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篇1

2.基于內(nèi)部控制的集團企業(yè)全面風險管理的主要內(nèi)容根據(jù)coso《企業(yè)風險管理－整合框架》[2]，財政部等五部委《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》的基本要求，國資委《中央企業(yè)全面風險管理指引》的基本內(nèi)容為依據(jù)，參考《上海證卷交易所上市公司內(nèi)部控制指引》、香港聯(lián)交所的《公司管治常規(guī)法則》、英美等國家的管治守的基本要求，立足集團企業(yè)的實際情況，以集團企業(yè)戰(zhàn)略目標為指引，構(gòu)建以內(nèi)部控制為基礎(chǔ)的全面風險管理的體系，主要內(nèi)容包括：全面風險管理目標、風險導向的內(nèi)部控制體系、風險管控、風險管理考評、風險管理報告與風險預警六個方面。在實際操作過程中，基于內(nèi)部控制的集團企業(yè)全面風險管理的主要內(nèi)容一般通過編制《基于內(nèi)部控制的集團企業(yè)全面風險管理手冊》來體現(xiàn)，以其作為集團企業(yè)開展全面風險管理工作的操作性文件。

二、基于內(nèi)部控制的集團企業(yè)全面風險管理的運行機制

以內(nèi)部控制為基礎(chǔ)的全面風險管理的運行機制主要包括設(shè)立全面風險管理目標、構(gòu)建風險導向的內(nèi)部控制體系、實施風險管控、開展全面風險管理考評、明確全面風險管理預警體系和建立全面風險管理報告體系等。

1.設(shè)立全面風險管理目標基于內(nèi)部控制的集團企業(yè)全面風險管理應(yīng)該始終圍繞支持集團企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)而開展工作，使風險管控與集團企業(yè)戰(zhàn)略目標相適應(yīng)，并將風險控制在集團企業(yè)可承受的范圍內(nèi)，為確保集團企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供合理保障，以實現(xiàn)“最大限度的企業(yè)價值”。因此，需要在集團企業(yè)戰(zhàn)略目標的指引下，設(shè)立全面風險管理目標。第一，進行集團企業(yè)環(huán)境分析。采用“SWOT”和“PEST”分析法，全面分析集團企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境，并形成環(huán)境分析報告。第二，制定集團企業(yè)風險管理方針?；诃h(huán)境分析報告，制定集團企業(yè)對各種重大風險和重要風險領(lǐng)域的風險管理方針。第三，設(shè)定集團企業(yè)戰(zhàn)略目標。為了保證集團企業(yè)建立科學、合理戰(zhàn)略目標，將集團企業(yè)戰(zhàn)略與風險管理有機結(jié)合起來，將風險偏好與集團企業(yè)戰(zhàn)略相聯(lián)系。在集團企業(yè)戰(zhàn)略目標設(shè)定過程中，需要充分考量各種風險的影響，使集團企業(yè)戰(zhàn)略目標與風險管理方針相吻合，保證集團企業(yè)戰(zhàn)略目標與其風險偏好相一致，確保集團企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、風險管理方針與價值創(chuàng)造相一致。因此，在制定集團企業(yè)戰(zhàn)略時，一方面使集團企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略符合既定的風險管理方針，另一方面，通過風險管理為促進集團企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供合理保障。第四，制定集團企業(yè)運營目標。以集團企業(yè)風險管理方針和戰(zhàn)略目標為依據(jù)，設(shè)定運營目標，據(jù)此確定三年或五年滾動經(jīng)營計劃。在運營目標的設(shè)定和經(jīng)營計劃編制過程中，要充分考量各種運營風險，并使運營目標、經(jīng)營計劃與風險管理方針和戰(zhàn)略目標相容。第五，建立集團企業(yè)全面風險管理目標體系。根據(jù)運營目標，制定集團企業(yè)全面風險管理總目標以及分子公司、各部門和業(yè)務(wù)單位的具體風險管理目標，形成集團企業(yè)全面風險管理目標體系。

2.構(gòu)建風險導向的內(nèi)部控制體系內(nèi)部控制要以風險為導向，分析、設(shè)計和實施內(nèi)部控制活動，旨在全面降低和管控集團企業(yè)風險。（1）開展內(nèi)部控制現(xiàn)狀診斷評價以集團企業(yè)全面風險管理目標體系為指導，以《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》、《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》為依據(jù)，以“行業(yè)最佳實踐”為標桿，從“內(nèi)部環(huán)境、風險管理、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督”五個方面，采用問卷調(diào)查、訪談、制度審核、流程測試等方法，了解集團企業(yè)業(yè)務(wù)運作、經(jīng)營管理現(xiàn)狀，分析評估內(nèi)部控制事項是否符合相關(guān)的內(nèi)部控制要求，是否符合集團企業(yè)制定的全面風險管理方針，診斷內(nèi)控薄弱環(huán)節(jié)，評價內(nèi)控有效性[3]。通過以上診斷以及評價，揭示風險管理的主要問題，確定基于內(nèi)部控制的集團企業(yè)全面風險管理體系建設(shè)的重點。例如，2013年，JZ能源集團按照上述診斷評價方法，對“投資、融資、擔保、銷售、采購”五個重要業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，共設(shè)置了446個檢查點，全面剖析經(jīng)營管理及內(nèi)部控制現(xiàn)狀，查找不足。通過內(nèi)部控制現(xiàn)狀診斷評價發(fā)現(xiàn)五個重要業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的總體完善度為64.57%，屬于中等；檢查點的執(zhí)行有效率為85.20%，結(jié)果良好；制度的總體合規(guī)率為75.78%，屬于中等。由此可知，其內(nèi)部控制還存在缺陷，需要強化內(nèi)部控制體系建設(shè)和提升內(nèi)部控制執(zhí)行力。（2）建立風險識別分類框架結(jié)合集團企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營與管理現(xiàn)狀、實際業(yè)務(wù)板塊特點、外部環(huán)境以及內(nèi)部條件，運用訪談、研討、資料研究、發(fā)放調(diào)查問卷、審閱所有重要的管理制度以及制度與流程相結(jié)合的形式，建立風險識別分類框架，規(guī)范風險描述語言，統(tǒng)一對風險的認識和理解，并明確各類風險的責任管理部門。例如，2013年JZ能源集團按照上述方法，從“戰(zhàn)略、法律、運營、財務(wù)、市場、投資”方面建立了風險識別分類框架，見圖1。（3）進行風險辨識根據(jù)風險識別分類框架，對各類風險進行分類細化，辨識出集團企業(yè)需要關(guān)注的風險事件，形成集團企業(yè)風險事件庫，找出各風險的關(guān)鍵影響因素，揭示風險發(fā)生的內(nèi)外部原因、暴露狀態(tài)以及潛在的不利后果，明確各項風險管控的關(guān)鍵責任部門與個人，對接集團企業(yè)的有關(guān)業(yè)務(wù)流程、管理流程和制度，確定關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程、管理流程的風險事項。例如，JZ能源集團企業(yè)根據(jù)上述風險辨識流程與方法，初步建立了包含137條風險事件的風險事件庫，形成了集團企業(yè)總部層面風險庫，涵蓋了集團企業(yè)內(nèi)外部的主要風險表現(xiàn)。總部層面風險庫的一級風險目錄6個，分別為“戰(zhàn)略風險、投資風險、市場風險、財務(wù)風險、運營風險、法律風險”。一級風險目錄下又分為39個二級風險子類別，其中戰(zhàn)略類風險8個，風險事件18條；市場類風險7個，事件36條；財務(wù)類風險7個，風險事件21條；運營類風險8個；風險事件20條，法律類風險5個，風險事件33條；投資類風險3個，風險事件9條。該集團企業(yè)風險整體分類框架見圖1。（4）進行風險評估針對辨識出的風險事件，從風險發(fā)生的可能性和風險發(fā)生對戰(zhàn)略目標、經(jīng)營管理目標的影響程度兩個緯度進行風險評估，確定其風險水平，找出面臨的重大風險、重要風險、中等風險和低風險，確定各項風險的重要性排序和管控重點，繪制風險坐標圖。據(jù)此，JZ能源集團通過風險評估，明確了2013年的重大風險和重要風險—9個重大風險和3個重要風險。9個重大風險分別為：戰(zhàn)略類—資源獲取風險、分子公司管控風險、產(chǎn)業(yè)政策風險；市場類—銷售管理風險、采購風險；財務(wù)類—融資風險、擔保風險；運營類—安全管理風險；投資類—產(chǎn)（股）權(quán)類投資風險。3個重要風險分別為：投資類—固定資產(chǎn)投資風險；運營類—環(huán)境保護風險、信息系統(tǒng)風險。JZ能源集團企業(yè)2013年重大、重要風險見圖2。（5）制定風險管控策略根據(jù)風險評估結(jié)果，制定集團企業(yè)總部層面的風險管控策略，明確每一類（項）重大風險的風險偏好、風險承受度。一般來說，重大風險的風險偏好是集團企業(yè)愿意承擔風險的重大決策，應(yīng)該由董事會決定。風險承受度就是集團企業(yè)風險偏好的邊界，即能夠承擔的風險水平。例如，2013年SH能源集團確定：安全管理風險偏好為：不能發(fā)生鐵路顛覆、電力事故、瓦斯爆炸，港口淤泥等任何安全事故，確保安全運行；安全管理風險的風險承受度為：力爭達到原煤生產(chǎn)百萬噸零死亡率的目標，力爭安全生產(chǎn)創(chuàng)出歷史最好水平。（6）構(gòu)建風險導向的內(nèi)部控制環(huán)境風險導向的控制環(huán)境包括全面風險管理組織體系、全面風險管理信息系統(tǒng)、全面風險管理文化和全面風險管理制度體系。通過建立完善的風險導向的內(nèi)部控制環(huán)境，塑造全面風險管理文化，進而培養(yǎng)員工的全面風險意識，形成人崗匹配、授權(quán)有度、運行有序、監(jiān)控到位的內(nèi)控環(huán)境。第一，建立權(quán)責清晰的全面風險管理組織體系。全面風險管理組織體系是有效實施全面風險管理的組織保障。主要包括規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)、風險管理職能部門、內(nèi)部審計部門和法律事務(wù)部門以及其他職能部門、業(yè)務(wù)單位的風險管理組織領(lǐng)導機構(gòu)及其職責。通過合理的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和職能安排，將全面風險管理責任落實到每個部門和崗位，明確界定每個部門和崗位的職責并進行有效地傳達溝通。JZ能源集團的全面風險管理組織體系見圖3。第二，搭建暢通的全面風險管理信息系統(tǒng)?；趦?nèi)部控制的集團企業(yè)全面風險管理體系必須設(shè)置全面風險管理信息系統(tǒng)，以便建立起順暢的內(nèi)外部風險信息傳遞與溝通機制，將風險管理相關(guān)的所有資訊集成到全面風險管理信息系統(tǒng)中，使相關(guān)個人、部門能及時獲得履行風險管理相關(guān)職責所需的資訊。主要包括風險數(shù)據(jù)信息的采集、存儲、加工、統(tǒng)計、評估、圖譜分析、監(jiān)控、預警、應(yīng)對等功能。第三，塑造先進的全面風險管理文化。全面風險管理文化是風險管理的世界觀與方法論，是基于內(nèi)部控制的集團企業(yè)全面風險管理體系的靈魂。因此，必須以塑造先進的全面風險管理文化為先導。把全面風險管理文化融入企業(yè)文化建設(shè)和全面風險管理的全過程，建立具有風險意識的企業(yè)文化，統(tǒng)一風險語言，培育員工的風險意識，營造風險管理氛圍，使風險管理理念貫穿于從戰(zhàn)略目標設(shè)定到日常運營的各項活動中，固化在員工的行為之中。第四，建立執(zhí)行有力的風險管理制度體系。鼓勵大家藐視各種規(guī)章制度是安然破產(chǎn)倒閉的重要原因之一。有效的全面風險管控必須建立完善的執(zhí)行有力的制度體系，以此來規(guī)范每一個員工的行為。全面風險管理制度體系就是要在集團企業(yè)的各項管理制度中嵌入風險管控的制度條文。這些制度主要包括公司治理、戰(zhàn)略計劃、技術(shù)管理、財務(wù)管理、采購管理、物資管理、人力資源、法律管理、安全環(huán)保、行政管理、銷售管理、內(nèi)部控制、信息技術(shù)和工程管理等制度。

