導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇采購管理的難點，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

采購管理作為供應鏈管理的重要環(huán)節(jié)，不僅在根本上影響著企業(yè)的經營成本，更是企業(yè)核心競爭力的重要組成部分，但也一直是國有企業(yè)管理的難點和重點，被稱為企業(yè)管理領域的“黑箱”。經過十多年的改革發(fā)展，國有企業(yè)的采購管理正從粗放式逐步向集約化轉變，成效十分顯著，許多國企的采購管理工作都取得了明顯的進步，探索出了具有自身特色、行之有效的管理方法。從采購管理體制上來看，絕大部分國企通過建立健全制度，優(yōu)化改進流程，實施權力分置，開展激勵約束等措施，實現了采購管理中“隱蔽的權力公開化”和“責任明確，獎懲嚴明”。

近兩年來，國資委要求國有集團公司加大集中采購力度，通過充分利用信息化手段、向供應鏈管理轉變、加強懲防體系建設及不斷創(chuàng)新采購管理等方法和手段，準確把握采購管理發(fā)展方向，盡快建立集中、高效、透明的采購管理體系。針對國資委的要求，國有集團公司都開展了采購管理提升工作。把提高集中采購率作為主要工作任務。對生產類、建設類企業(yè)集團來說，提高集中采購率的主要手段就是通過信息化手段集中管控，即建立集采電子商務式的B2B網站（簡稱電子采購平臺），通過此平臺來實施全企業(yè)的采購業(yè)務。

二、如何建立集團公司級電子采購平臺

筆者根據的經驗，平臺的建設需做好如下幾方面的規(guī)劃。

（一）確定建設模式

首先需確定集中采購工作的基本定位，定位決定了建設模式。大型集團電子采購平臺目前有三種建設模式：

1.集中監(jiān)管，集中操作模式。這種模式屬于“采購管理集中，采購行為也集中”，即所有下屬企業(yè)的采購監(jiān)管、采購組織、采購實施行為均集中在集團總部的集采部門。此模式適用于強勢集團，即集團公司對下屬企業(yè)管控力較強。

2.集中監(jiān)管，分步操作模式。此模式下采購管理集中在總部的集采部門。但是集采部門僅負責采購組織，采購的實施由各下屬企業(yè)的采購業(yè)務部門負責。此模式介于第一、三種模式之間。

3.集中監(jiān)管，獨立操作模式。此模式下采購管理集中在總部的集采部門。采購行為的組織和實施由各下屬企業(yè)的采購部門獨立操作。這種模式實際上屬于“采購管理的集中，而非采購行為的集中”，即集團公司采購管理部門不開展具體的采購業(yè)務，而是通過建立統一的電子采購平臺，按照統一采購標準、制度、流程和供應商管理規(guī)則，由所屬單位具體執(zhí)行采購操作的集中采購。此模式適用于松散型集團，即集團公司對下屬企業(yè)管控力較弱。

（二）確定平臺運營模式

需確定平臺建設完畢后的運行模式，目前主要的運營模式有三種。

1.內部職能及純服務式。此模式下平臺僅行使內部職能，并為全企業(yè)服務。平臺的使用不收取費用，定位在服務。

2.內部盈利加服務式。此模式下平臺在行使內部職能并為全企業(yè)服務的同時，也對下屬企業(yè)收取招標費、網站服務費等相關費用。

3.內部職能加外部盈利式。此模式下平臺不僅對內部收取費、服務費，對外部的供應商也收取中標服務費、網站服務費等，這種模式更接近商業(yè)化網站。

我們只有先落實平臺的建設模式及運營模式，才能確定平臺的建設目標及建設路線。

（三）確定平臺的建設目標

對集團公司來說，建立電子化采購平臺的目標通常有以下四點：

1.實現采購集約化。指集團公司采購管理由分散的職能管理向集中的統籌管理轉變，達到降低采購價格的目的；

2.實現采購標準化。指集團公司采購管理由差異化的管理模式向規(guī)范化管理模式轉變、由企業(yè)內控采購管理向集團陽光采購管理轉變，并保證平臺的業(yè)務模式必須合法合規(guī)，達到陽光、透明、防腐目的；

3.實現采購電子化。 通過平臺上采購計劃、采購立項、采購尋源、采購過程的全程電子化，達到提高效率、降低交易成本的目的；

4.實現采購科學化。通過平臺價格庫及其他分析工具，達到指導價格、輔助決策的目的；

在平臺建設的準備階段，應進一步細化采購平臺的建設目標、方式和階段性任務，總體規(guī)劃，分步實施。

（四）平臺建設的基本原則

1.整體規(guī)劃、分步實施原則。做好頂層設計，規(guī)劃好實施路徑，抓住關鍵流程和環(huán)節(jié)，分階段有計劃穩(wěn)步推進。

2.先易后難、先大后全原則。前期工作應注重基礎建設，不宜貪大求全，先從易處著手。

3.自上而下、以點帶面原則。集團公司通過要求所屬單位利用電子采購平成采購交易的行為，自上而下地推動集中采購的規(guī)范、陽光運作。推動過程是先試點再全面推廣。

4.集中控制、分級管理原則。集團公司將統一采購管理制度，統一采購操作流程，統一集中采購目錄，統一供應商網絡，統一分類編碼。管理體系可按多級法人的特點實行分級管理。

5.規(guī)范運作、陽光透明原則。通過建立統一采購制度和標準化體系，規(guī)范采購行為，保證所有采購過程陽光透明，所有過程有記錄、可追溯。2013年2月4日，中華人民共和國國家發(fā)展和改革委員會第20號令公布了《電子招標投標辦法》，平臺的業(yè)務流程需符合此法令。

（五）平臺建設的實施方法論

平臺實施需要采用科學的實施方法論進行。實施的過程主要包括調研、規(guī)劃、試點、推廣四部分重要工作。

1.調研。內部調研要充分了解下屬企業(yè)情況、并傳遞新的管理觀念；外部調研要針對先進企業(yè)的經驗進行借鑒研究。

2.規(guī)劃。在平臺建設前期，應充分做好頂層設計和需求分析工作，全面調研、梳理各下屬企業(yè)的業(yè)務特點和管理需求，以及主要采購方和供應商等相關方的管理模式與流程要求，做到綜合考慮、統籌規(guī)劃、做深做細。

3.試點。對于特大型企業(yè)單位，實施電子采購平臺的風險非常高，先試點再推廣是最佳的規(guī)避風險措施，而試點成敗的關鍵實際上就在試點單位的選擇上， 一定要選擇易于實施的單位進行試點。

4.推廣。試點工作的開展起來的同時，就需要啟動推廣的工作， 推廣要注重順序，先二級單位，后三級單位，逐級進行推廣，有實際困難的下屬企業(yè)要采取協助、政策傾斜、延后實施等策略，保證整體的實施進度。

以上就是本人在實施電子采購平臺方面的一些經驗和建議，歡迎批評指正。

相關概念

電子采購平臺：是一個集“全方位的資訊服務+多效的采購交易平臺+管家式服務”為一體的企業(yè)采購協同工作平臺。通過這個平臺，采購企業(yè)可以采購信息，進行價格談判，跟蹤訂單發(fā)貨，評估供方績效，分析采購策略，獲取合作伙伴，了解市場行情信息等等。電子采購平臺成功運行比較早的是電子化政府采購平臺及行業(yè)化采購平臺，例如中央政府采購網、廣東省醫(yī)藥采購平臺等，均是其成功的案例。

篇2

作為我國能源的重要核心產業(yè)----煤炭產業(yè)，在我國的發(fā)展中有著非常核心的作用，煤炭企業(yè)物資采購管理流程怎樣適應時代的發(fā)展需求，起著非常關鍵的促進作用。當前的物資管理流程已經不足以支撐煤炭企業(yè)的進步與發(fā)展，煤炭企業(yè)正迫切需要科學公平管理流程來對物資管理的管控，進而適應當代社會經濟的發(fā)展步伐。煤炭企業(yè)的進步與發(fā)展過程中物資采購管理存在的問題應當怎樣解決成了現在難解的重點、難點問題。

一、煤炭企業(yè)物資采購管理流程存在的問題

第一，煤炭企業(yè)在物資采購過程中缺乏科學合理的管理流程作為依托，物資采購管理流程拘泥于計劃經濟管理的烙印，不能很好地適應市場經濟規(guī)律，過多依賴人性化管理流程而不是制度化管理流程，計劃的管理性、準確性不強，更談不上采用集中化采購管理流程，甚至盲目地跟從其他行業(yè)的采購管理流程，并沒有顧忌到自身行業(yè)內部的采購流程的差異性質。

第二，煤炭企業(yè)在物資采購管理的流程中，不注重采購管理全流程、全節(jié)點的管控，不能對各種指標采取量化的管理，這就使得物資采購成本高、質量低的現象時有發(fā)生，造成庫存物資積壓、消耗浪費，管理費居高不下，企業(yè)效率低下，效益差。

第三，煤炭企業(yè)在物資采購管理的流程中，為了節(jié)省成本，讓很多并不是本專業(yè)的人員參與到采購管理流程中，缺少專業(yè)人才的協同管理。這部分人員最多只是經過簡單的培訓，由于缺乏專業(yè)知識和管理經驗，這必將會導致在采購的全流程中存在大量人力、物力、財力的損失和浪費。

