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篇1

關鍵詞 中央儲備糧管理體制 財務管理 財政補貼

我國現(xiàn)行的中央儲備糧財務管理體制的主要內容是國家對糧食儲備進行垂直管理的基礎上，中央財政對中儲糧總公司實行糧食儲備費用（含輪換費用）定額包干，再由中儲糧總公司對糧食承儲企業(yè)采取定額包干。這種體制在保證糧食安全、降低儲糧成本、減少財政補貼、提高資金效率等方面發(fā)揮了積極作用。但在實際工作中，也存在著許多問題，因而必須加強糧食承儲企業(yè)的財務管理，建立長效管理體制，進一步完善中央儲備糧垂直管理體制。

一、加強中央儲備糧油財政補貼的管理

財政補貼是中央儲備糧存儲生存和發(fā)展的保障，因而對財政補貼的管理就是中央儲備糧管理的重中之重。在現(xiàn)行的糧食流通體制下，糧食儲備費用的補貼范圍、補貼標準和補貼責任比較明確。但在實際執(zhí)行中，存在補貼辦法不夠合理，補貼費用標準較低，企業(yè)存在不均問題，抗風險能力較弱。針對這些問題，筆者認為完善中央儲備糧財務管理體制應著重從以下幾個方面考慮：

（一）完善糧食政策性補貼辦法，正確處理好國家目標和企業(yè)利益的關系

企業(yè)的利益與國家利益的關系看，糧食企業(yè)的政策性業(yè)務大致可以分三類：一是國家利益與企業(yè)利益相一致的業(yè)務。如糧食儲備業(yè)務、糧食企業(yè)按國家的要求保管好糧食，保證糧食調得動，同時獲取國家補貼，這時國家利益與企業(yè)利益都得到實現(xiàn)；二是國家利益與企業(yè)利益不確定的業(yè)務。如儲備糧的輪換業(yè)務，輪換盈利了，企業(yè)利益與國家利益達到了一致，如果輪換虧損了，企業(yè)利益與國家利益就出現(xiàn)背離；三是國家利益與企業(yè)利益相背離的業(yè)務。如國家為了平抑物價拋售糧食，要求企業(yè)按保護價敞開收購糧食，導致企業(yè)虧損，這些業(yè)務是國家利益與企業(yè)利益不相一致的。因此，在政策補貼制度上應區(qū)別對待，使得企業(yè)的利益與國家利益盡可能保持一致。

（二）適當提高糧食儲備費用補貼水平，保證糧食企業(yè)合理的利益

目前，國家對中儲糧公司采取了定額補貼，財務包干的方法。財務包干的好處是在補貼標準合理的情況下，有利于調動企業(yè)的積極性，缺陷是如果補貼標準不合理，尤其是補貼標準不到位的情況下，造成企業(yè)虧損掛帳，不利公司企業(yè)化管理，從實際情況看，目前的中央儲備糧儲備費用的補貼標準還是偏低的。因此，為了確保糧食的儲備安全，保證糧食企業(yè)正常業(yè)務開支，調動糧食企業(yè)儲糧管理的積極性，應當適當提高糧食儲備費用的補貼標準。

（三）合理調整補貼標準，解決企業(yè)苦樂不均的問題

糧食政策補貼分為儲備費用補貼和輪換費用補貼。糧食儲備費用高低受糧食儲備環(huán)境和不同地區(qū)物價水平的影響，而糧食輪換費用高低受糧食產銷區(qū)和糧食品種的影響。而在目前的補貼標準中，糧食儲備費用補貼沒有考慮糧食儲備環(huán)境和物價水平對成本的影響，輪換費用僅考慮不同品種和輪換周期，沒有考慮市場風險。因此，要合理的調整補貼標準，一是適當提高南方糧食承儲企業(yè)和經濟發(fā)達地區(qū)糧食承儲企業(yè)的儲備費用的補貼標準；二是要適當提高糧食銷區(qū)和稻谷輪換費用補貼標準，解決糧食承儲企業(yè)苦樂不均的問題。

（四）建立以豐補歉的機制，防范企業(yè)經營風險

糧食承儲企業(yè)的主要收入來源于財政的政策性補貼，在財務定額包干的制度下，企業(yè)只能靠壓縮開支，降低成本費用來換取效益；另一方面糧食企業(yè)又面臨著巨大的政策性風險和市場風險，尤其是儲備糧的輪換。因此，從財務管理的角度看，為了保證糧食企業(yè)正常運行，防止經營的不確定性給企業(yè)帶來的風險，有必要建立一種以豐補歉的機制，企業(yè)在有盈余的年份可以按一定的比例在利潤中提取一部分以豐補歉的基金，企業(yè)一旦發(fā)生虧損，可以按一定程序動用這筆基金來彌補企業(yè)虧損。

二、加強中央儲備糧企業(yè)的財務管理

（一）以資金管理為中心，防范財務風險

一是資金使用必須堅持“合規(guī)、管住、盤活、用好、安全、有效”的資金管理原則；二是各種資金必須存入法定的銀行帳戶（農發(fā)行），不得以個人名義存入銀行；要嚴格執(zhí)行《現(xiàn)金管理暫行條例》等法規(guī)的規(guī)定，加強對現(xiàn)金收支和庫存現(xiàn)金的管理；三是遵守中國人民銀行關于設立銀行帳戶和資金結算的規(guī)定，做好貨幣資金的結算和管理工作；四是要嚴格資金收支管理。按照“統(tǒng)一收入，預算支出，收支兩條線”模式運行。貨幣資金的收入和支出，要建立嚴格的授權批準制度，所有資金進出，必須具備合規(guī)合法的憑據(jù)，并按照“申請、審批、復核、支付”的程序，及時準確入帳；五是企業(yè)從農發(fā)行取得的地方增儲計劃貸款，只能用于增初糧食計劃規(guī)模，不得挪作他用，不得用于投資或資本性支出。六是嚴防收購資金體外循環(huán)，嚴防“小金庫”和帳外帳問題。企業(yè)應在合同約定的結算期內保證銷售貨款的回籠，及時償還借款本息，恪守銀行信用。

（二）加強成本和費用管理

一是成本管理問題。糧食承儲企業(yè)要如實反映地方儲備糧的財務收支狀況，正確核算成本，原則上應通過規(guī)范的糧食批發(fā)市場競價采購,，也可以通過國家規(guī)定的其他方式進行，如企業(yè)在接到增加儲備收購計劃后，可以直接參與市場收購。，但其入庫成本必須是在省財政廳、省糧食局和省農業(yè)發(fā)展銀行聯(lián)合核實認定后才可確認。地方儲備糧入庫成本不論高低，只要一經核定，承儲企業(yè)必須嚴格遵照執(zhí)行，不得隨意變動。同時，要加強財經紀律，嚴禁利用成本核算方法虛增和隱瞞企業(yè)利潤。

二是儲備糧費用管理問題。 儲備糧的費用按環(huán)節(jié)分為收購費用、調撥費用、儲存費用和銷售費用等四個費用部分，按性質分為經營費用、管理費用和財務費用。在大力推行科學保糧新技術的前提下，企業(yè)要嚴格實行費用定額管理制。努力降低費用成本。一要加大收購環(huán)節(jié)的管理，加強對包裝物、露天器材的使用情況的檢查，減少損失，降低費用。二要管理費用要大力壓縮，對招待費的開支，應當按照需要、合理、節(jié)約的原則，在財務制度規(guī)定的控制比例（銷售的萬分之五）內開支。 對儲備糧的費用開支管理，有兩種有效管理辦法：一是實行預算管理辦法。年初企業(yè)根據(jù)上年的費用開支情況，結合儲備糧的費用開支標準，編制出當年的費用開支預算情況。年終要編制出全年的費用開支決算表。二是實行分環(huán)節(jié)管理辦法。把儲備糧的經營分為收購、儲存、調撥、銷售等環(huán)節(jié)，按各個環(huán)節(jié)制定具體指標，實行費用定額管理，并嚴格實行考核，建立內部費用控制制度。

（三）加強財務監(jiān)督

按照中央儲備糧垂直管理體系的要求，對國家儲備糧的管理是三級負責制，第一級是中儲糧總公司，第二級是中儲糧總公司的派出機構——分公司，第三級是中儲糧總公司的直屬庫（以下簡稱中儲糧直屬庫）和接受委托承儲中央專儲糧的非直屬企業(yè)（以下簡稱非中直企業(yè)）。分公司應充分發(fā)揮其對轄區(qū)內糧食承儲企業(yè)的管理職能，建立財務監(jiān)督檢查制度，對企業(yè)進行財務的有效管理。對會計基礎工作、會計資料的真實性進行檢查評比，對企業(yè)的財務收支、資金管理及經濟效益實行定期審計制度。督促糧食承儲企業(yè)遵守國家財經制度，改善企業(yè)經營管理，提高經濟效益，做到管理制度與機制相結合，通過財務管理，進一步完善中央儲備糧管理體制。

參考文獻：

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財務管理體制是指國家或企業(yè)管理企業(yè)財務活動的內容、組織和制度的總稱，是企業(yè)完成財務工作、處理財務關系、實現(xiàn)財務目標的載體。財務管理體制包括“國家對企業(yè)的財務管理體制”和“企業(yè)內部財務管理體制”兩部分內容。