3.實施風險管控主要從以下幾個方面實施風險管控：一是梳理集團企業(yè)的重要業(yè)務(wù)流程、管理流程，進行流程描述，分析流程所涉及的主要風險點和潛在的隱患，同時確定各種風險涉及的責任部門與崗位。例如JZ能源集團風險管理涉及的責任部門，見圖4。二是確定重要業(yè)務(wù)流程、管理流程的關(guān)鍵控制點，針對關(guān)鍵控制點，明確風險控制工具、控制方法、控制程序與措施、控制活動及其檢驗方法。三是編制《集團企業(yè)崗位風險管控手冊》，明確每個崗位的風險管理職責和權(quán)限等，促進全面風險管理機制在集團企業(yè)內(nèi)部得到有效實施，切實強化日常風險管理，使全面風險管理真正落到實處。

4.開展全面風險管理考評人們只會做你考評的事情，不會做你提倡的事情。要有效地執(zhí)行基于內(nèi)部控制的集團企業(yè)全面風險管理體系，需要制定《集團全面風險管理工作考評辦法》，明確考評的組織機構(gòu)、范圍對象、內(nèi)容標準、方法程序，對集團企業(yè)各個層面的重大和重要風險事項及管理流程、業(yè)務(wù)流程的管控效果進行考評，評價其有效性[5]。如果考評結(jié)果不滿足所確定的全面風險管理目標，要按照PDCA循環(huán)及時檢討內(nèi)部控制體系，分析風險管控缺陷，并對全面風險管理體系加以完善和改進，開始新一輪以內(nèi)部控制為基礎(chǔ)的全面風險管理循環(huán)，還需要考察全面風險管理目標的合理性，以不斷完善集團企業(yè)全面風險管理。

5.建立全面風險管理預警體系要有效地執(zhí)行基于內(nèi)部控制的集團企業(yè)全面風險管理體系，要制定《集團風險監(jiān)控預警工作指引》，建立風險監(jiān)控預警指標體系，制定風險監(jiān)控預警應(yīng)對策略，利用全面風險管理信息系統(tǒng)，通過連續(xù)觀測各項預警指標，將數(shù)據(jù)導入預警模型，計算其綜合風險分值，并獲取相應(yīng)的預警信號。按照一定的風險轉(zhuǎn)換矩陣，綜合判斷各種風險預警等級，分別給出正常、藍色、橙色和紅色預警信號。例如，2013年JZ能源集團全面風險監(jiān)控預警指標體系，具體如表1所示。

篇2

特別是在如今紙質(zhì)媒體受到互聯(lián)網(wǎng)媒體強烈沖擊的時候，這種沖擊使紙媒集團意識到了資金籌集的重要性以及緊迫性，并試圖探索多渠道的資金籌略，以期化解發(fā)展中面臨的瓶頸。但是由于資金管理的習慣性思維，目前我們集團公司在資金籌集方面仍然保持比較單一的形式，就是向銀行借貸，這種方式，成本相對高，風險也就大，一旦銀行急于回籠資金將會給企業(yè)帶來嚴重的危機。

（二）資金支出管理隨意

利潤是企業(yè)經(jīng)營者追求的目標，也是上級主管部門考核企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的依據(jù)，而企業(yè)經(jīng)營的每項活動必須要有資金的流動，對于資金支出管理并不僅僅是緊壓支出，而是對于那些浪費的開支進行制止，對其開支上的制止可以幫助集團企業(yè)提升盈利收入。從當前集團資金支出的情況來看，存在資金支出比較浪費的現(xiàn)象，這種現(xiàn)象的出現(xiàn)導致集團企業(yè)出現(xiàn)資金危機。集團資金隨意浪費的現(xiàn)象主要有以下兩個方面：（1）集團企業(yè)隨意投資，特別是一些大的投資項目。這種大型的投資往往會占據(jù)企業(yè)很多資金，甚至一些企業(yè)為了追求更大的經(jīng)濟效益，盲目投資，但結(jié)果往往適得其反；（2）對于行政管理費用支出缺乏控制手段。集團企業(yè)在管理費用支出控制方面沒有明確的規(guī)定，導致了費用支出大量浪費現(xiàn)象，這大大影響了企業(yè)的最終利潤。

（三）資金管理人才缺乏

當前大多數(shù)集團企業(yè)面臨著同一個問題，即資金管理方面的人才短缺，而我們集團公司同樣存在著專業(yè)人才缺乏的現(xiàn)象。集團企業(yè)財務(wù)管理中最為重要和關(guān)鍵的工作就是資金管理，資金管理風險將在很大程度上影響著集團整體的財務(wù)風險。所以資金管理這項工作需要具備很強專業(yè)知識的人員擔任，并且對人員的職業(yè)道德素質(zhì)的要求也很高。好的資金管理人員可以提高資金管理水平，反之則阻礙其管理。目前企業(yè)資金管理人員的專業(yè)知識不強,導致資金管理水平不能得到提高的現(xiàn)象非常普遍。

（四）資金管理信息化落后

當今是信息化的社會，如果集團企業(yè)資金管理的信息化建設(shè)落后將會引起資金管理的風險。目前，大多數(shù)集團企業(yè)資金管理信息化都比較落后，這給企業(yè)發(fā)展帶來了嚴重的隱患。造成這種風險并不是不能預防，許多集團企業(yè)在資金管理需求上往往達不到要求，只能單純的依據(jù)傳統(tǒng)方式和習慣去面對風險。很多時候是因為缺乏信息系統(tǒng)，所以使得集團企業(yè)不能及時發(fā)現(xiàn)集團企業(yè)資金存在的問題，等到危機出現(xiàn)的時候已經(jīng)無法挽回。

二、提升集團資金管理水平的具體策略

(一)資金籌集渠道多元化

集團資金要以多種方式籌集，這就需要企業(yè)在發(fā)展的過程中要打開多種融資渠道，企業(yè)除了可以使用銀行貸款的方式之外還可以尋求更多的融資渠道。比如，部分集團企業(yè)成立財務(wù)公司,還有部分企業(yè)通過上市平臺開拓融資渠道，除此之外，一些企業(yè)采用社會募集資金的方式。多方式的籌集資金對于企業(yè)而言是非常有利的，集團企業(yè)除了上面所說的方式之外還可以探尋其他適合自身發(fā)展的融資方式。

(二)資金支出管理科學化

在資金支出管理方面,集團企業(yè)應(yīng)從投資以及日常支出兩個方面加以強化。在投資方面，企業(yè)應(yīng)構(gòu)建一個科學的投資決策流程,并實行集體討論制，采用集體決策的做法,而不僅僅是單個管理者的決策。此外，投資必須經(jīng)過科學的可行性研究，必要的時候,企業(yè)可以借助于外部的專業(yè)咨詢機構(gòu)來開展投資項目的評估,使企業(yè)投資收益最優(yōu)化。針對集團企業(yè)資金支出方面的管理，集團企業(yè)必須設(shè)立資金支出控制體系，同時還要健全資金管理制度。嚴格按照各部門各單位的預算來執(zhí)行經(jīng)營成本、管理費用、采編費用、廣告費用及發(fā)行費用的開支，對突發(fā)事項及超預算的資金支付，需要建立審批制度，從而有效控制各部門資金的支出。與此同時，還可以采取科學化管理方式設(shè)置資金管理模式，合理安排支出，有效使用資金。

(三)資金管理人才專業(yè)化

資金對集團企業(yè)之重要性，如同人之需要血液。資金管理對于集團企業(yè)，特別是像我們這樣從傳統(tǒng)媒體逐步向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)型的集團企業(yè)，顯得尤為重要。資金管理人才在資金管理中發(fā)揮著重要的作用，集團企業(yè)在招聘專業(yè)資金管理人才中除了要重點考察其專業(yè)知識以外，還要重點關(guān)注其職業(yè)道德素養(yǎng)，只有具備良好的道德素養(yǎng)和專業(yè)勝任能力的人，才能在資金管理的崗位上發(fā)揮自己的水平，在體現(xiàn)自身價值的同時為集團創(chuàng)造更大收益。集團總部可以通過對內(nèi)部的各子公司、各部門的財務(wù)人員定期進行資金管理方面的專業(yè)培訓，使其達到管理資金所需的相應(yīng)水平，同時隨著日常工作的逐步開展，要總結(jié)資金管理工作中的經(jīng)驗和不足，不斷提高資金管理的專業(yè)化水平，促成集團企業(yè)資金管理的總體目標的實現(xiàn)。

