導(dǎo)言：作為寫作愛好者，不可錯(cuò)過為您精心挑選的10篇績效考核體系建設(shè)，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

員工績效考核是一項(xiàng)系統(tǒng)性的工程。績效考核要通過必要的制度對(duì)員工進(jìn)行管理，并且按照合理的方式和流程對(duì)企業(yè)員工職務(wù)的勝任能力、工作態(tài)度與績效進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)的一項(xiàng)重要活動(dòng)。

一、績效考核體系建設(shè)的重要性

績效改革制度對(duì)企業(yè)的發(fā)展和今后的延續(xù)性都有著不可小覷的貢獻(xiàn)，因此應(yīng)該從戰(zhàn)略的角度來建立和實(shí)施績效考核體系，并對(duì)各項(xiàng)考核內(nèi)容賦予相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)其進(jìn)行科學(xué)的指導(dǎo)，以充分實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)?？冃Э己擞捎谄渲匾裕壳耙殉蔀槠髽I(yè)管理的重要內(nèi)容之一，通過績效考核，企業(yè)可以清楚地了解其員工的日常表現(xiàn)，對(duì)其進(jìn)行針對(duì)性的改進(jìn)，為企業(yè)制定完善的人力資源管理措施奠定基礎(chǔ)。

二、某石化企業(yè)員工績效考核的現(xiàn)狀

某石化企I經(jīng)過近些年的發(fā)展，其在組織架構(gòu)上已變得十分成熟。其在業(yè)務(wù)總量、員工數(shù)量、整體規(guī)模等方面都取得了較大的發(fā)展，但是其現(xiàn)有的人力資源管理體制難以跟得上企業(yè)發(fā)展的需要，其弊端不斷顯現(xiàn)。該企業(yè)對(duì)員工的績效考核主要是從中層管理者、部門員工以及民主評(píng)議三個(gè)較多對(duì)普通員工實(shí)施績效考核工作。部門領(lǐng)導(dǎo)綜合評(píng)議主要是指被考核人所在部門直接負(fù)責(zé)人組織中層干部對(duì)其進(jìn)行評(píng)議和打分，民主評(píng)議主要是由員工所在部門對(duì)其進(jìn)行評(píng)分。同樣去掉10%的最高分和10%的最低分，并求平均分。三者的評(píng)分按照4：3：3的權(quán)重進(jìn)行加權(quán)計(jì)算得到綜合得分，然后算出相應(yīng)的排名。

當(dāng)前該企業(yè)的績效考核體系還存在較大的問題，其績效考核機(jī)制需要不斷進(jìn)行改進(jìn)，績效考核目標(biāo)的定位很不明確，考核指標(biāo)還不明確，難以全面反映員工具體的工作績效，企業(yè)當(dāng)前的績效反饋和溝通機(jī)制還很不健全，對(duì)其績效考核結(jié)果的重視度和應(yīng)用程度較低。因此，該企業(yè)的績效考核體系必須要改革和完善，已達(dá)到更加滿意的效果。

三、某石化企業(yè)績效考核體系建設(shè)方法

（一）績效考核目的的確立

1.戰(zhàn)略目的。企業(yè)日常進(jìn)行的各項(xiàng)工作都是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為目標(biāo)的，所以，績效考核作為企業(yè)人力資源管理過程中的核心內(nèi)容頁有很大的戰(zhàn)略目的。

2.管理目的。管理人員對(duì)績效考核結(jié)果較差者進(jìn)行分析，找出其中存在的各種原因?yàn)槠湎乱徊降墓芾砉ぷ魈峁┮欢ǖ囊罁?jù)。對(duì)于績效考核結(jié)果較差者要進(jìn)行批評(píng)教育甚至解除勞資關(guān)系；對(duì)于績效考核結(jié)果十分優(yōu)秀的員工要采取積極的激勵(lì)政策，比如薪酬激勵(lì)和職位晉升激勵(lì)等。

3.發(fā)展目的。企業(yè)在對(duì)員工工作能力、綜合素質(zhì)、潛力等的以往考核結(jié)果分析的基礎(chǔ)之上，通過不斷建立下一階段的績效考核指標(biāo)體系來使得員工素質(zhì)不斷提高，根據(jù)自身的優(yōu)缺點(diǎn)合理調(diào)配工作，使得員工在替身自身工作績效的過程中也同時(shí)提高了企業(yè)的整體績效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的“雙贏”。

（二）根據(jù)企業(yè)績效制度建立與之適合的文化來促進(jìn)其發(fā)展

在當(dāng)前企業(yè)管理理論中，企業(yè)文化已成為企業(yè)重要的戰(zhàn)略管理措施，企業(yè)文化與績效考核具有相輔相成的關(guān)系。本文主要對(duì)某石化企業(yè)建立績效文化提出以下建議：

1.應(yīng)該在企業(yè)的發(fā)展過程中將企業(yè)文化融入到績效考核中。某石化企業(yè)的從建立至今僅僅幾年的時(shí)間，其企業(yè)文化還不成熟，因此必須要借鑒其他的企業(yè)文化，不斷完善自身的發(fā)展，因此必須要有步驟、有計(jì)劃的實(shí)施，這需要企業(yè)管理層和員工的共同努力。

2.要靈活理解企業(yè)的發(fā)展情況，要建立屬于自己的發(fā)展規(guī)劃，不要死板的模仿別的企業(yè)的優(yōu)秀方案，而應(yīng)該從自身的實(shí)際情況出發(fā)，建立適合自身發(fā)展的企業(yè)文化，在實(shí)際過程中要不斷進(jìn)行研究和磨合，最終建立能夠適應(yīng)A企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求的績效文化。

（三）管理體系要合理并與績效考核標(biāo)準(zhǔn)相一致

建立有效的管理體系是企業(yè)得以持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵影響因素，也是重要基礎(chǔ)。如果企業(yè)已KPI作為考核方法，應(yīng)該要建立和完善相應(yīng)的指標(biāo)體系，并對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)財(cái)務(wù)和流程指標(biāo)進(jìn)行處理，使其在企業(yè)的運(yùn)營中具有較強(qiáng)的流動(dòng)性，使其能夠有效反映出企業(yè)發(fā)展過程中真實(shí)的情況，以提升企業(yè)績效考核的效果，縮短其與市場(chǎng)變化質(zhì)變的差距。所以，某石化企業(yè)可以從KPI的思想出發(fā)，從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，建立有效的管理體系，從而使企業(yè)效率提高，管理得到完善，效益得到提升，最終使績效體系能夠得到不斷完善和發(fā)展。

（四）對(duì)績效制度進(jìn)行改革創(chuàng)新，合理調(diào)控

工作人員針對(duì)績效考核體系的各個(gè)環(huán)節(jié)存在的問題具有質(zhì)疑權(quán)，可以以書面的形式將績效考核體系的修改議案上報(bào)給企業(yè)的人力資源部門。該企業(yè)可以在績效考核結(jié)束后的一周內(nèi)，人力資源管理部門在全企業(yè)中廣泛征求員工關(guān)于績效考核體系的修改意見。在接到修改意見之后，要充分調(diào)動(dòng)各部門的配合，并對(duì)各項(xiàng)意見進(jìn)行調(diào)查核實(shí)，將最終的結(jié)果反饋給企業(yè)的高層管理者。經(jīng)過高層管理部門對(duì)現(xiàn)有的績效考核體系進(jìn)行修正，并將最終結(jié)果在企業(yè)內(nèi)進(jìn)行公示。只有根據(jù)該企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況，并廣泛征求員工的意見和建議才能保證企業(yè)績效考核體系的有效性，使其發(fā)揮應(yīng)有的作用。

四、結(jié)語

某石化企業(yè)作為一家國有企業(yè)，其在員工績效考核體系建設(shè)方面還存在諸多的問題，本文通過認(rèn)識(shí)不足并將考核體系完善，從而更好地為企業(yè)實(shí)現(xiàn)利益最大化的目標(biāo)作出貢獻(xiàn)。

【參考文獻(xiàn)】

篇2

中圖分類號(hào)：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

績效考核指企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對(duì)員工的工作行為及取得的工作業(yè)績進(jìn)行評(píng)估，并運(yùn)用評(píng)估的結(jié)果對(duì)員工將來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過程和方法。績效考核（performance evaluation），是企業(yè)績效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)，常見績效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等?？冃Э己耸且豁?xiàng)系統(tǒng)工程?？冃Э己耸强冃Ч芾磉^程中的一種手段。

鉆井公司作為一個(gè)國有企業(yè)單位，必然存在于一定的社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境之中。其所面臨的社會(huì)心理狀況、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平以及政治形勢(shì)，在人力資源配置過程中都應(yīng)受到一定的重視。社會(huì)心理狀況直接影響通信企業(yè)員工心態(tài)的同時(shí)，很大程度上通過對(duì)企業(yè)文化的影響，使員工在面對(duì)變革時(shí)會(huì)產(chǎn)生不同的感受和態(tài)度。鉆井公司和很多國有企業(yè)一樣，存在配置行政化的問題。企業(yè)將人力資源配置的權(quán)利集中上收，人員調(diào)配上，沒有建立良性的人員退出機(jī)制，不是按照崗位需要來配置人力資源，而是為了尋求人事的平衡和矛盾的妥協(xié)來配置人員，因人設(shè)崗現(xiàn)象嚴(yán)重。干部任免在很大程度上仍然是由上到下實(shí)行任命制，干部的選拔上，雖然嘗試競聘的辦法，但范圍小、規(guī)模小，采用黨組任命的方法，干部考核機(jī)制也不健全流于形式，干部“能上不能下”年輕專業(yè)人員和技術(shù)人員的自我價(jià)值難以得到充分的肯定。目前的分配體系是“崗位技能”等級(jí)薪酬制，很難支撐新業(yè)務(wù)的發(fā)展，需要的是更多激勵(lì)因素，分配形式應(yīng)更加側(cè)重與業(yè)績掛鉤。同時(shí)知識(shí)型員工也看重工作和生活的平衡、醫(yī)療管理制度、職業(yè)培訓(xùn)和企業(yè)信守對(duì)員工的承諾。鉆井公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)著眼于人力資源規(guī)劃體系的建立，而并非傳統(tǒng)意義上僅僅是對(duì)企業(yè)人員的需求和供給規(guī)模進(jìn)行預(yù)測(cè)和平衡。

1績效考核意義

在企業(yè)的人力資源管理中，績效考核是一項(xiàng)極為關(guān)鍵且必不可少的手段，它對(duì)人事制度改進(jìn)、激勵(lì)機(jī)制完善、領(lǐng)導(dǎo)決策力提升等一系列人力資源管理工作發(fā)揮著重要的作用。其目的是改善員工的工作表現(xiàn)，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的同時(shí)，提高員工的滿意度和未來的成就感，最終達(dá)到企業(yè)和個(gè)人發(fā)展的“雙贏”。在很早以前，一些企業(yè)就已經(jīng)引進(jìn)了績效考核體系，然而由于種種因素的影響，績效考核在實(shí)際的企業(yè)管理中存在一定的不足和缺陷，使得績效考核的作用沒有充分發(fā)揮出來，企業(yè)快速發(fā)展受到了一定的制約。社會(huì)競爭、企業(yè)生存、未來發(fā)展賦予我們?nèi)肆Y源工作者以重任，要求我們不斷推陳出新、追求卓越，不斷提升“人的作用”。

