導(dǎo)言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇采購管理的價值，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

價值管理，又被稱為基于價值的管理，是一種按照價值大小來進行管理的方式。該管理方式又被稱為VM，是20世紀(jì)40年代后期美國通用電氣公司形成的一門管理技術(shù)。伴隨著社會和經(jīng)濟發(fā)展速度的加快，價值管理所研究的對象與范圍不斷豐富、不斷擴大。從前期單純的材料體用發(fā)展到當(dāng)前生產(chǎn)、組織、服務(wù)、功能等不同領(lǐng)域中，形成了一門成熟的科學(xué)體系。價值管理是通過不同領(lǐng)域之間的協(xié)調(diào)，以提升研究對象價值的管理方式，旨在在研究對象的最短生命周期成本中發(fā)揮其能夠?qū)崿F(xiàn)的功能，從而獲取最佳的經(jīng)濟效益。

企業(yè)的物資采購行為所購買的不僅僅是實物，更是這種實物所包含的各類功能，以便讓企業(yè)能夠合理地使用，降低使用的綜合成本。要恰當(dāng)?shù)剡x購物資就需要對采購物資的價值進行研究，以便獲取成本低、價值高的物資。基于這一原則，價值管理在企業(yè)采購工作中得到了廣泛的應(yīng)用。價值管理可以將供應(yīng)商的生產(chǎn)技術(shù)以及成本有機地融合在一起，體現(xiàn)不同供應(yīng)商生產(chǎn)能力以及成本控制的優(yōu)勢，并且以真實數(shù)據(jù)為依據(jù)，以獲得功能、價值最高的產(chǎn)品。

二、價值管理在企業(yè)物資采購中的運用

（一）企業(yè)物資采購中存在的問題

大部分企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中都需要從其他供應(yīng)商手中購買原料、獲取服務(wù)、獲得物資供應(yīng)以支撐自身企業(yè)的運作。傳統(tǒng)物資采購觀點認為，在物資采購中的采購目標(biāo)僅僅以價值為唯一指標(biāo)，主要目的是降低采購成本。然而企業(yè)采購管理工作的核心是與供商之間的商業(yè)交易活動，雖然質(zhì)量、交貨期等也是采購過程中所需要考量的指標(biāo)，但是交易過程中的重點依然是價格。一般來說，傳統(tǒng)企業(yè)物資采購存在以下幾種問題：第一，企業(yè)采購供應(yīng)商單一。企業(yè)在進行物資采購中往往只有某一家供應(yīng)商對物資進行供應(yīng)，十分不利于企業(yè)物資采購工作的開展，企業(yè)無法更好地控制采購價格。第二，難以對供應(yīng)商提供物資的質(zhì)量進行事前控制，從而增加了企業(yè)后續(xù)生產(chǎn)過程中的一系列不確定性。第三，單純的通過對比價格的方式做出采購決策，嚴重缺少科學(xué)的評價分析，導(dǎo)致采購渠道單一、采購方式落后、采購質(zhì)量下降，進而影響采購效果。

（二）價值管理在企業(yè)物資采購中的運用

首先，掌握價值對象的要求，收集價值對象的各種信息。例如，物資采購的主要目的、物資采購的價格要求、物資采購的技術(shù)要求、物資采購的外觀要求、物資采購的售后服要求等。其次，評價審定方案。對供應(yīng)商廠家的方案進行整理，并且站在技術(shù)與經(jīng)濟的兩個方面來對不同方案進行評價，對不同功能要求的滿足程度與經(jīng)濟效益進行逐項的評價，最終由企業(yè)采購主管部門根據(jù)不同方案進行最后評價，得分最高者為采購最優(yōu)方案。采購物資的功能指標(biāo)的確定可以運用評分法、環(huán)比評分法等方式來進行計算。最后，在實施價值管理方案后需要對其進行效益評價，進行價值管理物資采購經(jīng)驗總結(jié)，以便在后期的物資采購中可以更好地運用價值管理方法。在實施價值管理中，最為主要的原則就是遵循貨幣效益最大化，通過公平競爭和衡量來獲得物美價廉的商品以及優(yōu)質(zhì)高效的服務(wù)。

篇2

內(nèi)容摘要：進入21世紀(jì)以來，財務(wù)造假事件屢現(xiàn)：國外有安然（Enron）、世界通訊（WorldCom），國內(nèi)有“中航油”、“國美”。財務(wù)造假對國民經(jīng)濟和企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生不利影響，因此加強企業(yè)財務(wù)治理，保護企業(yè)利益相關(guān)者權(quán)益，成為一個亟待解決的課題。本文從利益相關(guān)者角度出發(fā)，旨在建立一個以利益相關(guān)者為主導(dǎo)的財務(wù)治理框架，以促進企業(yè)的規(guī)范運作，增加利益相關(guān)者的價值。

關(guān)鍵詞：利益相關(guān)者 財務(wù)治理 框架

問題的提出

近年來，財務(wù)造假案件屢現(xiàn)，財務(wù)治理受到了廣泛關(guān)注。國內(nèi)外學(xué)者對于財務(wù)治理也進行了大量研究。國外關(guān)于財務(wù)治理的研究多寓于公司治理的范疇內(nèi)，并沒有作為一個單獨的課題加以研究。其中，具有代表性的研究成果有：Jensen和Meckling（1976）提出了委托理論，該理論從公司治理角度建立資本結(jié)構(gòu)與經(jīng)營者行為之間關(guān)系的成本模型，指出了公司治理的理論基礎(chǔ)。Richard和Philip（2000）提出公司財務(wù)報告應(yīng)披露與公司治理有關(guān)的信息。華盛頓大學(xué)教授Jarrad等（2008）從實證角度論述了公司治理對庫存現(xiàn)金持有量之間的關(guān)系，認為完善公司治理有利于公司確定最佳現(xiàn)金持有量。Christopher等（2010）關(guān)注了公司治理、財務(wù)報告及債權(quán)人利益保護的課題，并進行了實證研究。

比較而言，我國學(xué)術(shù)界則把財務(wù)治理作為一個獨立的課題來研究，更具系統(tǒng)性。比較有代表性的觀點有：湯谷良（1994）教授在其論文《出資者財務(wù)論》中首次提出了財權(quán)的概念，并認為財權(quán)應(yīng)該是一個與產(chǎn)權(quán)相區(qū)別的獨立財務(wù)學(xué)概念。楊淑娥（2002）認為財務(wù)治理是財權(quán)在利益相關(guān)者之間配置的制度安排，這一定義成為后來財務(wù)治理結(jié)構(gòu)建立的基礎(chǔ)。伍中信（2006）以財權(quán)理論為理論基石，構(gòu)建了一個以財權(quán)配置為核心的財務(wù)治理體系。

本文認為利益相關(guān)者財務(wù)治理應(yīng)以我國現(xiàn)有的財務(wù)治理研究成果為基礎(chǔ)，并借鑒國外公司治理中財務(wù)部分的最新前沿，構(gòu)建有中國特色的利益相關(guān)者財務(wù)治理框架。

理論基礎(chǔ)

（一）利益相關(guān)者理論

利益相關(guān)者是指在公司中存在利益或具有索取權(quán)的群體。Freeman（1984）認為，利益相關(guān)者應(yīng)包括供應(yīng)商、客戶、雇員、股東、當(dāng)?shù)氐纳鐓^(qū)以及處于人角色的管理者。米切爾（1995）將利益相關(guān)者分為三個層次—確定型利益相關(guān)者、預(yù)期型利益相關(guān)者和潛在利益相關(guān)者。我國學(xué)者李心合（2004）分別從合作性和威脅性兩個方面，將利益相關(guān)者分為支持型、邊緣型、不支持型和混合型利益相關(guān)者四類。

本文將利益相關(guān)者界定為向企業(yè)投入了專屬資本并對企業(yè)有要求權(quán)的利益群體。這些專屬資本可以是財務(wù)資本、人力資本、借貸資本亦或上述資本所有者的授權(quán)。具體包括股東、經(jīng)營者（含董事會和經(jīng)理層）、監(jiān)事會、員工、債權(quán)人、政府等。

（二）財權(quán)理論

財權(quán)是企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)的核心，它包括財務(wù)關(guān)系和財務(wù)活動兩個層次。伍中信提出的財權(quán)流理論認為財權(quán)起源于原始產(chǎn)權(quán)主體。這一理論的基礎(chǔ)是資本雇傭勞動，他支持的是股東至上理論，認為只有向公司投入資本的股東才具有企業(yè)的財權(quán)。本文認為，在現(xiàn)代公司中，由于資源的稀缺性，所有權(quán)資本不再是企業(yè)資本的唯一來源。企業(yè)除了所有權(quán)資本外，還依賴于人力資本、借貸資本等專用性資本的投入程度。因此，財權(quán)需要在上述利益相關(guān)者之間進行合理配置。

財權(quán)從范疇上來看，可分為通用財權(quán)和剩余財權(quán)，前者源于顯性契約視角，后者源于隱性契約視角。本文在考慮以上分類的基礎(chǔ)上，認為財權(quán)具體包括財務(wù)收益權(quán)、財務(wù)決策權(quán)、財務(wù)執(zhí)行權(quán)和財務(wù)控制權(quán)。

框架構(gòu)建

（一）利益相關(guān)者財務(wù)治理的目標(biāo)

公司財務(wù)治理的目標(biāo)，應(yīng)該與公司目標(biāo)、公司治理的目標(biāo)在邏輯上具有一致性。西方關(guān)于公司治理的目標(biāo)有如下兩種理論：一是“股東至上”理論，其理論基礎(chǔ)是資本雇傭勞動，認為公司的目標(biāo)應(yīng)最大限度的保證股東的權(quán)益；二是利益相關(guān)者理論，其理論基礎(chǔ)是勞動雇傭資本，認為公司應(yīng)體現(xiàn)利益相關(guān)者在公司中的利益訴求，即企業(yè)價值最大化。由于財權(quán)的分散化，企業(yè)價值最大化逐步取代傳統(tǒng)的“股東至上”目標(biāo)并成為主流財務(wù)目標(biāo)。因此，本文認為，應(yīng)將保護利益相關(guān)者的利益作為企業(yè)財務(wù)治理的目標(biāo)。這一目標(biāo)基本上分為兩個部分，其一是處理利益相關(guān)者之間的財務(wù)關(guān)系，其二是開展利益最大化的財務(wù)活動。

（二）利益相關(guān)者靜態(tài)財務(wù)治理：財權(quán)配置

財務(wù)治理是公司治理的核心，財權(quán)配置是財務(wù)治理的核心。因此，利益相關(guān)者靜態(tài)財務(wù)治理即以財權(quán)配置為核心建立公司財務(wù)治理結(jié)構(gòu)，明確利益相關(guān)者之間的權(quán)利和義務(wù)。具體財權(quán)配置如表1所示。

1.股東的財權(quán)配置。股東基于其向公司投入的所有權(quán)資本而享有公司的財權(quán)配置。具體包括：一是財務(wù)決策權(quán)，如公司的經(jīng)營方針和投資計劃、董事和監(jiān)事的報酬、利潤分配方案、證券發(fā)行等；二是收益分配權(quán)，股東基于其持股份額承擔(dān)公司虧損的份額和分享公司盈利的份額；三是財務(wù)監(jiān)督權(quán)，由于現(xiàn)代公司的兩權(quán)分離，并非所有的股東均參與公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理，因此股東有權(quán)利獲悉公司運行情況的財務(wù)信息。

篇3

隨著我國加入 wto，按照國際慣例辦事已成為共識。那么在新的經(jīng)濟環(huán)境下，國家是否還需要以 《企業(yè)財務(wù)通則》的形式對企業(yè)的財務(wù)活動進行宏觀管理，《企業(yè)財務(wù)通則》的內(nèi)容是否適應(yīng)財務(wù)管理的需要，這些問題都很值得商榷。

