導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇項目管理工作計劃書，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

關(guān)鍵詞：中化倉儲企業(yè) 科技項目 管理

0 引言

中化集團下屬倉儲企業(yè)眾多，集中分布在東部沿海城市，主要從事石油或者化學品倉儲、中轉(zhuǎn)貿(mào)易，其中以分布在華東、華南的部分企業(yè)最為典型，各企業(yè)各有特色、各自營業(yè)，又同宗同聯(lián)，同承一脈，因此又相互聯(lián)系，相輔相成。而科技管理工作作為科技創(chuàng)新及業(yè)務貿(mào)易一體化的平臺和突出體現(xiàn)，已經(jīng)奠定了一定基礎(chǔ)平臺，積累了一些經(jīng)驗，并逐漸形成相應體系制度，然而作為企業(yè)創(chuàng)新的科技項目管理也是需要下屬企業(yè)科技人員和相關(guān)管理部門不斷摸索創(chuàng)新，積石成山，共同創(chuàng)造倉儲企業(yè)一體化科技管理氛圍，推進科技項目管理工作不斷提高。

1 企業(yè)科技項目管理的特點

與科研院所的科技項目管理工作不同，企業(yè)的科技項目管理具有其獨立的特點。主要體現(xiàn)在：

1.1 重實效，科技項目創(chuàng)新結(jié)合實際經(jīng)濟活動。企業(yè)是經(jīng)濟活動的主體，企業(yè)科技項目的立項均基于企業(yè)在市場經(jīng)濟中的發(fā)展需求，通過科技項目立項研究解決阻礙企業(yè)發(fā)展、牽制企業(yè)效率提升的疑難問題，實現(xiàn)改革創(chuàng)新、改善管理、提升效率，最終實現(xiàn)經(jīng)濟利潤的增加。

中化集團作為一個貿(mào)易型企業(yè)，轉(zhuǎn)向發(fā)展建立實體經(jīng)濟，因此借助科技創(chuàng)新實現(xiàn)突破性發(fā)展顯得尤為重要。作為市場經(jīng)濟的主體，集團下屬諸多企業(yè)每年都面臨營業(yè)利潤的指標和壓力，通過有針對性的科技項目研究和管理創(chuàng)新，項目研究成果應用于實際經(jīng)營，為達成經(jīng)營指標提供方法和尋求突破，是一條行之有效的“捷徑”。因此，與科研院所注重理論研究深度和科學探索價值的科技項目不同，企業(yè)科技項目重“實”避“虛”，更加注重產(chǎn)研的結(jié)合，而在項目的理論研究和創(chuàng)新方面給予考慮并不是很多。目前所執(zhí)行的科技項目立項基本都是根據(jù)實際需要和市場需求而設立，旨在通過技術(shù)創(chuàng)新，提升企業(yè)自主創(chuàng)新能力和水平，并使科技開發(fā)和科技項目成果有的放矢，達到事半功倍的效果。

1.2 科技項目分類相對簡單，單個項目注重項目全周期過程管理。與大部門科研院所/大學里的科技項目動輒幾十類幾百類的細致分類不同，企業(yè)科技項目的分類多根據(jù)實際經(jīng)營過程和經(jīng)營類別進行分類，具有該企業(yè)所屬行業(yè)專業(yè)分類的原則，因此分類都突出在行業(yè)內(nèi)，分類項數(shù)相對簡單，且數(shù)量偏少是常見現(xiàn)象。

企業(yè)科技項目一般思路按照原始創(chuàng)新、集成創(chuàng)新、引進消化吸收再創(chuàng)新三個層面，實行分類管理，同時結(jié)合項目專業(yè)原則進行區(qū)分和歸類，促進自主創(chuàng)新能力的建設。企業(yè)科技項目要經(jīng)歷項目可行性論證（立項）、執(zhí)行與監(jiān)控、收尾和驗收等幾個階段，在項目實施過程中重點把握質(zhì)量、進度、費用的管理，加強項目統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮各方資源，建立各部門及各專業(yè)間的協(xié)調(diào)配合，充分體現(xiàn)出項目管理的全周期過程特點。

1.3 直面市場經(jīng)濟，直接接受市場經(jīng)濟考驗和挑戰(zhàn)。企業(yè)的科技項目創(chuàng)新直接面對市場需求，因此其項目成果的直接應用就跟企業(yè)的經(jīng)營狀況一起接受市場的直接驗證，項目成果的好壞，效益成敗就直接跟隨企業(yè)在市場經(jīng)濟中的生存、競爭力而體現(xiàn)出來。因此，面對全球經(jīng)濟一體化的浪潮，企業(yè)必須著眼于長遠發(fā)展，堅持以創(chuàng)新為主線，認真研討新時期科技項目管理的發(fā)展方向和發(fā)展措施，搶占市場競爭的制高點，迎接新的挑戰(zhàn)。

2 科技項目管理工作的問題和解決措施

2.1 申報審核程序尚待完善，強化科技項目內(nèi)容多元化、研究深入化發(fā)展。企業(yè)科技項目管理已經(jīng)實施多年，對往年倉儲企業(yè)的科技項目申報和實施情況進行統(tǒng)計，可以看出，項目申報的主要力量在生產(chǎn)運營企業(yè)或者工程技術(shù)部門，原因在于倉儲企業(yè)的科技革新和項目可申報點并不寬泛，而倉儲企業(yè)的主要工作在于生產(chǎn)運營和設備維修改造，而生產(chǎn)或工程技術(shù)管理部門具有更為全面、專業(yè)配置更為充實的技術(shù)人才由其全面接管其庫區(qū)生產(chǎn)運營工作，其庫區(qū)生產(chǎn)維修、改造創(chuàng)新、管理改善等相關(guān)工作也主要由工程技術(shù)人員完成。再次，根據(jù)科技項目立項依據(jù)，即圍繞公司生產(chǎn)經(jīng)營中待解決問題及管理提升需要，重點推進公司在節(jié)能降耗、安全生產(chǎn)、工程建設、綜合管理等方面有較為明顯的改善作用的項目。綜合分析2012年某下屬倉儲企業(yè)推進的17項專項課題，其課題內(nèi)容主要集中在設備管理、安全生產(chǎn)和管理改善等方面。雖然各專題項目參與人員專業(yè)配置、參與貢獻的深度和廣度有了進一步的加強，跨部門、跨公司的合作也進一步加強，但在課題內(nèi)容選擇、內(nèi)容研究的深入性和實效性方面仍需進一步提高，尤其在新報項目預期成果與實際生產(chǎn)效率提升、管理改善，以及與公司生產(chǎn)、業(yè)務結(jié)合的緊密性方面的應用需重點增強。

2.2 科技項目進度跟蹤檢查與驗收管理?？萍柬椖恳话阌身椖控撠熑思跋嚓P(guān)組員組成，并作為項目管理團隊形式在項目周期內(nèi)共同完成項目目標?？萍柬椖控撠熑俗鳛轫椖靠傮w質(zhì)量、進度、經(jīng)費的掌控者和執(zhí)行人，對項目擁有至高無上的權(quán)力，對項目立項、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾全項目過程進行總體負責。因此在項目進度監(jiān)控過程中，我們采取的是項目負責人制，由項目負責人對項目進度進行把握和監(jiān)管，并定期上報項目進度情況，對項目進度匯報信息負責。然而在實際執(zhí)行過程中，由于項目負責人的督促不夠或項目本身原因，許多項目出現(xiàn)進度困難，或者在實際的周期進度信息收集中缺乏或者根本無進度成果可呈。造成此結(jié)果的原因除了項目負責人對項目本身的重視程度不夠、不嚴格執(zhí)行項目進度計劃，在后期執(zhí)行中出現(xiàn)順其自然、聽之任之的情況之外，科技項目管理工作者對項目實施過程中的進度的控制不夠重視，同時未就項目質(zhì)量、成本給予充分綜合考慮分析，及時提出整改警戒或調(diào)整，也是致使整個項目不能得到有效的控制、造成項目的不良結(jié)果的重要原因之一。

此外，科技項目采取的是項目申請驗收和通過科技委員會結(jié)題答辯的形式來完成驗收的，此種方式雖然在一定程度上固化了項目結(jié)果，實現(xiàn)了項目完成后的最終結(jié)果定性驗收和總結(jié)，但是缺乏對項目結(jié)題成果科學的標準判定，并未形成通用性的評定指標，以是否完成項目立項內(nèi)容作為項目驗收唯一標準是不全面的。同時，缺乏對科技項目結(jié)題驗收后的后續(xù)成果評判原則和標準也是需要進一步考慮完善的問題。而在實際管理過程中，公司的科技管理人員和科研人員把更多的時間和人力放在項目的前期評審和立項上，弱化了項目執(zhí)行過程和驗收的管理，弱化了階段性過程出現(xiàn)的重大問題對項目的及時終止，形成了立項嚴格、執(zhí)行、驗收過程松的局面。

因此，為達到在進度和驗收過程中對科技項目質(zhì)量的管控效果，在項目立項初期及其實施進程中，根據(jù)項目總體規(guī)劃及周期理論，按照項目的各實施階段的具體情況建立詳細的實施計劃，并嚴格按計劃檢查和評估每個階段與計劃目標的偏差，及時做好信息分析和統(tǒng)計上報科技管理委員會的工作。項目執(zhí)行過程管理的有效性直接關(guān)系到項目成功的關(guān)鍵。應用項目生命全周期管理理論加強項目執(zhí)行過程管理是加強企業(yè)科技項目管理的有效措施。

2.3 科技項目小、層次淺，重大科技項目缺乏。總體觀察中化倉儲企業(yè)申報的科技項目，在設備綜合管理及技術(shù)改造方面居多，存在項目規(guī)模小，研究內(nèi)容不深入等現(xiàn)象。從項目立項的資金規(guī)模上看，在數(shù)千至數(shù)萬元的占多數(shù)，超過十萬以上的科技項目屈指可數(shù)，達到一定規(guī)模和研究深度的重大科技項目缺乏。對此，為形成科技項目規(guī)模效益，同時實現(xiàn)科技項目的深入研究，實現(xiàn)實質(zhì)性創(chuàng)新解決工程實際的根本性問題，公司在新項目申報時應鼓勵科技項目向縱深申報，結(jié)合工程實際在某一行業(yè)或者某一技術(shù)突破點深入挖掘，深層次申報，同時鼓勵多專業(yè)人員組隊攻關(guān)，多層次配置與協(xié)作，將科技項目做深，做到獨一無二，真正實現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新，實現(xiàn)重大科技項目突破，并向市、省級等更高層次的科技項目管理機構(gòu)申報。

2.4 科技項目獎懲管理?？萍柬椖开剳椭贫炔煌晟疲酱晟?。目前，中化倉儲類企業(yè)針對科技項目的獎勵實施重點體現(xiàn)在項目的結(jié)題后的獎勵等級評比，以及相關(guān)的科技成果（論文、專利等）發(fā)表的獎勵上，僅停留在科技項目結(jié)題層面，并具有一次性。而對科技項目形成的成果應用對企業(yè)經(jīng)營改善和利潤提升的獎勵未形成行之有效的獎勵標準。另外，對科技項目的懲罰制度和規(guī)則也尚未形成。而對科技項目的獎懲管理是科技項目管理的重要內(nèi)容，是對優(yōu)秀科技項目的肯定，也是鼓勵優(yōu)秀科技人才不斷深入科技項目實踐和創(chuàng)新的有效方式，另外一方面，通過獎懲管理，也是對科技項目的容優(yōu)除劣過程的有效手段和措施。因此，建立相對完善合理的科技項目獎懲體系，執(zhí)行科學的、又具有優(yōu)勢的獎懲管理規(guī)則，對良好濃厚的科技項目研究氛圍形成，激勵企業(yè)員工多參與科技項目研究和創(chuàng)新是根本良策。

