導(dǎo)言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇采購管理規(guī)定，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

設(shè)備器材采購應(yīng)有計劃，避免盲目性和零敲碎打。每年底，各有關(guān)部門應(yīng)將第二年擬采購的設(shè)備器材的計劃報設(shè)備采購小組；年中需添置的設(shè)備器材，有關(guān)部門也應(yīng)預(yù)先擬定計劃報設(shè)備采購小組。

2、申購計劃單應(yīng)寫清以下主要內(nèi)容：

1）儀器名稱（包括附件、備件）；

2）型號、規(guī)格、數(shù)量、預(yù)計單價；

3）生產(chǎn)廠商及其地址、郵政編碼、傳真電話；

4）申請購置理由；

5）技術(shù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)程度；

6）本單位有否此儀器設(shè)備；

3、審查批準(zhǔn)

1）申購計劃由設(shè)備采購小組匯總并簽注意見，大宗設(shè)備需黨組研究決定后由采購小組采購并報辦公室備案。

2）凡屬國家?？氐膬x器設(shè)備，經(jīng)黨組研究批準(zhǔn)后由設(shè)備采購小組負責(zé)向有關(guān)部門辦理申報手續(xù)。

二、適用范圍

本辦法適用于常年使用的采編播設(shè)備、器材和大宗辦公設(shè)備的采購管理。

三、采購管理

1、設(shè)備采購小組根據(jù)經(jīng)批準(zhǔn)的申購計劃，確定專人，以單位各義盡快與廠商取得聯(lián)系，采取“貨比三家”，原則進行供方評定，在技術(shù)質(zhì)量、價格、售后服務(wù)、付款方式、送貨方式等方面進行綜合比較，確定購買商家后報主管領(lǐng)導(dǎo)同意，再簽訂購貨合同，辦理財務(wù)手續(xù)。各部門不得自行簽訂購貨合同，否則財務(wù)將拒付款。

2、驗收與入庫管理

收到提貨通知單后，由設(shè)備采購小組安排提貨，通知有關(guān)職能部門組織人員進行驗收和安裝調(diào)試，驗收的內(nèi)容包括：1）包裝有效性；2）整機完整性；3）配套材料；4）零配件數(shù)量；5）使用說明書、圖紙、有關(guān)資料及產(chǎn)品合格證書，并詳細填寫驗收單，根據(jù)發(fā)票辦理財務(wù)報銷、入庫手續(xù)和財產(chǎn)登記入冊。設(shè)備器材入庫必須由有關(guān)職能部門確定專人接收保管，明確保管責(zé)任。

3、退貨

設(shè)備器材在驗收和安裝調(diào)試中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題、殘缺零件及資料不全等由設(shè)備采購小組負責(zé)與生產(chǎn)廠家、外商、商檢等有關(guān)部門辦理退貨、索賠或追補等事宜。

本辦法由本單位辦公室督查。

附：設(shè)備采購小組成員名單

篇2

（一）已列入年度計劃，完工、交付使用時間與計劃批復(fù)時間間隔不超過6個月，且按正常程序采用招標(biāo)所需時間不能滿足用戶緊急需要的項目；

（二）因自然災(zāi)害、突發(fā)公共事件需緊急采購的項目；

（三）未列入年度計劃，因發(fā)生不可預(yù)見的急需或者突發(fā)事件，不宜采用招標(biāo)方式，且臨時追加并需要緊急采購的政府重點項目。

二、應(yīng)急項目不包括的情形

（一）與某一應(yīng)急事項不直接相關(guān)的其他配套采購項目；

（二）有明確的項目進度要求或已列入年度計劃，因采購單位不及時申報、提供采購文件編制材料等自身原因造成延誤的項目；

（三）經(jīng)認定按規(guī)定程序通過公開招標(biāo)可按時完工交付使用的采購項目；

（四）部門和單位因內(nèi)部原因自定的應(yīng)急項目；

（五）依法由采購單位自行組織采購的，不執(zhí)行本規(guī)定；

（六）應(yīng)急建設(shè)工程項目的采購不適用本規(guī)定。

三、應(yīng)急項目的處理程序

（一）采購單位應(yīng)自計劃下達并確定資金來源后15個工作日內(nèi)辦理采購計劃，及時向政府采購監(jiān)管部門提出采購方式申請，并一次性提交以下材料：

1．依法采取非公開招標(biāo)采購方式的書面申請；

2．確定為應(yīng)急項目的文件等書面資料；

3．有關(guān)年度投資計劃或臨時追加計劃批復(fù)文件、工期及交付使用時間要求等有效文件材料。

（二）政府采購監(jiān)管部門依據(jù)齊備的申報材料，在5個工作日內(nèi)完成對采購方式申請的審批，具體時限要求如下：

1．已列入年度計劃，完工、交付使用時間與計劃批復(fù)時間間隔不超過6個月，經(jīng)認定按正常程序采用招標(biāo)所需時間不能滿足用戶緊急需要的項目，市財政局在收到單位齊備的申報后，在5個工作日內(nèi)完成對采購方式的審批；

2．屬于因自然災(zāi)害、突發(fā)公共事件需緊急采購的項目，在1個工作日內(nèi)完成對采購方式的審批；

3．因發(fā)生不可預(yù)見的急需或者突發(fā)事件，臨時追加且需要緊急采購的政府重點項目，市財政局收到單位齊備的申報后，在2個工作日內(nèi)完成對采購方式的審批。

（三）采購單位在采購方式確定后3個工作日內(nèi)向市政府采購中心申報采購，并同時提供采購方式審批意見及編制采購文件所需的相關(guān)資料；采購文件編制完成后1個工作日內(nèi)確認采購文件；評標(biāo)結(jié)束后2個工作日內(nèi)確認中標(biāo)（成交）結(jié)果。

（四）市政府采購中心應(yīng)根據(jù)實際情況優(yōu)先安排應(yīng)急采購項目，合理設(shè)置資質(zhì)門檻和技術(shù)參數(shù)，確保一次性完成采購。

篇3

第二條辦公物品訂購方式

小型或零星辦公物品的采購要由兩人以上到指定專門商店采購，要選購價格合適、質(zhì)量合格的物品。

大型物品采購可采取公開招標(biāo)、邀請招標(biāo)、競爭性談判、詢價和單一來源采購等方式進行。

1、購單件或批量在×××萬元以上的物品（低值易耗品除外），應(yīng)采取招標(biāo)采購。凡進行公開招標(biāo)和邀請招標(biāo)的，應(yīng)成立專項采購工作小組，依法組織實施招投標(biāo)。

2、凡采用競爭談判或詢價方式的，要組成有申購單位負責(zé)人參加的談判小組或詢價小組，在進行市場調(diào)研、多方比較的基礎(chǔ)上，經(jīng)集體討論提出意見，并根據(jù)權(quán)限由相應(yīng)的組織或負責(zé)人予以確定。

3、凡采用單一來源采購方式（包括定點采購）的，應(yīng)遵循公開、公平、擇優(yōu)的原則，按照權(quán)限由主管部門與申購單位共同確定供應(yīng)商。

第三條辦公物品采購過程

在辦公用品庫存不多或者有關(guān)部門提出特殊需求的情況下，按照成本最小原則進行訂購。

一、驗貨

所采購的辦公用品到貨后，由倉庫管理員按送貨單進行驗收，經(jīng)核對（名稱、規(guī)格、數(shù)量、單價、金額、質(zhì)量等）無誤后，在送貨單上（一式二聯(lián)）簽字驗收，然后將送貨聯(lián)留存歸類，另一送貨回單聯(lián)交送貨人帶回送貨單位做結(jié)算憑據(jù)。

二、付款

采購員收到供貨單位發(fā)票后，須查驗訂貨單位合同，核對所記載的發(fā)票內(nèi)容并在發(fā)票背面簽字認可后，攜驗收入庫單結(jié)算發(fā)票以及開列的支付傳票，交主管部門負責(zé)人審核簽字后，做好登記，做到帳、卡、物一致，最后交財務(wù)處負責(zé)支付或結(jié)算。記賬聯(lián)由記賬員做記賬憑證并歸檔。

三、分發(fā)

辦公用品原則上由公司統(tǒng)一采購、分發(fā)給各個部門。用品分發(fā)后作好登記，寫明分發(fā)日期、品名與數(shù)量等。如有特殊情況，允許各部門在提出“辦公用品購買申請書”的前提下進行采購。

四、保管

辦公用品進倉入庫后，倉庫管理員按物品種類、規(guī)格、等級、存放次序、分區(qū)堆碼，不得混亂堆放，并由記賬員按送貨單序號和貨單內(nèi)容在辦公用品收發(fā)存帳冊上進行登錄。倉庫管理員必須清楚地掌握辦公用品庫存情況，經(jīng)常整理與清掃，必要時要實行防蟲等保全措施。

第四條辦公物品采購紀(jì)律

一、參與物品采購的單位和工作人員，不準(zhǔn)參加可能影響公平競爭的任何活動；不準(zhǔn)收取供貨方任何名目的“中介費”、“好處費”；不準(zhǔn)在供貨方報銷任何應(yīng)由個人支付的費用；不準(zhǔn)損害公司利益，，為對方謀取不正當(dāng)利益。

