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篇1

步入市場經濟之后，企業(yè)間的競爭逐漸激烈，為了得到良好的發(fā)展機遇，擴展發(fā)展空間，所以多元化經營戰(zhàn)略逐漸受到中國企業(yè)的高度關注與重視，一定程度上說，多元化經營模式對企業(yè)的健康發(fā)展起著關鍵性作用。但任何東西都具備兩面性，企業(yè)多元化經營戰(zhàn)略自然也不例外，在提升企業(yè)競爭力的同時也面臨著一定的風險，因此，企業(yè)需要理智分析多元化經營戰(zhàn)略的重要性及優(yōu)缺點，才能更好地發(fā)展。

一、企業(yè)多元化經營戰(zhàn)略實施現狀

我國大部分企業(yè)的多元化經營都沒有取得良好的成效，甚至部分企業(yè)在實施多元化經營戰(zhàn)略之后步入極度虧損的狀態(tài)。雖然企業(yè)發(fā)展至一定時期時，可以實施多元化經營戰(zhàn)略，表面上看可以促進企業(yè)發(fā)展，但我國存在的眾多失敗案例，在一定程度上為我國企業(yè)帶來了警覺。多元化經營對我國而言是一種較為先進的戰(zhàn)略，部分企業(yè)在不具備充足經驗的基礎上便盲目使用。大部分企業(yè)多元化經營最終慘遭失敗的主要原因在于它們沒有理智的判斷與豐富的經驗，沒有挑選出合理的途徑與行業(yè)，當然也有部分企業(yè)盲目涉獵相關行業(yè)，擴散已有資源，但又無法立足于新行業(yè)，從而轉變了企業(yè)的原本地位與優(yōu)勢。

二、企業(yè)多元化經營戰(zhàn)略實施優(yōu)缺點

（一）優(yōu)點多元化經營的優(yōu)點

主要在于穩(wěn)定企業(yè)受益與提升企業(yè)競爭地位。從企業(yè)受益來看，雖然企業(yè)在運作新業(yè)務時會經過全面的考慮，但市場環(huán)境的改變或者其他因素的改變是不可估測的，所以新項目的運作常常會和預定目標背道而馳，導致經營危機。而多元化經營剛好可以緩解這種危機，通過獲取良好業(yè)績的業(yè)務填補虧損業(yè)務，也就是說選用不拘于固有模式的互補政策，實現以盈補虧，從而均衡受益，穩(wěn)定企業(yè)效益。從企業(yè)競爭地位來看，多元化經營可以控制眾多較為重要的原材料與銷售途徑，從而有效控制相應競爭企業(yè)的活動，同時還節(jié)省了活動成本，減少市場風險，提升企業(yè)的優(yōu)勢，以此真正提升企業(yè)的競爭地位。

（二）缺點多元化經營的缺點

主要涉及三點：管理難度較大、經營風險較大、企業(yè)資源較分散。從管理難度角度而言，企業(yè)經營的業(yè)務領域較位廣泛，所以企業(yè)管理與工作協調的難度逐步增大。一個業(yè)務領域的成本領先戰(zhàn)略實施需要企業(yè)節(jié)約其他方面的成本，甚至是節(jié)約企業(yè)文化的成本，而另一個業(yè)務領域差異化戰(zhàn)略的實施需要企業(yè)選用較好的原材料，突出產品特色，節(jié)約成本是企業(yè)的首要經營理念。所以，兩個領域同時經營，企業(yè)就會出現管理理念相矛盾的現象，從而降低管理效率。從經營風險角度而言，多元化經營具備較多優(yōu)勢，其中較為突出的優(yōu)勢是將企業(yè)簡單的產品結構與經營領域轉化為多種產品結構與經營領域，減少對單一市場的依賴，擴散經營風險。所以，大部分企業(yè)為了擴散經營風險而實施多元化經營戰(zhàn)略，而實際上，多元化經營雖然減少了某些的風險，但也帶來了一些新的風險。企業(yè)步入了全新且陌生的領域，不熟悉企業(yè)開展與業(yè)務發(fā)展，這種做法無法存在較大的風險。由此可見，企業(yè)多元化很有可能不是擴散風險，而是擴散資源，增大風險。從企業(yè)資源角度而言，任何企業(yè)具備的資源都不是無窮無盡的，而多元化經營戰(zhàn)略的實施自然需要擴散企業(yè)資源，這無疑阻礙了企業(yè)的發(fā)展。若企業(yè)在沒有充足的經驗與競爭優(yōu)勢的基礎上就盲目拓展新業(yè)務領域，這樣不僅降低了新業(yè)務領域的優(yōu)勢，而且會缺乏充足的資源陷入困境，形成經營失敗。

三、企業(yè)多元化經營戰(zhàn)略實施建議

（一）選擇恰當的時機實施多元化

企業(yè)在選擇多元化經營戰(zhàn)略的過程中，需要綜合分析企業(yè)內部環(huán)境與外部環(huán)境，切不可盲目選擇，在確定實施多元化經營戰(zhàn)略時，需要做一個合理綜合的經濟分析，發(fā)展與政策的實際情況，選取較好地方向與方式，緊抓機遇，促進多元化經營的健康發(fā)展，以及幫助企業(yè)在多元化道路上穩(wěn)步前進。

（二）強化內部整合提升管理水準及品牌樹立

基于兼并收購使企業(yè)步入到一個全新行業(yè)，處于新開始后便需要采取內部整合。企業(yè)內部整合設計較多內容，如組織結構、文化、目標與業(yè)務等內容，資源整合需要結合戰(zhàn)略發(fā)展實際需求，集中發(fā)展企業(yè)具備的優(yōu)勢資源，從而獲取更好地經營收益。但企業(yè)文化整合對企業(yè)生產與運營的所有環(huán)節(jié)有著決定性作用，且是一項極為艱難、復雜與重要的工作。良好的企業(yè)文化有利于促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。多元化經營戰(zhàn)略的實施，還需要企業(yè)在市場競爭過程中逐漸創(chuàng)建屬于自己品牌，開發(fā)特殊的核心技術。品牌作為企業(yè)市場的良好形象，其重要性不容忽視，企業(yè)基于品牌樹立，可以增加人們對企業(yè)的支持與認可，吸引人們的目光，從而不斷提升自身的市場份額。

（三）形成核心競爭力

行業(yè)現有核心競爭力是企業(yè)多元化戰(zhàn)略實施的起點，這無疑對企業(yè)有了更高的要求，即企業(yè)多元化戰(zhàn)略的實施需要合理對比同領域的相應競爭者，尋找自身優(yōu)勢，并加以解析，精心選出核心競爭的優(yōu)勢。在此基礎上，再統(tǒng)一匯集企業(yè)的整個資源，圍繞核心優(yōu)勢大力發(fā)展重點企業(yè)，隨后，這些核心優(yōu)勢便會受到企業(yè)的高度關注與重視，并日益成為企業(yè)極為重要的競爭力，提升企業(yè)健康發(fā)展的能力。只有這樣，職業(yè)才能更好地朝著多元化經營目標不斷前行，應用現有核心競爭力有力步入新領域，在新行業(yè)中提升競爭優(yōu)勢，以及得到市場的歡迎與認可，從而得到較好的發(fā)展。

參考文獻：

篇2

我國的煤炭行業(yè)正處于發(fā)展的轉型階段，主要表現為行業(yè)集中度不斷提高、具有代表性的大型煤炭集團的出現、企業(yè)安全標準和利潤創(chuàng)造能力的逐步提升。同時，由于煤炭資源具有耗竭性，稀缺的資源使得煤炭企業(yè)的可實現產出量具有局限性，再由于長期以來煤炭企業(yè)以煤炭生產為絕對重心的產品結構，更使得煤炭企業(yè)的經營具有一定程度上的局限性。在此基礎上，可持續(xù)發(fā)展的目標促使煤炭企業(yè)必須合理制定戰(zhàn)略，使得其能夠在資源逐漸稀缺、開采能力不斷提高、能源資源需求日益旺盛的背景下實現快速健康發(fā)展。

一、多元化經營戰(zhàn)略理論

多元化經營指的是企業(yè)同時在多個行業(yè)內同時開展經營活動，也可以指企業(yè)的經營行為涉足到一個行業(yè)的若干個具體的細分領域，上述不同的行業(yè)或者領域通常具有一定程度的差異性。具體到煤炭企業(yè)，多元化戰(zhàn)略主要可以分為煤炭相關的多元化以及非煤炭相關多元化兩種。煤炭相關的多元化可以看作是煤炭企業(yè)圍繞著煤炭開采，利用企業(yè)本身已經具備的生產條件、管理團隊、技術能力和市場渠道，將企業(yè)的業(yè)務范圍擴展到煤炭產品和相關副產品。具體來看，煤炭企業(yè)可以利用煤矸石發(fā)電，還可以開展焦化項目。這種經營戰(zhàn)略一般具有很強的協同效應，或者具有規(guī)模報酬遞增的作用，也即同時生產兩種或多種煤炭相關產品的效益和效率，要大于將這些產品分散到不同企業(yè)進行獨自經營下的效益和效率。在煤炭相關的多元化戰(zhàn)略之下，煤炭企業(yè)可以充分地發(fā)揮其就地取材的優(yōu)勢，使煤炭產品和副產品能夠得到更加優(yōu)化的利用，進而可以產生比原有的單純煤炭開采更大的產品類型和產能規(guī)模，具有創(chuàng)造更多產能和利潤的潛力。相比之下，煤炭非相關的多元化戰(zhàn)略可以看作是煤炭企業(yè)偏離自身傳統(tǒng)發(fā)展模式的經營策略，它并不要求煤炭企業(yè)的新產品和新服務于煤炭相關，只要求煤炭企業(yè)在新的市場內具有其獨特的競爭優(yōu)勢和差異化產品。在某種程度上，煤炭非相關的多元化戰(zhàn)略可以被看作是煤炭企業(yè)實現經營模式轉型的探索，因為資源的可耗竭性促使煤炭企業(yè)為了長久生存必須對新市場進行探索，不能完全依賴于行業(yè)壽命有限的煤炭開采業(yè)。綜上，通過多元化經營戰(zhàn)略，煤炭企業(yè)的經營模式將不再完全依賴于煤炭開采活動，而是具有多元化的產品的服務，以及分散化的利潤來源和風險構成，多元化戰(zhàn)略下的煤炭企業(yè)在一定程度上可以促進能源資源和合理利用，實現可持續(xù)發(fā)展。