3 總結(jié)

綜上所述，中化下屬倉儲企業(yè)科技管理工作經(jīng)過幾年的發(fā)展，已經(jīng)初步成立了基礎(chǔ)的管理體系，健全了相關(guān)規(guī)章制度，并通過初步的科技項目管理實施，積累了寶貴的經(jīng)驗，提供了管理創(chuàng)新的基層實踐信息，為科技管理工作進一步改善和提升奠定了基礎(chǔ)。

然而在目前的科技項目執(zhí)行、管理制度宣貫過程中呈現(xiàn)出的許多弊端也應讓科技項目管理工作者重視和警惕起來，根據(jù)各倉儲企業(yè)實際情況建立忠于現(xiàn)實、適于實踐的科技項目管理體制，完善科技項目管理相關(guān)部門監(jiān)管職能等措施，進一步提升中化倉儲類企業(yè)科技項目管理工作，通過科技項目創(chuàng)新增強企業(yè)核心競爭力，推動企業(yè)長足發(fā)展。

參考文獻：

篇2

中圖分類號： U415 文獻標識碼： A 文章編號：

“環(huán)保優(yōu)先、安全第一，質(zhì)量至上、以人為本”是工程項目建設順利實施的方針目標。HSE管理體系的推行可以使監(jiān)理、施工承包商等參建單位在項目管理過程中時刻以此為標桿，確保項目建設的順利實施[1]。簡單來說，HSE 管理體系是國際石油天然氣工業(yè)通行的一種系統(tǒng)、科學的管理體系，它體現(xiàn)了企業(yè)對社會、對顧客的責任與義務[2]。本文就石油工程項目建設中監(jiān)理工程師如何推行和應用HSE 體系為工程項目建設服務這一問題進行詳細闡述與分析。

1 掌握中石油 HSE 管理體系規(guī)范內(nèi)容

中石油的 HSE 管理體系的建設歷經(jīng)了三個階段：首先是1997～2000年的建立階段，其次是2001～2005年的體系推行階段，而從2006 年至今為體系全面建設階段。在第三階段，中石油頒布了 Q/SY 1002.1-2007 HSE 體系運行標準，這一管理體系從領(lǐng)導與承諾、HSE 方針、策劃、組織結(jié)構(gòu)及資源和文件、實施與運行、檢查與糾正、管理評審等七個方面對管理體系構(gòu)建提出了嚴格的要求，通過這七方面的內(nèi)容實現(xiàn)項目的有效管理。

2 建立與業(yè)主項目管理相適應的HSE管理體系文件，組建相應的HSE 體系管理機構(gòu)

在石油工程項目建設過程中，監(jiān)理工程師應該以業(yè)主的HSE體系文件為標準，根據(jù)這一體系文件中對監(jiān)理工作職責的要求來建立與所承擔石油工程項目建設相匹配的HSE體系程序文件及作業(yè)文件。在這份HSE 協(xié)議中，監(jiān)理工程師需要在項目建設過程中對監(jiān)理工作承擔HSE 的管理職責。為了確保項目建設 HSE管理目標的實現(xiàn)，需要編制監(jiān)理工作的各項HSE 體系文件與作業(yè)文件，包括《監(jiān)理規(guī)劃（含HSE章節(jié)內(nèi)容）》、《監(jiān)理細則》、《HSE管理手冊》、《HSE檢查計劃》、《HSE應急預案》、《HSE作業(yè)計劃書》、《HSE作業(yè)指導書》、《HSE檢查表》、《HSE績效考核辦法》，以此指導監(jiān)理HSE管理工作的開展，實現(xiàn)HSE管理的目標。

在建立與業(yè)主項目管理相適應的HSE管理體系文件后，監(jiān)理方與甲方和施工承包商要共同成立項目管理HSE體系運行機構(gòu)，這一機構(gòu)的建立需要三方統(tǒng)一思想、果斷決策、步調(diào)一致。項目管理HSE體系運行機構(gòu)中，組長應由業(yè)主項目經(jīng)理擔任，成員為各參建單位派駐的HSE第一責任人，這種人員配置的方法能夠保證HSE工作中管理思路、執(zhí)行標準等在具體工作中的落實，推動了項目建設 HSE管理體系工作的正常運行。

3 開展針對項目管理的HSE 管理體系知識培訓

在開工之前的準備階段，監(jiān)理工程師需要對全體監(jiān)理人員進行崗前HSE管理體系知識培訓，通過學習HSE有關(guān)管理規(guī)定和制度，使HSE管理工作在后續(xù)實施過程中更加規(guī)范、有章可循。崗前HSE管理體系知識培訓要求監(jiān)理工程師按照HSE體系運行要求，結(jié)合項目管理的文件等內(nèi)容，運用動態(tài)管理的方法，通過文件下發(fā)、例會制度傳達和集中組織學習等方式對全體人員進行培訓，使大家了解HSE的工作要求，從而更好地開展現(xiàn)場工作。HSE管理體系知識培訓的覆蓋面越大越好，但由于時間、人力等因素的限制，目前在HSE管理體系知識培訓中的對象包括承包商項目經(jīng)理、技術(shù)負責人、QHSE管理者、專職安全員、施工機組長、HSE監(jiān)督員以及特殊工種等人員。通過培訓學習使全體參建人員進一步提高對HSE監(jiān)理工作重要性的認識，為石油工程項目建設的HSE監(jiān)理工作夯實基礎(chǔ)。

4 制定 HSE 工作計劃

在石油工程項目監(jiān)理工作中，按照業(yè)主項目管理要求，依據(jù)其HSE體系文件要求的職責，結(jié)合監(jiān)理HSE管理工作對營地建設、交通行車、施工現(xiàn)場等活動范圍的監(jiān)督過程，制定監(jiān)理工作的HSE檢查計劃。HSE工作計劃包括：項目開工前的HSE檢查計劃，項目施工過程中的HSE檢查計劃，項目竣工驗收前的安全、消防、水土保持、環(huán)境保護、防雷檢測等專項HSE檢查計劃與項目竣工驗收HSE檢查計劃。其中，項目施工過程中的HSE檢查計劃應該依據(jù)中石油頒布的一系列制度、標準、規(guī)范和監(jiān)理HSE工作的內(nèi)容來制訂。對已制訂的HSE工作計劃，要按照上報程序要求上報業(yè)主備案，并在工程例會上正式執(zhí)行，使參建的施工單位了解HSE工作內(nèi)容，在工作中按照其要求進一步完善HSE的相關(guān)工作。

5 開展HSE活動并鼓勵HSE經(jīng)驗共享

在石油工程項目建設的不同階段，組織各參建單位結(jié)合安全施工特點，開展事故隱患排查活動，及時杜絕違章行為的發(fā)生。監(jiān)理方應加大監(jiān)督檢查頻次和處罰力度，對施工作業(yè)工序進行全面檢查，對于生產(chǎn)過程中存在的問題以通報、會議紀要等形式及時發(fā)出整改通知，確保問題在最短時間內(nèi)得到及時解決，從而有效預防各類作業(yè)事故的發(fā)生。同時，也可以在施工方內(nèi)部開展自查自糾活動，加強安全教育和培訓，使現(xiàn)場安全管理情況得到有效好轉(zhuǎn)，有效降低違章行為的發(fā)生，確保項目建設生產(chǎn)的平穩(wěn)運行。另外，在每一季度還可以開展 HSE工作經(jīng)驗交流會。選取工作中的典型事跡和案例進行經(jīng)驗共享，創(chuàng)造良好的HSE工作管理氛圍。通過經(jīng)驗共享活動的開展使HSE管理體系的運行更加完善，在提高安全生產(chǎn)保障能力也確保了項目建設的安全運行。除此之外，在項目建設過程中，HSE管理機構(gòu)還可以開展內(nèi)容豐富、形式多樣的HSE活動，例如開展“三項行動（安全生產(chǎn)宣傳教育、安全生產(chǎn)執(zhí)法、安全生產(chǎn)治理）”、“三項建設（安全生產(chǎn)法制體制機制建設、安全生產(chǎn)保障能力建設、安全生產(chǎn)監(jiān)管隊伍建設）”和“安全生產(chǎn)教育月”活動等，使各參建單位牢固樹立“環(huán)保優(yōu)先，安全第一，質(zhì)量至上，以人為本”的工作理念，確?！叭椥袆印焙汀叭椊ㄔO”的實際開展，實現(xiàn)工程項目HSE管理體系的有效運轉(zhuǎn)。

6 及時進行HSE體系運行狀況通報

按照項目管理要求，在項目建設的施工階段建立工程例會制度，這就要求監(jiān)理工程師及時將上級部門傳達的文件精神以及施工現(xiàn)場每周/每月的HSE工作狀況向各參建單位進行通報。通報的內(nèi)容包括現(xiàn)場作業(yè)工序中出現(xiàn)的不符合HSE要求的問題、施工單位對不符合HSE要求問題的整改落實情況、發(fā)生的HSE事件、事故的處理情況、HSE工作中值得宣傳推廣的好的做法和應急演練等工作的開展情況。在通報中，監(jiān)理工程師還需要對下周（月）的HSE工作重點和可能存在的風險與警示提出具體要求。這一通報過程實現(xiàn)了HSE體系運行的預防工作，體現(xiàn)了HSE管理體系主動控制的優(yōu)勢。

7 開展HSE績效考核

在 HSE體系運行過程中，還應按照制度要求，結(jié)合工程現(xiàn)場建立HSE績效考核工作制度，開展HSE績效考核，施行HSE獎懲機制，并將考核結(jié)果在月度會議上通報。通過這一績效考核，可以發(fā)現(xiàn)各承包商在HSE管理工作的優(yōu)點與不足，以便及時對需要改進的內(nèi)容提出具體要求，使施工承包商在下月HSE管理工作中能夠及時糾正不足、改進工作。

篇3

中圖分類號： TU71 文獻標識碼： A

一、工程管理與計劃管理的概念

1工程管理概念

工程管理是指通過一定的組織形式，用系統(tǒng)工程的觀點、理論和方法對工程建設項目生命周期內(nèi)的所有工作進行設計、規(guī)劃及約束，達到保證工程質(zhì)量、縮短工期、實現(xiàn)經(jīng)濟效益的生產(chǎn)經(jīng)營目標。由此可見，工程管理并不是單純的學術(shù)問題，更關(guān)乎著工程建設項目實施的具體問題，以及實現(xiàn)工程管理“質(zhì)量、進度、成本”三大管理與控制目標的和諧問題。

工程質(zhì)量、工程進度和工程成本三大目標是一個相互關(guān)聯(lián)的整體，既存在著矛盾又存在著統(tǒng)一。要想有效提高施工企業(yè)經(jīng)濟效益，必須合理確定三大目標，找到三大目標之間的平衡點，才能實現(xiàn)“低成本，高效益”的經(jīng)營管理目標。為了促進三大目標和諧發(fā)展，應當做好以下管理工作。

