導(dǎo)言：作為寫作愛好者，不可錯(cuò)過為您精心挑選的10篇銀行網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展趨勢，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

網(wǎng)點(diǎn)貴、網(wǎng)點(diǎn)少，讓商業(yè)銀行把目光投向了可以替代柜臺網(wǎng)點(diǎn)的VTM上，以VTM上的客戶自助服務(wù)和遠(yuǎn)程客服協(xié)助替代傳統(tǒng)柜臺服務(wù)。而長遠(yuǎn)來看，智能IT設(shè)備和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)將掀起一輪對銀行柜面業(yè)務(wù)替代的風(fēng)潮。乘著IT技術(shù)大發(fā)展的東風(fēng)，智能銀行也自然成為各大商業(yè)銀行不愿缺席的一場盛大賽事，它也被視為商業(yè)銀行在寒冬中挑戰(zhàn)工農(nóng)中建四大國有銀行、搶占市場份額的絕佳的、甚至是惟一的機(jī)會。

讓VTM變成微網(wǎng)點(diǎn)

柜臺網(wǎng)點(diǎn)少是商業(yè)銀行最顯而易見的短板。光大銀行電子銀行總經(jīng)理李堅(jiān)告訴記者：“像工農(nóng)中建這四大國有銀行，它們的網(wǎng)點(diǎn)非常之多，所以用戶不會覺得去網(wǎng)點(diǎn)辦理業(yè)務(wù)很麻煩。但光大銀行在全國只有700多個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，雖然在北京有50多家網(wǎng)點(diǎn)，但你抬眼望去，基本看不見光大銀行網(wǎng)點(diǎn)。就算我們發(fā)力建網(wǎng)點(diǎn)，也不可能超過工農(nóng)中建。”那在這種局面下，商業(yè)銀行又憑什么去挑戰(zhàn)國有銀行？

此時(shí)，智能銀行就成為商業(yè)銀行的決戰(zhàn)利器。智能銀行最核心的應(yīng)用就體現(xiàn)在VTM上。其有效彌補(bǔ)了商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)少的短板，成為商業(yè)銀行擴(kuò)大市場份額的新機(jī)遇。

李堅(jiān)認(rèn)為：“給用戶最好的服務(wù)方式就是面對面，而不是只通過電話交流，所以我們就在VTM機(jī)上提供了自助視頻服務(wù)，讓用戶感覺到我是在跟一個(gè)人說話，而不是跟一個(gè)機(jī)器說話，這樣溝通會更順暢，用戶體驗(yàn)也才最好。我們已經(jīng)在武漢、?？诘瘸鞘羞M(jìn)行了試點(diǎn)，提供給首都國際機(jī)場的VTM設(shè)備也將在一個(gè)月內(nèi)投產(chǎn)。接下來計(jì)劃先在重點(diǎn)城市部署200～300臺?！?/p>

李堅(jiān)透露，目前光大銀行正在和監(jiān)管部門溝通，如果政策上允許，光大銀行在北京市的6000多臺ATM機(jī)都將逐步實(shí)現(xiàn)具有網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)功能的可視化VTM機(jī)功能，可以同時(shí)滿足更多用戶的業(yè)務(wù)需求，免去了運(yùn)維柜臺網(wǎng)點(diǎn)的高成本。如此算來，成本不升反降，給用戶提供的服務(wù)也更高效便捷了。

全天候“金融便利店”

IT技術(shù)的大發(fā)展也給智能銀行的迅速生長提供了肥沃的土壤。伴隨著遠(yuǎn)程協(xié)助技術(shù)的日益成熟和網(wǎng)絡(luò)安全技術(shù)的不斷加強(qiáng)，智能銀行在經(jīng)濟(jì)不景氣的今年呈現(xiàn)出爆發(fā)態(tài)勢。廣發(fā)銀行、招商銀行、交通銀行等也紛紛布局這一領(lǐng)域，IT智能應(yīng)用猶如一股旋風(fēng)席卷全國，這股旋風(fēng)的引領(lǐng)者當(dāng)屬廣發(fā)銀行。

2011年5月25日，廣發(fā)銀行率先在廣州推出了由國內(nèi)銀行全面打造的智能終端網(wǎng)點(diǎn)，從此，可視化的一對一服務(wù)不再是VIP的專享特權(quán)。2012年7月5日，廣發(fā)銀行又在北京金融街支行推出了24小時(shí)智能銀行，可以提供全天候的遠(yuǎn)程人工服務(wù)：自助開戶、自助申領(lǐng)儲蓄卡和信用卡，未來還可以實(shí)現(xiàn)以往只能在銀行柜臺辦理的大部分傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和銀行產(chǎn)品的咨詢和銷售。

據(jù)廣發(fā)銀行電子銀行部副總經(jīng)理關(guān)鐵軍介紹，目前廣發(fā)銀行的電子渠道替代率已超過80%，預(yù)計(jì)明年將在重點(diǎn)一線城市布放一批VTM。

關(guān)鐵軍在接受記者采訪時(shí)表示：“在廣發(fā)銀行5年戰(zhàn)略規(guī)劃中，我們將在環(huán)渤海灣、長三角、珠三角、成渝地區(qū)等重點(diǎn)發(fā)展區(qū)域，按照客戶需求和戰(zhàn)略部署，有序拓展智能銀行的鋪設(shè)數(shù)量?！痹谒磥恚磥碇悄茔y行的發(fā)展趨勢是更好地融合本地客戶自助操作和遠(yuǎn)程座席協(xié)助服務(wù)，給予客戶更加舒適的用戶體驗(yàn)，增加與客戶的互動(dòng)環(huán)節(jié)，不斷擴(kuò)展功能范圍，以替代傳統(tǒng)柜臺的大部分業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)24小時(shí)全天候處理業(yè)務(wù)。智能銀行的推廣，不僅在于推出一臺智能設(shè)備，還需要銀行后臺整體性變革的全面配合與保障，必須涵蓋組織架構(gòu)、管理規(guī)范、業(yè)務(wù)流程、風(fēng)控合規(guī)等多方面。

“簡而言之，就是以客戶為中心，逐步建立起‘一點(diǎn)接觸、多點(diǎn)服務(wù)’的立體式、現(xiàn)代化金融服務(wù)體系。通過產(chǎn)品的一步步升級和優(yōu)化，廣發(fā)銀行正逐步將智能銀行打造為體驗(yàn)更佳、更加人性化的7×24小時(shí)‘金融便利店’?！标P(guān)鐵軍說道。

拋棄“銀行本位”

被問及智能銀行進(jìn)展時(shí)，李堅(jiān)反問記者：“什么是智能銀行？我現(xiàn)在給不出一個(gè)確切的定義，但是我會把我認(rèn)為智能的東西放到我們的產(chǎn)品和服務(wù)中，讓用戶體驗(yàn)更完美?！敝悄茔y行應(yīng)用正在引領(lǐng)國內(nèi)銀行服務(wù)進(jìn)入一個(gè)“客戶體驗(yàn)為王”的階段。

目前，中國銀行業(yè)的發(fā)展已經(jīng)經(jīng)歷了以中國工商銀行和中國農(nóng)業(yè)銀行為代表在城鄉(xiāng)兩條線大規(guī)模新建服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)的“網(wǎng)點(diǎn)為王”階段；以及以招商銀行為代表的新崛起的一批股份制商業(yè)銀行所推崇的“標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)”理念的“服務(wù)為王”階段。如今，智能網(wǎng)點(diǎn)真正做到了把國內(nèi)銀行業(yè)由“銀行本位”的服務(wù)，轉(zhuǎn)變?yōu)椤翱蛻舯疚弧钡捏w驗(yàn)。

“我對電子銀行的要求是，我們必須在每一項(xiàng)功能上都要比其他銀行更好、更貼心，別的銀行三個(gè)步驟能做完，那我們必須兩個(gè)步驟做完；如果大家都只能做到三步，那么光大銀行的展現(xiàn)方式要更符合用戶的習(xí)慣、體驗(yàn)更好；即使不能樣樣都比其他銀行好，起碼也要做得和其他銀行一樣好?！崩顖?jiān)說。

在各大銀行，電子銀行部作為智能銀行的先行軍，一方面要時(shí)時(shí)體察銀行用戶習(xí)慣的細(xì)微變化，另一方面，又要根據(jù)這些習(xí)慣和智能銀行發(fā)展的趨勢對研發(fā)部門提出具體的業(yè)務(wù)要求和技術(shù)要求，其在銀行中所發(fā)揮的作用，正在日益凸顯。

什么是VTM

提起ATM，我們都知道這是用來存錢、取錢的。而提起從ATM發(fā)展而來的VTM，很多人卻都會感到陌生。作為ATM功能的延伸，VTM不僅能夠查詢、存錢、取錢和轉(zhuǎn)賬，而且還能夠進(jìn)行發(fā)卡、銷戶、掛失、存款證明開具等傳統(tǒng)的銀行柜面業(yè)務(wù)。同時(shí)，通過VTM上的視頻會議系統(tǒng)，用戶能夠和銀行客服人員進(jìn)行對話溝通。銀行客服人員也能藉此對用戶的身份進(jìn)行判定，并為用戶提供貼身一對一的可視化服務(wù)。

篇2

關(guān)鍵詞 對公業(yè)務(wù) 客戶基礎(chǔ) 銀行發(fā)展

在建總行2011年夏季工作座談會上，董事長、行長、監(jiān)事長都將客戶基礎(chǔ)薄弱作為經(jīng)營管理中的突出問題進(jìn)行了強(qiáng)調(diào)，認(rèn)為當(dāng)前的客戶基礎(chǔ)難以支撐對公業(yè)務(wù)的持續(xù)快速發(fā)展，難以鞏固建行行業(yè)第二的市場地位。

要改變對公客戶基礎(chǔ)薄弱的現(xiàn)狀，夯實(shí)和壯大對公客戶群體，提升當(dāng)前和長遠(yuǎn)的市場競爭力與價(jià)值創(chuàng)造力，核心是要建立以客戶為中心的流程銀行管理模式，針對不同類型的客戶明確管理職責(zé)劃分、激勵(lì)約束機(jī)制、營銷服務(wù)方式和渠道產(chǎn)品運(yùn)用。

根據(jù)對公客戶的特點(diǎn)和需求，結(jié)合銀行經(jīng)營的現(xiàn)狀和趨勢，本文將對公客戶分為四大類（特大型、大型和中型信貸客戶，中小型、小型和微小型信貸客戶，大額無貸客戶，小額無貸客戶），并從職責(zé)劃分、激勵(lì)約束、服務(wù)策略、產(chǎn)品運(yùn)用和渠道選擇五個(gè)方面闡述銀行如何拓展與維護(hù)不同類型的客戶。

一、健全體制，理順流程

客戶管理體制是客戶經(jīng)營的基礎(chǔ)，只有責(zé)、權(quán)、利劃分清晰，才能為客戶的拓展維護(hù)奠定根基、開辟通道。目前亟待規(guī)范的是大額無貸戶的管理職責(zé)，鑒于大額無貸戶對存款的貢獻(xiàn)較為可觀，在結(jié)算和投行等產(chǎn)品方面大有可為，是信貸及相關(guān)業(yè)務(wù)的潛力軍，建議按客戶屬性明確由公司、機(jī)構(gòu)和國際等對公業(yè)務(wù)部門主管，會計(jì)結(jié)算部門僅負(fù)責(zé)小額無貸戶的管理。

健全體制另一個(gè)很重要的方面是建立以客戶為中心的業(yè)務(wù)辦理流程，簡化繁瑣和不必要的環(huán)節(jié)，提供高效優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，改善客戶體驗(yàn)，涉及銀行經(jīng)營管理體系的各個(gè)流程和環(huán)節(jié)。

二、完善機(jī)制，有效激勵(lì)

激勵(lì)約束機(jī)制是指揮棒，是實(shí)現(xiàn)客戶拓展目標(biāo)和服務(wù)策略的助推器。建議從以下三個(gè)方面完善對公客戶的激勵(lì)考核機(jī)制：第一，加大對客戶的激勵(lì)考核力度，繼續(xù)增加客戶在資源配置和績效考核中所占的比重。第二，對規(guī)模越大、發(fā)展越成熟的客戶，激勵(lì)考核主要與客戶的價(jià)值貢獻(xiàn)掛鉤，同時(shí)兼顧產(chǎn)品覆蓋和發(fā)展?jié)摿?；對?guī)模較小、處于發(fā)展期的客戶，激勵(lì)考核主要與客戶的產(chǎn)品覆蓋和發(fā)展?jié)摿煦^，同時(shí)兼顧價(jià)值創(chuàng)造。第三，建立對客戶激勵(lì)考核政策的檢查通報(bào)制度，避免相關(guān)政策在傳導(dǎo)過程中出現(xiàn)歪曲或偏差，使基層機(jī)構(gòu)充分認(rèn)識客戶基礎(chǔ)的重要性，準(zhǔn)確理解管理意圖，確保激勵(lì)考核機(jī)制有效運(yùn)轉(zhuǎn)、落實(shí)到位。

三、分類服務(wù)，保質(zhì)保效

不同類型的客戶有其各自的特點(diǎn)和需求。銀行既要為客戶提供優(yōu)質(zhì)高效的服務(wù)，又要考慮成本投入、產(chǎn)出效率和可持續(xù)發(fā)展，因而需要對不同類型的客戶采取差異化、有針對性的服務(wù)策略，分為以下幾個(gè)方面：

對特大型、大型和中型信貸客戶采取“一戶一策”的服務(wù)方式。為每個(gè)大中型客戶量身定制符合其需求、包括多種產(chǎn)品的一攬子金融服務(wù)方案，提高客戶的滿意度、產(chǎn)品覆蓋度和綜合貢獻(xiàn)度。

對中小型、小型和微小型信貸客戶采取批量發(fā)展的服務(wù)方式。為產(chǎn)業(yè)集群、經(jīng)濟(jì)園區(qū)、集貿(mào)市場和龍頭企業(yè)的上下游企業(yè)提供批量化鏈條式的服務(wù)，提高服務(wù)效率。

對大額無貸戶采取挖潛關(guān)注的服務(wù)方式。關(guān)注客戶的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和資金流向，挖掘客戶發(fā)展?jié)摿?，著力提高大額無貸戶的產(chǎn)品覆蓋和價(jià)值貢獻(xiàn)。

對小額無貸戶采取培育發(fā)展的服務(wù)方式。了解客戶的經(jīng)營狀況和金融需求，為客戶提供適宜的產(chǎn)品和理財(cái)建議，培育客戶成長壯大，提升產(chǎn)品覆蓋和發(fā)展?jié)摿Α?/p>

四、優(yōu)選產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)雙贏

產(chǎn)品是銀行營銷維護(hù)客戶的手段和工具，“工欲善其事，必先利其器”，只有擁有具有競爭力又能實(shí)現(xiàn)雙贏的產(chǎn)品，才能永遠(yuǎn)留住客戶并持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值。因而產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、創(chuàng)新和運(yùn)用尤為重要。

對四大類對公客戶的產(chǎn)品運(yùn)用主要考慮以下三個(gè)方面：第一，在市場競爭越發(fā)充分，利差不斷縮小，利率市場化漸行漸近的形勢下，銀行要優(yōu)先發(fā)展低資本消耗和高投資回報(bào)的產(chǎn)品。因而除了存款和結(jié)算兩項(xiàng)基礎(chǔ)產(chǎn)品外，對大中型、小型信貸客戶以及大額無貸戶都應(yīng)安排投資銀行、供應(yīng)鏈融資等作為重點(diǎn)發(fā)展產(chǎn)品。這類產(chǎn)品是既能降低銀行資本消耗，又能提高客戶收益的雙贏產(chǎn)品。第二，應(yīng)充分利用優(yōu)質(zhì)對公客戶資源，積極拓展公私聯(lián)動(dòng)類產(chǎn)品，如工資、企業(yè)年金、聯(lián)名卡、公務(wù)卡等。這類產(chǎn)品對銀行而言能擴(kuò)大客戶群、增加收入、提高產(chǎn)品覆蓋；對客戶而言能方便員工、降低財(cái)務(wù)成本，雙方受益。第三，應(yīng)大力營銷電子銀行，占領(lǐng)未來發(fā)展的制高點(diǎn)，對各類對公客戶都安排現(xiàn)金管理或企業(yè)網(wǎng)銀作為重點(diǎn)發(fā)展產(chǎn)品。對客戶而言，電子銀行方便快捷并且能節(jié)約大量財(cái)務(wù)成本；對銀行而言，電子銀行不僅節(jié)約投入、提高效率，而且大大延伸了銀行業(yè)務(wù)的觸角和外延，是真正的雙贏和發(fā)展趨勢。

