導(dǎo)言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇管理溝通作用論文，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

溝通在管理學(xué)中的定義是指可理解的信息、思想和情感在兩人或兩人以上的人群中的傳遞或交換的過程，整個管理工作都與溝通有關(guān)。溝通的功能從管理的角度看主要有控制、協(xié)調(diào)、激勵、交流等作用。有效溝通不僅僅能傳遞意義，還對其加以理解并讓各方達(dá)到共識。在企業(yè)的實際經(jīng)營管理中，有效的溝通所起的作用是顯而易見的。

一、控制

指員工必須遵守組織中的權(quán)利等級和正式指導(dǎo)方針，執(zhí)行企業(yè)的行為規(guī)范。而要做到這些，必須通過溝通才能把企業(yè)的方針政策傳達(dá)給員工，并把員工的不滿和抱怨反饋給管理層，以適時調(diào)整，使控制真正得以實現(xiàn)。有效溝通使公司決策得到準(zhǔn)確理解，迅速得以實施。在實際的有效溝通運作中，決策的描述應(yīng)該是準(zhǔn)確、清晰、簡潔的，決策的表述應(yīng)該能夠充滿活力，引起職員的注意力和共鳴。有效溝通往往考慮到下屬的理解能力和接受程度以及對他們現(xiàn)有工作狀態(tài)的影響等。在實際工作中，只有經(jīng)過這么一個有效的溝通過程，公司的新決策才能得到準(zhǔn)確，有效地實施。

二、協(xié)調(diào)

有效溝通是協(xié)調(diào)各個體，各部門，形成良好企業(yè)文化的途徑。一家公司的部門間能否及時消除誤解，密切合作，不僅關(guān)系到同事間的團(tuán)結(jié)，而且關(guān)系到公司中心工作的順利完成，嚴(yán)重的會影響到公司的安全收付。如業(yè)務(wù)部門間合作一筆業(yè)務(wù)，在工作中需要大量的合作、交流，并且難免會有一些誤解，甚至利益分配上的沖突，此時就需要兩部門認(rèn)清目標(biāo)，明確各自的責(zé)任、義務(wù)和權(quán)利，進(jìn)行有效溝通，即在實際操作中互相補充，互相信任，避免暗箱操作。每個部門要想做到有效溝通就應(yīng)該擅長相互理解，正是差異的存在，不斷調(diào)整自己的溝通風(fēng)格，保證信息的接收和理解的準(zhǔn)確性，這樣才能保證部門間合作溝通所依據(jù)的信息的客觀和準(zhǔn)確性，即溝通的有效性，促進(jìn)部門間的團(tuán)結(jié)和合作，保持工作的高效性，避免不必要的損失的發(fā)生。

另外，一個企業(yè)要提高整體形象，要提升可持續(xù)發(fā)展的能力，就要全體員工全身心的投入。管理者通過有效的溝通方式讓全體員工及時、清晰、準(zhǔn)確地認(rèn)可、遵守和執(zhí)行，并且不斷地深化，灌輸“員工以企業(yè)為本，企業(yè)以人才為本”的雙贏理念，創(chuàng)造良好企業(yè)文化。使其真正成為一種極有價值的軟約束和軟激勵。

三、激勵

在實際生活和工作中，每個員工都有要求得到他人尊重和自我價值實現(xiàn)的需要。對于員工來說，他們能否有效地工作，是否會對企業(yè)及其經(jīng)營目標(biāo)萌生出責(zé)任感、忠誠心和熱情，以及他們能否從自己工作中得到滿足感，在很大程度上取決于組織與員工之間“心理契約”的實現(xiàn)程度。構(gòu)建“心理契約”過程，是一個充分發(fā)揮員工的積極性、創(chuàng)造性與智慧的過程，也是保證員工產(chǎn)生高水平的內(nèi)聚力和承諾（表現(xiàn)為高能量、延長工作時間、意愿多干并對工作滿腔熱情等）的過程。管理者在實際工作中只有根據(jù)每個員工的不同情況采取不同的溝通方式關(guān)心、鼓勵他們、及時肯定他們的成績才能構(gòu)建“心理契約”。一個優(yōu)秀的管理者就是要通過有效的溝通轉(zhuǎn)變職員對工作的態(tài)度，對生活的態(tài)度，通過激勵使職員從拖拖沓沓的精神狀態(tài)中解脫出來，激發(fā)他們的工作熱情和潛力，把員工改造成充滿樂觀精神、積極向上的人。[在實際的溝通激勵工作中，對待不同的職員，管理者應(yīng)采取不同的溝通激勵方式。如對待年輕員工，管理者應(yīng)給予更多的關(guān)心和愛護(hù)，經(jīng)常與他們交流，把組織對他們的期望和要求直接傳達(dá)給他們，并多給他們鼓勵和提醒，必要時給予指導(dǎo)和幫助。在時機(jī)成熟時，給他們自主行動的自由，讓他們獨自承擔(dān)和完成較重要的工作，保持經(jīng)常的接觸，并及時給予他們鼓勵，肯定成績和進(jìn)步，公開地表揚和獎勵工作優(yōu)秀的員工等。對待資歷深的老同志，首先要把他們看作是財富而不是負(fù)擔(dān)因為他們的經(jīng)驗、責(zé)任還是年輕員工所缺乏的。管理者應(yīng)尊重他們，把他們安排在適合的崗位，經(jīng)常與他們交流，適時給予培訓(xùn)和提高，調(diào)動他們的工作熱情。這樣，這些經(jīng)驗豐富的老同志同樣能夠在自己的崗位上做出優(yōu)異的成績。管理者的有效溝通一定能創(chuàng)造出和諧的工作環(huán)境和氣氛，增強員工的責(zé)任感和對公司的歸屬感，激勵員工成為績效接觸者。

四、交流

在國際化時代中，對于現(xiàn)代企業(yè)，跟其它企業(yè)交流可以說是今后的一個必然趨勢。在實際的有效溝通運作中，公司的觀點、意愿及立場首先應(yīng)該是準(zhǔn)確、清晰、簡潔的，富有說服力，引起對方的注意與共鳴?！盁o論多偉大的思想，如果不傳遞給其他人并被其他人理解，都是毫無意義的。”其次要選擇通過何種方式傳達(dá)和溝通，是用書面形式還是面對面商談，是堅決還是委婉，是肯定還是留有協(xié)商余地，是告知方式還是警告方式等，應(yīng)根據(jù)事情的具體內(nèi)容和其重要性以及雙方合作熟悉程度選擇合適的傳播溝通方式、方法。在信息時代有不少企業(yè)完全沒見面對面洽談過，然而合作非常成功。有效溝通應(yīng)考慮到對方的理解能力，共同之處以及對對方企業(yè)的影響，達(dá)到雙贏的目標(biāo)。溝通只有建立在信息準(zhǔn)確、清晰、簡潔和具有活力的基礎(chǔ)上，才能充分發(fā)揮其有效性。而有效溝通的最終目的也就是要使信息準(zhǔn)確、清晰、簡潔乃至生動地傳達(dá)下去。

企業(yè)之間的合作有時難免會有些誤解，甚至利益分配上的沖突。能否及時消除誤解并達(dá)成協(xié)議，關(guān)系到公司千萬美金的安全收付。在這樣的情況下需要雙方明確各自的責(zé)任、義務(wù)和權(quán)利，進(jìn)行有效溝通，即在實際操作中互相補充、互相信任，避免暗箱操作，遇到特殊情況雙方隨時進(jìn)行溝通，這樣就能及時解決實際工作中的難題，把企業(yè)之間合作的過程中可能產(chǎn)生的猜測、誤解和矛盾得到化解。企業(yè)合作的最重要一環(huán)是資金的安全收付，在此過程中，需要雙方密切合作，及時溝通、消除誤解從而確保公司資金的安全收付。

五、小結(jié)

曾經(jīng)多次在各個公司合作談判會上充當(dāng)翻譯，我深刻地感覺到，有效溝通是企業(yè)正常運轉(zhuǎn)和不斷發(fā)展的重要手段，是企業(yè)管理和經(jīng)營當(dāng)中必不可少的工作方式，因為一個企業(yè)的發(fā)展，職員的主觀能動性起著非常重要的作用，而能否調(diào)動他們的積極性，取決于管理者與其溝通的效果，所以，高效率的管理和經(jīng)營離不開有效溝通。

參考文獻(xiàn)：

[1]劉光友.《經(jīng)理人員的管理溝通及其發(fā)展趨勢》[J].《JOURNALOFGUANGDONGBUSINESSCOLLEGE》，2002，（3）

[2]丁岳楓，劉小平.《績效管理過程中的溝通及策略》[J].《商業(yè)研究》，2003，（13）

篇2

對高校行政辦公實施績效管理，既是突破舊的管理模式，增加學(xué)校自身競爭力的需要，也是提高整個高校行政管理辦公人員素質(zhì)的重要途徑，它最終可以促使和引導(dǎo)學(xué)校與教職員工的個人發(fā)展達(dá)到雙贏的狀態(tài)，提升高校的整體競爭實力，最終與國際接軌，實現(xiàn)靠近、比肩乃至超越國際名校的戰(zhàn)略目標(biāo)。

2、績效管理在我國高校行政管理中的應(yīng)用現(xiàn)狀及問題分析

2.1應(yīng)用現(xiàn)狀簡析

高校行政人員的績效管理是指為實現(xiàn)高校發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，采用科學(xué)的方法，通過對行政人員的行為表現(xiàn)、工作態(tài)度和工作業(yè)績，以及綜合素質(zhì)的全面監(jiān)測、考核、分析和評價，充分調(diào)動行政人員的積極性、主動性和創(chuàng)造性，不斷改善行政人員的行為，提高行政人員的素質(zhì)，挖掘其潛力的活動過程。高校在發(fā)展戰(zhàn)略既定的前提下，遵循目標(biāo)管理原則來構(gòu)建行政辦公管理人員的績效管理體系，這樣更容易調(diào)節(jié)和帶動全體高校行政管理人員的積極性，管理效率將會明顯提高。

2.2應(yīng)用問題分析

在我國高校普遍采用的目標(biāo)管理法中，績效管理在高校行政管理中的應(yīng)用當(dāng)前還存在一定的問題，綜合體現(xiàn)在兩端環(huán)節(jié)（崗位分析和績效考核結(jié)果應(yīng)用）忽略，中間兩環(huán)節(jié)（績效計劃和績效考核）實施不到位，這樣績效管理實施中，沒有形成持續(xù)推進(jìn)的循環(huán)，由于沒有了“根本”，中間環(huán)節(jié)實施起來也就難免流于形式。實施中具體存在的問題包括：

2.2.1應(yīng)用崗位職責(zé)不夠清晰

績效考核的依據(jù)是績效標(biāo)準(zhǔn)的制定,而標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定依據(jù)是崗位分析,我國高校行政管理中，實施過系統(tǒng)的崗位分析的院校為數(shù)不多。不做工作分析,那么崗位的職責(zé)就界定不清楚,績效考核就沒有一個科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)。

2.2.2對考核定位存在模糊與偏差

考核的定位,就是通過績效考核解決什么問題。考核定位的模糊主要表現(xiàn)在考核缺乏明確的目的,僅僅是為了考核而進(jìn)行考核。考核定位的偏差主要體現(xiàn)在片面看待考核的目標(biāo)上,對考核目的定位過于狹窄。

2.2.3缺乏績效反饋與溝通

現(xiàn)在大部分院校都在行政管理中實施了績效管理，然而實際收效遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到預(yù)期，大多數(shù)止于績效考核階段，并沒有延伸到罪關(guān)鍵的應(yīng)用階段，更有甚者，某些高校行政管理中，對績效考核結(jié)果采取保密狀態(tài)或者選擇性公開狀態(tài)，這種信息的不對稱嚴(yán)重地影響了被管理者的參與興趣，對工作的改進(jìn)與績效的提高根本起不到積極作用。

