導(dǎo)言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇集團公司職能定位，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

    充州礦區(qū)開發(fā)始于上世紀60年代末期，1976年7月成立充州礦務(wù)局，1996年3月整體改制為國有獨資公司，1999年5月成立充礦集團。經(jīng)過40多年開發(fā)建設(shè)，已發(fā)展為員工近10萬，以煤炭、煤化工、煤電鋁及機電成套裝備制造為主業(yè)，跨地區(qū)、跨行業(yè)發(fā)展的國際化的特大型煤炭企業(yè)集團。職業(yè)教育也從70年代末成立充州煤炭建設(shè)指揮部技校開始起步，由原來的單一技工教育，發(fā)展到后來的職大、電大、函大等高等職業(yè)學(xué)歷教育、高級技工教育、崗位技能培訓(xùn)和安全培訓(xùn)等多種形式的職業(yè)培訓(xùn)教育，至今已經(jīng)形成由職工大學(xué)、黨校、高級技工學(xué)校為主體的多層次的教育體系。職業(yè)教育培訓(xùn)也從以集團公司為主，深人到基層各單位。30多年來，充礦職業(yè)教育體系為充礦培養(yǎng)和培訓(xùn)了近10萬名優(yōu)秀員工，其中不少已成為中高級管理人才和技術(shù)骨干，為充礦的發(fā)展做出了巨大的貢獻?？偨Y(jié)這30多年來集團職業(yè)教育培訓(xùn)事業(yè)的發(fā)展，可以用四句話、20個字來概括，即“形式多樣，層次完備，體系龐大，功能齊全、成績斐然?！?/p>

    1目前集團職業(yè)教育體系現(xiàn)狀

    (1)目前集團公司擁有完備的職教學(xué)校2所:黨校、山東工貿(mào)學(xué)院籌備處(包括職工大學(xué)、技工學(xué)校、環(huán)保安全培訓(xùn)中心)。其中，黨校以干部培訓(xùn)為主，學(xué)歷教育為輔;職工大學(xué)以學(xué)歷教育為主，培訓(xùn)為輔;技工學(xué)校以職業(yè)技術(shù)和技工教育為主;環(huán)保安全培訓(xùn)中心全部為培訓(xùn)業(yè)務(wù)。教職工1200人左右，辦學(xué)規(guī)模8410人，設(shè)備總價值1570.57萬元。

    (2)獨立設(shè)置的礦處培訓(xùn)單位17所:南屯礦教培中心、興隆莊礦教培中心、鮑店礦教培中心、東灘礦教培中心、濟二礦教培中心、濟三礦教培中心、北宿礦教培中心、楊村礦教培中心、鐵運處職教中心、唐村公司教培中心、三十七處教培中心、新陸公司教培中心、機電廠教培中心、水泥廠教培中心、焦化廠教培中心、濟東新村教培中心、鐵東社區(qū)教培中心。這17所礦處培訓(xùn)單位有獨立的機構(gòu)、場所、設(shè)備。教職工287人，辦學(xué)規(guī)模4530人，設(shè)備總價值534.82萬元。

    其中有一所國家一級煤礦安全培訓(xùn)基地一“中國煤炭工業(yè)環(huán)保安全培訓(xùn)中心”;一所國家二級地面安全培訓(xùn)基地;四所國家三級煤礦安全培訓(xùn)基地，即:南屯礦教培中心、興隆莊礦教培中心、鮑店礦教培中心、東灘礦教培中心，四所國家四級煤礦安全培訓(xùn)基地，即:濟二礦教培中心、濟三礦教培中心、北宿礦教培中心、楊村礦教培中心。

    (3)未獨立設(shè)置的礦處職業(yè)教育部門6個:物資部勞動人事科、開發(fā)公司人力資源部(教培中心)、地質(zhì)公司教培中心、大陸公司人力資源部(培訓(xùn))、魯南化肥廠人力資源處、華聚能源公司人力資源部(職教辦)。這6個未獨立設(shè)置的職業(yè)教育部門有專職教育人員20人，辦學(xué)規(guī)模880人，設(shè)備總價值24.3萬元。其培訓(xùn)計劃列人集團公司總計劃。

     2集團公司現(xiàn)行的職業(yè)教育管理體制

    集團公司教育培訓(xùn)工作實行“一級決策”、“兩級管理”的體制。一級決策:教育委員會是公司教育的一級決策機構(gòu)，對教育培訓(xùn)的重大問題進行統(tǒng)一研究部署。兩級管理:一級是公司教委和教育培訓(xùn)部，二級是公司所屬各教育部門。

    3目前集團公司職業(yè)教育存在的問題和困境

     3.1管理體制不順，運行機制不暢

    集團公司從2002年進行了專業(yè)化改革，將集團教育體系劃為物業(yè)公司管理，使得原先建立的“一級決策”、“兩級管理”的體制難以實施，教育委員會名存實亡，職能缺失。集團公司教育培訓(xùn)部也掛靠在物業(yè)公司，難于在全集團公司實行統(tǒng)一管理。

   3.2集團公司職業(yè)教育定位不準，過分市場化導(dǎo)致職業(yè)教育失去應(yīng)有的方向

    集團公司職業(yè)教育定位應(yīng)該是為集團公司發(fā)展提供人才支撐和保障。為此，應(yīng)該承擔(dān)起員工職業(yè)培訓(xùn)、文化素質(zhì)水平的提高以及為集團公司輸送所需要的具有一定專業(yè)技能和水平的初中高級技術(shù)工人的任務(wù)，這是企業(yè)自身發(fā)展所必須做好的一項工作，也是企業(yè)對員工應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)。但從這幾年的運行體制來看，集團公司職業(yè)教育沒有把握好這個責(zé)任定位，過分強調(diào)教育要面向市場，而把集團公司職業(yè)教育全面向市場化推進，導(dǎo)致職業(yè)教育失去應(yīng)有的方向。學(xué)校不去想如何設(shè)置專業(yè)、改進教學(xué)內(nèi)容、提高教學(xué)質(zhì)量以滿足集團快速發(fā)展對各類人才的需求，而是花費很大的精力去想著創(chuàng)收，用創(chuàng)收來維持職業(yè)教育的運行，千方百計的尋找生源、財源和安排學(xué)生的去向，以維持學(xué)校的生存，事實上已嚴重的影響了正常的職業(yè)教育工作，迷失了職業(yè)教育發(fā)展的方向。

   3.3職業(yè)教育經(jīng)費不足，職業(yè)教育發(fā)展面臨極大困境

    由于職業(yè)教育定位不準，教育市場化理念的引導(dǎo)，導(dǎo)致集團投人的教學(xué)經(jīng)費嚴重不足，教學(xué)設(shè)施得不到改善，教師工資待遇相對其他學(xué)校差距很大，甚至難以保障，這嚴重的影響了教師們的教學(xué)熱情和積極性，教學(xué)質(zhì)量下滑嚴重，職業(yè)教育發(fā)展面臨著極大的困境。

    3.4職業(yè)教育發(fā)展與集團人才發(fā)展規(guī)劃要求脫節(jié)

      由于管理體制機制的原因，分管人力資源部門與分管卑  業(yè)教育部門不歸同一領(lǐng)導(dǎo)管理，也不歸屬于同一管理部門，招  此之間沒有溝通機制，使得職業(yè)教育發(fā)展與集團人才需求}r  劃相脫離，技工學(xué)校和職工大學(xué)招生專業(yè)、招生規(guī)模、課程is  置以及培養(yǎng)方向難以與集團發(fā)展要求相統(tǒng)一，與社會需求性  難以適應(yīng)，許多學(xué)生畢業(yè)后難以就業(yè)，礦區(qū)大量的畢業(yè)生在易  待業(yè)，嚴重影響了礦區(qū)的穩(wěn)定和發(fā)展。

    3.5人才資源配里體制住化，導(dǎo)致從事職業(yè)教育人員數(shù)龐大、結(jié)構(gòu)失衡

    全集團公司人才資源管理條塊限制嚴重，人才資源配置體制僵化，流動不暢，職業(yè)教育領(lǐng)域大量行政人員及富余教歸  閑置不能發(fā)揮作用，而一些緊缺的專業(yè)教師引進不進來，導(dǎo)彩從事職業(yè)教育人員數(shù)量龐大，結(jié)構(gòu)失衡。

    這些問題的存在已嚴重地制約著充礦的發(fā)展，不利于伍進集團人才的成長和礦區(qū)子女就業(yè)，影響礦區(qū)的安全和穩(wěn)定不利于科學(xué)發(fā)展。

    4新時期充礦職業(yè)教育發(fā)展的理念和模式探討

      當前我國正處于工業(yè)化中期，工業(yè)化、城鎮(zhèn)化建設(shè)進程力「快，一方面帶來了對煤炭等能源資源的需求量不斷加大，另一方面也加劇了我國長期存在著的人口眾多，就業(yè)壓力大的傾題，同時我國的環(huán)境問題也越來越嚴重。未來“十二五”期間，我國將實施高效低耗減排的低碳經(jīng)濟，并建設(shè)資源節(jié)約型私環(huán)境友好社會，對我國能源產(chǎn)業(yè)特別是煤炭行業(yè)，將產(chǎn)生深遠的影響。他要求我國煤炭等能源產(chǎn)業(yè)，一要加快發(fā)展，保障能源供給;二要轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，節(jié)能減排，保護環(huán)境，實施低碳經(jīng)濟，三要優(yōu)化調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，大力發(fā)展新能源等新型戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)。在煤炭行業(yè)特別要求加快產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，加快大基地、大集團建設(shè)，淘汰落后的中小煤礦，提高產(chǎn)業(yè)集中度。伴隨著“十二五”煤炭產(chǎn)業(yè)布局和結(jié)構(gòu)的調(diào)整，資源和市場爭奪將進一步加劇，競爭激烈。面對這快速變化的形勢和要求，充礦集團職業(yè)教育必須做進行相應(yīng)的調(diào)整，加快管理體制機制和發(fā)展觀念的轉(zhuǎn)變，盡快建立適合集團快速發(fā)展需要的職業(yè)教育體系，以適應(yīng)新形勢的要求。針對充礦目前職業(yè)教育發(fā)展存在的問題，本文對新時期充礦現(xiàn)代職業(yè)教育發(fā)展的理念和模式提出作者自己的一些觀點作為探討，以期得到?jīng)Q策者的關(guān)注。

    4.1職業(yè)教育理念

    貫徹“以人為本，教育為先”的思想，樹立“教育興企，教育立企”的理念，通過加強職業(yè)教育，提升員工的素質(zhì)和技能水平，為員工發(fā)展提供機會，為企業(yè)發(fā)展提供所需的各類技術(shù)和管理人才，做好人才和知識的儲備。

    4.2職業(yè)教育的定位

    突出充礦現(xiàn)代職業(yè)教育的特色，以現(xiàn)代采煤技術(shù)、現(xiàn)代機電加工制造、現(xiàn)代煤化工、電力、電鋁、建筑、物流等專業(yè)為主，圍繞著充礦集團和當?shù)亟?jīng)濟、社會發(fā)展的需求，以內(nèi)為主，以外為輔，為充礦和社會培養(yǎng)大批具備良好職業(yè)道德，具有初中級以上知識和技能的技術(shù)工人，同時為在職員工提供各種繼續(xù)教育服務(wù)，為集團發(fā)展提供人才和智力支持。

    4.3發(fā)展思路

    貫徹落實“科學(xué)發(fā)展觀”，以服務(wù)為宗旨，以就業(yè)為導(dǎo)向，以能力培養(yǎng)為本位，堅持職業(yè)教育為促進集團公司產(chǎn)業(yè)發(fā)展服務(wù)，為經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整和技術(shù)進步服務(wù)，為促進就業(yè)和再就業(yè)服務(wù)，堅持體制創(chuàng)新、制度創(chuàng)新，深化辦學(xué)體制、管理體制和教育教學(xué)改革，著力構(gòu)建職業(yè)教育服務(wù)網(wǎng)絡(luò)體系，認真實施技能型人才培養(yǎng)培訓(xùn)工程、實用人才培訓(xùn)工程、成人繼續(xù)教育和再就業(yè)培訓(xùn)工程，全面提高礦區(qū)勞動者的綜合素質(zhì)，為推動充礦集團又好又快發(fā)展提供人力資源保障。

    4.4集團公司職業(yè)教育體系管理運行模式

    鑒于目前充礦職業(yè)教育存在的管理體制和運行模式不適應(yīng)集團發(fā)展的問題，本文作者認為，應(yīng)結(jié)合集團公司管控體系建設(shè)與調(diào)整的契機，抓住當前充礦大發(fā)展的機會，調(diào)整和理順好充礦現(xiàn)代職業(yè)教育管理體系，建立起功能完備、體系完整、管理運行順暢、教學(xué)效果有保障的良好的現(xiàn)代職業(yè)教育管理運行模式。為此，本文作者提出以下模式供決策者參考。

    充礦現(xiàn)代職業(yè)教育管理運行模式見圖1:

    幾點需要說明的問題:①充礦職業(yè)教育應(yīng)以滿足集團發(fā)展為根本目的;②辦學(xué)方式:以集團統(tǒng)籌為主、市場化為輔;③管理方式:集團統(tǒng)一管理，礦處分級負責(zé);④教育資源分享方式:職業(yè)教育資源全集團共享，培養(yǎng)對象面向全集團公司所有員工及其子女，集團內(nèi)各單位員工均享有職業(yè)再教育培訓(xùn)的權(quán)利，各單位用人均可跟集團職業(yè)教育機構(gòu)簽訂委托培養(yǎng)協(xié)議，獲得培訓(xùn)合格的技術(shù)工人;⑤招生及培養(yǎng)方式:高等職業(yè)學(xué)校面向社會招生，自主就業(yè);高等技工學(xué)校實行“訂單式”培養(yǎng)、以內(nèi)為主，以外為輔，優(yōu)先滿足充礦集團發(fā)展對各類各級技工人才的需求。⑥教學(xué)質(zhì)量評估:以人力資源、技能鑒定單位和用人單位評價考核為準。

篇2

中圖分類號：F270.7　文獻標識碼：A　文章編號：1678-3198(2009)10-0042-01

1　集團公司母公司的管理定位

世界各國控股公司的功能定位有三種選擇模式：

(1)金融型控股公司。以追求資本增值為唯一目標，無明確的產(chǎn)業(yè)選擇。投資對象多為上市公司，股權(quán)流動性高。將注意力放在財務(wù)指標數(shù)據(jù)的控制上，通過控制股權(quán)，支配被控股公司的重大決策，以達到資本控制的目的。金融型控股公司的總部人員精簡，主要是高級財務(wù)管理人才，通過資本營運手段對被控股子公司進行指導(dǎo)、監(jiān)控，并且不斷捕捉資本市場的信息。進行符合投資回報目標的兼并、收購和出賣轉(zhuǎn)讓。因此金融型控股公司的母子公司關(guān)系不穩(wěn)定。由于母公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營。金融型控股公司也沒有一個特定的核心企業(yè)，也不對子公司進行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定，一般適用于沒有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無關(guān)多元化企業(yè)。金融型控股公司的目標是不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的企業(yè)收益最大化，資產(chǎn)管理是其核心功能。如日本的三菱、三井、住友和歐美國家的摩根、杜邦、洛克非勒等財團。

