導(dǎo)言：作為寫作愛好者，不可錯(cuò)過為您精心挑選的10篇績效管理的優(yōu)化，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

一、科室績效工資總量產(chǎn)生的直接比例法[1]

科室績效工資總量產(chǎn)生直接比例法的理論基礎(chǔ)來源于《醫(yī)院財(cái)務(wù)制度》關(guān)于預(yù)算管理“以收定支、收支平衡”的要求[2]，可以理解為醫(yī)院支出建立在收入的基礎(chǔ)上，每項(xiàng)支出都會(huì)占收入的一定比例。我們研究績效工資.也就是說績效工資占收入也應(yīng)該有一個(gè)固定的比例，這個(gè)比例是在醫(yī)院層面上預(yù)算，在科室層面上也同樣可以預(yù)算管理和預(yù)算開支比例[3]。因此， “直接比例法”的關(guān)鍵是比例的確定，比例的確定又依據(jù)于醫(yī)務(wù)人員的收入水平的確定。

二、優(yōu)化設(shè)計(jì)遵循的原則

（一）科學(xué)合理性原則

績效管理的設(shè)計(jì)要和管理層商討，深入了解該醫(yī)院現(xiàn)存的問題，明確醫(yī)院短期和長期的發(fā)展戰(zhàn)略，提出客觀、合理的解決方案，績效工資的設(shè)計(jì)要覆蓋整個(gè)醫(yī)療環(huán)節(jié)，客觀的評價(jià)每位員工的價(jià)值，將醫(yī)院的戰(zhàn)略規(guī)劃逐級(jí)分解，引導(dǎo)員工提高工作質(zhì)量，從而達(dá)到規(guī)范醫(yī)院管理，為醫(yī)院持續(xù)發(fā)展提供導(dǎo)向作用。

（二）公平性、公開性原則

績效管理要對每一位員工都一視同仁，在績效設(shè)計(jì)過程中，、動(dòng)員、測算、征求意見等都應(yīng)該是公開透明的，讓全體員工都可以參與其中，員工的認(rèn)可和支持才能保證績效管理方案的順利實(shí)施，核算每個(gè)科室的成本利潤率和工作強(qiáng)度打分，根據(jù)結(jié)果綜合排名，作為績效管理優(yōu)化設(shè)計(jì)的參考，公平、公正的對待每位員工。

（三）可操作性原則

績效管理設(shè)計(jì)要符合醫(yī)院的現(xiàn)有狀況，具有可操作性和可行性，使用者易操作，盡量避免繁瑣的考核指標(biāo)，做到取數(shù)便捷，考核合理，結(jié)果評價(jià)簡單。

（四）分類設(shè)計(jì)原則

根據(jù)不同的崗位分工進(jìn)行設(shè)計(jì)，醫(yī)療、醫(yī)技、行政等都分開設(shè)計(jì)，醫(yī)護(hù)分開核算，重點(diǎn)是向關(guān)鍵科室、骨干人才傾斜，對于扶持科室也可以給予支持。

（五）激勵(lì)、約束原則

績效工資設(shè)計(jì)要充分調(diào)動(dòng)大家的積極性，要有一定的薪酬刺激作用，同時(shí)也要將績效考核納入績效管理體系，考核結(jié)果直接與員工的晉升、獎(jiǎng)罰掛鉤。

三、按照核算類別歸類管理

（見圖1）

四、醫(yī)院科室經(jīng)濟(jì)核算

（一）醫(yī)院績效工資總量的核算方法

對于醫(yī)院和科室績效工資總量都可以采用“直接比例法”，醫(yī)院設(shè)計(jì)好全院績效管理的預(yù)算比例，全院績效工資總數(shù)就可以根據(jù)該預(yù)算比例合理分配資金，然后把這個(gè)預(yù)算比例根據(jù)各個(gè)科室的工作強(qiáng)度、工作質(zhì)量、成本利潤率等因素細(xì)分到每個(gè)科室，確定科室的績效比例，科室每月按照績效管理的方法合理歸集收入，相關(guān)科室績效考核合格后發(fā)放。

（二）科室績效工資中收入的確定

（見表1）

因此，科室核算收入=門診、住院直接收入+門診、住院間接收人±科室間轉(zhuǎn)入轉(zhuǎn)出收支±其他費(fèi)用-科室核算成本

五、科室績效工資核算中成本的確定

（一）科室衛(wèi)生材料的核算：按照科室每個(gè)月的實(shí)際領(lǐng)出數(shù)核算，只要領(lǐng)出就算科室成本，不管有沒有支出。

（二）后勤材料核算：指的是科室當(dāng)月從后勤倉庫領(lǐng)出的后勤物資出庫數(shù)。

（三）科室其他核算成本：低值易耗品、維修費(fèi)、水電費(fèi)、洗滌費(fèi)、清潔費(fèi)、消毒費(fèi)、氧氣費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)等。

六、分崗位設(shè)計(jì)各群體績效工Y

根據(jù)不同工作崗位設(shè)置不同的績效管理單元：如臨床醫(yī)生組、臨床護(hù)理組、醫(yī)技組、門急診組、行政管理組等，績效工資要配合績效考核，根據(jù)各個(gè)群體的工作量、工作質(zhì)量、成本核算等指標(biāo)合理的拉開差距，突出績效管理的激勵(lì)作用，參考?xì)v史數(shù)據(jù)，合理設(shè)置科室績效比例。

（一）各科室醫(yī)護(hù)人員績效工資核算方法

1.醫(yī)生、護(hù)士都單獨(dú)核算，醫(yī)生組、護(hù)理組分別設(shè)置不同的績效工資比例，按照績效管理中核算收入的算法乘以相應(yīng)的醫(yī)護(hù)績效工資比例即為醫(yī)護(hù)的績效工資總額。

醫(yī)生（護(hù)士）績效工資總額=科室核算收入×醫(yī)生（護(hù)士）績效工資比例

2.特殊科室績效工資總額，如急診科，是一個(gè)公益性質(zhì)的科室，不能過于強(qiáng)調(diào)其收益性，它是每個(gè)醫(yī)院重癥病人最集中、搶救任務(wù)最重的科室，所以它的績效工資分配方案應(yīng)該重點(diǎn)設(shè)計(jì)，一部分是參照相關(guān)科室醫(yī)生、護(hù)士績效工資的平均數(shù)作為基數(shù)，這樣就避免急診科一味創(chuàng)收，造成截留病人的情況，另一部分是綜合考慮了急診收入、急診人次、收入院費(fèi)用、績效考核等綜合指標(biāo)占比來核算。

（二）科室負(fù)責(zé)人績效工資的核算方法

核算科室管理人員主要是指科室的科主任和護(hù)士長，這個(gè)群體是醫(yī)院的核心人物，對一個(gè)科室的管理至關(guān)重要，院部可以重點(diǎn)考核科主任、護(hù)士長，由他們負(fù)責(zé)細(xì)化考核到所管轄人員，因此科主任、護(hù)士長的績效工資由院部統(tǒng)一核算，考核完成后發(fā)放，不在科室核算，科主任、護(hù)士長可以公平的對待每位醫(yī)生、護(hù)士，更加合理的制定科室內(nèi)的考核制度和方案。

科主任、護(hù)士長績效工資由兩部分組成：效益性績效工資和規(guī)模性績效工資，效益性績效工資與本科室醫(yī)護(hù)人數(shù)、收入水平掛鉤，按照人均倍數(shù)來核算，只有增加收入、節(jié)約成本、提高人均績效才能提高科主任、護(hù)士長的績效工資，從而間接提高科主任、護(hù)長的管理理念，規(guī)模性績效工資是考慮到科室的規(guī)模，所以給不同規(guī)?？剖业墓芾碚邊^(qū)別對待，規(guī)模和規(guī)模性績效工資成正比。

科主任（護(hù)士長）績效工資=科室醫(yī)生（護(hù)士）人均績效工資×醫(yī)生（護(hù)士）人均系數(shù)+科室醫(yī)生（護(hù)士）績效工資總額×績效工資總額系數(shù)

（三）管理人員和職能科室人員績效工資

中層管理人員的績效工資參照相關(guān)科室負(fù)責(zé)人的平均績效獎(jiǎng)金，依次設(shè)置各個(gè)職務(wù)的績效工資系數(shù)，區(qū)別不同人員的績效工資，區(qū)別對待每個(gè)職務(wù)的績效工資，這樣也避免行政管理崗位高過臨床管理崗位，一般行政人員以核算科室護(hù)士的人均績效工資為基數(shù)，這樣就避免行政人員高過臨床護(hù)理人員，全院由相關(guān)科室績效考核后發(fā)放績效工資，為了激勵(lì)行政人員，可以在績效系數(shù)中考慮職稱、學(xué)歷、工齡等的附加系數(shù)。

七、結(jié)語

本績效工資管理體系由成立的績效小組和專家團(tuán)隊(duì)根據(jù)該醫(yī)院的現(xiàn)存問題和實(shí)際情況客觀的設(shè)計(jì)的，強(qiáng)調(diào)每個(gè)崗位的職責(zé)，使員工真切的感受到自己的努力對于醫(yī)院發(fā)展的關(guān)鍵作用，增強(qiáng)員工的自我成就感，但是目前大多醫(yī)院績效獎(jiǎng)金模式還不是完全脫離收入的影響，因此還需要在強(qiáng)化績效管理的同時(shí)建立更適用的考核體系，并且隨著衛(wèi)生體系的完善，績效管理方案也要不斷隨之改進(jìn)和調(diào)整，與時(shí)俱進(jìn)才能推動(dòng)醫(yī)院管理、醫(yī)療質(zhì)量、人才儲(chǔ)備、可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

篇2

（一）認(rèn)知上存在誤區(qū)。一是將績效考核等同于績效管理，導(dǎo)致績效管理的其他流程缺失，使績效管理效用大打折扣；二是將業(yè)績考核等同于績效考核，使績效管理變?yōu)闃I(yè)績評估，忽略了員工的素質(zhì)提升和績效改進(jìn) ；三是將績效管理作為約束員工的重要工具，使員工對績效管理產(chǎn)生抵觸情緒，造成績效管理推廣工作困難重重；四是將績效管理定位于人力資源部門的內(nèi)部工作，忽略了其他部門在績效管理過程中的主導(dǎo)地位，使績效管理喪失了全員參與的基礎(chǔ)條件。

（二）實(shí)施過程存在問題。一是績效管理的過程不完善，上下級(jí)之間缺乏績效溝通和輔導(dǎo)，即使在表格填制的形式和數(shù)量上達(dá)到要求，直線管理者對員工的績效溝通內(nèi)容卻缺乏指導(dǎo)性；二是績效管理的執(zhí)行力不強(qiáng)，由于各級(jí)管理人員對績效管理政策、方式方法的掌控水平不一樣，使績效管理對管理質(zhì)量與效率的提升作用都遠(yuǎn)未達(dá)到預(yù)期要求。

（三）缺乏相應(yīng)的管理基礎(chǔ)。一是崗位職責(zé)不清晰，不便于明確員工工作目標(biāo)，使績效管理難以有的放矢；二是績效考核基礎(chǔ)薄弱，缺乏科學(xué)的績效指標(biāo)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，使得績效考核要么過于主觀，要么是難以覆蓋所有業(yè)務(wù)；三是績效評估結(jié)果應(yīng)用范圍狹窄，主要集中在薪酬分配和考核評級(jí)方面，對提升員工和商業(yè)銀行的整體績效幫助不大。

二、優(yōu)化我國商業(yè)銀行績效管理的一些建議

（一）樹立正確的商業(yè)銀行績效管理理念

1、商業(yè)銀行的績效管理不同于績效考核。商業(yè)銀行績效管理是一個(gè)完整的管理過程，信息溝通和績效提高，始終伴隨著管理活動(dòng)的全過程，是整個(gè)管理活動(dòng)的核心環(huán)節(jié)和最終目標(biāo)。而績效考核是實(shí)施商業(yè)銀行績效管理的特定環(huán)節(jié)和方式，它側(cè)重于對某一特定時(shí)期的判斷和評價(jià)。既不能把績效考核等同于績效管理，也不能將績效考核從績效管理中剝離出來，造成績效管理脫離商業(yè)銀行的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。

2、商業(yè)銀行的績效考核不完全是對業(yè)績的考核。商業(yè)銀行的績效考核應(yīng)立足于當(dāng)期員工工作業(yè)績的考核評估，以實(shí)現(xiàn)提升員工素質(zhì)能力、改進(jìn)員工未來績效，是一個(gè)既關(guān)注結(jié)果，也關(guān)注行為過程的管理方式。而以往的績效考核只停留在獲取員工以往的工作業(yè)績上，其重心在于業(yè)績評價(jià)和獎(jiǎng)金分配，是一種典型的“立足于現(xiàn)在看過去”考核方法?，F(xiàn)代商業(yè)銀行績效考核是一種新型的“立足于現(xiàn)在看未來”的考核方法, 它既注重結(jié)果，又注重行為過程；既注重?cái)?shù)量，又注重質(zhì)量；既注重個(gè)人能力，又注重團(tuán)隊(duì)協(xié)作。

3、商業(yè)銀行的績效管理不能僅依靠人力資源部門來完成。大多數(shù)人認(rèn)為，績效管理是人力資源管理的一部分，由人力資源部門來完成績效管理是理所應(yīng)當(dāng)?shù)?。其?shí)不然。從外國同業(yè)的績效管理經(jīng)驗(yàn)上看，人力資源部門在績效管理中充當(dāng)?shù)氖侵贫ㄏ嚓P(guān)制度流程、提供專業(yè)培訓(xùn)、督促各部門完成績效管理的輔助角色。因此，商業(yè)銀行的績效管理不僅是人力資源部門的內(nèi)部工作，而是商業(yè)銀行內(nèi)部各部門、各級(jí)管理者以及全體員工都必須共同參與的工作。

