導(dǎo)言：作為寫作愛好者，不可錯(cuò)過為您精心挑選的10篇集團(tuán)公司職能定位，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

    充州礦區(qū)開發(fā)始于上世紀(jì)60年代末期，1976年7月成立充州礦務(wù)局，1996年3月整體改制為國有獨(dú)資公司，1999年5月成立充礦集團(tuán)。經(jīng)過40多年開發(fā)建設(shè)，已發(fā)展為員工近10萬，以煤炭、煤化工、煤電鋁及機(jī)電成套裝備制造為主業(yè)，跨地區(qū)、跨行業(yè)發(fā)展的國際化的特大型煤炭企業(yè)集團(tuán)。職業(yè)教育也從70年代末成立充州煤炭建設(shè)指揮部技校開始起步，由原來的單一技工教育，發(fā)展到后來的職大、電大、函大等高等職業(yè)學(xué)歷教育、高級(jí)技工教育、崗位技能培訓(xùn)和安全培訓(xùn)等多種形式的職業(yè)培訓(xùn)教育，至今已經(jīng)形成由職工大學(xué)、黨校、高級(jí)技工學(xué)校為主體的多層次的教育體系。職業(yè)教育培訓(xùn)也從以集團(tuán)公司為主，深人到基層各單位。30多年來，充礦職業(yè)教育體系為充礦培養(yǎng)和培訓(xùn)了近10萬名優(yōu)秀員工，其中不少已成為中高級(jí)管理人才和技術(shù)骨干，為充礦的發(fā)展做出了巨大的貢獻(xiàn)。總結(jié)這30多年來集團(tuán)職業(yè)教育培訓(xùn)事業(yè)的發(fā)展，可以用四句話、20個(gè)字來概括，即“形式多樣，層次完備，體系龐大，功能齊全、成績斐然。”

    1目前集團(tuán)職業(yè)教育體系現(xiàn)狀

    (1)目前集團(tuán)公司擁有完備的職教學(xué)校2所:黨校、山東工貿(mào)學(xué)院籌備處(包括職工大學(xué)、技工學(xué)校、環(huán)保安全培訓(xùn)中心)。其中，黨校以干部培訓(xùn)為主，學(xué)歷教育為輔;職工大學(xué)以學(xué)歷教育為主，培訓(xùn)為輔;技工學(xué)校以職業(yè)技術(shù)和技工教育為主;環(huán)保安全培訓(xùn)中心全部為培訓(xùn)業(yè)務(wù)。教職工1200人左右，辦學(xué)規(guī)模8410人，設(shè)備總價(jià)值1570.57萬元。

    (2)獨(dú)立設(shè)置的礦處培訓(xùn)單位17所:南屯礦教培中心、興隆莊礦教培中心、鮑店礦教培中心、東灘礦教培中心、濟(jì)二礦教培中心、濟(jì)三礦教培中心、北宿礦教培中心、楊村礦教培中心、鐵運(yùn)處職教中心、唐村公司教培中心、三十七處教培中心、新陸公司教培中心、機(jī)電廠教培中心、水泥廠教培中心、焦化廠教培中心、濟(jì)東新村教培中心、鐵東社區(qū)教培中心。這17所礦處培訓(xùn)單位有獨(dú)立的機(jī)構(gòu)、場所、設(shè)備。教職工287人，辦學(xué)規(guī)模4530人，設(shè)備總價(jià)值534.82萬元。

    其中有一所國家一級(jí)煤礦安全培訓(xùn)基地一“中國煤炭工業(yè)環(huán)保安全培訓(xùn)中心”;一所國家二級(jí)地面安全培訓(xùn)基地;四所國家三級(jí)煤礦安全培訓(xùn)基地，即:南屯礦教培中心、興隆莊礦教培中心、鮑店礦教培中心、東灘礦教培中心，四所國家四級(jí)煤礦安全培訓(xùn)基地，即:濟(jì)二礦教培中心、濟(jì)三礦教培中心、北宿礦教培中心、楊村礦教培中心。

    (3)未獨(dú)立設(shè)置的礦處職業(yè)教育部門6個(gè):物資部勞動(dòng)人事科、開發(fā)公司人力資源部(教培中心)、地質(zhì)公司教培中心、大陸公司人力資源部(培訓(xùn))、魯南化肥廠人力資源處、華聚能源公司人力資源部(職教辦)。這6個(gè)未獨(dú)立設(shè)置的職業(yè)教育部門有專職教育人員20人，辦學(xué)規(guī)模880人，設(shè)備總價(jià)值24.3萬元。其培訓(xùn)計(jì)劃列人集團(tuán)公司總計(jì)劃。

     2集團(tuán)公司現(xiàn)行的職業(yè)教育管理體制

    集團(tuán)公司教育培訓(xùn)工作實(shí)行“一級(jí)決策”、“兩級(jí)管理”的體制。一級(jí)決策:教育委員會(huì)是公司教育的一級(jí)決策機(jī)構(gòu)，對(duì)教育培訓(xùn)的重大問題進(jìn)行統(tǒng)一研究部署。兩級(jí)管理:一級(jí)是公司教委和教育培訓(xùn)部，二級(jí)是公司所屬各教育部門。

    3目前集團(tuán)公司職業(yè)教育存在的問題和困境

     3.1管理體制不順，運(yùn)行機(jī)制不暢

    集團(tuán)公司從2002年進(jìn)行了專業(yè)化改革，將集團(tuán)教育體系劃為物業(yè)公司管理，使得原先建立的“一級(jí)決策”、“兩級(jí)管理”的體制難以實(shí)施，教育委員會(huì)名存實(shí)亡，職能缺失。集團(tuán)公司教育培訓(xùn)部也掛靠在物業(yè)公司，難于在全集團(tuán)公司實(shí)行統(tǒng)一管理。

   3.2集團(tuán)公司職業(yè)教育定位不準(zhǔn)，過分市場化導(dǎo)致職業(yè)教育失去應(yīng)有的方向

    集團(tuán)公司職業(yè)教育定位應(yīng)該是為集團(tuán)公司發(fā)展提供人才支撐和保障。為此，應(yīng)該承擔(dān)起員工職業(yè)培訓(xùn)、文化素質(zhì)水平的提高以及為集團(tuán)公司輸送所需要的具有一定專業(yè)技能和水平的初中高級(jí)技術(shù)工人的任務(wù)，這是企業(yè)自身發(fā)展所必須做好的一項(xiàng)工作，也是企業(yè)對(duì)員工應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)。但從這幾年的運(yùn)行體制來看，集團(tuán)公司職業(yè)教育沒有把握好這個(gè)責(zé)任定位，過分強(qiáng)調(diào)教育要面向市場，而把集團(tuán)公司職業(yè)教育全面向市場化推進(jìn)，導(dǎo)致職業(yè)教育失去應(yīng)有的方向。學(xué)校不去想如何設(shè)置專業(yè)、改進(jìn)教學(xué)內(nèi)容、提高教學(xué)質(zhì)量以滿足集團(tuán)快速發(fā)展對(duì)各類人才的需求，而是花費(fèi)很大的精力去想著創(chuàng)收，用創(chuàng)收來維持職業(yè)教育的運(yùn)行，千方百計(jì)的尋找生源、財(cái)源和安排學(xué)生的去向，以維持學(xué)校的生存，事實(shí)上已嚴(yán)重的影響了正常的職業(yè)教育工作，迷失了職業(yè)教育發(fā)展的方向。

   3.3職業(yè)教育經(jīng)費(fèi)不足，職業(yè)教育發(fā)展面臨極大困境

    由于職業(yè)教育定位不準(zhǔn)，教育市場化理念的引導(dǎo)，導(dǎo)致集團(tuán)投人的教學(xué)經(jīng)費(fèi)嚴(yán)重不足，教學(xué)設(shè)施得不到改善，教師工資待遇相對(duì)其他學(xué)校差距很大，甚至難以保障，這嚴(yán)重的影響了教師們的教學(xué)熱情和積極性，教學(xué)質(zhì)量下滑嚴(yán)重，職業(yè)教育發(fā)展面臨著極大的困境。

    3.4職業(yè)教育發(fā)展與集團(tuán)人才發(fā)展規(guī)劃要求脫節(jié)

      由于管理體制機(jī)制的原因，分管人力資源部門與分管卑  業(yè)教育部門不歸同一領(lǐng)導(dǎo)管理，也不歸屬于同一管理部門，招  此之間沒有溝通機(jī)制，使得職業(yè)教育發(fā)展與集團(tuán)人才需求}r  劃相脫離，技工學(xué)校和職工大學(xué)招生專業(yè)、招生規(guī)模、課程is  置以及培養(yǎng)方向難以與集團(tuán)發(fā)展要求相統(tǒng)一，與社會(huì)需求性  難以適應(yīng)，許多學(xué)生畢業(yè)后難以就業(yè)，礦區(qū)大量的畢業(yè)生在易  待業(yè)，嚴(yán)重影響了礦區(qū)的穩(wěn)定和發(fā)展。

    3.5人才資源配里體制住化，導(dǎo)致從事職業(yè)教育人員數(shù)龐大、結(jié)構(gòu)失衡

    全集團(tuán)公司人才資源管理?xiàng)l塊限制嚴(yán)重，人才資源配置體制僵化，流動(dòng)不暢，職業(yè)教育領(lǐng)域大量行政人員及富余教歸  閑置不能發(fā)揮作用，而一些緊缺的專業(yè)教師引進(jìn)不進(jìn)來，導(dǎo)彩從事職業(yè)教育人員數(shù)量龐大，結(jié)構(gòu)失衡。

    這些問題的存在已嚴(yán)重地制約著充礦的發(fā)展，不利于伍進(jìn)集團(tuán)人才的成長和礦區(qū)子女就業(yè)，影響礦區(qū)的安全和穩(wěn)定不利于科學(xué)發(fā)展。

    4新時(shí)期充礦職業(yè)教育發(fā)展的理念和模式探討

      當(dāng)前我國正處于工業(yè)化中期，工業(yè)化、城鎮(zhèn)化建設(shè)進(jìn)程力「快，一方面帶來了對(duì)煤炭等能源資源的需求量不斷加大，另一方面也加劇了我國長期存在著的人口眾多，就業(yè)壓力大的傾題，同時(shí)我國的環(huán)境問題也越來越嚴(yán)重。未來“十二五”期間，我國將實(shí)施高效低耗減排的低碳經(jīng)濟(jì)，并建設(shè)資源節(jié)約型私環(huán)境友好社會(huì)，對(duì)我國能源產(chǎn)業(yè)特別是煤炭行業(yè)，將產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。他要求我國煤炭等能源產(chǎn)業(yè)，一要加快發(fā)展，保障能源供給;二要轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，節(jié)能減排，保護(hù)環(huán)境，實(shí)施低碳經(jīng)濟(jì)，三要優(yōu)化調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，大力發(fā)展新能源等新型戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)。在煤炭行業(yè)特別要求加快產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，加快大基地、大集團(tuán)建設(shè)，淘汰落后的中小煤礦，提高產(chǎn)業(yè)集中度。伴隨著“十二五”煤炭產(chǎn)業(yè)布局和結(jié)構(gòu)的調(diào)整，資源和市場爭奪將進(jìn)一步加劇，競爭激烈。面對(duì)這快速變化的形勢和要求，充礦集團(tuán)職業(yè)教育必須做進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，加快管理體制機(jī)制和發(fā)展觀念的轉(zhuǎn)變，盡快建立適合集團(tuán)快速發(fā)展需要的職業(yè)教育體系，以適應(yīng)新形勢的要求。針對(duì)充礦目前職業(yè)教育發(fā)展存在的問題，本文對(duì)新時(shí)期充礦現(xiàn)代職業(yè)教育發(fā)展的理念和模式提出作者自己的一些觀點(diǎn)作為探討，以期得到?jīng)Q策者的關(guān)注。

    4.1職業(yè)教育理念

    貫徹“以人為本，教育為先”的思想，樹立“教育興企，教育立企”的理念，通過加強(qiáng)職業(yè)教育，提升員工的素質(zhì)和技能水平，為員工發(fā)展提供機(jī)會(huì)，為企業(yè)發(fā)展提供所需的各類技術(shù)和管理人才，做好人才和知識(shí)的儲(chǔ)備。

    4.2職業(yè)教育的定位

    突出充礦現(xiàn)代職業(yè)教育的特色，以現(xiàn)代采煤技術(shù)、現(xiàn)代機(jī)電加工制造、現(xiàn)代煤化工、電力、電鋁、建筑、物流等專業(yè)為主，圍繞著充礦集團(tuán)和當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)、社會(huì)發(fā)展的需求，以內(nèi)為主，以外為輔，為充礦和社會(huì)培養(yǎng)大批具備良好職業(yè)道德，具有初中級(jí)以上知識(shí)和技能的技術(shù)工人，同時(shí)為在職員工提供各種繼續(xù)教育服務(wù)，為集團(tuán)發(fā)展提供人才和智力支持。

    4.3發(fā)展思路

    貫徹落實(shí)“科學(xué)發(fā)展觀”，以服務(wù)為宗旨，以就業(yè)為導(dǎo)向，以能力培養(yǎng)為本位，堅(jiān)持職業(yè)教育為促進(jìn)集團(tuán)公司產(chǎn)業(yè)發(fā)展服務(wù)，為經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整和技術(shù)進(jìn)步服務(wù)，為促進(jìn)就業(yè)和再就業(yè)服務(wù)，堅(jiān)持體制創(chuàng)新、制度創(chuàng)新，深化辦學(xué)體制、管理體制和教育教學(xué)改革，著力構(gòu)建職業(yè)教育服務(wù)網(wǎng)絡(luò)體系，認(rèn)真實(shí)施技能型人才培養(yǎng)培訓(xùn)工程、實(shí)用人才培訓(xùn)工程、成人繼續(xù)教育和再就業(yè)培訓(xùn)工程，全面提高礦區(qū)勞動(dòng)者的綜合素質(zhì)，為推動(dòng)充礦集團(tuán)又好又快發(fā)展提供人力資源保障。

    4.4集團(tuán)公司職業(yè)教育體系管理運(yùn)行模式

    鑒于目前充礦職業(yè)教育存在的管理體制和運(yùn)行模式不適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展的問題，本文作者認(rèn)為，應(yīng)結(jié)合集團(tuán)公司管控體系建設(shè)與調(diào)整的契機(jī)，抓住當(dāng)前充礦大發(fā)展的機(jī)會(huì)，調(diào)整和理順好充礦現(xiàn)代職業(yè)教育管理體系，建立起功能完備、體系完整、管理運(yùn)行順暢、教學(xué)效果有保障的良好的現(xiàn)代職業(yè)教育管理運(yùn)行模式。為此，本文作者提出以下模式供決策者參考。

    充礦現(xiàn)代職業(yè)教育管理運(yùn)行模式見圖1:

    幾點(diǎn)需要說明的問題:①充礦職業(yè)教育應(yīng)以滿足集團(tuán)發(fā)展為根本目的;②辦學(xué)方式:以集團(tuán)統(tǒng)籌為主、市場化為輔;③管理方式:集團(tuán)統(tǒng)一管理，礦處分級(jí)負(fù)責(zé);④教育資源分享方式:職業(yè)教育資源全集團(tuán)共享，培養(yǎng)對(duì)象面向全集團(tuán)公司所有員工及其子女，集團(tuán)內(nèi)各單位員工均享有職業(yè)再教育培訓(xùn)的權(quán)利，各單位用人均可跟集團(tuán)職業(yè)教育機(jī)構(gòu)簽訂委托培養(yǎng)協(xié)議，獲得培訓(xùn)合格的技術(shù)工人;⑤招生及培養(yǎng)方式:高等職業(yè)學(xué)校面向社會(huì)招生，自主就業(yè);高等技工學(xué)校實(shí)行“訂單式”培養(yǎng)、以內(nèi)為主，以外為輔，優(yōu)先滿足充礦集團(tuán)發(fā)展對(duì)各類各級(jí)技工人才的需求。⑥教學(xué)質(zhì)量評(píng)估:以人力資源、技能鑒定單位和用人單位評(píng)價(jià)考核為準(zhǔn)。

篇2

中圖分類號(hào)：F270.7　文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A　文章編號(hào)：1678-3198(2009)10-0042-01

