導(dǎo)言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇醫(yī)藥流通行業(yè)分析，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

1.醫(yī)藥流通行業(yè)地方保護問題突出

醫(yī)藥流通不同于一般商品的流通，需要建立起完善的市場機制才能保障醫(yī)藥流通規(guī)范進行。受計劃經(jīng)濟時代政策影響，以及國內(nèi)對藥品流通嚴格的監(jiān)管，藥品在國內(nèi)范圍內(nèi)流通并不順暢。一些地方政府通過設(shè)立地方貿(mào)易壁壘，阻礙外區(qū)域藥品進入本地市場。例如：通過藥品檢驗、審查等行政手段影響一些非本土藥品的本地銷售。地方政府的地方貿(mào)易壁壘不僅嚴重干預(yù)了市場機制，造成了市場的不公平競爭，還使一些地方藥品流通企業(yè)安于現(xiàn)狀，不思進取。盡管我國藥品管理辦法第69條規(guī)定地方政府不得設(shè)立藥品流通地方保護政策，但從國內(nèi)藥品流通的現(xiàn)狀來看地方保護問題還是非常突出。造成藥品流通地方保護問題的關(guān)鍵還在于國內(nèi)相關(guān)的法規(guī)機制不完善。

2.醫(yī)藥流通行業(yè)發(fā)展還不成熟

制藥產(chǎn)業(yè)發(fā)展帶動醫(yī)藥流通行業(yè)發(fā)展，但國內(nèi)醫(yī)藥流通企業(yè)大多規(guī)模小，而且企業(yè)經(jīng)營盈利能力差。目前國內(nèi)初具規(guī)模的醫(yī)藥流通還是以國營為主，民企醫(yī)藥流通企業(yè)以中小企業(yè)為主。2014年度藥品流通企業(yè)中上市公司共17家，市值總值為2593億元，但平均市值只有152.54億元，是遠遠不能滿足國內(nèi)潛力巨大的醫(yī)藥消費市場的。新時代背景下醫(yī)藥流通電子商務(wù)也有了一定發(fā)展，截至2015年6月30日，擁有互聯(lián)網(wǎng)藥品交易資質(zhì)的企業(yè)合計僅為425家。與發(fā)達國家相比，國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)藥品交易平臺也還遠遠不能滿足國內(nèi)的藥品物流需求?！岸唷⑿?、散”的產(chǎn)業(yè)生態(tài)還是當(dāng)前國內(nèi)醫(yī)藥流通的主要現(xiàn)狀，市場競爭力較弱。近幾年國內(nèi)醫(yī)藥流通企業(yè)數(shù)量統(tǒng)計如表1。

二、基于價值鏈分析的國內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)

1.醫(yī)藥行業(yè)價值鏈組成分析

醫(yī)藥行業(yè)價值鏈由醫(yī)藥原料供應(yīng)商、醫(yī)藥生產(chǎn)商、醫(yī)藥流通企業(yè)、醫(yī)院或零售藥品、顧客等組成。在整個價值鏈中醫(yī)藥流通是處于承上啟下的鏈條環(huán)節(jié)。全球醫(yī)藥市場近年來持續(xù)快速增長，據(jù)國際權(quán)威醫(yī)藥咨詢機構(gòu)IMS預(yù)計，中國是全球最大的新興醫(yī)藥市場，2020 年將成為全球僅次于美國的第二大市場，市場份額將從3%上升到7.5%。2013年醫(yī)藥工業(yè)總產(chǎn)值達到222，97億元，同比增長18.79%。隨著醫(yī)藥工業(yè)總產(chǎn)值的不斷增長，需要高效的醫(yī)藥物流做支撐。另一方面，隨著醫(yī)藥生產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展，醫(yī)藥行業(yè)市場競爭激烈。醫(yī)藥生產(chǎn)端與銷售端的利潤空間不斷縮水。由于醫(yī)藥流通不完善，藥品流通行業(yè)運營成本增加、毛利率不高，導(dǎo)致醫(yī)藥流通成本過高。醫(yī)藥流通成本過高必然不利于醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)發(fā)展，因此醫(yī)藥流通成為了制約醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展的瓶頸。

2.醫(yī)藥行業(yè)價值鏈保障措施分析

行業(yè)價值鏈分析的主體部分是價值鏈的各個組成部分分析，此外就是價值鏈價值保障的組成部分分析。保障組成部分包括規(guī)范的醫(yī)藥市場秩序、醫(yī)藥信息化和智能化、醫(yī)藥物流創(chuàng)新服務(wù)、雄厚的資金保障、優(yōu)秀的人才隊伍等，是保障價值鏈各個環(huán)節(jié)發(fā)展的關(guān)鍵。在價值鏈模型分析中，明顯能感受到國內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)在相關(guān)保障方面的建設(shè)比較滯后。例如：2015年公布的數(shù)據(jù)顯示，具有食品藥品監(jiān)管部門頒發(fā)的開展第三方藥品物流業(yè)務(wù)確認文件的有93家，開展物流延伸服務(wù)的有68家，承接藥房托管的有64家，承接醫(yī)院藥庫外設(shè)的有22家。同時，從國外發(fā)達國家醫(yī)藥流通企業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗來看，高度集中、降低成本、發(fā)揮細分市場的優(yōu)勢、創(chuàng)新發(fā)展是醫(yī)藥流通企業(yè)發(fā)展的新趨勢。但以國內(nèi)醫(yī)藥流通企業(yè)現(xiàn)狀和規(guī)模來看政府不及時出臺相關(guān)的保障措施是很難實現(xiàn)的。

三、國內(nèi)醫(yī)藥流通企業(yè)轉(zhuǎn)型的策略

1.加強藥品流通行業(yè)整合，發(fā)展一批規(guī)模型的醫(yī)藥流通企業(yè)

在美國，醫(yī)藥流通業(yè)務(wù)主要集中在麥卡森、卡地納、美源博根三大公司。由于業(yè)務(wù)高度集中，這三家公司獲得了穩(wěn)定的利潤來源，從而有足夠的資金和實力支持醫(yī)藥流通模式創(chuàng)新。例如：對上游建立OEM業(yè)務(wù)，為下游提供藥房管理、醫(yī)療手術(shù)用品定制、自動售藥系統(tǒng)和醫(yī)院信息化服務(wù)等業(yè)務(wù)。在龍頭醫(yī)藥物流企業(yè)的帶動下，美國國內(nèi)醫(yī)藥流通水平大大提升。國內(nèi)醫(yī)藥流通企業(yè)發(fā)展還不成熟，需要加快國內(nèi)醫(yī)藥流通企業(yè)的行業(yè)整合。行業(yè)整合不僅包括行業(yè)內(nèi)整合，還包括上下游行業(yè)整合，打造一批核心藥品流通服務(wù)企業(yè)。通過行業(yè)整合也能在醫(yī)藥流通行業(yè)內(nèi)引發(fā)鰻魚經(jīng)濟現(xiàn)象，提高國內(nèi)醫(yī)藥流通市場的活力，從而實現(xiàn)提升流通效率、下降流通成本的改革目標(biāo)。借鑒美國成功的經(jīng)驗，加強行業(yè)整合實現(xiàn)國內(nèi)醫(yī)藥流通企業(yè)集中度，通過市場競爭機制增加醫(yī)藥流通行業(yè)轉(zhuǎn)型動力。為實現(xiàn)國內(nèi)醫(yī)藥物流企業(yè)集中發(fā)展，需要鼓勵金融市場向醫(yī)藥流通企業(yè)傾斜資金扶持，鼓勵和支持醫(yī)藥流通行業(yè)企業(yè)兼并和重組，也可以鼓勵上下游的醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)、醫(yī)藥銷售企業(yè)進入醫(yī)藥流通行業(yè)，增加市場活力。當(dāng)前國內(nèi)物流行業(yè)發(fā)展迅速，藥品流通企業(yè)加強與物流行業(yè)企業(yè)合作與整合也是非常必要的。鼓勵一些專業(yè)物流企業(yè)進入醫(yī)藥流通行業(yè)也將促進醫(yī)藥流通的大發(fā)展。

2.在醫(yī)藥流通企業(yè)內(nèi)部積極轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念

利潤增加是推動醫(yī)藥流通企業(yè)轉(zhuǎn)型后可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，因此醫(yī)藥流通企業(yè)的轉(zhuǎn)型應(yīng)該以利潤增加為主要目標(biāo)。在企業(yè)內(nèi)部加強營銷渠道建設(shè)無疑是流通企業(yè)轉(zhuǎn)型中需要解決的首要問題。首先，轉(zhuǎn)型過程中流通企業(yè)要正確定位自己，認清當(dāng)前的市場形勢，變被動等待為主動發(fā)掘客戶需要的營銷觀念，積極開展?fàn)I銷渠道建設(shè)。結(jié)合價值鏈模型分析，醫(yī)藥流通企業(yè)是連接消費終端和生產(chǎn)企業(yè)的重要環(huán)節(jié)，掌握銷售市場才是流通企業(yè)的市場核心競爭力。因此，轉(zhuǎn)型中營銷渠道的建設(shè)應(yīng)以提高企業(yè)對營銷渠道控制為主。對于醫(yī)藥流通企業(yè)來說，強有力的控制力能夠提升其與醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)的議價能力，從而提高其在行業(yè)中的競爭能力。為了提升企業(yè)對營銷渠道的控制力，需要在傳統(tǒng)管理模式上大膽創(chuàng)新。例如：某知名醫(yī)藥流通公司通過收購兼并藥品零售企業(yè)發(fā)展建立自己的藥品零售連鎖體系，獲得了絕對的市場話語權(quán)。思維創(chuàng)新方面國外有很多方式可以借鑒，例如：醫(yī)院藥房托管業(yè)務(wù)。積極拓展醫(yī)院藥房托管業(yè)務(wù)，使其能覆蓋更多的醫(yī)院、診所和衛(wèi)生院等，一定能為醫(yī)藥流通企業(yè)帶來客觀的利潤。管理思維理念上需要打破常規(guī)，可以通過讓銷售終端入股的方式，牢固企業(yè)與銷售終端的聯(lián)系，還能為企業(yè)吸納更多的發(fā)展資金。

3.完善醫(yī)藥流通行業(yè)的市場規(guī)范機制

篇2

目前我國醫(yī)藥流通行業(yè)總體仍呈現(xiàn)出的散亂現(xiàn)象，使加強行業(yè)管理特別是加強企業(yè)內(nèi)部管理顯得尤其為重要，而內(nèi)部控制又是企業(yè)內(nèi)部管理重要組成部份。

1.加強醫(yī)藥流通企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)的重要性

隨著我國經(jīng)濟持續(xù)快速發(fā)展，龐大的人口基數(shù)以及老齡化趨勢、人民生活水平提高和健康意識的不斷增強，均對醫(yī)藥流通行業(yè)構(gòu)成長期利好，行業(yè)發(fā)展將迎來歷史性機遇。因應(yīng)醫(yī)藥流通行業(yè)“十二五”規(guī)劃，不少醫(yī)藥流通企業(yè)加強了對企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境分析和研究，制定相應(yīng)的政策和措施，提高了企業(yè)競爭力。但目前醫(yī)藥流通行業(yè)總體仍呈現(xiàn)出的散亂現(xiàn)象，使加強行業(yè)管理特別是加強企業(yè)內(nèi)部管理顯得尤其為重要，而內(nèi)部控制又是企業(yè)內(nèi)部管理重要組成部份。特別是當(dāng)前網(wǎng)絡(luò)信息環(huán)境由于受到人為以及其他不可抗力等因素的影響，往往會存在一定的風(fēng)險性與不穩(wěn)定性，給企業(yè)財務(wù)控制以及正常運營帶來威脅?；谶@一現(xiàn)狀可以看到，加強醫(yī)藥流通企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)是非常重要的。

2.構(gòu)建醫(yī)藥流通企業(yè)內(nèi)部控制體系的對策措施

近來，我國醫(yī)藥流通企業(yè)對于內(nèi)部控制體系的構(gòu)建進行了積極的探索，且已取得了長足的進步。但仍然存在一定不足之處，筆者結(jié)合自身的實踐經(jīng)驗就我國醫(yī)藥流通企業(yè)內(nèi)部控制體系的構(gòu)建提出以下幾個方面的對策措施：

2.1開展有針對性的全面內(nèi)部控制

我國醫(yī)藥流通企業(yè)原有的內(nèi)控體系不夠健全，難以為藥品流通提供有效的安全保障。由于醫(yī)藥行業(yè)是關(guān)系到人民群眾生命安全和健康的特殊行業(yè)，國家在十二五規(guī)劃中強調(diào)加強行業(yè)監(jiān)管，規(guī)范藥品流通秩序，提高行業(yè)入門門檻，因此首先應(yīng)加強社會責(zé)任等方面控制。其次開展內(nèi)部控制的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)立足于真實性、客觀性、合法性以及及時性等方面。在空間上，不僅需要加強企業(yè)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的控制，而且還應(yīng)當(dāng)進行適度的外部化，使藥品流通的各個環(huán)節(jié)都能夠納入到內(nèi)部控制體系中來；在人員管理方面，應(yīng)當(dāng)在全員范圍內(nèi)樹立起內(nèi)部控制的科學(xué)理念，使每一位員工都能夠為企業(yè)的內(nèi)部控制貢獻力量；在控制方法方面，應(yīng)當(dāng)積極開展內(nèi)部控制信息系統(tǒng)建設(shè)，使企業(yè)的內(nèi)部控制由人為控制為主轉(zhuǎn)變?yōu)樽詣踊刂茷橹?，由事中、事后控制轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑邦A(yù)防；在風(fēng)險規(guī)避方面，應(yīng)當(dāng)制定完善的風(fēng)險評估以及預(yù)警機制，最大限度的降低藥品流通過程中的所面臨的風(fēng)險。除此之外，醫(yī)藥流通行業(yè)除與其他流通行業(yè)一樣在內(nèi)控管理方面應(yīng)重點關(guān)注采購和銷售環(huán)節(jié)以及存貨管理方面外，還應(yīng)當(dāng)充分關(guān)注在供、銷環(huán)節(jié)大量的返利現(xiàn)象的控制。

2.2積極開展職業(yè)道德培訓(xùn)，不斷提升企業(yè)員工的綜合素質(zhì)

開展內(nèi)部控制的主要參與者就是企業(yè)員工，企業(yè)員工素質(zhì)的高低直接關(guān)系到企業(yè)內(nèi)部控制體系構(gòu)建的成敗。企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極開展針對全體員工的教育培訓(xùn)，不僅需要重視員工的專業(yè)素養(yǎng)，而且還應(yīng)當(dāng)重視員工的職業(yè)道德素質(zhì)建設(shè)。對此，應(yīng)當(dāng)制定相應(yīng)的職業(yè)道德規(guī)范對企業(yè)員工進行約束，并實行制定相應(yīng)的獎懲措施。

2.3建立健全完善的內(nèi)部監(jiān)督機制

一個企業(yè)是否具有完善的內(nèi)部監(jiān)督機制對于開展有效內(nèi)部控制具有極為重要的意義。建立健全完善的內(nèi)部監(jiān)督機制應(yīng)當(dāng)包括以下幾個方面：首先，開展內(nèi)部稽核。相關(guān)人員應(yīng)當(dāng)切實履行自身的監(jiān)督職能，在業(yè)務(wù)下賬之前應(yīng)當(dāng)進行嚴格審核，入賬之后認真進行賬證、賬賬、賬實核對。其次，進行內(nèi)部審計。審計部門應(yīng)當(dāng)對銷售及采購環(huán)節(jié)的效率、效果以及效益開展客觀、公正的審查與監(jiān)督，為企業(yè)財務(wù)控制效果的實現(xiàn)提供有效保證。再次，進行部門之間的相互監(jiān)督。企業(yè)內(nèi)部控制工作的有效開展，并不是企業(yè)財務(wù)會計一個部門的工作，而是應(yīng)當(dāng)在企業(yè)內(nèi)部各個部門之間開展相互監(jiān)督、相互制約來提升企業(yè)內(nèi)部控制能力。

2.4加強績效考核體系建設(shè)