（二）夯實(shí)商業(yè)銀行績效管理基礎(chǔ)工作

商業(yè)銀行的績效管理是與每一個(gè)員工的工作職責(zé)、工作要求緊密聯(lián)系的，因此在商業(yè)銀行推行績效管理之前有一些必不可少的工作包括工作分析崗位描述和建立崗位勝任力模型。崗位描述可以明確工作內(nèi)容、工作任務(wù)和工作要求，崗位勝任力模型可以描述具備哪些特質(zhì)的員工可以勝任這個(gè)崗位。掌握了這些信息，我們就能夠明確員工要完成崗位工作要求、達(dá)成商業(yè)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)所必須具備的條件，建立與此相匹配的績效評價(jià)指標(biāo)。

目前，我國大部分商業(yè)銀行尚未非常系統(tǒng)地開展崗位評價(jià)分析工作，更不用說建立崗位勝任力模型這類工作了。各家商業(yè)銀行必須花費(fèi)一定的精力和時(shí)間，認(rèn)真細(xì)致的開展崗位評價(jià)分析工作，制定較為完整的崗位說明書，并逐步建立符合我國商業(yè)銀行特點(diǎn)的崗位勝任力模型，為更好地推行績效管理打下基礎(chǔ)。

（三）健全商業(yè)銀行績效評價(jià)體系

績效是工作結(jié)果和工作過程的統(tǒng)一體，既包括員工的工作結(jié)果，也包括影響員工工作結(jié)果的行為表現(xiàn)、工作過程和員工素質(zhì)。因此，商業(yè)銀行績效管理中的考評應(yīng)包括對員工工作結(jié)果的業(yè)績評價(jià)，對員工能力、態(tài)度、潛力、適應(yīng)性等工作行為和過程的評估。

績效考核的方法很多，包括關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核、平衡計(jì)分卡等等。不管采用何種方法，關(guān)鍵是績效評價(jià)指標(biāo)體系的確定。而指標(biāo)體系又是與目標(biāo)制定緊密相關(guān)。首先，要做好戰(zhàn)略目標(biāo)的制定和分解，將商業(yè)銀行的目標(biāo)層層分解到每一個(gè)部門、崗位，確保銀行、部門和員工的目標(biāo)緊密聯(lián)系，從而通過每一個(gè)員工的有效行動(dòng)促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。其次，指標(biāo)體系要遵循簡潔明了突出重點(diǎn)的原則，即符合“SMART”目標(biāo)原則，使員工能夠清楚地明確自己的工作要求努力方向。此外，績效評價(jià)與崗位相結(jié)合，指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)與相應(yīng)崗位的職責(zé)及績效不同側(cè)重相匹配，對于管理層、客戶經(jīng)理崗位和柜面崗位等不同崗位明確相應(yīng)的崗位業(yè)績指標(biāo)和能力素質(zhì)要求。

（四）強(qiáng)調(diào)績效溝通在績效管理過程中的核心地位

商業(yè)銀行的績效管理工作是上級(jí)主管與直屬員工以共同合作的方式來完成，在這個(gè)過程中溝通起著極其重要的作用。推行績效管理，是商業(yè)銀行防止員工績效不佳和共同提高績效的重要舉措，它意味著上下級(jí)員工之間必須保持持續(xù)的雙向溝通，是上下級(jí)員工共同學(xué)習(xí)和提高的過程。因此，商業(yè)銀行績效管理的核心工作就是溝通，并通過雙向溝通在上下級(jí)之間達(dá)成的績效目標(biāo)協(xié)議，進(jìn)而推動(dòng)商業(yè)銀行整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。通過持續(xù)、開放和有效的溝通，不僅可以幫助員工明白需要干什么、為什么要這樣干以及怎樣干才好，同時(shí)也極大的增強(qiáng)了上下級(jí)員工間的聯(lián)系，有利于激發(fā)員工的工作積極性，促進(jìn)員工成長進(jìn)步和自我實(shí)現(xiàn)，提升銀行業(yè)績和價(jià)值創(chuàng)造力。

（五）加強(qiáng)考核結(jié)果的利用

除薪酬分配和考核評價(jià)外，商業(yè)銀行績效考核結(jié)果還可以運(yùn)用于以下幾方面：

篇3

中圖分類號(hào)：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2013）11-00-01

在現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略中，企業(yè)的績效考核起到舉足輕重的作用。健全完善，運(yùn)行合理的企業(yè)績效考核制度能夠?yàn)槠髽I(yè)在員工的選擇和任用上提供幫助，使企業(yè)實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展?，F(xiàn)階段，績效考核制度在我國很多的企業(yè)中得到了廣泛的應(yīng)用，作為對企業(yè)員工進(jìn)行評價(jià)的主要手段，績效考核制度的實(shí)行提高了員工的工作效率，激發(fā)了員工的工作積極性和創(chuàng)造性，提高了企業(yè)的市場競爭力。

一、績效管理在人力資源管理中的意義

1.提升了組織和員工個(gè)人績效。企業(yè)實(shí)行績效管理，作用主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面。第一企業(yè)通過績效對員工的工作能力進(jìn)行合理、公正的評價(jià)，從而激發(fā)員工內(nèi)在的潛能，提高員工的創(chuàng)新能力和工作熱情，實(shí)現(xiàn)員工的優(yōu)勝劣汰，為企業(yè)挑選最合適的人才[1]。第二，通過對員工進(jìn)行績效考核，能夠第一時(shí)間發(fā)現(xiàn)工作中存在的漏洞，時(shí)刻警醒員工改正，以提升員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)和個(gè)人的工作能力。員工的工作能力提高了，績效提升了，整個(gè)企業(yè)的績效才能提高，企業(yè)才能創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。隨著績效管理制度在我國企業(yè)的應(yīng)用和不斷完善，企業(yè)員工能力績效的提升和整個(gè)企業(yè)生產(chǎn)效率的提升是互為促進(jìn)的。

2.提高員工的工作熱情。企業(yè)實(shí)行績效考核的管理制度，為員工的個(gè)人能力的發(fā)揮提供了公平，公正的平臺(tái)，使員工明確的認(rèn)識(shí)到自己的能力，自己的工作理想以及企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，使其充分發(fā)揮自己的價(jià)值，以更有利的激發(fā)員工自我實(shí)現(xiàn)的價(jià)值，增強(qiáng)員工的責(zé)任感和使命感，以更加飽滿的情緒和積極主動(dòng)的精神投身自己的工作中。

3.保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)管理者把企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)分配到不同的部門，作為各部門工作目標(biāo)，各部門的工作指標(biāo)就成為各個(gè)崗位員工績效指標(biāo)，這樣指標(biāo)分配到人，逐一落實(shí)。企業(yè)績效管理的主要目標(biāo)是企業(yè)未來的發(fā)展目標(biāo)和員工的工作目標(biāo)相結(jié)合，再通過各種監(jiān)督手段，方便企業(yè)管理者對企業(yè)的運(yùn)行動(dòng)態(tài)隨時(shí)掌握。

二、企業(yè)人力資源績效管理的優(yōu)化對策

1.建立現(xiàn)代化的人力資源管理體系。隨著我國社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的建立和發(fā)展，激烈的競爭已經(jīng)成為市場經(jīng)濟(jì)良性發(fā)展的主旋律。而作為市場參與者的企業(yè)，要想在激烈的市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢地位，人力資源把握是重中之重[2]。作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該加強(qiáng)自身對人力資源管理的學(xué)習(xí)，掌握人力資源管理運(yùn)行方式和手段。在企業(yè)學(xué)習(xí)人力資源管理是每一位管理者都應(yīng)該從事的“必修課”，這對于完善和提升企業(yè)的人力資源管理工作具有重要的作用。

人力資源管理的主體是企業(yè)的全體員工，作為管理者要做好績效考核工作，就要對企業(yè)的工作崗位對人才的需求以及員工的素質(zhì)，業(yè)務(wù)水平等進(jìn)行分析，制定切實(shí)可行的績效考試標(biāo)準(zhǔn)，以此作為依據(jù)在全企業(yè)實(shí)行績效考核。企業(yè)應(yīng)該把人力資源管理作為企業(yè)長期的目標(biāo)，企業(yè)以此為基礎(chǔ)進(jìn)行招聘，選拔人才，實(shí)現(xiàn)績效考核，薪資管理等，以更好的為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展做好服務(wù)。

2.管理人員應(yīng)該明確績效管理的原則。企業(yè)采用績效管理的根本目的在于最大限度的發(fā)揮各個(gè)部門和崗位的工作人員的主動(dòng)性和創(chuàng)造力。當(dāng)然績效管理的其他作用也是不同忽視的。例如：績效管理為員工公平競爭和脫穎而出，挖掘員工的潛能提供了平臺(tái)和可能性；做好績效管理工作，要遵循一定的原則，這些原則分別是：平等性原則，即尊重每一個(gè)員工；嚴(yán)肅性原則，即全體工作人員要正確對待績效管理，并且堅(jiān)決執(zhí)行?？茖W(xué)性原則，即績效管理是用科技和實(shí)踐支撐的，不隨著個(gè)人的需求而隨意發(fā)生變化。權(quán)威性原則，即能夠使絕大部分的員工接受認(rèn)同；適用性原則，即績效管理建立的基礎(chǔ)是企業(yè)的實(shí)際情況。指導(dǎo)性原則，即對企業(yè)的長足發(fā)展具有顯著的導(dǎo)向作用。

3.明確績效管理的標(biāo)準(zhǔn)與流程。在績效管理中，對員工績效考核的標(biāo)準(zhǔn)是非常重要的。企業(yè)的日常運(yùn)營目標(biāo)決定員工的崗位職責(zé)，而績效考核的目標(biāo)是規(guī)定了員工工作完成的程度。兩者才是績效的正確注解。此外，企業(yè)在對員工進(jìn)行績效考核時(shí)，所經(jīng)歷的階段要嚴(yán)格執(zhí)行。首先企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)公司的實(shí)際運(yùn)行和崗位要求制定績效計(jì)劃，重點(diǎn)確定員工所要完成的任務(wù)以及完成程度。其次，對員工完成任務(wù)的過程實(shí)施監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)修正。最后對企業(yè)員工任務(wù)的完成情況進(jìn)行考核，在對員工進(jìn)行交流，及時(shí)反饋，提出可行性的解決措施。

4.進(jìn)行績效溝通和績效反饋。企業(yè)對員工的工作制定的考核計(jì)劃，需要領(lǐng)導(dǎo)者和全體員工的參與，對考核的條款進(jìn)行溝通商議，制定出具有現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義的考核計(jì)劃，與此同時(shí)，在對員工進(jìn)行考核的過程中，考核者要隨時(shí)反饋信息，發(fā)展問題，解決問題[3]。被考核者還可以根據(jù)實(shí)際情況提出自己的想法。一般情況下，績效溝通的方式主要有兩種分為正式和非正式。正式的溝通指通過面對面交流或者以書面報(bào)告形式進(jìn)行。非正式的溝通則是多樣化，人性化的，例如考核者和被考核者日常的聊天等。

從績效管理制度在多數(shù)企業(yè)實(shí)踐的情況來看，最好的溝通方式應(yīng)該是靈活多變的，不是有意的安排。主要的考核方式應(yīng)該包含觀察和討論兩種。其中觀察是指考核者親自到車間，到各個(gè)工作崗位，進(jìn)行實(shí)地觀察分析。討論是指，考核者和被考核者通過交流，了解員工的工作。進(jìn)行績效溝通，得到有效的反饋是最終目的，反饋能夠使企業(yè)管理者及時(shí)掌握關(guān)公工作的實(shí)際情況，提高自身的評價(jià)能力。在確保公平、公正的前提下，使每一位員工在提高自身能力的同時(shí)，更好的為企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)力量。

三、結(jié)論

在現(xiàn)代企業(yè)中，績效管理是領(lǐng)導(dǎo)者對員工進(jìn)行管理的主要手段之一，也是企業(yè)人力資源管理的重要組成部分。通過績效管理能夠使企業(yè)全體工作人員正確的認(rèn)識(shí)自己，使領(lǐng)導(dǎo)者更好的了解員工的工作能力、業(yè)務(wù)水平和工作態(tài)度，為員工提供了更好的發(fā)展平臺(tái)。與此同時(shí)，通過績效考核，領(lǐng)導(dǎo)者能夠全面掌握員工的情況，并且采用針對性激發(fā)其工作積極性，從而提高企業(yè)的市場競爭力。

參考文獻(xiàn)：

篇4

電力企業(yè)如何轉(zhuǎn)變思路，通過有效的資源分配，迅速提高企業(yè)員工的凝聚力和工作效率，是管理人員應(yīng)思考的問題。其中組織績效管理就是一種高效率工作的管理方法，績效管理可以將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個(gè)單元，進(jìn)而分解到每個(gè)人，通過對每個(gè)員工進(jìn)行績效管理、改進(jìn)和提高，從而提高了整個(gè)企業(yè)的整體績效。

