導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇保險公司部門經(jīng)理，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

二、車輛使用管理

1、職責

1.1行政經(jīng)理負責辦公室車輛派遣及使用，并對各部門用車進行審批、協(xié)調、安排，保證辦公室車輛的有效使用。

1.2運營車輛由車輛管理人員負責車輛調度及管理，旨在最大限度的配置車輛使用，最有效的管理車輛。

2、公務車輛使用管理

2.1公務車輛使用管理

公務用車除財務外原則上是各部門經(jīng)理，因公使用公車的須填寫《公務車輛使用申請表》，必須由總經(jīng)理批準，行政部備案。

2.2公務車輛使用安排

2.2.2行政部對審批通過的用車申請，填制《車輛派遣表》，將每次外出的時間、地點、公里數(shù)記入并有申請外出人簽字認可。

2.2.3公務車輛駕駛人員在收到《車輛派遣表》時，應提前檢查車輛狀況及油量情況，按照派遣表上的時間按時出車，并填寫好派遣表的相關數(shù)據(jù)。

2.2.4公務車輛申請人員在辦理公司事宜時，應嚴格按照派遣表中所規(guī)定的時間返回公司，如果在派遣表規(guī)定的時間內無法及時返回公司，應提前向行政部說明原因，獲得批準后方可延時返回公司。

2.2.5公務車輛駕駛人員辦完事后應及時返回公司，如遇交通阻塞或意外情況不能按時返回公司的，應提前向行政部說明原因，獲得批準。

2.2.6公務車輛駕駛人員返回公司后應將填好的派遣表及時上交行政部審核，審核無誤后存檔。

公司公務車駕駛人不得擅自將車開回家。辦完公事必須將車輛停放在規(guī)定的地點。不得因私使用車輛。

2.3運營車輛使用管理

2.3.1公司配送部、備件庫、售后部均配有營運貨車，且車輛數(shù)量較多，應設專人管理，旨在保證車輛安全運營的同時，最大化的配置車輛運營。

2.3.2各部門車輛出車、送貨應由車輛管理人員統(tǒng)一調度，公司任何人員不得私自調度車輛，更不能因私使用公司車輛。

2.3.3車輛管理人員應根據(jù)公司總體的運營要求，對車輛的出車及保養(yǎng)進行合理安排，駕駛員應服從車輛管理人員的安排，如有特殊情況需提前告知管理人員。

2.3.4公司車輛駕駛人員須有駕駛證件，并且要熟知交通相關法規(guī)和深圳市路況、路名。

2.3.5公司車輛不得對外出租和出借。

2.3.6公司所有車輛鑰匙應有車輛管理人員統(tǒng)一保存、管理，出車時連同《車輛出車安排表》一起交給需要出車的駕駛人員，駕駛人員應在《車輛出車安排表》上簽字，表示鑰匙已收到。

2.3.7公司所有駕駛人員每天下班前須將公司車輛停放在公司指定的地方后，將車輛鑰匙交由管理人員保管。如遇特殊情況車輛當天不能返回公司的，須經(jīng)部門經(jīng)理批準。

2.3.8車輛管理人員根據(jù)公司運營需要，及時安排車輛出車，對需要出車的車輛應填制《車輛出車安排表》。

2.3.9駕駛人員在接到《車輛出車安排表》時，在規(guī)定的時間應到達指定的地點，完成配送任務后應及時返回，如遇特殊情況不能及時返回公司的，應及時向管理人員說明情況，獲得批準后方可。

2.3.10車輛管理人員應對出車車輛進行登記，填制《車輛送貨登記表》，當車輛返回時，應及時填寫返回公里數(shù)，并由駕駛員確認簽字。對出車異常的車輛應詢問其原因，情況嚴重的應上報公司。

2.3.11駕駛人員在車輛送貨過程中的停車，要遵守交通法規(guī)，在允許停車的區(qū)域停放車輛，防止因此罰款。

2.3.12部門間車輛調用應經(jīng)部門經(jīng)理批準，并報車輛管理人員備案。

三、車輛用油管理

1、職責

1.1行政部經(jīng)理負責對公務車輛的用油進行監(jiān)督、控制，財務部輔助配合監(jiān)控管理。

1.2運營部門由車輛管理人員負責對車輛用油進行監(jiān)督、控制，財務部輔助配合監(jiān)控管理。

1.3各部門應加強車輛用油管理，節(jié)約用油開支，使車輛均能在經(jīng)濟耗油的情況下有效的運營。

2、車輛油卡管理

2.1公司所有車車輛統(tǒng)一油卡加油，實行一車一卡辦法。

2.2公司所有車輛禁止現(xiàn)金加油，駕駛人員應隨時攜帶油卡，不得以任何理由用現(xiàn)金加油，如遇特殊情況需現(xiàn)金加油，須經(jīng)部門經(jīng)理、財務經(jīng)理批準，并報車輛管理人員備案。

2.3車輛加油卡辦理后，管理人員應按車牌號與油卡號碼進行備案登記，每月進行核對。油卡一經(jīng)備案，不允許變更，如遇到特殊情況，比如油卡壞了，不能正常加油時，應報車輛管理人員，及時修理或使用備用油卡加油。

2.4禁止車輛間互換油卡，禁止使用其它車輛的油卡加油，如遇特殊情況，應經(jīng)車輛管理人員同意。

2.5車輛管理人員應根據(jù)車輛需要辦理備用油卡，在車輛所配油卡金額不足時備用，車輛在使用備用油卡時應做好備用卡使用記錄，便于月底數(shù)據(jù)統(tǒng)計。

2.6駕駛員在使用油卡加油時，應保留好每次加油的小票，小票要保持連續(xù)性，月底按順序粘貼在《車輛用油統(tǒng)計表》上。

2.7駕駛員在油卡充值前，應統(tǒng)一根據(jù)車輛管理人員的口令，在某一統(tǒng)一的時間點記錄本月車輛用油的實際數(shù)據(jù)，其中：

a.月初余額為油卡在上次充值前的余額。

b.本月充值為油卡上次充值的金額。

c.月末余額為油卡最后一次加油后的金額。

d.本月用油=月初余額+本月充值-月末余額+備用卡加油金額+現(xiàn)金加油

f.起始公里數(shù)為上次記錄數(shù)據(jù)時的車輛公里數(shù)。

l.中止公里數(shù)為本次記錄數(shù)據(jù)時的車輛公里數(shù)。

j.中止公里時油箱所剩油量為本次記錄數(shù)據(jù)時油箱的油量金額化。

2.8一車一卡，一車一表，管理人員在申請充值時應將每輛車的《車輛用油統(tǒng)計表》上報財務審核。

2.9車輛在使用備用卡加油時，應收集好小票，并在小票背面注明加油車輛車牌號，交給車輛管理人員，車輛管理人員對每張備用卡須填《備用卡加油統(tǒng)計表》，連同《車輛用油統(tǒng)計表》一齊上報財務審核。

2.10特別注意事項：《車輛用油統(tǒng)計表》中的現(xiàn)金加油與備用卡加油應詳細記錄日期與備用卡號。

3、充值申請流程

3.1車輛管理人員應實時了解車輛油卡的用油情況，在油卡金額接近500元時，及時申請油卡充值。

3.2車輛管理人員在申請充值時，須做好《車輛用油統(tǒng)計表》工作，并保證將《車輛用油統(tǒng)計表》及時上報財務，財務在對油卡充值審核時要對上次充值的用油情況進行審核。

3.3車輛油卡充值申請審核通過后，財務部將以支票或本票轉交車輛管理人員，車輛管理人員應提供正確的公司名稱，并指定專人領取，及時充值。

3.4車輛油卡充值要求開具增值稅票，車輛管理人員應在收到支票或本票后一周內將充值增值稅票帶回公司財務部。

3.5車輛管理人員給油卡充值后，應將各車輛充值明細連同增值稅票一齊帶回公司財務部。

四、車輛維修、保養(yǎng)管理

1、職責

1.1對維修服務公司需有行政和部門經(jīng)理及車輛管理人員共同考評和選擇，使用哪家維修廠原則上使用4S店的維修。車輛管理人員對維修項目進行審核。

1.2車輛管理人員負責對維修質量進行驗證，并保存相關的評定、維修質量、維修記錄等資料。

1.3駕駛人員負責定期檢查車輛狀況，并處理簡單的車輛故障。

1.4駕駛員負責及時發(fā)現(xiàn)、檢查故障；并填寫《車輛維修申請單》；確認保養(yǎng)維修合格；保留更換部件交公司驗審；對維修質量進行及時反饋。

2、工作流程

2.1日常檢查、保養(yǎng)、維護

2.1.1駕駛員須做好車輛出、收車檢查，保持車輛內、外清潔。

2.1.2行駛中注意車輛是否有異常聲響。

2.1.3經(jīng)常檢查各點，發(fā)現(xiàn)缺油或油變質應立即補充或更換。

2.1.4駕駛員每月底進行檢查保養(yǎng)。

2.1.5每月由駕駛人員對電瓶外表進行清潔，經(jīng)常檢查電瓶使用情況，保持電瓶周圍干燥清潔和有效工作能力。

2.1.6每月由駕駛人員檢查車輛消防設施。

2.1.7車輛管理人員對車輛進行不定期抽查，發(fā)現(xiàn)問題及時處理，避免車輛造成機械事故及影響運輸任務。

2.1.8車輛日常補胎及小零件更換必須在正規(guī)的4S店進行，取得正規(guī)發(fā)票，不允許抵票報銷。

2.2定期保養(yǎng)

2.2.1駕駛人員要嚴格按照車輛保養(yǎng)相關規(guī)定定時對車輛進行保養(yǎng)。車輛公里與保養(yǎng)項目標準見《保養(yǎng)標準表》。

2.2.2保養(yǎng)維修必須在指定的維修廠進行，駕駛員不得自行選擇修理廠。

2.2.3駕駛員根據(jù)車輛運行里程數(shù)填寫運行記錄，經(jīng)車輛管理人員核實后，由部門經(jīng)理安排車輛保養(yǎng)時間。

2.2.4駕駛員須辦理完審批手續(xù)后方可對車輛進行保養(yǎng)、修理，不允許先斬后奏。

2.2.5定期保養(yǎng)操作流程：

駕駛員填寫《車輛維修申請單》----部門經(jīng)理檢查---審批（需要財務經(jīng)理及部經(jīng)理審批須審批）--憑審批后的《車輛維修申請單》（項目、金額）通過報帳中心借款---對審批后的項目進維修---維修過程中如需增加維修項目，由部門經(jīng)理確認維修---對維修車輛進行檢查---索取發(fā)票及維修清單----會計人員對維修項目進行審核------通過報帳中心沖銷借款。

2.3.1在行駛過程中發(fā)現(xiàn)故障，駕駛員應及時檢查，查明原因并判斷故障嚴重程度和對行駛安全的影響程度，主動設法排除故障。

2.3.2如駕駛員無法排除故障，須估算費用并征得部門經(jīng)理同意就近尋找修理廠處理，對故障嚴重程度及發(fā)生故障的原因應及時匯報，請示處理方案。

2.3.3發(fā)生修理后必須將更換的部件交回公司驗審。車輛管理人員對車輛突發(fā)修理原因進行鑒定、審核。

2.3.4突發(fā)修理的操作流程：口頭向領導進行維修申請---獲批準后進行維修（不能到指定處修理時，選擇就近的修理廠）---補填《車輛維修申請單》---對維修質量進行反饋和記錄-----車輛管理人員鑒定、審核----部門經(jīng)理簽字----走報帳中心報銷。