1　集團(tuán)公司母公司的管理定位

世界各國控股公司的功能定位有三種選擇模式：

(1)金融型控股公司。以追求資本增值為唯一目標(biāo)，無明確的產(chǎn)業(yè)選擇。投資對(duì)象多為上市公司，股權(quán)流動(dòng)性高。將注意力放在財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制上，通過控制股權(quán)，支配被控股公司的重大決策，以達(dá)到資本控制的目的。金融型控股公司的總部人員精簡，主要是高級(jí)財(cái)務(wù)管理人才，通過資本營運(yùn)手段對(duì)被控股子公司進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)控，并且不斷捕捉資本市場的信息。進(jìn)行符合投資回報(bào)目標(biāo)的兼并、收購和出賣轉(zhuǎn)讓。因此金融型控股公司的母子公司關(guān)系不穩(wěn)定。由于母公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營。金融型控股公司也沒有一個(gè)特定的核心企業(yè)，也不對(duì)子公司進(jìn)行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定，一般適用于沒有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無關(guān)多元化企業(yè)。金融型控股公司的目標(biāo)是不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的企業(yè)收益最大化，資產(chǎn)管理是其核心功能。如日本的三菱、三井、住友和歐美國家的摩根、杜邦、洛克非勒等財(cái)團(tuán)。

(2)戰(zhàn)略型控股公司。以追求資本增值與多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展雙重目標(biāo)，有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，有核心企業(yè)，母子公司關(guān)系穩(wěn)定，集團(tuán)母公司通過控股方式形成戰(zhàn)略型企業(yè)集團(tuán)。控股的母公司與戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的關(guān)系是通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)建立起來的。母公司不從事具體日常經(jīng)營，只是通過掌握子公司股份，利用控股權(quán)，影響股東大會(huì)和董事會(huì)，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動(dòng)。采用這種組織體制的優(yōu)勢是決策和執(zhí)行分開，產(chǎn)品經(jīng)營和產(chǎn)權(quán)經(jīng)營分開。戰(zhàn)略型控股公司是我國絕大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展趨勢。如日本的日立、豐田、松下、東芝等。

(3)操作型控股公司。以追求主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)市場占有率與資本增值雙重目標(biāo)，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。既從事股權(quán)控制又從事具體某個(gè)業(yè)務(wù)的實(shí)際經(jīng)營的控股公司。由于母公司從事較多的具體業(yè)務(wù)的操作指導(dǎo)，母子公司關(guān)系密切，所以人員配備較多，管理費(fèi)用較高。企業(yè)在多元化的初期通常采取這種組織體制，此時(shí)主業(yè)由母公司經(jīng)營，多元化的業(yè)務(wù)由子公司經(jīng)營。這種組織體制的優(yōu)勢是主業(yè)發(fā)展會(huì)受到整個(gè)公司的充分重視，劣勢是母公司高層管理者有大量的時(shí)間要耗費(fèi)在主業(yè)日常經(jīng)營事務(wù)的處理上，沒有太多時(shí)間考慮母公司整體發(fā)展以及其他多元化業(yè)務(wù)發(fā)展。簡單說母公司高層管理者更多扮演一個(gè)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的角色，而不是一個(gè)多業(yè)務(wù)公司老總的角色。如IBM就屬這類。

2　控股子公司的管理定位

在企業(yè)集團(tuán)理論中，控股子公司通常被分為核心層公司、緊密層公司、半緊密層公司、松散層公司。我們認(rèn)為這種劃分不是很清晰，而且沒有什么管理意義。我們建議采取如下劃分方法：

(1)在母公司戰(zhàn)略中的位置。

每一個(gè)企業(yè)都有三個(gè)層面的業(yè)務(wù)企業(yè)，必須拓展并確保核心業(yè)務(wù)的運(yùn)作，積極發(fā)展新的業(yè)務(wù)并隨時(shí)關(guān)注未來業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)。對(duì)于核心業(yè)務(wù)，業(yè)績評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)主要是利潤與資本回報(bào)，關(guān)鍵成功因素是集中于業(yè)績，員工主要為業(yè)務(wù)維持者，激勵(lì)理念主要以財(cái)務(wù)方面為主。對(duì)于發(fā)展中的新業(yè)務(wù)，業(yè)績評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)主要是銷售收入與凈現(xiàn)值，關(guān)鍵成功因素是營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境。員工主要為建立業(yè)務(wù)者。主要通過購買或自己發(fā)展所需要的能力，激勵(lì)理念以里程碑為主。對(duì)于未來業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是選擇方案的價(jià)值，關(guān)鍵成功因素是探索特許地位，員工主要為贏家和幻想家，激勵(lì)理念以具體工作為主。

(2)業(yè)務(wù)類型。

子公司分為業(yè)務(wù)公司、功能性公司、專業(yè)服務(wù)公司。業(yè)務(wù)公司從事一個(gè)具體業(yè)務(wù)，在母公司統(tǒng)一指揮下進(jìn)行生產(chǎn)、開發(fā)、銷售等具體經(jīng)營活動(dòng)，是利潤中心或投資中心。不同業(yè)務(wù)公司之間可能是前向后向關(guān)系，也可能是有產(chǎn)品客戶市場戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系，還可能是完全無關(guān)。功能性公司如進(jìn)出口公司、財(cái)務(wù)公司等。主要是集團(tuán)為了統(tǒng)一使用某種資源而設(shè)立，通常為集團(tuán)內(nèi)部其他企業(yè)服務(wù)同時(shí)也對(duì)外進(jìn)行服務(wù)。這類公司可以作為成本中心，也可以作為利潤中心，管理中一個(gè)比較棘手的問題是轉(zhuǎn)移價(jià)格問題。專業(yè)服務(wù)公司。如機(jī)械維修公司主要是集團(tuán)各業(yè)務(wù)公司之間能共享的價(jià)值鏈整合在一起，充分利用固定資產(chǎn)和人員。通常來說設(shè)立這種專業(yè)服務(wù)公司的原因是這種服務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)來說很重要，但是由于某種原因不適合外購，這類公司應(yīng)作為成本中心進(jìn)行管理。

3　集團(tuán)公司對(duì)控股子公司的綜合治理

篇3

中國廣核集團(tuán)在上世紀(jì)80年代末大亞灣核電站建設(shè)階段，與香港合作伙伴中華電力公司成立廣東核電合營有限公司之初就引入了西方較為成熟的現(xiàn)代企業(yè)管理制度。中廣核在發(fā)展的過程中，結(jié)合國有企業(yè)的實(shí)際不斷實(shí)踐和探索，形成了具有中廣核特色的公司治理和管控體系，同志曾予以高度評(píng)價(jià)“大亞灣核電站是改革開放的產(chǎn)物，是現(xiàn)代企業(yè)制度的有益嘗試”。2010年6月中國廣核集團(tuán)納入國務(wù)院國資委建設(shè)規(guī)范董事會(huì)試點(diǎn)范圍，在此之前中國廣核集團(tuán)就積極響應(yīng)國務(wù)院國資委的號(hào)召，于2008年初啟動(dòng)在全資和控股子公司建設(shè)規(guī)范董事會(huì)的工作，試行專職董事制度，集團(tuán)給成員公司董事會(huì)較充分的授權(quán)，逐步做實(shí)董事會(huì)，完善成員公司法人治理結(jié)構(gòu)，進(jìn)一步加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度。

制度創(chuàng)新，優(yōu)化母子管控

2008年2月，中國廣核集團(tuán)制定了《改進(jìn)和完善集團(tuán)成員公司治理總體方案》，通過理順集團(tuán)母子公司治理關(guān)系，創(chuàng)新管理機(jī)制，改進(jìn)成員公司治理，以適應(yīng)集團(tuán)多基地、多項(xiàng)目、多產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展的形勢。

首先，根據(jù)集團(tuán)對(duì)各成員公司的戰(zhàn)略定位、股權(quán)結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)特點(diǎn)和發(fā)展階段，進(jìn)行分類治理。根據(jù)分類情況對(duì)成員公司董事會(huì)進(jìn)行調(diào)整，對(duì)于已進(jìn)行市場化改革并實(shí)際運(yùn)作的成員公司，或者是具有可操作性將進(jìn)行市場化改革的成員公司，其董事會(huì)原則上由五名董事組成，主要由專職董事長、專職董事?lián)巍?/p>

其次，建立專職董事制度。從集團(tuán)內(nèi)外公開選聘具有優(yōu)秀職業(yè)操守、很強(qiáng)專業(yè)能力、豐富管理經(jīng)驗(yàn)的人員作為專職董事?lián)纬蓡T公司的董事，每位專職董事?lián)稳了募页蓡T公司的董事（或董事長）。專職董事不在集團(tuán)公司和成員公司中擔(dān)任其他任何職務(wù)；并且，其薪酬由集團(tuán)公司承擔(dān)，不得在任職公司獲取任何報(bào)酬。

其三，對(duì)于進(jìn)行市場化改革的成員公司，要建立股東會(huì)對(duì)董事會(huì)、董事會(huì)對(duì)經(jīng)營層的分級(jí)授權(quán)制度，將原由股東代行的職權(quán)歸還給董事會(huì)，在授權(quán)范圍內(nèi)的事項(xiàng)，由成員公司董事會(huì)自行決策，不再報(bào)集團(tuán)公司進(jìn)行議案審議。以市場為導(dǎo)向，通過做實(shí)董事會(huì)、擴(kuò)大董事會(huì)授權(quán)，完善公司治理結(jié)構(gòu)，引導(dǎo)和促進(jìn)成員公司積極開拓集團(tuán)外部市場，不斷增強(qiáng)提高競爭能力，加快公司發(fā)展。

其四，在改進(jìn)和完善集團(tuán)成員公司治理的過程中，堅(jiān)持效率與制衡相結(jié)合、權(quán)利與責(zé)任對(duì)等的原則。在實(shí)施分級(jí)授權(quán)的情況下，建立并實(shí)行公司權(quán)力機(jī)構(gòu)、決策機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)和監(jiān)督機(jī)構(gòu)之間合理分權(quán)、有效制衡的機(jī)制，并明確與授權(quán)相對(duì)應(yīng)的責(zé)任。

集團(tuán)公司根據(jù)《改進(jìn)和完善集團(tuán)成員公司治理總體方案》的精神，制定了《集團(tuán)成員公司董事會(huì)管理制度》和《集團(tuán)成員公司外派董事管理制度》，為改進(jìn)和完善集團(tuán)成員公司治理工作提供了制度保障。

自2008年7月起，中國廣核集團(tuán)在集團(tuán)內(nèi)部多次公開招聘成員公司專職董事，逐步建立起一支包括專職董事長在內(nèi)的專職董事隊(duì)伍，任職公司涵蓋了核電主業(yè)公司、可再生能源公司、新產(chǎn)業(yè)公司和金融公司等集團(tuán)的主要成員公司，在完善成員公司法人治理結(jié)構(gòu)，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，落實(shí)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，促進(jìn)任職公司業(yè)務(wù)健康快速發(fā)展和風(fēng)險(xiǎn)管理中發(fā)揮了重要作用。

例如，在市場化程度較高的風(fēng)電公司、太陽能公司、核技術(shù)應(yīng)用公司，五名董事會(huì)成員中有三名專職董事（含專職董事長）。專職董事在董事會(huì)中發(fā)揮了突出作用，這三家公司的公司治理規(guī)范，業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，效益優(yōu)良。風(fēng)電公司2007年2月成立，經(jīng)過七八年的發(fā)展運(yùn)裝機(jī)容量已突破850萬千瓦，公司項(xiàng)目開發(fā)、工程建設(shè)、生產(chǎn)運(yùn)維、成本控制等能力，達(dá)到行業(yè)先進(jìn)水平，奠定了行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先地位。太陽能公司2009年8月成立，2015年底在運(yùn)裝機(jī)容量已達(dá)147萬千瓦。核技術(shù)應(yīng)用公司2011年6月成立，短短的三四年間通過并購整合行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的民營企業(yè)，業(yè)務(wù)擴(kuò)張迅猛，目前已形成了以高分子材料研發(fā)生產(chǎn)、加速器研發(fā)生產(chǎn)、輻照加工服務(wù)為核心的主要業(yè)務(wù)架構(gòu)，通過資產(chǎn)重組結(jié)合資本市場平臺(tái)，打造中國核技術(shù)應(yīng)用第一股，將成為集團(tuán)新的支柱產(chǎn)業(yè)之一，為央企探索混合所有制道路提供了成功經(jīng)驗(yàn)。

2015年中國廣核集團(tuán)從治理頂層設(shè)計(jì)角度進(jìn)一步優(yōu)化了治理管控架構(gòu)，建立集團(tuán)總部、產(chǎn)業(yè)板塊和業(yè)務(wù)單元三級(jí)組織架構(gòu)，并明確對(duì)各板塊以治理管控為主，行政管控為輔。板塊內(nèi)部以保障安全質(zhì)量、降低經(jīng)營成本、提升工作效率，實(shí)現(xiàn)專業(yè)化、集約化、標(biāo)準(zhǔn)化為重點(diǎn)，實(shí)行超越法人治理結(jié)構(gòu)的管控模式。目前集團(tuán)已將主要業(yè)務(wù)劃分為核電主業(yè)、核燃料、非核清潔能源、金融控股板塊及核技術(shù)應(yīng)用、綜合服務(wù)板塊等的“4+X”模式。集團(tuán)公司將打造為國有資本投資公司，管理重心將調(diào)整為加強(qiáng)對(duì)各板塊戰(zhàn)略管控及資源配置，實(shí)現(xiàn)各板塊資源整合，提升協(xié)同效應(yīng)。

董事專職，增效公司治理

專職董事之所以能夠發(fā)揮重要作用，與專職董事的獨(dú)特性密不可分。

較強(qiáng)的客觀性和獨(dú)立性。專職董事不在集團(tuán)公司和成員公司中擔(dān)任其他任何職務(wù)，僅在任職公司擔(dān)任董事，從而更有利于從客觀、獨(dú)立視角掌握任職公司所處行業(yè)的市場環(huán)境和國家相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策；加之專職董事具備豐富的管理經(jīng)驗(yàn)和較強(qiáng)的專業(yè)能力，往往能夠和善于從公司戰(zhàn)略的高度，充分、妥善考慮任職公司的發(fā)展。

充分的履職時(shí)間和精力保證。專職董事可以有較充分的時(shí)間深入任職公司開展專題調(diào)研、參與項(xiàng)目論證、研閱相關(guān)資料文件和分析報(bào)表，甚至參加任職公司的重要會(huì)議，從而掌握任職公司的經(jīng)營動(dòng)態(tài)，而這些是集團(tuán)公司職能部門的兼職董事難以做到的。專職董事在參加董事會(huì)會(huì)議前，有較充分的時(shí)間研閱董事會(huì)議案文件和相關(guān)資料，對(duì)董事會(huì)議案研究得更加透徹，無論是贊同或否決的意見往往都更具有說服力。而集團(tuán)公司職能部門的兼職董事，因工作繁雜經(jīng)常沒有充分的時(shí)間閱讀董事會(huì)議案文件，甚至是在參加董事會(huì)時(shí)匆忙翻閱議案文件，參會(huì)的效果大打折扣。在董事會(huì)上專職董事對(duì)董事會(huì)議案的意見往往受到與會(huì)者的高度重視。

專職化制度設(shè)計(jì)降低了信息不對(duì)稱。專職董事能夠高效履職，除了專職董事自身因素外，還得益于集團(tuán)公司為專職董事履職創(chuàng)造的良好條件。集團(tuán)公司要求成員公司建立有效的信息披露制度，使專職董事能夠及時(shí)掌握任職公司的重要信息，專職董事要求任職公司提供的信息資料一般都能得到及時(shí)反饋，這對(duì)專職董事的工作很有幫助。為讓專職董事了解掌握集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和管控要求，集團(tuán)公司更創(chuàng)造條件安排專職董事參加集團(tuán)年度工作會(huì)議、列席集團(tuán)戰(zhàn)略研討會(huì)、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)等重要會(huì)議，以利于專職董事在任職公司貫徹集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展要求和管控目標(biāo)。

篇4

集團(tuán)公司預(yù)算管理組織是公司實(shí)行預(yù)算管理的基礎(chǔ)，它既是公司組織框架的組成部分，也是整個(gè)公司經(jīng)營運(yùn)行體系的重要基礎(chǔ)，要構(gòu)建集團(tuán)公司預(yù)算管理組織體系需要優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，科學(xué)定位職能。

（一）集團(tuán)公司預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)與職能 具體如圖1所示：

（1）預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)――董事會(huì)。董事會(huì)是公司預(yù)算決策結(jié)構(gòu)，《公司法》規(guī)定董事會(huì)擁有財(cái)務(wù)預(yù)算的制定權(quán)，股東大會(huì)行使預(yù)算的批準(zhǔn)權(quán)，但實(shí)際工作中公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算一般由預(yù)算管理部門制定，董事會(huì)行使審批權(quán)。