一、供電企業(yè)組織績效面臨的問題

近幾年，供電企業(yè)逐步開展了組織績效管理，考核方式前幾年主要以績效合約為主，多維度測評為輔，考核內(nèi)容包括指標(biāo)類、任務(wù)類、加分類和扣減類，近兩年一些企業(yè)也開展了述職等方式?？傮w來說，開展組織績效對供電企業(yè)來說是一個(gè)很大的進(jìn)步，改變了以往“大鍋飯”形式，初步實(shí)現(xiàn)了“干多干少不一樣，干與不干不一樣的”轉(zhuǎn)變。綜合來說，供電企業(yè)在組織績效管理方面雖然取得了一定的成績，但還存在以下幾個(gè)主要問題：

（一） 績效考核計(jì)劃性不強(qiáng)

企業(yè)在發(fā)展階段是非常需要進(jìn)行規(guī)范化管理的，但應(yīng)該遵循先易后難，循序漸進(jìn)的方式和原則開展一系列的變革活動(dòng)，構(gòu)建合理而規(guī)范的績效管理體系是其中比較復(fù)雜，同時(shí)又不得不做的一件事情。組織績效管理是一個(gè)相對完整的管理過程，包括制定目標(biāo)、關(guān)聯(lián)目標(biāo)鋪設(shè)計(jì)化、計(jì)劃實(shí)施、結(jié)果考核分析，反饋及績效考核結(jié)果的應(yīng)用在內(nèi)的一個(gè)系統(tǒng)的活動(dòng)過程。

（二） 考核內(nèi)容和指標(biāo)的設(shè)計(jì)有待進(jìn)一步完善

這一問題的產(chǎn)生最容易使考核對象產(chǎn)生誤導(dǎo)性。比如，對部分綜合性部門自身管理的指標(biāo)設(shè)置太過隨意，并且在定量指標(biāo)的選取上，與企業(yè)的中心工作產(chǎn)生偏差；或者過于強(qiáng)調(diào)空泛的定性評價(jià)指標(biāo)，而鮮見定量的考核評價(jià)指標(biāo)；抑或是指標(biāo)設(shè)立缺乏依據(jù)，沒有基于組織的職責(zé)和工作目標(biāo)、計(jì)劃；考核內(nèi)容和指標(biāo)的設(shè)立照搬其他部門考核指標(biāo)，沒有根據(jù)自身特點(diǎn)對不同部門的性質(zhì)進(jìn)行修改，令考核與被考核組織、崗位職責(zé)過于簡化，特別是跨部門的權(quán)責(zé)不夠清晰，最終結(jié)果可能會(huì)造成職能部門的績效考核結(jié)果高于生產(chǎn)或業(yè)務(wù)部門的績效考核結(jié)果等情況的發(fā)生。

（三） 考核周期過長，流程較復(fù)雜

在當(dāng)前的組織績效考核中，多數(shù)供電企業(yè)目前考核周期是一年，相對來說，一年的周期可能過長，達(dá)不到考核的效果。其次，在組織績效考核體系中，流程是最容易忽略的環(huán)節(jié)，根據(jù)二八法則，百分之八十的工作產(chǎn)生是百分之二十的關(guān)鍵工作做出來的。考核需要關(guān)注的是這百分之二十的關(guān)鍵工作。如果考核得太全面，突不出重點(diǎn)，考核項(xiàng)目太多，難以確定對績效起作用的關(guān)鍵行為，從而無法對組織的行為進(jìn)行提供指導(dǎo)。

（四） 獎(jiǎng)懲成效不突出

獎(jiǎng)懲本應(yīng)是一種調(diào)動(dòng)人的積極性的重要方法，獎(jiǎng)勵(lì)是應(yīng)用積極的方式通過正面的鼓勵(lì)來調(diào)動(dòng)積極性，懲罰是用用消極的方式通過反面的刺激來驅(qū)動(dòng)人的行為。而如果懲罰不痛不癢，賢者就會(huì)不屑一顧，惡者就有恃無恐，結(jié)果是適得其反。最普通的狀況就是對于業(yè)績表現(xiàn)不好的部門沒有警示性的懲罰，甚至沒有任何的懲罰措施，而全部歸為普通表現(xiàn)，這樣就不能充分發(fā)揮績效考核有獎(jiǎng)有懲的有效激勵(lì)作用，使得大多數(shù)部門甘于普通，不思進(jìn)取。

（五） 績效反饋后的改進(jìn)監(jiān)督過程缺失

管理變革是長期工程，需要積累才能看到明顯的收益。因此，企業(yè)也往往會(huì)因?yàn)橥蝗坏奈C(jī)或者改變而對管理變革失去關(guān)注，最終流于形式。這一問題的出現(xiàn)致使績效考核無法發(fā)揮全面的作用。如果在部門績效考核結(jié)束后對于績效考核結(jié)果的改進(jìn)監(jiān)督缺失，被考核部門不明晰被評定為特定績效等級(jí)的原因，考核就變成了數(shù)字游戲，最終只能走過場，組織也就不能從定期的績效考核中獲得成長，更談不上發(fā)揮風(fēng)險(xiǎn)管控的作用了。

（六） 考核結(jié)果應(yīng)用較單一

績效管理的應(yīng)用可以滿足許多目的，每個(gè)企業(yè)的情況都不同，所以在實(shí)行管理時(shí)應(yīng)該有自己的目標(biāo)重點(diǎn)。目前大多供電企業(yè)績效考核結(jié)果應(yīng)用只是單純的績效工資（獎(jiǎng)金）分配。如果在績效考核結(jié)束后，只是將績效考核作為該部門員工發(fā)績效工資的一種依據(jù)，而沒有和部門戰(zhàn)略、目標(biāo)、計(jì)劃等方面有機(jī)結(jié)合，績效考核結(jié)果就沒能完全發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

二、組織績效管理的優(yōu)化與創(chuàng)新

（一） 明確目的，結(jié)合戰(zhàn)略

在績效管理過程中，我們將績效工作精細(xì)化管理，以績效管理體系建設(shè)為中心，逐步形成完善的工作方案。

一是整合基礎(chǔ)信息，勾勒體系框架。供電企業(yè)可以成立績效考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組和辦公室，并組成項(xiàng)目組，與專業(yè)咨詢公司協(xié)作開展體系建設(shè)工作。從基層入手，通過組織績效訪談、作調(diào)研、發(fā)放問卷、編制公司及所屬各部門、各單位戰(zhàn)略地圖、中級(jí)管理人員平衡計(jì)分卡等方式，設(shè)計(jì)考核指標(biāo)，編制網(wǎng)上績效管理信息系統(tǒng)，形成了一套系統(tǒng)、完善、覆蓋全員的績效考核制度體系。

二是全過程控制，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理。建立于業(yè)務(wù)骨干組成的信息員隊(duì)伍，運(yùn)用績效管理信息系統(tǒng)，堅(jiān)持季度跟蹤監(jiān)控，半年總結(jié)回顧，強(qiáng)化考核制度的落實(shí)和執(zhí)行，將企業(yè)戰(zhàn)略置于管理的中心。

三是增加風(fēng)險(xiǎn)控制考核。針對部分職能部門指標(biāo)導(dǎo)向與公司整體目標(biāo)聯(lián)系較弱的問題，設(shè)計(jì)關(guān)聯(lián)計(jì)分卡。對風(fēng)險(xiǎn)控制層面采取扣分制考核的方式，將安全環(huán)保和黨風(fēng)廉政建設(shè)等方面的內(nèi)容納入考核范圍。

（二） 構(gòu)建科學(xué)的指標(biāo)體系

供電企業(yè)合理有效地組織績效考核系統(tǒng)應(yīng)從安全、經(jīng)濟(jì)效益、供電可靠性、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、創(chuàng)新能力等維度，科學(xué)構(gòu)建一流的指標(biāo)體系。分別從業(yè)務(wù)鏈和價(jià)值鏈出發(fā)，考核結(jié)果可以顯露管理短板，使組織的管理者能借此提出改進(jìn)的方向。首先應(yīng)加強(qiáng)隊(duì)伍建設(shè)。要采取多種形式對績效考核人員進(jìn)行培訓(xùn)，進(jìn)一步提高業(yè)績考核人員的政策理論水平和履職能力，大力加強(qiáng)考核人才培養(yǎng)和人力資源儲(chǔ)備，加快建設(shè)一支相對穩(wěn)定、業(yè)務(wù)素質(zhì)高、責(zé)任心強(qiáng)的績效考核隊(duì)伍。其次加強(qiáng)調(diào)查研究。要深入基層、生產(chǎn)現(xiàn)場，及時(shí)了解情況，反應(yīng)實(shí)際工作中存在的問題。

（三） 借用目標(biāo)管理

實(shí)際操作中績效管理還可以借用目標(biāo)管理的思想，采用工作任務(wù)考核的形式，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，細(xì)化各部門工作職責(zé)和考核指標(biāo)，增強(qiáng)部門工作責(zé)任和考核壓力，促使各部門有機(jī)融合、協(xié)同作戰(zhàn)、形成合力。對各部門、二級(jí)機(jī)構(gòu)可采取簽訂年度績效合同、月度或季度工作任務(wù)書的方式，主要對工作任務(wù)完成情況、工作態(tài)度和服務(wù)滿意度等方面進(jìn)行考核，把握發(fā)展戰(zhàn)略這個(gè)核心，無論是體系的建立、考核的實(shí)施還是后續(xù)的改進(jìn)，都要緊緊圍繞和服務(wù)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，切實(shí)發(fā)揮好導(dǎo)向引領(lǐng)作用。

（四） 結(jié)合工作任務(wù)評價(jià)

篇5

績效管理是一種采用科學(xué)的定性和定量方法，評定和測量員工履行職責(zé)程度，工作目標(biāo)完成情況，并將評定結(jié)果作為獎(jiǎng)優(yōu)懲劣，提高員工工作效率和單位工作業(yè)績的過程。目前，隨著高校的改革不斷深入，高校對績效管理也日趨重視，經(jīng)過長期的努力與實(shí)踐，高校對教師隊(duì)伍的績效管理日益完善，但是與此相對應(yīng)的高校行政管理人員的績效管理仍是個(gè)薄弱環(huán)節(jié)。因此，能否根據(jù)高校的特點(diǎn)借鑒行政機(jī)關(guān)重視互評和企事業(yè)單位重視競爭的管理經(jīng)驗(yàn)，有針對性的深化高校行政機(jī)關(guān)管理人員績效管理，對于提高高校行政管理人員的效率以及學(xué)校行政管理水平將起到重要積極的促進(jìn)作用。

一、高校行政人員績效管理的意義

（一）行政人員的績效管理是高校進(jìn)行人事制度改革的迫切要求 隨著高校人事制度改革的開展和逐步深入，打破了原有的高校人員之間的身份管理束縛，實(shí)現(xiàn)身份管理向崗位管理的轉(zhuǎn)變，形成了職務(wù)能上能下、待遇能高能低、人員能進(jìn)能出的用人新機(jī)制。而行政人員作為高校重要的組成部分，在其崗位上所發(fā)揮的作用對高校發(fā)展來說至關(guān)重要[1]因此，對行政人員實(shí)施績效管理，是進(jìn)一步深化人事制度改革的迫切要求。

（二）良好的高校行政管理有利于高校各項(xiàng)工作的開展 良好的行政管理體系是高校實(shí)現(xiàn)教學(xué)、科研兩大社會(huì)功能的前提和基礎(chǔ)。隨著我國高等教育改革的深入，高校發(fā)展面臨著新的情況和新問題，國外先進(jìn)教學(xué)理念及科學(xué)管理方法的不斷滲透，對我國高等院校的改革提供了經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)也提出了挑戰(zhàn)[2]高校在國內(nèi)外將面臨越來越多的壓力和競爭。高校如何保證教學(xué)和科研這兩大社會(huì)功能的有效組織和開展，這就需要行政管理發(fā)揮其作用，并協(xié)調(diào)好不同部門以及人員之間的相互關(guān)系，集中力量，形成合力，使各項(xiàng)工作得以有計(jì)劃、有序高效能地進(jìn)行。

（三）對行政人員的績效管理是高校樹立“經(jīng)營”理念的客觀要求 高校與其他的社會(huì)組織一樣，都需要“經(jīng)營”。隨著國外先進(jìn)教學(xué)和辦學(xué)經(jīng)驗(yàn)的引進(jìn)，“經(jīng)營”學(xué)校的理念越來越受到高校管理層的重視[3]當(dāng)前，高校對各級(jí)行政人員的管理主要實(shí)行的是目標(biāo)管理衡量行政人員工作的好壞，主要以是否履行崗位職責(zé)，是否及時(shí)完成工作計(jì)劃任務(wù)為標(biāo)準(zhǔn)。這樣的衡量標(biāo)準(zhǔn)并沒有考慮到學(xué)校的辦學(xué)和管理成本，容易造成經(jīng)費(fèi)和資金的浪費(fèi)，增加高校行政開支，缺乏“經(jīng)營”的意識(shí)。其后果，一是部門為完成工作任務(wù)，提高經(jīng)費(fèi)預(yù)算，要求學(xué)校追加預(yù)算，增加學(xué)校辦學(xué)成本；二是學(xué)校制定經(jīng)費(fèi)預(yù)算時(shí)，不得不加大機(jī)動(dòng)經(jīng)費(fèi)預(yù)算，在學(xué)校經(jīng)費(fèi)預(yù)算總額不變的情況下，勢必降低學(xué)校投入到教學(xué)、科研中經(jīng)費(fèi)的比例，影響高校辦學(xué)的質(zhì)量和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對行政人員實(shí)施績效管理，在績效考核中引進(jìn)財(cái)務(wù)指標(biāo)后，行政人員工作中除了要考慮工作任務(wù)的完成，還要考慮工作任務(wù)完成所付出的成本，這不僅是高?！肮?jié)流”重要內(nèi)容之一，更是學(xué)校樹立“經(jīng)營”理念的客觀要求，有利于學(xué)校的可持續(xù)發(fā)展[4]

