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事業(yè)單位管理研究1

在事業(yè)單位運轉(zhuǎn)過程中，職工的工作態(tài)度、工作能力、潛能發(fā)揮等，對辦事效率、服務(wù)質(zhì)量與成效等影響頗大，故而要通過有效管理調(diào)動其工作熱情、激發(fā)其潛能。人力資源管理是一項重要的管理內(nèi)容，在事業(yè)單位中具有重要作用，科學合理的管理能夠促進人力優(yōu)勢得以最大化發(fā)揮?？冃Э己送ǔＲ罁?jù)的是工作目標、所確定的績效標準、職工職責履行的狀況，以及工作完成情況進行評定，最終依據(jù)結(jié)果采取激勵措施，進而從結(jié)果中發(fā)現(xiàn)問題并進行有針對性的培訓和調(diào)整。

一、人力資源管理中績效考核的不足之處

1.反饋與激勵效果不夠突出。績效考核是重要的管理手段，對于人力資源管理大有裨益。從目前來看，事業(yè)單位通常都會進行績效考核，但是實際效果不明顯，主要是在人力資源管理績效考核之中，存在反饋與激勵效果不夠突出的問題?？冃Э己宋茨茏龊谜{(diào)查與了解，考核標準過于隨意，也缺少對崗位差異的考量。這種情況下，考核變得形式化，結(jié)果差別不是很大，不能全面、準確地將工作情況與職工相關(guān)狀況體現(xiàn)出來。有些工作能力強、技術(shù)水平高、工作完成狀況好、思想先進、具有良好精神品質(zhì)的職工，沒有通過績效考核被識別出來，未能及時給予表彰和獎勵。職工工作積極性會被打擊，進而喪失動力和上進心。這樣一來，工作目標落實情況會受到影響，會失去人力優(yōu)勢，不利于事業(yè)單位發(fā)展?？冃Э己瞬荒軠蚀_、真實反映職工的工作態(tài)度、技術(shù)水平、業(yè)務(wù)能力等，職工無法從中明確不足，難以為人力資源管理中培訓與職工自我提升提供依據(jù)，對于職工自主發(fā)展極為不利。

2.考核形式化。在事業(yè)單位人力資源管理之中，雖然基本上都引入了績效考核機制，不過有一定程度的形式化。績效考核結(jié)果出來以后，與職工切身利益關(guān)聯(lián)不大，久而久之導(dǎo)致一些人不重視績效考核，認為沒有實質(zhì)性影響，從而依然我行我素，導(dǎo)致考核難以發(fā)揮激勵作用。事業(yè)單位中，在績效考核形式化的情況下，將會使內(nèi)部懶散和缺乏斗志的風氣得不到改善，崗位職責難以得以高效率和高質(zhì)量落實，還會對單位整體運轉(zhuǎn)產(chǎn)生影響。埋頭苦干和業(yè)績突出的人員，受制于內(nèi)部的論資排輩，長期下去將會使事業(yè)單位風氣變壞。導(dǎo)致職工缺乏創(chuàng)新與自我提升的積極性。事業(yè)單位總體運行成效會變差，也難以實現(xiàn)人盡其才，發(fā)展勢必會受到嚴重限制。

3.考核標準與考核機制存在問題?？己藰藴嗜狈侠硇?，同時具有不夠細化的問題?？冃Э己藢⒅饕P(guān)注點放在工作能力方面，未對工作態(tài)度、自我學習和提升、創(chuàng)新意識與能力、職業(yè)道德等方面進行考核?？冃Э己私Y(jié)果不能全面反映相關(guān)情況，不利于人力資源管理的順利進行，同時也會影響激勵效果?？冃Э己宋茨苋粘；?，不能動態(tài)掌握職工工作與其他方面的實際情況，人力資源管理缺乏依據(jù)，無法實現(xiàn)崗位優(yōu)化配置與調(diào)整，也會影響職工自我提升。

4.激勵方式過于單一。人力資源管理中，績效考核的應(yīng)用，最為關(guān)鍵的是激勵措施，當前這個方面存在不足?？冃Э己嗽诮⑴涮准顧C制的過程中，分析與考慮不夠周全，形式單一。依據(jù)考核評定結(jié)果采取的激勵措施，有些只是進行物質(zhì)獎勵，比如發(fā)放獎品與獎金，缺乏精神方面的激勵，比如頒發(fā)榮譽證書、授予榮譽稱號?？冃Э己思顭o法同時滿足職工的物質(zhì)與精神需求，對職工積極性的調(diào)動效果會大打折扣。依據(jù)績效考核在制定配套激勵措施時，未能充分考慮進修、晉升等方面，或者是沒有納入到相關(guān)體系中，使職工看不到發(fā)展前景，往往會使績效考核下激勵后勁不足。

二、績效考核在人力資源管理中的應(yīng)用對策下面本文主要以海關(guān)技術(shù)中心為對象，分析與探討了績效考核對策，主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

1.強化政治態(tài)度考核。海關(guān)技術(shù)中心在進行績效考核時，一定要改變以技術(shù)、能力、工作完成情況為主的考核，將政治方面的考核作為一個重點。在這一過程中需要注意，確定好政治考核標準，結(jié)合海關(guān)技術(shù)中心工作性質(zhì)，以及實際工作對職工的要求等?？己艘獓@政治覺悟、為人民服務(wù)意識、秉公辦事、清正廉潔、愛崗敬業(yè)等方面展開。另外，還要考察內(nèi)部職工的政治學習積極性，通過溝通以及其在工作中的表現(xiàn)，掌握其政治態(tài)度與相關(guān)情況。海關(guān)技術(shù)中心工作人員肩負重要職責，如果政治態(tài)度不正確，將直接對檢測與技術(shù)服務(wù)工作質(zhì)量產(chǎn)生影響。相關(guān)部門一定要在績效考核之中做好政治考量，將政治考核結(jié)果納入到職工晉升體系中，作為重要考核指標，以此促使職工提高政治覺悟與樹立正確的政治理想，最終以正確的思想指導(dǎo)行為。這樣就能在海關(guān)檢測工作中有效杜絕不規(guī)范的情況，使每個職工嚴格依據(jù)法律法規(guī)從事相關(guān)工作，進一步強化其社會責任感和使命感，促進海關(guān)技術(shù)中心相關(guān)工作得以更好地落實。

