導(dǎo)言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇生產(chǎn)企業(yè)成本管理，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，電子行業(yè)日益興盛。從電子管到晶體管，再到小規(guī)模集成電路，以及目前的大規(guī)模和超大規(guī)模集成電路，電子元器件的發(fā)展歷程折射出了電子行業(yè)的興衰榮辱?，F(xiàn)如今，電子行業(yè)依舊處在發(fā)展上升期，而電子產(chǎn)品的廣泛應(yīng)用使得半導(dǎo)體元器件等的需求量不斷增加。在此形勢下，電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)擁有巨大的發(fā)展機(jī)遇，同時，這些機(jī)遇也為其他企業(yè)所發(fā)現(xiàn)，并迅速采取措施，開展元器件生產(chǎn)業(yè)務(wù)，甚至進(jìn)軍電子行業(yè)。如此一來，電子產(chǎn)品市場競爭的激烈程度顯著增大。而產(chǎn)生的后果就是利潤空間不斷縮小，畢竟電子市場總量有限，市場內(nèi)企業(yè)數(shù)量越多，每個企業(yè)所能獲得的利潤就越小。因此，企業(yè)若想在激烈的市場角逐中占據(jù)一席之地，并趁著電子行業(yè)的大好形勢增強(qiáng)自身實力，就必須在不斷壓縮的利潤空間下爭取取得更多的利益，而進(jìn)行成本管理就是行之有效的方法。成本管理可以幫助電子產(chǎn)品企業(yè)科學(xué)有效的降低成本支出，提高資金使用效率。

一、成本管理概述

成本是電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)開展業(yè)務(wù)活動的必然產(chǎn)物，也是影響企業(yè)利潤的關(guān)鍵因素。不管是薄利多銷還是想一本萬利，成本都是必然要列入考慮范圍的。由此可見，進(jìn)行成本管理是企業(yè)管理必不可少的環(huán)節(jié)，且意義重大。一般來說，成本管理分為成本規(guī)劃、計算、控制與業(yè)績評價四個部分。這四部分環(huán)環(huán)相扣，可以形成一個有效的管理閉環(huán)，不斷改善企業(yè)的成本管理現(xiàn)狀，使其日益完善。對電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)來說，從產(chǎn)品評估到研發(fā)生產(chǎn)，再到產(chǎn)品銷售和售后服務(wù)，以及期間的物流運輸，均會產(chǎn)生成本，在進(jìn)行成本管理時，將它們?nèi)伎紤]在內(nèi)才能有更好的管理效果。成本管理的推進(jìn)可以按照以下步驟進(jìn)行，首先進(jìn)行成本預(yù)測，即對一段時間內(nèi)企業(yè)的生產(chǎn)活動所需成本進(jìn)行推測，制定成本目標(biāo)，并根據(jù)目標(biāo)比對不同的目標(biāo)實現(xiàn)方案，選出其中性價比高的方案。其次是根據(jù)所選方案編制成本管理計劃，計劃的制定應(yīng)該從整體到部分，從粗略到詳實，將指標(biāo)層層分解，再層層落實。然后是成本控制，控制應(yīng)以成本計劃為依據(jù)，嚴(yán)格按照計劃執(zhí)行，確保實際管理狀況在計劃允許的范圍內(nèi)波動。最后是成本分析，旨在通過分析找出成本發(fā)生變動的原因所在，以便及時作出調(diào)整，并為后續(xù)的成本計劃編制提供參考依據(jù)。

二、電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)成本管理現(xiàn)狀

（一）成本管理理念落后

好的管理理念對于電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)的成本管理具有科學(xué)的指導(dǎo)作用，能夠幫助管理者制定更科學(xué)合理、可操作性更強(qiáng)的管理計劃，使成本管理的作用發(fā)揮的淋漓盡致。而若是管理理念落于俗套，不能與時俱進(jìn)，則企業(yè)在進(jìn)行成本管理時也會存在諸多漏洞，無法達(dá)到預(yù)期效果。對電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)來說，產(chǎn)生成本的環(huán)節(jié)不僅在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，產(chǎn)品研發(fā)、調(diào)試、銷售乃至售后等過程均會產(chǎn)生成本支出。尤其是在競爭壓力如此之大的當(dāng)今社會，研發(fā)新產(chǎn)品早已成為維持企業(yè)活力的主要出路，企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)方面投入的資金、傾注的精力也在日益增加，這些環(huán)節(jié)產(chǎn)生的成本所占比重早已不可小覷。但現(xiàn)在的電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)并未注意到這些改變，或者說并未因這些改變而調(diào)整成本管理理念。它們依舊將關(guān)注重點僅放在生產(chǎn)產(chǎn)品所產(chǎn)生的花費，忽視其他環(huán)節(jié)產(chǎn)生的成本。這導(dǎo)致企業(yè)的成本管理計劃過于片面，不利于有效降低企業(yè)成本。

（二）對庫存管理成本的認(rèn)知度不夠

根據(jù)產(chǎn)品生產(chǎn)計劃購進(jìn)原材料是企業(yè)正式進(jìn)行產(chǎn)品制造前必不可少的環(huán)節(jié)，原材料供應(yīng)是否及時關(guān)乎產(chǎn)品生產(chǎn)能否按計劃進(jìn)行。為確保企業(yè)不因原材料不足而導(dǎo)致產(chǎn)品生產(chǎn)停滯不前，工作人員大多會在企業(yè)允許范圍內(nèi)盡可能多的購買原材料，將之囤積在倉庫之中，以便隨時取用，這確實避免了原材料短缺現(xiàn)象的出現(xiàn)。但電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)有其特殊性，電子元器件易氧化的特點注定它的存儲周期比較短，若是一次性大量購進(jìn)而無法及時使用完，則會出現(xiàn)元器件損壞的情況，造成不必要的損失；即使能在損壞前用完，因發(fā)生氧化也會影響元器件質(zhì)量，從而使最終產(chǎn)品可能出現(xiàn)質(zhì)量不達(dá)標(biāo)情況。另外，原材料大量堆積在倉庫，不但會出現(xiàn)材料損壞，還會影響倉庫的使用效率，同時需要大量的人力、物力支出，這均會造成管理成本的增加。但現(xiàn)在的電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)過于擔(dān)心出現(xiàn)原材料不足的情況影響生產(chǎn)計劃，忽視了原材料過多帶來的種種不利影響，所以在購買原材料時數(shù)量偏多，這在無形中增加了企業(yè)的庫存管理成本。

（三）對售后服務(wù)成本的重視度不夠

在電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)多不勝數(shù)的當(dāng)今時代，售后服務(wù)是顧客評價企業(yè)產(chǎn)品好壞的一個重要指標(biāo)，也是企業(yè)吸引顧客、增加銷售量的重要突破口。現(xiàn)在許多企業(yè)為增加電子產(chǎn)品競爭力，會向顧客允諾許多售后服務(wù)項目。雖說售后服務(wù)越優(yōu)越完善，越能招攬到更多顧客，但這同時也意味著企業(yè)需要付出更多的精力執(zhí)行這些服務(wù)政策。每一項政策的實現(xiàn)都伴隨著一定的成本支出，然而售后服務(wù)成本由于發(fā)生在產(chǎn)品售出之后，企業(yè)并不能及時感知到這項成本的具體大小，這就造成了企業(yè)對其的忽視。比如，為實現(xiàn)允諾的服務(wù)政策，確保售出的產(chǎn)品出現(xiàn)問題后能及時維修，企業(yè)在并不確定會有大約多少產(chǎn)品出現(xiàn)故障的情況下，需要提前生產(chǎn)出大量的備用配件，這極有可能造成備用配件的浪費，加之產(chǎn)品更新速度較快，舊產(chǎn)品的零部件大多不能應(yīng)用于新產(chǎn)品的制造，剩余的配件就沒有了用武之地，出現(xiàn)留之無用、棄之可惜的尷尬局面，也造成了企業(yè)成本的增加。

三、電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)加強(qiáng)成本控制對策

（一）加強(qiáng)研發(fā)成本的分析力度

創(chuàng)新是企業(yè)進(jìn)步的動力，也是企業(yè)永續(xù)發(fā)展的保障。尤其是對產(chǎn)品更新周期短、技術(shù)要求高的電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)來說，要想確保企業(yè)可以緊跟時展的腳步，就必須增強(qiáng)自身的創(chuàng)新能力，即重視產(chǎn)品研發(fā)。而研發(fā)水平的高低也在很大程度上影響著企業(yè)的成本支出情況。這是因為，研發(fā)方案決定了企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品時將會使用的原材料、采用的制作工藝等，若是研發(fā)方案不夠經(jīng)濟(jì)，或者因研發(fā)過程中考慮不夠全面而導(dǎo)致后期需要調(diào)整設(shè)計方案，這些都會造成企業(yè)成本的增加。所以，企業(yè)必須加強(qiáng)研發(fā)成本的分析力度。在最終定稿前，必須對所要生產(chǎn)的產(chǎn)品有一個透徹詳盡的認(rèn)知，包括所要發(fā)揮的作用、想要達(dá)到的效果以及可能出現(xiàn)的問題等，避免因了解不全而造成方案的不必要調(diào)整。同時，對各種原材料價格、制作工藝難度等也應(yīng)有具體認(rèn)知，仔細(xì)分析各種研發(fā)方案下產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，力求通過成本分析找到最經(jīng)濟(jì)、性價比最高的研發(fā)方案。

（二）健全原材料采購制度

合理的原材料采購制度不僅能及時供應(yīng)產(chǎn)品制造過程中的材料需求，保證生產(chǎn)計劃的順利推進(jìn)，還能避免原材料短缺、堆積等各種情況的發(fā)生，以防出現(xiàn)不必要的損失。為此，需要健全原材料采購制度。首先，企業(yè)需要秉承適量進(jìn)貨的原則，根據(jù)產(chǎn)品生產(chǎn)進(jìn)度以及原材料使用速度，先行進(jìn)購一段時間內(nèi)的所會耗費的材料數(shù)量，用以滿足當(dāng)前生產(chǎn)。然后時刻關(guān)注原材料消耗情況，查看倉庫內(nèi)剩余數(shù)量，在剩余量達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)時開始購買下一時間段的所需量。采用這種隨買隨用、及時跟進(jìn)的方式確保原材料的使用順暢，降低庫存成本。當(dāng)然，這種方式需要供應(yīng)商的配合，因而在供應(yīng)商的選擇上就必須慎之又慎。選擇合作伙伴時需要對各個供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量、企業(yè)信譽(yù)等方面進(jìn)行細(xì)致了解，必須選擇信譽(yù)良好且產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)標(biāo)的供應(yīng)商，同時在簽訂合約時需要就原材料供應(yīng)方式、時間、數(shù)量等做詳細(xì)規(guī)定，確保供應(yīng)商能夠滿足企業(yè)所需的材料供應(yīng)方式。

（三）加強(qiáng)企業(yè)成本的信息化管理

經(jīng)濟(jì)市場瞬息萬變，企業(yè)決策稍有偏差就有可能產(chǎn)生截然不同的結(jié)果，而信息則是制定決策的重要參考依據(jù)。特別是隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，信息化管理在企業(yè)管理中所能發(fā)揮的作用日益增大，已逐漸成為企業(yè)提高管理水平不可缺少的手段，成本管理的順利推進(jìn)也離不開信息化管理手段的支持。在電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)中，成本管理涵蓋了成本預(yù)算、產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)、產(chǎn)品銷售和售后等所有環(huán)節(jié)，要想保證管理決策的科學(xué)性，首先需要根據(jù)企業(yè)實際情況引入必要的信息管理系統(tǒng)，比如以訂單為核心的企業(yè)在引入信息系統(tǒng)時，信息系統(tǒng)的設(shè)定也應(yīng)將訂單審核、產(chǎn)品制造等作為核心。然后將各個環(huán)節(jié)的有效信息錄入系統(tǒng)，并實時更新相關(guān)信息，以確保所得信息的時效性。之后，還需要在各個環(huán)節(jié)設(shè)立合適的數(shù)據(jù)歸集端口，使得各環(huán)節(jié)信息之間可以相互流通，一是可以了解企業(yè)成本的整體情況，便于從全局角度制定成本管理計劃，二是可以根據(jù)信息變動及時調(diào)整相關(guān)政策，以降低企業(yè)總成本的增加額。

（四）完善薪酬激勵制度

人工費是企業(yè)必要的成本支出，通過有限的人工花費激勵工作人員為企業(yè)帶來無限的效益是管理者始終的追求。而合理的薪酬制度則能夠大幅提高員工的工作積極性，使其為企業(yè)創(chuàng)造更多效益。在當(dāng)今社會中，除物質(zhì)獎勵外，精神獎勵對工作人員也有著意想不到的良好效果。畢竟現(xiàn)如今人們的收入大多都能為自身帶來較為理想的生活，而人們對聲譽(yù)、名氣等的看重也是逐漸增加。所以企業(yè)可以從物質(zhì)和精神兩方面制定激勵制度，除加薪、給予獎金等物質(zhì)獎勵外，還可以根據(jù)工作人員貢獻(xiàn)大小進(jìn)行口頭表揚、頒發(fā)獎勵證書、幫助其申請工作模范以及一些社會上存在的證明員工價值的獎項等。總之，需要明確員工需求，根據(jù)員工類型的不同選擇相對應(yīng)合適的激勵方式，力求以最小的成本支出給予員工最大的激勵力度，助使其帶來更高的企業(yè)效益。

四、結(jié)語

綜上所述，電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)成本管理中存在管理理念落后、對庫存管理成本的認(rèn)知度和對售后服務(wù)成本的重視度不夠等問題。為加強(qiáng)成本控制，可以采取加強(qiáng)研發(fā)成本的分析力度、健全原材料采購制度、加強(qiáng)企業(yè)成本的信息化管理、完善薪酬激勵制度等措施。

篇2

關(guān)鍵詞：

混凝土生產(chǎn)企業(yè)；成本管理；控制措施

一、引言

1.背景。經(jīng)過多年不斷的發(fā)展，在我國混凝土生產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)日漸成熟，行業(yè)之間存在的市場競爭十分嚴(yán)峻，混凝土企業(yè)的利潤空間越來越小，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益也逐年下滑，在這個時候決定著企業(yè)盈利能力大小和競爭強(qiáng)弱的不再是產(chǎn)量而是企業(yè)的成本管理水平的高低。因此，如何做好混凝土生產(chǎn)企業(yè)的成本管理與控制，對于企業(yè)的生存與發(fā)展具有重要的戰(zhàn)略意義。

2.研究目的和意義。為適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)正在逐步的建立和完善企業(yè)的各項管理制度，而成本管理已經(jīng)成為了現(xiàn)代企業(yè)所關(guān)注的重點問題，因此對現(xiàn)代成本管理的研究，是一項十分有現(xiàn)實意義的問題。隨著混凝土生產(chǎn)市場競爭的日趨激烈，過去的高利潤時代已一去不復(fù)返。面對這樣的大形勢，混凝土生產(chǎn)企業(yè)需要苦練內(nèi)功，對生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)的成本控制進(jìn)行加強(qiáng)，通過采用加強(qiáng)內(nèi)部管理的方式來減少各種成本流失，達(dá)到控制成本、提高效益的目的。

