導(dǎo)言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇項目施工成本管理論文，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

2項目成本管理的措施

施工項目成本管理需要從估算做起，對成本管理計劃進行編制，目的是采取措施降低成本，這些系列性管理措施可以詳見圖1，由于成本管理主要是施工過程的控制，因此，施工項目管理要注意以下幾個方面。

2．1全員參與提高認識

圖1施工項目成本管理程序施工項目成本估算成本預(yù)測施工組織設(shè)計及施工預(yù)算的編制施工安排、資源供應(yīng)施工施工原始資料記錄整理成本計算對預(yù)算差異分析原因工程決算預(yù)測改善成本對策投標、承包成本計劃成本控制進度控制成本分析質(zhì)量控制成本核算施工成本的管理，不僅涉及到項目經(jīng)理和預(yù)算員，還涉及每一位施工管理人員，使全員都認識到成本管理的重要性，并樹立觀念提高成本效益，發(fā)揮起員工的主人翁精神，積極參與到成本管理之中。另外，還要運用激勵機制，使成本各項消耗與職工利益掛鉤，讓職工的積極性調(diào)動起來，使全員參與成本管理控制體系，才能使成本管理實現(xiàn)動態(tài)的全過程管理。

2．2分包隊伍的選擇與管理

人的因素是工程施工中重要因素之一，選擇一支高素質(zhì)的施工隊伍，不僅能夠保證工程進度和工程質(zhì)量，還能降低管理費用的支出和節(jié)約材料。

1)勞務(wù)分包要多方詢價

由于近年來人工單價漲幅較大，定額站雖多次調(diào)整，但仍難滿足市場需求。加之，目前市場中人工費大多為平米包干，只有通過多家對比，考察勞務(wù)分包隊伍的技術(shù)、質(zhì)量、進度等綜合因素，擇優(yōu)選擇，盡量減少人工費的虧損，做到既保證分包價格最低，又保證進度能按期完工、質(zhì)量滿足要求。

2)規(guī)范勞務(wù)分包合同

細化合同條款。關(guān)于工作內(nèi)容、工作范圍、進度、質(zhì)量、安全及現(xiàn)場管理的制度要明確，勞務(wù)工資結(jié)算和支付方式、時限的條款要合理，責任與義務(wù)的界定要清楚，將合同中的相關(guān)條款盡量細化到每道工序、每項成本控制、每個風險的分擔以及合同時效的控制等，一有偏差，及時解決，避免秋后算賬出現(xiàn)糾紛。

3)強化過程管理

對勞務(wù)隊的施工過程要跟蹤檢查、監(jiān)督，隨時掌握勞務(wù)隊人員進場情況、施工進度、流程安排、質(zhì)量控制、安全防護措施的落實情況等。確保工序一步到位，不留后續(xù)問題，合理控制支出。例如主體階段:對于勞務(wù)清包，掌握好勞務(wù)分包的范圍，勞務(wù)隊應(yīng)承擔的責任，避免包干范圍內(nèi)，另外支出費用。裝修階段:要控制好工序之間的銜接，做好工作面的交接工作，確保工完場清，防止發(fā)生責任不明，扯皮現(xiàn)象，最終導(dǎo)致項目部多支出費用。

4)核算當月勞務(wù)隊完成的工作量

在經(jīng)過項目經(jīng)理和施工員、質(zhì)量員和預(yù)算員及材料員審核后，對工程完成的質(zhì)量和數(shù)量進行把關(guān)，工程變更的發(fā)生如果沒有簽證手續(xù)不能確認。

2．3加強材料管理

材料成本的節(jié)約，是降低工程成本的關(guān)鍵。材料管理的主要方法是控制材料的采購和合理使用。

1)施工前

項目部必須反復(fù)認真的對工程設(shè)計圖紙進行熟悉和分析，根據(jù)施工圖紙和施工組織設(shè)計精細編制材料采購計劃，經(jīng)認真審核批準后嚴格執(zhí)行，對市場價格進行調(diào)查，提高透明度，保證做到“貨比三家”優(yōu)質(zhì)低價購料，防止采購的隨意性和盲目性，有效避免多余和不足兩方面的問題。比如，采購量較大的材料可以采取招標方式進行采購或盡量從廠家直接進貨，減少中間環(huán)節(jié);零星材料可實行代儲代銷，減少現(xiàn)場庫存積存;班組領(lǐng)料和配比發(fā)料，嚴格控制材料浪費。同時，要根據(jù)施工進度、材料計劃，保證采購的及時性，合理安排好材料進出場的時間，避免發(fā)生二次搬運，影響工程進度，增加成本。

2)在材料的使用上盡量避免流失和浪費

堅持按工料分析確定的材料消耗量，實行限額領(lǐng)料制度，在材料領(lǐng)取、入庫、出庫、投料、用料、補料、退料和廢料回收等環(huán)節(jié)上引起重視，嚴格管理。對于超出工料分析確定的用量，必須查明原因，及時采取措施;對于低于工料分析確定的用量，要視實際施工情況給予一定的獎勵。同時，對現(xiàn)場加強管理，材料合理堆放并減少搬運，降低堆放和倉儲損耗;材料要加強保管，防止丟失;堅持余料回收，進一步降低消耗水平。總之要以嚴格的考核制度保證材料的有效管理。

2．4提高機械使用效率

根據(jù)工程特點，充分利用現(xiàn)有機械設(shè)備，合理安排機械使用的施工段落，大型機械的進、退場時間，以提高機械的利用率;加強機械設(shè)備的日常維修、保養(yǎng)，保證機械設(shè)備的正常運轉(zhuǎn)，提高機械的完好率，為整體進度提供保證。

2．5加強成本核算和考核

1)加強項目成本分析

針對每筆發(fā)生的費用，檢查是否有相對應(yīng)的預(yù)算收入，計算預(yù)計支出與收入情況;對比實際發(fā)生的消耗量與計劃消耗量，對比實際價格與預(yù)算價格，對偏差產(chǎn)生原因進行分析，尋找降低成本的方法，例如，有利偏差的挖掘、不利偏差的糾正等。施工項目成本核算工作的加強可按以下步驟進行:a．確立成本核算的指標。為了能夠很好的控制施工成本，成本核算指標應(yīng)該和成本計劃一致，把核算結(jié)果和計劃成本進行對比，從而使得其能夠很好的反映成本計劃的實際執(zhí)行情況。b．成本核算的主要因素。工程項目都有很多成本核算項目，不必要對每一個項目都進行核算。在實際的核算中，應(yīng)該做好主要項目核算管理，其中包括該項目實際作業(yè)中，資源消耗數(shù)量和價格及資源價格變動的概率等方面。c．成本核算指標的敏感性。分析主要的成本核算因素，通過分析，對某些影響成本的因素進行判斷和控制。d．成本核算的成果。信息化成本核算體系要健全，進行存儲項目成本核算成果系統(tǒng)，確保成本核算工作的高效實施這是企業(yè)成本戰(zhàn)略實施的重點。

2)定期考核

形象進度及施工產(chǎn)值和實際成本堅持“三同步”，分階段或按月做好完成工程量，及其成本原始資料收集整理工作，對比實際成本和預(yù)算收入，分析成本出入的原因，及時的發(fā)現(xiàn)和糾正錯誤，避免在后續(xù)工作中出現(xiàn)不利的影響。

3)責、權(quán)、利相結(jié)合

在成本管理中，應(yīng)該實行責、權(quán)、利相結(jié)合的方法，將成本控制的責任落實到個人，使得責、權(quán)、利能夠相互統(tǒng)一。同時賦予其成本控制的一些權(quán)力，使其在權(quán)力范圍內(nèi)，能夠很好的控制費用開支，通過檢查考評，根據(jù)實際的成本情況，采取一定的獎罰措施。

2．6加強合同管理

不論是總包合同還是分包合同，項目部的每個成員都應(yīng)熟悉掌握。應(yīng)將合同管理貫穿于整個項目的動態(tài)成本管理過程中。比如在有的承包合同中規(guī)定，單個分項工程造價的變更調(diào)整有約定，在實際施工中就要時刻注意變更可能引起的價款變化，否則，可能影響到項目的成本，必須采取措施防止出現(xiàn)成本的虧損。

2．7優(yōu)化施工方案

施工方案是指導(dǎo)現(xiàn)場施工，合理安排施工工序的核心。方案的細化和粗放對工程成本的影響很大，因此優(yōu)化內(nèi)容應(yīng)涵蓋項目的施工全過程。同時，要以經(jīng)濟效益為出發(fā)點和落腳點，積極開展項目技術(shù)創(chuàng)新，注重研發(fā)適合項目施工的新技術(shù)，新工藝，新材料，推廣運用已掌握的新技術(shù)和新工藝，提高項目的含金量。

2．8加強質(zhì)量管理

施工過程中多多少少存在返工現(xiàn)象，不僅影響工程質(zhì)量，更是給工程成本造成負擔，因此必須加強質(zhì)量管理。首先，必須確定質(zhì)量責任目標制度。要明確現(xiàn)場和各類人員的質(zhì)量責任和權(quán)限，同時要開展多種形式的質(zhì)量意識教育，提高質(zhì)量人員的質(zhì)量技能。要強化施工過程中的質(zhì)量檢驗工程，即把好“三關(guān)”:材料關(guān)、工藝關(guān)、成品關(guān)，加強對質(zhì)量狀況的實時統(tǒng)計與分析，發(fā)現(xiàn)問題及時進行整改。

2．9加強安全管理

安全工作對建筑施工尤為重要，安全事故如果發(fā)生對項目成本影響極大，因此，對安全的費用投入和管理是至關(guān)重要的。在強化危險性較大的分部分項專項施工方案編制、論證、審批和落實執(zhí)行工作的同時，要加大對安全員的上崗配置，加大安全教育力度，做到勤教育、勤交底、勤檢查、勤落實，使安全隱患排除在萌芽階段。

3施工項目成本管理體系優(yōu)化

項目施工成本管理體系優(yōu)化，通常是對形成成本的要素的監(jiān)督和調(diào)節(jié)及限制，對管理和控制成本的管理體系要加強，過程控制程序要形成標準化和規(guī)范化。其中管理控制程序和指標控制程序很重要。管理控制程序，可規(guī)范施工項目成本的管理行為，是約束和激勵機制，是對成本進行過程控制的保障;指標控制程序是對成本進行過程控制的關(guān)鍵。兩個程序相互補充、相互制約、相互獨立又相互關(guān)聯(lián)。

篇2

近年來，隨著國家綠色低碳觀念提出，現(xiàn)在人們對于平時日常的資源的消耗也變的更加關(guān)注，而建設(shè)工程作為一個大型的項目，其更是受到了人們重點關(guān)注。為了減少工程日常生活成本開支，現(xiàn)在工程項目也進行了一定的成本管理優(yōu)化，但是在實際中，由于各方因素影響，在實際實施過程中，還是遇到了許多問題。這些問題存在嚴重影響了工程的效益，給工程建設(shè)帶來了不利的影響。因此，加強這方面管理和探究是非常必要的。

1施工項目成本管理的意義

加強生產(chǎn)成本管理和控制是非常重要的，可以實現(xiàn)工程良好的建設(shè)，其中具體的作用可以分為以下幾個方面的內(nèi)容。首先，對生產(chǎn)成本開支進行嚴格的控制，可以降低工程的成本，為工程帶來最大的經(jīng)濟利益，讓工程可以更好發(fā)揮作用；其次，對成本進行管理和控制可以實現(xiàn)資源有效的調(diào)整，實現(xiàn)資源合理分配，從而達到節(jié)能減排的作用。所以工程相關(guān)部門應(yīng)該重視這方面問題，采取有效的措施進行管理和控制；最后，工程在這方面進行管理和控制實現(xiàn)工程可持續(xù)發(fā)展?，F(xiàn)在的社會是市場經(jīng)濟體制，其最終的目的就是獲得最大的經(jīng)濟利潤，實現(xiàn)工程和社會、自然和諧發(fā)展[1]。