二、煤炭企業(yè)多元化經營戰(zhàn)略的必要性

首先，國家的能源供給與需求整體局面要求煤炭企業(yè)實施多元化經營戰(zhàn)略。改革開放以來，我國的能源需求日益旺盛，以制造業(yè)為主的工業(yè)飛速發(fā)展帶來的能源資源的巨大需求。據估計，我國近20年的煤炭資源使用量在全球一直位于前列，而煤炭資源的使用效率卻長期以來處于較低水平。對資源使用效率的要求使得我國有必要控制煤炭資源的消耗量，因此在一定程度上限制了煤炭企業(yè)產能的任意增長。同時，由于煤炭資源的可耗竭性，對能源資源長期可利用的要求也限制了煤炭企業(yè)產能的飛速增長。在其他條件不變的前提下，煤炭企業(yè)無法完全通過煤炭產量的提升來獲得利潤最大化，而多元化經營是其提高產出和利潤的可循之徑。其次，煤炭行業(yè)的發(fā)展趨勢促使煤炭企業(yè)實施多元化經營戰(zhàn)略。當前的煤炭行業(yè)集中度逐漸提高，大型煤炭企業(yè)之間的競爭日益加大。從市場競爭策略的角度考慮，差異化的經營策略和多元的經營模式，可以在一定程度上避免大型煤炭企業(yè)避免與其他主要競爭對手的直接摩擦，一個均衡的市場環(huán)境更加有利于煤炭企業(yè)實現產出和效益。再次，煤炭企業(yè)的自身成長能力和發(fā)展訴求對于多元化經營戰(zhàn)略具有決定性作用。僅依靠煤炭開采生存，煤炭企業(yè)一方面不能完全地實現煤炭開采的產品和副產品所帶來的所有利益，另一方面也注定了煤炭企業(yè)不能長期存在下去。對于傳統(tǒng)的小型煤炭企業(yè)，或者俗稱的“小煤窯”來說，這種發(fā)展模式或許合理；然而對于目前大多數的煤炭企業(yè)來說，通過多元的經營模式，實現差異化的利潤增長點，可以引導企業(yè)走向不同的發(fā)展路徑，從而實現可持續(xù)發(fā)展。

三、當前的多元化經營的問題

一般來說，為了實現多元化經營戰(zhàn)略，企業(yè)需要具備一定的自身條件。首先，企業(yè)應該對目標的行業(yè)或者領域具備足夠的知識儲備。只有對一個新行業(yè)和領域的技術要求、市場前景、競爭情況、進入難度與行業(yè)周期進行了充分的調研之后，一個企業(yè)才能夠考慮是否對既有的資源配置到目標行業(yè)中去。第二，企業(yè)應該具有足夠的資源以保障多元化戰(zhàn)略的實施。對一個新的行業(yè)領域進行探索需要消耗企業(yè)顯著的人力和物力，一個企業(yè)需要充分地對自身條件進行評估，考察自己當下的資金、人才儲備是否能夠應對多元化過程中的可能的負面影響?？梢钥闯?，多元化經營戰(zhàn)略并非易事，是對企業(yè)綜合實力的考驗。目前我國的煤炭企業(yè)的多元化經營，主要具有以下問題。

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傳統(tǒng)的企業(yè)經營模式已越來越不適應現代經濟發(fā)展的要求，而虛擬經營的產生和發(fā)展，正是對企業(yè)傳統(tǒng)經營模式的一種突破和創(chuàng)新。虛擬經營，就是企業(yè)在組織上突破有形的界限，雖有生產、營銷、設計、財務等功能，但企業(yè)內部沒有完整的執(zhí)行這些功能的組織，僅保留企業(yè)中最關鍵的功能，如知識、技術等，而將其他功能虛擬化，這樣就可以在企業(yè)資源有限的情況下，通過各種方式借助外力對自身劣勢進行整合彌補，將企業(yè)有限的資源投入到最關鍵的功能上，使企業(yè)在激烈的市場競爭中能夠最大效率地發(fā)揮優(yōu)勢，最大限度地提高競爭力。

企業(yè)虛擬經營作為一種全新的現代企業(yè)經營管理理念和模式,與傳統(tǒng)的企業(yè)經營管理理念和模式相比具有顯著的優(yōu)勢。其優(yōu)勢表現在：（1）成本優(yōu)勢。企業(yè)虛擬經營成本費用低廉是由多方面的因素造成的。如虛擬企業(yè)能夠借助于各成員企業(yè)的核心能力很快實現規(guī)模經濟；虛擬企業(yè)的功能和機構虛擬導致企業(yè)組織機構和規(guī)模的精簡,降低企業(yè)的管理成本和溝通成本；虛擬企業(yè)聯合采購形成大規(guī)模定量,削減采購成本；虛擬企業(yè)的生產制造功能一般選擇在勞動力成本相對較低的發(fā)展中國家降低了制造成本。（2）資源整合優(yōu)勢。企業(yè)虛擬經營主要是針對企業(yè)核心能力資源的一種整合，虛擬企業(yè)成員充分利用各自資源，發(fā)揮優(yōu)勢，避免劣勢。虛擬經營使企業(yè)的資源得到整合，有利于避免資源分散,也為虛擬企業(yè)實現多元化經營創(chuàng)造了良好條件。（3）決策優(yōu)勢。虛擬經營有利于快速決策,迅速回應市場。虛擬企業(yè)是一個為實現市場機遇而臨時組成的具有企業(yè)功能的組織形式,它的組成和運行適應了快速的要求。

二、虛擬企業(yè)的多元化經營

20世紀中期，美國著名的戰(zhàn)略管理學者安索夫提出了其產品―――市場擴展理論，最早提出多元化戰(zhàn)略。多元化經營又稱多角化經營,它是指一個企業(yè)同時生產和提供兩種以上基本用途不同的產品或勞務的一種經營戰(zhàn)略。它一般是大型企業(yè)發(fā)展到一定時期的一種戰(zhàn)略選擇。作為一種企業(yè)成長的途徑，多元化經營戰(zhàn)略在國際大型企業(yè)中的成功運用，帶動了企業(yè)的高速發(fā)展。世界著名的企業(yè)集團，如美國通用電氣等都是多元化戰(zhàn)略的典范。多元化戰(zhàn)略是在企業(yè)主營業(yè)務不能實現企業(yè)目標的情況下設立的新業(yè)務，它一方面可以為企業(yè)增加機會，另一方面可以避免風險。但實行多元化時必須謹慎，由于它會使企業(yè)資源分散，核心專長得不到充分發(fā)揮，過快、過多的多元化會使企業(yè)迷失方向。自20世紀90年代以來，多元化戰(zhàn)略在我國企業(yè)界非常盛行，然而我國企業(yè)對于多元化經營戰(zhàn)略的理解和運用存在著誤區(qū)，由此形成的非相關多元化使中國企業(yè)在多元化的道路上付出了巨大的代價。造成我國企業(yè)多元化戰(zhàn)略失敗的具體原因很多，如急于求成，擴張無度，只求規(guī)模，不重協調；簡單套用西方投資組合理論等，往往只關注多元化的業(yè)務組合，而忽視企業(yè)核心競爭力的培育，最終的結果是原來的優(yōu)勢被削弱了或者是沒有了，而新的核心競爭力又沒有形成。這對于企業(yè)的發(fā)展顯然是極其不利的，以至于使我國很多企業(yè)都走上覆滅的道路。

企業(yè)要想在多種產品、多種服務的生產經營活動過程中具有更強的競爭力就必須使之具有先進性和有別于其他企業(yè)的對用戶有吸引力的特色,而當今技術進步和創(chuàng)新的快速發(fā)展促使企業(yè)沒有足夠的能力在整個產品上擁有壟斷優(yōu)勢,這進一步加強了多元化經營的難度。因此企業(yè)必須具備一定的核心競爭力，而將無法兼顧或效率不高的環(huán)節(jié)通過借用外力的方式整合實現,借用力量的對象可能是供應商、競爭對手、銷售渠道或者是客戶。因此,通過虛擬企業(yè)實現多元化經營是企業(yè)發(fā)展的必由之路。

從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略上講,任何一個企業(yè)所擁有的資源是有限的,實力強弱是相對的,當一個企業(yè)在其主業(yè)中取得較好業(yè)績,實力增強時不可盲目進入其它產業(yè)。因為企業(yè)在主業(yè)經營中可能競爭力較強,但并不表示企業(yè)進軍其它行業(yè)也會有較強的競爭力。相反,在陌生領域經營會有諸多風險,可能會分散力量,拖累主業(yè)。虛擬企業(yè)正好既可使企業(yè)免除大企業(yè)病的困擾,消除多元化可能帶來的隱患,又可以實現總量規(guī)模上的成本節(jié)約,使之獲得大量外部資源,取得多元化經營的效果。虛擬企業(yè)為管理者提供了一種擴展企業(yè)的思維方式,即通過尋找適宜的虛擬伙伴,構造多種虛擬合作關系,一方面發(fā)揮現有資源的優(yōu)勢,保持主業(yè)突出;另一方面,充分利用虛擬伙伴的優(yōu)勢資源,安全便捷地進入新的業(yè)務領域。這樣,既發(fā)揮了多元化經營的優(yōu)勢,又有效地規(guī)避多元化經營的風險。

三、虛擬企業(yè)如何實施多元化經營戰(zhàn)略

當代多元化經營成功的企業(yè)大多是基于核心競爭力的戰(zhàn)略相關多元化,而虛擬經營也是核心競爭力培育、深化的產物,借助于基于核心競爭力的虛擬經營以實現相關多元化發(fā)展,相對于傳統(tǒng)多元化而言,它更具競爭優(yōu)勢。虛擬企業(yè)在實施多元化戰(zhàn)略時應做好以下幾個方面的工作:

（一）培養(yǎng)企業(yè)的核心競爭力

核心競爭力能夠保證企業(yè)經營的獨特性，不被競爭對手模仿和復制。虛擬企業(yè)是由各具有競爭優(yōu)勢的企業(yè)組成的聯合體，多元化經營企業(yè)具備可持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉在于企業(yè)的核心競爭力，因此具備獨特的核心競爭力是虛擬企業(yè)多元化經營的必要條件。企業(yè)以核心競爭力為基礎進行多元化經營，會使多元化經營領域的選擇更為合理，更能保證成功。核心競爭力為基點的多元化戰(zhàn)略能夠進一步保證企業(yè)主營業(yè)務的競爭優(yōu)勢，進一步推動企業(yè)的經營實力；核心競爭力能夠為企業(yè)提供進入相關多元化產業(yè)領域的潛力，能夠保證企業(yè)競爭優(yōu)勢的延伸；核心競爭力為基點的多元化能夠推動企業(yè)的資源共享并強化協同效應。只有具備了核心競爭力,企業(yè)組織其虛擬化生產體系才有可能。強化企業(yè)核心競爭力,就能保持長期在虛擬企業(yè)中處于核心地位,或者是聯盟中不可或缺的環(huán)節(jié),是企業(yè)實施多元化經營戰(zhàn)略的基礎和關鍵。