二、完善采購流程管理的對應舉措

（一）完善采購管理制度

煤炭行業(yè)企業(yè)必須得將采購的具體制度統一規(guī)劃起來，從事這方面工作的管理者們必須懂得相關專業(yè)的知識，才能使得采購管理制度得到全方位的完善。比如某企業(yè)對物資采購實行集中采購、統一管理的模式，就是結合企業(yè)生產實際情況把物資集中采購方式分為：企業(yè)直接集中采購、企業(yè)組織集中采購和企業(yè)授權集中采購。企業(yè)直接集中采購是企業(yè)對大宗、涉及煤礦安全等物資進行直接采購的方式。企業(yè)組織集中采購是企業(yè)組織所屬單位采購管理部門，以競爭性談判或招標形式，確定常用、通用物資價格和供應商的采購方式。企業(yè)授權集中采購是根據生產實際情況，對零星物資等，企業(yè)物資采購管理部門和所屬單位采購管理部門共同調研后，確定供應商和采購價格的采購方式。

（二）建立公開透明與過程規(guī)范的采購流程

煤炭企業(yè)應適應新的發(fā)展趨勢要求，建立公開透明與過程規(guī)范的物資集中采購管理模式，完善監(jiān)督制約機制，推行陽光采購，實行評標與定標分離。比如某企業(yè)對物資采購管理制度是這樣規(guī)定的：

物資采購分招標采購和非招標采購方式。單項合同估算價在50萬元人民幣及以上的物資采購項目，必須采取招標的方式確定中標人。招物資招標又分為公開招標和邀請招標兩種方式。公開招標是指招標人應當在指定的媒介招標公告，邀請潛在投標人投標；進行資格預審的，應向所有資格預審合格的投標人發(fā)出投標邀請書。邀請招標是指招標人以投標邀請書的方式邀請應向3家及以上特定的法人或者其他組織投標。

物資非招標采購分為詢價比選和直接采購兩種方式。詢價比選是指采購人向3家及以上的供應商發(fā)出詢價書，邀請其報價并參與比選或談判，根據比選或談判結果擇優(yōu)選擇供應商；直接采購是指采購人向唯一的外部供應商進行談判采購；

評標委員會由企業(yè)有關技術、經濟等方面的專家評委組成，成員人數為5人及以上單數，評標委員會成員應當在招標監(jiān)督部門的監(jiān)督下從評委庫內相關專業(yè)的評委名單中以隨機抽取的方式確定。

企業(yè)評標委員會評標完成后，向招標人提交書面評標報告和中標候選人名單。企業(yè)定標委員會召開會議，對評標結果進行審核，決定招標結果，并形成會議紀要。中標人確定后，招標人應向招標機構書面告知確認結果。中標結果應在指定媒介上公示，中標結果公示無異議后，應出具中標通知書或成交通知書，通知中標人及所有未中標人。中標通知書及成交通知書對招投標雙方均具有法律效力。

（三）建立供應商準入及評價制度

為規(guī)范煤炭企業(yè)供應商管理，優(yōu)化物資供應商資源，降低采購風險，應建立供應商的準入和評價制度，對物資供應商的準入、產品認證、考評、檔案等進行全生命周期管理。比如某企業(yè)對供應商管理制度是這樣規(guī)定的：

物資供應商是指為企業(yè)提供生產建設和經營管理所需物資相關服務的制造商、經銷商、商和服務商。物資供應商的準入包括準請、準入預審、準入評審、準入審批和準入證發(fā)放。企業(yè)物資采購應在準入供應商目錄中選擇準入物資供應商。

企業(yè)物資供應商按照供應物資和合作關系分為戰(zhàn)略供應商、主力供應商、關鍵供應商和一般供應商。企業(yè)與戰(zhàn)略供應商簽訂戰(zhàn)略合作框架協議，實現戰(zhàn)略聯盟和合作雙贏；與主力供應商簽訂長期供貨協議，簡化采購程序；與關鍵供應商加強交流與協作；積極尋找替代供應商，降購風險；與一般供應商采取公平競爭采購策略。企業(yè)對供應商實行動態(tài)考核的考評管理，并采取日常管理與定期考評相結合的方式進行考評。對定期考評不合格的物資供應商，停止其供貨資格。

（四）建立制度物資管理ERP信息系統

隨著企業(yè)管理水平的不斷提升，信息技術的發(fā)展，企業(yè)對物資采購管理工作提出了更高的要求。通過信息技術手段，建立企業(yè)物資管理的ERP平臺，整合現有資源，實行協同辦公平臺，以流程驅動業(yè)務，實行物資采購計劃申報、招標、采購、合同、驗收、倉庫等業(yè)務全過程的網上審批。物資管理ERP系統由計劃管理、招標管理、合同管理、庫存管理、供應商管理、財務管理、系統管理等模塊組成。該系統由所屬單位申報計劃開始，到企業(yè)總部計劃員的審批、匯總，生成企業(yè)總部采購計劃，采購計劃下達后，組織招標或非招標采購，與中標供應商簽訂合同，然后根據合同組織發(fā)貨、到貨、驗收、發(fā)放等系統活動，每個過節(jié)缺一不可。確保企業(yè)的經營有條不紊，從而有效庫存資金占用，使企業(yè)獲得更大的經濟效益。

（五）完善煤炭企業(yè)安全管理制度

在我國傳統行業(yè)當中，煤礦企業(yè)是較為突出的代表之一，其不僅影響著人們的生活水平，同時也關系到國家的發(fā)展。其安全管理工作又是煤炭企業(yè)管理中最為重要的因素，因此，要不斷完善每天企業(yè)的安全管理制度，同時加強對違規(guī)人員的懲治力度。對于一個企業(yè)發(fā)展來說，規(guī)則與制度是十分重要的，只有具備較為完善的安全管理制度，才能規(guī)范員工的操作行為。因此，完善煤炭企業(yè)安全管理制度是相當重要的。安全管理制度要結合國家關于煤炭企業(yè)安全管理的規(guī)章制度以及企業(yè)自身發(fā)展的獨特條件進行完善。

（六）加強對安全管理工作的監(jiān)察力度

由于煤礦企業(yè)的危險程度較高，因此，國家相關部門需要不斷完善相關法律政策，以保障煤炭企業(yè)員工的安全。同時還要加強對安全管理工作的監(jiān)察力度，逐漸形成國家直接監(jiān)督管理煤炭企業(yè)安全管理的制度體系。除此之外，國家還要制定相關法規(guī)，規(guī)定管理人員的責任，防止出現責任不落實的弊病。

三、總結

對煤炭企業(yè)物資采購流程的全過程監(jiān)督管理，不僅能防止采購過程中人為因素的干預，同時對于規(guī)范采購過程，防范各種損壞企業(yè)利益的現象發(fā)生也具有良好的促進作用。所以，從每一個流程抓起，認真做好每一節(jié)點，對于促進煤炭企業(yè)的良性發(fā)展，維護煤炭企業(yè)的經濟利益具有良好的督促作用。對于物資計劃審核、批準、實施也要有具體的管理制度，確保計劃的管理性以及精準性，促進煤炭企業(yè)物資采購工作向規(guī)范、高效方向進行發(fā)展。2013年某煤炭企業(yè)實行物資集中采購管理以來， 采購成本大幅下降， 訂貨價格在市場上漲的情況下反而較往年有所降低， 一年來實際采購金額比計劃節(jié)約了 2100萬元。因而，實行新的物資集中采購管理流程在煤炭企業(yè)是非常重要的。

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篇3

中圖分類號：C93文獻標識碼： A

前言：在學術上對于采購管理的定義就是通過各種可行的采購方式，有效獲取所必需的為外部資源和服務，并對相應的供應和服務合同進行有效的管理。同時作為采購管理的一部分，設備采購管理也就具有很明確的目的，可以保證企業(yè)的順利運行，為獲取更多的經濟效益和社會效益提供了重要的保障。

一、設備采購管理的一般流程

設備的采購管理一般分為四個步驟，包括確定和滿足需求，確定采購計劃，確定采購方式和簽訂商務采購合同 。

1、確定需求，滿足需求

采購的直接原因，是因為有了需求才會發(fā)生采購行為，設備采購的原因就源于工程施工的需要，所以采購管理的第一步就是：確定需求，即建筑安裝到底需要什么樣的設備來滿足工程的需要。當確定需求后，針對所需實現的功能，采購管理人員應組織技術人員確定滿足功能性需求的方案。在此過程中，應了解目前國內外有哪些設備可以滿足需求、是否需要專門定制、并初步測定滿足需求的成本，進而對設備進行調研和對比。

2、確定采購計劃

企業(yè)管理者必須根據工程工期的實際情況，對工程所需要的設備按照功能分類和項目緊迫性進行篩選，并依此做出相應的采購計劃，在管理水平允許的情況下，還可以結合企業(yè)的資金情況編制該采購計劃，以期利用財務手段提高企業(yè)資金利用效益。

3、確定采購方式

采購部門根據實際的需求以及市場的情況，確定采取怎么樣的方式進行采購：如指定某個公司直接采購、幾家公司詢價進行“貨比三家”、邀請幾家公司進行“有限競爭性招標”、或者在公共傳媒上公開招標公告進行“公告競爭性招標”。通過確定合理的采購方式，保證本方的利益最大化。