二、高校行政人員績效管理存在的問題

（一）缺乏明確的績效目標(biāo)導(dǎo)致行政人員績效評估帶有個(gè)人主觀色彩

一方面，高校是以提高教學(xué)質(zhì)量為首要目標(biāo)，所以高校高層管理層把主要精力用于對教師教學(xué)的考核上，很少考慮到行政管理人員績效管理的重要性，也少有針對行政管理人員的獎(jiǎng)勵(lì)制度；另一方面，高校行政管理人員往往把自己作為“管理者”，認(rèn)為學(xué)校制定的制度是用于管理教師和學(xué)生的，行政管理人員是制度的制定者和執(zhí)行者，在制定包括績效管理在內(nèi)的有關(guān)制度時(shí)往往對自己放寬要求。正是由于高校領(lǐng)導(dǎo)忽視行政人員的績效管理及約束機(jī)制，沒有針對行政管理人員制定明確的績效考核目標(biāo)[5]所以在缺乏明確的績效考評目標(biāo)前提下，對高校行政管理人員的績效評估就難以做到客觀、公正，自然就導(dǎo)致管理上較強(qiáng)的主觀性。

（二）缺乏科學(xué)的績效評估體系導(dǎo)致行政人員績效評估結(jié)果的隨意性

績效考核缺乏科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)和具體的評價(jià)指標(biāo)，只能以“德、能、勤、績、廉”五個(gè)籠統(tǒng)的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)作為評價(jià)行政人員的標(biāo)準(zhǔn)。這種用“一把尺”來衡量所有行政人員的考評方法，使行政人員績效考評難以消除諸多主觀因素的消極影響，造成考評可信度低，績效考核流于形式，滋生了“干多干少一個(gè)樣，干好干環(huán)一個(gè)樣”的現(xiàn)象，不但不能激發(fā)全體行政人員的工作積極性和責(zé)任心，甚至?xí)糠中姓藛T的工作積極性。

（三）激勵(lì)形式單一

當(dāng)前，高校對行政人員的激勵(lì)主要是行政職務(wù)晉升，工資津貼隨行政職務(wù)而異。而行政職務(wù)晉升由于受職位數(shù)量和標(biāo)準(zhǔn)的限制，激勵(lì)的效果不明顯甚至產(chǎn)生不公平、不平等現(xiàn)象的產(chǎn)生。這種內(nèi)容和形式比較單一、激勵(lì)效果不明顯且與績效不太相關(guān)的激勵(lì)措施，很難調(diào)動(dòng)行政人員的工作積極性。

（四）激勵(lì)效果不夠明顯

現(xiàn)在國內(nèi)高校行政人員的績效管理面臨的一個(gè)共性問題就是缺乏有效的激勵(lì)和淘汰機(jī)制。職務(wù)晉升對于行政人員而言，既是工作努力的方向，也是工作水平和業(yè)績的肯定。況且在現(xiàn)行人事分配制度下，行政人員的津貼主要因職務(wù)而異[6]但職位畢竟有限，職務(wù)晉升本就困難，再加上在職務(wù)晉升中，個(gè)人的工作績效有時(shí)并不是最主要的考慮因素（職稱、學(xué)歷、年齡、性別等因素往往更重要），導(dǎo)致績效管理的激勵(lì)效果并不明顯：干多的和干一般的獲得均等的報(bào)酬，干少的也能得到不少的回報(bào)；優(yōu)秀者得不到鼓勵(lì)，不合格者也很難予以淘汰。

三、高校行政人員績效管理工作存在問題的原因

（一）傳統(tǒng)管理思想的影響

長期以來，高校對各級(jí)行政人員的管理主要實(shí)行的是目標(biāo)管理，即按照崗位職責(zé)，要求在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成規(guī)定的工作任務(wù)，年度考核時(shí)，對被大家公認(rèn)的工作完成情況比較突出的行政人員給予表彰獎(jiǎng)勵(lì)。這種管理方法對行政人員履行崗位職責(zé)和做好本職工作起到了一定的促進(jìn)作用，滿足了高校管理者對行政人員的基本要求，但也造成了行政人員的績效管理是“可有可無”的認(rèn)識(shí)。這種在思想上對行政人員績效管理的不重視，是當(dāng)前績效管理存在問題的最主要原因。

（二）重績效結(jié)果考核，輕績效過程管理，認(rèn)為績效考核可以替代績效管理

現(xiàn)實(shí)中，我們?nèi)菀走^多地將注意力集中在對績效結(jié)果的考評上，總是想方設(shè)法地設(shè)計(jì)出公正、合理的評估方法，并認(rèn)為搞好績效考評就算是成功完成行政人員的績效管理。然而，將績效管理的重點(diǎn)放在績效考評上，忽視績效管理中的其他工作，會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)生諸如被考評者產(chǎn)生抵觸情緒、工作積極性差等問題。因此，我們應(yīng)該將績效管理看做一個(gè)完整的系統(tǒng)，包括績效計(jì)劃、績效實(shí)施與管理、績效考評、績效反饋、績效改進(jìn)和績效激勵(lì)等環(huán)節(jié)。要充分認(rèn)識(shí)到績效考評僅是績效管理的重要組成部分，克服重績效結(jié)果考評輕績效過程管理的現(xiàn)象，切不可將績效考評等同績效管理。

四、優(yōu)化高校行政人員績效管理的有效途徑

（一）統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí)，完善行政人員績效管理制度

1.要使各級(jí)行政管理人員充分認(rèn)識(shí)到合理的績效管理對學(xué)校、部門以及個(gè)人發(fā)展的意義，尤其是對個(gè)人職業(yè)發(fā)展的重要性。

2.認(rèn)真分析學(xué)?，F(xiàn)有的績效管理制度，分析實(shí)施過程中存在的問題，完善績效管理制度。

3.認(rèn)真梳理學(xué)?，F(xiàn)有的各項(xiàng)規(guī)章制度，消除制度之間的矛盾和沖突，使各項(xiàng)制度形成一個(gè)體系，產(chǎn)生合力。

（二）貫穿“以人為本”思想，充分發(fā)揮行政人員在績效管理中的作用

績效管理之所以優(yōu)于其他的管理方法，就在于它將“以人為本”的理念運(yùn)用于具體的操作中。以人為本是其思想精髓，貫穿于績效管理的始終。因此，在對行政人員進(jìn)行績效管理，從績效計(jì)劃的制訂，到績效實(shí)施與管理、績效考評、績效反饋、績效改進(jìn)和績效激勵(lì)等的時(shí)候都應(yīng)該貫徹“以人為本”的指導(dǎo)思想，這樣才能保證績效管理相關(guān)工作的開展，才最終實(shí)現(xiàn)績效管理工作的真正目的。

（三）明確崗位職責(zé)，確定績效目標(biāo)

績效管理本身是手段而不是目的，單位和組織之所以要抓績效管理，其目的是通過對各崗位設(shè)定工作目標(biāo)，并制定相應(yīng)考評標(biāo)準(zhǔn)，以此來促進(jìn)各項(xiàng)工作落到實(shí)處，進(jìn)而達(dá)到降低行政成本、提高行政效率的效果。因此，績效管理要按需設(shè)崗，按崗定責(zé)、權(quán)責(zé)分明。

1高校應(yīng)該行政部門的設(shè)定要根據(jù)高校各項(xiàng)工作正常有效運(yùn)轉(zhuǎn)而定，高校規(guī)模有大有小，規(guī)模大的綜合性行政管理部門的設(shè)置要求專業(yè)性強(qiáng)、細(xì)分化；規(guī)模小的則行政管理部門可以簡化合并少設(shè)些。

2.部門設(shè)置確定后還要根據(jù)部門的主要職責(zé)設(shè)定具體崗位，崗位的設(shè)置要依據(jù)工作量來定。

3.崗位確定后就要對行政管理人員崗位的工作職責(zé)進(jìn)行明確的細(xì)分、界定?？冃繕?biāo)的確定要把握好四方面關(guān)系：一是服從性，即個(gè)人績效目標(biāo)要服從部門績效目標(biāo)，部門績效目標(biāo)要服從全校績效目標(biāo).二是協(xié)調(diào)性，即行政管理部門的績效目標(biāo)必須協(xié)調(diào)，也就是說各行政管理部門的績效目標(biāo)既不能重復(fù)以減少行政資源浪費(fèi)；也不能交叉，以避免發(fā)生扯皮降低行政效率；還必須互補(bǔ)，以確保學(xué)校各項(xiàng)行政管理到位；三是客觀性，即目標(biāo)的難度要適當(dāng)，既要有挑戰(zhàn)性也要符合實(shí)際情況，四是可行性，即目標(biāo)確定后，必須制訂出切實(shí)可行的工作計(jì)劃和實(shí)施方案，包括完成目標(biāo)的措施和進(jìn)度安排等

（四）合理應(yīng)用績效考核結(jié)果，建立績效激勵(lì)體系

1.績效考評的結(jié)果不應(yīng)是簡單的優(yōu)劣評判，應(yīng)該是行政人員工作的分析報(bào)告，為制定績效改進(jìn)計(jì)劃提供依據(jù)

2.績效考評的結(jié)果不僅可以作為行政人員評選先進(jìn)、職務(wù)職稱晉升和績效工資調(diào)整的依據(jù)，更是行政人員開展繼續(xù)教育培訓(xùn)，進(jìn)行崗位調(diào)整和開發(fā)其潛能的重要根據(jù)。通過建立績效激勵(lì)體系，最大限度地發(fā)揮各種激勵(lì)的功能，充分調(diào)動(dòng)行政管理人員的工作積極性。

（五）完善考核體系，強(qiáng)化日常監(jiān)督

首先要完善績效考評體系。要合理制定績效考評指標(biāo)，考評指標(biāo)包括“硬指標(biāo)”和“軟指標(biāo)”。行政人員的出勤率、完成業(yè)務(wù)數(shù)量，等可以量化的指標(biāo)統(tǒng)稱為“硬指標(biāo)”；而行政人員提供服務(wù)是否及時(shí)準(zhǔn)確有效等，主要依領(lǐng)導(dǎo)和師生的滿意度為標(biāo)準(zhǔn)，難以量化的統(tǒng)稱為“軟指標(biāo)”；其次，在確定考評指標(biāo)之后，要建立多維開放的考評方法。只有建立起內(nèi)部考評與外部考評，領(lǐng)導(dǎo)考評與群眾考評相結(jié)合的多維開放的考評方法，才能激發(fā)行政人員強(qiáng)化服務(wù)意識(shí)，提高服務(wù)質(zhì)量。最后還要強(qiáng)化日常監(jiān)督。它是確?？冃繕?biāo)按時(shí)保質(zhì)完成的重要手段，在實(shí)際工作中績效管理部門應(yīng)定期對各部門完成績效目標(biāo)情況進(jìn)行檢查監(jiān)督，檢查中發(fā)現(xiàn)未能按時(shí)完成或完成有難度的，要及時(shí)向相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)并提出相關(guān)整改辦法。

小結(jié)

績效管理作為一種先進(jìn)的管理手段，能否成功的運(yùn)用于高校工作中，關(guān)鍵在于能否適應(yīng)高校特殊的文化氛圍。對于高校而言，績效管理還處在起步階段，決不能盲目照搬西方高校的模式，也不能簡單復(fù)制企業(yè)與政府的績效評價(jià)體系，否則就會(huì)失去績效管理的激勵(lì)效果。對高校行政工作進(jìn)行績效管理時(shí)，必須考慮到高等院校的特殊文化環(huán)境，不能破壞學(xué)術(shù)、科研的自由性和探索性，給行政管理人員和教師科研人員同樣的自由空間，讓他們充分發(fā)揮自己的靈感、想象力和創(chuàng)造力。但是“沒有規(guī)矩不成方圓”，績效管理體系必須形成有效的激勵(lì)與約束機(jī)制，逐步形成適合行政管理人員工作的管理氛圍，提高自我管理意識(shí)，保證人與人之間的有效合作，增進(jìn)溝通與交流的流暢性。在學(xué)校文化的確立和深化過程中，保證績效評價(jià)體系的科學(xué)性和合理性，最終成和諧校園。

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篇6

一、教育績效管理面臨的挑戰(zhàn)