二、混凝土生產(chǎn)企業(yè)成本構(gòu)成特點及問題分析

1.混凝土生產(chǎn)企業(yè)成本構(gòu)成特點。本文以作者所在的混凝土生產(chǎn)勞務(wù)輸出企業(yè)作為研究對象，詳細(xì)的對混凝土生產(chǎn)企業(yè)的成本管理進(jìn)行了分析。現(xiàn)今混凝土生產(chǎn)及供應(yīng)市場主要分為兩種形式，分別是商品混凝土和混凝土勞務(wù)輸出兩種形式。商品混凝土是指具有研發(fā)、生產(chǎn)能力的企業(yè)利用自有的生產(chǎn)經(jīng)營設(shè)備，根據(jù)合同的約定，自購建筑材料，進(jìn)行加工生產(chǎn)、輸送混凝土，并將生產(chǎn)的產(chǎn)品以商品混凝土形式提供給工程施工現(xiàn)場的專業(yè)化生產(chǎn)形式。混凝土勞務(wù)輸出是指不具備混凝土配合比研發(fā)能力的企業(yè)，利用自有的生產(chǎn)經(jīng)營設(shè)備，根據(jù)合同的約定，采用工程項目部提供的建筑材料，進(jìn)行加工生產(chǎn)、輸送混凝土，并將生產(chǎn)的產(chǎn)品以混凝土形式提供給工程施工現(xiàn)場的專業(yè)化生產(chǎn)形式。本文作者所在的就是專業(yè)化的混凝土生產(chǎn)勞務(wù)輸出企業(yè)?；炷辽a(chǎn)勞務(wù)輸出企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營會受到建筑工程的施工作業(yè)進(jìn)度的影響，存在著生產(chǎn)周期不穩(wěn)定，生產(chǎn)波動大，產(chǎn)量不均衡的特點。在成本管理和核算上，其和商品混凝土相比有很多共同點，也有很多不同點。其主要成本構(gòu)成有很多獨特性，因此，只有對這些成本管理控制要點加以熟悉，在今后的管理中，我們才可以有的放矢，有效的管理和控制成本實施。

2.混凝土生產(chǎn)企業(yè)成本管理中存在的主要問題。本文作者所在公司成立運營已經(jīng)有四年多，在運營過程中雖然取得的成績不錯，但是同樣的也有很多問題和不足存在，具體概括為以下幾點：

2.1成本管理主體缺失、溝通不暢。成本管理體系是個全員參與的體系，但是管理者經(jīng)常會有一種錯誤的認(rèn)識，他們在潛意識中將成本管理看成是財務(wù)和成本管理人員等少數(shù)管理人員的責(zé)任，而與車間、部門、班組的職工等生產(chǎn)者無關(guān)，這樣就造成了管成本的不懂生產(chǎn)，懂生產(chǎn)的不懂成本的怪相發(fā)生，廣大職工在進(jìn)行生產(chǎn)時對于成本控制無從下手，搞不清楚什么樣的成本該控制，什么樣的方法可以控制成本等，只是盲目的生產(chǎn)，對于是否浪費毫無關(guān)心，成本意識淡薄。而企業(yè)的管理者沒有廣大職工的共同參與去控制成本很難真正取得成本管理成效。

2.2人力資源浪費嚴(yán)重。企業(yè)內(nèi)部人員分工過于精細(xì)，會使得企業(yè)的管理變得更加復(fù)雜，會造成企業(yè)管理的協(xié)調(diào)成本大大增加，這不僅是對人力資源的嚴(yán)重浪費，嚴(yán)重降低了企業(yè)管理的效率，而且增加了企業(yè)管理費用，給企業(yè)造成了直接經(jīng)濟(jì)損失。另外，分工過于精細(xì)，造成了協(xié)作環(huán)節(jié)的增加，各方面信息的傳遞在一些非必要環(huán)節(jié)滯留時間過多，最終使得信息在一定程度上失真，大大降低了信息及時性的重要作用，同時在信息反饋上難度也要比快速獲得信息增加。這些不利因素對于企業(yè)的決策很可能加大其失誤概率，導(dǎo)致企業(yè)管理的失誤成本增加。

2.3機(jī)械設(shè)備成本控制乏力。混凝土生產(chǎn)離不開機(jī)械設(shè)備，所以企業(yè)注重于設(shè)備的投入和修理，卻忽略對設(shè)備的日常保養(yǎng)，使本來通過保養(yǎng)就可恢復(fù)的零件趨于報廢，不僅增加了成本也給維修工作帶來了較大的困難，造成了不必要的浪費。另外由于混凝土生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營與工程現(xiàn)場的施工進(jìn)度密切相關(guān)，具有生產(chǎn)周期不穩(wěn)定，生產(chǎn)波動大，產(chǎn)量不均衡的特點，容易導(dǎo)致設(shè)備的“忙閑不均”現(xiàn)象，在實際控制中經(jīng)常出現(xiàn)由于沒有進(jìn)行嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊?guī)劃而造成機(jī)械設(shè)備配置的浪費，無形中增加了設(shè)備成本。

2.4混凝土燃油成本高，不易控制。燃油在整個混凝土生產(chǎn)，乃至整個項目施工中起著血液一般的關(guān)鍵作用，我公司燃油成本在混凝土生產(chǎn)成本中約占15%的比例。面對一直居高不下的油耗，既能保證項目的混凝土供應(yīng)，又能降低油耗成本的雙贏目的成了關(guān)鍵。

2.5管理粗放，缺少對駐外攪拌站的有效管理和成本控制手段。由于外派攪拌站分布在全國各地，距離公司本部較遠(yuǎn)，且隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，駐外工點會越來越多，我公司駐外站點最多時候達(dá)13個，如果沒有一套合理、有效的管理機(jī)制，勢必造成控制乏力、信息傳遞失真，進(jìn)而導(dǎo)致成本無法控制。

三、混凝土生產(chǎn)企業(yè)成本管理控制措施探討

針對混凝土生產(chǎn)企業(yè)在成本管理中存在的諸多問題，我公司在對問題時行透徹分析的基礎(chǔ)上采取了一系列有針對性的控制措施如下：

1.實行全員成本管理，疏通成本管理溝通環(huán)節(jié)。目前有不少的混凝土生產(chǎn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和管理人員不懂成本，這種情況在我們單位也尤為突出，因此他們制定的生產(chǎn)計劃、采取的措施、機(jī)械設(shè)備的配置等決定對成本的影響不能做到心中無數(shù)。所以，成本管理首要的工作是提高全體員工對成本管理的認(rèn)識，增強(qiáng)成本觀念，貫徹生產(chǎn)與成本結(jié)合的原則，向全員進(jìn)行成本意識的宣傳教育，培養(yǎng)全員成本意識，變少數(shù)人的成本管理為全員的成本管理。企業(yè)應(yīng)該高度重視成本專業(yè)人才的培養(yǎng)和使用，采取積極有效的措施，舉辦各種類型的成本管理培訓(xùn)班，借以提高成本管理方面的專業(yè)知識。在企業(yè)內(nèi)部形成員工的自主管理意識，改變通常的靠懲罰、獎勵實施外在約束與激勵的機(jī)制，實現(xiàn)自主管理。

2.注重人才培養(yǎng)，積極推行績效工資管理。注重培養(yǎng)一專多能的“多面手”人員，如鼓勵攪拌機(jī)操作人員學(xué)習(xí)操作裝載機(jī)，培養(yǎng)有潛力的員工學(xué)習(xí)電工和鉗工方面的知識，攪拌站站長和調(diào)度不僅會管理，還要會車輛操作，必要時都能頂?shù)蒙?。這樣既節(jié)約了人工成本，也滿足了現(xiàn)場的施工生產(chǎn)。實行績效工資考核制度，使員工的收入與產(chǎn)量、成本、綜合考核指標(biāo)等完成情況進(jìn)行掛鉤，從而實現(xiàn)了多勞多得的制度。如混凝土攪拌運輸車司機(jī)的工資由基本工資、效益工資、油耗節(jié)余等組成，基本工資固定，效益工資與產(chǎn)量直接掛鉤，油耗針對不同的攪拌車百公里油耗，加減合理損耗實行包干控制。通過績效工資的考核，可以體現(xiàn)風(fēng)險利益共存。

3.合理配置機(jī)械設(shè)備，建立標(biāo)準(zhǔn)化的維護(hù)和保養(yǎng)制度。在工程項目上馬前要對項目的混凝土需求方量及供應(yīng)計劃進(jìn)行詳細(xì)了解，以此并根據(jù)其它影響因素綜合考慮，認(rèn)真確定混凝土生產(chǎn)及運輸設(shè)備的配置，做到“不少配、不浪費”的原則。在混凝土供應(yīng)量周期性下降較大造成較多砼運輸設(shè)備閑置的情況下，要及時在各個項目間進(jìn)行混凝土運輸設(shè)備的統(tǒng)一調(diào)配，最大限度的降低機(jī)械設(shè)備成本。由于混凝土攪拌站、混凝土攪拌運輸車、混凝土泵車等生產(chǎn)設(shè)備在混凝土企業(yè)中占有重要地位。企業(yè)不僅應(yīng)充分利用現(xiàn)有的機(jī)械設(shè)備，力求提高設(shè)備利用率，同時又要避免生產(chǎn)設(shè)備過度操勞而影響設(shè)備的使用壽命。因此，制定了詳細(xì)、具體、標(biāo)準(zhǔn)、可操作、可檢查的設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)制度，同時為將設(shè)備的定期維護(hù)和保養(yǎng)制度落到實處，要將混凝土攪拌站設(shè)備保養(yǎng)標(biāo)細(xì)則做成手冊形式，保證人手一冊，不僅使保養(yǎng)制度直觀化、簡單化、一目了然，也方便操作人員學(xué)習(xí)和查看。同時考慮按設(shè)備類型制定不同的保養(yǎng)細(xì)則，這樣針對性較強(qiáng)，如裝載機(jī)每天出車前該檢查哪些項目，每工作50小時需保養(yǎng)哪些項目，每工作100小時需保養(yǎng)哪些項目，每工作250小時，600小時需保養(yǎng)哪些項目。我公司給每臺設(shè)備都固定一名主車司機(jī)，專門負(fù)責(zé)維保養(yǎng)，并對責(zé)任人進(jìn)行月度考核，使獎罰分明，避免操作人員的互相推諉。同時給每臺設(shè)備都建立電子版的設(shè)備履歷，詳細(xì)記錄設(shè)備的維修保養(yǎng)情況，真正做到管理一目了然。

4.從細(xì)節(jié)入手,降低單方混凝土燃油成本。當(dāng)混凝土供應(yīng)到項目上部結(jié)構(gòu)施工階段，砼質(zhì)量要求高，灌注方量少、灌注時間及等待時間均延長，造成攪拌運輸燃油成本增大。一方面通過采取使用標(biāo)準(zhǔn)油桶加油、發(fā)油的方法，堵住柴油供應(yīng)方面的漏洞。另一方面狠抓使用環(huán)節(jié)中的費油細(xì)節(jié)，如通過對比發(fā)現(xiàn)攪拌車中老三菱底盤是最費油的，而日野就比較省油，歐曼次之，因而在派車時將老三菱作為備用車使用，而盡量使用比較省油的日野車；提高調(diào)度的成本意識，調(diào)度在派車前積極與項目部溝通，及時了解前方的施工情況，避免多派車；提高操作司機(jī)的節(jié)約意識，做到能關(guān)火時不開火。

5.建立考核機(jī)制，實行雙文明承包考核。為加強(qiáng)各駐外攪拌站的生產(chǎn)經(jīng)營管理，全面提高公司的管理水平和經(jīng)濟(jì)效益，確保各項生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，建立有效的激勵與約束機(jī)制，并以各攪拌站的經(jīng)營管理成效作為績效獎金的分配依據(jù)，促進(jìn)兩個文明健康發(fā)展，建立以生產(chǎn)任務(wù)量、施工成本、安全質(zhì)量、基礎(chǔ)管理工作、精神文明及文明工地建設(shè)五個方面為指標(biāo)的雙文明考核機(jī)制，使員工的績效獎金與雙文明考核結(jié)果直接掛鉤。具體做法是每月初根據(jù)各攪拌站所在項目的生產(chǎn)情況及施工部位“雙文明”考核指標(biāo)，確實生產(chǎn)任務(wù)量、人員、車輛及油耗等指標(biāo)，次月初召開考核分析會，由各業(yè)務(wù)部門進(jìn)行考核打分，并將打分成績作為各攪拌站績效工資基數(shù)的依據(jù)，產(chǎn)量高得分高的攪拌站獎金就高，真正體現(xiàn)“多干干好就多得”分配原則，不僅調(diào)動了站長及攪拌站員工的工作積極性，同時也打破了干多干少一個樣、管好管壞一個樣的大鍋飯思想。我公司自2011年開始對混凝土攪拌運輸車及裝載機(jī)實行油耗月度考核，至今已有5個年頭，下圖是我公司自成立以來各年度的燃油消耗情況統(tǒng)計，我公司的單方混凝土燃油消耗已由最初的每方1.38升降至1.04升，近三年的油耗明顯降低，基本控制在1.04-1.1之間，最高降幅為18%，以我公司2014年的砼生產(chǎn)量52萬方計算，僅此一項成本便可為公司節(jié)約80余萬元。

四、結(jié)語

總之，混凝土生產(chǎn)企業(yè)成本控制好壞的關(guān)鍵取決于經(jīng)營者的管理意識，經(jīng)營者要以成本管理為主線，不僅在思想上高度重視成本管理，還要從企業(yè)的各項規(guī)章制度入手，制訂出切實可行的管理制度，并依托績效獎金考核為手段，確保各項成本指標(biāo)處于可控范圍。通過定期進(jìn)行科學(xué)而準(zhǔn)確的分析，及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)在經(jīng)營過程中存在的問題，分析原因，及時糾偏，避免小問題積累成大問題，并持續(xù)改進(jìn)，才能使成本得到有效地控制，促使企業(yè)健康持續(xù)地發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]陸正飛，論現(xiàn)代企業(yè)成本的戰(zhàn)略管理，會計研究，1995年第七期，18-22頁.

[2]李天明，企業(yè)全面成本管理，北京經(jīng)濟(jì)學(xué)院出版社，1994年版，30-36頁.

[3]李安定，企業(yè)成本學(xué)[M]，湖北科學(xué)技術(shù)出版社，1993第1版，14-18頁.