2.2.4缺乏開放式的持續(xù)改進(jìn)的戰(zhàn)略思維

當(dāng)前，績效管理方法在我國高校行政管理實施應(yīng)用中，往往將績效管理的全過程視作一個“閉合環(huán)”，即將崗位設(shè)計、績效制定、績效考核、績效考核結(jié)果運用這四大步驟作為一個完結(jié)項目，績效管理缺乏整體的持續(xù)性和連續(xù)性。簡單分析，績效管理只是一種科學(xué)的管理方法，在高校行政管理中的應(yīng)用如果僅僅將其視為一個階段性的工作項目，則對于我們的高校行政管理工作而言，明顯是舍本逐末。

3、我國高校行政管理中績效管理的應(yīng)用舉措

管理本身是一個動態(tài)的過程，績效管理亦是如此；而績效溝通作為績效管理的核心內(nèi)容，將高校行政管理的績效管理持續(xù)改進(jìn)；績效問責(zé)作為對績效管理整個項目的監(jiān)督，更是提升整體提升了高校行政管理的整體水平。

3.1服務(wù)第一

在實施績效管理的過程中，在崗位分析、制定績效階段，必須正本清源，將高校行政管理的服務(wù)職能擺在基本職能的首要位置，確立“以人為本”的管理、服務(wù)理念。

行政管理既有管理的職能，又兼有服務(wù)的職能。服務(wù)是行政管理工作人員活動的根本和最終的目的。目前，部分高校行政人員自我定位失當(dāng)，存在“官本位”思想，服務(wù)意識淡薄。[來源:論文天下]

3.2動態(tài)績效管理

動態(tài)管理是一種基于辯證思維的管理觀和方法論，是最能挖掘組織潛力和應(yīng)對外界挑戰(zhàn)的新管理哲學(xué)。高校行政管理的動態(tài)管理是值得進(jìn)一步認(rèn)識的重要方面。動態(tài)管理為當(dāng)今高校管理目標(biāo)的實現(xiàn)提供了新的視角。

首先，由于高校必然會受到校外各種因素的影響，這也對學(xué)校目標(biāo)的制定與達(dá)成和各種管理都產(chǎn)生動態(tài)影響，因此，高校行政辦公的績效管理必須遵循動態(tài)管理原則。

其次，高校行政管理中目前存在的種種問題也只有在動態(tài)管理的框架內(nèi)才能得以妥善解決。高校教師的績效評價不僅要注重過去所取得的成績，更要注重對現(xiàn)狀和未來能力發(fā)揮態(tài)勢的考察和分析，這樣，才能更好地促進(jìn)高校教師教學(xué)和科研的積極性。

最后，動態(tài)績效管理確定目標(biāo)的合理性在于達(dá)到組織、個人與社會目標(biāo)的統(tǒng)一。高校行政管理的理想境界應(yīng)該是在宏觀的動態(tài)把握下富有活力和生機(jī)的管理體制。

3.3績效溝通

績效溝通是績效考核的核心。要使績效管理取得理想的效果，績效溝通猶為重要。

第一，重視績效溝通、建立溝通制度。高校的行政管理層要明確績效溝通在行政人員績效管理中的核心地位，把績效溝通作為提高行政人員工作績效的一項重要的工作來做。

第二，建立開放式的績效溝通網(wǎng)絡(luò)。高校行政人員的績效管理是一種信息量大，涉及面廣，工作環(huán)節(jié)多，目標(biāo)要求高的活動。為了提高管理績效，有必要建立一個開放式的、全通道式的績效溝通網(wǎng)絡(luò)，使得被考核人員、制定戰(zhàn)略的高層決策者、人力資源管理部門、直線行政部門、其它的行政部門之間實現(xiàn)全方位的溝通。

3.4績效問責(zé)

高校問責(zé)制是指以績效為核心，對高校權(quán)力進(jìn)行監(jiān)督以及對過失權(quán)力進(jìn)行責(zé)任追究。高校問責(zé)不僅是高校穩(wěn)定與發(fā)展的一項保障制度，也是提升高等教育質(zhì)量、實現(xiàn)高校公共服務(wù)以及增強高?；貞?yīng)外界能力的重要途徑。

在美國，通過績效評價對高校校長的管理水平進(jìn)行評價，已經(jīng)成為普遍存在的管理實踐。當(dāng)預(yù)期的績效沒有實現(xiàn)時，校長就有可能被董事會解雇。這是高校行政管理中的績效問責(zé)的一個具體層面。而在我國，一方面，由于市場經(jīng)濟(jì)體制下多元高校利益主體地位的法律缺失，致使高校一方面以同體問責(zé)代替多元利益主體問責(zé)，另一方面內(nèi)部問責(zé)又流于形式，甚至出現(xiàn)問責(zé)主體遷就問責(zé)對象的現(xiàn)象，從而偏離了高校問責(zé)制的航向，大大弱化了高校問責(zé)制的作用。另一方面，由于“法人治?！崩砟钕赂咝?nèi)部權(quán)力的錯位與失衡，導(dǎo)致內(nèi)部權(quán)力無序，直接影響學(xué)?？冃щy以滿足相關(guān)利益者對高等教育辦學(xué)的公平、效益、質(zhì)量的利益訴求。其結(jié)果是，法人的權(quán)責(zé)不對等，高校自治主體不明確，容易產(chǎn)生權(quán)力的泛化和責(zé)任的邊緣化，最終難以落實高校問責(zé)。

我國高校行政管理要走出上述困境，必須健全、落實高校行政管理績效問責(zé)制度。績效問責(zé)結(jié)果不僅是對于高校行政管理人員應(yīng)擔(dān)負(fù)各項任務(wù)的監(jiān)督，而且對于維持現(xiàn)狀和有過失的高校行政管理者應(yīng)予以追究，從而提升高校行政管理組織和人員的整體業(yè)務(wù)水平。

3.5持續(xù)改進(jìn)

由于當(dāng)前績效管理在我國高校行政管理應(yīng)用中存在的問題與偏差，特別是績效管理的非連續(xù)性問題多有發(fā)生，改善這一問題的具體措施就是改變原有的工作思路，用繼續(xù)改進(jìn)的原則來實施績效管理。將績效管理設(shè)計成一個動態(tài)的開放式的工作環(huán)，這樣才能使得我國高校行政管理水平獲得不斷地提升，而不是階段性提升。

4、結(jié)論

高校是教學(xué)與科研的前沿陣地，只有充分遵循高校行政管理的規(guī)律，實施績效管理，科學(xué)合理實施崗位分析、績效制定、績效考核、績效反饋四階段管理，提高高校行政管理者的服務(wù)意識、業(yè)務(wù)水平和創(chuàng)新能力，以績效溝通為績效管理的核心，實施動態(tài)的、持續(xù)改進(jìn)的績效管理與績效問責(zé)，才能使高校行政管理朝著健康、有序、持續(xù)提升的方向發(fā)展。

論文關(guān)鍵詞：績效管理高校行政管理動態(tài)管理績效問責(zé)績效溝通持續(xù)改進(jìn)

論文摘要：在高校行政管理中應(yīng)用績效管理，可有效提升高校行政管理人員的績效和管理水平。本文在分析我國高校行政管理中績效管理的應(yīng)用現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，提出了改進(jìn)高校行政管理績效應(yīng)用的對應(yīng)措施。

參考文獻(xiàn)：

［1］赫爾曼阿吉斯著：《績效管理》，中國人民大學(xué)出版社，2008年出版；

［2］陳中武著：《卓越績效管理模式》，機(jī)械工業(yè)出版社，2007年出版；

［3］方振邦著：《戰(zhàn)略性績效管理》，中國人民大學(xué)出版社，2007年出版；

［4］周亞越著：《行政問責(zé)制比較研究》，中國檢察出版社，2008年出版；

［5］季誠鈞著：《大學(xué)屬性與結(jié)構(gòu)的組織學(xué)分析，人民教育出版社，2006年出版；

［6］于中寧著：《現(xiàn)代管理新視野》，經(jīng)濟(jì)日報出版社,2006年出版；

［7］《重塑高校行政管理之思考》，《內(nèi)蒙古師范大學(xué)學(xué)》報(教育科學(xué)版),2001年第三期；

篇3

關(guān)鍵詞: 高校;績效管理;考核

Key words: university;performance management;assessment

中圖分類號:G47文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A文章編號:1006-4311(2010)26-0206-02

0引言

隨著國家對高等教育的不斷投入,經(jīng)過多年的高等院校體制改革和建設(shè),我國高等教育已進(jìn)入穩(wěn)步發(fā)展的嶄新時代。在高校中實施績效管理,不僅有助于提高院校的管理水平和競爭實力,對教職工個人發(fā)展也起到良好的激發(fā)作用。

1績效管理在高校實施的重要性

績效管理,通常是指管理者帶領(lǐng)其團(tuán)隊為了達(dá)到目標(biāo)共同參與的績效計劃制定、績效溝通、績效考核評價、績效反饋、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程;目的為加強對教職工個人、部門整體的效能提高。在90年代后期,中國高校開始試行績效管理改革,對教師的工作職責(zé)與其教學(xué)工作量、承擔(dān)課題數(shù)、申請的科研經(jīng)費、發(fā)表高水平論文數(shù)及著作數(shù)等相掛鉤,進(jìn)行量化管理?？冃Ч芾淼暮侠磉\用,建立了流動和競爭機(jī)制,對于教職工主觀能動性及業(yè)務(wù)水平有了很好的提升,使師資隊伍結(jié)構(gòu)更加優(yōu)化,從而對促進(jìn)學(xué)校全面發(fā)展具有重要影響,并為更進(jìn)一步推動我國社會主義經(jīng)濟(jì)文化建設(shè)添磚加瓦。

2績效管理在高校實施的內(nèi)容

在高校中實施績效管理,制定績效計劃是其首要環(huán)節(jié),它是啟動教師績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)性環(huán)節(jié),是管理者和教師共同就教師在績效期內(nèi)的工作職責(zé)、工作目標(biāo)、評估標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容達(dá)成共識的過程。[1]給教職工制定的目標(biāo)要合理,不能過高也不能過低?？冃繕?biāo)過高易使教職工喪失信心,目標(biāo)過低則起不到激勵效果。所以不合理的績效計劃對整體管理工作不但起不到促進(jìn)作用,反而會帶來一些負(fù)面影響。通過管理者與教職工進(jìn)行有效的績效溝通,制定符合學(xué)校和教職工實際情況的績效計劃,在實施過程中予以監(jiān)督,并通過績效考評來綜合判斷教職工所取得的成績和不足,及時將結(jié)果反饋給個人,對教職工針對不足進(jìn)行更進(jìn)一步督促指導(dǎo)和資源支持,通過多種方式激勵教職工努力提升自身績效,促進(jìn)績效目標(biāo)早日實現(xiàn)。并在績效反饋階段,與教職工就下一階段工作提出新的績效目標(biāo)并達(dá)成共識,對績效計劃進(jìn)行更完善的改進(jìn)。通過績效管理的良性循環(huán),個人及整體單位的績效將會得到全面提升。