(2)戰(zhàn)略型控股公司。以追求資本增值與多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展雙重目標，有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，有核心企業(yè)，母子公司關(guān)系穩(wěn)定，集團母公司通過控股方式形成戰(zhàn)略型企業(yè)集團。控股的母公司與戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的關(guān)系是通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)建立起來的。母公司不從事具體日常經(jīng)營，只是通過掌握子公司股份，利用控股權(quán)，影響股東大會和董事會，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動。采用這種組織體制的優(yōu)勢是決策和執(zhí)行分開，產(chǎn)品經(jīng)營和產(chǎn)權(quán)經(jīng)營分開。戰(zhàn)略型控股公司是我國絕大多數(shù)企業(yè)集團的發(fā)展趨勢。如日本的日立、豐田、松下、東芝等。

(3)操作型控股公司。以追求主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)市場占有率與資本增值雙重目標，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。既從事股權(quán)控制又從事具體某個業(yè)務(wù)的實際經(jīng)營的控股公司。由于母公司從事較多的具體業(yè)務(wù)的操作指導(dǎo)，母子公司關(guān)系密切，所以人員配備較多，管理費用較高。企業(yè)在多元化的初期通常采取這種組織體制，此時主業(yè)由母公司經(jīng)營，多元化的業(yè)務(wù)由子公司經(jīng)營。這種組織體制的優(yōu)勢是主業(yè)發(fā)展會受到整個公司的充分重視，劣勢是母公司高層管理者有大量的時間要耗費在主業(yè)日常經(jīng)營事務(wù)的處理上，沒有太多時間考慮母公司整體發(fā)展以及其他多元化業(yè)務(wù)發(fā)展。簡單說母公司高層管理者更多扮演一個業(yè)務(wù)負責(zé)人的角色，而不是一個多業(yè)務(wù)公司老總的角色。如IBM就屬這類。

2　控股子公司的管理定位

在企業(yè)集團理論中，控股子公司通常被分為核心層公司、緊密層公司、半緊密層公司、松散層公司。我們認為這種劃分不是很清晰，而且沒有什么管理意義。我們建議采取如下劃分方法：

(1)在母公司戰(zhàn)略中的位置。

每一個企業(yè)都有三個層面的業(yè)務(wù)企業(yè)，必須拓展并確保核心業(yè)務(wù)的運作，積極發(fā)展新的業(yè)務(wù)并隨時關(guān)注未來業(yè)務(wù)的機會。對于核心業(yè)務(wù)，業(yè)績評價標準主要是利潤與資本回報，關(guān)鍵成功因素是集中于業(yè)績，員工主要為業(yè)務(wù)維持者，激勵理念主要以財務(wù)方面為主。對于發(fā)展中的新業(yè)務(wù)，業(yè)績評價標準主要是銷售收入與凈現(xiàn)值，關(guān)鍵成功因素是營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境。員工主要為建立業(yè)務(wù)者。主要通過購買或自己發(fā)展所需要的能力，激勵理念以里程碑為主。對于未來業(yè)務(wù)機會，評價標準是選擇方案的價值，關(guān)鍵成功因素是探索特許地位，員工主要為贏家和幻想家，激勵理念以具體工作為主。

(2)業(yè)務(wù)類型。

子公司分為業(yè)務(wù)公司、功能性公司、專業(yè)服務(wù)公司。業(yè)務(wù)公司從事一個具體業(yè)務(wù)，在母公司統(tǒng)一指揮下進行生產(chǎn)、開發(fā)、銷售等具體經(jīng)營活動，是利潤中心或投資中心。不同業(yè)務(wù)公司之間可能是前向后向關(guān)系，也可能是有產(chǎn)品客戶市場戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系，還可能是完全無關(guān)。功能性公司如進出口公司、財務(wù)公司等。主要是集團為了統(tǒng)一使用某種資源而設(shè)立，通常為集團內(nèi)部其他企業(yè)服務(wù)同時也對外進行服務(wù)。這類公司可以作為成本中心，也可以作為利潤中心，管理中一個比較棘手的問題是轉(zhuǎn)移價格問題。專業(yè)服務(wù)公司。如機械維修公司主要是集團各業(yè)務(wù)公司之間能共享的價值鏈整合在一起，充分利用固定資產(chǎn)和人員。通常來說設(shè)立這種專業(yè)服務(wù)公司的原因是這種服務(wù)對業(yè)務(wù)來說很重要，但是由于某種原因不適合外購，這類公司應(yīng)作為成本中心進行管理。

3　集團公司對控股子公司的綜合治理

篇3

中國廣核集團在上世紀80年代末大亞灣核電站建設(shè)階段，與香港合作伙伴中華電力公司成立廣東核電合營有限公司之初就引入了西方較為成熟的現(xiàn)代企業(yè)管理制度。中廣核在發(fā)展的過程中，結(jié)合國有企業(yè)的實際不斷實踐和探索，形成了具有中廣核特色的公司治理和管控體系，同志曾予以高度評價“大亞灣核電站是改革開放的產(chǎn)物，是現(xiàn)代企業(yè)制度的有益嘗試”。2010年6月中國廣核集團納入國務(wù)院國資委建設(shè)規(guī)范董事會試點范圍，在此之前中國廣核集團就積極響應(yīng)國務(wù)院國資委的號召，于2008年初啟動在全資和控股子公司建設(shè)規(guī)范董事會的工作，試行專職董事制度，集團給成員公司董事會較充分的授權(quán)，逐步做實董事會，完善成員公司法人治理結(jié)構(gòu)，進一步加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度。

制度創(chuàng)新，優(yōu)化母子管控

2008年2月，中國廣核集團制定了《改進和完善集團成員公司治理總體方案》，通過理順集團母子公司治理關(guān)系，創(chuàng)新管理機制，改進成員公司治理，以適應(yīng)集團多基地、多項目、多產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展的形勢。

首先，根據(jù)集團對各成員公司的戰(zhàn)略定位、股權(quán)結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)特點和發(fā)展階段，進行分類治理。根據(jù)分類情況對成員公司董事會進行調(diào)整，對于已進行市場化改革并實際運作的成員公司，或者是具有可操作性將進行市場化改革的成員公司，其董事會原則上由五名董事組成，主要由專職董事長、專職董事?lián)巍?/p>

其次，建立專職董事制度。從集團內(nèi)外公開選聘具有優(yōu)秀職業(yè)操守、很強專業(yè)能力、豐富管理經(jīng)驗的人員作為專職董事?lián)纬蓡T公司的董事，每位專職董事?lián)稳了募页蓡T公司的董事（或董事長）。專職董事不在集團公司和成員公司中擔(dān)任其他任何職務(wù)；并且，其薪酬由集團公司承擔(dān)，不得在任職公司獲取任何報酬。

其三，對于進行市場化改革的成員公司，要建立股東會對董事會、董事會對經(jīng)營層的分級授權(quán)制度，將原由股東代行的職權(quán)歸還給董事會，在授權(quán)范圍內(nèi)的事項，由成員公司董事會自行決策，不再報集團公司進行議案審議。以市場為導(dǎo)向，通過做實董事會、擴大董事會授權(quán)，完善公司治理結(jié)構(gòu)，引導(dǎo)和促進成員公司積極開拓集團外部市場，不斷增強提高競爭能力，加快公司發(fā)展。

其四，在改進和完善集團成員公司治理的過程中，堅持效率與制衡相結(jié)合、權(quán)利與責(zé)任對等的原則。在實施分級授權(quán)的情況下，建立并實行公司權(quán)力機構(gòu)、決策機構(gòu)、執(zhí)行機構(gòu)和監(jiān)督機構(gòu)之間合理分權(quán)、有效制衡的機制，并明確與授權(quán)相對應(yīng)的責(zé)任。

集團公司根據(jù)《改進和完善集團成員公司治理總體方案》的精神，制定了《集團成員公司董事會管理制度》和《集團成員公司外派董事管理制度》，為改進和完善集團成員公司治理工作提供了制度保障。

自2008年7月起，中國廣核集團在集團內(nèi)部多次公開招聘成員公司專職董事，逐步建立起一支包括專職董事長在內(nèi)的專職董事隊伍，任職公司涵蓋了核電主業(yè)公司、可再生能源公司、新產(chǎn)業(yè)公司和金融公司等集團的主要成員公司，在完善成員公司法人治理結(jié)構(gòu)，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，落實集團戰(zhàn)略發(fā)展目標，促進任職公司業(yè)務(wù)健康快速發(fā)展和風(fēng)險管理中發(fā)揮了重要作用。

例如，在市場化程度較高的風(fēng)電公司、太陽能公司、核技術(shù)應(yīng)用公司，五名董事會成員中有三名專職董事（含專職董事長）。專職董事在董事會中發(fā)揮了突出作用，這三家公司的公司治理規(guī)范，業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，效益優(yōu)良。風(fēng)電公司2007年2月成立，經(jīng)過七八年的發(fā)展運裝機容量已突破850萬千瓦，公司項目開發(fā)、工程建設(shè)、生產(chǎn)運維、成本控制等能力，達到行業(yè)先進水平，奠定了行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先地位。太陽能公司2009年8月成立，2015年底在運裝機容量已達147萬千瓦。核技術(shù)應(yīng)用公司2011年6月成立，短短的三四年間通過并購整合行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的民營企業(yè)，業(yè)務(wù)擴張迅猛，目前已形成了以高分子材料研發(fā)生產(chǎn)、加速器研發(fā)生產(chǎn)、輻照加工服務(wù)為核心的主要業(yè)務(wù)架構(gòu)，通過資產(chǎn)重組結(jié)合資本市場平臺，打造中國核技術(shù)應(yīng)用第一股，將成為集團新的支柱產(chǎn)業(yè)之一，為央企探索混合所有制道路提供了成功經(jīng)驗。

2015年中國廣核集團從治理頂層設(shè)計角度進一步優(yōu)化了治理管控架構(gòu)，建立集團總部、產(chǎn)業(yè)板塊和業(yè)務(wù)單元三級組織架構(gòu)，并明確對各板塊以治理管控為主，行政管控為輔。板塊內(nèi)部以保障安全質(zhì)量、降低經(jīng)營成本、提升工作效率，實現(xiàn)專業(yè)化、集約化、標準化為重點，實行超越法人治理結(jié)構(gòu)的管控模式。目前集團已將主要業(yè)務(wù)劃分為核電主業(yè)、核燃料、非核清潔能源、金融控股板塊及核技術(shù)應(yīng)用、綜合服務(wù)板塊等的“4+X”模式。集團公司將打造為國有資本投資公司，管理重心將調(diào)整為加強對各板塊戰(zhàn)略管控及資源配置，實現(xiàn)各板塊資源整合，提升協(xié)同效應(yīng)。

董事專職，增效公司治理

專職董事之所以能夠發(fā)揮重要作用，與專職董事的獨特性密不可分。

較強的客觀性和獨立性。專職董事不在集團公司和成員公司中擔(dān)任其他任何職務(wù)，僅在任職公司擔(dān)任董事，從而更有利于從客觀、獨立視角掌握任職公司所處行業(yè)的市場環(huán)境和國家相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策；加之專職董事具備豐富的管理經(jīng)驗和較強的專業(yè)能力，往往能夠和善于從公司戰(zhàn)略的高度，充分、妥善考慮任職公司的發(fā)展。

充分的履職時間和精力保證。專職董事可以有較充分的時間深入任職公司開展專題調(diào)研、參與項目論證、研閱相關(guān)資料文件和分析報表，甚至參加任職公司的重要會議，從而掌握任職公司的經(jīng)營動態(tài)，而這些是集團公司職能部門的兼職董事難以做到的。專職董事在參加董事會會議前，有較充分的時間研閱董事會議案文件和相關(guān)資料，對董事會議案研究得更加透徹，無論是贊同或否決的意見往往都更具有說服力。而集團公司職能部門的兼職董事，因工作繁雜經(jīng)常沒有充分的時間閱讀董事會議案文件，甚至是在參加董事會時匆忙翻閱議案文件，參會的效果大打折扣。在董事會上專職董事對董事會議案的意見往往受到與會者的高度重視。

專職化制度設(shè)計降低了信息不對稱。專職董事能夠高效履職，除了專職董事自身因素外，還得益于集團公司為專職董事履職創(chuàng)造的良好條件。集團公司要求成員公司建立有效的信息披露制度，使專職董事能夠及時掌握任職公司的重要信息，專職董事要求任職公司提供的信息資料一般都能得到及時反饋，這對專職董事的工作很有幫助。為讓專職董事了解掌握集團發(fā)展戰(zhàn)略和管控要求，集團公司更創(chuàng)造條件安排專職董事參加集團年度工作會議、列席集團戰(zhàn)略研討會、經(jīng)濟活動分析會等重要會議，以利于專職董事在任職公司貫徹集團戰(zhàn)略發(fā)展要求和管控目標。

篇4

集團公司預(yù)算管理組織是公司實行預(yù)算管理的基礎(chǔ)，它既是公司組織框架的組成部分，也是整個公司經(jīng)營運行體系的重要基礎(chǔ)，要構(gòu)建集團公司預(yù)算管理組織體系需要優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，科學(xué)定位職能。

（一）集團公司預(yù)算管理組織機構(gòu)與職能 具體如圖1所示：

（1）預(yù)算管理決策機構(gòu)――董事會。董事會是公司預(yù)算決策結(jié)構(gòu)，《公司法》規(guī)定董事會擁有財務(wù)預(yù)算的制定權(quán)，股東大會行使預(yù)算的批準權(quán)，但實際工作中公司的年度財務(wù)預(yù)算一般由預(yù)算管理部門制定，董事會行使審批權(quán)。

（2）預(yù)算管理組織機構(gòu)――預(yù)算管理委員會。目前普遍采用的三種預(yù)算管理組織模式有專門的預(yù)算管理委員會、經(jīng)理辦公會議、公司CEO、CFO等組成臨時預(yù)算管理小組。財務(wù)集中管理模式下公司預(yù)算管理的范圍進一步擴大，編制、協(xié)調(diào)、監(jiān)督子公司、分公司及公司職能部門預(yù)算管理的工作量大大增加，對預(yù)算管理的系統(tǒng)性和權(quán)威性提出了更高的要求，因此，成立專門的預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)更能符合集團公司財務(wù)集中管理模式下預(yù)算管理對預(yù)算權(quán)威性、系統(tǒng)性的要求。