（二）正確選擇與協作企業(yè)的合作方式

虛擬企業(yè)的關鍵在于合作,合作目的在于優(yōu)勢互補,合作的前提是以信息手段為依托的全球化市場經營。合作使各企業(yè)存在的人才、技術、項目、設備、市場等類型的資源短缺削弱或消除,并可以通過優(yōu)勢互補快速靈活地捕捉到市場機會，滿足消費者的需要。虛擬企業(yè)實現多元化經營必須在各業(yè)務領域培養(yǎng)并具有較強的合作能力。

（三）找準市場切入點

只有在那些變動比較迅速的產業(yè)領域,虛擬化才是較為有效的。虛擬企業(yè)實現多元化經營要建立企業(yè)所特有的難以模仿的核心能力,并在此基礎上合理分散資源、發(fā)展具有前途的相關業(yè)務領域,業(yè)務跨度過大、業(yè)務數量太多和業(yè)務競爭力不強都不是明智之舉。

（四）控制關鍵環(huán)節(jié)

虛擬企業(yè)實現多元化經營,要求企業(yè)集中全力對最影響企業(yè)長遠發(fā)展的業(yè)務的關鍵環(huán)節(jié)加以控制。雖然企業(yè)因此在資源配置過程中有更多的回旋余地,但是企業(yè)必須在牢固主營業(yè)務市場地位的基礎上,認真分析市場需求變化的特點、企業(yè)生產經營環(huán)境的發(fā)展趨勢和企業(yè)自身優(yōu)勢。此外，利用虛擬企業(yè)實現多元化經營仍然要循序漸進,避免資金、人才、市場、技術資源的過分分散而增大管理難度并影響技術領先性、壟斷性的保持。

（五）做好戰(zhàn)略規(guī)劃

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江蘇江山制藥有限公司是世界知名維生素C系列產品制造商之一，維生素C系列產品在藥品、食品添加劑及飼料添加劑各行業(yè)生產中具有十分重要的用途，應用廣泛。目前，公司維生素C系列產品90%出口，占據全球20%左右的市場份額。

近年來，隨著經濟全球化的快速發(fā)展，國際貿易的數額也在急劇上升，但在市場競爭日趨激烈的環(huán)境下，企業(yè)只有通過核心競爭力的提升，同時通過多元化經營戰(zhàn)略的合理應用，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

為了不斷提高顧客滿意度，提升企業(yè)的綜合經濟效益和核心競爭力，在20多年來的發(fā)展過程中，通過對多元化經營的不斷整合，為企業(yè)的發(fā)展拓展了空間，并帶來了非常好的機遇。

1 企業(yè)核心競爭力

1.1 企業(yè)核心競爭力的內涵

企業(yè)核心競爭力是美國著名戰(zhàn)略學家帕拉哈德和哈默于1990年在《哈佛商業(yè)評論》上提出來的，他們將企業(yè)核心競爭力解釋為企業(yè)的“一組先進技術和諧組合”，這里提到的先進技術不單是指科學技術，它既包括科學技術，又包括管理和營銷等方面的技能。因此，可以把企業(yè)核心競爭力理解為企業(yè)開發(fā)獨特技術、研制獨特產品、發(fā)明獨特營銷手段和運用獨特管理方式等能力的特定組合，是以一定方式有機結合在一起的能力。

企業(yè)核心競爭力應該說是一個相對的概念，只有與同行業(yè)、同層次的企業(yè)進行互相比較，才具有其意義。核心競爭力是企業(yè)競爭優(yōu)勢的表現，在資源利用、產品設計開發(fā)和生產、市場開拓及售后服務等方面，與其他企業(yè)相比具有較大的競爭優(yōu)勢，且不易被其他企業(yè)模仿或學習的綜合能力與素質的體現，其特點是：具有獨特性、領先性和持久性，同時具備自身的業(yè)務拓展能力和為客戶實現價值的能力?？傊?，核心競爭力是其他企業(yè)所沒有或不及的，能夠為企業(yè)獲得較大的差別利益、為企業(yè)帶來持續(xù)發(fā)展的能力、并能滿足經濟和市場不斷發(fā)展的需求。

1.2 本公司核心競爭力的體現

江蘇江山制藥有限公司創(chuàng)立于1990年，目前已擁有一支戰(zhàn)略眼光遠、決策能力強、業(yè)務素質高、協作精神好的優(yōu)秀管理團隊。企業(yè)堅持以人為本、重視企業(yè)文化建設，為每位員工提供充分拓展自我價值的發(fā)展空間，并激發(fā)了全體員工尤其是廣大工程技術人員和一線員工學知識、學技能、比貢獻的積極性和主動性。通過不斷推進企業(yè)機制創(chuàng)新、技術創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，為打造和諧、可持續(xù)發(fā)展的“百年江山”提供了可靠的保證。

獨特性：主要表現為有獨特的企業(yè)文化、有較強的國際市場和國內市場開拓優(yōu)勢、以及在經營管理、產品營銷、化工工藝、微生物發(fā)酵、動力設備、化驗分析、電氣儀表、質量管理、環(huán)境工程等方面擁有一大批具有較高專業(yè)水平、豐富工作經驗的科技人員和管理人才，這些都是企業(yè)實現可持續(xù)發(fā)展、具有恒久活力的重要發(fā)展基礎。

領先性：主要表現為觀念的領先，即指企業(yè)人才儲備充足，如技術工人資源豐富，不僅有700多人的專業(yè)技術人員、30多名高級工程師、10多名MBA學位的高級管理者，還有一支訓練有素、技能嫻熟、能夠適應現代化大生產和專業(yè)化分工需要的工人隊伍；技術的領先，即指企業(yè)在生產領域、尤其是在微生物發(fā)酵、膜分離等專業(yè)技術方面已經形成了先進的技術優(yōu)勢；市場的領先，即指企業(yè)已經建立了覆蓋北美、歐洲和亞洲地區(qū)的國際銷售網絡和國內銷售網絡，并與國際上一些大客戶建立了旨在雙贏的長期戰(zhàn)略合作經營關系。

持久性：主要表現為企業(yè)在20多年的經營過程中，無論在產品出口還是在設備引進等方面，經常與國外一些大企業(yè)發(fā)生商務往來，還與國際知名醫(yī)藥巨頭就合作事宜進行過深層次談判，積累了豐富的與國際企業(yè)交往洽談和合作的經驗，因此企業(yè)具有長期與國際合作的優(yōu)勢。

2 企業(yè)多元化經營戰(zhàn)略

2.1 企業(yè)多元化經營戰(zhàn)略的定義

企業(yè)多元化經營是由著名的產品戰(zhàn)略大師安索夫于20世紀50年代提出，是指企業(yè)為了創(chuàng)造效益、保持持久競爭力而在多個相關和不相關的產品領域進行產品的開發(fā)、市場的拓展或對其業(yè)務進行重新組合、選擇及管理的行為。多元化經營戰(zhàn)略之所以被眾多企業(yè)采納，是因為以下幾點：第一、多元化經營能將不同的經營業(yè)務的相關活動合并在一起，降低生產成本；第二，多元化經營能分散風險,企業(yè)可以把一個業(yè)務單元的閑置資金轉移到其他業(yè)務單元；第三，多元化經營可以充分利用企業(yè)內部的資源和優(yōu)勢，創(chuàng)造新的利潤增長點，并獲得規(guī)模經濟效益。隨著市場競爭的日益激烈，企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，多元化經營日益成為現代企業(yè)的一種發(fā)展趨勢。

自20世紀90年代以來，多元化經營在我國企業(yè)界非常流行，然而我國企業(yè)對于多元化經營的理解和運用存在著一定的誤區(qū)，使部分企業(yè)在多元化經營道路上付出了巨大的代價。很多企業(yè)在實施多元化經營的過程中急功近利、擴張過度、只求規(guī)模、不重協調等，只是簡單地套用西方國家的投資組合，而忽視了企業(yè)核心競爭力的培育過程，導致原來的優(yōu)勢被削弱、甚至消失，而新的核心競爭力又沒有形成，以至于使國內部分企業(yè)走上了覆滅的道路。

2.2 本公司多元化經營戰(zhàn)略的經歷

江蘇江山制藥有限公司從1990年成立以來，應該說經歷了三個發(fā)展階段：

第一，1990年～1998年，主要是通過Vc專業(yè)化經營，依靠規(guī)模效益、成本優(yōu)勢、技經指標優(yōu)勢以及產品從成長期進入成熟期的穩(wěn)定客戶關系的依托，不管市場如何發(fā)展演變，一方面在Vc專業(yè)化經營上挖掘潛力，保持領先地位；另一方面，在開發(fā)新品種和發(fā)展上加大力度，為實施多元化經營打下基礎。

第二，1998年～2007年，主要是通過實施多元化經營，在Vc專業(yè)化經營已經確立優(yōu)勢和領先地位的同時，積極發(fā)展成藥、保健品，逐步使三大類產品形成三足鼎立之勢，把企業(yè)建成一個集原料藥、成藥、保健品為一體的在國內外具有較高知名度的綜合性現代化制藥企業(yè)。

第三，2008年～至今，主要是修正多元化經營發(fā)展方向，為企業(yè)上市做好充分準備，主要是去除成藥業(yè)務的發(fā)展，新增動物營養(yǎng)素業(yè)務的發(fā)展，重新確立原料藥、人用保健品及動物用保健品（含飼料）三大類產品業(yè)務的發(fā)展方向。同時在發(fā)展過程中注重圍繞市場、技術切入、進中求穩(wěn)，在泰州地區(qū)與其他醫(yī)藥企業(yè)采取錯位發(fā)展的戰(zhàn)略，充分發(fā)揮企業(yè)在大宗原料藥方面所具有的人才優(yōu)勢和技術優(yōu)勢。

3 實現企業(yè)核心競爭力與多元化經營戰(zhàn)略之間的有機結合

企業(yè)的核心競爭力與多元化經營戰(zhàn)略之間有著密切的關聯，二者之間相互影響、相互制約，關鍵是如何把二者有機地結合起來，形成一個有機的整體，才能發(fā)揮具大的作用。

3.1 以企業(yè)核心競爭力為基礎，實施多元化經營戰(zhàn)略是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的源泉

核心競爭力是企業(yè)實施多元化經營戰(zhàn)略的根本依托，也是企業(yè)長期發(fā)展的產物，并具有獨特性、領先性和持久性等特征。企業(yè)進行多元化經營，應是其核心競爭力的運用、延伸和發(fā)揮。因此，企業(yè)開展多元化經營，必須充分考慮其核心競爭力的影響，分析企業(yè)核心技術、采購戰(zhàn)略、營銷能力、管理理念和企業(yè)文化向相關領域滲透的廣度、深度和關聯性等，并研究判斷其機會的大小和風險的高低。許多以核心競爭力為基礎而實施多元化經營戰(zhàn)略的企業(yè)，把核心競爭力延伸到力所能及的范圍，最終能在其他領域也取得一定的成功。