2明確績效考核內(nèi)容

（1）員工績效考核的內(nèi)容主要是依據(jù)員工崗位工作職責(zé)來確定，在操作中應(yīng)根據(jù)企業(yè)的性質(zhì)和崗位特點(diǎn)，對(duì)考核內(nèi)容進(jìn)行分類。員工績效考核分為業(yè)績考核和素質(zhì)考核兩個(gè)類別，以業(yè)績考核為主，素質(zhì)考核為輔。員工業(yè)績考核內(nèi)容主要由被考評(píng)者的直接上級(jí)和領(lǐng)導(dǎo)集體確定。如何提取考核指標(biāo)，要采取分級(jí)分層分類原則。不同層級(jí)、不同職位類別的員工，其工作內(nèi)容不一樣，其考核指標(biāo)的重點(diǎn)也應(yīng)該不一樣，要求設(shè)計(jì)分級(jí)分層分類的考核指標(biāo)。

（2）部門績效考核應(yīng)根據(jù)企業(yè)關(guān)鍵成功因素和部門職責(zé)確定，結(jié)合企業(yè)重點(diǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域分析，由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和部門負(fù)責(zé)人共同確定部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)主要分為兩類：業(yè)績指標(biāo)和行為指標(biāo)。業(yè)績指標(biāo)是對(duì)部門經(jīng)營效果或履職情況的綜合評(píng)價(jià)，是重點(diǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵指標(biāo)，業(yè)績指標(biāo)可量化，屬于定量指標(biāo)。行為指標(biāo)是影響部門管理效果和基本職能的因素，行為指標(biāo)側(cè)重于管理行為的過程控制，行為指標(biāo)為定性指標(biāo)。業(yè)績指標(biāo)和行為指標(biāo)相結(jié)合的方法，能使指標(biāo)體系較完整地反映評(píng)價(jià)對(duì)象的全貌。設(shè)定績效考核內(nèi)容的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)注意：一是強(qiáng)調(diào)溝通，需要考評(píng)者與被考評(píng)者經(jīng)過一個(gè)“討價(jià)還價(jià)”的溝通過程，達(dá)到共同認(rèn)可，實(shí)行雙方承諾機(jī)制，才能使兩者對(duì)指標(biāo)體系、比例系數(shù)等達(dá)成共識(shí)，既可以降低標(biāo)準(zhǔn)制定的隨意性，可以提高被考評(píng)者實(shí)現(xiàn)指標(biāo)的可能性和信心，也增加了績效考核工作的民主性、透明性。二是強(qiáng)調(diào)開放性，即標(biāo)準(zhǔn)不會(huì)永遠(yuǎn)完全準(zhǔn)確，考評(píng)者應(yīng)該具備良好的評(píng)估能力，靈活掌握、變通，以提高標(biāo)準(zhǔn)的有效性。

3加強(qiáng)績效考核對(duì)策

（1）建立健全績效考核體系。要使考核工作規(guī)范、有序、高效，必須建立科學(xué)的績效考核體系?？冃Э己梭w系的構(gòu)建是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，包括計(jì)劃、實(shí)施、考核、考核結(jié)果的反饋及考核結(jié)果的處理和應(yīng)用。首先要更新觀念，認(rèn)識(shí)到業(yè)績不是考出來的，而是通過一個(gè)科學(xué)的體系管理出來的；其次明確績效考核目標(biāo)；然后貫徹執(zhí)行；最后要及時(shí)總結(jié)。

（2）不斷完善績效考核標(biāo)準(zhǔn)“沒有規(guī)矩，不成方圓”。應(yīng)及時(shí)修訂績效考核標(biāo)準(zhǔn)，完善企業(yè)的工作績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結(jié)合起來、把基層單位經(jīng)營考核指標(biāo)與基層黨政績效考核結(jié)合起來，建立客觀而明確的管理標(biāo)準(zhǔn)，以定量考核為主，定性考核為輔，用數(shù)據(jù)說話，以理服人，提高考核的科學(xué)性和準(zhǔn)確性。改變過去考核中定性成分過大，評(píng)價(jià)模糊，易受主觀因素影響的不足。

（3）重視考核結(jié)果的反饋和運(yùn)用。對(duì)考核結(jié)果要做到全面分析，特別是要對(duì)未達(dá)標(biāo)的工作部分要重點(diǎn)分析，找出原因并加以修正，調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)，細(xì)化工作職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)。溝通在績效反饋時(shí)非常重要，主要體現(xiàn)在：考評(píng)者和被考評(píng)者雙方對(duì)本期績效完成情況的理解與看法需達(dá)成一致，更重要的是要共同制定改進(jìn)不足、提升績效的計(jì)劃，并就下一個(gè)績效期間的目標(biāo)達(dá)成初步共識(shí)。適當(dāng)?shù)臏贤軌蚣皶r(shí)排除考核過程中的障礙，最大限度地提高企業(yè)整體績效；同時(shí)也能提高被考評(píng)者的參與積極性，減少考核過程中的阻力，保證考核客觀、公正進(jìn)行。在執(zhí)行過程中隨時(shí)保持溝通和反饋，讓被考評(píng)者及時(shí)了解考核的目標(biāo)、執(zhí)行狀況、考核結(jié)果等，不僅可以激發(fā)被考評(píng)者的信心和斗志，還能促使被考評(píng)者的個(gè)人績效與部門績效相一致、企業(yè)內(nèi)各個(gè)部門長短期目標(biāo)協(xié)調(diào)平衡發(fā)展。

篇3

一、公立醫(yī)院建立績效考核評(píng)價(jià)體系的重要性

在公立醫(yī)院內(nèi)部建立績效考核體系，可以更好地實(shí)現(xiàn)公立醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益，充分發(fā)揮出公立醫(yī)院的潛能，調(diào)動(dòng)醫(yī)院員工的積極性，提高醫(yī)院的工作效率與服務(wù)質(zhì)量，改善醫(yī)院的經(jīng)營管理水平，對(duì)公立醫(yī)院有著重要的作用，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

（1）績效考核為激勵(lì)和懲罰提供依據(jù)。公立醫(yī)院可以將績效考核作為員工調(diào)薪、晉升、評(píng)優(yōu)、解雇、獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)。

（2）有利于提高醫(yī)院工作的工作質(zhì)量。數(shù)量和質(zhì)量是績效考核的兩個(gè)主要方面，其中質(zhì)量是績效考核的一個(gè)重要方面，越來越多的管理者加大了對(duì)質(zhì)量管理的關(guān)注程度，通過績效管理可以提高醫(yī)院全面質(zhì)量管理水平，其是公立醫(yī)院管理者進(jìn)行質(zhì)量管理的重要工具之一，也就是說績效考核是一個(gè)追求質(zhì)量的過程，可以將員工的主要精力放在提高工作質(zhì)量上，有利于提高醫(yī)院工作的工作質(zhì)量。

（3）為完善和制訂員工培訓(xùn)提供依據(jù)。公立醫(yī)院通過績效考核可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工的不足和優(yōu)點(diǎn)，幫助員工認(rèn)識(shí)自身的不足，并根據(jù)自身存在的問題制訂有針對(duì)性的培訓(xùn)計(jì)劃。

（4）為評(píng)估員工能力、聘用崗位員工提供依據(jù)。被考核者的思想素質(zhì)和職業(yè)素質(zhì)可以通過績效考核來客觀反映，可以客觀地評(píng)論員工的工作能力，為聘用崗位提供重要依據(jù)。

二、公立醫(yī)院績效考核體系建設(shè)的現(xiàn)狀

（一）缺乏對(duì)崗位職責(zé)的精準(zhǔn)分析

公立醫(yī)院績效考核體系建設(shè)的前提條件是對(duì)崗位責(zé)任的精準(zhǔn)分析，只有對(duì)崗位職責(zé)進(jìn)行精準(zhǔn)的分析，才能對(duì)各個(gè)指標(biāo)進(jìn)行量化，制訂出針對(duì)性較強(qiáng)的考核標(biāo)準(zhǔn)，提高公立醫(yī)院績效考核體系的科學(xué)性和客觀性。但是從實(shí)際情況來看，在公立醫(yī)院績效考核體系中并沒有對(duì)崗位職責(zé)進(jìn)行精準(zhǔn)的分析，這就直接降低了考核的客觀性，或者考核指標(biāo)過多、過少，很大程度上影響到了績效考核作用的發(fā)揮，降低了公立醫(yī)院員工的積極性和參與性。雖然有的公立醫(yī)院對(duì)崗位職責(zé)進(jìn)行了精準(zhǔn)的分析，但是分析方法還比較落后，績效考核的客觀性和科學(xué)性得不到保障。

（二）缺乏對(duì)績效考核的正確認(rèn)識(shí)

我國公立醫(yī)院從目前情況來看缺乏對(duì)績效考核的正確認(rèn)識(shí)，很多公立醫(yī)院簡單地認(rèn)為績效考核是評(píng)估員工工作效率和績效的方法，忽視了對(duì)醫(yī)院各個(gè)科室的考核和分析。有的公立醫(yī)院甚至將績效考核當(dāng)作是獎(jiǎng)金分配的方案之一，導(dǎo)致績效考核形式嚴(yán)重畸形，形成兩種極端――科室盲目追求效益最大化或者員工主動(dòng)性變得消極，從而導(dǎo)致公立醫(yī)院的社會(huì)效益、可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)得不到很好的實(shí)現(xiàn)。

（三）績效考核不具備科室特色

公立醫(yī)院內(nèi)部設(shè)有較多的科室，不同科室之間存在著較大的差異，例如在收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)和工作強(qiáng)度方面就存在很大的差異。但是從實(shí)際情況來看，很多公立醫(yī)院績效考核體系采用的指標(biāo)比較籠統(tǒng)，這樣就導(dǎo)致了考核指標(biāo)一刀切的問題，很多醫(yī)務(wù)人員付出了較多的努力卻得不到比較滿意的績效考核成績。例如在公立醫(yī)院的外科科室，在對(duì)病患進(jìn)行外科手術(shù)的時(shí)候需要一些高科技的醫(yī)療設(shè)備，產(chǎn)生較高的醫(yī)療費(fèi)用，相對(duì)于內(nèi)科科室來說，二者的醫(yī)療費(fèi)用相差懸殊，也導(dǎo)致了績效考核結(jié)果的懸殊性較大。如果績效考核的指標(biāo)不具備科室特色，有的科室就會(huì)利用醫(yī)療優(yōu)勢(shì)來獲得較好的績效考核成績，對(duì)一些科室的績效考核就會(huì)略失公平，導(dǎo)致公立醫(yī)院員工工作的積極性降低。

三、完善公立醫(yī)院績效考核體系建設(shè)的策略

（一）精準(zhǔn)分析崗位職責(zé)

公立醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)要提高對(duì)績效考核的重視程度，改變?cè)瓉淼膫鹘y(tǒng)觀念，明確績效考核的意義，要做好醫(yī)院員工績效考核的宣傳工作，讓每位員工都認(rèn)識(shí)到績效考核的必要性和重要性，提高員工對(duì)績效考核工作的參與性。公立醫(yī)院在進(jìn)行績效考核工作之前，要對(duì)崗位職責(zé)進(jìn)行精準(zhǔn)的分析，根據(jù)不同的醫(yī)務(wù)人員制訂出適合的績效考核模式，提高績效考核工作的整體效率。例如在公立醫(yī)院的基層崗位，績效考核模式應(yīng)該采用關(guān)鍵業(yè)績的模式，這樣目標(biāo)更加明確，操作也比較簡便；對(duì)于中層管理崗位，可以采用平衡計(jì)分卡的模式，這種方法具有多維度平衡、綜合性較強(qiáng)的特點(diǎn)。公立醫(yī)院只有做好崗位職責(zé)的精準(zhǔn)分析工作，績效考核才能夠得到客觀公正的結(jié)果，公立醫(yī)院的各項(xiàng)工作才能夠得到重點(diǎn)引導(dǎo)。

（二）樹立正確的績效管理意識(shí)