預(yù)算管理委員會的組織模式。公司成立專門的預(yù)算管理委員會來系統(tǒng)負責(zé)公司預(yù)算管理工作，在組織形式上有兩種選擇，一種是直接對董事會負責(zé)，另一種是由公司財務(wù)總監(jiān)直接領(lǐng)導(dǎo)。由董事會領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算管理部門，雖然在形式上具有更高的權(quán)威性，但是董事會并不負責(zé)企業(yè)的日常經(jīng)營管理活動，對于企業(yè)預(yù)算管理的執(zhí)行情況并不完全了解，相比之下，財務(wù)總監(jiān)作為公司整個財務(wù)運行體系的負責(zé)人，熟知公司財務(wù)運行狀況，以及公司預(yù)算管理運行情況，能夠?qū)嵭小皠討B(tài)”、“全面”的預(yù)算管理，使預(yù)算管理成為實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的有效工具。

預(yù)算管理委員會的職能。預(yù)算管理委員會作為預(yù)算管理的核心管理機構(gòu)主要履行以下職能：制定集團公司的預(yù)算管理制度，圍繞公司經(jīng)營目標和年度發(fā)展計劃制定預(yù)算目標，組織集團公司各部門，以及各子公司、分公司開展預(yù)算管理工作，審議調(diào)整和協(xié)調(diào)公司年度預(yù)算方案，審議集團公司及下屬公司的預(yù)算執(zhí)行分析和評估報告等。

（3）預(yù)算管理日常管理機構(gòu)――預(yù)算管理辦公室。從預(yù)算管理委員會的職能來看，預(yù)算管理委員會主要針對預(yù)算管理的重大問題、關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行決策和審議，例如年度預(yù)算的調(diào)整和協(xié)調(diào)的具體方案并不是由預(yù)算管理委員會制定，而是由負責(zé)日常事務(wù)的預(yù)算管理辦公室，預(yù)算管理部門對方案進行審議以決定是否通過調(diào)整方案，預(yù)算管理辦公室目前有兩種模式，一種是由集團公司財務(wù)部門行使相關(guān)職能，將預(yù)算管理辦公室作為預(yù)算科來運作，另一種是設(shè)立獨立的預(yù)算管理辦公室，由財務(wù)經(jīng)理負責(zé)，財務(wù)部門與其他部門選派人員參與，第二種方式下能夠避免預(yù)算管理限于財務(wù)部門，而在集團公司內(nèi)部推行真正意義上的全面預(yù)算管理，因此，更加符合現(xiàn)代預(yù)算管理的發(fā)展要求。預(yù)算管理辦公室的主要職責(zé)包括擬定集團公司年度預(yù)算編制方案，為預(yù)算管理委員會的會議提供必要材料，匯總預(yù)算及預(yù)算調(diào)整草案并進行初步調(diào)整協(xié)調(diào)，組織預(yù)算分析小組開展預(yù)算考評。

預(yù)算管理委員會屬于非常設(shè)的議事機構(gòu)，一般下設(shè)一個日常工作部門，目前有兩種模式，一是直接由財務(wù)部門履行職責(zé)，二是依托財務(wù)部，設(shè)立預(yù)算管理辦公室，由財務(wù)部門經(jīng)理擔(dān)任辦公室主任，相關(guān)部門參加。筆者比較認同后一種模式，因此，前者容易在企業(yè)內(nèi)產(chǎn)生“預(yù)算是財務(wù)部門的事情”的現(xiàn)象，并形成預(yù)算與業(yè)務(wù)脫節(jié)；后者一方面便于與預(yù)算工作協(xié)調(diào)和對預(yù)算管理的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，另一方面有利于預(yù)算與業(yè)務(wù)相協(xié)調(diào)，并能有針對性地提出預(yù)算改進意見。預(yù)算管理辦公室主要負責(zé)預(yù)算管理的日常組織工作。

（4）預(yù)算管理執(zhí)行機構(gòu)――各預(yù)算責(zé)任中心。預(yù)算管理執(zhí)行機構(gòu)是指負責(zé)執(zhí)行預(yù)算的各級預(yù)算責(zé)任中心，包括集團公司的各個職能部門、業(yè)務(wù)部門以及下屬子公司、分公司的相關(guān)部門。

（5）預(yù)算監(jiān)控機構(gòu)――財務(wù)部和審計部。預(yù)算管理委員會具有監(jiān)督預(yù)算實施的權(quán)限，但由于預(yù)算管理委員會并非常設(shè)機構(gòu)，其日常職能的形式一般由財務(wù)部門和審計部門來完成，財務(wù)部門主要負責(zé)信息的實時反饋，以讓決策部門了解預(yù)算執(zhí)行的真實情況，而審計部門則負責(zé)預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)察和預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的審計。

（6）預(yù)算分析機構(gòu)――預(yù)算分析小組。集團公司財務(wù)集中管理模式下，預(yù)算管理與公司業(yè)務(wù)緊密結(jié)合，預(yù)算范圍擴大到整個集團公司，企業(yè)面臨的內(nèi)外部因素的不確定性大大增加，在錯綜復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境下，預(yù)算分析必須具有動態(tài)性、實時性，預(yù)算分析需要做好三方面的工作，一是通過設(shè)定預(yù)算指標及預(yù)警線來發(fā)現(xiàn)偏差，二是通過分析評估偏差程度，三是提出方案協(xié)助解決偏差。

（7）預(yù)算考評機構(gòu)――人力資源部。預(yù)算管理以企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃為指導(dǎo)，以企業(yè)績效考評為支撐，前者形成預(yù)算管理的引力，后者形成預(yù)算管理的推力，預(yù)算考評的任務(wù)就是分析預(yù)算執(zhí)行結(jié)果是否達成預(yù)期目標從而符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，而將預(yù)算與績效考核結(jié)合起來則是保證預(yù)算得以執(zhí)行的必然要求，因此，預(yù)算考評應(yīng)作為公司績效考核的一部分，由人力資源部門根據(jù)設(shè)定的指標進行考評以保證公司考評體系的完整性。

（二）財務(wù)集中管理模式下集團公司預(yù)算管理結(jié)構(gòu) 財務(wù)集中管理模式下，預(yù)算管理委員會參與公司長期戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃的制定，在全面分析公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上制定集團公司預(yù)算管理目標，并分解到部門、業(yè)務(wù)層面，組織集團公司預(yù)算管理的編制，做好預(yù)算編制過程中的溝通、協(xié)調(diào)工作，在預(yù)算執(zhí)行過程中，發(fā)揮監(jiān)督管理職能，適時進行調(diào)整，組織預(yù)算管理考評等工作。子公司、分公司預(yù)算管理部門負責(zé)完成集團公司預(yù)算管理委員會分配的預(yù)算管理任務(wù)，全程參與本公司、部門的預(yù)算編制、執(zhí)行、考評工作。由此形成一個以集團公司預(yù)算管理委員會、子（分）公司預(yù)算管理部門、公司職能業(yè)務(wù)部門組成的三級預(yù)算管理結(jié)構(gòu)。如圖2所示：

圖2 財務(wù)集中管理下集團公司預(yù)算管理結(jié)構(gòu)

二、財務(wù)集中管理模式下集團公司預(yù)算管理基本流程

財務(wù)集中管理模式并沒有改變公司預(yù)算管理的基本流程，只是對預(yù)算管理提出了更高的要求，從而使得集團公司預(yù)算管理在一些方面需要進一步改進，下文將按照預(yù)算管理的基本流程進行分析。

（一）預(yù)算編制 具體如圖3所示：

（1）預(yù)算編制原則。預(yù)算編制要與公司財務(wù)集中管理模式相適應(yīng)，就要按照以下原則進行預(yù)算編制：

一是全員參與全程管理。集團公司財務(wù)集中管理模式下，預(yù)算管理工作更多地需要依靠子公司、分公司業(yè)務(wù)部門、職能部門的支持，依靠財務(wù)部門或者預(yù)算管理部門的人力、物力無法實現(xiàn)預(yù)算管理的各項職能，必須讓集團公司員工從思想上、行動上參與到預(yù)算管理的過程中來。只要全體員工都參與進來，使預(yù)算管理貫穿集團公司整個業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)全程預(yù)算管理也就順理成章。

二是一致性原則。保持預(yù)算管理制度、流程、考核指標等在集團公司一致，是集團公司預(yù)算管理工作的基本要求，這樣便于協(xié)調(diào)集團公司預(yù)算目標與子公司、分公司的目標，保持預(yù)算口徑的一致，使得預(yù)算更加具有合理性、權(quán)威性。財務(wù)集中管理為實現(xiàn)預(yù)算管理的一致性原則提供了便利條件。

三是彈性原則。集團公司預(yù)算管理涉及的預(yù)算項目多，由于經(jīng)濟、市場等因素變化導(dǎo)致預(yù)算編制基礎(chǔ)發(fā)生改變的情況不可避免，因此，必須考慮在預(yù)算執(zhí)行過程中可能遇到的問題以及不可預(yù)知的突發(fā)事件，保持預(yù)算留有適度的彈性，既要避免預(yù)算管理僵化，也要避免預(yù)算管理失控。

（2）預(yù)算編制流程。預(yù)算編制要按照“自上而下、自下而上”相結(jié)合的原則，先由預(yù)算管理部門制定各部門的預(yù)算，然后下達至子公司、分公司討論，需要調(diào)整的由各部門提出申請，由集團公司預(yù)算管理委員會審批，申請通過的予以調(diào)整，未通過的按照原預(yù)算執(zhí)行。預(yù)算編制的內(nèi)容主要包括：收入預(yù)算、費用預(yù)算、采購預(yù)算和項目預(yù)算等。

一是收入預(yù)算。收入預(yù)算主要由銷售部門根據(jù)以往的銷售數(shù)據(jù)，結(jié)合市場環(huán)境的變化，分析集團公司確定預(yù)算年度的目標利潤、市場銷售額是否能夠?qū)崿F(xiàn)，具體內(nèi)容包括主營業(yè)務(wù)收入預(yù)算、企業(yè)業(yè)務(wù)預(yù)算、營業(yè)外收入預(yù)算、投入收入預(yù)算等。

二是費用預(yù)算。費用預(yù)算包括企業(yè)為開展生產(chǎn)經(jīng)營活動而發(fā)生的期間費用、研發(fā)費用，其中，業(yè)務(wù)招待費、廣告宣傳費、差旅費是費用預(yù)算的重點，應(yīng)詳細編列。具體由預(yù)算責(zé)任部門根據(jù)集團公司的年度費用計劃，根據(jù)以往年度的數(shù)據(jù)來編寫，經(jīng)預(yù)算管理委員會批準后實施。

三是采購預(yù)算。采購預(yù)算包括材料采購、商品采購、大宗設(shè)備采購等，采購預(yù)算應(yīng)由使用部門提供采購標準，由預(yù)算管理辦公室、財務(wù)部門審核，以確定預(yù)算范圍及預(yù)算價格。

四是項目預(yù)算。專項建設(shè)支出應(yīng)該立項建設(shè)，并在財務(wù)部門按照項目建立專門的預(yù)算，預(yù)算編制過程應(yīng)由預(yù)算責(zé)任部門提供項目分析報告、項目資金計劃書等內(nèi)容。

（二）預(yù)算執(zhí)行 預(yù)算執(zhí)行過程包括預(yù)算申請與支付、預(yù)算分析、預(yù)算調(diào)整等四個方面的內(nèi)容，是整個預(yù)算執(zhí)行的核心。

（1）預(yù)算申請與支付。集團公司預(yù)算編制完成之后應(yīng)將最終的年度預(yù)算下達到各個預(yù)算執(zhí)行部門，但是，預(yù)算下達并不是單向的命令下達，而是雙向的溝通交流，集團公司各部門的預(yù)算申請有專門的申報流程，應(yīng)由執(zhí)行部門申請，預(yù)算管理辦公室報預(yù)算管理委員會審批，然后再由預(yù)算辦公室將批準的預(yù)算下達至申請部門執(zhí)行、下達至財務(wù)部門備案，并作為日后核算預(yù)算執(zhí)行是否符合規(guī)定的依據(jù)。這一過程主要涉及三個主體的活動：一是預(yù)算申請部門，二是預(yù)算管理辦公室，三是財務(wù)核算部門，預(yù)算申請部門的采購、市場開拓、項目研發(fā)等活動需要在預(yù)算批準的范圍內(nèi)進行，并且項目支出金額需符合預(yù)算規(guī)定。例如，研發(fā)部門擬采購一套研發(fā)設(shè)備，需要研發(fā)部門向預(yù)算管理辦公室提出采購申請，并向財務(wù)部門提供相關(guān)材料，說明采購的型號、用途、價格等，預(yù)算管理辦公室主要審核采購是否符合預(yù)算已經(jīng)審批的范圍，財務(wù)部門主要審核預(yù)算支出是否超額，經(jīng)預(yù)算管理辦公室、財務(wù)部門審批通過后交由采購部門辦理，設(shè)備購回后由申請部門查驗是否符合申請標準，驗收合格后交付使用。對于事先沒有采購申請、用途、型號、價格未經(jīng)預(yù)算管理辦公室、財務(wù)部門批準的預(yù)算支付申請不予辦理。

（2）預(yù)算分析。預(yù)算分析是預(yù)算執(zhí)行過程中非常重要的環(huán)節(jié)，其目的在于保證預(yù)算管理體系的動態(tài)性、實時性。預(yù)算分析由預(yù)算辦公室下的預(yù)算分析小組在財務(wù)部門以及其他相關(guān)部門的支持下開展。預(yù)算執(zhí)行過程不可避免會出現(xiàn)預(yù)算偏差，只有及時糾正偏差才能保證預(yù)算目標的實現(xiàn)，預(yù)算分析就是通過預(yù)算指標的觀測及時發(fā)現(xiàn)新問題、新狀況，會同財務(wù)部門、預(yù)算責(zé)任部門找出原因，并提出解決措施和建議。例如研發(fā)部門的一項未經(jīng)預(yù)算管理辦公室、財務(wù)部門批準、未經(jīng)采購部門詢價的緊急采購，如果緊急情況屬實，確實屬于關(guān)系公司發(fā)展的重大項目，在經(jīng)預(yù)算管理委員會批準后，預(yù)算分析小組可向采購部門征詢采購價格的合理性，如果價格合理，則要求研發(fā)部門向預(yù)算管理辦公室補交申請，并將采購的相關(guān)資料提交財務(wù)部門，如果符合預(yù)算規(guī)定的從預(yù)算中劃撥，不符合預(yù)算規(guī)定的列入預(yù)算外支出。