4、簽訂商務采購合同

在簽訂采購合同時，首要的是明確商務部分買賣雙方權責條款能夠權責對等，另外需要確定雙方法人或單位的公章必須具有法律效力，最后應保證合同內容包括商務談判中涉及的付款金額、運輸方式、付款方式、日期、交貨方式、驗收方法與培訓等內容均與招標文件、投標文件、澄清以及合同談判紀要中內容保持一致。

二、執(zhí)行合同規(guī)定的內容

在這個階段主要是預驗收、運輸接貨、開箱驗收、就位、調試與培訓，驗收，付款等方式。

1、預驗收

設備制造完成后，在出廠之前，應按照技術協議的要求，在設備生產地進行初步調試和運行，當發(fā)現問題時對其進行整改和完善，并做好預驗收記錄及雙方確認報告。其中部分設備還應進行監(jiān)造――對于大型、復雜、重要的設備及生產線，在總裝之前需要對其生產過程作一定的全程監(jiān)控，或者設備標準的界定，必須由采購人員或者是委托權威機構的第三方在設備生產制造現場進行監(jiān)造。

2、貨物的運輸

根據合同的約定，需要承擔貨物的運輸以及該過程的運輸保險。廠家的運輸部門或生產商委托的第三方物流公司把貨物從產地運到合同指定的地點，如庫房或安裝地點。采購方人員檢查貨物外包裝的完好性并記錄。如果存在問題及時和廠家溝通，必要時還要要求廠家來人提前開箱，按照合同進行處理。在此過程中會涉及大型設備的裝吊、設備的移動搬運以及和安裝工藝的溝通。

3、開箱驗收

當收到貨物時如不能根據貨物包裝的好壞就來判斷里面的設備的完好無損，就必須對貨物進行開箱驗貨，同時做好記錄，開箱在需要時可以邀請國家商檢相關部門參與，是為了如果出現問題，可以有一個見證的第三方。記錄方式包括筆錄，備忘錄以及照片資料。

4、就位

設備就位即我們通常所說的把設備安放或者固定在其今后調式以及生產的位置。設備就位往往依照開箱順序進行，這樣做的原因是開箱后設備盡快可以就位，對設備的保護以及下一個階段的調試都是比較重要的。

5、調試以及培訓

等待設備就位后，廠家應保證設備的正常使用，同時往往需要廠家技術人員對機器進行調試，以及對使用方人員進行機器設備使用操作的必要培訓。

6、驗收

設備調試完成，技術狀態(tài)完全滿足技術協議要求的情況下，對合同約定的供貨設備可以最終驗收,并簽訂書面的確認報告。

7、質量保證

廠家對設備使用情況狀態(tài)的做出一種承諾，一般會表現在合同中。使用方對設備的運行情況做好使用情況的記錄，及時反饋給廠家，確保使用方的權益。

三、設備采購管理中的特點和要注意的問題

在要點一探討了設備采購管理的流程，了解設備采購的特點之后，對于我們做好設備采購工作，幫助工程開展具有深遠的意義。

1、設備采購具有時效性

在采購過程中時間節(jié)點的控制比較重要，實際上在操作中也是采購常見的難點，但是由于設備生產的周期、運輸期和報關周期等一系列的原因的限制，因此往往采購方很難控制設備的采購周期，并可能因此耽誤設備使用的及時性。這樣使用方和廠家承擔著雙面的壓力，這樣就會使采購陷于相對很被動的局面。

2、設備采購具有規(guī)劃性

設備采購的計劃中應該含有包含：采購時間限制，設備的采購清單，以及充分的資金的預算。

3、設備采購具有風險性

從簽訂合同之到設備使用的質保期，采購過程中一直存在風險，這是人力無法控制的。

4、設備采購具有共贏性

就我們所言，設備采購是一種市場行為，不管是“買方市場”，或是“賣方市場”，都應該做到雙贏，作為采購方，不應該一味追求低廉的價格，這樣往往導致廠家為了追求利潤去降低設備質量，從而埋下安全隱患，反之合理的價格保證廠家利潤，除保證設備質量外，廠家在整個合同執(zhí)行過程中會更加配合。

四、設備采購信息化建設

設備采購管理可以和信息化技術結合建立信息管理系統。信息管理的深化程度直接影響到企業(yè)工作效率。

建立信息管理可以及時掌握設備采購進展的需要。設備采購工作任務繁重，事項頗多，因此建立信息管理可以幫助工作的順利展開，對于按不同的合同、設備、管理范疇、采購階段等分類的信息都會產生大量的數據。必須建立信息系統，對信息進行收集整理、加工處理，使項目管理人員可以實時獲得很完整、準確的信息，把握工作進展，為進行科學的決策提供必要的依據。同時可以提高工作的效率，設備采購部門內部不僅要進行必要的信息交流，同時還要與施工安裝單位、廠家及設計單位進行交流。通過信息整理加工，可以提供適用于不同角色、用戶的檢索條件，就使各方便捷地獲得所需信息，提高了工作的效率，也使得人力消耗降低。

結束語：總而言之，設備采購的程度是一個非常復雜的過程，在這個過程中出現的問題也不盡相同，設備采購方除了要積累采購經驗，還應該把握好設備采購的特點和重點，使采購更好地為工程建設和企業(yè)發(fā)展提供服務。

篇4

在后勤管理中既可保證實體經營的高效率，又可保證資金投資處于嚴謹的管理制度的控制下，從而實現高效采購。本文提出了如何完善后勤管理的建議。

一、明確后勤采購管理的宗旨，改變目前的行政管理風格

服務是后勤工作的宗旨，后勤管理的目標也要體現在服務上。牢固樹立服務觀念，是由后勤工作的性質決定的，因此必須強化服務意識，實現優(yōu)質服務。后勤是提供服務工作，是衣食住行等事務性工作，貫徹的仍是黨的教育方針，服務的是師生員工，保障的是各項工作的有序運轉，發(fā)展的是事業(yè)，因而一直是大家關注的熱點。強化服務意識，實現優(yōu)質服務，既是后勤工作取得領導和員工理解支持的必要條件，也是獲得社會承認，在市場經濟的競爭環(huán)境中求得生存和發(fā)展的關鍵所在。在后勤工作里要融入市場經濟的運行機制，必須沖破傳統模式的思想禁錮，擺脫計劃經濟的束縛，根除傳統的封閉性、福利性帶來的弊端。為了提高服務質量，應充分了解需求，改進服務手段，優(yōu)化服務質量，開發(fā)服務項目，做到以滿意率為第一需要，而且還必須樹立正確的義利觀。后勤雖然具有產業(yè)屬性，但它不完全等同于社會企業(yè)。因此，在后勤社會化改革中，必須堅持義利兼顧的原則，既不能只講經濟效益而不講社會效益，也不能只講社會效益而忽略了后勤的持續(xù)發(fā)展。當經濟效益與社會效益發(fā)生矛盾時，應堅持“先義后利”。在后勤經營活動中還應“得利思義”，充分認識到大家需求就是后勤的市場，只有良好的服務才能獲得社會效益和經濟效益的雙豐收。

后勤以服務為宗旨，屬于公共事業(yè)，但并不能完全按照機關的行政管理體系運作，必需把企業(yè)化運作和政府采購監(jiān)管相結合，達到管理高效，公平合理兩個目的。目前后勤實行的行政管理組織結構和管理風格與后勤內部推行的企業(yè)化管理相矛盾，后勤內部應參照現代企業(yè)采購管理制度建立科學嚴謹的組織結構，逐步改變目前的行政管理風格。管理機構應該建立統一完善的政府采購管理體系，加強對后勤管理的監(jiān)控和評估。

二、借鑒先進的管理制度，應用現代管理技術

后勤管理戰(zhàn)略的制定、組織機構的設置、人力資源管理、績效考核與評估，供應商關系管理等方面應按照先進管理的理論逐步完善。目前后勤實體實行的管理制度缺乏科學的成本的核算、績效評估、以及定量分析考核。管理成本偏高，實際效率不高。與績效相關聯的資產管理、財務管理、設備管理水平還有待提高。

在后勤實體內部，推廣集中采購，建立完善的企業(yè)管理體系；要建立專門的管理機構，無論是后勤實體自籌資金還是撥款，都應強化績效的報告制度，保證公開、公正、公平，接受監(jiān)督反饋，加強對總辦后勤處和后勤實體管理的監(jiān)督。還應推廣使用管理信息系統，擴展系統功能，透過信息技術整合后勤內部各實體或實體內部各分支機構資源，改造后勤管理流程。

三、建立健全采購組織和制度

1、加強政府采購基礎工作

目前政府采購范圍還很窄、規(guī)模偏小、目標單一，有些采購行為還不規(guī)范，觀念還跟不上形勢發(fā)展要求，管理隊伍素質偏低和工作效率不高，基礎管理松馳、操作不盡規(guī)范，影響政府采購工作的全面性和時效性。這些問題已在一定程度上影響了政府采購制度的聲譽，阻礙了工作的進一步發(fā)展，對此必須予以高度重視。在自身提高認識的基礎上，加大宣傳力度，把人們的思想統一到政府采購制度中來。

