動方案，使得企業(yè)原材料的采購可以直接配送到制造部門，從而降低了采購部的庫存積壓和運作成本。

1.3采購管理的重點轉(zhuǎn)移

采購管理向外部資源管理重點轉(zhuǎn)移。傳統(tǒng)的采購活動最大的缺陷就是跟供應(yīng)商沒有進行良好的合作溝通，更缺少對客戶需求做出及時積極反應(yīng)的能力。因此，適時生產(chǎn)采購理念的提出和推廣，對企業(yè)的采購管理活動提出了新的要求。且企業(yè)必須大力改革，改變過去“為庫存而采購”的經(jīng)營管理模式，同時也要提高采購工作人員的柔性管理和市場反應(yīng)能力，大力加強和供應(yīng)商的信息溝通和合作，努力建立一個共同雙贏的戰(zhàn)略發(fā)展合作模式。在跟供應(yīng)商信息溝通過程中，通過供應(yīng)商的信息反饋，及時地做出必要的調(diào)整，同時也加大對供應(yīng)商的培訓力度，也要積極參與到供應(yīng)商的新產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)中，把握產(chǎn)品質(zhì)量，在這些參與過程中，把事后把關(guān)轉(zhuǎn)變?yōu)閷崟r把控。

1.4在供應(yīng)鏈管理下采購管理有利于采購流程增值

過去的采購管理模式，采購的完成往往需要幾個不同部門協(xié)助才能完成，以達到降低成本的目的。但這種管理模式也有不足的地方，第一，采購的申報需要經(jīng)過多個不同職能的部門的審核，工作效率低下；第二，由于各個部門之間本位主義的作用，使得信息不能夠順暢的流通，導致內(nèi)耗的加大，最后也造成經(jīng)營成本上升。而供應(yīng)鏈管理的經(jīng)營模式下，信息化技術(shù)日漸成熟，加快了管理審批流程的速度，從而有效地降低了企業(yè)的采購成本。

1.5庫存管理方式也發(fā)生改變

在過去的采購活動中，供求關(guān)系的作用使得采購跟供應(yīng)商分離開來，企業(yè)采用單獨的保持一些庫存來解決需求變化帶來的波動，并以保證企業(yè)的正常運作。但隨著市場競爭的日益激烈，高庫存的管理模式已經(jīng)使得企業(yè)負擔加劇，把企業(yè)推進被動的位置。而供應(yīng)鏈管理下庫存管理，從各個細節(jié)上做出了相應(yīng)的調(diào)整，以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需要。

2供應(yīng)鏈管理下采購管理具體的實施策略

2.1采購管理策略制定的關(guān)鍵要素

采購方案考慮的關(guān)鍵因素就是價格，所以過去傳統(tǒng)采購模式，就是采購人員通過不斷地增加供應(yīng)商數(shù)量，提供多方貨源，讓多個供應(yīng)商之間相互形成競爭，從而降低采購材料的價格，最后贏得采購的價格優(yōu)勢。而在現(xiàn)在的供應(yīng)鏈管理模式下，采購部門人員所面對考慮的問題，相比于原來情況要復雜得多，需要考慮多個方面。比如質(zhì)量、價格、能否及時交貨等因素。而且在目前的交易市場中，同一類產(chǎn)品材料的價格漲跌或質(zhì)量的優(yōu)劣，都會嚴重地影響到采購企業(yè)在市場上的競爭力。能否及時的交貨，同樣也對企業(yè)的采購方案的實施產(chǎn)生巨大沖擊力，面對日益激烈的市場競爭，企業(yè)對客戶能否及時的按時交付貨物和對客戶的要求變化做出相應(yīng)的調(diào)整，都關(guān)系著企業(yè)的生存和發(fā)展。因此，總的來說，在新型供應(yīng)鏈模式下，交貨及時性和交貨提前期是選擇和評價供應(yīng)商的重要指標。

2.2采購要和供應(yīng)商建立良好的合作關(guān)系

過去傳統(tǒng)的采購管理早已經(jīng)不適合日益更新的經(jīng)濟發(fā)展需要，所以企業(yè)采購必須跟供應(yīng)商建立起戰(zhàn)略合作關(guān)系。企業(yè)采購管理和供應(yīng)商之間的良好合作關(guān)系，具體的操作過程如下：