1.1工程項目計劃管理大型工程項目的管理工作是紛繁復雜的，瞬息萬變的，沒有一個科學的、合理的、完整的工作計劃難以保證所有工作有制可循、滿足工程項目施工和業(yè)主的要求。計劃管理的主要工作就是全面收集與工程項目相關(guān)的資料和數(shù)據(jù)，經(jīng)過科學分析和評價后制定一份連貫的、一致的計劃書。并保證計劃書具有高度的可行性、機動性，以便在項目實施過程中根據(jù)施工現(xiàn)場的變化情況，及時調(diào)整計劃內(nèi)容，確保計劃目標的實現(xiàn)。

1.2確定工程管理各階段的任務及目標

為了保證工程項目生產(chǎn)經(jīng)營目標的實現(xiàn)，應當將工程項目實施的所有工作細化，并確定每個細化工程的任何及目標。在工程項目實施過程中，對各項任務及目標的完成情況進行實時監(jiān)測和評價，及時糾正和改進工作中不良行為，保證工程項目整體目標的實現(xiàn)。

1.3管理和控制工程進度

工程進度作為工程項目管理三大目標之一，其管理工作從項目建設書批準之日就應當抓緊運行。工作人員應當充分分析和考慮各項施工活動之間的依賴關(guān)系，確認各項建設活動所學時間，然后制定工程進度計劃，并在項目實施過程中根據(jù)情況變化作出適當調(diào)整。倘若遇得大型建設項目，工程進度控制決不能僅僅控制承包商的施工進度，應當對建設項目的整個生命周期盡享控制。比如，材料采購、機械設備租賃等。

1.4管理與控制工程成本

無論發(fā)包商還是承包商，經(jīng)濟效益都是其經(jīng)營管理的主要目標。因此，對工程項目建設資金進行管理與控制是其關(guān)鍵環(huán)節(jié)和必要內(nèi)容，也是將成本投入控制在預算范圍之內(nèi)的有效措施。在工程項目成立后，相關(guān)人員應當結(jié)合工程量、定額套用及單位單價等內(nèi)容計算得出工程所需的直接建設資金，加上其他間接資金匯總工程的總成本，然后編制科學的概預算，提高建設資金的使用效率。

除此之外，在工程施工階段更要合理控制與管理工程的建設資金，進行限額投入，避免造成資金浪費或追加成本投入等不良情況發(fā)生。比如，通過有效控制設計變更減少承包商索賠等。

2項目管理計劃的基本概念

計劃是任何一個組織成功的核心，它存在于組織各個層次的管理活動中。管理者的首要職責就是做計劃。管理者要根據(jù)組織內(nèi)外部的實際情況，通過科學的預測，確定在未來一定時期內(nèi)組織所要達到的目標以及實現(xiàn)目標的行動方案的過程。

項目管理九大知識領(lǐng)域中，幾乎每一個領(lǐng)域都涉及到項目管理計劃或其子計劃的規(guī)劃過程。主要包括項目管理計劃、范圍管理計劃、進度管理計劃、費用管理計劃、質(zhì)量管理計劃、過程改進計劃、人員配備管理計劃、溝通管理計劃、風險管理計劃、采購管理計劃、合同管理計劃、項目驗收計劃等?，F(xiàn)在簡要介紹一些這些計劃及應用時的注意事項。

2.`1項目管理計劃

項目管理計劃是項目的主要計劃或稱為總體計劃，它確定了執(zhí)行、監(jiān)控和結(jié)束項目的方式和方法，包括項目需要執(zhí)行的過程、項目生命周期、里程碑和階段劃分等全局性內(nèi)容。項目管理計劃是其各個子計劃制訂的依據(jù)和基礎(chǔ)，它從整體上指導項目工作的有序進行。

2.3范圍管理計劃

范圍管理計劃是項目管理團隊確定、記載、核實、管理和控制項目范圍的指南。

2.4進度管理計劃

進度管理計劃中需要確定制定項目進度表的格式與控制項目進度的準則。

2.5費用管理計劃

費用管理計劃中需要選定費用管理的模板，制定費用規(guī)劃、結(jié)構(gòu)、估算、預算和控制的標準。

2.6質(zhì)量管理計劃

質(zhì)量管理計劃需要說明項目管理團隊如何執(zhí)行實施組織的質(zhì)量方針。

2.7過程改進計劃

過程改進計劃需要詳細分析過程分析的具體步驟，包括過程測量標準、過程改進目標等內(nèi)容。人力資源配備管理計劃人力資源配備管理計劃是規(guī)劃項目人力資源的獲取、使用、遣散安置等的文件。

2.8.溝通管理計劃

溝通管理計劃需要確定利害關(guān)系者的信息與溝通需求，主要內(nèi)容包括什么人什么時候通過何種方式獲得何種項目信息。

2.9.風險管理計劃

風險管理計劃需要描述如何規(guī)劃、安排與實施項目風險管理。該計劃為后續(xù)風險識別、風險定性分析、風險定量分析、風險應對規(guī)劃和風險監(jiān)控等工作提供指導。

二、施工計劃管理措施

（一）充分利用管理軟件豐富的項目管理功能實施計劃管理

目前流行的P3、Project等項目管理軟件具有強大的管理功能，特別是P3軟件，能夠站在企業(yè)層面進行項目管理，具備公司層面的全局資源管理能力，從機械、人員等各個方面進行統(tǒng)一調(diào)配，從數(shù)千條甚至幾萬條作業(yè)中輕松篩選項目的關(guān)鍵路徑，整體計劃的更新更加輕松，并通過設置分類碼、過濾器等，隨時篩選自己需要的信息，并具有豐富的視圖功能。項目管理軟件應用的兩個重要特點，一是充分利用了自動計算功能，實現(xiàn)了直觀的目標計劃管理；二是充分利用資源加載功能，實現(xiàn)了自動進度百分比計算。

利用項目管理軟件進行計劃管理，不但能提高工作效率，也能促進計劃管理水平的提高。因此，電網(wǎng)工程應成立以項目總工為首，P3專工、項目工程部主管和各專業(yè)技術(shù)組長為成員的P3軟件應用開發(fā)小組，開辦多期P3軟件基礎(chǔ)培訓與提高班，對與工程管理相關(guān)的所有技術(shù)人員和管理人員進行P3軟件應用知識和基本操作技能培訓，達到人人了解P3的管理思路和管理方法，并能熟練應用。

（二）編制工程進度計劃

詳盡、合理的進度計劃對電網(wǎng)工程的順利實施及按時完成具有非常重要的意義，對工程的經(jīng)濟效益也具有至關(guān)重要的作用，并能體現(xiàn)出工程項目的管理水平。因此工程項目開始之初，工程項目負責人應組織各專業(yè)負責人根據(jù)工程里程碑計劃要求編制工程進度計劃，全方位考慮工程各方面的情況，在技術(shù)、方法、手段方面提前整體籌劃、綜合安排、周密布置，以免顧此失彼。同時應提前對工程風險進行分析，制定相應預案，最大限度減少對工程實施的影響。

三、工程管理中的計劃管理要求

為保證安全與進度相互平衡，應進行安全風險分析、編制施工方案、切實執(zhí)行各項安全措施、確定合理工期、不趕工、不搶工，確保工程施工安全順利進行。如工程確實需要趕工，則要做足相應安全措施，加大現(xiàn)場安全管理力度，投入更多的人力及工器具，在確保安全的前提下加快施工進度。在工程建設中，質(zhì)量的重要性不容質(zhì)疑。只有質(zhì)量滿足國家規(guī)范及設計要求，才能確保電網(wǎng)工程安全可靠運行。所以施工單位必須明確：在保證安全的前提下，質(zhì)量第一、工期第二，并實行質(zhì)量一票否決制。所以應根據(jù)業(yè)主的工程里程碑計劃，綜合考慮企業(yè)的資源情況，確定合理工期，制定合理進度計劃，使工程施工順利均衡進行，以保證施工效率，降低施工成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。

結(jié)語】

工程管理是一項復雜的、具有開拓性的工作，其主要目的就是保證項目生產(chǎn)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。無論是發(fā)包商還是承包商，作為一種經(jīng)濟組織都以追求最優(yōu)化經(jīng)濟效益為最終目標。因此，工程管理工作應當圍繞這一生產(chǎn)經(jīng)營目標展開和運行。并在具體實施過程中，針對不同工程建設項目采取不同的工程管理程序與方式，確保生產(chǎn)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

參考文獻

篇4

云南民族大學呈貢校區(qū)地處昆明市呈貢縣吳家營鄉(xiāng)，屬呈貢新城規(guī)劃中的雨花片區(qū)。用地范圍北起中莊4號城市道路，南至山地，西起中干道以東約150米，東臨昆明理工大學，控制范圍1.11平方公里，距昆明主市區(qū)約25公里。校區(qū)基地建設用地1666畝，一次規(guī)劃，分兩期建設?？偨ㄖ娣e約532000平方米，全日制在校學生在2010年為16600人。一期建設用地1000畝（66.67公頃），學生規(guī)模約10000人，建筑面積332000 平方米。二期建設用地666畝（44.4公頃），學生規(guī)模約6600人，建筑面積200000 平方米?？偼顿Y約14億元，資金主要來源于自籌。呈貢校區(qū)建設完成后，云南民族大學將建成以本科教育為主體，以研究生教育為主導，積極發(fā)展繼續(xù)教育、職業(yè)教育、國際教育的教學研究型綜合性民族大學。學科涵蓋哲學、經(jīng)濟學、法學、文學、歷史學、理學、工學、教育學、管理學等學科門類。學科結(jié)構(gòu)以人文社會科學為主，突出民族類學科和其他特色與優(yōu)勢學科，促進各學科協(xié)調(diào)發(fā)展。從而立足云南，服務全國，輻射東南亞、南亞等國家和地區(qū)。

1 經(jīng)驗總結(jié)

項目管理主要內(nèi)容為“三控兩管”，即成本、進度、質(zhì)量安全三大控制和合同、信息兩管理。按照基本建設程序在項目策劃、評估、決策、設計、施工到竣工驗收、交付使用的整個建設過程中，以合同管理為中心，信息管理為輔助，做好各個階段的成本控制、進度控制和質(zhì)量安全控制。

建設之初，學校按項目管理制成立了指揮部，下設指揮部辦公室及監(jiān)督辦公室，在工程建設過程中按云南省教育廳的統(tǒng)一部署，改為校區(qū)建設工作領(lǐng)導小組，下設校區(qū)建設辦公室及校區(qū)建設監(jiān)督辦公室，同時成立了建設工程招標工作領(lǐng)導小組。校區(qū)建設辦公室在校黨委、校行政及校區(qū)建設領(lǐng)導小組的直接領(lǐng)導下，負責學校呈貢校區(qū)基本建設項目的立項、規(guī)劃、設計、招標、報件及施工現(xiàn)場管理、保修等相關(guān)工作的組織實施，校區(qū)建設監(jiān)督辦公室負責全程跟蹤審計、結(jié)算審計。機構(gòu)的組成有力的推進了工程建設。

1.1 工程項目計劃管理

一個大型工程項目的管理工作千頭萬緒，工作過程中千變?nèi)f化，沒有一個完整的工作計劃和綜合協(xié)調(diào)是無法按質(zhì)按時完成項目建設的。主要過程是收集各方面信息，匯總并制定一份連貫、一致的計劃書，在項目實施過程中，還要根據(jù)現(xiàn)場變化情況，及時、有效地調(diào)整計劃，加強控制，以確保計劃目標的實現(xiàn)。學校在建設之初，就根據(jù)可行性研究報告、規(guī)劃設計、征地等制定了總體目標和實施計劃，分兩期建設，一期建設33.2萬平方米，計劃2008年底前建成；二期20萬平方米，計劃2011年底前基本建成。