以海爾集團的發(fā)展為例，海爾集團的前身――青島電冰箱總廠，1984年僅從事電冰箱的生產和銷售，到目前為此，海爾集團主要產品就有電冰箱、電冰柜、空調、洗衣機、微波爐、彩電、小家電、電腦、手機、整體廚房和衛(wèi)生間等幾十個門類，上萬個規(guī)格品種。在海爾集團的成長過程中，多元化經營是其重要的成長方式，而且海爾集團的多元化經營堪稱中國多元化經營戰(zhàn)略成功的典范，其成功主要在于，第一、根據其自身的核心競爭力控制多元化經營的節(jié)奏，海爾集團堅持了7年的專業(yè)化經營，在管理、品牌、售后服務等方面形成了較具優(yōu)勢的企業(yè)核心競爭力，以這些核心競爭力為基礎，實施多元化經營，從1992年開始進入冰柜和空調行業(yè)、1995年進入洗衣機行業(yè)、1997年進入黑色家電行業(yè)，生產彩電、VCD、傳真機、電話等產品；第二、根據行業(yè)相關程度進入新行業(yè)，海爾集團的多元化經營正是根據行業(yè)相關程度，從高相關、到中相關、再到低相關，保持了持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的良好勢頭。1992年進入的冰柜和空調行業(yè)，與1992年以前經營的電冰箱行業(yè)存在高度的相關性；1995年進入的洗衣機行業(yè)，與以前的制冷家電行業(yè)存在較高的相關性；1997年進入的黑色家電行業(yè)，與以前經營的白色家電行業(yè)存在中度的相關性。

總之，企業(yè)實施多元化經營的推進方式應該在核心競爭力支撐下的相關多元化經營，并在原有的業(yè)務上已經具備了相當的競爭優(yōu)勢，在進入新的相關領域時就可以逐漸把自身的核心競爭力融合到新的相關業(yè)務中去。因此，以企業(yè)核心競爭力為基礎，實施多元化經營才是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的源泉，也就是說，要先將企業(yè)的主業(yè)務做強、做大，在此過程中壯大了自己的核心競爭力，建立了競爭優(yōu)勢，并以此為基礎再通過實施多元化戰(zhàn)略進入其他相關領域。

3.2 實施企業(yè)多元化經營戰(zhàn)略是培養(yǎng)和維護企業(yè)核心競爭力的重要手段

企業(yè)具有強大的核心競爭力，意味著它具有大量的資金、開發(fā)新產品或新市場的潛力。若其生產和經營僅局限于某一特定領域，這便是各種資源的極大浪費。因此，適度、適時地推進多元化戰(zhàn)略可以進一步提高企業(yè)的核心競爭力。

培育企業(yè)核心競爭力傳統(tǒng)的做法主要是通過技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和文化創(chuàng)新構建企業(yè)的核心競爭力，這是一條緩慢的途徑；而現代的做法是通過企業(yè)重組，推進多元化經營戰(zhàn)略，促進有效整合外部資源而采取的更為復雜的管理行為。雖然企業(yè)的核心競爭力作為一種能力，具有不可交易性且不能直接購買而獲得，但可通過兼并、聯營具有核心競爭力的企業(yè)，獲得這種核心競爭力的主體或者是與之融合，通過一段時間的學習可逐漸獲得核心競爭力，這是通過多元化經營戰(zhàn)略而獲得核心競爭力的過程。

以日本三菱集團的發(fā)展為例，該集團是日本最大的多元化經營集團之一，它包括了三菱汽車、三菱電器等28家核心企業(yè)。它獨有的“相互持股、獨立運作”的集團運作模式，使三菱集團在國際市場上有了較大的競爭優(yōu)勢，其中不少還具有行業(yè)競爭優(yōu)勢。1999年三菱集團聯合銷售額為1178億美元，列全球500強企業(yè)第7名。三菱集團的多元化經營戰(zhàn)略就有效地對企業(yè)現有的核心競爭力進行了提升、補充和升級。

總之，從培養(yǎng)和維護企業(yè)核心競爭力的角度來講，企業(yè)實施多元化經營戰(zhàn)略還是專業(yè)化戰(zhàn)略并不能一概而論，都有成功和失敗的案例。因此，通過有效實施多元化經營戰(zhàn)略，將企業(yè)的所有業(yè)務做強、做大，并在此過程中不斷壯大自己的核心競爭力，建立競爭的優(yōu)勢才是關鍵。

綜上所述，企業(yè)如果盲目追求非相關性強的多元化經營，有可能會適得其反，因為，企業(yè)的戰(zhàn)線拉得越長，力量就越分散，控制力也就越弱；但也有人提出，多元化經營的相關性強而不利于分散經營的風險，因為同類行業(yè)或產品往往是一榮俱榮，一損俱損，這種看法有一定的道理，但也要辯證分析。尤其是在當今市場經濟條件下，具有核心競爭力的多元化經營戰(zhàn)略將成為企業(yè)在一定發(fā)展階段后的必然選擇，為此，企業(yè)應當注意把握一定的時機實施多元化的經營戰(zhàn)略；同時，應建立學習型企業(yè)，以實現持續(xù)不斷地培育企業(yè)核心競爭力，并在此基礎上逐步推進多元化經營戰(zhàn)略，再反過來強化企業(yè)自身的核心競爭力。不管怎么說，只有將企業(yè)核心競爭力與多元化經營戰(zhàn)略有機地結合起來，才能更好地分散企業(yè)的風險、才能更好地提升企業(yè)的規(guī)模經濟效益、促進企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展。

參考文獻：

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[3] 陳明, 余來文. 多元化戰(zhàn)略成敗的關鍵因素[J]. 化工管理，2005(10): 39-40.

篇5

論文摘要：多元化經營已經成為全世界大公司采用的主要經營戰(zhàn)略。而企業(yè)在激烈的市場競爭中能否持久地擁有競爭優(yōu)勢，主要取決于其核心能力的培養(yǎng)和發(fā)展狀況。實際上很多公司在多元化的道路上遭遇險阻。本文根據春蘭公司多元化經歷，運用核心能力理論分析其多元化經營，并分析春蘭集團在多元化存在的問題及對策，從而為實行多元化戰(zhàn)略的公司提供一點意見。

0.引言

核心能力，由美國學者普拉哈拉德和哈默爾1990年提出。企業(yè)核心能力是指企業(yè)戰(zhàn)略上有別于其他企業(yè)，能給企業(yè)帶來競爭對手難以模仿的、顯著的競爭優(yōu)勢。多元化經營，是指一個企業(yè)同時生產或提供兩種及以上的屬于不同產業(yè)的產品或服務的一種企業(yè)經營戰(zhàn)略。企業(yè)選擇多元化關鍵一點就在于是否合理有效利用了企業(yè)的核心競爭力，如果偏離了核心競爭力貿然進入不熟悉的行業(yè)，則會給企業(yè)的進一步發(fā)展帶來隱患。國內企業(yè)開展多元化時多存在一定的盲目性，本文結合春蘭集團的多元化路徑對此深入剖析，并在此基礎上提出企業(yè)在選擇多元化行業(yè)時應考慮的幾個影響成功的關鍵因素。

1.理論與研究方法

1.1核心能力

核心能力具有以下特點：(1)價值性：為企業(yè)帶來超值利潤和長期優(yōu)勢。(2)獨特性：是企業(yè)獨具的。(3)延展性：幫助企業(yè)向更有潛力的行業(yè)拓展。(4)難以模仿和不可替代性。(5)長期性：核心競爭力的形成是企業(yè)厚積薄發(fā)的結果。

1.2多元化經營

多元化具體方向選擇有四種類型；一是垂直式多元化；二是水平式多元化；三是同心圓式多元化；四是集團式多元化，這種模式給企業(yè)帶來最大變化和最大風險。如春蘭集團進入汽車行業(yè)。企業(yè)通過多元化經營可以減少經營風險增強穩(wěn)定性，擴大企業(yè)規(guī)模實現規(guī)模效應，通過市場內部化降低交易成本。另一方面，也會由于經驗資源的分散而增加企業(yè)的經營風險。

1.3企業(yè)多元化擴張取決于核心能力

多元化經營是企業(yè)規(guī)模擴張的典型形式，企業(yè)追求多元化經營的發(fā)展模式，有著深刻的內在規(guī)律。對企業(yè)采取何種擴張模式能獲得較好的績效是理論界研究的一個焦點。企業(yè)成長理論學家彭羅斯認為，企業(yè)的內部成長更鼓勵關聯性多元化，反對非關聯性多元化發(fā)展。核心競爭力理論認為，企業(yè)是以知識、技能為代表的能力體系，企業(yè)可持續(xù)成長的能源是核心競爭力，因此諸如企業(yè)多元化也是依靠企業(yè)核心競爭力的。

2.案例背景

2.1春蘭集團發(fā)展回顧

春蘭1978年到1979年由集體所有制企業(yè)和全民所有制企業(yè)資源優(yōu)化而成。1985年，企業(yè)年產值只有2200萬元，凈資產465萬元，生產能力在全國空調行業(yè)倒數第二。

1987—1990年，選擇空調器為單一產品。至1990年，春蘭實現工業(yè)總產值同行業(yè)第一位，單一產品戰(zhàn)略初見成效。

1991—1994年，通過主打空調的大規(guī)模生產占據市場。到1994年，春蘭空調產品生產規(guī)模全國最大，市場占有率第一。

1995—2000年，由原來的單一產品集團向多元化的產業(yè)集團發(fā)展。經營領域包括家電業(yè)、摩托車業(yè)和半導體業(yè)。2002年，汽車產業(yè)初具規(guī)模，第三個產業(yè)支柱新能源產業(yè)正在崛起。春蘭終于成長為一個大型多元化企業(yè)集團。

2.2春蘭集團多元化的挫折

21世紀后，春蘭盈利能力逐年減退。2001年，春蘭股份主營業(yè)務收入同比減少45.22%，凈利潤2.3億元；2002年，主營業(yè)務收入同比減少1.21%，凈利潤僅為1.21億。2003年，春蘭股份凈利潤同比下降48.93%。2005年結束了連續(xù)11年盈利和分紅的歷史，至07年連續(xù)虧損。 轉貼于

3.案例分析與發(fā)現

3.1春蘭集團多元化的動因分析

春蘭實施多元化戰(zhàn)略的原因有二：家電行業(yè)發(fā)展空間有限，產品趨于同質化，產品從供不應求走向供大于求，春蘭要做大做強，多元化道路是必然的選擇；春蘭有實施多元化戰(zhàn)略的實力，資金對于春蘭不是難點。于是曾經的空調老大春蘭開始尋找新的增長點。

3.2春蘭集團多元化的困境分析

3.2.1未抓住核心競爭力

春蘭90年代曾是中國空調代名詞。春蘭那時的核心競爭力就是以核心產品空調為基礎的整合優(yōu)勢。然而陶建幸的目標是世界大公司，多元化是必然的，表示不想在這樣一個技術含量相對較低的單一產品上做得太大。但現實不容樂觀，新行業(yè)開拓受阻，春蘭空調也漸漸失去了當年的競爭優(yōu)勢。