公立醫(yī)院通過績效考核體系的建立不僅可以客觀、公正地評(píng)價(jià)各個(gè)科室的員工，更可以合理地分配薪酬和人力資源，很大程度上調(diào)動(dòng)了醫(yī)務(wù)人員的積極性，可以更好地實(shí)現(xiàn)公立醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此公立醫(yī)院要對(duì)績效考核有正確的認(rèn)識(shí)，在制訂績效考核方案時(shí)，既要保證醫(yī)院員工的工作效率，又要激發(fā)出員工的工作熱情，不能簡單地將績效考核體系看作是分配薪酬的工具，要認(rèn)識(shí)到績效考核體系是提高公立醫(yī)院管理水平的重要手段。

（三）績效考核要兼顧公平，突出科室特色

公立醫(yī)院各個(gè)科室的收入和成本之間有較大的差異，有的科室收入較高，有的科室收入?yún)s偏低，但是各個(gè)科室都是醫(yī)院的重要組成部分，我們并不能將收入較低的科室取消。因此，公立醫(yī)院在建立績效考核體系的過程中，要從實(shí)際情況出發(fā)，廣泛聽取各個(gè)科室員工的意見，堅(jiān)持公平的原則，設(shè)置科學(xué)合理的崗位標(biāo)準(zhǔn)，突出各個(gè)科室的特色，保證公立醫(yī)院的穩(wěn)定發(fā)展。

（四）嚴(yán)格遵循考核指標(biāo)原則

公立醫(yī)院的績效考核體系指標(biāo)的選擇要遵循一定的原則，主要要遵循的原則如下所述。

（1）可操作性和可行性相結(jié)合?？刹僮餍允侵钢笜?biāo)的設(shè)計(jì)在滿足評(píng)價(jià)目的的前提下，概念的設(shè)計(jì)應(yīng)該更加明確、更容易掌握和操作，提高效率、降低成本；可比性是指指標(biāo)應(yīng)該可以實(shí)現(xiàn)公立醫(yī)院科室之間在時(shí)間上的縱向衡量和橫向比較。

（2）經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益相結(jié)合。經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益是對(duì)立統(tǒng)一的關(guān)系，經(jīng)濟(jì)效益是實(shí)現(xiàn)社會(huì)效益的重要保障，如果對(duì)經(jīng)濟(jì)效益的選擇不科學(xué)就會(huì)影響到社會(huì)效益，因此公立醫(yī)院在建立績效考核體系的時(shí)候要堅(jiān)持將經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益相結(jié)合。

（3）科學(xué)性和導(dǎo)向性原則。科學(xué)性原則是指績效考核體系的每一個(gè)指標(biāo)都要經(jīng)過充分的調(diào)研和論證，對(duì)數(shù)據(jù)要進(jìn)行細(xì)致的收集；導(dǎo)向性的原則就是要強(qiáng)調(diào)指標(biāo)要對(duì)公立醫(yī)院的工作起到引導(dǎo)性的作用，提高公立醫(yī)院的規(guī)范化和科學(xué)化。

（4）定量和定性相結(jié)合的原則。通過定量性的指標(biāo)可以給人們比較直觀、清晰的印象，但是并不是所有的因素都能夠量化，因此就要用一些定性的指標(biāo)來彌補(bǔ)定量指標(biāo)中的不足，降低長期以來定量指標(biāo)給醫(yī)院帶來的不利影響，公立醫(yī)院在選擇績效考核指標(biāo)的時(shí)候要堅(jiān)持定量指標(biāo)和定性指標(biāo)相結(jié)合的原則，提高績效考核指標(biāo)的導(dǎo)向性和綜合性。

四、總結(jié)

綜上所述，公立醫(yī)院的績效考核體系的建立可以促進(jìn)公立醫(yī)院的長期可持續(xù)發(fā)展，公立醫(yī)院的管理層要認(rèn)識(shí)到績效考核體系的重要性，及時(shí)發(fā)現(xiàn)績效考核體系中存在的問題，從自身的實(shí)際情況出發(fā)，采取科學(xué)合理的方法不斷完善公立醫(yī)院績效考核體系，促進(jìn)公立醫(yī)院健康可持續(xù)發(fā)展，更好地為人民群眾服務(wù)。

參考文獻(xiàn)：

[1]郭傳驥，王卓非，路振宇.醫(yī)院管理干部考核測(cè)評(píng)的實(shí)踐與探索[J].現(xiàn)代醫(yī)院管理，2013（3）.

篇4

中圖分類號(hào)：C29 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：

前言

現(xiàn)代建筑企業(yè)人力資源管理中，績效考核管理是其中極為重要的一個(gè)部分，其重要意義在于能夠充分發(fā)揮人力資源的作用，但是在許多建筑企業(yè)中，員工的薪資收入、收益分配等管理工作，均是按照傳統(tǒng)的方式，并在主觀模糊的條件下進(jìn)行。該績效考核的不足缺陷在于受到較大的主觀因素影響，評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)不明確，不可避免的出現(xiàn)有失公允的情況，直接影響到人員工作的積極性。人力資源管理直接關(guān)系到企業(yè)的生存及發(fā)展，因此設(shè)計(jì)科學(xué)合理的績效考核體系是十分有必要的，其不僅能夠保障建筑企業(yè)的穩(wěn)定、健康的發(fā)展，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，還可以使員工在工作中積極的發(fā)揮主觀能動(dòng)性，發(fā)揮潛力，提高工作質(zhì)量及效率，也能夠充分體現(xiàn)出建筑企業(yè)的綜合競爭力[1]。

1.建筑企業(yè)績效考核體系的設(shè)計(jì)

1.1設(shè)計(jì)原則

績效考核體系的考核理論可以選擇平衡記分卡、關(guān)鍵績效指標(biāo)法等較為成熟的配套理論，設(shè)計(jì)出大的體系，再根據(jù)建筑業(yè)的特征、企業(yè)現(xiàn)狀分析企業(yè)運(yùn)營的流程、各個(gè)員工的職責(zé)范圍等，落實(shí)到體系中各方面的細(xì)節(jié)。上述過程需要遵循一定的原則，具體內(nèi)容如下：①考核指標(biāo)的科學(xué)性 在進(jìn)行考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)中，需要各項(xiàng)指標(biāo)均能夠充分的體現(xiàn)出建筑業(yè)整體特征及本企業(yè)的個(gè)性，且需要與項(xiàng)目績效考核直接掛鉤，真實(shí)的反應(yīng)出績效水平的各項(xiàng)影響因素；②互補(bǔ)性 指標(biāo)體系需要兼顧各個(gè)層次、各種因素，并符合指標(biāo)的互補(bǔ)性，如各個(gè)層析的遞進(jìn)關(guān)系、各種因素的互相補(bǔ)充，因此需要對(duì)各個(gè)因素進(jìn)行綜合分析；③公平原則 在進(jìn)行績效考核體系設(shè)計(jì)是應(yīng)廣泛收集員工的意見，全員參與，共同協(xié)議，以公平、公正的原則，充分發(fā)揮出績效考評(píng)的的指導(dǎo)功能，保障績效的客觀性，使每一個(gè)員工均能受到應(yīng)有的尊重；④可操作性 績效考評(píng)體系的最終效果還需要實(shí)踐落實(shí)來實(shí)現(xiàn)，因此其應(yīng)具有較強(qiáng)的可操作性，使之能夠真正的在實(shí)踐中發(fā)揮作用，而不僅僅是停留在理論上的合理性；⑤長期穩(wěn)定性原則及體系應(yīng)具有相對(duì)的長期穩(wěn)定性，而盡量不要反復(fù)變動(dòng)或者修改，使之具有一定的公信力，可以給予員工一定的穩(wěn)定感及安全感，避免出現(xiàn)朝令夕改的情況，影響人員的穩(wěn)定性[2]。

1.2各項(xiàng)因素綜合把握

績效考核體系的設(shè)計(jì)涉及到的范圍較廣，內(nèi)容豐富，是一項(xiàng)較為系統(tǒng)的工作，需要以平衡記分卡作為該體系的基本框架形式，在掌握本企業(yè)的各項(xiàng)因素、特點(diǎn)及項(xiàng)目的具體內(nèi)容后配合關(guān)鍵績效指標(biāo)法，設(shè)計(jì)出適合企業(yè)發(fā)展趨勢(shì)、符合時(shí)代特點(diǎn)又可以達(dá)到具體項(xiàng)目運(yùn)行要求的績效考核體系。在指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)上，一般運(yùn)用行為指標(biāo)及業(yè)績指標(biāo)兩方面的績效指標(biāo)。二者的側(cè)重點(diǎn)有所不同，行為指標(biāo)的重點(diǎn)在于過程，而業(yè)績指標(biāo)更加注重結(jié)果，具體內(nèi)容如下：①行為指標(biāo) 行為指標(biāo)的的意義在于考察各部門及各級(jí)員工某段時(shí)間內(nèi)、一定空間中和在一定的職責(zé)范圍內(nèi)關(guān)鍵工作行為履行狀況。先將具體項(xiàng)目的生產(chǎn)目標(biāo)細(xì)化，再根據(jù)員工的特點(diǎn)分配合理的工作任務(wù)，其后期考察其工作成果的重要依據(jù)。按照企業(yè)的規(guī)章制度及規(guī)范判斷員工在工作過程中是否存在操作不規(guī)范的的情況，并結(jié)合其崗位性質(zhì)確認(rèn)與之相適應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)；②業(yè)績指標(biāo) 根據(jù)員工的特點(diǎn)及項(xiàng)目的內(nèi)容將工作任務(wù)分配給各個(gè)員工，按照其完成量進(jìn)行考核，還考核方式在企業(yè)的發(fā)展及運(yùn)行中優(yōu)質(zhì)極為重要的指導(dǎo)作用，能夠最為直接的反映出項(xiàng)目進(jìn)度[3]。

2.績效考核體系的培訓(xùn)

在績效考核體系的設(shè)計(jì)工作結(jié)束后，需要每個(gè)員工及考核操作人員對(duì)該體系有深刻的了解， 才能發(fā)揮出該體系的知道作用，因此需要組織全體員工及考核操作人員進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)工作。培訓(xùn)的目標(biāo)是使各個(gè)員工對(duì)本崗位的工作任務(wù)的各項(xiàng)指標(biāo)、考核分值組成、企業(yè)對(duì)個(gè)人的要求等各個(gè)方面有全面的了解；考核工作的操作者也能夠明確績效考核的作用、目的及意義的所在，并全面掌握績效考核工作的具體內(nèi)容、操作方法、各種技巧、常見的問題及各項(xiàng)注意事項(xiàng)，在實(shí)踐活動(dòng)中嚴(yán)格按照規(guī)章制度進(jìn)行，將考核工作落實(shí)到位。

3.考核過程的把握

在考核的過程中，操作者需要與被考核的員工反復(fù)進(jìn)行有效的思想溝通與交流，能夠保障考核體系的實(shí)際落實(shí)效果?？冃贤ㄖ饕钦莆諉T工共轉(zhuǎn)移任務(wù)的完成度、思想動(dòng)態(tài)，如果指標(biāo)存在不足或者缺陷之處，應(yīng)共同探討改善及優(yōu)化措施，及時(shí)調(diào)整各項(xiàng)指標(biāo)，妥善解決問題，保障各項(xiàng)指標(biāo)的科學(xué)合理性。在溝通的過程中用需要注意溝通的技巧及靈活運(yùn)用語言，已達(dá)到溝通的目的，績效溝通的意義及目標(biāo)有以下幾個(gè)方面：