篇3

經(jīng)過多年不斷的發(fā)展，在我國混凝土生產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)日漸成熟，行業(yè)之間存在的市場競爭十分嚴(yán)峻，混凝土企業(yè)的利潤空間越來越小，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益也逐年下滑，在這個時候決定著企業(yè)盈利能力大小和競爭強(qiáng)弱的不再是產(chǎn)量而是企業(yè)的成本管理水平的高低。因此，如何做好混凝土生產(chǎn)企業(yè)的成本管理與控制，對于企業(yè)的生存與發(fā)展具有重要的戰(zhàn)略意義。

2.研究目的和意義。

為適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)正在逐步的建立和完善企業(yè)的各項管理制度，而成本管理已經(jīng)成為了現(xiàn)代企業(yè)所關(guān)注的重點問題，因此對現(xiàn)代成本管理的研究，是一項十分有現(xiàn)實意義的問題。隨著混凝土生產(chǎn)市場競爭的日趨激烈，過去的高利潤時代已一去不復(fù)返。面對這樣的大形勢，混凝土生產(chǎn)企業(yè)需要苦練內(nèi)功，對生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)的成本控制進(jìn)行加強(qiáng)，通過采用加強(qiáng)內(nèi)部管理的方式來減少各種成本流失，達(dá)到控制成本、提高效益的目的。

二、混凝土生產(chǎn)企業(yè)成本構(gòu)成特點及問題分析

1.混凝土生產(chǎn)企業(yè)成本構(gòu)成特點。

本文以作者所在的混凝土生產(chǎn)勞務(wù)輸出企業(yè)作為研究對象，詳細(xì)的對混凝土生產(chǎn)企業(yè)的成本管理進(jìn)行了分析?，F(xiàn)今混凝土生產(chǎn)及供應(yīng)市場主要分為兩種形式，分別是商品混凝土和混凝土勞務(wù)輸出兩種形式。商品混凝土是指具有研發(fā)、生產(chǎn)能力的企業(yè)利用自有的生產(chǎn)經(jīng)營設(shè)備，根據(jù)合同的約定，自購建筑材料，進(jìn)行加工生產(chǎn)、輸送混凝土，并將生產(chǎn)的產(chǎn)品以商品混凝土形式提供給工程施工現(xiàn)場的專業(yè)化生產(chǎn)形式。混凝土勞務(wù)輸出是指不具備混凝土配合比研發(fā)能力的企業(yè)，利用自有的生產(chǎn)經(jīng)營設(shè)備，根據(jù)合同的約定，采用工程項目部提供的建筑材料，進(jìn)行加工生產(chǎn)、輸送混凝土，并將生產(chǎn)的產(chǎn)品以混凝土形式提供給工程施工現(xiàn)場的專業(yè)化生產(chǎn)形式。本文作者所在的就是專業(yè)化的混凝土生產(chǎn)勞務(wù)輸出企業(yè)。混凝土生產(chǎn)勞務(wù)輸出企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營會受到建筑工程的施工作業(yè)進(jìn)度的影響，存在著生產(chǎn)周期不穩(wěn)定，生產(chǎn)波動大，產(chǎn)量不均衡的特點。在成本管理和核算上，其和商品混凝土相比有很多共同點，也有很多不同點。其主要成本構(gòu)成有很多獨特性，因此，只有對這些成本管理控制要點加以熟悉，在今后的管理中，我們才可以有的放矢，有效的管理和控制成本實施。

2.混凝土生產(chǎn)企業(yè)成本管理中存在的主要問題。

本文作者所在公司成立運營已經(jīng)有四年多，在運營過程中雖然取得的成績不錯，但是同樣的也有很多問題和不足存在，具體概括為以下幾點：

2.1成本管理主體缺失、溝通不暢。成本管理體系是個全員參與的體系，但是管理者經(jīng)常會有一種錯誤的認(rèn)識，他們在潛意識中將成本管理看成是財務(wù)和成本管理人員等少數(shù)管理人員的責(zé)任，而與車間、部門、班組的職工等生產(chǎn)者無關(guān)，這樣就造成了管成本的不懂生產(chǎn)，懂生產(chǎn)的不懂成本的怪相發(fā)生，廣大職工在進(jìn)行生產(chǎn)時對于成本控制無從下手，搞不清楚什么樣的成本該控制，什么樣的方法可以控制成本等，只是盲目的生產(chǎn)，對于是否浪費毫無關(guān)心，成本意識淡薄。而企業(yè)的管理者沒有廣大職工的共同參與去控制成本很難真正取得成本管理成效。

2.2人力資源浪費嚴(yán)重。企業(yè)內(nèi)部人員分工過于精細(xì)，會使得企業(yè)的管理變得更加復(fù)雜，會造成企業(yè)管理的協(xié)調(diào)成本大大增加，這不僅是對人力資源的嚴(yán)重浪費，嚴(yán)重降低了企業(yè)管理的效率，而且增加了企業(yè)管理費用，給企業(yè)造成了直接經(jīng)濟(jì)損失。另外，分工過于精細(xì)，造成了協(xié)作環(huán)節(jié)的增加，各方面信息的傳遞在一些非必要環(huán)節(jié)滯留時間過多，最終使得信息在一定程度上失真，大大降低了信息及時性的重要作用，同時在信息反饋上難度也要比快速獲得信息增加。這些不利因素對于企業(yè)的決策很可能加大其失誤概率，導(dǎo)致企業(yè)管理的失誤成本增加。

2.3機(jī)械設(shè)備成本控制乏力。混凝土生產(chǎn)離不開機(jī)械設(shè)備，所以企業(yè)注重于設(shè)備的投入和修理，卻忽略對設(shè)備的日常保養(yǎng)，使本來通過保養(yǎng)就可恢復(fù)的零件趨于報廢，不僅增加了成本也給維修工作帶來了較大的困難，造成了不必要的浪費。另外由于混凝土生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營與工程現(xiàn)場的施工進(jìn)度密切相關(guān)，具有生產(chǎn)周期不穩(wěn)定，生產(chǎn)波動大，產(chǎn)量不均衡的特點，容易導(dǎo)致設(shè)備的“忙閑不均”現(xiàn)象，在實際控制中經(jīng)常出現(xiàn)由于沒有進(jìn)行嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊?guī)劃而造成機(jī)械設(shè)備配置的浪費，無形中增加了設(shè)備成本。

2.4混凝土燃油成本高，不易控制。燃油在整個混凝土生產(chǎn)，乃至整個項目施工中起著血液一般的關(guān)鍵作用，我公司燃油成本在混凝土生產(chǎn)成本中約占15%的比例。面對一直居高不下的油耗，既能保證項目的混凝土供應(yīng)，又能降低油耗成本的雙贏目的成了關(guān)鍵。

2.5管理粗放，缺少對駐外攪拌站的有效管理和成本控制手段。由于外派攪拌站分布在全國各地，距離公司本部較遠(yuǎn)，且隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，駐外工點會越來越多，我公司駐外站點最多時候達(dá)13個，如果沒有一套合理、有效的管理機(jī)制，勢必造成控制乏力、信息傳遞失真，進(jìn)而導(dǎo)致成本無法控制。

三、混凝土生產(chǎn)企業(yè)成本管理控制措施探討

針對混凝土生產(chǎn)企業(yè)在成本管理中存在的諸多問題，我公司在對問題時行透徹分析的基礎(chǔ)上采取了一系列有針對性的控制措施如下：

1.實行全員成本管理，疏通成本管理溝通環(huán)節(jié)。

目前有不少的混凝土生產(chǎn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和管理人員不懂成本，這種情況在我們單位也尤為突出，因此他們制定的生產(chǎn)計劃、采取的措施、機(jī)械設(shè)備的配置等決定對成本的影響不能做到心中無數(shù)。所以，成本管理首要的工作是提高全體員工對成本管理的認(rèn)識，增強(qiáng)成本觀念，貫徹生產(chǎn)與成本結(jié)合的原則，向全員進(jìn)行成本意識的宣傳教育，培養(yǎng)全員成本意識，變少數(shù)人的成本管理為全員的成本管理。企業(yè)應(yīng)該高度重視成本專業(yè)人才的培養(yǎng)和使用，采取積極有效的措施，舉辦各種類型的成本管理培訓(xùn)班，借以提高成本管理方面的專業(yè)知識。在企業(yè)內(nèi)部形成員工的自主管理意識，改變通常的靠懲罰、獎勵實施外在約束與激勵的機(jī)制，實現(xiàn)自主管理。

2.注重人才培養(yǎng)，積極推行績效工資管理。

注重培養(yǎng)一專多能的“多面手”人員，如鼓勵攪拌機(jī)操作人員學(xué)習(xí)操作裝載機(jī)，培養(yǎng)有潛力的員工學(xué)習(xí)電工和鉗工方面的知識，攪拌站站長和調(diào)度不僅會管理，還要會車輛操作，必要時都能頂?shù)蒙稀＿@樣既節(jié)約了人工成本，也滿足了現(xiàn)場的施工生產(chǎn)。實行績效工資考核制度，使員工的收入與產(chǎn)量、成本、綜合考核指標(biāo)等完成情況進(jìn)行掛鉤，從而實現(xiàn)了多勞多得的制度。如混凝土攪拌運輸車司機(jī)的工資由基本工資、效益工資、油耗節(jié)余等組成，基本工資固定，效益工資與產(chǎn)量直接掛鉤，油耗針對不同的攪拌車百公里油耗，加減合理損耗實行包干控制。通過績效工資的考核，可以體現(xiàn)風(fēng)險利益共存。

3.合理配置機(jī)械設(shè)備，建立標(biāo)準(zhǔn)化的維護(hù)和保養(yǎng)制度。

在工程項目上馬前要對項目的混凝土需求方量及供應(yīng)計劃進(jìn)行詳細(xì)了解，以此并根據(jù)其它影響因素綜合考慮，認(rèn)真確定混凝土生產(chǎn)及運輸設(shè)備的配置，做到“不少配、不浪費”的原則。在混凝土供應(yīng)量周期性下降較大造成較多砼運輸設(shè)備閑置的情況下，要及時在各個項目間進(jìn)行混凝土運輸設(shè)備的統(tǒng)一調(diào)配，最大限度的降低機(jī)械設(shè)備成本。由于混凝土攪拌站、混凝土攪拌運輸車、混凝土泵車等生產(chǎn)設(shè)備在混凝土企業(yè)中占有重要地位。企業(yè)不僅應(yīng)充分利用現(xiàn)有的機(jī)械設(shè)備，力求提高設(shè)備利用率，同時又要避免生產(chǎn)設(shè)備過度操勞而影響設(shè)備的使用壽命。因此，制定了詳細(xì)、具體、標(biāo)準(zhǔn)、可操作、可檢查的設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)制度，同時為將設(shè)備的定期維護(hù)和保養(yǎng)制度落到實處，要將混凝土攪拌站設(shè)備保養(yǎng)標(biāo)細(xì)則做成手冊形式，保證人手一冊，不僅使保養(yǎng)制度直觀化、簡單化、一目了然，也方便操作人員學(xué)習(xí)和查看。同時考慮按設(shè)備類型制定不同的保養(yǎng)細(xì)則，這樣針對性較強(qiáng)，如裝載機(jī)每天出車前該檢查哪些項目，每工作50小時需保養(yǎng)哪些項目，每工作100小時需保養(yǎng)哪些項目，每工作250小時，600小時需保養(yǎng)哪些項目。我公司給每臺設(shè)備都固定一名主車司機(jī)，專門負(fù)責(zé)維保養(yǎng)，并對責(zé)任人進(jìn)行月度考核，使獎罰分明，避免操作人員的互相推諉。同時給每臺設(shè)備都建立電子版的設(shè)備履歷，詳細(xì)記錄設(shè)備的維修保養(yǎng)情況，真正做到管理一目了然。

4.從細(xì)節(jié)入手,降低單方混凝土燃油成本。

當(dāng)混凝土供應(yīng)到項目上部結(jié)構(gòu)施工階段，砼質(zhì)量要求高，灌注方量少、灌注時間及等待時間均延長，造成攪拌運輸燃油成本增大。一方面通過采取使用標(biāo)準(zhǔn)油桶加油、發(fā)油的方法，堵住柴油供應(yīng)方面的漏洞。另一方面狠抓使用環(huán)節(jié)中的費油細(xì)節(jié)，如通過對比發(fā)現(xiàn)攪拌車中老三菱底盤是最費油的，而日野就比較省油，歐曼次之，因而在派車時將老三菱作為備用車使用，而盡量使用比較省油的日野車；提高調(diào)度的成本意識，調(diào)度在派車前積極與項目部溝通，及時了解前方的施工情況，避免多派車；提高操作司機(jī)的節(jié)約意識，做到能關(guān)火時不開火。

5.建立考核機(jī)制，實行雙文明承包考核。

為加強(qiáng)各駐外攪拌站的生產(chǎn)經(jīng)營管理，全面提高公司的管理水平和經(jīng)濟(jì)效益，確保各項生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，建立有效的激勵與約束機(jī)制，并以各攪拌站的經(jīng)營管理成效作為績效獎金的分配依據(jù)，促進(jìn)兩個文明健康發(fā)展，建立以生產(chǎn)任務(wù)量、施工成本、安全質(zhì)量、基礎(chǔ)管理工作、精神文明及文明工地建設(shè)五個方面為指標(biāo)的雙文明考核機(jī)制，使員工的績效獎金與雙文明考核結(jié)果直接掛鉤。具體做法是每月初根據(jù)各攪拌站所在項目的生產(chǎn)情況及施工部位“雙文明”考核指標(biāo)，確實生產(chǎn)任務(wù)量、人員、車輛及油耗等指標(biāo)，次月初召開考核分析會，由各業(yè)務(wù)部門進(jìn)行考核打分，并將打分成績作為各攪拌站績效工資基數(shù)的依據(jù)，產(chǎn)量高得分高的攪拌站獎金就高，真正體現(xiàn)“多干干好就多得”分配原則，不僅調(diào)動了站長及攪拌站員工的工作積極性，同時也打破了干多干少一個樣、管好管壞一個樣的大鍋飯思想。我公司自2011年開始對混凝土攪拌運輸車及裝載機(jī)實行油耗月度考核，至今已有5個年頭，下圖是我公司自成立以來各年度的燃油消耗情況統(tǒng)計，我公司的單方混凝土燃油消耗已由最初的每方1.38升降至1.04升，近三年的油耗明顯降低，基本控制在1.04-1.1之間，最高降幅為18%，以我公司2014年的砼生產(chǎn)量52萬方計算，僅此一項成本便可為公司節(jié)約80余萬元。

篇4

一、企業(yè)成本管理的特點

企業(yè)成本管理是企業(yè)管理的重要組成部分，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，競爭日益激烈，企業(yè)利潤空間逐步減少，在這種情況下，企業(yè)成本水平的高低直接影響著一個企業(yè)的興衰成敗。因而加強(qiáng)成本管理就成為企業(yè)生存和發(fā)展的必然選擇。企業(yè)就必須重視成本管理中的制度建設(shè)有顯得尤為重要。然而藥品是一種特殊的商品，他的質(zhì)量好壞也直接影響到人民群眾的用藥安全和身體健康，所以一點也不能馬虎。必須從原料的采購開始，確保其質(zhì)量符合生產(chǎn)的要求。

二、藥品生產(chǎn)企業(yè)成本管理中存在的問題

藥品生產(chǎn)中所涉及的原輔材料達(dá)百種以上。如果對供應(yīng)商的審計不能及時發(fā)現(xiàn)問題，或者存在舞弊現(xiàn)象，就可能對采購的原輔材料有點質(zhì)量問題，能給企業(yè)帶來滅頂之災(zāi)，甚至可能殃及生命。所以企業(yè)在降低成本的同時，必須要加強(qiáng)質(zhì)量要求，不能降低用藥安全。同樣在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，對藥品含量品質(zhì)達(dá)不到生產(chǎn)要求，或者生產(chǎn)者偷工減料，以致產(chǎn)品質(zhì)量下降。也同樣不能給企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)效益，銷售環(huán)節(jié)的支出如果不加以控制，也必然帶來銷售成本的增加，同樣帶來經(jīng)濟(jì)效益的下降。必須在鼓勵增加銷售額的同時，也要加強(qiáng)銷售費用的控制，增加市場競爭力和占有率。