2建設(shè)項目施工成本管理中存在的漏洞

2.1成本管理認識不清晰。在實際中，影響工程日常生活費用管理和控制的一個重要因素就是管理人員對于這方面認識不清晰，沒有充分認識到日常費用控制對于工程可持續(xù)發(fā)展具有重要的意義，可以實現(xiàn)工程長期有效的發(fā)展。因為思想意識方面不足，現(xiàn)在工程管理人員在相應(yīng)的決策制定，就不會做出有利于的資源傾斜，從而無法有效的進行日常生活開支的控制。同時現(xiàn)在工程建設(shè)人員對于這方面也不太重視，認為這是在花公家的錢，沒有必要那么“小氣”。持著這種生產(chǎn)態(tài)度，很多工程人員對于自身行為并沒有進行相應(yīng)的約束，從而造成了資源大量的浪費，不利于工程生產(chǎn)成本的控制。2.2忽視項目工程進度控制的重要性。作為工程建設(shè)中的一個重要環(huán)節(jié)，工程建設(shè)的快慢將會直接影響工程的成本費用。在實際中，很多城承建方為了減少成本的支出，對工程實際施工環(huán)境沒有進行相應(yīng)的考慮，對施工方提出一些不合理的加快施工的要求，導(dǎo)致工程后期出現(xiàn)相應(yīng)的質(zhì)量問題。這樣就使得工程在后期的建設(shè)中，需要對原先的工程問題進行相應(yīng)的彌補，從而導(dǎo)致費用開銷增大，影響工程建設(shè)的整體經(jīng)濟利潤。同時在現(xiàn)場施工過程中，有些建設(shè)人員對于建造過程中出現(xiàn)的問題時，沒向工程設(shè)計人員進行反映，而是根據(jù)自身工作經(jīng)驗進行相應(yīng)的建設(shè)，導(dǎo)致工程后期建設(shè)出現(xiàn)問題。為了工程保證工程的質(zhì)量，不得不對工程進行改建，從而增加相應(yīng)的成本費用，不利于工程實現(xiàn)最大的經(jīng)濟價值[2]。2.3缺乏有效的監(jiān)管制度。雖然現(xiàn)在很多工程負責人員已經(jīng)知道成本管理的重要性，但是在實際管理過程中，并沒有采取有效的措施進行相應(yīng)控制，就算有工程制定了相應(yīng)管控措施，但是在實際中，卻沒有將其有效的落實，從而導(dǎo)致管理制度流于形式。造成這種現(xiàn)象產(chǎn)生的一個重要原因就是缺乏有效的監(jiān)管制度，很多工程沒有制定有效監(jiān)管制度，而且對于工程審查，也基本都是采用敷衍的態(tài)度進行。目前工程監(jiān)管人員對于工程監(jiān)督基本都是采用定期監(jiān)督方式，這種簡單監(jiān)督方式就無法形成有效的監(jiān)督，很容易出現(xiàn)為了應(yīng)付領(lǐng)導(dǎo)檢查，而只在特定時間做的很好情況。同時現(xiàn)在監(jiān)管人員責任意識不強，工程監(jiān)察人員只要做的并不是非常過分，監(jiān)管人員為了避免麻煩，并沒有采取相應(yīng)的措施。2.4專業(yè)素質(zhì)人才的缺失。除了缺乏有效的監(jiān)管制度外，工程成本費用控制過程中，出現(xiàn)的另一個問題就是專業(yè)素質(zhì)人才缺失。在目前很多工程建設(shè)中，對于工程成本費用控制基本都是工程的財務(wù)人員，而財務(wù)人員對于實際的工程建設(shè)情況是不了解的。這樣就會出現(xiàn)生產(chǎn)成本無法得到有效控制現(xiàn)象發(fā)生，而且現(xiàn)在工程技術(shù)人員雖然對這方面具有一定的了解，但是由于不是其相應(yīng)的本職工作，很多設(shè)計人員并不愿意對此提出相應(yīng)意見。這樣會出現(xiàn)成本控制制度與實際現(xiàn)場施工不相符，從而無法實現(xiàn)有效的日常費用管理，造成工程資源來大量浪費。所以工程管理人員也應(yīng)該對此做出相應(yīng)措施，保證工程專業(yè)素質(zhì)人才培養(yǎng)。

3提高建設(shè)項目施工成本管理的措施

3.1正確認識成本管理。要想讓工程成本費用得到有效的控制，工程負責人員應(yīng)該對成本管理進行正確的認識。在當今的市場經(jīng)濟中，工程人員不能簡單的認為工程成本管理就是簡單的降低成成本，這是一種不正確觀念，工程負責人員應(yīng)該轉(zhuǎn)變這種觀念，對成本管理進行正確的認識，知道成本控制不僅要控制生產(chǎn)的成本，也要考慮工程的效益，要實現(xiàn)工程的最大經(jīng)濟效益。工程負責人員應(yīng)該培養(yǎng)員工的成本管理意識，要讓其認識到成本管理不僅是公家有關(guān)系，跟其自身也具有莫大的關(guān)系，是實現(xiàn)社會共同價值[3]。這樣才能更好的讓員工進行自我行為約束，實現(xiàn)工程費用有效管理。在實際中，工程負責人員也應(yīng)該多利用空余時間進行成本理論知識學習，提升自身在這方面認識，以便在工程決策制定過程中，能夠做到一定的資源效益傾斜，實現(xiàn)工程費用良好的控制。3.2做好工程進度控制。除了要進行正確的成本認識，工程負責人員也應(yīng)該做好工程進度控制，保證工程建設(shè)工作正常進行。在實際中，工程負責人員要想做好工程進度控制，需要具備一個長遠的眼觀，對工程建設(shè)制定一個戰(zhàn)略的發(fā)展目標。通過合理的工程規(guī)劃來實現(xiàn)工程進度有效的控制，避免出現(xiàn)為了趕進度而盲目的加快建設(shè)工程，導(dǎo)致工程后期出現(xiàn)相應(yīng)的質(zhì)量問題。同時工程負責人員應(yīng)該員工行為進行一個合理的規(guī)范，這樣就可以避免因為施工不規(guī)范而導(dǎo)致工程后其改建情況發(fā)生，從而更好進行工程生產(chǎn)費用的控制。此外，工程管理人員對于制定工程進度要嚴格的實行，將建設(shè)工作落實到位，避免后期工程延長而導(dǎo)致工程費用的增加。3.3創(chuàng)建完善的監(jiān)管機制。創(chuàng)建完善的監(jiān)管機制也可以很好的進行工程費用控制，給工程帶來最大的經(jīng)濟利潤效益。在實際中，要創(chuàng)建完善的監(jiān)管機制，工程負責人員可以從以下幾個方面采取相應(yīng)的措施。首先，工程管理人員可以成立專門的監(jiān)督小組，對工程進行不定期的檢查和監(jiān)督，這樣就可以有效的避免應(yīng)付情況發(fā)生，實現(xiàn)工程成本費用有效的控制。同時工程負責人員應(yīng)該對檢查人員進行責任意識培養(yǎng)，并且培養(yǎng)員工相互監(jiān)督的意識，對其中不規(guī)范的行為進行相應(yīng)的舉報，從而更好實現(xiàn)工程監(jiān)督[4]；其次，工程管理人員應(yīng)該對工程的各個部門進行責任明確，對其進行明確的劃分，從而更好實現(xiàn)工程資源合理的分配和控制；最后，工程負責人員應(yīng)該制定嚴格的懲罰制度，對一些違反規(guī)則行為進行嚴厲的懲處，可以采用是經(jīng)濟處罰方式進行相應(yīng)的懲處。3.4加強專業(yè)素質(zhì)人才培養(yǎng)。人才作為工程建設(shè)的核心，對于工程成本費用的控制也起著至關(guān)重要的作用，所以工程負責人員應(yīng)該加大資源投入，進行相應(yīng)的復(fù)合型人才培養(yǎng)。工程管理人員可以對當下的財務(wù)員工進行相應(yīng)的工程知識培訓(xùn)，應(yīng)該讓其更多接觸工程實際建設(shè)，這樣才能夠讓財務(wù)人員更加了解工程的各個環(huán)節(jié)，從而找到合適的工程費用管理制制度。同時工程負責人員應(yīng)該加強工程設(shè)計人員的責任意識，讓其認識到自身對于工程建設(shè)成本費用的控制具有重要的作用。工程負責人員可以讓財務(wù)管理人員與工程設(shè)計人員多溝通和交流，共同為工程成本費用控制出謀劃策，制定出一個切合實際的工程管理費用控制制度。

4結(jié)束語

綜上所述，作為工程管理的重要組成部分，工程成本費用控制是是十分必要的。在實際中，工程負責人員應(yīng)該對這方面進行正確的認識，然后做好工程進度的控制，可以通過制定合理的工程規(guī)劃來保證工程的進度。同時工程負責人員可成立專門的監(jiān)督小組進行成本費用管理，實現(xiàn)資源合理的分配。最后，工程負責人員應(yīng)該加強復(fù)合型人才培養(yǎng)，可以通過加強培訓(xùn)方式進行相應(yīng)專業(yè)技能提升。

作者:王德宇 單位:陜西建工第七建設(shè)集團有限公司

參考文獻：

[1]蔣名才.關(guān)于建筑工程成本管理中存在的問題及其對策的探討[J].中國外資,2012,(17):24+26.

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2未正確處理各成本間的關(guān)系

國省道升級改造項目中涉及采購成本、質(zhì)量成本、施工成本等內(nèi)容，這些成本的多少直接影響整個項目成本支出情況。然而實際施工中因無法正確處理各成本之間的關(guān)系，導(dǎo)致整個施工成本的增加。例如，將大量資金用作施工成本，質(zhì)量成本就會相應(yīng)減少，給國省道升級改造項目質(zhì)量造成不利影響。另外，很多施工單位將成本控制重點放在具體施工環(huán)節(jié)上，而忽略了對采購成本的重視，導(dǎo)致施工成本缺乏有效的控制手段。當采購成本過高，使用的材料質(zhì)量較好，但會導(dǎo)致升級改造項目總成本的增加；當采購的材料較差，雖節(jié)約了采購成本，但無法保證項目質(zhì)量。因此，國省道升級改造項目中，正確處理各成本間的關(guān)系，對提高項目施工成本管理水平具有重要意義。

3國省道升級改造項目施工成本管理措施

為提高國省道升級改造項目施工成本管理水平與質(zhì)量，應(yīng)從整體上分析整個施工項目，明確影響施工成本管理的因素，認真分析當前施工成本管理存在的問題，積極尋找有效的改進措施，在保證項目質(zhì)量的基礎(chǔ)上，將項目施工成本控制在可承受的范圍之內(nèi)。

3.1提高成本管理意識

施工企業(yè)應(yīng)充分認識項目成本管理的重要性：一方面成本管理會影響國省道升級改造項目施工質(zhì)量，影響其相關(guān)功能的發(fā)揮；另一方面，成本管理水平在一定程度上關(guān)系著企業(yè)的形象，及其能否長遠、穩(wěn)定的發(fā)展。因此，施工單位應(yīng)提高國省道升級改造項目施工成本管理意識，將成本管理融入到國省道升級改造項目施工的各個階段。例如，施工單位中標之后，應(yīng)結(jié)合國省道升級改造項目設(shè)計要求，認真分析項目施工應(yīng)用的材料，并結(jié)合市場情況進行準確的預(yù)算，將增加施工成本的影響因素控制到最低，為國省道升級改造項目經(jīng)濟效益的發(fā)揮奠定堅實的基礎(chǔ)。除此之外，還應(yīng)加強成本管理人員專業(yè)培訓(xùn)，使其了解成本管理的意義，以及有效成本管理方法。而且培訓(xùn)過程中要求管理人員交流成本管理經(jīng)驗，并針對成本管理遇到的問題進行討論交流，爭取找到符合國省道升級改造項目特點的成本管理方法，以提高整個成本管理部門的管理水平與質(zhì)量。

3.2完善成本管理機制

國省道升級改造項目施工前應(yīng)從項目實際出發(fā)，完善成本管理各項機制，為成本管理工作的順利進行奠定基礎(chǔ)。首先，項目經(jīng)理應(yīng)認真分析可能給整個成本造成影響的因素，采取有效控制手段和方法，充分把握施工過程中成本支出情況。其次，建立和完善各項成本管理制度，利用制度的約束作用，確保成本管理的合理性。例如，在國省道升級改造項目實施之初，就應(yīng)制訂明確的成本管理目標，將其融入到分項工程之中，并通過制訂對應(yīng)的監(jiān)督制度，確保成本管理目標的順利完成。最后，建立獎罰制度。為充分調(diào)動各部門成本管理人員的工作積極性，保證成本管理人員切實履行工作職責，應(yīng)制訂詳細的獎罰制度，做到獎罰分明。例如，給予按時完成成本管理目標的人員相關(guān)獎勵，給予未按時完成成本管理目標的人員一定的處罰，使其充分認識到問題的嚴重性，從而在工作中自覺完成成本管理目標。