篇3

隨著新一代信息科學(xué)技術(shù)的迅速發(fā)展和廣泛應(yīng)用，世界正在醞釀著重大變革和新的突破，向著更高層次的智慧化發(fā)展已成為必然。

一、智慧銀行的概念

銀行基于網(wǎng)點(diǎn)提供服務(wù)的模式已維持了上百年，物理網(wǎng)點(diǎn)對滿足客戶個(gè)性化、差異化的服務(wù)需求仍發(fā)揮著十分重要的作用。但傳統(tǒng)銀行網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)模式與當(dāng)今客戶需求、技術(shù)發(fā)展等不相匹配，造成大部分客戶被電子渠道分流。在新的競爭時(shí)代，金融業(yè)競爭的基礎(chǔ)不再是占有金融資源的多少，信息資源將取代金融資源的根本地位。銀行作為傳統(tǒng)的金融機(jī)構(gòu)，在新形式的沖擊面前，做出迅速的戰(zhàn)略整改，開始全面實(shí)施網(wǎng)點(diǎn)智慧化建設(shè)。

所謂智慧銀行，是指充分運(yùn)用先進(jìn)科技成果和銀行經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)，高效配置資源，敏銳洞察客戶需求，并做出靈活快速反應(yīng)的一種高度智能化的金融商業(yè)形態(tài)?！爸腔坫y行”的主要特征是開放、聚合、互聯(lián)與智能，目標(biāo)是推動(dòng)商業(yè)銀行信息技術(shù)與業(yè)務(wù)發(fā)展的深度融合，促進(jìn)業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、服務(wù)、流程與管理的創(chuàng)新，增強(qiáng)可持續(xù)發(fā)展能力。因此，商業(yè)銀行建設(shè)“智慧銀行”，必須以智慧化的手段和全新的思維方式審視并順應(yīng)客戶需求，利用現(xiàn)代信息技術(shù)重塑新的服務(wù)、產(chǎn)品、運(yùn)營和業(yè)務(wù)模式，在為廣大客戶提供高品質(zhì)金融服務(wù)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，提升服務(wù)效率，達(dá)到有效的客戶管理和高效的營銷績效的目的。

二、銀行物理網(wǎng)點(diǎn)存在有必要性

從全國情況來看，互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展雖然對傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)營造成了很大程度的沖擊，但實(shí)際情況是物理網(wǎng)點(diǎn)的數(shù)量并沒有下降，反而略有增多。根據(jù)中國銀行協(xié)會《2015年度中國銀行服務(wù)改進(jìn)情況報(bào)告》，截至2015年底，銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)總數(shù)達(dá)22.4萬個(gè)，新增營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)6900多個(gè)，同比增長3.18%。

1.滿足客戶的差異化需求。

當(dāng)前用戶需求日益呈現(xiàn)多樣化，一些用戶需要的不僅是簡單的存取款業(yè)務(wù)，而是綜合的金融服務(wù)，這時(shí)物理網(wǎng)點(diǎn)的優(yōu)勢隨之體現(xiàn)出來，由于人們對于新技術(shù)、新設(shè)備的接受程度是漸進(jìn)的、不均衡的、區(qū)域性的，對并不熟悉網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的客戶來說，更傾向于人文服務(wù)的物理網(wǎng)點(diǎn)。盡管電子設(shè)備日益普及，但出于認(rèn)知、安全、體驗(yàn)等方面的考慮，人們對直接接觸型的社會交往方式仍存在較大需求，因此與移動(dòng)終端相比，物理網(wǎng)點(diǎn)仍具有不可替代的優(yōu)勢。

2.滿足用戶直接接觸型消費(fèi)需求。

金融服務(wù)的基礎(chǔ)是信任，消費(fèi)者需面對面的溝通服務(wù)。雖然可通過人機(jī)互動(dòng)的形式完成金融業(yè)務(wù)，但人與人之間交流卻是溝通效率最高的。通過與銀行工作人員的直接溝通，更容易地理解金融服務(wù)信息，也更容易產(chǎn)生信任感，更容易為用戶所接受。

然而由于國內(nèi)人工成本、土地成本的上升，物理網(wǎng)點(diǎn)的缺陷正在逐漸顯露。而隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)不斷進(jìn)步，移動(dòng)終端設(shè)備進(jìn)一步普及，“互聯(lián)網(wǎng)+”和智能網(wǎng)點(diǎn)的優(yōu)勢凸顯。

三、智慧銀行的主要優(yōu)勢

1.渠道建設(shè)智能化

隨著客戶消費(fèi)習(xí)慣的改變、移動(dòng)金融、在線支付等第三方支付工具的出現(xiàn)，客戶對傳統(tǒng)商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)的依賴越來越少。豐富、方便、快捷，尤其是“互聯(lián)網(wǎng) + 電子金融”服務(wù)，受到廣大客戶歡迎。智慧銀行的建設(shè)，可以真正實(shí)現(xiàn)以客戶為中心，整合線上線下的服務(wù)渠道，在現(xiàn)有服務(wù)渠道基礎(chǔ)上，整合物理網(wǎng)點(diǎn)、手機(jī)銀行、電話銀行、網(wǎng)上銀行等渠道以服務(wù)客戶，建設(shè)家居銀行等系統(tǒng)使客戶享受到更智慧、更快捷、更高效的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

2.客戶管理智慧化

在大數(shù)據(jù)時(shí)代，信息大爆炸使得客戶資料的優(yōu)質(zhì)管理顯得尤為重要。首先，智慧銀行可以建立完備的客戶數(shù)據(jù)庫。利用大數(shù)據(jù)，獲得廣泛的客戶信息及其消費(fèi)習(xí)慣以及信用水平，并建立起自己的客戶數(shù)據(jù)庫。其次，利用數(shù)據(jù)庫的資料分析，可以了解客戶偏好，根據(jù)趨勢制定出更加市場化的產(chǎn)品，在客戶受益的同時(shí)，使銀行賺取利潤。再次，數(shù)據(jù)庫的管理可以使銀行了解客戶間的差異化，從而提供更多的定制服務(wù)，使客戶獲得最舒適的用戶體驗(yàn)。

3.數(shù)據(jù)處理精細(xì)化

通過建設(shè)智慧銀行，使銀行獲取的數(shù)據(jù)不僅僅局限在結(jié)構(gòu)性數(shù)據(jù)上面，已細(xì)化為更為人性、更為便捷的非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)。在互聯(lián)網(wǎng)金融背景下，商業(yè)銀行可以通過移動(dòng)金融、網(wǎng)購平臺等渠道獲取關(guān)于客戶職業(yè)偏好、購物傾向、興趣愛好等非結(jié)構(gòu)性數(shù)據(jù)，運(yùn)用云計(jì)算等現(xiàn)代化技術(shù)對這些“大數(shù)據(jù)”進(jìn)行數(shù)據(jù)的提取、篩選、分析，使銀行能夠隨時(shí)隨地跟蹤客戶喜好等的變化，并展開針對性的營銷以及服務(wù)。

四、智慧銀行建設(shè)成果

1.建設(shè)銀行：打造金融服務(wù)新平臺 加快智慧網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)

2014年，建設(shè)銀行了轉(zhuǎn)型發(fā)展規(guī)劃，明確將“智慧銀行”作為未來轉(zhuǎn)型的主要方向，即強(qiáng)調(diào)發(fā)揮移動(dòng)互聯(lián)、大數(shù)據(jù)應(yīng)用、等技術(shù)在經(jīng)營管理中的作用，提升全行的信息化、智能化水平，全面打造適應(yīng)未來發(fā)展需要的金融服務(wù)新模式。

針對目前柜面憑證種類多、通用性不足、客戶填寫繁瑣等現(xiàn)狀，從源頭優(yōu)化流程，并逐步將原有客戶手工填寫流程優(yōu)化為電子填單流程，減少客戶重復(fù)填單。開發(fā)多渠道協(xié)同服務(wù)預(yù)約，支持客戶通過網(wǎng)銀、手機(jī)銀行等多種渠道預(yù)約，減少數(shù)據(jù)輸入，從而顯著提高了業(yè)務(wù)處理效率，減少客戶到網(wǎng)點(diǎn)排隊(duì)時(shí)間。

在建設(shè)銀行深圳前海分行營業(yè)部，客戶能夠充分感受到智慧銀行的魅力。智能機(jī)器人取代大堂經(jīng)理，在門口迎接客戶、解決問題；旁邊的智能預(yù)處理終端集業(yè)務(wù)分流、客戶識別、排隊(duì)叫號為一體，通過身份證掃描，把個(gè)人信息傳輸?shù)焦駟T的操作系統(tǒng)，還可以打印客戶手機(jī)上的預(yù)填單據(jù)。而網(wǎng)點(diǎn)中存取款一體機(jī)、多媒體自助終端、自助發(fā)卡機(jī)、VTM等多種設(shè)備進(jìn)一步提高了物理渠道的覆蓋面。極大的滿足客戶交易需求。

2.農(nóng)業(yè)銀行：創(chuàng)新服務(wù)模式 推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)智能化建設(shè)

高效服務(wù)。智慧網(wǎng)點(diǎn)將網(wǎng)點(diǎn)排隊(duì)機(jī)與掌上銀行、網(wǎng)上銀行綁定，客戶只需通過手機(jī)登陸掌上銀行，輸入身份證號和手機(jī)號，即可預(yù)約當(dāng)天至一周之內(nèi)的辦理業(yè)務(wù)時(shí)間。當(dāng)客戶在按照“預(yù)約排隊(duì)系統(tǒng)”約好的時(shí)間到達(dá)農(nóng)業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)時(shí)，只要在排隊(duì)機(jī)上輸入身份證號或刷卡，就可以優(yōu)先辦理業(yè)務(wù)。

智能服務(wù)。農(nóng)業(yè)銀行智慧網(wǎng)點(diǎn)通過自助發(fā)卡機(jī)等設(shè)備實(shí)現(xiàn)了客戶服務(wù)的自助化。自助發(fā)卡機(jī)能夠自動(dòng)讀取客戶二代身份證信息，發(fā)起聯(lián)網(wǎng)核查，并受理普通借記卡開卡、IC借記卡開卡和電子渠道簽約等業(yè)務(wù)，使銀行卡的開卡業(yè)務(wù)一下子變得十分簡單。減小柜面壓力。

遠(yuǎn)程服務(wù)。智慧網(wǎng)點(diǎn)的VTM使客戶可以通過視頻與遠(yuǎn)程柜員進(jìn)行無障礙交流，辦理和咨詢相關(guān)業(yè)務(wù)。使客戶能夠在智慧網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)享受更加貼心、更具人性化的服務(wù)。

五、智慧銀行建設(shè)存在問題和誤區(qū)

1.智慧銀行建設(shè)存在的主要問題

（1）銀行軟硬件不配套

商業(yè)銀行普遍重視門面建設(shè)，改進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)環(huán)境，設(shè)立便民設(shè)施。硬件條件進(jìn)步的同時(shí)，軟件條件卻沒有做到同步，表現(xiàn)為網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)粗放、流程設(shè)計(jì)繁瑣、員工技能不到位。銀行排隊(duì)現(xiàn)象、手續(xù)不夠簡捷仍然是客戶抱怨的中心問題。

（2）營銷與售后服務(wù)不匹配

商業(yè)銀行的客戶經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)卓有成效，營銷方式不斷改進(jìn)，產(chǎn)品營銷取得了較好效果，但是與客戶要求仍有差距。銀行的售后服務(wù)數(shù)量與質(zhì)量均與客戶期待有差距，尤其表現(xiàn)為電子銀行等產(chǎn)品的售后維護(hù)力度不夠。

2.智慧銀行建設(shè)的誤區(qū)

第一，“智慧網(wǎng)點(diǎn)”并非硬件設(shè)備、多媒體內(nèi)容與產(chǎn)品展示的簡單組合。智慧網(wǎng)點(diǎn)作為渠道建設(shè)的一部分，其建設(shè)應(yīng)基于目標(biāo)客戶群分析，通過合適的渠道，為目標(biāo)客戶群提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)，如流程、體驗(yàn)、機(jī)制的優(yōu)化，而單純通過硬件設(shè)備的升級或網(wǎng)點(diǎn)重新裝潢也難以速成的。

第二，智慧網(wǎng)點(diǎn)本身沒有固定的模式，但現(xiàn)在某些網(wǎng)點(diǎn)過于強(qiáng)調(diào)“高大上”，或者太偏重于基礎(chǔ)性網(wǎng)點(diǎn)、偏重于單一客戶群。網(wǎng)點(diǎn)的模式應(yīng)基于各銀行的網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，建設(shè)符合自身特點(diǎn)的智慧網(wǎng)點(diǎn)。

第三，智慧網(wǎng)點(diǎn)從規(guī)劃到試點(diǎn)，再到推廣，需要一個(gè)漸進(jìn)的過程來實(shí)現(xiàn)整體渠道的有效性和業(yè)務(wù)效能的提升。但國內(nèi)銀行更多的是將其作為單一試點(diǎn)，沒有考慮成功經(jīng)驗(yàn)在其他網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)一步推廣，也沒有進(jìn)一步進(jìn)行整體的中后臺整合。

六、智慧銀行建設(shè)的創(chuàng)新策略

金融創(chuàng)新視域下的智慧，就是要能夠及時(shí)甚至提前感知客戶需求的變化，使得金融產(chǎn)品的供給與客戶需求保持動(dòng)態(tài)一致，通過及時(shí)便捷的渠道給客戶提供差異化、個(gè)性化的金融產(chǎn)品與服務(wù)。

1.注重客戶體驗(yàn)

客戶體驗(yàn)的洞察是銀行改進(jìn)該方面服務(wù)的起點(diǎn)。客戶體驗(yàn)一般可以劃分為幾個(gè)不同的層次，其中涉及到的客戶體驗(yàn)類型包括：方便、信任、尊重、自主、時(shí)尚、身份等。對于不同層級的體驗(yàn)，客戶的反饋是不同的。商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)在保持基本和績效體驗(yàn)的基礎(chǔ)上，做強(qiáng)激勵(lì)體驗(yàn)，重視交流、協(xié)助、顧問、榮耀、回報(bào)這些體驗(yàn)服務(wù)內(nèi)容，讓客戶形成價(jià)值認(rèn)同感。

2.強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新

互聯(lián)網(wǎng)金融迅猛發(fā)展的時(shí)代，商業(yè)銀行想與之競爭，其前進(jìn)步伐必須跟上互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的創(chuàng)新速度。銀行應(yīng)當(dāng)建立互聯(lián)網(wǎng)思維，建立基于互聯(lián)網(wǎng)的金融服務(wù)模式，準(zhǔn)確把握各個(gè)細(xì)分市場的客戶需求，確定重點(diǎn)發(fā)展的客戶群、創(chuàng)新發(fā)展的先后順序。高效、敏銳地進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā)，靈活、迅速地進(jìn)行產(chǎn)品優(yōu)化，持續(xù)、有序地進(jìn)行售后追蹤服務(wù)，產(chǎn)品要做到差異化、系列化、品牌化。

3.優(yōu)化業(yè)務(wù)整合

智慧技術(shù)的應(yīng)用，在很多方面實(shí)現(xiàn)了用最少的人工干預(yù)為客戶提供便捷周到的服務(wù)。商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)以業(yè)務(wù)流程為研究對象，以系統(tǒng)工程視角，分析現(xiàn)有流程的缺陷與不足，有針對性地進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造，改善客戶體驗(yàn)。其落腳點(diǎn)仍然是海量數(shù)據(jù)的處理，要在短時(shí)間內(nèi)整合分散信息，協(xié)調(diào)前臺后臺多個(gè)部門，優(yōu)化銀行系統(tǒng)功能，壓縮內(nèi)部審批程序，提高辦事效率。

4.強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理

金融始終離不開風(fēng)險(xiǎn)與收益的權(quán)衡。信息化時(shí)代的網(wǎng)絡(luò)安全本來就潛藏著較大的隱患，以此類技術(shù)為支撐的智慧銀行金融服務(wù)體系，面臨著比以往任何時(shí)代更大的風(fēng)險(xiǎn)。與產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、流程的全行內(nèi)部協(xié)同一致，智慧銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理也應(yīng)當(dāng)是在全行內(nèi)部打破地域、部門限制，全面協(xié)同。應(yīng)當(dāng)是以風(fēng)險(xiǎn)管理部門為核心，信息技術(shù)部門為基礎(chǔ)，各個(gè)業(yè)務(wù)部門為主體，對智慧銀行基礎(chǔ)架構(gòu)、合規(guī)情況、交易安全、客戶信息等嚴(yán)密監(jiān)控，建立事前預(yù)防、事中控制、事后處理的整套方案。

參考文獻(xiàn)：

[1] 李力.商業(yè)銀行創(chuàng)建智慧銀行的思路[J].國際金融，2012（11）.