（一） 經(jīng)濟環(huán)境的變化使《企業(yè)財務(wù)通則》的地位受到了沖擊

現(xiàn)代企業(yè)制度是社會主義市場經(jīng)濟制度的一個重要方面，其基本特征是 “產(chǎn)權(quán)清晰、政企分開、權(quán)責(zé)明確、管理科學(xué)”，要求企業(yè)擁有包括國家在內(nèi)的出資者投資形成的全部法人財產(chǎn)權(quán)，成為享有民事權(quán)利承擔(dān)民事責(zé)任的法人實體。在這種制度下，政府不再直接干預(yù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，企業(yè)則按照市場需求組織生產(chǎn)經(jīng)營活動，在市場競爭中優(yōu)勝劣汰。長期虧損、資不抵債的企業(yè)應(yīng)依法破產(chǎn)，企業(yè)以其自身的法人財產(chǎn)進行自主經(jīng)營所獲收入應(yīng)照章納稅，并對投資人承擔(dān)資產(chǎn)保值增值的責(zé)任?，F(xiàn)代企業(yè)制度建立后，客觀上要求企業(yè)的財務(wù)管理工作轉(zhuǎn)移到以市場主體為中心，以預(yù)測、決策、控制為核心，以提高勞動生產(chǎn)率和經(jīng)濟效益為目的的軌道上，使企業(yè)財務(wù)真正成為自主理財型財務(wù)。自主理財型財務(wù)具有以下一些特征：一是企業(yè)自籌資金，有效地使用資金，提高資金籌集的綜合效益；二是企業(yè)自己選擇投資項目，承擔(dān)投資風(fēng)險；三是根據(jù)市場發(fā)展變化，制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，適時調(diào)整經(jīng)營策略、調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)；四是合理配置資源，加強成本控制，完善自我約束機制；五是增強風(fēng)險意識與效益觀念，用科學(xué)的管理方法進行財務(wù)決策。

但是，目前我國企業(yè)財務(wù)管理模式尚有許多與現(xiàn)代企業(yè)制度不相適應(yīng)的地方，主要表現(xiàn)在：一是重國家宏觀理財，輕企業(yè)主體理財。企業(yè)財務(wù)管理的主體地位尚未真正建立，不少企業(yè)缺乏自主理財意識，在不同程度上還存在等、靠、要的思想。二是重會計核算，輕財務(wù)管理。在我國，財務(wù)與會計一直分屬兩個制度體系，財務(wù)制度以政策規(guī)定為主，代表國家對利益主體的財務(wù)約束；而會計制度以核算要求為主，是對會計信息披露和質(zhì)量的規(guī)定。基本形成了財務(wù)制度決定會計制度的基本模式，即企業(yè)的資金運動首先要符合財務(wù)制度的約束，然后再對其進行會計核算。表現(xiàn)為實務(wù)工作中會計人員依財務(wù)制度對具體業(yè)務(wù)進行會計帳務(wù)核算處理；而在財務(wù)制度由國家制定的情況下，企業(yè)自身的理財活動則不具有獨立的內(nèi)容，往往和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的其他方面結(jié)合起來進行。因此對財務(wù)管理的重視不夠，致使企業(yè)資金運用決策失誤，資金使用效益差的情況相當(dāng)普遍。

現(xiàn)代企業(yè)制度要求企業(yè)自主理財，財務(wù)行為是企業(yè)的自身行為，是所有者的理財行為，應(yīng)體現(xiàn)所有者和經(jīng)營者的需要。這在客觀上就要求國家為企業(yè)創(chuàng)造一個健康、有序的經(jīng)營環(huán)境，以保障企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)自主理財?shù)哪繕?biāo)——— 企業(yè)價值最大化。

（二）《企業(yè)財務(wù)通則》的財務(wù)特征突出不夠

1993年財會制度改革時，為保證財務(wù)管理與會計核算的口徑一致，在執(zhí)行中不產(chǎn)生矛盾，《企業(yè)財務(wù)通則》和《企業(yè)會計準(zhǔn)則》都以新的財務(wù)報告體系為基礎(chǔ)安排結(jié)構(gòu)。但這種統(tǒng)一，在具體內(nèi)容上表現(xiàn)出較大的重復(fù)性，而在實務(wù)操作中表現(xiàn)為某些規(guī)定不適合現(xiàn)階段的要求并且容易產(chǎn)生誤解。

1. 《企業(yè)財務(wù)通則》的結(jié)構(gòu)體系與《企業(yè)會計準(zhǔn)則》區(qū)別不大

《企業(yè)財務(wù)通則》以資金籌集、資金運用和耗費、資金分配等資金運動過程并結(jié)合資產(chǎn)、負債、營業(yè)收入、費用、利潤等要素來設(shè)計其結(jié)構(gòu)體系的，形成了總則、資金籌集、流動資產(chǎn)、固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、遞延資產(chǎn)和其他資產(chǎn)、對外投資、成本和費用、營業(yè)收入、利潤及其分配、外幣業(yè)務(wù)、企業(yè)清算、財務(wù)報告與財務(wù)評價、附則，共十二章?！镀髽I(yè)會計準(zhǔn)則》由總則、一般原則、資產(chǎn)、負債、所有者權(quán)益、收入、費用、利潤、財務(wù)報告、附則，共十章組成。二者在結(jié)構(gòu)上差別不大，對不了解財務(wù)通則設(shè)計結(jié)構(gòu)的使用者來講易造成誤解。如同樣對資產(chǎn)的描述，《企業(yè)會計準(zhǔn)則》按照資產(chǎn)流動性的順序分別作出規(guī)定，而《企業(yè)財務(wù)通則》以流動資產(chǎn)、固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、遞延資產(chǎn)和其他資產(chǎn)、對外投資等分別作出規(guī)定的。對短期投資可從會計準(zhǔn)則的流動資產(chǎn)中找到，而財務(wù)通則在流動資產(chǎn)中未包括此項目，將其歸入對外投資項目中，易給人一種短期投資不屬于流動資產(chǎn)的假象。

2. 《企業(yè)財務(wù)通則》和《企業(yè)會計準(zhǔn)則》內(nèi)容有交叉

《企業(yè)財務(wù)通則》和《企業(yè)會計準(zhǔn)則》均對會計六要素的定義、種類進行了描述，而且在《企業(yè)財務(wù)通則》中涉及到了本應(yīng)在會計準(zhǔn)則中規(guī)定的會計核算事項。如對長期負債應(yīng)計利息支出的處理，規(guī)定屬于籌建期的計入開辦費，屬于生產(chǎn)經(jīng)營期間的計入財務(wù)費用，屬于清算期間的計入清算損益；對企業(yè)實收資本實行資本保全與完整的原則，均規(guī)定：企業(yè)資產(chǎn)盤盈、盤虧，以及毀損、報廢的凈損失不得沖減有關(guān)資金，應(yīng)全部計入當(dāng)期損益；對成本核算實行制造成本法，兩者均規(guī)定產(chǎn)品成本只包括制造費用，作為期間費用的銷售費用、管理費用、財務(wù)費用不進入成本而直接計入當(dāng)期損益等等。《企業(yè)財務(wù)通則》在內(nèi)容上與會計準(zhǔn)則重復(fù)性過強，未突出財務(wù)活動的特點?！镀髽I(yè)財務(wù)通則》和《企業(yè)會計準(zhǔn)則》中一些概念不一致，如《企業(yè)會計準(zhǔn)則》中采用“費用”而《企業(yè)財務(wù)通則》中則采用“成本費用”的提法，易使人產(chǎn)生誤解。

3. 現(xiàn)階段存在以會計制度取代財務(wù)制度的傾向，不利于企業(yè)的自主理財

企業(yè)財務(wù)制度是以《企業(yè)財務(wù)通則》為依據(jù)制定的，并體現(xiàn)其基本思想，但由于上述兩個方面的原因，很多人認為財務(wù)制度和會計制度并沒有大的區(qū)別。如財務(wù)制度要求企業(yè)對應(yīng)收帳款應(yīng)計提壞帳準(zhǔn)備，而新頒布的《企業(yè)會計制度》也強調(diào)對應(yīng)收款項計提壞賬準(zhǔn)備，并說明計提壞賬準(zhǔn)備的范圍、提取方法及提取比例等由企業(yè)自行確定。給人的感覺是財務(wù)管理只是會計核算的延伸，財務(wù)政策就是會計政策。顯然，如果這種理解成為一種普遍認可的話，勢必會限制對財務(wù)理論的深入研究和財務(wù)實踐的普遍應(yīng)用，企業(yè)自主理財就是一句空話。

二、對企業(yè)財務(wù)管理體制的設(shè)想

（一） 區(qū)分企業(yè)會計核算體系與企業(yè)財務(wù)管理體系

企業(yè)會計核算體系對會計信息的生成、傳遞、揭示等會計行為進行系統(tǒng)規(guī)定，在保證會計信息真實性的基礎(chǔ)上強調(diào)對決策的有用性思考。從其體系來看，最高層次的法律規(guī)范是 《會計法》，由于目前會計信息失真問題比較嚴重，因而《會計法》強調(diào)會計信息的真實性要求是無可厚非的，但從未來發(fā)展角度看更應(yīng)強調(diào)會計信息的決策有用性。當(dāng)然，會計信息的決策有用性離不開會計信息的真實性，兩者不能也不應(yīng)割裂開來。第二層次的會計規(guī)范是企業(yè)會計準(zhǔn)則（包括基本準(zhǔn)則和具體準(zhǔn)則兩大部分），對會計核算的基本概念、基本內(nèi)容、基本方法等進行規(guī)范，這一部分將隨具體準(zhǔn)則的陸續(xù)公布、實施和修正而得到加強，并對會計實務(wù)產(chǎn)生重要的影響作用。第三層次是由企業(yè)根據(jù)影響企業(yè)會計行為的內(nèi)外條件、會計準(zhǔn)則等自行制訂的企業(yè)會計制度，它將取代目前統(tǒng)一規(guī)定的會計制度，在會計準(zhǔn)則的規(guī)范下為會計信息使用者提供更加符合企業(yè)情況的有用信息。

企業(yè)財務(wù)管理體系則對企業(yè)的理財行為進行規(guī)范和管理，以保證企業(yè)目標(biāo)和理財目標(biāo)的實現(xiàn)。從其體系來看，第一層次的財務(wù)規(guī)范是財務(wù)公告，第二層次是由企業(yè)根據(jù)影響企業(yè)理財行為的內(nèi)外條件、財務(wù)公告等自行制訂的企業(yè)財務(wù)制度。也就是說，未來應(yīng)建立以企業(yè)自主理財為主、國家宏觀財務(wù)指導(dǎo)為輔的企業(yè)財務(wù)管理體制。具體講，國家以財務(wù)公告取代《企業(yè)財務(wù)通則》 ，不以法規(guī)形式對企業(yè)財務(wù)活動進行統(tǒng)一規(guī)范，而是以公告的指導(dǎo)形式對企業(yè)財務(wù)活動的重要概念、方法、程序等進行揭示，借以引導(dǎo)企業(yè)的財務(wù)行為，使之合理、有效。

上述構(gòu)思基于這樣一種考慮：理財是企業(yè)的自身行為，體現(xiàn)所有者和經(jīng)營者的“性格”，國家不應(yīng)該在全國范圍內(nèi)統(tǒng)一規(guī)定企業(yè)應(yīng)該如何進行財務(wù)活動；而會計雖然也是企業(yè)的自身行為，在一定程度上也體現(xiàn)所有者和經(jīng)營者的“性格”，但作為 “商業(yè)語言”要為所有的使用者所理解和使用，不在全國范圍內(nèi)進行相當(dāng)程度的統(tǒng)一規(guī)范是不行的，可以說會計核算行為具有相當(dāng)程度的同一性。

（二）建立財務(wù)公告體系

現(xiàn)代企業(yè)制度下，財務(wù)活動是企業(yè)自主行為?？陀^上要求國家給其提供寬松的理財環(huán)境，對企業(yè)財務(wù)活動進行指導(dǎo)，基于這一思路，可以財務(wù)公告的形式取代《企業(yè)財務(wù)通則》 ，對企業(yè)財務(wù)活動的最基本方面予以描述，企業(yè)依此進行自身財務(wù)活動。

財務(wù)公告應(yīng)定義為概念框架，由一系列彼此相關(guān)的目標(biāo)和基本要素構(gòu)成，體現(xiàn)不同理財主體的理財觀念。它應(yīng)該反映企業(yè)財務(wù)活動的全過程，包括資金籌集、投放、內(nèi)部資金運營、成本、利潤及其分配等一系列活動，其處理的是財務(wù)活動中最為一般、普遍、抽象、帶有根本性的問題。如目標(biāo)、假設(shè)、原則等。財務(wù)公告應(yīng)突出財務(wù)的特性，取消與會計準(zhǔn)則相一致的內(nèi)容。這樣，便于企業(yè)財務(wù)人員進行學(xué)習(xí)和理解，也便于國家對企業(yè)的自主理財活動進行指導(dǎo)。