2、規(guī)范采購行為

重點是采購招投標的程序。建立健全采購運行機制，要完善采購預算編制制度，建立供應商和社會中介機構的資格管理制度，堅持以公開招標為主要采購方式，實行集中采購與分散采購相結合的組織形式，嚴格遵循政府采購程序，硬化對政府采購活動的法律約束

3、完善采購監(jiān)督體系

要建立專門的負責采購管理的機構，形成財務、紀檢監(jiān)察、審計及其他有關部門共同配合的監(jiān)督機制，要建立供應商投訴制度，有效發(fā)揮供應商對政府采購活動的監(jiān)督作用、要強化政府采購透明度建設，廣泛接受社會監(jiān)督。

4、建立采購執(zhí)行人員資格管理制度

要制定采購執(zhí)行人員從業(yè)準則和崗位標準，建立培訓和考核制度，提高思想水平和專業(yè)技能，逐步做到政府采購執(zhí)行人員持證上崗，造就一支高素質的政府采購管理隊伍。

四、建立完善的后勤人力資源管理體系

1、明確后勤從業(yè)人員素質要求

（1）才能方面要具備：價值分析能力、預測能力、表達能力、專業(yè)知識

（2）品德方面要具備：臨財不茍得，敬業(yè)精神，虛心與耐心

2、建立完善的人力資源管理體系

重點是加強人員招聘、績效考核、選拔晉升制度，建立科學的績效考核標準與制度，改革目前單純的干部行政考核及任命體制。

3、利用市場機制，改變人事制度弊端

就是要求后勤部門的人力資源開發(fā)和管理依據市場規(guī)律進行配置和經營，實行靈活的市場配置，改變人事制度弊端，相對弱化行政權利配置，讓市場機制在人力資源配置中起主導作用，充分發(fā)揮“市場”的調節(jié)作用。

4、引入競爭機制，優(yōu)化人員結構

從社會企業(yè)引進具有現代企業(yè)管理經驗和采購物流專業(yè)背景的復合型人才，把后勤實體自身培養(yǎng)與直接從社會引進有豐富經驗的管理人才結合起來。對一些不能適應崗位要求或根本上不了崗的富余人員要考慮妥當的辦法安置職工，同時，后勤企業(yè)有一定比例的下崗分流人員，可增加現有職工的緊迫感和愛崗敬業(yè)精神。

5、建立培訓機制

實行全員培訓是人力資源總量增加、質量提高、組織持續(xù)發(fā)展的重要途徑。通過培訓，能全面提高職工的素質，后勤部門應從發(fā)展的戰(zhàn)略眼光上把培訓制納入后勤發(fā)展規(guī)劃中，制定有效的制度和措施。

五、小結

本文分析了后勤管理模式，包括：明確后勤采購管理的宗旨，改變目前的行政管理風格；借鑒先進的管理制度，應用現代管理技術；建立健全采購組織和制度；建立完善的后勤人力資源管理體系。希望本文的研究能對后勤管理部門及相關單位提高管理水平提供一定的指導作用?！?/p>

參考文獻

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從“SH 217”工程說起

神華集團公司是一家以煤炭為基礎，煤礦、電力、鐵路、港口、航運、煤化工一體化發(fā)展，產運銷一條龍經營的大型綜合能源企業(yè)。作為一個采用縱貫產業(yè)鏈上下游的跨行業(yè)、跨地區(qū)經營模式的集團企業(yè)，如何進行集約化管理，對各種資源進行合理調配，對瞬息萬變的市場做出快速反應，是神華集團實現持續(xù)發(fā)展的關鍵要素。

為此，神華集團在2010年啟動了以ERP為核心的“SH 217”信息化建設工程，旨在在統一的信息架構下全力推進信息化建設，實現信息的整體集成和業(yè)務的高度協同。

所謂的“SH 217”，指的是建設“兩橫一縱”三大信息平臺，支撐七大業(yè)務能力的管理提升。其中，“兩橫”指的是產運銷協同調度指揮平臺、人財物協同資源整合平臺兩個橫向協同平臺；“一縱”指的是一體化縱向管控平臺；“七大業(yè)務能力”是指通過信息化建設，促進集團管控能力、資源整合能力、業(yè)務協同能力、專業(yè)管理能力、本質安全管理能力、集約化服務能力和綜合管理能力七項業(yè)務能力的提升。

神華集團于2011年8月啟動了“SH 217”的核心項目——SAP ERP的試點建設。與ERP同時進行的，還有SRM項目。

一般來說，作為集團企業(yè)的信息化建設的核心項目，ERP要先行，而且ERP系統中本身就有采購和庫存管理功能。而神華集團將SRM項目與ERP同步建設。這是為什么呢？

“有的企業(yè)看重哪個環(huán)節(jié)就先做哪個環(huán)節(jié)（相關的項目）?！鄙袢A集團信息管理部副總經理丁濤解釋說，“但是對于“SH 217”工程來說，這兩個項目都非常重要，一起做可以減少后續(xù)為了進行系統集成所要付出的成本和代價。”

同時，丁濤認為，ERP上的采購功能對于神華集團來說“僅僅做到執(zhí)行層面還不夠”，他們希望管到“讓什么樣的供應商簽什么樣的合同，用不同物料的屬性確定不同的采購策略……”。

為此，神華集團希望通過建設SRM來實現全集團物資的統一采購、統一倉儲配送，優(yōu)化采購物資的配置。

處理好管理變革與數據清理

丁濤認為，SRM的實施難度并不在于系統，“因為系統是商業(yè)化的”，難的是項目所涉及的管理變革和數據清理。

“管理上的變革是最大的難點。”丁濤指出，多年以前人們就已經意識到統一采購、統一倉儲配送的價值，但是這做起來很難，這是因為原來集團企業(yè)的管控模式決定其物資管理是分散的。實施SRM的目標是實現物資的集約化管理，就會涉及整個物資管理體制中的所有崗位、所有部門的定位、職責分工、權限的重新劃分，肯定會遇到一些阻礙。

此外，有些二級公司已經采用諸如Oracle等其他供應商的管理軟件產品，要將其統一換成SAP的產品，這對他們來說也是個艱難的抉擇和舉動。

神華集團實施SRM的另外一個難點是數據的統一。因為神華集團之前的管理比較分散，因而下屬公司應用的系統也比較分散，各自的物資數據在各自獨立的系統中流轉，缺乏統一的標準，甚至連物資的量級、單位也是不一樣的。丁濤介紹，神華集團每個二級單位都有幾十萬條編碼，要讓這些二級單位區(qū)分哪些是統一編碼，哪些是專有編碼；通用物料的編碼規(guī)則是什么，專業(yè)物料的編碼規(guī)則又是什么……還要將以前的庫存和歷史交易記錄中的數據更改過來，非常復雜。

但是丁濤認為，要優(yōu)化采購和倉儲管理，這項工作是必須要做的。他說，有些企業(yè)在上ERP時并不統一物料編碼，其主要目的是在系統中完成采購這一業(yè)務，在采購一種物料時如果沒有看到相應的編碼，他們只是在進行物料采購時增加一個編碼，這對管理的提升無益。但是要想通過應用IT系統來提升管理水平，如果缺乏統一的物料編碼，就不可能對物資進行統一配置，進行集中采購，也無法形成合理的供應商管理策略。

為了保證物料編碼的準確性和合理性，神華集團成立了專門的物料編碼部門。三級公司如果有增加物料編碼的需求，要先自查系統中有沒有重碼，然后再提出申請；二級公司要先對三級公司提出的申請進行審查，然后再提交給物料編碼管理部門審查；物料編碼管理部門審查認為沒有問題后，才能將其添加到系統中。為了降低三級公司增加物料編碼的隨意性，神華集團專門設計了一套相關的KPI。此外，物資管理部門還專門組建了一個數據清理小組，負責數據的清理工作。

丁濤介紹，隨著系統建設的推進，神華集團已經在核心產業(yè)鏈中的8個單位完成了SRM和ERP試點建設，當然這些單位的數據已經進行清理。

“其他單位我們會隨著項目的推進去清理數據?！倍f，“數據清理非常重要，不能做得太早，也不能做得太晚：太晚的話系統已經在跑了，不好辦了；太早的話數據清理完后沒有地方可以放?！?/p>

五大價值支撐集采落地

2012年8月，神華集團尋源及供應商管理系統集采業(yè)務功能成功上線。盡管丁濤認為，由于系統剛剛上線，SRM所取得的量化效益還沒有統計出來，但是SRM已經作為有效的手段，使得神華集團的集中采購管理真正得到執(zhí)行。而在此前，神華集團的集中采購管理只是一種行政管理，真正執(zhí)行到位比較難。

“現在通過SRM系統，如果下屬公司有物料需求計劃，而這個物料屬于集采范圍，那么系統就自動走集采流程了，采購計劃直接流轉到相應的計劃制定和審批部門?！倍f。

事實上，支撐集中采購管理，只是神華集團SRM系統應用價值的一個表象，從深層次來講，SRM的實施和應用對神華集團的采購、供應商關系等方面管理的提升，起到了非常顯著的作用：