①了解任務(wù)完成情況 在溝通過程中使員工充分了解到人物的完成情況及行為的規(guī)范性，為今后的工作方向及方式提供準(zhǔn)確的依據(jù)；②發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢(shì) 每個(gè)人的特點(diǎn)及長處均有所不同，員工對(duì)自己的優(yōu)勢(shì)方存在不明確的方面，通過考核的各項(xiàng)指標(biāo)，員工可以清楚的發(fā)現(xiàn)自身的優(yōu)質(zhì)之處，該優(yōu)勢(shì)在績效考核中得到了充分的肯定，工作的積極性會(huì)大幅提高；③改進(jìn)不足之處 該績效溝通行為也能夠使員工發(fā)現(xiàn)自己工作中的不足之處，并分析原因，探索出改進(jìn)的方法；④意見達(dá)成一致 在了解到各個(gè)員工的思想狀態(tài)后，應(yīng)與其進(jìn)行深刻的探討對(duì)某些事物的看法，提高其思想覺悟，化解意見分歧，消除不穩(wěn)定因素[4]。

4.績效考核體系的落實(shí)

設(shè)計(jì)出科學(xué)合理的績效考核體系后，最后要發(fā)揮其真正的指導(dǎo)作用，還需要將其落實(shí)到實(shí)踐的執(zhí)行中，而執(zhí)行活動(dòng)的規(guī)范性會(huì)直接影響到管理效益，因此應(yīng)對(duì)其實(shí)踐的落實(shí)工作實(shí)施保障性措施，具體內(nèi)容如下：①做好宣傳工作 各個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)優(yōu)化管理觀念，對(duì)績效考核工作予以重視，對(duì)于績效考核的性質(zhì)進(jìn)行合理的宣傳，使各個(gè)員工認(rèn)識(shí)到績效考核并非某一個(gè)部門的工作，而需要全員的共同參與，提高員工參與績效考核的積極性；②完善相應(yīng)制度 將績效考核的相關(guān)事宜、運(yùn)作機(jī)制進(jìn)行制度化，使之形成完整的制度體系，并建立相應(yīng)的監(jiān)督機(jī)制，優(yōu)化落實(shí)效果[5]；③強(qiáng)化培訓(xùn)活動(dòng) 定期對(duì)員工及考核人員進(jìn)行培訓(xùn)活動(dòng)，培訓(xùn)內(nèi)容包括考核指標(biāo)、原則、操作反復(fù)發(fā)等④樹立績效考核意識(shí) 績效管理需要體現(xiàn)出本企業(yè)的文化，不定期開展評(píng)比活動(dòng)，樹立績效考核意識(shí)。

5.總結(jié)

建筑企業(yè)的績效考核體系的設(shè)計(jì)是一項(xiàng)系統(tǒng)的工作，涉及到的內(nèi)容極為豐富，需要以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)作為出發(fā)點(diǎn)，將員工的工作內(nèi)容、職責(zé)范圍、工作業(yè)績等作為績效考核的重要考察指標(biāo)進(jìn)行相應(yīng)的收益分配。本文僅從一般的角度分析了績效考核體系的原則及具體實(shí)施，在建筑企業(yè)績效考核體系設(shè)計(jì)的實(shí)踐中，還需要先對(duì)企業(yè)的性質(zhì)、組織結(jié)構(gòu)、人員配置等各項(xiàng)因素進(jìn)行相關(guān)調(diào)查分析，根據(jù)調(diào)查分析的結(jié)果設(shè)計(jì)出科學(xué)、規(guī)范、合理的績效考核體系，尊重員工的工作，予以公平的待遇，提高員工的工作積極性及創(chuàng)造力，提高企業(yè)的綜合競爭力。

【參考文獻(xiàn)】

[1]楊文瑜.試論績效考核在人力資源管理中的作用[J].黑龍江科技信息.2011(24):129.

[2]舒新林.建筑施工企業(yè)項(xiàng)目管理人員績效考核體系設(shè)計(jì)[J].人力資源管理.2011(12):132.

篇5

（一）任務(wù)績效

任務(wù)績效與職工日常工作的聯(lián)系非常密切，和職工個(gè)人的工作能力、任務(wù)完成情況等都存在一定的聯(lián)系。因此，這一項(xiàng)績效考核的內(nèi)容就成了部門生存的重點(diǎn)環(huán)節(jié)。任務(wù)績效包括KPI（關(guān)鍵績效）和一些比較容易出錯(cuò)的績效，通過把單位量化進(jìn)行績效的衡量，否則就無權(quán)進(jìn)行管理。KPI要緊緊抓住那些有效的量化指標(biāo)，使績效考核更加靈活。

1.KPI的分類。KPI的確立可以從項(xiàng)目和個(gè)人這兩方面來分析。對(duì)于項(xiàng)目KPI這一指標(biāo)的考核，首先必須了解施工項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、工期以及安全等項(xiàng)目的目標(biāo)，然后利用專業(yè)的方法得到業(yè)務(wù)的重點(diǎn)，把這樣的KPI分為進(jìn)度指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、成本指標(biāo)、利潤指標(biāo)、安全指標(biāo)等項(xiàng)目KPI。

個(gè)人KPI根據(jù)工作人員的崗位職責(zé)來規(guī)劃，對(duì)于普通管理人員，每個(gè)部門中的主管人員和管理人員要按照項(xiàng)目KPI對(duì)員工建立個(gè)人的KPI，同時(shí)對(duì)具體崗位的KPI進(jìn)一步細(xì)分。主管人員應(yīng)該做好責(zé)任的劃分，根據(jù)目標(biāo)確定相應(yīng)的承擔(dān)比例，不能都讓一個(gè)人承擔(dān)，而使其他人不求進(jìn)步，消極怠工。

2.KPI指標(biāo)的確立。例如，一個(gè)建筑施工企業(yè)中對(duì)主管人員KPI的設(shè)計(jì)，因?yàn)槭┕すぷ魇钦麄€(gè)工程中的重要環(huán)節(jié)，所以工作的效率和效果對(duì)整個(gè)項(xiàng)目工程各環(huán)節(jié)計(jì)劃的執(zhí)行都有重要影響。應(yīng)該對(duì)考核期限當(dāng)中工作任務(wù)的執(zhí)行情況進(jìn)行考核，具體包括材料成本、工程質(zhì)量、工期、創(chuàng)優(yōu)目標(biāo)以及回訪保修等，這些標(biāo)準(zhǔn)都是工程項(xiàng)目部門內(nèi)部的考量，然后再對(duì)供應(yīng)商、業(yè)主、監(jiān)理等各部門進(jìn)行回訪，得到其他的一些績效考核指標(biāo)，諸如問題處理狀況和滿意度等各項(xiàng)指標(biāo)。

（二）周邊績效

周邊績效包括自身職責(zé)范圍之外的自愿為他人提供組織工作，也就是在工作環(huán)境當(dāng)中創(chuàng)造的業(yè)績，和工作人員的工作事項(xiàng)并沒有直接的聯(lián)系，但是和企業(yè)未來的經(jīng)營發(fā)展有著密切的聯(lián)系。這部分的考核內(nèi)容分為工序能力和態(tài)度兩方面，具體指標(biāo)則從業(yè)主方、項(xiàng)目部和供應(yīng)方等進(jìn)行考核，但在實(shí)際操作過程中也不是每個(gè)人都能夠參與評(píng)價(jià)。同時(shí)，因?yàn)閰⑴c考核的工作人員立足點(diǎn)不同，不同職位工作人員評(píng)分的權(quán)重也不一樣，在權(quán)數(shù)上有一定的差別，比如上級(jí)就比下級(jí)的考核權(quán)數(shù)大。

1.考核指標(biāo)的確定?？己酥苓吙冃且越M織和過程作為導(dǎo)向的，被考核者的職業(yè)操守及其對(duì)崗位的態(tài)度都可以在他的工作中體現(xiàn)出來，主要包括考勤、責(zé)任意識(shí)、敬業(yè)精神、思考意識(shí)、遵守規(guī)定等指標(biāo)。工作能力則體現(xiàn)在被考核者在實(shí)際業(yè)務(wù)當(dāng)中表現(xiàn)的理解分析、分析決策、組織溝通、創(chuàng)新創(chuàng)造及團(tuán)隊(duì)協(xié)作等工作能力方面。

2.考核指標(biāo)量化。在工作能力和態(tài)度方面，一般實(shí)行百分制來使各項(xiàng)子指標(biāo)更加量化、更加細(xì)化。按照工作人員的日常表現(xiàn)對(duì)其得分區(qū)間進(jìn)行劃分，再對(duì)各項(xiàng)加權(quán)計(jì)算分值。比如在工作態(tài)度這個(gè)方面，我們可以根據(jù)員工日常工作的紀(jì)律性、積極主動(dòng)性以及團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)確定比例，促進(jìn)每個(gè)部分都發(fā)揮作用，達(dá)到最佳效果。

二、建筑施工企業(yè)項(xiàng)目管理人員績效考核體系的設(shè)計(jì)

優(yōu)秀的項(xiàng)目管理人員對(duì)于提升企業(yè)的市場(chǎng)競爭力、促進(jìn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展有重要作用，企業(yè)當(dāng)中項(xiàng)目管理人員績效考核機(jī)制的完善程度也將嚴(yán)重影響企業(yè)對(duì)于整體工作人員的控制管理與考核評(píng)價(jià)，進(jìn)而對(duì)企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展產(chǎn)生重大影響。設(shè)計(jì)出一套科學(xué)有效的項(xiàng)目管理人員績效考核體系，可以從以下三方面來考慮：

（一）勞動(dòng)定額的考核

這個(gè)方法是指工程項(xiàng)目管理人員通過實(shí)際勞動(dòng)定額量進(jìn)行績效考核，運(yùn)用的是量化的考核方法，側(cè)重于工作人員的實(shí)際工作量。具體操作流程有：第一，項(xiàng)目部按照建筑工程施工的月度計(jì)劃把任務(wù)單下發(fā)到一線施工部門。將各個(gè)小組的施工項(xiàng)目劃分開來，這也是項(xiàng)目部展開各項(xiàng)工作的重要前提。第二，到了月底，各施工小組會(huì)統(tǒng)計(jì)匯總這個(gè)月所完成的實(shí)際任務(wù)量，經(jīng)過相關(guān)審核之后作為公司的考核依據(jù)。

（二）經(jīng)營責(zé)任的考核

建筑工程項(xiàng)目部通過風(fēng)險(xiǎn)收入掛鉤的方式對(duì)項(xiàng)目管理人員進(jìn)行考核，這種方式的實(shí)質(zhì)是將責(zé)權(quán)利聯(lián)系起來，風(fēng)險(xiǎn)大、責(zé)任高的工作崗位得到高報(bào)酬。建筑工程企業(yè)年初與項(xiàng)目部簽訂劃分經(jīng)營責(zé)任的責(zé)任書，進(jìn)一步明確各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)，當(dāng)做該項(xiàng)目結(jié)束之后績效考核的重要依據(jù)。比如說項(xiàng)目部，其經(jīng)營責(zé)任制度是該項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和建筑施工企業(yè)共同制定的，主要是利潤和營收指標(biāo)，明確計(jì)劃成本、貢獻(xiàn)額、回收工程款以及工程的期末結(jié)算等規(guī)定。

項(xiàng)目部的績效考核指標(biāo)有經(jīng)營指標(biāo)和管理指標(biāo)，這兩項(xiàng)指標(biāo)需要經(jīng)過公司特定的考評(píng)委員會(huì)組織考核，依據(jù)的是期初考核、期末兌現(xiàn)、期末總考核兌現(xiàn)這一原則。就形式而言，建筑工程企業(yè)項(xiàng)目部采取分散與集中相結(jié)合的方式，相關(guān)部門也可以根據(jù)自己已經(jīng)了解的信息直接打分。