篇4

二、部門因工作急需（計劃外要經(jīng)總裁或常務(wù)副總裁批準(zhǔn)）自行采購物品時，需事先經(jīng)辦公室同意后才能購買，報銷時，需經(jīng)辦公室簽字后方能報銷。

三、采購業(yè)務(wù)的界定

本制度所指采購為：使用經(jīng)營項目屬于直接成本部分的資金進行的物品、勞務(wù)等商品的購買活動；使用屬于各種費用部分的資金進行的較大額度的物品（包括固定資產(chǎn)、批量低質(zhì)易耗物品等）、勞務(wù)等商品的購買活動。

四、采購活動的前提和依據(jù)

（一）合同

1、采購合同主要包括：貨物、物品購置合同，各種勞務(wù)（服務(wù)）購買合同，印制合同，租憑合同，廣告合同（非媒體身份），委托制作合同，等。 2、制定合同的原則：貨比三家原則、最佳性能價格比原則、經(jīng)濟效益原則、成本核算原則、質(zhì)量保證原則、安全履約原則等。

3、具體項目的考察、談判、招議標(biāo)、簽約、履約，在遵守上述基本原則的前提下，還須遵守專項規(guī)章制度和流程。

（二）預(yù)算

1、使用費用部分資金采購，必須按規(guī)定提前作出預(yù)算，預(yù)算獲批后，方可進行采購前期工作。

2、不采用合同方式的采購，其原則和要求與合同采購相同。

五、采購活動的審批程序

1、在項目采購的考察、談判、招議標(biāo)、簽約、履約等各階段，項目負責(zé)人均須向領(lǐng)導(dǎo)請示報告，部門領(lǐng)導(dǎo)須向公司領(lǐng)導(dǎo)書面報告進展情況。合同內(nèi)容和草案須由項目負責(zé)人報部門領(lǐng)導(dǎo)核準(zhǔn)后，請示公司主管領(lǐng)導(dǎo)審核。

2、合同簽訂后方可履約。特殊情況必須報請公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)方可實施。

3、履約過程中，項目負責(zé)人要始終認真監(jiān)督、控制項目進展情況，預(yù)見可能出現(xiàn)的變故，及時采取有力措施，保證項目成功。

4、采購活動結(jié)束后，項目負責(zé)人須寫出詳盡書面報告，包括采購活動全過程各階段情況和乙方有關(guān)情況，如：價格（各分項）、進度、質(zhì)量、供應(yīng)能力、聯(lián)系方法等。

六、建全物資帳目，固定資產(chǎn)、長期保管品與資產(chǎn)經(jīng)財務(wù)部核準(zhǔn)入帳后報銷，保管人員每年清查核對一次，達到帳物相符。

七、資料保存

采購過程中生成的全部資料（包括報價單、乙方介紹、談判記錄、投招（議）標(biāo)文件、合同、樣品、設(shè)計文件、施工文件、驗收單、保修單、說明書及其他資料等），務(wù)必隨時收集、保存，采購?fù)瓿珊笳沓蓛?，交辦公室存檔。

八、各級權(quán)限

部門領(lǐng)導(dǎo)在項目合同和計劃預(yù)算的范圍內(nèi)，負責(zé)所屬項目采購活動的執(zhí)行和控制；項目經(jīng)理在部門領(lǐng)導(dǎo)的管理下，負責(zé)所屬項目采購活動的執(zhí)行和控制；所有項目采購活動的執(zhí)行和控制逐項報公司主管領(lǐng)導(dǎo)終審批準(zhǔn)執(zhí)行。

九、與其他制度的銜接

篇5

一、某大型國有集團化企業(yè)原有采購模式

某大型國企成立于1960年，擁有50余年的建廠歷史。1999年根據(jù)國有企業(yè)改制及相關(guān)部委要求，成立了集團公司。公司初始資產(chǎn)規(guī)模100億元，員工5000人。公司原有的采購模式主要存在以下問題：

（一）采購業(yè)務(wù)管理方面。（1）戰(zhàn)略采購物資種類少。（2）各企業(yè)議價能力不一，差異性較大。（3）基礎(chǔ)管理工作較薄弱。（4）無效庫存龐大。（5）協(xié)同不充分。

（二）供應(yīng)商管理方面。（1）供應(yīng)商群體過度分散，數(shù)量龐大。（2）供應(yīng)商重復(fù)審核。

二、建立并實施集中采購模式的原因

1.面對激烈的市場競爭，原有采購模式的種種弊端顯現(xiàn)。不能適應(yīng)集團化公司飛速發(fā)展的需要。采購體系的改革勢在必行。2.采購成本是企業(yè)生產(chǎn)乃至銷售整個環(huán)節(jié)中最主要的成本。采購成本的高低直接影響到企業(yè)最終獲利情況。3.降低采購成本是企業(yè)降低成本的主要手段。4.采購的“利潤杠桿”效應(yīng)，使越來越多的企業(yè)認識到采購的重要性。5.集團化公司的集中采購相對傳統(tǒng)分散采購而言，可以有效降低采購的人工、庫存、管理等方面的成本。

三、集團化采購模式初探

（一）采購模式。1.集團公司直接集中采購。集團公司直接與少數(shù)實力雄厚、質(zhì)量過硬、價格競爭力強、行業(yè)領(lǐng)先的供應(yīng)商簽訂采購合同（或框架協(xié)議），再與各子分公司簽訂銷售合同（見圖1）。主要限于對集團安排穩(wěn)定生產(chǎn)、產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)運營成本有重大影響的大宗通用物資和特別重要物資。2.集團公司組織集中采購。集團公司牽頭組織集團公司各子分公司，以集中招標(biāo)或聯(lián)合談判的方式，共同優(yōu)選確定供應(yīng)商短名單，確定采購價格（或定價機制），統(tǒng)一簽訂框架協(xié)議。各子分公司在框架協(xié)議項下執(zhí)行訂單采購，并負責(zé)過程控制、催交催運、接貨驗貨、倉儲配送和結(jié)算付款。主要適用于各子分公司生產(chǎn)所需的大宗通用重要物資。（1）組建由集團公司與各子分公司人員參加的專業(yè)化采購團隊。在戰(zhàn)略采購委員會組織下，成立若干采購管理小組和評標(biāo)（聯(lián)合談判）專家組，形成集總部和各子分公司專業(yè)人員于一體的專業(yè)化采購團隊，全面參與供應(yīng)商推薦、供應(yīng)商現(xiàn)場考察，共同組織集中招標(biāo)或聯(lián)合招標(biāo)，共同篩選確定供應(yīng)商短名單，確定最優(yōu)惠采購價格。（2）定期供應(yīng)商短名單和指導(dǎo)價格。集團公司組織集中采購專業(yè)采購團隊每年研究確定供應(yīng)商短名單，定期集團公司組織集中采購指導(dǎo)價格。（3）逐步提升集中組織采購規(guī)模，打造集團化采購的主導(dǎo)實現(xiàn)形式。集團公司組織集中采購統(tǒng)一對外、集中決策、上下分工協(xié)作，這樣既解決了集團化采購過程中總部孤軍奮戰(zhàn)的問題，也解決了各子分公司參與集團化采購積極性不高的問題，為逐步擴大集團組織集中采購范圍創(chuàng)造條件。

（二）采購管理：1.建立健全規(guī)章制度，規(guī)范采購管理。（1）制訂《集團公司物資供應(yīng)管理規(guī)定》，規(guī)范生產(chǎn)使用物資供應(yīng)工作。（2）制訂《集團公司供應(yīng)商管理規(guī)定》，統(tǒng)一管理集團供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，通過對供應(yīng)商動態(tài)考核扶優(yōu)劣汰，大力培育戰(zhàn)略供應(yīng)商和主力供應(yīng)商，優(yōu)化供應(yīng)商結(jié)構(gòu)，控制供應(yīng)風(fēng)險。（3）制訂《集團公司框架協(xié)議采購管理辦法》，從集合需求，濃縮渠道、提高效率、嚴格執(zhí)行等各方面進行規(guī)范、監(jiān)督、檢查和考核，提升框架協(xié)議采購質(zhì)量。（4）制訂《集團公司物資儲備和庫存管理規(guī)定》，控制儲備規(guī)模，優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)，加快物資周轉(zhuǎn)，保證安全、經(jīng)濟供應(yīng)。

2.建立健全績效考核體系，強化采購控制。（1）對各企業(yè)提報的集團化采購計劃的及時性和準(zhǔn)確率進行考核和通報。（2）通過對物資供應(yīng)管理檢查、物資供應(yīng)績效考核以及其他專項檢查，對企業(yè)供應(yīng)商管理工作進行監(jiān)督和檢查。（3）定期監(jiān)督、檢查和考核框架協(xié)議采購情況，對框架協(xié)議采購質(zhì)量和執(zhí)行情況進行通報。（4）年初下達儲備和庫存管理考核指標(biāo)，通過月度通報、季度評比、年度總結(jié)的方式對企業(yè)儲備和庫存管理情況進行考評。（5）對各企業(yè)物資供應(yīng)統(tǒng)計工作開展情況進行定期檢查或抽查，并通報檢查結(jié)果。