3.2.2盲從多元化

中國制造行業(yè)多進行或籌備多元化，很多行業(yè)如汽車業(yè)準入門檻只需資金，技術門檻低，家電企業(yè)進行多元化發(fā)展時選擇進入這些行業(yè)就成了似乎必然的選擇。不止春蘭，盲目進軍汽車業(yè)的美的、奧克斯等家電企業(yè)都是典型的外行造車，這樣的多元化帶有很大的投機性，頻爆冷門殺入短時期內獲得超額利潤的行業(yè)，以為抓住多元化就抓住了新的經濟增長點，而不愿意為長久地在一個行業(yè)中占據主導地位下工夫，一旦所經營的業(yè)務度過創(chuàng)新期，超額利潤消失就急于轉型。一旦涉足多元化就很難集中優(yōu)勢資源來發(fā)展核心產品，不能保住其核心產品的競爭地位。

3.2.3多元化相關性差

春蘭在多元化進程的行業(yè)相關性非常差，這也是它失敗的非常重要的一個原因。

因為非相關多元化經營由于產品或服務所處的生命周期階段、所使用的生產技術、營銷渠道以及受國家政策變化和國際市場變化波動的影響程度與原有產品項目幾乎完全不同，企業(yè)不僅不能實現資源共享，而且將加大企業(yè)的經營風險和投資成本，甚至還會對企業(yè)核心能力的培育產生破壞作用。這種經營戰(zhàn)略的實施要比相關多元化困難得多，非一般企業(yè)所能為。

春蘭集團主營制造業(yè)，兼營投資、貿易等，制造業(yè)主導產品包括空調、摩托車、汽車、電腦、彩電等。這些經營行業(yè)相關性非常小，很難形成多元化的協同效應。這樣多元化的優(yōu)勢很難發(fā)揮?！安粍照龢I(yè)”又盲目多元化，最終使得春蘭再無實力奪得霸位，陷入業(yè)務青黃不接期，虧損也在預料之中。

4.結語

由春蘭集團的案例可以看出企業(yè)多元化經營成功與失敗關鍵在于是否在保有核心能力前提下進行多元化，甚至提升核心能力。在多元化時企業(yè)應基于核心能力的多元化。企業(yè)進行多元化經營的前提是必須在原有領域內已經站穩(wěn)腳跟，識別自身所擁有的核心能力，分析要進入的新業(yè)務對企業(yè)資源和能力的需求情況，這樣既能利用多元化經營的好處，又能規(guī)避盲目多元化經營的危害。同時要有相應的決策部門加以分析，要有戰(zhàn)略眼光，考慮企業(yè)長遠發(fā)展。■

參考文獻：

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［3］王曉明.企業(yè)核心能力與多元化戰(zhàn)略的選擇.云南大學出版社，2001.

篇6

中圖分類號：F274 文獻標識碼：A

1.企業(yè)多元化經營戰(zhàn)略成敗與否的影響因素

1.1戰(zhàn)略抉擇是多樣化經營戰(zhàn)略的關鍵所在

戰(zhàn)略抉擇所包含的內容非常多，其中最主要的，就是戰(zhàn)略模式的選擇和對時機的把握。

每一個企業(yè)，都有自己的特點。所以，多元化經營戰(zhàn)略，并非所有企業(yè)都一個模式、一種途徑。同樣的一種模式，這個企業(yè)可以以此取得巨大成功，但是另外一個企業(yè)可能就會遭受慘烈的失敗。這是因為，企業(yè)的文化、企業(yè)的特點等等各不相同，所以適合企業(yè)的多元化戰(zhàn)略模式也各不一樣。正因為如此，企業(yè)選擇多元化戰(zhàn)略，最關鍵的就是要根據自身的特點和文化，根據企業(yè)多年的發(fā)展經驗與教訓，嚴謹的分析形勢與未來走向，探索出一種獨屬于自己的，量身定制的多元化戰(zhàn)略模式，才能在多元化經營的道路上，走得成功，走得漂亮。

另外，多元化經營戰(zhàn)略需要把握好時機，利用好機遇。所謂時機機遇，內涵非常的廣。比如說，某段時間市場需求的變化，國家宏觀經濟政策的改變，科學技術的更新，人才市場的繁榮等等。企業(yè)的多元化經營戰(zhàn)略必須時刻關注這些變化，發(fā)現商機，在合適的時機適時把握住機遇，出手要快、準、狠。這樣，企業(yè)一定能夠在多元化經營這條道路上找到屬于自己的地盤，企業(yè)也能夠不斷發(fā)展壯大。

1.2企業(yè)的整體素質是多元化經營戰(zhàn)略的基礎

實現多元化經營戰(zhàn)略，企業(yè)的整體素質非常的重要。我們可以大致將企業(yè)的整體素質劃分為物力與人力兩個方面。物力指企業(yè)的硬件設施等物質層面的東西，而物力素質，即指所有物質的數量與質量。物質是精神的基礎，如果沒有強有力的物力素質，企業(yè)的多元化經營戰(zhàn)略就沒有了立足的基礎。而人力素質包括了兩個方面的內涵：強大的領導團隊與高素質、強能力的職員團隊。領導團隊是一個企業(yè)的靈魂，企業(yè)重大問題的決策，發(fā)展方向的把握，日常事務的管理，都離不開領導團隊的引領和指導。尤其是多元化經營的戰(zhàn)略抉擇，發(fā)展模式的探索，時機的把握，機遇的應用等等，沒有具有遠見和謀略的領導，就不可能獲得巨大的成功。而企業(yè)的職員對企業(yè)多元化經營戰(zhàn)略也非常重要。首先，只有企業(yè)員工綜合素質提高了，工作能力增強了，才能不辱使命，出色而高效率地完成多元化經營下的工作任務。其次，優(yōu)秀的員工也都有靈活聰慧的頭腦，一支高素質的團隊，活力總是無限大。員工整體素質的提高，有助于幫助企業(yè)的多元化經營戰(zhàn)略出謀劃策，對企業(yè)多元化經營有著極大地推動作用。

1.3資金與技術力量是企業(yè)多元化經營戰(zhàn)略的保障

企業(yè)的任何發(fā)展戰(zhàn)略，都離不開資金和技術力量的支持。若沒有雄厚的資金基礎，企業(yè)的許多工作就無法進行和展開。而如果缺乏技術支持，隨著科學技術的日新月異的發(fā)展，企業(yè)的原有技術就會被時代淘汰，企業(yè)就面臨著生死存亡的威脅。因此，資金和技術力量，是企業(yè)順利實施多元化經營戰(zhàn)略的保障。

1.4健全的企業(yè)管理是多元化經營戰(zhàn)略成功的必要條件

對于任何企業(yè)，健全的管理都是生存與發(fā)展的必要條件。而對于多元化經營而言，健全的企業(yè)管理更是異常重要。多元化經營過程中存在業(yè)務繁多、工作量龐大等等現實問題，如果缺乏良好的管理安排，企業(yè)的日常事務就很容易陷入混亂。所以，為了多元化經營的順利推進，必須建立完善的管理制度，進行有效地管理。

2.目前我國企業(yè)多元化經營存在的問題概述

2.1多元化經營戰(zhàn)略的時機與方向選擇的失誤

有的企業(yè)單純?yōu)榱硕嘣嘣?，缺乏冷靜地思考，對市場、政策等形式缺乏嚴格的考察與分析，盲目跟隨別的企業(yè)，最終導致失敗。失敗的原因很簡單，就是不嚴謹地分析各種宏觀形勢和微觀環(huán)境，沒有結合自身情況慎重決定，而是盲目跟風。這樣就極其容易走入迷途，結果錯失機遇，陷入企業(yè)很陌生的業(yè)務和領域里。

2.2多元化經營過程只重速度而忽視質量

多元化經營越快越好，越多元越好，是許多企業(yè)存在的思維誤區(qū)。他們只重視速度，今天發(fā)現某個商品暢銷，就投資進去，明天發(fā)現某個項目不錯，也開始經營，以為多撒網就能多捕魚。但事實上，多元化經營戰(zhàn)略最重要的不是多，而是好。真正的多元化經營，是找準不止一個方向或項目，踏踏實實認認真真地去經營，不能三心二意、朝秦暮楚，要把每個項目的質量做上去，才能真正成功。

2.3在多元化經營過程中企業(yè)缺乏核心競爭力

企業(yè)的核心競爭力，就是一個企業(yè)所擁有的別的企業(yè)沒有或者擁有但比較弱的資源或能力。企業(yè)進入多元化經營領域之后，很容易就忽視了企業(yè)核心競爭力的培養(yǎng)，結果導致企業(yè)的綜合力量在多元化經營中分散而失去了凝聚力量。這對資源的優(yōu)化配置、企業(yè)管理的效率提高，都有極大的負面影響。

3.改進我國企業(yè)多元化經營戰(zhàn)略現狀的策略探討

3.1認清風險，正確戰(zhàn)略抉擇

多元化經營其實存在著諸多風險，例如，市場需求的波動風險，進入領域熟悉程度的風險，損害企業(yè)原有產品品牌形象的風險等等。在企業(yè)考慮進入多元化經營領域的時候，就要提前對這些風險有系統(tǒng)全面的了解與把握，再冷靜決定進入與否，切不可沖動莽撞行事。

而一旦決定進行多元化經營，時機與方向的選擇，以及戰(zhàn)略模式的探索，就非常關鍵。這就要對市場狀況，經濟形勢，政策情況等等外在環(huán)境進行考察分析，也要對企業(yè)自身的情況進行全面分析，二者結合，探求最佳方向，選擇最佳模式，在最佳時機付諸行動。

3.2強化物力與人力，提升綜合素質

企業(yè)要積累足夠的資金，改善企業(yè)的物質條件。同時，要通過吸納高素質專業(yè)人才以及進行領導團隊的進修學習與員工職業(yè)技能培訓等等措施，來提高企業(yè)的人力素質。只有物力與人力素質都得到提高，企業(yè)的整體素質才能提高。有了較高的整體素質，企業(yè)進行多元化經營才會力所能及、得心應手。

3.3創(chuàng)新技術，培養(yǎng)核心競爭力

我們處在知識經濟時代，信息化、智能化、網絡化是這個時代的特征，科學技術日新月異是不可改變的時代趨勢。企業(yè)進行多元化經營，必須要有強大的科學技術力量作為支撐。多元化經營過程中，涉及的領域多而廣，面對的問題也繁雜，如果沒有技術支持，許多問題就會對企業(yè)的生存發(fā)展造成巨大影響。所以，企業(yè)在推進多元化經營戰(zhàn)略時，要不斷創(chuàng)新，與時俱進，革新科學技術。

核心競爭力的培養(yǎng)對于企業(yè)的發(fā)展，尤其是企業(yè)多元化經營戰(zhàn)略的實施，具有的特殊意義是毋庸置疑的。那么，企業(yè)實行多元化經營戰(zhàn)略，就要認真地全面分析自身的情況，找到屬于自己的核心競爭力，并將其不斷發(fā)展壯大，使之成為企業(yè)的形象代言。具有了核心競爭力，才能在眾多企業(yè)中立于不敗之地。

3.4控制速度，完善企業(yè)管理

多元化經營進程并非越快越好，一定要遵循客觀規(guī)律，符合實際情況。要將多元化經營戰(zhàn)略的速度控制在科學合理的范圍內。同時，多元化經營的任何一個環(huán)節(jié)，都離不開管理，所以，一定要完善企業(yè)各方面的管理水平。只有管理科學，企業(yè)的發(fā)展才能健康正常。

4.總結

綜上所述，企業(yè)的多元化經營戰(zhàn)略的成敗受到諸多因素的影響，而我國目前多元化經營雖然取得了一定程度的發(fā)展，但也存在不少的問題。為了推動我國企業(yè)多元化經營的成長，適應經濟全球化的要求，我們要針對存在的問題，從影響多元化經營的因素出發(fā)，對癥下藥，不斷探索，尋求正確的模式與道路。

[參考文獻]

[1] 郝旭光.多元化經營的幾個問題【J】.管理世界.2000.（2）.