2.4保養(yǎng)、維修后的車輛須經(jīng)車輛管理人員及駕駛員驗收，合格后方可進行運輸。

3、特別事項

3.1公司應指定有資質的專門車輛保養(yǎng)、修理點，便于修理、維修，可指定兩至三個點。

3.2公司為避免修理點配件價格過高，應根據(jù)修理點單獨指定汽車配件供應點。

3.3公司應根據(jù)修理點提供的保養(yǎng)及維修清單去指定的配件供應點購買所需配件，杜絕在同一個點既買配件又做維修。

3.4車輛保養(yǎng)、維理不允許駕駛員用現(xiàn)金交易，駕駛員應在指定維修點修理后，由公司隔月統(tǒng)一支付。

3.5新車在5000公里時都有一次免費保養(yǎng)，各新車駕駛員注意利用。

五、車輛罰款及理賠管理

1、車輛罰款管理

1.1客運車載貨罰款

1.1.1此類罰款為公司計劃內罰款，駕駛員應在送貨過程中有意識的避免此類罰款的發(fā)生。當發(fā)生時，駕駛員態(tài)度應良好，爭取少罰款或不罰款。

1.1.2駕駛員應妥善保管開具的罰款單，經(jīng)部門經(jīng)理審核后，可用其它發(fā)票沖抵報銷。

1.2車輛停車罰款

1.2.1駕駛員應熟知交通停車相關規(guī)定，將車輛停放在允許停車的地方。

1.2.2該類罰款公司不允許發(fā)生，如有發(fā)生，應詳細了解罰款原因，屬于駕駛員出于個人利益而發(fā)生的亂停車罰款，公司不予報銷。該類罰款在報銷時應特別注意審核。

2、車輛事故理賠管理

2.1車輛事故理賠是基于車輛保險的意外保證，駕駛人員應在提高自身駕駛技能的同時，認真遵守交通法規(guī)，鑒于公司車輛之多，理賠業(yè)務之多，特制定此辦法。

2.2車輛在發(fā)生交通事故時應及時聯(lián)系保險公司，由保險公司進行事故鑒定，出具鑒定報告。

2.3駕駛員應及時到保險公司指定的修理點將車輛盡早修好，不要耽誤正常工作，修理費先由駕駛員墊支或憑保險公司的事故受理單向公司借款支付。

2.4保險公司在受理交通事故后，會將一聯(lián)寫有理賠號碼的受理單交于駕駛員，爾后保險公司系統(tǒng)會將該起事故的理賠號碼發(fā)送至駕駛人員所留的手機上，駕駛人員應妥善保管。

篇2

關鍵詞:

培訓中心配置;培訓部人員配置;培訓課程體系;結構化培訓體系構建模式;過程化培訓體系構建模式

一、中外資保險公司培訓體系對比研究的現(xiàn)實基礎

2015年保監(jiān)會下達了關于取消保險人從業(yè)資格證考試的相關規(guī)定，這個規(guī)定對于各家保險公司而言，既是機遇又是挑戰(zhàn)。這意味著各家保險將可以大力推動和發(fā)展增員、擴大業(yè)務團隊、擴增保費規(guī)模。但這同樣意味著加入保險公司的保險營銷人員少了一次重要的從業(yè)篩選、少了一次標準的專業(yè)系統(tǒng)保險知識考核。保險公司如何對于大量入職的保險人該如何培育，讓已經(jīng)產生的增員成本轉化為業(yè)務收益，培訓是其中關鍵因素之一。保險營銷人員雖然分布在不同的保險公司，但其在每個階段遇到的問題及培訓需求類似。各家保險公司的培訓體系，雖然表面上架構大體一致，但細化到培訓部的構成、培訓課程的執(zhí)行文化、培訓課程的操作形式、培訓講師的設置、培訓課程的追蹤，又有較大的區(qū)別。所以保險公司培訓體系是可以互相借鑒、互相吸收的。從最具有代表性的外資保險A公司和中資保險B公司而言，兩者的團隊風格和外在公司形象給人的感覺均各有千秋。這種狀況出現(xiàn)的原因牽涉很多，但這與兩家公司不同的培訓體系是密不可分的。如果能夠對比研究兩者的不同，取長補短并完善系統(tǒng)，相信能為保險行業(yè)培訓人員打開一個新視角。廣州分公司無論是對于AB中外資保險公司哪家而言，都是重點機構、分公司級別、重點布局，市場份額大，并且在這個市場上，各家公司在培訓部上的人力和物力投入也都是毫不吝嗇的，從而可對比性強。所以本文將從兩家公司廣州分公司為代表進行對比和分析。

二、培訓體系對于保險營銷員養(yǎng)成的重要意義

培訓體系對于保險營銷員的意義，相當于養(yǎng)料對于植物的意義，下面將從保險營銷員的個人業(yè)務發(fā)展角度和晉升發(fā)展角度兩個方面進行闡述。

(一)從保險營銷員業(yè)務角度而言。系統(tǒng)、專業(yè)、實戰(zhàn)的培訓能幫助他們掌握好系統(tǒng)的銷售技能技巧、增強信心、從而達成更好的業(yè)績、贏得更高的收入。人力發(fā)展是保險公司發(fā)展的極其重要板塊、永恒的主題。人力發(fā)展包含“進”和“出”兩部分。“進”代表增員，“出”代表留存。留存率的高低受到保險營銷員的業(yè)績影響，留存率高說明保險營銷員有賺到錢，有成功銷售到保單，他們留下來的繼續(xù)拼搏的信心大。留存率低說明，保險營銷員處處受挫，沒有信心看好自己未來的發(fā)展，從而選擇離職。保險營銷員的養(yǎng)分與能量來自公司、主管、自身、客戶。公司能給到的一大重要支持就是培訓支持，幫助保險營銷員搭建基本的營銷認知框架、提升技能、調整心態(tài)、傳授方法，搭建平臺，為保險營銷員的發(fā)展助力。

(二)從保險營銷員晉升發(fā)展角度而言。良好的培訓體系能幫助他們在晉升準備階段和晉升后，搭建系統(tǒng)的認知框架，為更好的晉升和團隊管理奠定基礎。作為保險營銷員而言，未來的發(fā)展方向之一為管理路線。新準備晉升的主管，如何進行增員、如何輔導新人、如何管理團隊、如何進行會議經(jīng)營，如何激勵團隊，這些都是他們的新課題，也是他們非常重要的、迫切需要得到指引和協(xié)助的部分。他們自然能從身邊的團隊和主管身上觀察和領悟到很多經(jīng)驗，但沒有系統(tǒng)的框架及整理幫助他們，容易讓主管迷茫。并且培訓部可以從整個公司層面來篩選各項指標都健康優(yōu)秀的團隊來進行經(jīng)驗的總結、分享和傳承，從而拓展了新晉升主管們的思路和視野，也讓公司能夠在保險營銷管理層中樹立符合公司戰(zhàn)略要求的典范和榜樣。

三、AB中外資保險公司培訓體系的對比與分析

無論對于哪家公司而言，保險營銷員培訓體系都同樣包含軟件和硬件兩部分，軟件包括培訓課程體系以及培訓部人員配置，硬件包括培訓中心配置。本文將從以上幾個維度進行比較和分析:

(一)培訓中心配置在廣州，因為廣州市場份額足夠大，所以廣州分公司在兩家保險公司內部都屬于一級機構，也是兩家保險公司保費貢獻的大頭和人力占比的大頭。為了支持同等的業(yè)務規(guī)模，這兩家保險公司的培訓部都極具規(guī)模，分別都有各自的培訓中心，并且都是極具代表性的。1.培訓中心配置對比。(1)從培訓中心地段和面積而言。A中資公司的培訓中心面積更大并且地段更佳，所在地理位置是廣州中心的黃金地段，A中資公司的廣州培訓中心有占據(jù)整兩層樓的空間，B外資公司的廣州培訓中心在地段方面同樣也非常不錯，甲級寫字樓，但在面積上會略遜色一籌，總面積上僅占據(jù)整一層樓的空間。(2)從培訓課室的的設置上和布局上而言。A中資公司培訓中心，是在正常的辦公環(huán)境中區(qū)隔成了幾個大培訓課室，每個培訓課室配備上獨立的音響設備和投影設備以及教學設備。B外資公司的設置上更科學、更靈活、音響和吸音設施考慮更周全。合計3個培訓課室，4個小型面談室、以及一個音控室。4個培訓課室之間的隔墻可以推開，最大可以變成一個容納300人的中型培訓室。4個小型面談室可以支持主管培訓中的督導和輔導的演練環(huán)節(jié)以及培訓課程的通關環(huán)節(jié)。音控室可以統(tǒng)一操作4個培訓課室的音響設備，可以進行現(xiàn)場錄像，每個培訓課室也同樣有自己的音響設備可供獨立操控。2.培訓中心配置分析總結。兩家公司在培訓中心的地理位置、面積以及硬件設備配置、課室布局上都非常不錯，但A中資公司因為在廣州需要培訓支持的業(yè)務團隊規(guī)模大于B外資公司，所以培訓中心的面積大于B外資公司。而就培訓中心配置的考慮周全性、設計的現(xiàn)代與靈活性而言，B外資公司畢竟借鑒了香港成熟保險市場培訓中心運營的良好理念，所以略勝一籌。這也是保險公司在搭建培訓中心時非常值得借鑒之處。

(二)培訓課程體系培訓課程體系的構建方式有結構化培訓體系和過程化培訓體系兩種模式。兩家公司在搭建培訓體系時均有使用這兩種方式，并且互相交織，無法獨立剝離，但在應用過程中兩家保險公司各有特色，各有值得借鑒的地方。1.從結構化培訓體系構建對比。(1)A中資公司的培訓課程分別為:①保險營銷員培訓課程:新人崗前培訓;人考試培訓;新人銜接培訓;新人轉正培訓;成長訓練;QS培訓;產品培訓;綜合開拓培訓;E化行銷培訓;②業(yè)務主管培訓課程:主管晉升培訓;主管成長訓練;主管研修培訓;增員旅程;③業(yè)務經(jīng)理培訓課程:部經(jīng)理晉升培訓;部經(jīng)理研修培訓;杰出部經(jīng)理培訓;④保險營銷高手分享大型講座。(2)B外資公司的培訓課程分別為:①保險營銷員培訓課程:新人崗前培訓;人考試培訓;新人培訓);新人重聚;營運知識培訓;分紅險培訓;職業(yè)操守培訓;萬能險培訓;社保培訓;②業(yè)務主管培訓課程:見習業(yè)務主任培訓課程;講師培訓;團隊管理培訓;業(yè)務主任訓練營(CAMP);業(yè)務主任年會(CLUB);③業(yè)務經(jīng)理培訓課程:卓越經(jīng)理人課程;④專題講座系列課程。2.從結構化培訓體系構建上分析總結。(1)無論哪家保險公司的保險營銷員在同一個市場下，他們都是具有共性需求的。兩家在課程體系設計上均依照了結構化培訓體系構建方式，他們都依據(jù)了保險營銷員的職業(yè)發(fā)展生涯來設計課程內容;并依照了結構化培訓體系構建方式分析各個級別所需的專業(yè)知識和專業(yè)技能;兩者培訓課程體系內容豐富，各個層級的課程內容均有兼顧。故而，兩家公司培訓課程體系整體上而言也都是類似的，區(qū)別不大。(2)A中資公司在業(yè)務經(jīng)理級別的培訓課程支持力度非常大。原因有幾個，第一，各地的分支公司很多，業(yè)務團隊大，總監(jiān)多，可以借助的總監(jiān)資源也多;第二，成立自己的企業(yè)大學后，企業(yè)大學會協(xié)同全國內勤講師資源共同開設培訓經(jīng)理級別的課程，內勤講師們對經(jīng)理級別課程的掌握力度也自然更強。(3)兩家公司均有舉辦專題講座，但兩者的側重點不同。A中資公司重點在于幫營銷團隊建立堅定的信心，所以舉辦的專題講座，更大型、規(guī)格更高，比如外部租賃大型禮堂并邀請馬來西亞、香港、新加坡等地的業(yè)內頂級高手進行銷售分享。主導舉辦單位一般不是培訓部，是市場營銷部，主題多為銷售類型。B外資公司舉辦的專題講座，重點在于打造專業(yè)的團隊，所以一般由培訓部主導，在培訓中心，規(guī)模約為300人，題材更豐富，主題不僅僅限于銷售，還會包括外聘專家分享心理專題、經(jīng)濟形勢專題、股市分析專題、醫(yī)療專題等，銷售部分則由內部的資深經(jīng)理或總監(jiān)擔任分享嘉賓，從而更好的幫助銷售人員增強知識，增加與客戶溝通的談資。(4)B外資公司在主管層級的課程更加豐富。其中的CAMP和CLUB是兩個非常重要且極具特色的課程，也是主管們從中收獲非常深的課程。這與B外資公司有豐富高階營銷經(jīng)理有關也與培訓部資深培訓講師有能力、有意愿，深耕開發(fā)并掌握主管級別課程的講授也有關。(5)B外資公司課程設置上延續(xù)性更強。例如，新人重聚課程是對之前的新人培訓的回爐，業(yè)務主任年會是在業(yè)務主任訓練營基礎上搭建的一個分享平臺。A中資公司也有在做，但課程的回爐培訓做得并不徹底也并沒有形成制度，更多的是為了相應總部推動要求而去做。課程的延續(xù)，讓課程的指標追蹤性更強，為未來調整和改進課程提供了一個很好的反饋機會，同時也說明培訓部設置課程時更加關注績效指標及其達成。3.從過程化培訓體系構建方式對比。根據(jù)在其中的工作經(jīng)驗和調研分析可以了解到，兩家公司在培訓體系中同樣采用了過程化培訓體系的構建方式，他們在課程設計的過程中，均是按照四個過程來設計的培訓體系，第一步確定培訓需求，第二步設計和策劃培訓，第三步提供培訓，第四步評估培訓成果。這四個步驟都是各家保險公司都會做，區(qū)別在于做到的程度。4.從過程化培訓體系構建上分析總結。在過程化培訓體系構建方式方面，B外資公司做得更加到位。在2006年，B外資公司就已經(jīng)在培訓部引入了ISO標準。無論從培訓課程的設計、課程的修訂、培訓班開班執(zhí)行、培訓部內部的相關通知、培訓課程評估表、培訓課程行政工作等通通都有編號、存檔，做到有據(jù)可查。并且內部成立了審查團隊，在接收國際標準化組織(ISO)外部審查通過之前，先內部審查。在外部審查通過并獲得資質認定后，內部審查團隊定期進行審查，如出現(xiàn)審查問題，將以備忘錄的形式發(fā)送給部門主管，同時在部門主管會議上統(tǒng)一點評，直接有分公司總經(jīng)理參與監(jiān)督執(zhí)行。所以執(zhí)行力度是非常到位，確保每一個培訓班的的質量按統(tǒng)一標準執(zhí)行并有所保證，而不是形式主義。A中資公司培訓部并未引入ISO標準來規(guī)范、監(jiān)督培訓部的相關工作，所以培訓工作質量容易受到個別授課講師和培訓部部門調整的影響。