四、集團公司采購管理變革路徑

集團公司采購管理變革的路徑可分為“集中整合”“發(fā)展提高”“持續(xù)優(yōu)化”三個階段。每個階段分別設(shè)定要達到的目標(biāo)，實施的推進方法以及該階段能力建設(shè)的重點。第一階段為集中整合。這個階段的目標(biāo)就是降低采購成本。首先要對于大宗物資（電磁線、鋼板、變壓器油、開關(guān)、套管等）整合采購量，減少供應(yīng)商的數(shù)量。針對競爭性的供應(yīng)市場，主要采取公開競標(biāo)的方式來降低成本。這個階段，應(yīng)集中主要力量建設(shè)自身項目管理的能力，確立公開，公正以及公平的流程，對分公司執(zhí)行采購流程的監(jiān)督能力和方法也要進行提高。第二階段為發(fā)展提高階段。其主要目標(biāo)是打造戰(zhàn)略供應(yīng)商關(guān)系，建立高效的管控體系。這個階段，應(yīng)根據(jù)物料分類的特點，采用多元化的采購戰(zhàn)略，逐步擴大集中招標(biāo)采購的范圍，實施供應(yīng)商的動態(tài)管理，不斷的更新供應(yīng)商的信息，推動建立與供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作關(guān)系。這個階段，能力建設(shè)的重點在于提高物料分類管理的能力，以及應(yīng)用管控平臺（組織，流程，工具）形成高效的集團采購，進一步推動集團集團公司和各子公司的職權(quán)劃分，使得成本與效率達到合理平衡。第三階段為持續(xù)優(yōu)化。通過持續(xù)優(yōu)化創(chuàng)造集團公司供應(yīng)鏈的核心競爭力。在這個階段，采購將改變從前的被動局面，逐步建立以集中統(tǒng)一、專業(yè)化采購與專業(yè)化管理有機結(jié)合為主要特征，以“歸口管理、集中采購、統(tǒng)一儲備、統(tǒng)一調(diào)撥“為主要內(nèi)容，以集團組織采購為主導(dǎo)形式的采購管理體制。集團統(tǒng)一分管物資采購管理工作，包括規(guī)章制度建設(shè)、計劃管理、質(zhì)量管理、儲備管理、供應(yīng)商管理、價格管理、績效管理和隊伍建設(shè)等方面內(nèi)容。大宗通用重要物資由集團總部牽頭組織統(tǒng)一對外實施集團化采購，其他物資由各企業(yè)采購部門集中采購。建立統(tǒng)一儲備和各企業(yè)集中儲備相結(jié)合的儲備體制，通過電子采購平臺和ERP系統(tǒng)實現(xiàn)儲備資源共享，集團牽頭組織統(tǒng)一儲備，對積壓物料實施統(tǒng)一調(diào)撥。強化物資需求規(guī)律分析、供應(yīng)市場研究、供應(yīng)商關(guān)系管理、過程控制等專業(yè)化管理職能，從供應(yīng)商整體實力、供應(yīng)份額、合同執(zhí)行情況、獎懲情況等，對每個供應(yīng)商進行動態(tài)、量化考評，根據(jù)考核結(jié)果對供應(yīng)商進行分級分類管理，向排名靠前的供應(yīng)商實施訂貨傾斜，不斷提升供應(yīng)商提品和服務(wù)的品質(zhì)，降低集團總體采購成本。

參考文獻：

篇6

第二條省級政府采購資金是指省直單位獲取貨物、工程和服務(wù)時支付的資金，包括財政性資金(預(yù)算資金和預(yù)算外資金)和與財政性資金相配套的單位自籌資金。

預(yù)算資金是指財政預(yù)算安排的資金，包括預(yù)算執(zhí)行中追加的資金。

預(yù)算外資金是指按規(guī)定繳入財政專戶和經(jīng)財政部門批準(zhǔn)留用的末納入財政預(yù)算管理的財政性資金。

單位自籌資金是指采購單位按照政府采購拼盤項目要求，按規(guī)定用單位自有資金(或貸款)安排的采購配套資金。

第三條省級政府采購資金實行財政直接支付和授權(quán)單位支付相結(jié)合，統(tǒng)一管理。統(tǒng)一核算，?？顚Ｓ?。

財政直接撥付，是指財政部門按照政府采購合同約定(包括授權(quán)采購單位自行采購的合同約定)，將政府采購資金通過銀行(國有商業(yè)銀行或股份制銀行)直接支付給中標(biāo)供應(yīng)商的方式。省級政府采購目錄中適宜集中采購的項目，必須實行財政集中采購，財政直接支付。

授權(quán)單位支付，又稱為特例采購支付方式，是指對確不適宜實行財政集中采購、財政直接支付的項目，根據(jù)采購單位申請，經(jīng)財政廳政府采購管理機構(gòu)批準(zhǔn)，將政府采購資金撥付給采購單位，授權(quán)采購單位自行組織政府采購，并將政府采購資金自行支付給供應(yīng)商的方式。

第四條財政國庫管理機構(gòu)應(yīng)當(dāng)通過招標(biāo)的形式選擇國有商業(yè)銀行或股份制銀行作為政府采購資金支付銀行，并在銀行按規(guī)定開設(shè)用于支付政府采購資金的專戶。財政部門開設(shè)的政府采購資金專戶應(yīng)當(dāng)報人民銀行省級國庫備案。

任何單位(包括集中采購機關(guān))都不得自行開設(shè)政府采購資金專戶。

第五條政府采購資金實行財政直接撥付辦法后不改變采購單位的預(yù)算級次和單位會計核算職責(zé)。

第二章支付方式及支付程序

第六條政府采購資金財政直接撥付分為三種方式：財政全額直接撥付方式、財政差額直接撥付方式及采購卡支付方式。

財政全額直接撥付方式，是按照先集中后支付的原則，在采購活動開始前，采購單位必須先將單位自籌資金和批準(zhǔn)留用的預(yù)算外資金匯集到政府采購資金專戶；在采購合同簽訂后，財政部門將預(yù)算資金、財政專戶的預(yù)算外資金也匯集到政府采購資金專戶；需要支付資金時，財政部門根據(jù)合同履行情況，按規(guī)定程序?qū)㈩A(yù)算資金、預(yù)算外資金和已匯集的單位自籌資金，通過政府采購專戶一并撥付中標(biāo)供應(yīng)商。

財政差額直接撥付方式是指財政部門和采購單位按照政府采購拼盤項目合同中約定的各方負擔(dān)的資金比例，分別將預(yù)算資金和預(yù)算外資金及單位自籌資金支付給中標(biāo)供應(yīng)商。采購卡支付方式是指采購單位使用選定的某家商業(yè)銀行單位借記卡支付采購資金的行為。

采購卡支付方式適用于采購單位經(jīng)常性的零星采購項目。

第七條省級政府采購資金實行財政全額直接撥付方式。待財政部會同中國人民銀行制定出來購卡支付方式的管理和核算辦法后，可在省級同時實行采購卡支付方式。

第八條財政直接撥付方式的具體管理程序。

(一)資金匯集。對納入政府采購預(yù)算的項目，由采購單位根據(jù)批準(zhǔn)的政府采購預(yù)算和采購工作需要，填制《省級政府采購申請和資金審核表》，向政府采購管理機構(gòu)提出來購申請，經(jīng)政府采購管理機構(gòu)和財政國庫管理機構(gòu)審核無誤后，由政府采購管理機構(gòu)下達《省級政府采購計劃批復(fù)通知書》，并下達《省級政府采購資金劃撥通知單》通知采購單位于采購活動開始前3日內(nèi)將自籌資金劃入“政府采購資金專戶”。待采購?fù)瓿珊?，由政府采購管理機構(gòu)按照采購合同金額向財政總會計和財政預(yù)算外資金專戶會計下達《省級政府采購資金劃撥通知單》，財政國庫管理機構(gòu)及時將預(yù)算資金和預(yù)算外資金足額從國庫或財政專戶劃入“政府采購資金專戶”。

人民銀行省級國庫和省財政預(yù)算外資金專戶銀行應(yīng)當(dāng)依據(jù)財政部門開據(jù)的支付指令及時拔付資金。

(二)支付申請。根據(jù)合同約定需要付款時，供應(yīng)商應(yīng)當(dāng)向政府采購主管機構(gòu)提交經(jīng)采購單位簽章的《省級政府采購資金文付申請書》和有關(guān)采購文件。采購文件主要包括：采購單位簽章的《河南省省級政府采購驗收報告》、采購發(fā)貨票及其他資料。

(三)資金支付。政府采購管理機關(guān)對上述資料審核無誤后，按照實際發(fā)生額向財政國庫管理機構(gòu)開出“政府采購撥款通知書”(附《省級政府采購資金支付申請書》)，財政國庫管理機構(gòu)對“政府采購撥款通知書”審核無誤后，按核定撥款數(shù)通過政府采購資金專戶向供應(yīng)商直接撥付貨款。

對于履約時間較長或分期分批支付的項目，可以由政府采購管理機構(gòu)按照合同規(guī)定；通知財政國庫管理機構(gòu)分期分批劃撥政府采購資金。

(四)資金列支。采購資金支付完畢后，政府采購管理機構(gòu)向采購單位、主管部門及財政國庫管理機構(gòu)出據(jù)《河南省省級預(yù)算單位政府采購資金入賬通知單》，有關(guān)單位據(jù)此列報預(yù)算支出。