2.細化考核工作。人力資源管理中的績效考核要避免形式化，管理人員要強化對績效考核的認識，明確其作用和重要性，在此基礎(chǔ)上結(jié)合單位性質(zhì)、工作內(nèi)容等，綜合分析與考慮。在這一過程中，不但要確定好績效考核內(nèi)容，還要確定好績效考核標準，同時要確定好評定指標與方法。績效考核要避免盲目與統(tǒng)一化，應(yīng)當結(jié)合海關(guān)技術(shù)中心工作崗位與工作內(nèi)容等，合理確定考核內(nèi)容與指標，科學劃分權(quán)重，并細化考核指標。最終績效考核要全面與真實反饋職工政治態(tài)度、工作態(tài)度、工作完成情況、職業(yè)精神、道德素養(yǎng)、職責履行情況、出勤狀況等?？冃Э己艘话阋獓@四個方面展開，分別為德、能、績、勤，每個方面要細化考核指標。思想道德修養(yǎng)是一個主要考核指標，尤其是對海關(guān)技術(shù)中心這樣的事業(yè)單位，在考核中要從職工工作態(tài)度、道德修養(yǎng)，以及政治態(tài)度方面進行考核。以工作態(tài)度為例，包含熱愛本職工作、政治立場與觀念正確、能夠服從工作分配，同時在實際工作開展中能堅持秉公辦理，并做到認真、嚴謹、負責、踏實、吃苦耐勞，具有社會公共服務(wù)意識與奉獻精神。道德素養(yǎng)則包含誠實守信、團結(jié)協(xié)作、勇于承擔等。職能考核包含是否能夠做到依章辦事，在工作中能不能嚴于律己，有沒有違反規(guī)定和失職行為，工作效率、技術(shù)水平、創(chuàng)造力如何等。出勤考核主要依據(jù)的是有無遲到與早退，有沒有無故缺席，以及是否時刻堅守崗位等。成績考核依據(jù)的是工作完成情況，有沒有落實崗位職責等。根據(jù)不同的崗位與不同職責，要確定好各個考核內(nèi)容所占比重，以增強考核的準確性與客觀性。

3.做好考核方式創(chuàng)新。在海關(guān)技術(shù)中心績效考核|人社天地?事業(yè)單位改革|之中，應(yīng)該改變以往單純打分的做法，堅持定性與定量分析結(jié)合的方法，使考核能夠更加真實與全面反饋相關(guān)情況，為后期考核獎懲提供依據(jù)。在實際操作中，要合理確定指標，并要明確可比性。除此之外，在人力資源績效考核之中，還應(yīng)強化現(xiàn)代科技的應(yīng)用，在其協(xié)助下提高績效考核效率與質(zhì)量。每項工作在開展中都會留下數(shù)據(jù)和信息，在人力資源管理中要做好搜集，整合與挖掘，為管理提供依據(jù)，協(xié)助管理人員更好地完成績效考核工作。人力資源管理人員要增強信息思維與數(shù)據(jù)意識，對海關(guān)技術(shù)中心各項工作動態(tài)監(jiān)督，建立數(shù)據(jù)庫，將相關(guān)信息匯聚其中。比如，將打卡數(shù)據(jù)信息、工作完成情況、受獎勵與懲罰狀況等，還有與職業(yè)道德相關(guān)的數(shù)據(jù)等，全部共享到數(shù)據(jù)庫中。在績效考核中，應(yīng)根據(jù)需求構(gòu)建分析模型，在自動分析與處理的情況下，掌握職工在德、能、績、勤方面的情況?？冃Э己嗽u定綜合性強，得出的結(jié)論會更加準確，并且可進行差異化分析，除了可為獎懲提供依據(jù)外，還能在分析與比較中明確每個人的優(yōu)勢和潛能，并掌握其存在的劣勢。人力資源管理要依據(jù)職工實際調(diào)整崗位，做到人盡其才，另外，可根據(jù)職工實際問題有針對性地組織培訓。海關(guān)技術(shù)中心在有效的績效考核下，職工工作積極主動性會提高，有利于工作效率與質(zhì)量的提高，也能對每個人起到驅(qū)動作用，使其在自我提升中增強工作能力與工作成效，最大限度地發(fā)揮潛能。

4.完善配套的獎懲機制。海關(guān)技術(shù)中心作為事業(yè)單位，應(yīng)做好人力資源管理，最大程度地調(diào)動人力優(yōu)勢?？冃Э己耸浅Ｒ姷墓芾硎侄?，在人力資源中，一方面要做好考核與評定；另一方面要完善配套的獎懲措施，強化激勵效果，以及發(fā)揮督促作用，使職工能夠各司其職且不斷提高工作能力。建立與完善配套的獎懲機制，同樣要確定標準，堅持公平的原則，在合理確定獎懲標準的基礎(chǔ)上，根據(jù)評定結(jié)果決定對職工進行獎勵或者是懲罰。在績效考核激勵過程中，應(yīng)將物質(zhì)獎勵與精神激勵結(jié)合起來，并要考慮職工的心理需求。對于崗位工作表現(xiàn)好、技術(shù)水平高、工作態(tài)度積極、不早退和遲到、完成工作任務(wù)、嚴謹認真、團結(jié)友愛、創(chuàng)新的人員，應(yīng)給予物質(zhì)上的獎勵，比如發(fā)放獎金，提高薪資，還要授予榮譽稱號，通過樹立典型發(fā)揮榜樣作用，對全體職工進行激勵，以此強化優(yōu)秀職工的行為。同時，績效考核應(yīng)與內(nèi)部晉升掛鉤，將職工表現(xiàn)作為一個關(guān)鍵性標準，改變論資排輩和吃大鍋飯的情況?？冃Э己嗽u定完成以后，對于長期表現(xiàn)優(yōu)秀的職工，應(yīng)當助其做好職業(yè)生涯規(guī)劃，為其提供進修與學習的機會，以此強化職工的工作積極性并激發(fā)其潛能。此外，依據(jù)績效考核評定對職工進行激勵，應(yīng)當與其實際貢獻及道德修養(yǎng)等成正比。對于工作表現(xiàn)不好、道德素養(yǎng)低下等人員，結(jié)合考核評定結(jié)果進行懲罰，一定要與其利益相關(guān)聯(lián)，促使職工實現(xiàn)自我管理與自我提升。