[2] 陳進.企業(yè)多角化經營與競爭優(yōu)勢【J】.商業(yè)研究.2001.(5).

[3] 史建軍.旺生輝.論多元化經營邏輯演變【J】.外國經濟與管理.2002.(11).

[4] 季華.淺談我國企業(yè)多元化經營現狀及存在的主要問題【J】.常州輕工職業(yè)技術學院學報.2009.(2).

篇7

2.盲目進入非相關多元化行業(yè)非相關多元化是指企業(yè)新進入的行業(yè)與原行業(yè)沒有太大的關系，因此，企業(yè)在實施多元化經營戰(zhàn)略時，可以運用的已有的生產技術、營銷途徑、市場等等資源，在非相關領域都無法使用。實行非相關多元化戰(zhàn)略，企業(yè)即將面臨的是一個與以往完全不一樣的新領域，只能一步一個腳印地探索。也就是說，實施非相關多元化戰(zhàn)略，企業(yè)將面臨更大的風險和更多的不可控元素。我國大部分企業(yè)剛實施多元化戰(zhàn)略時，單純是為了獲得更好的效益和優(yōu)良的發(fā)展前景，于是就盲目地“挺進”非相關領域。這不但無法獲得經營效益，相反的，會影響到企業(yè)的整體效益。

3.多元化擴展速度太快企業(yè)的多元化經營，大多是通過兼并收購來實現的。因此在企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略之后，就必須進行內部調整。假如只是單純地將兩個企業(yè)擺在一起，表面上看來兩個企業(yè)是合并了，但是只是規(guī)模的擴大，并不能獲得經營效益。實際上，兼并后的企業(yè)內部混亂，可能無法正常地運轉，更不會形成“協作效應”。我國大部分企業(yè)一般認為只要企業(yè)的規(guī)模夠大，就表示企業(yè)的實力雄厚。但是，該類企業(yè)缺少內部整合，只是徒有其表而已。

二、針對企業(yè)多元化經營戰(zhàn)略實施問題的對策

1.形成核心競爭力企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的出發(fā)點是行業(yè)中已有的核心競爭力。這就需要企業(yè)在實施多元化經營戰(zhàn)略時，與同領域的競爭者比對，找出自身的優(yōu)勢，并進行解析，挑選出核心競爭優(yōu)勢。之后，匯集企業(yè)的全部資源，以該核心優(yōu)勢為重心極力發(fā)展核心產業(yè)，做到“人無我有、人有我精”。而后，該類核心優(yōu)勢就會逐漸演化為企業(yè)的核心競爭力，使企業(yè)不斷獲得可持續(xù)發(fā)展的能力。在此前提下，企業(yè)才能向著多元化經營的目標穩(wěn)步前進，運用已有的核心競爭力進入新的領域，在新行業(yè)中養(yǎng)成核心競爭優(yōu)勢，取得市場的認可后，才能考慮更多的可能性。

2.挑選合適的時間實施多元化戰(zhàn)略進入新興行業(yè)，通常要有一定的經濟實力，并投入大量的資金和資源，例如：廠房的建設、產品的開發(fā)、營銷宣傳等等環(huán)節(jié)都必須考慮周到。實行多元化戰(zhàn)略的企業(yè)，要以本身的經濟能力來滿足新領域的發(fā)展需求。而太多的貸款只會給企業(yè)帶來過重的負擔，也不利于企業(yè)實現自身的長遠發(fā)展戰(zhàn)略目標。此外，企業(yè)的已有產業(yè)必須要有一定的資源基礎，要擁有剩余的人力、技術、管理等各種資源。該類資源的剩余狀況，決定了企業(yè)多元化經營的程度。企業(yè)應依據實際狀況，訂立適合企業(yè)經營實際的整體策略。假如強制涉足到無暇顧及的新范疇，那么就是分散力量，并造成資源的浪費。

3.將多元化的起始點定為相關多元化企業(yè)多元化所牽涉的各行業(yè)間的相關性對多元化戰(zhàn)略是否成功有著關鍵的影響。企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略所牽涉的行業(yè)不宜過多。企業(yè)如果不了解自己即將進入的領域，那么就會形成較大的風險。而企業(yè)要想進入非相關領域，就需要累積較多的經驗，提升實力，才有成功的可能。相關多元化戰(zhàn)略的實施有如下優(yōu)勢：1.進入壁壘成本較低。2.便于運營管理。3.退出壁壘成本低。

4.強化內部整合提升管理水準企業(yè)通過兼并收購進入到一個新興行業(yè)，是一個全新的開始。之后還要進行內部整合。企業(yè)的內部整合包含了組織結構、目標、業(yè)務、資源及文化等內容。資源的整合是依照戰(zhàn)略發(fā)展的需求，將企業(yè)的優(yōu)勢資源集中發(fā)展，從而獲得經營效益。而企業(yè)文化的整合則影響著企業(yè)生產運營的各個環(huán)節(jié)，是內部整合中最繁雜、最重要、最艱難的工作。和諧、有魅力的企業(yè)文化有利于企業(yè)的發(fā)展.

篇8

 

0 引言 

隨著我國市場經濟的迅速發(fā)展和全球化進程的進一步加快,市場需求往往瞬息萬變,這也推動著企業(yè)經營結構的變化,許多企業(yè)為了開拓新的利潤來源或者規(guī)避經營單一所帶來的市場風險而進入到其他領域發(fā)展,這一經營戰(zhàn)略可以稱為多元化發(fā)展戰(zhàn)略。多元化發(fā)展戰(zhàn)略當前在很多大型企業(yè)尤其是跨國公司得到了普遍的運用,是很多企業(yè)推動自身不斷發(fā)展壯大的經營戰(zhàn)略之一。當前,國內許多企業(yè)也開始嘗試進行多元化經營,如海爾公司,并取得了非常不錯的效果。 

對建筑企業(yè)而言,隨著建筑業(yè)競爭日益激烈,施工項目利潤也非常微薄,企業(yè)發(fā)展存在著困難,因此多元化經營對建筑企業(yè)具有更重要的意義,建設部也將“經營多元化”作為發(fā)展振興建筑業(yè)的基本方針。但事實上非常多企業(yè)多元化經營未能夠取得預期的效果,很多建筑企業(yè)的多元化經營往往是“利益投機”,缺乏長期的規(guī)劃,必然導致規(guī)模比較小,而且層次比較低,這種短期投機行為自然無法實現多元化經營對企業(yè)發(fā)展帶來的強大推動力。 

1 多元化發(fā)展戰(zhàn)略的類型 

對多元化戰(zhàn)略的分類存在著好幾種方式,但比較主流的是按企業(yè)將要進入的領域與當前的經營領域的相關程度劃分,按這種方式劃分的多元化戰(zhàn)略包括橫向多元化、縱向多元化以及混合多元化三種類型。 

1.1 橫向多元化 橫向多元化是指企業(yè)在現有的技術基礎上開發(fā)新產品,新產品與現有技術具有協同關系。橫向多元化的特點是企業(yè)開發(fā)的新產品與原來的產品的基本用途會不一樣,但產品之間有較強的技術關聯性,即協同關系。如建筑企業(yè)進入建筑材料領域等。 

1.2 垂直多元化 與橫向多元化相對應的是垂直多元化,垂直多元化按照發(fā)展方向的不同還劃分為前向一體化和后向一體化。其中前向一體化是企業(yè)沿著企業(yè)業(yè)務輸出的方向延伸發(fā)展,即發(fā)展企業(yè)業(yè)務價值鏈的下游。如建筑企業(yè)進入房地產業(yè)就是一個非常好的例子。與前向一體化相對應的是后向一體化,即企業(yè)沿著企業(yè)業(yè)務輸入的方向延伸發(fā)展,即發(fā)展企業(yè)業(yè)務價值鏈的上游。如建筑企業(yè)開辦預制構件加工廠。 

1.3 混合多元化 混合多元化也稱為無關聯多元化,是指企業(yè)進入與現有的產品、技術等毫無關聯的領域,混合多元化經營需要企業(yè)具有雄厚的實力,對于一般的建筑企業(yè)而言,不宜采用混合多元化經營戰(zhàn)略。 

2 建筑企業(yè)多元化經營的意義 

2.1 提升企業(yè)盈利能力 建筑業(yè)屬于勞動力密集型產業(yè),尤其對吸納農村剩余勞動力的重要產業(yè)之一。但隨著建筑業(yè)的不斷發(fā)展,建筑企業(yè)數目眾多,行業(yè)競爭越來越激烈,而且當前招投標中采用經評審的最低價中標的辦法,導致當前建筑業(yè)企業(yè)利潤率低下,對企業(yè)的長期發(fā)展造成不利的影響。因此,建筑企業(yè)采取多元化經營戰(zhàn)略,尋找與行業(yè)相關性比較強而利潤空間又比較大的投資機會,如進入目前發(fā)展勢頭良好的房地產業(yè)等產業(yè),為企業(yè)找到新的利潤點,推動企業(yè)的長期健康發(fā)展。 

2.2 降低企業(yè)金融風險 眾所周知,建設項目產品相比一般的工業(yè)產品而言,具有投入大、周期長的特點,尤其是大型的工程項目,甚至需要數以億計的資金和數年的建設,雖然建設項目的資金并不用建筑企業(yè)提供,但作為買方市場的建筑業(yè),業(yè)主占據主導地位,因此建筑企業(yè)往往需要為項目進行墊資,這為建筑企業(yè)帶來了巨大的資金風險和時間風險。但如果企業(yè)采取多元化經營戰(zhàn)略之后,資金的來源也必將多元化,企業(yè)的資金會更穩(wěn)定,使企業(yè)的金融風險得到有效的控制。如建筑企業(yè)若在房地產業(yè)發(fā)展順利,可以為企業(yè)帶來豐厚的利潤,使企業(yè)主營業(yè)務得到巨大的資金支持,企業(yè)發(fā)展自然可期。 