(三)培訓部人員配置兩家公司培訓部的人員配置可以從培訓部的部門架構角度來分析。1.培訓部人員配置對比。(1)A中資公司培訓部:培訓部由部門經(jīng)理擔任，下設四個科室，分別為:業(yè)務員培訓室、業(yè)務主管培訓室、產品培訓室、綜合管理室。(2)B外資公司培訓部:培訓部在部門經(jīng)理領導下，下設三個科室，分別為:業(yè)務培訓組、業(yè)務主管培訓組，行政組。在業(yè)務培訓組中又分別設置職前培訓小組、新人培訓小組、資深業(yè)務員培訓小組。2.培訓部人員配置分析與總結。(1)從部門框架結構來看，兩家公司培訓人員人員配置，大體一致，相差不大。大體都是根據(jù)業(yè)務員的發(fā)展階段來設置培訓部的課室、并分配培訓講師。至于A中資公司培訓部多了一個產品培訓室，這個室，專門負責產品在營業(yè)區(qū)的推廣和產品銷售資格的確認。B外資公司培訓部雖無這個科室，但其功能已經(jīng)在其它小組涵蓋完全了。(2)兩家公司培訓部都有行政支持的科室，但兩者的功能有很大區(qū)別，對培訓部講師的工作影響也很大。B外資培訓部行政組的功能非常強大，有力的支持了培訓部的運轉，并幫助培訓部課程及課程管理能保質保量的進行。A中資公司培訓部的綜合管理室人員總配置一般為3人左右，是負責培訓部的倉庫、書籍、部門報表、培訓課室及其設備管理，以及部門經(jīng)理的行政秘書職責。B外資公司培訓部行政組的人員配置可以達到8人左右，其工作職責除了以上之外，還有一個非常重要的職責是支持培訓講師，支持課程行政工作。B外資公司培訓部的業(yè)務員組和業(yè)務主管組都有對應的1－2個行政組的指定支持同事。所有第二天上課的物料行政組的同事均會提前準備好給講師，中大型課程的音響設備控制和音樂等播放，均有行政組的技術支持同事支持，所有新課程開發(fā)過程中PPT、學員手冊、講師手冊的文字處理工作也均由行政組的同事協(xié)助，更重要的是，每堂課程的評估表均會由行政組的同事錄入、評分并下發(fā)到部門所有講師簽名確認及存檔。這樣的安排極大的簡化了培訓講師的工作量，讓培訓講師可以更多的將精力放在培訓課程的授課、培訓課程的管理和更新上。

四、總述

通過以上對比和分析總結，可以看到中外資保險公司營銷員培訓體系各有優(yōu)劣勢，互相借鑒將更有利于保險營銷員的留存和發(fā)展。1.在培訓部場地設置上，應該在結合規(guī)模需求的情況下，考慮設計的靈活性以及使用人的便利性，讓培訓部硬件配置上更加人性化。2.在培訓課程體系設置上，需要關注以下幾點:(1)既要大力借助保險營銷員團隊的力量，來充實和提升課程的實戰(zhàn)性以及號召力，同時又要提升培訓講師對高階課程的掌握力，提高培訓部的存在感。(2)在專題培訓上，既要營銷高手能發(fā)揮鼓氣和標桿作用，又需要安排能提升保險營銷員專業(yè)度的專題內容，讓保險營銷員內外兼修。(3)課程設置的延續(xù)性上，是容易被忽略的，關注和提升課程延續(xù)性，能讓培訓講師更關注課程設計的品質和授課口碑。(4)在課程的標準操作上，一定要嚴把關，幫助提升和保持培訓部課程品質的穩(wěn)定性。3.在培訓部人員配置上，要加強講師的行政崗建設，讓講師能把更多時間放在課程開發(fā)和課程品質提升上。

參考文獻:

［1］唐炯浙江保險營銷員繼續(xù)教育存在的問題及對策研究.

［2］徐芳培訓與開發(fā)理論及技術復旦大學出版社.

［3］王淑珍，王銅安現(xiàn)代人力資源培訓與開發(fā)清華大學出版社.

篇3

友邦中國區(qū)域人力資源總監(jiān)張彩蘭女士指出，近十年來友邦(中國)承受了未曾有過的人才壓力。也許，友邦遭遇的人才問題，正是所有外資公司在中國實行人才本土化過程中遇到的相同問題，友邦的人才戰(zhàn)略對那些處于上升階段的外資公司很有借鑒意義。

本地中高層人才供不應求。隨著我國GDP的快速增長，大量外資公司不斷涌入，友邦作為第一家進入中國的保險公司之優(yōu)勢已經(jīng)慢慢失去。加上外籍員工薪酬待遇較高，員工成本較高；而且由于文化理念差異，這些優(yōu)秀的外籍員工存在“水土不服”的問題。這使友邦明確了自己對本地中高層人才的需求。

然而，本地保險公司日益重視人才，并采取了很多措施引才、留才，很多國有企業(yè)的中高層管理人員并沒有像友邦想像的那樣，對前往外資企業(yè)工作表示樂觀。

員工缺少足夠的穩(wěn)定性。由于供求關系不平衡，優(yōu)秀員工對友邦為自己能夠提供的發(fā)展空間和前途提出了更高要求，一旦公司不能滿足他的職業(yè)發(fā)展，很容易被其他公司挖走。加上行業(yè)內外資公司互相之間的商業(yè)“挖角”成風，移民、留學的員工增多，造成友邦自己多年培養(yǎng)的人才流失。

HR成本難以控制。近年來企業(yè)員工的福利費用不斷提高，強制性的HR成本增加，不管是企業(yè)還是員工個人交付的費用都相應增多，但員工并沒有相應地享受更多福利，這使友邦陷入為難境地。

另外，國內工資市場混亂，中資外資企業(yè)結構不同，市場的薪酬調研數(shù)據(jù)很不完整，咨詢公司難以提供確切的資料。這使友邦很難確定參考水平，過低的工資容易導致招不到人才，過高的工資又會造成企業(yè)的惡性競爭，從而造成企業(yè)面對高成本的結局。

員工效益和素質達不到公司要求。國內保險業(yè)務增長快于人員成長速度，新招的員工缺乏經(jīng)驗，為了更快地跟上業(yè)務的發(fā)展，常常不得不“拔苗助長”。

張彩蘭總監(jiān)指出，在香港公司，一般員工花5―7年時間才能晉升為經(jīng)理；但在國內，3～5年的時間就可以成就一個老員工，盡管還沒有獲得業(yè)務所需要的經(jīng)驗，但公司也只好將他提拔為經(jīng)理。這些人很努力，但也非常辛苦，壓力很大，因此他們也會要求公司相應地為其提供更多的培訓、發(fā)展機會和回報。但公司也相應地要求員工創(chuàng)造更多的價值。這容易導致員工和企業(yè)雙方的期望差別越來越大，造成勞資雙方關系緊張，從而給人力資源部門帶來壓力。

更迫切的人才需求。友邦曾把中國公司和同為亞洲分公司的越南、印度公司做過比較，盡管友邦在亞洲地區(qū)的越南、印度業(yè)務發(fā)展也很快，對人才需求同樣有所增長，但遠不及中國的增長來得迅速，因此在獲取本地人才方面要比中國容易得多。

越南、印度等地同樣存在人才供求不平衡、員工經(jīng)驗、素質達不到要求的情況，但是，中國的情況卻最突出。這是因為中國公司的業(yè)務發(fā)展更迅速，規(guī)模更大，人才需求方面更迫切，也更困難。這些困難不僅僅表現(xiàn)為難以找到和吸引優(yōu)秀、合適的人才，培養(yǎng)和保留人才方面同樣面臨很大壓力。

符合友邦標準的人才本土化戰(zhàn)略

階段性人才戰(zhàn)略

經(jīng)歷多年的困境，友邦(中國)為自己總結了一套人才本土化戰(zhàn)略的經(jīng)驗：不同階段采取不同戰(zhàn)略去培養(yǎng)和發(fā)掘人才。

1．在公司建立最初，比如成立一個地方的分公司，友邦(中國)總部將把富有經(jīng)驗的部門經(jīng)理、高級經(jīng)理等外派到當?shù)赝卣故袌?，同時大量吸收那些能力較強、素質較高的優(yōu)秀大學生或有一兩年工作經(jīng)驗的職場新人。盡管這些新人可能沒有任何保險業(yè)務方面的經(jīng)驗，但友邦愿意花費精力和時間，將這些優(yōu)秀種子培養(yǎng)成為一流業(yè)務好手。

2．業(yè)務發(fā)展階段，友邦將需要更多的中層經(jīng)理和部門主管人員。對于這一點，友邦早有考慮。因此在第一階段，友邦會從那些優(yōu)秀個人中選拔出企業(yè)忠誠度、能力、素質各方面比較高的員工，將他們培養(yǎng)成中層干部。

3．友邦分公司的擴張階段將是外籍部門經(jīng)理功成身退的時期，這時候，他們已經(jīng)選拔并培養(yǎng)了合適的本土人才接替那些外派的高層經(jīng)理。

友邦(中國)既有像在上海和廣州那樣處于成熟、穩(wěn)定期的分公司，也有像北京這樣剛剛成立的新公司和成立了三五年需要中層干部的分公司，在全國各地在吸引、保留人才，提升人才能力方面都面臨著巨大壓力。不同階段采取不同的人才戰(zhàn)略對于友邦而言非常重要，也是他們歷經(jīng)失敗得出的經(jīng)驗教訓。

全面推行四大HR舉措

為了適合快速擴張的業(yè)務需要和激烈的市場競爭，友邦在具體層面上采取了以下做法。

擴大招聘面

友邦全球招聘奉行的原則是：不管黑貓白貓，只要是好貓都可以招進來；不管是外國人、海歸、香港、新加坡還是中國大陸本地人，友邦都愿意為他們提供機會。友邦注重的是招進來的人才是否能夠勝任公司要他擔任的工作、是否能夠融入友邦的文化、是否認同公司的價值觀，只要這一條過了，其他的問題友邦都不介意。一般情況下，友邦更多地招收沒有經(jīng)驗的本地畢業(yè)生，而招收有經(jīng)驗的外來的中層人員。