當(dāng)前不少醫(yī)藥流通企業(yè)對業(yè)績考核仍采用重經(jīng)營輕管理、重財務(wù)指標(biāo)輕非財務(wù)指標(biāo)、重過去成果輕未來價值創(chuàng)造、重投資者利益輕顧客價值和社會貢獻等傳統(tǒng)的業(yè)績評價體系。為此應(yīng)首先開展自我評價控制。主動、定期對企業(yè)的內(nèi)部控制狀況進行自我評價，分析和發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制存在的優(yōu)勢和劣勢。一方面繼續(xù)保持內(nèi)部控制的優(yōu)勢，另一方面，及時采取有效措施扭轉(zhuǎn)內(nèi)部控制的劣勢。其次加強業(yè)績指標(biāo)控制，通過對有關(guān)的經(jīng)營和財務(wù)活動的管理與控制，提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。此外除落實上述現(xiàn)代業(yè)績指標(biāo)體系和措施外，還應(yīng)建立健全以人力資源為主其他相關(guān)部門參與的業(yè)績評價組織，業(yè)績評價過程中應(yīng)充分運用現(xiàn)代化管理工具，避免人為因素并做到公平、公正和透明，確保各項激勵和懲罰措施與員工的績效掛鉤，從而實現(xiàn)人人有責(zé)任，處處有控制的良好發(fā)展局面。

3.結(jié)束語

通過以上幾部分的論述，可以看出，加強醫(yī)藥流通企業(yè)內(nèi)部控制體系的建設(shè)在當(dāng)前網(wǎng)絡(luò)信息環(huán)境下具有極為重要的現(xiàn)實意義。我們應(yīng)當(dāng)充分意識到這一重要性，在日常工作過程中積極探索，勇于創(chuàng)新，不斷實踐加強藥品流通企業(yè)內(nèi)部控制的新方法與新手段，只有這樣，才能夠推動我國醫(yī)藥流通企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。

參考文獻：

篇3

隨著市場經(jīng)濟的深入和資本市場的發(fā)展,醫(yī)藥流通行業(yè)也迅猛發(fā)展,并帶來了企業(yè)規(guī)模、盈利模式、資本運營等方面的變革,醫(yī)藥流通企業(yè)正朝規(guī)?；?、規(guī)范化、資本的多元化、集約化方面發(fā)展,行業(yè)集中度不斷提高。

一、醫(yī)藥流通企業(yè)的財務(wù)特點及存在問題

1.醫(yī)藥流通企業(yè)主營收入一般可分三大類:第一類是醫(yī)療衛(wèi)生藥品銷售(統(tǒng)稱純銷或是批發(fā)),約占總收入55%,該部份主要是按各地衛(wèi)生系統(tǒng)招投標(biāo)進行配送;第二類是醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)間相互調(diào)撥、分銷(統(tǒng)稱調(diào)撥或是分銷),約占總收入35%,該部份主要是企業(yè)作為廠家區(qū)域總、總經(jīng)理,向分銷商調(diào)撥藥品;第三類是終端零售(統(tǒng)稱零售或是終端),約占收入10%,該部份銷售主要是面向終端連鎖藥店、工礦企業(yè)的藥品銷售。

2.行業(yè)銷售毛率低,平均綜合毛利率6%-7%,按類分析,純銷或是批發(fā)類毛利率約6%-7%,依據(jù)《福建省藥品集中采購配送企業(yè)資質(zhì)認定及管理辦法》規(guī)定,醫(yī)藥流通企業(yè)收取的配送費用為中標(biāo)價的5%-8%,包含在藥品的中標(biāo)價格之內(nèi),由中標(biāo)的生產(chǎn)企業(yè)支付,接受中標(biāo)生產(chǎn)企業(yè)委托配送的經(jīng)營企業(yè),除按規(guī)定收取配送費用外,不得收取配送費用規(guī)定以外的其它任何費用,該項規(guī)定已限定了醫(yī)藥流通企業(yè)純銷或是批發(fā)的毛利率;調(diào)撥或是分銷毛利率僅為1%-3%,該部份只能充實企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)渠道和營業(yè)規(guī)模,而對利潤貢獻度不高;零售或是終端毛利率一般在5%-15%,但該部份市場份額有限,且連鎖門店已進入“見縫插針”年代,競爭白熱化。

3.醫(yī)藥流通行業(yè)處在“夾縫”中生存,上、下游企業(yè)都處于“強勢”地位,如上游企業(yè)的國內(nèi)外知名醫(yī)藥制造商,下游單位中的醫(yī)療單位,醫(yī)藥流通企業(yè)運營顯得舉步為艱。

4.三項費用高,行業(yè)平均值約6.5%,主要成本是物流配送、倉儲、人工、資金占用及醫(yī)藥業(yè)行業(yè)嚴格監(jiān)管。

5.資金占用大,主要資金占用在應(yīng)收賬款和庫存商品上。平均應(yīng)收賬款回款期在3個月以上,雖然政府招標(biāo)文件要求醫(yī)療衛(wèi)生系統(tǒng)采購回款為2個月,但大部份醫(yī)療單位因藥品驗收流程、財務(wù)結(jié)算流程不同,而拖延付款時間,有的醫(yī)療單位實際回款期高達半年以上。庫存藥品資金占用大,平均庫存在1.5-2個月。上述資金占用,對于毛率極低的醫(yī)藥流通企業(yè)來說,巨大的財務(wù)負擔(dān)無疑讓企業(yè)雪上加霜。

6.庫存管理成本高,藥品庫存管理要根據(jù)GSP規(guī)范進行管理,并結(jié)合藥品特點進行諸如通風(fēng)、常濕、冷藏、冷凍等方面的倉儲、養(yǎng)護、管理。需要冷藏的藥品,在配送時還需特別的冷鏈裝備車進行配送。

7.行業(yè)監(jiān)管力度大。隨著國內(nèi)不斷出現(xiàn)藥品質(zhì)量事故,以及國家對醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)及藥品生氣、流通業(yè)的重視,行業(yè)監(jiān)管越來越強,企業(yè)需要付出大額成本來遵循行業(yè)的監(jiān)管。

8.財務(wù)費用高。醫(yī)藥流通企業(yè)普通存在資本結(jié)構(gòu)不合理,企業(yè)資產(chǎn)負債高,融資能力差,財務(wù)負擔(dān)重,財務(wù)風(fēng)險高的特點。

9.醫(yī)藥流通行業(yè),面臨行業(yè)定位上的尷尬。隨著各地區(qū)新醫(yī)改政策及藥品招投標(biāo)辦法出臺,醫(yī)藥流通行業(yè)正向“醫(yī)藥物流配送”轉(zhuǎn)變,如根據(jù)《福建省藥品集中采購生產(chǎn)企業(yè)投標(biāo)資質(zhì)認定及管理辦法》規(guī)定,參加藥品投標(biāo)的主體為取得資質(zhì)的藥品生產(chǎn)企業(yè)直接參加投標(biāo),不得委托其它單位或個人投標(biāo)。該規(guī)定已使藥品流通行業(yè)變成要實際承擔(dān)藥品采購付款和銷售收款的藥品物流配送行業(yè),即類似物流企業(yè),但又必須進行藥品貨款支付和銷售回款,且須具備藥品流通資質(zhì)(GSP資質(zhì))。

二、醫(yī)藥流通企業(yè)財務(wù)管理對策

1.醫(yī)藥流通行業(yè)要往規(guī)?；?、集約化、品牌化方面發(fā)展,不斷完善銷售網(wǎng)絡(luò),提高銷售規(guī)模,建立企業(yè)品牌。

據(jù)統(tǒng)計資料顯示,2008年度中國排名前三的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)銷售額943.75億元,占同期醫(yī)藥商業(yè)市場銷售總額的20.09%,該比率雖逐年搞高,但相比美國前三家醫(yī)藥流通企業(yè)占據(jù)95%以上市場份額相比,行業(yè)集中度還有很大提升的空間。另外,國內(nèi)醫(yī)藥流通企業(yè)普通只重視區(qū)域內(nèi)銷售(受行業(yè)規(guī)范管理的限制的影響),不重視全國網(wǎng)絡(luò)的布局和品牌建設(shè),現(xiàn)國內(nèi)市場布局比較全面和品牌美譽度較好的醫(yī)藥商業(yè)主要有:國藥集團、上海醫(yī)股、湖北九州通。近年,隨著行業(yè)宏觀政策引導(dǎo),醫(yī)藥流通行業(yè)面臨新一輪大整合、大洗牌,向著規(guī)?；?、集約化、品牌化方向發(fā)展。

2.針對不同銷售模塊,采用不同管理策略。

在純銷或是批發(fā)模塊,主要是做好藥品配送招標(biāo)工作,做好中標(biāo)廠家藥品的配送服務(wù),爭取醫(yī)療單位采購訂單。該銷售模塊應(yīng)采用低成本規(guī)模戰(zhàn)略,并做好廠家付款的及時性和相關(guān)的配套財務(wù)管理;在調(diào)撥或是分銷模塊,主要是爭取市場容量大的品種區(qū)域總經(jīng)銷、總權(quán),擴大規(guī)模,搶占市場。該部份配套的財務(wù)管理方式主要是充分利用銀行金融工具,提高資金的周轉(zhuǎn)速度;在零售或是終端銷售模塊,主是做好新藥、特藥及市場銷售毛利率高的品種,做好與連鎖藥店、工礦企業(yè)的溝通與服務(wù),做好貨款的回收,盡可能降低應(yīng)收款產(chǎn)生壞賬的可能。

3.完善市場網(wǎng)絡(luò)建設(shè),提升配送服務(wù)質(zhì)量。

要爭取與上游企業(yè)(制藥廠家)的談判話語權(quán),如采購價格的降低、付款方式與信用期優(yōu)化、過期藥品處理方式等。同時,做好與下游單位(如醫(yī)療單位、下游商業(yè)單位、終端客戶)的服務(wù),爭取更快的回款時間及提高銷售量等。

4.提高資金使用效率。

資金管理是醫(yī)藥流通企業(yè)財務(wù)管理的核心,醫(yī)藥流通企業(yè)是靠資金快速周轉(zhuǎn)取勝的行業(yè)。要做好資金管理,提高資金使用效率,重點是做好銷售回款計劃、采購付款計劃等財務(wù)資金預(yù)算與規(guī)劃,用活資金,使資金發(fā)揮最高的效能。提高資金使用效率要充分發(fā)揮銀行各項金融品種,如銀行低息融資、銀行承兌匯票、貼現(xiàn)、應(yīng)收賬款保理等。

5.加強應(yīng)收款管理。

應(yīng)收賬款管理是醫(yī)藥流通企業(yè)財務(wù)管理的重點,做好應(yīng)收賬款管理,關(guān)系到降低企業(yè)財務(wù)成本、降低企業(yè)壞帳生產(chǎn)的可能,同時也是優(yōu)化財務(wù)結(jié)構(gòu)的有效手段。醫(yī)藥流通企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同客戶類型,制訂不同的應(yīng)收賬款核對、催討、考核管理。對醫(yī)療單位的客戶,特點是應(yīng)收帳款金額大,產(chǎn)生壞賬可能性小,其財務(wù)管理重點是爭取回款時間,加強企業(yè)資金周轉(zhuǎn);零售終端客戶,其特點是銷售不穩(wěn)定,銷售金額不大,產(chǎn)生壞帳可能性高,其財務(wù)管理重點是做好核對、跟蹤和催討工作,客戶一旦出現(xiàn)變化要及時停止供貨;醫(yī)藥商業(yè)客戶,其特點是銷售額大,受行業(yè)整合影響大,在行業(yè)整合中,隨時有被淘汰出局可能,其財務(wù)管理的重點是做好客戶資信調(diào)查、客戶運營跟蹤,按銷售合同及時催討貨款。另外,企業(yè)應(yīng)將應(yīng)收賬款管理納入企業(yè)績效考核,加強應(yīng)收賬款管理意識。

6.加快庫存周轉(zhuǎn)速度。

加快庫存周轉(zhuǎn)速度最好的財務(wù)管理方式就是利用ERP系統(tǒng),根據(jù)不同藥品特點擬制庫存上、下限額,制訂合理的采購批量,建立與廠家暢通的溝通平臺,加速補貨速度。

7.充分利用廠家銷售政策。

藥品生產(chǎn)企業(yè)一般會依據(jù)客戶類型,結(jié)合年度采購量、回款方式、回款時間的不同,給予相應(yīng)采購政策,如采購量的返利政策、現(xiàn)金折扣、回款時間激勵、階段性促銷政策等,企業(yè)要結(jié)合自身銷售量、資金安排、資金機會成本等因素充分利用廠家各項有利政策,提高企業(yè)盈利能力。

8.理順流程,管控成本費用。

醫(yī)藥流通企業(yè)在毛利率低且競爭激烈的情況下,只有不斷練好內(nèi)功,控制各項成本費用,才能求得企業(yè)的生存和發(fā)展。要控制好成本費用,企業(yè)首先要理順各項流程,減少環(huán)節(jié),加快企業(yè)運營效率,如進行流程再造、引入適合醫(yī)藥流通行業(yè)成熟的ERP系統(tǒng);其次是企業(yè)要做好各項成本費用的預(yù)算,真正落實預(yù)算管理的功能,做好預(yù)算的事中控制、事后分析;第三是做好費用管理控制,結(jié)合GSP管理的規(guī)范,防止各類財務(wù)損失,如藥品過期、變質(zhì)、短少損失,壞賬產(chǎn)生等;第四做好物流配送費用的管控,物流配送費用占醫(yī)藥流通企業(yè)成本比率較高,要減少該部份費用首先是要理順物流配送流程,其次是考慮采取第三方物流外包的方式。

9.優(yōu)化財務(wù)結(jié)構(gòu),降低企業(yè)財務(wù)風(fēng)險。

篇4

一、引言

近年來隨著我國綜合國力的不斷發(fā)展，與人民健康息息相關(guān)的醫(yī)藥行業(yè)也呈現(xiàn)出發(fā)展迅速的趨勢，已逐漸成為一個朝陽行業(yè)，尤其伴隨著整個醫(yī)藥流通企業(yè)進入高速擴張期的過程中，醫(yī)藥行業(yè)之間的競爭也顯現(xiàn)出日趨激烈的趨勢，在這種大背景之下整個行業(yè)要求我們提高自身競爭力的迫切性與日俱增。財務(wù)管理在整個醫(yī)藥流通過程中是組織整個企業(yè)財務(wù)活動、處理財務(wù)相關(guān)關(guān)系的一項十分重要的經(jīng)濟管理工作；醫(yī)藥行業(yè)的財務(wù)管理是基于整個醫(yī)藥行業(yè)進行再生產(chǎn)過程中客觀存在的一種有資金流動和價值管理相銜接的管理關(guān)系；對于整個醫(yī)藥行業(yè)而言是組織醫(yī)藥資金鏈運動、處理醫(yī)藥企業(yè)財務(wù)關(guān)系的一項綜合性管理工作。 因此，對于醫(yī)藥行業(yè)而言，搞好財務(wù)管理，不僅能夠很好的對各生產(chǎn)要素之間組合進行協(xié)調(diào)，而且能夠保證整個醫(yī)藥企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)，從而使企業(yè)在現(xiàn)代化的激烈競爭中立于不敗之地。