財務(wù)公告的內(nèi)容可由以下幾方面構(gòu)成：

1. 總則，包括建立此公告的目的、基本原則和基本任務(wù)。公告的目的是為企業(yè)理財活動提供指導(dǎo)；基本原則包括建立健全企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理制度，做好財務(wù)管理基礎(chǔ)工作，如實反映企業(yè)財務(wù)狀況，保證投資者權(quán)益不受侵犯；基本任務(wù)包括做好各項財務(wù)收支的計劃、控制、核算、分析、考核工作，依法合理籌集資金、有效利用企業(yè)各項資產(chǎn)，努力提高經(jīng)濟效益。

2.財務(wù)管理的價值觀念，包括貨幣時間價值、風(fēng)險報酬、資本成本、收益率等價值觀念。

3.企業(yè)財務(wù)目標(biāo)，包括利潤最大化、每股盈余最大化、股東權(quán)益最大化、企業(yè)價值最大化等目標(biāo)的含義及評價，企業(yè)可依據(jù)自身情況進行選擇。

4.影響財務(wù)管理目標(biāo)實現(xiàn)的因素，包括投資報酬率、風(fēng)險價值、現(xiàn)金流量、資本結(jié)構(gòu)、股利政策等對企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)實現(xiàn)產(chǎn)生重要影響的內(nèi)外因素及其評價。

5.融資活動包括：① 融資活動與融資環(huán)境。②融資渠道及評價。③融資方式及優(yōu)化選擇的原則。④融資的基本原則，如適時性原則、適量性原則等。⑤融資成本及資本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。

6.投資活動包括：①投資活動及投資項目。②投資評價的基本假設(shè)及投資項目的評價方法評價。③證券投資與組合投資。 ④投資與籌資的協(xié)調(diào)。

7.成本管理活動：①成本特性與成本范圍。②成本管理的目的與成本分類的評價。③成本費用的歸集、分配與成本計算方法和成本管理方法。④成本信息的加工與利用。⑤成本費用與資金運作。

8收入分配活動：①收入分配活動與收入的多層次分配。②收入分配的基本原則，如充分補償、發(fā)展優(yōu)先、注重效率。③收入分配受益人（如勞動者、政府、債權(quán)人、所有者）及相互關(guān)系的研究。④收入及收益分配的政策。

9財務(wù)評價：①財務(wù)評價方法及評價依據(jù)。②財務(wù)評價角度及評價指標(biāo)。③#財務(wù)評價體系。

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一、供應(yīng)鏈管理的過程

供應(yīng)鏈管理是企業(yè)間重要程序的整合與管理，包含了從上游供應(yīng)商至下游客戶間實體原料、服務(wù)和信息的管理，以增加客戶的價值為目的，整個程序包括：原物料的獲得與采購、生產(chǎn)排程、訂單處理、存貨管理、配送、倉儲及顧客服務(wù)等。

供應(yīng)鏈管理可以分成三個維度：功能內(nèi)的協(xié)調(diào)，是指企業(yè)內(nèi)部對作業(yè)及程序的成本控制，以達到較佳的生產(chǎn)效率；功能間的協(xié)調(diào)指企業(yè)內(nèi)各個部門間亦需要有良好的整合，以降低可能的目標(biāo)沖突，諸如后勤與財務(wù)部門或后勤與生產(chǎn)部門等的協(xié)調(diào)；組織間的協(xié)調(diào)指從整體供應(yīng)鏈來看，組織與其它組織間通過某種機制來達到成本更低、效率更好的生產(chǎn)，如根據(jù)銷售狀況實施的自動補貨系統(tǒng)或及時生產(chǎn)等。在全球環(huán)境不斷變化及客戶需求多變的情況下，講求“快速”是企業(yè)創(chuàng)造優(yōu)勢來源之一，在供應(yīng)鏈管理的理念下，“時間”是另一個改變市場生態(tài)的重要因素之一，能立即反應(yīng)市場而快速做出改變的企業(yè)才能真正享有成功的成果，因此，“時基”(time-based)競爭是企業(yè)必然會面對的，Just-In-Time是整合的并解決問題的一種方法，目的是改善質(zhì)量、提高生產(chǎn)力并減少不必要的浪費，JIT提供了一種成本有效的生產(chǎn)并且在正確的質(zhì)量、正確的時間及地點配送正確的需求量給客戶，多運用在及時地提供原物料、生產(chǎn)制造及配送的過程上，JIT是供應(yīng)鏈管理中講求時基競爭下極為重要的一種策略，例如廠商與供應(yīng)商采用JIT的配送，有效地控制廠商的存貨量并降低不必要的貨品積壓，更進一步地甚至可以達到零庫存的有效管理等。

二、采購在供應(yīng)鏈中的重要作用

采購、生產(chǎn)以及配送是傳統(tǒng)供應(yīng)鏈當(dāng)中三個主要的階段，不論是制造商對其生產(chǎn)原料與零件的采購或下游廠商對商品的購買，原物料采購對每個在供應(yīng)鏈內(nèi)的廠商而言，是不可避免的一項作業(yè)，因此，企業(yè)的“采購”是企業(yè)一種功能性的活動，諸如購買原料、半成品(如零件)和成品(如機器設(shè)備)，與日常的物料管理及信息管理有關(guān)，企業(yè)對供應(yīng)商的采購關(guān)系著自身的成本及產(chǎn)品質(zhì)量，有高質(zhì)量的原物料才能生產(chǎn)出符合客戶需求的產(chǎn)品，進而創(chuàng)造更高的顧客價值。對大部分的廠商而言，自行生產(chǎn)所有制造過程中所需的原料或組件是很困難的，甚至是某項生產(chǎn)技術(shù)，為了降低自行開發(fā)的風(fēng)險，廠商傾向?qū)Ｗ⒃诤诵哪芰ι?，并從其它外部供?yīng)商獲得所需的其它資源。因此，采購最基本的目的是在保證組織能有稱職的供應(yīng)商在合理的成本下，持續(xù)不斷地提供所需的原料，它扮演著支持生產(chǎn)及作業(yè)程序的角色，所以，組織的采購策略必須和生產(chǎn)策略一致，以使得組織在公司層級的策略能有效運行；對內(nèi)，采購應(yīng)當(dāng)和企業(yè)的生產(chǎn)及公司層級策略相互溝通，對外，則與供應(yīng)商互動。

三、采購價值鏈(Sourcing Value Chain)

采購價值鏈可以充分說明策略性的購買在供應(yīng)鏈組織中扮演的關(guān)鍵角色，它是組織成本控制及獲利的主要原因，如圖1。

1．制定年度計劃：主要指組織制定整體目標(biāo)及未來在采購上的相關(guān)細節(jié)。

2．定義需求：定義需求是依據(jù)組織內(nèi)部在未來的生產(chǎn)程序或其它相關(guān)企業(yè)活動所需的原料或組件等，定義出所需要的原物料清單。

3．?dāng)M定采購策略：此階段對組織來說是一個做或買(make/buy)的決策選擇，組織依本身的能力來衡量是否由自己來開發(fā)生產(chǎn)所需的原料或向外尋找供貨商。

4．評估并選擇供貨商：在決定向外采購原物料時，組織必需在多個符合要求的供貨商間選擇欲合作的對象，包含了對供貨商過去經(jīng)驗及能力等的評估。

5．取得原料：組織在此階段的重點是如何降低交易時的成本，可通過電子商務(wù)或網(wǎng)絡(luò)來達到這一目標(biāo)。

6．管理與供貨商的關(guān)系：對供應(yīng)鏈內(nèi)的廠商而言，與供貨商的關(guān)系是一種資產(chǎn)，并不僅是交易而已，除了采購原物料外，廠商與供貨商間更可有技術(shù)及知識上的相互支持，長期來看，是一種競爭優(yōu)勢。

從采購的價值鏈中可看出廠商與供貨商的關(guān)系是密不可分的，企業(yè)為了有效地在市場上競爭，必需擁有稱職的供應(yīng)商，而供應(yīng)商亦必須能夠在有效的時間內(nèi)提供高質(zhì)量且價格合理的原物料，因為廠商所生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量最終決定在其供應(yīng)商的能力上，采購策略的功用之一即是為企業(yè)與有能力的供應(yīng)商間建立聯(lián)系，包含了尋找新的供應(yīng)商及改善原有供應(yīng)商的能力。

作者單位：黃海峰，遼寧石油化工大學(xué)；王依群，中國石油東北化工銷售撫順分公司

參考文獻：

[1]黃海鴻，劉志峰等.產(chǎn)品環(huán)境價值鏈分析[J].系統(tǒng)工程理論方法應(yīng)用，2006，（3）：210-214.

[2]李嚴鋒，劉賁.基于價值鏈原理的復(fù)合型業(yè)態(tài)供應(yīng)鏈價值模型[J].云南財貿(mào)學(xué)院學(xué)報，2006，（2）：96-99.

Analysis of the purchase value chain in supply chain management

Huang HaifengWang Yiqun

篇5

一、價值鏈的相關(guān)理論及與財務(wù)管理的結(jié)合

價值鏈理論最初是由美國學(xué)者 Michael E. Porter 于20世紀(jì)80年代中期提出的。他認為企業(yè)的價值鏈包括其價值生產(chǎn)作業(yè)的整個過程，是許多與戰(zhàn)略性相關(guān)的活動組成的鏈條。價值鏈管理是集成的管理思想和方法，注重價值鏈上各企業(yè)間的協(xié)作，把不同企業(yè)的資源和市場等要素集合起來使整個價值鏈的價值最大化。它強調(diào)將企業(yè)的內(nèi)部資源和外部市場組合優(yōu)化，建立起企業(yè)長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢，同時也要明確自身在整個價值鏈中所處的位置和自己的優(yōu)勢及劣勢，從而正確制定自身發(fā)展戰(zhàn)略。

價值鏈理論經(jīng)歷了近30年的發(fā)展，已經(jīng)滲透到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，為在動態(tài)環(huán)境下企業(yè)的戰(zhàn)略、營銷和財務(wù)管理等活動提供了有利的理論依據(jù)和分析方法。作為企業(yè)管理中樞的財務(wù)管理更與價值鏈理論緊密結(jié)合，形成了全新的企業(yè)財務(wù)管理理念。同時價值鏈管理的目標(biāo)是為顧客和企業(yè)自身創(chuàng)造價值增值，而財務(wù)管理的目標(biāo)也正是企業(yè)價值最大化，二者在目標(biāo)上不謀而合。

二、基于價值鏈的企業(yè)財務(wù)管理的特點

傳統(tǒng)的企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)經(jīng)歷了不同發(fā)展階段的表述，目前企業(yè)價值最大化理論被廣泛認同，但卻同利潤最大化和股東財富最大化目標(biāo)一樣，都局限于企業(yè)內(nèi)部管理和靜態(tài)的研究方式，基于價值鏈的財務(wù)管理則在一定程度上擺脫了這種局限，它主張從動態(tài)和系統(tǒng)的角度開展對企業(yè)價值流和產(chǎn)權(quán)關(guān)系的研究，使企業(yè)盡可能在不確定的各種環(huán)境下適應(yīng)變化，關(guān)注企業(yè)對未來市場的適應(yīng)性，并提高價值鏈上各主體的利益?；趦r值鏈的財務(wù)管理理論認為：為顧客創(chuàng)造最大價值與企業(yè)價值最大化是統(tǒng)一的，實現(xiàn)了顧客價值最大化，才能保證企業(yè)價值鏈上各主體的利益，從而最終實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，最終實現(xiàn)整個價值鏈價值最大化。正是由于價值鏈理論的存在，使得企業(yè)的財務(wù)管理由傳統(tǒng)的注重內(nèi)部經(jīng)營管理轉(zhuǎn)變?yōu)樵趹?zhàn)略角度上將企業(yè)所在的價值鏈視為一個整體進行調(diào)整和控制，擴大了財務(wù)管理的主體范圍。

正是由于基于價值鏈的企業(yè)財務(wù)管理將企業(yè)自身的財務(wù)管理目標(biāo)即企業(yè)價值最大化與顧客價值最大化聯(lián)系在一起，所以在這種情況下更強調(diào)價值鏈上各主體重新認識競爭的內(nèi)涵以及整個價值鏈系統(tǒng)組合成戰(zhàn)略聯(lián)盟的必要性。