推行人才儲備計劃

友邦每年都有一個“預備主管”或者“預備經(jīng)理”的培訓計劃，招考一些高學歷、高能力、富有潛質的的年輕干部，為他們量身定做一個為期兩年的培訓計劃，將他們栽培成為未來的部門經(jīng)理、總經(jīng)理。這些“預備經(jīng)理”都是為了將來配合業(yè)務拓展的需要，或者獨當一面，或者被派往友邦新設的分公司擔任總經(jīng)理、部門經(jīng)理。

這些人可能會成為業(yè)務主管、市場銷售主管、綜合部門的主管，具體的培養(yǎng)計劃都根據(jù)公司業(yè)務發(fā)展需要和每個人表現(xiàn)出來的不同潛質而定，培訓計劃也相應地根據(jù)他們不同的能力、學歷、背景經(jīng)驗來設置。

另外，友邦還有一個針對一般內部員工的“核心員工培訓發(fā)展方案”。每年人力資源部門都會邀請部門經(jīng)理推薦那些工作表現(xiàn)比較杰出、有發(fā)展?jié)摿Φ膬?yōu)秀員工，然后人力資源部門將會同部門經(jīng)理一起為這些優(yōu)秀員工設計一個發(fā)展方案。這個方案除了注意提升他的業(yè)務能力之外，更注重的是培養(yǎng)員工的領導力，使他能夠盡快進入管理層。

這些發(fā)展方案非常多元化，也是按照每個核心員工的工作經(jīng)歷、職業(yè)發(fā)展取向等情況來量身定做，通過輪崗制、讓他負責新項目、到海外公司服務等方式，來為員工提供更多機會；讓他表現(xiàn)和發(fā)展自己的管理、領導才能，讓他更快地上升到勝任的職務。

多勞多得的獎勵文化

1．與業(yè)績掛鉤的獎金。友邦非常注重薪酬激勵在吸引和保

留人才方面起到的重大作用，因此除了基本工資、固定福利之外，友邦還設置了一些和個人業(yè)績表現(xiàn)掛鉤的分紅計劃，每年都會根據(jù)一些員工的達標情況和工作表現(xiàn)給出獎金。

2．遞延津貼(DeferredCompensation)制度。友邦非常善于用物質獎勵保留人才，每年除了一次發(fā)放的獎金之外，還設立了一個遞延津貼(DeferredCompensation)制度。也就是說，員工可以根據(jù)當年優(yōu)異的業(yè)績表現(xiàn)得到提名，獲得一筆獎金，這筆獎金將以延期發(fā)放的方式由企業(yè)保留，并且每年累計下去，等該員工服務滿三年、五年、十年之后再一次性發(fā)放。如果員工在這期間離職，將很有可能無法拿到這一大筆獎金，離職成本增加。

不言而喻，越優(yōu)秀的員工離職的可能性越大，但他的遞延津貼的數(shù)目也越大，離職成本越高。友邦員工流失率不斷下降，相信遞延津貼在其中起到的作用不可小覷。

3．能力為主的提升原則。友邦員工得到提升的衡量標準不是他的工作年限、學歷背景、經(jīng)歷，而是能力。這使得很多新進員工能夠憑借實力在短時間內得到很快提升，并絕對有可能超過老員工。

4．拉近外籍員工和本土員工的薪資水平。友邦鼓勵同工同酬，一切從崗位和能力出發(fā)，如果沒有特殊的才能和貢獻，海歸派和本地大學畢業(yè)生實行同工同酬的制度，一視同仁。少數(shù)公司業(yè)務必需、而國內稀少，只能在國外招聘的高層管理人員，友邦才會為他們提供額外的福利。而很多友邦自己培養(yǎng)起來的本地高層管理人員的工資水平已經(jīng)超過了在那些在國內工作的外籍員工。提供海外實習及培訓的機會

作為一個國際大公司，友邦能夠為優(yōu)秀員工提供到海外實習和培訓的機會。國際公司基本上都有一套比較成熟和穩(wěn)定的文化制度，所以如果員工能夠到發(fā)展得比較成熟和穩(wěn)定的地區(qū)和公司，比如美國、英國、新加坡、香港公司學習、工作，就會了解成熟的市場里管理、經(jīng)營上的不同，甚至服務產品也更多元化，這樣就能夠學到更新、更全面的知識。

不可缺一的三大原則

在友邦看來，要吸引、保留人才，實現(xiàn)人才戰(zhàn)略的本土化運作，有三個方面必須并行，不可或缺。

1.制定適合于自己的標準。招聘、選擇人才的時候，必須考慮優(yōu)秀人才是否適合友邦的文化價值理念，每一個公司都應該首先了解自己的文化，相應地設置一套明確的理論、系統(tǒng)、方法和標準識別優(yōu)秀人才，看其是否滿足公司的需要。

篇4

(一)本公司車輛肇事除法令規(guī)定外，悉依本辦法處理。

(二)下列各款均為肇事：

1.汽車(機車)相撞或為他種車輛相撞，致雙方或一方有損害傷亡者。

2.汽車(機車)撞及人畜，路旁建筑物及其他物品，致有損害傷亡者。

3.汽車(機車)行使失慎傾倒，及他人故意置障礙物于路中，因撞及或傾翻，致人或車輛有傷亡的損害者。

4.汽車(機車)行駛遭受意外的，如公路、橋梁、涵洞、隧道突然崩蹋，損壞致人或車有傷亡的損害者。

(三)本辦法所稱損害，包括足以致本公司遭受任何的輕微損失及請求保險理賠。

(四)肇事發(fā)生后迅速以電話通知公司并二天內以書面請求理賠及填汽車肇事報告表呈報部門經(jīng)理外，若車輛有較大的損害，人員有嚴重傷亡時，通知總務組或人事室協(xié)助處理。

肇事的處理

(一)肇事時：

1.總務組接獲肇事通知時，應立即向部門經(jīng)理報告，并迅速往肇事地點查勘處理。

2.應先急救傷患，而后查勘現(xiàn)場。

3.盡量尋覓目睹肇事的第三者作證，并記明姓名住址。

(二)肇事報告表應填下列事項，勘查現(xiàn)場時猶應注意。

1.肇事地點，時間、氣候。

2.肇事原因(研判現(xiàn)場影響肇事因素動與靜物的狀態(tài)及車輛和行人進行方向與位置等情形)

3.肇事車號(包括對方車)。

4.駕駛(包括對方車)姓名住址者。

5.損害情形(包括對方車及乘客財產的損失)。

6.傷亡人員姓名地址及傷亡原因與情形和救護的方法。

7.現(xiàn)場圖的繪型及攝影(測量肇事車長，車寬及其輪位與路面各點，線邊和剎車痕長度同遺落在現(xiàn)場的各種碎片和塵土及血跡物等正確的位置與距離)。

(三)本公司汽車肇事責任，由本公司經(jīng)營會議簽定，開會時將提前通知該案肇事駕駛員列席，亦可籍以申辦。

肇事過失的處分：

(一)肇事駕駛員除負責刑事民事責任，違章部分外出過失的處分依本章規(guī)定辦理。

(二)經(jīng)本公司簽定其應負肇事責任者按其肇事理賠次數(shù)，依下列規(guī)定予以過失處分表3.5.5。

(三)肇事后經(jīng)法院判決緩刑者，準予留用，經(jīng)判決徒刑者，自判決之日起予以解雇，并令其賠償肇事應付的金額。

(四)肇事后畏罪潛逃者，除請司法機關緝辦外，并即予解雇。

(五)因犯上項處分表所列而取消CarPlan者，若其后二年間表現(xiàn)良好得恢復其CarPlan資格。

肇事賠償：

(一)行車肇事責任判明后，如當事雙方愿成立和解，得當場查明損害賠償依下列規(guī)定分別處理：

1.責任屬于對方車輛或行人的過失，保險公司概不負賠償之責。

2.肇事責任屬于公司駕駛員的過失，其賠償款項由保險公司負擔，但若肇事賠償金額超過保險金額時，其超過金額須由各該汽車使用人負擔。

3.肇事責任屬于公司駕駛員與對方駕駛員或第三者共同過失的，按各方應負責任之比率分擔，其損害賠償照前款辦理。

4.肇事后對方車輛逃逸能制止而未制止，或對方車號能注意而未注意，致使肇事責任無從判明或追究者，所造成的損害賠償，由肇事駕駛員負責照第二款辦理。

篇5

改革開放以來，我國保險業(yè)蓬勃發(fā)展，保費收入年均增長34%，是國民經(jīng)濟中發(fā)展最快的行業(yè)之一。目前，保險公司總資產已經(jīng)突破1.9萬億元。全面建設小康社會和完善社會主義市場經(jīng)濟體制的宏偉目標對保險業(yè)的發(fā)展提出了新的更高的要求，在這種新的形勢下，加強保險公司治理結構監(jiān)管，建立現(xiàn)代保險企業(yè)，對于進一步促進保險業(yè)改革發(fā)展具有十分重要的意義。國際保險監(jiān)督官協(xié)會(1AIS)于2004年1月的保險公司治理的核心原則指出，公司治理結構和保險公司決策程序是保險監(jiān)管的關鍵組成部分，根據(jù)這一理念，把政府監(jiān)管與公司治理結構結合起來，既有利于通過監(jiān)管督促保險公司不斷完善治理結構，也有利于從根本上防范風險。

一、我國保險公司治理結構監(jiān)管當前存在的主要問題

(一)國有保險公司與股份制保險公司治理結構監(jiān)管存在的共性問題

1.法律法規(guī)滯后

近年來，隨著我國法制建設的不斷深入，《公司法》、《保險法》以及一系列保險公司管理規(guī)定對于公司治理結構中股東大會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層的職責范圍都有明確規(guī)定，但是由于保險公司發(fā)展迅速，現(xiàn)實問題層出不窮，相關法律法規(guī)存在一定的滯后性，譬如對在實踐中已有多家保險公司實行、業(yè)內普遍認同的首席執(zhí)行官(CEO)制度，就沒有明確的說法。對于現(xiàn)實中保險公司治理結構中出現(xiàn)的新問題、新情況，相關法律法規(guī)應及時予以體現(xiàn)，以與現(xiàn)實發(fā)展情況相適應。

2.獨立董事問題

目前我國保險公司中，無論是國有還是股份制，大多都聘請了獨立董事，作為公司利益共同體的重要代表，獨立董事代表的是公眾的利益和公開、公正、公平的原則。但目前獨立董事制度都面臨著嚴峻的問題：一是獨立董事主要由大股東決定聘請，是否決定聘請以及聘請后的薪資問題都由大股東決定，使得獨立董事在一定程度上受制于大股東，從而很難代表中小股東的利益，也很難對公司經(jīng)營活動發(fā)表客觀的獨立意見，獨立董事身份尷尬；二是大多數(shù)獨立董事來自院校和研究機構或政府部門，缺乏保險公司實際操作經(jīng)驗，很難對公司經(jīng)營活動起科學決策和監(jiān)督作用，影響監(jiān)督的有效性。“花瓶”獨董的現(xiàn)象不乏存在。最近一家主要媒體對各行業(yè)上市公司抽樣調查顯示，33.3%的獨立董事在董事會表決時從未投過棄權票或反對票，35%的獨立董事從未發(fā)表過與上市公司大股東有分歧的獨立意見。獨立董事的作用受到廣泛質疑。

3.公司治理結構中的激勵機制問題

目前在境外上市的保險公司中，有的嘗試實施虛擬股票期權或股票升值收益權進行期權激勵，但是國內相關法律和法規(guī)對高管人員實施中長期激勵計劃并無明確規(guī)定，更談不上相關配套規(guī)定，在現(xiàn)實中很難操作。在保險市場競爭異常激烈的形勢下，很多公司為了穩(wěn)定高管團隊，使用提高年薪的辦法，加大了公司的治理成本。還有一些保險公司實行員工持股計劃，但是由于人人平等，持股量小，達不到激勵員工的目的。