（三）崗位職責(zé)的考核辦法

對(duì)于崗位職責(zé)的考核，首先企業(yè)要安排專門的工作人員詳細(xì)整理現(xiàn)有崗位，然后做出具體規(guī)范的崗位職責(zé)說明書，對(duì)各個(gè)崗位上工作人員的職責(zé)進(jìn)行劃分，當(dāng)做績效評(píng)估的基礎(chǔ)。其次，還要結(jié)合貢獻(xiàn)價(jià)值與崗位規(guī)范，將這些崗位的共性和個(gè)性指標(biāo)都標(biāo)注出來，使績效考核體系更加科學(xué)。另外，管理人員還要于每月的月初做出工作計(jì)劃，便于對(duì)自己的工作進(jìn)度評(píng)價(jià)和反思。最后，項(xiàng)目部經(jīng)理或者是具有業(yè)務(wù)關(guān)系的其他工作人員要結(jié)合360?考核原則，根據(jù)任務(wù)完成狀況及崗位說明書等對(duì)項(xiàng)目管理人員本月的績效考核結(jié)果作出評(píng)價(jià)和量化考評(píng)，以此當(dāng)做獲取績效獎(jiǎng)金的根據(jù)。

崗位責(zé)任制度的績效考核體系一定要兼具可靠性和整體性，根據(jù)統(tǒng)一的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)來執(zhí)行，減少因指標(biāo)之間的沖突引起績效考核體系權(quán)威性的下降。需要注意的是，核定標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是能夠量化、簡單明了而又容易達(dá)成的。

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近年來隨著我國經(jīng)濟(jì)社會(huì)地方發(fā)展，基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)速度逐漸加快。建筑施工企業(yè)作為經(jīng)濟(jì)發(fā)展和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的支柱產(chǎn)業(yè)，長期以來都是采用針對(duì)具體施工項(xiàng)目進(jìn)行管理的組織方式。但是由于建筑施工行業(yè)人員調(diào)整頻繁，項(xiàng)目建設(shè)涉及內(nèi)容復(fù)雜，沒有建立完善的項(xiàng)目績效考核體系，不能真正發(fā)揮項(xiàng)目績效考核的作用。因此在現(xiàn)階段加強(qiáng)對(duì)建筑施工企業(yè)績效考核體系的研究具有重要的現(xiàn)實(shí)意義，能夠建立完善的項(xiàng)目績效考核體系，實(shí)現(xiàn)對(duì)建筑施工企業(yè)的有效管理，從而促進(jìn)建筑企業(yè)更好的發(fā)展。

一、建筑施工企業(yè)項(xiàng)目績效考核的現(xiàn)狀

建筑施工企業(yè)的經(jīng)營運(yùn)行是以實(shí)際的項(xiàng)目的運(yùn)行為基礎(chǔ)，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益也都是從各個(gè)項(xiàng)目部獲取。長期以來建筑施工企業(yè)都提倡使用針對(duì)具體施工項(xiàng)目的績效考核的管理方式。但是在實(shí)際運(yùn)行中由于所有的項(xiàng)目建設(shè)都是以具體項(xiàng)目為準(zhǔn)，每成立一個(gè)新的項(xiàng)目就需要建立相應(yīng)的項(xiàng)目部，不同項(xiàng)目的施工周期、施工難度不同，而且目前的項(xiàng)目部是隨具體的施工項(xiàng)目而變化，沒有后續(xù)施工作業(yè)的項(xiàng)目部往往就會(huì)解散，不能進(jìn)行切實(shí)有效的績效管理。

對(duì)項(xiàng)目績效考核不重視的企業(yè)往往沒有完善的績效考核體系，在對(duì)項(xiàng)目部員工進(jìn)行考核時(shí)候僅僅依靠領(lǐng)導(dǎo)的印象以及個(gè)別不全面的指標(biāo)來決定，體系不完善，考核不嚴(yán)謹(jǐn)，也會(huì)造成員工的不滿情緒。也存在部分管理體系相對(duì)健全的施工企業(yè)會(huì)對(duì)項(xiàng)目部員工進(jìn)行績效考核，但是考核的指標(biāo)往往是以項(xiàng)目部的經(jīng)濟(jì)效益為主，指標(biāo)不夠全面，最終評(píng)價(jià)結(jié)果往往以偏概全。

二、績效考核方案優(yōu)化設(shè)計(jì)

績效考核方案要考慮到項(xiàng)目部員工的工作業(yè)績、態(tài)度以及具體的工作能力及相關(guān)工作成果等多方面的指標(biāo)進(jìn)行綜合性的評(píng)價(jià)；另外還可以充分利用績效考核的結(jié)果，根據(jù)考核結(jié)果對(duì)員工進(jìn)行崗位調(diào)整晉升，提高薪酬待遇，進(jìn)行職業(yè)培訓(xùn)等多種方式結(jié)合的手段來提高員工的工作積極性、工作能力和素質(zhì)，真正發(fā)揮績效考核的評(píng)價(jià)和激勵(lì)作用，促進(jìn)施工企業(yè)更好的發(fā)展。

1.確定相關(guān)績效考核的關(guān)鍵績效指標(biāo)內(nèi)容?？冃Э己说膬?nèi)容是整個(gè)績效考核方案的基礎(chǔ)，科學(xué)合理的考核內(nèi)容直接影響最終的考核結(jié)果。根據(jù)建筑企業(yè)的特點(diǎn)，從部門績效目標(biāo)、項(xiàng)目部績效目標(biāo)、崗位說明書以及臨時(shí)性特殊任務(wù)等四個(gè)方面來確定項(xiàng)目部員工的績效考核指標(biāo)。根據(jù)建筑施工企業(yè)項(xiàng)目部人員績效考核的特點(diǎn)以及相關(guān)績效考核的原則，從財(cái)務(wù)、客戶、業(yè)務(wù)以及成長等各個(gè)角度選擇40個(gè)考核指標(biāo)作為績效考核的初始指標(biāo)。然后再通過問卷調(diào)查等方式從這40個(gè)考核指標(biāo)里面選取問卷選擇率在60%以上的績效指標(biāo)作為整個(gè)績效考核方案的KPI。

2.確定考核指標(biāo)的權(quán)重。第一步確定了績效考核方案的考核指數(shù)，但是這些指數(shù)的重要程度也是不一樣的，因此第二步是要確定每項(xiàng)考核指標(biāo)的權(quán)重，以區(qū)分不同的考核指標(biāo)，真正體現(xiàn)績效考核的公平性。一般是采用加權(quán)的方法進(jìn)行，通過對(duì)某關(guān)鍵指標(biāo)賦予特殊的加權(quán)系數(shù)來強(qiáng)調(diào)這一評(píng)價(jià)指標(biāo)的重要性。一般來說可以使用經(jīng)驗(yàn)判別法、對(duì)比評(píng)分法和系數(shù)調(diào)查法等多種方法來確定最終的加權(quán)系數(shù)。在建筑施工企業(yè)比較合理的方式是通過由公司總經(jīng)理、專業(yè)副總、總工、人力資源經(jīng)理、項(xiàng)目部經(jīng)理等多人組成的評(píng)分專家組來打分，確認(rèn)最終這項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)的權(quán)重。

3.績效考核結(jié)果評(píng)定。根據(jù)最終的績效考核評(píng)價(jià)將員工考核結(jié)果分為優(yōu)秀、良好、合格、不合格四個(gè)等級(jí)。而且對(duì)于最終的績效考核結(jié)果要進(jìn)行一定時(shí)間的強(qiáng)制性公布，確保考核結(jié)果公平公正公開。

4.確定針對(duì)績效考核的一票否決指標(biāo)。建筑施工企業(yè)的項(xiàng)目部一般都是分散分布在各地的施工現(xiàn)場(chǎng)，往往處于離散性管理的狀態(tài)。而且與外界接觸比較多，容易受到外界不良因素的誘惑。企業(yè)在取得自身經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)要承擔(dān)相應(yīng)的社會(huì)責(zé)任，樹立良好的社會(huì)形象。因此在進(jìn)行績效考核的時(shí)候要確定相關(guān)準(zhǔn)入條件，確定針對(duì)特殊行為的“一票否決”指標(biāo)，對(duì)于安全、質(zhì)量、思想政治等方面存在問題的項(xiàng)目部員工實(shí)現(xiàn)一票否決。

三、績效考核的實(shí)施

績效考核方案的實(shí)施一般是以年度考核為主，主要內(nèi)容包括三個(gè)方面：個(gè)人年度業(yè)績的考核評(píng)價(jià)、個(gè)人KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)的考核以及個(gè)人平時(shí)工作能力和工作態(tài)度的考核評(píng)價(jià)。這里以建筑施工企業(yè)某項(xiàng)目部項(xiàng)目經(jīng)理的年度績效考核為例對(duì)績效考核的具體實(shí)施進(jìn)行簡單介紹。

首先由施工企業(yè)的績效考核委員會(huì)共同評(píng)議，對(duì)該項(xiàng)目經(jīng)理的年度計(jì)劃具體的完成情況進(jìn)行考核評(píng)分、對(duì)關(guān)鍵考核指標(biāo)KPI以及工作能力及態(tài)度分別進(jìn)行考核評(píng)分。然后由公司的人力資源管理部門對(duì)最終的成績進(jìn)行匯總，將匯總結(jié)果提交給企業(yè)的考核與薪酬委員會(huì)。經(jīng)由考核與薪酬委員會(huì)審核無誤后，留公司存檔，同時(shí)要將最終的考核結(jié)果進(jìn)行公布并反饋給被考核人。

綜上所述，本文設(shè)計(jì)的績效考核體系能夠有效實(shí)現(xiàn)對(duì)建筑施企業(yè)項(xiàng)目相關(guān)工作人員的績效考核，能夠充分發(fā)揮績效考核的激勵(lì)和管理作用，激發(fā)建筑施工企業(yè)工作人員的積極主動(dòng)性，促進(jìn)建設(shè)施工企業(yè)的良好發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

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隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的不斷加快，以及我國社會(huì)經(jīng)濟(jì)改革開放的不斷深化，貨幣政策發(fā)揮著越來越重要的作用，這對(duì)于我國的金融業(yè)既是機(jī)遇，又是挑戰(zhàn)。面對(duì)時(shí)代的發(fā)展，很多銀行走向了商業(yè)化的發(fā)展道路，由于發(fā)展歷史較短，經(jīng)驗(yàn)積累不足，加之外資銀行的市場(chǎng)準(zhǔn)入限制不斷放寬，使我國的金融行業(yè)面臨巨大的沖擊。商業(yè)銀行中很多管理者意識(shí)到了績效考核在經(jīng)營活動(dòng)中的重要性，開始注重績效考核體系建設(shè)，但是目前我國的商業(yè)銀行的績效考核體系還很不健全，與先進(jìn)的外資銀行相比仍然有著很大的差距。

一、商業(yè)銀行績效考核體系的含義

績效管理是指管理者確保員工工作活動(dòng)、工作產(chǎn)出與組織既定目標(biāo)保持一致所使用的各種管理手段和方法。績效管理和績效考核貫穿組織的各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。商業(yè)銀行績效考核體系是銀行運(yùn)用科學(xué)的方法和手段，通過制定特定的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)銀行的內(nèi)的經(jīng)營管理者、客戶經(jīng)理，以及基層柜員所從事的經(jīng)營活動(dòng)做出有效的價(jià)值判斷的體系。它可以確保銀行的工作人員所從事的工作活動(dòng)和工作產(chǎn)出符合組織的目標(biāo)，從而使員工采取最有效的行動(dòng)，實(shí)現(xiàn)最大的價(jià)值。

合理和先進(jìn)的績效考核體系有利于商業(yè)銀行激勵(lì)和約束機(jī)制的建立健全，同時(shí)也可以提高商業(yè)銀行的綜合實(shí)力，塑造商業(yè)銀行的核心競爭力。商業(yè)銀行的績效考核體系已經(jīng)成為現(xiàn)代商業(yè)銀行取得競爭優(yōu)勢(shì)、實(shí)現(xiàn)既定發(fā)展目標(biāo)的必須要素。