三、藥品生產(chǎn)企業(yè)采取成本管理的對策和措施

1.采購環(huán)節(jié)的成本管理

由于藥品是一種特殊的商品，他的質(zhì)量好壞直接影響到人民群眾的用藥安全和身體健康，所以采購每一個原輔材料都必須嚴(yán)格把關(guān)，做到不合格的材料堅決不能入庫進(jìn)入到生產(chǎn)環(huán)節(jié)。采購人員做好供應(yīng)商的招標(biāo)審計工作，及時了解供應(yīng)商的資質(zhì)、信譽(yù)、生產(chǎn)規(guī)模以及市場行情變化，從中篩選中質(zhì)量好、價格低、信譽(yù)高的供應(yīng)商作為長期合作伙伴，并且為各個供應(yīng)商建立誠信檔案，每一種原料質(zhì)量的好壞直接影響到整個產(chǎn)品的成本和質(zhì)量，所以必須在源頭抓起。保證進(jìn)貨渠道透明、正規(guī)，以確保原輔材料符合藥品生產(chǎn)規(guī)程要求。

2.生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本管理

藥品生產(chǎn)企業(yè)是個特殊行業(yè)。對軟硬件設(shè)施有著特別規(guī)定，藥品含量不能隨意變動，因而對生產(chǎn)成本直接影響的是員工的成本意識和降低成本的主觀能動性。制藥廠把市場占有力、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)定位在同行業(yè)先進(jìn)水平，把單位成本降低目標(biāo)和管理人員的業(yè)績考核掛鉤，同時也同職工的收入緊密聯(lián)系起來，調(diào)動廣大員工的成本管理的自覺性和積極性。使企業(yè)投入同樣多物質(zhì)成本、可以獲得更多更大量的產(chǎn)出。同時員工的責(zé)任心和技術(shù)水平也是提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低成本的重要因素，要嚴(yán)格按照規(guī)程進(jìn)行實施操作，重視每個生產(chǎn)環(huán)節(jié)，對生產(chǎn)報廢品也要加強(qiáng)核算和管理。

3.銷售環(huán)節(jié)的成本管理

第一，制藥廠為了控制銷售成本的增長，加強(qiáng)對廣告費的支出控制，強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)量和廣告業(yè)務(wù)宣傳費用成一定比例關(guān)系，使廣告費用的支出控制在預(yù)算范圍之內(nèi)。從而有效控制費用支出的增長。強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)員的銷售費用同本人的銷售業(yè)績掛鉤，因為銷售額達(dá)到一定規(guī)模以后，并不是隨著銷售成本的增加而成比例變化的，甚至有可能達(dá)到一定的點后隨著投入的增加而下降。演變成效益下降。第二，為了擴(kuò)大銷售渠道，適當(dāng)增加賒銷力度。增加利潤。但是隨著賒銷數(shù)量的增加，伴隨著應(yīng)收賬款的風(fēng)險所帶來的信用風(fēng)險。從而增加壞賬成本，制藥廠為了控制壞賬損失，在賒銷之前對客戶的資信做好全面調(diào)查，對賒銷企業(yè)管理決策建立在對客戶的客觀分析和科學(xué)預(yù)測的基礎(chǔ)之上。同時鼓勵客戶現(xiàn)款銷售，擴(kuò)大現(xiàn)金折扣，降低機(jī)會成本，加速資金回籠。增加市場競爭力和占有率。

4.成本管理中的制度建設(shè)

（1）樹立完全成本管理理念。

第一，應(yīng)在企業(yè)長期戰(zhàn)略下，應(yīng)該全面分析企業(yè)現(xiàn)狀，全面控制成本支出，對預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、分析以及調(diào)整等，作出制度規(guī)定，做到目標(biāo)明確，責(zé)任清晰。其次，將所有經(jīng)濟(jì)指標(biāo)匯總歸類，深入研究各個指標(biāo)之間的關(guān)系，構(gòu)建完整的成本分析體系。最后，建立長效跟蹤追查制度，對日常工作的成本支出進(jìn)行考核，嚴(yán)防超預(yù)算的成本支出。

（2）制定周全的成本執(zhí)行計劃

成本管理并不是一味的壓縮支出，而是在保證質(zhì)量的前提下。如何在市場中利于發(fā)展和盈利。企業(yè)需要根據(jù)現(xiàn)狀，制定周全的成本計劃，否則會在降低成本過程中犯下盲目的錯誤。造成無法挽回的損失。

（3）擴(kuò)大成本控制范圍

市場經(jīng)濟(jì)條件下，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)一步發(fā)展，企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部成本管理的同時，也要接受市場的考驗。產(chǎn)品的成本也只有通過市場的檢驗，并低于市場的價格，才能在市場競爭中取得有利地位，也才能轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟(jì)效益。所以說企業(yè)的成本管理不能局限于生產(chǎn)成本的管理，也要講成本管理貫穿于決策、投資、生產(chǎn)以及銷售的全部過程。只有講成本管理貫穿于企業(yè)的整個生命周期考慮，并根據(jù)企業(yè)的實際情況出發(fā)，才能實施真正意義上的成本管理，才能降低成本，也只有全過程的實施成本管理，才能對成本實施有效的控制。

（4）引進(jìn)科學(xué)的成本管理方法和手段

首先，企業(yè)負(fù)責(zé)人要對成本管理的作用必須有充分的認(rèn)識，把成本管理的具體要求落實到實處；其次，在企業(yè)內(nèi)部選用必要的具有能勝任能力的管理人員開展成本管理工作，創(chuàng)造成本管理的重要條件；再次，按照企業(yè)的生產(chǎn)特點和要求，選擇科學(xué)使用的成本管理方法，結(jié)合專業(yè)分析和群眾智慧，發(fā)揚民主。充分挖掘降低成本的潛力。制藥廠在充分調(diào)查認(rèn)證的基礎(chǔ)上，利于會計電算化的優(yōu)勢，采用定額比例法管理成本，初步解決了成本管理中的日常問題，并有利于產(chǎn)品的定期分析，做到成本核算同成本控制、成本分析的有效結(jié)合。

當(dāng)然，隨著經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，會對成本管理提出更高的要求，成本管理也要隨著環(huán)境的變化不斷創(chuàng)新，管理理念要不斷更新，從企業(yè)實際出發(fā)，積極探索控制成本的新途徑，為企業(yè)取得長期發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)：

[1]吳媛媛.淺談企業(yè)如何加強(qiáng)成本管理[J].辦公自動化雜志，2010，12.

篇5

1.2汽車物流工作缺乏標(biāo)準(zhǔn)性汽車物流作為新興的產(chǎn)業(yè)，但行業(yè)通行標(biāo)準(zhǔn)制定工作處于初級發(fā)展階段，物流運輸工具和物流服務(wù)無法達(dá)到國家規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，從而導(dǎo)致汽車生產(chǎn)企業(yè)的物流設(shè)備出現(xiàn)嚴(yán)重沖突，無法充分提高設(shè)備的使用效率，導(dǎo)致物流成本逐漸增加。例如：在汽車零部件的物流工作中，發(fā)展水平較高的國家在早期就制定了標(biāo)準(zhǔn)的物料容器具，實現(xiàn)了自動化的搬運與倉儲工作，合理減少了運輸裝卸的時間，且保證了物流中產(chǎn)品質(zhì)量。但是國內(nèi)缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致汽車物流工作程序相當(dāng)混亂，需要消耗大量的人力物力財力，從而難以從根本上降低各企業(yè)的物流成本。

1.3汽車企業(yè)缺乏物流專業(yè)人才作為汽車物流工作主要環(huán)節(jié)包括：運輸、倉儲、保管、搬運、包裝、產(chǎn)品流通及信息共享等。汽車整車及零部件的物流工作具有明顯的技術(shù)性特征，但是企業(yè)的物流一線工作人員大部分缺乏充足的專業(yè)理論知識，專業(yè)培訓(xùn)比較少，導(dǎo)致專業(yè)操作容易出現(xiàn)偏差，嚴(yán)重降低了工作的時效性，難以消除返工現(xiàn)象，不斷增加了物流的成本。汽車物流企業(yè)缺乏高級物流管理人才，難以從根本上提高企業(yè)的物流成本整體控制水平。

1.4難以完善網(wǎng)絡(luò)物流信息平臺現(xiàn)階段，國內(nèi)部分企業(yè)可能還是沿襲落后的物流信息交換方式，在管理過程中無法構(gòu)建現(xiàn)代化的網(wǎng)絡(luò)信息平臺。在物流信息的交流中單純依靠手機(jī)溝通等人工手段，導(dǎo)致無法接通各個點，可能會造成物流信息鏈處于斷裂狀態(tài)，因此，嚴(yán)重影響到了物流信息傳遞的精確性，難以確保較高的企業(yè)生產(chǎn)效率，卻不斷增加了企業(yè)運行中所需的物流成本。

2我國汽車生產(chǎn)企業(yè)物流成本管理有效策略

2.1打破地方保護(hù)主義地方保護(hù)主義是汽車物流發(fā)展障礙的重要因素，成為降低物流成本的重要因素。為了實現(xiàn)汽車物流市場的完善化，企業(yè)必須不斷打破各區(qū)域的物流服務(wù)限制，進(jìn)行拓展汽車物流服務(wù)大市場。我國各大汽車企業(yè)必須加強(qiáng)彼此之間的聯(lián)系與合作，通過銷售時企業(yè)間運輸?shù)膶α鳎餐档推髽I(yè)所需的物流成本，從根本上保障企業(yè)競爭力的提升。將物流服務(wù)外包的汽車生產(chǎn)企業(yè)，在實際的招投標(biāo)過程中，必須堅持公平、透明的原則，將招標(biāo)的范圍拓展至全國各地的第三方物流公司，同時，通過服務(wù)外包方式，以有效降低企業(yè)物流成本。

2.2制定汽車物流工作相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)汽車生產(chǎn)企業(yè)物流成本控制的關(guān)鍵問題在于實現(xiàn)汽車物流企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化發(fā)展，因此，汽車和物流的行業(yè)協(xié)會必須加強(qiáng)此方面的合作，共同降低企業(yè)整體成本。汽車生產(chǎn)企業(yè)在運營過程中應(yīng)該根據(jù)發(fā)達(dá)國家汽車物流工作的標(biāo)準(zhǔn)，并結(jié)合國內(nèi)的基本國情，切實推動汽車物流標(biāo)準(zhǔn)化的建設(shè)。汽車物流工作標(biāo)準(zhǔn)化涉及到物流體系、汽車物流技術(shù)、計量、專業(yè)術(shù)語等方面的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)。在汽車生產(chǎn)企業(yè)管理過程中，必須建立統(tǒng)一的汽車物流標(biāo)準(zhǔn)，以實現(xiàn)各汽車生產(chǎn)企業(yè)物流成本的降低。

2.3提高汽車物流專業(yè)人才整體綜合素質(zhì)在汽車企業(yè)發(fā)展過程中，應(yīng)該根據(jù)自身的發(fā)展情況，可進(jìn)行制定完善的物流專業(yè)人才培養(yǎng)計劃。生產(chǎn)企業(yè)必須立足于自身的發(fā)展中，進(jìn)行培養(yǎng)各方面專業(yè)的人才。在培養(yǎng)專業(yè)人才中，應(yīng)該不斷結(jié)合長期培養(yǎng)和短期集訓(xùn)的模式，加強(qiáng)高校系統(tǒng)培養(yǎng)和企業(yè)在職培訓(xùn)的相關(guān)性，相結(jié)合高級物流管理人才與物流一線工作人員的培訓(xùn)等。在培養(yǎng)高素質(zhì)人才的同時，加強(qiáng)對未來國際化競爭需要的關(guān)注，全面引進(jìn)發(fā)達(dá)國家的先進(jìn)經(jīng)驗，不斷增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部凝聚力。

2.4構(gòu)建汽車物流網(wǎng)絡(luò)信息平臺汽車生產(chǎn)企業(yè)物流業(yè)務(wù)量逐漸擴(kuò)大，對專業(yè)技術(shù)水平要求較高，物流工作流程繁瑣復(fù)雜，物流信息傳遞時效性的低下，將造成了嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)損失，不斷增加物流信息傳導(dǎo)中存在的風(fēng)險。因此，我國汽車生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該不斷加強(qiáng)自主汽車物流信息平臺的構(gòu)建，使運輸、倉儲、保管、搬運、包裝、采購、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)緊密銜接。構(gòu)建汽車物流網(wǎng)絡(luò)信息平臺后，將有效提高企業(yè)的物流工作效率，降低總體物流成本，減少物流損失。

篇6

一、目標(biāo)成本的概念與生產(chǎn)企業(yè)實施目標(biāo)成本管理的必要性

目標(biāo)成本是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中某一時期要求實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的成本指標(biāo)。目標(biāo)成本用公式表示是：目標(biāo)成本＝目標(biāo)收入-目標(biāo)利潤。目標(biāo)成本管理是企業(yè)降低成本，增加企業(yè)價值和提高企業(yè)管理水平的有效方法。它是在企業(yè)預(yù)算的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，在成本預(yù)測、成本決策、測定目標(biāo)成本的基礎(chǔ)上，進(jìn)行目標(biāo)成本的分解、控制、分析、考核、評價的一系列成本管理工作。它以管理為核心，核算為手段，效益為目的，對成本進(jìn)行事前測定、事中控制和事后考核，使成本由少數(shù)人核算到多數(shù)人管理，成本管理由核算型變?yōu)楣芾硇?；同時，它為各部門控制成本提出了明確的目標(biāo)，形成一個全面、全員、全過程的立體成本體系，以獲得最佳經(jīng)濟(jì)效益。

目標(biāo)成本管理之所以如此重要，是由當(dāng)今的產(chǎn)業(yè)環(huán)境性質(zhì)所決定的。如今，企業(yè)必須面對全球性的競爭環(huán)境，適應(yīng)快速變化的特點。通過技術(shù)領(lǐng)先達(dá)到產(chǎn)品高質(zhì)量的傳統(tǒng)競爭，已經(jīng)不能為企業(yè)提供持久的競爭優(yōu)勢。另外，競爭者之間的產(chǎn)品質(zhì)量差異正在逐漸縮小，使得依靠質(zhì)量差異化的競爭戰(zhàn)略很難奏效。產(chǎn)品質(zhì)量需要提高的同時，成本也必須降低。除了質(zhì)量和成本外，時間也構(gòu)成新戰(zhàn)略三角上的重要一點?，F(xiàn)如今，歐債危機(jī)一波未平一波又起，美國財政懸崖危機(jī)又現(xiàn)，新興經(jīng)濟(jì)體增速放緩……面對全球經(jīng)濟(jì)眾多嚴(yán)峻的不確定性因素，如何順利度過難關(guān)，在無序的市場競爭中脫穎而出？筆者認(rèn)為，對生產(chǎn)企業(yè)而言，選擇低成本戰(zhàn)略至關(guān)重要。