5.加強監(jiān)督與評定結(jié)果應(yīng)用?？冃Э己嗽诖_定內(nèi)容、指標、方法時，應(yīng)及時公布，增強透明度。海關(guān)技術(shù)中心還要鼓勵職工針對這項工作建言獻策，這樣能夠最大限度地增強績效考核評定的公平與公正性?？冃Э己嗽诠荚u定結(jié)果以后，應(yīng)針對職工質(zhì)疑作出回應(yīng)，打消職工猜忌與困惑，使其更加信服結(jié)果?？冃Э己藨?yīng)明確工作內(nèi)容與責任，人力資源管理部門應(yīng)交給專人負責，并要制定監(jiān)督規(guī)范，以確?？冃Э己四茼樌M行和促進整個過程規(guī)范化?？冃Э己吮O(jiān)督要動態(tài)化，及時掌握績效目標落實情況，對于存在的問題及時進行糾正，以防止影響最終評定結(jié)果。另外，績效考核要定期開展，每個季度都要進行，并要常態(tài)化，在平時動態(tài)監(jiān)督與搜集信息，綜合各項信息進行評定。績效考核應(yīng)與海關(guān)技術(shù)中心各項日常工作結(jié)合起來，對于不同崗位與不同工作內(nèi)容，確定不同的考核標準，做好工作監(jiān)督與考核評定。績效考核要增強結(jié)果的利用，明確每個職工在德、能、績、勤方面的實際情況，根據(jù)內(nèi)部每個崗位對工作人員的需求，可根據(jù)其才能與表現(xiàn)合理進行崗位調(diào)整，優(yōu)化人力資源配置，讓考核結(jié)果能夠發(fā)揮實質(zhì)作用。

三、結(jié)語

綜上所述，事業(yè)單位人力資源管理要做到人盡其才，最大程度地提升人力優(yōu)勢，在管理中做好績效考核。對于績效考核所存在的形式化，以及考核標準與考核機制存在的問題，還有激勵方式單一等情況，應(yīng)當做好優(yōu)化工作。當前，相關(guān)部門要通過強化政治態(tài)度考核、細化考核工作、創(chuàng)新考核方式、完善獎懲機制等措施，以有效增強績效考核的準確性、公正性、客觀性，最大程度地發(fā)揮調(diào)動與激勵效果，在助力職工自主發(fā)展的同時，也能促進事業(yè)單位各項工作任務(wù)得以更好地落實。

作者:劉彥芳 單位:中山海關(guān)技術(shù)中心

事業(yè)單位管理研究2

引言

事業(yè)單位在我國社會體系當中占據(jù)了非常重要的位置，并且也承擔了重大的工作責任與工作義務(wù)。但是由于受到多方面因素的影響，我國現(xiàn)有事業(yè)單位人力資源管理工作還存在一些問題與障礙需要得到解決。未來隨著我國事業(yè)單位工作公益性的不斷提升，首先要優(yōu)化人力資源管理工作，通過合理的績效管控來更好的使用人力資源。

1　事業(yè)單位人力資源管理與績效考核

事業(yè)單位的人力資源管理工作主要針對從事教育、科技、文化、衛(wèi)生等活動的社會服務(wù)組織，同時也包括一些專業(yè)技術(shù)人員、后勤服務(wù)人員等，以及實行企業(yè)化管理模式的事業(yè)單位，其中經(jīng)營管理人員占據(jù)了非常大的比例，這些工作人員都具有人力資源管理需求的一項基本特征。同時在這一過程中事業(yè)單位的主要工作使命在于服務(wù)社會、維護社會公平等方面，這就要求事業(yè)單位的人力資源在政治道德、職業(yè)道德、科學素養(yǎng)等方面超過社會平均水平。而事業(yè)單位人力資源績效考核工作又被稱為績效評估或者績效評價工作，單位根據(jù)工作量和工作水平對所屬工作人員進行多方面的評估與考察，考察的結(jié)果主要用于對工作人員的獎懲、職務(wù)變動、工資增減等管理工作的參考，這種評估考察是對公共部門人力資源科學考核的一種關(guān)鍵方式，也是工作的重點所在。在發(fā)展的過程中如何高效開展公共部門人力資源績效考核管理工作，這已經(jīng)成為發(fā)展過程中的一項關(guān)注方向，更是成為我國事業(yè)單位必須要考察的一項重點工作內(nèi)容[1]。