[2] 汪文潔.客戶體驗(yàn)視角的智慧銀行建設(shè)路徑選擇[J].經(jīng)營管理，2014（7）.

篇4

隨著我國金融體制改革的不斷深入，信息技術(shù)的飛速發(fā)展，以及入世后金融市場的進(jìn)一步開放，中國銀行業(yè)面臨著日益激烈的市場競爭。客戶是銀行效益的源泉，是現(xiàn)代市場競爭的焦點(diǎn)。他們選擇空間不斷擴(kuò)大、購買渠道不斷擴(kuò)寬、消費(fèi)心態(tài)和購買行為也趨于成熟，因此客戶再不會對某一銀行或產(chǎn)品盲目地保持絕對忠誠，客戶要求銀行更多地尊重他們，并對服務(wù)及產(chǎn)品提出了更高的個(gè)性化的需求。為適應(yīng)這一發(fā)展趨勢，應(yīng)對激烈的市場競爭，越來越多的銀行由過去關(guān)注“產(chǎn)品”，逐漸轉(zhuǎn)移到“客戶”上?？蛻絷P(guān)系管理正是在這個(gè)理念的驅(qū)動(dòng)下形成的一整套的經(jīng)營理念、管理方法和技術(shù)。

濱江商業(yè)銀行股份有限公司是一家地方性商業(yè)銀行，隨著業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)大，該行在管理客戶關(guān)系上出現(xiàn)了越來越多的、各種各樣的問題。本文正是通過對濱江商業(yè)銀行進(jìn)行客戶關(guān)系管理的研究，試圖找出上述各種問題的答案。

一、濱江商業(yè)銀行客戶關(guān)系管理現(xiàn)狀分析

1、成立新的支行：2010年以來，濱江商業(yè)銀行為了進(jìn)一步擴(kuò)大市場份額，申請并成立了唐區(qū)路分理處、泰山路分理處等分理處。2年多以來，新網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)迅速發(fā)展，客戶存款占全行總數(shù)的近10%，濱江商業(yè)銀行正計(jì)劃逐步開立新的支行，增加營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，滿足客戶不斷增長的需求。

2、擴(kuò)大了營業(yè)空間：鑒于目前過少的營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)和有限的營業(yè)空間，客戶在認(rèn)知銀行的渠道上受到限制，濱江商業(yè)銀行在這個(gè)方面也做出了努力。采取了“走出去、請進(jìn)來”的服務(wù)方式，通過市場分析，在海風(fēng)地產(chǎn)售樓部、城西、城中、城東、高新區(qū)等若干濱江市內(nèi)人流量大的擺攤設(shè)點(diǎn)，為客戶提供理財(cái)咨詢，并向客戶宣傳銀行的品牌、服務(wù)，增加了與潛在客戶面對面交流的機(jī)會，有效地?cái)U(kuò)大了銀行在濱江市民中的認(rèn)知度，并廣泛地收集了市場信息。

3、實(shí)行了外部交叉營銷策略：客戶在濱江商業(yè)銀行中請貸款、存款和辦理中間業(yè)務(wù)時(shí)，必須向銀行提交真實(shí)的企業(yè)/個(gè)人資料，這些數(shù)據(jù)一方面可以用來進(jìn)一步分析客戶的需求，作為市場調(diào)研的基石出，從而為客戶提供更多更好的服務(wù)，另一方面也可以在保護(hù)用戶個(gè)人隱私的前提下將這些用戶資源與其他具有互補(bǔ)型的企業(yè)互為開展?fàn)I銷。

二、濱江商業(yè)銀行客戶關(guān)系管理存在的問題

1、客戶分析落后于環(huán)境的要求：濱江商業(yè)銀行是省內(nèi)唯一的城市商業(yè)銀行，享受省內(nèi)一些政策的傾斜，尤其是近三年的連續(xù)盈利，使濱江商業(yè)銀行的工作重心仍集中在存款、貸款等傳統(tǒng)業(yè)務(wù)上，而對于服務(wù)廣大市民還沒有列為工作的重點(diǎn)，因此沒有開展系統(tǒng)的客戶細(xì)分工作?？蛻舻男畔⒎植荚诟鱾€(gè)分支機(jī)構(gòu)及部門，沒有指定的部門進(jìn)行收集整理，沒有對客戶全像的清晰認(rèn)識，沒有進(jìn)行科學(xué)的客戶分類，不了解各類客戶對銀行的價(jià)值，因此在推出產(chǎn)品及服務(wù)時(shí)，沒有明確的目標(biāo)市場定位，針對性不強(qiáng)，不僅造成一定時(shí)間、精力的浪費(fèi)，也沒有達(dá)到預(yù)期的目的。

2、服務(wù)渠道單一：在競爭激烈的金融市場中，服務(wù)渠道是否暢通和覆蓋面是否廣，直接影響銀行的競爭能力和市場份額。濱江商業(yè)銀行的服務(wù)渠道單一，主要依靠遍布全市的120多個(gè)營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，雖然在數(shù)量上占有一定的優(yōu)勢，但分布不合理，在網(wǎng)點(diǎn)布局上，由于各支行及營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)由原來的城市信用社轉(zhuǎn)變而來，城市信用社網(wǎng)點(diǎn)分布是按行政區(qū)域而不是按經(jīng)濟(jì)區(qū)域劃分的，因此存在著一定區(qū)域內(nèi)支行及營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)密集度過大，甚至出現(xiàn)“鄰居式”的不合理網(wǎng)點(diǎn)布局，而有的區(qū)域卻沒有營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的現(xiàn)象，難以形成規(guī)模效益。

3、營銷工作有待完善：濱江商業(yè)銀行成立五年來，其營銷觀念還停留在產(chǎn)品的推銷階段，沒有建立起以營銷管理為核心的業(yè)務(wù)管理機(jī)制，沒有形成統(tǒng)一的營銷機(jī)制，各行、處營銷觀念淡泊，基層行之間不能形成共同的營銷理念，各自為政，致使濱江商業(yè)銀行的綜合優(yōu)勢難以發(fā)揮。雖然也采取了一系列的廣告促銷手段，開展了一系列優(yōu)質(zhì)服務(wù)活動(dòng)，如微笑服務(wù)、限時(shí)服務(wù)、承諾服務(wù)等，但由于落后營銷觀念的制約，在沒有充分調(diào)研的基礎(chǔ)上推出產(chǎn)品然后進(jìn)行大范圍的營銷宣傳，造成產(chǎn)品及服務(wù)的針對性不強(qiáng)，既增加營銷工作的成本，又增加了產(chǎn)品失敗的風(fēng)險(xiǎn)。

三、濱江商業(yè)銀行客戶關(guān)系管理的對策措施

1、極開展市場營銷工作

（1）樹立品牌形象 在金融服務(wù)行業(yè)，響亮的品牌不僅代表雄厚的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，也代表能夠提供優(yōu)質(zhì)和個(gè)性化的服務(wù)。[24]因此濱江商業(yè)銀行在從事客戶服務(wù)時(shí)，在以標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)為基礎(chǔ)的同時(shí)，要根據(jù)客戶的需求偏好，進(jìn)一步豐富服務(wù)的形式和內(nèi)涵，凸顯服務(wù)特色，打造品牌形象。

（2）建立客戶檔案，做好客戶分析工作 通過各種渠道收集客戶信息、建立客戶檔案，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行客戶細(xì)分。開展以各網(wǎng)點(diǎn)為陣地的"走千家、進(jìn)萬戶"活動(dòng)，由各管轄行市場營銷人員及其它員工，利用工作或業(yè)余時(shí)間對各網(wǎng)點(diǎn)周圍300米范圍內(nèi)的常住居民、個(gè)體工商戶等展開走訪活動(dòng)。準(zhǔn)確掌握客戶的基本情況，掌握其經(jīng)濟(jì)實(shí)力和金融需求，建立客戶檔案及客戶分類圖。并在此基礎(chǔ)上對客戶的行為進(jìn)行分析，制定差異化的營銷策略，突出服務(wù)特色。

2、創(chuàng)新產(chǎn)品及服務(wù)

濱江商業(yè)銀行國際業(yè)務(wù)的總體策略是確定重點(diǎn)行，抓點(diǎn)帶面；確定重點(diǎn)客戶，抓大戶帶一般客戶；確定重點(diǎn)發(fā)展業(yè)務(wù)，抓重點(diǎn)帶整體。以構(gòu)建本外幣一體化的體系，實(shí)現(xiàn)本外幣聯(lián)動(dòng)為目的：一方面把在濱江商業(yè)銀行辦理人民幣存、貸款業(yè)務(wù)且擁有外匯經(jīng)營權(quán)的現(xiàn)有客戶群的外匯業(yè)務(wù)盡可能納入濱江商業(yè)銀行辦理，全面挖掘客戶的綜合金融資源，然后再開發(fā)潛在客戶資源，通過為其提供快速高效的“綠色服務(wù)通道”，使其成為濱江商業(yè)銀行的忠誠客戶群體；另一方面借助濱江商業(yè)銀行外匯資金快捷、高速的匯劃速度的優(yōu)勢，打造“外匯資金清算快車”的品牌形象，起到了立體式全方位宣傳作用，反過來以外幣業(yè)務(wù)帶動(dòng)本幣存貸款業(yè)務(wù)的增長。

參考文獻(xiàn)

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doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.02.070

[中圖分類號]F832.33；F272.3 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A [文章編號]1673-0194（2017）02-0-02

1 交易銀行渠道業(yè)務(wù)發(fā)展的背景

交易銀行渠道平臺主要作用在于堅(jiān)持以客戶為中心，通過創(chuàng)新渠道產(chǎn)品、優(yōu)化渠道功能、提高風(fēng)險(xiǎn)控制等方面更好的滿足客戶需求，吸引、留住客戶，增加資金沉淀，促進(jìn)客戶資金在農(nóng)行體系內(nèi)的循h(huán)。在發(fā)展公司類交易客戶時(shí)，通過發(fā)揮網(wǎng)點(diǎn)、農(nóng)行掌上銀行、POS、智付通、ATM、商e付（B2C）、e商e農(nóng)管家等線上線下渠道作用，解決企業(yè)在交易過程中的金融問題，提高客戶的忠誠度，降低成本，并從每一個(gè)賬戶持有人處獲得更多的收入和利潤。

2 交易銀行渠道業(yè)務(wù)發(fā)展瓶頸的分析

當(dāng)前交易銀行渠道業(yè)務(wù)發(fā)展當(dāng)前面臨的主要問題是渠道產(chǎn)品頂層設(shè)計(jì)缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，部分渠道產(chǎn)品功能同質(zhì)化；渠道管理部門分散，缺乏統(tǒng)一規(guī)劃和協(xié)調(diào)；自助設(shè)備投放欠科學(xué)；三農(nóng)渠道市場渠道覆蓋模式需要?jiǎng)?chuàng)新；移動(dòng)渠道發(fā)展力度不夠。

2.1 渠道產(chǎn)品頂層設(shè)計(jì)缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，部分渠道產(chǎn)品功能同質(zhì)化

對于中國農(nóng)業(yè)銀行湖南省分行提供的交易銀行產(chǎn)品，在某些方面缺乏統(tǒng)一的頂層規(guī)劃，使產(chǎn)品設(shè)計(jì)和創(chuàng)新帶有部門痕跡。渠道集成發(fā)展機(jī)制尚未建立，各渠道之間各自為政的現(xiàn)象突出，渠道間信息共享、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)接、協(xié)同服務(wù)、交叉營銷等難度較大。一是渠道定位不清晰。渠道產(chǎn)品為各部門分割把持，非但未能實(shí)現(xiàn)功能。

2.2 渠道管理部門分散，缺乏統(tǒng)一規(guī)劃和協(xié)調(diào)

各渠道分別屬于零售、運(yùn)營、電銀、卡中心與農(nóng)戶等部門管理，各渠道間利益協(xié)調(diào)機(jī)制不暢，客戶、產(chǎn)品、渠道部門利益協(xié)調(diào)困難，還無法適應(yīng)渠道定制化和產(chǎn)品、渠道融合發(fā)展的趨勢。一是由于考核指標(biāo)設(shè)置不合理，利益分成、成本分?jǐn)偛坏轿?，渠道部門與客戶、產(chǎn)品部門利益不一致，在產(chǎn)品定價(jià)和收入考核上矛盾較多。二是線上線下渠道多頭管理，信息集成、資源整合、規(guī)則一致與順暢轉(zhuǎn)接的一體化運(yùn)營服務(wù)缺乏統(tǒng)籌。三是渠道部門對客戶需求和體驗(yàn)考慮較少，導(dǎo)致渠道差異化服務(wù)和客戶需求響應(yīng)較差。四是線上運(yùn)營體系建設(shè)滯后，相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程、制度辦法、交互方式和規(guī)則引擎急需梳理。五是電子渠道風(fēng)險(xiǎn)防控體系有待進(jìn)一步完善，電子銀行反欺詐系統(tǒng)、風(fēng)險(xiǎn)案件快速認(rèn)定和小額資金損失協(xié)商賠償機(jī)制尚未建立。

2.3 自助設(shè)備投放欠科學(xué)

一是自助設(shè)備布局欠科學(xué)。離行式自助銀行選址由支行各自為政，缺乏統(tǒng)一規(guī)劃和科學(xué)論證，繁華地段布設(shè)率和網(wǎng)點(diǎn)自助設(shè)備配備數(shù)量較同業(yè)偏低。二是自助設(shè)備結(jié)構(gòu)不合理。以自動(dòng)存取款、查詢、繳費(fèi)機(jī)為主，高速存款機(jī)、票據(jù)設(shè)備、業(yè)務(wù)預(yù)處理機(jī)等智能機(jī)和多功能機(jī)的配備數(shù)量不足，相應(yīng)的引導(dǎo)服務(wù)及遠(yuǎn)程協(xié)同人員亟待配齊。