（3）預(yù)算調(diào)整。預(yù)算的作用是保證集團公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動按照既定的計劃來執(zhí)行，但是，由于公司面臨的內(nèi)外部環(huán)境的諸多變化，在企業(yè)據(jù)以進行預(yù)算編制的基礎(chǔ)發(fā)生變化時，再按照原有的預(yù)算可能不利于公司預(yù)算目標的實現(xiàn)，因此，在這種情況下，預(yù)算責(zé)任部門可以提出預(yù)算調(diào)整的申請。預(yù)算調(diào)整申請應(yīng)詳細闡述預(yù)算執(zhí)行的情況、客觀因素的變化以及對預(yù)算造成的影響、預(yù)算調(diào)整的初步方案等（見圖4）。例如研發(fā)部門按照預(yù)算管理流程申請采購的一套研發(fā)設(shè)備在實際采購時，該設(shè)備價格上漲，此時，就需要研發(fā)部門向預(yù)算管理辦公室提出預(yù)算調(diào)整，說明設(shè)備價格的上漲情況，預(yù)算管理辦公室委托采購部門進行核實后，如果情況屬實再報經(jīng)預(yù)算管理委員會審批，最后，由預(yù)算管理辦公室將審批后的預(yù)算調(diào)整方案下達至研發(fā)部門執(zhí)行。

篇5

關(guān)鍵詞：集團會司；控股公司；經(jīng)營；管理

1集團公司母公司的管理定位

世界各國控股公司的功能定位有三種選擇模式：

(1)金融型控股公司。以追求資本增值為唯一目標，無明確的產(chǎn)業(yè)選擇。投資對象多為上市公司，股權(quán)流動性高。將注意力放在財務(wù)指標數(shù)據(jù)的控制上，通過控制股權(quán)，支配被控股公司的重大決策，以達到資本控制的目的。金融型控股公司的總部人員精簡，主要是高級財務(wù)管理人才，通過資本營運手段對被控股子公司進行指導(dǎo)、監(jiān)控，并且不斷捕捉資本市場的信息。進行符合投資回報目標的兼并、收購和出賣轉(zhuǎn)讓。因此金融型控股公司的母子公司關(guān)系不穩(wěn)定。由于母公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營。金融型控股公司也沒有一個特定的核心企業(yè)，也不對子公司進行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定，一般適用于沒有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無關(guān)多元化企業(yè)。金融型控股公司的目標是不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的企業(yè)收益最大化，資產(chǎn)管理是其核心功能。如日本的三菱、三井、住友和歐美國家的摩根、杜邦、洛克非勒等財團。

(2)戰(zhàn)略型控股公司。以追求資本增值與多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展雙重目標，有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，有核心企業(yè)，母子公司關(guān)系穩(wěn)定，集團母公司通過控股方式形成戰(zhàn)略型企業(yè)集團?？毓傻哪腹九c戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的關(guān)系是通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)建立起來的。母公司不從事具體日常經(jīng)營，只是通過掌握子公司股份，利用控股權(quán)，影響股東大會和董事會，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動。采用這種組織體制的優(yōu)勢是決策和執(zhí)行分開，產(chǎn)品經(jīng)營和產(chǎn)權(quán)經(jīng)營分開。戰(zhàn)略型控股公司是我國絕大多數(shù)企業(yè)集團的發(fā)展趨勢。如日本的日立、豐田、松下、東芝等。

(3)操作型控股公司。以追求主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)市場占有率與資本增值雙重目標，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。既從事股權(quán)控制又從事具體某個業(yè)務(wù)的實際經(jīng)營的控股公司。由于母公司從事較多的具體業(yè)務(wù)的操作指導(dǎo)，母子公司關(guān)系密切，所以人員配備較多，管理費用較高。企業(yè)在多元化的初期通常采取這種組織體制，此時主業(yè)由母公司經(jīng)營，多元化的業(yè)務(wù)由子公司經(jīng)營。這種組織體制的優(yōu)勢是主業(yè)發(fā)展會受到整個公司的充分重視，劣勢是母公司高層管理者有大量的時間要耗費在主業(yè)日常經(jīng)營事務(wù)的處理上，沒有太多時間考慮母公司整體發(fā)展以及其他多元化業(yè)務(wù)發(fā)展。簡單說母公司高層管理者更多扮演一個業(yè)務(wù)負責(zé)人的角色，而不是一個多業(yè)務(wù)公司老總的角色。如IBM就屬這類。

2控股子公司的管理定位

在企業(yè)集團理論中，控股子公司通常被分為核心層公司、緊密層公司、半緊密層公司、松散層公司。我們認為這種劃分不是很清晰，而且沒有什么管理意義。我們建議采取如下劃分方法：

(1)在母公司戰(zhàn)略中的位置。

每一個企業(yè)都有三個層面的業(yè)務(wù)企業(yè)，必須拓展并確保核心業(yè)務(wù)的運作，積極發(fā)展新的業(yè)務(wù)并隨時關(guān)注未來業(yè)務(wù)的機會。對于核心業(yè)務(wù)，業(yè)績評價標準主要是利潤與資本回報，關(guān)鍵成功因素是集中于業(yè)績，員工主要為業(yè)務(wù)維持者，激勵理念主要以財務(wù)方面為主。對于發(fā)展中的新業(yè)務(wù)，業(yè)績評價標準主要是銷售收入與凈現(xiàn)值，關(guān)鍵成功因素是營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境。員工主要為建立業(yè)務(wù)者。主要通過購買或自己發(fā)展所需要的能力，激勵理念以里程碑為主。對于未來業(yè)務(wù)機會，評價標準是選擇方案的價值，關(guān)鍵成功因素是探索特許地位，員工主要為贏家和幻想家，激勵理念以具體工作為主。

(2)業(yè)務(wù)類型。

子公司分為業(yè)務(wù)公司、功能性公司、專業(yè)服務(wù)公司。業(yè)務(wù)公司從事一個具體業(yè)務(wù)，在母公司統(tǒng)一指揮下進行生產(chǎn)、開發(fā)、銷售等具體經(jīng)營活動，是利潤中心或投資中心。不同業(yè)務(wù)公司之間可能是前向后向關(guān)系，也可能是有產(chǎn)品客戶市場戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系，還可能是完全無關(guān)。功能性公司如進出口公司、財務(wù)公司等。主要是集團為了統(tǒng)一使用某種資源而設(shè)立，通常為集團內(nèi)部其他企業(yè)服務(wù)同時也對外進行服務(wù)。這類公司可以作為成本中心，也可以作為利潤中心，管理中一個比較棘手的問題是轉(zhuǎn)移價格問題。專業(yè)服務(wù)公司。如機械維修公司主要是集團各業(yè)務(wù)公司之間能共享的價值鏈整合在一起，充分利用固定資產(chǎn)和人員。通常來說設(shè)立這種專業(yè)服務(wù)公司的原因是這種服務(wù)對業(yè)務(wù)來說很重要，但是由于某種原因不適合外購，這類公司應(yīng)作為成本中心進行管理。

3集團公司對控股子公司的綜合治理

篇6

一、企業(yè)集團的本質(zhì)

企業(yè)集團是以資本為紐帶,通過全資持股、控股、參股、生產(chǎn)經(jīng)營合作等方式,形成的核心層企業(yè)、緊密層企業(yè)、半緊密層企業(yè)和松散層企業(yè)等多層級企業(yè)組織結(jié)構(gòu),具有當代市場經(jīng)濟社會的顯著特征。判斷一個企業(yè)集團是否具有企業(yè)集團的本質(zhì)特征,主要不是看其在形式上是否由多個法人構(gòu)成的聯(lián)合體,而在于這種聯(lián)合是否能夠“實現(xiàn)資源一體化的整合效應(yīng)與管理協(xié)同效應(yīng)”,并確立集團整體的市場競爭優(yōu)勢。為此,作為集團管理總部的母公司必須能夠充分發(fā)揮主導(dǎo)功能,并通過集團組織章程、發(fā)展戰(zhàn)略、管理政策、管理制度等,為集團整體及其各成員企業(yè)的協(xié)調(diào)有序運行,確立行為規(guī)范與準則。

集團成立各子公司的目的,就是通過給各子公司配置資源,讓各子公司實現(xiàn)各自的子戰(zhàn)略,從而實現(xiàn)集團的總體戰(zhàn)略。如凌云集團為了實現(xiàn)建造中國汽車零部件生產(chǎn)基地這一戰(zhàn)略目標,通過在全國主要汽車廠附近設(shè)廠生產(chǎn)以達到貼近市場,降低成本之目的,通過各子公司滿足相應(yīng)市場需求從而達到總體戰(zhàn)略目標。(見圖1)

二、企業(yè)集團的管理目的

企業(yè)集團實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標必須有高水平的管理。什么是企業(yè)集團管理?就是通過對各子公司實現(xiàn)集團總體戰(zhàn)略所做的一切工作,包括如何確保各子公司實現(xiàn)子戰(zhàn)略,在確保子公司實現(xiàn)各自子戰(zhàn)略得以實現(xiàn)集團總戰(zhàn)略以及如何保持子公司目標與集團總體目標一致等所做的一切工作。簡而言之,企業(yè)集團管理應(yīng)圍繞以下目的進行工作:

(一)集中資源優(yōu)勢,獲得規(guī)模效應(yīng)

統(tǒng)一資源整合可以提高集團的整體實力,統(tǒng)一采購可以降低采購成本,統(tǒng)一結(jié)算可以節(jié)省財務(wù)費用和解決融資的難題等。

(二)優(yōu)勢互補,獲得協(xié)同效益

企業(yè)集團都是由若干相互聯(lián)系、相互作用的子公司組成的復(fù)雜系統(tǒng)。在這個大系統(tǒng)內(nèi)各要素間的互動和協(xié)同,可以使系統(tǒng)產(chǎn)生創(chuàng)新和發(fā)展的推動力量,此即協(xié)同效應(yīng),也就是1+1>2。如:集團化運作可以直接復(fù)制成功的經(jīng)驗,可以某一企業(yè)的“長板”彌補其它企業(yè)的“短板”,從而帶動其它成員企業(yè)提高運作和管理的效率。

(三)提高企業(yè)創(chuàng)新能力和綜合競爭能力

技術(shù)創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新以及成本和費用的降低等,可使企業(yè)及集團綜合競爭能力得到提升。

(四)擴大企業(yè)邊界

企業(yè)與企業(yè)以外的主體進行交易,所形成的市場交易,要產(chǎn)生交易費用和稅收;而企業(yè)內(nèi)部的交易則費用最低,因為它避免了部分稅收和交易成本,集團化運作的實質(zhì)是擴大了企業(yè)的邊界。

三、企業(yè)集團管理存在的問題

企業(yè)集團作為一種企業(yè)組織形式,它有著單一大企業(yè)所不具有的優(yōu)點,但也存在不少問題。

(一)管控程度難把握

對于不同的子公司,究竟采取哪種管控模式,很難作出正確的選擇。一方面,不同的子公司所處行業(yè)、發(fā)展背景、發(fā)展狀況與外部競爭環(huán)境都存在比較明顯的差別,在集團集權(quán)與分權(quán)上難以把握,往往會出現(xiàn)一發(fā)現(xiàn)問題就把權(quán)收上來,但一收上來就降低了子公司責(zé)任和積極性的現(xiàn)象。

(二)集團化戰(zhàn)略的貫徹執(zhí)行難度較大

集團存在的價值就是有一個統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標。但是在集團化管理中,集團化戰(zhàn)略目標的貫徹執(zhí)行,往往存在相當大的難度,一方面下屬企業(yè)在短期目標與長期目標之間難以做到與集團同步,導(dǎo)致戰(zhàn)略實施上與集團的要求存在差距;另一方面集團對外部環(huán)境的反應(yīng)有時并沒有下屬企業(yè)的敏感。對于外部環(huán)境發(fā)生較大變化時,如果集團不能及時作出快速調(diào)整,集團的戰(zhàn)略目標就很難按照預(yù)定的路線得以實施。

(三)管理鏈條過長

管理鏈條過長既影響決策效率,又喪失戰(zhàn)機;機構(gòu)的龐大會造成信息傳遞不及時,決策效率低,從而容易怡誤戰(zhàn)機。

四、企業(yè)集團管理模式的選擇

(一)企業(yè)集團集權(quán)的利弊

企業(yè)集團集權(quán)是指將整個企業(yè)集團的投資決策權(quán)、財務(wù)控制權(quán)、融資權(quán)、人事分配權(quán)和工資制定權(quán)等都集中在總部,而將子公司定位于一個執(zhí)行和操作的機構(gòu)。資金由總部統(tǒng)一管理,一線子公司的主要款項支付都是通過集團結(jié)算網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)一支付,各一線公司的主要銷售回款也集中存放在集團資金中心。子公司職能部門受子公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo),同時受總公司職能部門直線管理?？偛控攧?wù)部、資金管理部、規(guī)劃設(shè)計部的集權(quán)程度最高;而對營銷企劃部門、工程管理中心等部門,總部更多的是通過制定政策和管理制度、規(guī)范業(yè)務(wù)流程和監(jiān)督項目執(zhí)行,以指導(dǎo)、服務(wù)于子公司。如:太原重型工業(yè)集團公司對其下屬二級子分公司實行干部由總部統(tǒng)一任免、物資集中采購、利潤每年集中收到總部、統(tǒng)一向外融資等管理方法。這樣做的好處:一是集團總部能集中全部資源的優(yōu)勢,通過在各個子公司之間進行合理配置,達到規(guī)模效益;二是集團總部能全方位控制子公司的財務(wù)行為,有效實施總部戰(zhàn)略;三是集團總部及各子公司的高級人才有放大效用;四是能降低整個企業(yè)集團的管理成本和成本。這樣做的弊端主要有:第一,不利于調(diào)動各子公司經(jīng)營者的積極性;第二,因集團總部決策信息不靈導(dǎo)致工作效率較低;第三,易形成自上而下的。

(二)企業(yè)集團分權(quán)的利弊

企業(yè)集團分權(quán)是指集團公司只保留對子公司重大財務(wù)決策事項的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán),而將日常的財務(wù)決策權(quán)與管理權(quán)完全下放到子公司。子公司相對獨立,企業(yè)集團不干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財務(wù)活動。這樣做的好處:一是有利于調(diào)動子公司的積極性和創(chuàng)造性;二是財務(wù)決策周期短,針對性強,效率較高,應(yīng)付市場變化能力較強。但這樣做的弊端有:一是企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)目標的不協(xié)調(diào);二是子公司之間資源調(diào)度受到限制,不利于優(yōu)化資源配置;三是不利于集團總部戰(zhàn)略的有效協(xié)同實施。