1.2 工程項目各階段任務劃分及目標確定

為保證總體目標實現(xiàn)，必須將工程項目所涉及的全部工作細化，分解到各相關(guān)單位、部門或個人。確定工作范圍、工作目標、工作計劃。對各項任務的完成情況由綜合管理部門收集信息，分析、調(diào)整、控制，以各子項目的目標實現(xiàn)保證總體目標實現(xiàn)。 按總體目標，學校確定各部門任務，基建處負責征地及相關(guān)手續(xù)辦理，建設辦負責設計、報建、招標、施工管理、竣工驗收、保修、檔案管理等，監(jiān)督辦負責清單攔標價編制、全過程跟蹤審計、結(jié)算審計，財務處負責資金籌措和款項支付，資產(chǎn)處負責竣工項目的接收入賬，產(chǎn)業(yè)開發(fā)辦公室負責建成項目的運行管理。按建設程序建設辦從設計、報建、招標、施工管理、竣工驗收、保修、檔案管理等過程安排了專人負責，制定各塊、各階段的目標任務和倒計時計劃，各塊之間相互協(xié)調(diào)、相互對接。每周末檢查本周的工作情況和任務完成情況，發(fā)現(xiàn)問題后采取措施補救，并按階段計劃安排下周的工作計劃。這有效的控制了進度和質(zhì)量，確保了階段任務目標順利完成，也確保了總體目標按計劃完成。

1.3 工程項目進度管理及過程控制

工程項目從項目建議書批準之日起就應抓進度管理，確定各種項目可完成時間，分析各活動之間依賴關(guān)系，確認過程所需時間、制定進度計劃，調(diào)整和控制進度的變化，控制項目進度計劃特別是復雜大型的建設項目，絕不能僅控制承包商的施工進度，而應控制影響工程項目的全部進度。如設計，工程報建，對外談判簽約，設備、材料采購，物資準備等等。而施工進度是重點，因建設周期較長，過程中突發(fā)的矛盾問題較多，若不及時解決，將會影響整體計劃。在建設過程中依靠參建各方，積極開展協(xié)調(diào)是關(guān)鍵，發(fā)生或發(fā)現(xiàn)矛盾問題就需建設方組織相關(guān)人員討論研究，提出具體的解決辦法和方案。如我校二期體育運動場地位于村莊拆遷位置，場地上建筑垃圾堆放約4米高，造成場地無法施工。建設方組織監(jiān)理方、設計方、勘察方、施工方，并邀請了專家進行論證，提出了采用強夯的方案及時解決了問題，并節(jié)約了時間和資金。

1.4投資控制及費用管理

投資控制的目的，是確保在批準的預算內(nèi)完成工程項目。根據(jù)資源需用計劃及價格測算所需資金，編制資金使用計劃，并分配到各單項工程和各項工作之中。從工程項目設計開始就應嚴格控制，限額設計，并通過控制設計變更減少承包商的索賠，達到投資控制的目標。

1.5 質(zhì)量管理

確定工程項目質(zhì)量標準，技術(shù)要求，定期評價總體項目進展情況，以提高各相關(guān)單位、人員滿足質(zhì)量標準的信心，跟據(jù)實際情況分析與質(zhì)量目標的符合性，制定相應措施。學校制定了質(zhì)量目標，整體合格，重點項目、標志性建筑達到省優(yōu)，在招標文件中確定質(zhì)量目標，并在合同中明確了獎懲辦法，在施工過程中加強質(zhì)量控制，采取檢查，各單體項目之間進行質(zhì)量安全評比，相互學習各自施工單位好的做法，整改不到位的工序。這些措施的運用，使我校整體建筑質(zhì)量優(yōu)良，大部分建筑為省優(yōu)、市優(yōu)，一個項目為國優(yōu)。

1.6 人力資源管理

有效地使用各種人力資源，發(fā)揮相關(guān)各方面人員的積極性。通過組織確定分析角色、責任和相互關(guān)系。及時補充急需人員，裁減冗員，開發(fā)個人或組織的進取心和技能。高效運轉(zhuǎn)、相互信任是項目順利建設的關(guān)鍵，按建設程序從設計、報建、招標、施工管理、竣工驗收、保修、檔案管理等過程安排了專人負責，各施其責，相互補充。根據(jù)工程建設開展情況及時增減調(diào)整人員，從立項時期的5人到建設高峰期15人，人員雖少，但各施其職、各自發(fā)揮自己的能力，對工程建設發(fā)揮了積極作用。

1.7 溝通信息

確保及時正確地產(chǎn)生、收集、、儲存和最終處理項目信息，是工程項目所必須的聯(lián)絡方式，任何一個信息疏漏或溝通不及時都會影響整個工程項目進展。需要建立信息編碼體系、信息溝通計劃及執(zhí)行情況檢查制度。 各自崗位的人員對信息的收集比較及時，但由于各種原因，在存檔方面欠缺，主要是無專業(yè)檔案管理人員。

1.8 采購管理

工程項目所需物資、設備采購品種多，數(shù)量大，處理不當都會影響整個工程項目目標的實現(xiàn)，必須對采購工作加強管理和控制。首先要決定何時購何物，確定潛在來源，然后詢價、招標、簽訂合同，督促按時、按質(zhì)、按量及時供應到位。學校對所需物資、設備采購都采取公開招標方式選擇供貨商，職能部門按照建設計劃和工程量清單，提前做好招標工作，確保物資、設備在工程建設需要時及時到位。甲供材料采用供貨方、監(jiān)理方、建設方、施工方共同簽收，跟蹤審計見證的方式，從而保證了貨物的數(shù)量。

2有待完善

在管理中獲得了一些經(jīng)驗，也存在一些管理缺陷：

2.1 建設管理機構(gòu)需健全

在按建設程序管理機構(gòu)設置中，沒有設置總工辦，施工圖經(jīng)過施工圖審查后直接編制工程量清單和攔標價并招標，施工圖未經(jīng)校內(nèi)審查，是否按初設進行設計沒有控制，施工圖的錯、漏等問題未在招標前解決，造成施工中修改、變更增加，協(xié)調(diào)量增加，管理任務加重。在施工過程中，沒有總工辦專門負責解決技術(shù)問題，僅依托監(jiān)理方、設計方提出解決方案，造成建設方?jīng)Q策困難，時間延誤。

2.2施工圖設計時間，清單、攔標價編制時間需合理設置

施工圖設計只給一個月時間，清單、攔標價編制為十天時間。設計、編制時間較短，造成設計錯漏較多，清單編制不準確、錯漏較多。進一步造成在施工過程中扯皮，施工方提出變更、簽證增加，管理協(xié)調(diào)量增加?！澳サ恫徽`砍柴功”，在施工前期充分做好準備工作，將會起到事半功倍的作用。

2.3 管理人員配備需增加

50多萬平方米的建筑面積，最多時僅配備15人管理，人員不夠。在整個建設程序中，涉及立項、規(guī)劃、設計、招標、報件及施工現(xiàn)場管理、保修、結(jié)算、檔案移交等，雖然作了分工安排，但幾乎都是“身兼數(shù)職”，同時管理幾個建筑、幾個程序，造成瀕于應付，管理會出現(xiàn)疏漏。

2.4 內(nèi)部報批程序需簡化

學校制定了《合同審批流程》、《工程款支付流程》、《變更簽證流程》等管理辦法，起到了很好的鑒證保護作用。但流程簽訂部門人員較多，一個流程完成到實施時間太長，對及時解決問題，推動工程建設有影響。

2.5 施工工期制定需規(guī)范合理

學校工程都有一個特點，9月份要投入使用，由于計劃被各種原因影響而推遲，要9月份投入使用，只有壓縮施工工期。趕工造成部分建筑質(zhì)量出現(xiàn)問題，如墻磚脫落、抹灰層開裂等。制定合理的工期是保證建筑質(zhì)量的關(guān)鍵，不能隨意壓縮合理工期。

在整個工程建設過程中，由于實行項目法管理，提高建設方的責任意識，強化管理職能，鍵全組織機構(gòu)、注重程序、節(jié)點控制，嚴格履行合同，狠抓工作質(zhì)量，加強施工安全，促進了工程進展，取得了良好的社會效益和經(jīng)濟效益。項目的社會化專業(yè)管理，嚴格合同管理，質(zhì)量總體達到預定目標，結(jié)構(gòu)優(yōu)良，安全方面無重大事故發(fā)生； 通過項目前期規(guī)劃設計，方案優(yōu)化，合理資源配置和利用；通過實施項目法的科學管理，突出以人為本，加強動態(tài)控制，堅持質(zhì)量安全、進度與成本三控制，大大地促進了建設工期目標的實現(xiàn)。

參考文獻：

篇5

關(guān)鍵詞：工程監(jiān)理 工程項目管理

Key words:The project overseeing engineering project manages

一、工程項目管理內(nèi)涵

項目管理就是要管理單位運用知識、技能、工具和技術(shù)從滿足和超過項目業(yè)主對項目的需求和期望。在工期、投資和質(zhì)量之間尋求最佳平衡點，以使業(yè)主獲得最大效益。項目管理主要有下列工作：

l、工程項目計劃管理和綜合協(xié)調(diào)

一個大型工程項目管理工作千頭萬緒，工作過程千變?nèi)f化，沒有一個完整的工作計劃和綜合協(xié)調(diào)是無法滿足業(yè)主的需求和期望的。其主要過程是：收集各方面信息制定匯總成一份連貫、一致的計劃書，通過規(guī)定的工作實施計劃，根據(jù)客觀變化了的情況，及時、有效地調(diào)整計劃，加強控制以確保計劃目標的實現(xiàn)。

2、工程項目各階段任務劃分及目標確定

為保證總體目標實現(xiàn)，必須將工程項目所涉及的全部工作細化，分解到各相關(guān)單位、部門或人。確定工作范圍、工作目標、工作標準。對各項任務的完成情況由綜合管理部門及時收集信息，分析、調(diào)整、控制，以各子項目的目標實現(xiàn)保證總體目標實現(xiàn)。

3、工程項目進度管理及過程控制

工程項目從項目建議書批準之日起就應抓進度管理，確定各種項目可完成時間，分析各活動之間依賴關(guān)系，確認過程所需時間、制定進度計劃，調(diào)整和控制進度的變化，控制工程項目進度計劃特別是復雜大型的工業(yè)建設項目，絕不能僅僅控制承包商的施工進度，而應控制影響工程項目的全部條件的進度。如設計，對外談判簽約，設備、材料采購，能源介質(zhì)供應，生產(chǎn)人員、技術(shù)、物資準備等等。

4、投資控制及費用管理

根據(jù)資源需用計劃及價格測算所需資金，編制資金使用計劃，并分配到各單項工程和各項工作之中。從工程項目設計開始就應嚴格控制，限額設計，通過控制設計變更和減少承包商的索賠，達到投資控制的目標。

5、質(zhì)量管理

確定工程項目質(zhì)量標準，技術(shù)要求，定期評價總體項目執(zhí)行情況，以提高各相關(guān)單位、人員滿足質(zhì)量標準的信心。根據(jù)實際情況分析與質(zhì)量目標的符合性，制定相應措施，消除導致不滿意情況發(fā)生。