(二)我國國有保險公司治理結構監(jiān)管當前存在的主要問題

1.股權控制問題

目前，在我國國有保險公司中，大股東是國家，國有股占比過高，股權性質單一，國有股占有絕對的控制地位。政府作為國有股權的代表對公司實行控制，政府作為國有資產的所有者，尚未尋找到高效率地行使所有權的方式，目前通過層層委托授權經(jīng)營者管理，而委托人并不是真正的產權所有者，不享有產權剩余索取權，原國有公司存在的問題沒有得到根本解決。同時公司經(jīng)營者的績效評估體系復雜且目標多元化，其人事任免權又另屬一套體系，政府作為國有資產出資人對公司的人事安排干預過多，從公司總經(jīng)理到部門經(jīng)理都由政府主管部門任命。因此難以跳出官本位的束縛，使市場意識和進取意識弱化，從而成為影響國有保險公司發(fā)展的重要阻礙。在國有獨資保險公司中，不設立股東會，董事會成員由政府委派。由于各級政府部門的利益不一致，又不能代表國家行使所有者的權利，最終導致所有者缺位。政府官員干涉和控制公司正常的經(jīng)營活動，使保險公司的經(jīng)營自得不到落實，使國家的所有者權益得不到落實，國有資產保值增值的壓力較大。

2.董事會及監(jiān)事會的作用得不到正常發(fā)揮

在國有保險公司中，董事長及董事會的權力較小，凡是需要公司董事會做決策的事都由政府部門管理，國有保險公司不能成為獨立的市場主體。從公司總經(jīng)理到部門經(jīng)理都由政府主管部門任命，公司的經(jīng)營決策難以通過經(jīng)理層的經(jīng)營活動充分、有效地貫徹下去。同時監(jiān)事會的監(jiān)督職能尚未得到有效地行使，監(jiān)事會成員的監(jiān)督水平、監(jiān)督的積極性和責任感有待于通過制度建設得到進一步的加強。

3.沒有建立經(jīng)營管理人員有效的激勵和約束機制

高層經(jīng)營管理人員大多由政府而非董事會任命，他們的級別、工資、獎金和福利等與他們的經(jīng)營業(yè)績的好壞無關，這就抑制了經(jīng)理層經(jīng)營管理的積極性。同時，公司經(jīng)理在經(jīng)營的過程中，有可能追求自身利益的最大化，而損害資產所有者的利益。

(三)我國股份制保險公司治理結構監(jiān)管當前存在的主要問題

1.尚未完全實現(xiàn)投資主體多元化

近年來，我國保險業(yè)通過多種籌資方式，逐步實現(xiàn)了保險公司投資主體的多元化，如推進規(guī)范上市。但是投資主體的多元化背后仍然存在一些問題。如某財產保險股份有限公司擁有股東63家，大多是國有企業(yè)。國有股東行使自己權利的積極性不高，股東大會表決流于形式，尚未形成對董事會具有強有力的制約機制。另一個問題是，有些股東通過關聯(lián)股東，間接控制股份制保險公司。如有些企業(yè)通過其附屬公司的關聯(lián)交易控制股份制保險公司的股份，已經(jīng)遠遠超過了國家對金融企業(yè)單一股東持股限額10%的限制，容易造成少數(shù)股東大權獨攬的局面，從而損害中小股東的利益。

2.董事會及監(jiān)事會職能未得到正確發(fā)揮

建立現(xiàn)代企業(yè)制度，完善公司治理結構，關鍵是加強董事會自身建設、充分發(fā)揮董事會的各項職能。目前在我國股份制保險公司中董事會的職權和責任還不明確。董事會存在的主要問題是董事長權力絕對化，沒有真正做到集體決策。因為在股份制保險公司中獨立董事尚未得到普及，即使引入獨立董事制度，獨立董事同內部董事在薪酬及是否聘請等方面一樣受制于董事長，在很大程度上是由董事長來決定和控制的。同時獨立董事的作用未得到合理發(fā)揮就使得董事會成員和經(jīng)理的經(jīng)營活動往往偏離股東的利益，形成“內部人控制”。監(jiān)事會存在同樣的問題，監(jiān)事在薪資、聘用等方面受制于董事會，難以有效地行使監(jiān)事的權力，無法實現(xiàn)對董事會及經(jīng)理層經(jīng)營活動的有效監(jiān)督。

3.經(jīng)理層的職能未能很好地實現(xiàn)

目前股份制保險公司中經(jīng)理層的激勵機制沒有得到完害，股票期權等激勵措施沒有法律依據(jù)，實踐中還有待于摸索。激勵機制的不健全導致經(jīng)理層的利益與股東利益相脫節(jié)，影響其職能的發(fā)揮。此外，有些保險公司中董事長與經(jīng)理由一人擔任，影響董事會對經(jīng)理層的監(jiān)督，也影響了經(jīng)理層職能的有效發(fā)揮。

二、保險公司治理結構監(jiān)管的相關對策

(一)國有保險公司治理結構監(jiān)管的相關對策

1.產權配置創(chuàng)新，優(yōu)化國有股權結構

引入多元化股權結構，進行股份制改造。在保持股權“國有”性質不變的前提下，通過產權流通、股權置換等多種形式，多方引入國有機構投資者，如社?；稹?控股)企業(yè)等，從而優(yōu)化國有股權結構，促進股權相對分散，形成多元化。將國家獨資的股權結構轉變?yōu)閲页止?、國有法人持股、民營企業(yè)持股、外資企業(yè)持股的多元化股權結構。這樣一方面可以解決國有獨資保險公司資本金不足的問題，另一方面可以克服國有獨資保險公司所有者“非人格化”的缺陷。在多元化股權結構下，各方面的股東出于自身利益考慮，將強化對公司董事會和經(jīng)理人員的監(jiān)督和約束。

2.加強董事會的職能，完善監(jiān)事會的監(jiān)督職能

中國保監(jiān)會領導曾強調，公司董事會的建設是公司治理的核心，應該從六個方面加強：一是保險公司應當在董事會下設審計與風險管理委員會；二是建立董事資格審查制度；三是加強對董事的風險教育；四是建立董事追究制度；五是建立監(jiān)管部門與股東之間的監(jiān)管信息反饋機制；六是建立外部審計報告制度。國有保險公司的董事會職能也可以從以上幾個方面加強。

同時應盡快完善監(jiān)事會的監(jiān)督職能。按照相關法律規(guī)定，監(jiān)事會要檢查國有保險公司貫徹執(zhí)行國家有關保險、經(jīng)濟的法律、行政法規(guī)和規(guī)章制度的情況；檢查國有保險公司的財務，查閱其財務會計資料及與其經(jīng)營管理活動有關的其他資料，驗證其財務報告、資金營運報告的真實性、合法性；核查國有保險公司的經(jīng)營效益、利潤分配、國有資產保值增值、資金營運等情況；檢查國有保險公司的董事、經(jīng)理等主要負責人的經(jīng)營行為，并可根據(jù)國有保險公司年初確定的經(jīng)營目標、保險監(jiān)管機構對國有保險公司的考核評價辦法等對主要負責人的經(jīng)營管理業(yè)績進行評價，提出獎懲、任免建議；通過提出專項檢查任務等方式，指導國有保險公司的內部審計、稽核、監(jiān)察等內部監(jiān)督部門開展工作。實踐中，應保證監(jiān)事會按照以上規(guī)定對國有保險公司進行監(jiān)督。

3.建立管理人員有效的激勵機制

可以對員工持股計劃進行創(chuàng)新，激發(fā)管理人員的工作熱情。合理拉開檔次，根據(jù)員工職位、工作年限和貢獻大小等確定相應標準，通過建立等級梯次，鼓勵員王提升的積極性。同時可以完善實踐中某些保險公司已經(jīng)實施的股票期權計劃，從法律上對此制度加以肯定，并制定配套政策措施，以便于該制度的有效實施。

(二)股份制保險公司治理結構監(jiān)管的相關對策

1.實現(xiàn)投資主體多元化，并保持股權結構的清晰

投資主體多元化，可以避免股權過分集中，降低決策風險，股權清晰簡單而適當集中可以確保董事會作用的有效發(fā)揮，為推動公司的快速穩(wěn)健發(fā)展，奠定良好的基礎。股東企業(yè)要規(guī)范、透明，確保質量。規(guī)范、透明的股東企業(yè)會為公司治理結構的形成提供許多先天的優(yōu)勢。股東的價值觀念和管理理念要一致。股東投資的價值觀念往往決定公司的商業(yè)運作模式，直接影響公司經(jīng)營指導思想和策略。實踐表明，目前許多公司出現(xiàn)的問題以及暴露出來的摩擦與分歧，在很多方面來源于對保險行業(yè)特別是壽險公司經(jīng)營規(guī)律、發(fā)展道路缺乏了解。股東企業(yè)行業(yè)背景差距太大，投資價值觀念和管理理念不一致，為日后合作和發(fā)展埋下隱患。

2.正確發(fā)揮董事會職能

一是建立董事審查和問責制度。從監(jiān)管的角度來看，建立該制度的目的是為了保證高素質、有經(jīng)驗的人員進入董事會，確保董事能公正負責地履行職責，從而保證董事會決策的科學性。應考察擬任董事的行業(yè)背景工作能力、業(yè)務能力，以及董事的忠誠度、代表性、職務與職責權限，使真正的內行和對于公司的發(fā)展管理具有規(guī)劃能力、同時具有發(fā)言權的股東代表進入董事會。董事問責制度是指對于在公司經(jīng)營不當?shù)臅r候，未能提出可靠的調整意見的董事，應該考慮基于保護股東、投保人等公眾利益的理由，向法院申請取消其擔任董事的資格，強化對董事的問責機制。要設立有法律地位的、有關公司董事責任的聲明，要強化對公司董事的訓練。

二是廣泛設立獨立董事，避免內部人控制。在股份制保險公司中，應該設立不屬于“內部人”的獨立董事。獨立董事制度的引入是非常必要的，但同時也要避免流于形式。真正發(fā)揮獨立董事的作用要在借鑒國外經(jīng)驗的基礎上，從監(jiān)管制度上加以規(guī)范，明確獨立董事的職責和法律責任。獨立董事的主要任務是監(jiān)督公司的經(jīng)營活動，維護股東利益，參與董事會的重大決策，為公司提供咨詢、意見、考評董事會的工作績效，并決定其報酬。獨立董事在董事會中具有否決權，被獨立董事否決的議案如果再議時，要由全體董事的2／3以上同意才能通過。并且要在公開披露的決議中列明獨立董事的意見。對股份制保險公司經(jīng)營中存在的問題，以及有關信息，獨立董事應該能夠及時獲得。獨立董事如果沒有履行相應的職責，應該承擔責任。

三是應建立董事會議事制度。全面、高效地行使董事會的各項職能必須有完善的董事會議事制度和規(guī)則，并且要嚴格遵守和貫徹。董事會議題要務實，每次董事會會議都確定專項議題，進行專項討論，解決具體問題，避免形式主義，走過場。建立追蹤和整改制度。每次董事會議應將上次董事會責成落實的事項，向本次董事會進行報告，強化對董事會發(fā)展戰(zhàn)略的貫徹執(zhí)行。

四是董事會應設立專門的委員會，如執(zhí)行委員會、審計委員會、薪酬委員會等，這些委員會的主要負責人應由外部董事?lián)巍?zhí)行委員會應對公司的總體業(yè)績進行監(jiān)督，就有關公司總體方向的一切重大事項向董事長提出建議。審計委員會審查公司的內部財務狀況。公司稽核部門直接向審計委員會負責，并有一套完整的審計追蹤反饋系統(tǒng)，追蹤整改情況。會計師事務所的年度外部審計是公司審計監(jiān)督體系的重要補充，這對于具有公眾性質的保險公司來說尤為重要。如太平人壽就把內部審計、董事會審計和公眾會計師事務所審計三種方式相結合，發(fā)揮監(jiān)事會在稽核審計中的作用，嚴格按香港上市規(guī)則要求披露信息，確保了公司經(jīng)營管理和財務狀況的透明度。薪酬委員會應根據(jù)董事會決定的薪酬政策，確定應付給董事和由董事會任命的高級管理人員的報酬。