當(dāng)今社會(huì)有一個(gè)獨(dú)特的現(xiàn)象，人們一方面公認(rèn)教育是重要的，同時(shí)卻又批判教育的效率，并且認(rèn)為兼顧教育的效率和重要性是一個(gè)實(shí)現(xiàn)起來難度較大的問題。教育是如此之重要，發(fā)展教育事業(yè)必須遵守教育規(guī)律，在教育的過程中須賦予教育者和受教育者充足的時(shí)間和空間，然而這樣好像又會(huì)阻礙教育效率的提高[3]。相對來說，企業(yè)績效管理開展較為順利，教育績效管理卻難以有效開展。導(dǎo)致這種現(xiàn)象的原因較多，較為重要的原因是測評企業(yè)員工的績效更加容易，而測評教師的績效、確定教師績效標(biāo)準(zhǔn)則比較困難。從我國現(xiàn)狀來看，現(xiàn)行的學(xué)校教師績效薪酬制度缺乏科學(xué)的研究，薪酬制度乃是在多方相互妥協(xié)的基礎(chǔ)上形成的，這增加了我國學(xué)?？冃Ч芾淼碾y度與阻礙[4]。1.評價(jià)學(xué)校表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)過于狹隘盡管我們的初衷是期待利用績效管理促進(jìn)學(xué)校工作的規(guī)范化開展，不過也要認(rèn)識(shí)到這必將經(jīng)歷一個(gè)較為漫長的時(shí)期和過程。特別是在初步進(jìn)行教育績效管理的學(xué)校，尤其要認(rèn)清當(dāng)前學(xué)校管理的現(xiàn)狀，明確可以進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理的部分，意識(shí)到績效標(biāo)準(zhǔn)無法完全涵蓋所有的學(xué)校工作?，F(xiàn)實(shí)情況則是，由于當(dāng)前教育生產(chǎn)力水平有限，很多績效任務(wù)無法實(shí)施規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化管理，大多數(shù)教育教學(xué)任務(wù)都不能作為績效任務(wù)來考核，把這些工作發(fā)展為可以進(jìn)行測量考評的績效工作，將是一個(gè)任重而道遠(yuǎn)的艱難使命[5]。2.對績效管理概念的理解存在偏差對比以往，面對市場需求和政府號(hào)召，學(xué)校管理工作發(fā)生了很多的變化。比如校長已經(jīng)不再是單純的教學(xué)崗位，而是要承擔(dān)更多職責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)崗位。崗位性質(zhì)的改變促成了校長職能的變化，校長不再像一位老師，而更加像學(xué)校的“CEO”，對教師進(jìn)行更加鮮明的自上而下的管理，使得學(xué)校管理工作中的管理者和被管理者之間的沖突日漸增加。另外，學(xué)?？冃Ч芾磉^程中采取的激勵(lì)機(jī)制未必就能取得理想的結(jié)果?？ㄈ鸲髡J(rèn)為，學(xué)校激勵(lì)機(jī)制主要是以獎(jiǎng)金的形式實(shí)現(xiàn)的，但是此種單一的獎(jiǎng)勵(lì)很多時(shí)候會(huì)產(chǎn)生適得其反的作用，比如有的老師會(huì)明確拒絕到獎(jiǎng)勵(lì)少的學(xué)校和崗位工作。因此，學(xué)?？冃Ч芾淼囊?guī)劃與實(shí)施，必須要全面思考可能引發(fā)的結(jié)果，盡量避免消極的影響，充分發(fā)揮績效管理的積極作用。趙忠建也認(rèn)為，在學(xué)?？冃Ч芾碇校胁豢蓡我徊捎锚?jiǎng)勵(lì)金錢的方式，如此很有可能導(dǎo)致教師逐漸失去工作帶來的成就感，使得工作自身的激勵(lì)價(jià)值大為減弱[6]。3.模式、標(biāo)準(zhǔn)、機(jī)制以及管理學(xué)校績效的方式不清晰當(dāng)前我國正在改革義務(wù)教育階段的學(xué)校教師績效薪酬制度，國家教育部在指導(dǎo)意見中給出了改革的大方向，即在教師績效考核中優(yōu)先獎(jiǎng)勵(lì)師德良好的教師，而考核指標(biāo)中不能夠包括升學(xué)率。這個(gè)指導(dǎo)意見充分重視教師的個(gè)人道德影響力，不過也提出了一個(gè)難題：師德包括了品質(zhì)、德行、價(jià)值觀等許多無法具象的內(nèi)容，怎樣對這些方面進(jìn)行客觀公正有效的評判？怎樣進(jìn)行科學(xué)的考評？而且，績效管理要遵循“優(yōu)績優(yōu)酬”的原則，并且據(jù)此來分配教師的薪酬，起到獎(jiǎng)優(yōu)汰劣的目的，促進(jìn)學(xué)校以及教師工作的改善和進(jìn)步。根據(jù)上述分析可知，雖然當(dāng)前大多數(shù)教育專家和學(xué)者都對原來的學(xué)?？冃Ч芾矸绞匠钟蟹穸ǖ膽B(tài)度，但是至今卻沒有提出一個(gè)得到普遍認(rèn)同的、優(yōu)于“以標(biāo)準(zhǔn)為導(dǎo)向”的績效管理方式，且有利于學(xué)校、學(xué)生和教師全面發(fā)展的更恰當(dāng)?shù)目冃Ч芾順?biāo)準(zhǔn)。另外，關(guān)于學(xué)?？冃Ч芾淼姆绞椒椒?、管理體制和標(biāo)準(zhǔn)等許多方面的研究還都停留在理論方面，有價(jià)值的實(shí)證研究少之又少，尤其是怎樣更好地開展績效反饋工作更是當(dāng)前鮮少有人涉及的研究領(lǐng)域。在這種情況下，當(dāng)前學(xué)?？冃Ч芾砉ぷ髟陂_展過程中出現(xiàn)較多問題，主要表現(xiàn)為過于關(guān)注考核過程和評價(jià)工作，漠視績效考評的反饋、溝通以及確定恰當(dāng)考核目標(biāo)等非常重要的工作，如此使得考核工作盡管付出了很多的時(shí)間、精力和金錢，卻難以取得預(yù)期的效果。

二、學(xué)?？冃Ч芾淼膬?yōu)化

不管是國內(nèi)學(xué)者還是國外專家，沒有人否定學(xué)?？冃Ч芾淼闹匾饬x，都認(rèn)為學(xué)校教育質(zhì)量、管理效果和績效的提升都需要靠績效管理來實(shí)現(xiàn)。學(xué)?？冃Ч芾砟耸菍W(xué)校管理工作發(fā)展的必然歸宿，是學(xué)校管理工作規(guī)范化的客觀要求?？梢哉f，我們已經(jīng)了解并深深認(rèn)同學(xué)?？冃Ч芾淼膬r(jià)值和必要性，但是對于怎樣科學(xué)而全面地推行教育績效管理卻仍有很多不解之處。要想全方位推行有效的績效管理，真正促進(jìn)教育教學(xué)質(zhì)量的提高，得花費(fèi)很多的時(shí)間和智慧。1.制訂切合實(shí)際的戰(zhàn)略規(guī)劃和準(zhǔn)確、有激勵(lì)性的目標(biāo)想要搞好學(xué)校建設(shè)，首先得制定符合學(xué)校實(shí)際和發(fā)展要求的任務(wù)目標(biāo)、戰(zhàn)略規(guī)劃，這是所有學(xué)?？茖W(xué)發(fā)展的必然要求，也是學(xué)?？冃Ч芾硭岢龅闹厝蝃7]。真正踐行學(xué)?？冃Ч芾恚瑢?shí)現(xiàn)管理的價(jià)值，必須要制定有效的績效目標(biāo)，指導(dǎo)學(xué)校教育教學(xué)工作的科學(xué)開展，同時(shí)也要篩選出適合進(jìn)行績效管理的工作和任務(wù)，以及不適合進(jìn)行績效管理的工作和任務(wù)，只有這樣才能保障學(xué)?？冃Ч芾砉ぷ饔行蜻M(jìn)行。由此，需要對學(xué)校各個(gè)崗位的狀況做全面的分析和評價(jià)，針對具體工作制定具體的指標(biāo)和要求，使得工作人員能夠完成崗位基本工作的同時(shí)，又可以堅(jiān)持不懈促進(jìn)工作效率的不斷提升。對學(xué)校崗位的評判與分析，不能僅僅囿于崗位自身，還應(yīng)該重視不同崗位間的聯(lián)系，關(guān)注學(xué)校、教師和學(xué)生發(fā)展之間的必然聯(lián)系以及學(xué)校崗位彼此間的配合與協(xié)作，意識(shí)到正是所有的崗位共同進(jìn)步，最終促成了學(xué)校教育教學(xué)的整體進(jìn)步，促成了教師和學(xué)生的不斷發(fā)展。應(yīng)該說，績效標(biāo)準(zhǔn)和績效管理的制定與踐行，這個(gè)過程本身便能夠給予教師一定的績效培訓(xùn)，對于提升和促進(jìn)學(xué)校績效具有重大且深遠(yuǎn)的影響。之所以要進(jìn)行績效管理，其中一個(gè)重要的目的就是為了促進(jìn)教育教學(xué)質(zhì)量的提升，因此，教育過程和結(jié)果都是非常重要的關(guān)注點(diǎn)，并且應(yīng)更加重視教育教學(xué)的技術(shù)、程序等[8]。2.建立與目標(biāo)相配合的組織機(jī)構(gòu)制定好科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃以后，還需要把規(guī)劃細(xì)化成更利于實(shí)踐的具體目標(biāo)和任務(wù)，另外應(yīng)該具備能夠推動(dòng)目標(biāo)和規(guī)劃實(shí)施的機(jī)構(gòu)。從學(xué)校內(nèi)部組織架構(gòu)來看，雖然也有許多職能部門，但欠缺專門服務(wù)教師的管理機(jī)構(gòu)，須配備這樣的新部門，以配合學(xué)校績效管理工作的推進(jìn)。究竟應(yīng)該構(gòu)建怎樣的管理機(jī)構(gòu)，要根據(jù)具體戰(zhàn)略目標(biāo)的要求來設(shè)立。戰(zhàn)略目標(biāo)不一樣，相對應(yīng)設(shè)立的部門就不一樣，即使戰(zhàn)略目標(biāo)一致，部門的功能不一樣，也會(huì)對目標(biāo)的完成產(chǎn)生一定的差異性影響。所以，推行學(xué)?？冃Ч芾?，必須要構(gòu)建符合要求的組織部門。另外，績效管理能否在學(xué)校順利開展，很大程度上取決于學(xué)校內(nèi)部的溝通和交流是否及時(shí)，由此須發(fā)展各種有利于信息交流的手段，大力宣傳有利于提升績效的方式方法，促進(jìn)整體績效的不斷提升。要做到學(xué)?？冃Ч芾砻裰骰?，領(lǐng)導(dǎo)干部應(yīng)加強(qiáng)跟普通教職人員的交流與聯(lián)系，體恤普通員工的困難并幫助解決，將自己有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)加以宣傳，將好的方式方法分享給其他人，促進(jìn)學(xué)校績效管理工作的全面進(jìn)步。3.多樣化的績效考核評價(jià)方法（1）定量評價(jià)與定性評價(jià)相結(jié)合。學(xué)校管理工作中有一些是可以直接衡量業(yè)績的，比如教學(xué)成績、備課情況、出勤率等，這些可以按照分值進(jìn)行定量考評。有一些則無法直接衡量業(yè)績，比如師德、師風(fēng)等，這些可以按照等級(jí)進(jìn)行定性考評。（2）自評與他評相結(jié)合。學(xué)校管理工作應(yīng)始終以人為本，所以在進(jìn)行教師教育教學(xué)評價(jià)的時(shí)候，應(yīng)該采用多種評價(jià)方式，教師自評和他人評價(jià)相結(jié)合，給予被評價(jià)教師一定的自我評價(jià)機(jī)會(huì)，同時(shí)可以聽取他人的不同反饋。（3）過程性評價(jià)和終結(jié)性評價(jià)相結(jié)合。在考核中，學(xué)校既要注重終結(jié)性評價(jià)，即各項(xiàng)考核的最終結(jié)果，又要重視過程性評價(jià)，重點(diǎn)考察教師在教育教學(xué)工作中過程性的行為措施，不讓教師因最終未取得理想成績而埋沒了為此項(xiàng)工作所付出的努力[9]。4.常態(tài)跟蹤，保障有效監(jiān)控績效管理涵蓋很多方面的內(nèi)容，其中一個(gè)常規(guī)工作是保持平時(shí)的績效監(jiān)控和跟蹤。此處的監(jiān)控和跟蹤并不代表不信任和完全的控制，而是在尊重和信任的前提下，出于協(xié)調(diào)和幫助改進(jìn)的善良意圖，對績效完成狀況做隨時(shí)隨地的監(jiān)督，以便在第一時(shí)間發(fā)現(xiàn)工作中的阻礙和問題，并群策群力及時(shí)將其妥善處理和解決。常見的跟蹤辦法包括：第一，善于傾聽。學(xué)校管理人員應(yīng)傾聽來自教職工、家長和學(xué)生的意見和要求，廣泛收集各方建議。第二，善于觀察。學(xué)校管理人員應(yīng)觀察學(xué)校的風(fēng)氣、學(xué)生的學(xué)習(xí)狀態(tài)、教師的教學(xué)情況等。第三，善于巡查。學(xué)校管理人員應(yīng)對學(xué)?？冃顩r做及時(shí)的巡視和檢查，可以分時(shí)間段定時(shí)檢查，也可以進(jìn)行突擊檢查?？偟膩碚f，績效管理工作中，跟蹤和監(jiān)督是一項(xiàng)任務(wù)繁重的常規(guī)工作，非常重要但經(jīng)常被漠視，之后在進(jìn)行學(xué)?？冃Ч芾頃r(shí)必須貫徹落實(shí)到位。5．量化管理，強(qiáng)化情感激發(fā)量化考核是學(xué)?？冃Э己说囊粋€(gè)基本手段，但并不是唯一的手段，情感激發(fā)同樣的重要。衡量優(yōu)秀教師的標(biāo)準(zhǔn)不僅包括可以量化的、能直觀衡量的一些工作，也包括一些難以直觀衡量的隱性工作（如創(chuàng)造性工作）。對于這些工作，如果同樣用量化考核的辦法來處理和評價(jià)，很容易將教師引向一個(gè)誤區(qū)，使得教師過于追求常規(guī)工作帶來的利益，忽視創(chuàng)造性工作可以帶來的長遠(yuǎn)價(jià)值，也可能使一些教師的價(jià)值觀發(fā)生扭曲。因此，在進(jìn)行績效管理的同時(shí)，需要重視采用情感激發(fā)的方式方法，充分帶動(dòng)教師的責(zé)任感和工作干勁，幫助教師發(fā)展師德、正確的價(jià)值觀和職業(yè)榮譽(yù)感，成長為愛崗敬業(yè)、真正獻(xiàn)身教育事業(yè)的優(yōu)秀老師。要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，需要學(xué)校管理層以身作則，通過自己的影響力、有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)對教師進(jìn)行引導(dǎo)和幫助，用自己的真情撫慰教師，用自己的行動(dòng)帶動(dòng)教師，在教師全面發(fā)展的道路上起到良好的引導(dǎo)和帶動(dòng)作用[10]。