3績效管理在高校實施中常見的問題

3.1 績效考核制度的不完善在實施績效管理過程中,績效考核是對教職工整體工作的一個評價,通過考核發(fā)現(xiàn)問題,解決問題,從而促進(jìn)教職工更進(jìn)一步發(fā)展。績效考核結(jié)果在崗位分配、薪酬管理等方面都有著非常重要的作用。但是目前部分高?？冃Э己酥贫戎写嬖谝恍┎蛔?有的甚至缺乏一定公平公正性,使部分教師對制度產(chǎn)生不信任,從而影響其對績效的積極性;另一方面會使績效目標(biāo)偏離實際,使部分教師急功近利,尋求捷徑,甚至導(dǎo)致學(xué)術(shù)造假的不端行為。

對高校教師進(jìn)行績效考核的指標(biāo)中,教學(xué)工作量、申請課題科研經(jīng)費及數(shù)量及質(zhì)量是主要衡量標(biāo)準(zhǔn)。論文和著作是研究者長年鉆研積累的成果和精華,是不可能短時間內(nèi)出現(xiàn)例如一年十幾篇論文這樣的“衛(wèi)星的”。但個別教職工為了完成績效指標(biāo)及職稱晉升鋌而走險,在的質(zhì)和量上弄虛造假。也有的教職工只重視教學(xué)工作,忽視了業(yè)績指標(biāo),在考評中得不到理想成績等等,這些都是在績效考核中需要進(jìn)一步完善的地方。

3.2 績效考核結(jié)果缺乏充分利用績效考核需要公平合理,它在很大程度上反映了教職工為所在學(xué)校作出的成績,如果與教職工的薪酬、職務(wù)晉升,選拔獎勵拖鉤,就無法起到應(yīng)有的激勵作用。[2]高校教師績效管理體系的探討。劉笳,沈陽建筑大學(xué)學(xué)報(社科版)2010年4月第12卷第2期依照績效考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置和調(diào)整,將工作成果與利益直接掛鉤,對教職工的工作積極性則起到良好的導(dǎo)向作用;并通過考核結(jié)果給教職工進(jìn)行更合適的崗位分配。部分高校沒有將績效管理結(jié)果合理應(yīng)用,使教職工感覺績效管理只是面上措施,沒有實際獎勵措施,缺乏動力,讓績效考核沒有發(fā)揮到它應(yīng)有的最大作用。

3.3 缺乏有效的績效溝通績效管理的順利實施,績效溝通在過程中猶為重要。它主要是指管理者與被管理者就工作績效相關(guān)問題進(jìn)行的相互溝通。從開始制定績效計劃,到績效管理的實施、對教職工的績效考核、績效反饋,在績效管理的每個環(huán)節(jié)都起著緊密的協(xié)調(diào)作用。[3]

在高校管理中,通常因為以日常教學(xué)、科研為主,對績效溝通相對重視不足。因為有些管理者對績效溝通缺乏充分認(rèn)識,往往將績效考核簡單地等同于績效管理,將績效考核當(dāng)作績效溝通。單純以崗位職責(zé)與要求作為績效目標(biāo),缺乏相對的崗位分析與要求,因此導(dǎo)致溝通目標(biāo)也不清晰、不明確。在績效溝通過程中,管理者在與被管理者進(jìn)行績效溝通時常以自我為中心,只著重于表達(dá)自身的見解,而忽視被管理者的感受及反應(yīng),使溝通效果不甚理想[3]。這種溝通方式往往使管理者無法了解下屬在工作中遇到的困難及其真實想法,就無法做出實質(zhì)性的幫助使對方得以改進(jìn),造成溝而不通的現(xiàn)象。

4績效管理在高校實施中主要問題的解決思路探討

4.1 完善績效考核管理高校的績效考核體系應(yīng)該本著公開、透明的原則,實行機(jī)會平等和考核透明化。管理者須將考核評估的規(guī)定、制度過程公開化,使教職工感覺在績效考評、職稱晉升等方面,學(xué)?？己耸枪焦摹ＵJ(rèn)為自己的付出與所得成績是相符的,從而有利于提高教職工對科研和教學(xué)工作的積極性,發(fā)揮自身潛力,并會進(jìn)一步思考工作中的不足以及需要改進(jìn)的地方,以更大的積極性開展下一步工作。

另一方面,需要優(yōu)化更加科學(xué)合理的評價機(jī)制。以教學(xué)科研管理相結(jié)合,針對不同崗位、不同學(xué)科的特點,分別設(shè)計考核指標(biāo)和內(nèi)容,要有針對性、客觀性和實用性。要堅持實事求是的考核方式,采取定量與定性相結(jié)合、重點考核與全面考核相結(jié)合、年度考核與聘期考核相結(jié)合,具有實用性和可操作性的考核方式。高校教師的科研任務(wù)與教學(xué)任務(wù)是相輔相成的,在考核教師對高校的績效時,應(yīng)該綜合考慮,缺一不可。單純根據(jù)產(chǎn)量的考核制度會導(dǎo)致教師盲目追求數(shù)量,而忽視質(zhì)量,是學(xué)校整體學(xué)術(shù)水平下降。加強對教師的職業(yè)道德建設(shè),增強教師的責(zé)任感,抵制學(xué)術(shù)腐敗現(xiàn)象。[4]同時,對被評選為先進(jìn)及優(yōu)秀的人員不單單只是精神獎勵及榮譽,可以轉(zhuǎn)化成物質(zhì)獎勵,從而更好地調(diào)動教師工作的積極性。

4.2 完善獎勵機(jī)制在這些獎勵因素中,績效津貼是目前高校對教師的一種最常見物質(zhì)獎勵形式,在績效管理中起到不可忽視的激勵作用。在2009年9月由國務(wù)院總理主持的國務(wù)院常務(wù)會議上,指出要在公共衛(wèi)生與基層醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位和其他事業(yè)單位實施績效工資,說明國家對此也相當(dāng)重視。

建立公平的績效考核體系,促進(jìn)師資隊伍建設(shè),發(fā)揮師資隊伍整體優(yōu)勢,是高校調(diào)整運行機(jī)制、強化管理所必須解決的問題。

高?？冃Э己斯べY的實施,使教學(xué)科研成果突出的教職工得到獎勵,并對他人起到激勵效果,使教職工意識到唯有努力工作,實現(xiàn)績效工資的增長才是理性選擇,督促教職工不斷開創(chuàng)進(jìn)取。以浙江大學(xué)為例:浙江大學(xué)教學(xué)編制人員的崗位聘任津貼,分為基礎(chǔ)津貼和業(yè)績津貼兩部分?；A(chǔ)津貼與崗位職責(zé)、學(xué)術(shù)水平等掛鉤,業(yè)績津貼與完成的教學(xué)、科研任務(wù)掛鉤。在崗位設(shè)置上,采取了崗位數(shù)與任務(wù)、產(chǎn)出全面掛鉤的辦法,即教學(xué)崗位數(shù)直接與本科生、研究生的教學(xué)任務(wù)掛鉤,而科研崗位數(shù)與科研經(jīng)費的數(shù)量、科研成果及發(fā)表的高層次論文掛鉤。[5]這些年浙江大學(xué)實施崗位津貼制后,強化了競爭機(jī)制,加大了學(xué)院自,增強了學(xué)院活力,推動了學(xué)科和學(xué)科隊伍的建設(shè)和發(fā)展,根據(jù)所作出的成績拉開教職工之間收入的差距,優(yōu)化了師資隊伍結(jié)構(gòu)。

4.3 進(jìn)行有效的績效溝通作為管理者實行績效溝通時,應(yīng)注意要做到有效溝通,即信息接收者按照信息發(fā)送者的意圖采取相應(yīng)的行動。如果對方存在抵觸情緒,自己還是一味的以自我為中心對對方進(jìn)行施教,很難使對方接受自己的建議,容易產(chǎn)生被管理者雖然知道考核結(jié)果,但并不能充分意識到自己工作中存在問題以及如何改善的現(xiàn)象,也就失去了績效溝通的意義。所以高校的行政管理人員應(yīng)當(dāng)掌握一定的溝通技巧,從思想上予以重視,因為這是上下級之間關(guān)于工作最直接的接觸聯(lián)系,它可以使管理者第一手掌握職工的思想動態(tài),這種溝通能夠及時發(fā)現(xiàn)問題,提出相應(yīng)的改進(jìn)措施和方法步驟。雙方通過共同商酌,既可以使被管理者了解自己對團(tuán)隊目標(biāo)和組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)程度以及管理者對自己的評價和期望,也可以使管理者對對方提供相應(yīng)的幫助及共同解決工作中存在的問題,雙方共同制定績效改進(jìn)計劃,加強團(tuán)隊的協(xié)作精神,從而促進(jìn)教職工個人能力的提升及整體部門的發(fā)展。

總之,高等院校在實施績效管理的路程中,還需要不斷地摸索前進(jìn),努力完善體制中存在的弊端,改革創(chuàng)新,發(fā)奮進(jìn)取,為教職工創(chuàng)造一個良好的的學(xué)術(shù)氛圍及育人環(huán)境。而教職工通過自身綜合素質(zhì)的提高,使學(xué)校整體師資力量得到加強,為高校在當(dāng)前激烈的競爭環(huán)境中得到可持續(xù)的發(fā)展,實現(xiàn)教師和學(xué)校的雙贏局面。

參考文獻(xiàn):

[1]劉笳.高校教師績效管理體系的探討.沈陽建筑大學(xué)學(xué)報(社科版),2010年4月第12卷第2期:201.

[2]岳香.高校人員績效管理現(xiàn)狀思考.安徽工業(yè)大學(xué)學(xué)報,2009年1月第26卷第1期:50.

篇4

對高校行政辦公實施績效管理，既是突破舊的管理模式，增加學(xué)校自身競爭力的需要，也是提高整個高校行政管理辦公人員素質(zhì)的重要途徑，它最終可以促使和引導(dǎo)學(xué)校與教職員工的個人發(fā)展達(dá)到雙贏的狀態(tài)，提升高校的整體競爭實力，最終與國際接軌，實現(xiàn)靠近、比肩乃至超越國際名校的戰(zhàn)略目標(biāo)。

2、績效管理在我國高校行政管理中的應(yīng)用現(xiàn)狀及問題分析

2.1應(yīng)用現(xiàn)狀簡析

高校行政人員的績效管理是指為實現(xiàn)高校發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，采用科學(xué)的方法，通過對行政人員的行為表現(xiàn)、工作態(tài)度和工作業(yè)績，以及綜合素質(zhì)的全面監(jiān)測、考核、分析和評價，充分調(diào)動行政人員的積極性、主動性和創(chuàng)造性，不斷改善行政人員的行為，提高行政人員的素質(zhì)，挖掘其潛力的活動過程。高校在發(fā)展戰(zhàn)略既定的前提下，遵循目標(biāo)管理原則來構(gòu)建行政辦公管理人員的績效管理體系，這樣更容易調(diào)節(jié)和帶動全體高校行政管理人員的積極性，管理效率將會明顯提高。

2.2應(yīng)用問題分析

在我國高校普遍采用的目標(biāo)管理法中，績效管理在高校行政管理中的應(yīng)用當(dāng)前還存在一定的問題，綜合體現(xiàn)在兩端環(huán)節(jié)（崗位分析和績效考核結(jié)果應(yīng)用）忽略，中間兩環(huán)節(jié)（績效計劃和績效考核）實施不到位，這樣績效管理實施中，沒有形成持續(xù)推進(jìn)的循環(huán)，由于沒有了“根本”，中間環(huán)節(jié)實施起來也就難免流于形式。實施中具體存在的問題包括：

2.2.1應(yīng)用崗位職責(zé)不夠清晰

績效考核的依據(jù)是績效標(biāo)準(zhǔn)的制定,而標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定依據(jù)是崗位分析,我國高校行政管理中，實施過系統(tǒng)的崗位分析的院校為數(shù)不多。不做工作分析,那么崗位的職責(zé)就界定不清楚,績效考核就沒有一個科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)。