第九條追加政府采購資金預(yù)算的處理。在年度預(yù)算執(zhí)行中，追加各預(yù)算單位政府采購資金預(yù)算時，由財政預(yù)算管理機構(gòu)先行下達預(yù)算控制數(shù)，政府采購管理機構(gòu)在預(yù)算控制數(shù)內(nèi)組織政府采購，財政預(yù)算管理機構(gòu)按照實際采購合同金額正式追加支出預(yù)算，財政國庫管理機構(gòu)據(jù)此及時將采購資金撥入政府采購資金專戶。

第十條政府采購資金結(jié)余的處理。采購活動結(jié)束后，節(jié)約的資金按以下情況分別處理。

(一)采購資金由采購單位自籌資金或批準(zhǔn)留用的預(yù)算外資金安排的，節(jié)約部分退還采購單位。

(二)采購資金由預(yù)算外專戶資金安排的，節(jié)約部分仍按省級預(yù)算外資金管理規(guī)定留歸采購單位使用。

(三)采購資金由財政專項資金安排或追加的，節(jié)約部分原則上用于平衡預(yù)算；采購資金由單位正常公用經(jīng)費安排的，節(jié)約部分原則上仍撥付采購單位統(tǒng)籌安排。

第十一條采購過程中，因特殊情況導(dǎo)致預(yù)計采購資金增加時，增加的資金應(yīng)按照采購單位和財政部門事先確定的各自負擔(dān)的比例補劃“政府采購資金專戶”。對應(yīng)由財政負擔(dān)的部分，由財政預(yù)算管理機構(gòu)審核批準(zhǔn)后增加采購單位支出預(yù)算指標(biāo)。

第十二條政府采購資金專戶發(fā)生的利息收入，年終前由財政部門全額作為預(yù)算收入繳入省級國庫。

第十三條財政部門和采購單位統(tǒng)一按照《河南省省級政府采購資金財政直接撥付核算暫行辦法》(見附件)進行會計核算。

第三章監(jiān)督管理

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[中圖分類號]F406[文獻標(biāo)識碼]A[文章編號]1009-5349(2010)06-0090-02

高效的運作有賴于一流的物流管理體系。物流,是企業(yè)經(jīng)營中一個不可或缺的重要環(huán)節(jié)。當(dāng)今企業(yè)無一不關(guān)注成本的控制、運作的效率、服務(wù)的改善。這一切的基礎(chǔ)就是建立一個高效的物流體系。這是一個快速變革的時代對現(xiàn)代企業(yè)的要求,也是企業(yè)生死存亡的戰(zhàn)略依托之所在。在煤炭企業(yè)中,同樣需要一套高效的物資管理體系來保證企業(yè)高效的運作。其中,采購管理工作是煤炭企業(yè)供應(yīng)工作的重要環(huán)節(jié),所以一定要建立起高效的煤炭企業(yè)物資采購管理體系來保證企業(yè)的高效運作。

首先,要認識到煤炭企業(yè)物資采購管理的重要性。加強對物資采購全過程的管理和監(jiān)督,規(guī)范采購行為,降低采購成本,是企業(yè)提高管理水平、增強經(jīng)濟效益的重要環(huán)節(jié)。煤炭企業(yè)的物資供應(yīng)管理工作直接影響著煤炭企業(yè)的安全和生產(chǎn),因為煤炭行業(yè)產(chǎn)品雖然單一,但其生產(chǎn)過程相當(dāng)復(fù)雜,常常受到瓦斯、火災(zāi)、透水、頂板跌落等安全隱患的威脅,加之其地質(zhì)條件的變化,決定了材料設(shè)備消耗的不確定性。因此,物資采購管理是保證企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展和提高經(jīng)濟效益的重要環(huán)節(jié)。建立高效的煤炭企業(yè)物資采購管理體系對保證煤炭安全生產(chǎn),降低成本,加快資金周轉(zhuǎn)具有十分重要的意義?？傊?物資采購管理是企業(yè)降低成本,增強市場競爭力,提高利潤水平的有效手段。為適應(yīng)市場形式的發(fā)展,一定要加強企業(yè)物資采購管理。

其次,要確定一個好的煤炭物資采購管理體系就要先明確煤炭物資采購管理組織的職能。物資采購管理的職能不同,其組織結(jié)構(gòu)就不同。因為物資采購管理部門的職能不僅是要及時掌握所需要的采購信息,保持良好的內(nèi)部溝通,調(diào)查和掌握生產(chǎn)所用物料的供貨渠道,尋找物料供應(yīng)來源,還要建立供應(yīng)商檔案,與供應(yīng)商聯(lián)絡(luò),以防止緊急狀況時找不到替代的供應(yīng)商,參考原料市場行情,要求供應(yīng)商報價,對供應(yīng)商的供應(yīng)價格、材料質(zhì)量、交貨期等做出評估,了解公司主要物料的市場價格走勢,制作采購文件,采購所需的物料,按照采購合同協(xié)調(diào)供應(yīng)商的交貨期,甚至還要協(xié)助質(zhì)量部門檢查進廠物資的數(shù)量與質(zhì)量等一系列活動。因此,只有明確了物資采購管理組織的職能才能更好的進行分工和管理合作。

再次,在明確了物資采購管理組織的職能后要科學(xué)地設(shè)計物資采購操作流程,建立采購流程,實行采購的程序化、規(guī)范化、制度化,這些對于有效地實現(xiàn)其職能起到關(guān)鍵的作用。

1.物資采購部門采購人員接到經(jīng)批準(zhǔn)的《物資采購審批表》,先核對采購內(nèi)容,查閱《物資供應(yīng)商登記臺賬》和其他有關(guān)資料后,根據(jù)采購物資的緩急程度,參考市場行情及過去采購記錄或廠商提供的資料,除經(jīng)批準(zhǔn)的緊急特殊情況外,必須精選三家以上的供應(yīng)商進行詢價。

2.對于廠商的報價資料進行整理后,采購經(jīng)辦人員應(yīng)深入分析,擬訂議價方式及各種有利條件,和經(jīng)批準(zhǔn)的采購方式向廠商議價。對大宗材料、設(shè)備實行公開招標(biāo),在招標(biāo)過程中,堅持“公開、公正、公平和誠實守信”的原則,盡量減少中間環(huán)節(jié);堅持“比質(zhì)比價”原則,做到貨比三家,同種物資比質(zhì)量,同等質(zhì)量比價格,同樣價格比服務(wù),相同服務(wù)比信譽,避免不同類型產(chǎn)品,不同質(zhì)量產(chǎn)品進行價格比較,使物資采購真正實行陽光操作,增強采購的透明度。

3.采購經(jīng)辦人員詢價、議價以及對有關(guān)物資的質(zhì)量、付款方式等內(nèi)容洽談完成后填寫《采購物資詢議價報告表》,經(jīng)供應(yīng)部部長審核后,進行采購。必要時與供應(yīng)商簽訂《購貨合同》,按合同審批程序各級審批后再進行采購。采購物資入庫前嚴格按驗收管理規(guī)定進行驗收。

4.召開采購領(lǐng)導(dǎo)小組會議審議批準(zhǔn)。要對每一個管理職能每一項任務(wù)設(shè)計一個作業(yè)流程,這個作業(yè)流程還要在實際運用中不斷優(yōu)化。流程越短,以后工作也就越有效率。

最后,為統(tǒng)一公司的采購工作,使其合理、高效,要建立物資采購組織管理的一系列制度。

1.建立“集中、長期、統(tǒng)一”的采購管理制度

a.集中計劃采購:凡具有共同性的材料,須以集中計劃辦理采購較為有利者,可核定材料項目,通知各請購部門依計劃提出請購,采購部門定期集中辦理采購。

b.長期報價采購:凡經(jīng)常性使用,且使用量較大宗的材料,采購部門應(yīng)事先選定廠商,議定長期供應(yīng)價格,呈準(zhǔn)后通知各請購部門依需要提出請購。

c.統(tǒng)一原則采購:根據(jù)各生產(chǎn)單位任務(wù)安排而編制的用料預(yù)算上報集中采購招標(biāo)部門,由該部門統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一分配、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一管理,從而做到采購管理各環(huán)節(jié)權(quán)責(zé)清晰,鏈接穩(wěn)定,相互監(jiān)督制約,從而保證各物資需用計劃,庫存、合同訂貨、到貨、物資消耗等科學(xué)經(jīng)濟,使各用料品種歸口集中,使物資的采購、使用、庫存平衡合理,避免資金占用浪費。