第一，規(guī)范供應商的管理。神華集團通過SRM系統的建設，建立了供應商準入、認證管理體制，并對供應商績效進行360度管理。在遵循公開公正、擇優(yōu)入選、動態(tài)管理原則的基礎上，著重從產品價格、質量、服務以及持續(xù)改進等方面加強對供應商的管理。建立合理的供應商評估體系，通過獲取的設備運行質量、運行成本等有效信息定期進行供應商評估。供應商評估結果能直接反饋到采購貨源控制系統中，從而指導未來的采購尋源。

第二，實現從需求提報到庫存領用的端到端采購計劃管理。采購計劃是進行集中采購的依據，其及時性和準確性直接影響采購效率與采購質量。SRM為神華集團搭建了統一的計劃管理平臺，制訂了采購計劃提報、審核、執(zhí)行、跟蹤、檢查和考評等制度規(guī)范，從而強化了計劃上報的及時性和準確性，提高采購計劃的管理水平。

第三，實現端到端的尋源業(yè)務管理。神華集團通過SRM系統將尋源單據通過電子流的方式給供應商。供應商可登錄采購協同平臺，進行在線報價。所有相關信息都可在尋源單上體現。

第四，實現集團內采購業(yè)務的協同管理。通過SRM，神華集團與各分子公司在一體化采購管理平臺上實現采購業(yè)務各個環(huán)節(jié)的協同工作。

第五，實現物資的標準化管理。神華集團通過物料編碼和庫存的標準化管理，優(yōu)化了庫存結構，降低了物資儲備量，減少了物資資金占用。同時，神華集團還通過SRM的應用建立了標準化的商務、技術條款管理體系。

神華集團SRM的五大價值

1·規(guī)范供應商的管理

2·實現從需求提報到庫存領用的端到端采購計劃管理

篇6

近年來，海外項目的比重越來越大，實施海外工程項目對企業(yè)的發(fā)展與經營發(fā)揮重要作用。對于石油工程行業(yè)來講，國內市場日趨飽和，越來越多的企業(yè)將目光瞄準海外。而在海外石油工程項目實施中，除了人工成本以外，所需的材料、設備、配件等物資的采購成本占總成本的比例相當高。同時，采購物資能否及時到位、質量是否有保證，對于工程項目實施也至關重要。本文針對海外石油工程項目物資采購存在的一些普遍問題進行探討，并提出加強海外石油工程項目物資采購管理的相關建議。

1.海外石油工程項目物資采購存在的問題

1.1項目所在國資源匱乏

我國石油工程企業(yè)的海外市場主要集中在非洲、中東、南美等欠發(fā)達國家，這些地方與其他國家相比，石油工業(yè)基礎落后，當地的商品資源比較匱乏，需要從其他國家采購工程實施所需要的物資。以石油鉆井項目為例，項目所需的鉆機配件、鉆具等90%需要從國內或其他國家進口至項目所在國，海運的周期通常需要1-2個月，同時進口需要交納各種稅費，大大增加了物資采購的周期和成本。

1.2設備材料標準不統一

對于石油鉆井等上游勘探開發(fā)項目，由于使用的設備相對單一，目前已經形成較為統一完備的行業(yè)標準。但對于中下游的石油基礎設施建設項目，業(yè)主所使用的標準往往受所在國的歷史因素、自然條件等影響而各有不同。項目采購部門需要根據業(yè)主要求，掌握設備材料的不同標準，并找到相應的供應商資源，這增加了采購的難度和風險。

1.3 采購資金周轉困難

在很多海外石油工程項目中，業(yè)主缺少開發(fā)資金，石油工程施工企業(yè)的收入通常需要以日費、進度款等形式向業(yè)主申請，有很大程度的滯后性。項目采購設備材料等物資往往需要中方企業(yè)墊付大量的資金，既增加了資金成本，也容易造成對供應商付款不及時，產生合同糾紛。另外，施工單位為了應對生產過程中的突發(fā)事件，需要額外增加易損件等材料的庫存，這也會占用部分資金，造成周轉困難。

1.4 物資采購計劃變動性強

海外石油工程項目業(yè)主為了迅速建立產能，取得收益，對于工期要求非常高。施工單位從授標到動遷、開工往往非常倉促，沒有充分時間擬定完善的物資采購計劃，這會導致后期施工過程中臨時采購計劃增多。而采購的物資通常需要業(yè)主或監(jiān)理進行審批，在這個過程中物資采購計劃變動的可能性也非常大。對于海外項目來說，物資采購的程序較復雜，采購部門需要完成詢價、開評標、簽合同等工作，交貨后需要報關、海運等，整個過程需要花費較長的時間，采購計劃的變動將給物資采購管理工作帶來很大難度。

2.加強海外石油工程項目物資采購管理的建議

2.1 充分利用集團化采購，加強供應網絡建設

針對項目所在國當地資源匱乏的情況，石油工程企業(yè)發(fā)揮整體優(yōu)勢，將項目所在國及周邊地區(qū)的供應資源納入網絡。利用集團化采購的優(yōu)勢，在不同項目之間形成互相支持、互為補充的格局，如在設立大區(qū)物資協調中心，統一采購、統一調劑，這樣可以最大程度降低單個項目物資采購風險。

2.2加強與業(yè)主的溝通

在物資采購的前期階段，項目采購部門應增強與業(yè)主的溝通，了解采購過程中的質量、檢驗以及海關等程序，與業(yè)主做好協調工作。尤其要全面了解項目采購物資的技術和質量標準，并且可以利用業(yè)主已有的供應商資源，以滿足業(yè)主對于采購物資的各項要求。

同時，與業(yè)主保持良好的溝通可以爭取其在進度審核、發(fā)票審核方面的支持，有利于項目盡早回籠采購資金、減少成本。

2.3加強采購計劃的管理

采購計劃是物資采購工作的源頭，制定科學合理的物資采購計劃可以有效降低采購成本。項目采購管理部門應深入一線開展調查研究，掌握施工消耗情況、設備運行狀態(tài)、庫存結構，也要充分考慮采購難度、進口成本、施工風險等因素，這樣才能制定準確的物資采購計劃，保障生產施工的同時避免增加不必要庫存，減少物資采購的支出。

2.4加強對供應商的管理

針對供應商資信水平良莠不齊的情況，采購部門應與合同管理部門協作，建立并完善供應商管理考核方案和合同管理制度。一方面要與供應商建立雙贏的合作機制，調動供應商的積極性；一方面在供應商之間形成良性競爭機制，逐步淘汰資信不高、履約水平較差的供應商。國外訴訟成本較高并且費時費力，項目部應盡量在事前控制合同風險，出現違約情況時爭取通過協商調解解決問題，避免對簿公堂。

結語

總之，海外工程項目物資采購管理工作十分重要，其對國內實施海外項目的企業(yè)的經濟效益有著密切的聯系。海外石油工程項目物資采購工作中還存在一些難點和問題，如項目當地資源匱乏、設備材料標準不統一、供應商難以管理等，給海外工程項目物資采購工作帶來不利影響。項目管理人員要充分認識加強采購管理的重要性，利用集團采購優(yōu)勢，同時加強與相關單位的溝通，并建立良好的供應商管理制度，這樣才能保證采購物資及時到位，降低采購成本，提高企業(yè)競爭力。

參考文獻：

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OA系統主要是利用計算機、通信和自動控制等技術與設備。實現辦公業(yè)務的自動化，

它是提高辦公效率、辦公質量和實現科學管理與科學決策的一種輔助手段，大致經歷了三個階段：第一個階段的主要標志是辦公過程中普遍使用現化辦公設備。；第二個階段的主要標志是辦公過程中普遍使用了電腦和打印機，通過電腦和打印機進行文字處理、表格處理、文件排版輸出和進行人事財務等信息的管理等；第三個階段的主要標志就是辦公過程中的網絡技術的普遍使用，這一階段在辦公過程中通過使用網絡，實現了文件的共享、網絡打印共享、網絡數據庫管理等工作。

目前，辦公自動化系統的版本很多，從軟件架構上分，即有傳統的基于局域網結構的

C/S（客戶端/服務器）架構軟件，也有利用現在網絡技術開發(fā)的基于Internet平臺 的B/S（瀏覽器/服務器）架構軟件，隨著網絡安全設備和網絡安全技術的進步，B/S架構軟件不但具有了傳統C/S架構軟件的安全特點，還因其部署簡單，后期維護量小而有逐漸替代傳統C/S架構軟件的趨勢，它們通過先進的網絡應用平臺，建設起安全的、可靠的、開放的、高效的信息網絡和辦公自動化、信息管理電子化系統，對內為管理部門提供了現代化的日常辦公條件及豐富的綜合信息服務，實現檔案管理自動化和辦公事務處理自動化，以提高辦公效率和管理水平；實現各部日常業(yè)務工作的規(guī)范化、電子化、標準化、增強檔案部門公文檔案、人事檔案等檔案的可管理性；實現信息的在線查詢、借閱，最終實現“無紙”辦公；對外則進一步擴展了為單位之間或者組織之間的信息交流渠道，從而達到利用計算機系統來提高辦公效率，加快各種辦公業(yè)務流程處理速度的目的。

在件的功能上，市場上商品化的OA系統主要以公文管理為主，無法有效解決本院日常管理中所遇到的諸如設備計量管理、采購流程化歸一管理、標準有效期的管理、培訓的規(guī)范化管理等問題，因此一套符合本院工作和管理實際情況的OA系統便成了本院統合管理中所面臨的各種問題的最好解決辦法。