3.3正確處理各成本間的關(guān)系

由于國省道升級改造項目涉及較多成本內(nèi)容，因此，為提高成本管理質(zhì)量，施工單位應(yīng)進行整體把握，正確處理各成本間的關(guān)系。首先，認真分析各成本對國省道升級項目造成的影響，依據(jù)升級改造功能要求進行合理的分配，以充分提高各項成本利用率。其次，加強對采購成本的控制。采購成本是影響整個項目成本的關(guān)鍵，但很多施工單位并未引起足夠的重視，導(dǎo)致采購的施工材料過多，造成不必要的浪費。因此，采購施工材料時，應(yīng)認真對比施工材料的性能，采購滿足升級改造設(shè)計目標要求的施工材料，同時，將采購成本控制在合理范圍內(nèi)。再次，加強各成本運用監(jiān)督。認真核對和計算各種成本運用情況，一旦發(fā)現(xiàn)浪費現(xiàn)象，應(yīng)積極采取一定的措施加以控制。最后，人工成本在整個項目成本中占有較大比重，因此，施工單位應(yīng)根據(jù)施工規(guī)模使用合適數(shù)量的施工人員，以實現(xiàn)人工成本的良好控制。

3.4加強施工細節(jié)成本管理

國省道升級改造項目涉及的細節(jié)工作較多，這些工作會給整個項目成本造成不同程度的影響，因此，施工單位應(yīng)重視施工細節(jié)的成本管理。首先，國省道升級改造項目施工時應(yīng)重視施工材料的管理，避免施工過程中因管理不善導(dǎo)致材料性能改變，造成大量施工材料浪費。其次，認真核對材料預(yù)定成本與材料實際使用情況，找出兩者間的差異，認真分析出現(xiàn)差異的原因，從而采取針對性措施將材料運用成本控制在預(yù)定范圍之內(nèi)。最后，國省道升級改造項目驗收過程中，要求驗收組根據(jù)合同條款內(nèi)容逐一核對，如含有未結(jié)算的費用應(yīng)詳細檢查未結(jié)算條款的記錄情況。

篇4

2.系統(tǒng)核算的基礎(chǔ)模塊。工程量模塊和成本模塊是成本核算的核心內(nèi)容，也是各種報表的編制基礎(chǔ)。人們通過綜合項目管理信息系統(tǒng)對實際成本和預(yù)算成本之間進行對比，將結(jié)構(gòu)分解，并將責任成本引用到系統(tǒng)當中。將數(shù)據(jù)錄入到這兩個模塊之中，得出項目的預(yù)算成本。除非項目數(shù)據(jù)有變動，否則只要超出這個預(yù)算范圍，系統(tǒng)就會自動作出提示：預(yù)算超標。

3.材料成本模塊。這個模塊主要計算產(chǎn)品的實際成本，也是日常工作的成本管理工作，主要圍繞合同展開，包括合同的簽訂結(jié)算、和支付的全過程。各個層級的管理者要做好合同的監(jiān)控工作，合同的傳遞過程一定要按照程序規(guī)定進行，一個關(guān)節(jié)都不能省略。以免給不法之人留有可乘之機。

二、信息化管理在施工企業(yè)使用過程中存在的不足

1.觀念落后，工作不積極。施工是我國的一個傳統(tǒng)行業(yè)，是就業(yè)密集型企業(yè)，多數(shù)為普通的工人階層。因此在信息化工作開展過程中進展比較緩慢。施工企業(yè)與制造業(yè)不同，施工企業(yè)內(nèi)容比較固定，分工比較明確，施工企業(yè)的成本都是獨立核算，工作都是現(xiàn)場作業(yè)，認為信息化不適用于施工企業(yè)。很多工人并不支持將信息化應(yīng)用到施工企業(yè)，因此放慢了信息化的前進速度。

2.業(yè)務(wù)不熟練，工作不達標。目前，我國的國有企業(yè)普遍存在中層管理人員不足的現(xiàn)象，很多作業(yè)水平高，工作能力強的員工不愿意加入到綜合項日管理信息系統(tǒng)中來，通常將沒有工作經(jīng)驗的新人安排到這個工作系統(tǒng)中來，但是由于工作經(jīng)驗缺乏，對業(yè)務(wù)內(nèi)容不熟練，導(dǎo)致工作中經(jīng)常出現(xiàn)錯誤，很多數(shù)據(jù)不會錄入，造成整個系統(tǒng)無法進行核算，導(dǎo)致后續(xù)工作不能進行，由此信息化在實際工作中沒能發(fā)揮出最大的效用。因此一定要加強工作人員對業(yè)務(wù)的熟悉程度，提高工作效率。對于一些新進員工加強入職培訓(xùn)工作，從而發(fā)揮出信息化的最大作用。

三、改進措施

篇5

工程項目施工成本管理就是在整個項目的實施過程中,在保證工程質(zhì)量、工期等方面滿足合同要求的前提下,為確保項目在批準的成本預(yù)算內(nèi)盡可能好地完成而對所需的各個過程進行管理。是對項目實際發(fā)生的費用支出,采取一系列監(jiān)督措施,極時糾正發(fā)生的偏差,各項費用支出控制在計劃成本規(guī)定的范圍內(nèi),以保證成本計劃的實現(xiàn)。

一、工程項目施工成本管理的原則

1.開源與節(jié)流相結(jié)合的原則

在成本控制中,力求做到每發(fā)生一筆金額較大的成本費用,要查一查有無與其相對應(yīng)的預(yù)算收入,是否支大于收。在經(jīng)常性的分部分項工程成本核算和月度成本核算中,要進行實際成本與預(yù)算收入的對比分析,糾正項目成本的不利偏差,實現(xiàn)降低成本的目標。

2.全面控制原則

(1)項目成本的全員控制。施工項目成本控制涉及項目組織中各個部門、單位和班組的工作業(yè)績,應(yīng)形成全員參與項目成本控制的成本責任體系,明確項目內(nèi)部各職能部門、班組和個人應(yīng)承擔的成本控制責任。

(2)項目成本的全過程控制。施工項目成本的全過程控制是在工程項目確定以后,從施工準備到竣工交付使用的施工全過程中,對每項業(yè)務(wù)都要納入成本控制的軌道,自始至終使施工項目成本置于有效的控制之下。

3.中間控制原則

又稱動態(tài)控制原則。由于施工項目具有一次性的特點,應(yīng)特別強調(diào)項目成本的中間控制。只有通過施工過程的實際成本控制,才能達到降低成本的目標。

4.節(jié)約原則

節(jié)約人力、物力、財力的消耗,是提高經(jīng)濟效益的核心。節(jié)約要從三方面入手:一是嚴格執(zhí)行成本開支范圍、費用開支標準和有關(guān)財務(wù)制度;二是提高施工項目的科學管理水平,優(yōu)化施工方案,提高生產(chǎn)效率;三是采取預(yù)防成本失控的技術(shù)組織措施,制止可能發(fā)生的浪費。

5.例外管理原則

在工程項目施工過程中,對一些不經(jīng)常出現(xiàn)的問題,稱為“例外”問題。如在成本管理中常見的成本盈虧異?，F(xiàn)象,即盈余或虧損超過了正常的比例,本來是可以控制的成本,突然發(fā)生失控現(xiàn)象,應(yīng)視為“例外”問題,進行重點檢查,深入分析,并采取相應(yīng)的積極措施加以糾正。

6.責、權(quán)、利相結(jié)合的原則

要使成本控制真正發(fā)揮及時有效的作用,必須嚴格按照經(jīng)濟責任制的要求,貫徹責、權(quán)、利相結(jié)合的原則。在項目施工過程中,項目經(jīng)理、工程技術(shù)人員、業(yè)務(wù)管理人員以及各單位和生產(chǎn)班組都負有一定的成本控制責任。另一方面,各部門、各單位、各班組在肩負成本控制責任的同時,還應(yīng)享有成本控制的權(quán)利,以行使對項目成本的實質(zhì)性控制。最后,項目經(jīng)理還要對各部門、各單位、各班組在成本控制中的業(yè)績進行定期檢查和考評,并與工資分配緊密掛鉤,實行有獎有罰。

二、搞好成本預(yù)測,確定成本控制目標

成本預(yù)測是成本管理的基礎(chǔ),為編制科學、合理的成本控制目標提供依據(jù)。成本預(yù)測的內(nèi)容主要是使用科學的方法,結(jié)合合同價并根據(jù)項目的施工條件、設(shè)備情況、人員情況等對項目的成本目標進行系統(tǒng)地預(yù)測。

1.工、料等費用的預(yù)測

首先分析工程項目的人工費,據(jù)當前的各工種的人員工資水平,結(jié)合工期及準備投入的人員數(shù)量分析該項工程合同價中所需人工費合理。其次,材料費占建安費的比重極大,應(yīng)作為重點予以準確把握,分別對主材、輔材、其它材料費進行逐項分析,重新核定材料的供應(yīng)地點、購買價、倉儲、運輸方式及裝卸費,并進行匯總和綜合分析。

2.施工費用的預(yù)測

在項目正式實施以前,須結(jié)合施工現(xiàn)場的實際情況制定技術(shù)上可行和經(jīng)濟合理的施工組織設(shè)計,結(jié)合項目所在地的經(jīng)濟、自然地理條件、施工工藝、設(shè)備選擇、工期安排的實際情況,對施工費用作出準確的預(yù)測。

3.輔助工程費的預(yù)測

輔助工程量是指工程量清單,設(shè)計圖紙中沒有給定,而又是施工中不可缺少的,也需根據(jù)施工組織設(shè)計作好分析、預(yù)測。

4.臨時設(shè)施費的預(yù)測

臨時設(shè)施費內(nèi)容包括:臨時設(shè)施的搭設(shè),應(yīng)根據(jù)工期的長短和投入的人員、設(shè)備的多少來確定臨時設(shè)施的規(guī)模和標準,井按實際發(fā)生及參考以往工程施工中包干控制的歷史數(shù)據(jù),確定目標值。工地轉(zhuǎn)移費,應(yīng)根據(jù)轉(zhuǎn)移距離的遠近和轉(zhuǎn)移人員、設(shè)備的多少核定預(yù)測目標值。臨時設(shè)施費的分析、預(yù)測,應(yīng)在詳細地調(diào)查、充分地論證的前提條件下,確定合理的目標值。

5.成本目標的風險分析、預(yù)測項目成本目標的風險分析,,就是對在本項目中實施可能影響目標實現(xiàn)的因素進行事前分析,通?？梢詮囊韵聨追矫鎭磉M行分析:

(1)對工程項目技術(shù)特征的認識,如結(jié)構(gòu)特征、地質(zhì)特征等。

(2)對業(yè)主單位有關(guān)情況的分析,包括業(yè)主單位的信用、資金到位情況、組織協(xié)調(diào)能力等。

(3)對項目組織系統(tǒng)內(nèi)部的分析,包括施組設(shè)計、資源配備、隊伍素質(zhì)等方面。

(4)對項目所在地的交通、能源、電力的分析。

(5)對氣候的分析,總之,通過對上述幾種主要費用的預(yù)測,即可確定工、料、機及間接費的控制標準。也可確定必須在多長工期內(nèi)完成該項目,才能完成管理費的目標控制。

三、尋找有效途徑,降低施工成本,實現(xiàn)成本控制目標

降低施工成本的方法有多種,概括起來可以從組織,技術(shù),經(jīng)濟,合同管理等幾個方面采取措施控制。

1.組織措施

項目經(jīng)理部應(yīng)將成本責任分解落實到各個崗位、落實到專人,對成本進行全過程管理、全員管理、動態(tài)管理,形成一個分工明確、責任到人的成本管理責任體系。

進行成本控制的另一個組織措施,應(yīng)該是確定合理的工作流程.。具體表現(xiàn)在以下幾個方面。

(1)管理工作的程序化。

(2)管理業(yè)務(wù)的標準化。職能人員的崗位責任制應(yīng)成為管理業(yè)務(wù)標準化的具體標志。

(3)報表文件的標準化。

(4)數(shù)據(jù)資料的完整化和代碼化。

2.技術(shù)措施

技術(shù)措施是降低成本的保證,在施工準備階段應(yīng)多進行不同施工方案的技術(shù)經(jīng)濟比較,找出既保證質(zhì)量。滿足工期要求,又降低成本的最佳施工方案。

不但在施工準備階段,還應(yīng)在施工進展的全過程中注意在技術(shù)上采取措施,以降低成本。例如,進行技術(shù)經(jīng)濟分析,確定最佳的施工方法,結(jié)合施工方法,進行材料使用的比選,確定最合適的施工機械、設(shè)備使用方案,降低材料的儲存成本和運輸成本,先進的施工技術(shù)的應(yīng)用,新材料的應(yīng)用等。

3.經(jīng)濟措施

(1)認真做好成本的預(yù)測和各種成本計劃,認真做好合同預(yù)算成本、施工預(yù)算成本,并在施工之前做好“兩算”對比,為成本管理打下基礎(chǔ)。

(2)對各種支出,應(yīng)認真做好資金的使用計劃,并在施工中進行跟蹤管理,嚴格控制各項開支。

(3)及時準確地記錄、收集、整理、核算實際發(fā)生的成本,并對后期的成本做出分析與預(yù)測,做好成本的動態(tài)管理.