3.正確發(fā)揮經(jīng)理層的職能

一是建立對經(jīng)理層有效的激勵機制。建立合理的報酬制度，將公司經(jīng)理的利益與股東的利益結合起來?？梢钥紤]采取對經(jīng)營者和骨干人員實行認股權證、股票期權等激勵辦法，使他們的利益與公司的利益聯(lián)系在一起。也可以通過外部評價的方式，實現(xiàn)對經(jīng)理活動的監(jiān)督。

篇6

改革開放以來，我國保險業(yè)蓬勃發(fā)展，保費收入年均增長34%，是國民經(jīng)濟中發(fā)展最快的行業(yè)之一。目前，保險公司總資產已經(jīng)突破1.9萬億元。全面建設小康社會和完善社會主義市場經(jīng)濟體制的宏偉目標對保險業(yè)的發(fā)展提出了新的更高的要求，在這種新的形勢下，加強保險公司治理結構監(jiān)管，建立現(xiàn)代保險企業(yè)，對于進一步促進保險業(yè)改革發(fā)展具有十分重要的意義。國際保險監(jiān)督官協(xié)會(1ais)于 2004年1月的保險公司治理的核心原則指出，公司治理結構和保險公司決策程序是保險監(jiān)管的關鍵組成部分，根據(jù)這一理念，把政府監(jiān)管與公司治理結構結合起來，既有利于通過監(jiān)管督促保險公司不斷完善治理結構，也有利于從根本上防范風險。

一、我國保險公司治理結構監(jiān)管當前存在的主要問題

(一)國有保險公司與股份制保險公司治理結構監(jiān)管存在的共性問題

1.法律法規(guī)滯后

近年來，隨著我國法制建設的不斷深入，《公司法》、《保險法》以及一系列保險公司管理規(guī)定對于公司治理結構中股東大會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層的職責范圍都有明確規(guī)定，但是由于保險公司發(fā)展迅速，現(xiàn)實問題層出不窮，相關法律法規(guī)存在一定的滯后性，譬如對在實踐中已有多家保險公司實行、業(yè)內普遍認同的首席執(zhí)行官(ceo)制度，就沒有明確的說法。對于現(xiàn)實中保險公司治理結構中出現(xiàn)的新問題、新情況，相關法律法規(guī)應及時予以體現(xiàn)，以與現(xiàn)實發(fā)展情況相適應。

2.獨立董事問題

目前我國保險公司中，無論是國有還是股份制，大多都聘請了獨立董事，作為公司利益共同體的重要代表，獨立董事代表的是公眾的利益和公開、公正、公平的原則。但目前獨立董事制度都面臨著嚴峻的問題：一是獨立董事主要由大股東決定聘請，是否決定聘請以及聘請后的薪資問題都由大股東決定，使得獨立董事在一定程度上受制于大股東，從而很難代表中小股東的利益，也很難對公司經(jīng)營活動發(fā)表客觀的獨立意見，獨立董事身份尷尬；二是大多數(shù)獨立董事來自院校和研究機構或政府部門，缺乏保險公司實際操作經(jīng)驗，很難對公司經(jīng)營活動起科學決策和監(jiān)督作用，影響監(jiān)督的有效性?！盎ㄆ俊豹毝默F(xiàn)象不乏存在。最近一家主要媒體對各行業(yè)上市公司抽樣調查顯示，33.3%的獨立董事在董事會表決時從未投過棄權票或反對票，35%的獨立董事從未發(fā)表過與上市公司大股東有分歧的獨立意見。獨立董事的作用受到廣泛質疑。

3.公司治理結構中的激勵機制問題

目前在境外上市的保險公司中，有的嘗試實施虛擬股票期權或股票升值收益權進行期權激勵，但是國內相關法律和法規(guī)對高管人員實施中長期激勵計劃并無明確規(guī)定，更談不上相關配套規(guī)定，在現(xiàn)實中很難操作。在保險市場競爭異常激烈的形勢下，很多公司為了穩(wěn)定高管團隊，使用提高年薪的辦法，加大了公司的治理成本。還有一些保險公司實行員工持股計劃，但是由于人人平等，持股量小，達不到激勵員工的目的。

(二)我國國有保險公司治理結構監(jiān)管當前存在的主要問題

1.股權控制問題

目前，在我國國有保險公司中，大股東是國家，國有股占比過高，股權性質單一，國有股占有絕對的控制地位。政府作為國有股權的代表對公司實行控制，政府作為國有資產的所有者，尚未尋找到高效率地行使所有權的方式，目前通過層層委托授權經(jīng)營者管理，而委托人并不是真正的產權所有者，不享有產權剩余索取權，原國有公司存在的問題沒有得到根本解決。同時公司經(jīng)營者的績效評估體系復雜且目標多元化，其人事任免權又另屬一套體系，政府作為國有資產出資人對公司的人事安排干預過多，從公司總經(jīng)理到部門經(jīng)理都由政府主管部門任命。因此難以跳出官本位的束縛，使市場意識和進取意識弱化，從而成為影響國有保險公司發(fā)展的重要阻礙。在國有獨資保險公司中，不設立股東會，董事會成員由政府委派。由于各級政府部門的利益不一致，又不能代表國家行使所有者的權利，最終導致所有者缺位。政府官員干涉和控制公司正常的經(jīng)營活動，使保險公司的經(jīng)營自主權得不到落實，使國家的所有者權益得不到落實，國有資產保值增值的壓力較大。

2.董事會及監(jiān)事會的作用得不到正常發(fā)揮

在國有保險公司中，董事長及董事會的權力較小，凡是需要公司董事會做決策的事都由政府部門管理，國有保險公司不能成為獨立的市場主體。從公司總經(jīng)理到部門經(jīng)理都由政府主管部門任命，公司的經(jīng)營決策難以通過經(jīng)理層的經(jīng)營活動充分、有效地貫徹下去。同時監(jiān)事會的監(jiān)督職能尚未得到有效地行使，監(jiān)事會成員的監(jiān)督水平、監(jiān)督的積極性和責任感有待于通過制度建設得到進一步的加強。

3.沒有建立經(jīng)營管理人員有效的激勵和約束機制

高層經(jīng)營管理人員大多由政府而非董事會任命，他們的級別、工資、獎金和福利等與他們的經(jīng)營業(yè)績的好壞無關，這就抑制了經(jīng)理層經(jīng)營管理的積極性。同時，公司經(jīng)理在經(jīng)營的過程中，有可能追求自身利益的最大化，而損害資產所有者的利益。

(三)我國股份制保險公司治理結構監(jiān)管當前存在的主要問題

1.尚未完全實現(xiàn)投資主體多元化

近年來，我國保險業(yè)通過多種籌資方式，逐步實現(xiàn)了保險公司投資主體的多元化，如推進規(guī)范上市。但是投資主體的多元化背后仍然存在一些問題。如某財產保險股份有限公司擁有股東63家，大多是國有企業(yè)。國有股東行使自己權利的積極性不高，股東大會表決流于形式，尚未形成對董事會具有強有力的制約機制。另一個問題是，有些股東通過關聯(lián)股東，間接控制股份制保險公司。如有些企業(yè)通過其附屬公司的關聯(lián)交易控制股份制保險公司的股份，已經(jīng)遠遠超過了國家對金融企業(yè)單一股東持股限額10%的限制，容易造成少數(shù)股東大權獨攬的局面，從而損害中小股東的利益。

2.董事會及監(jiān)事會職能未得到正確發(fā)揮

建立現(xiàn)代企業(yè)制度，完善公司治理結構，關鍵是加強董事會自身建設、充分發(fā)揮董事會的各項職能。目前在我國股份制保險公司中董事會的職權和責任還不明確。董事會存在的主要問題是董事長權力絕對化，沒有真正做到集體決策。因為在股份制保險公司中獨立董事尚未得到普及，即使引入獨立董事制度，獨立董事同內部董事在薪酬及是否聘請等方面一樣受制于董事長，在很大程度上是由董事長來決定和控制的。同時獨立董事的作用未得到合理發(fā)揮就使得董事會成員和經(jīng)理的經(jīng)營活動往往偏離股東的利益，形成“內部人控制”。監(jiān)事會存在同樣的問題，監(jiān)事在薪資、聘用等方面受制于董事會，難以有效地行使監(jiān)事的權力，無法實現(xiàn)對董事會及經(jīng)理層經(jīng)營活動的有效監(jiān)督。

3.經(jīng)理層的職能未能很好地實現(xiàn)

目前股份制保險公司中經(jīng)理層的激勵機制沒有得到完害，股票期權等激勵措施沒有法律依據(jù)，實踐中還有待于摸索。激勵機制的不健全導致經(jīng)理層的利益與股東利益相脫節(jié)，影響其職能的發(fā)揮。此外，有些保險公司中董事長與經(jīng)理由一人擔任，影響董事會對經(jīng)理層的監(jiān)督，也影響了經(jīng)理層職能的有效發(fā)揮。

二、保險公司治理結構監(jiān)管的相關對策

(一)國有保險公司治理結構監(jiān)管的相關對策

1.產權配置創(chuàng)新，優(yōu)化國有股權結構

引入多元化股權結構，進行股份制改造。在保持股權“國有”性質不變的前提下，通過產權流通、股權置換等多種形式，多方引入國有機構投資者，如社?；稹?控股)企業(yè)等，從而優(yōu)化國有股權結構，促進股權相對分散，形成多元化。將國家獨資的股權結構轉變?yōu)閲页止?、國有法人持股、民營企業(yè)持股、外資企業(yè)持股的多元化股權結構。這樣一方面可以解決國有獨資保險公司資本金不足的問題，另一方面可以克服國有獨資保險公司所有者“非人格化”的缺陷。在多元化股權結構下，各方面的股東出于自身利益考慮，將強化對公司董事會和經(jīng)理人員的監(jiān)督和約束。

2.加強董事會的職能，完善監(jiān)事會的監(jiān)督職能

中國保監(jiān)會領導曾強調，公司董事會的建設是公司治理的核心，應該從六個方面加強：一是保險公司應當在董事會下設審計與風險管理委員會；二是建立董事資格審查制度；三是加強對董事的風險教育；四是建立董事追究制度；五是建立監(jiān)管部門與股東之間的監(jiān)管信息反饋機制；六是建立外部審計報告制度。國有保險公司的董事會職能也可以從以上幾個方面加強。

同時應盡快完善監(jiān)事會的監(jiān)督職能。按照相關法律規(guī)定，監(jiān)事會要檢查國有保險公司貫徹執(zhí)行國家有關保險、經(jīng)濟的法律、行政法規(guī)和規(guī)章制度的情況；檢查國有保險公司的財務，查閱其財務會計資料及與其經(jīng)營管理活動有關的其他資料，驗證其財務報告、資金營運報告的真實性、合法性；核查國有保險公司的經(jīng)營效益、利潤分配、國有資產保值增值、資金營運等情況；檢查國有保險公司的董事、經(jīng)理等主要負責人的經(jīng)營行為，并可根據(jù)國有保險公司年初確定的經(jīng)營目標、保險監(jiān)管機構對國有保險公司的考核評價辦法等對主要負責人的經(jīng)營管理業(yè)績進行評價，提出獎懲、任免建議；通過提出專項檢查任務等方式，指導國有保險公司的內部審計、稽核、監(jiān)察等內部監(jiān)督部門開展工作。實踐中，應保證監(jiān)事會按照以上規(guī)定對國有保險公司進行監(jiān)督。

3.建立管理人員有效的激勵機制

可以對員工持股計劃進行創(chuàng)新，激發(fā)管理人員的工作熱情。合理拉開檔次，根據(jù)員工職位、工作年限和貢獻大小等確定相應標準，通過建立等級梯次，鼓勵員王提升的積極性。同時可以完善實踐中某些保險公司已經(jīng)實施的股票期權計劃，從法律上對此制度加以肯定，并制定配套政策措施，以便于該制度的有效實施。