二、項目開展的難點

本次OA系統是在已有十年開發(fā)、完善檢驗管理系統的信息化工作經驗，但從系統開發(fā)的具體內容來看，由于檢驗管理系統主要是針對檢驗工作的管理、檢驗流程、環(huán)境設置等基礎設計工作在本院購置該軟件之前就已經形成，本院具體設計、開發(fā)的報告模塊的格式和內容絕大部分都是按照國家相關標準、規(guī)程做支撐。

OA系統的開發(fā)是對既有工作流程的數字化，因此系統設計必須以本院的實際工作模式為藍本，既要最大程度的忠實于本院的管理模式和管理流程，又要通過程序設備實現工作流程的規(guī)范，解決目前管理模式中人員操作所造成的管理偏差，這也意味著OA系統的設計要從工作流程和控制理念的設計開始，通過流程的優(yōu)化和權限的設計實現整體的程序管理工作，并通過具體表單的設置來達到與本院質量管理系統和行政管理制度的統一。在具體實施過程中，所涉及的關鍵步驟主要包括權限設計、系統流程設計、表單設計、數據庫設計、程序開發(fā)、測試和再完善，在這些步驟中，需要本院做的關鍵和難點是權限設計和系統流程的設計。由于權限設計必需以系統流程設計為基礎，因此本項目開展的難點是系統流程設計。

三、工作流程的抽象化

1、系統總體框架設計

考慮到實際使用的方便性，OA系統的開發(fā)采用在現有檢驗管理系統的基礎上進行擴充的方式來實施，即將原有的檢驗管理系統功能設置為“檢驗報告管理模塊”，新開發(fā)的OA系統設置為辦公自動化管理模塊，并由這兩大模塊組成新的特種設備檢驗管理系統。

在OA模塊的子模塊設計上，根據具體開發(fā)內容設置了采購管理、培訓管理、公文管理、設備管理和圖書資料管理等五個功能模塊。

2、采購管理流程的抽象化

本院的采購管理執(zhí)行本院質量管理體系中的《采購服務和供應品管理程序》。在實際工作中，質量技術部和院辦公室為本院采購工作的兩大主要執(zhí)行部門。辦公用品及其它通用物品由辦公室負責采購。圖書由于涉及到標準的有效期管理等問題，由負責標準管理的質量技術部負責采購。設備類由于技術性和專業(yè)性都較強，因些一般由使用部門提出申請，由負責設備管理的質量技術部負責通過招標等方式進行采購。

3、設備管理流程的抽象化

本院的設備管理執(zhí)行院質量管理體系中《儀器設備管理程序》。儀器設備管理的重點包括設備出入庫、設備配發(fā)、設備借用、計量檢定、日常維護等方面，其中儀器設備的計量檢定、維護保養(yǎng)是設備管理中的主要工作，在該模塊的設計中，采用了維護和檢定的預警、報警機制對這兩個環(huán)節(jié)進行管理，可有效減輕人工管理的壓力，提高管理的有效性。此外，設備借用、設備損壞、丟失等問題也是設備日常管理中常見的問題，在模型中也通過程序化的處理機制得到了很好的解決。

4、培訓管理流程的抽象化

目前培訓工作中面臨的主要困難是部門領導和院主管領導不能很好地掌握受訓人員的培訓時間、地點、內容等情況，培訓資料的收集困難、培訓主管部門對再培訓開展情況方面的信息收集比較困難，且再培訓資料的收集也比較困難，培訓費用統計困難等。為了規(guī)范這些方面的工作，在培訓管理流程的設計中考慮了如下原則：

1》所有培訓均需由參加培訓人員填寫培訓申請表，經部門負責人，院辦公室和主管領導審核后才能實施

2》由主管院領導在審核培訓申請時根據培訓內容決定是否需要進行再培訓及再培訓的范圍

四、小結

1》本院以實際管理模式為藍本，通過將實際工作流程進行抽象化和程序化，最終形成了包括采購管理、設備管理、圖書管理、公文管理和培訓管理等五個子模塊，以工作流程驅動的OA管理系統，系統設計貼近工作，可實現相關工作環(huán)節(jié)的全面管理。

2》系統通過設計靈活的權限分配方案，為不同的工作流程和不同人員分配不同的權限。

篇8

隨著高等教育事業(yè)的不斷發(fā)展、國家投入經費大幅增加，辦學條件不斷完善，高等學校在教學、科研及學科建設等領域對各種儀器設備的需求越來越大，加之高等學校對儀器設備的需求面寬、差異大、采購特點鮮明以及有越來越多的國內外設備廠商參與到高校儀器設備采購的競爭中[1]，使得高校的招標采購工作任務不斷加重、工作環(huán)境日趨復雜，高校對招標采購的管理工作也急需完善。傳統的人工紙質化數據處理方式難以適應采購過程，給采購管理工作帶來困難，嚴重影響了招標采購的工作效率[2]。

在信息化建設日益發(fā)達的現代社會中，信息化管理已成為管理工作的重要組成部分，它能夠在極短的時間內以最低廉的費用和最準確的結果處理和傳遞大量復雜的信息[3]，信息技術的發(fā)展為管理工作帶來了極大方便。以往基于C/S架構的管理系統通常用于局域網，適用面窄，程序需要安裝才可使用，并且維護成本高，每次升級，所有客戶端的程序都需要改變。筆者基于B/S模式，將招標采購管理工作與信息化建設相結合，開發(fā)出一套滿足用戶需求的招標采購管理系統。系統解決了C/S架構帶來的弊端，并且讓用戶可以隨時隨地通過管理系統查詢采購工作情況，統計各類數據，實現信息共享。這樣不但能夠充分提高工作效率、調動工作積極性，也可方便領導通過管理系統隨時查看各類采購信息數據、掌握采購工作進度。

1 高校招標采購管理工作難點及問題

近年來隨著我國教育事業(yè)的高速發(fā)展，高校招標采購管理工作任務也不斷加重，工作中存在的問題隨之顯現出來。但是高校作為非盈利單位，其招標采購工作存在的問題具有一定的特殊性。譬如：

1.1 資金來源渠道多

高校的資金來源除政府財政撥款和事業(yè)性收費外，還包括其他資金渠道，如縱向、橫向科研經費，211經費，修購款，捐贈款等[4]。多渠道的經費來源，加重了經費使用情況的統計工作，若使用紙質形式進行統計，缺乏實時統計的動態(tài)工作效果，不能及時準確地掌握經費的使用情況，不利于對設備采購經費的充分利用。

1.2 招標采購工作周期長，工作計劃性需要加強[5]

招標采購的過程需要先提交采購申請再執(zhí)行，工作周期較長，個別用戶為減少采購流程，采取先采購后提交計劃的做法，這種不經批準自行采購的行為，不僅不利于對采購工作的監(jiān)督，且容易導致設備的重復購置或超預算等現象，影響了學校采購工作的計劃性。

1.3 招標采購檔案管理繁雜

招標檔案包括：招標提請文件、招標申請、招標文件、投標文件、評標紀實、中標公告、合同文本及其他相關文件。管理并妥善保存這些數目種類繁雜的文件，具有特殊性和復雜性，是一項細致的工作，需要花費大量的人力。

2 針對招標采購管理工作需求完成系統設計

傳統管理模式的招標采購工作流程、數據處理方式均為紙質化處理，工作進度慢且沒有條理性，不易于領導進行監(jiān)督和指導。

針對招標采購工作的特點和難點，招標采購管理系統的建設目標為：

2.1 方便不同資金來源統計，掌握資金使用情況

系統根據采購資金的來源，對各環(huán)節(jié)資金使用情況，如：中標價格，節(jié)約金額等，進行分類統計。既方便了資金統計工作，用戶又可準確掌握不同種類的經費使用情況，并根據實際情況制定采購計劃，實現設備采購資金的充分利用。

2.2 提高計劃申請速度，節(jié)約采購時間，加強采購工作的計劃性

招標采購系統可設置計劃管理區(qū)，按照招標采購工作要求規(guī)范審核并完成招標采購工作，可提高申請審批速度，縮短采購周期。用戶可在計劃管理區(qū)快速查詢已提交的采購計劃，查看已經申購的設備，避免出現設備的重復采購，加強采購工作的計劃性。

2.3 嚴格按照流程設計招標采購執(zhí)行功能區(qū)，實現無紙化辦公，降低招標采購檔案的管理難度

招標采購工作需嚴格按照規(guī)定流程在管理系統中逐步完成，其中包括招投標、簽訂合同、付款驗收等。工作人員在簽訂合同后，可以上傳招投標文件、合同、發(fā)票等需要存檔的相關文件，將紙質文檔轉換成電子文檔。招標采購管理系統可準確記錄下招標采購的操作過程，每一筆業(yè)務的相關數據，文檔可以有序保存，供用戶業(yè)務需要使用，實現無紙化辦公，方便了招標采購的檔案管理工作。

3 系統體系結構及功能結構

3.1 系統體系結構及開發(fā)工具

招標采購管理系統采用B/S（瀏覽器/服務器）結構。服務器主要任務是承擔網絡監(jiān)聽和實現客戶端鏈接、數據庫管理、數據存取和數據傳輸功能。瀏覽器作為客戶端面向用戶，承擔著招標采購管理系統的管理和服務。開發(fā)工具是Microsoft Visual Studio 2008。