(三)企業(yè)集團集權(quán)、分權(quán)管理模式的選擇

集權(quán)、分權(quán)管理模式的選擇不能一概而論。一要考慮企業(yè)集團戰(zhàn)略發(fā)展的需要;二要考慮企業(yè)集團不同發(fā)展階段的需要;三要考慮各子公司對企業(yè)集團戰(zhàn)略的影響程度;四要受企業(yè)集團領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營理念、人格特征的影響。

1.根據(jù)企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略選擇管理模式

集團公司采取的具體戰(zhàn)略差異需要不同的管理模式來支撐。在穩(wěn)定型戰(zhàn)略下對投資融資權(quán)必須從嚴把握,對資金運營方面的權(quán)力可適當下放;在緊縮戰(zhàn)略下,必須強調(diào)高度集權(quán)。在發(fā)展戰(zhàn)略中如果需要集中大量資金以擴大規(guī)模經(jīng)營,就要集中資金管理和投資決策權(quán)限;反之,公司在實施擴張戰(zhàn)略、鼓勵子公司開拓外部市場、建立多個新的經(jīng)濟增長點時,應(yīng)適當分權(quán)。

2.根據(jù)企業(yè)集團的不同發(fā)展階段選擇管理模式

在集團發(fā)展的初始階段,規(guī)模不大,業(yè)務(wù)較單一,從企業(yè)集團的自身能力、市場地位等角度來看,集團總部應(yīng)集中資源、優(yōu)化配置、建章立制、有效監(jiān)控,盡快形成核心競爭力,公司有能力也有必要采取集權(quán)的管理體制;隨著集團規(guī)模的不斷擴大,由于多元化經(jīng)營、總部管理層能力的限制而無力集權(quán)等因素,就需要實施分權(quán)制;而當集團發(fā)展到一定階段時,分權(quán)制的弊端會使集團協(xié)同性降低,戰(zhàn)略無法得到有效統(tǒng)一實施,而且由于信息化管理水平提高,使集權(quán)成本降低,此時集權(quán)又成為了一種必要和可能。

3.根據(jù)各子公司對企業(yè)集團戰(zhàn)略的影響程度選擇管理模式

對于那些對集團發(fā)展戰(zhàn)略、核心能力、核心業(yè)務(wù)及未來發(fā)展具有重要影響的子公司,總部一般采用高度集權(quán)制。反之,對集團戰(zhàn)略影響不大的子公司,在集團公司整體政策框架下,可采用分權(quán)制,以便于提高管理效率、發(fā)揮積極性及增加市場應(yīng)變能力。

4.不同企業(yè)集團領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營理念、人格特征下的管理模式

不同的集團領(lǐng)導(dǎo)在經(jīng)營理念、人格特征等方面的差異,會導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格差異。具有支配性人格、誠信危機感強的領(lǐng)導(dǎo)會更傾向于集權(quán)管理;反之,則更傾向于分權(quán)管理。

總之,對于不同的集團發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)集團發(fā)展的不同時期、各子公司具體情況的差異,以及企業(yè)集團不同領(lǐng)導(dǎo)的不同經(jīng)營理念等應(yīng)采取不同的集權(quán)、分權(quán)管理模式,既不能一刀切,也不能一成不變。

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篇7

鄭煤集團公司以其下屬的超化礦、米村礦、東風(fēng)電廠的優(yōu)良資產(chǎn)發(fā)起設(shè)立“鄭州煤電股份有限公司”，經(jīng)中國證監(jiān)會批準，公開發(fā)行A種股票8000萬股，鄭州煤電股票在上海證券交易所成功上市（股票簡稱：鄭州煤電；股票代碼：600121）。鄭州煤電成為國有煤炭企業(yè)第一家上市公司，也是第一家混合所有制經(jīng)濟的煤炭企業(yè)。鄭州煤電公司總股本30000萬股，其中鄭煤集團公司持國有法人股22000萬股，占總股本73.33%；社會公眾股8000萬股，占26.67%。上市發(fā)行的股票面值1元，發(fā)行價5.50元，上市后成功募集資金44000萬元。組建股份公司，發(fā)行股票并上市，實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化，由國有經(jīng)濟改變?yōu)榛旌纤兄平?jīng)濟。鄭州煤電公司通過募集資金建設(shè)了告成煤礦和東風(fēng)電廠二期工程，新增煤炭產(chǎn)量90萬t，發(fā)電量4億kWh[1]。鄭州煤電股份公司上市發(fā)行的社會公眾股中，經(jīng)批準，其中10%可由公司高管和職工購買。股份制企業(yè)職工購買本企業(yè)股票，確認了對企業(yè)資產(chǎn)擁有了與其份額相應(yīng)的部分所有權(quán)，使職工依此分享企業(yè)的經(jīng)營利潤，加深了企業(yè)職工與企業(yè)相互依存的關(guān)系，也增強了職工的主人翁責(zé)任感和對企業(yè)經(jīng)營行為約束的意識。股票上市從證券市場融資，是發(fā)展混合所有制經(jīng)濟的最佳選擇。上市公司最大的特點在于可利用證券市場進行籌資，廣泛地吸收社會上的閑散資金，從而迅速擴大企業(yè)規(guī)模，促進企業(yè)快速發(fā)展，同時，使國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)多元化，成為混合所有制經(jīng)濟，為企業(yè)增強活力。鄭州煤電上市時，由于受證券市場發(fā)行規(guī)模限制，當時只將兩個煤礦和一個電廠的資產(chǎn)投入上市公司，另外還有5個煤礦沒有上市。2011年，上市公司與控股股東鄭煤集團公司實施重大重組和增發(fā)新股同時進行。一是向社會投資者增發(fā)1億股，每股10.19元，可募集資金10.19億元；二是將趙家寨、白坪煤礦等價值44億元的煤炭資產(chǎn)裝入上市公司，把上市公司中的房地產(chǎn)資產(chǎn)，經(jīng)評估價值11億元置換給集團公司，使上市公司煤炭主業(yè)更加精干，實現(xiàn)集團公司煤炭類資產(chǎn)整體上市。整體上市后通過增發(fā)新股再次募集資金，擴大了社會公眾股的股份，鄭煤集團公司持有股份由73.33%降為63.83%。國有股份逐步降低，使混合所有制經(jīng)濟成份更趨合理化，更加有利于企業(yè)發(fā)展[2]。

1.2新建煤炭企業(yè)實現(xiàn)股權(quán)多元化

新建礦井項目實行投資主體多元化，吸收社會股東參與煤礦建設(shè)。由集團公司與外部法人采取股份制等多種形式，共同組建有限責(zé)任公司，通過內(nèi)部職工持股，吸收法人投資向社會募集資金，引進資本，是發(fā)展混合所有制經(jīng)濟的又一種形式。鄭煤集團白坪煤礦是首個采用股份制形式建設(shè)的新井，注冊資本2億元。鄭煤集團公司控股55%，出資11000萬元，其余45%由社會股東和公司職工共同投資。白坪公司按投資比例，組建公司董事會和監(jiān)事會，以確保各方股東利益。企業(yè)重大事項由股東大會和董事會作出決議。各方股東都派人員參與企業(yè)管理。白坪礦井概算94647萬元，各方注冊資金2億元，礦井建設(shè)資金不足部分由新公司向銀行借款，各股東按比例對貸款進行擔(dān)保。白坪礦井建設(shè)由于采用新模式、新機制，僅用45個月建成年產(chǎn)180萬t的礦井，且當年投產(chǎn)、當年達產(chǎn)，3年實現(xiàn)利潤4.5億元，股東都得了豐厚的回報，創(chuàng)造了混合所有制經(jīng)濟建設(shè)新井的典型范例。此后，鄭煤集團所有新建礦井都采取股權(quán)多元化形式建設(shè)[3]。1.3輔業(yè)改制單位國有股份退出或部分退出國有大中型企業(yè)在進入市場中，還面臨經(jīng)營范圍過寬、主業(yè)不突出、核心競爭力不強等問題。按照企業(yè)的戰(zhàn)略目標，煤炭企業(yè)以煤為主業(yè)，也可以發(fā)展煤、電、煤化工等為主業(yè)。主業(yè)確定后，其他如水泥廠、修造廠、建筑公司等多種經(jīng)營單位為輔業(yè)。根據(jù)國家相關(guān)政策，為了使主業(yè)盡快做大做強，企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化，對輔業(yè)進行改制。通過改制，輔業(yè)單位國有資本退出或部分退出，國有企業(yè)改制成為混合所有制經(jīng)濟，促使輔業(yè)單位走向市場，自負盈虧。自2005年起，鄭煤集團公司對確認的25家輔業(yè)單位先后進行了改制。在改制過程中，確定改制形式及股權(quán)設(shè)置方案是關(guān)鍵環(huán)節(jié)。1）國有股權(quán)退出方案。具備一定市場生存能力的改制企業(yè)，但與集團公司主業(yè)關(guān)聯(lián)度不大，可直接改制為非國有企業(yè)，國有股份全部退出。集團公司不再參股和入股，由改制企業(yè)員工持股，經(jīng)營者管理層持大股，改制后的企業(yè)為獨立法人、獨立核算、面向市場、自負盈虧[3]，如商業(yè)公司、燃氣公司、印刷廠等。2）國有股份部分退出方案。部分企業(yè)與集團公司主體企業(yè)有關(guān)聯(lián)，其產(chǎn)品還要依賴主體企業(yè)的內(nèi)部市場，如機械加工、礦山配件、水泥制品等。改制時要考慮企業(yè)的生產(chǎn)狀況和發(fā)展前景，可以保留部分國有股份，一般在20%左右，給企業(yè)較大的經(jīng)營權(quán)。股權(quán)設(shè)置要以調(diào)動持股者的最大積極性為原則，一方面股權(quán)不能過于集中，管理層不能超過50%，過于集中不利于調(diào)動廣大職工積極性或可能損害小股東利益。另一方面也不能過于分散，股東人數(shù)太多影響企業(yè)重大決策，也可能導(dǎo)致在監(jiān)督、控制方面缺乏動力和激勵[4]。經(jīng)過5年的時間，25家輔業(yè)單位與改制前相比，銷售收入大幅提高，增長9.7倍；企業(yè)實現(xiàn)利潤大幅提高，由虧損全部扭虧為盈；職工收入大幅提高，增長2.7倍；企業(yè)從業(yè)人數(shù)下降2%。實踐證明，國有企業(yè)改制為混合所有制經(jīng)濟是成功的，而股權(quán)結(jié)構(gòu)、持股比例及法人治理結(jié)構(gòu)是改革成功的關(guān)鍵。

2煤炭企業(yè)深化國企改革是解危脫困的必然選擇

經(jīng)過多年的探索，鄭煤集團公司在集團層面或者在上市公司實現(xiàn)了股權(quán)多元化，企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模迅速擴大，走向了良性發(fā)展道路。但還要看到，由于煤炭企業(yè)自身特點和歷史形成因素，集團公司內(nèi)企業(yè)間還存在著發(fā)展不平衡，很多問題在此次產(chǎn)能過剩危機中暴露出來。鄭煤集團公司與大多數(shù)煤炭企業(yè)一樣，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，沒有形成產(chǎn)業(yè)鏈條，抵御市場風(fēng)險能力差。當煤炭市場出現(xiàn)波動，對集團公司的生產(chǎn)和經(jīng)營造成很大影響。非煤產(chǎn)業(yè)規(guī)模小且未形成規(guī)模生產(chǎn)，沒有完全和真正走向市場。另外，部分“僵尸企業(yè)”和因去產(chǎn)能而關(guān)閉的資源整合企業(yè)，涉及大量負債，這些債務(wù)都是集團公司統(tǒng)借統(tǒng)貸，礦井關(guān)閉退出后，留下大量負債，集團公司背起了大量債務(wù)，導(dǎo)致集團公司財務(wù)狀況進一步惡化。當前，盡管煤炭市場呈階段性企穩(wěn)向好的態(tài)勢，但煤炭企業(yè)生存發(fā)展嚴峻復(fù)雜的局面并沒有得到根本性好轉(zhuǎn)。面臨著改革脫困和轉(zhuǎn)型發(fā)展的雙重壓力，必須站在戰(zhàn)略高度，繼續(xù)推進國企改革向縱深發(fā)展。繼續(xù)深化改革，也成為鄭煤集團公司的必然選擇。

3煤炭企業(yè)要在重點領(lǐng)域和關(guān)鍵環(huán)節(jié)取得突破

當前，國有企業(yè)改革正從頂層設(shè)計邁向施工階段，處于關(guān)鍵時期。2017年在產(chǎn)權(quán)制度改革、組織結(jié)構(gòu)改革、僵尸企業(yè)處置、過剩產(chǎn)能化解、企業(yè)兼并重組、剝離企業(yè)辦社會職能等重點改革工作，必須加大力度，有序推進。深化改革以產(chǎn)權(quán)制度改革為核心、以法人治理結(jié)構(gòu)建設(shè)為關(guān)鍵，在重組盤活資產(chǎn)上有新招數(shù)，在管理創(chuàng)新上有新突破?；竟ぷ魉悸肥牵簣猿帧耙悦簽橹鳌保禾恐鳂I(yè)通過優(yōu)化生產(chǎn)，去雜歸核，擴大利潤，做好加法；化解過剩和落后產(chǎn)能，分離企業(yè)辦社會，處置不良資產(chǎn)，清理欠款債務(wù)，做好減法；構(gòu)建創(chuàng)新驅(qū)動機制，提高質(zhì)量效益，提升運營水平，做好乘法；樹立人均功效概念，分流安置富余人員，倒逼減人提效做好除法。