(二)股份制保險公司治理結構監(jiān)管的相關對策

1.實現(xiàn)投資主體多元化，并保持股權結構的清晰

投資主體多元化，可以避免股權過分集中，降低決策風險，股權清晰簡單而適當集中可以確保董事會作用的有效發(fā)揮，為推動公司的快速穩(wěn)健發(fā)展，奠定良好的基礎。股東企業(yè)要規(guī)范、透明，確保質量。規(guī)范、透明的股東企業(yè)會為公司治理結構的形成提供許多先天的優(yōu)勢。股東的價值觀念和管理理念要一致。股東投資的價值觀念往往決定公司的商業(yè)運作模式，直接影響公司經(jīng)營指導思想和策略。實踐表明，目前許多公司出現(xiàn)的問題以及暴露出來的摩擦與分歧，在很多方面來源于對保險行業(yè)特別是壽險公司經(jīng)營規(guī)律、發(fā)展道路缺乏了解。股東企業(yè)行業(yè)背景差距太大，投資價值觀念和管理理念不一致，為日后合作和發(fā)展埋下隱患。

2.正確發(fā)揮董事會職能

一是建立董事審查和問責制度。從監(jiān)管的角度來看，建立該制度的目的是為了保證高素質、有經(jīng)驗的人員進入董事會，確保董事能公正負責地履行職責，從而保證董事會決策的科學性。應考察擬任董事的行業(yè)背景工作能力、業(yè)務能力，以及董事的忠誠度、代表性、職務與職責權限，使真正的內行和對于公司的發(fā)展管理具有規(guī)劃能力、同時具有發(fā)言權的股東代表進入董事會。董事問責制度是指對于在公司經(jīng)營不當?shù)臅r候，未能提出可靠的調整意見的董事，應該考慮基于保護股東、投保人等公眾利益的理由，向法院申請取消其擔任董事的資格，強化對董事的問責機制。要設立有法律地位的、有關公司董事責任的聲明，要強化對公司董事的訓練。

二是廣泛設立獨立董事，避免內部人控制。在股份制保險公司中，應該設立不屬于“內部人”的獨立董事。獨立董事制度的引入是非常必要的，但同時也要避免流于形式。真正發(fā)揮獨立董事的作用要在借鑒國外經(jīng)驗的基礎上，從監(jiān)管制度上加以規(guī)范，明確獨立董事的職責和法律責任。獨立董事的主要任務是監(jiān)督公司的經(jīng)營活動，維護股東利益，參與董事會的重大決策，為公司提供咨詢、意見、考評董事會的工作績效，并決定其報酬。獨立董事在董事會中具有否決權，被獨立董事否決的議案如果再議時，要由全體董事的2／3以上同意才能通過。并且要在公開披露的決議中列明獨立董事的意見。對股份制保險公司經(jīng)營中存在的問題，以及有關信息，獨立董事應該能夠及時獲得。獨立董事如果沒有履行相應的職責，應該承擔責任。

三是應建立董事會議事制度。全面、高效地行使董事會的各項職能必須有完善的董事會議事制度和規(guī)則，并且要嚴格遵守和貫徹。董事會議題要務實，每次董事會會議都確定專項議題，進行專項討論，解決具體問題，避免形式主義，走過場。建立追蹤和整改制度。每次董事會議應將上次董事會責成落實的事項，向本次董事會進行報告，強化對董事會發(fā)展戰(zhàn)略的貫徹執(zhí)行。

四是董事會應設立專門的委員會，如執(zhí)行委員會、審計委員會、薪酬委員會等，這些委員會的主要負責人應由外部董事?lián)?。?zhí)行委員會應對公司的總體業(yè)績進行監(jiān)督，就有關公司總體方向的一切重大事項向董事長提出建議。審計委員會審查公司的內部財務狀況。公司稽核部門直接向審計委員會負責，并有一套完整的審計追蹤反饋系統(tǒng)，追蹤整改情況。會計師事務所的年度外部審計是公司審計監(jiān)督體系的重要補充，這對于具有公眾性質的保險公司來說尤為重要。如太平人壽就把內部審計、董事會審計和公眾會計師事務所審計三種方式相結合，發(fā)揮監(jiān)事會在稽核審計中的作用，嚴格按香港上市規(guī)則要求披露信息，確保了公司經(jīng)營管理和財務狀況的透明度。薪酬委員會應根據(jù)董事會決定的薪酬政策，確定應付給董事和由董事會任命的高級管理人員的報酬。

3.正確發(fā)揮經(jīng)理層的職能

一是建立對經(jīng)理層有效的激勵機制。建立合理的報酬制度，將公司經(jīng)理的利益與股東的利益結合起來?？梢钥紤]采取對經(jīng)營者和骨干人員實行認股權證、股票期權等激勵辦法，使他們的利益與公司的利益聯(lián)系在一起。也可以通過外部評價的方式，實現(xiàn)對經(jīng)理活動的監(jiān)督。

篇7

張尚饒，23歲，某啤酒公司職員

在加入這家知名啤酒公司時，和所有職場新人一樣，我也面對快速融進工作集體的問題。不過讓我迅速上位，卻是因為記住了對方的名字，成就了公司一項比較大的單子。客戶張先生不是我們的大客戶，他只是偶爾來過一次，并沒有業(yè)務來往。當他再次來到時，我準確地叫出了他的名字。這讓他很感動，于是當有合作的機會時，他很快選擇了我們。

點評：記住客戶的名字，不僅能融洽關系，甚至會有意想不到的收獲。

快捷鍵二：時刻準備把握機會

謝斌斌，25歲，某時尚攝影機構攝影師

大湯是公司的首席攝影師，我來之后，主要負責一些比較瑣碎的攝影任務，難度比較高和比較艱巨的任務都由大湯完成。一次，本地一家四星級酒店讓我們拍攝菜品廣告。按照慣例，大湯背著相機前往酒店拍攝。由于大湯使用數(shù)碼相機時對光線把握出現(xiàn)偏差，一直都拍不出滿意的照片，酒店方面頗有微詞。眼看生意就要黃了，我臨危受命接下了拍攝的任務，并且漂亮地完成了任務。這件事后，我漸漸成了公司主要拍攝任務的執(zhí)行者。不久，大湯辭職走人了，首席攝影師也就由我來擔任了。

點評：職場新人不該搶功，但是并不意味著不該表現(xiàn)自己。時刻準備著把握即將到來的機會，適時展現(xiàn)自己的能力，必然會為未來的發(fā)展奠定良好的基礎。

快捷鍵三：敢于接受高難度工作

成勝翔，24歲，某機械裝備公司業(yè)務員

總經(jīng)理從某些渠道得知河南某小城需要我們的產品。于是有意選派人員前往。大家都知道這項任務絕非美差。于是，大家紛紛找理由推諉。后來，我主動攬下了這項任務。不出所料，在河南小城出差的日子并不如意，在該城聯(lián)系了幾家工廠，都沒有采購我們的產品，只有一家簽了初步合作的協(xié)議?；氐缴钲诤?，老總并沒有因為此次業(yè)績不太好就責備我，反而表揚了我。

點評：高難度的工作或許蘊藏著失敗的可能，但是敢于挑戰(zhàn)的精神是值得肯定的。公司領導決不會盲目批評和責備，而會清楚地看到你的努力。

快捷鍵四：適時露出你的“野心”

篇8

按照西方現(xiàn)代經(jīng)濟學家的說法，公司治理機制是公司的股東和債權人保護其資金投入不受侵犯的一種制度安排。由此可見，建立和實施這一制度的目的就是為了保證公司管理層忠于職守，履行義務和承擔責任，讓他們從公司的最大利益出發(fā)行事，并必須就自己的行為對公司股東及其他利益群體負責。但這僅是一種理論描述的理想境界，而在公司的實際經(jīng)營活動中要達到這一目標，就必須首先解決好兩個問題：一是委托問題；二是交易費用的存在使得委托方與方不能通過完全的合約來解決的問題。

委托問題是伴隨著公司的所有權與經(jīng)營權相分離而產生的。西方經(jīng)濟學家認為，受雇管理企業(yè)的經(jīng)理在工作中一般不會像業(yè)主那樣盡心盡力。20世紀30年代，西方經(jīng)濟學家就公司所有權與經(jīng)營權分離后委托人與人（經(jīng)理層）之間的利益背離問題作了經(jīng)濟學分析，他們認為，由于委托人與人之間利益背離和委托人信息成本過高的原因而導致的監(jiān)控不完全，就會使得公司經(jīng)理人員所作的經(jīng)營決策偏離投資者（即委托人）所追求的最大利益的目標，而更熱衷于去追求公司規(guī)模的最大化，因為經(jīng)理人員的權力、地位和報酬實際是與公司的規(guī)模呈正相關關系的。更為嚴重的是，一些道德素質低下的經(jīng)理人員還會通過諸如擴大不正當?shù)脑诼毾M，以純粹個人目的高價或低價收購等手段，監(jiān)守自盜等手段來侵占委托人的利益。對此，有人設想，能夠在委托人與人之間簽訂完全的合約，杜絕在委托關系中一切不利于委托人利益的問題發(fā)生。但事實正如前所述，信息不對稱和交易費用的存在，注定了委托方總是不可能獲得與方一致的信息，并由此而導致合約的不完全性。

由于我國保險公司的改革是由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的逐步過渡，因此，在公司治理機制方面存在的問題遠較外國公司復雜得多。首先，從計劃經(jīng)濟時期延續(xù)至今的我國國有獨資保險公司的體制，產權有待于進一步明晰。盡管國有獨資保險公司的資本金由國家全額撥款，但究竟其投資單位是誰，是國家還是其他管理部門，不夠明確，由于產權不夠明晰，責權也就難以分明。國有股份制保險公司的股權結構雖然要較國有獨資保險公司好一些，但也大多集中在國家或為數(shù)不多的幾家大的國有公司手中，民營資本尚不能投入到保險公司中。在國家獨資或控股的公司體制下，政企不分的情況還比較突出，不論是國有獨資保險公司還是股份制保險公司，在政府的行政級別序列中都能找到自己的名份，且國有獨資保險公司的內部機構設置與政府部門的設置對應，從公司總經(jīng)理到部門經(jīng)理都由政府部門任命，由于各政府部門的利益又不一定能完全代表國家所有者的利益，最終往往導致所有者的缺位。但政府官員及其有關人員卻有很高的熱情和積極性去干涉和控制公司的經(jīng)營活動，甚至從中牟利，使真正的股東沒有能力和積極性去監(jiān)督和控制保險公司的各級經(jīng)理人員，從而使全民所有的保險公司有名無實。其次，國有獨資或國有股份制保險公司尚沒有真正解決好對各級經(jīng)理人員的選擇激勵和制約的問題。對各級經(jīng)理人員的選擇、激勵和制約，即使股份制保險公司已逐步有了一些制度安排，但也遠沒有將其納入到人才市場、資本市場以及產品市場的運作之中。再次，國有獨資保險公司的存在，對形成公平有序的市場競爭環(huán)境也是一種很大的障礙。

對上述問題的分析表明，在我國保險公司建立完善的治理機制不僅十分必要，而且還非常緊迫。

二、建立完善的保險公司治理機制的標準

第一，保險公司的剩余索取權與控制權應盡可能對應，即擁有剩余索取權和承擔風險的人應擁有控制權；或者反之，擁有控制權的人應承擔風險。

第二，經(jīng)理人員的補償收入應與保險公司的經(jīng)營業(yè)績掛鉤，而不應是固定合約的支付，由于經(jīng)理人員對公司經(jīng)營決策擁有“自然”的控制權，因而在難以將其每一具體的經(jīng)營決策行為—一寫入合約并實施有效監(jiān)督的情況下，就必須給予他們一定的公司股份，讓其擁有一定的公司剩余分享權，并使其報酬與公司的股票價格密切地關聯(lián)起來，以促使其努力工作。

第三，保險公司的資本所有者應擁有選擇和監(jiān)督經(jīng)理人員的權威。因為只有公司的資本所有者才是根本和最終的風險承擔者，也只有他們才最有資格去選擇、激勵好的經(jīng)理和監(jiān)督、解雇差的經(jīng)理。