二、工程項目管理公司的特點

l、實踐性：工程項目是一種固定產(chǎn)品，各個項目均有不同特點和要求。該產(chǎn)品形成過程是一種特別復雜的過程，所以要有一批有實踐經(jīng)驗的人管理。協(xié)調(diào)、監(jiān)督該生產(chǎn)過程，從而使產(chǎn)品達到優(yōu)質(zhì)，滿足用戶需求。

2、獨立性：工程項目管理單位雖然是非投資方，不負責籌借資金，但所有建設過程均應按一定規(guī)律、國家法規(guī)去運作，一切從實際出發(fā)，獨立執(zhí)行，為客戶服務，不受其他干擾和干預，認真細致地履行職責。

3、靈活性：一個工程項目受各種條件制約和影響，必須有靈活機動的思維方式，面對實際，及時處理，任何定式思維都無法適應項目的千變?nèi)f化的需要。

三、當前工程監(jiān)理與項目管理的差距及原因分析

l、監(jiān)理企業(yè)定位及政策不符合推行監(jiān)理制度的初衷

監(jiān)理制度的推行本意是改革原有建設管理模式，推行現(xiàn)代化的工程項目管理制，在計劃經(jīng)濟影響十分頑固的15年里，項目法人不肯將投資、進度、合同管理放權(quán)給監(jiān)理人，既然法規(guī)規(guī)定必須請監(jiān)理，只有質(zhì)量管理一項了。由此形成了對質(zhì)量工作“政府監(jiān)督、社會監(jiān)理”的定式。之后的一系列管理條例、文件都十分突出監(jiān)理對質(zhì)量負責。

2、政出多門，條塊分割，目前的監(jiān)理單位很難全面涉足真正的項目管理。

篇6

中圖分類號：TL372+.3；文獻標識碼：A ；文章編號：

隨著我國社會主義現(xiàn)代化建設不斷深入，工程建設項目日益增加，其管理效果的優(yōu)良直接影響著工程組織的效率和職工質(zhì)量安全。對工程項目而言，工程管理肩負著計劃職能、組織職能、控制職能及協(xié)調(diào)職能，關(guān)系著組織設計、組織行為及調(diào)整是否合理，關(guān)系著組織關(guān)系協(xié)調(diào)及配合關(guān)系協(xié)調(diào)的問題。面對當前工程管理效率低、組織不合理等缺陷，有必要進一步分析與論述工程管理的概念、工程管理的特點和工程管理的具體措施，提高工程管理效率以更好地為社會主義現(xiàn)代化建設服務。

1工程管理概念

工程管理是指通過一定的組織形式，用系統(tǒng)工程的觀點、理論和方法對工程建設項目生命周期內(nèi)的所有工作進行設計、規(guī)劃及約束，達到保證工程質(zhì)量、縮短工期、實現(xiàn)經(jīng)濟效益的生產(chǎn)經(jīng)營目標。由此可見，工程管理并不是單純的學術(shù)問題，更關(guān)乎著工程建設項目實施的具體問題，以及實現(xiàn)工程管理“質(zhì)量、進度、成本”三大管理與控制目標的和諧問題。

工程質(zhì)量、工程進度和工程成本三大目標是一個相互關(guān)聯(lián)的整體，既存在著矛盾又存在著統(tǒng)一。要想有效提高施工企業(yè)經(jīng)濟效益，必須合理確定三大目標，找到三大目標之間的平衡點，才能實現(xiàn)“低成本，高效益”的經(jīng)營管理目標。為了促進三大目標和諧發(fā)展，應當做好以下管理工作。

1.1工程項目計劃管理大型工程項目的管理工作是紛繁復雜的，瞬息萬變的，沒有一個科學的、合理的、完整的工作計劃難以保證所有工作有制可循、滿足工程項目施工和業(yè)主的要求。計劃管理的主要工作就是全面收集與工程項目相關(guān)的資料和數(shù)據(jù)，經(jīng)過科學分析和評價后制定一份連貫的、一致的計劃書。并保證計劃書具有高度的可行性、機動性，以便在項目實施過程中根據(jù)施工現(xiàn)場的變化情況，及時調(diào)整計劃內(nèi)容，確保計劃目標的實現(xiàn)。

1.2確定工程管理各階段的任務及目標

為了保證工程項目生產(chǎn)經(jīng)營目標的實現(xiàn)，應當將工程項目實施的所有工作細化，并確定每個細化工程的任何及目標。在工程項目實施過程中，對各項任務及目標的完成情況進行實時監(jiān)測和評價，及時糾正和改進工作中不良行為，保證工程項目整體目標的實現(xiàn)。

1.3管理和控制工程進度

工程進度作為工程項目管理三大目標之一，其管理工作從項目建設書批準之日就應當抓緊運行。工作人員應當充分分析和考慮各項施工活動之間的依賴關(guān)系，確認各項建設活動所學時間，然后制定工程進度計劃，并在項目實施過程中根據(jù)情況變化作出適當調(diào)整。倘若遇得大型建設項目，工程進度控制決不能僅僅控制承包商的施工進度，應當對建設項目的整個生命周期盡享控制。比如，材料采購、機械設備租賃等。

1.4管理與控制工程成本

無論發(fā)包商還是承包商，經(jīng)濟效益都是其經(jīng)營管理的主要目標。因此，對工程項目建設資金進行管理與控制是其關(guān)鍵環(huán)節(jié)和必要內(nèi)容，也是將成本投入控制在預算范圍之內(nèi)的有效措施。在工程項目成立后，相關(guān)人員應當結(jié)合工程量、定額套用及單位單價等內(nèi)容計算得出工程所需的直接建設資金，加上其他間接資金匯總工程的總成本，然后編制科學的概預算，提高建設資金的使用效率。

除此之外，在工程施工階段更要合理控制與管理工程的建設資金，進行限額投入，避免造成資金浪費或追加成本投入等不良情況發(fā)生。比如，通過有效控制設計變更減少承包商索賠等。

1.5管理與控制工程質(zhì)量

質(zhì)量問題一直都是工程管理的關(guān)鍵內(nèi)容。如果工程質(zhì)量不能得到可靠保證，導致出現(xiàn)較為嚴重的質(zhì)量問題，不僅影響施工企業(yè)的形象，也會嚴重降低經(jīng)濟效益，以及造成其他嚴重后果。因此，在項目工程整個生命周期內(nèi)，都必須采取合理的、有效措施減少影響工程質(zhì)量因素的發(fā)生。比如，制定質(zhì)量控制技術(shù)書。

1.6其他管理

除了以上工程管理內(nèi)容，人力資源、材料采購管理等管理也是非常重要的內(nèi)容。因此，相關(guān)人員在工程建設項目實施過程中，不僅需要做好工程進度管理、工程成本管理和工程質(zhì)量管理，還要做好人力資源、材料采購等管理內(nèi)容。

2工程管理特點

2.1每個工程建設項目都具有特點的管理程序和管理步驟

由于工程建設項目大多以單件形式存在，具有一次性和單件性等特征，決定了每個工程項目都具有獨特的經(jīng)營管理目標。為了有效實現(xiàn)各個項目特點特點目標的實現(xiàn)，必須對其采取針對性的管理程序和管理步驟。所以說，每個工程建設項目都具有特定的管理程序和管理步驟。

2.2應以項目經(jīng)理為中心運行相關(guān)管理工作

由于工程建設項目經(jīng)營與管理具有較大的風險和責任，為了有效降低工程風險和提高管理效率，應以項目經(jīng)理為中心，從人力、技術(shù)、設備、材料、資金等方面入手做好計劃管理、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等相關(guān)工作。同時，在項目實施過程中應當授予項目經(jīng)理絕對的權(quán)利，使其能夠及時處理臨時出現(xiàn)的情況，有效解決各種問題。

2.3現(xiàn)代化信息管理手段應用較為普遍

高速發(fā)展與進步的現(xiàn)代化信息技術(shù)，為工程管理提供了技術(shù)水平高的、有效的管理工具，推動了它的應用及普及。比如，決策技術(shù)、網(wǎng)絡計劃技術(shù)等現(xiàn)代化管理手段在工程項目中的應用，不僅提高了工程管理的效率，也為工程圓滿完成提供了有力保證。另一方面，現(xiàn)代項目大多是涉及多學科的系統(tǒng)工程，必須依靠現(xiàn)代化管理手段。這也是現(xiàn)代化信息管理手段在工程管理中應用較為普遍的原因之一。

2.4工程管理具有動態(tài)控制特點

實際上，工程項目實施是一個動態(tài)的過程。為了保證工程建設項目目標的實現(xiàn)，在項目實施過程中必須采用動態(tài)管理與控制的方法，階段性地考察實際情況與計劃目標的差異。針對問題采取有效糾正措施，使項目實施逐步向最終結(jié)果逼近。因此，工程管理具有動態(tài)控制的特點。

3加強工程管理的具體措施

3.1建立工程項目管理體制

為了強化工程管理效果與作用，應當在施工企業(yè)內(nèi)部實行三級管理體系，即集團—公司—項目經(jīng)理管理責任制。集團負責監(jiān)督執(zhí)行程序，并對其進行檢查與指導；公司負責對工程實施成果進行檢查與評價；項目經(jīng)理負責工程的巨頭實施工作。當三級領(lǐng)導機構(gòu)實現(xiàn)密切配合時，工程管理工作才會取得較好的成果。

3.2建立并健全工程管理制度

大型工程項目的管理工作通常是復雜的、工作量巨大的，項目實施過程中隨時可能出現(xiàn)預料之外的情況，沒有一個健全的管理工作制度很難保證工程項目的正常實施。所以，應當建立并不斷深化經(jīng)營決策管理制、隸屬公司負責制、項目經(jīng)理責任制、責任追究制度等。

4結(jié)束語

工程管理是一項復雜的、具有開拓性的工作，其主要目的就是保證項目生產(chǎn)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。無論是發(fā)包商還是承包商，作為一種經(jīng)濟組織都以追求最優(yōu)化經(jīng)濟效益為最終目標。因此，工程管理工作應當圍繞這一生產(chǎn)經(jīng)營目標展開和運行。并在具體實施過程中，針對不同工程建設項目采取不同的工程管理程序與方式，確保生產(chǎn)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

參考文獻：

[1] 馬敬讓. 我國工程管理現(xiàn)狀之淺談[J]. 河南建材，2009，(06) .