二、醫(yī)藥流通行業(yè)整體環(huán)境分析

國家經(jīng)貿(mào)委在我國醫(yī)藥行業(yè) 15 年規(guī)劃中明確提出計劃用 5 年左右的時間，以我國現(xiàn)有大型醫(yī)藥企業(yè)為基礎(chǔ)通過股票上市、聯(lián)合、重組、兼并等現(xiàn)代化企業(yè)運營方式來對我國 10 個銷售額達 50 億元以上的大型醫(yī)藥企業(yè)集團進行重點培養(yǎng)；繼而還要建立扶持 40 個左右年銷售額達 20 億元的大型公私合營企業(yè)，以上這些企業(yè)的銷售額均要達到全國醫(yī)藥銷售總額的 70%以上。由此可以看出：我國政府對于醫(yī)藥流通領(lǐng)域進行大規(guī)模資產(chǎn)重組的決心與行動。國家經(jīng)貿(mào)委提出，計劃用 5 年左右的時間在整個醫(yī)藥行業(yè)扶持建立 十個左右在國內(nèi)外享有知名度的醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)，政策中規(guī)定這些企業(yè)在國內(nèi)外擁有的分店數(shù)目要達到 1000 個以上；這些數(shù)字都顯示出我國醫(yī)藥流通行業(yè)具有一片美好的前景。但是，隨著醫(yī)藥界負面輿論的不斷增加，更加嚴格的醫(yī)藥市場監(jiān)管措施應(yīng)相繼出臺來是這一大好政策真正落實到人民的生活上造福于民。雖然國家相關(guān)機構(gòu)對醫(yī)藥行業(yè)通過藥品限價、集中招標(biāo)采購等一系列控制暴利措施出臺，但在高度市場化的當(dāng)代社會里，幾乎所有行業(yè)都要在產(chǎn)品營銷上花費巨大的人力物力，如果任何一個企業(yè)能夠做到不計算其在營銷上花費的人力物力都可以稱做暴利行業(yè)行業(yè)的話，整個市場的競爭當(dāng)人也就蕩然無存了；因此，對于醫(yī)要流通行業(yè)的藥物流通而言最主要的還要從自身管理制度與企業(yè)內(nèi)部人員的綜合素質(zhì)的提高上面下功夫。

三、我國醫(yī)藥流通企業(yè)財務(wù)管理中存在的問題

3.1國家制度與企業(yè)結(jié)構(gòu)方面。就現(xiàn)階段而言，我國醫(yī)藥流通行業(yè)中仍有相當(dāng)一部分的企業(yè)并未充分的認識到財務(wù)管理對整個企業(yè)發(fā)展所具有的重要性，更有少數(shù)醫(yī)藥企業(yè)認為對醫(yī)藥行業(yè)的財務(wù)管理工作能夠與普通的會計工作同日而語，這使得原本不景氣的醫(yī)藥企業(yè)財務(wù)管理制度更加臨亂不堪。在當(dāng)今社會里，部分醫(yī)藥流通企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)財務(wù)管理松散以及各相關(guān)部門之間的“小集體”現(xiàn)象已經(jīng)是眾人皆知的事了，對于醫(yī)藥企業(yè)內(nèi)部管理人員經(jīng)常將企業(yè)各種收入歸到自己囊中通過主張一些不正當(dāng)競爭來謀取私利的情況屢見不鮮；在我國還有相當(dāng)一部分醫(yī)藥企業(yè)在對本企業(yè)的財務(wù)管理工作進行調(diào)查時所制定的相關(guān)工作內(nèi)容并沒有結(jié)合現(xiàn)代醫(yī)藥企業(yè)財務(wù)管理的相關(guān)特點，而只是停滯在本企業(yè)內(nèi)部會計核算的工作層面上， 根本沒有對在整個醫(yī)藥企業(yè)中占有重要地位的投資管理和戰(zhàn)略管理理念等方面的內(nèi)容進行約束與優(yōu)化。這無疑成為了整個醫(yī)藥行業(yè)的一個大毒瘤，嚴重的阻礙著醫(yī)藥企業(yè)的正常發(fā)展。

3.2 管理人員的綜合素質(zhì)方面。財會人員低學(xué)歷、低職稱、業(yè)務(wù)技能低的顯現(xiàn)在我國醫(yī)藥流通企業(yè)仍然普遍存在。就整個醫(yī)藥企業(yè)的內(nèi)部制度設(shè)置而言，企業(yè)管理層仍然沒有對財會人員所起的作用缺乏足夠的認識，將財會人員的作用還停留在“只要會記記賬，算算賬”就可以了的層面上。這無疑與現(xiàn)代管理理念出現(xiàn)了嚴重的脫節(jié)。在對財務(wù)人員任用方面為親是舉，而不是任人唯賢，并不以財務(wù)人員的職業(yè)道德修養(yǎng)和專業(yè)技能素質(zhì)為整個財務(wù)人員任用的標(biāo)準(zhǔn)，而是以自己對財務(wù)人員的控制程度作為選拔財務(wù)人員的依據(jù)的，在整個醫(yī)藥流通企很多連基本的財務(wù)會從業(yè)資格證都沒有的財務(wù)會計已數(shù)見不鮮。 這樣也就不可避免的造成企業(yè)會計核算混亂、會計數(shù)據(jù)失真和違紀(jì)違規(guī)等問題。

四、加強醫(yī)藥流通企業(yè)財務(wù)管理的對策

對于現(xiàn)階段我國醫(yī)藥流通企業(yè)來說，對于確保財務(wù)管理能夠工作正常穩(wěn)定的開展的話，就必須對內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)層的結(jié)構(gòu)和整個領(lǐng)導(dǎo)層的管理理念進行脫胎換骨的改變，是整個醫(yī)藥企業(yè)的高層管理者充分認識到財務(wù)管理工作在整個醫(yī)藥流通企業(yè)的發(fā)展過程中發(fā)揮的巨大作用；對于企業(yè)高層管理者而言，不僅要樹立起正確的現(xiàn)代財務(wù)管理觀念，對現(xiàn)代化醫(yī)藥企業(yè)管理手段與方法有著深刻的理解與認識，還要將整個醫(yī)藥企業(yè)的財務(wù)管理理念與實際生產(chǎn)貫徹落實到整個企業(yè)的管理與決策中去。在整個醫(yī)藥行業(yè)，健全本企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)，對本企業(yè)財務(wù)管理與會計工作有著明確的區(qū)分與認識，各部門之間各司其責(zé)；就當(dāng)前的大背景而言，隨著我國會計制度的不斷發(fā)展與完善，加之與之相關(guān)的諸多稅務(wù)法規(guī)的頒布，毫無疑問醫(yī)藥企業(yè)財務(wù)工作者的素質(zhì)要求將會越來越高。 因此，面對這些挑戰(zhàn)，作為醫(yī)藥流通企業(yè)的財務(wù)工作者而言就必須努力做好以下幾點：首先，嚴把整個醫(yī)藥企業(yè)的財務(wù)人員資質(zhì)關(guān)，凡是未通過國家相關(guān)測試未獲得會計從業(yè)資格證的人員，均不得參與本企業(yè)的財會工作，整個企業(yè)還要對本企業(yè)的財會人員定期不定期的進行相關(guān)的職業(yè)教育，使得我國醫(yī)藥流通行業(yè)中企業(yè)財會部門的職業(yè)道德水平不斷地提高；醫(yī)藥流通企業(yè)也要對本企業(yè)其他部門員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)進行提高，為整個企業(yè)流通的產(chǎn)業(yè)鏈進入良性循環(huán)做準(zhǔn)備。

五、小結(jié)

總而言之，對于我國醫(yī)藥行業(yè)相關(guān)藥品的流通來說，對于整個流通鏈中的財務(wù)管理要進行重點管理與加強。企業(yè)對于重視財務(wù)管理工作要重視起來；一方面在整個流通鏈中加強資金流通管理、存貨管理，根據(jù)國家出臺的相關(guān)政策靈活地健全并優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部各種制度；另一方面，作為整個企業(yè)的管理層要跟的上時代的步伐，作為管理層的財務(wù)人員更要對自身的素質(zhì)進行不斷的提高，這對于增強整個企業(yè)的競爭力以及為整個企業(yè)謀求健康迅速的發(fā)展之路有著重大的意義。

參考文獻：

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【中圖分類號】R-1 【文獻標(biāo)識碼】B 【文章編號】1671-8801（2016）06-0086-02

藥品是關(guān)乎國計民生的特殊商品，藥品的管理是醫(yī)藥體制改革的重中之重。長期以來，醫(yī)藥流通中環(huán)節(jié)繁復(fù)，藥品加成現(xiàn)象混亂導(dǎo)致了藥品價格虛高和醫(yī)藥流通監(jiān)管難等多個問題?！皟善敝啤钡耐茝V模式是對混亂醫(yī)藥流通秩序的規(guī)范，是對虛高藥品價格的壓縮，也是對醫(yī)療衛(wèi)生改革的保障。對藥品流通環(huán)節(jié)和藥品流通秩序的管理，一方面淘汰部分落后企業(yè)，減少繁復(fù)環(huán)節(jié)，使行業(yè)重新洗牌；另一方面市場集中度提高也增加了企業(yè)的運營成本和競爭壓力。因此，大型醫(yī)藥流通企業(yè)必須實現(xiàn)自我轉(zhuǎn)型升級，提升競爭能力以迎接“兩票制”的機遇與挑戰(zhàn)。

一、“兩票制”政策的概述

2016年4月國務(wù)院明確全面推進公立醫(yī)院藥品集中采購，綜合醫(yī)改試點省份要在全省范圍內(nèi)推行“兩票制”（生產(chǎn)企業(yè)到流通企業(yè)開一次發(fā)票，流通企業(yè)到醫(yī)療機構(gòu)開一次發(fā)票），積極鼓勵公立醫(yī)院綜合改革試點城市推行“兩票制”，鼓勵醫(yī)院與藥品生產(chǎn)企業(yè)直接結(jié)算藥品貨款、藥品生產(chǎn)企業(yè)與配送企業(yè)結(jié)算配送費用，壓縮中間環(huán)節(jié)，降低虛高價格，使藥品流通過程更加公開、透明，加強醫(yī)療和藥品質(zhì)量監(jiān)管。

“兩票制”規(guī)定藥品生產(chǎn)流通的環(huán)節(jié)只能開具兩次發(fā)票。“兩票制”是藥品集中采購管理的重點，不僅有利于優(yōu)化藥品購銷秩序，提升藥品流通效率，減少流通，保證藥品安全，更有利于從源頭上治理藥品加價混亂，藥品價格長期“虛高”，藥品流通秩序不暢，監(jiān)管難度大的問題。

二、“兩票制”政策下大型醫(yī)藥流通企業(yè)面臨的機遇

市場份額擴大?！皟善敝啤钡膶嵤┯欣谑袌隽魍ōh(huán)節(jié)的精簡，完善的醫(yī)藥流通管理秩序有利于進一步提升行業(yè)的集中度。“兩票制”實施后，醫(yī)藥流通行業(yè)將發(fā)生重大變化，醫(yī)藥商業(yè)領(lǐng)域的并購重組將成為新的發(fā)展趨勢，小型的、落后的藥品流通企業(yè)遭到淘汰，市場主體回歸到大型醫(yī)藥流通企業(yè)，醫(yī)藥商業(yè)集中度將進一步提升，大型醫(yī)藥流通企業(yè)市場份額也隨之?dāng)U大。大型醫(yī)藥流通企業(yè)將有機會發(fā)展成為超大型醫(yī)藥企業(yè)集團，一大批全國性、區(qū)域性的龍頭醫(yī)藥流通企業(yè)將產(chǎn)生。

流通秩序規(guī)范?！皟善敝啤钡耐茝V有利于凈化醫(yī)藥流通市場，避免了醫(yī)藥流通過程中不法企業(yè)利用“多票”現(xiàn)象刻意抬高藥品價格，避免醫(yī)藥流通賄賂現(xiàn)象導(dǎo)致的回扣現(xiàn)象，使合法守信企業(yè)能夠在有序的市場環(huán)境中實現(xiàn)公平競爭。

三、“兩票制”政策下大型醫(yī)藥流通企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)

資金壓力增大。在過去“多票”現(xiàn)象中，藥品流通企業(yè)能夠以多次開具發(fā)票的方式減少資金占用，延后付款的時間，降低企業(yè)自身的資金運轉(zhuǎn)壓力。在實施“兩票制”后醫(yī)藥流通企業(yè)必須在藥品購買時就墊付大量的資金，承擔(dān)資金墊付的風(fēng)險。即使大型醫(yī)藥流通企業(yè)在面對短賬期，高成本的情況，其資金周轉(zhuǎn)也面臨巨大壓力。同時，“兩票制”的實施促使市場主體回歸到大型醫(yī)藥流通企業(yè)，隨著市場份額的擴大，資金壓力也會隨之加大。

利潤空間壓縮?！皟善敝啤焙托箩t(yī)改的實施，對于醫(yī)藥流通企業(yè)來說面臨重大的利潤沖擊，原本的流通模式發(fā)生改變，中間流通環(huán)節(jié)加價受到限制，在藥品供應(yīng)中的加價問題進行了規(guī)范，其加價過程更加透明，企業(yè)利潤空間將大大壓縮。流通環(huán)節(jié)的精簡也使得流通企業(yè)利潤環(huán)節(jié)減少，醫(yī)藥流通企業(yè)步入微利時代。

四、“兩票制”政策下大型醫(yī)藥流通企業(yè)發(fā)展建議

1.企業(yè)并購

“兩票制”的實施進一步加強了行業(yè)的集中度，企業(yè)并購和重組是順應(yīng)“兩票制”，實現(xiàn)行業(yè)集中的有效方式。對于大型的醫(yī)藥流通企業(yè)來說采取并購和重組能夠快速擴大自身的規(guī)模，提升市場的份額，增強市場的影響力和競爭力。大型醫(yī)藥流通企業(yè)本身具有完善的管理制度和強大的資源、資金和管理隊伍，通過并購實現(xiàn)公司架構(gòu)的完善，倉儲物流的補充，運營管理團隊的優(yōu)化和客戶資源的增加，最終實現(xiàn)自身競爭力的強化。

2.差異化經(jīng)營

大型醫(yī)藥流通企業(yè)通常既經(jīng)營中成藥、中藥材也經(jīng)營化學(xué)藥劑、生物藥劑、醫(yī)療器械等。在“兩票制”實施之后，大型流通企業(yè)需要積極調(diào)整自身的經(jīng)營模式，采取差異化的經(jīng)營戰(zhàn)略。例如對于成本大、管理復(fù)雜、專業(yè)要求高的業(yè)務(wù)可進行適當(dāng)調(diào)整，優(yōu)化業(yè)務(wù)范圍。對于主要業(yè)務(wù)精細化管理，將資金、人才和管理力量集中于主要的業(yè)務(wù)，對于分支業(yè)務(wù)或者管理難度大利潤微薄的業(yè)務(wù)慎重涉足。

3.加強信息化建設(shè)

面對“兩票制”的機遇與挑戰(zhàn)，大型醫(yī)藥流通企業(yè)要擴大市場影響力，不僅要從企業(yè)的并購和重組著手，更要從自身的服務(wù)營銷建設(shè)和流通能力方向發(fā)展。在信息化發(fā)展的大背景下，醫(yī)藥流通企業(yè)應(yīng)當(dāng)不斷提升自身的信息化管理水平。在企業(yè)管理中充分利用信息系統(tǒng)實現(xiàn)辦公自動化、管理效率化。利用信息技術(shù)實現(xiàn)供應(yīng)鏈的管理增值，實現(xiàn)產(chǎn)品流通過程中的數(shù)據(jù)可查，管理可視和監(jiān)管可控。利用信息技術(shù)分析行業(yè)數(shù)據(jù)，為決策提供數(shù)據(jù)支持。

此外對于醫(yī)藥流通企業(yè)來說，物流配送能力是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵所在，利用信息技術(shù)，實施“第三方物流”管理模式。醫(yī)藥流通企業(yè)用契約的形式規(guī)范自身的物流管理和物流活動全過程。提供績效管理和內(nèi)部控制制度，明確物流運輸?shù)臋?quán)責(zé)。結(jié)合“第三方物流”的優(yōu)勢，優(yōu)化自身配送服務(wù)，在企業(yè)形象、流通程序、產(chǎn)品特征方面提供更具有個性化的物流服務(wù)，以增加流通的服務(wù)價值，以信息化的管理系統(tǒng)為基礎(chǔ)，提供更加專業(yè)的物流配送。產(chǎn)品從配送設(shè)計、配送操作過程、配送技術(shù)管理、物流配送工具等方面體現(xiàn)專業(yè)化和系統(tǒng)化。