第四，最佳保險公司的治理體制應是一種狀態(tài)依存的控制結構，也就是說，控制權應與自然狀態(tài)相關，不同狀態(tài)下的公司應由不同的利益要求者控制。這是因為在一個合約不完備或者說充滿不確定性的經(jīng)濟中，只有狀態(tài)依存控制才能使經(jīng)營者和資本所有者的利益達到最佳的一致。所以在合約不完備的情況下，僅僅基于公司業(yè)績的貨幣獎勵并不能有效地約束經(jīng)理人員，而應讓外部人擁有公司的控制權，讓他們根據(jù)公司業(yè)績的好壞來采取相應的對策。讓外部人擁有公司的證券就是為了激勵其適當干預公司。當公司業(yè)績優(yōu)良時，外部人應以少干預公司事務作為對經(jīng)理人員的獎勵；而當公司業(yè)績欠佳時，外部人應加強對公司的干預以作為對經(jīng)理人員的懲罰；在通常條件下，當公司業(yè)績優(yōu)良時，股東應擁有對公司的控制權，而當公司處境艱難時，債權人就應當擁有對公司的控制權，因為從干預公司的效果看，公司股東要遠比債權人的作用弱（股東往往會表現(xiàn)出心慈手軟，下不了手）。

第五，為了解決小投資者的搭便車問題，股權不應過于集中于極個別大股東手中，而應讓股權適當集中在若干個大股東的手中。三、建立完善的保險公司治理機制的建議

第一，應實現(xiàn)保險公司投資主

體的多元化。根據(jù)黨的十五大決議的精神，國有經(jīng)濟要進行戰(zhàn)略性調整。只有那些關系國家經(jīng)濟命脈的企業(yè)才需要國家獨資或組對控制，而由于保險屬于非國家經(jīng)濟命脈行業(yè)，因此，對保險公司不能實行國家獨資或絕對控股或股權高度集中在某一個國有公司手中，而應使保險公司的投資主體多元化，從而強化對公司經(jīng)理人員的內部約束機制。因此，可考慮引入國有法人以及“戰(zhàn)略性”投資者，將國家全部持有或絕對或高比例控股的股權結構，變?yōu)槎鄠€國有法人相對持股、公司內部職工持股以及公司外部其它機構投資者保持相當比重的股權結構。這就克服了國有保險公司資本所有者“非人格化”的缺點，各種利益主體會出于自身利益對公司經(jīng)理人員的行為形成嚴格的監(jiān)督與約束。

第二，應強化保險公司董事會和監(jiān)事會的職能。應在保險公司董事會中，實行外聘董事不少于二分之一，專家董事（法律專家、財務審計專家、管理咨詢專家及各類技術專家）不少于三分之一的制度，保證公司董事會不為“內部人”所左右，使外部專家與公司經(jīng)理層隔開直接的利益關聯(lián)。董事長與總經(jīng)理應盡可能分設，董事會與總經(jīng)理室的人員也要盡量減少重合，以使作為國有資產授權代表的董事長和董事會人員能相對獨立地行使監(jiān)督經(jīng)理層的權責，構成制衡關系。要落實保險公司監(jiān)事會的力量，并明確其權責，賦予監(jiān)事會查閱帳目、委托審計、技術咨詢、出具結論和建議獎懲等的權限，以強化監(jiān)事會對公司經(jīng)營活動的監(jiān)控力度。

篇9

按照西方現(xiàn)代經(jīng)濟學家的說法,公司治理機制是公司的股東和債權人保護其資金投入不受侵犯的一種制度安排。由此可見,建立和實施這一制度的目的就是為了保證公司管理層忠于職守,履行義務和承擔責任,讓他們從公司的最大利益出發(fā)行事,并必須就自己的行為對公司股東及其他利益群體負責。但這僅是一種理論描述的理想境界,而在公司的實際經(jīng)營活動中要達到這一目標,就必須首先解決好兩個問題:一是委托問題;二是交易費用的存在使得委托方與方不能通過完全的合約來解決的問題。

委托問題是伴隨著公司的所有權與經(jīng)營權相分離而產生的。西方經(jīng)濟學家認為,受雇管理企業(yè)的經(jīng)理在工作中一般不會像業(yè)主那樣盡心盡力。20世紀30年代,西方經(jīng)濟學家就公司所有權與經(jīng)營權分離后委托人與人(經(jīng)理層)之間的利益背離問題作了經(jīng)濟學分析,他們認為,由于委托人與人之間利益背離和委托人信息成本過高的原因而導致的監(jiān)控不完全,就會使得公司經(jīng)理人員所作的經(jīng)營決策偏離投資者(即委托人)所追求的最大利益的目標,而更熱衷于去追求公司規(guī)模的最大化,因為經(jīng)理人員的權力、地位和報酬實際是與公司的規(guī)模呈正相關關系的。更為嚴重的是,一些道德素質低下的經(jīng)理人員還會通過諸如擴大不正當?shù)脑诼毾M,以純粹個人目的高價或低價收購等手段,監(jiān)守自盜等手段來侵占委托人的利益。對此,有人設想,能夠在委托人與人之間簽訂完全的合約,杜絕在委托關系中一切不利于委托人利益的問題發(fā)生。但事實正如前所述,信息不對稱和交易費用的存在,注定了委托方總是不可能獲得與方一致的信息,并由此而導致合約的不完全性。

由于我國保險公司的改革是由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的逐步過渡,因此,在公司治理機制方面存在的問題遠較外國公司復雜得多。首先,從計劃經(jīng)濟時期延續(xù)至今的我國國有獨資保險公司的體制,產權有待于進一步明晰。盡管國有獨資保險公司的資本金由國家全額撥款,但究竟其投資單位是誰,是國家還是其他管理部門,不夠明確,由于產權不夠明晰,責權也就難以分明。國有股份制保險公司的股權結構雖然要較國有獨資保險公司好一些,但也大多集中在國家或為數(shù)不多的幾家大的國有公司手中,民營資本尚不能投入到保險公司中。在國家獨資或控股的公司體制下,政企不分的情況還比較突出,不論是國有獨資保險公司還是股份制保險公司,在政府的行政級別序列中都能找到自己的名份,且國有獨資保險公司的內部機構設置與政府部門的設置對應,從公司總經(jīng)理到部門經(jīng)理都由政府部門任命,由于各政府部門的利益又不一定能完全代表國家所有者的利益,最終往往導致所有者的缺位。但政府官員及其有關人員卻有很高的熱情和積極性去干涉和控制公司的經(jīng)營活動,甚至從中牟利,使真正的股東沒有能力和積極性去監(jiān)督和控制保險公司的各級經(jīng)理人員,從而使全民所有的保險公司有名無實。其次,國有獨資或國有股份制保險公司尚沒有真正解決好對各級經(jīng)理人員的選擇激勵和制約的問題。對各級經(jīng)理人員的選擇、激勵和制約,即使股份制保險公司已逐步有了一些制度安排,但也遠沒有將其納入到人才市場、資本市場以及產品市場的運作之中。再次,國有獨資保險公司的存在,對形成公平有序的市場競爭環(huán)境也是一種很大的障礙。

對上述問題的分析表明,在我國保險公司建立完善的治理機制不僅十分必要,而且還非常緊迫。

二、建立完善的保險公司治理機制的標準

第一,保險公司的剩余索取權與控制權應盡可能對應,即擁有剩余索取權和承擔風險的人應擁有控制權;或者反之,擁有控制權的人應承擔風險。

第二,經(jīng)理人員的補償收入應與保險公司的經(jīng)營業(yè)績掛鉤,而不應是固定合約的支付,由于經(jīng)理人員對公司經(jīng)營決策擁有“自然”的控制權,因而在難以將其每一具體的經(jīng)營決策行為—一寫入合約并實施有效監(jiān)督的情況下,就必須給予他們一定的公司股份,讓其擁有一定的公司剩余分享權,并使其報酬與公司的股票價格密切地關聯(lián)起來,以促使其努力工作。

第三,保險公司的資本所有者應擁有選擇和監(jiān)督經(jīng)理人員的權威。因為只有公司的資本所有者才是根本和最終的風險承擔者,也只有他們才最有資格去選擇、激勵好的經(jīng)理和監(jiān)督、解雇差的經(jīng)理。

第四,最佳保險公司的治理體制應是一種狀態(tài)依存的控制結構,也就是說,控制權應與自然狀態(tài)相關,不同狀態(tài)下的公司應由不同的利益要求者控制。這是因為在一個合約不完備或者說充滿不確定性的經(jīng)濟中,只有狀態(tài)依存控制才能使經(jīng)營者和資本所有者的利益達到最佳的一致。所以在合約不完備的情況下,僅僅基于公司業(yè)績的貨幣獎勵并不能有效地約束經(jīng)理人員,而應讓外部人擁有公司的控制權,讓他們根據(jù)公司業(yè)績的好壞來采取相應的對策。讓外部人擁有公司的證券就是為了激勵其適當干預公司。當公司業(yè)績優(yōu)良時,外部人應以少干預公司事務作為對經(jīng)理人員的獎勵;而當公司業(yè)績欠佳時,外部人應加強對公司的干預以作為對經(jīng)理人員的懲罰;在通常條件下,當公司業(yè)績優(yōu)良時,股東應擁有對公司的控制權,而當公司處境艱難時,債權人就應當擁有對公司的控制權,因為從干預公司的效果看,公司股東要遠比債權人的作用弱(股東往往會表現(xiàn)出心慈手軟,下不了手)。

第五,為了解決小投資者的搭便車問題,股權不應過于集中于極個別大股東手中,而應讓股權適當集中在若干個大股東的手中。

三、建立完善的保險公司治理機制的建議

第一,應實現(xiàn)保險公司投資主體的多元化。根據(jù)黨的十五大決議的精神,國有經(jīng)濟要進行戰(zhàn)略性調整。只有那些關系國家經(jīng)濟命脈的企業(yè)才需要國家獨資或組對控制,而由于保險屬于非國家經(jīng)濟命脈行業(yè),因此,對保險公司不能實行國家獨資或絕對控股或股權高度集中在某一個國有公司手中,而應使保險公司的投資主體多元化,從而強化對公司經(jīng)理人員的內部約束機制。因此,可考慮引入國有法人以及“戰(zhàn)略性”投資者,將國家全部持有或絕對或高比例控股的股權結構,變?yōu)槎鄠€國有法人相對持股、公司內部職工持股以及公司外部其它機構投資者保持相當比重的股權結構。這就克服了國有保險公司資本所有者“非人格化”的缺點,各種利益主體會出于自身利益對公司經(jīng)理人員的行為形成嚴格的監(jiān)督與約束。

第二,應強化保險公司董事會和監(jiān)事會的職能。應在保險公司董事會中,實行外聘董事不少于二分之一,專家董事(法律專家、財務審計專家、管理咨詢專家及各類技術專家)不少于三分之一的制度,保證公司董事會不為“內部人”所左右,使外部專家與公司經(jīng)理層隔開直接的利益關聯(lián)。董事長與總經(jīng)理應盡可能分設,董事會與總經(jīng)理室的人員也要盡量減少重合,以使作為國有資產授權代表的董事長和董事會人員能相對獨立地行使監(jiān)督經(jīng)理層的權責,構成制衡關系。要落實保險公司監(jiān)事會的力量,并明確其權責,賦予監(jiān)事會查閱帳目、委托審計、技術咨詢、出具結論和建議獎懲等的權限,以強化監(jiān)事會對公司經(jīng)營活動的監(jiān)控力度。

篇10

只要電腦出單就可賣替代品

廣東保監(jiān)局副局長曾祥威告訴記者，所謂“航意險替代產品”的涵義不但是保險責任包含航空意外保險的卡式或撕票式人身意外保險，還必須是保額20萬以上，保險期限3個月內的險種。

今年2月13日，廣東保監(jiān)局緊急召開了整頓航意險市場專項會議，會后規(guī)定除報批的航意險共保保單外，各省內保險公司暫停所有網(wǎng)點銷售航意險替代產品，從此，航意險替代產品只能在保險公司內銷售。

然而到4月中旬，廣東保監(jiān)局重新發(fā)文規(guī)定，凡省內各保險公司的航意險替代產品允許在有電腦聯(lián)網(wǎng)出單的網(wǎng)點銷售。如有特殊情況不能使用電腦出單，要向保險監(jiān)管部門報備，并保證出單日內省級公司或總公司計算機業(yè)務系統(tǒng)有相關保單內容記錄。

銷售渠道開放將削弱共保公司業(yè)務