篇3

（二）現(xiàn)階段集團企業(yè)資金管理主要以事后控制為主，缺乏事前預防、事中監(jiān)督等環(huán)節(jié)，對企業(yè)資金管理的監(jiān)督力度不足，就會導致資金管理質(zhì)量下降，甚至會引起企業(yè)財務(wù)風險，給集團企業(yè)造成巨大的經(jīng)濟損失。

二、造成集團企業(yè)資金管理問題的原因分析

導致集團企業(yè)上述資金管理問題的原因主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）集團企業(yè)尚未形成有效的資金集中管理模式。目前我國國內(nèi)絕大部分集團企業(yè)缺乏對企業(yè)資金的集中管理，有些集團總公司沒有成立相應(yīng)的資金管理機構(gòu)，對各個下屬企業(yè)的資金調(diào)度控制也不夠完善，也沒有指定嚴格的集團內(nèi)部資金調(diào)度制度，使得集團企業(yè)領(lǐng)導決策層不能準確了解企業(yè)實際的經(jīng)營狀況以及資金情況，影響集團企業(yè)健康發(fā)展。另外，由于沒有統(tǒng)一的資金集中管理模式，導致集團企業(yè)一系列的資金管理、控制、監(jiān)督等工作無法順利實施。

（二）在信息技術(shù)快速發(fā)展的帶動下，企業(yè)財務(wù)管理基本告別了紙質(zhì)化，正向著信息化管理邁進，同時也引進了先進的計算機管理軟件。而大部分集團企業(yè)財務(wù)管理人員對相關(guān)的軟件沒有充分的了解，不知道怎樣具體的應(yīng)用這些工具，也不知應(yīng)該采用何種財務(wù)資金管理模式，導致先進的設(shè)備、軟件等應(yīng)用率低。

（三）現(xiàn)在，很大一部分的集團企業(yè)在運營過程中，已經(jīng)逐漸認識到資金預算對財務(wù)管理中的重要性，并實施了預算管理，在一定程度上提高了企業(yè)的財務(wù)管理水平，對企業(yè)資金管理具有重要的促進作用。然而由于集團企業(yè)中所屬分公司具有跨地域性，給企業(yè)預算管理具體工作，包括預算上報、審批以及調(diào)整等工作增加了難度，導致預算控制效果不明顯，同時也由于沒有相關(guān)的制度監(jiān)督，使集團企業(yè)財務(wù)預算流于形式。

三、強化集團企業(yè)資金管理的有效措施

針對現(xiàn)階段集團企業(yè)資金管理中存在的問題，筆者基于多年工作經(jīng)驗，現(xiàn)提出以下幾個方面的有效措施：

（一）集團企業(yè)需要建立完善的資金管理制度，規(guī)范資金管理的行為。首先，利用賬戶監(jiān)管體系，并嚴格按照開戶手續(xù)進行相關(guān)工作；其次，成立集團內(nèi)部資金使用情況反饋系統(tǒng)，以便對企業(yè)資金活動進行了解；最后，通過資金報表系統(tǒng)，實時監(jiān)控集團企業(yè)的資金信息。

（二）加強企業(yè)財務(wù)預算管理工作，不斷的完善集團企業(yè)資金使用制度，促進企業(yè)財務(wù)預算向著制度化方向發(fā)展，同時對企業(yè)運營的各個環(huán)節(jié)進行預算編制、財務(wù)審核等，確保企業(yè)每一筆資金都歸入預算管理系統(tǒng)中，為企業(yè)經(jīng)濟活動順利開展創(chuàng)造條件。另外，建立資金預算管理的責任制度，充分發(fā)揮其對企業(yè)資金的監(jiān)控作用，并實時對企業(yè)資金動態(tài)進行分析，提高企業(yè)資金的使用效率。

（三）加強對企業(yè)現(xiàn)金流的預測管理。在企業(yè)運營的各個階段都需要實行嚴格的現(xiàn)金流管理，做好企業(yè)支付、資產(chǎn)流動等風險的防范措施，對企業(yè)現(xiàn)金流進行重點監(jiān)控；同時實施動態(tài)化的現(xiàn)金流管理，企業(yè)的資金轉(zhuǎn)移到哪，資金管理工作就需要緊跟其上，把好企業(yè)現(xiàn)金流支出與流入，確保企業(yè)每一筆資金的流入與流出有據(jù)可依。

（四）集團企業(yè)的資金都是以下屬分公司為單位分散在全國各地，只有實行嚴格的資金集中管理制度，才能將閑置的資金集中起來。這就需要實行結(jié)算中心制度，采用集中核算、集中管理以及集中調(diào)控等方式，提高企業(yè)資金的使用效率，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造更加良好的環(huán)境。結(jié)算中心制度的實行，其主線為企業(yè)賬戶管理，集團母公司以及子公司分別成立資金結(jié)算中心，然后將企業(yè)各自資金賬戶歸入到結(jié)算中心，實施有效的管理。

（五）在集團企業(yè)財務(wù)管理工作實施過程中，資金管理部門需要定期對企業(yè)的資金使用情況進行收集、分析，查看企業(yè)某一階段資金流入與流出情況，同時將超預算資金支出造成的企業(yè)資金缺口作為重點分析對象，并分析造成這一現(xiàn)象的原因，基于專業(yè)的財務(wù)理論知識，為企業(yè)領(lǐng)導決策提供有力的依據(jù)。根據(jù)對企業(yè)資金使用情況的分析，找出企業(yè)資金使用最佳時點，為企業(yè)資金配置工作提供便利，增強企業(yè)的盈利水平。

（六）采用當前較為先進的計算機管理軟件，通過企業(yè)內(nèi)部局域網(wǎng)或直接利用國際互聯(lián)網(wǎng)，使企業(yè)可隨時匯集資金信息，查詢子公司資金流向，保障信息傳遞的效率和質(zhì)量，提高管理決策的水平。實現(xiàn)對集團內(nèi)資金的集中管理、統(tǒng)一籌集和合理分配使用，降低資金籌集成本，提高資金的使用效率，擴大資金收益。

（七）加強集團企業(yè)會計內(nèi)部審計工作，充分發(fā)揮財務(wù)審計與監(jiān)督的職能，采用事前預控、事中控制、事后總結(jié)的方式，保證企業(yè)財務(wù)信息的準確性，為企業(yè)財務(wù)決策的執(zhí)行提供保障；另外，加強對各個下屬企業(yè)資金使用的審計工作，避免資金外流，將監(jiān)督關(guān)口前移，將企業(yè)資金預算執(zhí)行情況及時的進行反饋。

篇4

集團企業(yè)往往具有資產(chǎn)規(guī)模大、品牌價值高的特點，經(jīng)過長時間的發(fā)展，歷經(jīng)風雨形成了良好的企業(yè)形象和較高的品牌知名度。如果發(fā)生稅務(wù)違規(guī)并被政府部門或者外部媒體知曉披露，不僅會受到相應(yīng)的財產(chǎn)處罰，還會喪失原有的稅收優(yōu)惠資格，面臨更加嚴厲的監(jiān)管，更重要的是對品牌聲譽帶來不可估量的負面影響。從一定意義上講，稅務(wù)合規(guī)就是為企業(yè)間接創(chuàng)造價值，從嚴管理稅務(wù)就是創(chuàng)造生產(chǎn)力。

（二）在項目決策中通過科學合理的稅務(wù)籌劃實現(xiàn)企業(yè)價值增加

科學合理的稅務(wù)籌劃對于集團企業(yè)來說是非常重要的。集團企業(yè)往往有很多需要決策的項目，比如是否應(yīng)該兼并收購某一虧損企業(yè)、在某一市場設(shè)立一個子公司還是分公司等等。有很多看似可行的項目在充分考慮稅收因素后結(jié)果可能會導致企業(yè)價值減少，同樣的也有很多看似不可行的項目在充分考慮稅收因素后是會帶來企業(yè)價值增加的。所以，稅務(wù)籌劃會在一定程度上影響集團企業(yè)的價值，甚至會影響集團企業(yè)的市場地位。

（三）營造合規(guī)經(jīng)營的企業(yè)文化，有利于企業(yè)的長遠發(fā)展

眾所周知，基業(yè)長青的企業(yè)必定是合規(guī)經(jīng)營的企業(yè)，而稅務(wù)合規(guī)是企業(yè)經(jīng)營管理合規(guī)的重要組成部分。企業(yè)對稅務(wù)的規(guī)范管理會在客觀上營造合規(guī)經(jīng)營的企業(yè)文化，督促全員上下養(yǎng)成合規(guī)經(jīng)營的責任意識，使企業(yè)能夠健康穩(wěn)定的運行。所以集團企業(yè)的稅務(wù)合規(guī)不僅關(guān)系著政府部門和社會公眾對企業(yè)的評價，也關(guān)系著企業(yè)自身的長遠發(fā)展。

二、集團企業(yè)稅務(wù)風險管控的實施

（一）企業(yè)稅務(wù)風險的識別

（1）企業(yè)稅務(wù)管理組織架構(gòu)設(shè)置不當，各單位涉稅職責分工不明確。集團企業(yè)往往規(guī)模較大，有很多的運營部門和分子公司，內(nèi)部架構(gòu)流程錯綜復雜，稅務(wù)管理有一定難度。有些集團企業(yè)沒有設(shè)立專門的稅務(wù)管理部門，只是掛靠在財務(wù)管理部門，由財務(wù)會計人員兼職擔任。各部門的涉稅職責未清楚界定，比如采購部門、銷售部門、法律部門、人力資源部、資金部門等各部門不明確各自業(yè)務(wù)的涉稅事項，出了問題難以追責。

（2）企業(yè)稅務(wù)管理制度缺失，內(nèi)控流于形式。有些集團企業(yè)沒有把稅務(wù)管理放到一個相對重要的位置，甚至沒有制定專門的稅務(wù)管理制度。也有一些集團企業(yè)在具體操作執(zhí)行層面不規(guī)范，例如由一人兼任兩個或多個不相容職位開展稅務(wù)管理工作，導致相關(guān)內(nèi)控制度僅僅流于紙面，形同虛設(shè)。

（3）國家稅務(wù)政策更新快，員工稅務(wù)風險意識和稅務(wù)知識跟不上發(fā)展的要求。由于國家稅收政策更新快，負責稅務(wù)工作的員工缺乏培訓，沒有及時掌握稅收政策的變化對企業(yè)的影響；或者由于工作經(jīng)驗不足，稅務(wù)風險意識淡薄，對稅收政策沒有透徹地了解，容易造成企業(yè)多繳、少繳稅款。