當前，我國經濟處于高速增長階段，經濟多元化、市場多極化、管理科學化的發(fā)展趨勢日益彰顯，加強企業(yè)財務管理體制建設勢在必行。在“國家對企業(yè)的財務管理體制”方面，隨著社會主義市場經濟的建立與發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)制度的實施，客觀要求國家在給予企業(yè)更多的經營自的同時，加強宏觀性的企業(yè)財務管理體制的建設。在“企業(yè)內部財務管理體制”方面，財務管理體制決定著企業(yè)資金運轉和資產價值形態(tài)的管理模式。財務管理作為企業(yè)整個運行機制的重要一環(huán)，事關企業(yè)如何發(fā)揮資產最大效能，合理利用企業(yè)的有限資源創(chuàng)造最大價值，使投資者投入的資本盡可能實現(xiàn)最大增值，并盡可能使所有的利益相關者都能獲利最豐。因此，如何有效地加強財務管理體制，成為國家宏觀經濟管理和企業(yè)微觀管理的重中之重。

二、現(xiàn)行財務管理體制存在的問題

一是在國家宏觀財務管理體制方面

我國現(xiàn)行財務管理體制是比較適應社會主義市場經濟體制的，但是，國家有關法律法規(guī)體系還不夠完善，有些法規(guī)急需制定，特別是作為企業(yè)財務管理重要組成部分的成本管理，其規(guī)定大都散見于不同的法規(guī)、制度中，尚無一部系統(tǒng)的法規(guī)可依。

二是在企業(yè)微觀財務管理體制方面

目前，企業(yè)財務管理體制中還存在諸多問題。比如，企業(yè)財務組織機構一元化，企業(yè)的財務管理和會計工作高度統(tǒng)一，兩者的決策主體重疊，使機構運行低效。在股份制企業(yè)中，國有股權不規(guī)范，國有股權代表缺位，財務監(jiān)督機制弱化，國有股權同股不同利等。許多企業(yè)內部財務管理基礎不扎實，財務管理制度不健全，財務管理人員素質較差，企業(yè)領導也不重視財務管理工作等。在財務決策方面，企業(yè)資金的投向不合理，資金運用低效等。另外，隨著企業(yè)改革的深化，大型企業(yè)集團不斷涌現(xiàn)，企業(yè)集團內部財務管理體制問題也成為亟待解決的重要問題。

三是在企業(yè)經濟審計方面

審計職能的弱化與滯后，嚴重影響了企業(yè)財務體制的正常運作：

1.不規(guī)范的委托人影響企業(yè)審計監(jiān)督質量。目前我國經濟體系中，特別是公有經濟中，由于委托關系尚不完善，審計市場中缺乏出資聘請審計者對財產人所提供的會計信息進行審計的財產委托人，企業(yè)審計不是建立在市場需求之上，而在很大程度上是由政府的“良好愿望”推動形成的。

2.不合理的競爭行為及不恰當?shù)膶徲嬞M用影響企業(yè)審計監(jiān)督質量。企業(yè)審計費用應當依照法律法規(guī)或企業(yè)章程的規(guī)定，由委托人單獨掌握開支。我國企業(yè)管理當局掌握著壟斷審計費資源，可能利用其第三者的身份，出具迎合自己口味的審計報告。此外，個別會計師事務所為了眼前利益，利用行政干預、部門壟斷、降低收費甚至采用作弊造假等不正當競爭手段攬取業(yè)務，對財務體制造成影響。

3.不稱職的審計人員影響社會審計監(jiān)督質量。審計人員尚未普遍樹立起良好的職業(yè)道德意識、自覺的社會責任意識和強烈的執(zhí)業(yè)風險意識，部分審計人員包括部分審計機關領導的“為完成任務而審計”的應付思想比較突出，審計風險意志淡薄，在一定程度上忽視了審計質量要求。 另外，審計隊伍素質不適應工作需要?，F(xiàn)有審計人員中懂一般財務審計的多，掌握現(xiàn)代管理知識、生產經營科技知識，具有一定經濟綜合分析能力的復合型人才比較少，難以保證現(xiàn)代企業(yè)審計執(zhí)業(yè)質量。

三、深化財務管理體制改革的具體策略

一是建立健全與社會主義市場經濟體制相適應的自主經營、自負盈虧的財務管理體制

我國經濟體制改革的目標是建立社會主義市場經濟體制，企業(yè)需要真正建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度。企業(yè)對出資者投入的資本金和債權人資金擁有法人財產權，并以法人財產承擔相應民事責任。國家作為企業(yè)的投資者，擁有投入資本金及其相應權益的終極所有權，并以投入的資本承擔企業(yè)有限責任。企業(yè)依法擁有籌資權、投資權、成本費用開支權、對外分配權。

二是加強審計監(jiān)管，保障財務管理體制健康運行

1.權利與責任相聯(lián)系，動力和壓力相結合。不斷完善企業(yè)審計法律法規(guī)，改革制度，明確界定審計監(jiān)督相關部門的權利和責任，使之具有相應的動力和壓力。審計人員應當針對企業(yè)各項經濟業(yè)務，客觀指出存在的問題，并提出解決辦法。

2.相互制約，相互監(jiān)督，相互合作。參與審計監(jiān)督的各審計主體之間應當實現(xiàn)相互制約和監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)審計監(jiān)督中存在的問題，與此同時，還必須相互合作，實現(xiàn)整體功能的最大化，建立和完善審計監(jiān)督的糾錯與目標選擇機制。

3.理清審計監(jiān)督思路，轉變審計監(jiān)督方式，提高審計監(jiān)督的效率和質量，促進審計監(jiān)督步入規(guī)范化、經?；?、合理化軌道。

三是大力推行會計人員委派制

現(xiàn)行的財務管理體制存在許多弊端，必須進行改革。而改革的重要一步即是實行會計人員委派制度。具體而言，應做好以下幾個方面工作：全面實施會計委派制度并規(guī)范會計委派工作秩序，提高會計信息質量；健全企業(yè)內部財務約束和外部監(jiān)督機制，為建立現(xiàn)代化企業(yè)制度奠定基礎；促進反腐倡廉，加強廉政建設；促進一系列財會改革措施的貫徹落實。

四是加強企業(yè)財務管理體制建設

既要以《會計法》、《會計基礎工作規(guī)范》等法律法規(guī)為依據(jù)，又要結合企業(yè)的具體情況，制定出切實可行的管理辦法，以便于企業(yè)有效加強內部管理，防范經營風險，保護國家、企業(yè)和職工三者利益，提升企業(yè)效益。

首先要實施“企業(yè)財務體制精細管理”。“企業(yè)財務體制精細管理”的目標是根據(jù)企業(yè)的特點，把企業(yè)內部統(tǒng)一管理改為分級分權管理；把企業(yè)少數(shù)人負責改為職工群眾共同負責經營；把企業(yè)經營風險由國家承擔改為職工群眾共同承擔。由此，改變企業(yè)內部財務管理體制、生產經營體制和經營管理方式，改變和完善收入分配制度，提高企業(yè)經營效益。

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一、財務環(huán)境因素

財務環(huán)境即財務管理環(huán)境，是指對企業(yè)財務活動產生影響作用的企業(yè)內外的各種環(huán)境因素的總和。財務環(huán)境對財務管理目標、財務管理方法、財務管理內容具有非常重大的影響，從而關系到財務管理體制的構建。財務環(huán)境主要包括：企業(yè)集團的組織形式、企業(yè)文化、利益相關者的影響、行業(yè)性質和規(guī)模等

1.企業(yè)集團文化。企業(yè)文化對企業(yè)集團各方面的經營活動都有著巨大的影響，包括財務管理活動的開展。一個開放型的以人為本的企業(yè)集團文化，其財務管理體制傾向于分權模式。相反，一個專制的、等級森嚴的企業(yè)集團，其財務管理體制設計必然傾向于集權的模式。企業(yè)文化還影響到財務管理人員的選拔使用，在一定程度上是吸引和穩(wěn)定財務管理人才的重要因素。

2.企業(yè)集團規(guī)模。根據(jù)管理幅度和管理層次論，管理者受其時間和精力等的限制，在企業(yè)規(guī)模擴大到一定程度后，就必要實行分層次的授權管理。因此，當企業(yè)集團規(guī)模不大，經營范圍較小，業(yè)務比較單一，子公司數(shù)量不多，而集團內部關系較為簡單時，財務管理就可以相對集權。而若企業(yè)集團規(guī)模較大、經營業(yè)務多樣化，或子公司數(shù)量較多、從而集團內部關系較為復雜，集團公司總部難以統(tǒng)一管理子公司財務或統(tǒng)一管理的效率過低，那么，就會采取相對分權的財務管理體制。

3.企業(yè)集團組織形式。不同的企業(yè)集團，由于資本結構不同，其聯(lián)合方式、成員企業(yè)緊密程度、組織結構等方面存在著很大差別。這些差別對企業(yè)集團財務管理體制的影響是巨大的。例如企業(yè)集團的產生往往伴隨著兼并收購和一體化進程，實行同類產品相似行業(yè)橫向一體化而形成的企業(yè)集團，成員企業(yè)獨立性相對較高，因而財務管理體制的分權度較大；實行各生產銷售環(huán)節(jié)縱向一體化的企業(yè)集團，由于成員企業(yè)內在聯(lián)系緊密，其財務管理體制分權度相對較小。

4.企業(yè)集團發(fā)展階段。企業(yè)集團都是由單體企業(yè)不斷壯大發(fā)展而來的，都有從成長到繁榮到衰退的生命過程。企業(yè)集團生命周期的各個階段，企業(yè)集團的經營目標和管理方式等方面都在不斷地演變和發(fā)展，其財務管理體制也伴隨著企業(yè)集團的不同發(fā)展階段，呈現(xiàn)出不同的特點。