（2）預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)――預(yù)算管理委員會(huì)。目前普遍采用的三種預(yù)算管理組織模式有專門的預(yù)算管理委員會(huì)、經(jīng)理辦公會(huì)議、公司CEO、CFO等組成臨時(shí)預(yù)算管理小組。財(cái)務(wù)集中管理模式下公司預(yù)算管理的范圍進(jìn)一步擴(kuò)大，編制、協(xié)調(diào)、監(jiān)督子公司、分公司及公司職能部門預(yù)算管理的工作量大大增加，對(duì)預(yù)算管理的系統(tǒng)性和權(quán)威性提出了更高的要求，因此，成立專門的預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)更能符合集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管理模式下預(yù)算管理對(duì)預(yù)算權(quán)威性、系統(tǒng)性的要求。

預(yù)算管理委員會(huì)的組織模式。公司成立專門的預(yù)算管理委員會(huì)來系統(tǒng)負(fù)責(zé)公司預(yù)算管理工作，在組織形式上有兩種選擇，一種是直接對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，另一種是由公司財(cái)務(wù)總監(jiān)直接領(lǐng)導(dǎo)。由董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算管理部門，雖然在形式上具有更高的權(quán)威性，但是董事會(huì)并不負(fù)責(zé)企業(yè)的日常經(jīng)營管理活動(dòng)，對(duì)于企業(yè)預(yù)算管理的執(zhí)行情況并不完全了解，相比之下，財(cái)務(wù)總監(jiān)作為公司整個(gè)財(cái)務(wù)運(yùn)行體系的負(fù)責(zé)人，熟知公司財(cái)務(wù)運(yùn)行狀況，以及公司預(yù)算管理運(yùn)行情況，能夠?qū)嵭小皠?dòng)態(tài)”、“全面”的預(yù)算管理，使預(yù)算管理成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的有效工具。

預(yù)算管理委員會(huì)的職能。預(yù)算管理委員會(huì)作為預(yù)算管理的核心管理機(jī)構(gòu)主要履行以下職能：制定集團(tuán)公司的預(yù)算管理制度，圍繞公司經(jīng)營目標(biāo)和年度發(fā)展計(jì)劃制定預(yù)算目標(biāo)，組織集團(tuán)公司各部門，以及各子公司、分公司開展預(yù)算管理工作，審議調(diào)整和協(xié)調(diào)公司年度預(yù)算方案，審議集團(tuán)公司及下屬公司的預(yù)算執(zhí)行分析和評(píng)估報(bào)告等。

（3）預(yù)算管理日常管理機(jī)構(gòu)――預(yù)算管理辦公室。從預(yù)算管理委員會(huì)的職能來看，預(yù)算管理委員會(huì)主要針對(duì)預(yù)算管理的重大問題、關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行決策和審議，例如年度預(yù)算的調(diào)整和協(xié)調(diào)的具體方案并不是由預(yù)算管理委員會(huì)制定，而是由負(fù)責(zé)日常事務(wù)的預(yù)算管理辦公室，預(yù)算管理部門對(duì)方案進(jìn)行審議以決定是否通過調(diào)整方案，預(yù)算管理辦公室目前有兩種模式，一種是由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門行使相關(guān)職能，將預(yù)算管理辦公室作為預(yù)算科來運(yùn)作，另一種是設(shè)立獨(dú)立的預(yù)算管理辦公室，由財(cái)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)，財(cái)務(wù)部門與其他部門選派人員參與，第二種方式下能夠避免預(yù)算管理限于財(cái)務(wù)部門，而在集團(tuán)公司內(nèi)部推行真正意義上的全面預(yù)算管理，因此，更加符合現(xiàn)代預(yù)算管理的發(fā)展要求。預(yù)算管理辦公室的主要職責(zé)包括擬定集團(tuán)公司年度預(yù)算編制方案，為預(yù)算管理委員會(huì)的會(huì)議提供必要材料，匯總預(yù)算及預(yù)算調(diào)整草案并進(jìn)行初步調(diào)整協(xié)調(diào)，組織預(yù)算分析小組開展預(yù)算考評(píng)。

預(yù)算管理委員會(huì)屬于非常設(shè)的議事機(jī)構(gòu)，一般下設(shè)一個(gè)日常工作部門，目前有兩種模式，一是直接由財(cái)務(wù)部門履行職責(zé)，二是依托財(cái)務(wù)部，設(shè)立預(yù)算管理辦公室，由財(cái)務(wù)部門經(jīng)理擔(dān)任辦公室主任，相關(guān)部門參加。筆者比較認(rèn)同后一種模式，因此，前者容易在企業(yè)內(nèi)產(chǎn)生“預(yù)算是財(cái)務(wù)部門的事情”的現(xiàn)象，并形成預(yù)算與業(yè)務(wù)脫節(jié)；后者一方面便于與預(yù)算工作協(xié)調(diào)和對(duì)預(yù)算管理的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，另一方面有利于預(yù)算與業(yè)務(wù)相協(xié)調(diào)，并能有針對(duì)性地提出預(yù)算改進(jìn)意見。預(yù)算管理辦公室主要負(fù)責(zé)預(yù)算管理的日常組織工作。

（4）預(yù)算管理執(zhí)行機(jī)構(gòu)――各預(yù)算責(zé)任中心。預(yù)算管理執(zhí)行機(jī)構(gòu)是指負(fù)責(zé)執(zhí)行預(yù)算的各級(jí)預(yù)算責(zé)任中心，包括集團(tuán)公司的各個(gè)職能部門、業(yè)務(wù)部門以及下屬子公司、分公司的相關(guān)部門。

（5）預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu)――財(cái)務(wù)部和審計(jì)部。預(yù)算管理委員會(huì)具有監(jiān)督預(yù)算實(shí)施的權(quán)限，但由于預(yù)算管理委員會(huì)并非常設(shè)機(jī)構(gòu)，其日常職能的形式一般由財(cái)務(wù)部門和審計(jì)部門來完成，財(cái)務(wù)部門主要負(fù)責(zé)信息的實(shí)時(shí)反饋，以讓決策部門了解預(yù)算執(zhí)行的真實(shí)情況，而審計(jì)部門則負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)察和預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的審計(jì)。

（6）預(yù)算分析機(jī)構(gòu)――預(yù)算分析小組。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管理模式下，預(yù)算管理與公司業(yè)務(wù)緊密結(jié)合，預(yù)算范圍擴(kuò)大到整個(gè)集團(tuán)公司，企業(yè)面臨的內(nèi)外部因素的不確定性大大增加，在錯(cuò)綜復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境下，預(yù)算分析必須具有動(dòng)態(tài)性、實(shí)時(shí)性，預(yù)算分析需要做好三方面的工作，一是通過設(shè)定預(yù)算指標(biāo)及預(yù)警線來發(fā)現(xiàn)偏差，二是通過分析評(píng)估偏差程度，三是提出方案協(xié)助解決偏差。

（7）預(yù)算考評(píng)機(jī)構(gòu)――人力資源部。預(yù)算管理以企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃為指導(dǎo)，以企業(yè)績效考評(píng)為支撐，前者形成預(yù)算管理的引力，后者形成預(yù)算管理的推力，預(yù)算考評(píng)的任務(wù)就是分析預(yù)算執(zhí)行結(jié)果是否達(dá)成預(yù)期目標(biāo)從而符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，而將預(yù)算與績效考核結(jié)合起來則是保證預(yù)算得以執(zhí)行的必然要求，因此，預(yù)算考評(píng)應(yīng)作為公司績效考核的一部分，由人力資源部門根據(jù)設(shè)定的指標(biāo)進(jìn)行考評(píng)以保證公司考評(píng)體系的完整性。

（二）財(cái)務(wù)集中管理模式下集團(tuán)公司預(yù)算管理結(jié)構(gòu) 財(cái)務(wù)集中管理模式下，預(yù)算管理委員會(huì)參與公司長期戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計(jì)劃的制定，在全面分析公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上制定集團(tuán)公司預(yù)算管理目標(biāo)，并分解到部門、業(yè)務(wù)層面，組織集團(tuán)公司預(yù)算管理的編制，做好預(yù)算編制過程中的溝通、協(xié)調(diào)工作，在預(yù)算執(zhí)行過程中，發(fā)揮監(jiān)督管理職能，適時(shí)進(jìn)行調(diào)整，組織預(yù)算管理考評(píng)等工作。子公司、分公司預(yù)算管理部門負(fù)責(zé)完成集團(tuán)公司預(yù)算管理委員會(huì)分配的預(yù)算管理任務(wù)，全程參與本公司、部門的預(yù)算編制、執(zhí)行、考評(píng)工作。由此形成一個(gè)以集團(tuán)公司預(yù)算管理委員會(huì)、子（分）公司預(yù)算管理部門、公司職能業(yè)務(wù)部門組成的三級(jí)預(yù)算管理結(jié)構(gòu)。如圖2所示：

圖2 財(cái)務(wù)集中管理下集團(tuán)公司預(yù)算管理結(jié)構(gòu)

二、財(cái)務(wù)集中管理模式下集團(tuán)公司預(yù)算管理基本流程

財(cái)務(wù)集中管理模式并沒有改變公司預(yù)算管理的基本流程，只是對(duì)預(yù)算管理提出了更高的要求，從而使得集團(tuán)公司預(yù)算管理在一些方面需要進(jìn)一步改進(jìn)，下文將按照預(yù)算管理的基本流程進(jìn)行分析。

（一）預(yù)算編制 具體如圖3所示：

（1）預(yù)算編制原則。預(yù)算編制要與公司財(cái)務(wù)集中管理模式相適應(yīng)，就要按照以下原則進(jìn)行預(yù)算編制：

一是全員參與全程管理。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管理模式下，預(yù)算管理工作更多地需要依靠子公司、分公司業(yè)務(wù)部門、職能部門的支持，依靠財(cái)務(wù)部門或者預(yù)算管理部門的人力、物力無法實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的各項(xiàng)職能，必須讓集團(tuán)公司員工從思想上、行動(dòng)上參與到預(yù)算管理的過程中來。只要全體員工都參與進(jìn)來，使預(yù)算管理貫穿集團(tuán)公司整個(gè)業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)全程預(yù)算管理也就順理成章。

二是一致性原則。保持預(yù)算管理制度、流程、考核指標(biāo)等在集團(tuán)公司一致，是集團(tuán)公司預(yù)算管理工作的基本要求，這樣便于協(xié)調(diào)集團(tuán)公司預(yù)算目標(biāo)與子公司、分公司的目標(biāo)，保持預(yù)算口徑的一致，使得預(yù)算更加具有合理性、權(quán)威性。財(cái)務(wù)集中管理為實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的一致性原則提供了便利條件。

三是彈性原則。集團(tuán)公司預(yù)算管理涉及的預(yù)算項(xiàng)目多，由于經(jīng)濟(jì)、市場等因素變化導(dǎo)致預(yù)算編制基礎(chǔ)發(fā)生改變的情況不可避免，因此，必須考慮在預(yù)算執(zhí)行過程中可能遇到的問題以及不可預(yù)知的突發(fā)事件，保持預(yù)算留有適度的彈性，既要避免預(yù)算管理僵化，也要避免預(yù)算管理失控。

（2）預(yù)算編制流程。預(yù)算編制要按照“自上而下、自下而上”相結(jié)合的原則，先由預(yù)算管理部門制定各部門的預(yù)算，然后下達(dá)至子公司、分公司討論，需要調(diào)整的由各部門提出申請，由集團(tuán)公司預(yù)算管理委員會(huì)審批，申請通過的予以調(diào)整，未通過的按照原預(yù)算執(zhí)行。預(yù)算編制的內(nèi)容主要包括：收入預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、采購預(yù)算和項(xiàng)目預(yù)算等。

一是收入預(yù)算。收入預(yù)算主要由銷售部門根據(jù)以往的銷售數(shù)據(jù)，結(jié)合市場環(huán)境的變化，分析集團(tuán)公司確定預(yù)算年度的目標(biāo)利潤、市場銷售額是否能夠?qū)崿F(xiàn)，具體內(nèi)容包括主營業(yè)務(wù)收入預(yù)算、企業(yè)業(yè)務(wù)預(yù)算、營業(yè)外收入預(yù)算、投入收入預(yù)算等。

二是費(fèi)用預(yù)算。費(fèi)用預(yù)算包括企業(yè)為開展生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)而發(fā)生的期間費(fèi)用、研發(fā)費(fèi)用，其中，業(yè)務(wù)招待費(fèi)、廣告宣傳費(fèi)、差旅費(fèi)是費(fèi)用預(yù)算的重點(diǎn)，應(yīng)詳細(xì)編列。具體由預(yù)算責(zé)任部門根據(jù)集團(tuán)公司的年度費(fèi)用計(jì)劃，根據(jù)以往年度的數(shù)據(jù)來編寫，經(jīng)預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)后實(shí)施。

三是采購預(yù)算。采購預(yù)算包括材料采購、商品采購、大宗設(shè)備采購等，采購預(yù)算應(yīng)由使用部門提供采購標(biāo)準(zhǔn)，由預(yù)算管理辦公室、財(cái)務(wù)部門審核，以確定預(yù)算范圍及預(yù)算價(jià)格。

四是項(xiàng)目預(yù)算。專項(xiàng)建設(shè)支出應(yīng)該立項(xiàng)建設(shè)，并在財(cái)務(wù)部門按照項(xiàng)目建立專門的預(yù)算，預(yù)算編制過程應(yīng)由預(yù)算責(zé)任部門提供項(xiàng)目分析報(bào)告、項(xiàng)目資金計(jì)劃書等內(nèi)容。

（二）預(yù)算執(zhí)行 預(yù)算執(zhí)行過程包括預(yù)算申請與支付、預(yù)算分析、預(yù)算調(diào)整等四個(gè)方面的內(nèi)容，是整個(gè)預(yù)算執(zhí)行的核心。

（1）預(yù)算申請與支付。集團(tuán)公司預(yù)算編制完成之后應(yīng)將最終的年度預(yù)算下達(dá)到各個(gè)預(yù)算執(zhí)行部門，但是，預(yù)算下達(dá)并不是單向的命令下達(dá)，而是雙向的溝通交流，集團(tuán)公司各部門的預(yù)算申請有專門的申報(bào)流程，應(yīng)由執(zhí)行部門申請，預(yù)算管理辦公室報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)審批，然后再由預(yù)算辦公室將批準(zhǔn)的預(yù)算下達(dá)至申請部門執(zhí)行、下達(dá)至財(cái)務(wù)部門備案，并作為日后核算預(yù)算執(zhí)行是否符合規(guī)定的依據(jù)。這一過程主要涉及三個(gè)主體的活動(dòng)：一是預(yù)算申請部門，二是預(yù)算管理辦公室，三是財(cái)務(wù)核算部門，預(yù)算申請部門的采購、市場開拓、項(xiàng)目研發(fā)等活動(dòng)需要在預(yù)算批準(zhǔn)的范圍內(nèi)進(jìn)行，并且項(xiàng)目支出金額需符合預(yù)算規(guī)定。例如，研發(fā)部門擬采購一套研發(fā)設(shè)備，需要研發(fā)部門向預(yù)算管理辦公室提出采購申請，并向財(cái)務(wù)部門提供相關(guān)材料，說明采購的型號(hào)、用途、價(jià)格等，預(yù)算管理辦公室主要審核采購是否符合預(yù)算已經(jīng)審批的范圍，財(cái)務(wù)部門主要審核預(yù)算支出是否超額，經(jīng)預(yù)算管理辦公室、財(cái)務(wù)部門審批通過后交由采購部門辦理，設(shè)備購回后由申請部門查驗(yàn)是否符合申請標(biāo)準(zhǔn)，驗(yàn)收合格后交付使用。對(duì)于事先沒有采購申請、用途、型號(hào)、價(jià)格未經(jīng)預(yù)算管理辦公室、財(cái)務(wù)部門批準(zhǔn)的預(yù)算支付申請不予辦理。

（2）預(yù)算分析。預(yù)算分析是預(yù)算執(zhí)行過程中非常重要的環(huán)節(jié)，其目的在于保證預(yù)算管理體系的動(dòng)態(tài)性、實(shí)時(shí)性。預(yù)算分析由預(yù)算辦公室下的預(yù)算分析小組在財(cái)務(wù)部門以及其他相關(guān)部門的支持下開展。預(yù)算執(zhí)行過程不可避免會(huì)出現(xiàn)預(yù)算偏差，只有及時(shí)糾正偏差才能保證預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，預(yù)算分析就是通過預(yù)算指標(biāo)的觀測及時(shí)發(fā)現(xiàn)新問題、新狀況，會(huì)同財(cái)務(wù)部門、預(yù)算責(zé)任部門找出原因，并提出解決措施和建議。例如研發(fā)部門的一項(xiàng)未經(jīng)預(yù)算管理辦公室、財(cái)務(wù)部門批準(zhǔn)、未經(jīng)采購部門詢價(jià)的緊急采購，如果緊急情況屬實(shí)，確實(shí)屬于關(guān)系公司發(fā)展的重大項(xiàng)目，在經(jīng)預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)后，預(yù)算分析小組可向采購部門征詢采購價(jià)格的合理性，如果價(jià)格合理，則要求研發(fā)部門向預(yù)算管理辦公室補(bǔ)交申請，并將采購的相關(guān)資料提交財(cái)務(wù)部門，如果符合預(yù)算規(guī)定的從預(yù)算中劃撥，不符合預(yù)算規(guī)定的列入預(yù)算外支出。