2.3 充分利用相關資源 國有建筑企業(yè)在進行工程項目建設的過程中也積累豐富的資源。一方面,經過長期發(fā)展,企業(yè)項目機構眾多,人力資源豐富;另一方面,在為各行各業(yè)的業(yè)主服務的同時,也與他們建立了良好的業(yè)務關系,而且在建設過程中,建筑企業(yè)往往還需要與政府相關部門、銀行等金融機構保持良好的關系,這些都為企業(yè)進行多元化經營打下了堅實的基礎,企業(yè)若采取多元化發(fā)展戰(zhàn)略,就可以有效利用這些資源,將資源效用最大化。 

3 實施多元化經營的途徑 

3.1 改革企業(yè)制度,創(chuàng)新經營機制 雖然我國目前已經實行社會主義市場經濟體制,但對于非常多的國有建筑企業(yè)來講,還殘留著計劃經濟體制形成的市場條形分割的舊有思維,企業(yè)缺乏開拓思維,只考慮在本行業(yè)的生存和發(fā)展,排斥進入新的行業(yè)和市場。因此,國有建筑企業(yè)若要采取多元化經營戰(zhàn)略,首先需要從自身出發(fā),為企業(yè)樹立多元化發(fā)展的理念,并對企業(yè)進行有效的改革,使之適應多元化經營發(fā)展的需要。如對培養(yǎng)和引進人才時不能僅僅局限于傳統(tǒng)的行業(yè)以保持人才的多樣化。此外,建立現代企業(yè)制度,建立一套完善的勞動用工、人事、分配、財務、市場營銷等制度體系,使企業(yè)建立起適應市場激烈競爭的激勵和約束機制,這樣國有建筑企業(yè)多元化經營戰(zhàn)略才有基本保障。 

3.2 以技術為先導,走產業(yè)化發(fā)展道路 當前已有不少國有建筑企業(yè)采用多元化發(fā)展戰(zhàn)略,但部分企業(yè)經營過程中不但沒有為企業(yè)帶來可觀的利潤,反而對企業(yè)主營業(yè)務造成了負面影響?？偟膩砜?許多建筑企業(yè)往往存在著過度依附主業(yè)發(fā)展的思路,造成了多元化發(fā)展道路越走越窄,最終又回歸單一產業(yè)經營體制。因此,建筑企業(yè)在進行多元化經營之前,首先需要進行充分的市場調研,并對企業(yè)本身進行可觀詳細的分析,以市場為先導,基于企業(yè)自身良好的技術條件,選擇具有良好發(fā)展遠景的領域發(fā)展。只有這樣,多元化經營才能夠為企業(yè)的發(fā)展真正提供支持。 

3.3 培育企業(yè)核心競爭力,多元化和主業(yè)協調發(fā)展 企業(yè)的核心能力是企業(yè)成長中最有力、最主要的驅動力。國有建筑企業(yè)在實施多元化經營的過程中,必須堅持以主業(yè)為核心、多元化發(fā)展與主業(yè)協調發(fā)展的原則。因為多元化經營也帶來了企業(yè)資金的投入和資源的大量分散,這也是許多規(guī)模一般的建筑企業(yè)貿然投入到其他行業(yè)而遭遇失敗的重要原因。因此,多元化經營的核心仍然是主營產業(yè),只有主業(yè)在本行業(yè)具備了競爭優(yōu)勢,企業(yè)才有可能擁有多元化經營所要求的資源。而保證企業(yè)在行業(yè)的競爭優(yōu)勢就需要企業(yè)培育自己的核心競爭力,進而在依托自身的核心能力向上、下游及橫向產業(yè)滲透發(fā)展,等待時機成熟后,最終跨行業(yè)產業(yè)發(fā)展。海爾就是著名的例子,海爾集團首先在白色家電行業(yè)具備了其他公司無法抗衡的核心競爭力,從而在行業(yè)內建立起了巨大的競爭優(yōu)勢,在此基礎上,集團勇于開拓,積極進取,繼而向黑色家電、信息產業(yè)等行業(yè)發(fā)展并取得了巨大的成功,為現在的全球化經營奠定了堅實的基礎。 

4 結語 

機遇總是與危機并存,企業(yè)在進行多元化經營時需要注意產業(yè)選擇的層次性和關聯度、新產業(yè)的進入退出壁壘、人才的培養(yǎng)和引進等問題,要綜合考慮多元化經營的風險,并采取切實可行的措施來規(guī)避和轉移潛在的風險,使企業(yè)能夠長期穩(wěn)定的發(fā)展。 

參考文獻: 

[1]黃漢,孫玉萍.多元化戰(zhàn)略的思考[j].重慶建筑大學學報,2002(5):110-111. 

篇9

0 引言

隨著我國市場經濟的迅速發(fā)展和全球化進程的進一步加快，市場需求往往瞬息萬變，這也推動著企業(yè)經營結構的變化，許多企業(yè)為了開拓新的利潤來源或者規(guī)避經營單一所帶來的市場風險而進入到其他領域發(fā)展，這一經營戰(zhàn)略可以稱為多元化發(fā)展戰(zhàn)略。多元化發(fā)展戰(zhàn)略當前在很多大型企業(yè)尤其是跨國公司得到了普遍的運用，是很多企業(yè)推動自身不斷發(fā)展壯大的經營戰(zhàn)略之一。當前，國內許多企業(yè)也開始嘗試進行多元化經營，如海爾公司，并取得了非常不錯的效果。

對建筑企業(yè)而言，隨著建筑業(yè)競爭日益激烈，施工項目利潤也非常微薄，企業(yè)發(fā)展存在著困難，因此多元化經營對建筑企業(yè)具有更重要的意義，建設部也將“經營多元化”作為發(fā)展振興建筑業(yè)的基本方針。但事實上非常多企業(yè)多元化經營未能夠取得預期的效果，很多建筑企業(yè)的多元化經營往往是“利益投機”，缺乏長期的規(guī)劃，必然導致規(guī)模比較小，而且層次比較低，這種短期投機行為自然無法實現多元化經營對企業(yè)發(fā)展帶來的強大推動力。

1 多元化發(fā)展戰(zhàn)略的類型

對多元化戰(zhàn)略的分類存在著好幾種方式，但比較主流的是按企業(yè)將要進入的領域與當前的經營領域的相關程度劃分，按這種方式劃分的多元化戰(zhàn)略包括橫向多元化、縱向多元化以及混合多元化三種類型。

1.1 橫向多元化 橫向多元化是指企業(yè)在現有的技術基礎上開發(fā)新產品，新產品與現有技術具有協同關系。橫向多元化的特點是企業(yè)開發(fā)的新產品與原來的產品的基本用途會不一樣，但產品之間有較強的技術關聯性，即協同關系。如建筑企業(yè)進入建筑材料領域等。

1.2 垂直多元化 與橫向多元化相對應的是垂直多元化，垂直多元化按照發(fā)展方向的不同還劃分為前向一體化和后向一體化。其中前向一體化是企業(yè)沿著企業(yè)業(yè)務輸出的方向延伸發(fā)展，即發(fā)展企業(yè)業(yè)務價值鏈的下游。如建筑企業(yè)進入房地產業(yè)就是一個非常好的例子。與前向一體化相對應的是后向一體化，即企業(yè)沿著企業(yè)業(yè)務輸入的方向延伸發(fā)展，即發(fā)展企業(yè)業(yè)務價值鏈的上游。如建筑企業(yè)開辦預制構件加工廠。

1.3 混合多元化 混合多元化也稱為無關聯多元化，是指企業(yè)進入與現有的產品、技術等毫無關聯的領域，混合多元化經營需要企業(yè)具有雄厚的實力，對于一般的建筑企業(yè)而言，不宜采用混合多元化經營戰(zhàn)略。

2 建筑企業(yè)多元化經營的意義

2.1 提升企業(yè)盈利能力 建筑業(yè)屬于勞動力密集型產業(yè)，尤其對吸納農村剩余勞動力的重要產業(yè)之一。但隨著建筑業(yè)的不斷發(fā)展，建筑企業(yè)數目眾多，行業(yè)競爭越來越激烈，而且當前招投標中采用經評審的最低價中標的辦法，導致當前建筑業(yè)企業(yè)利潤率低下，對企業(yè)的長期發(fā)展造成不利的影響。因此，建筑企業(yè)采取多元化經營戰(zhàn)略，尋找與行業(yè)相關性比較強而利潤空間又比較大的投資機會，如進入目前發(fā)展勢頭良好的房地產業(yè)等產業(yè)，為企業(yè)找到新的利潤點，推動企業(yè)的長期健康發(fā)展。

2.2 降低企業(yè)金融風險 眾所周知，建設項目產品相比一般的工業(yè)產品而言，具有投入大、周期長的特點，尤其是大型的工程項目，甚至需要數以億計的資金和數年的建設，雖然建設項目的資金并不用建筑企業(yè)提供，但作為買方市場的建筑業(yè)，業(yè)主占據主導地位，因此建筑企業(yè)往往需要為項目進行墊資，這為建筑企業(yè)帶來了巨大的資金風險和時間風險。但如果企業(yè)采取多元化經營戰(zhàn)略之后，資金的來源也必將多元化，企業(yè)的資金會更穩(wěn)定，使企業(yè)的金融風險得到有效的控制。如建筑企業(yè)若在房地產業(yè)發(fā)展順利，可以為企業(yè)帶來豐厚的利潤，使企業(yè)主營業(yè)務得到巨大的資金支持，企業(yè)發(fā)展自然可期。 轉貼于

2.3 充分利用相關資源 國有建筑企業(yè)在進行工程項目建設的過程中也積累豐富的資源。一方面，經過長期發(fā)展，企業(yè)項目機構眾多，人力資源豐富;另一方面，在為各行各業(yè)的業(yè)主服務的同時，也與他們建立了良好的業(yè)務關系，而且在建設過程中，建筑企業(yè)往往還需要與政府相關部門、銀行等金融機構保持良好的關系，這些都為企業(yè)進行多元化經營打下了堅實的基礎，企業(yè)若采取多元化發(fā)展戰(zhàn)略，就可以有效利用這些資源，將資源效用最大化。