三、基于價值鏈的企業(yè)財務(wù)管理模式的構(gòu)建

為了更好地提高企業(yè)財務(wù)管理的效益，穩(wěn)定并提高價值鏈上各主體的價值，需要在堅持系統(tǒng)性原則、速度原則和合作原則的指導(dǎo)下構(gòu)建合理的企業(yè)財務(wù)管理模式。所謂系統(tǒng)性原則，是指企業(yè)應(yīng)注重適應(yīng)環(huán)境的變化，強化以主體企業(yè)經(jīng)營活動為核心的企業(yè)群整體利益滿意化的理財原則。速度原則要求速度創(chuàng)新和速度競爭，實質(zhì)上反映的是一種建立在競爭基礎(chǔ)上的時間價值。有效的時間管理能創(chuàng)造速度價值，提高服務(wù)質(zhì)量，增加顧客和自身價值。從價值鏈角度分析，速度原則就是通過再造企業(yè)流程擴展面向顧客的適應(yīng)性，充分重視時間因素。合作原則則是一種平衡與協(xié)調(diào)，強調(diào)企業(yè)應(yīng)充分認識自身資源的局限性，可以通過與價值鏈上其他企業(yè)的合作，鞏固核心業(yè)務(wù)，拓展非核心業(yè)務(wù)，從而變得更有柔性，更能適應(yīng)變化的競爭環(huán)境?；谏鲜鲈瓌t，一個完善的基于價值鏈的企業(yè)財務(wù)管理模式可以從以下方面進行積極的思考。

1.財務(wù)管理主體的構(gòu)建

基于價值鏈的企業(yè)財務(wù)管理不再將財務(wù)管理單純地視為企業(yè)內(nèi)部的管理活動，而是將企業(yè)與價值鏈上的其他利益主體作為一個創(chuàng)造價值的整體。這個價值創(chuàng)造整體內(nèi)有核心企業(yè)，核心企業(yè)通過對自身與價值鏈聯(lián)盟企業(yè)之間的鏈接關(guān)系，在考慮自身利益的同時也要考慮價值鏈聯(lián)盟企業(yè)的利益，為構(gòu)建和優(yōu)化價值鏈服務(wù)。同時，核心企業(yè)也要加強與價值鏈聯(lián)盟企業(yè)之間的競爭與合作，通過降低交易成本等手段實現(xiàn)資本的快速循環(huán)，獲得最大的價值鏈增值，為顧客和自身價值最大化服務(wù)。強調(diào)價值鏈上核心企業(yè)的作用，并非意味著核心企業(yè)控制價值鏈上其他利益主體的財務(wù)管理政策，而是要通過積極的政策配合和適度的競爭規(guī)范各利益主體的財務(wù)管理目標(biāo)、范圍、內(nèi)容和方法，構(gòu)建使整個價值鏈增值的財務(wù)管理模式。

2.財務(wù)管理目標(biāo)的重述

基于價值鏈的財務(wù)管理注重將顧客價值最大化與企業(yè)自身價值最大化的目標(biāo)相統(tǒng)一，為了更好地實現(xiàn)整個價值鏈的價值最大化，需要價值鏈上各企業(yè)都能剔出無效耗費，使每一個環(huán)節(jié)增值達到最大化，為整個價值鏈提升競爭力，并且保證價值鏈上各聯(lián)盟主體利益的最大化。只有價值鏈上包括核心企業(yè)在內(nèi)的各主體價值最大，才能保證價值鏈整體的穩(wěn)定和競爭力的不斷提升，為各利益主體同時也為價值鏈的增值提供穩(wěn)固的前提保障。

3.財務(wù)管理范圍的構(gòu)建

基于價值鏈的企業(yè)財務(wù)管理將傳統(tǒng)的基于企業(yè)內(nèi)部管理的財務(wù)管理范圍拓展到整個價值鏈，強調(diào)建立價值鏈聯(lián)盟，聯(lián)盟內(nèi)各企業(yè)通過信息共享、利益雙贏和風(fēng)險共擔(dān)的合作機制，最優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)管理策略。凡是價值鏈能觸及的環(huán)節(jié)都應(yīng)被納入到企業(yè)財務(wù)管理的范疇，從單純的企業(yè)內(nèi)部管理拓展到企業(yè)外部的價值鏈整體優(yōu)化，聯(lián)盟內(nèi)企業(yè)能從更高的戰(zhàn)略角度為實現(xiàn)整個價值鏈的增值重新審視自己，完善自身。

4.財務(wù)管理內(nèi)容的構(gòu)建

財務(wù)管理工作包括財務(wù)預(yù)算、財務(wù)分析、財務(wù)控制和業(yè)績評價等內(nèi)容?；趦r值鏈的財務(wù)管理應(yīng)該在這些方面都進行深入的研究，以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化和顧客價值最大化的財務(wù)管理目標(biāo)，進而實現(xiàn)整個價值鏈價值最大化。

基于價值鏈的財務(wù)預(yù)算要充分審視企業(yè)在價值鏈中的地位以及其他業(yè)務(wù)伙伴的財務(wù)狀況，根據(jù)對以前各期價值信息的分析和對同行業(yè)企業(yè)相同業(yè)務(wù)流程價值信息的分析，以及企業(yè)未來發(fā)展趨勢的預(yù)測，制定全面財務(wù)預(yù)算和各部門的財務(wù)預(yù)算，提升對財務(wù)危機的規(guī)避能力和應(yīng)對能力。

基于價值鏈的企業(yè)財務(wù)管理要求企業(yè)在分析內(nèi)部和外部價值鏈以及競爭對手價值鏈的前提下，確定自己在價值鏈中的相對優(yōu)勢，分析企業(yè)價值鏈各環(huán)節(jié)的價值增值。只有這樣，才能做出有利于企業(yè)價值最大化和顧客價值最大化進而實現(xiàn)整個價值鏈價值最大化的決策。

基于價值鏈的企業(yè)財務(wù)管理應(yīng)實現(xiàn)價值流與實物流的互動、集成和統(tǒng)一，管理者可以借助適時的內(nèi)部財務(wù)報告體系和財務(wù)分析數(shù)據(jù)庫，及時了解企業(yè)的實際情況，反饋信息，掌控趨勢發(fā)展，提出前瞻性的財務(wù)建議。

基于價值鏈的企業(yè)財務(wù)管理應(yīng)改變以往的僅從費用控制角度和價值增值角度進行的單一的評價方法，強調(diào)決策者要有效地認知企業(yè)內(nèi)部價值鏈流程的個別功用與價值鏈整體績效的關(guān)系，正確劃分企業(yè)內(nèi)部價值節(jié)點，對企業(yè)整體利益在價值鏈節(jié)點進行科學(xué)的分配，以達到激勵和約束的目的。

5.財務(wù)管理方法的使用

基于價值鏈的財務(wù)管理方法不應(yīng)局限于傳統(tǒng)的財務(wù)分析方法，還應(yīng)注重一些多樣性、靈活性、應(yīng)用性和綜合性的方法，比如綜合計分卡和競爭博弈法等一些非財務(wù)管理的方法也可以用來進行財務(wù)管理的分析和評價。

四、結(jié)論

基于價值鏈的企業(yè)財務(wù)管理能夠使企業(yè)重新認識自身與環(huán)境，能夠使企業(yè)的各項決策站在戰(zhàn)略發(fā)展的高度為實現(xiàn)財務(wù)管理的目標(biāo)服務(wù)。一個科學(xué)合理的基于價值鏈的財務(wù)管理模式應(yīng)在系統(tǒng)性原則、速度原則與合作原則的框架下對財務(wù)管理主體、目標(biāo)、范圍、內(nèi)容和方法加以完善和改進。

參考文獻：

[1]李:基于價值鏈的財務(wù)管理框架[J]. 財會通訊，2007（11）：32-33

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篇6

價值鏈理論產(chǎn)生于20世紀(jì)80年代。是由美國的邁克爾·波特提出的，他認為，每一個企業(yè)都是在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品生產(chǎn)過程中進行各種活動的集合體，所有這些活動都可以用一個價值鏈來表示，價值鏈有三個含義：一是企業(yè)各項活動之間都有密切聯(lián)系，如原材料供應(yīng)的計劃性、及時性和協(xié)調(diào)性與企業(yè)的生產(chǎn)制造有密切的聯(lián)系。二是每項活動都能給企業(yè)帶來有形或無形的價值，如售后服務(wù)這項活動，如果企業(yè)密切注意顧客所需或做好售后服務(wù)，都可以提高企業(yè)的信譽，從而帶來無形價值。三是價值鏈不僅包括企業(yè)內(nèi)部各鏈?zhǔn)交顒樱ㄒ妶D1），而且更重要的是，還包括企業(yè)外部活動，如與供應(yīng)商之間的關(guān)系，與顧客之間的關(guān)系（見圖2）。

企業(yè)基于價值鏈成本管理的意義

（一）企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析—解決成本控制問題

企業(yè)內(nèi)部存在許多價值鏈，既有各業(yè)務(wù)單元（如各分廠和車間）之間的價值鏈，也有各業(yè)務(wù)單元內(nèi)部的價值鏈。企業(yè)內(nèi)部的價值鏈?zhǔn)窍嗷ヒ来娴幕顒訕?gòu)成的一個系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)中各個價值活動之間存在著內(nèi)部聯(lián)系，這種聯(lián)系通?？梢杂靡环N活動和成本的改變來影響另外一種活動和成本的改變。企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析的目的在于通過企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析識別企業(yè)自身價值鏈及其優(yōu)勢和劣勢，從而構(gòu)建或重構(gòu)支持企業(yè)價值鏈定位的企業(yè)內(nèi)部價值鏈。

（二）行業(yè)價值鏈分析—確定企業(yè)的產(chǎn)業(yè)定位

任何一個企業(yè)都是處于行業(yè)價值鏈中的一個或多個鏈接，各價值活動主體間的相互聯(lián)系也是獲取競爭優(yōu)勢的重要來源。價值鏈中包括多方面的相互聯(lián)系，例如，原材料供應(yīng)過程中與供應(yīng)商之間的關(guān)系；企業(yè)經(jīng)營過程中內(nèi)部各單位或部門之間的關(guān)系；產(chǎn)品銷售過程中與顧客的關(guān)系等。行業(yè)價值鏈將企業(yè)作為一個整體考慮，它是從最初原材料投入到最終用戶產(chǎn)品形成之間的所有價值形成和轉(zhuǎn)移環(huán)節(jié)所構(gòu)成的全部的價值活動。

（三）競爭對手價值鏈分析—發(fā)現(xiàn)與保持自身的競爭優(yōu)勢

競爭對手價值鏈分析就是為了揭示企業(yè)與競爭對手相比的相對成本地位。競爭對手價值鏈分析需要測算出競爭對手的成本水平、成本構(gòu)成與成本支出情況，與企業(yè)的產(chǎn)品成本進行比較，揭示出決定競爭優(yōu)勢的差異所在，以明確企業(yè)的相對成本地位，即同競爭對手相比是處于成本競爭優(yōu)勢還是劣勢，從而采取一定的戰(zhàn)略行動，消除成本劣勢，創(chuàng)造成本優(yōu)勢。

我國制造企業(yè)成本管理存在的問題

（一）成本管理視野狹窄，缺乏戰(zhàn)略的眼光

一些制造企業(yè)在傳統(tǒng)成本管理中主要關(guān)注的是企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)成本的管理，很少能站在戰(zhàn)略的高度，從戰(zhàn)略定位、價值鏈及成本動因等角度去認識和關(guān)注成本。同時成本管理范疇過窄，缺乏系統(tǒng)理念，偏重于企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營活動的價值消耗。傳統(tǒng)成本控制只注重企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)過程中發(fā)生的成本，其著眼點在于購買與銷售之間生產(chǎn)制造的增值最大化。這種模式使成本管理局限于企業(yè)內(nèi)部，而對企業(yè)供應(yīng)和銷售環(huán)節(jié)中發(fā)生的成本不予重視，對于企業(yè)外部環(huán)境更是視而不見。

（二）成本驅(qū)動因素單一，成本信息不全面

成本動因是多樣的、多層次的，如企業(yè)的規(guī)模、整合程度、地理位置、產(chǎn)品的復(fù)雜性、企業(yè)的管理制度以及與供應(yīng)商和顧客的關(guān)系等等都是影響企業(yè)成本的關(guān)鍵因素，這些卻是傳統(tǒng)成本控制未能考慮的因素。同時，傳統(tǒng)的成本控制提供的信息主要是財務(wù)信息，忽視了隱含的成本信息，如市場開拓、內(nèi)部結(jié)構(gòu)的調(diào)整、生產(chǎn)的彈性、顧客的滿意程度等，所以沒有能夠全面地揭示出企業(yè)成本的真正構(gòu)成，這樣的成本信息有形無形地阻礙了管理者的視野，影響了其戰(zhàn)略決策的正確性。