二、生產(chǎn)企業(yè)如何實施目標(biāo)成本管理

傳統(tǒng)的目標(biāo)成本管理建立在簡單的節(jié)支降本的理念基礎(chǔ)上，而當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，推行目標(biāo)成本管理，要突破傳統(tǒng)理念，理順投入與產(chǎn)出的關(guān)系，以價值為中心，樹立“相對成本理念”。在此基礎(chǔ)上，創(chuàng)建具有企業(yè)自身特色的目標(biāo)成本管理體系。以目標(biāo)成本管理為核心，選擇適當(dāng)?shù)耐度朦c，充分挖掘生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)的潛力，用較小的必要的管理成本來降低其他較大的可規(guī)避成本。

如何發(fā)掘企業(yè)潛能，制定科學(xué)的目標(biāo)成本指標(biāo)，怎樣通過目標(biāo)成本的事前預(yù)測、事中控制和事后與實際成本比較分析控制，把生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)中各種費用、消耗控制在事先預(yù)算的成本指標(biāo)內(nèi)，確保降低生產(chǎn)成本，實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)利潤，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)效益和社會效益雙豐收。筆者認(rèn)為：在堅持以目標(biāo)成本管理為中心，遵循市場化、效益性和責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則基礎(chǔ)上，要對企業(yè)目標(biāo)成本管理進(jìn)行系統(tǒng)的設(shè)計，從“頂層設(shè)計、中層管理和基層執(zhí)行”三個層面分層設(shè)計，推進(jìn)企業(yè)目標(biāo)成本管理全面實施，以期達(dá)到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)。

（一）企業(yè)高層從頂層對目標(biāo)成本管理體系進(jìn)行設(shè)計

企業(yè)高層是企業(yè)風(fēng)向標(biāo)，對企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展方向起著至關(guān)重要的作用，頂層設(shè)計需要做好以下事項：

1、成立目標(biāo)成本管理委員會

推行目標(biāo)成本管理工作，首先企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層要重視，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)就是員工的風(fēng)向標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)予以重視了，工作的開展才會得到支持，制度執(zhí)行才會到位。企業(yè)應(yīng)由總經(jīng)理牽頭，成立目標(biāo)成本管理委員會，明確委員會成員的工作職責(zé)、范圍、權(quán)限、相互關(guān)系和活動接口，并建立監(jiān)督機(jī)制，定期或不定期檢查目標(biāo)成本管理的工作情況。

2、建立規(guī)章制度，讓工作開展有據(jù)可依

“沒有規(guī)矩不成方圓”，在推行目標(biāo)成本管理時，要制定相關(guān)管理制度，依據(jù)制度開展工作。首先要制定科學(xué)、合理和可操作的框架制度及與之相配套的管理辦法，其次是制定與各流程相匹配的實施細(xì)則，細(xì)化各項操作流程。此外，還需要制定例外管理制度，對于個別的突出的費用實行單項考核，嚴(yán)格控制費用支出。再次是制定嚴(yán)格考核制度和辦法，對目標(biāo)成本結(jié)果進(jìn)行考核，檢驗企業(yè)目標(biāo)成本的實施成效。

3、建立目標(biāo)成本管理體系

目標(biāo)成本管理體系是企業(yè)指揮和控制目標(biāo)成本管理的管理體系，能確保企業(yè)目標(biāo)成本管理向系統(tǒng)化、科學(xué)化方向發(fā)展，提高企業(yè)全員參與目標(biāo)成本管理的積極性，持續(xù)有效地開展目標(biāo)成本管理活動并堅持不斷地因內(nèi)外部環(huán)境等因素變化對企業(yè)目標(biāo)成本管理進(jìn)行修編，有效地針對企業(yè)的特征實施目標(biāo)成本管理，保證目標(biāo)成本水平得到持續(xù)的控制和降低。

（二）企業(yè)中層對目標(biāo)成本管理體系進(jìn)行管理與考核

目標(biāo)成本管理的另一個重要環(huán)節(jié)就是管理，企業(yè)中層要切實實施領(lǐng)導(dǎo)層的目標(biāo)成本管理體系，要做到以下幾點：

1、　科學(xué)合理對企業(yè)目標(biāo)成本進(jìn)行分解落實

以董事會下達(dá)的全年目標(biāo)利潤指標(biāo)為基礎(chǔ)，將倒算出來的目標(biāo)成本科學(xué)地進(jìn)行層層分解，落實到各車間、科室、工段、班組、直至個人，形成“人人身上有指標(biāo)，千斤重?fù)?dān)眾人挑”的局面。以A企業(yè)情況為例，A企業(yè)有生產(chǎn)車間三個，輔助生產(chǎn)車間一個，職能部門若干，年度目標(biāo)成本9000萬元，分解圖如下：〔該圖只分解到產(chǎn)品（車間），車間再逐級分解到工段、班組、個人〕

2、　及時分析反饋目標(biāo)成本管理開展情況

各科室車間班組以及個人要及時進(jìn)行目標(biāo)成本核算和經(jīng)濟(jì)活動分析，檢驗本環(huán)節(jié)目標(biāo)成本開展成效。目標(biāo)成本管理人員要加強(qiáng)檢查，對目標(biāo)成本開展結(jié)果與目標(biāo)指標(biāo)的偏離程度進(jìn)行校驗并糾偏，以提高目標(biāo)成本管理成效，為實現(xiàn)企業(yè)綜合目標(biāo)成本管理添磚加瓦。

3、　加強(qiáng)考核檢驗?zāi)繕?biāo)成本實施成果

目標(biāo)成本指標(biāo)分解后，能否有效完成，考核獎懲的執(zhí)行起到非常重要的作用。依據(jù)制定的目標(biāo)成本管理考核制度，檢驗?zāi)繕?biāo)成本管理降本增效的實施成效，激勵和約束目標(biāo)成本管理的各環(huán)節(jié)，調(diào)動全員管理的積極性。

4、　加強(qiáng)團(tuán)隊建設(shè)，并進(jìn)行經(jīng)驗總結(jié)

目標(biāo)成本管理是一項既要懂市場，又要懂專業(yè)的工作。加強(qiáng)培訓(xùn)是開展目標(biāo)成本管理的必要途徑，它將造就一批專業(yè)、職業(yè)的成本管理人員。為做好目標(biāo)成本管理，企業(yè)要加大成本核算人員、工段長及班組長的培訓(xùn)，舉辦目標(biāo)成本管理學(xué)習(xí)班，通過培訓(xùn)，使相關(guān)人員明白企業(yè)效益的實現(xiàn)與目標(biāo)成本工作完成的好壞息息相關(guān)，在工作中以企業(yè)利益為重，提高成本控制意識，杜絕“舍大家顧小家”的現(xiàn)象。通過經(jīng)驗交流，找出各車間、科室之間的差距，取別人之長，避己所短，做到由專業(yè)人員來做成本管理，使目標(biāo)成本管理工作上升到一個新的臺階。

（三）企業(yè)基層對目標(biāo)成本管理的開展加強(qiáng)執(zhí)行力度

目標(biāo)成本管理重在執(zhí)行，設(shè)計和管理再完美，基層執(zhí)行不到位最終會對目標(biāo)成本管理的開展造成影響，基層要開展的工作主要有：

1、　原料采購：優(yōu)化原材料管理，降低采購成本

在采購環(huán)節(jié)，原料、輔料、備件等采購均做到“三有”，即有計劃、有審批、才有采購。對貨物的采購?fù)菩斜荣|(zhì)比價，貨比三家，嚴(yán)格挑選合格供貨方，結(jié)合實際制定并完善物資采購制度，對物資采購實施有效的管理和監(jiān)督，做到?jīng)Q策透明、權(quán)利制衡、監(jiān)督有效，使采購資金得到最優(yōu)化的使用。一部分采購成本向供貨方釋放，有效降低資金占用成本，提高物質(zhì)采購的質(zhì)量。有競爭力的生產(chǎn)企業(yè)，可以與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，在經(jīng)濟(jì)環(huán)境不好的時候，攜手迎接挑戰(zhàn)，共度難關(guān)。在原材料管理環(huán)節(jié)，建立倉庫管理平臺，盡量降低庫存，減少資金占用成本。

2、　設(shè)備管理：強(qiáng)化管理，提高設(shè)備利用率

強(qiáng)化設(shè)備管理，降低修理費用，提高設(shè)備利用率，延長設(shè)備的經(jīng)濟(jì)壽命。隨著生產(chǎn)企業(yè)的裝備水平不斷提高，組建專業(yè)設(shè)備保養(yǎng)隊伍就顯得非常必要，全面加強(qiáng)施工現(xiàn)場設(shè)備的專業(yè)保養(yǎng)和一般檢修，形成規(guī)范化和制度化。加強(qiáng)設(shè)備的管理、監(jiān)督機(jī)制，在目標(biāo)成本包干制的情況下，要進(jìn)一步改進(jìn)和完善設(shè)備管理辦法，徹底清查老舊設(shè)備，做好報廢設(shè)備的處理工作，重新核定設(shè)備保有量，同時針對修理人員短缺的現(xiàn)狀，加大修理人員的專業(yè)培訓(xùn)力度，強(qiáng)化操作手和設(shè)備管理人員的技術(shù)培訓(xùn)，不斷提高操作技術(shù)和管理水平，本著總量不擴(kuò)，結(jié)構(gòu)優(yōu)化的原則，繼續(xù)深挖設(shè)備潛力，努力提高設(shè)備利用率。

3、　技術(shù)研發(fā)：提升技術(shù)創(chuàng)新和科學(xué)管理能力，降低生產(chǎn)成本

一個企業(yè)技術(shù)檔次和整體素質(zhì)是企業(yè)市場競爭力的根本，沒有超前的科技意識和現(xiàn)代化的裝備，不可能創(chuàng)優(yōu)良工程或明星工程。生產(chǎn)企業(yè)要緊緊圍繞提高產(chǎn)品科技含量，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行技術(shù)改造，大力開展“四新”技術(shù)的應(yīng)用，提升裝置運行能力、科學(xué)管理能力。采用新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備、新材料，通過技術(shù)改造，提高企業(yè)的技術(shù)裝備水平和工藝水平，淘汰落后生產(chǎn)工藝和裝備，回收廢酸廢料，降低消耗，杜絕跑、冒、滴、漏等各種浪費現(xiàn)象，切實達(dá)到降低生產(chǎn)成本的目標(biāo)。

4、　費用控制：時時監(jiān)控可控費用，開展修舊利廢活動

對可控費用的發(fā)生，實行時時監(jiān)控。在費用發(fā)生初期，相關(guān)人員就要關(guān)注，對異常費用，及時與車間主管人員溝通，了解情況。對費用整體情況，進(jìn)行逐月對比分析，對存在的差異，目標(biāo)成本管理人員要協(xié)同車間主管找原因，找差距，找對策，且目標(biāo)成本管理人員要跟蹤監(jiān)督落實。在員工之間大力提倡雙增雙節(jié)，修舊利廢，形成成本控制氛圍。專業(yè)部門建立修舊利廢規(guī)章制度，根據(jù)不同車間制定指標(biāo)，定期對修舊利廢情況進(jìn)行驗收，由專管部門確認(rèn)，并列入考核制度，與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制直接掛鉤。該活動的開展有助于提高員工的主人翁意識，養(yǎng)成員工良好的節(jié)約習(xí)慣，促進(jìn)企業(yè)效益增長。

5、　安全控制：抓安全，防風(fēng)險，促效益

安全是效益的“保險箱”。它們是一個問題的兩個方面，是一個完整的，密不可分的辯證統(tǒng)一體。安全與效益始終是成正比關(guān)系的，它是實現(xiàn)效益最大化的保障。特別是在當(dāng)今強(qiáng)調(diào)民生，提倡以人為本的形勢下，企業(yè)更不能出安全事故。企業(yè)應(yīng)該以保障員工的職業(yè)健康為出發(fā)點和落腳點，不斷提升安全水平。強(qiáng)化安全工作的保障能力，全面落實安全環(huán)保平安獎及安全環(huán)保風(fēng)險抵押金制度，建立多層次、多維度的安全環(huán)保考核體系。根據(jù)安全責(zé)任管理辦法，建立以車間為基本單位的區(qū)域安全責(zé)任制，強(qiáng)化安全環(huán)保責(zé)任落實和自主管理。

三、結(jié)束語

面對瞬息萬變的競爭環(huán)境，企業(yè)要能穩(wěn)住根基，穩(wěn)定發(fā)展，平穩(wěn)過渡，一定要有適合自身的發(fā)展戰(zhàn)略。目標(biāo)成本管理是戰(zhàn)略管理的一種方式，它的成功實施有助于企業(yè)戰(zhàn)略落地。生產(chǎn)企業(yè)要高度重視目標(biāo)成本管理，樹立相對成本理念，切實推行目標(biāo)成本管理，充分發(fā)揮目標(biāo)成本管理的各項職能，跟蹤監(jiān)督專業(yè)部門管理制度的執(zhí)行力度，嚴(yán)格考核，充分挖掘生產(chǎn)經(jīng)營中各環(huán)節(jié)的潛力，理清各種投入與產(chǎn)出的關(guān)系，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

參考文獻(xiàn)：

[1]肖江.淺析目標(biāo)成本管理的運用[J].科技資訊，2010；20

[2]門素梅，宋慧.目標(biāo)成本管理淺析[J].中國高新技術(shù)企業(yè)，2010年第12期

篇7

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，每個企業(yè)都致力于用最小的成本來實現(xiàn)企業(yè)的利潤最大化，因此，如何在項目過程中將成本控制在最低水平，成為當(dāng)前企業(yè)和學(xué)者研究的熱點問題。在軌道客車生產(chǎn)企業(yè)中，引入項目管理的思想，將項目管理用于企業(yè)的成本控制中，在整個生產(chǎn)周期中運用成本的估算、預(yù)算、控制、考核等對成本進(jìn)行科學(xué)的管理，以確保實際成本在成本預(yù)算的范圍內(nèi)，從而實現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化。

一、軌道客車生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)用項目成本管理的意義

對于軌道客車生產(chǎn)企業(yè)這樣的制造型企業(yè)來說，一個合同就等同于一個項目。當(dāng)前，在軌道客車生產(chǎn)企業(yè)中，一般來說合同一經(jīng)簽訂，合同的總價就確定下來，因此企業(yè)要想在固定的合同價中尋求更多的利潤空間就要對成本進(jìn)行有效控制。在現(xiàn)今企業(yè)管理中，項目管理被認(rèn)為是一種切實有效的管理成本的模式，其會計核算采用權(quán)責(zé)發(fā)生制原則，能對項目中可能發(fā)生的成本進(jìn)行有效的估算、預(yù)算、控制、分析和核算，通過制定目標(biāo)成本，在生產(chǎn)過程中對成本進(jìn)行事中控制，如發(fā)現(xiàn)有偏離目標(biāo)成本的現(xiàn)象通過及時的糾偏措施以確保實際成本不超出階段目標(biāo)成本，并在完工后進(jìn)行核算，使項目成本在項目進(jìn)行的全周期都可得到有效的控制。通過將成本核算結(jié)果與項目開始前制定的目標(biāo)成本進(jìn)行比對可以清楚了解項目的盈利情況，對軌道客車生產(chǎn)企業(yè)來講具有十分重要的現(xiàn)實意義。