2.采購中實行“詢價、比價、議價”的原則制度

a.采購經(jīng)辦人員接獲“請購單”后應(yīng)依請購案件的緩急,并參考市場行情及過去采購記錄或廠商提供的資料,除經(jīng)核準(zhǔn)得以電話詢價之外,另需精選三家以上的供應(yīng)商辦理比價或經(jīng)分析后議價。

b.若廠商報價的規(guī)格與請購材料規(guī)格略有不同或?qū)俅闷氛?采購經(jīng)辦人員應(yīng)檢附資料并于“請購單”上予以證明,經(jīng)主管核發(fā)后,先請使用部門或請購部門簽注意見后呈核。

c.屬于買賣慣例超交者(如最低采購量超過請購量),采購經(jīng)辦人員于議價后,應(yīng)于請購單“詢價記錄欄”中注明,經(jīng)主管簽認后呈核。

d.對于廠商的報價資料經(jīng)整理后,經(jīng)辦人員應(yīng)深入分析后,通過電話等聯(lián)絡(luò)方式向廠商議價。

e.采購部門接到請購部門電話聯(lián)絡(luò)的緊急采購案件,主管應(yīng)立即指定經(jīng)辦人員先行詢價、議價,待接到請購單后,按一般采購程序優(yōu)先辦理。

f.“試車檢驗”的采購條件,采購經(jīng)辦人員應(yīng)于“請購單”注明與廠商議定的付款條件呈核。

3.建立完善的交貨制度

a.請購部門于廠商交貨時,先將供應(yīng)商的托運單據(jù)與請購單查封,并實際清點品名、型號、規(guī)格、數(shù)量及質(zhì)量,相符后簽收,如發(fā)現(xiàn)不符時,立即通知采購部門會同處理。

b.請購部門于廠商交貨時,立即通知使用部門(或質(zhì)檢部門)派人驗收品質(zhì),驗收合格后于訂貨收料單內(nèi)驗收欄加蓋印章,并將第二聯(lián)及供應(yīng)廠商單據(jù)、發(fā)票等一并送采購部門整理付款。

c.分批交貨以分批方式收貨時,必須以“分批收貨單”(一式三聯(lián))辦理收貨。

d.采購部門將已辦妥收貨的收貨單第二聯(lián)與發(fā)票單據(jù)等并在一起核算,然后送財務(wù)部整理支付傳票轉(zhuǎn)出納付款。

4.建立有效的物資采購監(jiān)督機制

a.健全物資采購監(jiān)督制度管理的各項規(guī)章制度,如《物資采購管理辦法》《物資驗收管理規(guī)定》《合同管理辦法》《財務(wù)付款管理規(guī)定》《干部廉潔自律行為準(zhǔn)則》《責(zé)任追究制度》等。

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附件：北京市城近郊八區(qū)已購公有住房和經(jīng)濟適用住房上市出售土地出讓金和收益分配管理暫行規(guī)定

為規(guī)范已購公有住房和經(jīng)濟適用住房上市出售收益分配管理，培育和發(fā)展住房二級市場，根據(jù)《中華人民共和國城市房地產(chǎn)管理法》、《國務(wù)院關(guān)于進一步深化城鎮(zhèn)住房制度改革加快住房建設(shè)的通知》、建設(shè)部《已購公有住房和經(jīng)濟適用住房上市出售管理暫行辦法》和財政部、國土資源部、建設(shè)部《關(guān)于已購公有住房和經(jīng)濟適用住房上市出售土地出讓金和收益分配管理的若干規(guī)定》等有關(guān)規(guī)定，制定本規(guī)定。

一、職工個人購買的經(jīng)濟適用住房和按成本價購買的公有住房，房屋產(chǎn)權(quán)歸個人所有。

二、已購公有住房和經(jīng)濟適用住房上市出售時，由購房人按上市出售的已購公有住房或經(jīng)濟適用住房所在地的標(biāo)定地價的10％交納土地出讓金或相當(dāng)于土地出讓金的價款。在標(biāo)定地價明確前，土地出讓金或相當(dāng)于土地出讓金的價款暫按房屋售價的3％交納。

購房者繳納土地出讓金或相當(dāng)于土地出讓金的價款后，按出讓土地使用權(quán)的商品住房辦理產(chǎn)權(quán)登記。

三、已購公有住房和經(jīng)濟適用住房的土地使用權(quán)是以劃撥方式取得的，其土地出讓金依法上交財政，專項用于城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。

已購公有住房的土地使用權(quán)是以出讓方式取得的，其上交的相當(dāng)于土地出讓金的價款按已購公有住房原產(chǎn)權(quán)單位的財務(wù)隸屬關(guān)系和財政體制，分別上交中央財政和地方財政或返還原產(chǎn)權(quán)單位，專項用于住房補貼。其中已購公有住房原產(chǎn)權(quán)屬行政機關(guān)的，全額上交財政；屬事業(yè)單位的，50％上交財政，50％返還原產(chǎn)權(quán)單位；屬事業(yè)單位的，全額返還原產(chǎn)權(quán)單位。

四、職工出售已購公有住房屬于規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)面積內(nèi)的部分，其售價在每建筑平方米4000元（含）以下部分，全部歸出售人所有；售價在每建筑平方米4000元－5000元（含）的部分，80％歸出售人所有；售價在每建筑平方米5000元以上部分，50％歸出售人所有。售價扣除歸出售人所有部分后，余額比照第三條第二款的規(guī)定上交財政或返還原產(chǎn)權(quán)單位。

屬于超標(biāo)面積部分，其售價扣除售房職工支付的購買超標(biāo)面積的房價款后，余額比照第三條第二款的規(guī)定上交財政或返還原產(chǎn)權(quán)單位。

五、已購經(jīng)濟適用住房上市出售時，除由購房人按第二條規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)繳納土地出讓金外，其出售收入全部歸出售人所有。

六、出售人是住房面積未達到規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)的職工，可申請返還其夫婦雙方應(yīng)得的住房補貼，返還額不超過上交財政或返還原產(chǎn)權(quán)單位的售房收入部分且不超過職工應(yīng)得的住房補貼。

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中圖分類號:F271 文獻標(biāo)識碼:A 文章編號:1003-3890(2009)11-0077-06

一、某大型國有集團化企業(yè)公司原有采購模式

某大型國有集團化企業(yè)公司于1958年組建,先后經(jīng)歷了大規(guī)模的三次擴建,擁有50余年的建廠歷史。2002年根據(jù)國有企業(yè)改制及相關(guān)部委要求,成立了集團公司。公司初始資產(chǎn)規(guī)模167億元,員工6 500人,公司原有的采購模式主要存在以下問題:

1. 公司內(nèi)部采購部門設(shè)置重復(fù),機構(gòu)繁瑣,人員成本支出較大。

2. 各采購部門采購方針、規(guī)則不統(tǒng)一,無法對外統(tǒng)一采購,供應(yīng)商對同一公司采用不同方式進行產(chǎn)品供應(yīng),造成公司對外采購形象降低。

3. 各采購部門對于同類貨物的采購,不能形成統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格,造成貨物的價格混亂,貨物的售后、維護、維修工作難度加大,成本增加。

4. 由于是分散采購,不能形成采購的規(guī)模優(yōu)勢,造成采購的成本增加,同時分散的貨物由于不具備規(guī)模優(yōu)勢,不足以吸引貨物的核心供應(yīng)商參與競爭。

5. 采購部門對供應(yīng)商沒有進行統(tǒng)一的科學(xué)管理,供應(yīng)商流失或變更情況較為嚴重,影響了企業(yè)的生產(chǎn)運作。

6. 與關(guān)鍵供應(yīng)商之間的溝通與合作尚停留在交易層面,未注重深層次合作關(guān)系的培養(yǎng)。

7. 供應(yīng)商的評估體系、激勵機制和淘汰機制還未形成。

8. 公司采購部門、采購人員的采購專業(yè)能力水平較低,采購活動具有盲目性。

二、建立并實施集中采購改革模式的原因

2003年6月,繼集團公司成立一年后,在外部咨詢公司的協(xié)助下集團公司成立了集中采購部,實行集中采購的采購

管理模式主要有以下幾點原因:

1. 面對激烈的市場競爭,原有采購模式的種種弊端顯現(xiàn),已經(jīng)不能適應(yīng)集團化公司飛速發(fā)展的需要,采購體系的改革勢在必行。

2. 采購成本是企業(yè)生產(chǎn)乃至銷售整個環(huán)節(jié)中最主要的成本,采購成本的高低會直接影響到企業(yè)的最終獲利情況。

3. 降低采購成本是企業(yè)降低成本的主要手段。企業(yè)通過實施有效的計劃、組織與控制等采購管理活動,合理選擇采購方式、采購品種、采購批量、采購頻率和采購地點,以有限的資金保證經(jīng)營活動的有效開展,在降低企業(yè)成本、加速資金周轉(zhuǎn)和提高企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量等方面發(fā)揮著積極作用。

4. 采購的“利潤杠桿效應(yīng)”,使越來越多的企業(yè)認識到采購的重要性。

采購存在“利潤杠桿效應(yīng)”,正是這個效應(yīng)的存在才使得企業(yè)的高層管理者們想方設(shè)法在采購上下功夫,為企業(yè)“擠”出更多的利潤,也正是因為如此才使得采購部門越來越受到這個微利時代的企業(yè)高層管理者們的重視。