二、現(xiàn)代商業(yè)銀行績效考核體系中存在的主要問題

1.機(jī)制建立不完善。現(xiàn)在很多商業(yè)銀行沒有專門的績效考核部門，或是績效考核部門在機(jī)構(gòu)設(shè)置中不獨(dú)立?？冃Ч芾聿块T與商業(yè)銀行的其他部門一樣，有自身特有的職能。尤其對(duì)于績效管理工作，其管理內(nèi)容比較繁雜、考核項(xiàng)目和環(huán)節(jié)較多，自身的工作量很大，并且要保證考核的相對(duì)公平性。但是，現(xiàn)在很多商業(yè)銀行的績效管理小組的領(lǐng)導(dǎo)和成員都來自銀行的其他部門，有些甚至在其他部門擔(dān)任要職。這樣的人員構(gòu)成，使得績效考核體系失去了原有的作用。一是這些部門領(lǐng)導(dǎo)和員工在完成自己本職工作之余基本無暇顧及績效考核方面瑣碎的工作；二是參與考核時(shí)多是考慮本部門的利益。這樣就會(huì)造成考核流于形式，更不用說公正地進(jìn)行績效考核了。如果不將績效考核工作從商業(yè)銀行的正常工作中獨(dú)立出來，績效考核體系就無法發(fā)揮自身的作用，激勵(lì)和約束機(jī)制將無法達(dá)到預(yù)期的效果。

2.目標(biāo)制定不明確。許多商業(yè)銀行的績效考核體系與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)。績效考核主要是把銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)和被考核人員的具體工作任務(wù)的完成情況進(jìn)行對(duì)照和評(píng)估，進(jìn)而保證銀行戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。目前，商業(yè)銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)沒有直接與員工的工作聯(lián)系，各部門在制定本部門的考核指標(biāo)時(shí)，很大程度上是基于該部門的歷史業(yè)績，并沒有真正從銀行整體的戰(zhàn)略角度出發(fā)，不能有效引導(dǎo)員工向著組織戰(zhàn)略的方向努力。尤其，有些部門只重視短期的盈利，有時(shí)可能會(huì)損害銀行的長遠(yuǎn)利益。例如，銀行的貸款收益在貸款發(fā)放后確認(rèn)，但是，貸款的本金損失要在貸款形式發(fā)生變化或者損失之后才能確認(rèn)，有些部門為了取得那點(diǎn)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，不計(jì)算潛在的風(fēng)險(xiǎn)。各部門在日常工作中至銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)于不顧，只考慮本部門的短期收益，背離了實(shí)行績效考核體系的初衷。

3.指標(biāo)設(shè)置不全面?？冃Э己酥笜?biāo)單一且設(shè)置不合理。目前很多商業(yè)銀行的績效考核指標(biāo)主要包括效益和發(fā)展兩個(gè)主要部分，比較單一，對(duì)于銀行戰(zhàn)略目標(biāo)的完成不能很好的支持。首先，這樣的指標(biāo)的設(shè)置不能從客戶的角度反映對(duì)于商業(yè)銀行工作人員服務(wù)質(zhì)量的滿意度；其次，不能很好地協(xié)調(diào)銀行短期的績效與長期績效之間的關(guān)系，忽視了銀行的經(jīng)營安全；第三，對(duì)員工的考核不全面，只關(guān)注最終的業(yè)績，而忽視了對(duì)員工工作能力、協(xié)作能力、創(chuàng)新能力等的考察。此外，有些商業(yè)銀行過于頻繁地調(diào)整考核指標(biāo)，使得員工對(duì)考核的認(rèn)同感降低，同時(shí)影響考核的公信力。

4.溝通協(xié)調(diào)不到位。許多商業(yè)銀行績效管理過程中缺乏必要、有效的溝通。主要表現(xiàn)為被評(píng)價(jià)者不能清楚地了解自己的工作任務(wù)，以及考核的標(biāo)準(zhǔn)，這將直接影響到考核的有效性。產(chǎn)生這種問題的原因主要有：第一，績效標(biāo)準(zhǔn)在被評(píng)價(jià)者開始工作前不進(jìn)行設(shè)定，而是在被評(píng)價(jià)者開始工作后才設(shè)置，導(dǎo)致被評(píng)價(jià)者在不知道考核標(biāo)準(zhǔn)的情況下進(jìn)行工作，必然影響其工作效果；第二，在績效考核指標(biāo)的設(shè)置過程中缺少員工的參與，沒有自上而下地廣泛征求意見，使得基層員工對(duì)考核辦法的目的知之甚少，很難得到基層員工的認(rèn)同感，很多員工因?yàn)閷?duì)考核制度不了解而產(chǎn)生消極應(yīng)付的態(tài)度；第三，缺乏對(duì)于績效考核結(jié)果的反饋，無法讓員工知道自己工作中需要改進(jìn)的地方，無法糾正績效行為與既定目標(biāo)之間的偏差，導(dǎo)致被評(píng)價(jià)者無法確定自己的努力方向，也不清楚自己的工作用該做到什么程度。

5.績效考核不及時(shí)。目前的商業(yè)銀行往往在年末進(jìn)行績效的考核，全年僅進(jìn)行一次或兩次。缺乏對(duì)年度績效考核目標(biāo)的及時(shí)跟蹤問效，這對(duì)于經(jīng)營活動(dòng)中出現(xiàn)的問題及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決很不利，同時(shí)不利于全面地了解企業(yè)的各項(xiàng)指標(biāo)制定的是否科學(xué)。被考核部門和員工也會(huì)產(chǎn)生考核前臨時(shí)加班突擊的思想，不利于企業(yè)經(jīng)營的平穩(wěn)健康發(fā)展。

6.結(jié)果應(yīng)用不廣泛。商業(yè)銀行目前對(duì)績效考核結(jié)果的應(yīng)用范圍普遍比較狹窄，主要用于員工獎(jiǎng)金、薪酬的激勵(lì)分配，沒有充分發(fā)揮績效考核體系的作用。作為績效考核人員，為了進(jìn)行考核工作，往往要收集大量的信息，并進(jìn)行加工處理，工作量很大，如果這么大的工作量盡服務(wù)于年終的獎(jiǎng)金及薪酬的評(píng)定，是對(duì)績效考核資源的浪費(fèi)。

三、商業(yè)銀行績效考核體系改進(jìn)的建議

1.適當(dāng)增加績效管理崗位的設(shè)置。由于績效考核工作貫穿銀行商業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的始終，并且是一項(xiàng)較為復(fù)雜的系統(tǒng)性工程，必須由專門的部門和人員負(fù)責(zé)。為了實(shí)現(xiàn)績效考核部門的職能，必須設(shè)定一定數(shù)量的績效管理崗位，為績效考核工作提供充足人力，保證績效工作的正常開展。同時(shí)，也保證了績效考核工作的公平性。

2.將績效考核的目標(biāo)與銀行戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)密切聯(lián)系起來。商業(yè)銀行績效考核的目的是對(duì)銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化分解，并逐步完成的工作過程及結(jié)果進(jìn)行考核監(jiān)督，績效考核標(biāo)準(zhǔn)的制定必須有助于銀行戰(zhàn)略的實(shí)施，要將銀行的戰(zhàn)略于銀行內(nèi)的各部門、各人員緊密聯(lián)系，從而對(duì)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施提供有效的支持，真正使銀行的戰(zhàn)略落實(shí)到每個(gè)部門、每個(gè)員工。

3.完善考核指標(biāo)體系建設(shè)。建立科學(xué)、合理、完善的績效考核指標(biāo)是商業(yè)銀行績效考核體系實(shí)施成功的關(guān)聯(lián)。完善考核指標(biāo)主要從以下方面進(jìn)行：第一，將客戶類的指標(biāo)納入指標(biāo)體系，以提高客戶的忠誠度，鞏固銀行經(jīng)營的基礎(chǔ)；第二，考核運(yùn)營效率的同時(shí)考慮運(yùn)營的安全性，提高銀行經(jīng)營活動(dòng)的安全性，保證銀行的長遠(yuǎn)利益；第三，豐富考核指標(biāo)的內(nèi)容，減少財(cái)務(wù)類指標(biāo)的比重，注重員工多種能力的考核；第四，建立長期的激勵(lì)機(jī)制，實(shí)行全員持股計(jì)劃、獎(jiǎng)金延后支付等辦法。

4.重視績效考核實(shí)施中的溝通。為了保證績效考核工作的順利開展，以及考核后信息的及時(shí)反饋，商業(yè)銀行必須重視績效考核體系實(shí)施中的溝通問題。具體來說，可以從以下幾個(gè)方面著手：首先，加強(qiáng)績效考核工作實(shí)施前的溝通，以掌握員工動(dòng)向，方便制定考核指標(biāo)，同時(shí)獲得員工的支持和認(rèn)同；其次，關(guān)注績效考核工作實(shí)施過程中的問題，及時(shí)改正指標(biāo)設(shè)置不合理、不完善的地方；最后，落實(shí)好績效結(jié)果的反饋溝通環(huán)節(jié)，幫助員工解決工作中發(fā)現(xiàn)的實(shí)際問題，真正使員工從考核中有所收獲，在以后的工作中提高效率，更好地幫助銀行實(shí)現(xiàn)其既定戰(zhàn)略目標(biāo)。

5.建立及時(shí)完善的考核制度。企業(yè)應(yīng)該建立以季度為單位或者以月為單位的考核制度，根據(jù)不同時(shí)期的具體情況進(jìn)行任務(wù)的分配和問題的反饋、解決。盡量在最短的時(shí)間內(nèi)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，及時(shí)修正實(shí)際工作與期望目標(biāo)之間的偏差，以便更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的利益最大化。

6.深化績效考核結(jié)果的應(yīng)用。績效考核的最終結(jié)果是為了使員工創(chuàng)造更大的價(jià)值，目前很多商業(yè)銀行沒有全面認(rèn)識(shí)到考核結(jié)果的作用，忽視了以提高員工能力為目的的培訓(xùn)，以及對(duì)團(tuán)隊(duì)績效和組織績效進(jìn)行改進(jìn)的措施。為了更加深化績效考核結(jié)果的應(yīng)用范圍，企業(yè)應(yīng)注意以下幾個(gè)方面：一是建立完善績效考核結(jié)果與薪酬的聯(lián)系，根據(jù)績效考核結(jié)果確定員工的薪酬水平；二是注重培訓(xùn)開發(fā)，依據(jù)考核中員工的薄弱環(huán)節(jié)有針對(duì)性的培訓(xùn)，以提高員工的素質(zhì)和能力，更好的勝任工作；三是調(diào)整工作配置，通過對(duì)考核結(jié)果的分析，決定員工的晉升、淘汰、工作輪換等，進(jìn)一步調(diào)動(dòng)員工工作的積極性。

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中圖分類號(hào)：F2 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1672-3791（2012）12（c）-0119-02

隨著黨的十的順利召開，我國的改革開放和現(xiàn)代化建設(shè)進(jìn)入一個(gè)新的階段?？冃Э己俗鳛橐环N有效的企業(yè)管理手段，在評(píng)價(jià)、激勵(lì)員工，增強(qiáng)企業(yè)活力和競爭力，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展和提高企業(yè)市場(chǎng)地位等方面，發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。新時(shí)期，如何將績效考核理論實(shí)踐化，實(shí)現(xiàn)績效考核系統(tǒng)與企業(yè)效益、長期發(fā)展達(dá)到協(xié)調(diào)關(guān)系，進(jìn)一步推動(dòng)我國企業(yè)跨越式發(fā)展，是目前需要探討研究的重要課題。