（4）盲目的稅務(wù)籌劃給企業(yè)帶來風險。越來越多的企業(yè)開始認識到稅務(wù)籌劃的重要性，但是稅務(wù)籌劃在給企業(yè)帶來可能收益的同時也存在一定的風險。由于企業(yè)稅務(wù)人員對稅收、會計、法律等方面的知識了解不系統(tǒng)不透徹可能造成稅務(wù)籌劃失??；另外由于我們在和國家稅務(wù)機關(guān)溝通中能很深地體會到的，不同的稅務(wù)局可能對同一個稅收政策有不同的理解，導致企業(yè)的稅務(wù)籌劃最終無法得到當?shù)囟悇?wù)機關(guān)的確認而失敗。

（5）關(guān)聯(lián)交易或者重大交易的稅務(wù)處理不恰當。關(guān)聯(lián)交易或者重大交易的會計處理往往比較復雜，而且通常也有一定的靈活性。集團企業(yè)如果沒有充分考慮交易的稅務(wù)影響，容易導致稅務(wù)風險或者利益損失。比如企業(yè)重大的關(guān)聯(lián)交易很容易成為稅務(wù)機關(guān)的稽查目標，如果企業(yè)能向稅務(wù)機關(guān)成功申請預約定價安排，企業(yè)則減少了經(jīng)?！氨魂P(guān)注”的風險。再如企業(yè)集團的子公司業(yè)務(wù)要并入公司總部，是采取直接注銷子公司的方式還是采取吸收合并的方式，稅務(wù)方面是一個不可忽略的因素。

（6）與稅收主管部門的溝通不充分不能有效化解稅務(wù)爭議。集團企業(yè)與稅收主管部門在關(guān)鍵涉稅問題或者存疑涉稅問題上沒有做好準備工作，沒有利用公司內(nèi)部的各種有效資源，同時在溝通時缺乏技巧，容易導致溝通交流不順暢甚至溝通失敗，給企業(yè)帶來稅務(wù)風險。

（二）企業(yè)稅務(wù)風險的應(yīng)對

（1）科學設(shè)置稅務(wù)管理組織架構(gòu)。集團企業(yè)往往規(guī)模比較大、涉稅業(yè)務(wù)或者交易比較多，所以有必要成立專門的稅務(wù)管理部門。部門負責人可由集團負責人或者財務(wù)總監(jiān)或者其他有管理決策權(quán)的高層領(lǐng)導擔任，全面負責整個集團企業(yè)的稅務(wù)管理工作，并對下屬的分子公司提供稅務(wù)指導和監(jiān)督。重要的分子公司中根據(jù)需要設(shè)立專門的稅務(wù)管理科室，其他較小的分子公司可以設(shè)立專職或者兼職的稅務(wù)人員，而且必須明確第一責任人。

（2）完善稅務(wù)管理制度建設(shè)。集團企業(yè)應(yīng)當突出稅務(wù)風險管理的戰(zhàn)略意義，將稅務(wù)風險管理納入到企業(yè)的全面風險管理體系。依據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范》和《大企業(yè)稅務(wù)風險管理指引(試行)》等規(guī)范，全面審視企業(yè)在機構(gòu)設(shè)置、業(yè)務(wù)流程、信息交流和監(jiān)督檢查等環(huán)節(jié)存在的風險，制定企業(yè)整體應(yīng)對風險的策略。在業(yè)務(wù)流程上，要特別關(guān)注采購、生產(chǎn)、銷售、資產(chǎn)管理、投融資等環(huán)節(jié)的涉稅風險。企業(yè)除了按照稅種編制稅務(wù)管理制度外，也要按照稅務(wù)工作流程編制稅務(wù)操作手冊，并明確稅務(wù)風險點。此外，集團企業(yè)可以定期或不定期安排專人或者聘請第三方獨立機構(gòu)檢查稅務(wù)管理制度的執(zhí)行情況，保證企業(yè)制度不折不扣地嚴格落實。

（3）重視企業(yè)納稅籌劃和管理。合理的納稅籌劃能降低企業(yè)的稅務(wù)成本，提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平，但是納稅籌劃也存在著一定的風險。企業(yè)要加強納稅籌劃的風險管理意識，不斷學習跟進最新的稅收法律制度，對于重大項目的納稅籌劃要成立專門的稅務(wù)籌劃小組，選定業(yè)務(wù)水平高，富有經(jīng)驗的人員。如果有需要，可以和稅務(wù)機關(guān)進行溝通交流，獲得他們的支持；或者聘請獨立第三方稅務(wù)專業(yè)研究機構(gòu)，獲取他們豐富的專業(yè)經(jīng)驗，保證稅務(wù)籌劃的成功實施。

（4）關(guān)聯(lián)交易風險控制。關(guān)聯(lián)交易一直是稅務(wù)機關(guān)特別納稅調(diào)整的重點關(guān)注內(nèi)容，企業(yè)要引起足夠重視。第一，要注意企業(yè)規(guī)范性的基礎(chǔ)工作，比如合同的簽訂，發(fā)票的開具等；第二，要注意關(guān)聯(lián)交易定價的公允性，在稅務(wù)機關(guān)檢查時能提出充分合理的理由；第三，大型企業(yè)特別是跨國企業(yè)要利用好企業(yè)預約定價安排，主動和稅務(wù)機關(guān)溝通，提供關(guān)聯(lián)交易事項的計算依據(jù)，爭取通過稅務(wù)機關(guān)的審核形成正式的預約定價安排，從而避免被稅務(wù)機關(guān)對關(guān)聯(lián)交易進行納稅調(diào)整；第四，要關(guān)注關(guān)聯(lián)公司之間資金往來的稅務(wù)風險，關(guān)聯(lián)企業(yè)一方將資金無償提供給另一方使用，從表面上看，關(guān)聯(lián)企業(yè)一方?jīng)]有取得任何經(jīng)濟利益，但是由于關(guān)聯(lián)關(guān)系的存在，從而使得此項交易不符合獨立交易原則，稅務(wù)機關(guān)就有權(quán)對關(guān)聯(lián)企業(yè)一方的應(yīng)納稅所得額進行調(diào)整。

（5）掌握應(yīng)對稅務(wù)稽查的技巧。稅務(wù)機關(guān)定期到企業(yè)調(diào)賬查賬是大中型企業(yè)無法回避的問題，所以正確應(yīng)對稅務(wù)稽查，避免企業(yè)出現(xiàn)不必要的稅務(wù)處罰就顯得尤為重要。企業(yè)要了解稅務(wù)稽查的范圍和重點，在收到稅務(wù)機關(guān)的《稅務(wù)檢查通知書》之后，抓緊時間對企業(yè)的納稅事項進行全面徹底的自查工作，如發(fā)現(xiàn)問題，立即整改，因為自查自糾檢查出的問題與被稅務(wù)機關(guān)查出來的問題，性質(zhì)有很大區(qū)別。企業(yè)要按照要求提供各項憑證賬本報表及稅務(wù)申報資料。對于重大的稅務(wù)事項，公司稅務(wù)人員要謹慎對待，經(jīng)過集團公司討論，如有必要，咨詢專業(yè)的第三方機構(gòu)確定方案后，再與稅務(wù)機關(guān)進行溝通。企業(yè)在和稅務(wù)機關(guān)人員溝通交流中也要注意做到熱情周到不卑不亢，爭取和稅務(wù)人員成為朋友，以便于以后稅務(wù)工作順利開展。

篇5

1.戰(zhàn)略管控型。母公司利用控股權(quán)支配從屬公司重大決策和經(jīng)營活動，追求資本增值和區(qū)分戰(zhàn)略板塊、業(yè)務(wù)板塊的多元化發(fā)展。

2.財務(wù)管控型。母公司通過資本運營手段指導、監(jiān)控從屬公司，對從屬公司的經(jīng)營計劃和執(zhí)行過程不過多關(guān)注，以實現(xiàn)財務(wù)目標為終極目的，以財務(wù)指標考核、控制為主要手段。

3.運營管控型。采用運營控制型管控模式的集團，對集團資源高度集中、企業(yè)經(jīng)營活動的統(tǒng)一并優(yōu)化。從戰(zhàn)略規(guī)劃到實施，從生產(chǎn)經(jīng)營活動到業(yè)務(wù)管理，都要納入集團管控范圍。通過上述介紹，我們可以看出，運營管控型是最集權(quán)的管控模式，而財務(wù)管控型又是最分權(quán)的管控模式，而戰(zhàn)略管控型則介于兩者之間。隨著集團管控管理模式的不斷演變，有的集團又將戰(zhàn)略管控進一步細化為“戰(zhàn)略實施型”和“戰(zhàn)略指導型”，前者偏重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán)。

二、組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略風險管理

1.集團公司組織架構(gòu)管控。組織架構(gòu)包括集團公司的公司治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部部門機構(gòu)設(shè)置。建立統(tǒng)一、合理、高效的組織架構(gòu)體系是實現(xiàn)集團有效管理的關(guān)鍵，在管理控制體系中起著“骨架”的作用。組織架構(gòu)設(shè)計與運行通常存在以下潛在風險：治理結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)，企業(yè)缺乏科學決策和良性運行機制，有可能導致經(jīng)營失敗，難以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃；內(nèi)部職能部門設(shè)計不合理、權(quán)責分配不合理，可能導致機構(gòu)重疊、職能缺失、互相推脫、效率降低等問題。所以，集團公司必須建立有效的組織架構(gòu)管理體系，并確保其行之有效地運行。主要手段如下：一是健全內(nèi)部控制制度，完善治理結(jié)構(gòu)。內(nèi)部管控是一個系統(tǒng)工程，設(shè)立集團公司的公司治理體系，要從內(nèi)部控制角度考慮建立一套相互分離、相互監(jiān)督、相互制約的公司治理體系。要按照公司法和現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，明確股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的職責體系，制定完善的決策體系和議事規(guī)則，執(zhí)行和監(jiān)督職能相互分離、相互制衡。二是合理設(shè)置內(nèi)部部門，分清職責。在部門內(nèi)部運行過程中一經(jīng)發(fā)現(xiàn)有存在職能重疊、缺失或運行低下的問題，要及時調(diào)整部門架構(gòu)，通過制定公司組織架構(gòu)圖、業(yè)務(wù)流程標準、部門職責說明、崗位說明書等手段，明確各部門、各崗位的工作職責，做到各司其職、權(quán)責明確。