2.2.2對考核定位存在模糊與偏差

考核的定位,就是通過績效考核解決什么問題?？己硕ㄎ坏哪：饕憩F(xiàn)在考核缺乏明確的目的,僅僅是為了考核而進(jìn)行考核?？己硕ㄎ坏钠钪饕w現(xiàn)在片面看待考核的目標(biāo)上,對考核目的定位過于狹窄。

2.2.3缺乏績效反饋與溝通

現(xiàn)在大部分院校都在行政管理中實施了績效管理，然而實際收效遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到預(yù)期，大多數(shù)止于績效考核階段，并沒有延伸到罪關(guān)鍵的應(yīng)用階段，更有甚者，某些高校行政管理中，對績效考核結(jié)果采取保密狀態(tài)或者選擇性公開狀態(tài)，這種信息的不對稱嚴(yán)重地影響了被管理者的參與興趣，對工作的改進(jìn)與績效的提高根本起不到積極作用。

2.2.4缺乏開放式的持續(xù)改進(jìn)的戰(zhàn)略思維

當(dāng)前，績效管理方法在我國高校行政管理實施應(yīng)用中，往往將績效管理的全過程視作一個“閉合環(huán)”，即將崗位設(shè)計、績效制定、績效考核、績效考核結(jié)果運用這四大步驟作為一個完結(jié)項目，績效管理缺乏整體的持續(xù)性和連續(xù)性。簡單分析，績效管理只是一種科學(xué)的管理方法，在高校行政管理中的應(yīng)用如果僅僅將其視為一個階段性的工作項目，則對于我們的高校行政管理工作而言，明顯是舍本逐末。

3、我國高校行政管理中績效管理的應(yīng)用舉措

管理本身是一個動態(tài)的過程，績效管理亦是如此；而績效溝通作為績效管理的核心內(nèi)容，將高校行政管理的績效管理持續(xù)改進(jìn)；績效問責(zé)作為對績效管理整個項目的監(jiān)督，更是提升整體提升了高校行政管理的整體水平。

3.1服務(wù)第一

在實施績效管理的過程中，在崗位分析、制定績效階段，必須正本清源，將高校行政管理的服務(wù)職能擺在基本職能的首要位置，確立“以人為本”的管理、服務(wù)理念。

行政管理既有管理的職能，又兼有服務(wù)的職能。服務(wù)是行政管理工作人員活動的根本和最終的目的。目前，部分高校行政人員自我定位失當(dāng)，存在“官本位”思想，服務(wù)意識淡薄。

3.2動態(tài)績效管理

動態(tài)管理是一種基于辯證思維的管理觀和方法論，是最能挖掘組織潛力和應(yīng)對外界挑戰(zhàn)的新管理哲學(xué)。高校行政管理的動態(tài)管理是值得進(jìn)一步認(rèn)識的重要方面。動態(tài)管理為當(dāng)今高校管理目標(biāo)的實現(xiàn)提供了新的視角。

首先，由于高校必然會受到校外各種因素的影響，這也對學(xué)校目標(biāo)的制定與達(dá)成和各種管理都產(chǎn)生動態(tài)影響，因此，高校行政辦公的績效管理必須遵循動態(tài)管理原則。

其次，高校行政管理中目前存在的種種問題也只有在動態(tài)管理的框架內(nèi)才能得以妥善解決。高校教師的績效評價不僅要注重過去所取得的成績，更要注重對現(xiàn)狀和未來能力發(fā)揮態(tài)勢的考察和分析，這樣，才能更好地促進(jìn)高校教師教學(xué)和科研的積極性。

最后，動態(tài)績效管理確定目標(biāo)的合理性在于達(dá)到組織、個人與社會目標(biāo)的統(tǒng)一。高校行政管理的理想境界應(yīng)該是在宏觀的動態(tài)把握下富有活力和生機(jī)的管理體制。

3.3績效溝通

績效溝通是績效考核的核心。要使績效管理取得理想的效果，績效溝通猶為重要。

第一，重視績效溝通、建立溝通制度。高校的行政管理層要明確績效溝通在行政人員績效管理中的核心地位，把績效溝通作為提高行政人員工作績效的一項重要的工作來做。

第二，建立開放式的績效溝通網(wǎng)絡(luò)。高校行政人員的績效管理是一種信息量大，涉及面廣，工作環(huán)節(jié)多，目標(biāo)要求高的活動。為了提高管理績效，有必要建立一個開放式的、全通道式的績效溝通網(wǎng)絡(luò)，使得被考核人員、制定戰(zhàn)略的高層決策者、人力資源管理部門、直線行政部門、其它的行政部門之間實現(xiàn)全方位的溝通。

3.4績效問責(zé)

高校問責(zé)制是指以績效為核心，對高校權(quán)力進(jìn)行監(jiān)督以及對過失權(quán)力進(jìn)行責(zé)任追究。高校問責(zé)不僅是高校穩(wěn)定與發(fā)展的一項保障制度，也是提升高等教育質(zhì)量、實現(xiàn)高校公共服務(wù)以及增強高?；貞?yīng)外界能力的重要途徑。

在美國，通過績效評價對高校校長的管理水平進(jìn)行評價，已經(jīng)成為普遍存在的管理實踐。當(dāng)預(yù)期的績效沒有實現(xiàn)時，校長就有可能被董事會解雇。這是高校行政管理中的績效問責(zé)的一個具體層面。而在我國，一方面，由于市場經(jīng)濟(jì)體制下多元高校利益主體地位的法律缺失，致使高校一方面以同體問責(zé)代替多元利益主體問責(zé)，另一方面內(nèi)部問責(zé)又流于形式，甚至出現(xiàn)問責(zé)主體遷就問責(zé)對象的現(xiàn)象，從而偏離了高校問責(zé)制的航向，大大弱化了高校問責(zé)制的作用。另一方面，由于“法人治?！崩砟钕赂咝?nèi)部權(quán)力的錯位與失衡，導(dǎo)致內(nèi)部權(quán)力無序，直接影響學(xué)校績效難以滿足相關(guān)利益者對高等教育辦學(xué)的公平、效益、質(zhì)量的利益訴求。其結(jié)果是，法人的權(quán)責(zé)不對等，高校自治主體不明確，容易產(chǎn)生權(quán)力的泛化和責(zé)任的邊緣化，最終難以落實高校問責(zé)。

我國高校行政管理要走出上述困境，必須健全、落實高校行政管理績效問責(zé)制度。績效問責(zé)結(jié)果不僅是對于高校行政管理人員應(yīng)擔(dān)負(fù)各項任務(wù)的監(jiān)督，而且對于維持現(xiàn)狀和有過失的高校行政管理者應(yīng)予以追究，從而提升高校行政管理組織和人員的整體業(yè)務(wù)水平。

3.5持續(xù)改進(jìn)

由于當(dāng)前績效管理在我國高校行政管理應(yīng)用中存在的問題與偏差，特別是績效管理的非連續(xù)性問題多有發(fā)生，改善這一問題的具體措施就是改變原有的工作思路，用繼續(xù)改進(jìn)的原則來實施績效管理。將績效管理設(shè)計成一個動態(tài)的開放式的工作環(huán)，這樣才能使得我國高校行政管理水平獲得不斷地提升，而不是階段性提升。

4、結(jié)論

高校是教學(xué)與科研的前沿陣地，只有充分遵循高校行政管理的規(guī)律，實施績效管理，科學(xué)合理實施崗位分析、績效制定、績效考核、績效反饋四階段管理，提高高校行政管理者的服務(wù)意識、業(yè)務(wù)水平和創(chuàng)新能力，以績效溝通為績效管理的核心，實施動態(tài)的、持續(xù)改進(jìn)的績效管理與績效問責(zé)，才能使高校行政管理朝著健康、有序、持續(xù)提升的方向發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

［1］赫爾曼阿吉斯著：《績效管理》，中國人民大學(xué)出版社，2008年出版；

［2］陳中武著：《卓越績效管理模式》，機(jī)械工業(yè)出版社，2007年出版；

［3］方振邦著：《戰(zhàn)略性績效管理》，中國人民大學(xué)出版社，2007年出版；

［4］周亞越著：《行政問責(zé)制比較研究》，中國檢察出版社，2008年出版；

［5］季誠鈞著：《大學(xué)屬性與結(jié)構(gòu)的組織學(xué)分析，人民教育出版社，2006年出版；

［6］于中寧著：《現(xiàn)代管理新視野》，經(jīng)濟(jì)日報出版社,2006年出版；

［7］《重塑高校行政管理之思考》，《內(nèi)蒙古師范大學(xué)學(xué)》報(教育科學(xué)版),2001年第三期；

［8］《我國公立高校在行政化體制下的改革誤區(qū)及其原因分析》，《高教探索》，2006年第一期；

［9］《英國高等教育問責(zé)制及其啟示》，《高等教育研究》，2005年第11期；

篇5

對高校行政辦公實施績效管理，既是突破舊的管理模式，增加學(xué)校自身競爭力的需要，也是提高整個高校行政管理辦公人員素質(zhì)的重要途徑，它最終可以促使和引導(dǎo)學(xué)校與教職員工的個人發(fā)展達(dá)到雙贏的狀態(tài)，提升高校的整體競爭實力，最終與國際接軌，實現(xiàn)靠近、比肩乃至超越國際名校的戰(zhàn)略目標(biāo)。

2、績效管理在我國高校行政管理中的應(yīng)用現(xiàn)狀及問題分析

2.1應(yīng)用現(xiàn)狀簡析

高校行政人員的績效管理是指為實現(xiàn)高校發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，采用科學(xué)的方法，通過對行政人員的行為表現(xiàn)、工作態(tài)度和工作業(yè)績，以及綜合素質(zhì)的全面監(jiān)測、考核、分析和評價，充分調(diào)動行政人員的積極性、主動性和創(chuàng)造性，不斷改善行政人員的行為，提高行政人員的素質(zhì)，挖掘其潛力的活動過程。高校在發(fā)展戰(zhàn)略既定的前提下，遵循目標(biāo)管理原則來構(gòu)建行政辦公管理人員的績效管理體系，這樣更容易調(diào)節(jié)和帶動全體高校行政管理人員的積極性，管理效率將會明顯提高。

2.2應(yīng)用問題分析

在我國高校普遍采用的目標(biāo)管理法中，績效管理在高校行政管理中的應(yīng)用當(dāng)前還存在一定的問題，綜合體現(xiàn)在兩端環(huán)節(jié)（崗位分析和績效考核結(jié)果應(yīng)用）忽略，中間兩環(huán)節(jié)（績效計劃和績效考核）實施不到位，這樣績效管理實施中，沒有形成持續(xù)推進(jìn)的循環(huán)，由于沒有了“根本”，中間環(huán)節(jié)實施起來也就難免流于形式。實施中具體存在的問題包括：

2.2.1應(yīng)用崗位職責(zé)不夠清晰

績效考核的依據(jù)是績效標(biāo)準(zhǔn)的制定,而標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定依據(jù)是崗位分析,我國高校行政管理中，實施過系統(tǒng)的崗位分析的院校為數(shù)不多。不做工作分析,那么崗位的職責(zé)就界定不清楚,績效考核就沒有一個科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)。

2.2.2對考核定位存在模糊與偏差

考核的定位,就是通過績效考核解決什么問題?？己硕ㄎ坏哪：饕憩F(xiàn)在考核缺乏明確的目的,僅僅是為了考核而進(jìn)行考核?？己硕ㄎ坏钠钪饕w現(xiàn)在片面看待考核的目標(biāo)上,對考核目的定位過于狹窄。