二、財務主體因素

財務主體，是指企業(yè)從事理財活動的主體，是企業(yè)財務管理體制的構建者和實施者，它是具有獨立財權，進行獨立核算，擁有自身利益并努力使其最大化的經濟實體，主要包括出資者和經營者。

1.出資者因素。對于企業(yè)集團而言，按照產權紐帶構成多層出資關系即全體股東是集團母公司的出資者，集團母公司是其子公司的出資者，子公司是孫公司的出資者。

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1．企業(yè)財務領導體制的一般形式。企業(yè)集團的財務領導體制同單一企業(yè)的財務領導體制有著內在聯(lián)系，但不能把兩者簡單地等同起來，其根本原因在于企業(yè)集團財務管理的對象不是單一企業(yè)的財務活動，而是一個企業(yè)群體的財務活動。但研究單一企業(yè)的財務領導體制是確立企業(yè)集團財務領導體制的基礎。

企業(yè)的財務領導體制因企業(yè)組織形式的不同而有所區(qū)別。在實現(xiàn)了公司法人制度的典型企業(yè)中，財務領導體制一般有三種類型：

(1)財務總監(jiān)負責制，即由董事會授權，由董事長直接委派財務總監(jiān)，在財務總監(jiān)指導下設立財務會計部門。其優(yōu)點是直接體現(xiàn)董事會的授權，代表著投資者或股東的利益。缺憾是財務總監(jiān)直接插手企業(yè)財務工作，容易造成新的所有者代表和經營者權責不清，同時權力過于集中財務總監(jiān)，也容易影響經營者特別是財務經理的積極性和主動性。

(2)總會計師負責制。即在總經理下設置與副總經理平行的總會計師分管企業(yè)財務工作，在總會計師下設立財務會計部門。其優(yōu)點是體現(xiàn)了財務管理的專業(yè)性與決策中專家意見的權威性，是我國國有企業(yè)特有的組織形式。不足之處在于雖然明確在職權上總會計師與副總經理平行，但客觀上給人以“專家”之銜而非職位之感，因而其實際享有的職權容易因總經理的意愿而定，便企業(yè)財務管理工作的地位受到影響。

(3)財務經理負責制。即在總經理下設負責財務會計工作的副總經理，在財務經理下設立財務會計部門。其特點是財務經理具有和其他副總經理平行的、同等甚至更重要的地位，對上直接向總經理負責，直接參與公司重大問題的決策，對下直接向財務會計機構，從而組成了由總經理掛帥的企業(yè)資產運營和內部經營管理系統(tǒng)。這種系統(tǒng)是經營者實現(xiàn)其法人財產權和自主經營權的保證，從機制上明確區(qū)分了與董事長領導的產權管理系統(tǒng)的權責界限，同時又便于企業(yè)內部實行分工負責的經濟責任制，因而這種財務管理領導體制是適應建立現(xiàn)代企業(yè)制度需要的一種較好選擇。

2．集團核心企業(yè)財務領導體制的選擇。從組織結構上看，企業(yè)集團是圍繞核心企業(yè)組成的，由核心企業(yè)、緊密層企業(yè)、關聯(lián)層企業(yè)和松散層企業(yè)構成的具有層次結構的企業(yè)群體，其中核心企業(yè)即集團公司在企業(yè)集團中處于主導和支配地位，核心企業(yè)的領導機構就是企業(yè)集團的領導機構，因此，確立企業(yè)集團的財務領導體制，實質上就是確立核心企業(yè)的財務領導體制。

如果核心企業(yè)已進行了規(guī)范的公司化改造，建立了公司法人制度，其財務領導體制則宜采取總經理直接領導下的財務經理負責制。因為這符合在“產權明晰、權責明確”的法人企業(yè)中，企業(yè)法人主體就是企業(yè)財務管理主體，企業(yè)法人主體在企業(yè)法人財產權限范圍內，自主行使其對法人財產占用、使用、處分和收益的權利，按照“自主經營、自負盈虧、自我約束、息我發(fā)展”的經營約束機制進行自主理財。而董事長直接領導下的財務總監(jiān)負責制則容易混淆出資者的產權管理職能與企業(yè)法人主體財務管理職能的界限，造成新的出資者代表與經營者權貴不清。至于總經理直接領導下的總會計師負責制，盡管從表面上看它與總經理直接領導下的財務經理負責制僅僅是形式上的差別，但形式是為內容服務的，為適應建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，規(guī)范企業(yè)財務管理體制已勢在必然，因此，在國有企業(yè)實行公司化改造后，是否還需保留這一形式，是一個值得研究的問題。

3．集團緊密層企業(yè)財務領導體制的選擇。企業(yè)集團的緊密層企業(yè)即核心企業(yè)的子公司，盡管從法律觀點看，它們不是核心企業(yè)的一個組成部分，而是寧個自負盈虧的獨立法人實體，但由于它們在人事、計劃、財務等方面皆受制于核心企業(yè)，因此緊密層企業(yè)的財務領導體制采取何種形式，是由核心企業(yè)決定的。

核心企業(yè)在確定緊密層企業(yè)財務領導體制時要著重考慮核心企業(yè)與緊密層企業(yè)之間的集權與公權關系。嚴格地說，在企業(yè)集團的財務管理中，不存在絕對的集權型管理，也不存在絕對的分權型管理，而是采取集權與分權相結合的辦法。不過在實踐中，有的企業(yè)集團偏重于集權型管理，有的偏重于分權型管理。一般地，如果集團核心企業(yè)在財務管理上偏重于集權型管理，則對緊密層企業(yè)的財務領導體制應選擇董事長直接領導下的財務總監(jiān)負責制;反之，如果集團核心企業(yè)在財務管理上偏重于分權型管理，則對緊密層企業(yè)的財務領導體制則應選擇總經理直接領導下的財務經理負責制。至于核心企業(yè)對哪些緊密層企業(yè)應偏重于集權，對哪些應偏重于分權，則受許多具體因素影響，如緊密層企業(yè)的經營規(guī)模、生產技術特點、產品種類、業(yè)務范圍、分布狀況等，其中核心企業(yè)持有緊密層企業(yè)的股份比例是一個重要因素。通常，核心企業(yè)對全資子公司一般不設董事會，對財務主管人員也是采取直接委派的做法，以實現(xiàn)其財務控制；而對于控股子公司特別是相對控股的情況下，核心企業(yè)只能通過董事會操縱經理人員來實現(xiàn)對子公司的重大財務活動施加影響。

二、企業(yè)集團財務組織的設計

1．企業(yè)集團財務組織結構的特點。企業(yè)集團是由眾多法人企業(yè)構成的具有層次結構的企業(yè)聯(lián)合組織，這決定了企業(yè)集團財務組織結構具有如下幾方面的特點：①理財主體的多元性。企業(yè)集團是由眾多成員分業(yè)通過一定方式組成的，其中每個成員企業(yè)皆因是獨立法人而成為理財主體，這些不同的理財主體都有自己的財務管理組織，②財務管理權責的差異性。盡管企業(yè)集團內部存在眾多的理財主體及相應的財務管理組織，但它們所享有的財務管理權限與承擔的責任卻是不同的，其中集團公司及其財務總部享有居于支配地位的財務管理權限，同時也承擔著與其職權相對應的責任；③財務組織結構的多層次性。在企業(yè)集團內部存在著兩種性質不同的財務組織層次結構：一是由集團公司財務總部與基層單位如分公司、事業(yè)部等的財務部門構成的層次結構，從業(yè)務上它們是上下級關系，存在著領導與被領導的關系，二是集團公司財務總部與控股子公司的財務部門構成的層次結構，從業(yè)務上它們不是上下級關系，但存在控制與被控制的關系。后者是企業(yè)集團財務組織結構所特有的；④財務組織機構之間聯(lián)系的多樣性&在集團內部，由于核心企業(yè)的財務部門與一般成員企業(yè)的財務部門不屬于上下級關系，它們之間的聯(lián)系也不是建立在行政命令基礎上的，而是通過建立規(guī)章制度、人事參與及利用各種財務調控手段等形式。

2．企業(yè)集團財務組織設計的目標。組織設計的目的在于通過合理配置組織要素，使組織運行得更有效率，這是任何組織設計的共同要求。對于企業(yè)集團而言，企業(yè)集團是由眾多既有利益一致性又有利益獨立性的成員企業(yè)構成的企業(yè)群體，如何協(xié)調集團內各成員

企業(yè)的利益關系，統(tǒng)一各成員企業(yè)的財務行為，以便最大限度地發(fā)揮它的整體優(yōu)勢，這就是企業(yè)集團財務組織設計的目標。

在企業(yè)集團財務組織設計中為體現(xiàn)這一目標，需要把握好以下原則：①集權、分權適度原則。集團公司財務總部集權過多，會影響子公司的理財積極性，但分權過度，也容易出現(xiàn)失控現(xiàn)象。通常的選擇是首先保證集團公司財務總部集中必要的財務管理權限，特別是重大財務決策權，花此基礎上實行適度的分權；②權責利均衡原則。分權能否達到目的，與權責利關系處理密切相關。給予子公司、分公司的權限大但承擔的責任小，就容易產生濫用權力的現(xiàn)象；反之，給予的權限小但承擔的責任大，則不利于調動子公司、分公司的積極性，因此權責應是對稱的、均衡的。同樣道理，責任與利益之間的關系也應是對稱的、均衡的；③機構的設置要與集權、分權的程度相適應。集團內各成員企業(yè)及其下屬單位的財務管理機構設置哪些職能部門，應與享有的財務管理職權和承擔的責任相適應，這也是財務部門履行好職責的重要保證。