(4)對各種變更,及時做好增減賬,及時找業(yè)主簽證。

(5)及時結(jié)算工程款。

4.合同措施

(1)選用適當?shù)暮贤Y(jié)構(gòu)。

(2)合同條款嚴謹細致。在合同的條文中應(yīng)細致地考慮一切影響成本、效益的因素。特別是潛在的風險因素、采取必要的風險對策,并最終使這些策略反映在簽訂的合同的具體條款中。

(3)全過程的合同控制。合同談判是合同生命期的關(guān)鍵時刻,個階段,施工企業(yè)在報價時,一方面必須綜合考慮自己的經(jīng)營總戰(zhàn)略、建筑市場競爭激烈程度和合同的風險程度等因素,以調(diào)整不可預(yù)見風險費和利潤水平,另一方面還應(yīng)該選擇最有合同管理和合同談判方面知識、經(jīng)驗和能力的人作為主談人,進行合同談判。

在合同執(zhí)行期間,項目經(jīng)理部要做好工程施工記錄,保存各種文件圖紙,特別是注有施工變更的圖紙,注意積累素材,為正確處理可能發(fā)生的索賠提供依據(jù)。

四、工程項目目標成本的核算與分析

工程項目成本分析就是通過對目標和實耗數(shù)據(jù)的不斷對比分析,來找到施工成本偏差的原因及降低施工成本的具體方法,從而實現(xiàn)項目的贏利。

篇6

(2)由于工程項目具有一次性的特點，所以項目部是一次性的臨時組織。因此，工程項目成本管理也只能在不再重復(fù)的過程中進行。項目部為確保必盈不虧，成本管理就必須進行事前管理和過程中的控制。采取“干前預(yù)算，干中核算，邊干邊算”的成本管理方法。

(3)因為市場經(jīng)濟下的工程項目建設(shè)，其成本狀況隨著生產(chǎn)過程的推進會產(chǎn)生較大的變化，各種不穩(wěn)定因素會隨時出現(xiàn)，從而影響工程項目成本。如材料價格的變化、甲方資金的支付狀況、工程項目的設(shè)計變更等等，都會使項目成本的實際成本處在不穩(wěn)定的環(huán)境中。對項目層次來說，項目班子在承包后要完成上繳利潤，就必須采取有效的措施控制成本。

2工程項目成本管理存在的問題

推行項目施工法，加強工程項目成本管理本身對于施工企業(yè)行之有效，但在目前實施過程中卻存在許多突出問題。

2．1工程項目成本管理認識上存在誤區(qū)

工程項目成本管理是一個全員全過程的管理，目標成本要通過施工生產(chǎn)組織和實施過程來實現(xiàn)。長期以來，有些項目經(jīng)理一提到成本管理就想到這是財務(wù)部門管的事情，其實不然。如果生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備，必然會導(dǎo)致窩工現(xiàn)象發(fā)生而浪費人工費;如果技術(shù)人員現(xiàn)場數(shù)據(jù)不精確，必然會導(dǎo)致材料二次倒運費的增加。由此可見，如果認為成本管理只是財務(wù)人員的工作，就不可能搞好工程項目成本管理。

2．2項目部缺乏工程項目成本的控制依據(jù)

工程項目成本管理是一次，它管理的對象只有一個工程項目，通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，大約有65%的項目部成本管理辦法不完善，項目部對于工程目標成本的制定過于簡單化和表面化，只會按照人工費、材料費、施工機械費、間接費用等比例套算，而不管這些成本項目到底有多大的利潤空間。在項目成本管理措施方面，只有簡單的規(guī)章制度，具體由誰去做，怎樣做，做到什么程度都沒有提及，這樣的目標成本由于沒有和實際施工程序結(jié)合起來，可操作性差，起不到控制作用，更無法分析出成本差異產(chǎn)生的原因。

2．3“責、權(quán)、利”相結(jié)合的獎罰機制不完善

項目經(jīng)理是工程項目成本的第一責任人，項目成本控制的主動權(quán)絕大部分在項目經(jīng)理手中，但由于項目部的“責、權(quán)、利”不落實，工程項目最終實現(xiàn)的經(jīng)濟效益高低和項目經(jīng)理、現(xiàn)場管理人員及施工人員的個人經(jīng)濟利益無直接聯(lián)系，因此項目經(jīng)理就不可能在直接關(guān)系成本費用高低的人工、材料、機械使用等方面下工夫去節(jié)約控制，而主要滿足于產(chǎn)值、進度、質(zhì)量、安全等方面指標的完成，項目部沒有把追求利潤最大化當成項目管理的主要目標，從而無法提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。項目部內(nèi)部無明確的責任分工，各個崗位“責、權(quán)、利”不相對應(yīng)，無法考核其優(yōu)劣，以致于出現(xiàn)了在項目部里干多干少一個樣，干好干壞一個樣，干盈干虧一個樣的局面。即使有的兌現(xiàn)了也是受獎的不公，受罰的不服。特別是有些國有施工企業(yè)長期受大鍋飯思想的影響，對本該受重獎的人員應(yīng)施以重獎，但又怕別人眼紅，所以意思一下就算了;對于本該受處罰的人員，礙于情面便批評一下了事。例如包頭某工程項目，因質(zhì)量問題導(dǎo)致返工，造成直接經(jīng)濟損失20多萬元，結(jié)果因職責分工不明確，找不到直接負責人，最終不了了之，使項目蒙受了巨大的損失，而真正的責任人卻逃脫了應(yīng)有的處罰。這種只安排工作而不考核其工作效果，或者只獎不罰，獎罰不到位的做法，不僅會嚴重挫傷人們的積極性，而且會給今后的項目部成本管理工作帶來不可估量的損失。

3工程項目成本管理方法

3．1成本預(yù)測

3．1．1合理進行標價分離

對工程項目進行標價分離，科學預(yù)測合同預(yù)計總收入、合同預(yù)計總成本以及合同毛利。合理進行標價分離，才能確保項目和企業(yè)的積極性。分離的合理性是保利，標價分離后，成本到項目上去了，成本控制就是保本，這才能促進項目層的精工細作、集約增效。

3．1．2確定目標成本

成本控制的合理性就在于不超過目標成本，目標成本的確定是否切合實際，直接關(guān)系成本控制是否可行。因此，編制目標成本應(yīng)本著具體項目具體分析的原則，對將要實施的工程項目做出科學的預(yù)測。要詳實地搜集、分析當?shù)氐氖袌鲂星楹凸?yīng)條件等準確資料，以確保目標成本編制的準確性和可行性。

3．2成本控制

項目成本應(yīng)該全員控制，充分調(diào)動每個部門、班組和每一個施工人員控制成本、關(guān)心成本的積極性，讓每個班組、崗位、個人都明確自己所承擔的指標、責任范圍，真正樹立起全員降本增效的觀念。項目成本的發(fā)生涉及到項目的整個周期。即從施工準備開始，經(jīng)施工過程至竣工移交后的保修期結(jié)束。成本控制工作伴隨項目施工的每一階段。在施工準備階段，制定最佳的施工方案，在施工過程中，按照設(shè)計要求和施工規(guī)范施工，充分利用現(xiàn)有的資源，減少施工成本支出，把人工費、材料費、機械費作為重點控制目標，確保工程質(zhì)量，減少工程返工費和工程移交后的保修費用。工程驗收移交階段，要及時追加合同價款辦理工程結(jié)算，既不能疏漏，又不能時緊時松，使工程成本自始至終處于有效控制之下。預(yù)算與財務(wù)工作要協(xié)調(diào)配合，核算成本口徑要一致。只有二者共同努力，才能把好成本這個關(guān)，使成本控制具有有效性。不同項目有不同的成本控制措施，但所有的工程項目，都必須把人工費、材料費、機械費作為重點控制目標。

3．2．1人工費的控制

人工費占全部工程費用的10%左右，所以要嚴格控制人工費。主要是加強工資管理，對各班組實行工資包干制度，按照事先確定的工日單價乘以班組完成實物工作量的工日數(shù)作為班組工資，多勞多得，從根本上杜絕出工不出力的現(xiàn)象。應(yīng)嚴格考核分包隊伍，盡量用一些有多項技能的分包隊伍，合理調(diào)節(jié)各工序銜接工作，既加快工程進度，又節(jié)約人工費用。

3．2．2材料費的控制

材料費一般占全部工程費的60%～70%，直接影響工程成本和經(jīng)濟效益。項目部應(yīng)強化對大宗材料采購的招投標管理，堅持計劃量不高于預(yù)算量的原則，在采購量不高于計劃量的基礎(chǔ)上，嚴格審批采購計劃，實施限額采購，現(xiàn)場驗收。這樣做，既有利于保證質(zhì)量，又有利于杜絕暗箱操作和腐敗現(xiàn)象。對零星材料實行材料零庫存管理，減少庫存積壓，以免造成損失。建立材料使用各個環(huán)節(jié)的消耗簽字制度，及時登記臺帳。做到帳物相符，臺帳清楚，注重材料消耗環(huán)節(jié)的相互監(jiān)督，相互制約。

3．2．3機械費的控制

盡可能減少施工中所消耗的機械臺班量。提高機械設(shè)備的利用率和完好率。同時，加強現(xiàn)場設(shè)備的維修、保養(yǎng)工作，降低大修、經(jīng)常性修理等各項費用的開支，加強修理和配件的管理，強化施工現(xiàn)場的修理工作，以小組的形式組織修理，共同分析故障，請工程師、技師和技術(shù)能手做指導(dǎo)，認真負責、精益求精，嚴格按照修理規(guī)程進行修理，減少返工。要盡量修舊利廢，配件購進，要先做計劃，經(jīng)項目經(jīng)理及主管部門審批后方可購買。購買配件時要貨比三家，比質(zhì)量，比價格，不錯購，不積壓，購進質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品，及時準確的解決現(xiàn)場所需。對租用外部機械設(shè)備的，如:塔吊、吊車、鏟車等，分別采取按臺班、工作量或包月等不同的租賃形式進行租用。合理安排機械設(shè)備的進、退場時間，做好工序銜接，提高利用率，促使其滿負荷運轉(zhuǎn)。

篇7

2工程項目成本的確定

施工項目一般通過成本預(yù)測、成本決策和成本計劃等工作程序，就能制訂出一個具有可操作性的目標成本實施性文件。其中成本預(yù)測是確立目標成本的重要手段;成本決策是通過對成本預(yù)測數(shù)據(jù)的細致分析，在規(guī)避經(jīng)營風險的原則下進行計劃和控制的一個重要步驟;成本計劃是根據(jù)成本預(yù)測與成本決策的結(jié)果，所編制的在合同計劃工期內(nèi)完成生產(chǎn)費用、成本投入及降本增效的措施和方案。是建立項目經(jīng)理負責制、開展成本控制和成本核算的基礎(chǔ)。比如，某公路工程項目實施合同價格為425935035．00元，假如經(jīng)理部經(jīng)過成本預(yù)測與盈虧分析，在成本決策與成本計劃的基礎(chǔ)上預(yù)定的目標利潤率是合同實施價的3%，則經(jīng)理部將按下表1所示，最終確定該項目的成本控制目標。