（三）成本管理方法落后，先進的管理方法不能得到充分的運用

根據(jù)某高校會計學(xué)系課題組對我國制造企業(yè)在成本管理方法及其效果問卷顯示：22.2%使用標(biāo)準(zhǔn)成本法，72.2%使用目標(biāo)計劃成本法，33.3%使用目標(biāo)成本法，但是先進的作業(yè)成本法、成本企劃等在機械制造企業(yè)中并沒有得到有效使用，戰(zhàn)略成本管理、價值鏈管理更是一個陌生的領(lǐng)域。

優(yōu)化制造企業(yè)采購成本管理的途徑

（一）原材料采購成本控制的措施

1.原材料采購中影響成本的主要因素。影響采購成本的因素主要是選擇企業(yè)合適的供應(yīng)商所需要的時間，因為企業(yè)采購工作是采購人員運用各種工具和手段尋找、選擇合適的供應(yīng)商并與之簽訂采購合同的過程，這期間所花費的時間越長采購人員所花的采購費用也就越多，進而采購成本也就越高。

2.建立與供應(yīng)商結(jié)盟的采購控制體系的作用：

一是在不損害供應(yīng)商利益的前提下，全面降低產(chǎn)品的目標(biāo)成本。因為供應(yīng)商是供貨的生產(chǎn)者，而企業(yè)是整個產(chǎn)品的總設(shè)計師，所以由供應(yīng)商與企業(yè)共同參與的供貨產(chǎn)品設(shè)計小組可以既從產(chǎn)品整體角度，又從供應(yīng)商的生產(chǎn)可行性角度出發(fā)，達到共同降低供應(yīng)商及企業(yè)的成本的目的。要想使這種因為降低產(chǎn)品目標(biāo)成本而增加的利潤具有持續(xù)性，企業(yè)應(yīng)將因供應(yīng)商獻計獻策降低產(chǎn)品成本所獲得的利潤讓出一部分給供應(yīng)商，只有這樣供應(yīng)商才能與企業(yè)同舟共濟，共同取得市場競爭優(yōu)勢。

二是有利于降低由于原材料問題而產(chǎn)生廢品所造成的損失。由于供應(yīng)商長期生產(chǎn)某種產(chǎn)品取得了技術(shù)等方面的經(jīng)驗，而且供應(yīng)商產(chǎn)品的質(zhì)量納入了企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量管理體系，企業(yè)與供應(yīng)商共同對供應(yīng)產(chǎn)品進行監(jiān)督，供應(yīng)產(chǎn)品的質(zhì)量有了保證，所以有利于企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的進一步提高，減少了由于原材料問題而產(chǎn)生廢品所遭受的損失。

三是有利于降低原材料庫存成本。由于與供應(yīng)商長期合作，相互信任加上企業(yè)對供應(yīng)商的有效激勵，供應(yīng)商供貨質(zhì)量的可靠性、送貨的及時性均得到了保證，從而可以減少原材料的安全庫存量，甚至可以做到零庫存。如此也就降低了原材料的庫存成本。

3.與供應(yīng)商結(jié)盟的采購控制體系的建立與實施。企業(yè)通過多方面調(diào)查或者招標(biāo)的方式，選擇一家或兩三家供貨質(zhì)量與信譽可靠的供應(yīng)商并與他們建立相互信任的關(guān)系并結(jié)成聯(lián)盟。要保證這種合作關(guān)系的長期性，應(yīng)該將供應(yīng)商納入本企業(yè)的采購系統(tǒng)，對供應(yīng)商進行業(yè)績評價，并采用相應(yīng)的激勵措施，使企業(yè)從外部價值鏈對采購成本進行控制。在與供應(yīng)商建立了相互信任、穩(wěn)固關(guān)系的前提下，企業(yè)可以讓供應(yīng)商參與供應(yīng)產(chǎn)品的設(shè)計。當(dāng)然，此時企業(yè)不是依據(jù)供應(yīng)商的報價支付貨款，而是按目標(biāo)成本法的基本原理，先確定市場或最終消費者的支付價格，然后依據(jù)產(chǎn)品不同零部件的成本及對產(chǎn)品功能實現(xiàn)的重要性，運用逆推計算，一層一層分攤，在保證供應(yīng)商應(yīng)得利益的基礎(chǔ)上，確定付給供應(yīng)商的供貨價格，以使原材料采購的價格降到盡量低的水平。另一方面，因為企業(yè)生產(chǎn)所需要的大部分原材料由固定的供應(yīng)商提供，并長期與之合作，固定供應(yīng)商信譽是有保障的，所以就不需要經(jīng)常派出采購人員出去采購。采購人員只需要采購一些使用數(shù)量較少或者價格便宜的標(biāo)準(zhǔn)件，而這些原材料大多可以在本地可以采購到。因此既可以大大減少采購人員的采購時間，從降低了原材料的采購成本。

（二）原材料庫存成本控制的方法

原材料庫存控制中影響成本的主要因素?？刂圃牧蠋齑媪渴窃牧蠋齑娉杀究刂婆c管理的主要因素。因為原材料庫存成本主要由倉庫租金、原材料的損耗、管理人員的工資等構(gòu)成，而這些與原材料的庫存量成正比例關(guān)系。因此，原材料庫存量越小，原材料庫存成本也就越小。但是，零庫存并不是企業(yè)的最佳成本控制與管理狀態(tài)，由于市場、貨源、運輸、天氣、產(chǎn)量、質(zhì)檢、物流、資金等情況的復(fù)雜性，為避免因為原材料在生產(chǎn)過程中供應(yīng)不及時影響了企業(yè)的正常生產(chǎn)，企業(yè)需要一定量原材料的儲備。當(dāng)然，這種儲備與通常意義上的儲備不同，它只用于在極特殊的情況下保證企業(yè)生產(chǎn)、銷售的不中斷而進行的儲備。

原材料庫存管理方法。企業(yè)材料物資采購控制的方法有訂貨點法、經(jīng)濟訂購批量法、ABC分類法和材料需求計劃——MRP方法。當(dāng)前歐美發(fā)達國家的機械制造企業(yè)在物資采購過程中比較注重運用訂貨點法和經(jīng)濟訂購批量法來確定企業(yè)自身采購成本，關(guān)鍵在于這兩種方法在企業(yè)采購中實施起來比較靈活，方法簡便，步驟明確，對于降低采購成本有明顯的指導(dǎo)意義。

訂貨點法。定貨點就是為及時補充庫存物資的數(shù)量而進行訂貨的時間。定貨點的間隔時間的長短，對物資的儲備量和保管費用直接發(fā)生成正比例關(guān)系，但定貨點間隔時間過短，超過客觀生產(chǎn)情況的限度，也要影響正常的生產(chǎn)進行，因此，必需正確制定定貨點。計算定貨點的公式如下：

某材料定貨點=（T×D）+M

式中：M—保險儲備定額；T—備運時間；D—每日消耗用量。

式中的備運時間是由辦理訂貨手續(xù)起到材料物資進廠為止的全部時間。備運時間包括辦理訂貨單時間、運貨時間和驗收時間等。企業(yè)經(jīng)常儲備和保險儲備的高低，受備運時間長短的影響，例如備運時間長的企業(yè)的經(jīng)常儲備和保險儲備就會相應(yīng)增大。

應(yīng)用這一方法時必須根據(jù)企業(yè)的內(nèi)部和外部條件變化情況對材料間隔時間，訂貨點這兩個因素，加以適時調(diào)整，以應(yīng)付材料供應(yīng)情況的變化和特殊情況的需要。公式中的保險儲備定額雖然可以預(yù)防，但在生產(chǎn)正常情況下，保險儲備就形成了呆滯材料，既增加了存儲費用，也增加了流動資金的占有量，是這一方法的缺點。

經(jīng)濟訂購批量法。確定訂購批量的目的，是為了指定保證生產(chǎn)所必需的，費用最小的物資儲備數(shù)量。所以經(jīng)濟訂購批量就是確定包括保險費用、采購費用在內(nèi)的總費用最低的訂購量。

影響材料成本的因素，除材料本身價格因素外，主要是采購費用和保管費用。我們已經(jīng)知道不論一次采購材料數(shù)量的多少，采購費用是固定的，采購費用與采購次數(shù)成正比，與一次采購多少無關(guān)。因此，為了節(jié)省采購費用，在理論上應(yīng)減少采購次數(shù)，提高一次采購量。但是為了節(jié)省保管費用又應(yīng)增加采購次數(shù)減少一次采購量，以便使倉庫中隨時儲存最低數(shù)額的物資儲備量，這樣才可以降低保管費用并使企業(yè)的流動資金需要量達到最低限度。所以在確定經(jīng)濟訂購批量時，必須考慮采購批量與材料儲備成本之間的關(guān)系，才能獲得最佳的經(jīng)濟效果。

經(jīng)濟訂購批量是采用數(shù)學(xué)模型直接確定時。顯假定C1為每單位儲量的保管費用，C2為每次采購費用，C3為某種材料物資的單價，U為該種材料物資的年需要量，Q為該種材料物資的每次采購量，Ct為該種材料購儲成本，則得下式：

求上式的導(dǎo)數(shù)并令其等于零：

則Q值即為最佳的經(jīng)濟訂購批量。

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1 引言

與項目有關(guān)的成本包括：直接材料成本、直接勞動力成本、項目實施費用成本、其它直接成本和間接成本。作為項目經(jīng)理來說，首先關(guān)注的應(yīng)該是項目的可控成本，而直接材料成本即為可控成本。有統(tǒng)計材料顯示：在一個軟件項目中，外購的硬件及第三方軟件費用占項目總銷售額的50%以上，也就是說采購的設(shè)備及產(chǎn)品的費用控制對一個項目的成本的控制有著最直接的貢獻。因此我認為一個項目經(jīng)理要對一個項目的成本實行良好的控制，首先應(yīng)作好如何降低采購成本的工作。

2 企業(yè)采購管理重要性的主要表現(xiàn)

企業(yè)采購管理的重要性主要表現(xiàn)在:（1）物品采購為項目運行與操作提供保障，降低項目因缺貨帶來的風(fēng)險。（2）采購供應(yīng)物品的質(zhì)量好壞直接影響項目實施的質(zhì)量；(3)物品采購的成本構(gòu)成本項目的主要成本；(4)物品采購是企業(yè)與市場的信息接口；

采購是企業(yè)經(jīng)濟活動的主要組成部分，所謂經(jīng)濟活動，就是遵循經(jīng)濟規(guī)律，追求經(jīng)濟效益。在采購過程中，有兩方面成本需要控制：一方面通過采購，以合理成本獲得項目所需設(shè)備；另一方面，在采購過程中，也會發(fā)生各種費用即采購管理成本，這也是我們在采購過程要通過有效方式來降低的。

3 加強采購管理來降低項目成本控制的思路

作為企業(yè)一般的采購管理都遵循以下流程：制訂采購計劃---詢價計劃---詢價---供方選擇---合同管理---合同收尾。系統(tǒng)集成企業(yè)一般同時或穿行幾個項目，根據(jù)不同項目的進度，有不同的采購需求。為科學(xué)管理提高效率集中資源，企業(yè)應(yīng)設(shè)置專門的采購部門進行采購、物流、質(zhì)檢等管理。

在這里，我不想就采購管理流程進行詳細的論述，只是根據(jù)自身的實踐經(jīng)驗，就如何通過加強采購管理來降低項目成本控制提出幾點在實際采購管理工作中應(yīng)重視的一些工作。

3.1 優(yōu)化外部資源管理與供貨商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系

為降低采購成本，很重要的一點是加強與供應(yīng)商的合作與聯(lián)系。項目的采購需求是多樣的，但就企業(yè)整體而言，一般采購的品種相對還是集中的，就主要的采購對象我們應(yīng)與供貨商建立長期的合作關(guān)系，盡量尋求高層次的、集中的、穩(wěn)定的供貨渠道和供貨網(wǎng)絡(luò)。逐步減少供貨商的數(shù)量，致力于和少數(shù)的供貨商建立戰(zhàn)略合作型伙伴關(guān)系。這樣可以保證我們一方面獲得低成本的產(chǎn)品，另一方面通過與供貨商的長期合作，獲得良好的商業(yè)信用，減化交易流程，避免了不必要的談判過程，消除了供應(yīng)過程中的組織障礙，從而降低了供貨的時間進度風(fēng)險。同時在資金運作上也取得靈活性，降低流動資金的風(fēng)險。即從根本上降低了采購風(fēng)險和采購的管理成本。

通過與供貨方建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，可以加強供貨商對集成商在產(chǎn)品信息和產(chǎn)品集成設(shè)計及安裝的培訓(xùn)。通過長期穩(wěn)定的培訓(xùn)體系，集成商可以在項目實施中提高其系統(tǒng)的質(zhì)量，從而通過降低了項目因技術(shù)原因造成的風(fēng)險，進一步控制了項目成本。