4.落實行業(yè)合作機制

“善敝啤鋇氖凳┪醫(yī)藥流通企業(yè)帶來了的配送和流通的管理要求，區(qū)域內(nèi)的醫(yī)藥流通企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極落實行業(yè)合作機制，通過建立行業(yè)協(xié)會等形式，加強行業(yè)內(nèi)部的組織協(xié)調(diào)和管理。實現(xiàn)區(qū)域內(nèi)的采購集中化，調(diào)配控制化和付款低風(fēng)險。行業(yè)合作機制的建立有利于行業(yè)之間的互助和資源創(chuàng)新分配，也有利于對于行業(yè)發(fā)展意見的反饋。

5.增強品牌戰(zhàn)略

品牌是企業(yè)的信譽和品質(zhì)的保證，是企業(yè)的無形資產(chǎn)。對于“兩票制”的實施，大型醫(yī)藥流通企業(yè)更應(yīng)當(dāng)增強自身的品牌戰(zhàn)略，利用品牌的影響力來擴大市場范圍。雖然大型醫(yī)藥流通企業(yè)自身在行業(yè)內(nèi)部有一定的資金實力和影響力，然而對于市場競爭壓力的增加，大型醫(yī)藥流通企業(yè)也應(yīng)當(dāng)積極開拓市場，提升流通范圍水平，用高效率和高品質(zhì)來提升行業(yè)內(nèi)部的信譽與品牌。

篇6

中圖分類號：F426.72 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1007-3973（2013）012-292-02

1 前言

中國醫(yī)藥行業(yè)近年來發(fā)展迅速，醫(yī)藥商業(yè)七大類商品總銷售額從2002年的1925億元，增長到2011年的9426億元，十年的復(fù)合年增長率為19.3%。從本世紀(jì)初開始中國醫(yī)藥商業(yè)已進入微利時代。據(jù)中國醫(yī)藥商業(yè)協(xié)會的數(shù)據(jù)，2011年醫(yī)藥商業(yè)毛利率為7.20%，利潤率2.20%。盡管當(dāng)前中國醫(yī)藥行業(yè)有著良好的發(fā)展趨勢，但處于微利環(huán)境下的醫(yī)藥流通企業(yè)一直在做大量的、有益的嘗試，試圖打造新的商業(yè)模式提升盈利能力，提升在醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)鏈上的話語權(quán)。OEM的出現(xiàn)并實施成為醫(yī)藥流通企業(yè)爭相效仿提升盈利能力的利器之一。

2 定義

OEM是原始設(shè)備制造商（Original Equipment Manufacture）的縮寫，在我國亦稱“貼牌生產(chǎn)”或“定牌生產(chǎn)”，具體指已經(jīng)確立品牌優(yōu)勢的企業(yè)掌握著關(guān)鍵性的核心技術(shù)，負責(zé)設(shè)計和開發(fā)新產(chǎn)品，控制銷售渠道，但是自己生產(chǎn)能力有限或者發(fā)現(xiàn)其他企業(yè)生產(chǎn)成本更低，為了進一步降低成本而向其他生產(chǎn)企業(yè)下訂單進行生產(chǎn)制造，并對所委托產(chǎn)品低價買斷直接貼上自己的商標(biāo)。承接這種加工業(yè)務(wù)的制造商就被稱為貼牌生產(chǎn)商即OEM企業(yè)，其生產(chǎn)的產(chǎn)品就是貼牌產(chǎn)品也叫OEM產(chǎn)品。購買方的渠道優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢資源與生產(chǎn)方的設(shè)備、技術(shù)、原料等制造優(yōu)勢資源合理的結(jié)合在一起，構(gòu)成了產(chǎn)品的整體競爭優(yōu)勢，給雙方都帶來了更高收益。

3 醫(yī)藥行業(yè)OEM需求的形成與契機

從當(dāng)今國內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)的現(xiàn)狀分析來看，醫(yī)藥流通企業(yè)和制藥企業(yè)雙方都具有進行OEM合作的需求、意愿和契機。針對流通企業(yè)來說，一方面中國人口老齡化進程加快、基層醫(yī)療的持續(xù)擴容、社會經(jīng)濟的發(fā)展，醫(yī)藥行業(yè)得到了高速發(fā)展，全國性或區(qū)域性的大型特大型醫(yī)藥流通企業(yè)逐步形成，部分流通企業(yè)（醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)和零售連鎖企業(yè)）已經(jīng)建立了比較完善的終端銷售網(wǎng)絡(luò)，對渠道的掌控能力逐步增強，對提升其在醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)鏈上的地位的愿望也越來越強烈。另一方面醫(yī)藥流通企業(yè)卻進入微利時代，且受公共醫(yī)療機構(gòu)對降低成本的迫切需求、政府招投標(biāo)政策等因素的影響、零售藥店平價低價風(fēng)潮的愈演愈烈，流通企業(yè)的盈利空間受到進一步的壓縮，傳統(tǒng)的采供銷經(jīng)營模式中依靠進銷差價獲取的利潤已非常微薄。醫(yī)藥行業(yè)在高速增長，而醫(yī)藥流通企業(yè)的盈利空間卻在逐步被壓縮，如何提升盈利能力成為醫(yī)藥流通企業(yè)所面臨的難題。OEM的出現(xiàn)和實施讓眾多企業(yè)爭相涉足和效仿。

針對制藥企業(yè)來說，新版GMP認證實施后絕大多數(shù)企業(yè)生產(chǎn)能力、生產(chǎn)工藝都得到了很大的改進和提高，但因國內(nèi)制藥企業(yè)研發(fā)能力普遍較弱、仿制藥和改劑型藥品業(yè)務(wù)仍占主要地位，一類藥品有幾十家甚至上百家企業(yè)在生產(chǎn)，且產(chǎn)能過剩的現(xiàn)象普遍存在，大多數(shù)企業(yè)的營銷仍停留在在低水平的價格競爭層面， 以上成為眾多制藥企業(yè)接受流通企業(yè)進行OEM業(yè)務(wù)合作的主要因素。

4 醫(yī)藥流通行業(yè)OEM經(jīng)營活動現(xiàn)狀

OEM在服裝、信息、快速消費品等行業(yè)發(fā)展較早且已經(jīng)很成熟，而在醫(yī)藥流通領(lǐng)域卻是屬于起步階段，雖然已經(jīng)有了諸如PTO（中小藥店聯(lián)盟）、特格爾藥店聯(lián)盟、海王星辰連鎖藥房、老百姓大藥房等知名零售企業(yè)涉足，但對絕大數(shù)醫(yī)藥流通企業(yè)來說，如何實施OEM經(jīng)營活動仍一知半解。

（1）OEM實施流程：目前在醫(yī)藥流通行業(yè)中開展的OEM經(jīng)營活動實際上大多數(shù)都算不上真正意義上的OEM，其合作的產(chǎn)品最多只能叫貼標(biāo)（牌）產(chǎn)品或區(qū)域產(chǎn)品更為準(zhǔn)確。其流程是流通企業(yè)與制藥企業(yè)簽訂委托生產(chǎn)協(xié)議委托制藥企業(yè)進行生產(chǎn)，流通企業(yè)提供藥品的包裝設(shè)計，包裝設(shè)計上一般都帶有流通企業(yè)自身的標(biāo)識或商標(biāo)。所委托生產(chǎn)的藥品一般都是制藥企業(yè)自身銷售不好但市場容量大的產(chǎn)品。產(chǎn)品的選擇上也主要是一些普藥、常用藥，即可以理解為藥品中的快速消費品。這些貼牌產(chǎn)品銷量的提升主要依靠流通企業(yè)自有終端及開放性終端客戶給消費者的講解和推薦而產(chǎn)生，如消費者對該品類的品牌藥認知度不高則銷售起來相對容易一些，反之難度很大。

（2）OEM經(jīng)營過程中，由于合作雙方對渠道的功能了解不夠，對產(chǎn)品的認識存在差異，沒有建立科學(xué)的推廣體系或及推廣能力有待加強，導(dǎo)致合作多數(shù)未能持久，最終體現(xiàn)在銷售量、品牌、資源配置等成為爭論焦點。

關(guān)于銷量：OEM經(jīng)營的前提是流通企業(yè)已經(jīng)擁有了強大的終端銷售網(wǎng)絡(luò)（自有終端與開放性終端），且對終端有較強的掌控能力。在此基礎(chǔ)上才能保證產(chǎn)品銷售量足夠大，來支撐委托加工對量的需要。但制藥企業(yè)藥品批準(zhǔn)文號的唯一性與該藥品全國市場容量之間巨大的差異性，形成當(dāng)下制藥企業(yè)合作初期時拿出自身閑置或銷售不好的產(chǎn)品與流通企業(yè)進行OEM合作，但當(dāng)銷售量逐步穩(wěn)定上升時，現(xiàn)有的OEM銷量已不再能滿足制藥企業(yè)對全國市場的期望，委托方和受托方易產(chǎn)生短期合作行為，直接的博弈焦點表現(xiàn)在采購價格和銷售量上，此種合作現(xiàn)象在行業(yè)內(nèi)層出不窮，直接影響雙方進一步的合作，且都在不停的尋找和更換合作伙伴。

關(guān)于品牌：目前行業(yè)內(nèi)常見的做法是OEM藥品的包裝由流通企業(yè)設(shè)計，并帶有流通企業(yè)的商標(biāo)，但此OEM藥品在實際經(jīng)營過程中只是證實此包裝的產(chǎn)品銷售渠道的唯一性，產(chǎn)品的定價及消費者的認知度基本仍停留在對制藥企業(yè)上，流通企業(yè)的商標(biāo)只能稱為一個標(biāo)志，并未能真正體現(xiàn)流通企業(yè)的渠道價值和品牌價值，實現(xiàn)增值。

關(guān)于品牌產(chǎn)品與OEM產(chǎn)品的資源配置：目前絕大部分流通企業(yè)在日常經(jīng)營活動中，針對品牌產(chǎn)品和OEM產(chǎn)品在資金、推廣、績效考核、培訓(xùn)、消費者教育等資源配置上無長遠規(guī)劃設(shè)計，在經(jīng)營活動中發(fā)覺銷售額降低了，上述資源的配置重點投向品牌類產(chǎn)品；若是毛利持續(xù)走低則資源投入重心又轉(zhuǎn)向OEM產(chǎn)品。經(jīng)營思路的不清晰，導(dǎo)致資源配置的無序性，結(jié)果使得內(nèi)部員工、外部客戶對實施OEM怨聲不斷、信任度大減。

5 對策及思考

5.1 流通企業(yè)需對實施OEM經(jīng)營要進行準(zhǔn)確定位

醫(yī)藥流通企業(yè)在決定涉足 OEM經(jīng)營之前，要充分體悟 OEM 的來龍去脈，對企業(yè)的現(xiàn)有優(yōu)勢資源進行充分的挖掘、研究、分析，要將OEM提升到企業(yè)的戰(zhàn)略高度去進行實施，否則其相應(yīng)的資源配置就會出問題。OEM的實施能給企業(yè)帶來豐厚持久的利潤是建立在企業(yè)在醫(yī)藥供應(yīng)鏈的環(huán)節(jié)中擔(dān)負著更多的市場功能且比供應(yīng)鏈上的其他節(jié)點企業(yè)運作的更好。醫(yī)藥流通企業(yè)應(yīng)將OEM作為一種經(jīng)營模式去研究、定位和實施，要區(qū)別于原有的產(chǎn)供銷經(jīng)營模式。如果企業(yè)僅僅是利用現(xiàn)有的資源去進行供需雙方的價格博弈，期望短期內(nèi)從某些或某一類OEM產(chǎn)品中獲取較高的利潤，經(jīng)營模式卻未能發(fā)生根本性改變，則資源配置遲早會出問題，導(dǎo)致各相關(guān)環(huán)節(jié)中利益相關(guān)者產(chǎn)生利益的博弈，在實施過程中必然爭議不斷、困難重重。

5.2 提升OEM的設(shè)計能力

醫(yī)藥流通企業(yè)一經(jīng)確定將OEM作為企業(yè)的戰(zhàn)略模式，就應(yīng)該高度重視OEM的設(shè)計能力。如果OEM產(chǎn)品僅僅依靠改變包裝的規(guī)格大小或改變包裝的設(shè)計圖案，并局限于自有零售終端銷售，則很難滿足制藥企業(yè)對該藥品批文全國市場銷售量的期望，也難以走出同類藥品價格的惡性競爭局面。企業(yè)OEM設(shè)計能力的提升，需要建立相應(yīng)的 OEM 設(shè)計組織（部門），需要吸納貫通研發(fā)、生產(chǎn)、流通等具有綜合能力的創(chuàng)新人才，要以創(chuàng)新人才為中心，融匯整合產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝、包裝設(shè)計、質(zhì)量管控、營銷推廣、消費者教育等資源，有計劃、有目的、有步驟地推進實施。目前醫(yī)藥流通行業(yè)中的不少OEM事例，都是有概念有口號而無系統(tǒng)性、連續(xù)性，最終結(jié)果大多不盡人意，仍僅僅停留在起步階段，從起步到經(jīng)營模式的運作成功，還需要有很長的系統(tǒng)化專業(yè)化的道路要走。

5.3 提升集成終端客戶需求的能力

隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展、生活方式的改變，疾病譜、消費者需求偏好也在不斷變化，流通企業(yè)的優(yōu)勢是在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中更貼近終端消費者，可以靈活運用信息化等各種管理工具多渠道、多方位的獲取消費者需求信息，并能夠加以匯總、分析、提煉、集成。準(zhǔn)確的需求信息集成是企業(yè)實施OEM的前提。客戶需求信息的收集提煉集成貫穿于OEM經(jīng)營的全過程。

5.4 借助OEM進行產(chǎn)業(yè)鏈資源整合

當(dāng)前，國內(nèi)醫(yī)藥流通企業(yè)面臨著創(chuàng)新轉(zhuǎn)型升級，絕大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營規(guī)模偏小、經(jīng)營模式滯后，如何在醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)鏈上進行資源的互補、整合，提升盈利能力，是業(yè)界共同的期望。流通企業(yè)在實施OEM的過程中，可以從資本、研發(fā)、原料供應(yīng)、營銷推廣等產(chǎn)業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)進行吸納、整合、互補，提升對資源的駕馭能力。如在OEM合作中，可以進行委托采購，與合作的生產(chǎn)企業(yè)在原輔料方面向上游供應(yīng)商實施集成采購，獲取更低的價格降低成本；也可以進行委托研發(fā)，將擁有的原料資源或好的產(chǎn)品設(shè)計委托給研發(fā)能力較強的企業(yè)置換其閑置的產(chǎn)品，進行資源的互補共享。還可以進行倉儲物流資源、電子信息資源的交換和共享以及相互委托等。歸根到底，流通企業(yè)在實施OEM的過程中，在產(chǎn)業(yè)鏈上可操作的空間非常廣泛，需結(jié)合企業(yè)的實際情況，巧妙運用得當(dāng)，就有可能成為產(chǎn)業(yè)鏈上某個細分領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊甚至成為控制者。

5.5 OEM產(chǎn)品選擇與自身經(jīng)營模式相匹配

流通企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身企業(yè)的戰(zhàn)略定位、區(qū)域市場情況、經(jīng)營模式、資金實力，選擇與之相匹配的OEM產(chǎn)品及供應(yīng)商，在OEM供應(yīng)商的選擇上可以用“門當(dāng)戶對”四個字來建議，否則企業(yè)現(xiàn)有的渠道資源、終端客戶資源、營銷團隊等資源與所確定的OEM產(chǎn)品及供應(yīng)商難以對等，一旦實施將會騎虎難下，困難重重。

5.6 提高法律意識、完善規(guī)范OEM合同

對于OEM合作雙方來說，簽訂的OEM合同是否完整、嚴謹是雙方合作能否實現(xiàn)互利，產(chǎn)生糾紛能否圓滿解決的關(guān)鍵。國外知名企業(yè)的委托生產(chǎn)合同往往有厚厚的一本，從生產(chǎn)工藝到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、從原輔料到供應(yīng)商確定、從付款方式到交貨周期、從運輸方式到驗收入庫，都作了十分嚴格和完善的要求。而目前國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)通常只關(guān)注如何做大OEM業(yè)務(wù)量，對合同的簽訂卻通常太過簡陋，這種情況容易導(dǎo)致糾紛增多，出現(xiàn)矛盾后難以調(diào)解，不利于合作的長久。

5.7 提升企業(yè)運作能力，實現(xiàn)從OEM-ODM-OBM的跨越

醫(yī)藥流通企業(yè)為了實現(xiàn)在醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)鏈上地位的提升、市場運作能力的增強，其理想途徑就是由初期的委托生產(chǎn)制造到自主設(shè)計研發(fā)（ODM），并最終建立自主品牌（OBM）的過程。醫(yī)藥流通企業(yè)OEM的實施過程中以委托生產(chǎn)為主，除了原輔材料及資金資源的投入外其他投入較少因而風(fēng)險較低，但利潤回報比原有的產(chǎn)供銷經(jīng)營模式要豐厚得多。商業(yè)的本質(zhì)就是追求更高利潤，流通企業(yè)在OEM經(jīng)營模式成熟后需要進一步提升自身的自主設(shè)計創(chuàng)新能力和開發(fā)能力，向產(chǎn)業(yè)鏈的上游延伸，此過程中企業(yè)相應(yīng)投入加大、風(fēng)險增大，但是一旦成功，企業(yè)就能獲取更大的利潤回報。企業(yè)的經(jīng)營最終是品牌的經(jīng)營，企業(yè)進行OBM的實施需立足于企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)性，圍繞企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)品品牌戰(zhàn)略和渠道品牌戰(zhàn)略進行全面運作，逐步在市場競爭中提升企業(yè)形象，使企業(yè)擁有的渠道價值、品牌價值真正實現(xiàn)增值。

參考文獻：

[1] 鄭亞兵，沈昌明.我國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)發(fā)展存在的問題及對策研究[J].中醫(yī)藥管理雜志，2010（02）.