2.4 三農(nóng)渠道市場渠道覆蓋模式需要?jiǎng)?chuàng)新

中國農(nóng)業(yè)銀行“金穗惠農(nóng)通”工程等三農(nóng)電子渠道建設(shè)的先發(fā)優(yōu)勢，正在逐步被其他銀行新設(shè)網(wǎng)點(diǎn)、新布機(jī)具和新興的三農(nóng)移動(dòng)服務(wù)所蠶食，對農(nóng)村市場渠道覆蓋模式需要?jiǎng)?chuàng)新。一是渠道投入產(chǎn)出效率不高?；蒉r(nóng)卡放和電子機(jī)具布放盲目追求數(shù)量和位次排名，無效卡、睡眠機(jī)具不斷增多。缺乏高品質(zhì)的“精品服務(wù)點(diǎn)”和“星級服務(wù)區(qū)”，低質(zhì)低效服務(wù)店也沒有及時(shí)退出，資源浪費(fèi)嚴(yán)重。二是渠道服務(wù)功能有待提升?；蒉r(nóng)通僅具備小額取現(xiàn)功能，現(xiàn)金繳存、跨行應(yīng)用、商業(yè)應(yīng)用等功能尚未開通。三是代表未來發(fā)展方向的三農(nóng)移動(dòng)金融服務(wù)未提上議事日程，掌上消費(fèi)、投資、理財(cái)?shù)热r(nóng)專屬移動(dòng)產(chǎn)品尚待開發(fā)。

2.5 移動(dòng)渠道發(fā)展力度不夠

移動(dòng)渠道創(chuàng)新發(fā)展步伐，明顯慢于同業(yè)，特別是掌上銀行市場份額與領(lǐng)先的建行有較大差距。一是產(chǎn)品創(chuàng)新能力不強(qiáng)。掌上銀行開發(fā)性、通用性不足，支持二維碼掃碼等形態(tài)的移動(dòng)支付產(chǎn)品缺乏。二是增值服務(wù)體系不健全。掌上生活、社交、移動(dòng)辦公等增值服務(wù)仍是空白，移動(dòng)商圈建設(shè)步伐緩慢，短信客服等咨詢互動(dòng)功能不強(qiáng)。三是宣傳推廣力度不夠。掌上銀行系列產(chǎn)品市場知名度不高，掌上質(zhì)押、掌上理財(cái)、網(wǎng)點(diǎn)定位等功能雖然已經(jīng)開通，但客戶無從獲悉。四是微信銀行發(fā)展滯后。微營銷、微查詢、微客服及微支付等微信銀行建設(shè)剛剛起步，界面缺乏引導(dǎo)性標(biāo)識和功能介紹，主動(dòng)及營銷功能欠缺。

3 發(fā)展渠道交易銀行業(yè)務(wù)的主要模式和路徑

3.1 創(chuàng)新渠道考核機(jī)制

把渠道交易銀行業(yè)務(wù)作為一項(xiàng)戰(zhàn)略性安排，納入二級分行綜合績效考核和班子考核，以及省分行相關(guān)部門和個(gè)人的平衡計(jì)分卡考核，發(fā)揮績效考核的“指揮棒“作用。把網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型、金穗惠農(nóng)通工程、掌銀業(yè)務(wù)等作為渠道交易銀行業(yè)務(wù)發(fā)展轉(zhuǎn)型的重點(diǎn)；同時(shí)，還要從網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)規(guī)劃、設(shè)備選型采購、人員配備、營銷費(fèi)用等方面科學(xué)配置渠道交易銀行建設(shè)所需的資源，確保工作有效推動(dòng)實(shí)施，落到實(shí)處。

3.2 加快移動(dòng)渠道建設(shè)

隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的快速普及、人類生產(chǎn)生活方式的轉(zhuǎn)變，要以優(yōu)化客戶體驗(yàn)和交互方式為核心，實(shí)施移動(dòng)主渠道戰(zhàn)略，積極拓展互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)。4G時(shí)代的來臨、智能終端的普及，迫使銀行必須把移動(dòng)渠道作為突破口，開展移動(dòng)金融“掌贏行動(dòng)”。

3.2.1 創(chuàng)新移動(dòng)金融產(chǎn)品功能，為客戶提供方便快捷的交易銀行業(yè)務(wù)

隨著掌上銀行系統(tǒng)改版優(yōu)化和軟Token免介質(zhì)支付功能的投產(chǎn)上線，在個(gè)人支付業(yè)務(wù)領(lǐng)域取得了重大突破與進(jìn)步，為交易銀行個(gè)人業(yè)務(wù)發(fā)展創(chuàng)造了有利條件。但是，與第三方支付移動(dòng)支付體驗(yàn)相比，掌上銀行產(chǎn)品功能有待創(chuàng)新。一是要將掃碼支付功能加載至農(nóng)行掌銀APP，可以采取自主營銷商戶和與銀聯(lián)合作的形式，將線下商戶變成線上商戶，滿易銀行客戶的需求，創(chuàng)造新的利潤增長點(diǎn)。二是豐富掌上銀行金融功能。除了傳統(tǒng)的理財(cái)結(jié)算業(yè)務(wù)外，要通過開發(fā)貸款申請和放貸查詢功能，特別是小額貸款功能，提升客戶辦理貸款業(yè)務(wù)的便利性，提升相應(yīng)融資方式的競爭能力；三是要加大移動(dòng)金融繳費(fèi)項(xiàng)目的拓展。重點(diǎn)推動(dòng)掌銀端電力、話費(fèi)代繳，“兩險(xiǎn)一補(bǔ)”項(xiàng)目，以購買機(jī)票、旅游景點(diǎn)門票為突破口，拓展黃花機(jī)場機(jī)票購買、張家界景區(qū)植入農(nóng)行掌上銀行系統(tǒng)。三是上線對私業(yè)務(wù)的各種線上資產(chǎn)質(zhì)押自助融資產(chǎn)品，將客戶自己的存定期單、理財(cái)產(chǎn)品、按揭已還款額等作為質(zhì)押品或用信額，由客戶操作在電子渠道上自助辦理抵押貸款，并且在一定額度內(nèi)免人工審批，做到客戶隨時(shí)申請，平臺自動(dòng)審批，允許隨借隨還。四是研發(fā)對公移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)。移動(dòng)金融在零售業(yè)務(wù)領(lǐng)域已經(jīng)得到應(yīng)用，并且取得了一定成績，而在銀行對公服務(wù)領(lǐng)域，受到企業(yè)賬戶管理復(fù)雜性的約束，尚未發(fā)揮作用。要布局移動(dòng)金融的交易銀行系統(tǒng)，基于智能手機(jī)、平板電腦、移動(dòng)POS終端，研發(fā)對公掌上銀行、移動(dòng)端進(jìn)行整合創(chuàng)新，為客戶提供各類查詢、交易、審核等便捷、安全的移動(dòng)金融服務(wù)。

3.2.2 加大營銷宣傳力度，搶占移動(dòng)金融市場份額

一是加大掌上銀行新功能的宣傳推廣，實(shí)現(xiàn)掌上銀行在全行客戶的全面滲透。新版掌銀上線以來，逐月都在更新功能，用戶體驗(yàn)很好，要借此契機(jī)，大力推廣12306掌銀快e付購票、掌銀端無卡取款、理財(cái)、貴金屬交易、質(zhì)押貸與網(wǎng)捷貸等。二是全年開展掌銀專項(xiàng)營銷活動(dòng)。開展“周六掌上銀行9.9元觀影”、本地化生活繳費(fèi)抽獎(jiǎng)、掌銀金融易抽獎(jiǎng)活動(dòng)、新功能繳費(fèi)體驗(yàn)等。通過掌上銀行等發(fā)起線下活動(dòng)，發(fā)放產(chǎn)品體驗(yàn)、活動(dòng)邀請、商戶優(yōu)惠券等，將線上客戶流量轉(zhuǎn)化為線下流量，實(shí)現(xiàn)客戶營銷服務(wù)線上線下全渠道整合，最終通過產(chǎn)品服務(wù)銷售來實(shí)現(xiàn)流量變現(xiàn)。三是加大資源投入和宣傳力度，各行向重點(diǎn)金融易傾斜營銷資源，支持掌銀全年繳費(fèi)返話費(fèi)營銷活動(dòng)、支持創(chuàng)新營銷手段，加強(qiáng)互聯(lián)網(wǎng)H5、社區(qū)電梯廣告位、高鐵、地鐵掌銀廣告的投入。

3.3 保持自助業(yè)務(wù)的穩(wěn)步發(fā)展

3.3.1 拓寬渠道，挖潛創(chuàng)收

一是試點(diǎn)高速大額存取款一體機(jī)。高速大額存取款一體機(jī)是一款具備大額存款、取款、兌零等功能，并支持存折交易的高速自助現(xiàn)金終端，可以支持不同面額人民幣紙幣混合高速存款、取款及現(xiàn)金循環(huán)功能，存款可連續(xù)不間斷入鈔。深圳分行于2016年5月在系統(tǒng)內(nèi)率先推出了該產(chǎn)品，取得了良好效果，基層行及客戶均反響極佳。

3.3.2 優(yōu)化布局，提質(zhì)增效

一是科學(xué)選址，確保新投放設(shè)備的有效性。一方面指導(dǎo)各行在交通樞紐、商業(yè)中心、高檔社區(qū)、各大高校等黃金碼頭及城郊結(jié)合部，大力營銷，搶先設(shè)立離行式自助銀行或銀亭；在星級酒店、高檔社區(qū)及高校有人24小時(shí)值守區(qū)營銷安裝離行大堂式自助設(shè)備，以方便客戶存取款、轉(zhuǎn)賬、繳費(fèi)等；緊隨服務(wù)三農(nóng)的農(nóng)行使命，做到社?？òl(fā)到哪里，自助設(shè)備服務(wù)配套到哪里。在網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)空白的鄉(xiāng)鎮(zhèn)，設(shè)立以自助服務(wù)為主、人工咨詢服務(wù)為輔的惠農(nóng)綜合服務(wù)站。另一方面指導(dǎo)存量高效設(shè)備的自助銀行增加自助機(jī)具，無法增加的要想方設(shè)法在附近新增離行式自助銀行或自助銀亭；對臺月均收入較高、點(diǎn)均設(shè)備偏低或設(shè)備市場占有率偏低的地區(qū)，要重點(diǎn)發(fā)展，擴(kuò)大市場份額。在自助銀行具體選址時(shí)考慮發(fā)展趨勢，選擇方便停車的地域，同時(shí)留足機(jī)位，方便以后逐步增加機(jī)具。

3.3.3 科學(xué)引導(dǎo)，提高分流

一是加強(qiáng)自助設(shè)備分流引導(dǎo)。要求各行落實(shí)人員責(zé)任，加大考核力度，逐旬下載分析轄內(nèi)支行、網(wǎng)點(diǎn)來行業(yè)務(wù)自助設(shè)備分流率情況并進(jìn)行通報(bào)，督促各支行、網(wǎng)點(diǎn)加強(qiáng)大堂分流引導(dǎo)，將2萬元以內(nèi)取款、10萬元以內(nèi)存款、5萬元以內(nèi)轉(zhuǎn)賬業(yè)務(wù)，話費(fèi)、電費(fèi)等繳費(fèi)業(yè)務(wù)盡可能分流引導(dǎo)至自助設(shè)備辦理。二是優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)智能服務(wù)區(qū)。整合原來的咨詢引導(dǎo)區(qū)、電子銀行體驗(yàn)區(qū)為智能服務(wù)區(qū)，設(shè)置在大堂入口的顯著位置，與自助服務(wù)區(qū)相連，便于大堂人員集中管理、引導(dǎo)分流、輔導(dǎo)授權(quán)。

3.4 發(fā)展新型智能支付終端

3.4.1 加快機(jī)具功能創(chuàng)新

篇6

    銀行零售業(yè)務(wù)是商業(yè)銀行以客戶為中心戰(zhàn)略的集中體現(xiàn),已成為商業(yè)銀行提供差異化零距離服務(wù)的主要途徑,成為打造知名品牌的主要工具,成為創(chuàng)造核心競爭力的主要手段,是商業(yè)銀行利潤來源的重要組成部分和可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)及動(dòng)力。國際經(jīng)驗(yàn)充分表明,隨著商業(yè)銀行業(yè)務(wù)重心向零售業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)移,零售業(yè)務(wù)在銀行的利潤來源中已經(jīng)占有越來越大的份額。近年來,隨著我國商業(yè)銀行體制改革的深入,如何進(jìn)一步加速我國商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的發(fā)展,已經(jīng)成為我國金融界的現(xiàn)實(shí)課題。本文試從我國商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀進(jìn)行分析,探索其發(fā)展趨勢。

    一、我國商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀

    零售業(yè)務(wù)是商業(yè)銀行重要的利潤來源,零售業(yè)務(wù)收入在銀行總收入中的占比上升是國際銀行業(yè)發(fā)展的大趨勢。國外銀行零售業(yè)務(wù)已有數(shù)百年的發(fā)展歷史,無論大中小商業(yè)銀行,無論全國性銀行還是地區(qū)性銀行,無論分業(yè)性銀行還是混業(yè)性銀行,沒有一家商業(yè)銀行不開展零售業(yè)務(wù)。比如美國的銀行業(yè),其零售業(yè)務(wù)的增長不僅表現(xiàn)在資產(chǎn)運(yùn)用方面,在收益構(gòu)成上也表現(xiàn)得相當(dāng)突出。如美國花旗銀行2004年的利潤中就有72%來自于零售業(yè)務(wù),匯豐銀行2004年稅前利潤中個(gè)人業(yè)務(wù)利潤占比為40%,美洲銀行占比為41%①。但我國商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)近年剛剛興起,零售銀行、個(gè)人業(yè)務(wù)、貴賓理財(cái)、私人銀行、零售經(jīng)紀(jì)人、流程再造等新概念、新詞匯正不斷被人們大量引用,信用卡、汽車貸款等發(fā)展多年的老產(chǎn)品也被賦予更多的新意,網(wǎng)點(diǎn)柜臺、ATM、電話等服務(wù)渠道的作用也在發(fā)生重大變革。據(jù)統(tǒng)計(jì),2005年上半年全國商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)利潤僅占商業(yè)銀行經(jīng)營利潤的25%左右。雖然我國商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)與發(fā)達(dá)國家相比,還有很大的差距,但經(jīng)過多年的發(fā)展,已經(jīng)形成了一定的規(guī)模,具有以下特征:

    1.零售客戶的數(shù)量眾多,總體業(yè)務(wù)量巨大,但對客戶缺乏分類。四大商業(yè)銀行幾乎每家在國內(nèi)都有1億以上的客戶,每天都有超過千萬筆的個(gè)人業(yè)務(wù)。同數(shù)百萬的法人客戶的業(yè)務(wù)量相比,它的業(yè)務(wù)量是非常巨大的。一般來說,每個(gè)客戶享受的任何服務(wù)都是一樣的。當(dāng)然,從道德層面來看,對客戶的服務(wù)應(yīng)該是一樣的。但是不同的客戶,他對服務(wù)的需求和產(chǎn)品的要求都是不一樣的。如果一視同仁、一模一樣為不同的客戶服務(wù),就無法讓客戶特別是優(yōu)質(zhì)客戶真正滿意。如果對客戶進(jìn)行分析,細(xì)分客戶市場,通過一些渠道的改革,進(jìn)行低成本、集約化服務(wù),為客戶提供有差異的服務(wù),才能保證零售業(yè)務(wù)完成巨額的業(yè)務(wù)量、滿足龐大客戶的需求。

    2.零售客戶尚未形成規(guī)模經(jīng)濟(jì),僅有較小的單體貢獻(xiàn)。相對公司和機(jī)構(gòu)客戶,個(gè)人客戶的數(shù)量大、單體貢獻(xiàn)小,所以它需要規(guī)模經(jīng)濟(jì),達(dá)到了一定的量才有收益。零售業(yè)務(wù)不能向批發(fā)業(yè)務(wù)一樣計(jì)算單筆業(yè)務(wù)收入,一筆筆地計(jì)算盈利水平,應(yīng)該對利潤貢獻(xiàn)大的群體進(jìn)行分析。根據(jù)客戶的貢獻(xiàn)進(jìn)行市場細(xì)分,然后根據(jù)細(xì)分的市場來做經(jīng)營發(fā)展的規(guī)劃和重點(diǎn),來提高整體的盈利水平。