由于這種合作關(guān)系，集成商也可以及時地將產(chǎn)品在應(yīng)用過程中發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題反饋給供應(yīng)商，以便其及時改進。同時集成商通過良好的溝通管道，可以將市場的需求以最快的速度反映給供貨商，供貨商通過此信息及時的進行技術(shù)改進，使自已的產(chǎn)品更貼合市場需求，亦能更好的配合集成商去創(chuàng)造更好的經(jīng)濟效益。

3.2 加強采購計劃管理

在實際工作中，我們會發(fā)現(xiàn)編制一份合理高效的采購計劃對于采購管理是一個很重要的環(huán)節(jié)。一般說來一個系統(tǒng)集成公司不會只運行一個項目，會有諸多不同規(guī)模、需求、進度要求的項目在同時操作。企業(yè)的采購部門面對各個項目部提出的采購需求，首先要進行科學(xué)地分析和計劃。我認為項目部在建立之初與業(yè)主的方案確認并簽訂合同之后，項目經(jīng)理即應(yīng)將項目總體的采購需求上報企業(yè)的采購部，包括采購的產(chǎn)品清單、技術(shù)規(guī)格品牌要求、進度要求。采購部應(yīng)將所有的采購要求按品種、品牌、進度要求等進行統(tǒng)計與分類，應(yīng)將同品牌、同類產(chǎn)品進行歸類，盡量集中在一個訂單上進行采購，以獲取最大經(jīng)濟效益。同時在訂單合同中應(yīng)說明根據(jù)不同項目進度要求分批供貨，減少庫存管理費用。采購還應(yīng)注意應(yīng)根據(jù)進度（項目進度及不同產(chǎn)品的供貨進度）合理按排采購進度計劃（包括詢價進度、合同談判進度等），以提高資源利用效益。

同時采購部在進行采購過程中應(yīng)加強與各項目部的溝通與聯(lián)系，及時將所了解不同產(chǎn)品的供貨時間，反饋給項目經(jīng)理，項目經(jīng)理根據(jù)項目實施的實際進度結(jié)合供貨進間，制訂實際的供貨進度計劃交付采購部，以便其及時調(diào)整采購計劃，避免重復(fù)勞動，從而節(jié)約采購管理成本。

3.3 加強市場信息收集

采購部應(yīng)設(shè)置專人對企業(yè)需采購的常用產(chǎn)品進行經(jīng)常性的市場信息收集，掌握產(chǎn)品線的變更、換型的情況，產(chǎn)品主要供應(yīng)商的經(jīng)營情況，新產(chǎn)品的發(fā)展情況等，同時還應(yīng)了解主要產(chǎn)品原材料的價格情況等，及時了解其生產(chǎn)產(chǎn)品的價格走勢，以便在采購的時機上掌握先機，爭取最優(yōu)價格。

3.4 建立高效的采購組織機構(gòu)

采購管理組織是現(xiàn)代工商企業(yè)中的部門化的職能機構(gòu)，具有先行性、服務(wù)性、保障性等特征，其主要任務(wù)是在企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃指導(dǎo)下，為訂單而采購，確保企業(yè)運作的正常進行。在系統(tǒng)集成公司建立一個集權(quán)化的采購部門，將獲得四項利益，如：（1）從整體觀點處理各項工作，大幅降低物品總成本；（2）統(tǒng)籌供需，增強采購能務(wù)，提高存量管理績效；（3）指揮系統(tǒng)單一化，各物料部門之間的溝通與合作獲得改善；（4）物料作業(yè)系統(tǒng)制度化與合理化，減低了管理費用。作為集成公司，建立以采購為核心的一個完整的物流管理體系，將采購、倉儲、運輸?shù)茸鳛橐粋€體系統(tǒng)來完成，并配合以計算機信息管理系統(tǒng)對資訊進行處理，從中設(shè)法降低成本。

3.5 完善采購物品的質(zhì)量檢驗體系統(tǒng)

在日常采購過程中，質(zhì)量問題是一個不容忽視的環(huán)節(jié)，產(chǎn)品的質(zhì)量直接影響到系統(tǒng)的質(zhì)量，質(zhì)量的不確定性帶來項目的風(fēng)險，從而影響到成本的控制。

企業(yè)的采購管理體系中應(yīng)設(shè)置質(zhì)量檢測職能，采購人員應(yīng)遵循在同價的情況下，質(zhì)優(yōu)者得之。采購合同中應(yīng)明確質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量保障條款，到貨后應(yīng)組織專業(yè)人員進行質(zhì)量檢測與評定，以減少因產(chǎn)品質(zhì)量帶來的系統(tǒng)質(zhì)量的問題。

3.6 重視供貨商的售后服務(wù)質(zhì)量

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■引言

企業(yè)理財目標(biāo)經(jīng)歷了一個較長時間的演變,到現(xiàn)在企業(yè)價值最大化或股東財富最大化逐漸得到了大多數(shù)人的贊同?？鐕舅械慕?jīng)營戰(zhàn)略和管理活動都圍繞創(chuàng)造更多的價值這個核心目標(biāo)來運作?？鐕镜膬r值取決于跨國公司創(chuàng)造的自由現(xiàn)金流量,而自由現(xiàn)金流量又是在跨國公司投資和運營決策中產(chǎn)生的,因此,財務(wù)管理必須關(guān)注跨國公司價值創(chuàng)造活動。全球化競爭日益加劇,跨國公司為培育和保持競爭優(yōu)勢,就應(yīng)構(gòu)建基于價值創(chuàng)造的財務(wù)管理體系,從而實現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展。

■一、 價值創(chuàng)造理論

勞動價值理論揭示了勞動是價值的唯一源泉,其他生產(chǎn)要素都不創(chuàng)造企業(yè)價值。也就是說,勞動者的社會勞動創(chuàng)造了企業(yè)的價值,勞動者貢獻的社會勞動量越多,企業(yè)的價值就越大。人類活動的本質(zhì)是勞動,勞動的本質(zhì)在于創(chuàng)造,勞動不單純是人自身的行為,而且是主體與客體相結(jié)合的過程,是人與生產(chǎn)要素共同對客觀自然對象施加一定的作用力而使其形態(tài)發(fā)生有利于人類變化的過程,這個“變化過程”亦是“價值創(chuàng)造過程”。也就是說是企業(yè)的生產(chǎn)要素共同創(chuàng)造了企業(yè)價值。

價值創(chuàng)造的內(nèi)容包括三個方面:一是挖掘價值創(chuàng)造潛力,努力開拓市場,增強企業(yè)核心競爭力;二是改進經(jīng)營模式,通過流程再造和業(yè)務(wù)重組,提高價值創(chuàng)造能力;三是重視培育員工價值創(chuàng)造的理念,包括將價值管理納入決策和預(yù)算、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、考核獎懲制度之中。企業(yè)價值創(chuàng)造能力是一個三維結(jié)構(gòu),包括業(yè)務(wù)層面的組分能力、支持層面的結(jié)構(gòu)能力和發(fā)展層面的動態(tài)能力。

經(jīng)濟增加值(EVA) 是全面衡量企業(yè)價值創(chuàng)造能力及價值創(chuàng)造持久性的指標(biāo),實證研究證明,如果企業(yè)將EVA作為價值衡量指標(biāo),當(dāng)其價值不斷增值時,企業(yè)的生產(chǎn)效率、創(chuàng)新能力往往比其他企業(yè)高,創(chuàng)造的財富更多,同時,產(chǎn)品價值、員工價值、顧客價值、投資者價值、供應(yīng)商價值和社會價值都能得到很好的體現(xiàn)。EVA是超過資本成本的投資回報,衡量的是企業(yè)全部資本(包括債務(wù)資本和權(quán)益資本) 收益與全部資本成本之間的差額。EVA的主要特點是以經(jīng)濟利潤代替會計利潤并強調(diào)價值增值,EVA為正,表示創(chuàng)造了價值;EVA為負,表示損害(破壞) 了價值,EVA為零,表示既不創(chuàng)造也不損害價值,企業(yè)的利潤僅能滿足債權(quán)人和投資者預(yù)期獲得的收益。要創(chuàng)造價值,企業(yè)必須支付給股東超過他們預(yù)期所能得到的利潤,這只有在預(yù)期的投資資本回報率大于投資的資本成本時才能實現(xiàn)。因此,公司管理者的目標(biāo)不應(yīng)是投入資本獲利能力最大化,而應(yīng)是EVA的最大化,否則就會使管理者產(chǎn)生與價值創(chuàng)造目標(biāo)不一致的行為。

■二、基于價值創(chuàng)造的跨國公司財務(wù)管理體系構(gòu)建

跨國公司只有不斷創(chuàng)造價值,不斷為社會創(chuàng)造財富,才能生存和發(fā)展;只有不斷為客戶創(chuàng)造價值,才能得到客戶的認同和支持,才能贏得市場,形成產(chǎn)品特有的競爭力。因此,跨國公司必須從價值創(chuàng)造的角度來重構(gòu)財務(wù)管理框架體系,為提升公司價值創(chuàng)造條件。

(一)基于價值創(chuàng)造的財務(wù)管理目標(biāo):價值最大化

企業(yè)價值最大化是現(xiàn)代公司財務(wù)管理目標(biāo)的趨勢。企業(yè)價值最大化是指通過財務(wù)上的合理經(jīng)營,采取最優(yōu)的財務(wù)政策,充分利用資金的時間價值和風(fēng)險與報酬的關(guān)系,保證將企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展擺在首位,強調(diào)在企業(yè)價值增長中應(yīng)滿足各方利益關(guān)系,不斷增加企業(yè)財富,使企業(yè)總價值達到最大化。

(二)基于價值創(chuàng)造的財務(wù)管理體制

基于價值創(chuàng)造的跨國公司財務(wù)管理體制,是以作業(yè)為中心來建立財務(wù)管理機制,打破了職能領(lǐng)域的界限,利用一定的方法,將跨國公司戰(zhàn)略所要求完成的功能、作業(yè)確定到各母子公司內(nèi)部的單位和崗位,然后確定價值創(chuàng)造流程,分析價值驅(qū)動因素,建立起個性化的財務(wù)政策體制,實現(xiàn)公司價值最大化財務(wù)管理目標(biāo)。

(三)基于價值創(chuàng)造的財務(wù)管理戰(zhàn)略

跨國公司財務(wù)管理必須與公司的發(fā)展戰(zhàn)略緊密地聯(lián)系在一起,公司的財務(wù)決策必須站在公司長期戰(zhàn)略發(fā)展的角度進行。跨國公司的價值取決于未來所創(chuàng)造的現(xiàn)金凈流量,提升公司的價值,要求跨國公司必須從價值創(chuàng)造的視角對未來的發(fā)展進行戰(zhàn)略規(guī)劃,財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃就是其中很重要的一方面。制定跨國公司財務(wù)戰(zhàn)略的目的是要創(chuàng)造更多的價值,無論何種財務(wù)戰(zhàn)略,都必須滿足價值創(chuàng)造的基本要求。實施基于價值創(chuàng)造的財務(wù)管理戰(zhàn)略,要求跨國公司在對未來公司價值創(chuàng)造流程進行系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上,對支持公司未來發(fā)展目標(biāo)的重要投資行為及融資行為進行整體、全局和長期的規(guī)劃,以維持和提高公司持續(xù)發(fā)展的核心競爭能力,實現(xiàn)跨國公司未來的價值增值。

(四)基于價值創(chuàng)造的財務(wù)預(yù)算

基于價值創(chuàng)造的跨國公司財務(wù)預(yù)算要立足于價值最大化財務(wù)戰(zhàn)略,每一個預(yù)算都應(yīng)包括影響價值創(chuàng)造的各個方面的指標(biāo),如財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與發(fā)展等。透過這些關(guān)鍵財務(wù)預(yù)算指標(biāo),高層領(lǐng)導(dǎo)能清楚地了解跨國公司價值創(chuàng)造中最重要的經(jīng)營運作情況,能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動,有力地推動跨國公司戰(zhàn)略的執(zhí)行,為業(yè)績管理和上下級的溝通與交流提供一個客觀的基礎(chǔ),使經(jīng)營管理者將精力集中于對公司價值創(chuàng)造有最大驅(qū)動力的經(jīng)營方面。