（1）在制定采購方案時要對各種關(guān)鍵因素進行綜合分析。

（2）對有意向供應(yīng)商可以先發(fā)出招標文件，等供應(yīng)商接標后再進行初步的審核。

（3）要詳細對供應(yīng)商進行考核和評估，擇優(yōu)選用。

（4）與選擇的供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系。

（5）和供應(yīng)商共同提高經(jīng)營利潤。

（6）實施供應(yīng)商的風險防范方案。

供應(yīng)商的考核對企業(yè)的重要性，不言而喻。因此，企業(yè)在對供應(yīng)商的考核指標務(wù)必要公正、科學、合理。此外，對供應(yīng)商的考核指標中，不僅僅要重點考察供應(yīng)商的質(zhì)量、交貨時期、價格等核心指標，同時也要注重其相互協(xié)調(diào)能力、開發(fā)能力等因素的評比。

2.3對庫存管理要精細化

庫存管理在一個企業(yè)的整個經(jīng)營管理和采購管理中占據(jù)著重大的作用，是價值鏈實現(xiàn)增值的關(guān)鍵一步。因此，科學合理的建立和改進庫存管理模式，是企業(yè)實施采購策略必須考慮的重點問題之一。只有在供應(yīng)鏈管理模式下實施科學有效庫存管理，才可以跟供應(yīng)商建立和諧優(yōu)勢的合作關(guān)系，然后通過計算機技術(shù)手段完成采購計劃的制訂，實現(xiàn)零庫存管理。所謂零庫存管理，就是在客戶訂單的作用下，從客戶到生產(chǎn)，再到采購，最后返回到供應(yīng)商這樣一種逐級驅(qū)動的拉動式生產(chǎn)模式。零庫存管理，不僅可以降低庫存量，還可以提高庫存的運作周期。

3結(jié)論

總而言之，在采購中降低采購價格，從而獲得穩(wěn)定有利的價格競爭力，同時也要密切跟進供應(yīng)商之間的信息溝通，能較快速的針對新產(chǎn)品設(shè)計做出反應(yīng)，進而提高產(chǎn)品的質(zhì)量和降低庫存水平，大大提高了企業(yè)的效益能力。而對供應(yīng)商而言，跟采購達成的戰(zhàn)略合作關(guān)系，能更好地掌握采購需求，改善生產(chǎn)的流程和質(zhì)量，也獲得較高的利潤。所以采購管理策略的實施，可以讓采購方和供應(yīng)方實現(xiàn)雙贏的目標。

參考文獻：

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關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈管理；自動化元件采購；精確庫存管理；供應(yīng)商管理

1.自動化企業(yè)供應(yīng)鏈管理的目前情況

1.1研究背景

全球經(jīng)濟一體化進程的加劇以及隨著科學技術(shù)的不斷提高，自動化元件的采購工作所面臨的市場環(huán)境所面臨的問題也日漸凸顯：當今世界早已進入了全球化的年代，企業(yè)為了自身的發(fā)展必須進行全球化擴張，從而全球采購就成為大部分企業(yè)能夠在行業(yè)內(nèi)取得核心競爭力的核心要素。在這種經(jīng)濟環(huán)境下，自動化加工企業(yè)也開始在全球范圍內(nèi)選擇供應(yīng)商，從而大大增加了原材料的采購途徑，并在此基礎(chǔ)上增強了供應(yīng)鏈管理的效率。

1.2國內(nèi)外自動化企業(yè)供應(yīng)鏈管理的比較

自動化企業(yè)隨著中國的改革開放取得了很大的提高，但基本是以高能耗、低附加值、低人力成本、低勞動生產(chǎn)率的經(jīng)營模式，與國際相比，競爭力較弱。

2.與自動化相關(guān)的供應(yīng)鏈管理理論

2.1供應(yīng)鏈的概念

供應(yīng)鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流，物流，資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應(yīng)商，制造商，分銷商，零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。這就突出了采購在供應(yīng)鏈系統(tǒng)中德關(guān)鍵作用。供應(yīng)鏈不僅是一條連接供應(yīng)商到用戶的物流鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應(yīng)鏈上因加工、包裝、運輸?shù)冗^程而增加其價值，給相關(guān)企業(yè)帶來收益。