    3.零售業(yè)務(wù)各自為戰(zhàn),忽視流程觀念。國內(nèi)商業(yè)銀行不太重視流程。它的業(yè)務(wù)常常是按照部門來分割,所有的零售業(yè)務(wù)都被分離。例如,客戶一般都有某一銀行的幾張卡(如:貸記卡、國際卡、準(zhǔn)信用卡),這幾張卡在不同時(shí)候刷卡之后,就會收到好幾張對賬單。這既浪費(fèi)成本,又會給客戶造成不好的印象。試想,當(dāng)一個(gè)客戶收到三四張對賬單,他會覺得這個(gè)銀行的服務(wù)很好嗎?這樣對客戶就不大容易提供全面的、一站式的服務(wù),客戶的服務(wù)需求就得不到一個(gè)及時(shí)的、便捷的滿足。但如果在整合方面做得好的話,就能提供不可估量的競爭優(yōu)勢。

    4.單渠道經(jīng)營為主,尚未全面形成多渠道的經(jīng)營模式。渠道是銀行競爭力的一個(gè)重要要素。簡單地說,從單渠道到多渠道,就是從現(xiàn)金交易到轉(zhuǎn)賬交易,從柜臺服務(wù)到離柜服務(wù),從人人對話到人機(jī)對話。離柜業(yè)務(wù),它跳開了渠道的前臺的過程,沒有紙質(zhì)憑證,直接同網(wǎng)絡(luò)或者主機(jī)聯(lián)系進(jìn)入到中后臺,一下子就辦完業(yè)務(wù)了。國外的商業(yè)銀行對渠道的成本都做了非常多的研究。渠道中的物理網(wǎng)點(diǎn)的成本很高,它包括不同的區(qū)位、價(jià)格、規(guī)模,而且標(biāo)準(zhǔn)也不同。離柜渠道的特點(diǎn)就是成本非常低。從目前渠道反映情況來看,我國商業(yè)銀行離柜交易量的絕對數(shù)和相對數(shù)逐年緩慢上升。而電子銀行是未來競爭中的一個(gè)利器。國內(nèi)較大的商業(yè)銀行現(xiàn)在已經(jīng)非常明顯地在電子銀行方面享有優(yōu)勢,占到百分之三十至七八十的市場份額。西方的商業(yè)銀行到我國來,不可能在物理渠道方面投資這么多,因?yàn)檫@樣的投資成本非常高昂,但是它會運(yùn)用電子銀行這樣的方式。如果國內(nèi)商業(yè)銀行在電子銀行方面的優(yōu)勢能得到鞏固和發(fā)展,就能把客戶囊括到電子銀行的服務(wù)中去,在未來的競爭中占有優(yōu)勢。

    5.商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品單一、服務(wù)單一。存款成為客戶的一個(gè)主要選擇,而國債、基金的占比卻比較小。這是什么原因造成的差異呢?主要是對客戶的宣傳、服務(wù)不夠,包括柜臺和其他渠道的,如電子銀行渠道方面。此外,商業(yè)銀行內(nèi)部的引導(dǎo)方向也有問題。長期以來,商業(yè)銀行都以存款為主導(dǎo),盡管這個(gè)口號近年已逐漸改變,但是這在一代人的情結(jié)中非常難改變。商業(yè)銀行一方面是壘存款,一方面是壘貸款,兩頭都在往上壘。如果貸款利差進(jìn)一步收縮,資金的價(jià)格將不斷趨低,存款的收益也將越來越低。

    二、我國商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢

    國內(nèi)商業(yè)銀行要想在競爭中占領(lǐng)先機(jī),一定要認(rèn)真分析自身的優(yōu)勢和劣勢及客戶需求的變化,充分利用現(xiàn)有資源,挖掘潛能,全面推進(jìn)零售業(yè)務(wù)的升級。加快國內(nèi)商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的發(fā)展應(yīng)該從以下幾方面入手:

    1.統(tǒng)一思想認(rèn)識,轉(zhuǎn)變營銷觀念。零售業(yè)務(wù)具有客戶數(shù)量多、風(fēng)險(xiǎn)低、業(yè)務(wù)分散等特點(diǎn),可以很好地規(guī)避系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。如果經(jīng)營得當(dāng),零售業(yè)務(wù)將是一種常青樹業(yè)務(wù),可在不同的經(jīng)濟(jì)周期中持續(xù)增長。而且零售業(yè)務(wù)的盈利能力高、業(yè)務(wù)成本低、風(fēng)險(xiǎn)低,因而必將成為持續(xù)發(fā)展的主要盈利業(yè)務(wù)之一。商業(yè)銀行要充分認(rèn)識零售業(yè)務(wù)的重要性和可行性,及時(shí)轉(zhuǎn)換經(jīng)營觀念,調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略,真正把零售業(yè)務(wù)當(dāng)作主要業(yè)務(wù)來抓,將信貸投放由支持生產(chǎn)為主轉(zhuǎn)變?yōu)橹С稚a(chǎn)與消費(fèi)并重,把服務(wù)對象由企業(yè)為主轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)與個(gè)人消費(fèi)者并重,樹立以個(gè)人為中心的營銷觀念和服務(wù)意識,科學(xué)設(shè)計(jì)零售業(yè)務(wù)的運(yùn)作模式及所采用的手段,使零售業(yè)務(wù)朝著健康、高效的軌道發(fā)展。

    2.做好市場細(xì)分和品牌的規(guī)劃,真正樹立起客戶導(dǎo)向的理念。要重點(diǎn)關(guān)注潛力客戶群。潛力客戶主要是在校大學(xué)生、青年職業(yè)人員等一些有較強(qiáng)增長潛力的客戶。這些年輕人都會用電腦,他們對應(yīng)的品牌是電子產(chǎn)品,應(yīng)該作為電子銀行重點(diǎn)發(fā)展的一類客戶群,對他們的品牌規(guī)劃將來應(yīng)該成為代表科技與時(shí)尚、充滿進(jìn)取精神的象征。而中高端客戶對應(yīng)的品牌是理財(cái)產(chǎn)品,要為他們提供各種優(yōu)惠的待遇和綜合的理財(cái)服務(wù),成為代表成功與財(cái)富、具有國內(nèi)領(lǐng)先地位的個(gè)人理財(cái)?shù)钠放?。對非常富有的客戶和最高端的客?要為他們提供高層次的尊貴理財(cái)服務(wù),包括嘗試著在國內(nèi)率先推出私人銀行業(yè)務(wù),提供各種資產(chǎn)管理、財(cái)產(chǎn)信托、稅務(wù)咨詢等服務(wù)?？偟膩碚f,對不同的客戶要有不同的經(jīng)營策略。因?yàn)閮?yōu)質(zhì)的客戶,能提高銀行服務(wù)的效率,也能給銀行帶來很高的收益,同時(shí)還能夠降低銀行成本。只有真正樹立起客戶導(dǎo)向的理念,并以此理念為核心提升客戶服務(wù),才能催動(dòng)零售業(yè)務(wù)的發(fā)展壯大。

    3.加強(qiáng)零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品研究和開發(fā),滿足客戶多元化需求。經(jīng)驗(yàn)表明,凡是在單一銀行使用的金融產(chǎn)品越多的客戶,其對該銀行的忠誠度就越高。商業(yè)銀行要緊跟市場發(fā)展變化,及時(shí)完善零售產(chǎn)品研發(fā)體系,真正形成以客戶為中心的產(chǎn)品創(chuàng)新機(jī)制,不斷挖掘新的贏利機(jī)會和業(yè)務(wù)增長點(diǎn),強(qiáng)化產(chǎn)品創(chuàng)新形成的持續(xù)市場競爭力。一是改進(jìn)現(xiàn)有服務(wù)品種,完善功能,使其適應(yīng)市場競爭的需要。如以銀行卡為載體,借助多功能銀行卡對已有的零售業(yè)務(wù)品種、功能進(jìn)行整合、完善。二是不斷開發(fā)新的金融產(chǎn)品,以贏得客戶的信賴和長期的支持。在研究競爭對手及國際先進(jìn)銀行的零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品類型的基礎(chǔ)上,結(jié)合本行實(shí)際,積極開發(fā)有市場潛力的金融產(chǎn)品,以滿足客戶多元化需求。此外,在產(chǎn)品開發(fā)過程中要重視打造品牌,努力推出能代表各行特色的“精品業(yè)務(wù)”,樹立安全、穩(wěn)健、優(yōu)質(zhì)的名牌形象,增強(qiáng)吸引力和親和力,以獲得真正忠實(shí)的客戶群。

篇7

正是基于資源及業(yè)務(wù)范圍有限的考慮，外資銀行對客戶群體的選擇也不得不受到影響。

1．外資企業(yè)。外資銀行目前最重要的企業(yè)客戶多為規(guī)模較大的外資企業(yè)或外國公司。據(jù)調(diào)查顯示，現(xiàn)有外資銀行的企業(yè)客戶中，年銷售收入在5億元以上的占其全部企業(yè)客戶的60%，年銷售收入在5000萬元至5億元之間的占35%。這些企業(yè)客戶大都是外資公司或外國公司在國內(nèi)的分公司或子公司，資金實(shí)力雄厚，經(jīng)營效益良好，加之眾所周知的原因而成為外資銀行穩(wěn)定的客戶來源。外資企業(yè)在選擇銀行時(shí)對本國的外資銀行存在較大的傾向性。

2．個(gè)人客戶。由于對外資銀行的了解不足，外資銀行的個(gè)人客戶主要集中于外資企業(yè)員工、有海外經(jīng)歷的國內(nèi)人士及家屬。這類人員一方面對外資銀行非常了解，另一方面有海外收支的需求，是外資銀行首先發(fā)展的客戶群體。

3．外資銀行所關(guān)注的國內(nèi)客戶群體。一類是具有走向國際市場需求的大型國企。此類客戶管理和風(fēng)險(xiǎn)控制較好，資金透明度較高；第二類是從事進(jìn)出口貿(mào)易的企業(yè)。此類企業(yè)和外資銀行已有長期往來，業(yè)務(wù)合作有所深化；第三類是一批新崛起的資信良好的民營企業(yè)。第四類是發(fā)展集中在城市的富裕個(gè)人群體，資產(chǎn)在30萬元至800萬元之間的個(gè)人客戶是外資銀行重點(diǎn)發(fā)展的客戶。在已成為外資銀行客戶的人群中，時(shí)間超過三年的比例不足30%，而近兩年才使用外資銀行業(yè)務(wù)的人卻超過了70%，這說明已經(jīng)有越來越多的人接受外資銀行并成為其忠實(shí)的客戶源。

作為外資銀行盡管在產(chǎn)品上、服務(wù)上具有很強(qiáng)的優(yōu)勢，然而僅有這樣的優(yōu)勢，在服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)上卻具有明顯的劣勢，它直接制約了更多的個(gè)人客戶選擇外資銀行作為服務(wù)商。為此，銀行卡的優(yōu)勢顯露無疑，它以其通存通兌，以及網(wǎng)絡(luò)銀行的科技優(yōu)勢，更借助銀聯(lián)網(wǎng)絡(luò)方便客戶開展業(yè)務(wù)，還可以以卡為介質(zhì)，開展商戶收單、持卡繳費(fèi)、銷售基金和理財(cái)產(chǎn)品等利潤不菲的金融業(yè)務(wù)。銀行卡可以非常有效地解決外資銀行網(wǎng)點(diǎn)不足的劣勢，成為外資銀行吸引并維系忠誠客戶的重要武器，這就是為什么外資銀行一直極力要求發(fā)行銀行卡的原因所在；而進(jìn)一步就是為了開展個(gè)人消費(fèi)信貸而發(fā)行信用卡。

篇8

康義：這些年來，建行一直將零售業(yè)務(wù)視作一項(xiàng)很重要的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)。郭樹清董事長于2006年就提出要將建行建設(shè)成國際一流的零售銀行。在此戰(zhàn)略目標(biāo)下，建行率先提出了“大零售”概念，并對組織架構(gòu)進(jìn)行了創(chuàng)新，成立了由分管副行長擔(dān)任主任、零售業(yè)務(wù)總監(jiān)及相關(guān)部門負(fù)責(zé)人作為副主任的個(gè)人業(yè)務(wù)委員會，在其下面包括六個(gè)業(yè)務(wù)部門，分別是：個(gè)人存款與投資部、財(cái)富管理與私人銀行部、住房金融與個(gè)人信貸部、小企業(yè)業(yè)務(wù)部、信用卡中心和產(chǎn)品與質(zhì)量管理部。2009年，個(gè)人金融部改名為個(gè)人存款與投資部，其業(yè)務(wù)不僅包括吸收個(gè)人存款，還有個(gè)人投資?，F(xiàn)在回頭來看，特別是在2011年理財(cái)市場大爆發(fā)的背景下看，建行具有很強(qiáng)的前瞻性和預(yù)見性。我們的住房金融與個(gè)人信貸部專門做個(gè)人零售貸款，包括個(gè)人消費(fèi)類貸款和個(gè)人房貸（住房按揭貸款、二手房貸款、轉(zhuǎn)按揭貸款）。小企業(yè)業(yè)務(wù)部主要負(fù)責(zé)小企業(yè)信貸，這樣建行做零售貸款主要有三個(gè)部門：住房金融與個(gè)人信貸部、小企業(yè)業(yè)務(wù)部和信用卡中心。作為中后臺的產(chǎn)品與質(zhì)量管理部主要是做業(yè)務(wù)流程和產(chǎn)品的創(chuàng)新，還有整個(gè)服務(wù)質(zhì)量的管控。

《》：目前建行零售銀行業(yè)務(wù)已經(jīng)在金融同業(yè)中處于領(lǐng)先位置，請您介紹一下貴行零售業(yè)務(wù)的基本情況，以及未來的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。

康義：自1986年開辦儲蓄業(yè)務(wù)以來，建設(shè)銀行零售業(yè)務(wù)已走過25年的歷史。建行始終堅(jiān)持“以客戶為中心”、不斷提高服務(wù)質(zhì)量，多項(xiàng)工作開創(chuàng)同業(yè)先河，主要業(yè)績指標(biāo)快速增長，正朝著“建設(shè)國際一流零售銀行”的目標(biāo)奮斗。

目前，建行零售銀行條線中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品種類較為齊全，市場競爭力強(qiáng)，能夠較好地涵蓋滿足客戶各類金融需要。主要的產(chǎn)品有：銀行卡支付、結(jié)算，如龍卡通、理財(cái)卡和各類信用卡等；基金、保險(xiǎn)等投資理財(cái)產(chǎn)品代銷；自主設(shè)計(jì)銷售的投資理財(cái)產(chǎn)品，如“乾元”、“利得盈”和“建行金”等。此外，還有網(wǎng)銀、手機(jī)銀行等電子銀行支付結(jié)算產(chǎn)品。

截至2011年6月末，建行個(gè)人存款余額達(dá)4.42萬億元，五年時(shí)間翻了一番。個(gè)人住房貸款1.32萬億元、不良率0.23%，規(guī)模和資產(chǎn)質(zhì)量均同業(yè)領(lǐng)先。累計(jì)發(fā)行銀行卡3.60億張，上半年消費(fèi)交易額突破1萬億元。高端客戶快速增長，金融資產(chǎn)300萬元以上客戶上半年增長17%。小企業(yè)貸款余額8259億元，上半年增長13%，比公司貸款增速高5.8個(gè)百分點(diǎn)，服務(wù)客戶近7萬戶。