（3）預(yù)算調(diào)整。預(yù)算的作用是保證集團(tuán)公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)按照既定的計(jì)劃來執(zhí)行，但是，由于公司面臨的內(nèi)外部環(huán)境的諸多變化，在企業(yè)據(jù)以進(jìn)行預(yù)算編制的基礎(chǔ)發(fā)生變化時(shí)，再按照原有的預(yù)算可能不利于公司預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此，在這種情況下，預(yù)算責(zé)任部門可以提出預(yù)算調(diào)整的申請。預(yù)算調(diào)整申請應(yīng)詳細(xì)闡述預(yù)算執(zhí)行的情況、客觀因素的變化以及對(duì)預(yù)算造成的影響、預(yù)算調(diào)整的初步方案等（見圖4）。例如研發(fā)部門按照預(yù)算管理流程申請采購的一套研發(fā)設(shè)備在實(shí)際采購時(shí)，該設(shè)備價(jià)格上漲，此時(shí)，就需要研發(fā)部門向預(yù)算管理辦公室提出預(yù)算調(diào)整，說明設(shè)備價(jià)格的上漲情況，預(yù)算管理辦公室委托采購部門進(jìn)行核實(shí)后，如果情況屬實(shí)再報(bào)經(jīng)預(yù)算管理委員會(huì)審批，最后，由預(yù)算管理辦公室將審批后的預(yù)算調(diào)整方案下達(dá)至研發(fā)部門執(zhí)行。

篇5

關(guān)鍵詞：集團(tuán)會(huì)司；控股公司；經(jīng)營；管理

1集團(tuán)公司母公司的管理定位

世界各國控股公司的功能定位有三種選擇模式：

(1)金融型控股公司。以追求資本增值為唯一目標(biāo)，無明確的產(chǎn)業(yè)選擇。投資對(duì)象多為上市公司，股權(quán)流動(dòng)性高。將注意力放在財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制上，通過控制股權(quán)，支配被控股公司的重大決策，以達(dá)到資本控制的目的。金融型控股公司的總部人員精簡，主要是高級(jí)財(cái)務(wù)管理人才，通過資本營運(yùn)手段對(duì)被控股子公司進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)控，并且不斷捕捉資本市場的信息。進(jìn)行符合投資回報(bào)目標(biāo)的兼并、收購和出賣轉(zhuǎn)讓。因此金融型控股公司的母子公司關(guān)系不穩(wěn)定。由于母公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營。金融型控股公司也沒有一個(gè)特定的核心企業(yè)，也不對(duì)子公司進(jìn)行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定，一般適用于沒有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無關(guān)多元化企業(yè)。金融型控股公司的目標(biāo)是不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的企業(yè)收益最大化，資產(chǎn)管理是其核心功能。如日本的三菱、三井、住友和歐美國家的摩根、杜邦、洛克非勒等財(cái)團(tuán)。

(2)戰(zhàn)略型控股公司。以追求資本增值與多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展雙重目標(biāo)，有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，有核心企業(yè)，母子公司關(guān)系穩(wěn)定，集團(tuán)母公司通過控股方式形成戰(zhàn)略型企業(yè)集團(tuán)。控股的母公司與戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的關(guān)系是通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)建立起來的。母公司不從事具體日常經(jīng)營，只是通過掌握子公司股份，利用控股權(quán)，影響股東大會(huì)和董事會(huì)，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動(dòng)。采用這種組織體制的優(yōu)勢是決策和執(zhí)行分開，產(chǎn)品經(jīng)營和產(chǎn)權(quán)經(jīng)營分開。戰(zhàn)略型控股公司是我國絕大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展趨勢。如日本的日立、豐田、松下、東芝等。

(3)操作型控股公司。以追求主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)市場占有率與資本增值雙重目標(biāo)，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。既從事股權(quán)控制又從事具體某個(gè)業(yè)務(wù)的實(shí)際經(jīng)營的控股公司。由于母公司從事較多的具體業(yè)務(wù)的操作指導(dǎo)，母子公司關(guān)系密切，所以人員配備較多，管理費(fèi)用較高。企業(yè)在多元化的初期通常采取這種組織體制，此時(shí)主業(yè)由母公司經(jīng)營，多元化的業(yè)務(wù)由子公司經(jīng)營。這種組織體制的優(yōu)勢是主業(yè)發(fā)展會(huì)受到整個(gè)公司的充分重視，劣勢是母公司高層管理者有大量的時(shí)間要耗費(fèi)在主業(yè)日常經(jīng)營事務(wù)的處理上，沒有太多時(shí)間考慮母公司整體發(fā)展以及其他多元化業(yè)務(wù)發(fā)展。簡單說母公司高層管理者更多扮演一個(gè)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的角色，而不是一個(gè)多業(yè)務(wù)公司老總的角色。如IBM就屬這類。

2控股子公司的管理定位

在企業(yè)集團(tuán)理論中，控股子公司通常被分為核心層公司、緊密層公司、半緊密層公司、松散層公司。我們認(rèn)為這種劃分不是很清晰，而且沒有什么管理意義。我們建議采取如下劃分方法：

(1)在母公司戰(zhàn)略中的位置。

每一個(gè)企業(yè)都有三個(gè)層面的業(yè)務(wù)企業(yè)，必須拓展并確保核心業(yè)務(wù)的運(yùn)作，積極發(fā)展新的業(yè)務(wù)并隨時(shí)關(guān)注未來業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)。對(duì)于核心業(yè)務(wù)，業(yè)績評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)主要是利潤與資本回報(bào)，關(guān)鍵成功因素是集中于業(yè)績，員工主要為業(yè)務(wù)維持者，激勵(lì)理念主要以財(cái)務(wù)方面為主。對(duì)于發(fā)展中的新業(yè)務(wù)，業(yè)績評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)主要是銷售收入與凈現(xiàn)值，關(guān)鍵成功因素是營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境。員工主要為建立業(yè)務(wù)者。主要通過購買或自己發(fā)展所需要的能力，激勵(lì)理念以里程碑為主。對(duì)于未來業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是選擇方案的價(jià)值，關(guān)鍵成功因素是探索特許地位，員工主要為贏家和幻想家，激勵(lì)理念以具體工作為主。

(2)業(yè)務(wù)類型。

子公司分為業(yè)務(wù)公司、功能性公司、專業(yè)服務(wù)公司。業(yè)務(wù)公司從事一個(gè)具體業(yè)務(wù)，在母公司統(tǒng)一指揮下進(jìn)行生產(chǎn)、開發(fā)、銷售等具體經(jīng)營活動(dòng)，是利潤中心或投資中心。不同業(yè)務(wù)公司之間可能是前向后向關(guān)系，也可能是有產(chǎn)品客戶市場戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系，還可能是完全無關(guān)。功能性公司如進(jìn)出口公司、財(cái)務(wù)公司等。主要是集團(tuán)為了統(tǒng)一使用某種資源而設(shè)立，通常為集團(tuán)內(nèi)部其他企業(yè)服務(wù)同時(shí)也對(duì)外進(jìn)行服務(wù)。這類公司可以作為成本中心，也可以作為利潤中心，管理中一個(gè)比較棘手的問題是轉(zhuǎn)移價(jià)格問題。專業(yè)服務(wù)公司。如機(jī)械維修公司主要是集團(tuán)各業(yè)務(wù)公司之間能共享的價(jià)值鏈整合在一起，充分利用固定資產(chǎn)和人員。通常來說設(shè)立這種專業(yè)服務(wù)公司的原因是這種服務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)來說很重要，但是由于某種原因不適合外購，這類公司應(yīng)作為成本中心進(jìn)行管理。

3集團(tuán)公司對(duì)控股子公司的綜合治理

篇6

一、企業(yè)集團(tuán)的本質(zhì)

企業(yè)集團(tuán)是以資本為紐帶,通過全資持股、控股、參股、生產(chǎn)經(jīng)營合作等方式,形成的核心層企業(yè)、緊密層企業(yè)、半緊密層企業(yè)和松散層企業(yè)等多層級(jí)企業(yè)組織結(jié)構(gòu),具有當(dāng)代市場經(jīng)濟(jì)社會(huì)的顯著特征。判斷一個(gè)企業(yè)集團(tuán)是否具有企業(yè)集團(tuán)的本質(zhì)特征,主要不是看其在形式上是否由多個(gè)法人構(gòu)成的聯(lián)合體,而在于這種聯(lián)合是否能夠“實(shí)現(xiàn)資源一體化的整合效應(yīng)與管理協(xié)同效應(yīng)”,并確立集團(tuán)整體的市場競爭優(yōu)勢。為此,作為集團(tuán)管理總部的母公司必須能夠充分發(fā)揮主導(dǎo)功能,并通過集團(tuán)組織章程、發(fā)展戰(zhàn)略、管理政策、管理制度等,為集團(tuán)整體及其各成員企業(yè)的協(xié)調(diào)有序運(yùn)行,確立行為規(guī)范與準(zhǔn)則。

集團(tuán)成立各子公司的目的,就是通過給各子公司配置資源,讓各子公司實(shí)現(xiàn)各自的子戰(zhàn)略,從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的總體戰(zhàn)略。如凌云集團(tuán)為了實(shí)現(xiàn)建造中國汽車零部件生產(chǎn)基地這一戰(zhàn)略目標(biāo),通過在全國主要汽車廠附近設(shè)廠生產(chǎn)以達(dá)到貼近市場,降低成本之目的,通過各子公司滿足相應(yīng)市場需求從而達(dá)到總體戰(zhàn)略目標(biāo)。(見圖1)

二、企業(yè)集團(tuán)的管理目的

企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)必須有高水平的管理。什么是企業(yè)集團(tuán)管理?就是通過對(duì)各子公司實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總體戰(zhàn)略所做的一切工作,包括如何確保各子公司實(shí)現(xiàn)子戰(zhàn)略,在確保子公司實(shí)現(xiàn)各自子戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總戰(zhàn)略以及如何保持子公司目標(biāo)與集團(tuán)總體目標(biāo)一致等所做的一切工作。簡而言之,企業(yè)集團(tuán)管理應(yīng)圍繞以下目的進(jìn)行工作:

(一)集中資源優(yōu)勢,獲得規(guī)模效應(yīng)

統(tǒng)一資源整合可以提高集團(tuán)的整體實(shí)力,統(tǒng)一采購可以降低采購成本,統(tǒng)一結(jié)算可以節(jié)省財(cái)務(wù)費(fèi)用和解決融資的難題等。

(二)優(yōu)勢互補(bǔ),獲得協(xié)同效益

企業(yè)集團(tuán)都是由若干相互聯(lián)系、相互作用的子公司組成的復(fù)雜系統(tǒng)。在這個(gè)大系統(tǒng)內(nèi)各要素間的互動(dòng)和協(xié)同,可以使系統(tǒng)產(chǎn)生創(chuàng)新和發(fā)展的推動(dòng)力量,此即協(xié)同效應(yīng),也就是1+1>2。如:集團(tuán)化運(yùn)作可以直接復(fù)制成功的經(jīng)驗(yàn),可以某一企業(yè)的“長板”彌補(bǔ)其它企業(yè)的“短板”,從而帶動(dòng)其它成員企業(yè)提高運(yùn)作和管理的效率。

(三)提高企業(yè)創(chuàng)新能力和綜合競爭能力

技術(shù)創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新以及成本和費(fèi)用的降低等,可使企業(yè)及集團(tuán)綜合競爭能力得到提升。

(四)擴(kuò)大企業(yè)邊界

企業(yè)與企業(yè)以外的主體進(jìn)行交易,所形成的市場交易,要產(chǎn)生交易費(fèi)用和稅收;而企業(yè)內(nèi)部的交易則費(fèi)用最低,因?yàn)樗苊饬瞬糠侄愂蘸徒灰壮杀?集團(tuán)化運(yùn)作的實(shí)質(zhì)是擴(kuò)大了企業(yè)的邊界。

三、企業(yè)集團(tuán)管理存在的問題

企業(yè)集團(tuán)作為一種企業(yè)組織形式,它有著單一大企業(yè)所不具有的優(yōu)點(diǎn),但也存在不少問題。

(一)管控程度難把握

對(duì)于不同的子公司,究竟采取哪種管控模式,很難作出正確的選擇。一方面,不同的子公司所處行業(yè)、發(fā)展背景、發(fā)展?fàn)顩r與外部競爭環(huán)境都存在比較明顯的差別,在集團(tuán)集權(quán)與分權(quán)上難以把握,往往會(huì)出現(xiàn)一發(fā)現(xiàn)問題就把權(quán)收上來,但一收上來就降低了子公司責(zé)任和積極性的現(xiàn)象。

(二)集團(tuán)化戰(zhàn)略的貫徹執(zhí)行難度較大

集團(tuán)存在的價(jià)值就是有一個(gè)統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標(biāo)。但是在集團(tuán)化管理中,集團(tuán)化戰(zhàn)略目標(biāo)的貫徹執(zhí)行,往往存在相當(dāng)大的難度,一方面下屬企業(yè)在短期目標(biāo)與長期目標(biāo)之間難以做到與集團(tuán)同步,導(dǎo)致戰(zhàn)略實(shí)施上與集團(tuán)的要求存在差距;另一方面集團(tuán)對(duì)外部環(huán)境的反應(yīng)有時(shí)并沒有下屬企業(yè)的敏感。對(duì)于外部環(huán)境發(fā)生較大變化時(shí),如果集團(tuán)不能及時(shí)作出快速調(diào)整,集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)就很難按照預(yù)定的路線得以實(shí)施。

(三)管理鏈條過長

管理鏈條過長既影響決策效率,又喪失戰(zhàn)機(jī);機(jī)構(gòu)的龐大會(huì)造成信息傳遞不及時(shí),決策效率低,從而容易怡誤戰(zhàn)機(jī)。

四、企業(yè)集團(tuán)管理模式的選擇

(一)企業(yè)集團(tuán)集權(quán)的利弊

企業(yè)集團(tuán)集權(quán)是指將整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的投資決策權(quán)、財(cái)務(wù)控制權(quán)、融資權(quán)、人事分配權(quán)和工資制定權(quán)等都集中在總部,而將子公司定位于一個(gè)執(zhí)行和操作的機(jī)構(gòu)。資金由總部統(tǒng)一管理,一線子公司的主要款項(xiàng)支付都是通過集團(tuán)結(jié)算網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)一支付,各一線公司的主要銷售回款也集中存放在集團(tuán)資金中心。子公司職能部門受子公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo),同時(shí)受總公司職能部門直線管理。總部財(cái)務(wù)部、資金管理部、規(guī)劃設(shè)計(jì)部的集權(quán)程度最高;而對(duì)營銷企劃部門、工程管理中心等部門,總部更多的是通過制定政策和管理制度、規(guī)范業(yè)務(wù)流程和監(jiān)督項(xiàng)目執(zhí)行,以指導(dǎo)、服務(wù)于子公司。如:太原重型工業(yè)集團(tuán)公司對(duì)其下屬二級(jí)子分公司實(shí)行干部由總部統(tǒng)一任免、物資集中采購、利潤每年集中收到總部、統(tǒng)一向外融資等管理方法。這樣做的好處:一是集團(tuán)總部能集中全部資源的優(yōu)勢,通過在各個(gè)子公司之間進(jìn)行合理配置,達(dá)到規(guī)模效益;二是集團(tuán)總部能全方位控制子公司的財(cái)務(wù)行為,有效實(shí)施總部戰(zhàn)略;三是集團(tuán)總部及各子公司的高級(jí)人才有放大效用;四是能降低整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的管理成本和成本。這樣做的弊端主要有:第一,不利于調(diào)動(dòng)各子公司經(jīng)營者的積極性;第二,因集團(tuán)總部決策信息不靈導(dǎo)致工作效率較低;第三,易形成自上而下的。

