導(dǎo)言：作為寫作愛好者，不可錯(cuò)過為您精心挑選的1篇企業(yè)績效體系設(shè)計(jì)探析，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

一、初創(chuàng)期企業(yè)績效管理現(xiàn)狀

1.對(duì)績效管理認(rèn)知不足

一項(xiàng)調(diào)查顯示，有三分之一的初創(chuàng)企業(yè)尚未建立規(guī)范的績效管理體系，有的沒有績效管理，有的則是用簡單的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)考核取代績效管理。即便有相應(yīng)的績效管理體系，績效指標(biāo)也是由管理人員來制定，員工并沒有參與其中。同時(shí)，大多數(shù)企業(yè)認(rèn)為績效管理只是為薪資調(diào)整、職位晉升和降職及發(fā)放獎(jiǎng)金提供依據(jù)。這說明，初創(chuàng)期企業(yè)對(duì)于績效管理的定位認(rèn)知不足。

2.績效管理體系尚不健全

在調(diào)查中，有50%的企業(yè)覺得要具備績效計(jì)劃，而69%的企業(yè)認(rèn)為績效需要有面談；15%的企業(yè)則認(rèn)為要有績效培訓(xùn)。這說明，初創(chuàng)期企業(yè)的績效管理體系并不完整，尤其在實(shí)施過程中出現(xiàn)很多漏洞。

3.對(duì)績效管理滿意度不高

這項(xiàng)調(diào)查的項(xiàng)目有績效的計(jì)劃制訂、考核過程、考核方法、考核周期、結(jié)果應(yīng)用、指導(dǎo)反饋等，總體上而言，受訪員工對(duì)績效管理的滿意度偏低，只有企業(yè)對(duì)績效管理較為滿意。這說明，初創(chuàng)企業(yè)的績效管理現(xiàn)狀還有待改善，企業(yè)需要對(duì)這種情況產(chǎn)生的原因進(jìn)行分析，以便于能夠通過有效的方法和措施進(jìn)一步改善績效管理水平。

二、初創(chuàng)期企業(yè)績效管理對(duì)策

1.績效管理觀念更新

對(duì)績效管理而言，沒有得到有效實(shí)施的重要原因是管理人員對(duì)績效管理認(rèn)知不清。如果想要確?？冃Ч芾砺涞?，首先要解決管理層的認(rèn)識(shí)問題，將管理層的認(rèn)識(shí)理解統(tǒng)一到績效管理層面。只有這樣，才可以使得初創(chuàng)期企業(yè)因?yàn)樯鎵毫Χ嬖诘墓芾矶桃暚F(xiàn)象在根本上得到轉(zhuǎn)變，從而為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

2.績效管理方法設(shè)計(jì)

靈活性。對(duì)初創(chuàng)型企業(yè)而言，其最大優(yōu)勢(shì)在于企業(yè)的高靈活性和高效率，因此，在設(shè)計(jì)績效管理的方法上應(yīng)展現(xiàn)靈活性。比如，增強(qiáng)溝通和反饋環(huán)節(jié)，讓員工與管理人員清楚認(rèn)識(shí)到共同目標(biāo)，出現(xiàn)問題可以及時(shí)解決。另外，在考核方法設(shè)計(jì)上，要體現(xiàn)出差異化，這就要求管理人員靈活理性對(duì)待績效管理，以及合理分析考核指標(biāo)，有針對(duì)性地對(duì)待考核內(nèi)容，對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)客觀、真實(shí)且務(wù)實(shí)地實(shí)施。制度性。雖然初創(chuàng)型企業(yè)在績效管理上應(yīng)有一定靈活性，但過度的靈活性會(huì)造成績效指標(biāo)在選擇和考核標(biāo)準(zhǔn)及考核過程上過于隨意，如果忽略了制度性，管理就會(huì)失去嚴(yán)肅性，從而會(huì)使績效管理達(dá)不到預(yù)期效果。適用性。對(duì)于初創(chuàng)階段企業(yè)而言，其面臨的首要問題是生存問題，故而需要高度關(guān)注每一項(xiàng)努力能夠得到及時(shí)回報(bào)，以及能否即刻促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展。所以，初創(chuàng)型企業(yè)的績效管理應(yīng)該具備很強(qiáng)的適用性，而且可以通過實(shí)施績效管理來提高員工與組織的績效，最終提高企業(yè)的競爭力。

三、初創(chuàng)期企業(yè)績效管理設(shè)計(jì)

1.業(yè)績指標(biāo)體系設(shè)計(jì)

對(duì)業(yè)績指標(biāo)體系而言，主要包含部門業(yè)績指標(biāo)與崗位業(yè)績指標(biāo)兩種。部門業(yè)績指標(biāo)是指對(duì)各個(gè)部門職責(zé)中的公司價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素的分解，而這也是部門的主要業(yè)績指標(biāo)。此外，根據(jù)每個(gè)部門的職責(zé)，應(yīng)該將對(duì)公司業(yè)績影響較大的指標(biāo)作為部門的二級(jí)業(yè)績指標(biāo)，并對(duì)主要指標(biāo)和次要指標(biāo)給予不同的權(quán)重。對(duì)崗位業(yè)績指標(biāo)來說，主要是按照崗位說明書內(nèi)容來確定的，其中包含有定量評(píng)估指標(biāo)和定性評(píng)估指標(biāo)兩種。所謂定量指標(biāo)也就是KPI指標(biāo)，是可以被量化的數(shù)字指標(biāo)或是目標(biāo)指標(biāo)，它主要反映的是關(guān)鍵價(jià)值的驅(qū)動(dòng)因素。定性指標(biāo)也就是所謂的能力指標(biāo)，主要是指特定職位所要求的技能或是能力，這些技能或能力需要通過詳細(xì)的業(yè)績分段來描述，用于降低評(píng)價(jià)中的主觀性。通常，成熟穩(wěn)定的企業(yè)會(huì)希望構(gòu)建一個(gè)定量和定性相互平衡的指標(biāo)體系，而這也屬于理想的指標(biāo)體系。然而考慮到初創(chuàng)企業(yè)的生存壓力，對(duì)企業(yè)的業(yè)績指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)會(huì)側(cè)重于定量指標(biāo)，也就是說KPI指標(biāo)權(quán)重會(huì)過大。