2.2.3缺乏績效反饋與溝通

現(xiàn)在大部分院校都在行政管理中實施了績效管理，然而實際收效遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到預(yù)期，大多數(shù)止于績效考核階段，并沒有延伸到罪關(guān)鍵的應(yīng)用階段，更有甚者，某些高校行政管理中，對績效考核結(jié)果采取保密狀態(tài)或者選擇性公開狀態(tài)，這種信息的不對稱嚴(yán)重地影響了被管理者的參與興趣，對工作的改進(jìn)與績效的提高根本起不到積極作用。

2.2.4缺乏開放式的持續(xù)改進(jìn)的戰(zhàn)略思維

當(dāng)前，績效管理方法在我國高校行政管理實施應(yīng)用中，往往將績效管理的全過程視作一個“閉合環(huán)”，即將崗位設(shè)計、績效制定、績效考核、績效考核結(jié)果運用這四大步驟作為一個完結(jié)項目，績效管理缺乏整體的持續(xù)性和連續(xù)性。簡單分析，績效管理只是一種科學(xué)的管理方法，在高校行政管理中的應(yīng)用如果僅僅將其視為一個階段性的工作項目，則對于我們的高校行政管理工作而言，明顯是舍本逐末。

3、我國高校行政管理中績效管理的應(yīng)用舉措

管理本身是一個動態(tài)的過程，績效管理亦是如此；而績效溝通作為績效管理的核心內(nèi)容，將高校行政管理的績效管理持續(xù)改進(jìn)；績效問責(zé)作為對績效管理整個項目的監(jiān)督，更是提升整體提升了高校行政管理的整體水平。

3.1服務(wù)第一

在實施績效管理的過程中，在崗位分析、制定績效階段，必須正本清源，將高校行政管理的服務(wù)職能擺在基本職能的首要位置，確立“以人為本”的管理、服務(wù)理念。

行政管理既有管理的職能，又兼有服務(wù)的職能。服務(wù)是行政管理工作人員活動的根本和最終的目的。目前，部分高校行政人員自我定位失當(dāng)，存在“官本位”思想，服務(wù)意識淡薄。

3.2動態(tài)績效管理

動態(tài)管理是一種基于辯證思維的管理觀和方法論，是最能挖掘組織潛力和應(yīng)對外界挑戰(zhàn)的新管理哲學(xué)。高校行政管理的動態(tài)管理是值得進(jìn)一步認(rèn)識的重要方面。動態(tài)管理為當(dāng)今高校管理目標(biāo)的實現(xiàn)提供了新的視角。

首先，由于高校必然會受到校外各種因素的影響，這也對學(xué)校目標(biāo)的制定與達(dá)成和各種管理都產(chǎn)生動態(tài)影響，因此，高校行政辦公的績效管理必須遵循動態(tài)管理原則。

其次，高校行政管理中目前存在的種種問題也只有在動態(tài)管理的框架內(nèi)才能得以妥善解決。高校教師的績效評價不僅要注重過去所取得的成績，更要注重對現(xiàn)狀和未來能力發(fā)揮態(tài)勢的考察和分析，這樣，才能更好地促進(jìn)高校教師教學(xué)和科研的積極性。

最后，動態(tài)績效管理確定目標(biāo)的合理性在于達(dá)到組織、個人與社會目標(biāo)的統(tǒng)一。高校行政管理的理想境界應(yīng)該是在宏觀的動態(tài)把握下富有活力和生機(jī)的管理體制。

3.3績效溝通

績效溝通是績效考核的核心。要使績效管理取得理想的效果，績效溝通猶為重要。

第一，重視績效溝通、建立溝通制度。高校的行政管理層要明確績效溝通在行政人員績效管理中的核心地位，把績效溝通作為提高行政人員工作績效的一項重要的工作來做。

第二，建立開放式的績效溝通網(wǎng)絡(luò)。高校行政人員的績效管理是一種信息量大，涉及面廣，工作環(huán)節(jié)多，目標(biāo)要求高的活動。為了提高管理績效，有必要建立一個開放式的、全通道式的績效溝通網(wǎng)絡(luò)，使得被考核人員、制定戰(zhàn)略的高層決策者、人力資源管理部門、直線行政部門、其它的行政部門之間實現(xiàn)全方位的溝通。

3.4績效問責(zé)

高校問責(zé)制是指以績效為核心，對高校權(quán)力進(jìn)行監(jiān)督以及對過失權(quán)力進(jìn)行責(zé)任追究。高校問責(zé)不僅是高校穩(wěn)定與發(fā)展的一項保障制度，也是提升高等教育質(zhì)量、實現(xiàn)高校公共服務(wù)以及增強高?；貞?yīng)外界能力的重要途徑。

在美國，通過績效評價對高校校長的管理水平進(jìn)行評價，已經(jīng)成為普遍存在的管理實踐。當(dāng)預(yù)期的績效沒有實現(xiàn)時，校長就有可能被董事會解雇。這是高校行政管理中的績效問責(zé)的一個具體層面。而在我國，一方面，由于市場經(jīng)濟(jì)體制下多元高校利益主體地位的法律缺失，致使高校一方面以同體問責(zé)代替多元利益主體問責(zé)，另一方面內(nèi)部問責(zé)又流于形式，甚至出現(xiàn)問責(zé)主體遷就問責(zé)對象的現(xiàn)象，從而偏離了高校問責(zé)制的航向，大大弱化了高校問責(zé)制的作用。另一方面，由于“法人治校”理念下高校內(nèi)部權(quán)力的錯位與失衡，導(dǎo)致內(nèi)部權(quán)力無序，直接影響學(xué)校績效難以滿足相關(guān)利益者對高等教育辦學(xué)的公平、效益、質(zhì)量的利益訴求。其結(jié)果是，法人的權(quán)責(zé)不對等，高校自治主體不明確，容易產(chǎn)生權(quán)力的泛化和責(zé)任的邊緣化，最終難以落實高校問責(zé)。

我國高校行政管理要走出上述困境，必須健全、落實高校行政管理績效問責(zé)制度。績效問責(zé)結(jié)果不僅是對于高校行政管理人員應(yīng)擔(dān)負(fù)各項任務(wù)的監(jiān)督，而且對于維持現(xiàn)狀和有過失的高校行政管理者應(yīng)予以追究，從而提升高校行政管理組織和人員的整體業(yè)務(wù)水平。

3.5持續(xù)改進(jìn)

由于當(dāng)前績效管理在我國高校行政管理應(yīng)用中存在的問題與偏差，特別是績效管理的非連續(xù)性問題多有發(fā)生，改善這一問題的具體措施就是改變原有的工作思路，用繼續(xù)改進(jìn)的原則來實施績效管理。將績效管理設(shè)計成一個動態(tài)的開放式的工作環(huán)，這樣才能使得我國高校行政管理水平獲得不斷地提升，而不是階段性提升。

4、結(jié)論

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高校圖書館是學(xué)校的文獻(xiàn)信息中心，也是學(xué)校學(xué)生學(xué)習(xí)的第二心臟，也是為教學(xué)和科學(xué)研究提供服務(wù)的學(xué)術(shù)性機(jī)構(gòu)。但是，隨著網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展和數(shù)字化信息的普及，大大削弱了大學(xué)圖書館的資源優(yōu)勢。數(shù)字化圖書館的建設(shè)給傳統(tǒng)的圖書館服務(wù)帶來了挑戰(zhàn)，各種數(shù)據(jù)庫等電子資源的發(fā)展也給傳統(tǒng)紙質(zhì)圖書帶來了挑戰(zhàn)。

隨著數(shù)字化時代的到來，很多高校圖書館與時俱進(jìn)，購買大量常用數(shù)據(jù)庫，試用多種數(shù)據(jù)庫。圖書館每年為此要投入大量的經(jīng)費來維持現(xiàn)狀及投入更多的資金來發(fā)展電子資源?？墒侨绻脩舨荒苡行У乩眠@些資源，就會帶來更大的浪費。因此，如何使用戶更好地使用圖書館的優(yōu)質(zhì)資源、如何主動地為用戶提供圖書館的優(yōu)質(zhì)資源和服務(wù)、如何將圖書館的優(yōu)質(zhì)資源嵌入到用戶環(huán)境中等，都是需要圖書館人長期不斷思考的問題[1]。

傳統(tǒng)圖書館的職能僅停留在對一次文獻(xiàn)、二次文獻(xiàn)的開發(fā)和利用，是對文獻(xiàn)的收藏、整理、加工和流通，處理對象都是紙質(zhì)圖書。而現(xiàn)代的數(shù)字圖書館處理的對象是電子資源、虛擬圖書館，所以對圖書館員的業(yè)務(wù)技能有了更高的要求，而且服務(wù)方式也要從信息服務(wù)轉(zhuǎn)向知識服務(wù)。針對電子資源，信息服務(wù)方式是為讀者提供檢索使用服務(wù)、參考咨詢服務(wù)、文獻(xiàn)傳遞服務(wù)以及讀者培訓(xùn)等。而知識服務(wù)是在信息服務(wù)基礎(chǔ)上更深層次的拓展。我們正在邁入信息大爆炸時代，信息量非常大，很多用戶都不具備區(qū)分良莠的能力，更不用說對信息的高效利用。這項任務(wù)就需要學(xué)科館員來完成。因此，為了用戶和圖書館之間有更好的溝通，更高效率的服務(wù)，學(xué)科館員就擔(dān)當(dāng)了電子資源與用戶之間的橋梁，學(xué)科館員最早是起源于美國的大學(xué)圖書館，其定義和職責(zé)也是在不斷變化著。目前，國內(nèi)外對學(xué)科館員尚無一個明確、規(guī)范的定義。徐愷英教授等人認(rèn)為學(xué)科館員是以學(xué)科為服務(wù)對象，具有敏銳的信息意識和較強的信息組織加工及文獻(xiàn)獲取能力的高級專門服務(wù)人員，以某一學(xué)科背景為依托與該學(xué)科建立專門聯(lián)系，以圖書館館藏資源作為服務(wù)基礎(chǔ)。他們是擁有某一學(xué)科專業(yè)領(lǐng)域扎實知識和較高信息素養(yǎng)的圖書館館員[2]。中小型企業(yè)人力資源管理中存在的問題及對策淺析

學(xué)科館員的作用就是溝通作用。這包括圖書館與院、系之間的合作溝通，學(xué)科館員要為其提供資源和信息服務(wù)；圖書館與學(xué)生讀者的溝通，為其提供教育培訓(xùn)工作。因此，學(xué)科館員要具備多方面的素質(zhì)，具體包括：圖書資料情報方面的專業(yè)素質(zhì)；計算機(jī)應(yīng)用能力；良好的服務(wù)意識；人際溝通能力和好的營銷能力。雖然學(xué)科館員崗位的設(shè)立非常重要，但是，目前高校圖書館的組織結(jié)構(gòu)是按業(yè)務(wù)活動組織的，即管理層、公共服務(wù)層、技術(shù)支持層。學(xué)科館員是由圖書館各個業(yè)務(wù)部門監(jiān)管的，這樣就很難真正體現(xiàn)出學(xué)科館員的作用，更不用說對其進(jìn)行有效的績效考核。因此，為了更好地體現(xiàn)學(xué)科館員的作用，應(yīng)該建立以學(xué)科館員為主體的組織結(jié)構(gòu)或管理體制。