3．企業(yè)集團財務組織結構的一般模式。根據(jù)上述原則及企業(yè)集團財務組織的特點，一個理想的企業(yè)集團財務組織應該是集權分權適度、權貢利均衡、多級分層分口控制系統(tǒng)。所謂多級分層分口控制系統(tǒng)，從縱向看，在成員企業(yè)間存在著“集團公司(母公司)——子公司——孫公司”的多級控制關系，而在每個成員企業(yè)內部存在著“公司總部+分公司(或事業(yè)部)——分廠(或車間)”的分層控制關系(這種分層幅度因集團公司與成員企業(yè)經營規(guī)模不同而有所差異)；從橫向看，在每一控制層級中又按其職責設置不同的職能部門進行資金、成本的歸口管理和控制。

具體地講，第一層級控制設在集團公司財務經理直接領導下的集團公司財務總部，負責整個集團的資源分配、資金運用、投資管理等總體計劃的安排。財務總部為履行職責至少要設置如下職能部門：①投融資籌劃部。其主要職責是研究、策劃企業(yè)集團的籌資方式、籌資渠道、投資方向、投資方式等戰(zhàn)略問題和重大財務決策問題，它僅在一級控制中設置，即為企業(yè)集團的投融資中心；②成本策劃部。負責集團戰(zhàn)略性成本管理、主導產品的成本策劃工作、制定內部結算價格，同時對分工協(xié)作單位(子公司、分公司、關聯(lián)公司等)的成本核算、成本控制進行必要的業(yè)務指導；③財務預算部。負責集團公司財務預算的編制，預算執(zhí)行過程的控制與分析，預算執(zhí)行結果的考核、利潤分配方案的制定等，其日常工作的重點是對下屬單位(分公司、事業(yè)部)及子公司的經濟活動進行預測、分析和評價；④營運資金管理部。主要負責集團公司與外部及內部(總公司與分公司之間)、集團公司與一般成員企業(yè)間的往來結算、存貸款事項及運營資金收支平衡的管理等。資金運營管理部同時還兼有對分公司、子公司資金運營的財務監(jiān)督和業(yè)務指導責任，具有縱向控制職能。

二級控制一般設在集團公司的有獨立對外經營權的分公司(或事業(yè)部)及控股子公司，它們屬于企業(yè)集團的利潤中心，在集團公司總體計劃內安排具體的生產經營活動，并可在一定范圍內根據(jù)市場需求和技術條件的變化及時調整生產和銷售，并建立與其相適應的財務管理機構。在機構上主要設置有財務預算部、銷售結算部、成本控制部、日常運營資金管理部等。

第三控制層級級在作為生產單位的分廠、車間或站隊及其他費用單位，它們一般屬于成本控制中心，對本單位的責任成員負責。通常在此控制層級不設置專門的財務機構，但可設置專職的會計人員如成本核算員負責目標責任成本的分解、控制、核算、分析等。

三、企業(yè)集團財務管理制度的制定

l．授權任免制度。授權任免制度是實現(xiàn)財務管理決策機制的保證和基礎。企業(yè)集團一般是由若干公司系統(tǒng)組成的，通常這些公司系統(tǒng)分別采取母公司、子公司、分公司(事業(yè)部，和關聯(lián)公司等組織形式。我國《公司法》明確董事會行使的職權有：“根據(jù)經理的提名，聘任或者解聘公司副總經理、財務負責人，決定其報酬事項。”具體的權責分工制度應由各個企業(yè)結合自己的組織形式和經營方式確定，從而形成一個財務經理掛帥，主計長(會計主管)和財務主任輔助的權責明確、財務關系清楚的財務會計運行系統(tǒng)。

當然，企業(yè)集團是一個由核心層、緊密層、半緊密層和松散層構成的具有層次結構的企業(yè)聯(lián)合體，要建立高效運行的企業(yè)集團的財務運行機制，不但要使每個成員企業(yè)形成一個權責明確、財務關系清楚的財務會計運行系統(tǒng)，更重要的是，要使整個集團形成一個權責明確、財務關系清楚的財務會計運行系統(tǒng)。在企業(yè)集團的財務管理活動中，、集團公司及其財務總部處于支配地位，子公司的財務領導體制采取何種形式，子公司的財務領導采取何種方式任免，哪些財務管理權限集中于集團公司財務總部，哪些財務管理權限下放給子公司，都應通過授權任免制度作出明確規(guī)定。

2．財務管理工作制度。財務管理工作制度是在《企業(yè)財務通則》和各行業(yè)財務制度的統(tǒng)馭和指導下，結合本企業(yè)經營管理特點與對財務管理的要求，根據(jù)具體情況制定的，它是規(guī)范企業(yè)各層次、各部門、各環(huán)節(jié)財務行為的準繩。財務管理工作制度具體包括籌資管理制度，投資管理制度，存貨及固定資產管理制度，成本費用管理制度，債權債務管理制度，收入分配管理制度，財務預算、分析、考核制度，財務檢查及內部控制制度，財務風險監(jiān)測及規(guī)避制度，以及財務管理的基礎工作等若干規(guī)章制度。對這廠制度的更深層次劃分，應該既有鋅一環(huán)節(jié)的籌劃決策制度，又有具體操作運行制度，還應有跟蹤反饋制度。作好上述各種制度的建立與完善，是企業(yè)財務管理實現(xiàn)其自我決策機制、自我調節(jié)機制、風險防范及規(guī)避機制等的重要保證。

企業(yè)集團作為企業(yè)群體，其最大優(yōu)勢在于它的整體性，離開了整體性，企業(yè)集團并無優(yōu)勢可言。因此，企業(yè)集團在制定內部財務管理工作制度時，要對資金融通、資金投放;資金運用:利潤分配等作出統(tǒng)籌安排，根據(jù)分級、分權原則，明確規(guī)定各成員企業(yè)財務管理權限、范圍及責任，以確保集團整體目標的實現(xiàn)。

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1 太平財產保險有限公司簡介

太平財產保險有限公司（簡稱“太平財險”），即原太平保險有限公司（簡稱“太平保險”），為中國太平保險集團公司旗下的成員公司，是中國太平在國內拓展財產保險業(yè)務的主力軍。

太平保險是中國保險市場上經營歷史最為悠久的民族保險公司。 1998年，經國務院批準，太平保險成為隸屬于國務院的國有金融保險集團，中國第一家金融保險控股集團公司，也是國內唯一一家將總部設在香港的保險主體—中國保險（控股）有限公司（即現(xiàn)“中國太平保險集團公司”）的全資附屬公司。2001年12月20日，經國務院同意，中國保監(jiān)會批準，太平保險全面恢復中國境內的財產保險業(yè)務。2009年8月7日，太平保險更名為“太平財產保險有限公司”。太平財險總部設在深圳，注冊資本金15.7億元。

2 國內研究現(xiàn)狀

財務管理體制在于對集權與分權的選擇，不過最終目的都是為了實現(xiàn)企業(yè)的價值最大化，這也是企業(yè)的長遠發(fā)展目標。隨著社會主義市場經濟體制的建立，激烈的市場競爭對企業(yè)的組織效率與管理體制提出了更高的要求。國內專家從不同的方面對集團財務管理提出了不同的看法和建議。

目前學術界公認的財務管理體制有三種：集權型、分權型和相融型。

集權型財務管理體制是將子公司的業(yè)務看作是集團公司（母公司）業(yè)務的擴大，母公司對于整個集團采取嚴格控制和統(tǒng)一管理，具體地說，集權型財務管理體制就是將集團的大部分財務管理決策權集中于母公司，子公司只享有執(zhí)行和細化管理的權力，而子公司的資本籌集、投資、收益分配、資產重組、財務人員任免等重大事項都由母公司統(tǒng)一管理。

分權型財務管理體制是指母公司只保留子公司的重大財務事項的決策權或審批權，其他日常財務決策權與管理權下放到子公司，各地區(qū)的子公司在總公司的指導下，相對獨立地從事財務管理決策和運作。母公司不干預子公司的生產經營與財務活動，其對子公司的管理強調的是結果控制，即對子公司完成受托責任的情況進行考核與評價。

綜上可以看出，集權和分權型財務管理是我國早先最常見的財務管理體制，但是集權和分權的選擇要受到多種元素的影響，很難清晰地判斷。在這種情況下.集權不死、分權不亂、收放靈活的相融型財務管理體制無疑是企業(yè)集團財務控制的最高境界。

相融型財務管理體制是指母公司主要側重對方向性問題的集權，對子公司的具體事務則可分權，強調結果控制，但不對整個過程進行控制，只是有選擇地對重大問題進行控制的體制。該體制期望通過集權與分權的交織配合，來聚合各方面各層次的資源優(yōu)勢，激發(fā)各層次管理者的積極性與責任感，推動集團整體利益目標的協(xié)調性和高效率性，既能發(fā)揮集團母公司財務調控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經營者及子公司風險。在財務系統(tǒng)的整體優(yōu)化和企業(yè)資源的優(yōu)化配置、動態(tài)調整企業(yè)集團財務管理方式和節(jié)約組織成本等方面，該模式具備其他體制所無可比擬的優(yōu)勢。