2010年以來，結(jié)合國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展“十二五規(guī)劃”，建行開始制訂自身業(yè)務(wù)發(fā)展的“五年規(guī)劃”。建行零售業(yè)務(wù)將緊扣規(guī)劃主題，“以客戶為中心、以市場為導(dǎo)向”，改革創(chuàng)新、加快轉(zhuǎn)型，著力打造零售業(yè)務(wù)可持續(xù)發(fā)展能力。具體而言，一是要以客戶為中心提升服務(wù)水平，增強(qiáng)建行差別化服務(wù)和綜合金融解決能力；二是要加強(qiáng)產(chǎn)品創(chuàng)新和組合營銷，大力發(fā)展小企業(yè)貸款、消費(fèi)金融等重點(diǎn)業(yè)務(wù)；三是要優(yōu)化布局，加強(qiáng)專業(yè)化機(jī)構(gòu)和電子渠道建設(shè)，促進(jìn)各類渠道協(xié)調(diào)發(fā)展?？傮w而言，要從客戶、產(chǎn)品和渠道等多維度多策并舉，推動(dòng)建行零售銀行業(yè)務(wù)健康、可持續(xù)發(fā)展。

《》：資產(chǎn)業(yè)務(wù)在零售銀行業(yè)務(wù)中一直是優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)，尤其“龍卡汽車卡”業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，請問貴行在目前宏觀經(jīng)濟(jì)緊縮下如何開展零售資產(chǎn)業(yè)務(wù)？如何進(jìn)行資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的合理調(diào)整以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)效益的最大化？

康義：“龍卡汽車卡”是建設(shè)銀行為私家車主量身定制的、國內(nèi)首張Life Style（生活概念）卡，為客戶提供多項(xiàng)專屬禮遇服務(wù)。目前，已有近300萬客戶成為汽車卡的忠實(shí)擁有者，被VISA國際組織授予“最佳生活概念獎(jiǎng)”。

在當(dāng)前形勢下，建行零售資產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展將重點(diǎn)關(guān)注以下幾個(gè)方面：首先是積極響應(yīng)國家有關(guān)支持中小企業(yè)金融服務(wù)的相關(guān)要求，加大信貸資源投入；資源要向重點(diǎn)行傾斜，保持貸款定價(jià)的合理水平。第二是重點(diǎn)支持居民購買自住房的貸款需求，加快二手房貸款業(yè)務(wù)發(fā)展。第三是以“優(yōu)質(zhì)客戶+有效個(gè)人資產(chǎn)抵押”為主，加快推進(jìn)個(gè)人助業(yè)貸款的發(fā)展。第四是穩(wěn)健發(fā)展個(gè)人消費(fèi)類貸款，滿足客戶真實(shí)消費(fèi)融資需求。

《》：消費(fèi)信貸業(yè)務(wù)是未來零售業(yè)務(wù)發(fā)展的重要板塊，各家銀行也在這一領(lǐng)域進(jìn)行了不少嘗試，請問貴行有什么先進(jìn)做法和戰(zhàn)略部署？

康義：“十二五規(guī)劃”提出，未來五年要提升服務(wù)業(yè)GDP占比，不斷擴(kuò)大內(nèi)需，保持居民收入較快增長，持續(xù)提升消費(fèi)率。因此，消費(fèi)信貸業(yè)務(wù)將迎來黃金發(fā)展時(shí)期，建設(shè)銀行也在大力推動(dòng)這項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展。

第一是創(chuàng)新信用卡消費(fèi)信貸功能，發(fā)展的重點(diǎn)是分期業(yè)務(wù)，比如購車、家裝、商場、郵購和賬單的分期。2011年上半年，全國每1000輛家用車中就有近30輛由建行購車分期業(yè)務(wù)提供支持。下一步還要加快在互聯(lián)網(wǎng)、手機(jī)支付等新技術(shù)平臺的應(yīng)用，打造信用卡汽車金融和個(gè)人消費(fèi)信貸平臺。

第二是穩(wěn)步發(fā)展個(gè)人消費(fèi)類貸款，要加大信貸資源投入，圍繞優(yōu)質(zhì)客戶、重點(diǎn)產(chǎn)品和質(zhì)量高、效益好區(qū)域發(fā)展業(yè)務(wù)。個(gè)人助業(yè)貸款要依托專業(yè)市場、產(chǎn)業(yè)集群和行業(yè)協(xié)會，探索、完善聯(lián)保聯(lián)貸等擔(dān)保模式。要發(fā)展個(gè)人支農(nóng)貸款積極支持“三農(nóng)”事業(yè)，選擇農(nóng)業(yè)大省和特色區(qū)域，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益和社會效益“雙豐收”。

《》：我們注意到貴行最近陸續(xù)推出了一系列理財(cái)產(chǎn)品，例如“利得盈”、“匯得盈”、“大豐收”、“乾元―日鑫月溢”等。請您談?wù)勝F行零售業(yè)務(wù)的理財(cái)產(chǎn)品創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)。

康義：零售銀行業(yè)務(wù)金融需求種類繁多，變化非?？欤录夹g(shù)和經(jīng)濟(jì)趨勢變化很容易延伸出新的產(chǎn)品和服務(wù)需求，產(chǎn)品創(chuàng)新的機(jī)遇廣闊，難度也很大。

首先要深入研究客戶需求，比如上述理財(cái)產(chǎn)品就是建行在不同時(shí)期針對不同熱點(diǎn)需求推出的產(chǎn)品，2006年銀行理財(cái)開始起步，建行發(fā)行“利得盈”滿足客戶固定期限理財(cái)需求；“大豐收”有效滿足了2009年以來客戶高流動(dòng)性理財(cái)需求；2010年以來，建行推出“乾元”系列產(chǎn)品滿足客戶不同收益和期限的綜合理財(cái)需求。

其次要緊密把握政策導(dǎo)向，比如金融IC卡、消費(fèi)信貸等產(chǎn)品就要深入研究、大力投入，積極響應(yīng)國家相關(guān)政策，搶抓市場先機(jī)，承擔(dān)國企社會責(zé)任。

最后是要充分借助“外腦”，銀行的客戶和渠道優(yōu)勢是證券、保險(xiǎn)等行業(yè)無法比擬的，可以積極引入基金、保險(xiǎn)、信托等行外產(chǎn)品，通過代銷滿足客戶需求。

《》：貴行在對私客戶關(guān)系管理方面，如何制定戰(zhàn)略措施以培養(yǎng)客戶的忠誠度，如何貫徹差異化策略來提高客戶滿意度？

康義：客戶關(guān)系管理，對于零售銀行業(yè)務(wù)有著重要意義。首先是銀行經(jīng)營特性決定的，零售銀行提供的產(chǎn)品種類多、風(fēng)險(xiǎn)程度不同，產(chǎn)品選擇對客戶意義重大。與客戶保持密切、穩(wěn)定、相互信任的關(guān)系，將有效推動(dòng)精細(xì)化營銷和客戶維護(hù)。其次是零售業(yè)務(wù)特性決定的，建設(shè)銀行個(gè)人客戶超過2億人，必須改變過往粗放、被動(dòng)的關(guān)系管理模式，依托先進(jìn)理念和技術(shù)，實(shí)施科學(xué)、精細(xì)管理。最后是市場競爭決定的，當(dāng)前各家銀行對客戶的競爭日趨白熱化，“同質(zhì)化”和“價(jià)格戰(zhàn)”現(xiàn)象普遍，要提升客戶關(guān)系管理水平，打造零售業(yè)務(wù)可持續(xù)競爭力。

通過客戶關(guān)系管理培養(yǎng)客戶忠誠度，在戰(zhàn)略上應(yīng)關(guān)注以下三方面：

一是要牢固樹立“以客戶為中心”的理念。要將客戶滿意、客戶放心作為各項(xiàng)工作的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，客戶服務(wù)、產(chǎn)品推出、渠道布放等都要圍繞客戶開展工作。這一理念的樹立不僅要在制度和流程上貫徹、體現(xiàn)，更要在企業(yè)文化和員工教育上形成共識。二是要與客戶建立長期、穩(wěn)定的業(yè)務(wù)關(guān)系?？蛻舻恼J(rèn)可、滿意直至忠誠，必須以一系列產(chǎn)品和服務(wù)的有效提供為“載體”。建立長期、穩(wěn)定的業(yè)務(wù)關(guān)系，一方面，要重視老客戶的維護(hù)，將好的產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和優(yōu)惠的價(jià)格優(yōu)先提供給現(xiàn)有客戶，提高其對銀行的價(jià)值貢獻(xiàn)；另一方面，要重視產(chǎn)品交叉組合銷售，為客戶提供綜合解決方案，滿足其結(jié)算、理財(cái)?shù)葌€(gè)人金融需求。三是要建立強(qiáng)大的科技平臺，零售銀行與批發(fā)銀行的一個(gè)顯著區(qū)別，就是面對海量的個(gè)人客戶。要高度重視各類管理、營銷系統(tǒng)的建設(shè)，培育客戶數(shù)據(jù)搜集、挖掘和分析能力，提高精細(xì)化和差別化營銷水平，以此提升客戶滿意度和忠誠度。

“貫徹差異化策略提高客戶滿意度”中的“差異化”，應(yīng)有兩個(gè)概念：

與同業(yè)相比有獨(dú)特、領(lǐng)先的客戶服務(wù)能力。所謂與同業(yè)相比有獨(dú)特、領(lǐng)先的客戶服務(wù)能力，就是要擺脫當(dāng)前銀行服務(wù)“同質(zhì)化”的問題，形成特有的競爭力。就零售銀行業(yè)務(wù)而言，可以從品牌、產(chǎn)品組合和員工能力等幾個(gè)方面入手。品牌是銀行給客戶的“第一印象”，打造有自身特點(diǎn)的品牌十分重要。比如“要買房，找建行”就是建行住房金融業(yè)務(wù)一個(gè)很好的品牌，向廣大老百姓簡單、準(zhǔn)確地傳遞了建行住房金融服務(wù)的特質(zhì)。產(chǎn)品組合就是要根據(jù)客戶需求，將現(xiàn)有的產(chǎn)品進(jìn)行有機(jī)組合，為客戶提供綜合金融解決方案。把需求從“一個(gè)個(gè)產(chǎn)品的需求”發(fā)展為“不同類型客戶的需求”，并著力滿足。員工能力是銀行服務(wù)能力和競爭力的根本基礎(chǔ)，是差異化競爭力的來源。有“獨(dú)特”的員工，才會有“獨(dú)特”的服務(wù)。要加大人員培訓(xùn)力度，當(dāng)前重點(diǎn)是要增加具有理財(cái)規(guī)劃資質(zhì)的客戶經(jīng)理和專家等。

為不同客戶群體提供差別化服務(wù)。所謂為不同客戶群體提供差別化的服務(wù)，就是要根據(jù)客戶不同的金融需求，有針對性的提品和服務(wù)。比如以結(jié)算支付為主要需求的客戶，要重點(diǎn)向他們推廣電子渠道，提高業(yè)務(wù)辦理效率，為客戶節(jié)省時(shí)間和交易費(fèi)用；有投資理財(cái)需求的客戶，要運(yùn)用理財(cái)中心、私人銀行等專業(yè)渠道，提供滿足其收益風(fēng)險(xiǎn)需求的產(chǎn)品，以及投資理財(cái)規(guī)劃服務(wù)。要在產(chǎn)品和渠道等各方面形成一個(gè)全覆蓋、有差別和有階梯的體系，不同需求的客戶都能從中找到適合自己的服務(wù)。

《》：新時(shí)期發(fā)展零售銀行業(yè)務(wù)對傳統(tǒng)營銷渠道提出了很高的要求，貴行如何處理不同渠道之間的協(xié)同發(fā)展關(guān)系，有何先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)？

康義：近年來，建行的物理網(wǎng)點(diǎn)、自助設(shè)備和電子銀行三大渠道呈現(xiàn)良好發(fā)展勢頭，物理網(wǎng)點(diǎn)傳統(tǒng)渠道實(shí)現(xiàn)了由“交易核算型”向“服務(wù)銷售型”的轉(zhuǎn)變，服務(wù)效率顯著提升。自助和電子渠道的交易分流效果顯著，2011年上半年全行75.3%的賬務(wù)易是通過上述新興渠道完成的，大部分產(chǎn)品均實(shí)現(xiàn)了電子渠道的同步布放。

處理不同渠道的協(xié)同發(fā)展，關(guān)鍵是把握信息化、居民理財(cái)觀念日趨成熟等新趨勢：

信息化是推動(dòng)電子渠道快速發(fā)展的強(qiáng)大動(dòng)力。上世紀(jì)90年代以來，互聯(lián)網(wǎng)、計(jì)算機(jī)和各類移動(dòng)設(shè)備的發(fā)展“一日千里”，其對銀行經(jīng)營特別是零售業(yè)務(wù)經(jīng)營的影響日趨明顯。通過網(wǎng)絡(luò)、手機(jī)等媒介提供結(jié)算、支付等個(gè)人金融服務(wù)的成本大大降低、效率則幾何式提高。商業(yè)銀行要順應(yīng)并引領(lǐng)這一趨勢，加大電子渠道建設(shè)力度，運(yùn)用電子渠道為客戶提供結(jié)算、支付和產(chǎn)品銷售等高效、低價(jià)服務(wù)，實(shí)現(xiàn)銀行與客戶的“共贏”。

居民理財(cái)觀念成熟是實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)渠道轉(zhuǎn)型的必然要求。隨著居民收入的快速增長、其投資理財(cái)觀念日趨成熟，金融需求已不僅局限于傳統(tǒng)產(chǎn)品。因此，傳統(tǒng)的零售網(wǎng)點(diǎn)要改變過往“存、貸、匯”為主的業(yè)務(wù)模式，豐富品種、提高附加值，滿足廣大客戶的金融需求，同時(shí)也有效控制不斷上升的經(jīng)營成本。2007年以來，建行零售網(wǎng)點(diǎn)先后實(shí)現(xiàn)了兩次轉(zhuǎn)型?！耙淮D(zhuǎn)型”實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化，網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)效率大為提升?！岸D(zhuǎn)型”通過建設(shè)理財(cái)中心和培養(yǎng)客戶經(jīng)理，為客戶提供全面理財(cái)服務(wù)，有效滿足了居民日益增長的理財(cái)需求。

《》：貴行如何處理零售產(chǎn)品的貢獻(xiàn)度與資源配置之間的關(guān)系，請介紹寶貴經(jīng)驗(yàn)。

康義：銀行業(yè)經(jīng)營與經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展趨勢密切相關(guān)，資源配置方式要符合社會經(jīng)濟(jì)資源的流動(dòng)方向。隨著服務(wù)業(yè)在GDP中占比的提升，居民收入的穩(wěn)定增長以及消費(fèi)業(yè)的快速發(fā)展，我國社會經(jīng)濟(jì)資源將不斷向零售銀行領(lǐng)域集聚。因此，商業(yè)銀行應(yīng)加大零售銀行的資源配置力度。此外，提升零售業(yè)務(wù)對銀行經(jīng)營的利潤和價(jià)值貢獻(xiàn)，是樹立零售業(yè)務(wù)支柱地位的前提。只有業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)提升了，社會各界、銀行經(jīng)營者才會更加重視、發(fā)展零售業(yè)務(wù)。近年來，建行在零售產(chǎn)品資源配置工作上也做了一些探索：

一是加大信貸資源在零售業(yè)務(wù)的傾斜力度。2011年上半年，建行零售貸款（含小企業(yè)）新增2671億元，占全行客戶貸款新增總額的56.7%，比余額占比高18.1個(gè)百分點(diǎn)。小企業(yè)、消費(fèi)金融等業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)權(quán)重低、資本占用少、收益水平穩(wěn)定，符合當(dāng)前經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型和銀行監(jiān)管趨勢，對商業(yè)銀行未來經(jīng)營的貢獻(xiàn)將愈發(fā)顯著，應(yīng)加大資源配置力度。