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篇7

中圖分類號(hào)：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2012）06-00-01

績效管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中非常重要的內(nèi)容之一，是關(guān)系著人力資源管理成本的關(guān)鍵內(nèi)容，因此，我們應(yīng)該對電力資源績效管理評價(jià)工作予以充分地認(rèn)識(shí)。下面，筆者結(jié)合相關(guān)工作的理論與經(jīng)驗(yàn)，就電力人力資源管理績效管理評價(jià)的有效途徑與大家進(jìn)行探析。

一、當(dāng)前電力人力資源管理績效評價(jià)工作中存在的主要問題

1.不注重對崗位管理的分析，缺乏全面性和深刻性

在人力資源管理中，工作分析是確保管理工作質(zhì)量與效率的關(guān)鍵性環(huán)節(jié)。如果工作分析缺乏全面性、深刻性，沒有實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理，就難以在人力資源績效管理評價(jià)中確保評價(jià)結(jié)果的質(zhì)量。從當(dāng)前我國很多電力企業(yè)或事業(yè)單位來看，對于工作過程的分析工作沒有引起足夠地重視，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：一是工作崗位職責(zé)比較模糊，沒有細(xì)化，使績效管理評價(jià)在執(zhí)行過程中難以量化、細(xì)化，操作起來隨意性、主觀性較大，缺乏客觀性、合理性和科學(xué)性，從而影響了績效管理評價(jià)的真實(shí)性、準(zhǔn)確性，是評價(jià)結(jié)果的權(quán)威性、認(rèn)可度大打折扣。二是綜合考評只注重崗位的等級(jí)相同，而沒有注意到不同崗位的特殊性，對不同工作崗位均采用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核評價(jià)，往往容易顧此失彼，有失公平性。

2.績效評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)缺乏科學(xué)性，導(dǎo)致評價(jià)工作難度增大

從我國很多電力人力資源的績效管理評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)來看，缺乏科學(xué)合理的依據(jù)，主要存在著以下幾個(gè)方面的問題：第一，評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)過于單一，具有片面性。有的考評人員為圖考評省事，沒有采用多元化的考評標(biāo)準(zhǔn)，而是采用單一的標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，考評標(biāo)準(zhǔn)沒有與不同的工作崗位相結(jié)合，缺乏針對性，采用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，忽略了崗位的差異性，考評結(jié)果缺乏說服力。第二，對員工進(jìn)行績效考核評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)與工作實(shí)踐的聯(lián)系性較差，評價(jià)的結(jié)果缺乏客觀性和合理性。第三，對電力人力資源績效進(jìn)行管理考評時(shí)，主要以評價(jià)人員的主觀意志為轉(zhuǎn)移，而忽視了考評機(jī)制本身的可執(zhí)行性，考評結(jié)果難免出現(xiàn)憑印象打分、憑人情打分的問題。

3.對信息掌握不全，導(dǎo)致績效評價(jià)失誤

在電力人力資源考評管理中，常常因?yàn)閷π畔⒄莆詹蝗霈F(xiàn)績效考評失誤的問題，主要表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：一方面，考評人員過少，導(dǎo)致掌握信息不全。有的電力企事業(yè)單位在進(jìn)行員工考評時(shí)，安排的考評人員太少，有的甚至只安排一個(gè)考評人員，在這樣的的情況下，一個(gè)或幾個(gè)考評人員難以全面地掌握關(guān)于員工的更多的信息，出現(xiàn)考評人員與被考評人員信息不對等的問題。另一方面，考評人員過多，分工不合理，職責(zé)不清，存在著重復(fù)考評和交叉考評等問題。從電力企事業(yè)單位來看，有的單位形成了多層考評機(jī)制。在實(shí)際操作中，由于最基層考評人員對于員工的情況最熟悉，但每個(gè)考評人員的角度、標(biāo)準(zhǔn)的把握不同，其評價(jià)結(jié)果也不相同，常常出現(xiàn)討論無果的情況。在此情況下，只能將考評工作上移，最后由單位最高領(lǐng)導(dǎo)者說了算。這樣的考評結(jié)果，僅僅是高層領(lǐng)導(dǎo)的間接評價(jià)，而忽視了基層管理者的作用，影響了基層管理者在員工中的地位和作用，同時(shí)，也容易使員工認(rèn)為僅僅依靠高層領(lǐng)導(dǎo)的間接性評價(jià)是不夠深入實(shí)際的，難以讓人信服。

4.忽略了績效考核的反饋，考核結(jié)果的作用沒有得到有效體現(xiàn)

從當(dāng)前一些電力人力資源的考核評價(jià)來看，容易忽略績效考核結(jié)果的反饋，沒有使考核評價(jià)的作用得到應(yīng)有的發(fā)揮。一是由于考核結(jié)果具有很大的主觀隨意性，缺乏有理有據(jù)的考評資料。原有的績效評價(jià)體系中主觀色彩極濃，缺乏可以隨時(shí)公開的客觀資料。二是很多考評管理者由于顧及自己的地位與形象，擔(dān)心被考評對象對考評結(jié)果發(fā)生質(zhì)疑，在考核結(jié)果出來后直接交送人事部門處理，很多員工對自己的績效評價(jià)結(jié)果一無所知，就讓員工心中無底，極易產(chǎn)生得過且過的消極性思想，不利于工作效率的提升。

二、優(yōu)化電力人力資源管理績效評價(jià)的有效途徑

1.注重工作分析，確保績效指標(biāo)的合理性

在進(jìn)行人力資源管理過程中，必須注重工作分析，主要應(yīng)做到以下幾點(diǎn)：一是細(xì)化工作崗位職責(zé)，確保職責(zé)清楚，分工合理?？冃Ч芾碓u價(jià)在執(zhí)行過程中進(jìn)行合理地量化與細(xì)化，克服操作的隨意性、主觀性，確?？冃Э己酥笜?biāo)的客觀性、合理性與科學(xué)性，使績效管理評價(jià)更加真實(shí)，更加準(zhǔn)確，以提升評價(jià)結(jié)果的權(quán)威性、認(rèn)可度。二是在進(jìn)行綜合考評時(shí)，不僅考慮到崗位的等級(jí)，更應(yīng)該注意到不同崗位類別的特殊性，對不同工作崗位均采用與之對應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施考核評價(jià)，以增強(qiáng)考評的針對性。

2.加強(qiáng)績效考核評價(jià)，增強(qiáng)評價(jià)工作的實(shí)效性

加強(qiáng)績效考核評價(jià)，以增強(qiáng)考核評價(jià)工作的實(shí)效性。一是構(gòu)建多樣化的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，確保評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與不同類別的工作崗位、等級(jí)相匹配，充分考慮不同崗位、不同等級(jí)的差異性，以增強(qiáng)考評結(jié)果的權(quán)威性。二是對員工實(shí)施績效考核評價(jià)時(shí)必須注意考核標(biāo)準(zhǔn)與工作實(shí)踐的相結(jié)合，增強(qiáng)兩者的相關(guān)性，以確保評價(jià)結(jié)果的客觀性和合理性。第三，對電力人力資源績效進(jìn)行管理考評時(shí)，應(yīng)該增強(qiáng)考評機(jī)制本身的可執(zhí)行性，注重能力方面的考核評價(jià)。充分利用個(gè)人需求量表及行為量表等，進(jìn)行績效考核能力方面的評價(jià)。同時(shí)，把評定結(jié)果與素質(zhì)模型之間相互對比，以此判定員工的工作績效水平。

三、結(jié)語

總而言之，人力資源績效管理是關(guān)系著電力企事業(yè)單位生存與發(fā)展的重要工作，對此，我們應(yīng)該予以足夠的重視和充分地認(rèn)識(shí)。在實(shí)際管理工作中，不斷優(yōu)化電力人力資源績效評價(jià)的方法，注重工作分析，確?？冃е笜?biāo)的合理性，加強(qiáng)績效考核評價(jià)，增強(qiáng)評價(jià)工作的實(shí)效性，充分發(fā)揮績效評價(jià)結(jié)果的作用，以確?？冃гu價(jià)的執(zhí)行力，不斷提升績效評價(jià)水平。

參考文獻(xiàn)：

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中圖分類號(hào)：F279 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1009-2374（2012）32-0143-03

1　概述

從目前電建企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀來看，都在不同程度上普遍地實(shí)施和進(jìn)行了績效管理，對于調(diào)動(dòng)員工工作的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性起到了一定的作用，但在績效管理的具體實(shí)施中還是存在不少問題，使得績效管理實(shí)施的效果和作用十分有限，有時(shí)甚至起到了負(fù)面作用和效果，在一定程度上傷害和挫傷了員工工作的積極性。因此對造成這種狀況的原因進(jìn)行分析和追蹤，合理地設(shè)計(jì)和優(yōu)化績效考核指標(biāo)體系，關(guān)注績效考核結(jié)果的應(yīng)用和反饋，實(shí)事求是地分析和總結(jié)電建企業(yè)績效考核中存在的問題，具有很強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)意義和實(shí)踐價(jià)值。

2　電建企業(yè)績效管理和考核中存在的主要問題

2.1　績效考核指標(biāo)體系不健全、不合理

從電建企業(yè)現(xiàn)行的績效考核指標(biāo)體系來看，關(guān)鍵績效指標(biāo)即KPI在體系中所占的份額和比例較少，績效考核指標(biāo)對于不同崗位之間的特性和專業(yè)功能考慮得不夠。通常的表現(xiàn)有對于同一個(gè)班組或部門的員工，對其工作崗位和分工沒有考慮到其分工和工作內(nèi)容的不同，而更多地注重于其工作崗位的共性，這樣就使得設(shè)計(jì)出來的績效考核指標(biāo)體系不能很好地考慮到差異和不同，使得以此為考核依據(jù)的考核結(jié)果和考核過程失去了意義和偏離了考核目的，所以其造成的結(jié)果不但不能有效地激勵(lì)員工和提高組織效能，反而會(huì)造成組織內(nèi)部不和諧和能量內(nèi)耗。

2.2　績效考核指標(biāo)的量化程度不夠

電建企業(yè)由于日常管理中對于工作崗位職責(zé)和工作量沒有給予很好的界定和明確，再加上各不同工作崗位之間在工作性質(zhì)、工作職能和工作內(nèi)容方面存在較大差距，使得績效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)得過于模糊，定性的指標(biāo)過多，這樣就使得整個(gè)指標(biāo)體系中的可量化指標(biāo)比例較低。其主要表現(xiàn)有考核內(nèi)容、考核原則、權(quán)重分配和考核指標(biāo)的設(shè)定與企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)之間不夠協(xié)調(diào)，主觀隨意性比較突出，這樣就不可避免地用模糊的指標(biāo)對員工進(jìn)行績效考核，使得被考核者很難接受。此外由于績效考核指標(biāo)不明確，使得其對員工行為的指導(dǎo)和

引導(dǎo)作用較低，員工找不到努力方向和改進(jìn)方向。

2.3　績效考核結(jié)果受到考核者的主觀影響較大

由于電建企業(yè)績效考核指標(biāo)體系中定性指標(biāo)較多，因此考核人的主觀意志和意愿對績效考核的結(jié)果影響較大。由于電建企業(yè)所歸屬的壟斷行業(yè)性質(zhì)，這種職業(yè)優(yōu)越感影響到了員工與員工之間的關(guān)系，這使得考核評價(jià)中會(huì)受到多種主觀因素的影響而造成評判結(jié)果的失真。員工與員工之間的互評可能會(huì)因?yàn)殛P(guān)系問題而出現(xiàn)大幅度偏離，下級(jí)一般會(huì)出于某種個(gè)人因素考慮而對上級(jí)給予過高的評價(jià)，考核者也可能會(huì)出于某種考慮而不愿意得罪被考核者，被考核者可能會(huì)對考核者施加其他影響，這就使得考核過程中的隨意性因素增加，導(dǎo)致考核結(jié)果不能如實(shí)地反映員工的個(gè)人績效。

2.4　員工績效考核與部門績效考核沒有形成有效銜接

從一般原理上說，部門績效等于該部門員工所有人員績效的總和，部門績效和員工個(gè)人績效之間呈現(xiàn)正相關(guān)關(guān)系。但在電建企業(yè)具體的績效考核中，其所采取的做法一般是將兩者視為兩個(gè)獨(dú)立的系統(tǒng)進(jìn)行操作，兩者之間的內(nèi)在關(guān)聯(lián)性和銜接關(guān)系被人為地割裂開來，這樣做產(chǎn)生了一個(gè)令人費(fèi)解的現(xiàn)象是，業(yè)績優(yōu)異部門的員工績效竟然會(huì)大幅度地落后于業(yè)績較差部門的員工，這樣使得績效考核失去了公允性，造成了考核結(jié)果與績效實(shí)際情況嚴(yán)重偏離，不但不能調(diào)動(dòng)員工的積極性和主動(dòng)性，反而會(huì)打擊和壓抑績效優(yōu)異部門員工的工作積極性，也會(huì)搞亂績效考核的作用機(jī)制關(guān)系。