3.1全面深化改革與解危脫困、轉(zhuǎn)型發(fā)展相結(jié)合

1）繼續(xù)發(fā)揮鄭州煤電在證券市場的融資優(yōu)勢。鄭州煤電作為鄭煤集團公司控股的上市公司，已經(jīng)實現(xiàn)煤炭板塊整體上市，要充分發(fā)揮鄭州煤電在證券市場的融資平臺，加快發(fā)展，做大做強。鄭州煤電總股本10.15億元，其中集團公司持有6.48億股，占總股本的63.83%。目前鄭州煤電國有股份在絕對控股的情況下，仍有13%的減持空間，待股票價格達到一定高度，再減持股票，在證券市場出售，預(yù)計可再融資10億元，使國有股權(quán)戰(zhàn)略性減持。同時上市公司規(guī)范經(jīng)營，業(yè)績良好，創(chuàng)造條件，可以再次配股和增發(fā)新股，再次募集建設(shè)資金。推進資產(chǎn)證券化，拓寬融資渠道。擬將鄭州煤電應(yīng)收賬款7.3億元資產(chǎn)證券化，發(fā)行債券。2）堅持新建項目實現(xiàn)股權(quán)多元化，建立相適應(yīng)的法人治理機構(gòu)。推進煤電一體化戰(zhàn)略，已與華潤電力簽訂登封電廠和告成煤礦煤電一體化合作項目，與大唐集團簽訂合作建設(shè)三門峽1×100萬KW機組項目。積極推進內(nèi)蒙古錫盟煤電基地2×100萬KW超超臨界空冷低排放坑口電廠建設(shè)。這些新建項目，一開始就是股份制企業(yè)，混合所有制產(chǎn)權(quán)。全面深化與電力企業(yè)的戰(zhàn)略合作，以資產(chǎn)資本為紐帶，建立完善“供煤、供水、供熱＋煤炭供需長期協(xié)議”合作模式，積極發(fā)展“煤炭＋優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)”，推進與其他電力企業(yè)、燃煤電廠、地方供暖企業(yè)資產(chǎn)重組。大平礦鋁資源開采項目已完成資產(chǎn)評估工作。本項目擬出售49%的產(chǎn)權(quán)，引進主業(yè)匹配、管理規(guī)范、具有資金和技術(shù)優(yōu)勢的戰(zhàn)略投資者，組建股份公司，實現(xiàn)股權(quán)多元化。以上國有控股企業(yè)，在實現(xiàn)投資主體多元化的同時，完善國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，實行外部董事派出制度和外派監(jiān)事制度，培養(yǎng)一批德才兼?zhèn)?、業(yè)務(wù)精通、勇于擔(dān)當?shù)亩潞捅O(jiān)事隊伍；打造一批政治堅定、善于經(jīng)營、充滿活力的職業(yè)經(jīng)理人。

3.2加快化解過剩產(chǎn)能工作

鄭煤集團公司已關(guān)閉礦井29對，去產(chǎn)能516萬t，完成國家下達計劃。在保證生產(chǎn)經(jīng)營秩序、職工利益、企業(yè)穩(wěn)定的前提下，通過內(nèi)部分流、外部就業(yè)、內(nèi)部退養(yǎng)、分離移交、離崗長休等措施，多渠道、多途徑分流安置職工，努力做到轉(zhuǎn)崗不下崗，轉(zhuǎn)業(yè)不失業(yè)，已經(jīng)分流安置8475人。其中，內(nèi)部退養(yǎng)3865人，轉(zhuǎn)崗安置1276人，解除勞動合同1651人，其他（退休、再就業(yè)中心托管、傷病致殘）1683人。

3.3以改革促管理，以創(chuàng)新促管理

鄭煤集團公司轉(zhuǎn)變管理職能邁出關(guān)鍵步伐。進一步明確集團功能定位，集團層面管戰(zhàn)略、管方向、管指標、管考核、管監(jiān)督，職能定位是服務(wù)基層，支持基層。集團公司將構(gòu)建“決策中心——利潤中心——資金中心”組織體系?？偛柯毮懿块T實行大部制，機關(guān)實行4大部管理，即生產(chǎn)部、經(jīng)營部、政工部、后勤部，部處室減少90%，機關(guān)管理人員由598人減至100人，壓減83%。處級領(lǐng)導(dǎo)干部由71人減至10人，壓減86%。每年可減少管理費用近4000萬元。從一般職員到部門領(lǐng)導(dǎo)，全部公開招聘，打破行政級別，實行任期制，按崗定薪，崗變薪變，年度考核，末位淘汰。全面清理和規(guī)范集團公司管理職權(quán)，簡政放權(quán)，放管結(jié)合，優(yōu)化服務(wù)。分批下放安全生產(chǎn)、人事管理、薪酬管理、物資采購、銷售管理等11個方面管理權(quán)限。激發(fā)二級單位自我改革、自主發(fā)展的積極性。

3.4處置“僵尸企業(yè)”

鄭煤集團公司下屬企業(yè)戶數(shù)123家，其中二級單位84家，三級以下的非煤產(chǎn)業(yè)多數(shù)處于停產(chǎn)、半停產(chǎn)狀態(tài)。經(jīng)過摸底排查，決定重組整合一批，股份制改造一批，轉(zhuǎn)讓一批，剝離移交一批，依法清理一批，堅持有進有退，加大國有經(jīng)濟布局戰(zhàn)略調(diào)整和企業(yè)戰(zhàn)略性改組力度。把處置“僵尸企業(yè)”作為深化企業(yè)改革、提質(zhì)增效和結(jié)構(gòu)調(diào)整的重點工作，集團公司成立了處置“僵尸企業(yè)”工作領(lǐng)導(dǎo)小組，負責(zé)研究“僵尸企業(yè)”相關(guān)對策，指導(dǎo)和組織有關(guān)單位開展處置“僵尸企業(yè)”工作。制定了工作方案，力爭用2年的時間基本完成“僵尸企業(yè)”處置任務(wù)。對關(guān)停企業(yè)逐一進行排查梳理，研究論證，初步確定15家企業(yè)為“僵尸企業(yè)”，分別按照4種類型處置。1）兼并重組類。通過股權(quán)轉(zhuǎn)讓，引入戰(zhàn)略投資者，設(shè)施兼并重組，盡快盤活有效資產(chǎn)，如龍力水泥公司等。2）轉(zhuǎn)讓退出類。對資產(chǎn)規(guī)模較小的企業(yè)，經(jīng)過評估公開轉(zhuǎn)讓，職工安置要到位；對資產(chǎn)規(guī)模較大的企業(yè)，利用河南省資產(chǎn)經(jīng)營公司處置不良資產(chǎn)平臺，運用市場化方式進行處置，實現(xiàn)資產(chǎn)價值最大化。如商丘中亞化工公司、穎青化工公司、連云港療養(yǎng)院3家。3）清算注銷類。對嚴重資不抵債、沒有前景的企業(yè)，按照“養(yǎng)人不養(yǎng)單位”的原則，對有效資產(chǎn)進行盤活處理，對職工進行分流安置，對債權(quán)債務(wù)進行清理，對公司進行清算后依法進行注銷。如水泥廠、特種水泥廠、錦都飯店、輕化公司、鄭銀礦業(yè)公司等。4）破產(chǎn)清算類。對已關(guān)閉退出的兼并重組礦井，依法加快破產(chǎn)清算工作進度，通過人民法院實施關(guān)閉破產(chǎn)程序，完成破產(chǎn)程序后依法注銷。

3.5剝離和移交企業(yè)辦社會職能

1）企業(yè)退休人員移交社會化管理。企業(yè)退休人員社會化管理是指職工辦理退休手續(xù)后，其管理服務(wù)工作與原企業(yè)分離，人員移交街道（鄉(xiāng)鎮(zhèn)）和社區(qū)實行屬地管理，由社區(qū)提供養(yǎng)老金領(lǐng)取資格認證、退休人員重癥慢性病申報、走訪慰問、社會公益、困難救助等服務(wù)。原則上按企業(yè)退休人員的戶口所在地或常年居住地進行移交。通過推進社會化管理服務(wù)，使退休人員晚年生活質(zhì)量得到組織管理和服務(wù)上的保障。鄭煤集團公司現(xiàn)有退休職工25508人，分布在全國17個?。ㄖ陛犑校┖?04個縣，僅河南省內(nèi)就分布在79個縣（市）區(qū)。所有退休人員都要按照《企業(yè)退休人員移交社區(qū)管理花名冊》《企業(yè)退休人員移交地情況調(diào)查表》《企業(yè)退休人員社會化管理服務(wù)基本信息表》三表規(guī)定逐一進行信息填寫核對，且要與本人見面、簽字確認。企業(yè)退休人員社會化管理是解決企業(yè)辦社會問題，增強企業(yè)活力和競爭力的重要措施，也是2017年深化國企改革，剝離企業(yè)辦社會職能的重點任務(wù)。此項工作計劃2017年8月底前完成。2）“三供一業(yè)”分離移交。是指國有企業(yè)將家屬區(qū)水、電、暖和物業(yè)管理職能從國有企業(yè)剝離，轉(zhuǎn)由社會專業(yè)單位實施管理。國有企業(yè)職工家屬區(qū)供水、供電、供熱（供氣）及物業(yè)管理分離移交，是剝離國有企業(yè)辦社會的重要內(nèi)容，有利于國有企業(yè)減輕負擔(dān)，集中精力發(fā)展主營業(yè)務(wù)，也有利于改善職工居住環(huán)境。鄭煤集團公司的“三供一業(yè)”移交工作，供水涉及25613戶，供電涉及38489戶，供熱涉及12139戶，物業(yè)25662戶。結(jié)合實際情況研究制定了《“三供一業(yè)”維修改造管理辦法》《“三供一業(yè)”維修改造資金管理辦法》，明確維修改造資金實行專戶、專賬、專人、專管、專審、專用，明確管理責(zé)任，加速推進。目前，“三供一業(yè)”維修改造工作正在有序進行，21個家屬區(qū)11404戶居民已完成物業(yè)改造設(shè)計及方案會審?！叭┮粯I(yè)”維修改造共爭取中央和省級補助資金7.03億元，資金已全部到位。要求2017年年底前完成改造，盡快移交。3）企業(yè)的醫(yī)療機構(gòu)改革。隨著國企改革的深入推進，對煤炭企業(yè)特有的職工醫(yī)院也要加快進行，作為深化改革、剝離企業(yè)辦社會的一項重要工作來抓。經(jīng)過多方調(diào)研，最終選定天津民生醫(yī)院管理有限公司作為集團公司總醫(yī)院混合所有制改革的合作伙伴，雙方舉行了合作簽約儀式。通過引進天津民生醫(yī)院管理集團的專業(yè)管理、學(xué)科建設(shè)、品牌植入、資金支持，使鄭煤集團總醫(yī)院的產(chǎn)權(quán)多元化，同時獲得長期發(fā)展所需的優(yōu)質(zhì)醫(yī)療品牌、專業(yè)的醫(yī)院管理、充沛的資金和醫(yī)師隊伍等，引進國內(nèi)外優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源，快速提升鄭煤集團總醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)水平，從而形成“大綜合”“強?？啤钡默F(xiàn)代綜合醫(yī)院，把鄭煤集團總醫(yī)院建成鄭州西區(qū)的區(qū)域醫(yī)療中心。合作協(xié)議還約定了兩個保持：保持現(xiàn)有總醫(yī)院管理團隊及職工隊伍穩(wěn)定，職工待遇在現(xiàn)有基礎(chǔ)上只增不減，逐步提高；保持醫(yī)院服務(wù)于鄭煤集團的職責(zé)不變，繼續(xù)全力以赴為鄭煤集團安全生產(chǎn)、應(yīng)急搶險救援、離退休人員提供醫(yī)療保障服務(wù)?？傖t(yī)院作為改革的試點，另有7家職工醫(yī)院的改革都在抓緊推進中。4）幼兒教育剝離改制。幼兒教育剝離改制工作方案制定，7家幼教機構(gòu)將全部在產(chǎn)權(quán)交易中心掛牌，出讓股權(quán)。

作者:張玉東 單位:鄭州煤炭工業(yè)（集團）有限責(zé)任公司

參考文獻：

[1]張海鵬，張玉東.新常態(tài)下煤炭企業(yè)完善法人治理結(jié)構(gòu)的對策探討[J].煤炭經(jīng)濟研究，2015，35（11）：36-40.

篇8

隨著改革開放和世界經(jīng)濟一體化趨勢的進一步加強，處在歷史轉(zhuǎn)折點的平煤集團與神馬集團實施了戰(zhàn)略重組，組建了中國平煤神馬能源化工集團有限責(zé)任公司，把裝備產(chǎn)業(yè)列為集團公司“5+4”戰(zhàn)略發(fā)展格局的重要部分，確定了“積極推進內(nèi)部產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品和市場的整合，加快形成專業(yè)化、規(guī)模化產(chǎn)業(yè)群”的發(fā)展方向，為裝備產(chǎn)業(yè)實施戰(zhàn)略整合重組、打造企業(yè)文化競爭優(yōu)勢打下了堅實的基礎(chǔ)。

一、歷史狀況

（一）歷史分割性

裝備企業(yè)歷史上多為礦辦多經(jīng)企業(yè)，共有112家企業(yè)，分屬于不同的主辦單位，布局分散，缺乏統(tǒng)一的經(jīng)營管理，造成各企業(yè)之間不同的經(jīng)營理念、不同的企業(yè)認識、不同的企業(yè)歸屬、不同的競爭氛圍，無法形成統(tǒng)一的企業(yè)認同感和歸屬感。

（二）發(fā)展滯后性

由于多經(jīng)企業(yè)定位于為主辦單位解決后顧之憂，資產(chǎn)少、規(guī)模小，經(jīng)營管理落后，嚴重缺乏經(jīng)營管理人才，對企業(yè)文化建設(shè)存在著以下兩點重要誤區(qū)，無法形成企業(yè)發(fā)展的“并軌”優(yōu)勢，成為企業(yè)發(fā)展的滯后因素。

二、保證措施

（一）外部保證

國家出臺了促進裝備產(chǎn)業(yè)發(fā)展的積極政策，其中《國務(wù)院關(guān)于振興裝備制造業(yè)的若干意見》明確提出了裝備制造企業(yè)的發(fā)展目標，發(fā)展一批有較強競爭力的大型裝備制造企業(yè)集團，形成若干個具有特色和知名品牌的裝備制造集中地。

（二）內(nèi)部保證

針對原平煤集團裝備企業(yè)布局分散的特點，集團公司采取針對措施，組建了裝備事業(yè)部，統(tǒng)一整合各單位多經(jīng)企業(yè)、統(tǒng)一配置裝備企業(yè)資源，按照先進性原則、專業(yè)化原則、與轉(zhuǎn)變經(jīng)濟增長方式相結(jié)合的原則對裝備產(chǎn)業(yè)進行調(diào)整，實施職能轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)裝備企業(yè)模式從安置型向效益型的轉(zhuǎn)變。按照“統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一人事、統(tǒng)一財務(wù)、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一文化”的原則，統(tǒng)一配置資源和管理，實現(xiàn)資源的流動和共享。

三、實施戰(zhàn)略

（一）高度重視 全力以赴

企業(yè)文化建設(shè)是裝備產(chǎn)業(yè)經(jīng)營管理的重要內(nèi)容，是推動各項工作健康發(fā)展的堅強保證和動力之源。裝備產(chǎn)業(yè)作為集團公司經(jīng)濟發(fā)展新的推動項目，必須立足于建立新的企業(yè)文化，形成統(tǒng)一的具有裝備特色的企業(yè)文化。