3. 相融型的財務管理體制的建立

3.1財務管理體制選擇及權變因素

集團在運用財務管理體制時，為保證其有效的運行，保證集團的財務組織機構！管理機制和管理制度等方面的施行，必須從集團公司的角度出發(fā)，根據(jù)企業(yè)特點來選擇財務管理體制，主要從以下幾方面的思路入手：

1. 是現(xiàn)代企業(yè)制度是以產權為依托的，選擇管控模式要體現(xiàn)產權制度管理思路"集團企業(yè)在選擇財務管控模式時一定要充分考慮到集團各經濟主體的產權關系，明確界定責！權！利的劃分，切不可制造矛盾產生糾紛，各經濟主體之間必須達成一致的目標，作為財務管控核心的母公司在實施管控時必須有制度！有規(guī)章可循，產權制度明確！思路清晰"

2. 是圍繞管控目標根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段，選擇相應的管控模式"母子公司財務管控選擇集權式還是分權式管控模式，以及如何確定集權與分權的程度一直是企業(yè)管理的一個重點和難點"集權過度會使子公司缺乏主動性！積極性！喪失活力，而分權過度則又會使集團財力分散！管理失控！削弱集團的整體實力"母公司一定要權衡利弊客觀分析集團發(fā)展的不同階段，選擇不同的財務管理體制"要做到既能控制子公司財務，又不限制子公司發(fā)展，同時集團利益也不會受到影響"

3. 是要結合資本關系與業(yè)務聯(lián)系程度選擇財務管控模式"在母子公司權變因素的分析當中已經對母子公司關聯(lián)度和資本關系做過分析"母子公司的關聯(lián)度和資本控制關系在很大程度上決定了集團企業(yè)應該采用咋樣的財務管控模式"所以在選擇集權還是分權上要注重這兩方面的考慮"

4. 是要明確集權與分權的輕重平衡度"母子公司在運營過程中要涉及方方面面的責權管理！如資源的利用！生產的組織分配！利潤的取得分配等，母公司需要充分考慮在這一過程中的平衡度，母公司履行管控制職責但不能成為制約企業(yè)發(fā)展的障礙，子公司服從集團利益的同時，安排好生產經營，履行企業(yè)職責，合理分配利潤，傳遞財務信息，維護集團的整體利益"

5. 要遵循成本效益的原則"在選擇母子公司財務管控模式時，首先應遵循成本效益原則"任何模式在施行過程中都會有得有失，也就是要付出一定的成本"集權式財務管控模式產生的效益在于母子公司財務目標的協(xié)調和財務資源利用效率的提高，付出的成本則是子公司缺少了積極性和創(chuàng)造性，財務決策效率也會有所的下降"分權式財務管控模式的效益在于子公司財務決策效率的提高以及子公司積極性！創(chuàng)造性的極大發(fā)揮，從而為集團創(chuàng)造更多的效益，成本則在于子公司財務決策目標及財務行為與母公司總體財務目標會出現(xiàn)背離以及財務資源利用效率的下降"所以在科學計算成本效益的同時制訂管控模式才不致于集團成本投入過大高于產出效益，損害集團的整體利益"除此之外，母公司在選擇集權式或分權式管控模式時，還應考慮母子公司所處的行業(yè)和市場環(huán)境及母子公司管理者的素質，管理層的業(yè)務和管理水平"這些因素也是可以影響到集團企業(yè)管控模式運行效果的"

3.2相融性財務管理體制建立的步驟

集團企業(yè)在選擇企業(yè)管控模式上一定要充分考慮到自身的特點和情況選擇更加適合自己的財務管控模式，只有這樣才能充分調動子公司的生產運作的積極性和主動性，又能充分實現(xiàn)集團資源的合理利用，維護集團整體利益的實現(xiàn)，真正達到管控的目的。財險公司建立相融性財務管理體制的步驟包括：

1. 確立財險公司財務管控的目標，包括財務目標、制度目標、人員目標

2. 確立財務管理體制實施效果評價標準。

3. 建立相融性財務管理體制實施項目小組，制定計劃，推動實施。

4. 對項目進行分階段監(jiān)控，分析實施效果。

5. 對相融性財務管理體制實施效果進行評價。

6. 總結經驗。

3.3相融性財務管理體制建立的要點

財險公司建立相融性財務管理體制的步驟包括：

1. 建立對子公司的指標考核體系以及建立財務信息系統(tǒng)

2. 規(guī)范重要財務決策的機

3. 對子公司財務人員進行掌控

4 小結

目前我國集團公司財務管理體制基本上有三種類型：一是集權式財務管理體制，二是分權式財務管理體制，三是集權與分權相結合的相融性財務管理體制。相融型財務管理體期望通過集權與分權的交織配合，來聚合各方面各層次的資源優(yōu)勢，激發(fā)各層次管理者的積極性與責任感，推動集團整體利益目標的協(xié)調性和高效率性，既能發(fā)揮集團母公司財務調控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經營者及子公司風險。通過太平財險貴州分公司的實踐，我們發(fā)現(xiàn)在財務系統(tǒng)的整體優(yōu)化和企業(yè)資源的優(yōu)化配置、動態(tài)調整企業(yè)集團財務管理方式和節(jié)約組織成本等方面，相融性財務管理體制具備其他體制所無可比擬的優(yōu)勢。

參考文獻

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3. 董振東 集團企業(yè)財務集中管理模式探析 合作經濟與科技2007.9

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一、財務管理體制的涵義

財務管理體制是企業(yè)財務關系的具體表現(xiàn)形式，它是企業(yè)經營者與投資者之間的財務管理體制的關系也是企業(yè)內部的財務管理體制的關系，它能夠劃分企業(yè)財務管理的責權利益的關系的一種制度。而企業(yè)集團的財務管理體制是經濟基礎和上層建筑的問題，通過對企業(yè)集團各財務領導層的財務權限和責任以及利益關系的區(qū)分，區(qū)分母公司和子公司的財務權利為主要內容，進而引導企業(yè)集團的理財活動，通過制度的約束，更好的配置財務管理權限，然后有效的進行財務管理工作。

二、企業(yè)集團財務管理體制的內容以及模式

(一)企業(yè)集團財務管理體制的內容

企業(yè)集團進行財務管理主要是為了處理企業(yè)集團各公司之間的財務的責權利的管理，幫助梳理財務工作，合理的配置財務權限，有效的進行財務管理。企業(yè)集團財務管理體制的內容包含內部和外部兩種，包括企業(yè)集團內部各部門之間的利益和企業(yè)集團與外部出資者之間的權利的配置等兩個大的內容，其中主要的是內部的財務管理體制的建立，要明確規(guī)定企業(yè)內部財務管理單位的財務責任，做好責任分工，確定企業(yè)內部經營組織形式，確定好企業(yè)內部的各部門的財務權限，按照責任分工來區(qū)分履行的義務，進行確定獲得的利益，這樣才是一個完整的企業(yè)集團內部財務管理體制的內容。

(二)企業(yè)集團財務管理體制的模式

一個企業(yè)稱之為集團就是多個企業(yè)共同組成在一起的，是多法人的聯(lián)合體，企業(yè)集團應該以一個企業(yè)為核心來進行財務管理，依據(jù)財務管理權限可分為以下財務管理模式：

1.集權型

集權型顧名思義就是權利的集中，企業(yè)集團應該把財務管理的權利都集中在母公司內，通過母公司對下面的子公司進行嚴格的財務控制，對財務工作進行統(tǒng)一的管理，集中核算。母公司應該對子公司的各種財務活動做好規(guī)定，制定好財務的戰(zhàn)略目標，資金的使用制度以及回收制度，企業(yè)的利潤分配制度，以及做好財務部門的日常管理工作。母公司有決策權利，子公司的決策權擁有的少，大部分是執(zhí)行權利，不管是人員還是財力都受到母公司的管理和控制，所以這是財務管理的集權型。

2.分權型

分權型相對于集權型來說，屬于母公司權利的下放，子公司權利的增加，子公司有權決定自己的財務管理工作，建立自己的財務管理體制，制定自己的財務戰(zhàn)略計劃，并且做好流動資金的管理和控制等財務事項，對財務人員的分配也是擁有一定的權利的，合理做好財務管理的各項事務，協(xié)助母公司為企業(yè)集團的財務管理體制的建立服務。

3.集權分權結合型

集權分權結合型是很多企業(yè)集團財務管理體制都喜歡選擇的模式，但是并不是所有的企業(yè)集團都適合這種模式，要依據(jù)企業(yè)集團的實際情況來進行選擇。企業(yè)集團對財務管理的部分內容進行集中管理，同時也合理的下放手中的財務管理的權限，讓子公司在合理范圍內自由的發(fā)揮自己的財務管理工作，這樣更有利于企業(yè)集團的整體的發(fā)展，也便于更好的管理財務工作。

三、企業(yè)集團財務管理體制建設中存在的問題

(一)企業(yè)集團內部財務組織結構混亂

企業(yè)集團的法人比較多，母公司與子公司的關系復雜，這就導致企業(yè)集團的內部關系混亂，不利于財務管理工作的開展，也不利于財務管理體制的建立。就發(fā)展角度來看，企業(yè)集團統(tǒng)一安排的難度大，企業(yè)需要擁有一個完善的內部管理組織，順應時展的要求，做好各部門之間的責任和權利的劃分，但是現(xiàn)在的情況是企業(yè)集團財務組織結構不合理，對財務和會計部門沒有區(qū)分，還是放在一起工作，這對于財務管理來說，存在很大的風險，而且影響工作效率。還因為企業(yè)集團內部財務組織結構的混亂，在財務決策上缺少制度的約束，很多大項目的資金的使用就直接由負責人管理，由于負責人的素質不同，所以這些項目常常會受到主觀能動性的影響，武斷的決策會導致財務風險的增加，影響財務管理體制的建設工作的開展。

