導(dǎo)言：作為寫作愛好者，不可錯(cuò)過為您精心挑選的10篇新型國(guó)際關(guān)系論文，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

在企業(yè)改革不斷深人的今天，我們?nèi)钥砂l(fā)現(xiàn)許多企業(yè)的股份制改革并不徹底，其中人事勞動(dòng)薪酬改革相對(duì)滯后是影響企業(yè)成功進(jìn)行改革的瓶頸口而隨著環(huán)境、科技與知識(shí)的快速變化與發(fā)展，人作為知識(shí)、信息和智慧的載體，己成為企業(yè)最重要的生產(chǎn)要素。一個(gè)企業(yè)要在日益嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中立于不敗之地，其關(guān)鍵在于人，而滿足員工需求、留住人才、保持企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力、構(gòu)建企業(yè)與員工生命共同體的有效途徑則是薪酬管理模式的選擇。筆者認(rèn)為科學(xué)發(fā)展觀中“把最廣大人民的根本利益作為貫徹落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀的根本出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)”、“讓發(fā)展成果惠及廣大人民群眾”是解決企業(yè)薪酬管理存在的種種問題的可靠依據(jù)和落腳點(diǎn)。企業(yè)可運(yùn)用科學(xué)發(fā)展觀對(duì)本企業(yè)的薪酬管理的現(xiàn)狀進(jìn)行切實(shí)分析，找出其中存在的問題，并尋找出解決途徑。

一、當(dāng)前我國(guó)企業(yè)薪酬管理存在問題

1.工資體系不規(guī)范、不全面

工資是職工勞動(dòng)報(bào)酬的基本形式，也是調(diào)動(dòng)工作積極性的基本手段。同時(shí)，它又是每個(gè)組織各種關(guān)系中最敏感、最細(xì)致的因素，維系著每個(gè)職工和家庭。因此企業(yè)制定一套科學(xué)合理的工資體系是薪酬管理的最基本工作。當(dāng)前我國(guó)企業(yè)的工資體系不規(guī)范、不全面，企業(yè)沒有形成科學(xué)合理的薪酬管理制度。員工的工資標(biāo)準(zhǔn)是約定俗成或由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)隨意確定，而且模糊不清;員工的各種工資性項(xiàng)目的核算缺乏明確的依據(jù)和科學(xué)的辦法;工資體系透明性差，企業(yè)薪酬制度及其管理過程沒有對(duì)內(nèi)部員工公開。企業(yè)內(nèi)部員工對(duì)制度公平性一般都高度敏感，而在人力資源管理制度方面，與員工利益最直接相關(guān)的、員工最能感受到公平與否的便是薪酬制度。公司應(yīng)該從企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的角度出發(fā)，設(shè)計(jì)符合這些人員特點(diǎn)的薪酬管理模式。并且要建立對(duì)職能部門定量化的考核體系，通過有效的激勵(lì)和約束，培育和提升企業(yè)相關(guān)能力，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。

2.獎(jiǎng)金分配制度不合理

目前，許多企業(yè)對(duì)員工采用的是低固定(工資)、高浮動(dòng)(獎(jiǎng)金)的薪酬模式，獎(jiǎng)金是個(gè)人收人的主要來源，而獎(jiǎng)金的發(fā)放依據(jù)則是個(gè)人完成的績(jī)效。這種模式充分體現(xiàn)了“按勞分配”的思想，在一定時(shí)期內(nèi)起到了激發(fā)部分人員積極性的效果。但由于工作崗位的不同，許多員工的價(jià)值難以得到真正的體現(xiàn)，有些骨干人員的工作崗位績(jī)效低，工作量卻很高，這樣就造成一些員工的獎(jiǎng)金分配與績(jī)效倒掛現(xiàn)象，從而造成員工的不滿，這種不滿情緒會(huì)嚴(yán)重影響工作積極性，降低工作效率。