3工程項目成本的分解

目標成本確定后，對總目標成本根據(jù)不同的需要進行分解，大致包括如下幾種分解方法。

3.1根據(jù)費用類別的不同進行分解

根據(jù)相關(guān)規(guī)定，一般將成本費用分解成人工費、材料費、機械費、其他直接費、間接費和稅金等六大類，并作為實施建造合同財務(wù)核算的經(jīng)營依據(jù)。比如上述公路工程項目的目標總成本可在成本測算的基礎(chǔ)上進行分解。

3.2根據(jù)成本費用包含的內(nèi)容或來源的不同進行分解

目標成本各項費用還可以在以上方式分解的基礎(chǔ)上，根據(jù)其本身內(nèi)容和來源的不同進行明細分解，以便于在今后實施過程中進行分類控制。

3.2.1人工費

主要包括各種性質(zhì)的勞務(wù)工資性費用支出。人工費可分解成勞務(wù)工資支出與當?shù)貏趧?wù)工資支出兩大類，其中勞務(wù)工資又可分解為企業(yè)在冊職工工資和聘用合同工工資兩項。這樣的分解可便于監(jiān)測各種勞務(wù)類型的結(jié)構(gòu)比例，為今后的人力資源計劃與控制提供依據(jù)。

3.2.2材料費

主要指項目實施中消耗的各項材料費用支出，可按兩條線路進行分解:一是按材料在施工項目的使用及屬性分解成主材、輔材、小型機具型材料和周轉(zhuǎn)材料，以便于成本控制時重點監(jiān)測主材的消耗，做到抓大放小;二是按采購來源的不同分解成企業(yè)統(tǒng)一集中采購和當?shù)夭少弮深悺＿@樣分解的目的，是為了分別監(jiān)控不同來源的材料的市場變化情況，以便于今后的材料計劃和控制。

3.2.3機械費

主要指設(shè)備購置費及項目實施中的相關(guān)機械費用投入，可按兩條線路進行分解:一是設(shè)備購置費、配件修理費及雜費等三大項分類，這樣可明晰機械費用來源的發(fā)生比例，使今后的目標成本控制做到有的放矢;二是按采購來源的不同分解成企業(yè)統(tǒng)一集中采購和當?shù)夭少弮深悺?/p>

3.2.4其他直接費

工程項目可根據(jù)現(xiàn)場實際情況的不同，將營地建設(shè)費、分包性管理費支出、風險損失預(yù)估費、不可預(yù)見費等納入其他直接費進行分別測算與分析，因為這些費用既不能明確的劃歸生產(chǎn)直接性支出類別，也不屬于純粹的間接性投入，須在認真分析評估的基礎(chǔ)上進行費用測算與目標確定，以便于今后有針對性地采取措施控制。

3.2.5間接費

主要按上繳企業(yè)的產(chǎn)值管理費、各項基金及管理費、辦公管理費、員工伙食費、各項福利費用、差旅費、醫(yī)療藥品費、保險費、寬帶設(shè)備及租用費、設(shè)備進出場費、財務(wù)費等類型進行分解，這樣可掌握各項目標成本費用包干的超支情況，便于及時調(diào)整相應(yīng)措施加以應(yīng)對。

3.2.6稅金

一般按當?shù)赜嬂U與國內(nèi)計繳、及相關(guān)規(guī)定的稅率進行分解。

4工程項目成本的管理

4.1成本管理的必要性

成本管理本質(zhì)上是一種經(jīng)濟行為的控制;是減少施工項目成本的一項必要措施，通過成本管理可以間接增加企業(yè)利潤，確保企業(yè)實現(xiàn)效益最大化，從而無形中增加企業(yè)的競爭力，對企業(yè)的健康長遠發(fā)展意義深遠。同時，成本管理也可以避免施工過程的混亂和無序，以及腐敗及舞弊等不良行為，所以施工項目中，對成本進行合理有效控制管理是非常必要的。

4.2成本管理存在的問題

(1)公司的管理鏈條較長。

(2)項目經(jīng)理部的責、權(quán)、利不明確。

(3)成本控制的管理體系落后。

(4)成本控制管理不嚴格。

(5)施工項目的成本管理原則與措施。

4.3成本管理的原則成本管理的原應(yīng)遵循以下原則:

(1)科學實用原則。

(2)先進性原則。

(3)可控能動性原則。

(4)全員與分級控制管理原則。

(5)全過程的動態(tài)管控原則。

5成本管理的措施

明確成本管控的內(nèi)容;建立成本的控制責任制;做好成本的預(yù)算和過程監(jiān)督;通過對目標成本分解，形成項目成本運營的“監(jiān)測窗口”。成本管控在項目實施過程中要落到實處，關(guān)鍵有兩點:一是要通過對目標成本的分解，形成項目成本運營的一個“監(jiān)測窗口”，使得項目隨時處于“受控”的管理狀態(tài);二是項目的管理、核算與成本控制應(yīng)成為一種集合模塊，統(tǒng)一協(xié)調(diào)，方向明確。重點是人工、材料、機械設(shè)備與風險損失成本目標的基本控制措施。

(1)人工成本的控制:若通過監(jiān)測窗口發(fā)現(xiàn)人工費超出相應(yīng)階段的標準范圍，可考慮通過優(yōu)化工種結(jié)構(gòu)配置、強化當?shù)赜霉?、?yōu)化施工資源組合及方案、提高工效等手段，降低人工成本投入。

(2)材料成本的控制:若通過監(jiān)測窗口發(fā)現(xiàn)材料費用超出相關(guān)預(yù)算，可考慮通過市場手段，調(diào)整相關(guān)主材或大宗材料的采購渠道，通過貨比三家，盡量購進價廉物美的產(chǎn)品;同時加強現(xiàn)場施工管理手段，提高工程質(zhì)量一次性合格率，減少材料浪費。

(3)機械成本的控制:若通過監(jiān)測窗口發(fā)現(xiàn)機械費用超支，須認真分析超支項目出自哪個環(huán)節(jié)，若是購進設(shè)備性能的問題，須在后續(xù)機械設(shè)備選型及采購渠道方面進行調(diào)整;若是發(fā)生機械設(shè)備的操作使用環(huán)節(jié)，須找準問題的癥結(jié)，加強設(shè)備的操作、維護、保養(yǎng)與檢修力度，注重對操作手的培訓(xùn)，做好備品備件管理，強化修理水平，努力提高設(shè)備的完好率和利用率水平。

(4)風險成本的控制:若通過監(jiān)測窗口發(fā)現(xiàn)相關(guān)風險損失超標，應(yīng)有針對性地分析產(chǎn)生風險的原因，以便做好規(guī)避風險的預(yù)案。比如原材料漲價、勞動力價格的提高等因素都是構(gòu)成風險損失的主要成因，在市場環(huán)境無法改變的情況下，控制手段通常有兩個:一是優(yōu)化資源配置與施工方案，提高人員工效與機械效能，控制壓縮基本直接費與間接費的支出;二是認真研究合同，做好基礎(chǔ)性經(jīng)營索賠工作，加強索賠的力度，通過工程費用補償?shù)姆绞秸{(diào)補風險損失。

6施工項目成本的考核

成本考核的目的，主要是管理者通過量化成本與經(jīng)濟指標，采取獎優(yōu)罰劣的手段，讓作業(yè)層明確成本管理的責任與目標，促使其發(fā)揮自身的主觀能動性，并通過將責任與目標進行層層分解，形成全員參與的合力，以期實現(xiàn)既定的目標。在國際工程項目通常采取以下兩種考核的方式:

(1)簽訂《年度目標成本與經(jīng)營指標責任書》方式。

(2)實行項目內(nèi)部成本效益核算方式。通過目標成本核算，可以為施工項目開展內(nèi)部經(jīng)營成本核算提供數(shù)據(jù)平臺。體現(xiàn)多勞多得的原則，促進了員工的工作積極性，提高了工效;而且提升了各單位的生產(chǎn)管理與組織能力，提高了機械設(shè)備的完好率和利用率，杜絕了“二級庫”的產(chǎn)生，減少了材料浪費，強化了目標成本管理的效果。比如某項目在土方基層施工環(huán)節(jié)制訂的人員配置結(jié)構(gòu)目標是:自有勞務(wù)汽車司機和當?shù)貏趧?wù)汽車司機的比例為3∶7，自有勞務(wù)重機司機與當?shù)厮緳C的比例為1∶5等等。但由于項目針對內(nèi)部各廠隊與班組實施了成本效益核算，各作業(yè)單位為了提高自身的效益收入，在施工中便主動優(yōu)化資源配置結(jié)構(gòu)或施工方案，積極改變用工理念，自覺地使用人工成本較低的當?shù)貏趧?wù)。這些工作成果不但推動了項目本土化的用工與管理水平，同時也為項目做好目標成本控制提供了保證。

7成本控制的獎勵兌現(xiàn)

按照目標成本控制考核方式的不同，項目決策層應(yīng)根據(jù)相關(guān)的條款，在對各責任單位實施目標成本的考核評價的基礎(chǔ)上，依據(jù)獎優(yōu)罰劣的原則適時進行獎罰兌現(xiàn)，以體現(xiàn)目標成本管理的嚴肅性。實施內(nèi)部成本效益核算的項目，應(yīng)根據(jù)每月的核算結(jié)果兌現(xiàn)落實，真正體現(xiàn)自負盈虧、多勞多得的分配原則，這樣才能從根本上發(fā)揮目標成本考核的作用。

8目標成本與建造合同的關(guān)系

施工項目財務(wù)會計按照建造合同準則確定合同收入時，一般以經(jīng)營預(yù)測確定的預(yù)計合同總收入與預(yù)計合同總成本為基本參數(shù)。施工項目測算的目標成本，在預(yù)期收入與成本不發(fā)生改變的情況下，就可以將預(yù)計合同總成本按照費用類別進行分解，并將項目合同總金額或委托實施總價作為預(yù)計合同總收入，目標總成本總額作為合同總成本，然后按照建造合同準則的相關(guān)方法，在資產(chǎn)負債表日，依據(jù)累計實際發(fā)生的合同成本占合同預(yù)計總成本的比例，核定累計實際完成的收入;依據(jù)當期實際發(fā)生的合同成本占合同預(yù)計總成本的比例，核定當期實際完成的收入。

篇8

一、我國工程項目成本控制中存在的問題

1.成本控制體制不嚴密,責、權(quán)、利劃分不清

在項目施工過程中,項目實施單位、班組在肩負成本控制責任的同時,享有成本控制的權(quán)力,同時對項目管理部門在成本控制中的業(yè)績進行定期的檢查和考評,實行有獎有罰,只有做好責、權(quán)、利相結(jié)合的成本控制,才能收到預(yù)期的效果,但現(xiàn)行的工程項目成本控制體制,沒有很好地將責、權(quán)、利三者有機地的結(jié)合起來,而是簡單地將項目成本控制的責任歸于某個人,因此,就不可能形成完善的成本控制體系。

2.成本控制方法單一,缺乏對目標成本的有效控制

目標成本管理是管理活動中最基本的技術(shù)和方法。它要求在實施目標管理的過程中,目標的設(shè)定應(yīng)切實可行,要落實到部門、班組甚至個人:目標的責任要全面,既要有工作責任,更要有成本責任。但在建筑成本控制過程中,方法簡單,沒有編制工程成本預(yù)算,沒有制定具體的成本目標,工程成本按實際發(fā)生列支(包括人工費、材料費),隨意性大,缺乏對項目工程成本進行科學的考核與評價。甚至有的項目不按工程項目崗位的實際需要安排工作人員,造成人員相對浪費,加大了工程成本的人工費開支。