2.2供應(yīng)鏈的特征

整個供應(yīng)鏈是由大量的節(jié)點組成，供應(yīng)鏈本身就是一個整體合作、協(xié)調(diào)一致的系統(tǒng)，它有多個合作者，像鏈條似的環(huán)環(huán)連接在一起，大家為了一個共同的目的或目標，協(xié)調(diào)動作，緊密配合。

2.3供應(yīng)鏈管理

2.3.1供應(yīng)鏈管理的概念

供應(yīng)鏈管理用通過對供應(yīng)鏈中的物流、商流、信息流以及資金流進行設(shè)計、決策、控制與優(yōu)化，建立供應(yīng)鏈上各個環(huán)節(jié)企業(yè)之間的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，同時在此基礎(chǔ)上降低資源的浪費，從而做到組織效率的最大化，盡可能滿足組織需求的一個科學的管理的過程。供應(yīng)量在本質(zhì)上包含供需兩個方面，并不是通?？梢砸姷降膫鹘y(tǒng)的鏈狀線性結(jié)構(gòu)，是一種供需網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，它時以合作共贏、互惠互利為基礎(chǔ)，從而能夠達到增強企業(yè)核心竟爭力的動態(tài)過程。

2.4供應(yīng)鏈管理的基本特點

2.4.1供應(yīng)鏈管理是一種集成化的管理模式

供應(yīng)鏈管理從下游供應(yīng)商開始，途經(jīng)一級制造企業(yè)、加工企業(yè)、分銷企業(yè)、零售商、終端客戶的全過程、一體化經(jīng)營的集成管理模式。以供應(yīng)鏈的整體鏈條為基礎(chǔ)，提高企業(yè)的核心競爭力為主要目的，并通過信息資源的合理利用、技術(shù)層面上的擴大交流、優(yōu)化資源配置和有效的激勵體系，來實現(xiàn)企業(yè)整體的最優(yōu)化，是一種全要素的戰(zhàn)略管理科學。

2.4.2供應(yīng)鏈管理是以終端客戶為中心

供應(yīng)鏈是以客戶為驅(qū)動力的，以客戶滿意度是否提高作為衡量企業(yè)績效的主要標準。

2.4.3供應(yīng)鏈管理對庫存提出的新的要求

供應(yīng)鏈對于鏈條內(nèi)部的企業(yè)來說是形成了一種合理的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，使總體庫存大幅度下降，大大降低了庫存成本，重要的是庫存成本在企業(yè)的經(jīng)營活動中占據(jù)重要的地位。

3.自動化采購流程的分析

在組織內(nèi)外部環(huán)境瞬息變幻的時代中，企業(yè)所面臨的問題時不同客戶的要求不盡相同而且同一客戶的需求也越來越偏向復雜化，從而使采購工作面臨了巨大的不確定性，銷售部門為了抓住客戶使產(chǎn)品的交期越來越短，客戶所需要的產(chǎn)品型號由于社會文化需求的增加變得越來越多，這樣的外部環(huán)境大大增加了自動化采購工作難度。我們首先就要從內(nèi)部做好自動化相關(guān)的采購流程的優(yōu)化工作，從而在內(nèi)部改革創(chuàng)新使企業(yè)能夠更好的適應(yīng)組織內(nèi)外部環(huán)境的變化，從而提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

4.供應(yīng)鏈與采購工作有機的結(jié)合

企業(yè)成立供應(yīng)鏈的目的在于最大限度的利用組織內(nèi)外部資源并對可以運用的資源進行合理的整合，達到最優(yōu)的資源配置。供應(yīng)鏈管理的理念同采購管理發(fā)展的要素不謀而合，同時也滿足社會需求，促進社會和諧。全球化即是挑戰(zhàn)也是機遇，國內(nèi)自動化企業(yè)應(yīng)抓住機遇，做到供應(yīng)鏈同采購工作的有機結(jié)合，全球化帶來的挑戰(zhàn)；最大限度的利用企業(yè)內(nèi)、外部資源，實現(xiàn)自動化采購的全球供應(yīng)鏈管理，從而大大加強企業(yè)的核心競爭力。（作者單位：天津商業(yè)大學）