1 學(xué)科館員的職責(zé)的變化

這些年學(xué)科館員的職責(zé)也是在不斷變化中，具體表現(xiàn)在：

篇7

1．1數(shù)據(jù)搜集與處理從中國期刊網(wǎng)（CNKI）全文數(shù)據(jù)庫、ACS、BIOSISPreviews以及S大學(xué)網(wǎng)上人事考核系統(tǒng)，搜集S大學(xué)D學(xué)院教師于1998～2009年發(fā)表的期刊合著論文997篇，其中不包括獨著、與非本學(xué)院教師合作論文、會議論文與專利。每篇論文合著人數(shù)為2～5名，比例分別為64．62％、27．34％、7．64％、0．40％。1998～2009年D學(xué)院教師共174名，分別從1～174進(jìn)行編號，涉及合作者共129名。D學(xué)院3個系分別為化學(xué)系（記為A）、生物系（記為B）和環(huán)境工程系（記為C），參與合著的教師A系59名、B系61名、C系9名。包括了整個學(xué)院超過74％的教師，可以看成學(xué)科群的主要部分，對這一網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行分析，可以刻畫出整個學(xué)科群的結(jié)構(gòu)特征。建立D學(xué)院教師和論文數(shù)據(jù)庫，根據(jù)每篇合著論文的作者情況，在Excel中按照年份建立合作關(guān)系鄰接表，使用Matlab轉(zhuǎn)化成鄰接矩陣，采用Ucinet及NetDraw軟件繪制網(wǎng)絡(luò)圖，并結(jié)合Matlab計算網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)指標(biāo)，與學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)及主要學(xué)科帶頭人確認(rèn)實證結(jié)果，通過深入的訪談以了解影響合著網(wǎng)絡(luò)演化的主要因素。

1．2網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建以n＝129名教師為頂點，以年為單位，結(jié)合每篇合著論文中出現(xiàn)的所有教師，任意2名教師i、j所在行列交叉處各增加1條邊，構(gòu)造當(dāng)年加權(quán)合著網(wǎng)絡(luò)Gwt＝（gwij（t）），t＝1998，…，2009。逐年累積后可形成累積加權(quán)網(wǎng)絡(luò)Awt＝（awij（t）），t＝1998，…，2009。對Gwt和Awt分別進(jìn)行閥值運算。若gwij（t）＞0，則gij（t）＝1；否則，gij（t）＝0，可得到當(dāng)年無權(quán)矩陣Gt＝（gij（t））；若awij（t）＞0，則aij（t）＝1；否則，aij（t）＝0，可得到累積無權(quán)矩陣At＝（aij（t））。所有網(wǎng)絡(luò)均為無向網(wǎng)絡(luò)，無權(quán)矩陣表示i、j之間有無合作關(guān)系，加權(quán)網(wǎng)絡(luò)表示i、j之間合作多少次，2個頂點間的邊記為（i，j）。

2網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)特征

2．1度特征頂點i的度ki（加權(quán)度wi）為與i相鄰的邊的條數(shù)，即頂點擁有的聯(lián)系數(shù)或鄰居數(shù)，可直觀反映頂點在網(wǎng)絡(luò)中的核心性和重要性。

2．2連通性網(wǎng)絡(luò)中能夠相互可達(dá)的頂點組成聯(lián)通分量，C為聯(lián)通分量個數(shù)，其中，頂點數(shù)最多的稱為最大聯(lián)通分量或巨元組（GC）。常用頂點間相互可達(dá)程度及所需最少步數(shù)（即距離）刻畫網(wǎng)絡(luò)連通程度，頂點i和j間的距離記為dij。對于連通網(wǎng)絡(luò)。

2．3頂點與邊的顯著性頂點和邊在網(wǎng)絡(luò)中所處的位置不同所導(dǎo)致地位或作用的重要程度［18］稱為顯著性，可用中心性指標(biāo)、聚集系數(shù)和邊中間度來刻畫。度中心性指每個頂點的度占最大可能度的比例，記為Cid＝di／（n－1），Cid比ki更能反映頂點的顯著性［17］。接近中心性考察某個頂點與其他頂點的距離有多短，距離短的頂點越多，說明這一頂點與其他許多頂點都“接近”，在整體中的中心性高。

2．4網(wǎng)絡(luò)緊湊性與傳遞性緊湊性指頂點間聯(lián)系的多少，以及網(wǎng)絡(luò)能夠在多大程度上圍繞某些特定點組織起來的特征，可用網(wǎng)絡(luò)密度和網(wǎng)絡(luò)中心勢來描述［18］。網(wǎng)絡(luò)密度D＝m／［n（n－1）］指網(wǎng)絡(luò)中所擁有的邊數(shù)占最多擁有的邊數(shù)的比例，表明成員之間的關(guān)系密切程度。根據(jù)頂點的不同中心性指標(biāo)，分別定義度中心勢、接近中心勢和中間中心勢來反映網(wǎng)絡(luò)凝聚力的大小。

2．5層次性可以用社群分析和k－核分析來討論網(wǎng)絡(luò)的層次性。社會網(wǎng)絡(luò)表現(xiàn)出社群結(jié)構(gòu)，即組內(nèi)密度高、組間密度低的現(xiàn)象。有多種方法劃分社群［20－22］，通常采用Newman等［23－24］提出的快速算法。定義Q＝∑i（eii－a2i），其中：eii為社群i內(nèi)部聯(lián)系數(shù)；eij為社群i、j之間的聯(lián)系；ai＝∑jeij。Q＞0．3時，認(rèn)為網(wǎng)絡(luò)有明顯社群特征。擁有至少k個鄰居的頂點組成的子網(wǎng)絡(luò)稱為k－核心網(wǎng)絡(luò)，使用k－核分析可以發(fā)現(xiàn)，網(wǎng)絡(luò)的高凝聚力區(qū)域，k－核塌縮是網(wǎng)絡(luò)核心涌現(xiàn)的過程，塌縮序列指k值增加1時損失的頂點數(shù)與比例。

3靜態(tài)網(wǎng)絡(luò)分析

3．1整體網(wǎng)絡(luò)特征整體特征主要涉及網(wǎng)絡(luò)的規(guī)模、緊湊性和連通性。表1列出了A2009整體特征。由表1可知，平均每個頂點與5～6個頂點合作過，平均合作次數(shù)為30～31次，網(wǎng)絡(luò)密度不高，緊湊性較低，傳遞性一般，距離分布中3出現(xiàn)的頻率最大，任意2個頂點平均通過3～4個頂點可達(dá)，網(wǎng)絡(luò)不具有小世界特征。

3．2社群分析使用Girvan－Newman快速算法對A2009劃分子群，Q＞0．3時，可劃分為5～58個社區(qū)（Q值從0．328～0．502，Q值為0．502時分為11個社群）。說明網(wǎng)絡(luò)存在明顯的社群結(jié)構(gòu)，學(xué)科群雖然初步形成，但研究領(lǐng)域有待凝聚。圖1為A2009被劃分為5個社群（Q＝0．449）時的情況。圖1中，出現(xiàn)A系和B系2個大的學(xué)科群，但A43、A53、A126和A27、A59、A72與其他部分相對獨立，C系通過B165和B166這2個頂點與B系連接，B153屬于A系為主的學(xué)科群。當(dāng)劃分為11個社群時，A2、A45和A51通過B162與B系其他4個頂點形成一個子群。說明學(xué)科主要以系為單位，已初步形成跨學(xué)科合作，但未成為主流。表2共包括23個頂點，其中14個頂點屬于A系，9個頂點屬于B系。A6、A10、A15、A18、A42、B85、B153和B164等8個頂點3種中心性都很高。12條中間度大的邊中，有6條（A5－B164，A10－B164，A13－B164，A13－－B95，A45－B162，B165－C171）連接不同系，這些邊可認(rèn)為是弱連接［27］，對不同群體之間起著關(guān)鍵的知識與信息溝通作用。

3．3k－核分析對A2009進(jìn)行k－核分析，生成了有向3k－核心網(wǎng)絡(luò)，如圖2所示。由圖2可知，在129個頂點組成的合著網(wǎng)絡(luò)中，sk－核（s為階數(shù)，s＝1，2，…，7）包含的頂點數(shù)依次為129、106、78、54、37、19和9個。7k－核的9個頂點學(xué)術(shù)聯(lián)系最為緊密和活躍，均來自于A系，6k－核只有1個頂點B153來自B系，5k－核有18個頂點來自B系。塌縮頂點數(shù)分別為（23，28，24，17，18，10，9），核塌縮序列為（0．178，0．217，0．186，0．132，0．139，0．078，0．070），3k－核和5k－核塌縮速度較快，表明網(wǎng)絡(luò)存在一定程度的不均勻性。

3．4頂點與邊的顯著性頂點的顯著性表征其在學(xué)院內(nèi)產(chǎn)生影響的重要程度，邊的顯著性指合作的重要性和關(guān)鍵性。表2列出了Cid、Cir、Cib、Cic、Cijb排名前10的頂點和邊。

4網(wǎng)絡(luò)演化分析

4．1合著情況演化合著的頂點數(shù)與人均合著論文數(shù)的逐年演化情況如圖3所示。由圖3（a）可知，當(dāng)年參與合著的頂點數(shù)從1998年的17個增加到2007年的71個，隨后有所下降。圖3（b）中，當(dāng)年人均合著論文數(shù)小于2篇，累積數(shù)量持續(xù)增加到7篇。當(dāng)年參與合著頂點數(shù)與合著論文數(shù)的增長可分為1998～2000年和2004～2007年快速增長、2000～2004年持平以及2007～2009年下降4個階段。在進(jìn)一步訪談中，學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)學(xué)科帶頭人認(rèn)為其中2個增長階段與人才引進(jìn)、科研獎勵政策實施及科研項目增加有關(guān)，2009年稍有下降，主要是強調(diào)論文質(zhì)量的結(jié)果。

4．2度特征演化Gt和At的密度、平均度、度－度相關(guān)系數(shù)逐年演化情況如圖4所示。圖4（a）中，Gt和At的密度總體上隨t下降，G2000和A1999之前下降速度較快，之后趨于緩和。圖4（b）中，〈kt〉在均值2．8（標(biāo)準(zhǔn)差0．4）附近波動，盡管Gwt出現(xiàn)2次波動，但總體呈下降趨勢，表明頂點增加程度超過了邊增加程度。圖4（c）中，〈wt〉呈增加趨勢，但G2005～G2007略為下降，是參與合著頂點數(shù)增加較快的結(jié)果（見圖3（a））。圖4（d）中，所有rt為正，累積網(wǎng)絡(luò)呈現(xiàn)典型的同配性，Aw2002和A2003分別達(dá)到最大，后續(xù)年份同配性逐年下降，說明度大頂點與度小頂點合作趨勢不斷增加。

4．3連通性演化A2008及之前的網(wǎng)絡(luò)都不連通，A2009形成了全連通網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)絡(luò)連通性演化如圖5所示。圖5（a）中，Gt的連通分量數(shù)呈增加趨勢，A1999和A2000達(dá)到最大值8后，最終減少到1。表明巨元組之外合作增加，網(wǎng)絡(luò)是由1個核心演化為多個核心，最終形成一個整體。圖5（b）中，At網(wǎng)絡(luò)效率上限（以每年實際參與合作頂點數(shù)nt作分母）、下限（以最大頂點數(shù)n＝129作分母）總體上都在增加，最大效率E2009＝0．3395，表明網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)對信息與知識擴(kuò)散的促進(jìn)程度在增加，但效率仍然不高。