3.材料管理程序混亂,缺乏有效的制度約束

加強材料費管理,做好材料成本的有效控制非常重要。建筑項目負責人要對項目部材料管理部門提出嚴格的、必須遵照執(zhí)行的規(guī)定及要求。要把好原材料計劃關(guān)、質(zhì)量關(guān)、定價關(guān)、選購關(guān)、驗收入庫關(guān)、出庫使用關(guān)、限額領(lǐng)料關(guān)、余料回收關(guān)、材料消耗關(guān)、盤點核算關(guān)等。但由于部分管理者不嚴格按工程量領(lǐng)、發(fā)材料,材料的領(lǐng)用量是僅僅憑經(jīng)驗進行估計,造成材料浪費,甚至工程剩余材料也不退庫,缺乏科學的管理制度。一是項目制造成本預(yù)測滯后。二是忽視市場價格分析和經(jīng)營資料積累。

二、我國施工企業(yè)工程項目成本管理存在的問題

1.施工行業(yè)的不完全競爭現(xiàn)象制約著成本管理的發(fā)展

我國當前的施工建筑市場具體明顯的不完全競爭現(xiàn)象,企業(yè)難以通過自身的成本優(yōu)勢來獲得競爭力,在為客戶并非主要通過價格杠桿來選擇企業(yè),同時,客戶對企業(yè)差異化的敏感程度也十分有限。

2.施工項目工程成本管理工作的難度大

主要表現(xiàn)在:施工工程項目的技術(shù)含量高,工藝復(fù)雜,新材料、新技術(shù)應(yīng)用推廣更新速度快。工程材料品種、規(guī)格多,材料質(zhì)量、檔次、價格相差大,定量分析和預(yù)算、編標口徑較難統(tǒng)一,因此,造成崗位目標成本制定不確切,導(dǎo)致節(jié)約成本積極性調(diào)動不充分。

3.成本責、權(quán)、利落實不到位,兌現(xiàn)不及時造成成本責任感不強

主要是由于工程工期長,即使是工程竣工后,但業(yè)主往往拖延結(jié)算辦理的時間,或長期拖欠工程款,致使成本節(jié)約獎無法兌現(xiàn),嚴重挫傷了項目管理人員的積極性。由于工程項目的施工周期相對土建項目要短,有時難免使得成本統(tǒng)計工作滯后,致使檢查成本時缺少依據(jù),造成成本失控。

4.工程材料采購品種繁雜,環(huán)節(jié)太多

很多材料無法從廠家直接采購,并且新材料層出不窮,使得價格不宜控制,加大了材料成本。

5.工程量清單計價的實行,對施工企業(yè)成本管理提出了新的要求

隨著近幾年建筑施工行業(yè)工程量清單計價的實行,對施工企業(yè)成本管理提出了新的要求。工程量清單計價屬于綜合單價法計價,消除了計量過程的差錯因素,創(chuàng)造了一個公開、公平的競爭條件,使工程投標競爭真正落實到價格競爭中,報價的高低完全取決于施工企業(yè)自身的綜合管理素質(zhì)。

6.承包責任制管理中存在的問題

建筑當前項目部實行項目轉(zhuǎn)型后實行了“五項費用包干”、“百元產(chǎn)值工資含量包干”以及“承包指標倒扣”等多種形式的經(jīng)濟承包責任制管理,項目部在施工生產(chǎn)和隊伍素質(zhì)方面都有了進步。但毋庸質(zhì)疑的是只管干活,不管算帳的生產(chǎn)模式仍然存在。有的只顧生產(chǎn)任務(wù)的完成,成本意識淡薄,把成本管理看作可有可無。近兩年來在抓項目部達標升級,企業(yè)考核項目部的指標時,都重點放在生產(chǎn)任務(wù)完成上,客觀上助長了這種行為。

三、施工企業(yè)工程項目成本管理中應(yīng)采取的措施

1.轉(zhuǎn)變思想觀念,確立恰當?shù)慕?jīng)營策略。應(yīng)當認識到施工行業(yè)的不完全競爭是國家經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期的特有現(xiàn)象。隨著市場經(jīng)濟體制的逐步完善,投資主體的逐步轉(zhuǎn)變和招投標方式的改革,以及入世后外資企業(yè)進入建筑市場,都會對形成完全競爭市場起到巨大的推動作用。因此,施工企業(yè)的短期策略,應(yīng)側(cè)重于當前的不完全競爭條件下的競爭優(yōu)勢的建立,而長期策略應(yīng)著重研究完全競爭條件下的競爭優(yōu)勢的建立。

2.注意施工項目的事后控制。每個項目完工,都要對比實際成本與計劃成本找出差距,分析原因,為日后成本管理積累資料,經(jīng)過若干次的實際與預(yù)算對比,就會發(fā)現(xiàn)某些共性的問題。針對目標成本制定不確切的問題,施工企業(yè)可以組織有關(guān)人員對近五年的工程按不同的類別、不同崗位進行總結(jié),建立一個歷年工程成本分解分析數(shù)據(jù)庫,供施工企業(yè)與項目部簽訂目標責任書和項目經(jīng)理與成本責任人簽訂目標成本時參考。

篇9

隨著企業(yè)外部環(huán)境不確定性的不斷增強，傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟管理體制使得施工企業(yè)的成本管理不能適應(yīng)多變復(fù)雜的環(huán)境要求，經(jīng)常造成施工項目成本失控而不能達到預(yù)期效果。

1、成本管理意識薄弱，競爭觀念不強

由于過去依靠指令性計劃下達任務(wù)的慣性影響，在競爭的市場機制下，仍有一些企業(yè)沒有轉(zhuǎn)變觀念，上至企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，下到每個職工，都沒有形成競爭的觀念。面對新的市場競爭壓力，不少企業(yè)盲目承攬任務(wù)，墊款墊資施工，缺乏市場調(diào)查和競爭對手比較，材料采購過于草率，導(dǎo)致大量無效成本增加，給企業(yè)造成嚴重的經(jīng)濟損失。有的企業(yè)受“質(zhì)量與成本正相關(guān)”的定式思維束縛，習慣于按傳統(tǒng)思想觀念想問題、辦事情，忽視了企業(yè)是以追求利潤最大化為目標的經(jīng)濟組織及企業(yè)成本管理追求極限的基本特征。

2、缺乏切實可行的成本管理制度，制度執(zhí)行情況不佳

雖然，現(xiàn)在公路施工企業(yè)的規(guī)模都比較大，制度化建設(shè)也取得了較大進展，但對于成本管理的規(guī)章制度并不完善，要么責任分工不明確，造成各部門相互推卸責任；要么獎罰辦法不得力，難以調(diào)動項目職工對于成本管理的積極性。有些企業(yè)由于規(guī)章制度不具有可操作性，所以只把它當成應(yīng)付檢查的工具，沒能起到實際效果。

3、只注重對施工過程的控制，忽視項目成本管理整體規(guī)劃

目前仍有很多施工企業(yè)缺乏整體規(guī)劃的意識，對于成本的發(fā)生和形成過程和階段沒有認真系統(tǒng)地進行研究，沒有追根溯源，從而忽略了對成本的有效控制，尤其是經(jīng)常會忽略工程項目前期準備、項目策劃以及竣工之后到保修期滿這些階段中成本的發(fā)生，而對其成本費用的發(fā)生自然就不能有效的管理和控制了。

4、成本動因分析不合理，導(dǎo)致解決問題不到位

由于長期以來，公路施工項目在進行成本管理活動時，只重視對直接費用的管理，如對材料費、人工費、機械費等的分析和控制，而對其他成本如工期成本、質(zhì)量成本、安全成本等等則考慮得很少，更不用說對其原因進行分析而逐步改進了。有很多施工項目在實施成本管理活動的過程中，只看重表面現(xiàn)象，而不去研究和分析其發(fā)生的根源，挖出成本降低的潛在因素，以至于忽略了很多隱性成本的發(fā)生，使施工項目的成本很難真正降下來。

5、缺乏科學有效的成本管理方法，信息技術(shù)利用程度不夠

很多施工項目并沒有根據(jù)自身特點，而形成一套切實可行的成本管理方法。不僅如此，有很多施工項目仍然沿用一些傳統(tǒng)的、過時的成本管理方法和手段，許多項目的成本管理只有事后的成本核算和簡單的成本分析，缺乏科學的事前成本預(yù)測和決策，缺乏嚴格的事中控制和事后成本考核等等。有些施工項目成本管理的操作仍然是手工操作為主，計算機的應(yīng)用沒有廣泛推廣，使得各部門基礎(chǔ)資料的收集、傳遞、分析和處理不及時、不準確，從而對成本發(fā)生和形成中存在的問題和原因不能及時分析并采取相應(yīng)的改進措施，難以達到降低成本提高效益的目的。

6、項目經(jīng)理的激勵約束機制不完善，項目承包合同獎懲不兌現(xiàn)

目前在公路施工中普遍實行項目經(jīng)理負責制，人員、材料采購、分包等都由一個人說了算，由于其權(quán)力過大，缺少必要的約束，造成公司與項目經(jīng)理的利益不斷摩擦，往往是權(quán)力下放了，成本反而失控，公司經(jīng)濟利益上不來，管理起來非常困難。另外，不少企業(yè)在項目實施前都簽訂了項目成本承包合同，但在工程竣工后并未完全兌現(xiàn)，導(dǎo)致承包合同失去了嚴肅性，助長了一些人利用手中的采購、審批、簽字等權(quán)力，為個人牟取灰色收入，這給將來的項目成本管理帶來困難。

二、強化項目成本管理，提高企業(yè)經(jīng)濟效益的措施和對策

1、提高目標成本管理意識，樹立全新的成本管理理念

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)外部環(huán)境的變化不斷向深度和廣度擴展，樹立新的成本管理理念將是搞好成本管理工作的前提條件。首先，應(yīng)樹立戰(zhàn)略成本理念，公路施工企業(yè)應(yīng)站在戰(zhàn)略的高度上去實施成本管理，從戰(zhàn)略角度來認識、分析價值鏈、成本動因問題，在許可的范圍內(nèi)，制定和實施項目的成本戰(zhàn)略，并在此過程中引導(dǎo)項目走向成本最小化。其次，樹立“以人為本”的成本管理意識，培養(yǎng)全員成本意識，實施全員參與的成本管理；通過項目經(jīng)理的帶頭作用以及制定和實施一系列的獎勵方法來調(diào)動職工成本管理的積極性；通過創(chuàng)造良好的人才成長環(huán)境，建立科學的人才培訓(xùn)體系來挖掘職工成本管理的潛能。再次，樹立系統(tǒng)化的成本管理理念，將成本管理進行全過程管理，將項目成本管理的重心應(yīng)由內(nèi)部轉(zhuǎn)向外部，由側(cè)重生產(chǎn)管理轉(zhuǎn)向偏重經(jīng)營決策管理。第四，樹立科技驅(qū)動的成本管理理念，科學時代下的施工企業(yè)成本管理必將與施工生產(chǎn)、技術(shù)工藝、企業(yè)信譽等交融在一起，在改進技術(shù)，提高工藝，降低成本消耗的同時，又通過強化成本控制，提高經(jīng)濟效益來促進科技進步。

2、注重全過程成本管理，加強事先預(yù)防與事后管理

從時間上說，全面成本管理就是對影響公路全生命周期成本的全過程進行管理，包括事前管理、事中管理和事后管理。首先，通過加強定額與預(yù)算，建立和健全原始記錄與統(tǒng)計工作，建立和健全各項責任制度，認真抓好投標環(huán)節(jié)，不承攬招標價格低于成本的工程，有效控制經(jīng)營風險。通過加強標后預(yù)算，進行成本預(yù)測，確定項目成本管理的目標以及選準項目經(jīng)理，合理確定項目經(jīng)理部的目標成本并確定施工責任預(yù)算，實現(xiàn)項目成本管理的事前管理，從源頭上控制成本。其次，通過嚴把材料關(guān)，提高機械設(shè)備的利用率，嚴把工程結(jié)算關(guān)，抓好工期、質(zhì)量和安全生產(chǎn)，加強合同管理，避免法律風險，加強溝通管理來抓好施工階段的成本管理，努力降低成本。最后，加強事后成本分析與考核、成本總結(jié)、成本資料歸檔等工作。在工程保質(zhì)期內(nèi)，項目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)實際工程質(zhì)量，合理預(yù)計可能發(fā)生的維修費用，并做出保修計劃，以此作為保修費用的控制依據(jù)。