(五)基于價值創(chuàng)造的財務(wù)制度

基于價值創(chuàng)造的跨國公司財務(wù)制度不僅對母公司本部的財務(wù)活動進行規(guī)范,同時還要監(jiān)控子公司的財務(wù)活動。對子公司的控制制度包括財務(wù)經(jīng)理委派制、子公司財務(wù)指標(biāo)預(yù)警制度、子公司業(yè)績評價制度、子公司財務(wù)風(fēng)險管理制度、子公司財務(wù)報表分析制度以及財務(wù)中心結(jié)算制度等。跨國公司價值創(chuàng)造可以分成價值創(chuàng)造管理、價值創(chuàng)造流程和價值創(chuàng)造實施三個層次,其對應(yīng)的財務(wù)制度體系也可以劃分為三個層次:第一層次是價值創(chuàng)造管理體系方面的財務(wù)制度,包括全面預(yù)算管理制度、子公司管理制度、成本管理相關(guān)制度、流程手冊與實施工具文件;第二層次是價值創(chuàng)造政策與程序方面的財務(wù)制度,包括投資管理制度及操作手冊、融資與擔(dān)保管理制度及操作手冊、資產(chǎn)管理制度和資金管理制度;第三層次是價值創(chuàng)造實施方面的財務(wù)制度,包括財務(wù)組織機構(gòu)與職責(zé)、會計政策與核算規(guī)范以及財務(wù)基礎(chǔ)工作方面的制度及相應(yīng)的操作手冊。

(六)基于價值創(chuàng)造的財務(wù)政策選擇

基于價值創(chuàng)造,跨國公司經(jīng)營政策選擇的目標(biāo)是通過營運資金在全球的合理流動和有效配置,實現(xiàn)各種流動資產(chǎn)持有水平的最優(yōu)化,保證跨國公司價值最大化目標(biāo)的實現(xiàn)。

持續(xù)價值創(chuàng)造是跨國公司的總體發(fā)展目標(biāo),而投資政策的選擇是跨國公司在對環(huán)境影響因素進行科學(xué)分析的基礎(chǔ)上,按照價值最大化原則對跨國公司的價值鏈進行的分解,即將不同的經(jīng)營活動安排在世界上最適宜的國家或地區(qū),然后加以整合,使跨國公司能夠在長時期內(nèi)生存并持續(xù)發(fā)展。

跨國公司融資政策是跨國公司對資金籌集問題所采取的行動方針與策略,其實質(zhì)是負債融資和股權(quán)融資方式的選擇及其融資比例安排的決策。為了持續(xù)創(chuàng)造價值,跨國公司籌資政策的選擇應(yīng)重視對公司當(dāng)期融資能力和將來融資能力的協(xié)調(diào),既要關(guān)注母公司的利益,又不能損害相關(guān)分、子公司的利益?？鐕颈仨毟鶕?jù)影響價值創(chuàng)造的直接因素(如利率、籌資費、籌資數(shù)額、紅利、母國和東道國的稅收政策等) 和間接因素(如各國市場差異、融資渠道的國際化、外匯風(fēng)險和政治風(fēng)險、跨國公司的經(jīng)營活動、投資者傾向等) 來選擇融資政策。

(七)基于價值創(chuàng)造的財務(wù)機制

基于價值創(chuàng)造的跨國公司財務(wù)機制是一個系統(tǒng),它是由財務(wù)機制主體、財務(wù)機制客體和財務(wù)機制裝置三部分構(gòu)成的有機整體。財務(wù)機制主體是指跨國公司的董事長、總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)以及財務(wù)部門經(jīng)理,財務(wù)機制的客體是指財務(wù)預(yù)算、財務(wù)制度和財務(wù)政策,財務(wù)機制裝置是指跨國公司權(quán)利制衡機制、財務(wù)決策機制、財務(wù)約束與激勵機制、財務(wù)評價機制和文化創(chuàng)新機制?？鐕矩攧?wù)機制主體通過財務(wù)機制裝置作用于財務(wù)機制客體,能夠充分發(fā)揮財務(wù)控制權(quán)配置效率,科學(xué)地規(guī)范公司的財務(wù)決策行為,培養(yǎng)全體員工自愿、主動創(chuàng)造公司價值的意識。

■三、總結(jié)

價值創(chuàng)造是通過利用組織內(nèi)所有層次的價值鏈關(guān)系來有效配置經(jīng)濟資源的方式。價值創(chuàng)造思想能夠更好地揭示出跨國公司財務(wù)管理所具有的有效配置財務(wù)資源和靈活調(diào)整的功能,使跨國公司在動態(tài)的環(huán)境中獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢。本文從價值創(chuàng)造的角度構(gòu)建了跨國公司財務(wù)管理體系,以期促進跨國公司的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻:

篇9

在市場經(jīng)濟與知識經(jīng)濟下,技術(shù)進步和需求多樣化使產(chǎn)品壽命周期不斷縮短,企業(yè)面臨著縮短交貨期、提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本和改進服務(wù)的壓力。所有這些都要求企業(yè)對不斷變化的市場能夠做出快速反應(yīng)。供應(yīng)鏈物流管理主要通過控制和協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)的行為方式,達到快速市場反應(yīng)、降低系統(tǒng)成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、改善客戶滿意度等目的,從而提高整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)的綜合競爭力,也相應(yīng)提高節(jié)點企業(yè)的綜合競爭力。同時當(dāng)前新聞紙印刷企業(yè)的經(jīng)營管理理念也在逐步革新,如客戶關(guān)系管理、ERP等先進管理技術(shù),在很多企業(yè)里已付諸實施。但總的來說,在采購管理方面,新聞紙印刷企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r并不樂觀,重視程度也遠遠不夠。為此我們針對新聞紙印刷企業(yè)的供應(yīng)鏈物流管理進行研究,旨在為企業(yè)采購降低成本。

一、供應(yīng)鏈管理與采購管理

(一)供應(yīng)鏈管理的含義

供應(yīng)鏈管理是指對供應(yīng)商、制造商、采購商和分銷商等各種經(jīng)濟活動,有效開展集成管理,以正確的數(shù)量和質(zhì)量、正確的地點、正確的時間,進行產(chǎn)品制造和分銷,提高系統(tǒng)效率,促使系統(tǒng)成本最小化,并提高消費者的滿意度和服務(wù)水準(zhǔn)。供應(yīng)鏈的功能是由核心企業(yè)的性質(zhì)決定的,核心企業(yè)是供應(yīng)鏈中產(chǎn)品運作的領(lǐng)導(dǎo)者。供應(yīng)鏈管理的核心是供應(yīng)鏈的采購管理,資金流是為采購服務(wù)的、為保障采購順利進行創(chuàng)造條件。

(二)供應(yīng)鏈下采購管理的含義

供應(yīng)鏈管理強調(diào)溝通企業(yè)上下游的關(guān)系,側(cè)重于供應(yīng)鏈伙伴的參與及資源運籌調(diào)度能力。內(nèi)外采購結(jié)合的供應(yīng)鏈采購管理是將采購活動視為原料采購、生產(chǎn)、分配、銷售和產(chǎn)品到達最終用戶所組成的一定流量的環(huán)環(huán)相扣的鏈。它通過綜合從供應(yīng)者到消費者供應(yīng)鏈的運作,使采購與信息流達到最優(yōu)化。同時供應(yīng)鏈采購管理不再把庫存當(dāng)作維持生產(chǎn)和銷售的措施,而將它作為一種供應(yīng)鏈的平衡機制。隨著供應(yīng)鏈的形成,企業(yè)之間的關(guān)系從過去的建立在客戶交易基礎(chǔ)上的關(guān)系向基于共同利益的協(xié)作伙伴型關(guān)系轉(zhuǎn)變,使供應(yīng)鏈各個企業(yè)間交流、共享信息、協(xié)調(diào)進行庫存管理成為可能,并形成競爭合作的戰(zhàn)略聯(lián)盟。

(三)供應(yīng)鏈下采購管理的特點

分析問題的角度不同,供應(yīng)鏈采購管理是從整個供應(yīng)鏈的角度出發(fā),尋求供應(yīng)鏈采購成本與客戶服務(wù)之間的均衡。管理的內(nèi)容不同,供應(yīng)鏈采購管理涉及到整個供應(yīng)鏈所有成員組織,管理內(nèi)容包括從初始供應(yīng)采購到終端的分銷采購以及反向采購。側(cè)重點不同,供應(yīng)鏈采購管理更側(cè)重于供應(yīng)鏈成員企業(yè)間接口采購活動的管理優(yōu)化,這也是供應(yīng)鏈采購管理的利潤空間所在。管理難度越高,管理思想和方法也更加豐富。

二、基于供應(yīng)鏈管理的新聞紙印刷企業(yè)采購管理的績效評價

(一)基于平衡記分卡的績效評價方法

采購績效評價經(jīng)常遇到的一個很現(xiàn)實的問題,即很難確定客觀、量化的指標(biāo)。其實,對所有的績效指標(biāo)進行量化并不現(xiàn)實,也沒有必要這么做。供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)是通過對供應(yīng)鏈環(huán)境下的企業(yè)采購流程的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析,衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo),是把采購戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具,是供應(yīng)鏈采購績效管理的基礎(chǔ)。

(二)采購管理績效評價指標(biāo)

1、采購運輸作業(yè)績效評價。目前大部分包裝新聞紙印刷企業(yè)都有自己的運輸車隊,規(guī)?；虼蠡蛐?以滿足自己的運輸需要。在績效評價中,其中成本支出和作業(yè)情況是考核的主要方面。對自采購運輸?shù)某杀局С鲈u價時,涉及到的項目繁多,企業(yè)的財務(wù)報表也需要做的更為細致、周到。我們可以采用報表的形式,將實際成本與計劃成本進行比較,來反映自營車隊成本績效。單從成本方面來說,成本支出越少,企業(yè)變相獲利就越多,自營車隊績效也就越好。同時對企業(yè)采購運輸作業(yè)績效進行評價,必須綜合考慮各項因素。如果單純追求每單位成本的最低,就可能導(dǎo)致空載運距的增加、車載利用率的下降等。因此單位成本必須和空載情況和車載利用率考慮在內(nèi),進行折合,折合后單位成本越低,說明作業(yè)績效越好。

2、庫存績效評價。庫存在一定程度上是采購管理和銷售采購管理的綜合表象結(jié)果。JIT采購也并不排斥庫存,保有原材料庫存的最直接目的就是以備不時之用、保證持續(xù)生產(chǎn)、改善物流服務(wù)。但是庫存會帶來成本,如空間成本、資金成本、庫存管理成本、庫存風(fēng)險成本,還有與這些成本相關(guān)的采購成本和缺貨成本等,這些都對庫存造成影響。

3、訂單處理績效評價。在供應(yīng)鏈管理中,時間不僅僅代表著成本,而且訂貨周期的延長意味著對客戶服務(wù)的侵蝕,因為訂貨周期的長短是客戶服務(wù)的核心所在。訂單處理各項活動占據(jù)了整個訂貨周期的多半時間,幾乎所有的新聞紙印刷企業(yè)都有自己的跟單員,由此也可看出企業(yè)對訂單處理的重視程度。訂單處理的績效對于采購服務(wù)水平的提高而言是一個至關(guān)重要的競爭變量。訂單處理的關(guān)鍵指標(biāo)包括:訂單處理成本;訂單處理時間;訂單履行的準(zhǔn)確度。

4、客戶服務(wù)績效評價。采購方面的客戶服務(wù)是指從產(chǎn)品訂貨到產(chǎn)品送抵之間,為客戶提供的一系列服務(wù),其關(guān)鍵性指標(biāo)包括數(shù)量、次數(shù)、時間和完好四個方面的要求。客戶服務(wù)水平的提高,往能創(chuàng)造需求,增加企業(yè)的市場機會,提高銷售收入,但客戶服務(wù)水平的提高,同時也意味著運輸成本、庫存成本和訂單處理成本的隨之增長。因此,客戶服務(wù)對于整個系統(tǒng)的成本有著重要的影響,企業(yè)必須認真對待客戶服務(wù)的績效評價。在一個評價周期內(nèi),客戶服務(wù)的關(guān)鍵指標(biāo)項目:次數(shù)要求指標(biāo);數(shù)量要求指標(biāo);時間要求指標(biāo);完好率指標(biāo);跟蹤服務(wù)等。

(三)采購管理績效評價的配套措施

1、領(lǐng)導(dǎo)重視。供應(yīng)鏈采購管理如果沒有高層領(lǐng)導(dǎo)的行政支持是沒有辦法推行的,因為它還涉及到其他伙伴企業(yè),很多問題需求企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)出面進行企業(yè)間協(xié)商。而整個采購管理流程的改進,更需要高層領(lǐng)導(dǎo)的參與。

2、明確范圍。為了實施供應(yīng)鏈采購管理,企業(yè)必須了解每一個部分,實際描述出從原材料到交貨的采購供應(yīng)鏈。確認客戶端在設(shè)計和分析供應(yīng)鏈時己經(jīng)包含進去了,因為客戶是供應(yīng)鏈的開端,知道客戶的需要并了解自我如何改善以符合共同需要是非常重要的。定義好范圍后,就需要花一段時間分析得出自己的優(yōu)勢和弱點,如果某些部分不能像競爭者一樣好或比他們更好,那就找一個合作伙伴來幫助自己處理這部分。

3、項目評價。實施供應(yīng)鏈采購管理是企業(yè)的戰(zhàn)略性選擇,不能隨便說上就上,企業(yè)必須設(shè)計好項目評價,然后決定是否實施,以及實施方案。如果在評價不到位的情況下就貿(mào)然大規(guī)模啟動,可能有嚴重后果。

4、循序漸進。在實施過程中,要按照各個階段循序漸進,重視理念的貫徹和培訓(xùn);從企業(yè)內(nèi)部入手,切實提升環(huán)節(jié)效率;選擇容易的先入手,如ERP的實施、供應(yīng)商評審、客戶關(guān)系管理等。實施供應(yīng)鏈采購管理,不可能一蹴而就。它的執(zhí)行必須是持續(xù)不斷的,要想獲得成功,企業(yè)就要把它當(dāng)成每天的例行工作,一步一個腳印,不能幻想一朝一夕就大有成效。

總之,供應(yīng)鏈采購管理是一個不斷革新的龐大的系統(tǒng)工程,涉及到供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)間的方方面面,包括生產(chǎn)采購、回收采購和廢棄采購管理等,還需要我們共同努力研究。

參考文獻:

1、崔介何.物流學(xué)[M].北京大學(xué)出版社,2003.