5. 集團化公司的集中采購相對傳統(tǒng)分散采購而言,可以有效地降低采購的人工、庫存、管理等方面的成本,具體成本降低如圖1所示。

6. 集中采購主張集中、規(guī)模,這正是高層管理者中央集權(quán)管理的一個方面。

三、某國有集團化企業(yè)集中采購模式的探討

(一)國有集團化企業(yè)集中采購思想的建立原則

1. 集中采購工作是建立在合法合規(guī)的原則之上。國有集團化企業(yè)的特點是使用國有資金因而必須堅持建立在合法合規(guī)的原則之上,既要符合國家、部門行業(yè)的行政法規(guī)也要符合地方政府的屬地化管理要求,堅決避免違背法律、法規(guī)現(xiàn)象的出現(xiàn),并合理應(yīng)用法律、法規(guī)來解決問題。如集團建設(shè)用電梯的集中采購,下屬企業(yè)受屬地化管理限制――地方建設(shè)主管部門要求此類項目必須按地方標(biāo)辦進行招投標(biāo),從而阻礙了集團內(nèi)部的跨區(qū)域整合。而解決的方法就是根據(jù)法規(guī)規(guī)定采用國際招標(biāo)進行整合采購,同樣也達到了成本降低的良好效果。

2. 國有集團化企業(yè)集中采購模式建設(shè)初期采用“管采一體”模式,成熟后逐步進入“管采分離”模式,充分體現(xiàn)服務(wù)的意識?！肮懿梢惑w”是政府采購中心組建初期的模式,也是集團化公司集中采購制度推行的必由之路。由于集中采購的推行涉及到集團內(nèi)部多種利益、權(quán)利的重新分配,必然會受到阻礙。因此在推行初期一定要具備高級管理職能才能順利推行下去。但是這種“管采一體”是集“裁判員”和“運動員”于一身的工作機制,存在“變分散腐敗為集中腐敗”的可能,所以“管采一體”只應(yīng)是國有集團化企業(yè)集中采購部門成立初期模式建立過程中的一個初級階段。在國有集團化企業(yè)集中采購部門正常運行后就要實行“管采分離”的模式,“管采分離”可以充分體現(xiàn)采購部門的服務(wù)意識,有利于防止腐敗,有利于供應(yīng)商的充分競爭,發(fā)揮集中采購的最佳效益。

3. 集中采購項目內(nèi)容根據(jù)帕累托分析法及“二八原則”進行確定。帕累托分析法又稱ABC分類法或巴雷托分析法、柏拉圖分析、主次因素分析法,它是根據(jù)事物在技術(shù)或經(jīng)濟方面的主要特征進行分類排隊,分清主要、次要和一般項目,從而有區(qū)別地確定采購管理方式的一種分析方法。由于它把被分析的對象分成A、B、C三類,所以又稱為ABC分析法(見圖2)。而“二八原則”也稱為“80/20效率法則”,源于意大利經(jīng)濟學(xué)家帕累托,即20%因素往往決定事物80%的結(jié)果。這一原則表明,少的投入,可以得到多的產(chǎn)出;小的努力,可以獲得大的成績;而關(guān)鍵的少數(shù),往往是決定整個組織的效率、產(chǎn)出、盈虧和成敗的主要因素,故亦稱為“重要的少數(shù)和普遍的多數(shù)”,即集中采購只需要控制20%的采購項目品項總數(shù),但是其累計采購金額可以占到整個集團總采購金額的80%,這就是我們通常所說的“二八原則”。

首先,收集集團各下屬企業(yè)年度計劃,對原始數(shù)據(jù)進行整理、整合并計算,如計算同類項目總采購金額,同類項目數(shù),占總采購金額的百分比等內(nèi)容。第二,制作ABC分類表。用大排隊的方法將全部品目逐個列表并按采購額度的大小,由高到低對所有品目順序排列;將累計品目百分數(shù)為5%~20%而平均資金占用額累計百分數(shù)為60%~80%的物品,確定為A類;將累計品目百分數(shù)為20%~30%而平均資金占用額累計百分數(shù)也為20%~30%的物品,確定為B類;其余為C類。如果品目數(shù)量很多,無法全部排列在表中或沒有必要全部排列出來,可以采用分層的方法,即先按采購額度進行分層,以減少品目欄內(nèi)的項數(shù),再根據(jù)分層的結(jié)果將關(guān)鍵的A類品目逐個列出來進行重點管理。第三,以累計品目占總品目的百分數(shù)為橫坐標(biāo),累計銷售額百分數(shù)為縱坐標(biāo),根據(jù)ABC分析表中的相關(guān)數(shù)據(jù),繪制ABC分析圖(如圖2所示)。第四,根據(jù)ABC分析的結(jié)果,對A類產(chǎn)品即累計品目百分數(shù)為5%~20%而平均資金占用額累計百分數(shù)為60%~80%左右的物品作為集中采購項目品目的目標(biāo)。第五,對所選集中采購項目品目的目標(biāo)進行篩選確定年度集中采購目錄和采購限額標(biāo)準(zhǔn)。

運用帕累托分析法及“二八原則”對集中采購項目進行確定有利于把握住集中采購的主線,充分發(fā)揮集中采購的降低成本效應(yīng),減少集中采購實施的盲目性,減少采購工作量。

4. 加強集中采購的廉政管理。由于集中采購部門成立初期是集“裁判員”和“運動員”于一身的工作機制,大規(guī)模的采購項目容易滋生腐敗,為避免腐敗現(xiàn)象的滋生,集中采購工作的每個環(huán)節(jié)是在公司紀(jì)檢部門的嚴格監(jiān)督下進行的,采購人員簽署道德行為約束文件,堅決避免私下與供應(yīng)商接觸;完善集中采購制度,減少人為彈性操作,完善集中采購內(nèi)部審計監(jiān)督制度,要求內(nèi)審部門對集中采購項目進行合規(guī)性的跟蹤審計監(jiān)督,發(fā)現(xiàn)問題及時移交紀(jì)檢監(jiān)察實施監(jiān)察和查處,切斷腐敗滋生的土壤。

(二)國有集團化企業(yè)集中采購組織體系的構(gòu)成

2006年2月由筆者參與制訂的某大型國有集團化企業(yè)集中采購管理體系出臺,該體系借鑒了多個國內(nèi)外大型企業(yè)集中采購組織體系案例,大致由四部分組成,分別為管理規(guī)定部分、支持規(guī)定部分、過程文件合同文件模板部分、法律道德行為約束部分,具體框架結(jié)構(gòu)如圖3所示。

1. 管理規(guī)定部分。管理規(guī)定部分是集中采購體系文件的主框架,約定了集中采購的管理權(quán)限、集中采購的范圍標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容,主要由以下幾個文件組成:

(1)采購管理規(guī)定――約定了集中采購的地位及各部門的管理權(quán)限以及所有體系文件在集團范圍的合法性。

(2)集中采購管理手冊――其下面三個支持性文檔分別為工程限額采購實施細則、設(shè)備物資采購實施細則、服務(wù)采購實施細則,主要約定了集中采購的范圍、實施方式等內(nèi)容,對工程采購采用限額管理的方式進行即達到一定約定額度就要進行集中采購;對設(shè)備物資的采購采用目錄管理的方式,每年度采購部門會依據(jù)集團年度計劃出臺設(shè)備集中采購目錄,所有在目錄里的物資設(shè)備項目都要進行集中采購;對于服務(wù)采購除采用目錄管理外還采用限制性采購方式進行,即采購部門會出臺限制性采購項目清單,該清單每年度不作調(diào)整,始終作為集中采購內(nèi)容,采購部門會與供應(yīng)商簽訂年度框架協(xié)議,用戶或集團范圍內(nèi)的成員企業(yè)只要對供應(yīng)商發(fā)出訂單即可,如辦公用品、辦公電腦的采購。

(3)自主采購管理手冊主要約定了不需要進行集中采購的項目內(nèi)容,雖然不需要進行集中采購但是集團范圍內(nèi)的成員企業(yè)仍然要依據(jù)國家地方行業(yè)的法規(guī)政策和集團的集中采購政策制定自己企業(yè)的采購體系文件,集團的采購部門對成員企業(yè)的自主采購有審核、指導(dǎo)、監(jiān)督的權(quán)利。

2. 支持規(guī)定部分。支持規(guī)定部分主要是對集中采購的過程進行支持和規(guī)定,該部分是依據(jù)國家、地方、行業(yè)的法規(guī)并融入集團集中采購的指導(dǎo)思想制定的,主要分為供應(yīng)商管理規(guī)定、采購談判管理規(guī)定、招標(biāo)管理規(guī)定、采購績效管理辦法。特別是在采購部門成立初期,這些支持文件的重要性不言而喻,它們約定了集中采購的客觀程序,避免集中采購人為因素的操縱,阻擋住腐敗的滋生。

3. 法律、道德行為約束部分。法律、道德行為約束部分主要分為兩部分,第一部分是采購管理公約,它從法律的角度使集中采購在全集團成為可能,在公約中有成員企業(yè)法人簽署授權(quán)同意將本企業(yè)的工程、物資服務(wù)等采購交給集團公司采購部門,為集中采購工作的順利進行提供了法律基礎(chǔ);第二部分是商業(yè)道德和商業(yè)行為準(zhǔn)則,主要約束采購從業(yè)人員的行為,確保采購權(quán)人員規(guī)范廉潔的進行采購工作,同時以公開信的方式向供應(yīng)商提供投訴渠道,接受供應(yīng)商的監(jiān)督。