(二)缺乏內控制度,無法有效管理資金

企業(yè)集團的財務管理主要是對財務信息的管理和流動資金的管理，因此企業(yè)集團應該注重這兩方面的管理工作，就拿資金管理來說，目前為止企業(yè)集團的資金管理手段陳舊，方法單一，企業(yè)還是采用原有的銀行貸款或者政策支持來籌集資金，同時對于籌集到的資金使用也沒有內控的約束，使用很隨意，這樣造成了大量的資金浪費現(xiàn)象。同時如果企業(yè)集團的財務管理采用的是分權的模式，權利被分出去得多，那么就影響到母公司的權利控制，更多的決策在子公司內就實現(xiàn)了，盲目投資的現(xiàn)象很嚴重。更嚴重情況是子公司的過度投資膨脹，會導致投資失控，最終產生的損失也會很大，因此企業(yè)集團的資金被大量的流失，不利于對資金的管理和控制。

(三)財務約束制度效率低

企業(yè)集團沒有合理的對財務管理體制的建立進行監(jiān)督，那么就會出現(xiàn)很多違規(guī)現(xiàn)象發(fā)生。企業(yè)集團是追求利益的集團，但是就投資者來說是在保證投資不失誤的前提下采取計較集團利益的關系，而企業(yè)的經營者考慮的是利益最大化問題，所以由于經營者的權力大，因此他們在進行企業(yè)決策的時候如果沒有財務制度的約束，就很容易出現(xiàn)為了自己的私利，利用手中的權利欺上瞞下，做出侵吞企業(yè)財產的事情；他們也會弄虛作假，為了應對母公司的考核，虛假上報財務信息，導致財務管理信息失真；運用靈活的手段，鉆企業(yè)集團的空子，造成企業(yè)的經濟損失嚴重，不利于企業(yè)的財務管理。

四、完善企業(yè)集團財務管理體制的建議

(一)完善全面預算管理

做好企業(yè)集團的財務管理體制工作，首先要做好預算管理工作，因為預算工作是企業(yè)財務管理的工作計劃，也便于企業(yè)集團按照既定的預算目標進行資金的和投資的管理，合理的使用資金。所以預算的目標應該是依據(jù)企業(yè)集團的生產經營項目和企業(yè)的財務信息而制定的，同時企業(yè)集團應該給預算管理工作提供環(huán)境的支持，優(yōu)化環(huán)境，加強企業(yè)集團的環(huán)境控制和治理，在確定預算管理以后，要嚴格按照企業(yè)預算的計劃進行，避免盲目的投資行為，杜絕違規(guī)操作現(xiàn)象，確保預算的準確性和預算控制的有效性。同時企業(yè)集團應該在整個集團應用信息網絡化技術，結合企業(yè)自身的實際情況，做好信息的反饋工作，保證預算編制的及時調整、做好分析以及評估工作，保證預算的有效性，同時加強對預算的監(jiān)督作用，對預算制度和預算管理執(zhí)行的過程進行審計和監(jiān)督,保證預算管理的合理性。

(二)加強資金集中管理

企業(yè)的發(fā)展離不開資金的支持，因此對于企業(yè)集團的財務管理工作來說，也應該加強對資金的集中管理工作。企業(yè)集團應該有用專門的財務部門負責資金的管理，不管是集團采取哪種形式的財務管理體制，都應該統(tǒng)一由這個部門進行資金的分配，申請資金的時候要拿出資金使用計劃書，在使用資金的時候要嚴格按照計劃進行，保證資金的流向，提高資金的使用效率，防止資金的流失現(xiàn)象，同時也要加強對企業(yè)資金的監(jiān)管，避免出現(xiàn)嚴重的財務風險，影響資金的使用。

(三)完善監(jiān)控制度,提高財務信息質量

要保證企業(yè)集團財務信息的真實性，就要不管是在預算階段、投資項目開展階段以及最后收尾階段都要發(fā)揮監(jiān)督的作用，尤其對上報的財務信息的真實性要做審查。財務信息的真實性，決定著企業(yè)管理人員的投資決策，因此應該謹慎小心的做財務報告。對于提高財務信息的質量，就要從財務報表，財務原始數(shù)據(jù)入手，每一筆資金的花費都應該作好記錄，同時制定回收賬款的制度，保證資金的按時回收，避免出現(xiàn)死賬行為，影響資金的使用。不管是企業(yè)集團的收益還是原始的成本，都好做好記錄，保證資產的安全性，同時加強財務人員的素質教育，提高工作積極性，避免在人員方面影響到財務信息的質量。只要是財務報表，都應受到法律的約束，才能保證監(jiān)控制度的作用的發(fā)揮，保證財務信息的質量。

五、結語

企業(yè)集團為了完善財務管理體制建設，順應信息時展的要求，構建科學的財務管理體制，應該在我國法律允許的范圍內開展工作，合理的選擇財務管理體制建設的模式，然后結合自身的發(fā)展情況，做好財務預算管理和資金的管理，在管理中應該運用信息技術，發(fā)揮監(jiān)督部門的監(jiān)管作用，有針對性的開展工作，在合理的財務環(huán)境下不斷的探索、創(chuàng)新為企業(yè)集團財務管理體制的發(fā)展做貢獻。

作者:韋世武 單位:廣東中凱華府投資有限公司

參考文獻：

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一、企業(yè)集團財務管理體制模式及其利弊分析

企業(yè)集團財務管理體制是指管理總部或母公司為界定企業(yè)集團各方面財務管理的權責利關系，規(guī)范子公司等成員企業(yè)理財行為所確定的基本制度，簡稱財務管理體制。權與利歷來是企業(yè)集團及其成員企業(yè)關注的焦點，圍繞這一中心問題，采取集權型還是分權型成為企業(yè)集團管理所面臨的最大難題。由于能否建立起合理有效的財務管理體制，直接關系著各方面、各利益主體、各層級財務管理組織經營理財?shù)姆e極性、創(chuàng)造性與責任感，關系著財務資源以及其他經濟資源配置與運行的秩序性與高效性，是一個具有戰(zhàn)略意義的重大問題。根據(jù)企業(yè)集團管理總部或母公司與企業(yè)集團子公司的權責利關系，可以劃分為集權型財務管理體制、分權型財務管理體制、混合型財務管理體制。三種模式各有利弊。

（一）集權型財務管理體制。集權是指相關權力在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中。集權型財務管理體制，是指企業(yè)集團的財權幾乎都集中于集團公司，集團公司對成員單位進行嚴格控制和統(tǒng)一管理。其特點是：財務權力高度集中于集團公司，對成員單位人、財、物和產、供、銷實行統(tǒng)一經營、管理、決策和核算，各成員單位只是執(zhí)行集團公司的財務決策。集權型財務管理體制的主要優(yōu)點有：有利于母公司發(fā)揮財務調控功能，便于整體協(xié)調，使各子公司與母公司的總體財務目標保持一致：便于安排統(tǒng)一的財務政策，降低行政管理成本；有利于統(tǒng)一調劑集團資金，保證資金頭寸，降低資金成本。

集權型財務管理體制的缺點主要表現(xiàn)在兩方面：一方面是激勵動力的缺失。由于集權強調集團整體利益而弱化成員企業(yè)的小集體利益，削弱了成員企業(yè)對自身利益的追求，容易挫傷成員企業(yè)經營者的積極性，甚至產生消極抵觸的情緒，“摩擦成本”較大；另一方面是容易導致官僚主義。在龐大的中央集權官僚機構下，由于缺乏合理分工和橫向協(xié)調，極易導致財務管理的獨斷專行，效率低下。同時，由于決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，將產生巨大損失。

（二）分權型財務管理體制。分權是指相關權力在組織系統(tǒng)中較低層次的一定程度的分散。分權型財務管理體制，是指集團公司對成員單位以間接管理為主，成員單位擁有充分的財務管理權限。此模式的優(yōu)點是：（1）企業(yè)集團高層能夠將有限的時間和精力集中于最重要的戰(zhàn)略決策；（2）成員單位擁有充分的理財權，易于抓住市場機會，減少集團公司的決策壓力，提高決策效率；（3）有利于激發(fā)成員單位的工作熱情和創(chuàng)造性，提高經濟效益。其缺點是：（1）難以統(tǒng)一指揮，不利于及時發(fā)現(xiàn)成員單位面臨的風險和可能出現(xiàn)的重大經營問題；（2）易形成諸侯割據(jù)，各自為政的局面，不利于產生財務協(xié)同效應；（3）容易導致經濟活動不規(guī)范、成本開支失控、財務監(jiān)督不力、資金分散等，增加了企業(yè)集團的資金風險，降低資金使用效率。

（三）混合型財務管理體制?；旌闲拓攧展芾眢w制，是指集權和分權相結合的財務管理體制，強調在分權基礎上的集權，不僅發(fā)揮各成員單位的積極性和主動性，而且從嚴理財，是一種自下而上的多層次決策的體制。其特點是：集團公司對成員單位在所有重大問題的決策與處理上實行高度集權，成員單位對其他一切經濟活動具有較大自主權。此模式的優(yōu)點是：有利于綜合吸收集權與分權的優(yōu)點，克服或最大限度地消除過度集權或過度分權的弊端；由集團公司對重大問題統(tǒng)一領導，有利于提高企業(yè)集團的整體經濟利益，增強其在競爭中的實力和應變力；各成員單位對其他經濟活動擁有相對獨立的自主權，能有效地調動其工作積極性并實現(xiàn)其自我約束。但是，集團公司往往會造成管理鏈條較長，相關的監(jiān)督成本較高。而且集團公司難以把握集權和分權尺度。