4．4核心區(qū)域演化對At進(jìn)行k－核分析，最高階k－核的演化情況如表3所示。由表3可知，k－核的增長包括階數(shù)的增長和頂點數(shù)的增長，At最高階k－核先是頂點數(shù)增加，然后是階數(shù)增加，是一個間斷跳躍的過程。最高階k－核所有頂點全部為A系，而且十分穩(wěn)定。圖2（b）中的9個頂點，A13、A15、A81和A84等4個存在于A1998的4k－核中，A6、A18、A76、A82存在于A1999的4k－核中，A3進(jìn)入A2000的6k－核中，而且一直保留到A2009的7k－核。表明由于累積優(yōu)勢，主要學(xué)術(shù)骨干在學(xué)科發(fā)展中一直起著核心領(lǐng)導(dǎo)的作用，學(xué)院合并未產(chǎn)生新的高階核心成員，同時其他成員難以成為學(xué)術(shù)骨干，這些困難主要來自于團(tuán)隊搭建、科研項目與經(jīng)費的獲取等方面。

篇8

一、尊重而不奉承吹捧

理順與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，是秘書工作者事事碰到，需時時注意、處處謹(jǐn)慎的事情，也是表現(xiàn)工作藝術(shù)的地方?？偟脑瓌t是以事業(yè)為重，從工作出發(fā)，從領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的地位出發(fā)，對正職和副職領(lǐng)導(dǎo)的工作、地位、人格等，要同等尊重、支持、配合、協(xié)助。

如果某項工作，正職(或常委會)決定由某一副職負(fù)責(zé)去抓，秘書在配合進(jìn)行這項工作時就應(yīng)該以這位負(fù)責(zé)的副職領(lǐng)導(dǎo)為軸心進(jìn)行運轉(zhuǎn)。有關(guān)這項工作的請示、匯報工作，就直接對這位副職，不要越過他再向正職或其他副職請示、匯報了。關(guān)于向正職請示、匯報，或向其他副職溝通情況，那是負(fù)責(zé)這項工作的副職的責(zé)任。秘書如搞多頭請示、匯報，就是多余，會把事情弄亂。

實踐證明，多位領(lǐng)導(dǎo)者，就有多種個性特點或類型。要根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者的性格類型相處，逆著來往往會出問題。如內(nèi)向性格的領(lǐng)導(dǎo)，喜歡獨自思考問題與辦理事務(wù);外向性格的領(lǐng)導(dǎo)，善于人際交往，喜歡同別人一起商量工作。對待前者，秘書最好是在事前當(dāng)參謀，事后做助手，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)在獨立思考的時候，就不?quot;參謀"了，否則，就會干擾他的思考。對待后者，要及時協(xié)助他組織人員共同商量工作，秘書要有分寸地參與其中，發(fā)揮參謀和助手作用。

在與多位領(lǐng)導(dǎo)相處時，一定要以事業(yè)為重，從工作出發(fā)，盡力維護(hù)領(lǐng)導(dǎo)班子的團(tuán)結(jié)和威信，不能從感情出發(fā)、看人行事;不能表現(xiàn)出靠近誰、疏遠(yuǎn)誰，聽從誰、不聽從誰的行為;更不能當(dāng)甲領(lǐng)導(dǎo)面吹捧乙領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)乙領(lǐng)導(dǎo)面吹捧丙領(lǐng)導(dǎo)等。要始終與多位領(lǐng)導(dǎo)者保持經(jīng)得起考驗的革命同志式的純潔、真誠的友誼。

二、主動而不越位脫軌

秘書工作是以領(lǐng)導(dǎo)工作為軸心，要緊緊圍繞這一軸心，進(jìn)行上下、左右、前后同步運行的輔工作。輔決定了秘書工作的被動性。怎樣變被動為主動，要看秘書的工作藝術(shù)。有四個方面：一是爭取同領(lǐng)導(dǎo)者一樣了解和掌握全局性工作;二是爭取同領(lǐng)導(dǎo)者一樣了解和掌握一個時期的中心工作，能夠分清工作的輕重緩急，主動排除干擾中心工作的事項;三是研究領(lǐng)導(dǎo)工作的思路，分析領(lǐng)導(dǎo)的意圖，并加以理解、完善和落實，四是積累和儲存有關(guān)工作資料，該記住的要記熟，該保存的要保存。有了這四個方面的基礎(chǔ)，工作中才能與領(lǐng)導(dǎo)者有一致的認(rèn)識，才有共同情感和語言，商量工作時，補充和修正的意見，才能提到點子上。

日常工作中，要善于將領(lǐng)導(dǎo)的決策內(nèi)容、實施方案和一個時期的中心工作進(jìn)行分解、立項，明確先做什么、后做什么和怎樣做的措施等，按計劃列出個明細(xì)運行圖。

三、服從而不盲從附和

秘書工作是上情下達(dá)、下情上報的樞紐，有調(diào)度、協(xié)調(diào)、綜合加工的作用。秘書人員處在這樣一個重要位置，就得和領(lǐng)導(dǎo)拉一套馬車，按領(lǐng)導(dǎo)者的意圖前進(jìn)。但是，服從并不等于盲從和不加分析的附和。"分析"有兩層意思：一是從分析中加深理解領(lǐng)導(dǎo)意圖，增強執(zhí)行的信心;二是從分析中拾遺補缺，起進(jìn)一步完善的作用。按領(lǐng)導(dǎo)者的意見辦事，也只能是執(zhí)行正確的意見，對一些不正確的、違法亂紀(jì)、以權(quán)謀私的點子或行為，不僅不能辦，還要堅決抵制和反對。

四、補臺而不挖角拆臺

秘書怎樣在多位領(lǐng)導(dǎo)之間當(dāng)參謀、搞協(xié)調(diào)?首先，心里要有一桿平衡秤，要一視同仁，不論哪位領(lǐng)導(dǎo)安排工作，都要做好，不能有的去做，有的不去做，或三心二意去做。這與我們?nèi)粘＝慌笥讯鄰母星楹团d趣出發(fā)不一樣。在多位領(lǐng)導(dǎo)者面前，不論是在思想感情上，還是在行為活動上都不能產(chǎn)生傾斜度。其次，領(lǐng)導(dǎo)之間產(chǎn)生分歧時，只能被動地雙向地勸慰、彌合、消除，不能主動地、單向地瞎掰扯、亂攪和，或者保持沉默。本著工作上的支持，關(guān)系上的愛護(hù)，感情上的友誼去做，這比什么都重要。不能站在一邊，冷落一邊，更不能為某一邊提供反對另一邊的材料，對某領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行挖角、拆臺，擴(kuò)大分歧，加深矛盾。

五、溝通而不封閉堵塞

秘書工作起上下達(dá)情、左右疏通作用。上下達(dá)情也有藝術(shù)性，就是調(diào)換角度的藝術(shù)。在下達(dá)的時候，要站在上級角度，把上情不漏地講得清清楚楚;在上報的時候，要站在下級角度，把下情不貪地說得明明白白。

現(xiàn)實工作中，上下級領(lǐng)導(dǎo)不論是在看問題的觀點和方法上，還是在解決問題的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)上面，都會存在一些程度不同的差異。這些差異的存在是客觀的，可以理解。但是能不能縮小差異、找出差異的結(jié)合點，與秘書日常的及時溝通、協(xié)調(diào)有著密切關(guān)系。秘書與兩級領(lǐng)導(dǎo)都不存在差異，才能去做協(xié)調(diào)上下級的差異的工作，縮小或化解上下級的差異，取得認(rèn)識一致。

六、擋駕而不阻攔干涉

擋駕的對象是找上門來的同志，其層次有別，事項的輕重有別。秘書對來者要有正確的認(rèn)識和態(tài)度，它是秘書協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)理順工作，幫助下級或群眾解決問題的機(jī)會，也是提高協(xié)調(diào)和社交能力的機(jī)會。秘書人員要講究工作藝術(shù)，對來者都要熱情接待，給予關(guān)照協(xié)助。來者是辦事的，不是走親訪友。因此，擋駕的重點也要放在辦事上。辦事是以理、以法為準(zhǔn)，將來者要辦的事情弄清楚，然后進(jìn)行分析歸類，屬于哪個部門管的就歸哪里去辦。大致有三種情況：一是屬于領(lǐng)導(dǎo)審批和需要急辦的事項，要立即協(xié)助來者找主管領(lǐng)導(dǎo)辦理;如果領(lǐng)導(dǎo)不在一時又找不著，可將事留下，抽空再找領(lǐng)導(dǎo)，有了結(jié)果馬上轉(zhuǎn)告;二是屬于職能部門管理的事項，協(xié)助來者找職能部門辦理;三是涉及多方面的事項，應(yīng)以開會方式解決為好，就建議領(lǐng)導(dǎo)主持開會，召集有關(guān)方面人員參加，統(tǒng)一安排布置，妥善處理。

擋駕工作是代表領(lǐng)導(dǎo)機(jī)關(guān)進(jìn)行的，應(yīng)該注意機(jī)關(guān)的良好形象，克服那種"門難進(jìn)、臉難看、話難聽、事難辦"的作風(fēng)。對來者的態(tài)度要冷靜、謙和、誠摯，要有好風(fēng)度、好品德。對一些纏身棘手的事項。也要有耐力。不能以煩對火，以火對暴，把事情弄僵了。擋駕過程中，應(yīng)注意語言藝術(shù)和應(yīng)變能力，應(yīng)變能力要通過語言藝術(shù)表達(dá)出來。接待的語言有規(guī)律可循，對平級或下級的同志，其語言的基調(diào)是謙虛磋商供參考的口氣;但又不能離開大原則。對上級的語言基調(diào)則是多用請示報告、探詢的口氣，且不可不懂裝懂。

篇9

一、政府主導(dǎo)橫式的管理優(yōu)勢及弊靖

多年前,我國還是以計劃經(jīng)濟(jì)為主的經(jīng)濟(jì)體制，政府是經(jīng)濟(jì)控制的主導(dǎo)者。旅游業(yè)作為一種綜合性產(chǎn)業(yè)，政府的管理作用非常明顯,國內(nèi)旅游市場秩序規(guī)范,旅游行業(yè)發(fā)展順利。政府主導(dǎo)型管理模式是適用于行業(yè)發(fā)展要求的,旅游業(yè)得到了迅猛發(fā)展，全社會旅游業(yè)發(fā)展格局全面打開。

在“九五”期間，我國采用的就是政府主導(dǎo)模式來管理旅游業(yè)，這種管理模式非常實用,讓國內(nèi)旅游業(yè)得到了迅速發(fā)展。其戰(zhàn)略內(nèi)容包括:“在計劃經(jīng)濟(jì)體制下,我國采用政府主導(dǎo)管理模式來發(fā)展旅游業(yè),這種戰(zhàn)略模式管理力度大，資源調(diào)配合理，讓我國旅游業(yè)快速發(fā)展,促進(jìn)了國內(nèi)經(jīng)濟(jì)的迅速增長?！逼涔芾砟Ｊ降闹饕碚撘罁?jù)有兩點:第一,符合我國旅游行業(yè)的發(fā)展要求。首先,我國旅游產(chǎn)品有歷史文化特征,這樣的產(chǎn)品特點是企業(yè)單位承擔(dān)不了的，因此,旅游產(chǎn)業(yè)還得由政府牽頭進(jìn)行管理，這樣才能保證旅游產(chǎn)品更好的被開發(fā)和運作。其次,旅游產(chǎn)品不同于其他商品，它的產(chǎn)品資源都來自國家,這就造成了其產(chǎn)品價值也需要政府進(jìn)行開發(fā),產(chǎn)品的壟斷性特點更說明了產(chǎn)品開發(fā)只能由政府實施和管理。最后,我國政府是旅游產(chǎn)業(yè)的宣傳者’而旅游企業(yè)是旅游產(chǎn)品的推廣者,這樣的產(chǎn)品促銷模式也說明了政府的主導(dǎo)地位,沒有政府的參與,企業(yè)是難以宣傳到位的。第二，國際旅游管理經(jīng)驗為其提供了證明。我國發(fā)展旅游業(yè)時間尚短,但是，從國際上其他國家旅游業(yè)的發(fā)展情況來看,政府主導(dǎo)模式是很受國際上認(rèn)可的旅游管理模式,而且這些國家管理模式的發(fā)展戰(zhàn)略都很成功,實踐結(jié)果和歷史經(jīng)驗都表明了政府主導(dǎo)模式是有科學(xué)依據(jù)的,是經(jīng)受得住實踐推銷的,是真正的符合我國旅游業(yè)發(fā)展要求的。