2　目前事業(yè)單位人力資源管理存在的問題

2.1人力資源管理觀念陳舊目前很多事業(yè)單位并未將人力資源管理工作納入到事業(yè)單位管理的重點工作。實際上人力資源屬于一種遠超物力資源價值的寶貴資源，對于事業(yè)單位這種文職工作較多的單位來說，更屬于最核心的資源，合理使用并且完善管理措施以加強對事業(yè)單位人力資源進行管理，才能夠發(fā)揮出人力資源的應(yīng)有作用。而現(xiàn)如今事業(yè)單位正處于發(fā)展階段，對這一資源的管理并不完善，僅屬于將人力資源管理工作設(shè)定為事務(wù)性工作內(nèi)容，缺乏多體系同時管理?？梢哉f在事業(yè)單位目前發(fā)展的過程中，人力資源管理工作較為破碎，尚未構(gòu)成一個完善的體系。無論是工作人員還是工作崗位的設(shè)置，均存在可以改進的方面，這都是人力資源管理理念陳舊帶來的直觀影響，也將會直接影響事業(yè)單位發(fā)展方向與發(fā)展水平[2]。

2.2缺乏有效的激勵機制目前來看，我國的事業(yè)單位擁有較為完善的分配自主權(quán)益，但是受到傳統(tǒng)思維與觀念的限制，再加上科學的分配理念并未全面鋪開，因此激勵機制并不健全，整體執(zhí)行效果也比較差，不利于員工的積極性提升。例如目前一些員工的崗位配置主要是領(lǐng)導(dǎo)決定，很多時候難以做到人才與崗位完全匹配。再比如薪酬分配方面，目前的薪酬分配屬于單位當中同級別員工均分，難以按照工作量來進行分配。最后，很多事業(yè)單位安于現(xiàn)狀，缺乏長遠發(fā)展的戰(zhàn)略思維與戰(zhàn)略目標，并且激勵機制較為匱乏，導(dǎo)致很多工作人員的工作熱情也比較小。

2.3績效考核缺乏科學評價標準績效考核的關(guān)鍵意義在于通過量化指標來對工作人員的工作量進行整體分析，但是目前來看這種績效考核難以開展，現(xiàn)有的事業(yè)單位績效考核工作目標過于簡單純粹，嚴重缺乏科學性與合理性，很多時候?qū)T工的打分經(jīng)常出現(xiàn)印象分、人情分等不科學的打分依據(jù)。目前事業(yè)單位一方面對績效考核的認知與了解完全不到位，僅關(guān)注一些業(yè)務(wù)工作的開展，導(dǎo)致績效考核流于形式，由于缺乏科學性標準化的考評機制導(dǎo)致獎優(yōu)罰劣的機制無法充分發(fā)揮。另一方面事業(yè)單位對績效考核工作的職位分析明顯不到位，缺乏職位的變動以及獎懲管理措施，經(jīng)常導(dǎo)致績效考核制度成為形式化工作[3]。

2.4缺乏現(xiàn)代人力資源管理知識和理論全新的事業(yè)單位人力資源管理模式與傳統(tǒng)的人事管理制度相比較之后可以發(fā)現(xiàn)有著非常明顯的不同之處。我國大多數(shù)的事業(yè)單位當中從事人力資源管理工作的人員都并非專業(yè)出身，在現(xiàn)代化人力資源管理理論和專業(yè)技術(shù)方面接受的訓練與教學都比較少，因此人力資源管理方式也只能夠?qū)W習傳統(tǒng)的管理方案，缺乏現(xiàn)代化技術(shù)的使用。絕大多數(shù)從事人事管理的工作人員并不具有這一工作的能力水平，難以滿足崗位的需求，具體來說包括知識水平低、知識面窄、日常管理不了解工作核心等。這導(dǎo)致很多人力資源管理部門的工作人員付出了努力，但是也只能夠從事于一些瑣碎的勞務(wù)，最終無法收獲人力資源管理效果與質(zhì)量。

3　事業(yè)單位績效考核的改革思路

作為引導(dǎo)事業(yè)單位開展人力資源管理的有效措施，事業(yè)單位人力資源績效評估工作非常重要也非常關(guān)鍵。但是現(xiàn)有的事業(yè)單位績效考核體系涉及到了多方面的主體參與其中，消耗的時間較長并且影響較大，難免在實際操作與使用當中感受到影響，很容易造成考核方面出現(xiàn)問題，甚至考核失去效果。針對這一情況，事業(yè)單位的人力資源績效考核制度必須要進行完善與加強[4]。

3.1探尋全新評估制度，建立具體考核指標我國的考核方式很多時候?qū)儆谑菍ぷ魅藛T的整體情況進行考核，其中有很多指標與工作之間的關(guān)系并不密切。事業(yè)單位績效考核指標設(shè)計的過程中，考核部門需要根據(jù)不同部門、不同層次、不同地區(qū)的實際情況進行分析，及時增加相關(guān)評估方案，并且也需要使用多樣化的考核模式來進行考核，設(shè)立機動性、臨時性較強的任務(wù)，這樣可以真正考核工作人員的工作能力。同時每個考核維度都需要進行細化與改進，最好分成二級指標，對于一些較為關(guān)鍵的維度也可以將其劃分成為三級指標。在量化與細化的過程中，要求可以細化的指標需要盡量細化，無法細化的指標也需要使用合理的語言進行清晰描述。在這一過程中，還需要選擇科學的指標權(quán)重設(shè)置模式，一級指標權(quán)重需要根據(jù)目標以及價值取向來設(shè)計，而二級指標則是需要與職位高度有關(guān)，將此作為依據(jù)設(shè)立指標。

3.2實行分類評估，建立科學的評估方法體系我國事業(yè)單位類型眾多，不同工作人員的工作方式也各不相同，不同層級、不同類別的公務(wù)員整體工作內(nèi)容、工作重點、工作范圍也都有著完全不同之處，因此，不能夠完全相同的工作指標對所有人進行績效評估。未來需要開展分類評估工作，對不同級別的工作人員使用合理的評估標準與評估模式，重視考核的科學性，并且尤其是需要重視定量為主的考核方案，從而降低考核當中的主觀性質(zhì)影響。對于考核工作來說，領(lǐng)導(dǎo)的參與較為重要，但是也需要考慮其他職工對被考核人的看法與意見，積極擴大信息來源，從而根據(jù)實際情況進行多方評估。這種方式一方面可以提升評估的效率質(zhì)量，另一方面也能夠避免評估結(jié)果失去客觀性。