二、在軌道客車生產(chǎn)企業(yè)中項目成本管理的具體應(yīng)用

在軌道客車生產(chǎn)企業(yè)中，項目成本管理的基本流程與其他制造型企業(yè)類似，一般流程分為成本估算、成本預(yù)算、成本控制、成本考核及持續(xù)改進(jìn)等。

（一）成本估算

在企業(yè)中標(biāo)某一項工程后要及時組建項目經(jīng)理部，以項目經(jīng)理為主要負(fù)責(zé)人對軌道客車生產(chǎn)項目的經(jīng)濟(jì)效益負(fù)責(zé)，應(yīng)當(dāng)由項目經(jīng)理組織有關(guān)人員對項目進(jìn)行全面評估，進(jìn)行項目成本估算。在軌道客車生產(chǎn)企業(yè)中，成本估算的依據(jù)是項目的初步方案計劃，估算方法有很多，常用的有利用以往類似項目發(fā)生的成本的類比估算法以及先估算各個子項目成本再匯總成項目總估算的ABC法等。這一過程的主要功能在于對項目成本總體情況進(jìn)行粗略估計，一般對結(jié)果精度要求不高，只為企業(yè)的管理者提供一定的方向性參考。

（二）成本預(yù)算

在有了詳細(xì)的生產(chǎn)方案后，項目經(jīng)理部要根據(jù)項目預(yù)期要達(dá)到的利潤水平制定出科學(xué)的目標(biāo)成本。項目經(jīng)理部要根據(jù)項目的需要，對項目人力資源成本、原材料成本、勞動保護(hù)成本、設(shè)備磨損成本等進(jìn)行預(yù)算，編制成本計劃，并將目標(biāo)成本細(xì)分到每個生產(chǎn)階段，從而將總的目標(biāo)成本落實到項目的每個項目分支以及項目的全壽命周期。通過項目的成本預(yù)算制定出的成本計劃是整個項目成本管理的基礎(chǔ)性文件，因此成本預(yù)算是項目成本控制的實施基礎(chǔ)。

（三）成本控制

成本控制就是企業(yè)根據(jù)成本預(yù)算制定出的成本計劃，對生產(chǎn)過程中可能影響成本的因素（比如人、材料、設(shè)備等）采取一定的預(yù)防和控制措施，以促進(jìn)目標(biāo)成本的實現(xiàn)。從定義中可以看出，成本控制可以分為以預(yù)防為目的的事前控制和以約束為目的的事中控制兩種。

在軌道客車生產(chǎn)企業(yè)中，項目的成本主要包括人工成本、材料成本、設(shè)備折舊成本以及電費、水費、勞動保護(hù)費用等。首先，在企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)之前或在生產(chǎn)過程中的下一道工序之前，可以根據(jù)當(dāng)前的情況對未來可能發(fā)生的成本狀況進(jìn)行預(yù)判，及時發(fā)現(xiàn)可能影響目標(biāo)成本的因素，以便在成本可能發(fā)生超出階段性目標(biāo)成本之時及時采取相應(yīng)措施，使之不影響后續(xù)工作的進(jìn)行，達(dá)到成本的事前控制，成本控制效率較高，并且較為經(jīng)濟(jì)。其次，在生產(chǎn)過程中，幾乎所有的成本費用都是一個不斷累加的過程，因此在成本控制過程中，企業(yè)切實加強(qiáng)監(jiān)督和檢查制度，如發(fā)現(xiàn)在生產(chǎn)過程中的成本偏離了此階段的成本目標(biāo)，要責(zé)令項目經(jīng)理及時對成本偏離的原因展開分析，并根據(jù)分析結(jié)果采取有效措施對實際成本進(jìn)行糾偏，通過這樣的過程控制使企業(yè)生產(chǎn)的實際成本總能控制在階段性目標(biāo)成本的范圍內(nèi)，從而可有效保證整個項目的總成本目標(biāo)得以實現(xiàn)，因此說，成本控制是項目成本管理中最具決定性作用的過程。

（四）成本核算與持續(xù)改進(jìn)

在企業(yè)生產(chǎn)過程中，企業(yè)要及時組織財務(wù)人員對項目進(jìn)行成本核算，其主要任務(wù)是對項目在整個生產(chǎn)經(jīng)營過程中所發(fā)生的成本進(jìn)行分類、歸集、匯總和核算，計算出企業(yè)生產(chǎn)的實際總成本和單位成本，通過比較和分析來考核企業(yè)項目成本計劃的執(zhí)行情況，總結(jié)出本項目成本管理的經(jīng)驗和教訓(xùn)，給企業(yè)的決策者對日后項目成本管理工作的改進(jìn)提供參考。

可見，項目成本管理的四個過程：估算、預(yù)算、控制、考核的過程是遵循著PDCA循環(huán)理論的，因此在實際工作中項目成本管理可以得到持續(xù)不斷的改進(jìn)，從而有利于實現(xiàn)企業(yè)的利潤目標(biāo)。

三、結(jié)束語

在現(xiàn)代軌道客車生產(chǎn)企業(yè)中要充分運用項目成本管理的思想，在項目開工、生產(chǎn)直到完工的全過程對成本進(jìn)行科學(xué)的管理，使項目實際成本控制在目標(biāo)成本的范圍內(nèi)，從而為企業(yè)贏得更大的利潤空間。

參考文獻(xiàn)：

篇8

1.成本管理的觀念落后、成本管理內(nèi)容僵化。目前，很多電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)成本管理的范圍只限于生產(chǎn)耗費活動，而對企業(yè)的研發(fā)、供應(yīng)、銷售環(huán)節(jié)則考慮不多，對于企業(yè)外部的價值鏈更是相對忽視；將成本管理的目的簡單地歸納為“減少支出、降低成本”，強(qiáng)調(diào)節(jié)約和節(jié)省，而不將產(chǎn)品成本與其為企業(yè)帶來的效益進(jìn)行比較以實現(xiàn)企業(yè)整體的更大收益。同時成本管理的模式是以計劃價格為基礎(chǔ)，只考慮財務(wù)成本，以事后核算為重點，簡單分析，缺乏科學(xué)的事前成本預(yù)測和決策，缺乏有效的事中成本管理和監(jiān)督，以及事后分析的考核與激勵機(jī)制。

2.成本管理方法和手段不合理。在企業(yè)成本管理對象復(fù)雜性、多樣性日益加劇的今天，大多數(shù)企業(yè)卻還停留在傳統(tǒng)的成本核算、控制方法上，不能夠緊密結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點開發(fā)成本管理軟件，從而導(dǎo)致企業(yè)各階段的成本管理和核算功能不能有機(jī)地結(jié)合起來。具體表現(xiàn)在分解產(chǎn)品成本時，不是認(rèn)真按產(chǎn)品設(shè)計要求，按零部件工藝流程的成本形成逐個計算，也不是自下而上逐級填報、匯總，而只憑主觀印象算大賬，將產(chǎn)品成本按工時、材料消耗、管理費用等幾部分進(jìn)行分?jǐn)??；蚴沁^多倚重erp（mrp）中的bom來控制成本，而未對間接費用進(jìn)行合理的分?jǐn)偤涂刂?。對成本管理缺乏全面性，即缺乏全面的價值鏈分析和全面的成本信息，只注重生產(chǎn)階段的成本降低，而忽略了價值鏈的分析，尤其忽略對競爭對手價值鏈或成本鏈的分析。Www.133229.Com同時，傳統(tǒng)成本管理沿用傳統(tǒng)成本計算方法中的工時、產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)來分配制造費用，過分地強(qiáng)調(diào)有形成本動因，如材料、人工、制造費用等，而忽視了對企業(yè)影響深遠(yuǎn)的無形成本——結(jié)構(gòu)性成本的管理，如企業(yè)的規(guī)模、整合程度、產(chǎn)品的復(fù)雜性、生產(chǎn)設(shè)備布局等。

3.成本管理制度不健全，多數(shù)電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)中參加成本管理的人員僅限于成本管理的專職人員（財會部門及下級核算人員），未涉及到生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理各職能部門的管理人員。雖然也制訂了成本費用開支的審批制度、降低消耗指標(biāo)等，但缺乏成本的全過程控制。

4.忽視庫存成本。多數(shù)企業(yè)忽視電子元器件易氧化、電子產(chǎn)品細(xì)分型號多、多數(shù)電子產(chǎn)品生命周期短的特點，在研發(fā)階段過于標(biāo)新立異而選擇特殊的材料（產(chǎn)品之間不通用），造成原材料種類繁多；在原材料采購環(huán)節(jié)不注意適度控制，從而造成庫存數(shù)量過多；在質(zhì)量控制嚴(yán)格的企業(yè)，3～6個月即要報廢處理一批元器件，給公司造成損失；另外因為數(shù)量增加而增加了倉庫租金成本、倉管人員工資成本。

二、成本管理是一個復(fù)雜的體系，是理論和實踐不斷影響的領(lǐng)域，沒有100%優(yōu)秀的方法，只有不斷改進(jìn)的方法。筆者以實際工作中的成本管理之經(jīng)驗，結(jié)合時下一些成本管理的方法，對如何做好成本管理做以下探討：

1.樹立全員成本管理的意識。企業(yè)成本管理的成敗源于管理者及員工的成本管理意識，因此，企業(yè)不但要提高企業(yè)高層管理者和財務(wù)部門的成本管理意識，還要注重培養(yǎng)與提升企業(yè)中層管理者及員工的成本管理意識。

2.制定合理的成本管理制度，建立適合于企業(yè)的成本管理流程。企業(yè)制定的控制制度規(guī)定企業(yè)成立成本管理委員會（或其他名稱），由財務(wù)負(fù)責(zé)人擔(dān)任主要負(fù)責(zé)人，市場、研發(fā)、制造等部門領(lǐng)導(dǎo)任副職，組員要包括成本主管會計、銷售管理人員、研發(fā)技術(shù)人員（結(jié)構(gòu)）、工程部人員、制造經(jīng)理等；制定成本管理委員會的權(quán)限和議事規(guī)程，明確成員的權(quán)利、義務(wù)及獎懲制度。根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)流程，建立產(chǎn)品成本管理評審的流程，在產(chǎn)品各階段，如市場定位、外觀設(shè)計及包裝、產(chǎn)品研發(fā)階段選料（主要部件和結(jié)構(gòu)件）、產(chǎn)品試產(chǎn)、產(chǎn)品量產(chǎn)、包裝、運輸?shù)茸龅绞虑敖槿朐u審，從而敦促各相關(guān)環(huán)節(jié)在保證質(zhì)量的前提下選擇成本最低的方案，從而最大化地增加企業(yè)的利潤。成本管理流程應(yīng)該與企業(yè)的其他流程相結(jié)合，但必須獨立出其他流程。

3.成本管理必須要在有歸集的準(zhǔn)確數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)流程比較齊全的基礎(chǔ)上，積極應(yīng)用信息化手段，建立合適的信息化管理系統(tǒng)，充分利用信息化的、先進(jìn)的管理系統(tǒng)來進(jìn)行成本管理。企業(yè)必須在采購環(huán)節(jié)、庫存環(huán)節(jié)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)、出貨環(huán)節(jié)及管理環(huán)節(jié)制定合適的數(shù)據(jù)歸集口徑，口徑必須具有一致性、一貫性；企業(yè)可以在前期多花費用、重點加強(qiáng)基層單位統(tǒng)計人員的素質(zhì)，提高統(tǒng)計數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性，同時可以通過經(jīng)營部門和財務(wù)部門不斷地核對數(shù)據(jù)，從而不斷地提高統(tǒng)計數(shù)據(jù)的真實性、準(zhǔn)確性。珠三角外向型電子企業(yè)的業(yè)務(wù)模式主要包括：oem、odm和上述兩種模式與自有品牌共同存在的模式，多是以訂單為主線進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動的。因此，開發(fā)管理系統(tǒng)時，必須基于訂單主線模式來編寫程序的，以訂單為主線來進(jìn)行控制和核算。在erp的設(shè)計過程中，要從訂單評審、訂單生產(chǎn)、訂單出貨各環(huán)節(jié)減少特殊情況的發(fā)生，從而真正地控制和管理企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動；企業(yè)只有設(shè)計了企業(yè)合適的erp才有利于成本管理，否則也會有礙成本管理。

4.電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)的成本管理必須基于企業(yè)的各個經(jīng)營活動，先合而治之，后分而治之。電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營活動可以細(xì)分成以下幾塊：新品研發(fā)、產(chǎn)品試產(chǎn)、市場拓展、接單、采購材料、生產(chǎn)產(chǎn)品、物流、日常經(jīng)營管理等，在實際中各環(huán)節(jié)是相互聯(lián)系的，成本管理應(yīng)先著眼于不斷改善、簡化各業(yè)務(wù)流程，減少流程反復(fù)的次數(shù)，力爭做到高效率；簡化流程就像是擠海綿里的水，行為應(yīng)一直持續(xù)。在每個經(jīng)濟(jì)活動的業(yè)務(wù)流程中加入成本管理的環(huán)節(jié)，這樣才能在整體上進(jìn)行控制。具體闡述如下：

（1）在新品研發(fā)階段，采購人員、財務(wù)人員和銷售人員、市場開拓人員等企業(yè)相關(guān)人員都應(yīng)參與早期的評審。這里重點要關(guān)注三塊：①材料（電子元器件）成本管理，技術(shù)人員選料的原則應(yīng)是除了特定功能的原料外，其他的原料全部選用通用材料；在類似的材料中，應(yīng)選擇質(zhì)優(yōu)價廉的材料。②產(chǎn)品尺寸控制，研發(fā)人員應(yīng)與外觀設(shè)計人員充分溝通，確定企業(yè)產(chǎn)品的尺寸，尺寸應(yīng)限定只有少數(shù)的幾種，切勿五花八門，因為這直接影響到產(chǎn)品的物流費用、產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)件和包材，又因結(jié)構(gòu)件和包材有最小定貨量限制，如果處理不好，會直接增加庫存成本和材料報廢損失。③模具類型的控制，銷量預(yù)測應(yīng)該是市場部門在新品評審時就應(yīng)確定，銷量預(yù)測直接影響模具費用，模具費用直接影響產(chǎn)品成本。做好研發(fā)階段成本管理的前提有三個：①企業(yè)應(yīng)建立齊全的供應(yīng)商庫，材料價格等能及時得到更新；②研發(fā)技術(shù)人員應(yīng)熟悉相關(guān)領(lǐng)域各種材料的價格，或者進(jìn)行內(nèi)部詢價；③有一個懂產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的成本會計來主導(dǎo)評價研發(fā)人員選料是否適當(dāng)。筆者個人認(rèn)為：在一般的電子產(chǎn)品的生命周期里，研發(fā)階段的成本管理是最關(guān)鍵的，是整個產(chǎn)品成本管理的源頭。

（2）產(chǎn)品試產(chǎn)階段的成本管理應(yīng)做好兩塊：①初步統(tǒng)一產(chǎn)品成本數(shù)據(jù)歸集口徑，建立產(chǎn)品成本數(shù)據(jù)歸集的模式；②對產(chǎn)品上馬前的各項成本預(yù)測數(shù)據(jù)的檢驗，根據(jù)數(shù)據(jù)比較、分析結(jié)果，確定量產(chǎn)成本管理的關(guān)鍵點及產(chǎn)品生產(chǎn)交貨的周期。