4. 過程文件、合同文件模板部分。過程文件、合同文件模板部分主要是為集中采購、成員企業(yè)的自主采購提供標(biāo)準(zhǔn)化文本模板,將采購活動統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn),避免風(fēng)險,提高效率。

5. 集中采購組織體系的構(gòu)成。某集團化公司集中采購組織體系(資產(chǎn)管理采購部)于2003年6月建立,建立初期的集中采購部門具有管理和服務(wù)的雙重職能,其管理職能的主要目的在于使集中采購能夠在下屬成員企業(yè)內(nèi)順利推行,此時集中采購作為集團公司的一個職能部門進行管理。2005年在集中采購的思想已經(jīng)被集團成員企業(yè)接受,集團對原有的集中采購部門進行了改制,新的集中采購部門(采購中心)功能定位于服務(wù),充分體現(xiàn)了“管采分離”的思想,有效避免了腐敗的滋生。新的采購體系組成如圖4。

以上對某集團化企業(yè)的集中管理體系進行了簡單的概括,即集中采購管理體系實現(xiàn)了集團企業(yè)集中采購業(yè)務(wù)功能對接,落實了集團集中管控原則。雖然上述集中采購體系并未十全十美,但其克服了傳統(tǒng)的單個企業(yè)孤立采購的劣勢,降低了采購成本,增強了采購方的勢力,提升了企業(yè)的核心競爭能力,是企業(yè)組織為了加強競爭力、適應(yīng)多變的市場環(huán)境而演變的必然結(jié)果。

(三)國有集團化企業(yè)集中采購所產(chǎn)生的效果

1. 規(guī)模效應(yīng)。集中采購工作將集團內(nèi)部成員企業(yè)同類的項目進行整合,形成規(guī)模效應(yīng)、規(guī)模優(yōu)勢,相對于零星的分散采購在價格和服務(wù)上都有很大的提高,經(jīng)過統(tǒng)計,集中采購項目的資金節(jié)約率平均為10%,大大降低采購成本,如筆者所在集中采購部門集中采購某圍界項目,集中整合后的圍界數(shù)量達到了近100km,如此之多的數(shù)量吸引了眾多圍界供應(yīng)商的競爭,最終中標(biāo)廠商的圍界單位延米的報價為328元人民幣,比集團下屬成員企業(yè)400元/延米的采購價格便宜了18%,節(jié)約采購成本720萬元。如果按照采購的杠桿效應(yīng)即假設(shè)一個企業(yè)的銷售凈利潤率為10%,那么它需要7 200萬元的銷售額度來實現(xiàn)這個凈利潤。

應(yīng)該說集中采購?fù)怀龅囊?guī)模效應(yīng)大大降低了采購成本,為集團整體運行節(jié)約了成本,創(chuàng)造了效益。

2. 經(jīng)驗效應(yīng)。集團的采購部門作為一個集中部門,歸納總結(jié)了大量集中采購信息和成員企業(yè)的采購信息,這些經(jīng)驗信息在集團下屬成員企業(yè)或集中采購過程中達到共享共用,既能作為采購過程中的依據(jù),同時也可以成為談判過程中的“重要武器”。如筆者所在某國有集團企業(yè)集中采購部門在對某下屬成員企業(yè)擴建航站樓行李系統(tǒng)直采談判(已經(jīng)有相關(guān)行政管理的直采批復(fù))的過程中,由于直接采購只有一家,無法形成充分競爭且工期又迫在眉睫,而這些不利因素已經(jīng)被直采廠家掌握。下屬成員企業(yè)在與直采廠商先期接觸過程中感覺談判壓力很大,直采廠家一再強調(diào)原材料漲價、相比較國外同類產(chǎn)品便宜很多等因素,價格方面明確表示不做出讓步。集團集中采購部門了解到這些情況后,利用集中采購信息經(jīng)驗互享的優(yōu)勢,先后從集團其他成員企業(yè)調(diào)來該供應(yīng)商投標(biāo)其各自企業(yè)行李系統(tǒng)的投標(biāo)書,并與該成員企業(yè)擴建工程行李系統(tǒng)供應(yīng)商的報價進行對比分析,同時聘請了國內(nèi)行業(yè)享有聲譽的行李系統(tǒng)專家進行咨詢,收集到了很多寶貴的資料。在與直采廠商進行正式談判的過程中,直采廠商看到這些資料明確地反映出自己的利潤、成本結(jié)構(gòu)情況時,不得不承認自己的報價的確是高了,最終該直采項目價格從6 292萬元人民幣降到了4 928萬元人民幣,價格降幅達到了22%。

經(jīng)驗效應(yīng)另一個效果還體現(xiàn)在規(guī)范采購程序輸出方面,集團范圍內(nèi)的下屬成員企業(yè)采購程序特別是招投標(biāo)程序參差不齊,集中采購部門將這些程序總結(jié)歸納成一套完整的采購程序,這樣就可以避免許多投訴和不公正的現(xiàn)象。

3. 品牌效應(yīng)。大型國有集團化企業(yè)往往在國內(nèi)占有壟斷或很重要的地位,其品牌在很多投標(biāo)廠商中的影響力是很大的,下屬成員企業(yè)采購的很多情況依托于國有集團化企業(yè)的品牌往往能夠以更低的成本獲得更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。如筆者所在某國有集團企業(yè)下屬成員機場擴建跑道全向信標(biāo)儀、測距儀的采購談判過程中,被采購方明確如果出示與集團的隸屬關(guān)系,可以請示其亞太區(qū)總部給予更大優(yōu)惠幅度,正是利用集團企業(yè)這個品牌,下屬成員企業(yè)采購到優(yōu)質(zhì)、低價、高服務(wù)的產(chǎn)品。

集中采購的規(guī)范程序、規(guī)模優(yōu)勢本身就是一個好的品牌,由于集中采購程序嚴謹、采購量大、公平競爭,很多供應(yīng)商都愿意進行長期合作,而不愿意丟掉這個“大用戶”,通常這種情況也是采購部門在進行談判的籌碼,為了獲得長期合作或者給用戶一個良好“印象”,供應(yīng)商往往會在貨物價格上“忍痛割愛”給予讓利。

(四)國有集團化企業(yè)集中采購實施過程的困難和需要完善的地方

國有集團化企業(yè)集中采購是一個較為新生的事物,在集中采購工作推行的過程中,在體系的構(gòu)建、成員企業(yè)的支持、集團領(lǐng)導(dǎo)、員工的認同等方面還不是很成熟,遇到了一些困難和阻力。主要表現(xiàn)在:

1. 集中采購需要高層管理者的信任和支持。集中采購工作本身就是集團高層管理者中央集權(quán)的一個舉措,在推行過程中勢必會受到下屬成員企業(yè)出于某種利益的考慮而進行各種方式的“抵制”,這就要求集中采購部門要具備較高層次的管理職能,同時集團公司的領(lǐng)導(dǎo)也要給予集中采購部門充分的支持和信任,只有這樣集中采購工作才能順利地開展下去。

2. 集中采購的時效性。通常采購的時間效率延誤問題是集中采購?fù)菩羞^程中下屬成員企業(yè)反應(yīng)較為強烈的一個問題,但是這并不是集中采購本身固有的通病,而是多方面原因造成的,主要表現(xiàn)在以下幾個方面:

(1)國有集團化企業(yè)集中采購過程需要嚴格遵守國家、地方、行業(yè)及集團公司法律、法規(guī)的規(guī)定(如根據(jù)國家招投標(biāo)規(guī)定表述去到開標(biāo)的時間必須是20天),這種情況造成集中采購時間效率在一定程度上的延誤,但是國家、地方、行業(yè)及集團的規(guī)定是為了體現(xiàn)采購過程各個方面的公開、公平、公正、競爭有序的原則,必須要堅持遵守。

(2)下屬企業(yè)部門計劃性不強,一些項目倉促上馬而另一些項目前期準(zhǔn)備時間過長、設(shè)計反復(fù)修改,造成項目集中采購時間壓縮、項目執(zhí)行時間緊促,從側(cè)面容易造成集中采購時間效率延誤印象。

(3)下屬部門項目前期編制采購需求的能力較低,致使采購需求標(biāo)準(zhǔn)不能達到集中采購要求的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn),需要反復(fù)修改確認,從而延長了集中采購的時效性。

(4)下屬部門采購傾向性較重不利于項目采購的平等競爭,為達到公平、平等競爭的原則,采購部門需要反復(fù)溝通,必要時還需要使用強制手段進行修改,可能會引起下屬部門不滿,同時也會造成采購時效性的延誤。

(5)集中采購的影響力不夠,集中采購在下屬部門程序化運作還不夠深入,與下屬部門的采購接口的還不完善,集中采購培訓(xùn)工作還需要進一步加強。

3. 局部利益與整體利益的關(guān)系問題。集中采購意味著對成員企業(yè)資金的管理從價值形態(tài)延伸到實物形態(tài),這在一定程度上限制了各成員企業(yè)資金使用的自由,必然觸動一些部門和單位的切身利益。在推行集中采購過程中,個別成員企業(yè)往往強調(diào)自身的獨立性、特殊性和專業(yè)性,或以集中采購周期長、效率低、買不到自己心目中的產(chǎn)品等為借口,規(guī)避集中采購。個別單位局部利益的過分放大必然導(dǎo)致集團整體利益的失衡受損。集團在推進集中采購的過程中,需要各成員企業(yè)有全局意識,力爭實現(xiàn)整體利益與局部利益的有機結(jié)合。