篇7

一是無論何時何地都需要把國家的利益和國家安全放在第一位。在施工的過程中對于那些侵犯到國家利益的工程，施工監(jiān)管人員需要立即提出反對意見，阻止施工的進行，并將施工的過程和施工的過程及時向有關(guān)部門反映情況，讓有關(guān)部門禁止其行為。

二是無論從事什么項目，無論項目的大小都需要嚴格遵守行業(yè)法律和法規(guī)，所做的項目需要嚴格按照行業(yè)技術(shù)指標嚴格執(zhí)行。測繪人員切不可因為項目過小，就采取輕視的態(tài)度，應該一視同仁，對待每個項目、每個工程，都保著認真負責的態(tài)度，切實的做好本職工作，做好項目的監(jiān)管工作，讓每個工程都能順利的完成。

三是堅決履行合同中已經(jīng)制定的要求和義務，不坑蒙拐騙，不做違反道德和法律和法規(guī)的事情。對于那些施工過程中意圖賄賂的人，應該立即制止，不收取任何人的金錢和財物。更加不準向任何人提出勒索，做一些違反法律法規(guī)的事情。每個工程監(jiān)理人員都該有自己的道德操守和道德底線，不做些侵害到國家和個人利益的事情。

四是堅持科學發(fā)展觀做為行動的指南針，以實事求是的態(tài)度對待工程項目，不撒謊，不虛報。工程監(jiān)理人員需要提高自身道德修養(yǎng)，時刻關(guān)注國家黨政動態(tài)，對于那些影響到行業(yè)發(fā)展的政策需要認真的去分析，并認真總結(jié)，最終用這些政策和法律來規(guī)范和糾正自己的行為。

五是對于涉及企業(yè)利益的機密文件和機密信息未經(jīng)允許，不得向無關(guān)人士透露。測繪工程的監(jiān)理人員在監(jiān)理的過程中往往會接觸到很多施工過程的機密文件，特別是當監(jiān)理的項目是國家的重大基礎(chǔ)設施建設時，涉及的機密文件更加多。因而，測繪工程的監(jiān)理人員應該對自己的行為做好規(guī)范，保守商業(yè)機密，不隨便將施工過程中涉及到機密數(shù)據(jù)透露給無關(guān)人員。對于那些隨便透露機密的監(jiān)理工作人員國家可以根據(jù)相關(guān)法律，對其采取相應的懲罰。

六是不得收受賄賂，更加不準向企業(yè)或者工作人員索要禮品和錢財。行業(yè)和國家各項工程規(guī)范以及工程圖標或者是圖式，是測繪工程項目管理工作人員的主要工作依據(jù)。前期工程目標制定、項目過程控制、項目進度協(xié)調(diào)、項目信息收集管理等是測繪工程項目監(jiān)理工作人員的主要工作方法，

二、測繪工程項目監(jiān)理工作人員的具體內(nèi)容

1.前期工程監(jiān)理

項目工程的前期監(jiān)理工作主要有幫助客戶收集好開工前的有關(guān)信息和開工時需要準備的事情，主要步驟有：第一，在施工的地方監(jiān)理臨時施工辦公室，以安排有關(guān)人員查閱相關(guān)資料；第二，根據(jù)工地實際情況和業(yè)主的施工要求擬定相應的工作計劃和施工細則；第三，配合施工單位做好施工前的前期準備工作，并及時的檢查施工現(xiàn)場的各項指標是否滿足要求。施工過程的監(jiān)理工作在整個施工過程有著重要的作用。施工過程的前期監(jiān)理工作是否完善關(guān)系到后期的施工過程的進度和施工過程能否到位。因而前期工程的監(jiān)理需引起監(jiān)理人員的足夠重視。

2.施工過程中的監(jiān)理和工作

在項目開始以后，施工項目的監(jiān)理工作人員需要按時檢查施工進度和施工階段的各種情況，并及時向相關(guān)部門做好匯報工作，在施工時，監(jiān)理工作人員需要對項目資金做好監(jiān)管，防止有關(guān)部門有關(guān)人員。在項目進展過程中如果出現(xiàn)項目進度過慢或者項目的實施偏離了項目計劃書是，需要及時召集人員召開會議，討論項目出現(xiàn)偏差原因，及如何才能及時糾正已經(jīng)出現(xiàn)的錯誤，使項目按照原計劃進行。在施工過程中出現(xiàn)一些問題是施工過程中常有的事情。怎樣才能在最短的時間里面將施工過程中出現(xiàn)的問題盡快的處理好關(guān)系到施工的施工質(zhì)量。施工監(jiān)理人員需要在監(jiān)理過程中不斷積累經(jīng)驗，提高自身修養(yǎng)。

3.對項目質(zhì)量的監(jiān)管

項目進展過程中需及時按工程質(zhì)量進行監(jiān)控，防微杜漸，防止項目過程中出現(xiàn)的小紕漏影響到整個項目，因此項目監(jiān)管人員需要及時做好以下幾個方面的工作：一是施工隊需要及時提交施工質(zhì)量檢查結(jié)果，監(jiān)理人員根據(jù)提交的材料對施工過程及時考核，看材料是否真實，施工質(zhì)量是否按照要求。二是對匯總的數(shù)據(jù)進行及時的整理，分門別類，按照需要填寫相對應的表格，及時的對工程實施過程做好意見反饋工作，并反饋給施工部門，讓施工部門做好及時的糾正工作。三是在監(jiān)理的過程中，對施工單位為按照施工計劃書要求的施工的地方，不達質(zhì)量標準的有權(quán)對施工單位進行批評，情況嚴重時，可對施工單位進行處罰，并停止其施工，最后將實施情況如實反饋給有關(guān)部門，請有關(guān)部門進行處理。

4.施工完成后總結(jié)工作

在施工完成后，需要配合客戶對項目進行驗收工作，檢查施工質(zhì)量是否達到有關(guān)部門要求，施工時間是否在規(guī)定的時間里面完成，施工材料是否采用施工計劃書所列寫的材料，最后對所有材料進行總結(jié)歸納。工程監(jiān)理人員也可以從一次又一次的監(jiān)理工作過程中吸取經(jīng)驗。

三、施工過程監(jiān)理報告撰寫

施工過程用到的監(jiān)理報告主要有以下幾種，月總結(jié)報告表、季度總結(jié)報告表、年總結(jié)報告表以及報告總結(jié)摘要等。項目總結(jié)監(jiān)理報告主要內(nèi)容包括：在對項目進行監(jiān)理過程中開的會議的會議紀要以及開會過程中參加的人員，以及在監(jiān)理過程中出現(xiàn)的問題和解決問題的辦法等內(nèi)容。施工過程監(jiān)理報告涉及到很多內(nèi)容，也是施工監(jiān)理工作者最后的工作內(nèi)容。施工監(jiān)理工作者應該對報告足夠的重視，因為施工報告是相關(guān)部門對施工單位施工質(zhì)量檢驗的有效憑證。

篇8

中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：

一、前言

我國工程項目管理企業(yè)起步較晚、管理水平低，缺乏國際工程項目管理經(jīng)驗，缺少健全有效的體制和先進的管理技術(shù)，且對這種新興業(yè)務還缺乏比較深刻的認識。弄清楚工程項目管理工作的內(nèi)容及性質(zhì)，對于工程項目管理企業(yè)能力的提升具有重要作用。

二、工程項目管理概述

1、工程項目計劃目標管理

一個大型工程項目的管理工作千頭萬緒，工作過程中千變?nèi)f化，只有制定一個完整的工作計劃，綜合進行協(xié)調(diào)，才能滿足業(yè)主要求和期望。其過程主要是：進行各方面信息收集，加以匯總，制定一份一致、連貫的目標管理計劃書。在實施項目管理的過程中，針對現(xiàn)場變化情況，進行及時、有效的目標計劃調(diào)整，強化控制，及時糾偏，以實現(xiàn)計劃目標。

2、工程項目進度管理及過程控制

工程項目從項目建議書批準之日起就應抓進度管理，確定各種項目可完成時間，對各活動之間依賴關(guān)系加以分析，確定過程所需時間、制定進度計劃，調(diào)整和控制進度變化，控制項目進度計劃特別是復雜大型的工業(yè)建設項目，絕不能僅控制承包商的施工進度，而應控制影響工程項目的全部進度。如設計，設備、材料采購，對外談判簽約，能介質(zhì)供應，生產(chǎn)人員、技術(shù)、物資準備等等。

3、工程項目各階段任務管理

為實現(xiàn)總體目標，必須全部細化工程項目所涉及的方方面面，分解到各相關(guān)單位、部門或人。確定工作目標、工作范圍、工作標準。綜合管理部門收集各項任務的完成情況信息，加以分析、調(diào)整、控制，以實現(xiàn)各子項目的目標為基礎(chǔ)實現(xiàn)總體目標。

4、工程項目質(zhì)量管理

確定工程項目質(zhì)量標準，技術(shù)要求，定期評價總體項目進展情況，以提高各相關(guān)單位、人員滿足質(zhì)量標準的信心，根據(jù)實際情況分析與質(zhì)量目標的符合性，制定相應措施，消除導致不滿意情況發(fā)生的因素。

5、工程項目投資控制及費用管理

之所以要進行投資控制，是為了保證在批準的預算內(nèi)完成工程項目諸過程。按照資源需用計劃及價格測算所需資金，編制資金使用計劃，并分配到各單項工程和各項工作之中。從工程項目設計開始就應嚴格控制，限額設計，并通過控制設計變更減少承包商的索賠，達到投資控制的目標。

6、信息管理

確保及時正確地產(chǎn)生、收集、、儲存和最終處理項目信息，是工程項目所必須的聯(lián)絡方式，任何一個信息疏漏或溝通不及時都會影響整個工程項目進展。要建立信息編碼體系、信息溝通計劃及執(zhí)行情況檢查制度。

7、人力資源管理

有效地使用各種人力資源，發(fā)揮相關(guān)各方面人員的積極性。通過組織確定分析角色、責任和相互關(guān)系。及時補充急需人員，裁減冗員，開發(fā)個人或組織的進取心和技能。

8、項目風險管理

工程項目管理企業(yè)必須要重視風險識別，重視風險的分析和應對，不斷調(diào)整對策，擴大正面事件影響，最大程度降低負面事件影響。

9、采購管理

工程項目所需物資、設備采購品種多，數(shù)量大，處理不當都會影響整個工程項目目標的實現(xiàn)，必須對采購工作加強管理和控制。首先要決定何時購何物，確定潛在來源，然后詢價、招標、簽訂合同，督促按時、按質(zhì)、按量及時供應到位。

三、工程項目管理企業(yè)能力優(yōu)化措施

企業(yè)學習、戰(zhàn)略創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新是項目管理能力體系的重要組成部分，是構(gòu)建組織項目管理能力保證體系的基礎(chǔ)，企業(yè)本身的文化與環(huán)境為內(nèi)部的項目管理能力提供支持平臺。

項目管理能力可以分為啟動、診斷、建立、行動到學習5個過程。啟動是獲得改進的支持和明確責任；診斷是通過能力體系確定改進范圍和改進順序；建立是選擇和計劃特定的改進路線；行動是通過改進方法的設計、指導、逐步實現(xiàn)改進制度化；學習是確定改進活動。能力提升過程需要組織的戰(zhàn)略層、戰(zhàn)術(shù)層和實施層相互配合協(xié)調(diào)進行。高層領(lǐng)導要為改進順利進行排除障礙，并依據(jù)戰(zhàn)略目標制定改進程序。高層領(lǐng)導、項目經(jīng)理和項目管理人員相互溝通要按照程序標準對自身能力進行度量和改進。

1、企業(yè)內(nèi)部資源審視，企業(yè)內(nèi)部資源一般是指人力、技術(shù)、財務資源等。人是一個企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)、技術(shù)和財務是企業(yè)發(fā)展的必要因素，因此識別資源是項目管理實施的基礎(chǔ)，識別資源可以為組織進行自我診斷。

2、戰(zhàn)略管理與項目管理契合，戰(zhàn)略是一個企業(yè)對自己未來發(fā)展的規(guī)劃，是指導企業(yè)未來的發(fā)展方向與重心。從項目管理的角度，我們認為戰(zhàn)略規(guī)劃制定就是組合項目。企業(yè)戰(zhàn)略的落地需要項目管理的幫助，因此要保證組織管理能力的持續(xù)不斷的提升，必須將組織戰(zhàn)略管理與項目管理相結(jié)合，保證企業(yè)的內(nèi)部管理的科學性，減少資源浪費，從而優(yōu)化企業(yè)管理流程。