(二)企業(yè)集團(tuán)分權(quán)的利弊

企業(yè)集團(tuán)分權(quán)是指集團(tuán)公司只保留對(duì)子公司重大財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán),而將日常的財(cái)務(wù)決策權(quán)與管理權(quán)完全下放到子公司。子公司相對(duì)獨(dú)立,企業(yè)集團(tuán)不干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財(cái)務(wù)活動(dòng)。這樣做的好處:一是有利于調(diào)動(dòng)子公司的積極性和創(chuàng)造性;二是財(cái)務(wù)決策周期短,針對(duì)性強(qiáng),效率較高,應(yīng)付市場變化能力較強(qiáng)。但這樣做的弊端有:一是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)目標(biāo)的不協(xié)調(diào);二是子公司之間資源調(diào)度受到限制,不利于優(yōu)化資源配置;三是不利于集團(tuán)總部戰(zhàn)略的有效協(xié)同實(shí)施。

(三)企業(yè)集團(tuán)集權(quán)、分權(quán)管理模式的選擇

集權(quán)、分權(quán)管理模式的選擇不能一概而論。一要考慮企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展的需要;二要考慮企業(yè)集團(tuán)不同發(fā)展階段的需要;三要考慮各子公司對(duì)企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略的影響程度;四要受企業(yè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營理念、人格特征的影響。

1.根據(jù)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略選擇管理模式

集團(tuán)公司采取的具體戰(zhàn)略差異需要不同的管理模式來支撐。在穩(wěn)定型戰(zhàn)略下對(duì)投資融資權(quán)必須從嚴(yán)把握,對(duì)資金運(yùn)營方面的權(quán)力可適當(dāng)下放;在緊縮戰(zhàn)略下,必須強(qiáng)調(diào)高度集權(quán)。在發(fā)展戰(zhàn)略中如果需要集中大量資金以擴(kuò)大規(guī)模經(jīng)營,就要集中資金管理和投資決策權(quán)限;反之,公司在實(shí)施擴(kuò)張戰(zhàn)略、鼓勵(lì)子公司開拓外部市場、建立多個(gè)新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)時(shí),應(yīng)適當(dāng)分權(quán)。

2.根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的不同發(fā)展階段選擇管理模式

在集團(tuán)發(fā)展的初始階段,規(guī)模不大,業(yè)務(wù)較單一,從企業(yè)集團(tuán)的自身能力、市場地位等角度來看,集團(tuán)總部應(yīng)集中資源、優(yōu)化配置、建章立制、有效監(jiān)控,盡快形成核心競爭力,公司有能力也有必要采取集權(quán)的管理體制;隨著集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)大,由于多元化經(jīng)營、總部管理層能力的限制而無力集權(quán)等因素,就需要實(shí)施分權(quán)制;而當(dāng)集團(tuán)發(fā)展到一定階段時(shí),分權(quán)制的弊端會(huì)使集團(tuán)協(xié)同性降低,戰(zhàn)略無法得到有效統(tǒng)一實(shí)施,而且由于信息化管理水平提高,使集權(quán)成本降低,此時(shí)集權(quán)又成為了一種必要和可能。

3.根據(jù)各子公司對(duì)企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略的影響程度選擇管理模式

對(duì)于那些對(duì)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、核心能力、核心業(yè)務(wù)及未來發(fā)展具有重要影響的子公司,總部一般采用高度集權(quán)制。反之,對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略影響不大的子公司,在集團(tuán)公司整體政策框架下,可采用分權(quán)制,以便于提高管理效率、發(fā)揮積極性及增加市場應(yīng)變能力。

4.不同企業(yè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營理念、人格特征下的管理模式

不同的集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)在經(jīng)營理念、人格特征等方面的差異,會(huì)導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格差異。具有支配性人格、誠信危機(jī)感強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)更傾向于集權(quán)管理;反之,則更傾向于分權(quán)管理。

總之,對(duì)于不同的集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的不同時(shí)期、各子公司具體情況的差異,以及企業(yè)集團(tuán)不同領(lǐng)導(dǎo)的不同經(jīng)營理念等應(yīng)采取不同的集權(quán)、分權(quán)管理模式,既不能一刀切,也不能一成不變。

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篇7

鄭煤集團(tuán)公司以其下屬的超化礦、米村礦、東風(fēng)電廠的優(yōu)良資產(chǎn)發(fā)起設(shè)立“鄭州煤電股份有限公司”，經(jīng)中國證監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)，公開發(fā)行A種股票8000萬股，鄭州煤電股票在上海證券交易所成功上市（股票簡稱：鄭州煤電；股票代碼：600121）。鄭州煤電成為國有煤炭企業(yè)第一家上市公司，也是第一家混合所有制經(jīng)濟(jì)的煤炭企業(yè)。鄭州煤電公司總股本30000萬股，其中鄭煤集團(tuán)公司持國有法人股22000萬股，占總股本73.33%；社會(huì)公眾股8000萬股，占26.67%。上市發(fā)行的股票面值1元，發(fā)行價(jià)5.50元，上市后成功募集資金44000萬元。組建股份公司，發(fā)行股票并上市，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化，由國有經(jīng)濟(jì)改變?yōu)榛旌纤兄平?jīng)濟(jì)。鄭州煤電公司通過募集資金建設(shè)了告成煤礦和東風(fēng)電廠二期工程，新增煤炭產(chǎn)量90萬t，發(fā)電量4億kWh[1]。鄭州煤電股份公司上市發(fā)行的社會(huì)公眾股中，經(jīng)批準(zhǔn)，其中10%可由公司高管和職工購買。股份制企業(yè)職工購買本企業(yè)股票，確認(rèn)了對(duì)企業(yè)資產(chǎn)擁有了與其份額相應(yīng)的部分所有權(quán)，使職工依此分享企業(yè)的經(jīng)營利潤，加深了企業(yè)職工與企業(yè)相互依存的關(guān)系，也增強(qiáng)了職工的主人翁責(zé)任感和對(duì)企業(yè)經(jīng)營行為約束的意識(shí)。股票上市從證券市場融資，是發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)的最佳選擇。上市公司最大的特點(diǎn)在于可利用證券市場進(jìn)行籌資，廣泛地吸收社會(huì)上的閑散資金，從而迅速擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展，同時(shí)，使國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)多元化，成為混合所有制經(jīng)濟(jì)，為企業(yè)增強(qiáng)活力。鄭州煤電上市時(shí)，由于受證券市場發(fā)行規(guī)模限制，當(dāng)時(shí)只將兩個(gè)煤礦和一個(gè)電廠的資產(chǎn)投入上市公司，另外還有5個(gè)煤礦沒有上市。2011年，上市公司與控股股東鄭煤集團(tuán)公司實(shí)施重大重組和增發(fā)新股同時(shí)進(jìn)行。一是向社會(huì)投資者增發(fā)1億股，每股10.19元，可募集資金10.19億元；二是將趙家寨、白坪煤礦等價(jià)值44億元的煤炭資產(chǎn)裝入上市公司，把上市公司中的房地產(chǎn)資產(chǎn)，經(jīng)評(píng)估價(jià)值11億元置換給集團(tuán)公司，使上市公司煤炭主業(yè)更加精干，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司煤炭類資產(chǎn)整體上市。整體上市后通過增發(fā)新股再次募集資金，擴(kuò)大了社會(huì)公眾股的股份，鄭煤集團(tuán)公司持有股份由73.33%降為63.83%。國有股份逐步降低，使混合所有制經(jīng)濟(jì)成份更趨合理化，更加有利于企業(yè)發(fā)展[2]。

1.2新建煤炭企業(yè)實(shí)現(xiàn)股權(quán)多元化

新建礦井項(xiàng)目實(shí)行投資主體多元化，吸收社會(huì)股東參與煤礦建設(shè)。由集團(tuán)公司與外部法人采取股份制等多種形式，共同組建有限責(zé)任公司，通過內(nèi)部職工持股，吸收法人投資向社會(huì)募集資金，引進(jìn)資本，是發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)的又一種形式。鄭煤集團(tuán)白坪煤礦是首個(gè)采用股份制形式建設(shè)的新井，注冊資本2億元。鄭煤集團(tuán)公司控股55%，出資11000萬元，其余45%由社會(huì)股東和公司職工共同投資。白坪公司按投資比例，組建公司董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)，以確保各方股東利益。企業(yè)重大事項(xiàng)由股東大會(huì)和董事會(huì)作出決議。各方股東都派人員參與企業(yè)管理。白坪礦井概算94647萬元，各方注冊資金2億元，礦井建設(shè)資金不足部分由新公司向銀行借款，各股東按比例對(duì)貸款進(jìn)行擔(dān)保。白坪礦井建設(shè)由于采用新模式、新機(jī)制，僅用45個(gè)月建成年產(chǎn)180萬t的礦井，且當(dāng)年投產(chǎn)、當(dāng)年達(dá)產(chǎn)，3年實(shí)現(xiàn)利潤4.5億元，股東都得了豐厚的回報(bào)，創(chuàng)造了混合所有制經(jīng)濟(jì)建設(shè)新井的典型范例。此后，鄭煤集團(tuán)所有新建礦井都采取股權(quán)多元化形式建設(shè)[3]。1.3輔業(yè)改制單位國有股份退出或部分退出國有大中型企業(yè)在進(jìn)入市場中，還面臨經(jīng)營范圍過寬、主業(yè)不突出、核心競爭力不強(qiáng)等問題。按照企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，煤炭企業(yè)以煤為主業(yè)，也可以發(fā)展煤、電、煤化工等為主業(yè)。主業(yè)確定后，其他如水泥廠、修造廠、建筑公司等多種經(jīng)營單位為輔業(yè)。根據(jù)國家相關(guān)政策，為了使主業(yè)盡快做大做強(qiáng)，企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化，對(duì)輔業(yè)進(jìn)行改制。通過改制，輔業(yè)單位國有資本退出或部分退出，國有企業(yè)改制成為混合所有制經(jīng)濟(jì)，促使輔業(yè)單位走向市場，自負(fù)盈虧。自2005年起，鄭煤集團(tuán)公司對(duì)確認(rèn)的25家輔業(yè)單位先后進(jìn)行了改制。在改制過程中，確定改制形式及股權(quán)設(shè)置方案是關(guān)鍵環(huán)節(jié)。1）國有股權(quán)退出方案。具備一定市場生存能力的改制企業(yè)，但與集團(tuán)公司主業(yè)關(guān)聯(lián)度不大，可直接改制為非國有企業(yè)，國有股份全部退出。集團(tuán)公司不再參股和入股，由改制企業(yè)員工持股，經(jīng)營者管理層持大股，改制后的企業(yè)為獨(dú)立法人、獨(dú)立核算、面向市場、自負(fù)盈虧[3]，如商業(yè)公司、燃?xì)夤?、印刷廠等。2）國有股份部分退出方案。部分企業(yè)與集團(tuán)公司主體企業(yè)有關(guān)聯(lián)，其產(chǎn)品還要依賴主體企業(yè)的內(nèi)部市場，如機(jī)械加工、礦山配件、水泥制品等。改制時(shí)要考慮企業(yè)的生產(chǎn)狀況和發(fā)展前景，可以保留部分國有股份，一般在20%左右，給企業(yè)較大的經(jīng)營權(quán)。股權(quán)設(shè)置要以調(diào)動(dòng)持股者的最大積極性為原則，一方面股權(quán)不能過于集中，管理層不能超過50%，過于集中不利于調(diào)動(dòng)廣大職工積極性或可能損害小股東利益。另一方面也不能過于分散，股東人數(shù)太多影響企業(yè)重大決策，也可能導(dǎo)致在監(jiān)督、控制方面缺乏動(dòng)力和激勵(lì)[4]。經(jīng)過5年的時(shí)間，25家輔業(yè)單位與改制前相比，銷售收入大幅提高，增長9.7倍；企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤大幅提高，由虧損全部扭虧為盈；職工收入大幅提高，增長2.7倍；企業(yè)從業(yè)人數(shù)下降2%。實(shí)踐證明，國有企業(yè)改制為混合所有制經(jīng)濟(jì)是成功的，而股權(quán)結(jié)構(gòu)、持股比例及法人治理結(jié)構(gòu)是改革成功的關(guān)鍵。

2煤炭企業(yè)深化國企改革是解危脫困的必然選擇

經(jīng)過多年的探索，鄭煤集團(tuán)公司在集團(tuán)層面或者在上市公司實(shí)現(xiàn)了股權(quán)多元化，企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模迅速擴(kuò)大，走向了良性發(fā)展道路。但還要看到，由于煤炭企業(yè)自身特點(diǎn)和歷史形成因素，集團(tuán)公司內(nèi)企業(yè)間還存在著發(fā)展不平衡，很多問題在此次產(chǎn)能過剩危機(jī)中暴露出來。鄭煤集團(tuán)公司與大多數(shù)煤炭企業(yè)一樣，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，沒有形成產(chǎn)業(yè)鏈條，抵御市場風(fēng)險(xiǎn)能力差。當(dāng)煤炭市場出現(xiàn)波動(dòng)，對(duì)集團(tuán)公司的生產(chǎn)和經(jīng)營造成很大影響。非煤產(chǎn)業(yè)規(guī)模小且未形成規(guī)模生產(chǎn)，沒有完全和真正走向市場。另外，部分“僵尸企業(yè)”和因去產(chǎn)能而關(guān)閉的資源整合企業(yè)，涉及大量負(fù)債，這些債務(wù)都是集團(tuán)公司統(tǒng)借統(tǒng)貸，礦井關(guān)閉退出后，留下大量負(fù)債，集團(tuán)公司背起了大量債務(wù)，導(dǎo)致集團(tuán)公司財(cái)務(wù)狀況進(jìn)一步惡化。當(dāng)前，盡管煤炭市場呈階段性企穩(wěn)向好的態(tài)勢，但煤炭企業(yè)生存發(fā)展嚴(yán)峻復(fù)雜的局面并沒有得到根本性好轉(zhuǎn)。面臨著改革脫困和轉(zhuǎn)型發(fā)展的雙重壓力，必須站在戰(zhàn)略高度，繼續(xù)推進(jìn)國企改革向縱深發(fā)展。繼續(xù)深化改革，也成為鄭煤集團(tuán)公司的必然選擇。

3煤炭企業(yè)要在重點(diǎn)領(lǐng)域和關(guān)鍵環(huán)節(jié)取得突破

當(dāng)前，國有企業(yè)改革正從頂層設(shè)計(jì)邁向施工階段，處于關(guān)鍵時(shí)期。2017年在產(chǎn)權(quán)制度改革、組織結(jié)構(gòu)改革、僵尸企業(yè)處置、過剩產(chǎn)能化解、企業(yè)兼并重組、剝離企業(yè)辦社會(huì)職能等重點(diǎn)改革工作，必須加大力度，有序推進(jìn)。深化改革以產(chǎn)權(quán)制度改革為核心、以法人治理結(jié)構(gòu)建設(shè)為關(guān)鍵，在重組盤活資產(chǎn)上有新招數(shù)，在管理創(chuàng)新上有新突破。基本工作思路是：堅(jiān)持“以煤為主”，煤炭主業(yè)通過優(yōu)化生產(chǎn)，去雜歸核，擴(kuò)大利潤，做好加法；化解過剩和落后產(chǎn)能，分離企業(yè)辦社會(huì)，處置不良資產(chǎn)，清理欠款債務(wù)，做好減法；構(gòu)建創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)機(jī)制，提高質(zhì)量效益，提升運(yùn)營水平，做好乘法；樹立人均功效概念，分流安置富余人員，倒逼減人提效做好除法。