（3）日常管理活動成本管理應(yīng)利用預(yù)算控制的方式進(jìn)行，企業(yè)應(yīng)想盡一切辦法來提高效率、精簡人員，只有人員減少了，降低成本才會有可能。市場拓展成本的控制的關(guān)鍵就是用最有效益的手段來取得最大的市場反應(yīng)，總的來說，采用先預(yù)算再發(fā)生后比較的手段來控制。具體來說，就是做好以下幾個控制：①加強(qiáng)對國內(nèi)、外展會費用的控制；建立展會效果跟蹤機(jī)制，有選擇性地參展，控制參展次數(shù)?？刂普刮幻娣e，實際經(jīng)驗表明：除了是奢侈品外，參展面積過大的實際效果很小。②加強(qiáng)對宣傳手段（途徑）的控制。③加強(qiáng)對宣傳用品的控制，做到少量多批的印制和發(fā)放宣傳用品。

篇9

1.成本管理的觀念落后、成本管理內(nèi)容僵化。目前，很多電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)成本管理的范圍只限于生產(chǎn)耗費活動，而對企業(yè)的研發(fā)、供應(yīng)、銷售環(huán)節(jié)則考慮不多，對于企業(yè)外部的價值鏈更是相對忽視；將成本管理的目的簡單地歸納為“減少支出、降低成本”，強(qiáng)調(diào)節(jié)約和節(jié)省，而不將產(chǎn)品成本與其為企業(yè)帶來的效益進(jìn)行比較以實現(xiàn)企業(yè)整體的更大收益。同時成本管理的模式是以計劃價格為基礎(chǔ)，只考慮財務(wù)成本，以事后核算為重點，簡單分析，缺乏科學(xué)的事前成本預(yù)測和決策，缺乏有效的事中成本管理和監(jiān)督，以及事后分析的考核與激勵機(jī)制。

2.成本管理方法和手段不合理。在企業(yè)成本管理對象復(fù)雜性、多樣性日益加劇的今天，大多數(shù)企業(yè)卻還停留在傳統(tǒng)的成本核算、控制方法上，不能夠緊密結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點開發(fā)成本管理軟件，從而導(dǎo)致企業(yè)各階段的成本管理和核算功能不能有機(jī)地結(jié)合起來。具體表現(xiàn)在分解產(chǎn)品成本時，不是認(rèn)真按產(chǎn)品設(shè)計要求，按零部件工藝流程的成本形成逐個計算，也不是自下而上逐級填報、匯總，而只憑主觀印象算大賬，將產(chǎn)品成本按工時、材料消耗、管理費用等幾部分進(jìn)行分?jǐn)?。或是過多倚重ERP（MRP）中的BOM來控制成本，而未對間接費用進(jìn)行合理的分?jǐn)偤涂刂?。對成本管理缺乏全面性，即缺乏全面的價值鏈分析和全面的成本信息，只注重生產(chǎn)階段的成本降低，而忽略了價值鏈的分析，尤其忽略對競爭對手價值鏈或成本鏈的分析。同時，傳統(tǒng)成本管理沿用傳統(tǒng)成本計算方法中的工時、產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)來分配制造費用，過分地強(qiáng)調(diào)有形成本動因，如材料、人工、制造費用等，而忽視了對企業(yè)影響深遠(yuǎn)的無形成本――結(jié)構(gòu)性成本的管理，如企業(yè)的規(guī)模、整合程度、產(chǎn)品的復(fù)雜性、生產(chǎn)設(shè)備布局等。

3.成本管理制度不健全，多數(shù)電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)中參加成本管理的人員僅限于成本管理的專職人員（財會部門及下級核算人員），未涉及到生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理各職能部門的管理人員。雖然也制訂了成本費用開支的審批制度、降低消耗指標(biāo)等，但缺乏成本的全過程控制。

4.忽視庫存成本。多數(shù)企業(yè)忽視電子元器件易氧化、電子產(chǎn)品細(xì)分型號多、多數(shù)電子產(chǎn)品生命周期短的特點，在研發(fā)階段過于標(biāo)新立異而選擇特殊的材料（產(chǎn)品之間不通用），造成原材料種類繁多；在原材料采購環(huán)節(jié)不注意適度控制，從而造成庫存數(shù)量過多；在質(zhì)量控制嚴(yán)格的企業(yè)，3～6個月即要報廢處理一批元器件，給公司造成損失；另外因為數(shù)量增加而增加了倉庫租金成本、倉管人員工資成本。

二、成本管理是一個復(fù)雜的體系，是理論和實踐不斷影響的領(lǐng)域，沒有100%優(yōu)秀的方法，只有不斷改進(jìn)的方法。筆者以實際工作中的成本管理之經(jīng)驗，結(jié)合時下一些成本管理的方法，對如何做好成本管理做以下探討：

1.樹立全員成本管理的意識。企業(yè)成本管理的成敗源于管理者及員工的成本管理意識，因此，企業(yè)不但要提高企業(yè)高層管理者和財務(wù)部門的成本管理意識，還要注重培養(yǎng)與提升企業(yè)中層管理者及員工的成本管理意識。

2.制定合理的成本管理制度，建立適合于企業(yè)的成本管理流程。企業(yè)制定的控制制度規(guī)定企業(yè)成立成本管理委員會（或其他名稱），由財務(wù)負(fù)責(zé)人擔(dān)任主要負(fù)責(zé)人，市場、研發(fā)、制造等部門領(lǐng)導(dǎo)任副職，組員要包括成本主管會計、銷售管理人員、研發(fā)技術(shù)人員（結(jié)構(gòu)）、工程部人員、制造經(jīng)理等；制定成本管理委員會的權(quán)限和議事規(guī)程，明確成員的權(quán)利、義務(wù)及獎懲制度。根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)流程，建立產(chǎn)品成本管理評審的流程，在產(chǎn)品各階段，如市場定位、外觀設(shè)計及包裝、產(chǎn)品研發(fā)階段選料（主要部件和結(jié)構(gòu)件）、產(chǎn)品試產(chǎn)、產(chǎn)品量產(chǎn)、包裝、運輸?shù)茸龅绞虑敖槿朐u審，從而敦促各相關(guān)環(huán)節(jié)在保證質(zhì)量的前提下選擇成本最低的方案，從而最大化地增加企業(yè)的利潤。成本管理流程應(yīng)該與企業(yè)的其他流程相結(jié)合，但必須獨立出其他流程。

3.成本管理必須要在有歸集的準(zhǔn)確數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)流程比較齊全的基礎(chǔ)上，積極應(yīng)用信息化手段，建立合適的信息化管理系統(tǒng)，充分利用信息化的、先進(jìn)的管理系統(tǒng)來進(jìn)行成本管理。企業(yè)必須在采購環(huán)節(jié)、庫存環(huán)節(jié)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)、出貨環(huán)節(jié)及管理環(huán)節(jié)制定合適的數(shù)據(jù)歸集口徑，口徑必須具有一致性、一貫性；企業(yè)可以在前期多花費用、重點加強(qiáng)基層單位統(tǒng)計人員的素質(zhì)，提高統(tǒng)計數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性，同時可以通過經(jīng)營部門和財務(wù)部門不斷地核對數(shù)據(jù)，從而不斷地提高統(tǒng)計數(shù)據(jù)的真實性、準(zhǔn)確性。珠三角外向型電子企業(yè)的業(yè)務(wù)模式主要包括：OEM、ODM和上述兩種模式與自有品牌共同存在的模式，多是以訂單為主線進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動的。因此，開發(fā)管理系統(tǒng)時，必須基于訂單主線模式來編寫程序的，以訂單為主線來進(jìn)行控制和核算。在ERP的設(shè)計過程中，要從訂單評審、訂單生產(chǎn)、訂單出貨各環(huán)節(jié)減少特殊情況的發(fā)生，從而真正地控制和管理企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動；企業(yè)只有設(shè)計了企業(yè)合適的ERP才有利于成本管理，否則也會有礙成本管理。

4.電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)的成本管理必須基于企業(yè)的各個經(jīng)營活動，先合而治之，后分而治之。電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營活動可以細(xì)分成以下幾塊：新品研發(fā)、產(chǎn)品試產(chǎn)、市場拓展、接單、采購材料、生產(chǎn)產(chǎn)品、物流、日常經(jīng)營管理等，在實際中各環(huán)節(jié)是相互聯(lián)系的，成本管理應(yīng)先著眼于不斷改善、簡化各業(yè)務(wù)流程，減少流程反復(fù)的次數(shù)，力爭做到高效率；簡化流程就像是擠海綿里的水，行為應(yīng)一直持續(xù)。在每個經(jīng)濟(jì)活動的業(yè)務(wù)流程中加入成本管理的環(huán)節(jié)，這樣才能在整體上進(jìn)行控制。具體闡述如下：

（1）在新品研發(fā)階段，采購人員、財務(wù)人員和銷售人員、市場開拓人員等企業(yè)相關(guān)人員都應(yīng)參與早期的評審。這里重點要關(guān)注三塊：①材料（電子元器件）成本管理，技術(shù)人員選料的原則應(yīng)是除了特定功能的原料外，其他的原料全部選用通用材料；在類似的材料中，應(yīng)選擇質(zhì)優(yōu)價廉的材料。②產(chǎn)品尺寸控制，研發(fā)人員應(yīng)與外觀設(shè)計人員充分溝通，確定企業(yè)產(chǎn)品的尺寸，尺寸應(yīng)限定只有少數(shù)的幾種，切勿五花八門，因為這直接影響到產(chǎn)品的物流費用、產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)件和包材，又因結(jié)構(gòu)件和包材有最小定貨量限制，如果處理不好，會直接增加庫存成本和材料報廢損失。③模具類型的控制，銷量預(yù)測應(yīng)該是市場部門在新品評審時就應(yīng)確定，銷量預(yù)測直接影響模具費用，模具費用直接影響產(chǎn)品成本。做好研發(fā)階段成本管理的前提有三個：①企業(yè)應(yīng)建立齊全的供應(yīng)商庫，材料價格等能及時得到更新；②研發(fā)技術(shù)人員應(yīng)熟悉相關(guān)領(lǐng)域各種材料的價格，或者進(jìn)行內(nèi)部詢價；③有一個懂產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的成本會計來主導(dǎo)評價研發(fā)人員選料是否適當(dāng)。筆者個人認(rèn)為：在一般的電子產(chǎn)品的生命周期里，研發(fā)階段的成本管理是最關(guān)鍵的，是整個產(chǎn)品成本管理的源頭。

（2）產(chǎn)品試產(chǎn)階段的成本管理應(yīng)做好兩塊：①初步統(tǒng)一產(chǎn)品成本數(shù)據(jù)歸集口徑，建立產(chǎn)品成本數(shù)據(jù)歸集的模式；②對產(chǎn)品上馬前的各項成本預(yù)測數(shù)據(jù)的檢驗，根據(jù)數(shù)據(jù)比較、分析結(jié)果，確定量產(chǎn)成本管理的關(guān)鍵點及產(chǎn)品生產(chǎn)交貨的周期。

（3）日常管理活動成本管理應(yīng)利用預(yù)算控制的方式進(jìn)行，企業(yè)應(yīng)想盡一切辦法來提高效率、精簡人員，只有人員減少了，降低成本才會有可能。市場拓展成本的控制的關(guān)鍵就是用最有效益的手段來取得最大的市場反應(yīng)，總的來說，采用先預(yù)算再發(fā)生后比較的手段來控制。具體來說，就是做好以下幾個控制：①加強(qiáng)對國內(nèi)、外展會費用的控制；建立展會效果跟蹤機(jī)制，有選擇性地參展，控制參展次數(shù)?？刂普刮幻娣e，實際經(jīng)驗表明：除了是奢侈品外，參展面積過大的實際效果很小。②加強(qiáng)對宣傳手段（途徑）的控制。③加強(qiáng)對宣傳用品的控制，做到少量多批的印制和發(fā)放宣傳用品。

（4）材料采購成本的控制是企業(yè)成本管理的主要內(nèi)容之一，要做好材料成本的控制應(yīng)主要把握以下幾項工作：①選擇誠實的采購人員，建立采購部門的成本節(jié)約激勵機(jī)制；建立內(nèi)部監(jiān)督、舉報制度，加大對職務(wù)犯罪的打擊力度。②建立健全企業(yè)供應(yīng)商庫，建立供應(yīng)商、材料價格定期評審制度，讓公司財務(wù)部人員、研發(fā)人員、制造核心人員參與，對供應(yīng)商的資質(zhì)、材料價格、材料質(zhì)量、誠信、合作態(tài)度等進(jìn)行評審。③優(yōu)化采購流程，提高計算機(jī)管理的程度，提高采購效率。④降低安全庫存量，提高材料周轉(zhuǎn)速度，降低庫存成本。珠三角地區(qū)電子產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)鏈條齊全，一般的電子元器件的供應(yīng)周期短，完全有空間將安全庫存量降至零。而包材體積較大，又有最小采購量的限制，如果企業(yè)不在產(chǎn)品研發(fā)階段做好計劃，企業(yè)往往會因包材過多而不斷擴(kuò)充倉庫，從而增加庫存成本和資金占用成本。

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因此本文論述了精細(xì)化管理是生產(chǎn)型企業(yè)管理的基本思路，對于促進(jìn)企業(yè)資源的合理配置，加速資金周轉(zhuǎn)，降低成本，完整、準(zhǔn)確提供決策需要的信息都具有重要的作用。

一、生產(chǎn)成本的主要組成

企業(yè)的生產(chǎn)成本，也就是工業(yè)企業(yè)為生產(chǎn)一定種類、一定數(shù)量的產(chǎn)品所發(fā)生的直接材料、直接人工和制造費用的總和，正是反映企業(yè)生產(chǎn)組織的合理程度、勞動生產(chǎn)率的高低、設(shè)備利用程度、經(jīng)營管理水平的一項綜合指標(biāo)。從控制企業(yè)的生產(chǎn)成本入手，增加對企業(yè)生產(chǎn)成本的理論研究，必然能使我國的企業(yè)資源得到更合理的規(guī)劃和開采；同時生產(chǎn)成本是衡量生產(chǎn)消耗的補(bǔ)償尺度，是一個企業(yè)能否盈利的標(biāo)志，節(jié)約的生產(chǎn)成本可以被企業(yè)利用在技術(shù)開發(fā)、環(huán)境的改善、職工待遇等各個方面，極大地提高企業(yè)的競爭力，使我國的企業(yè)能成功地迎接來自國際和國內(nèi)的巨大挑戰(zhàn)。

根據(jù)財務(wù)通則和財務(wù)制度規(guī)定，結(jié)合企業(yè)的特點，生產(chǎn)成本包括如下內(nèi)容：

材料費：指生產(chǎn)運行、維修和事故等所耗用的材料、備品、低值易耗品，以及不應(yīng)計入燃料項目的其他各種生產(chǎn)用燃料費。

職工薪酬：是指支付給生產(chǎn)、管理部門職工的工資和津貼費用，包括工資，福利費及其他附加和勞動保險及其他。

動力費：包括風(fēng)、水、電等所花費的費用。

制造費用：制造費用是指企業(yè)內(nèi)部各生產(chǎn)單位（分廠、車間）為生成產(chǎn)品或提供勞務(wù)而發(fā)生的，應(yīng)該計入產(chǎn)品成本，但沒有專設(shè)成本項目的各項生產(chǎn)費用。制造費用一般根據(jù)企業(yè)自身的實際情況來設(shè)置，一般常見的制造費用科目有：物料消耗、低值易耗品、水電費、修理費、折舊費、遞延資產(chǎn)攤銷、勞動保護(hù)費、運輸費，其他等。