2.績效目標(biāo)設(shè)定體系設(shè)計(jì)

設(shè)定績效目標(biāo)，通常是對(duì)企業(yè)最高管理層提出的初始目標(biāo)進(jìn)行層層分解。比如，公司預(yù)計(jì)2019年的銷售額為8000萬，那么可以將其分解給市場營銷事業(yè)部門2000萬，而分給渠道部門6000萬，然后再將部門的指標(biāo)分解給每一位業(yè)務(wù)經(jīng)理。在對(duì)目標(biāo)進(jìn)行自上而下分解的同時(shí)，各個(gè)部門應(yīng)該對(duì)目標(biāo)從上而下進(jìn)行分析，并且主要分析因素必須包含對(duì)市場、公司、競爭對(duì)手的分析，以此來確定目標(biāo)是否可行。

3.績效審核體系設(shè)計(jì)

績效審核，主要是指對(duì)不同業(yè)務(wù)部門和不同崗位根據(jù)業(yè)績的完成情況來制作業(yè)績報(bào)告表，每個(gè)季度根據(jù)對(duì)業(yè)務(wù)部門的業(yè)績審查以及其中的不足之處，對(duì)行動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行修改和完善。由于目標(biāo)企業(yè)處于初創(chuàng)階段，對(duì)績效的質(zhì)量會(huì)非常敏感，需要加強(qiáng)對(duì)績效的監(jiān)督和控制。針對(duì)這種情況，通?？梢栽O(shè)置月度、季度、半年度的績效報(bào)告。另外，在每個(gè)季度開始之時(shí)，可以組織各個(gè)部門召開季度業(yè)績審查會(huì)議，以便揭示潛在的業(yè)務(wù)問題，未雨綢繆做出相應(yīng)的解決預(yù)案。

4.績效評(píng)估與反饋體系設(shè)計(jì)

績效評(píng)估是一項(xiàng)相對(duì)全面的整體評(píng)估，它需要在實(shí)現(xiàn)量化關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和定性能力指標(biāo)的基礎(chǔ)上進(jìn)行評(píng)估，且不同部門和崗位所分配的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和能力指標(biāo)的權(quán)重也不同?？紤]到初創(chuàng)企業(yè)對(duì)效率的迫切需求，績效管理模式則盡可能簡單化，可以不采用360度績效評(píng)價(jià)，應(yīng)由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)提供的數(shù)據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)部門和崗位績效進(jìn)行評(píng)分。在確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和能力指標(biāo)得分后，根據(jù)不同的崗位來對(duì)這兩個(gè)分?jǐn)?shù)進(jìn)行權(quán)重分配，最終評(píng)分將會(huì)反映出不同崗位的KPI和能力的權(quán)重占比。

5.業(yè)績結(jié)果的應(yīng)用

最后一個(gè)環(huán)節(jié)是績效管理過程中對(duì)績效結(jié)果的應(yīng)用。如果績效結(jié)果得不到很好的應(yīng)用，績效管理最終將會(huì)流于形式，無法發(fā)揮出真正的效用。此外，績效結(jié)果除了可以應(yīng)用于對(duì)薪酬和獎(jiǎng)金的調(diào)整之外，還可以對(duì)員工的升職、降職、淘汰等職位的變動(dòng)起到直接的決策作用。將薪酬調(diào)整與員工崗位變動(dòng)的結(jié)合，以及有針對(duì)性的輔導(dǎo)與培訓(xùn)，可以對(duì)員工發(fā)揮出更有效的激勵(lì)作用，并且這也將會(huì)是一個(gè)更完整的績效激勵(lì)體系設(shè)計(jì)。另外，企業(yè)的長期發(fā)展離不開員工的自我發(fā)展，而員工的認(rèn)知水平和能力發(fā)展才能夠確保企業(yè)績效的持續(xù)提升，因此，在績效管理應(yīng)用中最重要的部分則是員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和員工培訓(xùn)計(jì)劃，在對(duì)目標(biāo)企業(yè)的實(shí)證研究中，企業(yè)制訂的員工發(fā)展計(jì)劃需要根據(jù)培訓(xùn)計(jì)劃進(jìn)行實(shí)施，而在對(duì)員工的職位變動(dòng)進(jìn)行考慮時(shí)，必須要注意關(guān)鍵指標(biāo)與能力指標(biāo)是否相匹配，同時(shí)根據(jù)對(duì)企業(yè)績效指標(biāo)和能力指標(biāo)的綜合評(píng)價(jià)來對(duì)員工職位變動(dòng)進(jìn)行設(shè)計(jì)。