2.集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略管控。公司發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)根據(jù)企業(yè)自身情況對未來發(fā)展的定位和預測。集團公司要做到統(tǒng)一發(fā)展，必須要有共同的發(fā)展戰(zhàn)略，集團內(nèi)各成員單位在共同的戰(zhàn)略指引下制定經(jīng)營計劃，以確保集團整體戰(zhàn)略的實現(xiàn)。通常情況下，集團公司在董事會下設(shè)戰(zhàn)略委員會，負責公司的發(fā)展戰(zhàn)略制定工作。戰(zhàn)略委員會要綜合考慮宏觀經(jīng)濟政策、國內(nèi)外市場的變化趨勢、生產(chǎn)技術(shù)的發(fā)展趨勢以及競爭對手的情況，結(jié)合自身情況和資源，制定適合自己的、切實可行的發(fā)展戰(zhàn)略。董事會審議發(fā)展戰(zhàn)略后提交股東會批準實施。

三、集團公司的財務(wù)風險管理

財務(wù)是公司發(fā)展的命脈，因此，實行集團公司的集中管控必然要做到對財務(wù)的集中管控。隨著現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)及信息技術(shù)的發(fā)展，很多集團公司通過統(tǒng)一的信息平臺和財務(wù)共享中心實現(xiàn)對集團內(nèi)單位的財務(wù)集中管控。建立統(tǒng)一的會計核算科目體系、統(tǒng)一的會計核算處理系統(tǒng)、財務(wù)報表合并系統(tǒng)、統(tǒng)一的現(xiàn)金管理平臺、預算管理體系、內(nèi)部審計體系等。著名的GE公司（通用電氣公司）通過與銀行網(wǎng)銀支付系統(tǒng)對接的現(xiàn)金管理平臺，將子公司資金每日下班前定點上劃，集中大量資金利用北美與歐洲的時差進行“隔夜”資金運作，資金運作是按小時甚至分鐘計算的。這樣，產(chǎn)生了不小的資金利用收益。近年來，大型集團公司紛紛采用財務(wù)共享中心模式進行財務(wù)管控。它將不同國家、不同地域的子公司的會計核算及財務(wù)管理統(tǒng)一拿到總部進行，各子公司或分支機構(gòu)作為一個財務(wù)管理平臺，僅需設(shè)專人負責票據(jù)的收集、掃描及上傳工作。這樣做的優(yōu)勢：信息統(tǒng)一和集成；降低管理成本；提高經(jīng)營效率；提升財務(wù)決策水平等。

篇6

稅務(wù)管理信息系統(tǒng)實施包括將企業(yè)集團稅務(wù)內(nèi)控制度體系中涉及的操作流程、稅務(wù)風險點、應(yīng)對策略整理、分類、維護到系統(tǒng)之中，建立可編輯、可調(diào)用的稅務(wù)風險點識別庫及管控措施庫。稅務(wù)管理信息系統(tǒng)應(yīng)將重大涉稅事項稅務(wù)風險控制流程納入系統(tǒng)，即稅務(wù)部門人員獲知重大業(yè)務(wù)事項發(fā)生后，將重大業(yè)務(wù)事項及相關(guān)資料維護納入稅務(wù)管理信息系統(tǒng)，根據(jù)事項類別、性質(zhì)，調(diào)用稅務(wù)風險點識別及管控措施庫信息進行分析，或聘請外部稅務(wù)咨詢機構(gòu)提供專業(yè)咨詢服務(wù)，稅務(wù)部門通過稅務(wù)管理信息系統(tǒng)將最終確定發(fā)表的稅務(wù)意見反饋給決策部門。稅務(wù)管理系統(tǒng)需通過流程管理工具和文檔管理系統(tǒng)固化企業(yè)集團內(nèi)部稅務(wù)檢查業(yè)務(wù)流程，包括集團總部通過系統(tǒng)自查、抽查通知；上下級單位之間通過系統(tǒng)通報工作進度、交流相關(guān)問題；自查、抽查結(jié)束后，相關(guān)人員將自查報告、檢查報告、整改報告等結(jié)論性質(zhì)文檔上傳存檔。稅務(wù)管理信息系統(tǒng)應(yīng)實現(xiàn)應(yīng)對外部稅務(wù)機關(guān)檢查業(yè)務(wù)流程，要求成員企業(yè)在發(fā)生稅務(wù)機關(guān)檢查事項的第一時間，通過系統(tǒng)向上級單位報告相關(guān)檢查內(nèi)容；上級單位可通過系統(tǒng)掌握、跟進成員企業(yè)外部稅務(wù)機關(guān)檢查的辦理進度，提出指導意見；外部稅務(wù)機關(guān)檢查事項結(jié)束后，相關(guān)人員應(yīng)將相關(guān)結(jié)論性文檔上傳存檔。

（二）集團納稅數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析功能

稅務(wù)管理信息系統(tǒng)應(yīng)實現(xiàn)按行政區(qū)劃、業(yè)務(wù)板塊、成員企業(yè)、稅費種類、稅款屬期等多維度統(tǒng)計、查詢應(yīng)交稅費、實繳稅費、地方財政貢獻情況；應(yīng)實現(xiàn)查詢條件可任意組合，逐層細化和深化統(tǒng)計分析；應(yīng)通過權(quán)限控制，實現(xiàn)層級管理，即每一成員企業(yè)均可查詢、統(tǒng)計本級及所屬下級企業(yè)納稅數(shù)據(jù)。稅務(wù)管理信息系統(tǒng)應(yīng)基于財務(wù)預算或業(yè)務(wù)預算實現(xiàn)對成員企業(yè)及其下級單位未來期間的稅費預測；稅務(wù)管理信息系統(tǒng)應(yīng)建立納稅指標評估體系，快速計算、評估各成員企業(yè)的實際稅負率、稅負變動彈性指標等納稅評估指標數(shù)值，與行業(yè)平均值、管理經(jīng)驗值比較并提示預警信息；系統(tǒng)應(yīng)實現(xiàn)基于稅費數(shù)據(jù)和輔助的財務(wù)數(shù)據(jù)，自動生成集團稅務(wù)管理報表；應(yīng)實現(xiàn)按預先制定的模版或管理口徑生成不同層級成員企業(yè)的稅務(wù)工作報告，為管理層提供決策信息。

（三）稅務(wù)交流共享平臺功能

稅務(wù)管理系統(tǒng)應(yīng)實現(xiàn)為集團總部向成員企業(yè)提供稅收政策咨詢單向或互動平臺；應(yīng)實現(xiàn)集團總部通過系統(tǒng)向各層級成員企業(yè)最新稅收法規(guī)、內(nèi)部稅務(wù)刊物等；應(yīng)將年度、季度、月度相對固定的工作事項制成稅務(wù)工作日歷自動提醒相關(guān)人員。稅務(wù)管理信息系統(tǒng)應(yīng)具有自動歸檔功能和手工上傳歸檔功能，用戶可按權(quán)限查詢、調(diào)閱本級及下級單位的檔案資料。除全稅種納稅申報資料自動歸檔外，應(yīng)根據(jù)需要將系統(tǒng)外涉稅文檔掃描上傳到系統(tǒng)，實現(xiàn)日常涉稅文檔的電子化分類管理。

二、企業(yè)集團稅務(wù)管理信息系統(tǒng)建設(shè)中需注意的問題

（一）企業(yè)集團稅務(wù)管理信息系統(tǒng)建設(shè)應(yīng)圍繞集團稅務(wù)管理的目標

盡管企業(yè)集團稅務(wù)管理的內(nèi)容繁多，通常包括集團稅務(wù)管理制度的制定、稅收法規(guī)研究及稅收優(yōu)惠政策爭取、成員企業(yè)納稅申報管理、稅務(wù)籌劃和稅務(wù)咨詢服務(wù)、重大涉稅業(yè)務(wù)管理、內(nèi)部稅務(wù)檢查和稅務(wù)審計的組織管理、外部稅務(wù)稽查的協(xié)調(diào)和應(yīng)對、對成員企業(yè)稅務(wù)管理工作的考核評價等，但其目標與集團內(nèi)單體企業(yè)稅務(wù)管理的目標一致，即控制稅務(wù)風險、降低稅收成本。企業(yè)集團稅務(wù)管理信息系統(tǒng)建設(shè)應(yīng)圍繞集團稅務(wù)管理目標這條主線，凡是對控制稅務(wù)風險或降低稅收成本作用顯著的稅務(wù)管理理念、制度、方法、流程就必須盡量納入稅務(wù)管理信息系統(tǒng)予以固化；反之，則可以基于成本效益原則暫時將需求予以擱置。

篇7

2.完善境外稅務(wù)管理制度、規(guī)范稅務(wù)管理流程

集團層面必須根據(jù)整體管控模式、組織架構(gòu)體系、管理戰(zhàn)略、經(jīng)營目標、企業(yè)文化等，結(jié)合國家相關(guān)規(guī)定、行業(yè)規(guī)則和國際通行慣例制定境外稅務(wù)管理制度，明確集團層面境外稅務(wù)管理組織體系，境外稅務(wù)管理工作的總體目標和思路，強調(diào)集團、子公司、國別機構(gòu)、項目部在稅務(wù)管理與稅收籌劃上的分工與協(xié)作，風險監(jiān)督及問責機制等。同時，集團層面應(yīng)要求參與國際經(jīng)營的各子企業(yè)也要在集團統(tǒng)一稅務(wù)管理制度的框架下，以各子企業(yè)為單位制定自身的稅務(wù)管理制度及實施細則，從制度上明確稅務(wù)管理工作的各項相關(guān)要求。

3.協(xié)調(diào)內(nèi)部利益分配、實現(xiàn)集團利益最大化

國際工程項目及投資稅收籌劃產(chǎn)生的外在原因在于國際經(jīng)濟大環(huán)境上存在國與國之間的稅收差異，而且國際業(yè)務(wù)經(jīng)營一般涉及兩個以上國家。盡管國際業(yè)務(wù)涉及的稅種主要有收益稅、流轉(zhuǎn)稅、財產(chǎn)稅、雜項稅等，但全世界沒有一個國家的稅法在涉稅主體、征稅對象及稅率、稅基等內(nèi)容上與另一個國家是完全一致的。同時，國際競爭、社會生活進步、科技發(fā)展、通貨膨脹等因素令全球經(jīng)濟環(huán)境變幻莫測，這些因素給集團國際業(yè)務(wù)稅收籌劃提供了充分的空間。對于重大國際工程項目與投資，集團層面應(yīng)統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)內(nèi)部各子公司從業(yè)務(wù)涉及的國家、涉及的納稅主體、稅率、稅基等差異、涉及的各國稅收優(yōu)惠及雙邊、多邊稅收協(xié)定等多項因素，選擇一個最佳稅收籌劃方案。集團層面設(shè)計稅收籌劃方案可以避免只考慮單項投資或單個項目、只關(guān)注一個國別稅負最小、只覆蓋局部或較低層面等方面的不足，實現(xiàn)集團全球范圍內(nèi)總體稅負最小的目標。