3.3加強交流與溝通，健全評估反饋體系我國對于績效評估之后的反饋與隨后的溝通都缺乏重視和關(guān)注?？冃гu估作為一種信息交流與溝通的主要方式，評估主體必須要與相關(guān)人員進行積極溝通交流，這樣才能夠更加全面地掌握被評估人員現(xiàn)有的工作情況，從而對其的工作進行客觀評價與分析。而被評估人員在評估過程中，也需要積極了解組織對其產(chǎn)生的期望與想法，最終了解自己目前工作存在的差距，最終改進工作水平，提升績效狀態(tài)。因此，要合理地加強評估階段溝通協(xié)調(diào)工作，建立完善的評估反饋。在必要的情況下也可以建立面對面交流溝通機制，引導(dǎo)評估人員與被評估人員進行面對面溝通，及時反饋現(xiàn)有需要改進的方面。除此之外，也需要建立評估補救程序，例如一些員工被評估之后認為自己接受的評估存在不公正或者不準確的情況，就可以及時申訴，主管部門接收到工作人員的要求之后，需要在限定之間內(nèi)重新申訴并且給予答復(fù)。

4　配套措施

4.1建立戰(zhàn)略薪酬體系戰(zhàn)略薪酬理論屬于將薪酬多少上升到組織管理的層面，通過使用合理的措施來讓組織了解最合適的薪酬制度，讓組織擁有競爭能力，并且從中獲取競爭優(yōu)勢。除了工資待遇之外，福利也屬于薪酬當中一項重要的部分，福利很多時候也被稱為間接薪酬。薪酬的設(shè)計務(wù)必需要保證其合理性，這種合理性包括外部合理、內(nèi)部合理、員工間合理。所謂外部合理，是指相比較于其他企業(yè)的相同級別崗位，員工的薪酬符合行業(yè)整體標準，并未出現(xiàn)工資過低的情況。而內(nèi)部合理是指員工做出的工作量，符合工資的整體多少與標準。而員工間合理則是在相同崗位上工作的員工，彼此薪酬的差異量不多。公平與合理很多時候都屬于一種主觀感受，因此不僅需要管理人員認為員工的薪酬待遇較為合理，同時也需要考慮員工的主觀想法，分析員工是否認為薪酬處于合理狀態(tài)，最終適當?shù)恼{(diào)整薪酬。

4.2建立會計職業(yè)道德評價體系會計職業(yè)道德規(guī)范檢查的主要目的就是為了強化會計職業(yè)道德規(guī)范得以有效貫徹，并為實施會計職業(yè)道德規(guī)范懲罰制度提供了基礎(chǔ)。當然，懲罰制度并不能完全避免違反職業(yè)道德行為的出現(xiàn)，原因在于這些違反職業(yè)道德的行為調(diào)動了人的利益之心，以利相誘惑，從而很難讓人始終堅守道德良心。想要保證會計職業(yè)道德規(guī)范檢查產(chǎn)生效果的前提條件就是要有嚴密的社會監(jiān)督，遵循會計職業(yè)道德規(guī)范的行為或造假作弊等不良行為才能被發(fā)覺，并適時進行懲罰。但當社會對審計行政主體的監(jiān)督鞭長莫及，懲罰制度無法奏效時，會計職業(yè)道德規(guī)范檢查的功能也就無法實現(xiàn)了。從道德規(guī)范自身特性上來看，會計職業(yè)道德規(guī)范主要是通過傳統(tǒng)做法、社會所關(guān)注的內(nèi)心信仰來維持的。這些非剛性的特征，也就決定會計職業(yè)道德規(guī)范的貫徹、執(zhí)行還需要同時依靠政府部門的行政監(jiān)督、職業(yè)組織自律性監(jiān)督，以及企事業(yè)單位內(nèi)部紀律等外在的監(jiān)督機制[5]。

4.3建立人才交流管理和評估機制要繼續(xù)帶動事業(yè)單位人力資源管理的工作，還要提高對事業(yè)單位的服務(wù)能力，增加人才項目的支持能力，加大人力資源管理建設(shè)。想要實現(xiàn)企業(yè)管理上的高度協(xié)同性和創(chuàng)造事業(yè)單位內(nèi)部較高的凝聚力，可以增強企業(yè)競爭性。對于有條件的事業(yè)單位，在人力資源管理方面可以設(shè)立企業(yè)人力資源的投入經(jīng)費機制，每年爭取并投放一定經(jīng)費用作人力資源管理領(lǐng)域的研究費用，并且要創(chuàng)造出適合企業(yè)人才發(fā)展的生存環(huán)境。同時，根據(jù)事業(yè)單位工作人員的實際狀況開展學術(shù)專業(yè)的進修與研究創(chuàng)作等工作。不斷地吸納在事業(yè)單位工作中具有先進理念的管理人員，一直貫徹優(yōu)勝劣汰的原則，逐步建立健全的事業(yè)單位財務(wù)管理人才的招聘與考核評價機制，并實行質(zhì)量監(jiān)督與管理工作，以提高人才的合理配置。針對管理崗位的具體要求需要加以確定，也可以規(guī)定高管理層人員任職具體的條件，而針對不同的職務(wù)職責和管理的特點，可以提出管理崗位的工作說明書和具體的要求，這也可以更全面地體現(xiàn)中高層管理者的具體職責。明確中高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力，對未來需要的職業(yè)規(guī)劃，也具有一定的指導(dǎo)作用。按照新編制出來的相應(yīng)職務(wù)標準，對現(xiàn)有的工作單位候選人進行重新評估，在對管理人員進行開發(fā)與培訓的過程中需要堅持在職和脫崗培訓兩個方法，還可以在上下級還有崗位間實現(xiàn)一定的過渡。