篇7

這個新方案似乎在向人們傳達一個信號：政府整合醫(yī)藥商業(yè)的思路正在發(fā)生轉(zhuǎn)變，商業(yè)企業(yè)的命運更多掌握在自己手里，通過平等競爭，其配送資格最終由中標(biāo)生產(chǎn)企業(yè)決定。當(dāng)然，有一條是不會變的：那些有實力、網(wǎng)絡(luò)覆蓋能力強以及有誠信的配送企業(yè)，會贏得中標(biāo)生產(chǎn)企業(yè)的青睞，最終在競爭中勝出。

有樂觀者甚至認為：原本處于不平等競爭狀態(tài)的民營企業(yè)與國有企業(yè)終于可以站在同一平臺競爭，政策的開明將會使產(chǎn)業(yè)格局發(fā)生改變。

中小民營企業(yè)仍無機會

本次“擴容”的前奏起始于2009年北京市衛(wèi)生局、北京市藥監(jiān)局主持啟動的針對《短缺藥品目錄》、《低價藥品目錄》和《公開招標(biāo)目錄二》等目錄藥品配送商的遴選工作，制定了《2009年北京市醫(yī)療機構(gòu)藥品集中采購配送商遴選工作方案》。

該方案明確表示：由市藥品和醫(yī)療器械集中采購領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)根據(jù)專家評選結(jié)果，確定10家配送商和2家備選配送商。配送范圍為北京市所有非營利性醫(yī)療機構(gòu)、醫(yī)療保險定點醫(yī)療機構(gòu)，配送品種按照衛(wèi)生局的《2009年北京市醫(yī)療機構(gòu)藥品集中采購目錄》執(zhí)行。

這意味著：入選的10家企業(yè)將擁有200多家公立醫(yī)院客戶，分享每年220―250億元的誘人蛋糕!

幸運的10家人選企業(yè)名單在200多家落選企業(yè)艷羨的目光中塵埃落定。它們分別是：國藥股份、國控北京、北京醫(yī)藥股份有限公司、北京科園信海醫(yī)藥經(jīng)營有限公司、國藥控股北京華鴻醫(yī)藥有限公司、北京普仁鴻醫(yī)藥銷售有限公司、北京天星普信生物醫(yī)藥有限公司、北京嘉事堂生物醫(yī)藥有限公司、北京京衛(wèi)國康醫(yī)藥有限公司、北京美康永正醫(yī)藥有限公司。

這份名單卻引發(fā)了前所未有的軒然大波：多家主流國企入選，而多家民營企業(yè)卻被排除在外，即便是如九州通這樣全國排名前三、民營醫(yī)藥物流排名第一的實力選手，也意外落選!

隨后，多家民營企業(yè)魚貫而入，爭相游說北京市衛(wèi)生局等部門，擬爭取名單擴容，口誅筆伐直指該名單偏向于國有企業(yè)，甚而，各區(qū)縣擁有醫(yī)藥物流的企業(yè)也紛紛表示不滿，與北京市藥品招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組進行交涉，10加2方案被迫擱置，這也為北京市配送企業(yè)遴選留下一個扣人心弦的懸念。

謎底揭曉于9月上旬。根據(jù)新方案，247家醫(yī)藥企業(yè)都能參加配送權(quán)爭奪。一部分企業(yè)雀躍歡呼，但是，大部分民營企業(yè)卻沒有想象中的興奮。在他們看來，沒有門檻的擴容，看似處于一個純競爭狀態(tài)，實際上，面對那些來勢洶洶、實力數(shù)十倍甚至百倍于自己的國有企業(yè)，大部分民營企業(yè)必然所獲無幾。

一位醫(yī)藥零售商表示，中標(biāo)企業(yè)一般會優(yōu)先考慮配送企業(yè)的實力、網(wǎng)絡(luò)覆蓋能力以及品牌信譽度，這些方面，國有企業(yè)具有先天的優(yōu)勢。

某商業(yè)零售企業(yè)負責(zé)人稱，“之前，北京市18個區(qū)縣分成六組，中標(biāo)企業(yè)每個品種每個組能選3家配送商，6組相當(dāng)于一種商品有18家配送商，現(xiàn)在這六個組合而為一，只允許三家存在，使得競爭更為殘酷?！?/p>

而北京另一家企業(yè)負責(zé)人則表示，“生產(chǎn)企業(yè)只能選3家，恐有變相壟斷延伸，但相對之前方案，已有很大改進?！钡J為，“對于企業(yè)來說，企業(yè)中標(biāo)一個產(chǎn)品，也就是面向全北京，范圍擴大了，配送鏈延長了，相對之前是一個好事?！?/p>

中投顧問醫(yī)藥行業(yè)研究員郭凡禮告訴記者，這個方案對現(xiàn)有的醫(yī)藥物流行業(yè)格局并無很大沖擊，現(xiàn)有格局基本不會發(fā)生很大改變。

“從10家到247家，原先的方案是被迫取消的，全部企業(yè)都可以參與配送，而且選擇權(quán)掌握在中標(biāo)生產(chǎn)企業(yè)手里，生產(chǎn)企業(yè)最后選擇的大多會是大型國有醫(yī)藥物流企業(yè)，因為他們的信譽好，實力強?！惫捕Y認為中小民營醫(yī)藥物流企業(yè)仍然沒有機會。

誰將是贏家?

“對于民企大鱷九州通來說，這是一個壯大自己的好機會。”郭凡禮表示，一直以來，民營醫(yī)藥流通企業(yè)在政策、稅收、準(zhǔn)入等方面有先天不足之癥，此次北京市政府率先放開，使九州通這樣的民企得以同國企處于同一起跑線，對它來說是一大利好。

雖然位列三甲，九州通一路走來，卻是一路血淚。據(jù)記者了解，以“快批”起家的九州通最早憑借“低成本、低收益”的低利潤模式在國有豪強四起的醫(yī)藥流通領(lǐng)域拼殺出一條血路。雖然做到民企老大，利潤卻只有不到1％之低，最重要的是，九州通的“草根”出身，決定了它一直徘徊在主流醫(yī)院渠道之外，利潤主要來源于廠家返利；其客戶70％以上是藥店和中小批發(fā)企業(yè)，這部分小客戶訂貨量少，貨值低，使得物流作業(yè)量大而瑣碎；郭凡禮提到，這種客戶格局也決定了九州通對客戶的依賴性大，一旦廠家政策生變，公司的利潤就會失去，這使得九州通的商業(yè)模式非常脆弱。

對九州通來說，最大的利好還是新醫(yī)改的實施給了他們進入大醫(yī)院市場的機會。“我們希望能加大醫(yī)院市場的銷售份額，加入這一市場的競爭是必然趨勢?！睋?jù)九州通醫(yī)藥集團高層介紹，2009年12月31日，集團成立了醫(yī)院開發(fā)部，不僅將醫(yī)院市場開發(fā)提升了重要日程，并作為該公司的業(yè)務(wù)重點。除了設(shè)立醫(yī)院開發(fā)部，九州通已將物流供應(yīng)鏈延伸覆蓋向了國內(nèi)大部分行政區(qū)域；同時，電子商務(wù)2009年銷售額突破了10個億。

在郭凡禮看來，另外的贏家應(yīng)該是來自國企板塊：國藥股份、北藥股份、國控北京、嘉事堂等企業(yè)將會成為這次新方案的贏家。

當(dāng)九州通開始磨刀霍霍的時候，國藥的流通帝國初長成了!截止目前為止，國藥集團已經(jīng)是醫(yī)藥流通當(dāng)仁不讓的巨無霸。尤其是在成功重組中生集團之后，國藥集團已經(jīng)成為全國最大的央企醫(yī)藥平臺。2009年，國藥以高達446億的銷售額位居冠軍，遠遠甩出第二名上海醫(yī)藥146億!

國藥將最大受益于北京地區(qū)的商業(yè)整合。2009年北京就開始對醫(yī)院和社區(qū)捆綁招標(biāo)，對公司的深度純銷十分有利。記者了解到，目前公司已經(jīng)與北京340多家醫(yī)院有長期穩(wěn)定良好合作的基礎(chǔ)，此次醫(yī)藥流通配送，國藥將再次借政策東風(fēng)挺進北京社區(qū)市場，借此擴大市場份額。在這，公司2009年就已經(jīng)和北京一些三甲醫(yī)院展開藥品信息管理合作，在醫(yī)院配送方面有著其他企業(yè)望塵莫及的優(yōu)勢。

今年3月10日，半路出家的北京郵政物流力挫五家對手，在北京平谷岐黃制藥的招標(biāo)中大獲全勝，成為岐黃制藥唯一物流服務(wù)商。在各地醫(yī)藥物流市場的競爭中，不時閃爍郵政物流的身影。以中國郵政在北京的配送中心為例，約有60％～80％的貨物

都是藥品；在出口業(yè)務(wù)中，藥品配送更是占據(jù)了絕對份額。郭凡禮表示，郵政完善的終端渠道，是其進軍醫(yī)藥物流的主要優(yōu)勢。

與社會第三方物流公司相比，郵政物流的全網(wǎng)運作優(yōu)勢十分明顯：他們不僅有專業(yè)的藥品配送隊伍；有完善的內(nèi)部處理流程，能夠確保藥品的及時運抵；提供實時的貨物郵件跟蹤查詢服務(wù)、國際藥品郵件的報關(guān)業(yè)務(wù)等，還能提供郵政數(shù)據(jù)商函業(yè)務(wù)，為客戶迅速打開國內(nèi)藥品市場銷售通道發(fā)揮了重要的作用。

“以郵政為首的第三方物流公司也將受惠于醫(yī)藥配送?！?/p>

整合是大勢所趨

根據(jù)中投顧問產(chǎn)業(yè)研究中心資料顯示：2007年全國醫(yī)藥流通百強企業(yè)銷售規(guī)模超過百億元的只有3家，這三家企業(yè)的銷售總額占醫(yī)藥商業(yè)市場總額的19.21％；百強的入圍底線由2006年的5.8億元提升到2007年的6.3億元。2008年，醫(yī)藥流通百強企業(yè)的入圍底線已由2007年的6.3億元提升到7.4億元，銷售規(guī)模超過百億元的企業(yè)已達到了6家，前三位企業(yè)占醫(yī)藥市場銷售的比重明顯提高，市場集中度和經(jīng)濟效益集中度顯著提高。2009年，銷售百億企業(yè)已經(jīng)有8家，而2009年度醫(yī)藥流通百強企業(yè)的入圍底線已由2008年的7.4億元提升到8.5億元。

盡管如此，近年來，我國醫(yī)藥流通業(yè)行業(yè)集中度低和利潤率低卻是不爭的事實。郭凡禮認為，新醫(yī)改實施后，“集中采購、統(tǒng)一配送”政策將提升醫(yī)藥商業(yè)領(lǐng)域的集中度，改變現(xiàn)有流通領(lǐng)域格局。

招商證券分析師張明芳表示，由于各級醫(yī)療機構(gòu)在實行藥品集中采購和配送招標(biāo)時，對配送商的信息管理、現(xiàn)代物流能力等軟硬件要求將大大提高，中小企業(yè)不可避免地將被大型企業(yè)收購，2010年醫(yī)藥商業(yè)流通集中度提高將成必然。

有消息說，即將出臺的《醫(yī)藥流通行業(yè)規(guī)劃》(以下簡稱《規(guī)劃》)將明確打出市場牌，讓不少寄望醫(yī)藥流通市場整合與大醫(yī)藥物流發(fā)展的地方龍頭企業(yè)和民營龍頭企業(yè)看到了整合中的機遇?！兑?guī)劃》提出，“十二五”期間，醫(yī)藥流通行業(yè)將重點鼓勵藥品流通企業(yè)兼并重組，鼓勵零售連鎖業(yè)態(tài)的發(fā)展，《規(guī)劃》的核心在于用市場化的方式配置資源，靠行業(yè)自己推動，而不是靠行政的力量。比如，《規(guī)劃》指出，將培養(yǎng)1～2家千億企業(yè)，20家百億企業(yè)，解決行業(yè)集中度不高、以藥養(yǎng)醫(yī)等問題。前十大醫(yī)藥分銷商存在大規(guī)模并購重組的潛力，行業(yè)前五大企業(yè)也將通過并購和資產(chǎn)注入來強化行業(yè)競爭力，醫(yī)藥流通行業(yè)從此將跨入“資本大鱷”時代。

據(jù)記者了解，目前國內(nèi)前三名醫(yī)藥流通企業(yè)國藥控股、上海醫(yī)藥、九州通合計市場份額僅為20％，遠低于發(fā)達國家70％的比重，而德國僅保留了10個大型藥品批發(fā)企業(yè)，其中前3家占國內(nèi)市場份額達到70％。

可見，兼并重組是趨勢。未來醫(yī)藥商業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展趨勢將是“強者越強，弱者越弱”。每個地方都會有一個區(qū)域性的龍頭企業(yè)，即配送額占當(dāng)?shù)厥袌鲆话胍陨稀?/p>

郭凡禮談到，“盡管具體操作還有待進一步細化完善，但國家壓低藥品價格、縮減中間流通環(huán)節(jié)的基本框架已經(jīng)很明確。”他表示，過去靠醫(yī)藥代表和對營銷資源巨大投入的藥品流通模式將會發(fā)生翻天覆地的變化。“醫(yī)藥、批發(fā)、配送等醫(yī)藥流通環(huán)節(jié)以后的日子恐怕會更難過?！?/p>

“以前都是靠一些行政化的命令，現(xiàn)在則是提倡用市場化的手段，民營資本有望從中獲益?！?/p>

此時的醫(yī)藥流通市場，國藥、上藥先后完成重組，在先后注入優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)后，國藥的龍頭地位短期內(nèi)難以撼動。從百強排名前十名企業(yè)可以看出，國藥以高出上海醫(yī)藥146億銷售額高居榜首；雄踞華東的“新上藥”目標(biāo)非常明確，要超越國藥；兩強壓力之下，民營企業(yè)九州通先后在北京和上海建現(xiàn)代化的物流中心，同時加快了電子化進程；最新殺出的黑馬華潤也加速了增持北藥的步伐。

再看看十強的后幾位：這些企業(yè)無論銷售收入、規(guī)模、實力、資本、網(wǎng)絡(luò)覆蓋面和信用度等方面日趨同質(zhì)化，加劇了企業(yè)之間的競爭。郭凡禮認為，這些企業(yè)想要脫穎而出，必須從以前的拼規(guī)模轉(zhuǎn)為拼服務(wù)、拼售后、拼電子化及信息化。