3　提升和優(yōu)化電建企業(yè)績效管理質(zhì)量水平的策略

3.1　以工作分析為基礎(chǔ)科學(xué)設(shè)置崗位

建立在全面工作分析和崗位職責(zé)界定基礎(chǔ)上的科學(xué)崗位設(shè)置是提升優(yōu)化電建企業(yè)績效管理質(zhì)量水平的前提和基礎(chǔ)性工作，為此必須全面進(jìn)行人力資源崗位職能規(guī)劃，面向企業(yè)日常經(jīng)營和戰(zhàn)略發(fā)展的需求對崗位和管理架構(gòu)進(jìn)行重新設(shè)定，對每個(gè)工作崗位所需的知識(shí)、技能和能力以及工作量大小進(jìn)行準(zhǔn)確界定和劃分，然后編制崗位工作說明書，從而為績效考核準(zhǔn)備必要的依據(jù)和前提。

3.2　考核指標(biāo)和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)設(shè)定

電建企業(yè)在設(shè)置部門績效考核指標(biāo)方面，根據(jù)其自身經(jīng)營和業(yè)務(wù)運(yùn)作特點(diǎn)，可以采取分層級(jí)的方法來對關(guān)鍵績效考核指標(biāo)KPI進(jìn)行界定，可以將其劃分為安全管理類、經(jīng)營績效類、綜合支持類、客戶服務(wù)類和可靠電力類等幾個(gè)績效考核指標(biāo)庫。在員工個(gè)人績效考核指標(biāo)體系設(shè)置方面，可以根據(jù)崗位說明書將每個(gè)崗位績效考核進(jìn)行具體化，根據(jù)每個(gè)崗位職責(zé)確定其關(guān)鍵績效指標(biāo)，最后得出崗位的績效考核表，諸如對于“安全員”工作崗位可以設(shè)置兩個(gè)關(guān)鍵績效考核指標(biāo)，即作業(yè)現(xiàn)場違章率和安全生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)計(jì)劃完成率，這樣就可以提高整個(gè)績效考核的針對性。

3.3　考核周期設(shè)置合理化和有效量化考核指標(biāo)

電建企業(yè)的考核周期設(shè)置應(yīng)該根據(jù)不同崗位和工作職責(zé)而有所差異，對于管理架構(gòu)上的二三層級(jí)部門采取年度考核的方法，二級(jí)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的薪酬應(yīng)該和年度目標(biāo)考核掛鉤，二級(jí)機(jī)構(gòu)內(nèi)部管理者與職能部門負(fù)責(zé)人的考核以月度或者季度考核為主，對于具體工作崗位可以實(shí)行季度考核的方法，而對于班組層次的一線員工一般采取月度考核的辦法；對于績效考核體系中的指標(biāo)要盡量進(jìn)行科學(xué)量化，因?yàn)橹挥辛炕闹笜?biāo)在實(shí)際操作中才能最大程度上減少主觀意愿和行為的影響，最大程度地接近事實(shí)反映出員工或部門的實(shí)際績效，對于不能量化的指標(biāo)也要盡量進(jìn)行細(xì)化，從而提高績效考核過程的標(biāo)準(zhǔn)化操作程度，并減少考核者的主觀意愿影響。

3.4　增強(qiáng)考核結(jié)果應(yīng)用力度，強(qiáng)化考核激勵(lì)機(jī)制

電建企業(yè)必須注重和強(qiáng)化績效考核結(jié)果的應(yīng)用和關(guān)聯(lián)，為此可以采取百分制的考核方法，利用百分制的考核結(jié)果使之直接與員工的績效工資相關(guān)聯(lián)，可以在年度、季度和月度考核后予以兌現(xiàn)，并且將績效考核的結(jié)果與員工的崗位晉升、工資薪酬、培訓(xùn)教育和人事決策以及職業(yè)生涯等有效地關(guān)聯(lián)起來，將員工的年度績效考核結(jié)果作為員工個(gè)人績效檔案的一部分累積記錄保存，并以此作為后續(xù)人事崗位調(diào)整、專業(yè)技術(shù)評聘、薪酬工資調(diào)整、人才儲(chǔ)備庫建設(shè)等的依據(jù)和參考。

3.5　營造企業(yè)內(nèi)部濃厚的績效文化氛圍

電建企業(yè)可以采取在部門、班組日志中記錄員工個(gè)人的關(guān)鍵績效事件，以此作為對員工進(jìn)行績效加分或扣分的依據(jù)，同時(shí)采取強(qiáng)制性措施規(guī)定考核者必須與被考核者就考核結(jié)果和關(guān)鍵績效考核指標(biāo)達(dá)成充分溝通并取得一致意見方可正式生效，以此來培育企業(yè)內(nèi)部濃厚的績效考核文化氛圍，讓每一個(gè)被考核的員工真正地參與到績效考核過程中來并增強(qiáng)體驗(yàn)感。

4　結(jié)語

電建企業(yè)要想有效地提升和優(yōu)化績效管理的水平和質(zhì)量，必須首先獲得企業(yè)管理層的重視和支持，考核指標(biāo)體系的設(shè)定必須與具體工作崗位職責(zé)相結(jié)合，考核周期的設(shè)定要適當(dāng)，同時(shí)加強(qiáng)績效考核過程中的溝通和交流。

參考文獻(xiàn)

[1]　李夢琳．提升電力企業(yè)績效管理的路徑選擇[J]．現(xiàn)代商業(yè)，2011，（35）．

[2]　鄭錦珍．淺談電力企業(yè)績效管理存在的問題與對策[J]．中國產(chǎn)業(yè)，2011，（10）．

篇9

前言：

社會(huì)的管理體系中，市政管理主要是依靠當(dāng)今城市的經(jīng)濟(jì)水平、文化積淀以及城市居民的日常生活等特點(diǎn)，并結(jié)合時(shí)代賦予市政管理構(gòu)建和諧社會(huì)的要求，而設(shè)置了相關(guān)的部門進(jìn)行績效管理。眾所周知，市政管理中采用績效的流程優(yōu)化與系統(tǒng)設(shè)計(jì)對于一些信息的收集、決策以及智力支持甚至建立其他的新責(zé)任體系是有著促進(jìn)作用。

一、市政管理信息系統(tǒng)現(xiàn)狀與問題

業(yè)界專業(yè)人士賜予市政管理信息化的一個(gè)簡名詞是數(shù)字市政，因?yàn)樵跀?shù)字城市建設(shè)中市政管理信息化也是其中的一個(gè)工作內(nèi)容，并且它是借助信息化的途徑來實(shí)現(xiàn)市政管理。從“數(shù)字城市”這四個(gè)字上，很明顯可以看出是將城市作為研究的對象，進(jìn)而不斷地整合城市中的市政基礎(chǔ)設(shè)施相關(guān)的信息資源。城市的運(yùn)營管理中，核心內(nèi)容還是市政管理，只有使市政管理中相關(guān)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)趨向信息化，才能促進(jìn)城市的和諧化管理以及提高市政的管理能力和相關(guān)服務(wù)能力。

隨著當(dāng)今城市發(fā)展趨勢不斷地?cái)U(kuò)大，城市規(guī)劃建設(shè)與管理問題亟待解決，市政工程又是人們心中的大工程，它貫穿在人們生活的各個(gè)方面。數(shù)字城市和數(shù)字市政的理論和技術(shù)基礎(chǔ)是統(tǒng)一的。在現(xiàn)代快節(jié)奏的城市中，數(shù)字城市建設(shè)是其重要的工作內(nèi)容之一。知識(shí)的凝練與組織作為數(shù)字城市建設(shè)環(huán)節(jié)中一項(xiàng)重要的內(nèi)容，知識(shí)的合理高效的運(yùn)用，對于城市的發(fā)展和規(guī)劃建設(shè)有著含量支撐。數(shù)字城市建設(shè)正在不斷的向知識(shí)的收集分析和運(yùn)用等方面提高，逐漸改善技術(shù)支持的缺陷。

國外的數(shù)字城市發(fā)展進(jìn)程中，主要是將數(shù)字城市建設(shè)作為政府提高城市管理與相關(guān)的服務(wù)的目標(biāo)。其中，重點(diǎn)在于城市的統(tǒng)一規(guī)劃和數(shù)字城市頂層設(shè)計(jì)方面，更關(guān)注城市地理空間有價(jià)值的信息資源的開發(fā)和分享以及利用方面，加以配合政府各部門之間的協(xié)調(diào)與管理。

而在國內(nèi)的市政管理信息化的建設(shè)歷程中，上海城市已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了城建網(wǎng)格化管理，并且北京部分地區(qū)也在積極探索，提出城市管理與信息化技術(shù)相結(jié)合的城建網(wǎng)格化管理的新模式。北京城市的信息化管理模式在一些社區(qū)管理中，逐漸積累經(jīng)驗(yàn)并加以不斷地創(chuàng)新，進(jìn)而得到發(fā)展。

雖然，市政管理模式不斷地進(jìn)行改善，但是，在管理系統(tǒng)中仍不免存在一些問題。比如，一些街頭巷尾的小廣告的立案過多，要想真正的處置清楚，還是有點(diǎn)困難。還有一些單位不能及時(shí)的響應(yīng)處置決定，導(dǎo)致平臺(tái)不能在短時(shí)間內(nèi)收到處置結(jié)果，如果相關(guān)的單位沒有進(jìn)行處置，那么平臺(tái)甚至還會(huì)收不到處置信息。相關(guān)責(zé)任部門的界限劃分有時(shí)候不很明確，容易引起相關(guān)部門在處理問題時(shí)形成你推我擋的局面，造成處理事情的效率不高。有時(shí)候業(yè)務(wù)操作不當(dāng)或是辦事流程不規(guī)范，都會(huì)給平臺(tái)的服務(wù)質(zhì)量造成影響。由此可見，市政管理系統(tǒng)還需進(jìn)一步的改善，提高服務(wù)質(zhì)量水平。

市政管理想要擁有高效績的業(yè)務(wù)水平，可以從國際電子政務(wù)建設(shè)中尋找經(jīng)驗(yàn)，構(gòu)建電子總體架構(gòu)設(shè)計(jì)，將服務(wù)作為終極目標(biāo)，將績效作為標(biāo)準(zhǔn)，依靠數(shù)據(jù)和相關(guān)的技術(shù)作為基本的思路。加強(qiáng)頂層設(shè)計(jì)，將電子政務(wù)建設(shè)中的基本問題作為總體構(gòu)架思路，進(jìn)行全面而系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，建立一個(gè)科學(xué)規(guī)范的績效管理模式。積極引入高效的績效管理理念，并將業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)作為其中重要的一部分，認(rèn)真落實(shí)高績效總體框架。不過值得注意的是，在構(gòu)建高績效的總體框架模式時(shí)，應(yīng)該將市政管理與績效管理結(jié)合考慮，并將基層組織績效和個(gè)人組織績效、績效評估和績效改進(jìn)等進(jìn)行一定的結(jié)合，進(jìn)而共同推進(jìn)整體的績效得到改進(jìn)。

二、市政管理績效監(jiān)控體系設(shè)計(jì)

績效管理是一個(gè)完整體系系統(tǒng)，其中績效是指職務(wù)人在特定的組織活動(dòng)中，對于所承擔(dān)的任務(wù)而完成的程度?？冃Ш饬渴菍M織成員進(jìn)行的的一種正式且系統(tǒng)性的考量方式。它是先確立企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營流程、管理方法以及一樣的績效目標(biāo)等各項(xiàng)基本的內(nèi)容，并在日常工作中與員工進(jìn)行有效的交流溝通，在他們工作時(shí)遇到困難，采取指導(dǎo)和建議等手段，或者是與他們一起戰(zhàn)勝困難，從而實(shí)現(xiàn)組織員工的績效目標(biāo)，然后達(dá)到組織的遠(yuǎn)期目標(biāo)。

一般情況下績效管理有如下幾個(gè)特點(diǎn)：

第一，它具有系統(tǒng)性。眾所周知，績效管理不是一個(gè)簡單的步驟，而是一個(gè)完整的系統(tǒng)。

第二，它具有目標(biāo)性。企業(yè)組織的管理者通過確定相關(guān)的目標(biāo)，有利于員工明確自己的工作目標(biāo)，而不是盲目的進(jìn)行工作。另外企業(yè)的管理者還可以依據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，與員工進(jìn)行有效的溝通交流，幫助他們解決工作中的困難，促進(jìn)企業(yè)的目標(biāo)早日實(shí)現(xiàn)。

第三，它具有溝通性。企業(yè)管理者與員工只有進(jìn)行溝通，才能使工作目標(biāo)更明確，也只有溝通才能實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。因此，溝通是在績效管理中有著積極的意義。

政府績效是指政府在某些工作中活動(dòng)或管理活動(dòng)中所產(chǎn)生的最大化的效果。政府采取績效管理手段是政府樹立服務(wù)人民意識(shí)的表現(xiàn)，是與社會(huì)建立良好關(guān)系的直接途徑。政府的績效評估中有三大環(huán)節(jié)，即經(jīng)濟(jì)、效益、效率的測評，并且績效評估體現(xiàn)了科學(xué)化、規(guī)范化、可操作化以及導(dǎo)向化等作用。