5　結(jié)語

綜上所述，由于人力資源管理作為一種戰(zhàn)略杠桿能更有效地影響企業(yè)的運營業(yè)績，所以人力資源管理也將直接進入到企業(yè)的戰(zhàn)略目標和運營當中。人力資源管理全新的戰(zhàn)略意義已經(jīng)在很多研究專題中受到重視，并突破了傳統(tǒng)的企業(yè)人事管理研究的狹隘范疇。所以，企業(yè)管理者在一定程度上也必須對人力資本管理系統(tǒng)運作情況加以關(guān)注，從而使企業(yè)得到更良性的發(fā)展。

作者:劉偉杰 單位:南安市改革政策研究中心

事業(yè)單位管理研究3

全面預(yù)算管理是一種現(xiàn)代化的企業(yè)管理模式，在對企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行細致分析的基礎(chǔ)上，將管理工作要求細分到企業(yè)的各層級責任人。全面預(yù)算管理經(jīng)過多年的發(fā)展，在提高企業(yè)內(nèi)部控制水平、規(guī)范企業(yè)資金收支活動方面都有著重要的作用和價值。集團企業(yè)通過借助全面預(yù)算管理，能夠?qū)瘓F的各子公司情況進行全面監(jiān)督和控制，以確保各子公司的財務(wù)工作能夠被集團有效管理，幫助子公司完成工作規(guī)劃，達成整體價值最大化的目標。集團由于組織架構(gòu)較為復(fù)雜，要加強對全面預(yù)算的研究才能將集團的各項規(guī)劃都落實到工作中。一、集團企業(yè)全面預(yù)算管理的意義集團企業(yè)的組織架構(gòu)較為龐大，子公司眾多，為確保集團對各子公司的資源進行合理的配置，提高集團對子公司的管理水平，要借助全面預(yù)算管理對子公司的資源配置方案、資金收支規(guī)劃、成本控制要求等方面工作進行管理，幫助集團有效控制各子公司，為集團達成戰(zhàn)略目標提供支持。

二、集團企業(yè)全面預(yù)算管理的問題

第一，預(yù)算目標存在短視效應(yīng)。當前部分集團在確定預(yù)算目標時，預(yù)算目標沒有結(jié)合集團的長期戰(zhàn)略發(fā)展確定，過于注重短期經(jīng)濟效益的達成情況。當短期效益和長期戰(zhàn)略存在矛盾時，部分集團可能會為了短期利益而放棄長期戰(zhàn)略，不利于集團穩(wěn)定發(fā)展。第二，預(yù)算管理組織不完善。集團的管理架構(gòu)較為復(fù)雜，部分集團沒有成立專門負責預(yù)算管理工作的組織體系，缺乏對預(yù)算統(tǒng)籌領(lǐng)導(dǎo)的部門。由于預(yù)算的組織體系不夠完善，預(yù)算管理工作要求難以得到嚴格執(zhí)行。第三，預(yù)算編制方法不夠科學。集團開展預(yù)算編制時，要結(jié)合集團的實際特點，確保各子公司充分參與到其中，結(jié)合子公司的實際特點開展編制。但是很多集團預(yù)算編制中，僅由集團總部直接向子公司下達預(yù)算指標，要求子公司按指標執(zhí)行，這樣的方式不利于調(diào)動子公司的積極性，可能導(dǎo)致預(yù)算不具有可操作性。第四，預(yù)算執(zhí)行方式落后。當前部分集團在預(yù)算執(zhí)行控制中還采用Excel表格的方式，由各子公司提交表格之后由總部進行匯總分析，這樣的管理方式效率極低，也無法針對各子公司的工作情況進行分析，影響了預(yù)算工作的開展。第五，預(yù)算考評不夠細化。部分集團在開展預(yù)算考評時，僅考核子公司利潤目標達成情況，不考核其他方面指標，忽視非財務(wù)指標的重要性，容易導(dǎo)致集團的預(yù)算考核不科學，使子公司產(chǎn)生短視行為。