二、市場主導(dǎo)檇式的管理優(yōu)勢

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,計劃經(jīng)濟(jì)已經(jīng)不適應(yīng)社會發(fā)展的要求,我國經(jīng)濟(jì)體制面臨著改革,旅游業(yè)在新的經(jīng)濟(jì)體制下,其管理模式也需要進(jìn)行改革，政府主導(dǎo)模式要向市場主導(dǎo)模式進(jìn)行轉(zhuǎn)變，這不僅是市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展的必然要求，也是實現(xiàn)旅游業(yè)持續(xù)發(fā)展的必然需要’政府必須要放權(quán)給市場進(jìn)行管理,這樣才能提高旅游市場的經(jīng)營活力,保證旅游業(yè)繼續(xù)向前發(fā)展。

盡管市場是旅游業(yè)的主要管理者,但是政府也不是完全失去了管理權(quán)，有些內(nèi)容還需要依賴政府管理,這時，政府一定要做好到弓I導(dǎo)工作，保證旅游業(yè)發(fā)展不偏離軌道，一旦市場管理出現(xiàn)問題時,政府還要做好宏觀調(diào)控作用,保證市場經(jīng)營秩序的穩(wěn)定。政府管理的內(nèi)容主要包括:第一，政府要出臺與旅游業(yè)管理相關(guān)的法律法規(guī)。為了維護(hù)旅游市場的經(jīng)營秩序,保證旅游市場的公平交易，就要制定完善的法律法規(guī)來進(jìn)行約束，法律法規(guī)是保證旅游業(yè)健康發(fā)展的前提條件。第二，政府要最好旅游業(yè)發(fā)展的宣傳工作。政府的公信力是最大的，由政府牽頭來宣傳旅游產(chǎn)品，會加快旅游業(yè)發(fā)展的步伐。第三,政府要保障旅游業(yè)的持續(xù)發(fā)展。旅游業(yè)在發(fā)展過程中，對其影響最大的就是旅游企業(yè)的負(fù)效應(yīng),一旦旅游企業(yè)的經(jīng)營活動影響旅游業(yè)的順利發(fā)展，政府就要加以制止，并引導(dǎo)群眾理性消費，保證旅游行業(yè)可持續(xù)的健康發(fā)展。

三、我國旅游管理供式的發(fā)展方肉

1.政府要做好宏觀調(diào)控作用

在市場經(jīng)濟(jì)體制下,政府并不是完全退出了管理舞臺，而要要起到更好的輔助作用，當(dāng)市場管理發(fā)揮不了作用時,政府管理要進(jìn)行宏觀調(diào)控,保證市場經(jīng)營秩序的穩(wěn)定，保證市場運作的健康。政府只是降低了干擾力度,減少了干擾領(lǐng)域，把市場能夠做好的事交給市場管理,把市場難以管理的事承擔(dān)過來管理,政府盡管不是旅游管理中的主導(dǎo)者,但是它的管理作用是不可忽視的。

2.市場的管理機(jī)制要逐步完善

市場既然成為了旅游管理中的主導(dǎo)者，那么，市場就要發(fā)揮出它的主導(dǎo)者作用，它不僅要加大管理力度和管理領(lǐng)域，更要完善市場管理機(jī)制,讓市場管理發(fā)揮出重要作用。其管理作用的主要表現(xiàn)包括:第一,擴(kuò)大旅游產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營規(guī)模。第二，促進(jìn)旅游企業(yè)的發(fā)展，讓旅游企業(yè)的服務(wù)能力提髙。第三,參與旅游資源開發(fā)，增加旅游管理項目。第四,加快旅游企業(yè)融資,讓旅游企業(yè)發(fā)展壯大。

3.旅游行業(yè)協(xié)會要發(fā)揮出良好的作用

旅游行業(yè)協(xié)會是由各類旅游業(yè)經(jīng)營單位、從業(yè)者為主組成的民間社團(tuán)組織,它是旅游企業(yè)間和旅游企業(yè)和政府間溝通的橋梁,它的溝通作用表現(xiàn)在兩個方面:內(nèi)部溝通,也就是企業(yè)間的溝通，它是指旅游企業(yè)間相互監(jiān)督,規(guī)范行業(yè)人員的行為,保證旅游企業(yè)不違反法律法規(guī)的規(guī)定’雌游行業(yè)釀、快速的向前錄;外部溝通’也就是企業(yè)和麵間的溝通,它是指各旅游企業(yè)為了共同利益進(jìn)行研究和探討，找出有利于自身行業(yè)發(fā)展的法律法規(guī)，并通過旅游行業(yè)協(xié)會來向政府提出法律法規(guī)的修改意見?？梢?旅游行業(yè)協(xié)會的作用是不可忽視的,它可以保證各旅游企業(yè)的行為統(tǒng)一,從而讓各旅游企業(yè)步調(diào)一致的向前發(fā)展,這又進(jìn)一步推動了旅游行業(yè)的發(fā)展。

篇10

【關(guān)鍵詞】

人事管理；溝通；運用

在公立醫(yī)院深化改革和事業(yè)單位人事制度改革不斷深入推進(jìn)的大環(huán)境下，公立醫(yī)院人事管理存在著諸多難點和困擾，比如如何全面宣傳、貫徹人事政策法規(guī)，如何有效落實規(guī)章制度，如何切實高效完成人事管理目標(biāo)任務(wù)……總之是人事工作效率和成效有待提高。究其原因主要是各級人員對人事政策法規(guī)及規(guī)章制度不了解、不理解，或理解不一致、貫徹不徹底等。如有些人事政策沿用時間長，新人不知道，老人已忘記；有些政策更新變化快，需要理解、適應(yīng)的過程等。作者在實踐中加大了溝通在人事管理工作中的深度和廣度，運用溝通作為橋梁，助力解決人事管理中的難點和困擾。

一、擴(kuò)展人事溝通的廣度

人事管理的重點是人力資源的開發(fā)和利用，需要醫(yī)院自上而下、自下而上地參與。溝通是人事管理者的重要工具，從基層員工、班組到院方，都是人事管理流程中的不同環(huán)節(jié)。通過溝通，既宣傳了政策法規(guī)要求，又充分調(diào)動科室、員工參與人事管理工作。針對不同的溝通對象，采取不同的溝通方法，意義和作用各不相同。

（一）與單位領(lǐng)導(dǎo)的溝通。

通過口頭或書面請示匯報，讓領(lǐng)導(dǎo)了解人事工作的內(nèi)容范疇、向領(lǐng)導(dǎo)宣傳政策法規(guī)。除認(rèn)真辦理領(lǐng)導(dǎo)批復(fù)，還要找機(jī)會向領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)一步介紹具體情況，與之交換意見和觀點，讓領(lǐng)導(dǎo)了解員工的真實信息和想法，同時幫助自己更好地領(lǐng)會領(lǐng)導(dǎo)的意圖。有些工作不僅要向分管領(lǐng)導(dǎo)匯報，還要主動向其他領(lǐng)導(dǎo)通報信息、征求意見、尋求指導(dǎo)，以獲得理解和支持。

（二）與其他部門的溝通。

征求各科室對人事工作的評價、建議和需求，提出人事管理方面的合理要求。主動與其他部門溝通有利于實現(xiàn)資源共享，去除因渠道不同、信息不對等而造成的信息失真、理解偏差等不利影響，從而對人事政策法規(guī)的認(rèn)識理解趨于一致，對人事管理目的達(dá)成共識，形成彼此相互理解和支持的局面，提高工作效率和質(zhì)量。

（三）與擬引進(jìn)人才的溝通。

馬斯洛的需求層次理論指出，大多數(shù)人都存在著較高層次的需求。人才正是有條件達(dá)到較高層次需求的群體。了解擬引進(jìn)人才的行為動機(jī)和高層次需求，坦陳本單位的優(yōu)劣、未來戰(zhàn)略發(fā)展和目標(biāo)，有針對性地進(jìn)行溝通。人事部門既要代表院方的意志和利益，同時要搭建橋梁，向有意向人才和院方反饋各自的需求，以求一致，溝通尤為重要。

（四）與專業(yè)技術(shù)人員的溝通。

專業(yè)技術(shù)人員是醫(yī)院的一線主力軍，他們思想、情感的波動、職業(yè)生涯的規(guī)劃實施，與醫(yī)院的發(fā)展有著重要的關(guān)聯(lián)。與專業(yè)技術(shù)人員，特別是高層次專業(yè)技術(shù)人員的溝通交流要以加強聯(lián)系、協(xié)調(diào)關(guān)系、情感交流為主，關(guān)心他們的工作，主動幫助他們解決如事業(yè)瓶頸、職稱晉升等問題，調(diào)動他們的積極性、主動性、創(chuàng)造性。

（五）與普通員工的溝通。

溝通時要做到平等、真誠，注意聆聽，盡量給一些具體指點、要求，能夠切實指導(dǎo)他們的日常工作。通過溝通讓他們感受到被關(guān)注、被尊重，獲得歸屬感、存在感。

二、擴(kuò)大人事溝通的深度

溝通的關(guān)鍵是要確保溝通對象全面、正確接收到人事部門要傳遞的信息，認(rèn)同并有所反饋。通過使用多種溝通方式和技巧，反復(fù)宣傳，擴(kuò)大人事溝通的深度，取得較好效果。

（一）上傳下達(dá)，當(dāng)面指導(dǎo)。

事業(yè)單位人事政策法規(guī)很多、很復(fù)雜、也很敏感，人事工作者首先要讀懂政策，結(jié)合醫(yī)院實際情況擬定執(zhí)行的方案或提出相應(yīng)的建議，貫徹執(zhí)行情況做到公開透明，上傳下達(dá)。社會保險政策、勞動合同法對事業(yè)單位人事管理具有較強的約束力，令基層管理者感到諸多不適，執(zhí)行的主動性不高；有些新任職的管理者對政策法規(guī)的要領(lǐng)掌握不到位。人事部門采取會議集中傳達(dá)、布置，會下單獨溝通指導(dǎo)的方式，結(jié)合基層實際情況，解讀政策、指導(dǎo)操作。如此上下聯(lián)動，基層管理者得到服務(wù)和幫助，完善了工作機(jī)制，人事管理的質(zhì)量相應(yīng)得到提高。

（二）組織培訓(xùn)，廣泛宣傳。

除干部培訓(xùn)、崗前培訓(xùn)，還要組織如考勤員培訓(xùn)等專題培訓(xùn)，通過培訓(xùn)，反復(fù)宣傳相關(guān)政策法規(guī)、規(guī)章制度、工作流程，提出人事管理的要求和標(biāo)準(zhǔn)。

（三）及時反饋，互通信息。

人事部門將進(jìn)修培訓(xùn)、人員招聘、職稱評審等常規(guī)性工作，通過院周會等形式，反饋完成情況，分析原因，對做得好的部門予以肯定；對下年度的計劃申報、工作要求進(jìn)行強調(diào)、宣講、指導(dǎo)。幫助職能部門加深印象強化理解，提升了人事工作的重要性、嚴(yán)肅性，有利于進(jìn)一步推動人事部門各項工作的開展。