（二）理念引導(dǎo) 崗位練兵

1、以企業(yè)理念引導(dǎo)人

21世紀最成功的企業(yè)是學(xué)習(xí)型企業(yè)，而學(xué)習(xí)能力是學(xué)習(xí)型社會的必備技能，是個人素質(zhì)及核心競爭力的體現(xiàn)。在打造以人本為核心的現(xiàn)代企業(yè)體制的同時，必須牢固樹立企業(yè)理念，讓企業(yè)理念根植于心，做到入耳、入腦、入心，實現(xiàn)職工對企業(yè)理念由認知到認同，由認同到自覺執(zhí)行的轉(zhuǎn)變。

2、以崗位練兵創(chuàng)新人

企業(yè)文化的構(gòu)建離不開“人”的因素。在建設(shè)新型裝備企業(yè)文化的過程中，必須圍繞人本核心，建議裝備事業(yè)部所屬企業(yè)從以下幾點做起：

（1）大力開展崗位練兵、技術(shù)比武活動，以此發(fā)掘、培養(yǎng)了一批技術(shù)明星、崗位能手和安全標兵。

（2）對科隊級人員進行考核，實行競聘上崗，把懂技術(shù)、會管理、講實干的優(yōu)秀人員選拔到領(lǐng)導(dǎo)崗位上來，優(yōu)化員工隊伍，促進各級管理人員愛崗敬業(yè)、勤奮工作，充分體現(xiàn)“有為才有位”，調(diào)動員工工作的積極性。

（3）利用每周的政治學(xué)習(xí)日對公司職工進行政治理論教育和形勢政策教育，講黨的路線方針政策，講集團公司和本公司的發(fā)展愿景，統(tǒng)一思想，凝聚力量，使全公司員工自覺地瞄準目標扎實工作，從而提高員工的忠誠度和奉獻度。

（三）夯實基礎(chǔ) 安全生產(chǎn)

企業(yè)安全生產(chǎn)貫穿企業(yè)生產(chǎn)運營的始終，是企業(yè)的命脈維系所在。各單位務(wù)必要從安全文化建設(shè)入手，堅持“以人為本、文化領(lǐng)先”的思想，因勢利導(dǎo)，精心設(shè)計載體，豐富安全教育內(nèi)容，強化人性化管理，吸引廣大職工群眾普遍參與，不斷把企業(yè)文化建設(shè)引向深入。

1、堅持“正向引導(dǎo)教育”

在對傳統(tǒng)安全管理進行剖析、反思的基礎(chǔ)上，從尊重人、珍惜人、愛護人的角度入手，突出“以我為中心”的安全管理理念，注重引導(dǎo)、培植廣大職工對安全的自愿、自需、自求意識。及時把這一安全理念運用到安全教育工作中去，教育職工時刻關(guān)心“自我”，圍繞關(guān)注安全、關(guān)愛生命主題，開展了一系列極具“人情味”的教育命題，開啟員工固有的安全需求思維，改善職工安全心智模式，引導(dǎo)職工將其本能性的安全要求固化在生產(chǎn)實際操作之中，使“自己的安全自己管”成為每個員工的行為準則。

2、堅持“標準化管理”

全面推行以“整理、清潔、準時、標準化、素養(yǎng)、安全”為主要內(nèi)容的“6S”管理，建立標準分析、標準制度、標準學(xué)習(xí)、標準執(zhí)行工作流程，實現(xiàn)標準閉環(huán)、定位到人，創(chuàng)造全新的安全、生產(chǎn)、人文、生活環(huán)境。在標準化管理的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)企業(yè)精細化管理，在裝備產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)推行“精細化”作業(yè)、創(chuàng)建“精品工程”，大力倡導(dǎo)做標準人、上標準崗、做標準事、干標準活，考核從嚴從細，工程精益求精，做到“時時、處處、人人、事事”有標準、有考核，使標準化管理向精細化管理延伸。

（四）凝心聚力 和諧發(fā)展

企業(yè)文化建設(shè)必須同生產(chǎn)經(jīng)營工作有機地結(jié)合，同部署、同落實、同檢查、同考核，與生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)調(diào)發(fā)展。

1、全員參與聚合力

在企業(yè)文化建設(shè)工作中，形成有各自企業(yè)特色的、操作性強的工作機制，把企業(yè)文化建設(shè)與員工的技術(shù)培訓(xùn)、崗位練兵、技術(shù)比武、技能考核掛起鉤來，激勵職工積極參與，不斷提高自身的綜合素質(zhì)。

2、民主管理凝聚力

篇9

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3198(2009)24-0042-02

自從1987年我國首家企業(yè)集團財務(wù)公司――東風(fēng)汽車工業(yè)財務(wù)公司成立以來，財務(wù)公司從無到有，由弱到強，資金實力和經(jīng)營水平已經(jīng)今非昔比。據(jù)統(tǒng)計，截至2008年底，我國已有財務(wù)公司89家，總資產(chǎn)規(guī)模達12487億元。其中，資產(chǎn)規(guī)模最大的中油財務(wù)公司，其資產(chǎn)已近1000億元，超過中小股份制銀行和證券金融機構(gòu)。隨著規(guī)模的擴大，財務(wù)公司的業(yè)務(wù)范圍也在不斷拓展，從誕生時簡單的存貸款業(yè)務(wù)發(fā)展到目前的信貸、結(jié)算、資金集中管理、投資理財、咨詢顧問等多種類綜合性的業(yè)務(wù)體系。盡管財務(wù)公司在我國企業(yè)集團發(fā)展中所起的作用日益加大，但與國外發(fā)達國家相比，我國的財務(wù)公司尚處在發(fā)展的初級階段，在金融危機余韻未消的今天，如何加強財務(wù)公司的風(fēng)險管理工作，避免重蹈雷曼兄弟、AIG和通用汽車等公司的覆轍?已成為財務(wù)學(xué)界關(guān)注的重點。

1　財務(wù)公司的職能定位

企業(yè)集團設(shè)立財務(wù)公司的目就是要憑借財務(wù)公司在財務(wù)管理、咨詢和服務(wù)上的優(yōu)勢不斷降低集團資金成本，提高集團理財收益。因此，財務(wù)公司在設(shè)立之初就應(yīng)當以集團利益為日標定位自身職能。根據(jù)國外的經(jīng)驗，財務(wù)公司主要有兩類：一類是由大企業(yè)集團投資設(shè)立的，申領(lǐng)了銀行業(yè)執(zhí)照，面向全社會開展金融業(yè)務(wù)的財務(wù)公司，主要有大眾、寶馬福特、豐田、IBM、GE等I另一類是業(yè)務(wù)嚴格限制在集團內(nèi)的財務(wù)公司，承擔(dān)著為集團內(nèi)所有子公司提供全方位咨詢和財務(wù)金融方面的支持，并進行資金管理、項目和貿(mào)易融資、租賃、財務(wù)公司控制等工作。辦理集團公司全球范圍內(nèi)的結(jié)算：信貸、票據(jù)清算、外匯買賣、融資等業(yè)務(wù)。兩種類型的財務(wù)公司雖然與母公司聯(lián)系程度不同，具體的運作目標不同，但都為集團帶來了可觀的經(jīng)濟效益。根據(jù)銀監(jiān)會2004年《企業(yè)集團財務(wù)公司管理辦法》的規(guī)定，目前我國大企業(yè)集團下屬財務(wù)公司從服務(wù)功能上定位應(yīng)當歸屬于第二類，其具體職能體現(xiàn)在三大方面：

(1)資金結(jié)算職能。財務(wù)公司的基本職能，一方面通過集團內(nèi)部財務(wù)網(wǎng)絡(luò)開展統(tǒng)一的內(nèi)部結(jié)算，另一方面通過和外部商業(yè)銀行網(wǎng)絡(luò)的無縫對接提高對外結(jié)算效率，加強內(nèi)部管理和控制，防止資金管理失控；此外，通過在集團內(nèi)部進行資源配置，統(tǒng)一調(diào)劑資金余缺，可以使集團調(diào)整融資規(guī)模，最大限度地提高資金運用效率I而且集團可以通過財務(wù)公司的資金調(diào)度，從更高層次上參與集團內(nèi)各企業(yè)的經(jīng)營管理，強化資本運營。

(2)金融服務(wù)職能。財務(wù)公司的主要職能。我國財務(wù)公司的金融服務(wù)職能立足于集團內(nèi)部的金融需求。主要開展投資和融資業(yè)務(wù)。一方面，財務(wù)公司通過匯集集團內(nèi)部暫時的冗余資金來培育集團內(nèi)部資金市場，降低資金成本，同時還利用發(fā)行金融債券、辦理融資租賃、進行資金拆借等形式擴大集團外都融資渠道以滿足集團多種層次的資金需求。另一方面，財務(wù)公司將內(nèi)部閑置資金對外投資，在現(xiàn)行法規(guī)的寬松業(yè)務(wù)范圍下，財務(wù)公司已涉足多個金融領(lǐng)域，通過證券投資優(yōu)化資源配置，提升集團效益，甚至配合集團戰(zhàn)略性擴張，收購或持有其他公司的股權(quán)，從而在戰(zhàn)略上為集團創(chuàng)造出優(yōu)勢。

(3)財務(wù)咨詢職能。財務(wù)公司的派生職能。作為集團資金集散池及資源配置中心，財務(wù)公司熟悉集團所屬行業(yè)的信息，了解集團各公司的財務(wù)和經(jīng)營狀況，可以有效地為集團提供決策信息和專業(yè)咨詢意見。同時，財務(wù)公司又是集團的風(fēng)險顧問，憑借專業(yè)能力和信息對企業(yè)面臨的風(fēng)險進行評估、監(jiān)控、預(yù)警和化解。此外，財務(wù)公司同其所屬產(chǎn)業(yè)有緊密的聯(lián)系，對產(chǎn)業(yè)特性的理解更為深刻，具備其他金融機構(gòu)不具備的專業(yè)水平。

表1通過和傳統(tǒng)結(jié)算中心的比較反應(yīng)了財務(wù)公司三大職能對集團企業(yè)財務(wù)和經(jīng)營行為的貢獻。

2　財務(wù)公司的職能風(fēng)險

財務(wù)公司三大職能是企業(yè)集團利潤提升的利器，但風(fēng)險也就隱藏在職能效用之后。因此，有必要從職能角度分析財務(wù)公司的運營風(fēng)險，以便于通過調(diào)整和管理財務(wù)公司的職能達到風(fēng)險控制目的。

從職能角度看財務(wù)公司風(fēng)險主要體現(xiàn)在以下方面：

2.1　信用風(fēng)險

信用風(fēng)險是作為結(jié)算方的成員單位不能按預(yù)期或合同規(guī)定的時間和數(shù)額金額支付應(yīng)對財務(wù)公司承擔(dān)的義務(wù)而導(dǎo)致財務(wù)公司資產(chǎn)損失的風(fēng)險。信用風(fēng)險是由財務(wù)公司資金結(jié)算職能引發(fā)的，原因在于成員單位將內(nèi)外部結(jié)算中的各種不確定性轉(zhuǎn)嫁給財務(wù)公司，如果這些不確定性轉(zhuǎn)變成具體的違約行為匯集于財務(wù)公司，將可能超出財務(wù)公司的資本承受能力而引發(fā)危機。

2.2　結(jié)算風(fēng)險

結(jié)算風(fēng)險是財務(wù)公司在內(nèi)外結(jié)算過程中因不正確的操作流程、人員、系統(tǒng)或外部事件導(dǎo)致的直接或間接損失的風(fēng)險。由于財務(wù)公司參與結(jié)算的業(yè)務(wù)覆蓋范圍廣泛、往來金額巨大，因此成險概率很高。結(jié)算風(fēng)險即源于財務(wù)公司的資金管理職能，也和金融服務(wù)職能密切相關(guān)。不論普通業(yè)務(wù)還是金融業(yè)務(wù)，只要出現(xiàn)內(nèi)部控制缺陷、管理技能下降還是結(jié)算系統(tǒng)失效，都可能導(dǎo)致結(jié)算風(fēng)險發(fā)生。

2.3　金融風(fēng)險

金融風(fēng)險是財務(wù)公司在進行集團資金融通過程中，由于金融產(chǎn)品價值變動導(dǎo)致其資金、財產(chǎn)、信譽遭受損失的可能性。財務(wù)公司本來就是集團內(nèi)“經(jīng)營風(fēng)險的機構(gòu)”，以“經(jīng)營風(fēng)險”為其營利的根本手段，因此，金融風(fēng)險是和財務(wù)公司的金融服務(wù)職能伴生的。從財務(wù)公司的業(yè)務(wù)劃分，金融風(fēng)險又具體表現(xiàn)為投資風(fēng)險和融資風(fēng)險，前者例如財務(wù)公司的過度投資傾向，后者則典型體現(xiàn)為財務(wù)公司的超額擔(dān)保行為。金融風(fēng)險由于其隱蔽性強、隔離難度大，極易引發(fā)整個集團的財務(wù)危機。

2.4　流動性風(fēng)險

流動性風(fēng)險是財務(wù)公司在流動資金管理中由于資產(chǎn)負債的不匹配導(dǎo)致的償付不足的可能性。顯然流動性風(fēng)險和財務(wù)公司的金融服務(wù)職能有關(guān)。財務(wù)公司資金來源主要是集團成員單位存款，具有明顯的短期性；而資金運用卻以中長期貸款為主。資產(chǎn)和負債在期限結(jié)構(gòu)上不匹配顯現(xiàn)出營運資金管理的激進傾向，一旦出現(xiàn)資金緊張時，極易引發(fā)支付危機，屆時將導(dǎo)致整個集團財務(wù)狀況惡化。

2.5　體制風(fēng)險

體制風(fēng)險是由于集團經(jīng)濟運行狀況和經(jīng)營行為的變化對財務(wù)公司安全運行所連帶引發(fā)的風(fēng)險。這一風(fēng)險因財務(wù)公司在行政上隸屬集團的管理并與集團存在體制依存關(guān)系形成的。從表面上看這一風(fēng)險似乎是財務(wù)公司的外部風(fēng)險，其實不然。財務(wù)公司是集團產(chǎn)業(yè)和金融運營的總顧問，市場的進退、產(chǎn)業(yè)的選擇、項目的評估，無一不以財務(wù)公司的咨詢系統(tǒng)為決策支持。因此，財務(wù)公司咨詢職能發(fā)揮的程度不僅關(guān)系到集團的經(jīng)營狀況，也和財務(wù)公司自身的安

危密切相關(guān)。

3　基于財務(wù)公司職能管理的風(fēng)險控制措施

財務(wù)公司的職能為集團帶來了產(chǎn)融結(jié)合優(yōu)勢發(fā)揮的前提條件，也是集團風(fēng)險發(fā)生的根源。風(fēng)險應(yīng)當從源頭遏制，因此，財務(wù)公司風(fēng)險管理的有效途徑應(yīng)該是通過對自身業(yè)務(wù)職能的管控，防范、規(guī)避和控制風(fēng)險。