3、制定程序，成功企業(yè)的運作程序幾乎都是經(jīng)過企業(yè)長期的實踐所帶來的最終結(jié)果。程序是對組織項目管理知識和能力的具體陳述，也是關(guān)于組織如何管理項目的明確表述，如何管理項目是需要組織通過程序來確定的。事實上，一個組織可能要同時掌握幾套不同的程序來應對不同的項目。程序不應該是僵化的教條主義，而應該作為企業(yè)靈活的指導方針。程序通常分為項目的整體程序和整體程序中的一些特定工作的形式或者模板兩部分。它能起到規(guī)范管理項目流程和方法的作用，從而提升組織整體的項目管理能力。

4、制定標桿和教育培訓，組織可以通過對比其他類似項目的實施效果情況，樹立一個標桿，再運用項目績效的數(shù)據(jù)來進行比較分析，判斷，以幫助組織更加深入地認識自身的不足，通過向標桿的學習，來提升企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理能力。另外一種方法就是通過培訓來提高組織項目管理的能力。一般情況下，培訓常采用3種方式：一是通過組織內(nèi)部員工進行培訓，二是借助一些承擔培訓任務的外部咨詢機構(gòu)，三是內(nèi)部和外部聯(lián)合組織培訓。

5、變革，現(xiàn)代企業(yè)所擁有的管理手段、方法、技術(shù)，能夠適應信息時代和知識經(jīng)濟時代對組織管理所要求的彈性，從而使組織能夠在市場及項目利益相關(guān)者之間做出快速反應。為了保證組織內(nèi)外的信息充分交流、人員充分溝通，這就需要對傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化和整合。

6、應用專業(yè)技術(shù)，采用組織項目管理，要在組織中推廣項目管理理念，而且還要廣泛的采用專業(yè)的現(xiàn)代項目管理技術(shù)，使項目管理技術(shù)與現(xiàn)代化工具相結(jié)合，比如一些專業(yè)的項目管理軟件、項目管理信息系統(tǒng)等，這些都會為組織項目管理的實施起到事半功倍的作用。

五、結(jié)語

我國經(jīng)濟發(fā)展取得了輝煌的成績，越來越多的大型工程項目急需建設，為工程項目管理企業(yè)提供了廣闊的市場，因此項目管理企業(yè)也必須切實抓好能力提升工作，抓住機遇，發(fā)展和壯大企業(yè)，為我國的工程建設事業(yè)做出應有貢獻。

參考文獻：

［1］劉俊發(fā)《工程項目管理模式實施中存在的問題及其發(fā)展趨勢》，《科技情報開發(fā)與經(jīng)濟》， 2005年11期

［2］徐良：《淺談監(jiān)理工程師應具備的基本素質(zhì)》，《價值工程》, 2011年22期

篇9

前言

電力工程監(jiān)理隨著經(jīng)濟的發(fā)展和改革的深入,有著很大發(fā)展，監(jiān)理事業(yè)規(guī)模越來越大，制度越來越完善，作用越來越明顯，也涌現(xiàn)了一批有一定影響力的監(jiān)理企業(yè)。同時推動我國監(jiān)理事業(yè)向新的高度和高的水平發(fā)展的必然趨勢。

1、電力建設工程特點及項目管理現(xiàn)況

1.1 電力建設工程特點

電力建設工程有別于其他行業(yè)，具有突出的行業(yè)特點：資金密集、技術(shù)密集、質(zhì)量安全要求高、配套設備多、協(xié)作單位多、建設周期長、建設項目規(guī)模小而分散、施工單位素質(zhì)參差等。

1.2 電力建設工程項目管理現(xiàn)況

由于電力行業(yè)具有壟斷性的特點，大部分電力公司均有自己的三產(chǎn)企業(yè)，電力監(jiān)理企業(yè)的成立也不例外，是電力公司的一個三產(chǎn)企業(yè)，這種三產(chǎn)企業(yè)與電力公司的依附關(guān)系目前仍十分突出。正因這種管理體制，電力工程項目管理仍然大部分保留傳統(tǒng)的工程項目管理模式，項目法人不愿或不甘心將投資、進度、合同管理權(quán)交給監(jiān)理人，監(jiān)理工作名義上實行四控制、兩管理、一協(xié)調(diào)，但實質(zhì)只有質(zhì)量控制，直到最近由于安全事故出現(xiàn)頻繁，為了規(guī)避責任，而將安全控制工作交給監(jiān)理。傳統(tǒng)的工程項目管理模式如下圖所示：

圖一 傳統(tǒng)的工程項目管理模式

由于業(yè)主直接委托設計，直接進行物資設備采購，監(jiān)理只負責項目施工階段的所謂四控制、兩管理和一協(xié)調(diào)工作。因目前全國性電力短缺，電力建設工程正以超常規(guī)速度發(fā)展，工程項目立項多，給工程建設各方帶來了不少的難題，首先業(yè)主建設任務繁重，無法對項目前期可研工作做細；其次設計單位任務應接不暇，項目設計質(zhì)量得不到應有的保證；再次物資設備供應緊俏，廠家生產(chǎn)量大，物資設備質(zhì)量也得不到保證；還有施工單位任務多，分包、轉(zhuǎn)包和臨時聘用勞工的現(xiàn)象突出。所有這些均給電力建設工程項目的監(jiān)理帶來困難，嚴重影響工程項目的建設質(zhì)量。因此說傳統(tǒng)的工程項目管理模式已無法適應電力快速發(fā)展的需要，主要缺點有：項目建設周期長；業(yè)主的管理成本較高；變更與索賠的費用較高；在明確整個項目的成本之前它投入較大；只能是有限的分包商競爭。

2、項目管理的內(nèi)涵

因為工程項目建設具有獨特的、一次性的特點，故蘊含了效果的不確定性。項目管理就是要項目管理單位運用知識、技能、工具和技術(shù)從滿足和超過項目業(yè)主對項目的需求和期望。在工期、投資和質(zhì)量之間尋求最佳平衡點，以使業(yè)主獲得最大效益。項目管理主要有下列工作：

2.l、工程項目計劃管理和綜合協(xié)調(diào)

一個工程項目管理工作千頭萬緒，工作過程千變?nèi)f化，沒有一個完整的工作計劃和綜合協(xié)調(diào)是無法滿足業(yè)主的需求和期望的。其主要過程是：收集各方面信息制定匯總成一份連貫、一致的計劃書，通過規(guī)定的工作實施計劃，根據(jù)客觀變化了的情況，及時、有效地調(diào)整計劃，加強控制以確保計劃目標的實現(xiàn)。

2.2 、工程項目各階段任務劃分及目標確定

為保證總體目標實現(xiàn)，必須將工程項目所涉及的全部工作細化，分解到各相關(guān)單位、部門或人。確定工作范圍、工作目標、工作標準。對各項任務的完成情況由綜合管理部門及時收集信息，分析、調(diào)整、控制，以各子項目的目標實現(xiàn)保證總體目標實現(xiàn)。

2.3、工程項目進度管理及過程控制

工程項目從項目建議書批準之日起就應抓進度管理，確定各種項目可完成時間，分析各活動之間依賴關(guān)系，確認過程所需時間、制定進度計劃，調(diào)整和控制進度的變化，控制工程項目進度計劃特別是復雜大型的工業(yè)建設項目，絕不能僅僅控制承包商的施工進度，而應控制影響工程項目的全部條件的進度。如設計，對外談判簽約，設備、材料采購，能源介質(zhì)供應，生產(chǎn)人員、技術(shù)、物資準備等等。

2.4、投資控制及費用管理

投資控制的目的，是確保在批準的預算內(nèi)完成工程項目的諸過程。根據(jù)資源需要用計劃及價格測算所需資金，編制資金使用計劃，并分配到各單項工程和各項工作之中。從工程項目設計開始就應嚴格控制，限額設計，通過控制設計變更和減少承包商的索賠，達到投資控制的目標。

2.5、質(zhì)量安全控制管理

確定工程項目安全目標、質(zhì)量標準，技術(shù)要求，定期評價總體項目執(zhí)行情況，以提高各相關(guān)單位、人員滿足質(zhì)量標準和安全目標的信心。根據(jù)實際情況分析與安全目標和質(zhì)量標準的符合性，制定相應措施，消除導致不滿意的情況發(fā)生。

2.6、物資采購及合同管理

工程項目所需物資、設備采購品種多，數(shù)量大，處理不當都會影響整個工程項目的實現(xiàn)，必須對采購工作加強管理和控制。首先決定何時購何物，確定潛在來源，然后詢價、招標簽訂合同，督促按時、按質(zhì)、按量及時供應到位。

2.7、信息溝通

確保及時正確的產(chǎn)生、收集、、儲存和最終處理項目信息，是工程項目所必須的聯(lián)絡方式，任何一個信息疏漏或溝通不及時都會影響整個工程項目進展。要建立信息編碼體系，信息溝通的計劃及執(zhí)行情況檢查制度。

2.8、項目風險管理

工程項目管理機構(gòu)要懂得如何識別風險，分析和應對風險。調(diào)整對策使正面事件影響擴大，把負面事件影響減到最小。

3、電力工程實行項目管理的好處和電力監(jiān)理公司今后工作方向

3.1電力工程實行項目管理的好處

除文中提到的電力建設工程特點外，電力行業(yè)工程項目還有一個突出的特點是大部分是中小型工程項目，由于這些中小型工程項目多、分散、且相對管理難度小，在目前的工程建設管理體制下，很適合采用項目管理模式，采用項目管理模式的突出優(yōu)點在于：減輕業(yè)主的工作強度；全過程管理，提高工程質(zhì)量；提高工作效率，縮短工程建設工期；便于設計方案優(yōu)化，降低工程成本；便于工程協(xié)調(diào)，減少矛盾。

3.2 電力監(jiān)理公司今后工作方向

建設部在2003 年2 月以建令[20O3]30 號文了《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》(以下簡稱《指導意見》)，文中指出：積極推行工程總承包和工程項目管理是：深化我國工程建設組織實施方式改革，提高工程建設管理水平，保證工程質(zhì)量和投資效益以及規(guī)范市場管理的需要；監(jiān)理企業(yè)調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)，迎接人世，加快和國際接軌的需要；貫徹中央“走出去”發(fā)展戰(zhàn)略，積極開拓國際市場的需要。我國的建設監(jiān)理公司本身的定位就應該是為業(yè)主方服務的項目管理公司。多年來，由于客觀和主觀的原因，未能全面地實現(xiàn)這個目標，建設部在專題調(diào)研的基礎(chǔ)上的上述《指導意見》，既為我國建設臨理事業(yè)的發(fā)展指出了方向，也提供了機遇。電力監(jiān)理企業(yè)如何貫徹上述《指導意見》，努力提高自身水平，向項目管理公司發(fā)展？作者認為應該從以下的幾個方面人手。

(1)改革現(xiàn)有的監(jiān)理企業(yè)體制，徹底脫離母體，走獨立自主經(jīng)營路子，在人力資源招聘，職工福利待遇確定、市場業(yè)務拓展等方面發(fā)揮自主經(jīng)營權(quán)，與國際慣例接軌，促進企業(yè)自身的發(fā)展，走出現(xiàn)今工程項目監(jiān)理的怪圈，向項目管理公司發(fā)展。