4.深入開展不同國家稅法研究，打造資源共享平臺

國際工程承包及投資因涉及不同國家稅法，存在諸多稅收風險，主要由以下原因造成：受語言環(huán)境等影響，對財稅政策理解不深入，甚至產(chǎn)生歧義；一些國家財稅政策變化頻繁，不易掌握；各個國家都在對本國稅法不斷完善，對新稅法及新老稅法交替不能及時調(diào)整；部分國家針對外國企業(yè)加大審計、稽查力度等。集團公司須充分整合內(nèi)部資源，組織內(nèi)部各單位深入開展不同國家的稅收法律研究，尤其關(guān)注與所處行業(yè)密切相關(guān)的稅收優(yōu)惠、抵免、國際稅收協(xié)定和反避稅條款的研究，加強與我國商務(wù)部、稅務(wù)總局、海關(guān)總署及駐各國經(jīng)濟參贊處的溝通交流，動態(tài)獲取不同國家最新的稅收信息和法律調(diào)整情況，對重大誤解事項簽署備忘錄并推動積極解決。在集團層面形成境外稅務(wù)管理指引，并以開放式架構(gòu)切實打造一個自上而下、自下而上、從里到外、從外到里的動態(tài)資源共享平臺，提供共享服務(wù)，方便各子企業(yè)之間共享各國稅收資源、交流信息和尋求幫助。

5.深化境外稅收籌劃理念、創(chuàng)新管理方式，推動稅收籌劃的全過程管理

開展國際經(jīng)營，必須在集團范圍內(nèi)樹立稅收籌劃的理念，時刻關(guān)注系統(tǒng)內(nèi)可以進行稅收籌劃的關(guān)鍵規(guī)程，積極推動稅收籌劃的全過程控制與參與。稅收籌劃工作要做到早期籌劃、過程跟進、適時調(diào)整。目前大部分企業(yè)尚沒有將稅收籌劃工作深化為企業(yè)商業(yè)文化，多數(shù)在遇到虧損時方意識到稅收籌劃的重要性，多繳稅款并嚴重影響項目的收益及投資回報。集團層面應(yīng)在系統(tǒng)內(nèi)強調(diào)稅收籌劃工作的重要性，明確稅務(wù)管理與稅收籌劃是全員參與的工作，而非傳統(tǒng)觀念上只與財務(wù)人員有關(guān)，要求在投標之前就要針對招標文件開展盈利分析和稅務(wù)評估，合理界定企業(yè)的投標價格。中標后，要根據(jù)實際中標內(nèi)容和價格等情況開展詳細深入的稅收籌劃，并嚴格依照籌劃方案開展組織設(shè)計、團隊搭建、資本流動通道設(shè)計等工作，力爭將稅負成本和稅收風險降至最低。同時，集團層面應(yīng)強化在海外投資活動中稅收籌劃工作應(yīng)進入前期的海外投資框架設(shè)計中，它是海外投資取得成功的關(guān)鍵因素之一，起到降低風險、提高投資收益等積極作用。

篇8

廣投集團經(jīng)營主要集中在廣西，目前已經(jīng)向區(qū)外貴州、江西、甘肅、內(nèi)蒙、四川等省份發(fā)展，并延伸至東南亞、香港等境外，這種跨區(qū)域經(jīng)營布局使得廣投集團面臨多地稅務(wù)機關(guān)的監(jiān)管，由于稅收管轄權(quán)不明確而引起稅務(wù)機關(guān)之間的爭議時有發(fā)生。

2.關(guān)聯(lián)交易較為頻繁，公允價格難以衡量

隨著廣投集團規(guī)模的擴大，母子公司間及母公司控制的子公司間的關(guān)聯(lián)交易相當頻繁和普遍，如何確定合理的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格并取得稅務(wù)機關(guān)的認可成為企業(yè)需要重點關(guān)注的問題。

3.財務(wù)人員專業(yè)素質(zhì)較高，依法納稅和維權(quán)意識較強

廣投集團擁有眾多具有會計、審計和稅務(wù)等專業(yè)注冊資格或中高級職稱的管理人才，一些企業(yè)還聘請稅務(wù)師事務(wù)所擔任稅務(wù)顧問，依法納稅和維權(quán)意識較強，具備一定的稅收籌劃能力。

二、集團稅務(wù)管理存在的問題

近幾年來，廣投集團不斷發(fā)展壯大，業(yè)務(wù)擴張到多個領(lǐng)域，在日常經(jīng)營過程中顯露出來的稅務(wù)管理問題越來越多，這對廣投集團的稅務(wù)管理工作提出了更高的要求。經(jīng)調(diào)研發(fā)現(xiàn)廣投集團的稅務(wù)管理工作主要存在以下問題：

1.對稅務(wù)風險的認識不足，防控措施被動并停留在表層

主要表現(xiàn)在：各企業(yè)風險把控能力不足，對中介依賴程度過高，不易于打造集團自己的稅務(wù)風險管理團隊；缺乏系統(tǒng)化控制稅務(wù)風險的機制，應(yīng)對稅務(wù)風險的方式比較被動，經(jīng)營中很少主動去規(guī)避稅務(wù)風險。

2.各所屬企業(yè)獨立開展稅務(wù)管理工作，缺乏統(tǒng)一的協(xié)調(diào)管理

集團內(nèi)多數(shù)企業(yè)的稅務(wù)管理工作由會計核算人員兼任，主要職責在于會計核算和稅費繳納，在稅務(wù)管理工作上缺乏溝通，沒有形成一個統(tǒng)一協(xié)調(diào)的納稅管理機制，即使是一些普遍存在的問題，也常因信息溝通不暢而難以被企業(yè)自我發(fā)現(xiàn)。

3.國家稅收政策更新快，員工稅務(wù)風險意識和稅務(wù)知識跟不上發(fā)展的要求

目前，我國新一輪稅制改革正在進行中，整個稅法體系不斷完善，一些稅收法律、法規(guī)、規(guī)章都在頻繁變動中，部分負責稅務(wù)工作的員工缺乏系統(tǒng)地培訓，沒有及時掌握稅收政策的變化對企業(yè)的影響；或者由于工作經(jīng)驗不足，稅務(wù)風險意識淡薄，對稅收政策沒有了解透徹，容易造成企業(yè)多繳、少繳稅款的情形發(fā)生。

4.對重大涉稅事項管控不到位，部分稅務(wù)籌劃存在涉稅風險

一些企業(yè)被稅務(wù)機關(guān)稽查時，出于對考核的擔心等因素的影響，往往不及時甚至不愿意主動向集團總部報告，使得集團總部不能及時協(xié)助各企業(yè)解決問題，造成損失進一步擴大；還有一些企業(yè)自行進行稅收籌劃，由于專業(yè)水平有限，忽略了某些潛在的稅務(wù)風險。

5.稅收優(yōu)惠政策研究不足，未能充分實現(xiàn)降本增效部分企業(yè)對稅收優(yōu)惠政策不熟悉或理解不到位，未能積極爭取享受稅收優(yōu)惠，尤其是一些不常用的稅收政策，如專項資金除、專用設(shè)備所得稅優(yōu)惠以及地方性的優(yōu)惠政策等等，往往容易被企業(yè)忽略，喪失開源節(jié)流的機會。

三、集團稅務(wù)標準化管理工作的實施

1.搭建集團稅務(wù)標準化管理框架體系

(1)控制環(huán)境

①實行集團總部、二級平臺企業(yè)（簡稱平臺企業(yè)）、三級及以下基層企業(yè)（簡稱基層企業(yè)）協(xié)同管理的三級體系三級管理體系充分體現(xiàn)了廣投集團所倡導的“集團化、專業(yè)化、差異化”的管理指導思想，充分發(fā)揮了平臺企業(yè)作為集團各業(yè)務(wù)板塊管理機構(gòu)的作用，彌補了當前集團股權(quán)層級過多和某些基層稅務(wù)管理人員專業(yè)水平較低的缺陷，更能適應(yīng)集團戰(zhàn)略發(fā)展的需要。②建立不同層級的稅務(wù)管理專業(yè)團隊集團總部需設(shè)立專職稅務(wù)管理人員，各所屬企業(yè)設(shè)立專職或指定專人負責稅務(wù)管理工作，專人專崗，職責明確，對稅務(wù)工作實施更為規(guī)范化、專業(yè)化、系統(tǒng)化的管理，充分地參與各企業(yè)全過程的稅務(wù)管理工作，對各企業(yè)的納稅成本和納稅風險能較好地實施控制。③制訂涉稅員工培訓計劃由于稅務(wù)相關(guān)法律法規(guī)的不斷變化，各企業(yè)必須對涉稅員工進行持續(xù)的后續(xù)教育，確保其及時、熟練掌握最新的稅法規(guī)定。在方式上，廣投集團通過聘請專家為財務(wù)人員開展專項知識培訓，或通過召開專題研討會的方式交流管理經(jīng)驗，并鼓勵各企業(yè)積極參加集團外部如納稅人俱樂部、中華會計網(wǎng)校、稅務(wù)機關(guān)等組織開展的各種專業(yè)培訓。④倡導誠信納稅管理理念，優(yōu)化企業(yè)納稅風險管理的環(huán)境誠信納稅文化的培養(yǎng)可以為企業(yè)建立和完善納稅風險管理提供良好的基礎(chǔ)和環(huán)境，廣投集團將此作為企業(yè)文化建設(shè)的重要組成部分，積極倡導遵紀守法、誠信納稅的納稅風險管理理念，增強全體員工的納稅風險管理意識。