三、集團企業(yè)全面預(yù)算管理的對策

（一）以戰(zhàn)略確定預(yù)算目標第一，明確全面預(yù)算管理的要求。集團在確定預(yù)算目標之前，要認識到預(yù)算管理工作的要求，結(jié)合預(yù)算管理的要求合理確定預(yù)算目標。首先，集團預(yù)算要符合戰(zhàn)略規(guī)劃，結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃讓集團的工作方案更加科學，并幫助集團循序漸進地達成戰(zhàn)略目標。只有確保預(yù)算和戰(zhàn)略之間實現(xiàn)有機整合，并對集團各層級人員工作權(quán)限進行規(guī)范，才能避免在預(yù)算中產(chǎn)生短視效應(yīng)的風險。其次，在對集團整體的預(yù)算目標進行分析的基礎(chǔ)上，要對各子公司的工作進行分析，針對預(yù)算執(zhí)行過程中存在的各類問題優(yōu)化管理制度，通過健全管理流程，確保各崗位權(quán)責清晰。再次，集團要了解各子公司預(yù)算管理的相關(guān)信息，對子公司經(jīng)營活動進行控制，從而提高集團對預(yù)算的監(jiān)督控制力度，針對集團工作中出現(xiàn)的不足之處建立優(yōu)化機制，以保障集團提升對子公司的管控力度。最后，借助預(yù)算考核體系，分析各層級人員參與預(yù)算工作的主動性，并以此對員工開展考核。集團借助考核的方式，能夠讓員工更加積極地投入到預(yù)算中，促使集團的工作規(guī)劃更加科學，保障集團順利達成工作目標。第二，在分析戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上確定預(yù)算目標。首先，為了確保集團的預(yù)算具有戰(zhàn)略導(dǎo)向性，集團在確定預(yù)算目標時，要將集團的戰(zhàn)略規(guī)劃以及經(jīng)營目標充分考慮到其中，結(jié)合集團的預(yù)算目標分析各部門實施預(yù)算中存在的問題和不足之處，為各部門預(yù)算工作的優(yōu)化提供方向，結(jié)合集團的預(yù)算管理工作任務(wù)和要求以及工作特點，對集團內(nèi)部的各類資源進行合理分配，在注重長期發(fā)展規(guī)劃的同時保障集團的管控目標達成。其次，集團在不同發(fā)展時期內(nèi)外部環(huán)境都是不同的，因此集團確定戰(zhàn)略規(guī)劃時，要對內(nèi)外部環(huán)境進行分析，判斷可能對集團產(chǎn)生影響的各類指標。集團可以借助平衡計分卡的方法對集團各項工作分析管理規(guī)劃，確保預(yù)算工作更加合理。第三，合理分解集團預(yù)算目標。集團要將預(yù)算目標分解至各子公司，各子公司再逐級分解至各部門，各部門進一步分解至員工。各子公司要在明確集團預(yù)算目標的基礎(chǔ)上，分析子公司的收入、費用、成本等方面指標控制要求。集團的預(yù)算目標分解是自上而下分解的過程，通過對預(yù)算目標的細化分解，能夠讓集團的各子公司了解管理規(guī)劃，并以此合理確定集團的工作要求，確保集團預(yù)算有序達成。

（二）健全預(yù)算管理組織首先，集團要設(shè)置預(yù)算管理委員會。預(yù)算管理委員會作為集團預(yù)算工作的最高決策機構(gòu)，由集團總部的高層管理者參與其中，由總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，財務(wù)總監(jiān)、營銷總監(jiān)等人員配合，負責制定集團整體預(yù)算管理制度，針對各子公司提交的預(yù)算進行審議，結(jié)合集團的整體預(yù)算規(guī)劃進行分析，評價集團預(yù)算工作中存在的不足以及管控原則。其次，建立預(yù)算管理辦公室。預(yù)算管理辦公室作為專門負責預(yù)算執(zhí)行和監(jiān)督的部門，集團要設(shè)置預(yù)算管理辦公室，幫助集團對各項工作存在的問題進行全面梳理，并向各子公司提供預(yù)算管理工作的建議，監(jiān)督各部門工作的開展，并針對預(yù)算中的不足提交預(yù)算差異分析報告，幫助集團完善管理機制，落實預(yù)算工作的要求。再次，集團要明確各子公司在預(yù)算管理工作中的責任。各子公司作為集團預(yù)算工作的主體，在集團下達預(yù)算之后要嚴格按照預(yù)算的要求執(zhí)行工作，并針對預(yù)算主動進行監(jiān)督，當預(yù)算執(zhí)行工作中存在偏差時，針對存在的問題及時進行整改，以提高集團的預(yù)算管理水平。

（三）以上下結(jié)合開展預(yù)算編制第一，改進預(yù)算編制的方法。集團在編制預(yù)算時要選擇最恰當?shù)姆椒?，避免不必要的開支，以保障集團的管理規(guī)劃順利達成。預(yù)算編制方法包括零基預(yù)算、增量預(yù)算等方法，集團要結(jié)合不同項目特點選擇恰當?shù)木幹品椒ǎ鐚τ谠谝欢ǚ秶鷥?nèi)總額相對保持穩(wěn)定的支出，可以采用增量預(yù)算的方法進行編制；對于容易受到內(nèi)外部環(huán)境影響的支出，例如銷售收入、廣告費等支出，要采用零基預(yù)算的方法進行編制。第二，優(yōu)化預(yù)算編制流程。首先，集團在每年十月要對下一年度的發(fā)展規(guī)劃進行分析，由集團的預(yù)算管理委員會結(jié)合董事會的發(fā)展目標分析下一年度所承接的戰(zhàn)略目標，在此基礎(chǔ)上將戰(zhàn)略目標細化分解為銷售收入、成本支出、費用支出等，由預(yù)算管理委員會將預(yù)算目標進一步分解至集團內(nèi)部的各子公司。其次，各子公司在對集團整體目標以及本公司預(yù)算目標進行梳理的基礎(chǔ)上，要將預(yù)算編制任務(wù)下發(fā)至子公司內(nèi)部的各部門。同時預(yù)算管理辦公室要為子公司制定預(yù)算指導(dǎo)文件，詳細指導(dǎo)各子公司預(yù)算編制過程中要收集的數(shù)據(jù)以及編制的流程和方案，保障編制工作順利完成。再次，各子公司各部門在詳細閱讀預(yù)算指導(dǎo)文件的基礎(chǔ)上，要進行積極溝通，通過集思廣益的方式明確本部門的資源配置要求和預(yù)算管理目標，結(jié)合上一年度預(yù)算執(zhí)行的問題吸取經(jīng)驗教訓，并對下一年度的預(yù)算規(guī)劃進行分析，以此編制預(yù)算并上傳至預(yù)算管理辦公室，預(yù)算編制完成之后要由子公司匯總，并由子公司的負責人審批提出不合理之處與疑問，確保各子公司的預(yù)算符合經(jīng)營計劃以及管理方針，在此基礎(chǔ)上由子公司的負責人對各部門預(yù)算進行調(diào)整，經(jīng)過調(diào)整之后各子公司將預(yù)算上報至預(yù)算管理辦公室，由預(yù)算管理辦公室負責對預(yù)算信息匯總與分析，分析通過之后由預(yù)算管理辦公室上報預(yù)算管理委員會。最后，預(yù)算管理委員會要結(jié)合集團整體的資金規(guī)劃以及預(yù)算管理方案、戰(zhàn)略目標等方面的因素，合理判斷資源分布情況以及各子公司的預(yù)算工作是否符合管理目標，判斷預(yù)算是否具有可操作性，是否發(fā)揮了各部門的實力，并在此基礎(chǔ)上分析各子公司預(yù)算編制中存在的不足和缺陷，以此提出修改意見后要求各子公司下達修改，通過反復(fù)溝通形成最終的預(yù)算方案。