2、鄒輝霞.供應(yīng)鏈物流管理[M].清華大學(xué)出版社,2004.

篇10

湖北鹽業(yè)集團定位于單業(yè)態(tài)壟斷型企業(yè)，鹽產(chǎn)品生產(chǎn)銷售為其主擎，在長期運營中形成了比較優(yōu)秀的管理團隊及規(guī)范完善的管理規(guī)章制度，隨著行業(yè)步入成熟期末端，專營發(fā)展處于停滯，單業(yè)態(tài)運營模式已成為企業(yè)運行的瓶頸，為繞過企業(yè)衰退期，集團經(jīng)營戰(zhàn)略由主業(yè)單向?qū)I轉(zhuǎn)換為主輔雙翼并行成為必然的選擇。在輔業(yè)發(fā)展過程中集團面臨組織框架結(jié)構(gòu)調(diào)整、財務(wù)管控模式轉(zhuǎn)換、輔業(yè)運營效益評價等諸多問題，需要構(gòu)建新型組織框架模型和財務(wù)控制評價體系。

一、構(gòu)建交叉雙軌構(gòu)架下的賬務(wù)價值鏈條混合監(jiān)管模式

1.湖北鹽業(yè)集團單業(yè)態(tài)形式下的組織框架結(jié)構(gòu)。湖北鹽業(yè)集團主業(yè)為垂直管理構(gòu)架，按照行政區(qū)域設(shè)立省、市、縣三級管理機構(gòu)，每一層級皆對上級機構(gòu)全權(quán)負責(zé)。這種組織框架擴大了中間層次管理機構(gòu)的權(quán)限，雖然客觀上強化了“上傳下達、政令暢通”的管理約束性，但在資源配置效率方面存在局限性，人員調(diào)配、資金運轉(zhuǎn)、設(shè)施調(diào)動需經(jīng)過各級管理機構(gòu)逐層流動實現(xiàn)，不利于提升企業(yè)運營效益。

2.湖北鹽業(yè)集團主輔雙翼并行發(fā)展戰(zhàn)略特點。依托主業(yè)鹽產(chǎn)品銷售終端網(wǎng)絡(luò)規(guī)模優(yōu)勢，鹽業(yè)集團輔業(yè)經(jīng)營項目明確鎖定為商品業(yè)，由省公司與各供應(yīng)商統(tǒng)一簽訂省級協(xié)議，梳理集物流價值鏈條分撥模式，貨源直接調(diào)配至縣公司，利用蜂巢狀鹽產(chǎn)品終端銷售網(wǎng)絡(luò)配合發(fā)展商品批發(fā)零售業(yè)務(wù)。

3.湖北鹽業(yè)集團交叉雙軌構(gòu)架實現(xiàn)財流雙向布控。湖北鹽業(yè)集團主業(yè)處于成熟期，對企業(yè)的效益貢獻值占據(jù)絕對優(yōu)勢，經(jīng)過長期的經(jīng)驗積累具備了平滑運轉(zhuǎn)的營銷流程，公平合理的分配機制，等級森嚴的財務(wù)控制體系；而輔業(yè)尚處于成長期，在集團中的戰(zhàn)略地位逐步明確，隨著輔業(yè)規(guī)劃與發(fā)展前景的日趨明朗，對輔業(yè)經(jīng)營細化度日益加深的財務(wù)控制需求日益突出。鑒于鹽業(yè)集團主輔業(yè)所處生命周期階段不同，經(jīng)營管理模式存在較大差異，采取雙軌運行機制并行發(fā)展主輔業(yè)成為必然的選擇，在雙軌制組織框架的宏觀治理下，主業(yè)財務(wù)管理機制維持原狀，僅對輔業(yè)經(jīng)營管理模式進行調(diào)整，先后從省公司剝離商貿(mào)公司及資金中心直接掌控輔業(yè)物流和資金流，實現(xiàn)鹽業(yè)集團主輔業(yè)賬、物、款交叉監(jiān)控管理機制。

A.湖北鹽業(yè)集團交叉雙軌組織框架

B.湖北鹽業(yè)集團財務(wù)控制流程圖

4.湖北鹽業(yè)集團輔業(yè)經(jīng)營管理模式凸顯財務(wù)創(chuàng)新。湖北鹽業(yè)集團輔業(yè)核算流程對財務(wù)流、資金流、物流三個環(huán)節(jié)進行了細化調(diào)整，在價值鏈的各個環(huán)節(jié)力求做到合理區(qū)分與整合，并細致地平衡各方利益，化解模糊地帶容易發(fā)生的沖突，提升輔業(yè)運營效率。

（1）財務(wù)核算明晰化?？h公司不再承擔(dān)輔業(yè)財務(wù)核算任務(wù)，僅將商品銷售發(fā)票上移至市公司進行財務(wù)監(jiān)核，市公司將本級商品統(tǒng)計數(shù)據(jù)上報至商貿(mào)公司匯總反映輔業(yè)經(jīng)營成果，以明晰財務(wù)核算責(zé)任歸屬，減少集團內(nèi)部相互推諉情況。

（2）資金鏈條簡明化。資金中心每日通過資金集中管理系統(tǒng)將縣公司銷售貨款直接收繳至省公司，不再通過縣公司市公司省公司這種層層上繳形式，盡可能地減少縣、市公司勾連資金舞弊情況的發(fā)生；商貿(mào)公司采購付款則由省公司直撥，減少資金沉淀成本。

（3）物流配送直達化。輔業(yè)商品物流環(huán)節(jié)管理不再采取主業(yè)鹽產(chǎn)品的“省公司市公司縣公司”逐層調(diào)撥方式，而是根據(jù)縣公司實時采購計劃由商貿(mào)公司通過供應(yīng)商直接調(diào)配至縣公司倉庫，盡量壓縮物流環(huán)節(jié)，降低市公司倉庫占用率，提升存貨流轉(zhuǎn)效率。

C.湖北鹽業(yè)集團交叉監(jiān)管系統(tǒng)圖

二、輔業(yè)項目效益價值評價亟待解決的成本費用分攤考量

集團公司在擬制輔業(yè)階段化戰(zhàn)略決策時，依仗現(xiàn)有銷售渠道優(yōu)勢并未另辟營銷部門，而是利用各級公司現(xiàn)有人、財、物同步開拓商品銷售市場，為正確計量輔業(yè)項目成本，準(zhǔn)確反映輔業(yè)經(jīng)營成果，真實評價輔業(yè)運營效果，對主輔業(yè)共有成本費用公允分攤就成為亟待解決的棘手問題。在分攤方法上，存在直接法、順序法、交互法等諸多方法，把成本費用準(zhǔn)確地分攤至考核對象是根本原則，但更為重要的是強調(diào)分攤方法的合理性與成本效益衡量。

A、人工成本的分攤。應(yīng)以成本效益原則為考量基礎(chǔ)，在全員營銷的極端情況下，為避免因分配因素過多導(dǎo)致分析成本不經(jīng)濟，運用“簡明因子加權(quán)平均法”，選取2個最具代表性的人工成本因素加權(quán)平均分攤?cè)斯こ杀荆院侠砜刂瞥杀緩亩_到最佳效果。

①最低工資因子（a）：以當(dāng)?shù)刈畹凸べY水平作為分攤標(biāo)準(zhǔn)，例如市公司G下屬縣公司π職工人數(shù)為25人，2011年度人工成本總額為1153600元，當(dāng)?shù)?011年人均最低工資水平為912元/月，則輔業(yè)的人工成本為273600元（25人×912元/月×12月）。

②收入提成因子（b）：以當(dāng)?shù)厣唐罚ò拙疲┢骄鶡o底薪收入提成率作為分攤標(biāo)準(zhǔn)，如縣公司π2011年商品銷售回款28760000元，當(dāng)?shù)匕拙菩袠I(yè)平均無底薪收入提成率1.6%，則輔業(yè)的人工成本為487390元（2876000×1.7%）。

③加權(quán)權(quán)數(shù)（γ）：選取當(dāng)?shù)匕拙茦I(yè)20個銷售從業(yè)人員（底薪+提成）收入樣本，分析提成收入占其總收入的比重，計算其概率分布，按照統(tǒng)計學(xué)理論綜合確定收入提成因子權(quán)數(shù)為0.7。

收入提成概率分布圖

④分攤結(jié)果（χ）：χ=[a×(1-γ)+b×γ]=273600×0.3+487390×0.7=420733。

通過“簡明因子加權(quán)平均法”計算輔業(yè)項目2011年應(yīng)分攤的人工成本為420733元，占縣公司π人工總成本的比重為36.47%。

B、倉儲費用的分攤。商品的倉儲費用核算應(yīng)遵循行為導(dǎo)向原則不再通過向考核對象分攤費用，轉(zhuǎn)而通過物流放射鏈條的關(guān)聯(lián)企業(yè)倉庫租賃定價來實現(xiàn)?？h公司核定商品占用倉庫面積，采用市場比較法按照當(dāng)?shù)刈赓U市場同級地段倉庫平均月租金水平與商貿(mào)公司擬定倉庫租賃協(xié)議，從而核定輔業(yè)的倉儲費用。

仍以縣公司π為例，該公司倉庫建筑面積為3800㎡，商品占用其倉庫的1/5，當(dāng)?shù)厥袌鐾囟蝹}庫租金為5元/㎡/月，則π公司2011年輔業(yè)項目倉儲費用為45600元（3800×1/5×5×12）。

C、辦公費用的分攤。主輔業(yè)雙翼發(fā)展是同資源投入、多效益產(chǎn)出的過程，按照價值鏈的觀點，同時參考責(zé)任會計理論，當(dāng)某些資源耗費難以用因果關(guān)系確定其追溯對象或者動因追溯不經(jīng)濟時，可以把經(jīng)濟效益和成本聯(lián)系起來，按照各考核對象的受益程度來分攤成本，水電費、招待費、會議費等都可以按照收益原則進行分攤。

還以縣公司π為例，該公司2011年水電費216780元，主營鹽產(chǎn)品銷售收入6473萬元，商品銷售收入3012萬元，則π公司2011年輔業(yè)項目分攤的水電費為68840元（216780×3012÷（6473+3012））。

三、結(jié)束語

湖北鹽業(yè)集團在多元化戰(zhàn)略的進程中，由于經(jīng)營環(huán)境的復(fù)雜多變以及財務(wù)管控機制轉(zhuǎn)換的滯后性，企業(yè)可能會在未來面臨下一輪的環(huán)節(jié)失控或環(huán)節(jié)過控情形，此時需要針對當(dāng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，再次對財務(wù)管控機制加以調(diào)整，適度降低財務(wù)控制的剛性，轉(zhuǎn)變輔業(yè)效益價值評價模式，提升柔性財務(wù)管理控制機制的程度和范圍，扭轉(zhuǎn)財務(wù)控制效率下降趨勢，解決次元策略效益價值評價時效沖突。