3.高層管理人員與普通員工薪酬差距大

企業(yè)在薪酬管理方面存在的另一個(gè)問題就是高層管理人員的薪酬待遇與普通員工之間差距較大，而且這種差距有越來越大的趨勢(shì)。企業(yè)內(nèi)部的待遇差距拉得過大之后，會(huì)引起其他員工的強(qiáng)烈不滿，引發(fā)新的矛盾。造成高管人員與普通員工之間薪酬待遇差距過大的原因有:(1)近幾年來，公司對(duì)高管人員實(shí)行年薪制，而對(duì)其他普通員工實(shí)行績(jī)效考核。企業(yè)為了激勵(lì)高管人員或留住高級(jí)管理人才，用年薪制這種高薪的形式應(yīng)該是可以的，但是在具體操作過程中往往偏離實(shí)際。(2)在制定有關(guān)考核辦法時(shí)一般都是高管人員參與，有的甚至直接負(fù)責(zé)，免不了為自身利益考慮偏多，其中又缺乏監(jiān)督機(jī)制，從而造成高管人員薪酬待遇過高。

二、企業(yè)薪酬管理存在問題的解決途徑

1.企業(yè)自身科學(xué)發(fā)展

樹立和落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀，必須始終堅(jiān)持以經(jīng)濟(jì)建設(shè)為中心，聚精會(huì)神搞建設(shè)，一心一意謀發(fā)展。因此，企業(yè)薪酬管理水平要得到相應(yīng)提升是建立在企業(yè)自身得到科學(xué)發(fā)展的基礎(chǔ)之上的。企業(yè)是否得到科學(xué)發(fā)展可以從以下幾個(gè)標(biāo)志去衡量:(”企業(yè)通過開展學(xué)習(xí)、實(shí)踐科學(xué)發(fā)展觀的活動(dòng)，在與其整個(gè)市場(chǎng)背景和發(fā)展環(huán)境建立和保持和諧關(guān)系的前提下，明顯地拉動(dòng)、促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展。(2)企業(yè)的發(fā)展對(duì)社會(huì)的穩(wěn)定、對(duì)行業(yè)的貢獻(xiàn)、對(duì)用戶的服務(wù)，得到明顯的增強(qiáng)。在實(shí)現(xiàn)了這兩個(gè)標(biāo)志的前提卜，企業(yè)的發(fā)展成果就會(huì)直接或間接地惠及本企業(yè)員工，企業(yè)員工的薪酬才能相應(yīng)地得到增加。

2.建立以人為本、科學(xué)的薪酬管理制度

建立科學(xué)的薪酬管理制度，企業(yè)的管理者可以緊緊圍繞以人為本的核心去制定相關(guān)的制度。

以人為本的“人”，就是指人民群眾。在企業(yè)，就是指以普通員工為主體，包括最廣大的基層勞動(dòng)者以及技術(shù)人員。以人為本的“本”，就是根本，就是出發(fā)點(diǎn)、落腳點(diǎn)，就是普通員工的根本利益。

堅(jiān)持以人為本，必須在建立薪酬管理制度過程中充分體現(xiàn)和代表員工的利益，堅(jiān)持發(fā)展為了員工、發(fā)展依靠員工、發(fā)展成果由員工共享，不斷使員工得到更多的實(shí)惠，使全體員工朝著共同富裕的方向穩(wěn)步前進(jìn)。

3.科學(xué)設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬管理制度

(1)崗位分類管理。結(jié)合企業(yè)特點(diǎn)，并參考行業(yè)實(shí)務(wù)，根據(jù)崗位不同特性有針對(duì)性地進(jìn)行薪酬激勵(lì)機(jī)制的設(shè)置。(2)薪酬水平外部競(jìng)爭(zhēng)性。在企業(yè)整體效益增長(zhǎng)的基礎(chǔ)上提高薪酬水平的外部競(jìng)爭(zhēng)性，提高人員素質(zhì)，加強(qiáng)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。(3)職務(wù)級(jí)別向崗位級(jí)別的轉(zhuǎn)換。通過價(jià)值評(píng)估構(gòu)建崗位級(jí)別體系，突出不同崗位之間責(zé)任與貢獻(xiàn)的差別，實(shí)現(xiàn)以崗定薪，合理拉開薪酬差距，實(shí)現(xiàn)真正的內(nèi)部公平。(4)薪酬動(dòng)態(tài)變化。根據(jù)員工技能和業(yè)績(jī)表現(xiàn)進(jìn)行薪酬動(dòng)態(tài)管理，建立以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的激勵(lì)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)收人能高能低、崗位能上能下、人員能進(jìn)能出。(5)薪酬成本與企業(yè)效益同步變化?？紤]到工資剛性，在薪酬設(shè)計(jì)上應(yīng)將留有彈性空間，以行業(yè)水平為參考確定工資與獎(jiǎng)金總額與利潤(rùn)之間的比例關(guān)系，作為薪酬成本控制的依據(jù)，保證員工收人與企業(yè)業(yè)績(jī)變化的一致性。