篇8

內(nèi)部控制是企業(yè)進行現(xiàn)代化管理的手段，有利于促進企業(yè)的資金安全及信息完整。醫(yī)藥流通企業(yè)在實際發(fā)展過程中面臨了籌資、投資、庫存管理等方面的財務(wù)風(fēng)險，受內(nèi)部控制制度缺乏、風(fēng)險評估能力不足、存貨管理難度較大等問題的影響，企業(yè)的財務(wù)管理效率降低。只有基于內(nèi)控視角采取相應(yīng)的財務(wù)風(fēng)險防范措施，才能提升醫(yī)藥流通企業(yè)的經(jīng)濟效益，促進企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

一、醫(yī)藥流通企業(yè)財務(wù)風(fēng)險分析

受行業(yè)特點及企業(yè)實際情況的影響，企業(yè)面臨的財務(wù)風(fēng)險具有差異性。醫(yī)藥流通企業(yè)在實際運營過程中面臨了籌資風(fēng)險。隨著醫(yī)藥流通企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模逐漸擴大，為提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，需要通過各種渠道籌集資金。當(dāng)國家經(jīng)濟環(huán)境或籌資來源結(jié)構(gòu)等因素發(fā)生變化時，將產(chǎn)生資金短缺、貶值等財務(wù)風(fēng)險。當(dāng)醫(yī)藥流通企業(yè)投資者在項目投資時過高的估計了投資收益，受市場變化等因素的影響，導(dǎo)致實際收益與預(yù)期收益不符，或者出現(xiàn)企業(yè)投資資金無法回收等情況，將導(dǎo)致醫(yī)藥流通企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。醫(yī)藥流通企業(yè)面臨的經(jīng)營風(fēng)險在于企業(yè)未對市場的需求進行全面了解，加大產(chǎn)品的采購量，造成產(chǎn)品在經(jīng)營中的滯銷現(xiàn)象，由此引發(fā)經(jīng)營風(fēng)險。庫存管理作為醫(yī)藥流通企業(yè)中產(chǎn)品管理的重要環(huán)節(jié)，當(dāng)管理人員對醫(yī)藥流通企業(yè)中的藥品管理不當(dāng)，導(dǎo)致藥品過期、損壞或丟失現(xiàn)象發(fā)生，都將引發(fā)企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險，增加醫(yī)藥流通企業(yè)的經(jīng)濟負擔(dān)。

二、基于內(nèi)控視角的醫(yī)藥流通企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險問題

（1）內(nèi)部控制制度缺乏。企業(yè)的內(nèi)部控制制度是企業(yè)實行內(nèi)部控制管理的重要基礎(chǔ)。當(dāng)前多數(shù)醫(yī)藥流通企業(yè)缺乏內(nèi)部控制制度，阻礙了經(jīng)營活動的順利展開。醫(yī)藥流通企業(yè)的內(nèi)部控制制度應(yīng)該保護內(nèi)部審計、企業(yè)文化、權(quán)責(zé)劃分等內(nèi)容。但是受傳統(tǒng)經(jīng)濟思想的制約，當(dāng)前大部門醫(yī)藥流通企業(yè)面臨內(nèi)部監(jiān)督不全面、組織結(jié)構(gòu)不合理、權(quán)責(zé)不明確等問題，進而影響了企業(yè)的監(jiān)控發(fā)展。隨著醫(yī)藥行業(yè)的迅猛發(fā)展，醫(yī)藥流通企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍擴大、藥品種類增加。原有的內(nèi)部控制管理辦法難以滿足現(xiàn)代化醫(yī)藥流通企業(yè)的運營。（2）風(fēng)險評估能力不足。在經(jīng)濟一體化的背景下，市場競爭環(huán)境日益嚴峻，醫(yī)藥流通企業(yè)面臨的社會壓力也越來越大，產(chǎn)生的財務(wù)風(fēng)險也逐漸增多。在企業(yè)的發(fā)展過程中，具備良好的風(fēng)險防范能力能促進企業(yè)的長遠發(fā)展。只有對風(fēng)險進行正確的評估才能采取最具針對性的防范措施。企業(yè)的風(fēng)險評估主要包括風(fēng)險識別、分析及應(yīng)對三方面。當(dāng)前我國多數(shù)醫(yī)藥流通企業(yè)的風(fēng)險評估能力不足，主要表現(xiàn)為對風(fēng)險的認識不夠到位，無法有效把握風(fēng)險的方向，進而未及時采取積極的應(yīng)對措施，造成財務(wù)風(fēng)險對醫(yī)藥流通企業(yè)的不良影響。（3）存貨管理難度較大。醫(yī)藥流通企業(yè)不同于其他行業(yè)內(nèi)的企業(yè)，在存貨管理上具有相對特殊性。醫(yī)藥流通企業(yè)的庫存必須根據(jù)國家規(guī)定且結(jié)合藥品特點進行妥善管理。根據(jù)藥品的溫度、濕度等進行倉儲，部分冷藏藥品在配送時還需要配備冷藏裝備車。醫(yī)藥流通企業(yè)中的倉管人員需要進行專業(yè)培訓(xùn)才可上崗，因此，醫(yī)藥流通企業(yè)的存貨難度較大。由于部分醫(yī)藥流通企業(yè)的存貨管理水平較低，在實際存貨管理過程中面臨諸多問題，增加了企業(yè)存貨管理的各類成本，也加大了醫(yī)藥流通企業(yè)存貨管理的難度。

三、基于內(nèi)控視角的醫(yī)藥流通企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險防范

（1）構(gòu)建醫(yī)藥流通企業(yè)內(nèi)部控制體系。為順應(yīng)市場經(jīng)濟體制的改革，醫(yī)藥流通企業(yè)需要構(gòu)建內(nèi)部控制體系，實現(xiàn)企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離。在內(nèi)部控制體系中健全醫(yī)藥流通企業(yè)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)。通過構(gòu)建內(nèi)部控制體系將公司治理與風(fēng)險防范有效的結(jié)合起來，提升醫(yī)藥流通企業(yè)的規(guī)避風(fēng)險能力，形成良好的經(jīng)營模式。在內(nèi)部控制體系中明確各股東的權(quán)利與義務(wù)，通過股東大會機制限制股東的權(quán)利，保證利益者關(guān)系的協(xié)調(diào)發(fā)展。通過嚴密的內(nèi)部控制體系將企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)信息化，進而達到提升醫(yī)藥流通企業(yè)核心競爭力的目的。在內(nèi)部控制體系中建立內(nèi)部財務(wù)制度，達到提高醫(yī)藥流通企業(yè)財務(wù)管理水平的目的。在內(nèi)部財務(wù)制度的指導(dǎo)下，提升財會信息的質(zhì)量，規(guī)范企業(yè)的經(jīng)營管理行為。構(gòu)建醫(yī)藥流通企業(yè)內(nèi)部控制體系需要配備專業(yè)的管理人才，強化對專業(yè)人才的素質(zhì)培訓(xùn)，提高企業(yè)財務(wù)管理的科學(xué)有效性，促使財會人員積極的應(yīng)對當(dāng)前復(fù)雜的財務(wù)管理工作。提升財會人員的風(fēng)險管控意識，及時解決醫(yī)藥流通企業(yè)在經(jīng)營過程中面臨的風(fēng)險問題。對醫(yī)藥流通企業(yè)內(nèi)部控制體系的執(zhí)行情況進行全面監(jiān)控，確保企業(yè)各部門人員響應(yīng)號召，積極的參與到內(nèi)部控制工作中來。（2）提高醫(yī)藥流通企業(yè)風(fēng)險評估能力。應(yīng)對醫(yī)藥流通企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險，需要提高企業(yè)的風(fēng)險評估能力。從風(fēng)險識別、風(fēng)險分析及風(fēng)險應(yīng)對等方面入手，采取有效措施防范醫(yī)藥流通企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。在企業(yè)實際的風(fēng)險防范過程中，需要掌握實時的信息數(shù)據(jù)，確保醫(yī)藥流通企業(yè)決策者做出正確的決定，起到降低企業(yè)流通損失的目的。提高風(fēng)險評估能力，做好相關(guān)風(fēng)險評估基本工作，找出最具針對性的對策，科學(xué)的規(guī)避醫(yī)藥流通企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。針對醫(yī)藥流通企業(yè)當(dāng)前面臨的籌資、投資、庫存管理等方面的風(fēng)險，做好相關(guān)風(fēng)險管控工作，做到防患于未然。為提高醫(yī)藥流通企業(yè)的風(fēng)險評估能力，需要強化企業(yè)的全面預(yù)算管理。在國家規(guī)范管理醫(yī)藥行業(yè)的背景下，醫(yī)藥流通企業(yè)的采購費用、銷售費用等開支及收入得到全面的管控。企業(yè)對自身的經(jīng)濟活動做好相關(guān)預(yù)算管理工作，要求基層及時匯報預(yù)算執(zhí)行情況，安排事前和事后的監(jiān)督任務(wù)，保證監(jiān)控考核的科學(xué)性。醫(yī)藥流通企業(yè)需要做好票據(jù)審核工作，構(gòu)建業(yè)績考評機制，通過加大市場營銷等手段實現(xiàn)費用的可控，進而合理的規(guī)避醫(yī)藥流通企業(yè)面臨的財務(wù)風(fēng)險。（3）強化醫(yī)藥流通企業(yè)庫存管理工作。結(jié)合醫(yī)藥流通企業(yè)的內(nèi)部控制體系，強化企業(yè)庫存管理工作。對入庫、保管、出庫等環(huán)節(jié)進行嚴格監(jiān)控，做好藥品盤點、報損環(huán)節(jié)的各項工作。人工管理醫(yī)藥流通企業(yè)的庫存藥品已經(jīng)無法滿足現(xiàn)代化的企業(yè)需要，強化醫(yī)藥流通企業(yè)庫存管理工作時需要引用先進的管控系統(tǒng)，促使企業(yè)朝信息化方向發(fā)展。在庫存管理系統(tǒng)中設(shè)置存貨盤存制度，及時對庫存的藥品進行檢查和記錄，做好相應(yīng)報表后交由倉庫主管審批，確保各環(huán)節(jié)內(nèi)容的準(zhǔn)確無誤。對于盤點賬實不符的現(xiàn)象，進行嚴厲調(diào)查，追究個人責(zé)任。為提高醫(yī)藥流通企業(yè)庫存管理的工作效率，需要建立績效考核機制，將庫存管理的內(nèi)容與員工薪資掛鉤，通過獎懲分明的方式，激發(fā)員工參與庫存管理工作的積極性。

四、結(jié)語

在激烈的市場競爭環(huán)境中，醫(yī)藥流通企業(yè)要想謀求發(fā)展，需要正確認識自身面臨的財務(wù)風(fēng)險，及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)中內(nèi)部控制制度缺乏、風(fēng)險評估能力不足、存貨管理難度較大等問題。通過內(nèi)部控制手段，采取構(gòu)建內(nèi)部控制體系、提高風(fēng)險評估能力、強化庫存管理工作的風(fēng)險防范措施予以應(yīng)對，以此提升醫(yī)藥流通企業(yè)的經(jīng)濟效益。

篇9

1.引言

我國的醫(yī)藥行業(yè)脫胎于傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟體制。在計劃經(jīng)濟條件下，藥品按國家計劃生產(chǎn)，統(tǒng)購統(tǒng)銷，價格上實行國家統(tǒng)一控制、分級管理。隨著改革開放的深入，我國醫(yī)藥行業(yè)逐漸確立了市場經(jīng)濟體制，特別是藥品生產(chǎn)領(lǐng)域向外資開放，得到了迅速的發(fā)展，然而藥品流通行業(yè)一直沒有對外資開放，出現(xiàn)了大量經(jīng)營分散、市場競爭能力差的批發(fā)企業(yè)，使我國藥品流通領(lǐng)域呈現(xiàn)出“市場分散、地方割據(jù)、企業(yè)規(guī)模小、流通秩序亂、整體競爭能力弱”的基本特點。在我國承諾向外資開放藥品分銷業(yè)即將到來，弱小的藥品流通企業(yè)即將與在資金、管理和技術(shù)上占優(yōu)勢的國外流通巨頭進行面對面競爭的時候，重構(gòu)我國醫(yī)藥行業(yè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)，大力發(fā)展醫(yī)藥物流與醫(yī)藥電子商務(wù)，已成為我國藥品流通行業(yè)改革的當(dāng)務(wù)之急。

2.我國醫(yī)藥行業(yè)供應(yīng)鏈現(xiàn)狀分析

考察我國醫(yī)藥行業(yè)從生產(chǎn)到消費的整個過程（見圖1），不難發(fā)現(xiàn)其供應(yīng)鏈有如下兩個基本特點：

（1）流通環(huán)節(jié)和交易層次多、交易渠道復(fù)雜

與發(fā)達國家相比，我國藥品流通環(huán)節(jié)多，交易層次多是非常明顯的。藥品從出廠到最終消費者手里，在國外成熟市場一般為2～3個，在我國往往有6～7個環(huán)節(jié)。僅批發(fā)環(huán)節(jié)一般就有地區(qū)總經(jīng)銷、市級批發(fā)商和縣級批發(fā)商，此外，廠家往往要設(shè)立辦事處，與各級批發(fā)商及醫(yī)院或零售藥店打交道。通常，各級批發(fā)商和廠家辦事處都可直接對醫(yī)院和零售藥店進行銷售，因此，藥品在流通環(huán)節(jié)上的去向多樣，往往難以監(jiān)控。

（35%

辦事處

生產(chǎn)領(lǐng)域（35%）

消費者

（100%）

調(diào)撥、批發(fā)（50%）

零售（15%）

流通領(lǐng)域（65%）

圖1我國醫(yī)藥行業(yè)供應(yīng)鏈現(xiàn)狀示意圖

（2）信息不對稱、物流效率低，批發(fā)環(huán)節(jié)所占成本比重過大

過多的交易環(huán)節(jié)和復(fù)雜的交易渠道使交易信息不對稱、不透明，流動無序，必然導(dǎo)致在流通過程中效率和效益的損失，直接表現(xiàn)為流通環(huán)節(jié)在藥品價格構(gòu)成中所占比重高達65%，其中批發(fā)環(huán)節(jié)占50%。批發(fā)環(huán)節(jié)成本高，必然導(dǎo)致銷售成本上升，從而迫使藥品趨向虛高定價，使藥品價格居高不下。需要指出的是，批發(fā)環(huán)節(jié)成本高除上述原因外，我國藥品價格獨特的“逆向調(diào)節(jié)”機制是另外一個重要因素。由于醫(yī)藥商品作為特殊商品的消費特性及醫(yī)院作為強勢買方的市場特性，在我國醫(yī)療機構(gòu)特有的“以藥養(yǎng)醫(yī)”利益機制的趨動下，形成了藥品價格獨特的“逆向調(diào)節(jié)”機制，即藥品的價格越高，醫(yī)院獲利越多，醫(yī)生的回扣越多，反過來導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)品定價越高。

我國醫(yī)藥行業(yè)供應(yīng)鏈所表現(xiàn)出的這些特點與我國醫(yī)藥市場發(fā)育不完善，市場體系不健全，政府調(diào)控不力，市場流通秩序混亂密切相關(guān)。在我國醫(yī)藥流通領(lǐng)域，流通企業(yè)數(shù)量多、規(guī)模小、市場分散、效益低下的局面還沒有根本的改觀。據(jù)中國醫(yī)藥商業(yè)協(xié)會統(tǒng)計，我國有醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)16000家，幾乎與醫(yī)院的數(shù)量相當(dāng)，平均每個企業(yè)的年銷售額為1000萬元，年銷售額超5000萬元的企業(yè)不到5%，名列前10位批發(fā)企業(yè)銷售額合計占市場總額的20%。2002年銷售額最大的中國醫(yī)藥集團公司和上海醫(yī)藥股份有限公司也只有120億元和70億元。而市場規(guī)模比中國大10倍的美國全國只有5家一級批發(fā)商，其中美國醫(yī)藥商業(yè)三強——AmerisourceBergen，CardinalHealth和Mckesson就占全美96%的市場份額。零售市場則由RiteAid、Walgreen和CVS三家公司壟斷，市場份額在60%以上。數(shù)量眾多、經(jīng)營分散企業(yè)的出現(xiàn)，必然導(dǎo)致無序競爭和過度競爭，使企業(yè)的效益低下。目前，全國醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)平均流通費用率為12.56％，銷售利潤率為0.6％，而美國的流通費用率為3％，銷售利潤率為2.4％。以上這些數(shù)字的反差，顯示出我國醫(yī)藥流通企業(yè)在流通組織規(guī)?；I銷對象全國化、流通技術(shù)和設(shè)備科學(xué)化、經(jīng)營行為規(guī)范化等方面與世界先進水平的巨大差距。