3.1　建立風(fēng)險管理機構(gòu)

有效的風(fēng)險管理手段應(yīng)當由專門的風(fēng)險管理機構(gòu)執(zhí)行。作為風(fēng)險匯集點，財務(wù)公司務(wù)必建立專門的風(fēng)險管理機構(gòu)。完整的財務(wù)公司風(fēng)險管理組織結(jié)構(gòu)應(yīng)包括董事會及其下設(shè)的風(fēng)險管理委員會、高級管理層、風(fēng)險管理部門和內(nèi)部稽核部門等，并使各部門切實履行職責(zé)。董事會應(yīng)以戰(zhàn)略的高度和要求，重視財務(wù)公司風(fēng)險管理，制定與公司整體戰(zhàn)略相一致并符合公司實際的風(fēng)險管理戰(zhàn)略、政策和程序，并承擔(dān)監(jiān)控風(fēng)險管理有效性的最終責(zé)任；高級管理層負責(zé)執(zhí)行董事會批準的風(fēng)險管理戰(zhàn)略及總體政策，在風(fēng)險的日常管理中，對董事會負最終責(zé)任，并應(yīng)為風(fēng)險管理配備適當?shù)娜藛T、經(jīng)費等資源；風(fēng)險管理部門負直接責(zé)任，專職風(fēng)險管理體系的建立和實施，擬定公司風(fēng)險管理政策、程序和具體的操作規(guī)程，因此風(fēng)險管理部門應(yīng)保持足夠的獨立性和權(quán)威性；內(nèi)部稽核部門不直接參與風(fēng)險管理，負責(zé)對公司風(fēng)險管理體系運作情況和風(fēng)險管理政策執(zhí)行情況進行監(jiān)督和評估，保證風(fēng)險管理政策的有效制定和執(zhí)行。

3.2　完善內(nèi)部控制體系

金融行業(yè)風(fēng)險防范的根本解決方案在于內(nèi)部控制體系。首先，應(yīng)結(jié)合自身經(jīng)營的規(guī)模和業(yè)務(wù)特點，制定科學(xué)合理的內(nèi)控制度，完善系統(tǒng)縝密、操作性強的制度規(guī)范機制，制定內(nèi)控制度實施細則，使內(nèi)控制度形成體系，并根據(jù)情況變化不斷增加管理制度對風(fēng)險點的覆蓋密度。其次，加強對各項業(yè)務(wù)的事前防范、事中控制和事后監(jiān)督，全程監(jiān)控各項業(yè)務(wù)操作流程，應(yīng)遵循全面、有效、審慎、制衡原則。針對不同崗位分別制定羅列式的、簡明的業(yè)務(wù)操作手冊，涵蓋相應(yīng)崗位全部現(xiàn)行的業(yè)務(wù)流程，風(fēng)險點等。再者，根據(jù)∞BIT內(nèi)控框架建立完善的風(fēng)險管理信息系統(tǒng)，貫穿公司各個層次、部門、覆蓋各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域，充分利用計算機技術(shù)實現(xiàn)經(jīng)營信息快速準確的采集、傳遞和分析，為風(fēng)險管理決策提供可靠的依據(jù)。以上三項內(nèi)控建議中，內(nèi)控制度是基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)監(jiān)督是核心，信息系統(tǒng)是輔助，三者構(gòu)成嚴密的內(nèi)部控制體系，可以規(guī)范財務(wù)公司的正常職能發(fā)揮。

3.3　強化風(fēng)險識別機制

識別風(fēng)險是風(fēng)險管理的最基本要求。財務(wù)公司對內(nèi)擔(dān)負所有成員單位的資金集中管理的重任，對外要同客戶、商業(yè)銀行、其他金融機構(gòu)如信托公司、投資公司、證券公司等建立長期往來業(yè)務(wù)關(guān)系。業(yè)務(wù)的多樣化和風(fēng)險因素的復(fù)雜性，使得有效識別風(fēng)險的難度很大。當前財務(wù)公司可以從兩方面強化風(fēng)險識別：第一，充分關(guān)注結(jié)算系統(tǒng)安全。結(jié)算資金安全關(guān)系到財務(wù)公司乃至整個集團的經(jīng)營。風(fēng)險管理部門應(yīng)時常對結(jié)算系統(tǒng)進行測試和防范檢查，密切關(guān)注所有現(xiàn)金流信息，洞察一切可疑現(xiàn)象，排查列舉現(xiàn)有的、潛在的各種風(fēng)險因素，以防范資金結(jié)算過程中的風(fēng)險l第二。學(xué)習(xí)和借鑒商業(yè)銀行的做法，風(fēng)險管理部門應(yīng)盡快通過建立有關(guān)的數(shù)據(jù)、曲線、圖表等模擬公司未來發(fā)展的可能狀態(tài)，識別潛在的風(fēng)險因素及后果，及時提供給集團決策者，建議和提供最佳的風(fēng)險管理方案，以避免投融資服務(wù)以及咨詢工作中的風(fēng)險。

3.4　運用新型管理技術(shù)

現(xiàn)代風(fēng)險管理技術(shù)趨于計量化和模型化，增強了風(fēng)險管理的準確性學(xué)性和客觀性，已總結(jié)出適合不同風(fēng)險的工具類型。這些工具在金融機構(gòu)中得到廣泛運用。但財務(wù)公司要借鑒并熟練運用先進的技術(shù)和工具，還需完善和改進以下工作：一是以業(yè)務(wù)導(dǎo)向管理風(fēng)險，根據(jù)不同業(yè)務(wù)以及同一業(yè)務(wù)不同流程的要風(fēng)險，有針對性地制定風(fēng)險管理策略，選擇符合財務(wù)公司業(yè)務(wù)特征的切實可行的風(fēng)險管理技術(shù)和工具；二是提高對現(xiàn)有數(shù)據(jù)信息的分析、運用能力，并加快建立現(xiàn)代化的數(shù)據(jù)信息收集和處理系統(tǒng)，加大數(shù)據(jù)儲備，為先進技術(shù)和工具的有效使用提供數(shù)據(jù)保證；三是應(yīng)該將定量與定性分析相結(jié)合，完善現(xiàn)有的資產(chǎn)分類管理，建立客戶評級體系，大膽利用金融衍生產(chǎn)品來降低風(fēng)險。

3.5　增強自身抗風(fēng)險能力

篇10

1.確認職能是一種為了對組織的風(fēng)險管理、控制或治理過程進行獨立評價而客觀的審查證據(jù)的行為。例如，對財務(wù)、績效、合規(guī)性、系統(tǒng)安全和應(yīng)盡責(zé)任的審查等，確認不同于會計的計量及其他業(yè)務(wù)具體職責(zé)的履行，內(nèi)部審計可對這些活動進行再次測試或評價，判斷其真實性和準確性。

2.咨詢職能即提供建議以及相關(guān)的客戶服務(wù)活動，這種服務(wù)的性質(zhì)與范圍是與客戶協(xié)商確定的，目的是在內(nèi)部審計師不承擔(dān)管理層職責(zé)的前提下，增加價值并改進組織的治理、風(fēng)險管理以及控制過程，例如顧問、建議、協(xié)調(diào)、培訓(xùn)等。隨著市場環(huán)境變得越來越復(fù)雜，風(fēng)險難以捉摸，集團下屬企業(yè)自身判斷能力的不足，以及企業(yè)各部門業(yè)務(wù)知識的狹窄，集團或企業(yè)內(nèi)部咨詢變得較頻繁，內(nèi)部審計作為獨立的一方比較適合擔(dān)任這一角色。

二、內(nèi)部審計機構(gòu)設(shè)置

(一)單一領(lǐng)導(dǎo)模式

內(nèi)部審計機構(gòu)只對一個上級主管負責(zé)，具體又分三種情況：

1.內(nèi)部審計設(shè)在決策層。也就是在董事會下設(shè)置內(nèi)部審計機構(gòu)。董事會是公司的經(jīng)營決策機構(gòu)，職責(zé)是執(zhí)行股東大會決議、決定公司的生產(chǎn)經(jīng)營策略以及總經(jīng)理的任免等。在這種組織模式下，內(nèi)部審計機構(gòu)能夠保持較高的獨立性和地位。但是，由于董事會實行集體討論決定制，將會影響內(nèi)部審計的工作效率。為了解決這一問題，可以在董事會下設(shè)審計委員會，由執(zhí)行董事和內(nèi)部審計師組成。內(nèi)部審計機構(gòu)在審計委員會的領(lǐng)導(dǎo)下進行工作。

2.內(nèi)部審計設(shè)在監(jiān)督層。即將內(nèi)部審計機構(gòu)設(shè)在監(jiān)事會。監(jiān)事會是公司的監(jiān)督機構(gòu)，由股東代表和職工代表組成，監(jiān)事會的職權(quán)主要是對董事、經(jīng)理在執(zhí)行公司職務(wù)時是否違反法律、法規(guī)和章程進行監(jiān)督。監(jiān)事不能兼任公司經(jīng)營管理職務(wù)，沒有經(jīng)營管理權(quán)，因此，它不能直接服務(wù)于經(jīng)營決策。監(jiān)事會是制約董事會、管理層的有效機制，但對于我國國有企業(yè)以及大部分上市公司而言，目前監(jiān)事會的權(quán)利和地位并不能保證其職責(zé)的有效履行，更多的時候，監(jiān)事會是一種政府公共治理的形式而已。內(nèi)部審計師設(shè)在監(jiān)事會不僅不能強化內(nèi)審的監(jiān)督職能，反而會極大削弱內(nèi)部審計的其他職能，如咨詢服務(wù)職能，也就不能實現(xiàn)通過內(nèi)部審計達到改善經(jīng)營管理，提高經(jīng)濟效益的目的。3.內(nèi)部審計設(shè)在執(zhí)行層。（1）總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的內(nèi)部審計，審計機構(gòu)是獨立于財務(wù)部門的管理部門。這種組織模式保持了審計的獨立性，也有利于通過內(nèi)部審計提高經(jīng)營管理水平，但是這種模式難以對本級公司的財務(wù)和總經(jīng)理的經(jīng)濟責(zé)任進行監(jiān)督和評價。（2）由財務(wù)副總經(jīng)理或總會計師領(lǐng)導(dǎo)下的內(nèi)部審計模式，在這種模式下，內(nèi)部審計部門與財務(wù)部門受同一人領(lǐng)導(dǎo)，獨立性不是很強。（3）內(nèi)部審計機構(gòu)與紀檢、監(jiān)察部門合署辦公，一般受黨委書記領(lǐng)導(dǎo)，這種模式只是簡單地把內(nèi)部審計看作是企業(yè)經(jīng)濟監(jiān)督部門，并沒有真正認識現(xiàn)代內(nèi)部審計的實質(zhì)。

（二）雙重領(lǐng)導(dǎo)模式

由于內(nèi)部審計工作性質(zhì)的廣泛性，單一領(lǐng)導(dǎo)模式下，領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)的有限性限制了內(nèi)部審計的職能作用。而與單一模式相對應(yīng)的是：在董事會下設(shè)審計委員會，在企業(yè)行政統(tǒng)一經(jīng)營管理系統(tǒng)設(shè)置內(nèi)部審計機構(gòu)，在此基礎(chǔ)上，理順內(nèi)部審計的報告關(guān)系：職能性審計報告向?qū)徲嬑瘑T會報告，而行政審計報告向管理層報告。這樣的雙向報告關(guān)系能夠在最大程度上發(fā)揮內(nèi)部審計的各項職能，這樣的組織模式是目前比較理想的模式。內(nèi)部審計機構(gòu)的人事管理、資源計劃決策權(quán)屬于審計委員會。從目前現(xiàn)實情況考慮，此種模式是最為科學(xué)、有效的內(nèi)部審計機構(gòu)設(shè)置模式，它也是IIA所倡導(dǎo)的內(nèi)部審計機構(gòu)設(shè)置模式。

內(nèi)部審計機構(gòu)的合理設(shè)置和職能的有效發(fā)揮，對于集團公司治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化有著不可忽視的影響。通過構(gòu)建層次分明的公司內(nèi)部審計體系和對下屬成員公司各有側(cè)重的審計框架，可有效防范集團企業(yè)的內(nèi)部失控，增強集團控制力，形成更有利的集團競爭力。

三、內(nèi)部審計資源配置

內(nèi)部審計為達到為組織增值的目的，將自身的業(yè)務(wù)擴展到公司的各個不同領(lǐng)域，因此內(nèi)部審計部門需要由精通組織各個領(lǐng)域知識的專門人才組成，內(nèi)部審計人員不再單以財務(wù)或會計專業(yè)人員為主，而是知識面更加廣泛，知識結(jié)構(gòu)更加復(fù)合化。新西蘭衛(wèi)生部的內(nèi)部審計長SteveBrazier認為，內(nèi)部審計師需要學(xué)習(xí)專門能力，以應(yīng)對行業(yè)中發(fā)生的變化，這些能力包括：（1）深刻理解客戶的需要；（2）在審計工作中運用其他學(xué)科知識的能力；（3）在關(guān)鍵問題出現(xiàn)時提出建議的能力和預(yù)見可能出現(xiàn)的關(guān)鍵問題；（4）強調(diào)審計師作為創(chuàng)造價值的企業(yè)內(nèi)部顧問的作用，這就需要內(nèi)部審計人員具有多元化背景。

四、工作環(huán)境

要吸引企業(yè)中其他部門的精英到內(nèi)部審計來，或者在短期內(nèi)留住那些年輕有為的經(jīng)理，就要使內(nèi)部審計工作具有創(chuàng)造性和挑戰(zhàn)性，審計人員能夠獲得公司其他部門的重視和尊重，并擁有氣氛融洽的工作環(huán)境。為了保證提供的產(chǎn)品和服務(wù)具有不斷的創(chuàng)造性，內(nèi)部審計人員需要一個積極的工作環(huán)境，他們需要感覺到自己是公司決策過程中必不可少的一部分。這種環(huán)境的創(chuàng)造需要整個公司的努力。

重視內(nèi)部審計的作用，加強內(nèi)部審計的資源配備，并不是意味著要將所有資源專屬于內(nèi)部審計部門。內(nèi)部審計只是對資源的一種合理運用，將其變成大而全、小而全的特殊部門只會造成資源浪費，增加成本?？傊?，內(nèi)部審計不是一個孤立的經(jīng)濟實體，而是作為一個特殊的職能部門為整個企業(yè)目標服務(wù)的，因此，不能過分追求形式上的完整性，而應(yīng)該考慮企業(yè)的整體利益，以增加組織價值為最終目標，完善內(nèi)部審計部門，合理整合內(nèi)部審計資源，提高組織運營效率。