綜上所述，不同的財務管理體制模式有著不同的利弊。要選擇適應我國企業(yè)集團的財務管理體制模式，就應該在權衡各種模式優(yōu)缺點的基礎上，結合我國實際，從而做出合理的選擇。本文認為，對我國企業(yè)集團而言，應建立起以集權為主、分權為輔的多層分級財務管理體制。

二、企業(yè)集團財務管理體制選擇及其影響因素分析

影響企業(yè)集團財務管理體制選擇的因素是多方面的，既有集團內在的也有集團外部的因素，有主觀的因素也有客觀的因素以及歷史的原因。概括而言，影響企業(yè)集團財務管理體制的因素主要包括財務環(huán)境和財務主體兩大方面。

（一）財務環(huán)境因素對企業(yè)集團財務管理體制選擇的影響分析。財務環(huán)境即財務管理環(huán)境，是指對企業(yè)財務活動產生影響作用的企業(yè)內外的各種環(huán)境因素的總和。財務環(huán)境對財務管理目標、財務管理方法、財務管理內容具有非常重大的影響，從而關系到財務管理體制的構建。財務環(huán)境分為宏觀財務環(huán)境和微觀財務環(huán)境兩方面。其中，宏觀財務環(huán)境主要是指企業(yè)理財所面臨的政治、經濟、法律和社會文化環(huán)境；微觀財務環(huán)境主要是指企業(yè)自身的組織形式、所處的發(fā)展階段、行業(yè)性質和規(guī)模等。

轉貼于

對企業(yè)集團而言，從宏觀角度看，主要包括社會文化環(huán)境、政治法律環(huán)境和經濟環(huán)境，雖然它們對企業(yè)集團的財務管理體制有著重要的影響，但真正影響企業(yè)集團財務管理體制形成因素主要來自企業(yè)內部微觀的財務環(huán)境。

1、企業(yè)集團的經營方式。經營方式的選擇與財務管理體制的構建之所以密切相關，其源于出資者與經營者的委托-關系的確定。委托-關系是一種契約關系。在確定這種關系時，雙方的“要約”和“承諾”構成了對經營者財務管理要求的基礎，經營方式不同，雙方的“要約”與“承諾”的內容不同，對財務管理的要求也顯然不同。在每一種經營方式下，國家（即所有者）對其產權中各項權能的轉讓、分離程度不同，因而對經營者的具體要求不同；經營者接受的產權權能“強度”不同，因而享有的權責利程度也不同。這些必然對財務管理體制的構建產生影響。

2、企業(yè)集團的規(guī)模。不同規(guī)模的企業(yè)集團，在財務管理制度上有明顯差別。根據(jù)管理幅度和管理層次論，管理者受其時間和精力等的限制，在企業(yè)規(guī)模擴大到一定程度后，就有必要實行分層次的授權管理。因此，當企業(yè)集團規(guī)模不大，經營范圍較小，業(yè)務比較單一，子公司數(shù)量不多，而集團內部關系較為簡單時，財務管理就可以相對集權。而若企業(yè)集團規(guī)模較大、經營業(yè)務多樣化，或子公司數(shù)量較多，則集團內部關系較為復雜，集團公司總部難以統(tǒng)一管理子公司財務或統(tǒng)一管理的效率過低，那么，就會采取相對分權的財務管理體制。

3、企業(yè)集團的組織結構。企業(yè)集團的組織狀況，包括其聯(lián)合方式（橫向或縱向）、成員企業(yè)緊密程度、組織結構等方面，對于已經初具雛形企業(yè)集團而言，其中以組織結構模式，對其財務管理體制影響最大。組織結構的設計主要包括三個要素：集權與分權——決定經營責任和戰(zhàn)略決策責任處在結構中的什么位置；組織構成——需要將詳細結構與組織經營業(yè)務相匹配；管理系統(tǒng)——怎樣將系統(tǒng)與結構相關聯(lián)，它怎樣影響人們的行為。企業(yè)集團為實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標，必須設計并采用相應的組織結構，而集權與分權是企業(yè)集團采用何種組織結構必須考慮和解決的重要問題?？梢?，財務管理作為企業(yè)集團管理系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，其財務管理體制的集、分權程度必將受到企業(yè)集團組織結構模式的重大影響。

4、企業(yè)集團的發(fā)展階段。企業(yè)集團的孕育形成、成長、成熟和衰退蛻變的生命過程，也是財務管理體制自我控制性與靈活性的矛盾發(fā)展過程。在孕育形成初期，為實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)構想，財務管理體制的自我控制性占優(yōu)勢地位，母公司財權高度集中；在成長階段，為了追逐更大的利潤，客觀上要求犧牲部分控制權利，以獲得更大的靈活性，因此，財務管理體制的集權度降低，子公司獲得充分的經營、資金運用權和一定的決策權，財務的組織化制度化建設開始發(fā)揮效用，企業(yè)集團走向成熟；在成熟階段，企業(yè)集團形成了壟斷優(yōu)勢，財務體制的靈活性要求繼續(xù)上升，分權度進一步擴大，財務管理體制的控制力和靈活性達到了平衡，規(guī)模經濟效益達到最大；在成熟轉向衰退的時期，企業(yè)集團轉向追求穩(wěn)定的收益，而不是最大的利潤，靈活性要求開始降低，自我控制性要求漸漸轉為上峰，但財務體制開始僵化，從而內在地要求變革。

5、企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)集團是一種特殊的組織形式，是由核心層（終極投資母公司）、緊密層（控股子公司）、半緊密層（參股子公司）等組成的多層次經濟組織。集團公司采用何種財務管理模式需要依據(jù)其財務戰(zhàn)略而定，也即需要考慮集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略。一般而言，集團公司通常會對與集團核心能力、核心業(yè)務密切相關的子公司的經營活動實施高度的統(tǒng)一管理與控制，傾向于采用集權型財務管理模式；而對于那些與核心能力、核心業(yè)務關系一般甚至沒有影響的成員企業(yè)，通常實行分權管理。換言之，集團總部對核心企業(yè)和控股層企業(yè)的控制要明顯嚴于參股層、協(xié)作層企業(yè)。

（二）財務主體因素對財務管理體制的影響分析。財務主體，是指企業(yè)從事理財活動的主體，是企業(yè)財務管理體制的構建者和實施者，它是具有獨立財權，進行獨立核算，擁有自身利益并努力使其最大化的經濟實體。由于不同的財務主體代表了不同的利益集團，有不同的理財目標，這將直接影響到財務管理目的，進而影響到財務管理體制的架構?；诓煌攧罩黧w的角度，會對財務管理體制提出不同的要求，包括財務管理體制的內容、實現(xiàn)的方式，對財務管理體制關注的側重點也各有不同。

學術界關于財務主體頗有爭議，本文傾向于接受財務分層理論。財務主體分層理論則綜合了所有者（出資者）財務主體論、經營者財務主體論和財務經理主體論，將企業(yè)集團財務主體分為“出資者、經營者、財務經理”三個層次。下面主要闡述出資者、經營者兩者對財務管理體制的影響。

1、出資者因素。對于企業(yè)集團而言，按照產權紐帶構成多層出資關系：即全體股東是集團母公司的出資者，集團母公司是其子公司的出資者，子公司是孫公司的出資者。出資者以確保資本安全和資本增值為目標。出資者財務主體的工作主要集中于企業(yè)的長期性、戰(zhàn)略性方針政策，企業(yè)經營方針、融資戰(zhàn)略等重大決策問題。側重于建立行之有效的經營者選拔機制和監(jiān)控激勵機制，制定企業(yè)財務管理制度，規(guī)范經營者的理財行為。出資者不直接參與企業(yè)的經營管理，對企業(yè)經營情況的獲得主要靠經營者提供。而這些又取決于經營者。只有建立有效的控制和激勵體制才能解決這些問題。因此，出資者主要在財務控制、約束激勵等方面對財務管理體制產生影響。

2、經營者因素。企業(yè)集團是基于多層“委托-”關系的企業(yè)聯(lián)合體，每一層次的企業(yè)，既是下級子公司的出資者，也是上級母公司所委托的經營管理者，出資者將資本交由經營者經營，最終目標是實現(xiàn)資本增值，而資本增值又取決于經營者的財務管理，經營者側重于操作性的具體戰(zhàn)略和財務決策，具體包括合理規(guī)劃資金需要量，選擇籌資渠道和籌資方式，進行有效投資，以及制訂適應于企業(yè)經營并保護出資者權益的收益分配方案。經營者則對財務管理體制的影響主要在于對財務運行效率的要求，體現(xiàn)在財務組織的安排、財務制度的設計等方面。經營者素質的高低直接影響到財務管理體制的健全程度。