3．中國醫(yī)藥行業(yè)供應(yīng)鏈的重構(gòu)與藥品流通體制改革

隨著我國社會主義市場經(jīng)濟體制的確立，醫(yī)藥流通體制改革成為我國“三項制度”改革的重要內(nèi)容之一。特別是我國將于2004年對外資開放藥品分銷市場，對我國民族醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)和藥品流通行業(yè)將是一個巨大的挑戰(zhàn)。正如國家經(jīng)貿(mào)委指出的那樣：沒有分銷的外資企業(yè)僅是一個生產(chǎn)車間，而分銷一旦開放，競爭的天平可能出現(xiàn)更大的傾斜。為了深化醫(yī)藥流通體制改革，建立現(xiàn)代化的醫(yī)藥流通體制，迎接外資的挑戰(zhàn)，原國家經(jīng)貿(mào)委在《我國醫(yī)藥行業(yè)“十五”規(guī)劃》中提出用5年的時間，“培育5至10個面向國內(nèi)外市場、多元化經(jīng)營，年銷售額達到50億元以上的特大型醫(yī)藥流通企業(yè)集團；建立40個左右面向國內(nèi)市場或國內(nèi)區(qū)域性市場、年銷售額達到20億以上的大型醫(yī)藥流通企業(yè)集團。這些企業(yè)的銷售額達到醫(yī)藥行業(yè)銷售額的70%以上。建立10個在國內(nèi)外知名的醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)，每個企業(yè)擁有分店達到1000個以上；建立一批區(qū)域性醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)，每個企業(yè)擁有分店達到100個左右?！?/p>

推進醫(yī)藥流通體制改革，就是要減少流通環(huán)節(jié)，降低流通成本，重新構(gòu)建一個新型的藥品流通模式（見圖2），做大做強醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)。為此，在制度層面上首先要按照《中華人民共和國藥品管理法》，堅決推行GSP認證制度，取締非法的醫(yī)藥市場，強化對整個行業(yè)和市場的監(jiān)督管理；其次要建立新型的醫(yī)療機構(gòu)采購制度，進一步推行以藥品、醫(yī)用耗材和醫(yī)療器械集中招標(biāo)采購為主要內(nèi)容的新型采購制度和新型交易方式實行，并在實踐中加以完善和提高。在技術(shù)層面上要推動以信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為主要手段的醫(yī)藥電子商務(wù)在全行業(yè)的應(yīng)用，推動現(xiàn)有批發(fā)企業(yè)向商和配送商轉(zhuǎn)變。

區(qū)域配送中心

地區(qū)配送商

區(qū)域結(jié)算中心

醫(yī)藥電子商務(wù)平臺

消費者

物流信息流資金流

圖2新型藥品流通模式示意圖

這一新型醫(yī)藥商品流通模式的主要內(nèi)容是：供應(yīng)商與分銷商通過醫(yī)藥電子商務(wù)平臺直接進行網(wǎng)上價格撮合；成交信息直接傳遞到區(qū)域配送中心，通過地區(qū)配送商進行配送；分銷商通過區(qū)域結(jié)算中心直接與供應(yīng)商進行結(jié)算，并支付醫(yī)藥電子商務(wù)提供商和配送商相應(yīng)的費用。此外，區(qū)域配送中心有一套相對獨立的配送信息系統(tǒng)與供應(yīng)商和分銷商相連。在這一模式中，醫(yī)藥電子商務(wù)平臺（虛擬的醫(yī)藥電子商務(wù)市場）與交易各方相連，是醫(yī)藥行業(yè)的交易中心和信息中心，居于核心位置。這一虛擬的醫(yī)藥電子交易市場通過與真實的物流配送系統(tǒng)和區(qū)域結(jié)算系統(tǒng)相互協(xié)調(diào)的運作，實現(xiàn)醫(yī)藥商品的高效流通。歸納起來，這一新型交易模式主要有以下幾個特點：

（1）交易方式電子化

通過醫(yī)藥電子商務(wù)系統(tǒng)的虛擬，醫(yī)療機構(gòu)和零售商可以不受時空限制地與藥品生產(chǎn)企業(yè)直接進行交易，商流變得公開、透明，批發(fā)環(huán)節(jié)將不復(fù)存在，因而減少了中間環(huán)節(jié)，直接降低了交易成本。

（2）交易手段信息化

改變原有信息采集和流動的低效和無序狀態(tài)，采用信息化交易手段，充分發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)信息完整性和及時性的特點，使信息流變得有序、透明，從而大大降低收集和處理醫(yī)藥商品信息的時間和成本。

（3）物流系統(tǒng)扁平化

將原來多層、分散、雜亂的批發(fā)商經(jīng)過科學(xué)整合，改造成以中心企業(yè)為極點，覆蓋整個區(qū)域的配送網(wǎng)絡(luò)，徹底改變原有物流系統(tǒng)混亂無序、效率低下的狀況，使之成為一個設(shè)施完善、技術(shù)先進、層次簡單、運作高效的物流系統(tǒng)。

（4）采購形式多樣化

既可以進行獨立的分散采購，又可以進行集中的聯(lián)合采購，兼顧個性化需求和降低成本的要求。由于可以進行實時采購，因此可以縮短采購和儲存周期，減少庫存，既滿足臨床需要，又盡可能減少了市場風(fēng)險，增加經(jīng)濟效益。

（5）政府監(jiān)管現(xiàn)代化

政府采用現(xiàn)代化的信息管理手段，對醫(yī)藥市場進行全程監(jiān)控，徹底改變政府監(jiān)管手段嚴重滯后，不適應(yīng)市場發(fā)展的狀況，各種市場監(jiān)管信息公開、透明，市場準(zhǔn)入機制嚴格、規(guī)范，使醫(yī)藥商品的質(zhì)量和臨床用藥安全有可靠的保證。

在這一新的藥品流通模式下，將形成新的醫(yī)藥行業(yè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)（見圖3）。這一新的醫(yī)藥供應(yīng)鏈系統(tǒng)將原料企業(yè)、生產(chǎn)企業(yè)、配送企業(yè)和分銷企業(yè)整合為一個有機整體，多層的中間批發(fā)環(huán)節(jié)將消失；醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)將失去傳統(tǒng)流通職能，向藥品商和配送商轉(zhuǎn)變；交易渠道單一；所有交易過程將公開化，信息透明，政府將有能力對交易全過程進行監(jiān)管。因此，這一新的醫(yī)藥供應(yīng)鏈系統(tǒng)將使藥品流通環(huán)節(jié)成本大大降低，可從60%降至25%，從而極大地減輕消費者的醫(yī)藥負擔(dān)。

4.我國醫(yī)藥行業(yè)供應(yīng)鏈的重構(gòu)與電子商務(wù)的應(yīng)用

在我國新型醫(yī)藥行業(yè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)中，電子商務(wù)系統(tǒng)和物流系統(tǒng)是相互依存的兩大子系統(tǒng)，二者缺一不可，共同支撐起了現(xiàn)代醫(yī)藥行業(yè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的運行。從20世紀(jì)90年代后期，美、日等國就已廣泛利用現(xiàn)代信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)替代手工訂單處理流程，通過傳統(tǒng)的EDI、便攜式訂單處理系統(tǒng)和互聯(lián)網(wǎng)生成的訂單占訂單總數(shù)的90%，電子商務(wù)成為主流模式。這些國家的醫(yī)藥企業(yè)致力于推動醫(yī)療機構(gòu)藥品采購活動的信息化。如強生公司年信息化建設(shè)投資達到10億美元以上。在美國，藥品經(jīng)銷企業(yè)為醫(yī)療機構(gòu)和其他分銷機構(gòu)提供各種信息系統(tǒng)，包括訂單系統(tǒng)、庫存管理系統(tǒng)、決策支持系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)及處方調(diào)劑系統(tǒng)等，以降低供應(yīng)鏈成本。美國佛羅斯特——沙利文市場調(diào)查公司的研究報告指出，美國每年花費在醫(yī)藥供應(yīng)上的830億美元中，有230億美元是純粹的流通費用，如果采用電子商務(wù)，在不降低美國人醫(yī)療保健水平的基礎(chǔ)上，至少能夠節(jié)約110億美元。

（35%

生產(chǎn)領(lǐng)域（35%）

消費者

（60%）

調(diào)撥、批發(fā)（10%）

零售（15%）

流通領(lǐng)域（25%）

醫(yī)藥電子商務(wù)平臺

物流信息流

圖3新型的醫(yī)藥行業(yè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)示意圖

電子商務(wù)在我國醫(yī)藥行業(yè)的應(yīng)用，緣起于國家從2000開始推行的醫(yī)療機構(gòu)藥品集中招標(biāo)采購政策的拉動。由于藥品品種規(guī)格繁多，工作量大，程序復(fù)雜，為了高標(biāo)準(zhǔn)地完成招標(biāo)采購任務(wù)，既滿足醫(yī)療機構(gòu)臨床用藥需求，又保證操作程序的公平合理，電子商務(wù)自然而然被引進了醫(yī)療機構(gòu)藥品集中招標(biāo)采購當(dāng)中。目前，醫(yī)藥電子商務(wù)正借著國家藥品集中招標(biāo)采購的契機，在全國范圍內(nèi)正逐步發(fā)展成為一種新的交易方式。

我國的醫(yī)藥電子商務(wù)以B2B模式為主，它占了整個醫(yī)藥電子商務(wù)交易的絕大部分份額。在我國的醫(yī)藥電子商務(wù)領(lǐng)域，以海虹企業(yè)控股股份有限公司的“海虹醫(yī)藥電子商務(wù)系統(tǒng)”最具代表性。目前，“海虹醫(yī)藥電子商務(wù)系統(tǒng)”在全國28個省推廣應(yīng)用，全國市場占有率第一，已累計網(wǎng)上成交60多億元。在短短的幾年時間里，“海虹醫(yī)藥電子商務(wù)系統(tǒng)”就經(jīng)歷了三個不同的發(fā)展階段（見圖4），目前已發(fā)展到全面進行網(wǎng)上采購的電子交易場階段，即醫(yī)療機構(gòu)可以全面上網(wǎng)采購，藥品生產(chǎn)企業(yè)、批發(fā)企業(yè)可以全面上網(wǎng)銷售，政府主管部門可以全面上網(wǎng)監(jiān)管，從而初步實現(xiàn)了我國藥品流通方式的數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化和智能化，正在逐步縮小與發(fā)達國家的差距，向國際慣例靠攏。

海虹醫(yī)藥電子商務(wù)系統(tǒng)V3.0是能夠為整個醫(yī)藥衛(wèi)生行業(yè)的買方和賣方提供電子交易場所服務(wù)的第三方獨立系統(tǒng)，由數(shù)據(jù)準(zhǔn)備、成交撮合、訂單處理、結(jié)算服務(wù)、會員制管理、交易監(jiān)管六大子系統(tǒng)構(gòu)成[2]（見圖5）。該系統(tǒng)不具有傳統(tǒng)實體藥品市場的物理形態(tài)，但卻能夠提供實體藥品市場的交易服務(wù)功能，代表了現(xiàn)代藥品流通發(fā)展的方向。其主要特點是：

（1）同行政機關(guān)和藥品交易各方不存在隸屬關(guān)系和利益關(guān)系，是獨立的第三方公共平臺系統(tǒng)；

（2）利用會員服務(wù)體系進行企業(yè)及其產(chǎn)品信息的數(shù)字化，實現(xiàn)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備與成交撮合的分離，因而可實現(xiàn)無紙化的商務(wù)過程；

（3）藥品生產(chǎn)企業(yè)在委托企業(yè)進行配送服務(wù)的基礎(chǔ)上，可以直接進行投標(biāo)報價，從而可以建立網(wǎng)上經(jīng)銷體系，以減少中間環(huán)節(jié)，規(guī)范流通渠道，推動現(xiàn)代物流配送體系的建立；

（4）可以在集中、聯(lián)合、分散的情況下，為用戶提供公開招標(biāo)、邀請招標(biāo)、公開競價、邀請競價、詢價、瀏覽等多種采購方式，方便了醫(yī)療機構(gòu)的采購；

（5）采用客戶端、瀏覽器和電話、傳真等多種方式進行訂單采集，全面支持采購訂單電子化；

（6）為政府主管部門提供電子交易監(jiān)管服務(wù)

總之，電子商務(wù)被引入醫(yī)藥行業(yè)后，將形成一個虛擬的醫(yī)藥電子交易市場，這一虛擬的醫(yī)藥電子交易市場將整合商流、信息流和資金流，成為整個醫(yī)藥行業(yè)的交易中心和信息中心，其信息資源可在行業(yè)內(nèi)共享，從而為我國醫(yī)藥行業(yè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的重建與醫(yī)藥物流的發(fā)展提供了可靠的保證。

招投標(biāo)系統(tǒng)

l網(wǎng)上招標(biāo)

l兩種成交方式

買方采購系統(tǒng)

•全面上網(wǎng)采購

•四種成交方式

•半無紙化的商務(wù)過程

電子交易場系統(tǒng)

l獨立的第三方系統(tǒng)

l六大子系統(tǒng)同時運行

l六種成交方式任意選擇

l全程無紙化的商務(wù)過程

l多種方式確保訂單執(zhí)行

l政府全程的監(jiān)管服務(wù)

l

V3.0系統(tǒng)

（2003年）

V2.0系統(tǒng)

（2002年）

V1.0系統(tǒng)

（2001年）

圖4我國醫(yī)藥電子商務(wù)系統(tǒng)功能演進示意圖

5.我國醫(yī)藥行業(yè)供應(yīng)鏈的重構(gòu)與藥品配送制發(fā)展

重建我國新型的醫(yī)藥行業(yè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)，就是要全面整合商流、信息流、資金流和物流，實現(xiàn)“四流”在系統(tǒng)內(nèi)的有序流動、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)。從理論上講，實現(xiàn)物流配送系統(tǒng)與醫(yī)藥電子商務(wù)平臺的整合，就能夠?qū)崿F(xiàn)四流合一。

政府監(jiān)管

銷售合同目錄

采購計劃

采購單

銷售訂單

采購入庫記錄

采購應(yīng)付細目

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交易統(tǒng)

計分析

交易分

析管理

采購結(jié)算服務(wù)

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資金劃撥管理

退貨換貨管理

全國數(shù)據(jù)中心

地區(qū)數(shù)據(jù)中心

交易數(shù)據(jù)中心

數(shù)據(jù)加工

數(shù)據(jù)采集

數(shù)據(jù)

數(shù)據(jù)

數(shù)據(jù)加工

數(shù)據(jù)加工

數(shù)據(jù)采集

權(quán)威數(shù)據(jù)

及監(jiān)管

政府監(jiān)管

政府監(jiān)管

數(shù)據(jù)采集

數(shù)據(jù)采集

數(shù)據(jù)采集

數(shù)據(jù)

藥品采購目錄

自主采購目錄//集中采購目錄

集中采購目錄

藥品生產(chǎn)企業(yè)和經(jīng)營企業(yè)

醫(yī)療機構(gòu)及藥品零售企業(yè)

政

府

相

關(guān)

部

門

公開招標(biāo)

邀請招標(biāo)

公開競價

邀請競價

詢價采購

直接采購

成交合同

政府監(jiān)管

采購中介服務(wù)

藥品采購中介組織

平

臺

服

務(wù)

機

構(gòu)