4. 對集團采購管理制度的認識問題。目前集中采購中較為突出的問題是采購單位對集中采購的認識理解問題,其中關(guān)鍵又在于各采購單位主管領(lǐng)導(dǎo)的重視與否。個別成員企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)沒有深入學(xué)習(xí)和理解采購管理體系文件的實質(zhì)內(nèi)容,在一些問題上人云亦云,對集中采購工作進行不切實際的指責(zé),這在一定程度上給集團的集中采購工作造成了不良的影響。

5. 資產(chǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)的缺位導(dǎo)致采購需求的盲目。由于公司原有資產(chǎn)管理缺乏科學(xué)的、標(biāo)準(zhǔn)化的管理,造成需求部門在前期立項以及提出具體需求時缺乏科學(xué)的依據(jù),對需要的具體參數(shù)及功能沒有參照標(biāo)準(zhǔn)或標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一,采購需求在設(shè)計時常出現(xiàn)超出實際需求的現(xiàn)象,盲目追求高性能、多功能的進口產(chǎn)品。這樣的采購需求往往直接造成采購成本的增加和資源的浪費。因此,盡快開展和完善固定資產(chǎn)實物管理的標(biāo)準(zhǔn)化是科學(xué)的資產(chǎn)管理工作的需要,同時也是科學(xué)的采購工作的需要。它將對采購工作產(chǎn)生直接、深遠的影響。

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Discussion on the Centralized Purchasing Model in the State-owned Group Enterprises

Chen Hongquan1, Zhao Meng2

(1. Technical Purchasing Department, Beijing Capital Internationl; Airport Stock Limited Company, Beijing 100621, China;

篇10

(一)招標(biāo)前未充分開展市場調(diào)研

開展招標(biāo)前的市場調(diào)研，目的是科學(xué)合理確定采購需求，了解市場供求狀況，為編制采購方案、確定評審辦法做好準(zhǔn)備。審計發(fā)現(xiàn)一些采購項目未經(jīng)充分市場調(diào)研，對擬采購標(biāo)的物的功能、規(guī)格不清，材質(zhì)、物理性能不明，招標(biāo)文件中對采購需求的描述不明確，招標(biāo)控制價的確定也缺乏佐證依據(jù)。

(二)評標(biāo)人員的能力亟待提高

依法必須招標(biāo)項目，評標(biāo)委員會的組建和評委的產(chǎn)生執(zhí)行《招標(biāo)投標(biāo)法》及其法律規(guī)范的規(guī)定。企業(yè)自愿采用招標(biāo)方式的項目，評標(biāo)委員會的組建和評委的產(chǎn)生方式按照企業(yè)采購管理規(guī)定執(zhí)行。評委應(yīng)具備熟悉國家招標(biāo)采購的相關(guān)法律規(guī)定和企業(yè)的采購管理制度，并具有與采購業(yè)務(wù)相關(guān)的實踐經(jīng)驗。鑒于多方面的原因，企業(yè)評標(biāo)成員基本是從內(nèi)部員工中產(chǎn)生，大部分對招標(biāo)采購方面的法律規(guī)定和企業(yè)采購制度不熟悉，能力上有待提高。

(三)招標(biāo)采購合同簽訂環(huán)節(jié)不規(guī)范

1、不按約定遞交履約保證金簽訂合同

履約保證金是招標(biāo)人為約束中標(biāo)人履行合同義務(wù)要求其提供的擔(dān)保，一般在收到中標(biāo)通知書之后簽訂合同前按招標(biāo)文件約定的方式交給招標(biāo)人，招標(biāo)人要求中標(biāo)人遞交履約保證金的，其行為為簽訂合同的前提條件。審計工作中發(fā)現(xiàn)，有的項目招標(biāo)文件中明確約定了中標(biāo)人應(yīng)按中標(biāo)金額提交一定比例的履約保證金，中標(biāo)人的投標(biāo)文件也已經(jīng)進行承諾,但在合同審核時發(fā)現(xiàn)中標(biāo)人并未遞交履約保證金，就啟動內(nèi)部合同審核程序現(xiàn)象。

2、不按法定的時間簽訂合同

一些采購單位(部門)人員法律意識淡薄，錯誤認為已經(jīng)產(chǎn)生了中標(biāo)人，合同想什么時候簽就什么時候簽，不影響合同履行。加上有的機構(gòu)工作不負責(zé)任，不及時提醒招標(biāo)人按時發(fā)出中標(biāo)通知書，也影響了合同的及時簽訂。

3、改變實質(zhì)性條款訂立合同

部分采購合同實質(zhì)性條款不符合招標(biāo)文件、中標(biāo)人投標(biāo)文件內(nèi)容，具體表現(xiàn)在對合同金額、數(shù)量、供貨期、款項支付方式和違約責(zé)任等實質(zhì)性內(nèi)容進行隨意更改，這其中有經(jīng)辦部門不了解招投標(biāo)法律規(guī)范規(guī)定的原因，也不排除通過變更合同實質(zhì)性條款達到謀取個人私利的目的。

二、負面影響

(一)影響采購質(zhì)量和采購效率

由于事前未充分進行市場調(diào)研，采購需求無法在招標(biāo)文件中全面、明確描述，往往造成企業(yè)想采購的是A，但買到的卻是C，造成物非所求現(xiàn)象。要么采購需求定的過高，不買對的，只買貴的，買來的東西很多功能用不上，造成浪費。有的事前沒有對采購數(shù)量進行仔細測算，在合同履行過程中發(fā)現(xiàn)數(shù)量不夠，追加的數(shù)量又超出采購管理規(guī)定比例只能重新立項，影響采購效率。在確定中標(biāo)人后，不按照規(guī)定時間及時訂立合同，采購周期被延長，造成采購效率低下。

(二)采購成本難以控制，存在舞弊風(fēng)險

在缺乏有效市場調(diào)查材料基礎(chǔ)上，招標(biāo)控制價的合理性未免要打上問號。由于缺乏內(nèi)部控制或未制定規(guī)范的程序和標(biāo)準(zhǔn)，需求部門在確定招標(biāo)控制價時過于隨意，在沒弄清楚物資規(guī)格、材質(zhì)、功能和售后服務(wù)等情況下，就將經(jīng)銷商的報價或網(wǎng)站上的掛牌價作為控制價，不但難以控制采購成本，而且價格的虛高容易為內(nèi)外勾結(jié)，權(quán)力尋租等舞弊行為留下空間。

(三)法律風(fēng)險

《招標(biāo)投標(biāo)法》第二條規(guī)定“在中華人民共和國境內(nèi)進行招標(biāo)投標(biāo)活動，適用本法。”無論是依法必須招標(biāo)還是自愿招標(biāo)項目，一旦采用招標(biāo)方式采購，招標(biāo)人的行為就受到《招標(biāo)投標(biāo)法》及其法律規(guī)范的約束。文中提到的不按法定時間訂立合同、改變招標(biāo)文件及中標(biāo)人投標(biāo)文件實質(zhì)性條款訂立合同的行為，均涉嫌違反《招標(biāo)投標(biāo)法》的有關(guān)規(guī)定，存在承擔(dān)民事賠償責(zé)任和其他法律責(zé)任的風(fēng)險。

三、改進建議

(一)完善內(nèi)部控制制度

企業(yè)應(yīng)充分認識到科學(xué)合理確定采購需求是加強采購源頭管理的重要內(nèi)容，盡快制定采購需求確認制度，將市場調(diào)研工作作為物資采購立項申請的前置程序和招標(biāo)控制價確定的依據(jù)，同時明確具體操作流程和標(biāo)準(zhǔn)。對沒有確認采購需求的項目，不得進入下一個采購環(huán)節(jié)。明確采購需求的確認為需求部門的職責(zé)，并對采購需求的完整、全面性負責(zé)，通過制度建設(shè)堵塞管理漏洞。

(二)加強招標(biāo)采購人員培訓(xùn)工作

選擇招標(biāo)方式訂立合同其締約過程遠比供求雙方直接協(xié)商方式要復(fù)雜的多，招標(biāo)過程涉及到大量的專業(yè)知識。企業(yè)應(yīng)加強招標(biāo)采購管理部門、監(jiān)督部門及評標(biāo)庫成員的系統(tǒng)培訓(xùn)工作，強化法律意識和風(fēng)險意識。通過制定長期培訓(xùn)規(guī)劃，按年度有計劃的組織實施，循序漸進，從招標(biāo)采購理論、實務(wù)上進行全方位培訓(xùn)。同時創(chuàng)造良好的外部環(huán)境，對通過考試取得招標(biāo)師證書的納入專業(yè)技術(shù)職務(wù)評聘范圍，提高薪酬待遇，增強員工學(xué)習(xí)主動性，逐步建立一支企業(yè)自己的招標(biāo)采購專業(yè)隊伍，不斷提高企業(yè)招標(biāo)采購管理工作規(guī)范水平。