3 實施多元化經營的途徑

3.1 改革企業(yè)制度，創(chuàng)新經營機制 雖然我國目前已經實行社會主義市場經濟體制，但對于非常多的國有建筑企業(yè)來講，還殘留著計劃經濟體制形成的市場條形分割的舊有思維，企業(yè)缺乏開拓思維，只考慮在本行業(yè)的生存和發(fā)展，排斥進入新的行業(yè)和市場。因此，國有建筑企業(yè)若要采取多元化經營戰(zhàn)略，首先需要從自身出發(fā)，為企業(yè)樹立多元化發(fā)展的理念，并對企業(yè)進行有效的改革，使之適應多元化經營發(fā)展的需要。如對培養(yǎng)和引進人才時不能僅僅局限于傳統(tǒng)的行業(yè)以保持人才的多樣化。此外，建立現代企業(yè)制度，建立一套完善的勞動用工、人事、分配、財務、市場營銷等制度體系，使企業(yè)建立起適應市場激烈競爭的激勵和約束機制，這樣國有建筑企業(yè)多元化經營戰(zhàn)略才有基本保障。

3.2 以技術為先導，走產業(yè)化發(fā)展道路 當前已有不少國有建筑企業(yè)采用多元化發(fā)展戰(zhàn)略，但部分企業(yè)經營過程中不但沒有為企業(yè)帶來可觀的利潤，反而對企業(yè)主營業(yè)務造成了負面影響。總的來看，許多建筑企業(yè)往往存在著過度依附主業(yè)發(fā)展的思路，造成了多元化發(fā)展道路越走越窄，最終又回歸單一產業(yè)經營體制。因此，建筑企業(yè)在進行多元化經營之前，首先需要進行充分的市場調研，并對企業(yè)本身進行可觀詳細的分析，以市場為先導，基于企業(yè)自身良好的技術條件，選擇具有良好發(fā)展遠景的領域發(fā)展。只有這樣，多元化經營才能夠為企業(yè)的發(fā)展真正提供支持。

3.3 培育企業(yè)核心競爭力，多元化和主業(yè)協調發(fā)展 企業(yè)的核心能力是企業(yè)成長中最有力、最主要的驅動力。國有建筑企業(yè)在實施多元化經營的過程中，必須堅持以主業(yè)為核心、多元化發(fā)展與主業(yè)協調發(fā)展的原則。因為多元化經營也帶來了企業(yè)資金的投入和資源的大量分散，這也是許多規(guī)模一般的建筑企業(yè)貿然投入到其他行業(yè)而遭遇失敗的重要原因。因此，多元化經營的核心仍然是主營產業(yè)，只有主業(yè)在本行業(yè)具備了競爭優(yōu)勢，企業(yè)才有可能擁有多元化經營所要求的資源。而保證企業(yè)在行業(yè)的競爭優(yōu)勢就需要企業(yè)培育自己的核心競爭力，進而在依托自身的核心能力向上、下游及橫向產業(yè)滲透發(fā)展，等待時機成熟后，最終跨行業(yè)產業(yè)發(fā)展。海爾就是著名的例子，海爾集團首先在白色家電行業(yè)具備了其他公司無法抗衡的核心競爭力，從而在行業(yè)內建立起了巨大的競爭優(yōu)勢，在此基礎上，集團勇于開拓，積極進取，繼而向黑色家電、信息產業(yè)等行業(yè)發(fā)展并取得了巨大的成功，為現在的全球化經營奠定了堅實的基礎。

4 結語

機遇總是與危機并存，企業(yè)在進行多元化經營時需要注意產業(yè)選擇的層次性和關聯度、新產業(yè)的進入退出壁壘、人才的培養(yǎng)和引進等問題，要綜合考慮多元化經營的風險，并采取切實可行的措施來規(guī)避和轉移潛在的風險，使企業(yè)能夠長期穩(wěn)定的發(fā)展。

參考文獻:

[1]黃漢，孫玉萍.多元化戰(zhàn)略的思考[J].重慶建筑大學學報，2002(5):110-111.

篇10

一、企業(yè)多元化和專業(yè)化經營的內涵

股王巴菲特談到投資風險是，形象的說“不要把雞蛋放在一個藍子里”，這不僅適用于資本市場，當企業(yè)做決策時同樣適用。但是隨著金融危機的到來，在多元化戰(zhàn)略風靡全球的同時，很多大型多元化企業(yè)卻開始紛紛剝離非核心業(yè)務而產生一股“歸核化”熱潮。馬克?吐溫也曾說過：把雞蛋放在同一個籃子里，然后看好那個籃子。

專業(yè)化與多元化戰(zhàn)略：多元化戰(zhàn)略又稱多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)同時經營兩種以上基本經濟用途下同的產品或服務的一種發(fā)展戰(zhàn)略。其內容包括產品的多元化、市場的多元化，投資區(qū)域的多元化和資本的多元化。專業(yè)化戰(zhàn)略是指集中公司所有資源和能力于自己所擅長的核心業(yè)務，通過專注于某一點帶動公司的成長。核心業(yè)務是指在公司從事的所有經營領域中占據主導地位的業(yè)務，核心業(yè)務構成了公司的基本骨架。我們這里所說的專業(yè)化包括兩方面的意思：一是行業(yè)專業(yè)化，即公司專注于某一個行業(yè)內經營；二是業(yè)務專業(yè)化，即公司專注于行業(yè)價值鏈中某一環(huán)節(jié)的業(yè)務。

二、企業(yè)選擇多元化經營戰(zhàn)略的動因

關于企業(yè)多元化戰(zhàn)略的右潁不同理論從各自的角度進行了解釋。其中，最有代表性的是交易成本理論、企業(yè)的資源稟賦理論、瑞德-拉夫曼（Reed-Luffman）模型和SUB鏈接觀點。各種理論對企業(yè)多元化戰(zhàn)略的動因有以下幾點：減少交易成本、內部資源能力過剩、外部市場利潤吸引、追求協同效應和較低風險等。

三、企業(yè)選擇專業(yè)化經營戰(zhàn)略的動因

通過對企業(yè)專業(yè)化經營戰(zhàn)略進行分析，可以將企業(yè)專業(yè)化經營戰(zhàn)略的動因，歸結為內部和外部兩大方面。其中，外部原因主要包括市場經濟環(huán)境的不斷完善，市場創(chuàng)新的不斷加快，以及信息技術和經濟全球化帶來的規(guī)模經濟的擴展等。內部原因主要包括企業(yè)組織學習和創(chuàng)新引起的企業(yè)能力變化，以及企業(yè)成長目標的轉變，這些都對企業(yè)專業(yè)化經營產生重大影響。

四、多元化經營戰(zhàn)略和專業(yè)化經營戰(zhàn)略的辯證思考

在選擇專業(yè)化還是多元化經營戰(zhàn)略時，我們需要從宏觀環(huán)境、行業(yè)狀況和企業(yè)本身三個方面進行分析。

（一）前提法則：企業(yè)經營資源充裕程度

企業(yè)多元化經營的前提和必要條件是企業(yè)經營資源充裕。也就是說，企業(yè)開展多元化經營必須擁有一定的剩余經營資源。

（二）起點法則：所在國（地區(qū)）市場經濟發(fā)達程度

企業(yè)選擇專業(yè)化經營戰(zhàn)略還是多元化經營戰(zhàn)略與所在國（地區(qū)）經濟發(fā)達程度密切相關。從美國、西歐、日本的企業(yè)發(fā)展過程可以看出，當所在國（地區(qū)）經濟處于發(fā)展初期時，企業(yè)多采用專業(yè)化經營戰(zhàn)略；當經濟比較發(fā)達時，企業(yè)多采用多元化經營戰(zhàn)略；而當所在國（地區(qū)）經濟非常發(fā)達時，企業(yè)大多又轉向專業(yè)化經營戰(zhàn)略。

（三）行業(yè)法則：行業(yè)生命周期

一般而言，企業(yè)處在行業(yè)生命周期前期，應采取專業(yè)化經營戰(zhàn)略；處在中期，應根據具體情況來選擇專業(yè)化經營戰(zhàn)略或者多元化經營戰(zhàn)略；處在后期應積極實施多元化經營戰(zhàn)略。任何行業(yè)的生命都是有周期的。

五、企業(yè)應正確選擇適合自身的戰(zhàn)略

就專業(yè)化經營和多元化經營本身來說，并沒有優(yōu)劣之分。國內的一些企業(yè)之所以在專業(yè)化或是多元化的道路上失敗，主要是沒有選好適合自己的發(fā)展道路。因此，本文提出企業(yè)選擇經營戰(zhàn)略需要考慮的幾個方面：

（一）正確認識自身

企業(yè)在經營發(fā)展過程中往往忽略了對自身實力的客觀評估，在選擇經營戰(zhàn)略時首先考慮的是企業(yè)可能獲得的利潤，而對企業(yè)選擇戰(zhàn)略后所面臨的風險則考慮不周。往往是進入新行業(yè)或新領域后才發(fā)現事情并不像之前想象的那么簡單，一旦技術、資金或市場其任何―方面出現問題，都有可能引發(fā)企業(yè)的經營危機。由于前期已經投入了大量資源，這時企業(yè)往往又會陷入進退兩難的局面。因此，企業(yè)要想不斷發(fā)展，首先就要對自己進行客觀分析，對自身的能力有一個正確的認識。

（二）分析產業(yè)前景

任何產業(yè)發(fā)展都具有周期性。國內企業(yè)在經營戰(zhàn)略的選擇過程中應該對將要進入的產業(yè)進行充分的分析和研究，搞清其目前所處的發(fā)展階段。對于處于成長期的產業(yè)應該采取迅速進入占領市場的策略，而對已進入成熟期或衰退期的產業(yè)則應該慎重考慮，除非企業(yè)本身具有極強的競爭力，能夠在該產業(yè)中形成壟斷地位，否則不應貿然進入，避免企業(yè)投入大量資源后得不到應有的回報。

（三）避免主觀因素干擾

企業(yè)在選擇經營戰(zhàn)略時往往會受一些不正常因素的影響。許多企業(yè)在選擇經營戰(zhàn)略時不是根據企業(yè)需求而選擇，而是根據經營者的個人喜好而選擇。另外還有一些國有企業(yè)在經營戰(zhàn)略的選擇上往往不能自主，行政命令的干預使得企業(yè)的經營方向發(fā)生了巨大改變。這些因素的出現無疑不利于企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)要想成功發(fā)展，就必須擺脫這些困擾，一切應以企業(yè)的根本利益為重。

（四）企業(yè)應變能力

由于市場的需求是變幻莫測的，所以企業(yè)在增強自身實力的同時必須對市場的變化有所反映，及時調整經營戰(zhàn)略。無論企業(yè)選擇的是專業(yè)化還是多元化，都并非是一勞永逸的，成功的關鍵就在于適當地轉變經營策略以符合市場需求，從而保障企業(yè)自身的利益不受損失?？傊徽搶I(yè)化經營或多元化經營，只要適合企業(yè)的發(fā)展，就是好的戰(zhàn)略。切勿認為某種戰(zhàn)略是萬能藥，而陷入其中，只有符合自身需要的，才是最好的選擇。

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