3.1全面深化改革與解危脫困、轉(zhuǎn)型發(fā)展相結(jié)合

1）繼續(xù)發(fā)揮鄭州煤電在證券市場的融資優(yōu)勢。鄭州煤電作為鄭煤集團(tuán)公司控股的上市公司，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)煤炭板塊整體上市，要充分發(fā)揮鄭州煤電在證券市場的融資平臺(tái)，加快發(fā)展，做大做強(qiáng)。鄭州煤電總股本10.15億元，其中集團(tuán)公司持有6.48億股，占總股本的63.83%。目前鄭州煤電國有股份在絕對(duì)控股的情況下，仍有13%的減持空間，待股票價(jià)格達(dá)到一定高度，再減持股票，在證券市場出售，預(yù)計(jì)可再融資10億元，使國有股權(quán)戰(zhàn)略性減持。同時(shí)上市公司規(guī)范經(jīng)營，業(yè)績良好，創(chuàng)造條件，可以再次配股和增發(fā)新股，再次募集建設(shè)資金。推進(jìn)資產(chǎn)證券化，拓寬融資渠道。擬將鄭州煤電應(yīng)收賬款7.3億元資產(chǎn)證券化，發(fā)行債券。2）堅(jiān)持新建項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)股權(quán)多元化，建立相適應(yīng)的法人治理機(jī)構(gòu)。推進(jìn)煤電一體化戰(zhàn)略，已與華潤電力簽訂登封電廠和告成煤礦煤電一體化合作項(xiàng)目，與大唐集團(tuán)簽訂合作建設(shè)三門峽1×100萬KW機(jī)組項(xiàng)目。積極推進(jìn)內(nèi)蒙古錫盟煤電基地2×100萬KW超超臨界空冷低排放坑口電廠建設(shè)。這些新建項(xiàng)目，一開始就是股份制企業(yè)，混合所有制產(chǎn)權(quán)。全面深化與電力企業(yè)的戰(zhàn)略合作，以資產(chǎn)資本為紐帶，建立完善“供煤、供水、供熱＋煤炭供需長期協(xié)議”合作模式，積極發(fā)展“煤炭＋優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)”，推進(jìn)與其他電力企業(yè)、燃煤電廠、地方供暖企業(yè)資產(chǎn)重組。大平礦鋁資源開采項(xiàng)目已完成資產(chǎn)評(píng)估工作。本項(xiàng)目擬出售49%的產(chǎn)權(quán)，引進(jìn)主業(yè)匹配、管理規(guī)范、具有資金和技術(shù)優(yōu)勢的戰(zhàn)略投資者，組建股份公司，實(shí)現(xiàn)股權(quán)多元化。以上國有控股企業(yè)，在實(shí)現(xiàn)投資主體多元化的同時(shí)，完善國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，實(shí)行外部董事派出制度和外派監(jiān)事制度，培養(yǎng)一批德才兼?zhèn)?、業(yè)務(wù)精通、勇于擔(dān)當(dāng)?shù)亩潞捅O(jiān)事隊(duì)伍；打造一批政治堅(jiān)定、善于經(jīng)營、充滿活力的職業(yè)經(jīng)理人。

3.2加快化解過剩產(chǎn)能工作

鄭煤集團(tuán)公司已關(guān)閉礦井29對(duì)，去產(chǎn)能516萬t，完成國家下達(dá)計(jì)劃。在保證生產(chǎn)經(jīng)營秩序、職工利益、企業(yè)穩(wěn)定的前提下，通過內(nèi)部分流、外部就業(yè)、內(nèi)部退養(yǎng)、分離移交、離崗長休等措施，多渠道、多途徑分流安置職工，努力做到轉(zhuǎn)崗不下崗，轉(zhuǎn)業(yè)不失業(yè)，已經(jīng)分流安置8475人。其中，內(nèi)部退養(yǎng)3865人，轉(zhuǎn)崗安置1276人，解除勞動(dòng)合同1651人，其他（退休、再就業(yè)中心托管、傷病致殘）1683人。

3.3以改革促管理，以創(chuàng)新促管理

鄭煤集團(tuán)公司轉(zhuǎn)變管理職能邁出關(guān)鍵步伐。進(jìn)一步明確集團(tuán)功能定位，集團(tuán)層面管戰(zhàn)略、管方向、管指標(biāo)、管考核、管監(jiān)督，職能定位是服務(wù)基層，支持基層。集團(tuán)公司將構(gòu)建“決策中心——利潤中心——資金中心”組織體系。總部職能部門實(shí)行大部制，機(jī)關(guān)實(shí)行4大部管理，即生產(chǎn)部、經(jīng)營部、政工部、后勤部，部處室減少90%，機(jī)關(guān)管理人員由598人減至100人，壓減83%。處級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部由71人減至10人，壓減86%。每年可減少管理費(fèi)用近4000萬元。從一般職員到部門領(lǐng)導(dǎo)，全部公開招聘，打破行政級(jí)別，實(shí)行任期制，按崗定薪，崗變薪變，年度考核，末位淘汰。全面清理和規(guī)范集團(tuán)公司管理職權(quán)，簡政放權(quán)，放管結(jié)合，優(yōu)化服務(wù)。分批下放安全生產(chǎn)、人事管理、薪酬管理、物資采購、銷售管理等11個(gè)方面管理權(quán)限。激發(fā)二級(jí)單位自我改革、自主發(fā)展的積極性。

3.4處置“僵尸企業(yè)”

鄭煤集團(tuán)公司下屬企業(yè)戶數(shù)123家，其中二級(jí)單位84家，三級(jí)以下的非煤產(chǎn)業(yè)多數(shù)處于停產(chǎn)、半停產(chǎn)狀態(tài)。經(jīng)過摸底排查，決定重組整合一批，股份制改造一批，轉(zhuǎn)讓一批，剝離移交一批，依法清理一批，堅(jiān)持有進(jìn)有退，加大國有經(jīng)濟(jì)布局戰(zhàn)略調(diào)整和企業(yè)戰(zhàn)略性改組力度。把處置“僵尸企業(yè)”作為深化企業(yè)改革、提質(zhì)增效和結(jié)構(gòu)調(diào)整的重點(diǎn)工作，集團(tuán)公司成立了處置“僵尸企業(yè)”工作領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)研究“僵尸企業(yè)”相關(guān)對(duì)策，指導(dǎo)和組織有關(guān)單位開展處置“僵尸企業(yè)”工作。制定了工作方案，力爭用2年的時(shí)間基本完成“僵尸企業(yè)”處置任務(wù)。對(duì)關(guān)停企業(yè)逐一進(jìn)行排查梳理，研究論證，初步確定15家企業(yè)為“僵尸企業(yè)”，分別按照4種類型處置。1）兼并重組類。通過股權(quán)轉(zhuǎn)讓，引入戰(zhàn)略投資者，設(shè)施兼并重組，盡快盤活有效資產(chǎn)，如龍力水泥公司等。2）轉(zhuǎn)讓退出類。對(duì)資產(chǎn)規(guī)模較小的企業(yè)，經(jīng)過評(píng)估公開轉(zhuǎn)讓，職工安置要到位；對(duì)資產(chǎn)規(guī)模較大的企業(yè)，利用河南省資產(chǎn)經(jīng)營公司處置不良資產(chǎn)平臺(tái)，運(yùn)用市場化方式進(jìn)行處置，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)價(jià)值最大化。如商丘中亞化工公司、穎青化工公司、連云港療養(yǎng)院3家。3）清算注銷類。對(duì)嚴(yán)重資不抵債、沒有前景的企業(yè)，按照“養(yǎng)人不養(yǎng)單位”的原則，對(duì)有效資產(chǎn)進(jìn)行盤活處理，對(duì)職工進(jìn)行分流安置，對(duì)債權(quán)債務(wù)進(jìn)行清理，對(duì)公司進(jìn)行清算后依法進(jìn)行注銷。如水泥廠、特種水泥廠、錦都飯店、輕化公司、鄭銀礦業(yè)公司等。4）破產(chǎn)清算類。對(duì)已關(guān)閉退出的兼并重組礦井，依法加快破產(chǎn)清算工作進(jìn)度，通過人民法院實(shí)施關(guān)閉破產(chǎn)程序，完成破產(chǎn)程序后依法注銷。

3.5剝離和移交企業(yè)辦社會(huì)職能

1）企業(yè)退休人員移交社會(huì)化管理。企業(yè)退休人員社會(huì)化管理是指職工辦理退休手續(xù)后，其管理服務(wù)工作與原企業(yè)分離，人員移交街道（鄉(xiāng)鎮(zhèn)）和社區(qū)實(shí)行屬地管理，由社區(qū)提供養(yǎng)老金領(lǐng)取資格認(rèn)證、退休人員重癥慢性病申報(bào)、走訪慰問、社會(huì)公益、困難救助等服務(wù)。原則上按企業(yè)退休人員的戶口所在地或常年居住地進(jìn)行移交。通過推進(jìn)社會(huì)化管理服務(wù)，使退休人員晚年生活質(zhì)量得到組織管理和服務(wù)上的保障。鄭煤集團(tuán)公司現(xiàn)有退休職工25508人，分布在全國17個(gè)?。ㄖ陛犑校┖?04個(gè)縣，僅河南省內(nèi)就分布在79個(gè)縣（市）區(qū)。所有退休人員都要按照《企業(yè)退休人員移交社區(qū)管理花名冊》《企業(yè)退休人員移交地情況調(diào)查表》《企業(yè)退休人員社會(huì)化管理服務(wù)基本信息表》三表規(guī)定逐一進(jìn)行信息填寫核對(duì)，且要與本人見面、簽字確認(rèn)。企業(yè)退休人員社會(huì)化管理是解決企業(yè)辦社會(huì)問題，增強(qiáng)企業(yè)活力和競爭力的重要措施，也是2017年深化國企改革，剝離企業(yè)辦社會(huì)職能的重點(diǎn)任務(wù)。此項(xiàng)工作計(jì)劃2017年8月底前完成。2）“三供一業(yè)”分離移交。是指國有企業(yè)將家屬區(qū)水、電、暖和物業(yè)管理職能從國有企業(yè)剝離，轉(zhuǎn)由社會(huì)專業(yè)單位實(shí)施管理。國有企業(yè)職工家屬區(qū)供水、供電、供熱（供氣）及物業(yè)管理分離移交，是剝離國有企業(yè)辦社會(huì)的重要內(nèi)容，有利于國有企業(yè)減輕負(fù)擔(dān)，集中精力發(fā)展主營業(yè)務(wù)，也有利于改善職工居住環(huán)境。鄭煤集團(tuán)公司的“三供一業(yè)”移交工作，供水涉及25613戶，供電涉及38489戶，供熱涉及12139戶，物業(yè)25662戶。結(jié)合實(shí)際情況研究制定了《“三供一業(yè)”維修改造管理辦法》《“三供一業(yè)”維修改造資金管理辦法》，明確維修改造資金實(shí)行專戶、專賬、專人、專管、專審、專用，明確管理責(zé)任，加速推進(jìn)。目前，“三供一業(yè)”維修改造工作正在有序進(jìn)行，21個(gè)家屬區(qū)11404戶居民已完成物業(yè)改造設(shè)計(jì)及方案會(huì)審?！叭┮粯I(yè)”維修改造共爭取中央和省級(jí)補(bǔ)助資金7.03億元，資金已全部到位。要求2017年年底前完成改造，盡快移交。3）企業(yè)的醫(yī)療機(jī)構(gòu)改革。隨著國企改革的深入推進(jìn)，對(duì)煤炭企業(yè)特有的職工醫(yī)院也要加快進(jìn)行，作為深化改革、剝離企業(yè)辦社會(huì)的一項(xiàng)重要工作來抓。經(jīng)過多方調(diào)研，最終選定天津民生醫(yī)院管理有限公司作為集團(tuán)公司總醫(yī)院混合所有制改革的合作伙伴，雙方舉行了合作簽約儀式。通過引進(jìn)天津民生醫(yī)院管理集團(tuán)的專業(yè)管理、學(xué)科建設(shè)、品牌植入、資金支持，使鄭煤集團(tuán)總醫(yī)院的產(chǎn)權(quán)多元化，同時(shí)獲得長期發(fā)展所需的優(yōu)質(zhì)醫(yī)療品牌、專業(yè)的醫(yī)院管理、充沛的資金和醫(yī)師隊(duì)伍等，引進(jìn)國內(nèi)外優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源，快速提升鄭煤集團(tuán)總醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)水平，從而形成“大綜合”“強(qiáng)?？啤钡默F(xiàn)代綜合醫(yī)院，把鄭煤集團(tuán)總醫(yī)院建成鄭州西區(qū)的區(qū)域醫(yī)療中心。合作協(xié)議還約定了兩個(gè)保持：保持現(xiàn)有總醫(yī)院管理團(tuán)隊(duì)及職工隊(duì)伍穩(wěn)定，職工待遇在現(xiàn)有基礎(chǔ)上只增不減，逐步提高；保持醫(yī)院服務(wù)于鄭煤集團(tuán)的職責(zé)不變，繼續(xù)全力以赴為鄭煤集團(tuán)安全生產(chǎn)、應(yīng)急搶險(xiǎn)救援、離退休人員提供醫(yī)療保障服務(wù)。總醫(yī)院作為改革的試點(diǎn)，另有7家職工醫(yī)院的改革都在抓緊推進(jìn)中。4）幼兒教育剝離改制。幼兒教育剝離改制工作方案制定，7家幼教機(jī)構(gòu)將全部在產(chǎn)權(quán)交易中心掛牌，出讓股權(quán)。

作者:張玉東 單位:鄭州煤炭工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司

參考文獻(xiàn)：

[1]張海鵬，張玉東.新常態(tài)下煤炭企業(yè)完善法人治理結(jié)構(gòu)的對(duì)策探討[J].煤炭經(jīng)濟(jì)研究，2015，35（11）：36-40.

篇8

隨著改革開放和世界經(jīng)濟(jì)一體化趨勢的進(jìn)一步加強(qiáng)，處在歷史轉(zhuǎn)折點(diǎn)的平煤集團(tuán)與神馬集團(tuán)實(shí)施了戰(zhàn)略重組，組建了中國平煤神馬能源化工集團(tuán)有限責(zé)任公司，把裝備產(chǎn)業(yè)列為集團(tuán)公司“5+4”戰(zhàn)略發(fā)展格局的重要部分，確定了“積極推進(jìn)內(nèi)部產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品和市場的整合，加快形成專業(yè)化、規(guī)?；a(chǎn)業(yè)群”的發(fā)展方向，為裝備產(chǎn)業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略整合重組、打造企業(yè)文化競爭優(yōu)勢打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

一、歷史狀況

（一）歷史分割性

裝備企業(yè)歷史上多為礦辦多經(jīng)企業(yè)，共有112家企業(yè)，分屬于不同的主辦單位，布局分散，缺乏統(tǒng)一的經(jīng)營管理，造成各企業(yè)之間不同的經(jīng)營理念、不同的企業(yè)認(rèn)識(shí)、不同的企業(yè)歸屬、不同的競爭氛圍，無法形成統(tǒng)一的企業(yè)認(rèn)同感和歸屬感。

（二）發(fā)展滯后性

由于多經(jīng)企業(yè)定位于為主辦單位解決后顧之憂，資產(chǎn)少、規(guī)模小，經(jīng)營管理落后，嚴(yán)重缺乏經(jīng)營管理人才，對(duì)企業(yè)文化建設(shè)存在著以下兩點(diǎn)重要誤區(qū)，無法形成企業(yè)發(fā)展的“并軌”優(yōu)勢，成為企業(yè)發(fā)展的滯后因素。

二、保證措施

（一）外部保證

國家出臺(tái)了促進(jìn)裝備產(chǎn)業(yè)發(fā)展的積極政策，其中《國務(wù)院關(guān)于振興裝備制造業(yè)的若干意見》明確提出了裝備制造企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，發(fā)展一批有較強(qiáng)競爭力的大型裝備制造企業(yè)集團(tuán)，形成若干個(gè)具有特色和知名品牌的裝備制造集中地。

（二）內(nèi)部保證

針對(duì)原平煤集團(tuán)裝備企業(yè)布局分散的特點(diǎn)，集團(tuán)公司采取針對(duì)措施，組建了裝備事業(yè)部，統(tǒng)一整合各單位多經(jīng)企業(yè)、統(tǒng)一配置裝備企業(yè)資源，按照先進(jìn)性原則、專業(yè)化原則、與轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長方式相結(jié)合的原則對(duì)裝備產(chǎn)業(yè)進(jìn)行調(diào)整，實(shí)施職能轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)裝備企業(yè)模式從安置型向效益型的轉(zhuǎn)變。按照“統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一人事、統(tǒng)一財(cái)務(wù)、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一文化”的原則，統(tǒng)一配置資源和管理，實(shí)現(xiàn)資源的流動(dòng)和共享。

三、實(shí)施戰(zhàn)略

（一）高度重視 全力以赴

企業(yè)文化建設(shè)是裝備產(chǎn)業(yè)經(jīng)營管理的重要內(nèi)容，是推動(dòng)各項(xiàng)工作健康發(fā)展的堅(jiān)強(qiáng)保證和動(dòng)力之源。裝備產(chǎn)業(yè)作為集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)發(fā)展新的推動(dòng)項(xiàng)目，必須立足于建立新的企業(yè)文化，形成統(tǒng)一的具有裝備特色的企業(yè)文化。

（二）理念引導(dǎo) 崗位練兵

1、以企業(yè)理念引導(dǎo)人

21世紀(jì)最成功的企業(yè)是學(xué)習(xí)型企業(yè)，而學(xué)習(xí)能力是學(xué)習(xí)型社會(huì)的必備技能，是個(gè)人素質(zhì)及核心競爭力的體現(xiàn)。在打造以人本為核心的現(xiàn)代企業(yè)體制的同時(shí)，必須牢固樹立企業(yè)理念，讓企業(yè)理念根植于心，做到入耳、入腦、入心，實(shí)現(xiàn)職工對(duì)企業(yè)理念由認(rèn)知到認(rèn)同，由認(rèn)同到自覺執(zhí)行的轉(zhuǎn)變。