賣方開戶銀行

買方開戶銀行

采購合同目錄

銷售出庫記錄

圖5海虹醫(yī)藥電子交易市場結(jié)構(gòu)功能示意圖

國外先進國家的醫(yī)藥物流配送系統(tǒng)高度發(fā)達，如美國有65%左右的處方藥由批發(fā)企業(yè)配送，全美的經(jīng)銷企業(yè)每天需處理25萬份訂單，1000萬條信息，配送到12.5萬個分銷機構(gòu)中去，隔天配送的響應(yīng)率高達95%，準(zhǔn)確率達到99%，每個訂單條目的配送成本僅有0.3美分。世界第一大醫(yī)藥連鎖企業(yè)——Walgreen位于威斯康星州的配送中心占地90000平方米，配送分布在8個州的902家藥店，品種達80000余種，日進貨量達11.73萬件，職工1200人，年銷售額10億美元。作為美國最大公司之一的強生公司在新澤西州建有三個自動化立體倉庫，負責(zé)149億美元藥品的訂單處理、藥品配送和數(shù)千名醫(yī)藥代表的供應(yīng)保障，員工僅有160人，配送成本僅占藥品銷售收入的0.5%。

目前，重建現(xiàn)代區(qū)域醫(yī)藥物流體系正由構(gòu)想變成現(xiàn)實，醫(yī)藥物流投資熱正在形成。如深圳市2002年的藥品銷售額為95億元，80%的企業(yè)自辦物流，全市共有94家批發(fā)企業(yè)，倉庫面積超過10萬平方米，物流成本占經(jīng)營成本的20%，銷售利潤率僅為0.67%。為改變藥品經(jīng)營原有的換倉模式（從大倉換到小倉，從甲倉換到乙倉），將分散的資源整合起來，深圳市計劃在2003年組建集采購、儲運、配送為一體的現(xiàn)代藥品物流體系，輻射珠三角乃至華東和華南部分地區(qū)。

我們認為，相對于醫(yī)藥交易平臺，我國的醫(yī)藥物流更為落后。今后我國醫(yī)藥物流發(fā)展方向是獨立的第三方專業(yè)物流，一方面企業(yè)單一的物流在成本上無法與大型的第三方專業(yè)物流相比，且投資較大；另一方面異地設(shè)立藥品倉庫在政策上受到國家的限制。目前，我國只批準(zhǔn)了十家企業(yè)進行異地設(shè)立藥品倉庫的試點。發(fā)展醫(yī)藥第三方物流，目前應(yīng)做好以下幾方面的工作：

第一、作為一個新興的基礎(chǔ)設(shè)施項目，應(yīng)該從區(qū)域物流建設(shè)入手，按照政府引導(dǎo)、企業(yè)經(jīng)營、市場化運作的思路，以現(xiàn)代供應(yīng)鏈理論和物流管理理論為指導(dǎo)，合理配置資源，合理進行規(guī)劃布局，統(tǒng)一進行宏觀調(diào)控，在進行科學(xué)規(guī)劃和設(shè)計的基礎(chǔ)上，高起點、高質(zhì)量、快速度地重建我國的醫(yī)藥物流系統(tǒng)。

第二、在各地區(qū)域醫(yī)藥物流建設(shè)實踐中，要根據(jù)各地的市場狀況和資源特點，在引導(dǎo)企業(yè)進行大量的兼并重組，減少數(shù)量，提高資產(chǎn)和經(jīng)營規(guī)模的同時，將新建和改造結(jié)合起來，合理引進國外先進技術(shù)和設(shè)備，兼顧先進性與實用性，實行“網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)、規(guī)?；?jīng)營”，以達到經(jīng)濟效益最大化為目標(biāo)。

第三、搞好醫(yī)藥物流信息化工作，以信息流支撐物流的運作。要開發(fā)先進實用的信息系統(tǒng)，做好與生產(chǎn)企業(yè)、醫(yī)療機構(gòu)、電子商務(wù)平臺和銀行結(jié)算系統(tǒng)的接口。

第四、國家實行政策優(yōu)惠，出臺配套措施，打破地區(qū)壁壘，優(yōu)化整合資源，積極推進醫(yī)藥物流這一新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

第五、加強人才培訓(xùn)，全面提升人員素質(zhì)。“”版權(quán)所有

第六、推進醫(yī)療衛(wèi)生體制改革，解決回款瓶頸，促進醫(yī)藥物流產(chǎn)業(yè)的良性循環(huán)。

6.結(jié)語

篇10

由于集團化發(fā)展模式的歷史原因(多數(shù)是在區(qū)域化公司運營的基礎(chǔ)上建立的集團公司)，大多數(shù)集團化運作模式的集團公司在很大程度上只是管理性質(zhì)公司，其企業(yè)真正的運營(主要指物流)基本掌控在分公司層面。

然而在目前的中國醫(yī)藥大環(huán)境和醫(yī)藥政策法規(guī)的限制下，醫(yī)藥流通企業(yè)的銷售端利潤越來越低，醫(yī)藥市場已經(jīng)不再是20世紀(jì)后期、21世紀(jì)初的高價優(yōu)勢，因此對于醫(yī)藥流通企業(yè)必須優(yōu)化自身的物流環(huán)境，讓醫(yī)藥商品流通環(huán)節(jié)從簡單的上下游銷售鏈轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的增值供應(yīng)鏈。

那么，如何讓企業(yè)的傳統(tǒng)供應(yīng)鏈成為企業(yè)的增值供應(yīng)鏈?這就需要充分的分析供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)如何給企業(yè)帶來成本，如何降低供應(yīng)鏈成本并把相關(guān)成本轉(zhuǎn)化為企業(yè)間接利潤，充分發(fā)揮集團和分公司優(yōu)勢，屏蔽集團和分公司的劣勢，使得整個集團效益向最大化發(fā)展。

傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的完全集中或分散弊端凸現(xiàn)

首先，我們來分析醫(yī)藥供應(yīng)鏈供應(yīng)各個環(huán)節(jié)，如圖1說明。　對醫(yī)藥流通行業(yè)供應(yīng)鏈，我們認為大致可分為10個步驟：

第一、供應(yīng)商資質(zhì)認證／管理：供應(yīng)商資質(zhì)是醫(yī)藥流通企業(yè)非常重要的環(huán)節(jié)，也是國家醫(yī)藥政策和相關(guān)法律法規(guī)強制認證，供應(yīng)商必須具備相關(guān)的資質(zhì)才能夠進行藥品的生產(chǎn)和供應(yīng)，而對醫(yī)藥流通企業(yè)來講，醫(yī)藥流通企業(yè)必須對藥品供應(yīng)商進行資質(zhì)認證和備案。

第二、采購預(yù)測：采購預(yù)測是根據(jù)藥品的市場消費狀況制定中長期的采購計劃，對藥品供應(yīng)市場的預(yù)測和中長期采購執(zhí)行起指導(dǎo)作用。

第三、采購合同／協(xié)議：和供應(yīng)商簽訂的商務(wù)采購合同或者采購協(xié)議，指導(dǎo)藥品購價格、付款條款等內(nèi)容。

第四、采購計劃：是根據(jù)采購預(yù)測和采購協(xié)議制定的短期的采購需求，該采購計劃起到快速反應(yīng)藥品消費市場和應(yīng)對短期突發(fā)時間的能力。

第五、采購需求：是根據(jù)市場實際的銷售或者是庫存狀況制定的采購計劃的一種，它是當(dāng)前醫(yī)藥市場對藥品的迫切需求。

第六、采購訂單：是根據(jù)采購需求制定的，向供應(yīng)商下達的藥品實際采購訂單，它是藥品供應(yīng)物流的真正開始。

第七、訂單審批：在采購訂單下達給供應(yīng)商之前，企業(yè)內(nèi)部必須對其進行審批，對藥品實際物流從起始端進行有效的控制和管理。

第八、質(zhì)量檢驗：是藥品流通非常重要的環(huán)節(jié)，在商品入庫前需要對藥品按照藥品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進行相應(yīng)的質(zhì)量檢測。 第九、收貨入庫：對于質(zhì)量檢驗合格的商品進行入庫、人架操作。

第十、DC配送中心：負責(zé)對客戶、下級公司(或辦事處)進行貨物的配送。

Abcrdeen Group在全球范圍研究超過100家企業(yè)的供應(yīng)管理，發(fā)現(xiàn)在近5年來運營戰(zhàn)略中采購的重要性急速增加。如全球化、管理壓力、自動化采購、外包、供應(yīng)市場變化加劇，這類宏觀經(jīng)濟因素，促使越來越多的企業(yè)不僅將采購視為壓降成本、保證質(zhì)量的關(guān)鍵，還將其作為市場擴張、產(chǎn)品創(chuàng)新、適應(yīng)市場的催化劑。

過去，高管理成本、業(yè)務(wù)活動處理成本、有限的信息流，促使大多數(shù)企業(yè)采用兩種采購運營模式之一：完全集中命令與控制；完全分散(如圖2)。

中國的醫(yī)藥流通行業(yè)基本上都是采用完全分散采購模式，只有少數(shù)的地域性運營的醫(yī)藥流通企業(yè)采用完全集中采購模式，這兩種模式的優(yōu)缺點如下。

完全集中式采購：這種模式下，集中化的組織完全掌控流通集團分公司支出，采購流程標(biāo)準(zhǔn)化，控制決策到執(zhí)行過程。集中化的組織模式有很好的規(guī)模效應(yīng)，從而促進成本控制、增強業(yè)務(wù)效率、便于知識共享、強迫流程、制度標(biāo)準(zhǔn)化。理論上很好，但是集中采購實踐證明效果并不是很佳。特別是在大型的、地域分散的組織中，還有那些通過兼并收購的企業(yè)。

在這些情況下，各地的管理者通過抵制集中化，認為集中強制供應(yīng)的決策和制度會拖累業(yè)務(wù)運營速度，無法滿足當(dāng)?shù)匦枨蟮臄?shù)量和質(zhì)量。結(jié)果，集中采購組織經(jīng)常會出現(xiàn)：不在審批范圍內(nèi)的支出、業(yè)務(wù)流程制度；無法滿足需求的供應(yīng)措施和業(yè)績。

完全分散式采購：這種模式下，分散化的組織自行制定和控制著各自的供應(yīng)、流程、決策。各個業(yè)務(wù)運營部門或者是工廠負責(zé)供應(yīng)決策和采購執(zhí)行。這種結(jié)構(gòu)較好的滿足各地獨特的需求，并且避免了集中采購過程中的和形式主義。

但是，分散采購負面影響也不少。分散化的模式優(yōu)化了各個地點，但無法控制全集團的支出，無法滿足業(yè)務(wù)的整體目標(biāo)。這種情況下，各個地點間極少有信息的協(xié)調(diào)與共享，無法在全集團范圍內(nèi)共享系統(tǒng)、技能、資源，結(jié)果造成全集團范圍內(nèi)更高的業(yè)務(wù)運營成本，及不均衡的供應(yīng)成本與業(yè)績。

集團協(xié)調(diào)式集中

那么何種供應(yīng)鏈模式能夠充分發(fā)揮完全集中和完全分散采購模式優(yōu)點，從而屏蔽最大化的屏蔽各自的缺點?這就是集團協(xié)調(diào)式集中(如圖3)。

集團協(xié)調(diào)式集中充分發(fā)揮集團優(yōu)勢，在集團優(yōu)勢環(huán)節(jié)實現(xiàn)集中式管理，而在集團劣勢環(huán)節(jié)實現(xiàn)分散式管理。

在圖3中，集團在供應(yīng)商資質(zhì)認證／管理、采購預(yù)測、采購協(xié)議／合同、采購訂單下達、訂單審批有著相對優(yōu)勢，比如：供應(yīng)商資質(zhì)認證，集團化的資質(zhì)認證比分公司更具備權(quán)威性，而且供應(yīng)商統(tǒng)一管理(包括商品等基礎(chǔ)資料管理)有利于企業(yè)集團化運作和企業(yè)決策分析，而在采購協(xié)議／合同洽談環(huán)節(jié)上，集團更是具備絕對優(yōu)勢。

然而對于分公司短期的采購計劃、實際的分公司采購需求、質(zhì)量檢驗、入庫等環(huán)節(jié)，分公司則更具備優(yōu)勢，這種優(yōu)勢主要體現(xiàn)在分公司更了解管轄的市場需求和庫存狀況，所以其采購需求更具備及時性、正確性，而入庫操作只有分公司更具備可操作性。而對于質(zhì)量檢驗和DC配送中心，如果分公司下設(shè)配送中心，那么分公司運作，成本更低，質(zhì)量和服務(wù)更具備高質(zhì)量。

對于“供應(yīng)鏈”過程中的各個環(huán)節(jié)，企業(yè)自身要充分分析各個環(huán)節(jié)上集中、分散各自管理方式上的優(yōu)劣、物流成本高低、地域性特性、藥品特性等各個方面的綜合因素，讓供應(yīng)鏈在低成本下發(fā)揮最大效益，使得“供應(yīng)鏈”成為集團“增值供應(yīng)鏈”，然后再決定該環(huán)節(jié)是否是集中，還是分散，這也是“集團協(xié)調(diào)式集中”核心思想。

通過集團協(xié)調(diào)式供應(yīng)鏈來可以控制成本支出、業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)、知識

及資源共享，同時以分散的方式向各地去授權(quán)執(zhí)行，這也是集團化運作“供應(yīng)鏈”未來發(fā)展的趨勢。

據(jù)Aberdeen Group集團調(diào)研的全球100強企業(yè)供應(yīng)鏈，2008年有85％的企業(yè)采用這種新的供應(yīng)鏈模式。這種不斷涌現(xiàn)的集團協(xié)調(diào)式集中真正實現(xiàn)根據(jù)各地情況不同而分別制訂的靈活流程與標(biāo)準(zhǔn)制度，對協(xié)作的考評與激勵，集成的信息系統(tǒng)在全企業(yè)范圍內(nèi)協(xié)調(diào)供應(yīng)，也真正使醫(yī)藥流通企業(yè)將集團協(xié)調(diào)式供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)變成企業(yè)“增值供應(yīng)鏈”成為一種可能。

流程導(dǎo)向的信息化實施

集團協(xié)調(diào)式集中對企業(yè)來講是一個運營戰(zhàn)略，將這個戰(zhàn)略在企業(yè)真正實施，首先必須分析企業(yè)供應(yīng)鏈流程、企業(yè)特性、藥品特性(地域、季節(jié)、突發(fā)性等)、供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)成本等相關(guān)因素，對流程進行設(shè)計和優(yōu)化，沒有優(yōu)化的供應(yīng)鏈流程，談集團協(xié)調(diào)式集中供應(yīng)鏈只是紙上談兵。

流程設(shè)計和優(yōu)化最終的實現(xiàn)還要依靠信息化系統(tǒng)來完成，因為集團協(xié)調(diào)式集中供應(yīng)鏈需要企業(yè)協(xié)調(diào)各個方面的資源，特別是對人力資源、商品資源、信息資源、資金資源、物流資源，這就需要企業(yè)必須具備信息的高度集中，但是依照傳統(tǒng)手工或者是區(qū)域性IT技術(shù)，幾乎是不可能完成的任務(wù)，因此，企業(yè)必須借助高度集中的、規(guī)?；摹⒊墒斓男畔⒒到y(tǒng)。

鑒于以上情況，目前已經(jīng)有很多醫(yī)藥流通企業(yè)不僅在考慮采用知名的管理軟件來提升競爭力，更是將通過系統(tǒng)實施實現(xiàn)有效的流程管理提升到了顯著高度。如永新藥業(yè)就采用了SAP軟件，并由國際流程管理專家IDS Scheer為其實施SAP系統(tǒng)。這種“流程驅(qū)動系統(tǒng)實施”的新方法成為關(guān)注流程的醫(yī)藥流通行業(yè)的實施ERP系統(tǒng)的首選。

對集團化醫(yī)藥流通企業(yè)來講，要想實現(xiàn)集團化協(xié)調(diào)集中模式的供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略，必須利用先進的流程優(yōu)化工具和信息化管理工具才能夠讓“傳統(tǒng)模式”的供應(yīng)鏈真正成為企業(yè)的“增值供應(yīng)鏈”。