1 績效考核概述

績效考核是定期考察和評(píng)價(jià)員工在企業(yè)中的工作行為狀態(tài)和結(jié)果的一種正式的制度安排?？冃Э己丝梢杂绊懞透纳破髽I(yè)員工的工作態(tài)度、工作行為和工作結(jié)果，也可以為企業(yè)提供員工的個(gè)人資料，作為人力資源規(guī)劃和其他人力資源管理作業(yè)的依據(jù)。因此績效考核作為現(xiàn)代企業(yè)的一種高效管理工具，在國內(nèi)外企業(yè)中普遍運(yùn)用。

2 電力企業(yè)深化績效考核管理的意義

深化完善績效考核應(yīng)用是建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度的基礎(chǔ)。在電力企業(yè)內(nèi)部建立完善績效管理體制，對(duì)電力企業(yè)及其員工的發(fā)展具有重要意義。

首先績效考核是確定員工勞動(dòng)報(bào)酬的根據(jù)。只有正確的衡量勞動(dòng)的數(shù)量和質(zhì)量才能實(shí)行“按勞分配”，做到公平分配獎(jiǎng)酬。其次績效考核能有效合理的安排人員任用。經(jīng)過考核，可以對(duì)員工進(jìn)行全面的了解，從而可以通過其能力和專長進(jìn)行判斷，適合某種崗位，達(dá)到人盡其才、因崗配人的效果。再次，績效考核可以為員工培訓(xùn)提供客觀的依據(jù)。通過考核，可以了解員工存在的問題不足及缺陷，從而可以進(jìn)行針對(duì)性的培訓(xùn)，更好的發(fā)揮培訓(xùn)的效果。最后，績效考核可以激勵(lì)員工，有效的促進(jìn)員工的成長?？傊?，績效考核的深化應(yīng)用是實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展與員工自我發(fā)展相結(jié)合的重要途徑。

3 當(dāng)前企業(yè)績效考核存在的問題分析

隨著市場(chǎng)競爭的日益激烈，企業(yè)原有的考核體系已經(jīng)難以適應(yīng)發(fā)展的需要，隨著企業(yè)規(guī)模的增大、管理理念的提升和競爭壓力的加大，國內(nèi)企業(yè)越來越重視績效管理。但是，由于經(jīng)營環(huán)境、企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)、員工素質(zhì)差異等因素的影響，當(dāng)前企業(yè)績效考核還存在一些問題。

其一，考核體系不夠系統(tǒng)，缺乏統(tǒng)一性。電力企業(yè)人員復(fù)雜，分公司多、項(xiàng)目部多，因此，績效考核方法各異，沒有統(tǒng)一的尺度，多種考核體系共存，考核效率低下，員工對(duì)績效考核不滿意，帶來諸多弊端。

其二，考核指標(biāo)不夠準(zhǔn)確，缺乏針對(duì)性?？冃Э己酥笜?biāo)的設(shè)計(jì)，應(yīng)結(jié)合不同部門、不同工種的職能情況，合理制定，在共性基礎(chǔ)上體現(xiàn)各個(gè)部門的特殊性。[1]但在實(shí)踐考核過程中，很多企業(yè)設(shè)計(jì)的考核指標(biāo)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)過于籠統(tǒng)，沒有針對(duì)崗位工作分析及崗位說明書制定，此外，考核標(biāo)準(zhǔn)過于單一，定量性可操作性的東西太少，缺乏針對(duì)性。

其三，考核方法不夠靈活，缺乏及時(shí)性?？冃Э己耸且粋€(gè)復(fù)雜的工程，目前大多數(shù)企業(yè)在考核方法上比較單一，還是較多采用之前的一些比如考勤制、領(lǐng)導(dǎo)評(píng)分制、主管部門檢查制等考核方法，難以對(duì)員工對(duì)企業(yè)運(yùn)作過程進(jìn)行全面的考察。此外，采用定期考核等方法弊端比較多，考核結(jié)果容易失真，缺乏及時(shí)性，容易出現(xiàn)應(yīng)付檢查的投機(jī)行為，直接影響了績效考核的成效。

其四，考核結(jié)果難以應(yīng)用，缺乏激勵(lì)性。從績效考核實(shí)施效果看，很多企業(yè)績效考核流于形式，考核結(jié)果難以應(yīng)用，也不會(huì)對(duì)被考核者最終的報(bào)酬和未來職位的升遷產(chǎn)生任何影響。獎(jiǎng)罰的力度與績效考核結(jié)果不相符，在某種程度上，對(duì)于績效顯著的員工和績效差的員工出現(xiàn)干多干少干好干壞都一個(gè)樣，缺乏激勵(lì)效用，影響員工工作的積極性，最終失去了績效考核的目的。

4 電力企業(yè)績效考核及其完善

基于以上分析，結(jié)合電力企業(yè)實(shí)際，筆者認(rèn)為電力企業(yè)績效考核可以從以下幾方面完善。

4.1 把握好電力企業(yè)實(shí)施績效考核的方向與內(nèi)容

電力企業(yè)雖然屬于公益事業(yè)單位，但作為企業(yè)，經(jīng)濟(jì)效益也是十分重要的，而且隨著我國電力體制改革的進(jìn)一步深入，需要通過對(duì)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況的考核來呈現(xiàn)一個(gè)電力企業(yè)的總體經(jīng)濟(jì)效益。結(jié)合電力企業(yè)的特殊性，績效考核要對(duì)相關(guān)部門、單位以及員工進(jìn)行經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況考核，電力企業(yè)要合理調(diào)節(jié)和使用現(xiàn)有的裝機(jī)容量，盡最大可能提高現(xiàn)有發(fā)電機(jī)組所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。

4.2 準(zhǔn)確定位績效考核，完善績效考核體系建設(shè)

績效考核體系是實(shí)施績效考核的基礎(chǔ)，建立統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)和完善的指標(biāo)體系是當(dāng)務(wù)之急?？冃Э己酥笜?biāo)要結(jié)合被考核對(duì)象所在崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)、完成這些工作所應(yīng)履行的工作職責(zé)和應(yīng)具備的能力素質(zhì)、工作條件等進(jìn)行分析確定，要結(jié)合考核的目的對(duì)工作進(jìn)行合理分析研究，對(duì)于關(guān)鍵績效指標(biāo)的制定要在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下準(zhǔn)確定位、合理制定，要將考核程序化、制度化，完善績效考核體系建設(shè)。[2]

4.3 選擇科學(xué)合理的考核方法

績效考核的方法直接影響到考核標(biāo)準(zhǔn)的成效和考核結(jié)果的正確與否，因此要根據(jù)考核的內(nèi)容和對(duì)象選擇不同的考核方法，并且考核方法必須具有較高的信度和效度。信度是指評(píng)價(jià)結(jié)果必須相當(dāng)可靠，即對(duì)同一員工的多次測(cè)評(píng)結(jié)果應(yīng)具有較高的一致性；效度是指考核能達(dá)到所期望目標(biāo)的程度，即考核方法與考核目標(biāo)之間要有較高的關(guān)聯(lián)度。

4.4 正確使用考核結(jié)果，重視績效考核反饋

考核結(jié)果應(yīng)與人才使用相結(jié)合，通過信息化手段，建立員工考核檔案，充分發(fā)揮績效考核結(jié)果在績效工資分配、專業(yè)技術(shù)職稱評(píng)定、優(yōu)秀人才選撥、崗位變動(dòng)、評(píng)選評(píng)模、職務(wù)變動(dòng)方面的重要參考作用，形成能力與業(yè)績并重的用人向?qū)?，加?qiáng)績效考核結(jié)果的運(yùn)用。[3]此外，要做好績效反饋，在分析和判斷基礎(chǔ)上形成考評(píng)成績，并將績效成績反饋給職工，讓職工對(duì)自己存在工作缺陷做到心中有數(shù)，并明確下一階段努力的方向和目標(biāo)，真正發(fā)揮績效考核的功效。

總之，企業(yè)對(duì)員工的績效考核只是人力資源管理的一種手段不是目的，績效考核的目標(biāo)是提高員工的工作績效，推動(dòng)企業(yè)健康快速發(fā)展。企業(yè)要根據(jù)實(shí)際情況，及時(shí)地、有針對(duì)性地采取適當(dāng)?shù)姆椒ㄗ龊每冃Э己斯芾砉ぷ?，增?qiáng)績效考評(píng)的信度和效度，使工作績效的“考和評(píng)”有機(jī)結(jié)合起來，充分發(fā)揮績效考核的作用。

參考文獻(xiàn)

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1 “五型企業(yè)”全員績效考核體系的創(chuàng)新與實(shí)施的產(chǎn)生背景

“五型企業(yè)”建設(shè)是落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀，從注重規(guī)模、速度的外延式發(fā)展轉(zhuǎn)向注重質(zhì)量、效益的內(nèi)涵式發(fā)展的重要標(biāo)志，也是進(jìn)一步轉(zhuǎn)變發(fā)展觀念，轉(zhuǎn)變發(fā)展模式，提高發(fā)展質(zhì)量，提升管理品質(zhì)的務(wù)實(shí)之舉。打造“五型企業(yè)”是神華集團(tuán)2006年作出的重要戰(zhàn)略決策，神寧集團(tuán)從2007年起，從績效考核人手，開始推動(dòng)“五型企業(yè)”建設(shè)，把“五型企業(yè)”建設(shè)列為發(fā)展戰(zhàn)略，羊場(chǎng)灣煤礦作為“五型企業(yè)”建設(shè)績效考核的最早施行單位之一，一直積極地推動(dòng)這項(xiàng)工作，時(shí)至今日，取得了良好的效果。

2 “五型企業(yè)”全員績效考核體系的創(chuàng)新與實(shí)施的基本內(nèi)涵

“五型企業(yè)”全員績效考核體系的創(chuàng)新與實(shí)施的基本內(nèi)涵包括以下各個(gè)方面：“五型企業(yè)”全員績效考核體系的創(chuàng)新與實(shí)施以績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效考核、績效反饋?zhàn)鳛槿珕T績效管理常規(guī)的四個(gè)環(huán)節(jié)組成的閉路循環(huán)為基礎(chǔ)（亦稱績效管理的PDCA循環(huán)），與“五型企業(yè)”戰(zhàn)略思想相結(jié)合，形成以下七項(xiàng)內(nèi)容：

2.1 “五型企業(yè)”建設(shè)全員績效管理?！拔逍推髽I(yè)”全員績效考核體系的創(chuàng)新與實(shí)施闡明了推進(jìn)與實(shí)施“五型企業(yè)”全員績效管理體系建設(shè)的作用與意義。

2.2 如何制定績效計(jì)劃?！拔逍推髽I(yè)”全員績效考核體系的創(chuàng)新與實(shí)施詳細(xì)介紹了為什么制定績效計(jì)劃，并說明了如何制定科室和區(qū)隊(duì)的績效計(jì)劃。

2.3 如何形成績效指標(biāo)體系。“五型企業(yè)”全員績效考核體系的創(chuàng)新與實(shí)施介紹了績效指標(biāo)體系的構(gòu)成，指標(biāo)提取的路徑和方法以及有關(guān)的原則和衡量標(biāo)準(zhǔn)，提出了指標(biāo)設(shè)計(jì)中的常見問題及解決方法，并對(duì)權(quán)重和周期的設(shè)計(jì)進(jìn)行了簡單介紹。

2.4 績效輔導(dǎo)與溝通?！拔逍推髽I(yè)”全員績效考核體系的創(chuàng)新與實(shí)施詳細(xì)介紹了績效輔導(dǎo)與溝通的方法。

2.5 績效考核實(shí)施?！拔逍推髽I(yè)”全員績效考核體系的創(chuàng)新與實(shí)施介紹了績效考核的組織以及對(duì)科室、區(qū)隊(duì)、中高層管理人員的考核實(shí)施過程，并重點(diǎn)介紹了績效會(huì)議，這一對(duì)中高層管理人員進(jìn)行績效考核和改進(jìn)的有效途徑。