二是不斷優(yōu)化銷售激勵(lì)模式。2007年以來，建行加大了重點(diǎn)產(chǎn)品銷售的激勵(lì)力度，一方面“按勞分配”，為廣大辛苦工作、業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)大的一線員工適當(dāng)提高了收入；另一方面，有效推動(dòng)了銀行卡、代銷基金等收入貢獻(xiàn)大的零售產(chǎn)品銷售，全行收入貢獻(xiàn)穩(wěn)步提升。2010年以來，建行根據(jù)新形勢對這一資源配置方式進(jìn)行優(yōu)化，加大客戶和賬戶發(fā)展等基礎(chǔ)工作的激勵(lì)力度，促進(jìn)業(yè)務(wù)可持續(xù)發(fā)展。

三是重視未來貢獻(xiàn)潛力大的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)。資源投入不僅應(yīng)著眼于當(dāng)前貢獻(xiàn)水平，還要樹立戰(zhàn)略眼光，保持對未來貢獻(xiàn)潛力大的產(chǎn)品的資源投入。例如信用卡、網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行客戶，建行近年來的資源投入力度都在不斷加大。

《》：我們知道貴行已推出“中小企業(yè)助保金貸款”創(chuàng)新業(yè)務(wù)，而銀監(jiān)會不久前了推動(dòng)商業(yè)銀行支持和改進(jìn)小企業(yè)金融服務(wù)的有關(guān)文件，允許滿足條件的銀行將單戶500萬元以下的小企業(yè)貸款視為零售貸款。請問該文件對于貴行發(fā)展小企業(yè)零售業(yè)務(wù)有何啟示？

康義：2011年5月，銀監(jiān)會了《關(guān)于支持商業(yè)銀行進(jìn)一步改進(jìn)小企業(yè)金融服務(wù)的通知》，提出將單戶500萬元(含)以下的小企業(yè)貸款視同零售貸款處理，這一創(chuàng)新舉措還原了小企業(yè)零售業(yè)務(wù)的特征。

建設(shè)銀行十分重視小企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展，積極落實(shí)監(jiān)管部門的各項(xiàng)要求。2011年年初，將小企業(yè)業(yè)務(wù)納入零售業(yè)務(wù)條線管理，從戰(zhàn)略上進(jìn)一步明確管理模式和經(jīng)營定位，確立了其零售化和社區(qū)化的發(fā)展策略，具體的舉措有：

首先，積極服務(wù)微小企業(yè)客戶。逐步建立、完善適應(yīng)零售業(yè)務(wù)特征的管理機(jī)制，建立以城市為中心的經(jīng)營體系，將營銷終端落腳到網(wǎng)點(diǎn)。重點(diǎn)發(fā)展500萬元以下的小額貸款和期限一年以內(nèi)的短期貸款。小企業(yè)經(jīng)營要實(shí)現(xiàn)“六個(gè)轉(zhuǎn)變”：從各區(qū)域同步發(fā)展向重點(diǎn)地區(qū)優(yōu)先發(fā)展轉(zhuǎn)變，從單一經(jīng)營信貸向綜合經(jīng)營客戶轉(zhuǎn)變，從單戶分散營銷向圍繞“社區(qū)”批量營銷轉(zhuǎn)變，從主要服務(wù)中小型客戶向小型、微小型客戶轉(zhuǎn)變，從傳統(tǒng)渠道向電子渠道轉(zhuǎn)變，從注重增量和有貸戶向“增量與存量并重、有貸戶與無貸戶并舉”轉(zhuǎn)變。

其次，優(yōu)化資源配置。加大增量資源配置，對公貸款新增規(guī)模的40%用于小企業(yè)業(yè)務(wù)；優(yōu)化存量資源管理，主動(dòng)釋放存量貸款資源，從中長期貸款存量中拿出一部分規(guī)模用于支持小企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展；新增資源的70%～80%投向重點(diǎn)行，確保小企業(yè)貸款增速不低于各項(xiàng)貸款平均增速。

篇9

中國銀行業(yè)近年業(yè)務(wù)規(guī)模也迅速擴(kuò)大，在凈利差收窄增速放緩情況下，銀行正在處于轉(zhuǎn)型發(fā)展的拐點(diǎn)期，一方面各行的非息收入占比在提高；另一方面非銀金融機(jī)構(gòu)的挑戰(zhàn)加大，如余額寶2015年余額達(dá)6207億元資金，超過四大行大多數(shù)省分行的存款。因此銀行業(yè)必須充分運(yùn)用現(xiàn)有資源，進(jìn)行業(yè)務(wù)及產(chǎn)品設(shè)計(jì)的轉(zhuǎn)型。

一、我國商業(yè)銀行金融產(chǎn)品創(chuàng)新現(xiàn)狀分析

（一）現(xiàn)有金融產(chǎn)品種類多，但對于對客戶的需求差距仍然很大

目前四大行的金融產(chǎn)品種類均超過千種，單看數(shù)字已經(jīng)相當(dāng)龐大，但實(shí)際上產(chǎn)品與客戶個(gè)性需求對接的程度低，各行某一時(shí)間段主推產(chǎn)品偏少，并受制于風(fēng)險(xiǎn)控制、監(jiān)管要求等因素制約，大多數(shù)金融產(chǎn)品創(chuàng)新僅是圍繞原有產(chǎn)品改進(jìn)和完善，真正實(shí)現(xiàn)突破的金融產(chǎn)品種類少，而且由于產(chǎn)品效益創(chuàng)造能力和人員素質(zhì)差異，各產(chǎn)品在銀行內(nèi)部地位仍有存較多不平衡。

（二）現(xiàn)有金融產(chǎn)品支撐下的業(yè)務(wù)發(fā)展模式，對資本形成的損耗和占有較大

目前，中國銀行業(yè)金融資產(chǎn)量已超200萬億元大關(guān)，國有四大行均排進(jìn)全球前10，并且近年各行更強(qiáng)調(diào)表外業(yè)務(wù)發(fā)展，發(fā)債、租賃融資、理財(cái)投資等產(chǎn)品規(guī)模不斷擴(kuò)大。如浦發(fā)行2016年上半年表外融資已占到傳統(tǒng)貸款的33.68%，成為非息收入提高主渠道。但同時(shí)，中國銀行業(yè)凈利潤增速不斷下降，從2013年的12.8%下滑到1.9%，ROE從2013年3月的21%，下降到了2016年6月的15.16%，國內(nèi)大行主要受益于國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和體量擴(kuò)大，與國外的先進(jìn)同業(yè)相比輕資本經(jīng)營道路仍然任重道遠(yuǎn)。

（三）商業(yè)銀行對支持中小企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展上的產(chǎn)品創(chuàng)新仍需加強(qiáng)

雖然銀監(jiān)對銀行業(yè)監(jiān)管制定了“三個(gè)不低于”的主要考核指標(biāo)但在實(shí)際操作過程中，中小企業(yè)融資難、融資貴的問題仍然較突出，而中小企業(yè)正是國家提出的創(chuàng)新型社會發(fā)展的最主要?jiǎng)恿χ唬谌谫Y脫媒現(xiàn)象日趨廣泛的情況下，大型企業(yè)融資需求正在開始遠(yuǎn)離銀行，中小企業(yè)業(yè)務(wù)尚未成為我國商業(yè)銀行信貸結(jié)構(gòu)調(diào)整重點(diǎn)方面和內(nèi)在發(fā)展動(dòng)力。

（四）商業(yè)銀行主流的理財(cái)產(chǎn)品與市場的發(fā)展變化有脫節(jié)

以產(chǎn)業(yè)基金的發(fā)展為例，我國越來越多的產(chǎn)業(yè)基金開始以市場化方式運(yùn)作，為切實(shí)形成帶動(dòng)效應(yīng)很多產(chǎn)業(yè)基金不再約定固定收益，但是銀行用以對接的理財(cái)產(chǎn)品固定利率、剛性兌付的局面沒有根本的改變；另外，大多數(shù)銀行對產(chǎn)業(yè)基金投資的評審機(jī)制相對落后，評審仍以類信貸評審為標(biāo)準(zhǔn)，基本不參與劣后級投資；其次，隊(duì)伍專業(yè)性要進(jìn)一步提高，產(chǎn)業(yè)基金運(yùn)作基本上跳出了傳統(tǒng)銀行范疇，對實(shí)操水平和風(fēng)控能力要求更高，但目前各商業(yè)銀行特別是在省分行層面及地市分行層面，該類人才缺乏。

（五）商業(yè)銀行提供互聯(lián)網(wǎng)融資的能力和業(yè)務(wù)規(guī)模還要進(jìn)一步擴(kuò)大

國內(nèi)各行在互聯(lián)融資實(shí)踐中形成了兩大模式一類是線下信貸線上化模式；另一類是P2P模式。第一類以建行的“善融商務(wù)”和中行的“網(wǎng)絡(luò)通寶”為代表，通過核心企業(yè)打通上下游信息流、物流和現(xiàn)金流，以提供高效的授信支持；第二類以平安銀行“陸金所”和招商銀行“小企業(yè)e家”為代表，但主要是以第三方機(jī)構(gòu)的名義進(jìn)行管理和運(yùn)營，以便進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)隔離。國內(nèi)商業(yè)銀行鑒于信息處理、風(fēng)險(xiǎn)管控、客戶維護(hù)能力所限，開展的互聯(lián)網(wǎng)融資活動(dòng)仍處于起步階段，通過互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行融資的產(chǎn)品一般集中在供應(yīng)鏈產(chǎn)品上，規(guī)模小。

二、我國商業(yè)銀行金融產(chǎn)品創(chuàng)新存在的問題分析

（一）新常態(tài)下銀行面臨更復(fù)雜的金融產(chǎn)品創(chuàng)新路徑選擇

在2008年金融危機(jī)之后商業(yè)銀行為加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制不得不向傳統(tǒng)業(yè)務(wù)回歸；同時(shí)，又由于凈利差持續(xù)收窄，贏利空間受到進(jìn)一步擠壓，傳統(tǒng)擴(kuò)張模式挑戰(zhàn)加大。由于近年我國的銀行業(yè)受益于新興市場快速增長的驅(qū)動(dòng)，銀行實(shí)力大幅增強(qiáng)，但考慮全球跨國銀行這幾年的戰(zhàn)略變動(dòng)具有的不確定性和復(fù)雜性，國內(nèi)銀行如何在穩(wěn)定性與靈活性、在專業(yè)性和多元化之間做好平衡是一個(gè)頗具挑戰(zhàn)的工作。

（二）各銀行之間的產(chǎn)品趨同、業(yè)務(wù)趨同，核心競爭力不突出

對“大而全”的追求仍是國內(nèi)大行的主要方向，雖然銀監(jiān)不允許單獨(dú)設(shè)立市場份額指標(biāo)考核，但各大行對市場份額考核仍然較看重；另外，國內(nèi)行吃“大魚”、做大項(xiàng)目的熱情仍然不減，重點(diǎn)業(yè)務(wù)高度相似；其次，近年各行在運(yùn)營上求全，多數(shù)行已經(jīng)持有證券、保險(xiǎn)、基金、租賃等牌照。但也可看到，我國銀行在多元化、國際化經(jīng)營方面仍不突出，如五大行海外機(jī)構(gòu)較大一部份凈潤貢獻(xiàn)來自“外存內(nèi)貸”的內(nèi)部收入。

（三）I務(wù)全面但不夠強(qiáng)大，導(dǎo)致投入產(chǎn)生效率不高

我國銀行業(yè)凈利潤平均增速在2017年度預(yù)計(jì)會出現(xiàn)負(fù)增長，投入產(chǎn)出效率在降低，重要產(chǎn)品競爭力尚不突出，表外產(chǎn)品與全球先進(jìn)同業(yè)差距明顯，如證券承銷、債券承銷、并購財(cái)務(wù)顧問等業(yè)務(wù)未有行進(jìn)入全球十強(qiáng)，而且從大型銀行多數(shù)附屬子公司的資產(chǎn)回報(bào)率低于集團(tuán)平均水平，多元化經(jīng)營競爭力不強(qiáng)，效益創(chuàng)造能力有限。

（四）大型銀行網(wǎng)點(diǎn)資源豐富但高價(jià)值產(chǎn)品和復(fù)雜產(chǎn)品的網(wǎng)點(diǎn)覆蓋率低

在經(jīng)歷了一段時(shí)間撤并潮后，各大銀行網(wǎng)點(diǎn)數(shù)已趨于穩(wěn)定，但網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營效率并沒有得到根本性提升，工、農(nóng)、中、建、交五行網(wǎng)均利潤2015年末分別為1689萬元、768萬元、1705萬元、1608萬元、2112萬元，遠(yuǎn)低于招行的3379萬元。并且網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)職能單一，基層網(wǎng)點(diǎn)獨(dú)立發(fā)起授信業(yè)務(wù)、理財(cái)資產(chǎn)端業(yè)務(wù)、提供綜合服務(wù)的能力欠缺，而且人員出現(xiàn)老齡化趨勢，網(wǎng)點(diǎn)人力投入對利潤拉動(dòng)作用不明顯。

（五）監(jiān)管環(huán)境趨嚴(yán)對商業(yè)銀行產(chǎn)品設(shè)計(jì)和合規(guī)經(jīng)營提出更嚴(yán)格要求

2015年全國共有268家銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)遭到處罰，罰金超2.5億元，被罰金額部分行超過1.6億元，涉及的問題業(yè)務(wù)和產(chǎn)品種類多。監(jiān)管處罰加重暴露出業(yè)務(wù)管理和產(chǎn)品設(shè)計(jì)流程上的一些共性問題。如在反洗錢工作中，由于系統(tǒng)缺陷商業(yè)銀行在辦理業(yè)務(wù)過程中無法對洗錢情形進(jìn)行有效的識別可能帶來極高的監(jiān)管處罰。

三、我國商業(yè)銀行金融產(chǎn)品創(chuàng)新對策

（一）在業(yè)務(wù)及產(chǎn)品創(chuàng)新設(shè)計(jì)上回歸客戶第一的理念

國有大銀基本上以建設(shè)國際一流銀行、最好的銀行為最終目標(biāo)，這就需要有為國際一流客戶服務(wù)的能力。只有圍繞客戶的需求進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新，伴客成長，才能走向卓越。國際一些先進(jìn)行如富國銀行長期奉行“滿足客戶的所有金融需求，并幫助他們?nèi)〉秘?cái)務(wù)上的成功”的思路；花旗銀行把集團(tuán)的基本戰(zhàn)略定為“致力于提供簡單、創(chuàng)新及負(fù)責(zé)任的金融解決方案，為客戶創(chuàng)造最佳效益”。

（二）認(rèn)真選好零售對公業(yè)務(wù)的組合發(fā)展策略，降低資本消耗

合理選擇好業(yè)務(wù)發(fā)展組合至關(guān)重要，以三菱日聯(lián)銀行為例，在零售業(yè)務(wù)上其通過收購和參股東南亞的泰國、越南、菲律賓等銀行發(fā)展零售和中小企業(yè)業(yè)務(wù)帶來了豐厚回報(bào)，近年其海外業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)達(dá)45%，海外非日客戶超75%。同時(shí)，該行又大力發(fā)展“輕量化”公司業(yè)務(wù)，目前其國際融資業(yè)務(wù)，市場份額全球領(lǐng)先，在全美排名前5。我國大型銀行特別具有國際化發(fā)展經(jīng)驗(yàn)的大行，在國際上建立一定的市場地位以及品牌之后，更應(yīng)該在構(gòu)建好零售業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)、大力發(fā)展輕資本公司業(yè)務(wù)方面下功夫。