三、薪酬管理分析以某國(guó)有商業(yè)銀行.A支行為例

(一)新薪酬管理制度及其實(shí)施效果

某國(guó)有商業(yè)銀行A支行是一家儲(chǔ)蓄余額達(dá)20億的省級(jí)支行，共有100多名員工。在2007年底，支行行長(zhǎng)換屆，新行長(zhǎng)上任后制定了明確的任務(wù)指標(biāo):儲(chǔ)蓄余額在2008年底達(dá)25億，不良貸款率由當(dāng)時(shí)的54%下降到40，新增信用片2 000個(gè)。

為了充分調(diào)動(dòng)每位員工的積極性，銀行制定了一系列的薪酬管理制度，具體體現(xiàn)在以下幾方面:(1)實(shí)行年薪制，平時(shí)每月只發(fā)基本工資和午餐費(fèi)共1 800元，剩下的獎(jiǎng)金在2008年底一次性考核，并制定了相應(yīng)考核標(biāo)準(zhǔn);(2)針對(duì)不同崗位劃分崗位津貼，相應(yīng)地提高了科技崗及稀缺性崗位的津貼;(3)增加了業(yè)務(wù)技能等級(jí)制度，平時(shí)組織各種技能考試和測(cè)試，并聘請(qǐng)專家打分評(píng)級(jí)，各個(gè)級(jí)別拿的獎(jiǎng)金也不一樣;(4)增加了一些額外獎(jiǎng)勵(lì)，如先進(jìn) 工作者、零投訴、全勤等獎(jiǎng)項(xiàng);(5)根據(jù)綜合打分給予排名靠前者相應(yīng)的升職和晉升工資，排名靠后者降職和下調(diào)工資圖。

新的薪酬管理制度制定后，新行長(zhǎng)對(duì)工作進(jìn)行了細(xì)致地分工和部署，個(gè)人攬儲(chǔ)、公司業(yè)務(wù)、信用卡等，各項(xiàng)任務(wù)有條不紊地進(jìn)展著，由于新行長(zhǎng)身先 士卒，全行員工也都各盡所能。到2008年底，支行各項(xiàng)業(yè)務(wù)都上了新的臺(tái)階，儲(chǔ)蓄余額達(dá)26億，不良貸款率由54%降到32，信用卡新增2 300個(gè)，均超出預(yù)期指標(biāo)。由于薪酬考核細(xì)則是新行長(zhǎng)和人事科長(zhǎng)少數(shù)人制定的，事先員工并不知情，所以等全行員工的各項(xiàng)得分明細(xì)和獎(jiǎng)金數(shù)額公布時(shí)，引起了很多員工的不滿。

其原因歸根結(jié)底還是獎(jiǎng)金分配制度的不合理。這主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:(1)部門考核所占比例高，個(gè)人考核所占比例低。如果B分理處完成了相應(yīng)的指標(biāo)，即使B分理處的C某完成的任務(wù)偏低，但C某拿的獎(jiǎng)金并不低;但B分理處沒有完成相應(yīng)的指標(biāo)，即使B分理處的c某完成的任務(wù)很高，但c某拿的獎(jiǎng)金卻很少;(2)儲(chǔ)蓄超額完成部分提成低，收回不良貸款提成高。如儲(chǔ)蓄超額完成1萬元提成to元，而收回不良貸款每1萬元提成l00元，這使得全行的攬儲(chǔ)冠軍D某超額完成1 000萬僅得到1萬元獎(jiǎng)金，而公司業(yè)務(wù)科的E某因收回不良貸款1 000萬得到了10萬元的巨獎(jiǎng);(3)考評(píng)儲(chǔ)蓄任務(wù)時(shí)只記儲(chǔ)戶新增余額，儲(chǔ)戶原有余額不計(jì)人考核基數(shù)。如員工H某的叔叔2007年存人100萬到支行，2008年又存了20萬，考核任務(wù)只記完成了20萬，最終H某只得到200元獎(jiǎng)金。(4)信用卡任務(wù)考核時(shí)只考核新增數(shù)量，而忽視信用卡消費(fèi)積分，使得開辦了1個(gè)優(yōu)質(zhì)的信用卡刷卡大戶的員工得到的獎(jiǎng)金不如開辦了2個(gè)基本不刷卡的信用卡客戶的員工多。