3.2 系統工作環(huán)境及支撐軟件

3.2.1 服務器端的工作環(huán)境要求及支撐軟件

操作系統：Windows Server 2008高級服務器版

數據庫管理系統：SQL Server 2005企業(yè)版

3.2.2 客戶端的工作環(huán)境要求及支撐軟件

操作系統：Windows 98或更高

開發(fā)環(huán)境與語言：基于.NET開發(fā)框架和C#程序設計語言

瀏覽器要求：用戶可以通過IE或者兼容IE的瀏覽器直接訪問

3.3 系統功能及結構

招標采購工作的具體流程可概括為：一般用戶根據實際工作需要向學校相關管理部門提交設備購置計劃表，管理部門對計劃單進行審核，并依據學校制定的設備招標采購工作制度，完成設備招標采購工作。其中，可把招標采購流程細化，首先將設備分為自制設備、一般設備、免稅設備3類，根據設備類型，學校制定相應的采購管理辦法；參照采購管理辦法，實施具體采購方案。工作流程如圖1所示：

圖1 采購工作流程圖

根據招標采購工作流程，設計招標采購管理系統的功能結構（如圖2所示）。

圖2 系統功能結構圖

3.3.1 瀏覽器客戶端

系統采用B/S結構，瀏覽器通過Web Server同數據庫進行數據交互，用戶查詢、錄入、修改等對數據進行的操作，均通過瀏覽器傳輸到服務器端。

3.3.2 一般用戶

用戶可通過瀏覽器訪問招標采購管理系統，查閱招投標公示及網站公布的相關規(guī)章制度；可在瀏覽器申請頁面上直接填寫設備購置申請表，方便快捷；首頁設置了用戶登錄模塊，根據用戶名和密碼決定用戶權限，根據實際招標采購工作流程，系統將后臺管理功能區(qū)設計劃分成如圖2所示的不同的管理功能區(qū)。

3.3.3 管理用戶

管理用戶可分為超級管理員、一級管理員、二級管理員。超級管理員為系統維護人員，具有最大管理權限；一級管理員為招標采購工作執(zhí)行人員，負責完成具體招標采購工作；二級管理員為提交計劃的一般用戶，提出具體的采購計劃。超級管理員根據一級管理員所負責的招標采購工作內容，將后臺系統維護區(qū)、前臺管理區(qū)、計劃管理區(qū)、執(zhí)行管理區(qū)、報表統計區(qū)等功能模塊分配給相應管理人員，實現動態(tài)分配管理權限；而對二級管理員僅提供查閱已提交購置計劃單的情況，以便提高購置設備的計劃性。一級管理用戶在執(zhí)行管理區(qū)完成采購流程，但是招標采購管理系統要根據自制設備、一般設備、免稅設備等不同類型的設備采購方式制定不同的系統功能區(qū)。如圖3所示。

圖3

4 系統功能實現及優(yōu)缺點

4.1 根據系統的功能結構，編寫程序，實現其功能

系統程序結構框架如圖4所示：

圖4 系統程序結構

4.2 管理系統優(yōu)勢

招標采購管理系統主要分為前臺呈現部分、后臺管理部分。一般用戶可通過瀏覽器直接訪問前臺，根據需求填寫并提交購置申請。后臺管理實行動態(tài)權限分布模式，將不同的管理權限分配給相應的采購管理負責人，每個管理人員只能瀏覽、操作自己職責范圍內的管理模塊，可獨立完成其本職工作；采購工作流程中的每個環(huán)節(jié)是不可逆的，各采購環(huán)節(jié)負責人將采購信息提交保存到下一環(huán)節(jié)，只能由下一個管理負責人進行采購項目的跟進，體現了采購工作的進度及連續(xù)不可逆性。另外，為方便掌握招標采購工作的進度及完成情況，了解多渠道資金的使用情況，系統實現了信息數據實時統計功能，并在每個工作環(huán)節(jié)設置了查詢功能，方便用戶及時查詢、了解情況。

招標采購管理系統在記錄不同工作過程信息的同時還可提供數據查詢及統計功能，及時查詢招標采購計劃、招標工作進度、采購設備狀態(tài)以及查看招標采購合同信息，這樣可以提高招標采購工作的計劃性，增加招標采購工作的透明度，為監(jiān)督工作提供方便快捷的信息資源[6]。

4.3 應重視的問題

信息化管理在招標采購工作中的應用也存在一定的問題。招標采購工作人員要接受信息化管理工作的培訓，對信息化管理有一定的認識并且接受其管理模

式，愿意主動分析新的管理方法與手段，提高自身的業(yè)務素質[7]。

信息化管理對基本硬件設備有一定的要求，要保證數據的安全性[8，9]，應采用備份機，及時備份數據，形成安全可靠的系統數據管理模式。

5 結束語

根據招標采購管理工作的特點，設計招標采購管理系統是一項開拓創(chuàng)新的工作，我們在摸索中前進。在信息化高速發(fā)展的今天，將招標采購管理工作與信息化建設相結合，得到越來越多用戶的認可，促使招標采購管理工作更加成熟，同時體現了招標采購管理工作的發(fā)展與進步。

參考文獻

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篇9

[中圖分類號]F251[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2014）14-0085-02

近年來，由于國內煉焦煤中的焦煤資源極其緊缺，價格持續(xù)上漲，以致焦煤市場相對較混亂，混煤供應現象普遍，對鋼鐵企業(yè)的煉焦生產造成了嚴重的影響。當前，大部分鋼廠采購的主焦煤都或多或少地存在混煤現象。當然，這種混煤既有客觀原因也有主觀原因。主觀方面，焦煤的價格通常要高于一般煉焦煤（如：氣煤、1/3焦煤、瘦煤等）200元/t以上，受經濟利益的驅使，很多供煤廠商利用我國煤炭分類標準的局限性，將兩個或幾個煤種摻混達到焦煤指標后外賣，可稱為“主觀混煤”。客觀方面，因煤層形成原因，部分礦點由于具有多個采掘面，各采掘面的質量指標存在差異，造成 “混煤”，這種情況在礦務局所供焦煤中比較常見，但混煤并不嚴重且質量波動很小，焦煤所占比例都在80%以上，一般是肥煤和焦煤混洗而成，屬于相對較純的“混煤”，可稱為 “客觀混煤”。鋼鐵企業(yè)控制焦煤混煤的重點和難點是“主觀混煤”。

一些發(fā)達國家如美國、 日本、 澳大利亞等在20世紀60年代就淘汰了單純依靠煤化學參數、 引入煤巖分析指導煉焦配煤，取得很好的經濟效益。而在我國，這方面的研究起始于20世紀80年代初，研究成果時有報道，但真正用煤巖分析指導煉焦煤采購管理的卻很少。三鋼原燃料采購公司結合采購管理的實際情況，將煤巖分析運用到國內外煉焦煤采購過程中，指導煉焦煤采購，取得良好的效果。

1三鋼運用煤巖分析的背景

三鋼焦化廠年產焦炭85萬噸，煉焦煤年采購量在120萬噸，焦煤配比在35%～40%，年需求量45萬噸，煤源主要來自江西、 河南、 安徽等省及部分進口焦煤（加拿大、澳大利亞等），其中國內煤礦國有煤礦占70%左右，地方煤礦及洗煤廠占30%左右。近年來，隨著三鋼1850m3大型高爐的投產，焦炭質量不穩(wěn)定特別是熱態(tài)強度的頻繁波動一直是困擾煉焦生產的難題，反應后強度CSR最高在70%左右，最低達不到60%。

當焦炭熱態(tài)強度惡化時往往會進入一個誤區(qū)：多配加焦煤能提高焦炭熱態(tài)強度； 當然，思路是正確的，按照這個思路，一般會增加焦煤比例3%～5%，但經常出現焦煤比例越高焦炭熱態(tài)強度越不穩(wěn)定的情況。經過原燃料采購部門、質檢部門、焦化廠等部門分析后認為：主要原因是采購的焦煤來源不穩(wěn)定、煤質復雜多變；從地方煤礦或洗煤廠采購的大部分主焦煤屬于多種煤混洗，而且每批次并非是嚴格按照比例混配，并不因理化檢驗頻次、頻率升高而有所改善，傳統的全分指標已檢測不出入廠焦煤煤質有多大的變化、難以辨識煤質的優(yōu)劣。

混煤在煉焦過程中難以起到單種焦煤應有的作用且質量不穩(wěn)定，造成了焦炭質量波動。煤的鏡質組反射率及其分布圖是鑒別單煤與混煤的唯一方法，并判斷煤的變質程度、混煤煤種及比例。如下表為鏡質組平均最大反射率及煤種大致對應關系表。圖1、圖2為焦化廠煤A、煤B的鏡質組反射率及其分布。

2煤巖分析在煉焦煤采購管理中的運用

2.1將煤巖分析作為采購管理的重要參考依據

三鋼原燃料公司通過對市場資源的深入調查分析，與各供應商積極溝通交流，要求調整原煤結構，進行單一洗煤（或限于主焦煤之間的簡單混煤）。原燃料公司自2012年1月起在煤炭采購過程中引入煤巖分析執(zhí)行標準作為采購參考，正式將煤巖分析中的平均最大反射率、標準偏差兩項主要指標作為合同管理的補充參考，規(guī)定了其合理范圍，即：鏡質組平均最大反射率1.2