2.6 如何進(jìn)行績效反饋。“五型企業(yè)”全員績效考核體系的創(chuàng)新與實(shí)施介紹了績效反饋的目的、績效反饋面談及績效診斷與改進(jìn)的方法，簡單介紹了績效考核結(jié)果應(yīng)用。

2.7 績效考核文件的使用與保存?！拔逍推髽I(yè)”全員績效考核體系的創(chuàng)新與實(shí)施簡單介紹了績效考核文件的使用和保存方法。

3 “五型企業(yè)”全員績效考核體系的創(chuàng)新與實(shí)施的具體做法及注意事項(xiàng)

3.1 “五型企業(yè)”全員績效考核體系的創(chuàng)新與實(shí)施的目的 通過制定績效計(jì)劃，員工可以了解本績效周期的工作安排和目標(biāo)，以及將會(huì)遇到的障礙和可能的解決辦法，從而提高員工的工作積極主動(dòng)性，進(jìn)而提高工作績效。

3.2 制定副礦長目標(biāo)責(zé)任書 副礦長在績效會(huì)議召開前要為會(huì)議的召開做準(zhǔn)備。其內(nèi)容是上一年度目標(biāo)責(zé)任書完成情況及總結(jié)，主要問題分析及改進(jìn)措施，新一年度目標(biāo)責(zé)任書的制定。

3.3 制定科級(jí)干部績效計(jì)劃書 科長負(fù)責(zé)本科室內(nèi)副科長績效計(jì)劃書制定。首先，每月初科長對(duì)本部門本月度的工作計(jì)劃、任務(wù)、目標(biāo)等進(jìn)行梳理，制定出績效方案，報(bào)礦領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后，進(jìn)行分解，把任務(wù)分配給自己以及相關(guān)副科長。科長要對(duì)副科長逐一商談，確定當(dāng)月的績效計(jì)劃。

3.4 制定科室員工績效計(jì)劃書 科室員工考核周期以周考核為主，主要考核本周內(nèi)相關(guān)人員主要任務(wù)完成情況。任務(wù)的完成從完成的質(zhì)量、數(shù)量及是否準(zhǔn)時(shí)完成任務(wù)方面考查。

3.5 制定區(qū)隊(duì)管理人員績效計(jì)劃書 區(qū)隊(duì)負(fù)責(zé)人組織區(qū)隊(duì)全員制定績效計(jì)劃書。按照“誰主管誰，誰負(fù)責(zé)誰”層層分解，上下溝通制訂績效計(jì)劃書。

3.6 制定區(qū)隊(duì)班組績效計(jì)劃書 每月末在主管副隊(duì)長的指導(dǎo)下，工班長分解本班組目標(biāo)任務(wù)，班組成員明確自己的崗位職責(zé)，并承擔(dān)相應(yīng)的目標(biāo)任務(wù)，形成計(jì)劃方案。

3.7 制定績效計(jì)劃書時(shí)注意事項(xiàng) 管理者注意溝通的方法和營造環(huán)境氛圍，才能形成較高質(zhì)量的績效計(jì)劃書。制定績效計(jì)劃書的過程是全員參與達(dá)成共識(shí)并做出承諾的過程。績效計(jì)劃書完成后進(jìn)入實(shí)施階段并不是一成不變的而是動(dòng)態(tài)的。如果情況發(fā)生變化，可根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行局部調(diào)整或全部調(diào)整。

4 “五型企業(yè)”全員績效考核體系的創(chuàng)新與實(shí)施的效果考核評(píng)價(jià)體系

想了解效果評(píng)價(jià)必先了解管理系統(tǒng)，“五型企業(yè)”全員績效考核體系的創(chuàng)新與實(shí)施的績效管理系統(tǒng)的流程圖如圖1所示：

“五型企業(yè)”全員績效考核體系的創(chuàng)新與實(shí)施的效果評(píng)價(jià)體系的大致流程如圖2所示，具體可以從下列幾個(gè)方面來闡述：

4.1 建立考核評(píng)價(jià)的組織機(jī)構(gòu) 根據(jù)《羊場(chǎng)灣煤礦“五型企業(yè)”建設(shè)綜合績效考核管理辦法（試行）》，評(píng)價(jià)組織機(jī)構(gòu)構(gòu)成如下：

建立“五型企業(yè)”考評(píng)領(lǐng)導(dǎo)小組及考評(píng)辦公室，領(lǐng)導(dǎo)小組全面領(lǐng)導(dǎo)礦“五型企業(yè)”建設(shè)綜合績效考核評(píng)價(jià)工作；領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)“五型企業(yè)”建設(shè)綜合績效考評(píng)辦公室，考評(píng)辦公室組織實(shí)施礦對(duì)各單位的績效考核評(píng)價(jià)工作。

4.2 制定績效考核評(píng)價(jià)的原則

4.2.1 公開公正公平原則 考核人在對(duì)被考核人進(jìn)行績效考核的過程中，客觀公正地對(duì)被考核人員進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，并進(jìn)行公開。

4.2.2 反饋原則 考核人在對(duì)被考核人進(jìn)行績效考核的過程中，需要把考核結(jié)果反饋給被考核者，同時(shí)聽取被考核者對(duì)考核結(jié)果的意見，對(duì)考核結(jié)果存在的問題及時(shí)修正或做出合理解釋。

4.2.3 公私分明原則 績效考核是針對(duì)工作業(yè)績進(jìn)行的考核，績效考核應(yīng)就事論事而不可將與工作無關(guān)的因素帶入考核工作。

4.2.4 時(shí)效性原則 績效考核是對(duì)考核期內(nèi)工作成果的綜合的評(píng)價(jià)，不應(yīng)將本考核期之前的行為強(qiáng)加于本次的考核結(jié)果中，也不能取近期的業(yè)績或比較突出的一兩個(gè)成果來代替整個(gè)考核期的業(yè)績。

4.2.5 績效考核評(píng)價(jià)并召開會(huì)議

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doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 13. 043

［中圖分類號(hào)］ F272 ［文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼］ A ［文章編號(hào)］ 1673 - 0194（2012）13- 0075- 01

績效考核是一種正式的員工評(píng)估制度，它是通過系統(tǒng)的方法、原理來評(píng)定和測(cè)量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果。績效考核是企業(yè)管理者與員工之間的一項(xiàng)管理溝通活動(dòng)?？冃Э己说慕Y(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益?？冃Э己艘步袠I(yè)績考評(píng)，是企業(yè)人事管理的重要內(nèi)容，更是企業(yè)管理強(qiáng)有力的手段之一。績效考核的目的是通過考核提高每個(gè)個(gè)體的效率，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。但是要想構(gòu)建一個(gè)合理的企業(yè)的績效考核系統(tǒng)，必須先了解企業(yè)績效考核體系中常見的問題。

1 以往績效考核體系中存在的問題

1.1 績效考核系統(tǒng)的組織不力

一方面，企業(yè)的績效考核組織大都重視書面的考核成績，但是管理者在績效考核的過程中難免會(huì)添加一些自己的主觀臆斷，這樣就可能導(dǎo)致績效考核的成績出現(xiàn)誤差，對(duì)企業(yè)的績效考核沒有實(shí)際的作用。另一方面，組織常會(huì)將員工績效考核的成績公之于眾，這樣就會(huì)增加員工的壓力，曝光的程度越高，員工的壓力越大，管理者同樣也會(huì)受到這些壓力的影響，從而不愿進(jìn)行公開、公平、公正的考核，因此，績效考核并沒有落到實(shí)處。

1.2 績效考核的實(shí)施者不負(fù)責(zé)任

在績效考核的過程中，某些實(shí)施者為了不得罪人，從而采取了的方法，這樣不僅不能使績效考核達(dá)到一定的效果，反而給績效考核帶來相當(dāng)大的負(fù)面影響。這是因?yàn)橹袊艘幌蛞圆坏米锶藶樘幨略瓌t，而且中庸哲學(xué)的文化積淀深厚。此外，一些實(shí)施者怕公布績效考核的結(jié)果，會(huì)打擊有些員工的積極性，進(jìn)而引起他們工作上的懈怠，不利于公司的穩(wěn)定與發(fā)展。

1.3 員工態(tài)度不認(rèn)真

實(shí)施者的不負(fù)責(zé)、績效考核的程序不規(guī)范，導(dǎo)致大多數(shù)員工難以將自己的優(yōu)秀展示出來。加之員工的不滿，同樣會(huì)使員工采取敷衍的態(tài)度應(yīng)對(duì)績效考核，他們普遍認(rèn)為績效考核不過是應(yīng)付員工的，使績效考核沒有發(fā)揮其作用。

1.4 績效考核體系本身不周密

除了管理者和員工方面的問題外，績效考核體系本身就存在很多問題，比如：績效考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定與評(píng)價(jià)方式不清楚、考核實(shí)施的流程不恰當(dāng)、考核的可信度不高、考核的效果不明顯、績效考核結(jié)果沒有與員工的績效改進(jìn)相結(jié)合、企業(yè)其他管理系統(tǒng)缺乏對(duì)績效考核系統(tǒng)的支持等，這些問題都會(huì)導(dǎo)致績效考核失敗。以上種種原因，使得員工更加沒有自信心參加考核，管理者沒有興趣實(shí)施考核，績效考核體系不能得到長久的發(fā)展。

2 構(gòu)建合理的績效考核體系

針對(duì)以上出現(xiàn)的種種問題，本文認(rèn)為要想構(gòu)建一個(gè)合理的績效考核體系，要從以下幾點(diǎn)做起：

2.1 員工和管理者應(yīng)該樹立正確的績效考核理念

員工和管理者分別是績效考核的接受者和實(shí)施者，因此，績效考核要想達(dá)到最終的成效，需要員工與管理者積極配合。為此，要使績效管理的理念深入人心。讓員工知道績效考核并不是要拉大他們之間的差距，而是要找出他們自身的缺點(diǎn)和不足，以便及時(shí)改正。讓管理者明白，績效考核不只是評(píng)價(jià)員工的標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)也是促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的的一種行之有效的方式。這樣就能提高員工和管理者的積極性，使績效考核體系能夠建立并充分發(fā)揮作用。

2.2 制定切實(shí)有效的績效考核標(biāo)準(zhǔn)

企業(yè)要根據(jù)員工工作的不同分工、不同特點(diǎn)進(jìn)行績效考核標(biāo)準(zhǔn)的制定，還要多方面了解員工對(duì)工作的各方面要求，加強(qiáng)管理者和員工之間的交流，這樣就能制定更符合員工需求、更便于實(shí)施的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。

2.3 形成有效的人力資源管理體系

人力資源可謂是企業(yè)競爭力的核心，在企業(yè)的發(fā)展中起著至關(guān)重要的作用，而績效管理作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的一個(gè)重要方面，它的順利進(jìn)行離不開企業(yè)整體人力資源開發(fā)與管理架構(gòu)的建立和機(jī)制的完善，與此同時(shí)績效管理也要成為企業(yè)文化建設(shè)的價(jià)值導(dǎo)向。

因此，構(gòu)建一個(gè)合理的人力資源管理體系對(duì)績效考核體系的構(gòu)建有著很大的促進(jìn)作用。一旦一個(gè)擁有強(qiáng)大潛力的人力資源體系得以建立，那么合理的、行之有效的績效考核體系的建立也指日可待。所以，企業(yè)應(yīng)使人力資源管理和績效考核體系相互促進(jìn)，達(dá)到雙贏。