3、引入科學管理方法，實行作業(yè)成本管理和目標成本管理

作業(yè)成本法是以作業(yè)為核心，確認和計量耗用企業(yè)資源的所有作業(yè)，將耗用的資源成本準確地計入作業(yè)然后選擇成本動因，將所有作業(yè)成本分配給成本計算對象（產(chǎn)品或服務(wù)）的一種成本計算方法。將作業(yè)成本法用運到公路施工項目成本管理中，體現(xiàn)了戰(zhàn)略成本管理的思想，是一種全面管理的方法，系統(tǒng)管理的方法和動態(tài)管理的過程。目標管理是現(xiàn)代科學管理方法之一，將目標管理應(yīng)用于成本管理是指把成本目標從企業(yè)目標體系中抽取出來，用它來指導(dǎo)、規(guī)劃和控制成本的發(fā)生和費用的支出，以達到降低成本耗費，提高資本增值的目的。公路施工項目目標成本管理應(yīng)從工程項目中標開始，一切活動都以目標為導(dǎo)向，并以完成目標的程度作為評價標準，以達到從企業(yè)內(nèi)部挖掘潛力，節(jié)約資源，降低消耗和增加效益的目的。

4、與信息技術(shù)相結(jié)合，提高成本管理的效率

公路施工項目成本管理涉及到成本預(yù)測、計劃、控制、合算、分析和考核等一系列科學管理工作，這些工作在復(fù)雜多變的環(huán)境下必定需要進行動態(tài)控制，要做到動態(tài)控制，就要保證信息的暢通性。僅靠人工去完成所要求的大規(guī)模數(shù)據(jù)的計算、收集和整理幾乎是不可能的，進行有效控制也就成為空談，所以必須進行信息化，使各個職能部門之間信息得以相互連接，實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)資源高度共享和及時處理，從根本上改變業(yè)務(wù)運作時間差產(chǎn)生的信息不對稱的滯后狀況，才能實現(xiàn)動態(tài)、過程項目成本控制管理，進而使得成本管理的動態(tài)控制得以實現(xiàn)。公路施工企業(yè)成本管理信息系統(tǒng)應(yīng)依托互聯(lián)網(wǎng)，建立基于網(wǎng)絡(luò)的、多方協(xié)同工作的信息系統(tǒng)應(yīng)用體系。在企業(yè)的管理總部構(gòu)建企業(yè)成本管理信息系統(tǒng)，應(yīng)將成本控制思想貫穿工程項目建設(shè)的全過程，根據(jù)項目方式的特點以及工程專業(yè)要求，靈活設(shè)置成本控制階段與成本科目，各項目部、工程分包商、材料與設(shè)備供應(yīng)商等授權(quán)使用，為企業(yè)構(gòu)建一個不受時間與地域限制的、多方參與的全天候管理平臺。

5、建立健全項目的跟蹤監(jiān)控制度，完善項目成本約束機制

根據(jù)公路施工企業(yè)的特點，建立健全跟蹤監(jiān)控制度。應(yīng)由企業(yè)紀檢、審計、工程等部門組成監(jiān)察大隊，由企業(yè)負責人帶隊，每兩到3個月檢查審核一次，重點抓好在建、竣工、分包項目的審計，對規(guī)模大、工期長的項目實行年度或半年度和終結(jié)審計，以及項目經(jīng)理調(diào)離和項目部解體審計，重點是做好經(jīng)營責任與效果、經(jīng)營活動合法性和財經(jīng)紀律等重大問題的審計工作。在確認沒有問題時，項目經(jīng)理可繼續(xù)任職，否則應(yīng)立即撤換，以免造成更大的損失。另外，搞好項目管理過程中的組織監(jiān)督和職工民主監(jiān)督，建立并落實“重大問題集體討論、重要工作情況通報和重大問題請示報告”的制度。堅持依靠職工群眾管理好工程項目的方針，增強項目部經(jīng)營管理的透明度，切實發(fā)揮職工民主監(jiān)督的作用。

6、建立獎懲制度，完善項目目標管理考核體系

加強對項目考核工作的組織指導(dǎo)，建立以項目經(jīng)理為主體的目標成本逐級負責制，層層落實，使每人都承擔相應(yīng)的職責，形成降低成本從我做起的良好氛圍，并嚴格執(zhí)行事先制定的獎懲辦法；在項目竣工時，在項目經(jīng)理保質(zhì)保量完成任務(wù)，經(jīng)成本考核與審計檢查，實際利潤比目標利潤高出部分按照一定比例，比如7︰3，將70％作為項目部人員的獎金，由項目經(jīng)理進行分配，反之，視責任大小，給予行政處分與經(jīng)濟處罰，必要時追究刑事責任；所有這些獎懲，企業(yè)一定按照事先簽訂的項目成本合同進行兌現(xiàn)，不要讓職工產(chǎn)生信譽危機；應(yīng)將考核成績納入干部考核檔案，今后項目經(jīng)理人才的聘用，項目經(jīng)理擇優(yōu)競爭上崗均要考慮項目目標成本管理方面的實績，努力選派合格的人才擔任項目經(jīng)理。

篇10

在市場經(jīng)濟條件下，建筑施工企業(yè)面臨激烈的競爭。建筑施工企業(yè)如何面對市場，能否在市場競爭中立于不敗之地，關(guān)鍵在于企業(yè)能否為社會提供質(zhì)量高、工期短、消耗低、安全性能好的建筑產(chǎn)品。而在上述前提下，企業(yè)是否能獲得較大的經(jīng)濟效益，關(guān)鍵在于成本是否低廉。因此，施工項目成本是施工項目管理的核心。下面結(jié)合個人工作實際，談?wù)勛砸褜κ┕ろ椖砍杀竟芾淼恼J識：

一、成本管理在施工項目管理中的地位

所謂成本管理，就是企業(yè)對產(chǎn)品成本進行的預(yù)測、計劃、控制、分析、考核等工作，以及制定相應(yīng)的成本管理制度的總稱。隨著施工項目管理在建筑施工企業(yè)的逐步推廣普及，項目成本管理的重要性日益為人們所認識，可以說，項目成本管理正成為施工項目管理向深層發(fā)展的主要標志和不可缺少的內(nèi)容，施工項目成本管理在施工管理中的地位越來越重要。

（一）項目成本管理是施工項目管理的本質(zhì)

施工企業(yè)成本管理的本質(zhì)特征就是千方百計地降低成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。作為我國建筑市場的獨立法人實體和競爭主體的建筑施工企業(yè)，之所以要推行項目管理，就是希望通過施工項目管理，徹底打破長期以來計劃經(jīng)濟體制所形成的傳統(tǒng)管理模式，將所從事的經(jīng)營管理活動由單純以完成國家下達的指令計劃轉(zhuǎn)向以工程承包合同為依據(jù)、以滿足業(yè)主對建筑產(chǎn)品的需求為目標、以創(chuàng)造企業(yè)經(jīng)濟效益為目的方面上來。建筑施工企業(yè)施工項目經(jīng)理部作為最基本的企業(yè)管理組織，其全部管理行為目的就是降低工程施工成本，提高經(jīng)濟效益，就是運用項目管理原理和各種科學的方法來降低工程成本，創(chuàng)造經(jīng)濟效益，使之成為企業(yè)效益的源泉。

（二）施工項目成本管理是施工項目管理的核心

在社會主義市場經(jīng)濟中，一個建筑施工企業(yè)所反映出來的管理水平能力，表現(xiàn)為它能否用最低的成本去生產(chǎn)業(yè)主滿意的、符合合同要求的建筑產(chǎn)品。換言之，建筑施工企業(yè)經(jīng)營管理活動的全部目的，就在于追求低于同行業(yè)平均成本水平，取得最大成本差異。施工產(chǎn)品的價格一旦確定，成本就是決定因素，而這個任務(wù)，是由施工項目來完成的，要完成這個任務(wù)，沒有以成本管理為核心的全部有效率的管理活動，其結(jié)果難以想象。

（三）施工項目成本管理是衡量施工項目管理績效的客觀標尺

建筑施工企業(yè)必須對所屬的施工項目實施有效的監(jiān)控，尤其要對其管理績效進行評價，以保證企業(yè)的利益，提高企業(yè)的管理素質(zhì)和社會聲譽。建筑施工企業(yè)對施工項目績效的評價，首先是對成本績效的評價。對施工項目開展的施工項目成本管理為重點的績效評價，還為建筑施工企業(yè)對施工項目的考核和獎懲奠定了基礎(chǔ)，可以有效地防止人為的不公正因素的干擾，從而為建筑施工制定、實施的關(guān)的制度、辦法提供依據(jù)。

二、目前施工項目成本管理存在的主要問題

（一）成本意識不強，干活不算賬

因長期受計劃經(jīng)濟管理體制的影響，一些企業(yè)雖然實行了施工項目管理，但對成本管理的深度和廣度的認識程度差距較大。例如，項目管理層和作業(yè)層對成本管理的意識不強，只管干完活、干好活，怎么省事怎么干；有時由于管理層各職能部門的脫節(jié)，有預(yù)算沒有核算，干了額外活沒有變更，沒有記錄；有變更沒有預(yù)算；雖有項目經(jīng)濟分析，但弄不清節(jié)超的原因及哪個階段的節(jié)超，哪個分部工程的節(jié)超。從而出現(xiàn)一些項目前期盈利、中期保本、后期虧損的不正常現(xiàn)象。尤其是有些項目管理人員，把業(yè)主—總包—分包的關(guān)系理解為建設(shè)單位和施工單位那種甲、乙方的友好合作關(guān)系，沒有合同觀念和經(jīng)濟觀念，當總包時，被業(yè)主牽著鼻子走，但卻對分包表示同情和遷就。

（二）人員素質(zhì)不高，責任心不強

目前，我國企業(yè)改革的經(jīng)驗表明，企業(yè)發(fā)展的瓶頸是人才的瓶頸，由于現(xiàn)行體制的制約，企業(yè)不可能在短時間內(nèi)使職工的素質(zhì)提高到能滿足市場規(guī)律的程度。另外對于項目，特別是小型項目，人們都有一種臨時觀念，即掙一筆錢走人的思想，組織結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定，只要干了活按月領(lǐng)到工資就行，公司好壞、項目成敗與個人關(guān)系不大，所以干活敷衍了事，得過且過的現(xiàn)象比較普遍，質(zhì)量低下。雖然項目也有責任制，但沒有目標成本分解，責、權(quán)、利落實不到人，則滋長了員工的（包括項目管理人員）消極情緒，加上現(xiàn)場人員流動頻繁，工作不連續(xù)，責任心也難以到位。項目盈利了，人人有份，但沒有獎勵，項目虧本了，人人有責，但沒有處罰，還可以前后推諉，這正好成為一些不負責任者的借口。

（三）成本核算，就事論事，無實質(zhì)性意義

一般來說，每個項目雖然配有預(yù)算員，但從事的工作也只是按圖、按現(xiàn)場指令算量作為結(jié)算的依據(jù)之一，沒有將成本預(yù)算和成本結(jié)算結(jié)合起來，由于項目沒有階段成本分析，沒有實際成本與預(yù)算成本、計劃成本的比較，沒有班組和分部工程成本分解，因此對項目施工指導(dǎo)意義不大。加上激勵機制不健全，獎罰辦法不落實，成本節(jié)超與個人收入不掛鉤，因此項目管理人員對成本情況并不關(guān)心，不少人根本不知道自己所負責工程部分的計劃成本、預(yù)算成本和實際成本情況，只要進度跟得上，總體感覺都很良好。另外，項目部由于預(yù)算人員少，人手不夠，一般不做施工預(yù)算，也不執(zhí)行限額領(lǐng)料單，材料領(lǐng)用制度不健全，致使材料進場數(shù)量偏大，出庫使用無數(shù)，余料無回收，尤其是對分包工程，承包形式是包工不包料，包工隊圖方便、圖省事，不管用多少，一次備個足，剩料隨處丟，失竊浪費現(xiàn)象非常嚴重。由于沒有階段成本控制，沒有分部分項工程成本控制，所以最后項目完工后也就沒有成本控制，有時甚至發(fā)生項目嚴重虧損尚不知道問題出在哪里。成本核算，就事論事，走過場，圖形式，沒有實質(zhì)性意義。