市政管理中應(yīng)該實(shí)行監(jiān)控的業(yè)務(wù)指標(biāo)包括：供水指標(biāo)、排水指標(biāo)、電氣指標(biāo)、食品安全指標(biāo)、旅游指標(biāo)、交通指標(biāo)……確保城市高效運(yùn)轉(zhuǎn)，為城市管理以及應(yīng)急措施，設(shè)計(jì)出相關(guān)的指標(biāo)有助于市政管理體系日趨健全。

三、市政管理業(yè)務(wù)流程體系優(yōu)化

流程管理是將規(guī)范性的業(yè)務(wù)流程作為中心，是將組織的系統(tǒng)性目標(biāo)做為管理的一種方法。流程管理普遍運(yùn)用在現(xiàn)代的眾多企業(yè)中，是企業(yè)先進(jìn)思想和高效設(shè)備的一種代表。在實(shí)體企業(yè)中，可以借助業(yè)務(wù)活動(dòng)建立的常用模型來作為活動(dòng)優(yōu)化的標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)業(yè)務(wù)流程復(fù)雜度的不同，可以將所有流程連接在一起，這樣的業(yè)務(wù)流程體系就會(huì)有不同的深度。

市政管理頂層流程的設(shè)計(jì)是將市級(jí)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行一定程度的優(yōu)化，并把一些相關(guān)的要素進(jìn)行完善，逐漸形成市級(jí)平臺(tái)上的各要素齊全的端到端全流程的服務(wù)平臺(tái)體系。對流程圖中的各項(xiàng)步驟進(jìn)行分解，甚至落實(shí)到每個(gè)崗位中每個(gè)職能人身上去。由此，我們可以看出，建立一個(gè)完善的業(yè)務(wù)流程體系不是很容易的，而是一項(xiàng)復(fù)雜的過程，業(yè)務(wù)的總流程應(yīng)該向下逐層分解，真正落實(shí)到每個(gè)崗位中去，并配有相應(yīng)的任務(wù)執(zhí)行人。

分析現(xiàn)有的一些業(yè)務(wù)流程，構(gòu)建相適應(yīng)的流程構(gòu)架。不過總體的流程優(yōu)化的原則不外乎實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，責(zé)任與流程相配套與統(tǒng)一規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，分步實(shí)行的集中化管理以及在使用的過程中不斷改進(jìn)等原則。

總體看來，現(xiàn)在的市政管理流程進(jìn)行優(yōu)化的還有對市政結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和任務(wù)活動(dòng)的優(yōu)化，逐項(xiàng)滿足市政的服務(wù)管理職能，將績效管理與流程設(shè)計(jì)進(jìn)行一定的結(jié)合，有利于市政管理流程順利的開展。

結(jié)束語：

當(dāng)前社會(huì)經(jīng)濟(jì)的蓬勃，在市政管理中采用績效的流程優(yōu)化管理與系統(tǒng)設(shè)計(jì)可以促進(jìn)城市的發(fā)展。市政管理系統(tǒng)在人們的生活中日趨完善，業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)與技術(shù)結(jié)合應(yīng)用將無疑是一種有效的手段，共同實(shí)現(xiàn)城市化管理新模式。在市政府經(jīng)過一系列的措施與各個(gè)部門協(xié)調(diào)努力之下，相信我們的城市將會(huì)發(fā)展得更加美好與和諧。

參考文獻(xiàn)：

篇10

績效評價(jià)作為企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容，已在我國電力行業(yè)企業(yè)中得到了廣泛的推廣和應(yīng)用，對于提高電力企業(yè)的核心競爭力，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，有著非常重要的意義。但就我國目前現(xiàn)狀而言，電力企業(yè)人力資源管理的績效評價(jià)實(shí)施過程中仍存在著諸多問題，嚴(yán)重制約著電力企業(yè)的發(fā)展。

一、電力人力資源管理績效評價(jià)存在的主要問題

（一）不注重對崗位管理的分析，缺乏全面性和深刻性。在人力資源管理中，工作分析是確保管理工作質(zhì)量與效率的關(guān)鍵性環(huán)節(jié)。如果工作分析缺乏全面性、深刻性，沒有實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理，就難以在人力資源績效管理評價(jià)中確保評價(jià)結(jié)果的質(zhì)量。從當(dāng)前我國很多電力企業(yè)來看，對于工作過程的分析工作沒有引起足夠地重視，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一，工作崗位職責(zé)比較模糊，沒有細(xì)化，使績效管理評價(jià)在執(zhí)行過程中難以量化、細(xì)化，操作起來隨意性、主觀性較大，缺乏客觀性、合理性和科學(xué)性，從而影響了績效管理評價(jià)的真實(shí)性、準(zhǔn)確性，是評價(jià)結(jié)果的權(quán)威性、認(rèn)可度大打折扣；第二，綜合考評只注重崗位的等級(jí)相同，而沒有注意到不同崗位的特殊性，對不同工作崗位均采用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核評價(jià)，往往容易顧此失彼，有失公平性。（二）績效評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)缺乏科學(xué)性，導(dǎo)致評價(jià)工作難度增大。從很多電力企業(yè)人力資源的績效管理評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)來看，缺乏科學(xué)合理的依據(jù)，主要存在著以下幾個(gè)方面的問題：第一，評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)過于單一，具有片面性。考評人員為圖考評省事，沒有采用多元化的考評標(biāo)準(zhǔn)，而是采用單一的標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，考評標(biāo)準(zhǔn)沒有與不同的工作崗位相結(jié)合，缺乏針對性，采用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，忽略了崗位的差異性，考評結(jié)果缺乏說服力；第二，對員工進(jìn)行績效考核評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)與工作實(shí)踐的聯(lián)系性較差，評價(jià)的結(jié)果缺乏客觀性和合理性；第三，對電力人力資源績效進(jìn)行管理考評時(shí)，主要以評價(jià)人員的主觀意志為轉(zhuǎn)移，考評結(jié)果難免出現(xiàn)憑印象打分、憑人情打分的問題。（三）對信息掌握不全，導(dǎo)致績效評價(jià)失誤。在電力企業(yè)人力資源考評管理中，常常因?yàn)閷π畔⒄莆詹蝗霈F(xiàn)績效考評失誤的問題，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一，考評層級(jí)設(shè)置過少，考評人員少但考評范圍又廣，導(dǎo)致掌握信息不全。有的電力企業(yè)單位在進(jìn)行員工考評時(shí)，將考評權(quán)限設(shè)置集中在個(gè)別人員身上，在這樣的的情況下，一個(gè)或幾個(gè)考評人員難以全面地掌握關(guān)于員工的更多的信息，出現(xiàn)考評人員與被考評人員信息不對等的問題；第二，考評層級(jí)設(shè)置過多，分工不合理，職責(zé)不清，存在著重復(fù)考評和交叉考評等問題。在實(shí)際操作中，基層直線績效經(jīng)理人對于員工的情況最熟悉，但每個(gè)考評人員的角度、標(biāo)準(zhǔn)的把握不同，其評價(jià)結(jié)果也不相同，當(dāng)出現(xiàn)歧義形成矛盾時(shí)往往只能將考評工作上移，最后由單位最高領(lǐng)導(dǎo)者做最后審核。這樣的考評結(jié)果，僅僅是高層領(lǐng)導(dǎo)的間接評價(jià)，而忽視了基層管理者的作用，難以讓人信服。（四）忽略了績效考核的反饋，考核結(jié)果的作用沒有得到有效體現(xiàn)。從當(dāng)前一些電力企業(yè)人力資源的考核評價(jià)來看，容易忽略績效考核結(jié)果的反饋，沒有使考核評價(jià)的作用得到應(yīng)有的發(fā)揮。第一，由于考核結(jié)果具有很大的主觀隨意性，缺乏有理有據(jù)的考評資料。原有的績效評價(jià)體系中主觀色彩極濃，缺乏可以隨時(shí)公開的客觀資料；第二，很多考評管理者由于顧及自己的地位與形象，擔(dān)心被考評對象對考評結(jié)果發(fā)生質(zhì)疑，在考核結(jié)果出來后直接交送人事部門處理，很多員工對自己的績效評價(jià)結(jié)果一無所知，就讓員工心中無底，極易產(chǎn)生得過且過的消極性思想，不利于工作效率的提升。

二、電力企業(yè)人力資源管理績效評價(jià)的優(yōu)化措施

（一）注重工作分析，確?？冃е笜?biāo)的合理性。在進(jìn)行人力資源管理過程中，必須注重工作分析，主要應(yīng)做到以下幾點(diǎn)：第一，細(xì)化工作崗位職責(zé)，確保職責(zé)清楚，分工合理?？冃Ч芾碓u價(jià)在執(zhí)行過程中進(jìn)行合理地量化與細(xì)化，克服操作的隨意性、主觀性，確保績效考核指標(biāo)的客觀性、合理性與科學(xué)性，使績效管理評價(jià)更加真實(shí)，更加準(zhǔn)確，以提升評價(jià)結(jié)果的權(quán)威性、認(rèn)可度；第二，在進(jìn)行綜合考評時(shí)，不僅考慮到崗位的等級(jí)，更應(yīng)該注意到不同崗位類別的特殊性，對不同工作崗位均采用與之對應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施考核評價(jià)，以增強(qiáng)考評的針對性。（二）加強(qiáng)績效考核評價(jià)，增強(qiáng)評價(jià)工作的實(shí)效性。加強(qiáng)績效考核評價(jià)，以增強(qiáng)考核評價(jià)工作的實(shí)效性。第一，構(gòu)建多樣化的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，確保評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與不同類別的工作崗位、等級(jí)相匹配，充分考慮不同崗位、不同等級(jí)的差異性，以增強(qiáng)考評結(jié)果的權(quán)威性；第二，對員工實(shí)施績效考核評價(jià)時(shí)必須注意考核標(biāo)準(zhǔn)與工作實(shí)踐的相結(jié)合，增強(qiáng)兩者的相關(guān)性，以確保評價(jià)結(jié)果的客觀性和合理性；第三，對電力人力資源績效進(jìn)行管理考評時(shí)，應(yīng)該增強(qiáng)考評機(jī)制本身的可執(zhí)行性，注重能力方面的考核評價(jià)。充分利用個(gè)人需求量表及行為量表等，進(jìn)行績效考核能力方面的評價(jià)。同時(shí)，把評定結(jié)果與素質(zhì)模型之間相互對比，以此判定員工的工作績效水平。（三）控制員工人數(shù)，規(guī)范電力企業(yè)人力資源管理制度?？刂茊T工數(shù)量是企業(yè)進(jìn)行人力資源管理的重要內(nèi)容，決定著企業(yè)的長期戰(zhàn)略發(fā)展。因此，要實(shí)現(xiàn)電力企業(yè)人力資源管理績效評價(jià)的優(yōu)化，就必須嚴(yán)格控制員工招聘指標(biāo)，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際需求，制定具體的擇優(yōu)引入策略。同時(shí)，電力企業(yè)人才管理制度是電力企業(yè)人力資源管理績效評價(jià)的重要依據(jù)，只有制定規(guī)范的制度才能從根本上對績效評價(jià)進(jìn)行約束。（四）調(diào)整員工結(jié)構(gòu)，構(gòu)建專業(yè)化人才隊(duì)伍。高素質(zhì)的專業(yè)化人才是電力企業(yè)生存和發(fā)展的核心資源和競爭力，在進(jìn)行有效的人力資源管理之前，必須要對員工結(jié)構(gòu)進(jìn)行科學(xué)合理的調(diào)整，為企業(yè)的生產(chǎn)和發(fā)展構(gòu)建一支高素質(zhì)、高水平的專業(yè)化人才隊(duì)伍。電力企業(yè)只有在員工趨于專業(yè)化的基礎(chǔ)上進(jìn)行人力資源管理績效評價(jià)，才能使得評價(jià)結(jié)果更具實(shí)際意義，在人才管理中充分發(fā)揮出激勵(lì)和管理效用。（五）構(gòu)建優(yōu)秀的績效評價(jià)體系模型。在進(jìn)行電力人力資源績效評價(jià)工作之前，必須構(gòu)建一個(gè)比較完整且優(yōu)秀的績效評價(jià)體系模型。因此，也要嚴(yán)格遵循一致性和分層分類的原則。遵循一致性的原則，即要求對企業(yè)的總體目標(biāo)和業(yè)務(wù)重點(diǎn)有確切清楚地了解，然后從組織的最高層到各個(gè)部門和職位進(jìn)行層層分解；而分層分類的原則，即是要求企業(yè)首先了解所設(shè)計(jì)企業(yè)的的生產(chǎn)和經(jīng)營狀況，在設(shè)計(jì)指標(biāo)體系時(shí)務(wù)必保證層次清晰和類別齊全， 在保證每個(gè)指標(biāo)之間存在有相互影響、相互作用和相互交叉的內(nèi)容的同時(shí)，還要使每個(gè)指標(biāo)的內(nèi)容、含義和界定都是獨(dú)立的。

三、結(jié)束語

電力企業(yè)人力資源管理績效評價(jià)是企業(yè)經(jīng)營管理的重要內(nèi)容，直接影響著企業(yè)整個(gè)人力資源管理的有效實(shí)施，關(guān)系著電力企業(yè)的生存和發(fā)展。為保證電力企業(yè)在市場競爭中占有優(yōu)勢地位，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，必須加強(qiáng)電力企業(yè)人力資源管理績效評價(jià)，以促進(jìn)電力企業(yè)的全面發(fā)展。

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