2、以崗位練兵創(chuàng)新人

企業(yè)文化的構(gòu)建離不開“人”的因素。在建設(shè)新型裝備企業(yè)文化的過程中，必須圍繞人本核心，建議裝備事業(yè)部所屬企業(yè)從以下幾點(diǎn)做起：

（1）大力開展崗位練兵、技術(shù)比武活動(dòng)，以此發(fā)掘、培養(yǎng)了一批技術(shù)明星、崗位能手和安全標(biāo)兵。

（2）對(duì)科隊(duì)級(jí)人員進(jìn)行考核，實(shí)行競聘上崗，把懂技術(shù)、會(huì)管理、講實(shí)干的優(yōu)秀人員選拔到領(lǐng)導(dǎo)崗位上來，優(yōu)化員工隊(duì)伍，促進(jìn)各級(jí)管理人員愛崗敬業(yè)、勤奮工作，充分體現(xiàn)“有為才有位”，調(diào)動(dòng)員工工作的積極性。

（3）利用每周的政治學(xué)習(xí)日對(duì)公司職工進(jìn)行政治理論教育和形勢政策教育，講黨的路線方針政策，講集團(tuán)公司和本公司的發(fā)展愿景，統(tǒng)一思想，凝聚力量，使全公司員工自覺地瞄準(zhǔn)目標(biāo)扎實(shí)工作，從而提高員工的忠誠度和奉獻(xiàn)度。

（三）夯實(shí)基礎(chǔ) 安全生產(chǎn)

企業(yè)安全生產(chǎn)貫穿企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營的始終，是企業(yè)的命脈維系所在。各單位務(wù)必要從安全文化建設(shè)入手，堅(jiān)持“以人為本、文化領(lǐng)先”的思想，因勢利導(dǎo)，精心設(shè)計(jì)載體，豐富安全教育內(nèi)容，強(qiáng)化人性化管理，吸引廣大職工群眾普遍參與，不斷把企業(yè)文化建設(shè)引向深入。

1、堅(jiān)持“正向引導(dǎo)教育”

在對(duì)傳統(tǒng)安全管理進(jìn)行剖析、反思的基礎(chǔ)上，從尊重人、珍惜人、愛護(hù)人的角度入手，突出“以我為中心”的安全管理理念，注重引導(dǎo)、培植廣大職工對(duì)安全的自愿、自需、自求意識(shí)。及時(shí)把這一安全理念運(yùn)用到安全教育工作中去，教育職工時(shí)刻關(guān)心“自我”，圍繞關(guān)注安全、關(guān)愛生命主題，開展了一系列極具“人情味”的教育命題，開啟員工固有的安全需求思維，改善職工安全心智模式，引導(dǎo)職工將其本能性的安全要求固化在生產(chǎn)實(shí)際操作之中，使“自己的安全自己管”成為每個(gè)員工的行為準(zhǔn)則。

2、堅(jiān)持“標(biāo)準(zhǔn)化管理”

全面推行以“整理、清潔、準(zhǔn)時(shí)、標(biāo)準(zhǔn)化、素養(yǎng)、安全”為主要內(nèi)容的“6S”管理，建立標(biāo)準(zhǔn)分析、標(biāo)準(zhǔn)制度、標(biāo)準(zhǔn)學(xué)習(xí)、標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行工作流程，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)閉環(huán)、定位到人，創(chuàng)造全新的安全、生產(chǎn)、人文、生活環(huán)境。在標(biāo)準(zhǔn)化管理的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)企業(yè)精細(xì)化管理，在裝備產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)推行“精細(xì)化”作業(yè)、創(chuàng)建“精品工程”，大力倡導(dǎo)做標(biāo)準(zhǔn)人、上標(biāo)準(zhǔn)崗、做標(biāo)準(zhǔn)事、干標(biāo)準(zhǔn)活，考核從嚴(yán)從細(xì)，工程精益求精，做到“時(shí)時(shí)、處處、人人、事事”有標(biāo)準(zhǔn)、有考核，使標(biāo)準(zhǔn)化管理向精細(xì)化管理延伸。

（四）凝心聚力 和諧發(fā)展

企業(yè)文化建設(shè)必須同生產(chǎn)經(jīng)營工作有機(jī)地結(jié)合，同部署、同落實(shí)、同檢查、同考核，與生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)調(diào)發(fā)展。

1、全員參與聚合力

在企業(yè)文化建設(shè)工作中，形成有各自企業(yè)特色的、操作性強(qiáng)的工作機(jī)制，把企業(yè)文化建設(shè)與員工的技術(shù)培訓(xùn)、崗位練兵、技術(shù)比武、技能考核掛起鉤來，激勵(lì)職工積極參與，不斷提高自身的綜合素質(zhì)。

2、民主管理凝聚力

篇9

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1672-3198(2009)24-0042-02

自從1987年我國首家企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司――東風(fēng)汽車工業(yè)財(cái)務(wù)公司成立以來，財(cái)務(wù)公司從無到有，由弱到強(qiáng)，資金實(shí)力和經(jīng)營水平已經(jīng)今非昔比。據(jù)統(tǒng)計(jì)，截至2008年底，我國已有財(cái)務(wù)公司89家，總資產(chǎn)規(guī)模達(dá)12487億元。其中，資產(chǎn)規(guī)模最大的中油財(cái)務(wù)公司，其資產(chǎn)已近1000億元，超過中小股份制銀行和證券金融機(jī)構(gòu)。隨著規(guī)模的擴(kuò)大，財(cái)務(wù)公司的業(yè)務(wù)范圍也在不斷拓展，從誕生時(shí)簡單的存貸款業(yè)務(wù)發(fā)展到目前的信貸、結(jié)算、資金集中管理、投資理財(cái)、咨詢顧問等多種類綜合性的業(yè)務(wù)體系。盡管財(cái)務(wù)公司在我國企業(yè)集團(tuán)發(fā)展中所起的作用日益加大，但與國外發(fā)達(dá)國家相比，我國的財(cái)務(wù)公司尚處在發(fā)展的初級(jí)階段，在金融危機(jī)余韻未消的今天，如何加強(qiáng)財(cái)務(wù)公司的風(fēng)險(xiǎn)管理工作，避免重蹈雷曼兄弟、AIG和通用汽車等公司的覆轍?已成為財(cái)務(wù)學(xué)界關(guān)注的重點(diǎn)。

1　財(cái)務(wù)公司的職能定位

企業(yè)集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)公司的目就是要憑借財(cái)務(wù)公司在財(cái)務(wù)管理、咨詢和服務(wù)上的優(yōu)勢不斷降低集團(tuán)資金成本，提高集團(tuán)理財(cái)收益。因此，財(cái)務(wù)公司在設(shè)立之初就應(yīng)當(dāng)以集團(tuán)利益為日標(biāo)定位自身職能。根據(jù)國外的經(jīng)驗(yàn)，財(cái)務(wù)公司主要有兩類：一類是由大企業(yè)集團(tuán)投資設(shè)立的，申領(lǐng)了銀行業(yè)執(zhí)照，面向全社會(huì)開展金融業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)公司，主要有大眾、寶馬福特、豐田、IBM、GE等I另一類是業(yè)務(wù)嚴(yán)格限制在集團(tuán)內(nèi)的財(cái)務(wù)公司，承擔(dān)著為集團(tuán)內(nèi)所有子公司提供全方位咨詢和財(cái)務(wù)金融方面的支持，并進(jìn)行資金管理、項(xiàng)目和貿(mào)易融資、租賃、財(cái)務(wù)公司控制等工作。辦理集團(tuán)公司全球范圍內(nèi)的結(jié)算：信貸、票據(jù)清算、外匯買賣、融資等業(yè)務(wù)。兩種類型的財(cái)務(wù)公司雖然與母公司聯(lián)系程度不同，具體的運(yùn)作目標(biāo)不同，但都為集團(tuán)帶來了可觀的經(jīng)濟(jì)效益。根據(jù)銀監(jiān)會(huì)2004年《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理辦法》的規(guī)定，目前我國大企業(yè)集團(tuán)下屬財(cái)務(wù)公司從服務(wù)功能上定位應(yīng)當(dāng)歸屬于第二類，其具體職能體現(xiàn)在三大方面：

(1)資金結(jié)算職能。財(cái)務(wù)公司的基本職能，一方面通過集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)開展統(tǒng)一的內(nèi)部結(jié)算，另一方面通過和外部商業(yè)銀行網(wǎng)絡(luò)的無縫對(duì)接提高對(duì)外結(jié)算效率，加強(qiáng)內(nèi)部管理和控制，防止資金管理失控；此外，通過在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行資源配置，統(tǒng)一調(diào)劑資金余缺，可以使集團(tuán)調(diào)整融資規(guī)模，最大限度地提高資金運(yùn)用效率I而且集團(tuán)可以通過財(cái)務(wù)公司的資金調(diào)度，從更高層次上參與集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)的經(jīng)營管理，強(qiáng)化資本運(yùn)營。

(2)金融服務(wù)職能。財(cái)務(wù)公司的主要職能。我國財(cái)務(wù)公司的金融服務(wù)職能立足于集團(tuán)內(nèi)部的金融需求。主要開展投資和融資業(yè)務(wù)。一方面，財(cái)務(wù)公司通過匯集集團(tuán)內(nèi)部暫時(shí)的冗余資金來培育集團(tuán)內(nèi)部資金市場，降低資金成本，同時(shí)還利用發(fā)行金融債券、辦理融資租賃、進(jìn)行資金拆借等形式擴(kuò)大集團(tuán)外都融資渠道以滿足集團(tuán)多種層次的資金需求。另一方面，財(cái)務(wù)公司將內(nèi)部閑置資金對(duì)外投資，在現(xiàn)行法規(guī)的寬松業(yè)務(wù)范圍下，財(cái)務(wù)公司已涉足多個(gè)金融領(lǐng)域，通過證券投資優(yōu)化資源配置，提升集團(tuán)效益，甚至配合集團(tuán)戰(zhàn)略性擴(kuò)張，收購或持有其他公司的股權(quán)，從而在戰(zhàn)略上為集團(tuán)創(chuàng)造出優(yōu)勢。

(3)財(cái)務(wù)咨詢職能。財(cái)務(wù)公司的派生職能。作為集團(tuán)資金集散池及資源配置中心，財(cái)務(wù)公司熟悉集團(tuán)所屬行業(yè)的信息，了解集團(tuán)各公司的財(cái)務(wù)和經(jīng)營狀況，可以有效地為集團(tuán)提供決策信息和專業(yè)咨詢意見。同時(shí)，財(cái)務(wù)公司又是集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)顧問，憑借專業(yè)能力和信息對(duì)企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估、監(jiān)控、預(yù)警和化解。此外，財(cái)務(wù)公司同其所屬產(chǎn)業(yè)有緊密的聯(lián)系，對(duì)產(chǎn)業(yè)特性的理解更為深刻，具備其他金融機(jī)構(gòu)不具備的專業(yè)水平。

表1通過和傳統(tǒng)結(jié)算中心的比較反應(yīng)了財(cái)務(wù)公司三大職能對(duì)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)和經(jīng)營行為的貢獻(xiàn)。

2　財(cái)務(wù)公司的職能風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)公司三大職能是企業(yè)集團(tuán)利潤提升的利器，但風(fēng)險(xiǎn)也就隱藏在職能效用之后。因此，有必要從職能角度分析財(cái)務(wù)公司的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)，以便于通過調(diào)整和管理財(cái)務(wù)公司的職能達(dá)到風(fēng)險(xiǎn)控制目的。

從職能角度看財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)主要體現(xiàn)在以下方面：

2.1　信用風(fēng)險(xiǎn)

信用風(fēng)險(xiǎn)是作為結(jié)算方的成員單位不能按預(yù)期或合同規(guī)定的時(shí)間和數(shù)額金額支付應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)公司承擔(dān)的義務(wù)而導(dǎo)致財(cái)務(wù)公司資產(chǎn)損失的風(fēng)險(xiǎn)。信用風(fēng)險(xiǎn)是由財(cái)務(wù)公司資金結(jié)算職能引發(fā)的，原因在于成員單位將內(nèi)外部結(jié)算中的各種不確定性轉(zhuǎn)嫁給財(cái)務(wù)公司，如果這些不確定性轉(zhuǎn)變成具體的違約行為匯集于財(cái)務(wù)公司，將可能超出財(cái)務(wù)公司的資本承受能力而引發(fā)危機(jī)。

2.2　結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)

結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)是財(cái)務(wù)公司在內(nèi)外結(jié)算過程中因不正確的操作流程、人員、系統(tǒng)或外部事件導(dǎo)致的直接或間接損失的風(fēng)險(xiǎn)。由于財(cái)務(wù)公司參與結(jié)算的業(yè)務(wù)覆蓋范圍廣泛、往來金額巨大，因此成險(xiǎn)概率很高。結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)即源于財(cái)務(wù)公司的資金管理職能，也和金融服務(wù)職能密切相關(guān)。不論普通業(yè)務(wù)還是金融業(yè)務(wù)，只要出現(xiàn)內(nèi)部控制缺陷、管理技能下降還是結(jié)算系統(tǒng)失效，都可能導(dǎo)致結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生。

2.3　金融風(fēng)險(xiǎn)

金融風(fēng)險(xiǎn)是財(cái)務(wù)公司在進(jìn)行集團(tuán)資金融通過程中，由于金融產(chǎn)品價(jià)值變動(dòng)導(dǎo)致其資金、財(cái)產(chǎn)、信譽(yù)遭受損失的可能性。財(cái)務(wù)公司本來就是集團(tuán)內(nèi)“經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)構(gòu)”，以“經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)”為其營利的根本手段，因此，金融風(fēng)險(xiǎn)是和財(cái)務(wù)公司的金融服務(wù)職能伴生的。從財(cái)務(wù)公司的業(yè)務(wù)劃分，金融風(fēng)險(xiǎn)又具體表現(xiàn)為投資風(fēng)險(xiǎn)和融資風(fēng)險(xiǎn)，前者例如財(cái)務(wù)公司的過度投資傾向，后者則典型體現(xiàn)為財(cái)務(wù)公司的超額擔(dān)保行為。金融風(fēng)險(xiǎn)由于其隱蔽性強(qiáng)、隔離難度大，極易引發(fā)整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)危機(jī)。

2.4　流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)

流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)是財(cái)務(wù)公司在流動(dòng)資金管理中由于資產(chǎn)負(fù)債的不匹配導(dǎo)致的償付不足的可能性。顯然流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)公司的金融服務(wù)職能有關(guān)。財(cái)務(wù)公司資金來源主要是集團(tuán)成員單位存款，具有明顯的短期性；而資金運(yùn)用卻以中長期貸款為主。資產(chǎn)和負(fù)債在期限結(jié)構(gòu)上不匹配顯現(xiàn)出營運(yùn)資金管理的激進(jìn)傾向，一旦出現(xiàn)資金緊張時(shí)，極易引發(fā)支付危機(jī)，屆時(shí)將導(dǎo)致整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況惡化。

2.5　體制風(fēng)險(xiǎn)

體制風(fēng)險(xiǎn)是由于集團(tuán)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀況和經(jīng)營行為的變化對(duì)財(cái)務(wù)公司安全運(yùn)行所連帶引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)。這一風(fēng)險(xiǎn)因財(cái)務(wù)公司在行政上隸屬集團(tuán)的管理并與集團(tuán)存在體制依存關(guān)系形成的。從表面上看這一風(fēng)險(xiǎn)似乎是財(cái)務(wù)公司的外部風(fēng)險(xiǎn)，其實(shí)不然。財(cái)務(wù)公司是集團(tuán)產(chǎn)業(yè)和金融運(yùn)營的總顧問，市場的進(jìn)退、產(chǎn)業(yè)的選擇、項(xiàng)目的評(píng)估，無一不以財(cái)務(wù)公司的咨詢系統(tǒng)為決策支持。因此，財(cái)務(wù)公司咨詢職能發(fā)揮的程度不僅關(guān)系到集團(tuán)的經(jīng)營狀況，也和財(cái)務(wù)公司自身的安

危密切相關(guān)。

3　基于財(cái)務(wù)公司職能管理的風(fēng)險(xiǎn)控制措施

財(cái)務(wù)公司的職能為集團(tuán)帶來了產(chǎn)融結(jié)合優(yōu)勢發(fā)揮的前提條件，也是集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的根源。風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)當(dāng)從源頭遏制，因此，財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)管理的有效途徑應(yīng)該是通過對(duì)自身業(yè)務(wù)職能的管控，防范、規(guī)避和控制風(fēng)險(xiǎn)。