（三）保持差異化的領(lǐng)先的產(chǎn)品戰(zhàn)略

一是做好產(chǎn)品設(shè)計(jì)場景化方案。在設(shè)計(jì)出標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品的同時(shí)又要保持產(chǎn)品變動(dòng)的靈活性。比如，目前國內(nèi)的以房貸產(chǎn)品較為標(biāo)準(zhǔn)化，對客戶經(jīng)濟(jì)條件的差異化和資金流的動(dòng)態(tài)變化跟蹤不夠，在場景細(xì)分方面還有大的改善空間；二是做好精細(xì)化產(chǎn)品定價(jià)。在利率完全市場化的背景下，建立精細(xì)化的價(jià)格體系，主動(dòng)適應(yīng)多變的市場經(jīng)營環(huán)境，因時(shí)因事而變；三是做好產(chǎn)品營銷組合化。以公司產(chǎn)品為突破高效整合零售產(chǎn)品，以個(gè)金和公司的綜合貢獻(xiàn)評價(jià)整體收益率；四是打造移動(dòng)銀行，實(shí)施科技“云戰(zhàn)略”。重點(diǎn)發(fā)展“基礎(chǔ)平臺+多應(yīng)用”模式拓展增值服務(wù)外延，對一些較復(fù)雜但有標(biāo)準(zhǔn)模式的傳統(tǒng)授信類業(yè)務(wù)進(jìn)行電子化；客戶個(gè)性化的問題也可利用云平臺進(jìn)行溝通，形成專業(yè)服務(wù)便捷通道。

（四）緊跟國家戰(zhàn)略方向，服務(wù)好實(shí)體經(jīng)濟(jì)發(fā)展

國家政策選擇在目前情況下對于經(jīng)濟(jì)發(fā)展的影響更深遠(yuǎn)，國家通過強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)政策、區(qū)域政策、投資政策等宏觀調(diào)控政策協(xié)調(diào)配合，綜合運(yùn)用財(cái)政政策、貨幣政策、監(jiān)管政策杠桿和工具的情況下，大型商業(yè)銀行更有必要針對性的優(yōu)化機(jī)構(gòu)布局，積極開拓綠色金融、普惠金融、綜合金融、“互聯(lián)網(wǎng)+金融”等新興金融領(lǐng)域，落實(shí)“一帶一路”等重大國家戰(zhàn)略，支持產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級和重點(diǎn)工程項(xiàng)目建設(shè)。

四、結(jié)束語

由于我國各大商業(yè)銀行的發(fā)展軌跡，企業(yè)文化、人才結(jié)構(gòu)、經(jīng)營管理理念不盡相同，形成差異化發(fā)展格局不論對單一機(jī)構(gòu)還是國內(nèi)金融行業(yè)的健康發(fā)展都不可或缺。因此，國內(nèi)銀行業(yè)的發(fā)展不應(yīng)只注重大而全，而是要形成比較優(yōu)勢并持續(xù)鞏固，這樣才能在世界的競爭舞臺上以專業(yè)而非規(guī)模取勝。

參考文獻(xiàn)：

篇10

銀行零售業(yè)務(wù)是商業(yè)銀行以客戶為中心戰(zhàn)略的集中體現(xiàn),已成為商業(yè)銀行提供差異化零距離服務(wù)的主要途徑,成為打造知名品牌的主要工具,成為創(chuàng)造核心競爭力的主要手段,是商業(yè)銀行利潤來源的重要組成部分和可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)及動(dòng)力。國際經(jīng)驗(yàn)充分表明,隨著商業(yè)銀行業(yè)務(wù)重心向零售業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)移,零售業(yè)務(wù)在銀行的利潤來源中已經(jīng)占有越來越大的份額。近年來,隨著我國商業(yè)銀行體制改革的深入,如何進(jìn)一步加速我國商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的發(fā)展,已經(jīng)成為我國金融界的現(xiàn)實(shí)課題。

1我國商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀

零售業(yè)務(wù)是商業(yè)銀行重要的利潤來源,零售業(yè)務(wù)收入在銀行總收入中的占比上升是國際銀行業(yè)發(fā)展的大趨勢。國外銀行零售業(yè)務(wù)已有數(shù)百年的發(fā)展歷史,無論大中小商業(yè)銀行,無論全國性銀行還是地區(qū)性銀行,無論分業(yè)性銀行還是混業(yè)性銀行,沒有一家商業(yè)銀行不開展零售業(yè)務(wù)。比如美國的銀行業(yè),其零售業(yè)務(wù)的增長不僅表現(xiàn)在資產(chǎn)運(yùn)用方面,在收益構(gòu)成上也表現(xiàn)得相當(dāng)突出。如美國花旗銀行2004年的利潤中就有72%來自于零售業(yè)務(wù),匯豐銀行2004年稅前利潤中個(gè)人業(yè)務(wù)利潤占比為40%,美洲銀行占比為41%。但我國商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)近年剛剛興起,零售銀行、個(gè)人業(yè)務(wù)、貴賓理財(cái)、私人銀行、零售經(jīng)紀(jì)人、流程再造等新概念、新詞匯正不斷被人們大量引用,信用卡、汽車貸款等發(fā)展多年的老產(chǎn)品也被賦予更多的新意,網(wǎng)點(diǎn)柜臺、ATM、電話等服務(wù)渠道的作用也在發(fā)生重大變革。據(jù)統(tǒng)計(jì),2005年上半年全國商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)利潤僅占商業(yè)銀行經(jīng)營利潤的25%左右。雖然我國商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)與發(fā)達(dá)國家相比,還有很大的差距,但經(jīng)過多年的發(fā)展,已經(jīng)形成了一定的規(guī)模,具有以下特征:

（1）零售客戶的數(shù)量眾多,總體業(yè)務(wù)量巨大,但對客戶缺乏分類。四大商業(yè)銀行幾乎每家在國內(nèi)都有1億以上的客戶,每天都有超過千萬筆的個(gè)人業(yè)務(wù)。同數(shù)百萬的法人客戶的業(yè)務(wù)量相比,它的業(yè)務(wù)量是非常巨大的。一般來說,每個(gè)客戶享受的任何服務(wù)都是一樣的。當(dāng)然,從道德層面來看,對客戶的服務(wù)應(yīng)該是一樣的。但是不同的客戶,他對服務(wù)的需求和產(chǎn)品的要求都是不一樣的。如果一視同仁、一模一樣為不同的客戶服務(wù),就無法讓客戶特別是優(yōu)質(zhì)客戶真正滿意。如果對客戶進(jìn)行分析,細(xì)分客戶市場,通過一些渠道的改革,進(jìn)行低成本、集約化服務(wù),為客戶提供有差異的服務(wù),才能保證零售業(yè)務(wù)完成巨額的業(yè)務(wù)量、滿足龐大客戶的需求。

（2）零售客戶尚未形成規(guī)模經(jīng)濟(jì),僅有較小的單體貢獻(xiàn)。相對公司和機(jī)構(gòu)客戶,個(gè)人客戶的數(shù)量大、單體貢獻(xiàn)小,所以它需要規(guī)模經(jīng)濟(jì),達(dá)到了一定的量才有收益。零售業(yè)務(wù)不能向批發(fā)業(yè)務(wù)一樣計(jì)算單筆業(yè)務(wù)收入,一筆筆地計(jì)算盈利水平,應(yīng)該對利潤貢獻(xiàn)大的群體進(jìn)行分析。根據(jù)客戶的貢獻(xiàn)進(jìn)行市場細(xì)分,然后根據(jù)細(xì)分的市場來做經(jīng)營發(fā)展的規(guī)劃和重點(diǎn),來提高整體的盈利水平。

（3）零售業(yè)務(wù)各自為戰(zhàn),忽視流程觀念。國內(nèi)商業(yè)銀行不太重視流程。它的業(yè)務(wù)常常是按照部門來分割,所有的零售業(yè)務(wù)都被分離。例如,客戶一般都有某一銀行的幾張卡(如:貸記卡、國際卡、準(zhǔn)信用卡),這幾張卡在不同時(shí)候刷卡之后,就會收到好幾張對賬單。這既浪費(fèi)成本,又會給客戶造成不好的印象。試想,當(dāng)一個(gè)客戶收到三四張對賬單,他會覺得這個(gè)銀行的服務(wù)很好嗎?這樣對客戶就不大容易提供全面的、一站式的服務(wù),客戶的服務(wù)需求就得不到一個(gè)及時(shí)的、便捷的滿足。但如果在整合方面做得好的話,就能提供不可估量的競爭優(yōu)勢。

（4）單渠道經(jīng)營為主,尚未全面形成多渠道的經(jīng)營模式。渠道是銀行競爭力的一個(gè)重要要素。簡單地說,從單渠道到多渠道,就是從現(xiàn)金交易到轉(zhuǎn)賬交易,從柜臺服務(wù)到離柜服務(wù),從人人對話到人機(jī)對話。離柜業(yè)務(wù),它跳開了渠道的前臺的過程,沒有紙質(zhì)憑證,直接同網(wǎng)絡(luò)或者主機(jī)聯(lián)系進(jìn)入到中后臺,一下子就辦完業(yè)務(wù)了。國外的商業(yè)銀行對渠道的成本都做了非常多的研究。渠道中的物理網(wǎng)點(diǎn)的成本很高,它包括不同的區(qū)位、價(jià)格、規(guī)模,而且標(biāo)準(zhǔn)也不同。離柜渠道的特點(diǎn)就是成本非常低。從目前渠道反映情況來看,我國商業(yè)銀行離柜交易量的絕對數(shù)和相對數(shù)逐年緩慢上升。而電子銀行是未來競爭中的一個(gè)利器。國內(nèi)較大的商業(yè)銀行現(xiàn)在已經(jīng)非常明顯地在電子銀行方面享有優(yōu)勢,占到百分之三十至七八十的市場份額。西方的商業(yè)銀行到我國來,不可能在物理渠道方面投資這么多,因?yàn)檫@樣的投資成本非常高昂,但是它會運(yùn)用電子銀行這樣的方式。如果國內(nèi)商業(yè)銀行在電子銀行方面的優(yōu)勢能得到鞏固和發(fā)展,就能把客戶囊括到電子銀行的服務(wù)中去,在未來的競爭中占有優(yōu)勢。

（5）商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品單一、服務(wù)單一。存款成為客戶的一個(gè)主要選擇,而國債、基金的占比卻比較小。這是什么原因造成的差異呢?主要是對客戶的宣傳、服務(wù)不夠,包括柜臺和其他渠道的,如電子銀行渠道方面。此外,商業(yè)銀行內(nèi)部的引導(dǎo)方向也有問題。長期以來,商業(yè)銀行都以存款為主導(dǎo),盡管這個(gè)口號近年已逐漸改變,但是這在一代人的情結(jié)中非常難改變。商業(yè)銀行一方面是壘存款,一方面是壘貸款,兩頭都在往上壘。如果貸款利差進(jìn)一步收縮,資金的價(jià)格將不斷趨低,存款的收益也將越來越低。

2我國商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢

國內(nèi)商業(yè)銀行要想在競爭中占領(lǐng)先機(jī),一定要認(rèn)真分析自身的優(yōu)勢和劣勢及客戶需求的變化,充分利用現(xiàn)有資源,挖掘潛能,全面推進(jìn)零售業(yè)務(wù)的升級。加快國內(nèi)商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的發(fā)展應(yīng)該從以下幾方面入手:

（1）統(tǒng)一思想認(rèn)識,轉(zhuǎn)變營銷觀念。零售業(yè)務(wù)具有客戶數(shù)量多、風(fēng)險(xiǎn)低、業(yè)務(wù)分散等特點(diǎn),可以很好地規(guī)避系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。如果經(jīng)營得當(dāng),零售業(yè)務(wù)將是一種常青樹業(yè)務(wù),可在不同的經(jīng)濟(jì)周期中持續(xù)增長。而且零售業(yè)務(wù)的盈利能力高、業(yè)務(wù)成本低、風(fēng)險(xiǎn)低,因而必將成為持續(xù)發(fā)展的主要盈利業(yè)務(wù)之一。商業(yè)銀行要充分認(rèn)識零售業(yè)務(wù)的重要性和可行性,及時(shí)轉(zhuǎn)換經(jīng)營觀念,調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略,真正把零售業(yè)務(wù)當(dāng)作主要業(yè)務(wù)來抓,將信貸投放由支持生產(chǎn)為主轉(zhuǎn)變?yōu)橹С稚a(chǎn)與消費(fèi)并重,把服務(wù)對象由企業(yè)為主轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)與個(gè)人消費(fèi)者并重,樹立以個(gè)人為中心的營銷觀念和服務(wù)意識,科學(xué)設(shè)計(jì)零售業(yè)務(wù)的運(yùn)作模式及所采用的手段,使零售業(yè)務(wù)朝著健康、高效的軌道發(fā)展。

（2）做好市場細(xì)分和品牌的規(guī)劃,真正樹立起客戶導(dǎo)向的理念。要重點(diǎn)關(guān)注潛力客戶群。潛力客戶主要是在校大學(xué)生、青年職業(yè)人員等一些有較強(qiáng)增長潛力的客戶。這些年輕人都會用電腦,他們對應(yīng)的品牌是電子產(chǎn)品,應(yīng)該作為電子銀行重點(diǎn)發(fā)展的一類客戶群,對他們的品牌規(guī)劃將來應(yīng)該成為代表科技與時(shí)尚、充滿進(jìn)取精神的象征。而中高端客戶對應(yīng)的品牌是理財(cái)產(chǎn)品,要為他們提供各種優(yōu)惠的待遇和綜合的理財(cái)服務(wù),成為代表成功與財(cái)富、具有國內(nèi)領(lǐng)先地位的個(gè)人理財(cái)?shù)钠放?。對非常富有的客戶和最高端的客?要為他們提供高層次的尊貴理財(cái)服務(wù),包括嘗試著在國內(nèi)率先推出私人銀行業(yè)務(wù),提供各種資產(chǎn)管理、財(cái)產(chǎn)信托、稅務(wù)咨詢等服務(wù)?？偟膩碚f,對不同的客戶要有不同的經(jīng)營策略。因?yàn)閮?yōu)質(zhì)的客戶,能提高銀行服務(wù)的效率,也能給銀行帶來很高的收益,同時(shí)還能夠降低銀行成本。只有真正樹立起客戶導(dǎo)向的理念,并以此理念為核心提升客戶服務(wù),才能催動(dòng)零售業(yè)務(wù)的發(fā)展壯大。轉(zhuǎn)（3）加強(qiáng)零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品研究和開發(fā),滿足客戶多元化需求。經(jīng)驗(yàn)表明,凡是在單一銀行使用的金融產(chǎn)品越多的客戶,其對該銀行的忠誠度就越高。商業(yè)銀行要緊跟市場發(fā)展變化,及時(shí)完善零售產(chǎn)品研發(fā)體系,真正形成以客戶為中心的產(chǎn)品創(chuàng)新機(jī)制,不斷挖掘新的贏利機(jī)會和業(yè)務(wù)增長點(diǎn),強(qiáng)化產(chǎn)品創(chuàng)新形成的持續(xù)市場競爭力。一是改進(jìn)現(xiàn)有服務(wù)品種,完善功能,使其適應(yīng)市場競爭的需要。如以銀行卡為載體,借助多功能銀行卡對已有的零售業(yè)務(wù)品種、功能進(jìn)行整合、完善；二是不斷開發(fā)新的金融產(chǎn)品,以贏得客戶的信賴和長期的支持。在研究競爭對手及國際先進(jìn)銀行的零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品類型的基礎(chǔ)上,結(jié)合本行實(shí)際,積極開發(fā)有市場潛力的金融產(chǎn)品,以滿足客戶多元化需求。此外,在產(chǎn)品開發(fā)過程中要重視打造品牌,努力推出能代表各行特色的“精品業(yè)務(wù)”,樹立安全、穩(wěn)健、優(yōu)質(zhì)的名牌形象,增強(qiáng)吸引力和親和力,以獲得真正忠實(shí)的客戶群。