(二)可取與不足分析

1.可取之處

(1)堅(jiān)持大力發(fā)展。新行長(zhǎng)深知企業(yè)要發(fā)展前提就是自身的經(jīng)濟(jì)要發(fā)展，員工的薪酬待遇要提高，就必須全面提高銀行的各項(xiàng)業(yè)務(wù)指標(biāo)。事實(shí)證明，經(jīng)過一年的業(yè)務(wù)發(fā)展，增強(qiáng)了全體員工的凝聚 力，服務(wù)水平、業(yè)務(wù)水平、社會(huì)評(píng)價(jià)和薪酬待遇都整體上了一個(gè)臺(tái)階。

(2)堅(jiān)持以人為本。新行長(zhǎng)的治行之道就是堅(jiān)持以人為本為核心的科學(xué)發(fā)展觀念，對(duì)員工采用口頭激勵(lì)和薪酬獎(jiǎng)勵(lì)的形式，特別是對(duì)科技崗位加薪的政策更是人性化薪酬管理的一種體現(xiàn)。當(dāng)這些員工的價(jià)值得到體現(xiàn)，就能大大調(diào)動(dòng)他們的工作熱情，從而帶動(dòng)銀行自身發(fā)展.

(3)結(jié)合銀行本身的一些特性制定出比較適合自身發(fā)展的新的薪酬管理制度。這樣從根本上打破了原先大家工資待遇比較平均的狀況。在舊的體系下，支行的發(fā)展是靠天吃飯，業(yè)務(wù)多少靠外界因素支撐，而新的薪酬管理制度主要是挖掘人的內(nèi)在因素，員工的各方面才能得到充分展現(xiàn)，收人也隨之得到提高。

2.不足之處

(1)缺乏公平性。新的薪酬管理制度的出發(fā)點(diǎn)是好的，也盡量想做到公平，但由于一些事先未知的因素造成一些員工對(duì)獎(jiǎng)金分配制度不滿。第一，攬儲(chǔ)與回收不良貸款之間的提成比例懸殊較大。因?yàn)楣緲I(yè)務(wù)科員工本身的工作就是放貸和收貸，在業(yè)務(wù)競(jìng)賽中具有巨大優(yōu)勢(shì)，從而在年終提成中高出其他員工，這樣的制度缺乏公平;第二，在考核集體和個(gè)人完成任務(wù)時(shí)所定的獎(jiǎng)勵(lì)制度缺乏公平，容易造成支行內(nèi)部的惡性競(jìng)爭(zhēng)。員工把自己的優(yōu)質(zhì)客戶從不好的分理處向好的分理處轉(zhuǎn)移，從而導(dǎo)致支行內(nèi)部混亂。第三，考評(píng)儲(chǔ)蓄任務(wù)時(shí)不計(jì)2008年之前的儲(chǔ)蓄余額的做法欠妥當(dāng)。這樣容易造成員工自己的客戶將所有錢都取出，再存人支行其他分理處，造成儲(chǔ)蓄余額虛增的狀況。第四，考評(píng)信用卡任務(wù)時(shí)，不能圖方便統(tǒng)計(jì)只簡(jiǎn)單看數(shù)量而不重質(zhì)量，應(yīng)該兩者兼顧，分別乘以一個(gè)系數(shù)，這樣的做法更能推動(dòng)支行業(yè)務(wù)的發(fā)展。