（四）對項目經(jīng)理的激勵和約束機制不完善

很多公司受傳統(tǒng)管理模式的影響，往往在對項目經(jīng)理部的各種管理、考核、獎罰的規(guī)章制度建立方面，在為項目的人才、資金、勞務(wù)、材料等生產(chǎn)要素市場服務(wù)方面做得不是很好。實行項目經(jīng)理全權(quán)負責制，人員、材料采購、分包等都由項目經(jīng)理說了算，由于其權(quán)力過大，缺少必要的約束，造成公司與項目經(jīng)理的利益不斷摩擦，往往是權(quán)力下放了，成本反而失控。公司經(jīng)濟效益上不來，管起來非常困難。有的項目未與項目經(jīng)理的收入掛鉤，成本權(quán)力由公司掌握，結(jié)果項目經(jīng)理部人員缺乏控制成本的熱情。公司各部門為了自己的利益，甚至是個人的利益，對項目干涉過多，結(jié)果誰也不對成本負責。肥了個人，虧了公司。有的項目實施之初雖然簽訂了項目承包合同，但在工程竣工后未完全兌現(xiàn)，這一方面的原因有的是當初的獎懲條款不明確，操作性比較差，也可能是由于其他原因而造成獎罰不能兌現(xiàn)。結(jié)果是承包合同失去了嚴肅性，從而使一心一意為企業(yè)作貢獻，希望光明正大獲得相應(yīng)報酬和獎勵的員工的意愿不能實現(xiàn)，助長了一些人利用手中的采購、審批簽字等權(quán)力，為個人牟取灰色收入，損害了項目成本，給企業(yè)造成損失。

三、加強施工項目成本管理的建議

為解決施工項目成本管理工作中存在的問題，促使項目管理工作的進一步發(fā)展和完善，全面提高施工企業(yè)經(jīng)濟效益，在項目成本管理過程中應(yīng)注重加強以下幾方面工作。

（一）必須強化施工項目成本觀念

建筑施工企業(yè)實行項目管理并以項目經(jīng)理部作為核算單位，要求項目經(jīng)理、項目管理班子和作業(yè)層全體人員都必須具有經(jīng)濟觀念、效益觀念和成本觀念，對項目的盈虧負責，這是一項深化建筑業(yè)體制改革的重大措施。因此，要搞好施工項目成本管理，必須首先對企業(yè)和項目經(jīng)理部人員加強項目成本管理教育，只有在施工項目中培養(yǎng)強烈的成本意識，讓參與施工項目管理與實施的每一個人員都意識到加強施工項目成本管理對施工項目的經(jīng)濟利益及個人收入所產(chǎn)生的重大影響，各項成本管理工作才能在施工項目成本管理中得到貫徹和實施。

（二）建立項目施工成本責任制

項目的成本管理是通過項目經(jīng)理部全體人員來完成的。為有效控制成本，項目經(jīng)理一方面在管理人員的配備上要少而精，而其工作期限上要合理安排；另一方面應(yīng)將成本責任分解落實到各個崗位，落實到專人，并且努力使項目經(jīng)理部的每一位成員盡可能在追求成本目標，以及達到這一目標的手段上取得一致，用統(tǒng)一的規(guī)范和責任約束和指導(dǎo)個人的行動，保證整個項目各項施工活動達到預(yù)定的目標。同時，根據(jù)公司對項目經(jīng)理部的獎懲辦法，制定相應(yīng)的獎罰措施，以便對成本進行全過程管理、全員管理、動態(tài)管理，形成一個分工明確、責任到人的成本管理體系，使降低成本成為每一位管理人員的自覺行動。

（三）制定經(jīng)濟合理的施工方案

在施工過程中，施工單位必須按圖紙進行施工。但是，圖紙是由設(shè)計單位按照業(yè)主要求和項目所在地的自然地理條件設(shè)計的，其中起決定作用的是設(shè)計人員的主觀意圖，很少考慮到為施工單位提供方便，有時難免會給施工帶來許多困難和麻煩，這在我們平常的施工中經(jīng)常遇到。因此，施工單位應(yīng)該在滿足業(yè)主要求和保證工程質(zhì)量的前提下，結(jié)合施工現(xiàn)場的客觀實際，認真積極地組織開工前的圖紙會審，對于設(shè)計不合理的地方，拿出自己修改意見，在取得業(yè)主和設(shè)計單位的同意后，修改設(shè)計圖紙，辦理圖紙會審紀要和增減賬。對于會審中未被發(fā)現(xiàn)的有些問題，在施工過程中，也可進行設(shè)計變更申請。在編寫施工方案時，要本著方便施工、資源消耗低、增加工程收入的原則進行綜合考慮，結(jié)合老師傅的現(xiàn)場實踐經(jīng)驗，編寫符合現(xiàn)場實際的施工方案。當然，在施工方案確定后，如果發(fā)現(xiàn)不合理、不經(jīng)濟的地方，有更好的方法去代替方案，也要提出施工方案的補充意見，在征得業(yè)主等單位的同意后，付諸實施。做好以上的技術(shù)工作，對于施工項目的成本控制，能起到一定的作用。

（四）做好現(xiàn)場安全文明施工管理

施工現(xiàn)場的平面布置，是根據(jù)工程的特點和場地條件，以配合施工為前提合理安排的，有一定的科學根據(jù)。但是，在施工過程中，難免會出現(xiàn)不執(zhí)行現(xiàn)場平面布置的情況，造成人力、物力大量浪費。比如：材料、預(yù)制構(gòu)件、周轉(zhuǎn)材料等不按規(guī)定地點進行堆放，造成二次搬運，不僅浪費人力、材料，構(gòu)件在搬運過程中也會造成損失，對于安全管理，也帶來了困難；任意在施工現(xiàn)場開辟和阻斷道路，造成交通中斷，影響物資運輸，使現(xiàn)場文明施工無秩序；排水系統(tǒng)不暢通，現(xiàn)場積水嚴重，造成現(xiàn)場泥濘，不利于施工人員通行；施工現(xiàn)場配電柜、線路布設(shè)不規(guī)范，給安全管理工作帶來許多不便等等。諸如此類的事情，都是不利于施工項目成本控制的因素，必須從現(xiàn)場標準化管理著手，切實做好預(yù)防工作，把可能發(fā)生的經(jīng)濟損失減少到最低限度。

（五）重視控制質(zhì)量成本

質(zhì)量成本是指施工項目為保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量而支出的一切費用，以及未達到質(zhì)量標準而產(chǎn)生的一切損失費用之和。比如，我們?yōu)榱吮ＷC混凝土的外觀質(zhì)量，在截面較大的鋼筋混凝土施工時，采用大截面型號模板，以避免用多品種鋼模拼起后，混凝土會出現(xiàn)多條棱子，影響成品的外觀質(zhì)量；在上部結(jié)構(gòu)施工中，為保證不對下部已施工好的成品表面造成污染和損壞，采用其他材料預(yù)先對其進行包裝保護等。在進行這些工作前，都需進行質(zhì)量成本核算，將施工過程中發(fā)生的質(zhì)量成本費用，按照成本分類的明細科目歸集，然后計算各個時期質(zhì)量成本的發(fā)生情況，為整個工程成本控制起到借鑒作用。還有一種情況，比如我們的施工質(zhì)量不符合業(yè)主的要求，或者是為了保證企業(yè)的質(zhì)量信譽，對于質(zhì)量較差的分部分項工程進行缺陷彌補，該部分花費也要加以控制。所以，在工程施工過程中，要制定出相應(yīng)的質(zhì)量薄弱點控制的預(yù)防措施，加強質(zhì)量管理，使每個人都能重視質(zhì)量，從而達到對施工項目整個成本的控制。

（六）控制人力、物質(zhì)資源的消耗

資源消耗的減少，就等于成本費用的節(jié)約，控制了資源消耗，也等于是控制了成本費用。在項目開工以前，根據(jù)設(shè)計圖紙計算工程量，并按照企業(yè)定額或上級統(tǒng)一規(guī)定的施工預(yù)算定額編制整個工程項目的施工預(yù)算，作為指導(dǎo)和管理施工的依據(jù)。在施工生產(chǎn)中，對生產(chǎn)班組的任務(wù)安排，必須堅持簽發(fā)施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單，并向生產(chǎn)班組進行技術(shù)交底。施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的內(nèi)容，應(yīng)與施工預(yù)算完全相符，不允許無根據(jù)地更改施工預(yù)算，也不允許不按定額而胡亂估工。在現(xiàn)場發(fā)生估點工后，根據(jù)企業(yè)的各自特點，聯(lián)系相關(guān)業(yè)務(wù)部門如計劃、勞資、施工等部門共同進行零工的測定工作。為了保證施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單結(jié)算的正確性，要求生產(chǎn)班組根據(jù)實際完成的工程量和實際發(fā)生的人工、消耗材料如實做好記錄，相關(guān)業(yè)務(wù)部門應(yīng)對施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的實際執(zhí)行情況進行認真的檢查和驗收。

（七）建立財務(wù)收入制度

建立施工項目月度財務(wù)收入制度，實行?？顚Ｓ?，以用款計劃控制成本費用的支出。在施工過程中，我們經(jīng)常會遇到這種情況，這個部門需要購買設(shè)備，那個部門需要購買文具，我們就盲目地進行批款。而這時其他地方因施工生產(chǎn)需要，須購買其他東西時，財務(wù)卻無款可批，這就使工程無形中造成了損失。如果我們在本月對下月的用款計劃提前申報，對于僅有的資金做保護重點項目的安排，就可避免以上情況的發(fā)生了。因此，我們要以月度工作計劃為指導(dǎo)，以月度計劃產(chǎn)值為當月財務(wù)收入計劃，項目財務(wù)成本員根據(jù)部門的用款計劃進行匯總，并根據(jù)用款的輕重緩急平衡調(diào)度，再將具體的用款計劃報項目經(jīng)理審批，然后付諸執(zhí)行。實行施工項目財務(wù)月度收入計劃制度，可以做到收入同步，避免支大于收，以至于造成資金緊張，使資金使用更加具有合理性，讓一些不必要的費用開支得到嚴格的控制。

（八）用活用好激勵制度

只有用活用好激勵制度，才能充分調(diào)動全體職工增產(chǎn)節(jié)約的積極性，才能更好地控制成本。項目經(jīng)理部是公司最基層的生產(chǎn)部門，其工作的好壞對公司利潤有較大影響，因此，內(nèi)部承包合同中必須明確獎懲辦法，在獎勵方面，對項目經(jīng)理部人員，包括項目經(jīng)理，可以實行年薪制，但在施工期間，以發(fā)一部分為宜，完成目標成本后，再發(fā)余下的部分；也可以先發(fā)基本工資，視成本目標完成情況，按成本節(jié)約額提取一定比例，對項目班子實行獎勵；還可以獎勵新的項目；將項目經(jīng)理提拔到更重要的崗位等等。在懲罰方面，對未完成目標，除實行經(jīng)濟處罰外，還可以讓項目經(jīng)理在一定年限內(nèi)不再任新項目經(jīng)理、降職等。同時，在項目完成后獎懲一定要兌現(xiàn)，以體現(xiàn)公司制度的嚴肅性，以利后續(xù)工程的成本管理。在施工過程控制方面，對于關(guān)鍵性工序施工的班組要進行重獎，這在施工現(xiàn)場尤為重要。在項目施工過程中，對于材料消耗特別大的工序，可以采取由班組直接承包的辦法。如果我們提前將這些項目承包給班組，在材料到貨后直接交由他們?nèi)ケ９苤敝潦┕?，那么我們就可以避免材料的損失及浪費。同時制定一定的獎勵制度，激發(fā)工人的主動性及工作熱情，將為我們的成本控制起到良好的作用。對于工地周轉(zhuǎn)料具，可實行有償回收制度，如U型卡，螺絲、扣件等，這些東西往往在施工現(xiàn)場到處散落，甚至在回填土過程中被埋掉。在工程開工前，就預(yù)先制定出有關(guān)的有償回收制度，工人在施工過程中就會有序堆放，及時回收，這就減少了我們的經(jīng)濟損失，同時也會給現(xiàn)場安全文明施工創(chuàng)造一定的條件。

【參考文獻】