參考文獻：

[1]熊偉劉南著，供應(yīng)鏈競爭力與經(jīng)濟發(fā)展，航天工業(yè)出版社，2005

[2]馬士華林勇陳志祥著，供應(yīng)鏈管理，北京：機械工業(yè)出版社，2000

篇9

1 供應(yīng)鏈管理與采購控制內(nèi)涵

1.1 供應(yīng)鏈管理

企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈和外部供應(yīng)鏈組成完整的企業(yè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)。供應(yīng)鏈管理是指對供應(yīng)鏈系統(tǒng)進行優(yōu)化控制的手段和過程。在供應(yīng)鏈管理過程中，需要樹立正確的管理理念，制訂完善的管理制度，確保企業(yè)內(nèi)、外部供應(yīng)鏈系統(tǒng)的穩(wěn)定運行。供應(yīng)管理過程具有統(tǒng)籌性，通過對各個環(huán)節(jié)進行整合與協(xié)調(diào)，促使供應(yīng)鏈實現(xiàn)無縫連接，滿足企業(yè)的發(fā)展需求。

1.2 采購成本控制

采購成本控制是指企業(yè)在進行目標采購過程中，通過對采購環(huán)節(jié)的把控和目標供應(yīng)商的篩選，在保證完成采購目標的前提下，盡可能減少企業(yè)的成本投入，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益最大化的目標。有效控制采購成本不僅可以節(jié)約企業(yè)的資金投入，還可以保證企業(yè)的采購質(zhì)量，進而提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢。因此，企業(yè)應(yīng)重視采購成本控制，保證采購管理的科學性和合理性。

2 供應(yīng)鏈管理下采購成本控制管理存在的問題

在供應(yīng)鏈管理下，采購在成本控制過程中存在以下幾項問題：一是采購成本控制極端化，不能保證企業(yè)的采購質(zhì)量，導致企業(yè)“因小失大”；二是采購管理人員專業(yè)素質(zhì)有待提高，對采購過程中的一些招標手段認識不到位，容易在招評標過程中出現(xiàn)偏差，導致評標結(jié)果沒有現(xiàn)實意義；三是供應(yīng)商管理不到位，未對供應(yīng)商進行分級管理，導致供應(yīng)商質(zhì)量低。

2.1 采購成本控制極端化

企業(yè)采購成本控制極端化雖然能夠很好地降低企業(yè)的成本投入，但是對企業(yè)的長期發(fā)展會造成嚴重影響。企業(yè)要明確采購目標的性質(zhì)和特點，分清其具體功能和重要程度，然后根據(jù)相應(yīng)的標準進行采購。以太平鳥服飾為例，這是一家以零售為導向的多品牌時尚服飾公司，對于一些辦公用品，如：筆、紙、裝飾品等小物件，在采購過程中可以按最低價評標法進行采購，即選擇價格最低的供應(yīng)商，因為辦公用品對于企業(yè)的整體發(fā)展影響不大；而當企業(yè)對服裝進行采購時，應(yīng)采用綜合評標法進行采購，因為服裝的采購質(zhì)量是企業(yè)的形象標志，太平鳥是知名的服裝企業(yè)，不能出現(xiàn)假冒偽劣產(chǎn)品，否則會損害企業(yè)的整體形象。此外，企業(yè)應(yīng)對服裝設(shè)計進行研究，評價其是否符合當前社會流行趨勢，以保證企業(yè)采購后能夠達到很好的經(jīng)濟效益。

2.2 采購管理人員的素質(zhì)有待提高

在采購過程中，由于采購人員的專業(yè)水平和綜合素質(zhì)有待提高，導致采購水平不能滿足企業(yè)的發(fā)展需求。采購人員在進行采購的過程中，由于缺乏豐富的采購經(jīng)驗和先進的采購知識，對采購管理的認識存在偏差，目標供應(yīng)商選擇隨意性較大，不利于采購質(zhì)量的管理；有些采購人員由于工作作風問題，利用職位之便謀取私利，導致企業(yè)的采購水平下降。如：采購時選擇與自己熟悉的供應(yīng)商或選擇與自己有裙帶關(guān)系的供應(yīng)商，從中謀取好處。

此外，由于采購人員缺乏對目標供應(yīng)商的資質(zhì)審查和產(chǎn)品抽查，沒有進一步了解供應(yīng)商的企業(yè)信譽和后續(xù)服務(wù)評價，對企業(yè)未來的發(fā)展沒有一個大致的掌握，存在采購風險，容易出現(xiàn)產(chǎn)品供應(yīng)不足和產(chǎn)品質(zhì)量不符合企業(yè)要求等相關(guān)風險，降低了企業(yè)的經(jīng)濟效益和社會效益，阻礙了企業(yè)的健康發(fā)展。