二、企業(yè)生產(chǎn)成本管理存在的問題及原因

（一）企業(yè)生產(chǎn)成本管理存在的問題

1.企業(yè)生產(chǎn)成本管理觀念滯后

觀念上，重視產(chǎn)量生產(chǎn)，忽視建立車間成本責(zé)任控制。在一些生產(chǎn)企業(yè)管理者思想上，還沒有完全轉(zhuǎn)化為市場經(jīng)濟(jì)意識。認(rèn)為只有提高產(chǎn)品數(shù)量，才是企業(yè)增加則富的基本條件。特別在市場銷路暢通，產(chǎn)品供不應(yīng)求時，更是強(qiáng)化了這種觀點。毫無疑問，增加產(chǎn)量可以為企業(yè)創(chuàng)造更多的增值機(jī)會，可以減少產(chǎn)品單位成本，固定費用，如折舊、保險費等，從而使產(chǎn)品成本有降低的可能，但是，要把這種可能變成現(xiàn)實，還需要生產(chǎn)人員的努力。相應(yīng)體現(xiàn)在車間成本管理上，車間沒有明確成本責(zé)任控制制度，僅執(zhí)行一級核算。車間未建立成本責(zé)任中心，沒有與成本相關(guān)的考核指標(biāo)，完全依賴年計劃指標(biāo)控制，缺乏自下而上的日常成本控制手段，為成本管理上作理下隱患。在實際生產(chǎn)時，為了保證生產(chǎn)正常，產(chǎn)品產(chǎn)量穩(wěn)定增長，對于中間的投入沒有科學(xué)控制，領(lǐng)料審核寬松，更換備件次數(shù)頻繁，材料物資消耗增加。反而出現(xiàn)產(chǎn)量增加成本升高的情況。偶爾有盈利，卻掩蓋了浪費嚴(yán)重的現(xiàn)象。如果市場形勢發(fā)生變化，則形成生產(chǎn)越多虧損越多的嚴(yán)重后果。

2.材料、燃料和動力成本方面

原材料、燃料和動力等各種消耗在產(chǎn)品成本中占有很大的比重。一般情況下，構(gòu)成產(chǎn)成品的材料成本比例約占50%-70%,其比重決定了材料成本金額與數(shù)量都相當(dāng)龐大。如構(gòu)成機(jī)械產(chǎn)品的零部件，少則幾個、多則成百上千個，每月光領(lǐng)料單都是數(shù)千上萬張，按現(xiàn)行企業(yè)財務(wù)核算流程，領(lǐng)料、發(fā)料、匯總單據(jù)、財務(wù)出憑證、財務(wù)核算、財務(wù)報表及月未結(jié)賬的時間要求，是無法隨時提供每種產(chǎn)品的單個零件料耗成本；各車間產(chǎn)品直接領(lǐng)料，由物料部門每月按工令號匯總向財務(wù)部門報表，財務(wù)部門只停留于核算出每個工令號產(chǎn)品總計料耗成本（及按該工令號投產(chǎn)臺數(shù)折算單臺產(chǎn)品料耗匯總的成本）；且生產(chǎn)現(xiàn)場有時存在著不同批次的各工令號間挪用材料、在制品情況，往往產(chǎn)品已完工，領(lǐng)料單尚未統(tǒng)計完全。由這些管理流程實踐來看，成本細(xì)化工作在基礎(chǔ)上就難以完全實現(xiàn)。

3.人工成本方面

人工成本是企業(yè)的人力資源成本，是企業(yè)為員工支付的全部費用的總和，對于生產(chǎn)型企業(yè)而言，對應(yīng)的員工成本，可以對象化的，直接進(jìn)入成本對象。不能對象化的，先進(jìn)入制造費用，再按一定的規(guī)則進(jìn)行分?jǐn)?。狹義的人工成本僅包括直接構(gòu)成產(chǎn)品成本部分。在目前的核算方面，包括職工工資、補(bǔ)貼、津貼、公積金等。當(dāng)前生產(chǎn)型企業(yè)人工成本核算的問題主要在于，一是員工工資計算或者未完全對象化。如只考慮將能夠?qū)ο蠡疆a(chǎn)品的工資計入了產(chǎn)品成本，部分不能直接對象化的未計入制造費用卻計入了期間費用；二是員工工資計算不精確。如未嚴(yán)格按照工時記錄、考勤記錄、工料登記表進(jìn)行工資的計算，從而導(dǎo)致人工成本基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確。

4.制造費用方面

制造費用是產(chǎn)品制造成本的重要組成部分，它是指企業(yè)為生產(chǎn)產(chǎn)品和提供勞務(wù)而發(fā)生的各項間接費用。然后按一定的分配規(guī)則歸入生產(chǎn)成本。但目前在生產(chǎn)型企業(yè)中，往往存在著如下問題，例如混淆制造費用與期間費用的界限，常見的情況就是將一些車間費用或者幾種產(chǎn)品的共同費用如水電費、車間物管費混入管理費用；另一方面，企業(yè)往往隨意變更制造費用的分配方法。企業(yè)可以根據(jù)需要自行決定具體采用哪種分配方法，但是分配方法一經(jīng)確定，不得隨意變更。

5.成本核算其他方面

生產(chǎn)型企業(yè)工藝流程較長，對于大部分企業(yè)來說，各工序生產(chǎn)時間又相對較短，物流復(fù)雜，客觀上需要及時和精細(xì)的成本數(shù)據(jù)。但目前我國企業(yè)一般采用分步法核算產(chǎn)品的成本，核算對象為各生產(chǎn)步驟的成本，不能提供各個工序和各作業(yè)環(huán)節(jié)的成本信息，以及實際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本的差異及原因。我國生產(chǎn)型企業(yè)往往缺乏對于物流、包裝、運輸方面的成本控制，但對于該方面的成本也未進(jìn)行精確核算。此外，生產(chǎn)型企業(yè)往往是污染型行業(yè)，但目前幾乎所有的生產(chǎn)型企業(yè)都未將環(huán)保成本納入核算體系。此外，部分企業(yè)尤其是中小企業(yè)，往往還存在著成本核算基礎(chǔ)不完善、計量手段不準(zhǔn)確等現(xiàn)象，如對于廢品銷售成本沖減、盤盈盤虧存貨處理、副產(chǎn)品的加工與銷售對應(yīng)的成本問題，都未能達(dá)到相應(yīng)的準(zhǔn)確程度。

（二）原因分析

目前生產(chǎn)成本管理的實踐在一些企業(yè)仍處初級及探索階段，當(dāng)前企業(yè)生產(chǎn)成本管理存在的主要問題是：

1.生產(chǎn)成本管理意識不高

目前，在管理領(lǐng)域上，一些企業(yè)只限于對產(chǎn)品生產(chǎn)過程或者項目生產(chǎn)成本進(jìn)行核算和分析，沒有拓展到技術(shù)領(lǐng)域和流通領(lǐng)域；在管理體系上，偏重于事后管理，忽視了事前的預(yù)測和決策，難以充分發(fā)揮成本管理的預(yù)防性作用。而且在一些企業(yè)的傳統(tǒng)生產(chǎn)成本管理中，生產(chǎn)成本管理的目的被歸結(jié)為降低成本，節(jié)約成了降低成本的基本手段，但是在某些情況下控制成本費用，可能會導(dǎo)致質(zhì)量和效益的下降。

2.原材料采購中間環(huán)節(jié)多

在供應(yīng)鏈環(huán)境下，提升采購的效率及降低采購成本對增強(qiáng)企業(yè)競爭力具有重要意義。目前，由于很多企業(yè)采購點過于分散，采購信息不透明，使得物資采購成本較大。從實際情況來看，企業(yè)的采購經(jīng)歷中間環(huán)節(jié)較多，每經(jīng)過一道環(huán)節(jié)都將給企業(yè)原材料采購成本帶來了很大幅度的提高。若不經(jīng)過過多中間環(huán)節(jié)，直接從供應(yīng)商采購則減少相當(dāng)比例的中間費用。同時，中間環(huán)節(jié)多也導(dǎo)致原材料采購過程中周期過長。

3.企業(yè)庫存管理不完善

庫存具有整合需求和供給、維持各項活動順暢進(jìn)行的功能。但是庫存也是有成本的。庫存管理的重點之一是管理庫存成本，消滅庫存成本。目前企業(yè)庫存存在的主要問題是：

（1）庫存準(zhǔn)確率低。按照庫存準(zhǔn)確率的定義，庫存準(zhǔn)確率越高越好，這意味著生產(chǎn)物料被有效的管理。

（2）庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)低。提高企業(yè)庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)是提高企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效益的重要舉措。如果庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)低，將會給企業(yè)造成巨大的資金壓力。

（3）企業(yè)信息化建設(shè)滯后。加強(qiáng)信息化建設(shè)，可以促進(jìn)企業(yè)決策的科學(xué)性和管理的精細(xì)化水平。但是目前，一些企業(yè)的信息化建設(shè)還很滯后。企業(yè)缺乏供應(yīng)商信息，即使有，往往也是手工信息，利用效率很低。論文格式生產(chǎn)成本記錄信息不準(zhǔn)確、不完整。很多時候操作人員沒有生產(chǎn)成本信息，這也導(dǎo)致該生產(chǎn)成本不能被檢查到。這也必然導(dǎo)致生產(chǎn)管理成本升高。

三、完善企業(yè)生產(chǎn)成本管理的路徑

2007年以美國的次貸危機(jī)為導(dǎo)火線，引發(fā)了又一場世界性的經(jīng)濟(jì)危機(jī)。目前，金融危機(jī)對我國的影響仍然沒有見底。目前很多企業(yè)明確提出了“勤儉節(jié)約、挖潛增效”發(fā)展策略。通過該策略實施，在金融危機(jī)背景下，有助于企業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實現(xiàn)。結(jié)合目前一些企業(yè)實際生產(chǎn)運行情況，強(qiáng)化企業(yè)的生產(chǎn)成本管理的對策主要是：

（一）建立企業(yè)生產(chǎn)成本控制組織

1.建立適應(yīng)企業(yè)需要的成本核算組織體系。對企業(yè)內(nèi)部的各項管理進(jìn)行必要的整合，建立強(qiáng)有力的成本管理工作體系。其中包括組織領(lǐng)導(dǎo)體系、生產(chǎn)成本預(yù)算管理體系、物資消耗與成本費用控制體系、成本信息的采集傳遞及信息反饋體系、成本指標(biāo)的考核評價體系，以及日常管理制度和具體工作規(guī)范。重點解決好生產(chǎn)消耗及費用控制關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管理缺位問題。防止人人都負(fù)責(zé)，人人都又不負(fù)責(zé)的官僚主義情況出現(xiàn)。

2.建立適應(yīng)企業(yè)成本特點的核算方法。企業(yè)應(yīng)根據(jù)生產(chǎn)特點和管理需要改進(jìn)生產(chǎn)組織和勞動組織形式與核算方法。比如目前生產(chǎn)性企業(yè)大量采用的作業(yè)成本法就是其途徑之一。作業(yè)成本法是基于作業(yè)的成本計算方法，它有別于一般企業(yè)以產(chǎn)品，或以時間段為成本對象的計算方法。寶山鋼鐵股份有限公司成本管理制度是借鑒臺灣中鋼的經(jīng)驗并結(jié)合自身實際情況而實行的標(biāo)準(zhǔn)成本制度，該制度實施以來，圍繞技術(shù)作業(yè)能力和計劃值等成本的相關(guān)指標(biāo)將成本的前饋控制、反饋控制、核算功能、績效評價及決策功能有機(jī)結(jié)合，大大提高了成本管理水平，并且實現(xiàn)了管理會計和財務(wù)會計的分離。公司引入作業(yè)成本法發(fā)展和完善目前的標(biāo)準(zhǔn)成本制度，精細(xì)化成本管理加強(qiáng)過程以加強(qiáng)成本控制，進(jìn)而為公司的經(jīng)營決策提供有效的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)支持。此外，企業(yè)應(yīng)利用企業(yè)信息管理系統(tǒng)，輔助進(jìn)行精細(xì)成本核算。如現(xiàn)在大的生產(chǎn)型企業(yè)都推進(jìn)了ERP系統(tǒng)進(jìn)行核算，如Oracle、JDE、SAP等。

（二）對成本構(gòu)成項目實行細(xì)化核算

1.生產(chǎn)型企業(yè)的主要成本要素是生產(chǎn)成本，一般由原材料、人工等直接對象化而來。建立相對準(zhǔn)確的材料明細(xì)標(biāo)準(zhǔn)成本并以此進(jìn)行匯總核算。首先，技術(shù)部門提供技術(shù)定額明細(xì)表（包括每種類型產(chǎn)品零件材質(zhì)、規(guī)格、凈重、下料尺寸及其下料重量等要素）作為計算依據(jù)，根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)驗對邊角料進(jìn)行攤耗，匯總后，由財務(wù)部門計算出材料消耗量，并由物料部門建立材料采購價格體系并按月更新。其次，對技術(shù)部提品零件明細(xì)劃價，計算出材料標(biāo)準(zhǔn)性明細(xì)成本。具體做法是，材料的下料重量由技術(shù)部門確定，材料采購價格根據(jù)市場行情況進(jìn)行搜集，這樣就能夠掌握下料重量對應(yīng)的市場價格，并折合為成本單價。再次，邊角料攤耗問題，是影響機(jī)材料成本核算非常重要的不確定因素。因此，要密切結(jié)合產(chǎn)品技術(shù)設(shè)計要求與采購材料的實際規(guī)格、型號和長短等、以及各種產(chǎn)品零件對材料的利用率考慮產(chǎn)品材料的邊角料攤耗問題，同時與技術(shù)、庫房、下料工藝的管理現(xiàn)場溝通，合理確定和隨時調(diào)整邊角料攤耗問題。通過上述步驟，將產(chǎn)品材料成本調(diào)整為實際的耗費成本。

2.對產(chǎn)品材料成本的細(xì)化核算，也可據(jù)各車間實際領(lǐng)料單進(jìn)行歸集，但如庫管尚未使用電算化核算管理軟件，以手工錄入料單工作量非常大。因此，要考慮利用電算化系統(tǒng)予以輔助核算，有規(guī)模的企業(yè)應(yīng)考慮上ERP系統(tǒng)。

3.對于人工成本的細(xì)化核算，首先要分清不同產(chǎn)品對應(yīng)的崗位分工，對于從事多種產(chǎn)品生產(chǎn)的員工，其工資可以先計入制造費用，然后按一定標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?。其次，要?yán)格考核員工出勤率，根據(jù)出勤工時計算工資并計入成本。再次，合理配置人員，防止不必要的人工成本發(fā)生。

（三）對制造費用的細(xì)化核算