(2)風險評估

廣投集團對稅務(wù)風險的評估遵循風險控制原則，運用稅務(wù)風險管理理念，通過內(nèi)部評估和外部評估兩種方式分析識別自身存在的稅務(wù)風險，明確風險等級，安排相應(yīng)應(yīng)對措施。具體方式如下：第一，集團總部或平臺企業(yè)定期或不定期地組織各企業(yè)開展稅務(wù)風險測評，依據(jù)測評結(jié)果有針對性地檢查自身存在的問題；第二，鼓勵各企業(yè)主動聘請稅務(wù)師事務(wù)所或稅務(wù)主管機關(guān)對企業(yè)涉稅事項進行日?；?qū)ｍ棇彶椋皶r發(fā)現(xiàn)潛在的稅務(wù)風險，采取相應(yīng)的防范與控制措施。

(3)控制活動

①統(tǒng)一規(guī)范日常涉稅事項廣投集團依據(jù)國家目前的財稅政策，組織各企業(yè)對各項日常涉稅業(yè)務(wù)流程進行全面梳理后，對普遍存在卻又容易出現(xiàn)問題的一些涉稅事項進行了規(guī)范，如稅務(wù)登記、納稅申報、發(fā)票管理、資產(chǎn)損失管理、稅務(wù)檔案管理、稅收減免、捐贈、關(guān)聯(lián)交易等，重點關(guān)注各環(huán)節(jié)的涉稅風險點，不斷優(yōu)化管理流程。②建立重大涉稅事項監(jiān)測機制各企業(yè)財務(wù)部應(yīng)積極參與對外投資、并購重組、經(jīng)營模式的改變、重大資產(chǎn)處置、重要合同簽訂等重大經(jīng)營決策，并研究和監(jiān)控相關(guān)稅務(wù)風險。對于特別重大事項，應(yīng)及時報告集團總部財務(wù)部，由集團總部財務(wù)部進行稅務(wù)風險評估和指導，并對后續(xù)操作進行監(jiān)控。③加強稅務(wù)會計管理一是要求會計人員加強學習，掌握稅收法規(guī)與會計準則對于同一涉稅業(yè)務(wù)處理上存在的差異，在對涉稅業(yè)務(wù)進會計處理時必須充分考慮到相關(guān)稅收法規(guī)的規(guī)定，從稅務(wù)稽查的角度考慮和解決問題，從根本上杜絕由于會計核算失誤帶來的涉稅風險；二是要求稅務(wù)管理人員在本年度會計核算結(jié)賬前必須對涉稅事項進行稽核，如發(fā)現(xiàn)問題需及時進行調(diào)賬或申請補退稅，涉及以前年度賬務(wù)調(diào)整的，稅務(wù)事項相應(yīng)追溯到以前年度，正確計繳、申報稅款，從此前發(fā)生的一些案例分析，我們發(fā)現(xiàn)由于未執(zhí)行年度結(jié)賬前的稅務(wù)稽核程序而導致企業(yè)多繳、少繳企業(yè)所得稅的情形屢見不鮮。④納稅申報實行三級復核管理，不相容崗位相分離各項稅費的計算、申報和繳納由稅務(wù)會計完成，且必須經(jīng)稅務(wù)主管、財務(wù)經(jīng)理、總會計師三級復核簽批后才能對外報出，納稅申報表必須歸檔備查。

(4)信息與溝通

①利用廣投財務(wù)網(wǎng)，建立稅收法規(guī)庫和案例庫，及時最新稅收政策，實現(xiàn)信息和經(jīng)驗共享廣投財務(wù)網(wǎng)是廣投集團為加強整個集團的財務(wù)信息溝通和交流而建立的一個信息平臺，在廣投財務(wù)網(wǎng)上建立法規(guī)庫和案例庫較文檔式的法規(guī)匯編更便于信息的保存和及時傳遞共享。同時，鼓勵各平臺企業(yè)建立更具本行業(yè)特點，針對性更強的行業(yè)稅收法規(guī)庫和案例庫。②組建專家委員會，集中力量解決整個集團的疑難稅收問題為了充分發(fā)揮集體的力量，廣投集團在2013年成立了財務(wù)專家委員會，下設(shè)稅務(wù)專家組，并從各企業(yè)中挑選了一批優(yōu)秀的稅務(wù)管理人員，通過開展課題研究和答疑等方式及時解決了各企業(yè)稅務(wù)方面的疑難雜癥。③全方位地開拓稅務(wù)咨詢渠道，盡可能地避免稅務(wù)爭端由于稅法涉及面廣、內(nèi)容復雜、且不斷進行更新，容易導致納稅人、執(zhí)法人理解存在差異，造成各種爭端。針對這一難題，廣投集團拓展了稅務(wù)咨詢渠道：鼓勵各企業(yè)聘請不同的稅務(wù)顧問并共享資源，重大涉稅事項力爭取得較為全面、準確的意見；聘請稅務(wù)方面的權(quán)威老師授課并請求解答疑難問題；與主管稅務(wù)機關(guān)執(zhí)法人員溝通，或通過正式行文的方式尋求主管稅務(wù)機關(guān)的幫助，力爭取得書面批復；進入國家稅務(wù)總局網(wǎng)站書面提問，爭取得到官方的權(quán)威解答作為最終的納稅依據(jù)。④完善稅企爭議的處理與協(xié)調(diào)方法，強化稅企溝通的能力面對稅務(wù)稽查要做好事前、事中、事后控制工作：檢查前進行自查，發(fā)現(xiàn)有問題及時補繳稅款，減少滯納金和罰款；在檢查過程中，集團總部和平臺企業(yè)需積極協(xié)助被檢查企業(yè)合理合法處理好稅收爭議，特別是在對一些稅法規(guī)定比較模糊的事項進行處理時，需要增加政策解讀與溝通、外部專家答疑、啟動行政復議等環(huán)節(jié)，改變單一的稅企關(guān)系路徑依賴；檢查工作完成后，被檢查企業(yè)應(yīng)及時將檢查報告報送至集團總部，對于一些普遍存在的問題，集團總部應(yīng)及時進行規(guī)范。

(5)監(jiān)督與反饋

①各企業(yè)每年年底前自查，集團總部或平臺級企業(yè)對部分企業(yè)進行重點抽查各企業(yè)在年底前完成對本企業(yè)稅務(wù)管理工作的全面檢查，檢查內(nèi)容包括稅費計算的準確性、相關(guān)單據(jù)的真實性和合法性、稅收優(yōu)惠的享受程度、與稅務(wù)管理相關(guān)的內(nèi)部控制風險等等；集團總部或平臺企業(yè)定期或不定期對部分企業(yè)進行重點抽查。②各企業(yè)報送上年度稅務(wù)工作總結(jié)及外聘中介機構(gòu)出具的涉稅報告各企業(yè)要對上年度的稅務(wù)管理工作進行全面總結(jié)，并由平臺企業(yè)匯總后上報至集團財務(wù)部。報告內(nèi)容包括但不限于集團稅務(wù)管理制度的遵從情況、上年度納稅情況、關(guān)聯(lián)關(guān)系和關(guān)聯(lián)交易、內(nèi)部和外部稅務(wù)檢查情況、享受稅收優(yōu)惠情況、稅收籌劃、潛在風險和應(yīng)對措施等。如企業(yè)聘請了稅務(wù)顧問提供涉稅服務(wù)，還應(yīng)將稅務(wù)顧問出具的上年度日常審核報告、所得稅匯算清繳審核報告及其他專項涉稅報告一并報送。集團總部和平臺企業(yè)對各所屬企業(yè)上報的資料進行分析，及時發(fā)現(xiàn)稅務(wù)管理工作中存在的問題，并制訂相應(yīng)的防范與控制措施。③審計部依法對涉稅事項進行審計集團審計部在對被審計單位進行審計時，應(yīng)關(guān)注被審計單位的稅費繳納情況，發(fā)現(xiàn)問題應(yīng)及時要求被審計單位進行整改。

2.編制集團稅務(wù)標準化操作手冊

為了進一步細化納稅管理的各個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，廣投集團在上述所建立起來的稅務(wù)標準化管理框架體系基礎(chǔ)上，結(jié)合各行業(yè)的特點及時編制稅務(wù)標準化操作手冊，從操作層面規(guī)范各企業(yè)的稅務(wù)管理行為，提高稅務(wù)管理的專業(yè)化水平。廣投集團所編制的標準化操作手冊主要具有如下幾個特點：

(1)以重點行業(yè)為試點分階段有序推進

廣投集團利用同行業(yè)企業(yè)在經(jīng)營業(yè)務(wù)和稅收政策上有諸多相似之處的特點，采取了分行業(yè)編制稅務(wù)標準化操作手冊的方法，并以鋁業(yè)、電力和房地產(chǎn)三個重點行業(yè)作為第一期的試點單位，充分利用各行業(yè)一線稅務(wù)人員的工作實踐經(jīng)驗，并發(fā)揮集團財務(wù)專家委員會中資深稅務(wù)專家的作用，組成以集團財務(wù)部人員為主的“行業(yè)稅務(wù)標準化手冊編制小組”，共同完成操作手冊的編制。

(2)綜合稅務(wù)管理和分稅種稅務(wù)管理相結(jié)合

廣投集團的稅務(wù)標準化操作手冊主要分為兩大部分：綜合稅務(wù)管理和分稅種稅務(wù)管理。綜合稅務(wù)管理致力于從流程上對一些重點涉稅業(yè)務(wù)進行規(guī)范，將流程圖、制度、職位說明書等工具融合在一起，提高各企業(yè)在執(zhí)行過程中的行為標準化程度，這一部分主要包括了稅務(wù)登記管理、納稅申報管理、發(fā)票管理、資產(chǎn)損失稅務(wù)管理、企業(yè)重組涉稅管理、稅務(wù)檔案管理、稅收減免管理、稅務(wù)稽查管理等主要涉稅流程；分稅種稅務(wù)管理則是以稅種作為主線，充分結(jié)合本行業(yè)經(jīng)濟業(yè)務(wù)及財務(wù)核算特點來分類收集、整理相關(guān)稅收政策，并從征稅范圍、適用稅率、計稅依據(jù)、納稅時間、申報期限、稅收減免等稅收要素入手進行深入剖析，還將稅收法規(guī)地方性差異、納稅計算、賬務(wù)處理等細節(jié)流程貫穿于具體執(zhí)行過程，逐步實現(xiàn)集團稅收政策的標準化，從基礎(chǔ)環(huán)節(jié)上促進企業(yè)對納稅風險的防范。