2.3 供應(yīng)商管理不到位

對供應(yīng)商進行有效管理保證企業(yè)采購水平的重要手段。企業(yè)在選擇供應(yīng)商時，對于大型采購，會對供應(yīng)商的資質(zhì)和產(chǎn)品質(zhì)量進行嚴格審查，對其投標方案進行細致分析和綜合評分，然后選擇優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商。但是由于缺乏對供應(yīng)商的分級管理，隨著時間的推移，容易出現(xiàn)“一次性”供應(yīng)商和“僵尸”供應(yīng)商。此外，由于缺乏分級式供應(yīng)商管理，無法突出優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商的優(yōu)勢，剔除“一次性”供應(yīng)商和“僵尸”供應(yīng)商，供應(yīng)商質(zhì)量有待提高。

3 提高供應(yīng)商管理下的采購成本控制措施

3.1 提高采購人員的綜合素質(zhì)

采購人員素質(zhì)是保證采購成本控制的基礎(chǔ)，在采購過程中，只有采購人員正確認識采購工作的重要性，樹立科學合理的采購理念，具備扎實的采購專業(yè)知識和豐富的采購經(jīng)驗，才能做好采購管理。因此，企業(yè)應(yīng)加大采購人員的培養(yǎng)力度，從根本上解決采購成本控制問題?？梢詫Σ少徣藛T進行再教育，使其掌握與采購相關(guān)的專業(yè)知識；學習先進的采購管理經(jīng)驗，總結(jié)經(jīng)驗和教訓，進而提高采購管理水平。

3.2 樹立正確采購理念，完善采購體系

企業(yè)在采購過程中，應(yīng)樹立正確的采購理念。對不同的物資進行采購時，要采用不同的采購方法，保證整體的采購水平，不能“唯利是圖”。

此外，企業(yè)應(yīng)完善采購體系，建立監(jiān)督機制，對采購人員的采購標準和采購方法進行監(jiān)督，防止采購人員以采購名義為自己謀取私利。企業(yè)也可以建立相應(yīng)的激勵機制，采購完成后，以采購目標為企業(yè)帶來的經(jīng)濟效益和社會效益為基礎(chǔ)，對采購人員進行物質(zhì)獎勵和榮譽獎勵，進而提高采購人員的工作熱情和工作積極性。

3.3 加強供應(yīng)商的管理力度

供應(yīng)商的有效管理是保證企業(yè)采購水平的重要手段。供應(yīng)商的管理水平不僅影響著采購管理水平，也影響著企業(yè)供應(yīng)鏈的管理水平。供應(yīng)商的有效管理可以為采購管理提供基礎(chǔ)保障，因此，企業(yè)應(yīng)加大供應(yīng)商管理力度，對供應(yīng)商管理實行分級管理并加以細化，確保采購人員在進行某類目標采購過程中能夠及時有效地找到相應(yīng)的供應(yīng)商信息，降低采購供應(yīng)商選擇的盲目性和隨意性。

此外，企業(yè)還需要對供應(yīng)商進行動態(tài)管理，對供應(yīng)商所供應(yīng)的產(chǎn)品質(zhì)量進行抽查，保證采購質(zhì)量滿足企業(yè)需求；對供應(yīng)商的資質(zhì)和信譽進行審查，保證選擇供應(yīng)商的合法性；對供應(yīng)商的售后服務(wù)進行評價，完善供應(yīng)商檔案，保證供應(yīng)商的實時供應(yīng)信息。通過實施分級和動態(tài)的管理，企業(yè)可對供應(yīng)商進行有效評價，篩選優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商，剔除劣質(zhì)供應(yīng)商，減少“一次性”供應(yīng)商和“僵尸”供應(yīng)商，進而為采購管理提供保障，實現(xiàn)低成本的采購目標。

篇10

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.02.040

1基于供應(yīng)鏈的采購模式

1.1集中采購模式

集中采購是相對于分散采購而言的，即采購組織同時為多個企業(yè)實施采購，通過全面掌握多個企業(yè)的需求情況，與供應(yīng)商簽訂統(tǒng)一合同，實現(xiàn)大批量訂購，利用規(guī)模優(yōu)勢，提高議價能力，從而大大降低采購成本。例如，2004年武鋼、唐鋼等大型鋼鐵企業(yè)聯(lián)手和全球最大的多種資源礦業(yè)公司達成合作意向，采購成本降低逾五成以上，極大地降低了企業(yè)的生產(chǎn)成本。