（1）對于該類供煤點，如今后煤質無法改善，拒絕其供應。

（2）已進廠的混煤另行堆放，利用鏡質組反射率及分布圖判斷煤的變質程度及混煤煤種、比例，確保配煤準確可控。

2.2評價煤的結焦性能

在焦化企業(yè)的來煤中，煤的變質程度相同，結焦性有可能相差很大。有的反射率分布圖集中在某一較窄的范圍，有的分布在較寬的范圍。研究表明：煤的鏡質組反射率分布圖在R0max/%=1.1左右圍成的面積越大，結焦性越好。在采購前，我們可以容易、很好地通過煤的反射率及反射率分布圖對某一煤種的品質進行一定程度的定性和定量分析。2.3指導煤場堆放

焦化廠受場地限制，采用揮發(fā)分、黏結指數、膠質層厚度等煤分類指標指導堆放，將這些指標相同（或相近）的來煤堆放在一起。但用上述指標對來煤分堆堆放后，常出現配煤與焦炭質量不穩(wěn)定的情況，原因在于這些指標無法鑒別來煤的單、混性，少數來煤堆放不合理即可導致配煤質量混亂。福建省三鋼（集團）有限責任公司結合全分析指標與煤鏡質組反射率分布圖，有效指導煉焦煤的合理堆放。

福建省三鋼（集團）有限責任公司質量檢驗部門引進全自動煤巖分析系統由德國萊卡顯微鏡、全自動圖像采集系統（包括自動掃描、聚焦、采集）、圖像處理軟件及計算機等組成，在加強混煤監(jiān)督和煤巖分析方面，加大對質量波動較大、標準偏差較大的礦點煤種的把關力度，并加強煤巖信息反饋和交流。煤巖分析結算全分析檢驗指標，更好地指導了三鋼的煉焦煤采購。

3運用煤巖分析取得的效果

3.1杜絕了 “主觀混煤”現象

實施煤巖分析以來，三鋼焦煤標準偏差平均值由2011年5月的0.32降低到2012年11月的0.13，基本為單一焦煤或簡單混煤；鏡質組反射率分布基本在1.0～1.8范圍內，混煤中以混有極少數的肥煤或“15”號焦煤為主，混煤現象得到明顯改善，“主觀混煤”杜絕。焦化廠焦炭CSR也穩(wěn)定在62%以上，保證了高爐穩(wěn)定順行。

3.2對混煤加大扣款力度，降低了采購成本

減少焦煤配比更改，降低配煤成本，三鋼對進廠平均最大反射率大于1.7或小于1.1的焦煤，并結合參考全分指標，分別參照價格相對較低的瘦煤、1/3焦煤價格結算；對標準偏差大于0.2的焦煤降級、降價使用，降低了采購成本。當然，因采購進廠的焦煤為單種煤，保證了焦煤的“純度”，盡管價格比一般的混煤要高一些，但因焦煤質量穩(wěn)定且相對單一，配煤時減少了高價焦煤配比3%左右，降低了配煤成本。

3.3利用煤巖分析達到與供應商、焦化廠的深度溝通

篇10

中圖分類號：F253.2 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）05-00-01

一、背景

開展物資采購管理效能監(jiān)察，能為物資采購管理工作健康有序開展提供保證，是提高企業(yè)經營效益的必然要求，更是加強黨風廉政建設、源頭防腐的重要措施。目前物資采購管理各個環(huán)節(jié)均面臨日益增多的管理風險，因此物資采購管理效能監(jiān)察應貫穿于采購過程的各個環(huán)節(jié)，從而使物資采購行為更加規(guī)范化、制度化、法制化。通過多年的實踐，結合本單位的實際，總結了一套“全過程監(jiān)察、重點突出、注重整改”的全過程效能監(jiān)察方法，從而使本單位物資采購管理水平得到了全面提升。

二、具體方法

物資采購管理效能監(jiān)察不僅是對價格進行監(jiān)督檢查，更是要對物資采購過程實行多角度、全過程的控制，對采購經濟活動的真實性、合法性及績效性進行的評價和監(jiān)督。為此我們結合單位工作實際，將物資采購管理過程分成管理制度建設、計劃管理、采購管理、合同管理、物資驗收及使用管理和問題整改監(jiān)察等6個重點監(jiān)察環(huán)節(jié)，同時，確定每個環(huán)節(jié)的監(jiān)察重點，在進行全程監(jiān)察的同時，有針對性的對高風險點進行重點監(jiān)察。

（一）管理制度建設方面。物資采購管理制度的制定和完善，是開展和物資采購管理的基石，是監(jiān)察工作的重點之一。在此方面，主要監(jiān)察目前執(zhí)行的各項物資管理辦法是否適應生產實際、是否具有可操作性，有無與上級規(guī)定相沖突的地方，崗位人員和各級管理人員對制度的認知情況等。通過該項檢查，使相關單位和人員認識到其在管理制度建設中存在的差距和不足，可為提升物資采購管理水平打下堅實基礎。

（二）計劃管理方面。計劃管理效能監(jiān)察是對采購計劃中所列物資名稱、數量、技術標準、采購方式等的真實性、合理性等進行的監(jiān)督檢查。重點監(jiān)察物資采購計劃是否與上級部門批復的計劃相符，計劃采購物資的數量、品種規(guī)格、質量技術標準及供資時間是否與生產經營實際相符，計劃采購的工程材料數量是否與工程圖紙設計、概算等相符，是否結合施工進度、現有庫存量、安全庫存量等因素編制計劃等。

（三）采購管理方面。在此方面主要針對物資采購方式、采購價格和供應商管理開展重點監(jiān)察。

1.采購方式。主要監(jiān)察采購方式的確定是否遵守《物資采購管理制度》中的招議標采購等管理辦法，是否經過正常的審批程序，采購過程是否嚴格按照既定的方式進行等。在監(jiān)察過程中需要審查有無拆解合同，規(guī)避招標的現象；是否存在明標暗定虛假招標行為；是否存在明顯陪標、串標通過評審行為；是否存在不嚴格執(zhí)行招標結果等問題。

2.采購價格。主要監(jiān)察采購價格的定價依據，是物資采購效能監(jiān)察的關鍵。監(jiān)察中要遵守“比質在先、比價在后”的基本原則，在比質的基礎上進行比價，確保采購的物資不僅質優(yōu)而且價廉。在對采購價格進行監(jiān)察過程中，一是要確定適當的物資監(jiān)察范圍。物資采購價格效能監(jiān)察的難點在于每年采購的物資品種繁多、數量大、金額高和比價工作量大等，監(jiān)察人員沒有足夠精力逐一進行核實，只能采取抽查的方式。為此應將抽點放在本單位管理權限大、易于監(jiān)察的自購物資方面。二是要選擇恰當的監(jiān)察方法。監(jiān)察人員對抽查的物資可主要采用網上詢價、市場調查、成本分析等方法進行監(jiān)察。

3.供應商管理。主要監(jiān)察管理中是否存在不執(zhí)行物資管理規(guī)定，采購直接指定供應商的行為；選擇的供應商是否是網內成員；供應商資質、資信、產品質量、供貨能力等是否滿足油田生產實際需要；供應商主體資格的合法性、主體資格的有效性、經營資格的合法性是否經過嚴格審查；是否存在選用無資質、超資質及提供虛假資質等供應商現象。

（三）合同管理方面。監(jiān)察人員應審查合同內容是否嚴密、準確，條款是否齊全；是否存在簽訂虛假合同、變通變項合同問題；是否存在事后合同，是否嚴格按照產品質量要求、技術標準及計劃到貨時間簽訂合同；合同約定是否存在潛在風險；合同簽訂、履行、變更、終止或解除等資料是否齊全，符合歸檔要求等。

（四）物資驗收及使用管理方面。在物資驗收階段，監(jiān)察人員主要檢查驗收部門是否執(zhí)行了驗數量、驗規(guī)格、驗品種、驗質量的“四驗”制度；檢查物資名稱、規(guī)格型號、數量、質量要求是否與采購計劃、合同一致，不一致或質量不合格的產品是否依據合同進行了退貨或索賠處理；通過行業(yè)標準、技術規(guī)范等文件資料，審核需要進行檢驗實驗的物資是否進行了檢驗試驗并取得證明文件；有無變通變項，或者出具虛假物資驗收或使用記錄等問題。

（五）問題整改監(jiān)察方面。只查不改，等于沒查。只有抓好效能監(jiān)察發(fā)現問題的整改工作，才能切實將效能監(jiān)察成果轉化成經濟效益、轉化成管理效益。為此，在效能監(jiān)察項目結束后，要按照“監(jiān)察出效率、監(jiān)察出效益、監(jiān)察出規(guī)范”的工作理念，高度重視效能監(jiān)察發(fā)現問題的整改工作，在采納監(jiān)察建議的同時，把監(jiān)察工作的成果作為企業(yè)經營管理政策調整的基礎和依據，可有效地提升企業(yè)經營管理水平。

三、效果及認識