(2)人才建設：作為一個項目管理公司，其業(yè)務范圍遠比目前的建設監(jiān)理公司寬廣，這就要求公司在人才建設上下大工夫，公司應制定中長期的人力資源計劃：一方面下決心培育本公司人才，按照對人才復合型、外向型和開拓型的要求，著重在人才的項目管理能力和水平上下工夫，要培育本公司的骨干，留住人才；另一方面，要多方引進人才，為了迎接設計／建造及 EPC 交鑰匙這一類大型項目的管理，首先要引進一些既有設計能力又懂管理的人才，同時要引進一些有國際工程項目管理或國際工程承包經(jīng)驗的人才。外語水平的提高也十分重要。

(3)利用人世的機遇，主動尋找外國公司作為合作伙伴。爭取在國內(nèi)的外資項目上與外國項目管理公司或咨詢公司合作進行項目管理。合作的目的是按照比較嚴格的項目管理要求，學習外國公司的長處，在實踐中積累經(jīng)驗。要特別注意的是，應力爭以平等的伙伴關(guān)系組建聯(lián)營體，而且在每個部門中都要安排我方外文好的業(yè)務骨干，這樣才能真正學到外方的經(jīng)驗，盡量不要只分包一部分工作去“獨立作戰(zhàn)”。

(4)要重視主動開拓市場，加大對業(yè)主方的宣傳力度。我國的業(yè)主方，不論是政府投資方還是一些私營業(yè)主方大都不懂工程項目管理，因而公司的一項重要任務就是加大宣傳力度。向業(yè)主方介紹項目管理的內(nèi)容、過程，委托項目管理公司進行專業(yè)化管理的必要性以及本公司的實力。要主動開拓市場而不能坐等招標，因為業(yè)主方可能常常提不出項目管理招標的內(nèi)容。

(5)主動建立資料信息庫。做好項目全過程的管理對一個公司的要求是很高的，應落實專人收集研究以下各個方面的資料并建立一個信息庫。

* 國際上各類工程項目管理的模式及其管理的內(nèi)容；

* 國際上各類工程項目管理模式的有關(guān)合同范本；

* 國際上各類工程項目管理模式的有關(guān)項目：管理軟件資料；

* 其他公司有關(guān)項目管理的文件、資料、經(jīng)驗總結(jié)；

篇10

如今，隨著建筑行業(yè)的發(fā)展，我國建筑工程監(jiān)理體制存在著許多不足，影響著企業(yè)的發(fā)展，因此，為了不斷的適應市場經(jīng)濟的發(fā)展，建筑工程監(jiān)理需要轉(zhuǎn)變?yōu)楣こ添椖抗芾?，這也將是未來社會發(fā)展的趨勢，對建筑工程監(jiān)理與工程項目管理進行分析具有重要的意義。

1、建筑工程項目管理的概念

建筑工程項目管理就是要管理單位運用知識、技能、工具和技術(shù)從滿足和超過項目業(yè)主對項目的需求和期望。在工期、投資和質(zhì)量之間尋求最佳平衡點，以使業(yè)主獲得最大效益。 項目管理主要有下列工作：第一，工程項目計劃管理和綜合協(xié)調(diào)一個大型工程項目管理工作千頭萬緒， 工作過程千變?nèi)f化，沒有一個完整的工作計劃和綜合協(xié)調(diào)是無法滿足業(yè)主的需求和期望的。 其主要過程是：收集各方面信息制定匯總成一份連貫、一致的計劃書，通過規(guī)定的工作實施計劃，根據(jù)客觀變化了的情況，及時、有效地調(diào)整計劃，加強控制以確保計劃目標的實現(xiàn)。第二，質(zhì)量管理確定工程項目質(zhì)量標準，技術(shù)要求，定期評價總體項目執(zhí)行情況，以提高各相關(guān)單位、人員滿足質(zhì)量標準的信心。根據(jù)實際情況分析與質(zhì)量目標的符合性，制定相應措施，消除導致不滿意情況發(fā)生。第三，工程項目各階段任務劃分及目標確定為保證總體目標實現(xiàn)，必須將工程項目所涉及的全部工作細化，分解到各相關(guān)單位、部門或人。 確定工作范圍、工作目標、工作標準。 對各項任務的完成情況由綜合管理部門及時收集信息，分析、調(diào)整、控制，以各子項目的目標實現(xiàn)保證總體目標實現(xiàn)。第四，工程項目進度管理及過程控制工程項目從項目建議書批準之日起就應抓進度管理，確定各種項目可完成時間，分析各活動之間依賴關(guān)系，確認過程所需時間、制定進度計劃，調(diào)整和控制進度的變化，控制工程項目進度計劃特別是復雜大型的工業(yè)建設項目，絕不能僅僅控制承包商的施工進度，而應控制影響工程項目的全部條件的進度。 如設計，對外談判簽約，設備、材料采購，能源介質(zhì)供應，生產(chǎn)人員、技術(shù)、物資準備等等。第五，投資控制及費用管理根據(jù)資源需用計劃及價格測算所需資金，編制資金使用計劃，并分配到各單項工程和各項工作之中。 從工程項目設計開始就應嚴格控制，限額設計，通過控制設計變更和減少承包商的索賠，達到投資控制的目標。

2、建筑工程監(jiān)理的不足

工程監(jiān)理行業(yè)的發(fā)展，是一個從無序到有序的過程，是一個從不完善到逐步完善的進程，是一個從局限到擴展的過程，不可否認的是，它在許多方面都取得了進步，在工程的質(zhì)量、進度和成本控制方面發(fā)揮了積極的作用，推動了建設事業(yè)的不斷發(fā)展。但是隨著項目投資主體的多元化以及建筑市場國際化、市場化的進一步推進，我國建設監(jiān)理企業(yè)原有的工程監(jiān)理服務水平和方法已不能滿足新形勢下業(yè)主多樣化、專業(yè)化和系統(tǒng)化的需求，自身也暴露出很多問題，這需要相關(guān)各方加以轉(zhuǎn)變和改進。第一，我國工程監(jiān)理企業(yè)的業(yè)務范圍狹窄，不能有效保證項目的全過程實施。我國工程監(jiān)理服務建設的初衷是要進行全過程和全方位工程項目管理業(yè)務，但是由于多種因素的制約，導致現(xiàn)階段的工程監(jiān)理企業(yè)的業(yè)務范圍大多局限于施工階段的質(zhì)量管理方面，而對于前期勘察和設計階段的監(jiān)理任務卻很少涉及。而對于一個工程項目而言，勘察設計階段的質(zhì)量和成本控制對整個項目質(zhì)量和成本的保證起到?jīng)Q定性的作用。另外，我國的工程監(jiān)理企業(yè)的業(yè)務在執(zhí)行方面，有很大一部分是國家強制的監(jiān)理行為，這都使得工程監(jiān)理企業(yè)的業(yè)務范圍十分狹窄，不能有效的保證項目的全過程實施。第二，存在工程監(jiān)理認識誤區(qū)。監(jiān)理企業(yè)的職責原本應是三控、二管、一協(xié)調(diào)，但是在目前的工程建設過程中，由于體制和機制不配套，監(jiān)理的三控的職能多被大大弱化，絕大多數(shù)監(jiān)理單位僅僅以質(zhì)量監(jiān)理為主。有些單位甚至認為，聘請監(jiān)理工程師純粹是為了應付上級政策。前期監(jiān)理的缺失使直接導致施工階段設計變更較多，工期失去控制，成本預算超出范圍，工程質(zhì)量得不到保障，甚至影響整個工程的建設。如今的工程監(jiān)理是屬于施工隊伍的三控、二管、一協(xié)調(diào)，與真正意義上的項目管理有很大差距，而且工程監(jiān)理企業(yè)中，專業(yè)監(jiān)理人員的數(shù)量和量遠遠不能滿足監(jiān)理工作的需要。第三，工程監(jiān)理企業(yè)取費標準不規(guī)范，存在不正當競爭的行為。工程監(jiān)理制度在中國實行有二十多年的時間了 ，但是工程監(jiān)理企業(yè)的取費標準與其他行業(yè)相比還是很低，并且存在著不正當競爭的惡劣行為。由于目前的一些工程監(jiān)理業(yè)務沒有完全推向整個市場，還存在著一些壟斷行為，因而有些工程監(jiān)理企業(yè)通過低價競標的方式來取得工程項目的監(jiān)理服務，以獲取利潤。這就造成了 1^理企業(yè)以中低價承攬工程項目，并且通過不正當競爭的手段來拉攏客戶的惡劣行徑，為工程監(jiān)理行業(yè)的發(fā)展造成了很多負面的影響。第四，工程監(jiān)理缺少高水平人才。自工程監(jiān)理制度實施以來，監(jiān)理費用呈現(xiàn)逐年下降的趨勢，低價競標更是壓低了工程監(jiān)理費，有的項目工程監(jiān)理費甚至未達到標準費用的 1/3。過低的監(jiān)理費對工程監(jiān)理行業(yè)和監(jiān)理人員素質(zhì)造成了不良影響，具有高學歷、高職稱、高水平和管理能力強的人才都不愿意從事監(jiān)理行業(yè)。部分高水平人才即使愿意從事這一行業(yè)，也可能會因監(jiān)理企業(yè)無力常年聘用而成為臨時工，只是在有項目需要時被聘用，一旦項目完成就不再被需要。

3、分析建筑工程監(jiān)理與工程項目管理之間的區(qū)別

3.l 監(jiān)理企業(yè)政策不符合監(jiān)理制度施行的原義

監(jiān)理制度的推行本意是改革原有建設管理模式， 推行現(xiàn)代化的工程項目管理制，在計劃經(jīng)濟影響十分頑固的15年里，項目法人不肯將投資、進度、合同管理放權(quán)給監(jiān)理人，既然法規(guī)規(guī)定必須請監(jiān)理，只有質(zhì)量管理一項了。由此形成了對質(zhì)量工作“政府監(jiān)督、社會監(jiān)理”的定式。之后的一系列管理條例、文件都十分突出監(jiān)理對質(zhì)量負責。

3.2 監(jiān)理企業(yè)的項目管理與真正意義上的有一定差距

目前監(jiān)理企業(yè)良莠不齊，有掛靠的，有出租資質(zhì)的，有低價搶業(yè)務的，也有視監(jiān)理工程為兒戲的。這在社會上形成不良影響，因而相當一部分業(yè)主對監(jiān)理承擔全過程管理不放心。凡大型工業(yè)項目，業(yè)主方也都要組織一套班子來控制工程進度和投資，從而形成惡性循環(huán)，高智能人才進監(jiān)理公司無法發(fā)揮作用。長此以往，除少數(shù)有實力的監(jiān)理公司外，將被社會所淘汰。

3.3政府管理部門把工程項目管理分成條塊

政府管理部門的職能在體制改革中已有很大突破，但各自站在不同角度了一系列規(guī)章， 硬是把一個工程項目管理肢解成一塊塊。如：資質(zhì)管理規(guī)定使監(jiān)理企業(yè)無所適從，沒有業(yè)績不增項，沒有資質(zhì)不準越級，那么到底雞和蛋是什么關(guān)系？一個大型工程項目要涉及各種資質(zhì)。 只能有一項資質(zhì)承接一業(yè)監(jiān)理，所謂甲級資質(zhì)可跨行業(yè)往往行不通。

4、結(jié)語

目前，建筑工程監(jiān)理還存在著許多不足，為了滿足市場經(jīng)濟的需求，工程監(jiān)理需要向工程項目管理方向進行轉(zhuǎn)變，這樣可以使企業(yè)不斷的進行自我完善和發(fā)展，進而發(fā)揮自己應用的作用。

參考文獻：