3.1　建立風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)

有效的風(fēng)險(xiǎn)管理手段應(yīng)當(dāng)由專門的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)執(zhí)行。作為風(fēng)險(xiǎn)匯集點(diǎn)，財(cái)務(wù)公司務(wù)必建立專門的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)。完整的財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)管理組織結(jié)構(gòu)應(yīng)包括董事會(huì)及其下設(shè)的風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)、高級(jí)管理層、風(fēng)險(xiǎn)管理部門和內(nèi)部稽核部門等，并使各部門切實(shí)履行職責(zé)。董事會(huì)應(yīng)以戰(zhàn)略的高度和要求，重視財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)管理，制定與公司整體戰(zhàn)略相一致并符合公司實(shí)際的風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略、政策和程序，并承擔(dān)監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)管理有效性的最終責(zé)任；高級(jí)管理層負(fù)責(zé)執(zhí)行董事會(huì)批準(zhǔn)的風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略及總體政策，在風(fēng)險(xiǎn)的日常管理中，對(duì)董事會(huì)負(fù)最終責(zé)任，并應(yīng)為風(fēng)險(xiǎn)管理配備適當(dāng)?shù)娜藛T、經(jīng)費(fèi)等資源；風(fēng)險(xiǎn)管理部門負(fù)直接責(zé)任，專職風(fēng)險(xiǎn)管理體系的建立和實(shí)施，擬定公司風(fēng)險(xiǎn)管理政策、程序和具體的操作規(guī)程，因此風(fēng)險(xiǎn)管理部門應(yīng)保持足夠的獨(dú)立性和權(quán)威性；內(nèi)部稽核部門不直接參與風(fēng)險(xiǎn)管理，負(fù)責(zé)對(duì)公司風(fēng)險(xiǎn)管理體系運(yùn)作情況和風(fēng)險(xiǎn)管理政策執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督和評(píng)估，保證風(fēng)險(xiǎn)管理政策的有效制定和執(zhí)行。

3.2　完善內(nèi)部控制體系

金融行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)防范的根本解決方案在于內(nèi)部控制體系。首先，應(yīng)結(jié)合自身經(jīng)營的規(guī)模和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，制定科學(xué)合理的內(nèi)控制度，完善系統(tǒng)縝密、操作性強(qiáng)的制度規(guī)范機(jī)制，制定內(nèi)控制度實(shí)施細(xì)則，使內(nèi)控制度形成體系，并根據(jù)情況變化不斷增加管理制度對(duì)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的覆蓋密度。其次，加強(qiáng)對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的事前防范、事中控制和事后監(jiān)督，全程監(jiān)控各項(xiàng)業(yè)務(wù)操作流程，應(yīng)遵循全面、有效、審慎、制衡原則。針對(duì)不同崗位分別制定羅列式的、簡明的業(yè)務(wù)操作手冊，涵蓋相應(yīng)崗位全部現(xiàn)行的業(yè)務(wù)流程，風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)等。再者，根據(jù)∞BIT內(nèi)控框架建立完善的風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)，貫穿公司各個(gè)層次、部門、覆蓋各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，充分利用計(jì)算機(jī)技術(shù)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營信息快速準(zhǔn)確的采集、傳遞和分析，為風(fēng)險(xiǎn)管理決策提供可靠的依據(jù)。以上三項(xiàng)內(nèi)控建議中，內(nèi)控制度是基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)監(jiān)督是核心，信息系統(tǒng)是輔助，三者構(gòu)成嚴(yán)密的內(nèi)部控制體系，可以規(guī)范財(cái)務(wù)公司的正常職能發(fā)揮。

3.3　強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別機(jī)制

識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)是風(fēng)險(xiǎn)管理的最基本要求。財(cái)務(wù)公司對(duì)內(nèi)擔(dān)負(fù)所有成員單位的資金集中管理的重任，對(duì)外要同客戶、商業(yè)銀行、其他金融機(jī)構(gòu)如信托公司、投資公司、證券公司等建立長期往來業(yè)務(wù)關(guān)系。業(yè)務(wù)的多樣化和風(fēng)險(xiǎn)因素的復(fù)雜性，使得有效識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)的難度很大。當(dāng)前財(cái)務(wù)公司可以從兩方面強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別：第一，充分關(guān)注結(jié)算系統(tǒng)安全。結(jié)算資金安全關(guān)系到財(cái)務(wù)公司乃至整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營。風(fēng)險(xiǎn)管理部門應(yīng)時(shí)常對(duì)結(jié)算系統(tǒng)進(jìn)行測試和防范檢查，密切關(guān)注所有現(xiàn)金流信息，洞察一切可疑現(xiàn)象，排查列舉現(xiàn)有的、潛在的各種風(fēng)險(xiǎn)因素，以防范資金結(jié)算過程中的風(fēng)險(xiǎn)l第二。學(xué)習(xí)和借鑒商業(yè)銀行的做法，風(fēng)險(xiǎn)管理部門應(yīng)盡快通過建立有關(guān)的數(shù)據(jù)、曲線、圖表等模擬公司未來發(fā)展的可能狀態(tài)，識(shí)別潛在的風(fēng)險(xiǎn)因素及后果，及時(shí)提供給集團(tuán)決策者，建議和提供最佳的風(fēng)險(xiǎn)管理方案，以避免投融資服務(wù)以及咨詢工作中的風(fēng)險(xiǎn)。

3.4　運(yùn)用新型管理技術(shù)

現(xiàn)代風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)趨于計(jì)量化和模型化，增強(qiáng)了風(fēng)險(xiǎn)管理的準(zhǔn)確性學(xué)性和客觀性，已總結(jié)出適合不同風(fēng)險(xiǎn)的工具類型。這些工具在金融機(jī)構(gòu)中得到廣泛運(yùn)用。但財(cái)務(wù)公司要借鑒并熟練運(yùn)用先進(jìn)的技術(shù)和工具，還需完善和改進(jìn)以下工作：一是以業(yè)務(wù)導(dǎo)向管理風(fēng)險(xiǎn)，根據(jù)不同業(yè)務(wù)以及同一業(yè)務(wù)不同流程的要風(fēng)險(xiǎn)，有針對(duì)性地制定風(fēng)險(xiǎn)管理策略，選擇符合財(cái)務(wù)公司業(yè)務(wù)特征的切實(shí)可行的風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)和工具；二是提高對(duì)現(xiàn)有數(shù)據(jù)信息的分析、運(yùn)用能力，并加快建立現(xiàn)代化的數(shù)據(jù)信息收集和處理系統(tǒng)，加大數(shù)據(jù)儲(chǔ)備，為先進(jìn)技術(shù)和工具的有效使用提供數(shù)據(jù)保證；三是應(yīng)該將定量與定性分析相結(jié)合，完善現(xiàn)有的資產(chǎn)分類管理，建立客戶評(píng)級(jí)體系，大膽利用金融衍生產(chǎn)品來降低風(fēng)險(xiǎn)。

3.5　增強(qiáng)自身抗風(fēng)險(xiǎn)能力

篇10

1.確認(rèn)職能是一種為了對(duì)組織的風(fēng)險(xiǎn)管理、控制或治理過程進(jìn)行獨(dú)立評(píng)價(jià)而客觀的審查證據(jù)的行為。例如，對(duì)財(cái)務(wù)、績效、合規(guī)性、系統(tǒng)安全和應(yīng)盡責(zé)任的審查等，確認(rèn)不同于會(huì)計(jì)的計(jì)量及其他業(yè)務(wù)具體職責(zé)的履行，內(nèi)部審計(jì)可對(duì)這些活動(dòng)進(jìn)行再次測試或評(píng)價(jià)，判斷其真實(shí)性和準(zhǔn)確性。

2.咨詢職能即提供建議以及相關(guān)的客戶服務(wù)活動(dòng)，這種服務(wù)的性質(zhì)與范圍是與客戶協(xié)商確定的，目的是在內(nèi)部審計(jì)師不承擔(dān)管理層職責(zé)的前提下，增加價(jià)值并改進(jìn)組織的治理、風(fēng)險(xiǎn)管理以及控制過程，例如顧問、建議、協(xié)調(diào)、培訓(xùn)等。隨著市場環(huán)境變得越來越復(fù)雜，風(fēng)險(xiǎn)難以捉摸，集團(tuán)下屬企業(yè)自身判斷能力的不足，以及企業(yè)各部門業(yè)務(wù)知識(shí)的狹窄，集團(tuán)或企業(yè)內(nèi)部咨詢變得較頻繁，內(nèi)部審計(jì)作為獨(dú)立的一方比較適合擔(dān)任這一角色。

二、內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)設(shè)置

(一)單一領(lǐng)導(dǎo)模式

內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)只對(duì)一個(gè)上級(jí)主管負(fù)責(zé)，具體又分三種情況：

1.內(nèi)部審計(jì)設(shè)在決策層。也就是在董事會(huì)下設(shè)置內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)。董事會(huì)是公司的經(jīng)營決策機(jī)構(gòu)，職責(zé)是執(zhí)行股東大會(huì)決議、決定公司的生產(chǎn)經(jīng)營策略以及總經(jīng)理的任免等。在這種組織模式下，內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)能夠保持較高的獨(dú)立性和地位。但是，由于董事會(huì)實(shí)行集體討論決定制，將會(huì)影響內(nèi)部審計(jì)的工作效率。為了解決這一問題，可以在董事會(huì)下設(shè)審計(jì)委員會(huì)，由執(zhí)行董事和內(nèi)部審計(jì)師組成。內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)在審計(jì)委員會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行工作。

2.內(nèi)部審計(jì)設(shè)在監(jiān)督層。即將內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)設(shè)在監(jiān)事會(huì)。監(jiān)事會(huì)是公司的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，由股東代表和職工代表組成，監(jiān)事會(huì)的職權(quán)主要是對(duì)董事、經(jīng)理在執(zhí)行公司職務(wù)時(shí)是否違反法律、法規(guī)和章程進(jìn)行監(jiān)督。監(jiān)事不能兼任公司經(jīng)營管理職務(wù)，沒有經(jīng)營管理權(quán)，因此，它不能直接服務(wù)于經(jīng)營決策。監(jiān)事會(huì)是制約董事會(huì)、管理層的有效機(jī)制，但對(duì)于我國國有企業(yè)以及大部分上市公司而言，目前監(jiān)事會(huì)的權(quán)利和地位并不能保證其職責(zé)的有效履行，更多的時(shí)候，監(jiān)事會(huì)是一種政府公共治理的形式而已。內(nèi)部審計(jì)師設(shè)在監(jiān)事會(huì)不僅不能強(qiáng)化內(nèi)審的監(jiān)督職能，反而會(huì)極大削弱內(nèi)部審計(jì)的其他職能，如咨詢服務(wù)職能，也就不能實(shí)現(xiàn)通過內(nèi)部審計(jì)達(dá)到改善經(jīng)營管理，提高經(jīng)濟(jì)效益的目的。3.內(nèi)部審計(jì)設(shè)在執(zhí)行層。（1）總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的內(nèi)部審計(jì)，審計(jì)機(jī)構(gòu)是獨(dú)立于財(cái)務(wù)部門的管理部門。這種組織模式保持了審計(jì)的獨(dú)立性，也有利于通過內(nèi)部審計(jì)提高經(jīng)營管理水平，但是這種模式難以對(duì)本級(jí)公司的財(cái)務(wù)和總經(jīng)理的經(jīng)濟(jì)責(zé)任進(jìn)行監(jiān)督和評(píng)價(jià)。（2）由財(cái)務(wù)副總經(jīng)理或總會(huì)計(jì)師領(lǐng)導(dǎo)下的內(nèi)部審計(jì)模式，在這種模式下，內(nèi)部審計(jì)部門與財(cái)務(wù)部門受同一人領(lǐng)導(dǎo)，獨(dú)立性不是很強(qiáng)。（3）內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)與紀(jì)檢、監(jiān)察部門合署辦公，一般受黨委書記領(lǐng)導(dǎo)，這種模式只是簡單地把內(nèi)部審計(jì)看作是企業(yè)經(jīng)濟(jì)監(jiān)督部門，并沒有真正認(rèn)識(shí)現(xiàn)代內(nèi)部審計(jì)的實(shí)質(zhì)。

（二）雙重領(lǐng)導(dǎo)模式

由于內(nèi)部審計(jì)工作性質(zhì)的廣泛性，單一領(lǐng)導(dǎo)模式下，領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)的有限性限制了內(nèi)部審計(jì)的職能作用。而與單一模式相對(duì)應(yīng)的是：在董事會(huì)下設(shè)審計(jì)委員會(huì)，在企業(yè)行政統(tǒng)一經(jīng)營管理系統(tǒng)設(shè)置內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)，在此基礎(chǔ)上，理順內(nèi)部審計(jì)的報(bào)告關(guān)系：職能性審計(jì)報(bào)告向?qū)徲?jì)委員會(huì)報(bào)告，而行政審計(jì)報(bào)告向管理層報(bào)告。這樣的雙向報(bào)告關(guān)系能夠在最大程度上發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)的各項(xiàng)職能，這樣的組織模式是目前比較理想的模式。內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)的人事管理、資源計(jì)劃決策權(quán)屬于審計(jì)委員會(huì)。從目前現(xiàn)實(shí)情況考慮，此種模式是最為科學(xué)、有效的內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)設(shè)置模式，它也是IIA所倡導(dǎo)的內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)設(shè)置模式。

內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)的合理設(shè)置和職能的有效發(fā)揮，對(duì)于集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化有著不可忽視的影響。通過構(gòu)建層次分明的公司內(nèi)部審計(jì)體系和對(duì)下屬成員公司各有側(cè)重的審計(jì)框架，可有效防范集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部失控，增強(qiáng)集團(tuán)控制力，形成更有利的集團(tuán)競爭力。

三、內(nèi)部審計(jì)資源配置

內(nèi)部審計(jì)為達(dá)到為組織增值的目的，將自身的業(yè)務(wù)擴(kuò)展到公司的各個(gè)不同領(lǐng)域，因此內(nèi)部審計(jì)部門需要由精通組織各個(gè)領(lǐng)域知識(shí)的專門人才組成，內(nèi)部審計(jì)人員不再單以財(cái)務(wù)或會(huì)計(jì)專業(yè)人員為主，而是知識(shí)面更加廣泛，知識(shí)結(jié)構(gòu)更加復(fù)合化。新西蘭衛(wèi)生部的內(nèi)部審計(jì)長SteveBrazier認(rèn)為，內(nèi)部審計(jì)師需要學(xué)習(xí)專門能力，以應(yīng)對(duì)行業(yè)中發(fā)生的變化，這些能力包括：（1）深刻理解客戶的需要；（2）在審計(jì)工作中運(yùn)用其他學(xué)科知識(shí)的能力；（3）在關(guān)鍵問題出現(xiàn)時(shí)提出建議的能力和預(yù)見可能出現(xiàn)的關(guān)鍵問題；（4）強(qiáng)調(diào)審計(jì)師作為創(chuàng)造價(jià)值的企業(yè)內(nèi)部顧問的作用，這就需要內(nèi)部審計(jì)人員具有多元化背景。

四、工作環(huán)境

要吸引企業(yè)中其他部門的精英到內(nèi)部審計(jì)來，或者在短期內(nèi)留住那些年輕有為的經(jīng)理，就要使內(nèi)部審計(jì)工作具有創(chuàng)造性和挑戰(zhàn)性，審計(jì)人員能夠獲得公司其他部門的重視和尊重，并擁有氣氛融洽的工作環(huán)境。為了保證提供的產(chǎn)品和服務(wù)具有不斷的創(chuàng)造性，內(nèi)部審計(jì)人員需要一個(gè)積極的工作環(huán)境，他們需要感覺到自己是公司決策過程中必不可少的一部分。這種環(huán)境的創(chuàng)造需要整個(gè)公司的努力。

重視內(nèi)部審計(jì)的作用，加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)的資源配備，并不是意味著要將所有資源專屬于內(nèi)部審計(jì)部門。內(nèi)部審計(jì)只是對(duì)資源的一種合理運(yùn)用，將其變成大而全、小而全的特殊部門只會(huì)造成資源浪費(fèi)，增加成本?？傊瑑?nèi)部審計(jì)不是一個(gè)孤立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，而是作為一個(gè)特殊的職能部門為整個(gè)企業(yè)目標(biāo)服務(wù)的，因此，不能過分追求形式上的完整性，而應(yīng)該考慮企業(yè)的整體利益，以增加組織價(jià)值為最終目標(biāo)，完善內(nèi)部審計(jì)部門，合理整合內(nèi)部審計(jì)資源，提高組織運(yùn)營效率。