1.2全球采購模式

利用全球的資源，基于電子商務(wù)交易平臺，整合互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與傳統(tǒng)工業(yè)資源，在全世界范圍內(nèi)尋找供應(yīng)商和質(zhì)量最好、價格合理的產(chǎn)品。全球采購在地理位置上更加拓展了采購的范圍，也是大型企業(yè)全球化戰(zhàn)略的必然要求。例如戴爾公司全球采購的實施是通過建立全球采購中心、設(shè)立眾多國際采購網(wǎng)點以提高采購效率，在全球范圍內(nèi)采購5000多種零部件。發(fā)電企業(yè)進口煤炭采購不應(yīng)當僅僅局限在東亞這幾個國家，應(yīng)該走向全世界，比如美國、南非等國家。

1.3 準時采購模式

準時生產(chǎn)的基本思想是只在需要的時候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品。其核心是追求無庫存的生產(chǎn)系統(tǒng)或使庫存最小化。所以，準時采購模式建立在供需雙方互利合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的基礎(chǔ)上，當需求商對原材料或半成品的需求產(chǎn)生時，有能力適時地從供應(yīng)商處得到質(zhì)量可靠的所需物料。準時采購模式對于降低原材料和外購件的采購價格、大幅度減少原材料和外購件的庫存、減少原材料和外購件的資金占用、提高生產(chǎn)率等方面作用明顯。

在傳統(tǒng)物流的采購管理模式下，采購方和供應(yīng)商是相互獨立的，不能進行很好的協(xié)調(diào)，采購活動主要圍繞著價格而展開，雙方的關(guān)系競爭多于合作。由于采購方和供應(yīng)商之間存在“零和”競爭關(guān)系，雙方幾乎沒有信息共享。采購方對供應(yīng)商在企業(yè)中的地位沒有一個正確的認識，供應(yīng)商數(shù)量多而且多為短期的合作關(guān)系，使得采購的質(zhì)量和交貨期得不到保證。而在供應(yīng)鏈管理模式下，采購方和供應(yīng)商的關(guān)系從“零和”競爭關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)橥耆摹盁o縫”合作關(guān)系，呈現(xiàn)如下的特點：

（1）企業(yè)和供應(yīng)商的關(guān)系是一種長期的穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系。

（2）供應(yīng)商的數(shù)量減少，而且地理位置上盡可能靠近。

（3）這種關(guān)系是以合約的形式確定的，通過電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)各個層次都有相應(yīng)的溝通。

（4）交易雙方有著共同的目標，且相互信任、共擔風險、進行全方位的配合。

2電廠供應(yīng)鏈模式分析

假設(shè)供應(yīng)商提供燃料物資，也即煤炭，并且在計劃期內(nèi)不允許缺貨，一旦庫存為零時可立即得到補充。

T0是煤炭供應(yīng)商的生產(chǎn)周期，也是電廠采購燃料的訂貨周期；

P1是煤炭供應(yīng)商的生產(chǎn)速率；

P2是電廠對煤炭的需求速率，且P1≥P2；

Ci1為煤炭供應(yīng)商單位時間內(nèi)單位產(chǎn)品的存儲費用；

Ci2為電廠單位時間內(nèi)單位產(chǎn)品的存儲費用；

Cb1為煤炭供應(yīng)商一次生產(chǎn)裝配費用；

Cb2為電廠一次訂貨費用；

T1為煤炭供應(yīng)商平均總費用；

T2為電廠平均總費用；

為供需雙方平均總費用之和；

表示一個周期內(nèi)經(jīng)濟訂購批量或經(jīng)濟生產(chǎn)數(shù)量。

根據(jù)假設(shè)，我們可以得到供需雙方的庫存模型圖如下圖所示：

圖1供需雙方庫存模型圖

由此可以看出，當供應(yīng)鏈的供需雙方全面合作的情況下，綜合考慮供需雙方的采購訂貨模型降低了供應(yīng)鏈總成本，提高了總體利益。建立供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，利于電廠長期發(fā)展，避免煤炭缺貨等造成的嚴重損失。

參考文獻：