(3)重視特殊和疑難涉稅事項的標準化管理

除了日常業(yè)務(wù)以外，各企業(yè)在工作中偶爾還會碰到一些特殊和疑難的涉稅事項，如企業(yè)重組業(yè)務(wù)、碳減排銷售收入、合作建房等等，這些業(yè)務(wù)雖然發(fā)生的頻率較低，但是涉稅金額往往較大，如果處理不當會給企業(yè)留下巨大的稅務(wù)風險隱患，廣投集團在編制操作手冊時將其單獨作為一個章節(jié)，分別對這些問題進行詳細解讀，在集團內(nèi)形成一個統(tǒng)一的處理模式。

篇9

博世科教職工在薪酬確定之后，在接下來的工作中是否能夠加薪，通常僅憑決策層的意志，沒有一套完善的薪酬晉升機制，職工對自己的薪酬增長的預期不明確，得不到激勵，這就嚴重影響了職工的工作積極性。

（二）薪酬管理缺乏公平性

當職工覺得分配公平時，會更努力地投入工作——亞當斯激勵理論內(nèi)部公平和外部公平是博世科教的公平理論在薪酬管理中的應(yīng)用體現(xiàn)的兩種形式。內(nèi)部公平就是薪酬管理中的內(nèi)部一致性。通過根據(jù)博世科教各項工作對公司目標實現(xiàn)的貢獻多少來支付薪酬，這樣便體現(xiàn)了內(nèi)部公平?，F(xiàn)階段，博世科教內(nèi)部一致性主要表現(xiàn)出來的問題是，無論任何部門，績效如何，各職位等級的薪資基本相同，是“絕對”的公平。而這種“絕對”的公平卻恰恰讓職工有了不公平的感覺，薪資等級差別高，一線職工滿意度差，導致部分中堅人才的流失。通過對職工擁有的知識、經(jīng)驗、能力和貢獻度等來反映到公司給予職工不同的報酬的這種方法便是體現(xiàn)了博世科教內(nèi)部公平的薪酬制度需要體現(xiàn)的差別公平。

（三）彈性制福利設(shè)置不合理

博世科教采用彈性制福利管理其中包括法定福利、自主福利和職工服務(wù)福利，但其彈利建設(shè)存在不足。其中，法定福利的中僅有醫(yī)療保險、工傷保險等健身相對完善，其他法定福利名存實亡。博世企業(yè)的自主福利中，建設(shè)完善的主要有經(jīng)濟利中的飲食利和帶薪假日，非經(jīng)濟利基本呈空缺的狀態(tài)。博世科教的福利制度追求平均化傾向，職工的福利具有普惠性，這便導致職工將福利視為所獲得薪酬的一部分，久而久之，職工便認為博世科教為自己提供福利是理所當然，從而感受不到企業(yè)對自己的關(guān)心。在這種情況下，博世科教對職工提供的福利所應(yīng)發(fā)揮的激勵作用就隨之就被弱化了，不利于職工的滿意度、調(diào)動職工的積極性的提高，而博世科教的福利支出卻呈攀比趨勢，增加了公司的成本，久而久之，博世科教投入產(chǎn)出便會出現(xiàn)不均衡的情況。

二、博世科教薪酬管理改進策略

（一）完善績效考核，保障薪酬公平

薪酬和福利是一個整體，必須相互配合才能真正起作用。博世科教要將績效考核的結(jié)果充分應(yīng)用到薪酬管理中，根據(jù)公司的職位評價體系和職工的職位薪酬體系、技術(shù)薪酬體系、能力工資系統(tǒng)確定職工的薪資，通過績效考核結(jié)果來確定職工的變動收入。博世科教要制訂與本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略相契合的薪酬管理體系，對高級工程師、高級科研人員等稀缺性人才崗位提高薪資水平使其盡量高于國家最低水平。對一線職工的薪資要與全國水平相一致，控制在一定的水平之內(nèi)。以吸引和保留人才。同時，博世科教要完善公司的績效管理。制定好各部門、各崗位的績效指標并堅決貫徹落實。考核結(jié)果得反饋到薪資管理之中在完成績效考核后。這樣才能真正起到激發(fā)職工的效果，避免“絕對”的平均從而形成科學的崗位薪酬浮動體系。

（二）改進薪酬制度，增強薪酬激勵作用

職工在企業(yè)中除了有物質(zhì)需求，還有社會需要（管理學理論中的“經(jīng)濟人”假設(shè)）。人們需要被關(guān)注，需要在人際關(guān)系中找到快樂。博世科教在保證職工基本生活之后還要激勵職工探尋開發(fā)自我價值，要使職工有更大的積極性去鉆研探索本崗位以創(chuàng)造出更多的價值。對于職工的貢獻的大小，激勵性原則有著更加明顯的體現(xiàn)。貢獻大收益大，貢獻小收益小，貢獻大收益大的職工自然會激勵其他職工向其學習，最后共同進步。

（三）健全彈利制度

福利在組織的薪酬管理中，具有重要的作用，它是一個內(nèi)容寬廣、性質(zhì)多元和擁有一定硬性的性質(zhì)。在一定的金額限制內(nèi)，組織提供一份福利菜單，由每一位職工參與福利菜單的內(nèi)容選擇，職工依照自己的需求和偏好進行自由選擇、組合，其中福利菜單包含現(xiàn)金及指定福利在內(nèi)的兩項或兩項以上的福利項目這便是彈利制。根據(jù)不同企業(yè)的特點，采取弾性的福利制度，對企業(yè)職工具有很大的激勵作用，對于提升職工的滿足感有很大的促進作用。太原博世科教當前經(jīng)濟形式比較好，有足夠的財力滿足職工福利的需求，應(yīng)在執(zhí)行好國家政策規(guī)定的法定福利制度下，借鑒國內(nèi)外企業(yè)實行的彈利制度，解決公司福利制度中存在的問題，提升職工的滿意度，充分發(fā)揮福利二方面作用：一是對職工生活方面的滿足需要性的照顧和補貼。二是對職工的社會保險和職業(yè)安全保護起到應(yīng)有的保障。三是在一些項目上實行差別性的發(fā)放，成為激勵性薪酬的一部分，并因為有一些高福利的項目而成為吸引人才和留住人才的重要手段。

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（二）資金管理的含義所謂資金管理就是在集團企業(yè)中對集團資金調(diào)度、資金運作以及資金結(jié)算等操作進行系統(tǒng)管理的過程。資金管理是集團企業(yè)財務(wù)管理的重要工作內(nèi)容，因此，加強對集團企業(yè)資金的管理，對于提高集團企業(yè)的工作效率以及加快資金流轉(zhuǎn)等起著重要的作用。具體表現(xiàn)在以下方面：

1.有利于平衡集團內(nèi)資金需求，實現(xiàn)集團內(nèi)資金合理分配。就目前而言，許多集團企業(yè)會出現(xiàn)部分子公司資金不足的壓力，滿足不了經(jīng)營生產(chǎn)的需求，但集團的部分子公司中又存在閑置資金的問題。為了平衡集團的資金需求。必須在集團層面對整個集團企業(yè)資金進行統(tǒng)籌規(guī)劃，及時、有效地對子公司的資金流量狀況、使用情況進行掌握，保證集團內(nèi)部資金的流動性，有效的對集團范圍內(nèi)的資金進行使用，確保各成本企業(yè)的資金需求。

2.有利于加強資金使用的內(nèi)部控制，保證資金的安全與完整。在管理企業(yè)資產(chǎn)過程中，非法挪用資金導致各類貪污犯罪事件的發(fā)生。資金的使用與管理貫穿了集團企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，企業(yè)內(nèi)部各單位都直接或間接的參與了集團的資金活動，其中任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)差錯都很可能導致資金出現(xiàn)風險。因此，有必要加強對集團企業(yè)資金管理，建立健全資金管理體制，防止資金被非法挪用。

3.有利于保持合理的資金持有水平，提高資金使用效率。集團企業(yè)的資金應(yīng)當保持在一個合理、適當?shù)乃缴希钟匈Y金過少，會影響集團企業(yè)的正常運營，降低了企業(yè)的償債能力，為企業(yè)帶來了負面影響，持有資金過多，會導致集團企業(yè)的機會成本增加，出現(xiàn)資源的閑置。因此，加強集團企業(yè)的資金管理，制定合理的管理計劃，有效防止資金的過度使用或閑置，及時填補企業(yè)資金缺口，在提高集團資金使用效率的同時，也使集團企業(yè)的盈利水平得以提高。

二、在集團企業(yè)資金管理中存在的問題

（一）資金分散，使用率低集團企業(yè)多級法人資金分散占有所造成的矛盾，現(xiàn)已成為集團企業(yè)在資金管理中的一大難題。嚴重妨礙了集團企業(yè)對資金的統(tǒng)一管理，導致旗下子公司各自為政，資金分散。這一現(xiàn)象造成了部分公司出現(xiàn)資金緊缺，而有些公司則出現(xiàn)大量閑置資金，使資金管理無法得到頭籌兼顧。此外，資金分散模式增加了子公司投資決策的隨意性，盲目投資損害了集團的整體利益，給集團企業(yè)造成了不利的后果，使資金使用率大幅下降。

（二）缺乏風險意識在現(xiàn)在的集團企業(yè)中仍存在著相當一部分企業(yè)缺乏風險意識。對資金管理風險意識的缺乏主要表現(xiàn)為過度融資、制度不健全、隨意投資、賬戶管理混亂以及缺乏信用管理等問題，給集團企業(yè)帶來了許多潛在的風險。

（三）信息失真由于集團企業(yè)管理幅度較大，地域分布較廣，控制難度大，導致在發(fā)生利益沖突中，部分子公司為了自身利益，向集團企業(yè)提供虛假信息，造成集團領(lǐng)導不能及時全面的掌握集團資金的真實信息，妨礙了集團企業(yè)做出科學的決策，加大了決策的風險。

三、集團企業(yè)中的資金管理模式

近年來，隨著集團企業(yè)的不斷發(fā)展，許多集團企業(yè)改變了過去的粗放式資金管理模式，出現(xiàn)了符合現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展理念的管理模式，使集團企業(yè)在資金管理方面能更加全面、深入地掌握整個集團的資金情況。通過信息技術(shù)，實現(xiàn)了集團企業(yè)資金的集中管理，避免了財力分散，管理失控等問題，加強了企業(yè)的綜合實力。集團企業(yè)應(yīng)該根據(jù)公司資金的集中程度以及企業(yè)自身發(fā)展階段來確定對資金的集中管理模式。在現(xiàn)實中，運用較多的資金管理模式有三種，分別為集團賬戶管理、收支結(jié)算管理以及混合管理。