（四）強化預(yù)算執(zhí)行第一，建立信息化的預(yù)算管理體系。集團要借助信息化的管理體系設(shè)置預(yù)算管理信息化機制，從而建立立體化的管理體系。集團要實現(xiàn)預(yù)算與其他工作的一體化管理，借助信息系統(tǒng)將信息進行集成，并幫助集團達到整合內(nèi)部資源的效果，實時獲得各子公司的預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)，分析子公司的預(yù)算執(zhí)行狀態(tài)，并加強不同子公司之間的協(xié)作，避免資源浪費的問題。借助現(xiàn)代化的信息傳遞機制高效處理各項預(yù)算數(shù)據(jù)，幫助集團發(fā)現(xiàn)預(yù)算管理工作的重點，節(jié)約數(shù)據(jù)處理時間，縮短預(yù)算處理流程，借助信息系統(tǒng)統(tǒng)一的管理標準將預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算目標進行對比，動態(tài)發(fā)現(xiàn)子公司預(yù)算的不足，避免預(yù)算執(zhí)行中存在問題給集團帶來的影響，以提高預(yù)算控制的效果，縮短決策時間，以保證各子公司都受到集團的監(jiān)控。第二，加強對資金的集中管理。集團要借助資金集中管理機制，將各子公司的資金統(tǒng)一到集團進行管理，各子公司在每月結(jié)合工作目標申請一定的備用金，子公司在備用金內(nèi)的項目可以不報集團審批，而對于超過備用金以及超預(yù)算的項目要經(jīng)過集團審批之后方可執(zhí)行。對于重大支出也需要集團審批，確保集團實現(xiàn)對各子公司資金風險的有效防范，并借助資金池的管理方式提高集團整體的資金管理效率，避免部分子公司資金閑置而部分子公司資金緊缺的問題，確保對集團實現(xiàn)統(tǒng)籌管理。第三，構(gòu)建合理的管理文化，加強員工之間的協(xié)調(diào)。為了保障集團各子公司管理機制更加科學，讓員工主動按照預(yù)算管理的要求開展工作。集團要構(gòu)建預(yù)算管理文化，并要求內(nèi)部全體員工參與到其中開展企業(yè)文化的建設(shè)，將預(yù)算管理工作的要求形成一種制度和理念，讓所有子公司、所有部門及員工參與到其中，形成上下協(xié)調(diào)、同心合作的管理機制。因此在預(yù)算執(zhí)行中，集團總部要定期召開視頻會議等方式讓各子公司的員工參與培訓，針對預(yù)算工作的要求進行探討與總結(jié)，確保各子公司了解集團整體的發(fā)展規(guī)劃，改進員工預(yù)算管理理念。

（五）細化預(yù)算考評第一，建立平衡計分卡的預(yù)算考核指標體系。為了保障集團的預(yù)算考核更加科學，可以借助平衡計分卡的方法，細化集團預(yù)算的行動方案。首先，在財務(wù)維度要分析各子公司主營業(yè)務(wù)收入、成本控制率、銷售利潤等方面指標，判斷各子公司是否創(chuàng)造了預(yù)期的價值。其次，客戶維度要分析各子公司的客戶群體，判斷客戶維護情況、新客戶開發(fā)數(shù)量、客戶滿意度等指標。再次，內(nèi)部流程維度要分析各子公司對預(yù)算管理的效率，分析流程處理的及時性、資源配置合理性等。最后，學習與成長維度要求集團分析各子公司是否有效培養(yǎng)員工，員工是否形成合理的管理理念和預(yù)算管理意識，并判斷集團的預(yù)算工作要求是否得到子公司嚴肅執(zhí)行。如果在預(yù)算管理中存在不足之處，集團總部要及時予以指正，并納入各子公司負責人的考核指標中。第二，建立合理的獎懲機制。全面預(yù)算管理在考核之后，要建立合理的獎懲機制，對員工的工作情況進行有效獎懲，并指導(dǎo)預(yù)算管理方案。集團要結(jié)合自身的實際，確保預(yù)算考核工作更加科學，以調(diào)動各子公司工作的熱情，提高預(yù)算管理執(zhí)行的效率。集團可以在每年結(jié)合集團整體的利潤目標達成情況設(shè)置預(yù)算獎金池，根據(jù)各子公司的考核情況將獎金在各子公司之間進行分配，對于有效完成預(yù)算目標的增加獎金分配份額，對于未完成預(yù)算目標的減少分配額度或不分配，通過這樣的方式讓子公司之間實現(xiàn)良性競爭，保障預(yù)算工作按要求順利達成。

四、結(jié)語

集團企業(yè)在執(zhí)行全面預(yù)算管理的過程中，各項管理工作是環(huán)環(huán)相扣的，只有保障全面預(yù)算管理中的各環(huán)節(jié)都落實管控要求，針對預(yù)算工作設(shè)置管理標準，才能保障企業(yè)的全面預(yù)算管理發(fā)揮應(yīng)有的價值。集團企業(yè)的規(guī)模較為龐大，在管理中要避免信息孤島，加強不同子公司之間的溝通，實現(xiàn)對預(yù)算各環(huán)節(jié)的全面管控，從而幫助集團企業(yè)對子公司的資源進行合理配置。

參考文獻：

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作者:孫小鳳 單位:蘇州高新城市交通發(fā)展集團有限公司