三、我國企業(yè)集團財務管理中存在的問題及完善措施

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企業(yè)集團財務管理體制模式一般有集權、分權和混合型三種。在我國，一方面多數(shù)企業(yè)集團是在行政力量推動下組建起來的，由此造成產權的先天不足（即產權不明晰），難以有效整合各成員單位的財務政策和資源；另一方面由于管理體制不成熟，傾向于集權式的財務管理體制，難以充分調動各子（分）公司的積極性。同時，我國企業(yè)集團財務管理體制缺乏不斷優(yōu)化的過程，一旦選定，不管企業(yè)集團外部環(huán)境（如政治、經濟、法律環(huán)境等）和內部環(huán)境（如產權變動、組織結構、發(fā)展階段、競爭狀況及信息化等）是否發(fā)生變化，一般很少考慮改變體制模式，使企業(yè)集團難以有效協(xié)調和處理成員單位的財務關系?；谝陨蠁栴}，應從以下幾個方面完善企業(yè)集團財務管理體制：

（一）建立完善的內部資本市場。由于集團式多部門企業(yè)的資本需要進行流通和配置，各部門可以從各部門內部調集資金或融通資金。而各部門之間為了獲取資金展開的競爭，類似于外部市場的競爭機制。但內部資本市場可以把多條渠道的現(xiàn)金流量集中起來，投向高收益領域，使內部資本市場在監(jiān)督、激勵、內部競爭以及資本的低成本配置方面優(yōu)于外部的資本市場。因此，這種企業(yè)內部形成的資金流動和資本配置，就是我們所稱謂的企業(yè)內部資本市場。

內部資本市場是基于企業(yè)集團的內部資本配置機制。它是計劃與市場的結合體，相比于外部資本市場單一的市場價格配置機制，其是一種更為靈活的配置機制，其作用體現(xiàn)：（1）內部資本市場具有顯著的緩解融資約束的功能，包含兩個方面：一是給定項目條件下，更多的資金供給；二是給定資本的情況下，更多的資本配置在高收益的項目上。（2）內部資本市場信息優(yōu)勢。在外部資本市場進行投融資，由于信息不對稱問題的存在，使得企業(yè)必須承擔較高的交易成本，并面臨較大的風險。而內部資本市場恰恰在這兩方面顯示其優(yōu)勢：資金交易的成本低、效率高；在內部資本市場中，總部與各部門同屬一個大家庭，獲取的信息更真實，并且所花的費用也較少。公司經理和部門經理可以獲得充分廉價的信息，而且總部可以協(xié)調各部門集體合作。（3）資源配置方面的優(yōu)勢。首先，內部資本市場總部的收益來源于項目的剩余，總部將現(xiàn)金留在公司內部進行統(tǒng)一調配，將有限的資源投入到投資收益率高的項目上，以使企業(yè)整體收益最大；其次，內部資本市場有利于更好地重新配置企業(yè)資產。當公司總部擁有多個相關業(yè)務單位時，如果一個部門業(yè)績不佳，由于業(yè)績不佳和運行良好的項目由一位所有者提供融資，其資產將被有效地重新配置（直接與公司總部控制的其他資產合并）；最后，在內部資本市場上，總部對項目的投資是多期進行的，在項目開展過程中，資金收入并非自動流向其生產部門，而是通過內部競爭由總部加以重新分配，分配的標準是資金的投資收益率。這種方式大大提高了資金的使用效率。

對于大型企業(yè)集團來說，內部資本市場同外部資本市場一樣重要，企業(yè)集團的內部資本市場如果運行的有效率，可以大大節(jié)約交易成本，從而實現(xiàn)更好的經營業(yè)績。所以，內部資本市場對于企業(yè)集團來說具有重要意義，企業(yè)集團應像重視外部資本市場一般重視內部資本市場的發(fā)展。

（二）完善財務監(jiān)督及激勵機制

1、實施財務總監(jiān)聘任制度。為了進一步加強集團財務管理和財務監(jiān)督，規(guī)范會計核算，嚴肅財經紀律，確保集團資產的保值增值和集團綜合效益的最大化，安糧集團實行財務總監(jiān)聘任制度，這是對集團成員實施財務控制的重要手段之一。財務總監(jiān)，是由集團公司提名并經子公司董事會聘任的，對集團公司所屬子公司的財務活動和會計活動進行管理和監(jiān)控的高級管理人員。可以規(guī)定財務總監(jiān)人選由集團公司董事會提名，符合任職規(guī)定要求的，經集團公司董事會討論同意后，由集團公司董事會做出聘任或解聘提名的決定。財務總監(jiān)的任期，一般與所在子公司總經理任期相同。對不具備任職資格的財務總監(jiān)，集團董事會可以隨時撤消其職務。為了確保財務總監(jiān)盡職盡責，集團應對財務總監(jiān)實行嚴格的定期和任期考核，由集團公司董事會組織實施，集團公司財務部、人事部、組織部等部門參與?？己私Y果作為財務總監(jiān)續(xù)聘、解聘和獎懲的依據(jù)。

2、建立科學的業(yè)績評價制度。傳統(tǒng)的業(yè)績評價體系采用財務指標評價經營業(yè)績，難以全面衡量、評價各子（分）公司及事業(yè)部的經營狀況及可持續(xù)發(fā)展能力。隨著企業(yè)集團公司的發(fā)展壯大，迫切需要建立新的業(yè)績考核制度。首先，要盡力建立起一套科學的業(yè)績考核制度，對企業(yè)的獲利能力、償債能力、成長性能力等進行系統(tǒng)的評價，從而對經營者實施相應的獎罰；其次，還要合理地選擇對經營者的激勵方式，堅持“業(yè)績掛鉤，固定收入與風險收入相結合、以風險收入為主，長短期激勵相結合，效率優(yōu)先、兼顧公平”的原則，深入研究本集團的實際情況，選擇最有效的激勵方式。

（三）建立統(tǒng)一的內部信息披露制度。集團公司應制定統(tǒng)一的內部財務信息報告制度，包括事前報告和事后報告制度。各子公司在進行權限范圍外的經營決策（重大經營決策）前，必須事前向集團公司報告，由相應部門和領導審批。集團公司應根據(jù)自身業(yè)務特點和財務監(jiān)管的重點，建立財務信息質量標準和財務信息報告標準，規(guī)范財務信息報告內容結構，如會計報表及附表、重大事項情況（如重大投資、重大經營項目、重大融資與擔保、訴訟等）、預算執(zhí)行情況和應收款項及存貨的賬齡情況等，要求各子公司按規(guī)范的報告模式定期向集團公司報送內部財務信息報告，以便于集團公司進行財務分析。

篇8

在2015年高等教育改革中，我國現(xiàn)有近2 500所高等院校中將有1 600至1700多所學校轉向以職業(yè)技術教育為核心；同時，在培養(yǎng)模式上，這些高校將淡化學科，強化專業(yè)，培養(yǎng)技術技能型人才。調整的重點是1999年大學擴招后“專升本”的600多所地方本科院校。這些地方高校，將逐步轉型做現(xiàn)代職業(yè)教育。按照《國務院關于加快發(fā)展現(xiàn)代職業(yè)教育的決定》（國發(fā)[2014]19號）、《財政部教育部關于建立完善以改革和績效為導向的生均撥款制度加快發(fā)展現(xiàn)代高等職業(yè)教育的意見》（財教[2014]352號），推動山東省高等職業(yè)教育（以下簡稱高職教育）改革發(fā)展，整體提高高等職業(yè)院校（含高等?？茖W校，以下簡稱高職院校）經費水平和人才培養(yǎng)質量，促進高職院校辦出特色、辦出水平。因此，對職業(yè)院校財務管理體制進行研究，是加強職業(yè)院校內涵建設、合理配置學校有限的資源、增強核心競爭力、培養(yǎng)實用型專業(yè)技術人才的迫切需要。

一、 職業(yè)院校財務管理體制及其比較

根據(jù)對職業(yè)院校財務管理體制的理論與實際調研，發(fā)現(xiàn)目前職業(yè)院校大多分別實行的是“統(tǒng)一領導下的集中財務管理”或“統(tǒng)一領導下的分級財務管理”兩種管理體制。

“統(tǒng)一領導下的集中財務管理”的財務管理體制的核心是“統(tǒng)一領導、集中管理”，利用集中的集權管理模式將學校資源集中管理統(tǒng)一配置，減少中間環(huán)節(jié)，避免不必要的浪費。這對資源相對有限，經費不足的職業(yè)院校來說，能更好地控制財務預算，合理地進行預算分配，更好的合理規(guī)劃、統(tǒng)籌安排有限的資源，使其更有效用在最需要的地方，確保學校教學與管理各項活動得以順利開展，從而實現(xiàn)既定的辦學效益和目標。但是，這種財務管理模式過于把學校財務管理集中到學校一級，導致財務管理事權的過度集中，限制了二級管理單位特別是二級院系的發(fā)展，缺乏激勵機制，不能真正從二級院系的實際情況出發(fā)，不利于激發(fā)二級院系的積極性和創(chuàng)新能。

“統(tǒng)一領導下的分級財務管理”的財務管理體制的核心是“統(tǒng)一領導、分級管理、集中核算”。這種統(tǒng)一領導下的分級財務管理模式在權力的集中與分散中找到了一個平衡點，在一定程度上，在現(xiàn)有高職院校經費相對寬余的前提下，為促進學校辦學水平和辦學效益的不斷提高，充分調動二級學院和其他二級單位的積極性和創(chuàng)造力，可以給予二級管理單位部分經濟和財務管理權限，二級學院及其他二級管理單位可以根據(jù)自身的人才培養(yǎng)模式與實現(xiàn)目標的經費需求進行合理的分配和使用，自主分配財務事權，能充分調動二級院系及其他二級單位的積極性和創(chuàng)造力。但在財務管理上同時存在一定的風險和問題，學校一級管理層需要進一步加強財務風險控制和財務監(jiān)管，同時對二級單位的財務管理和經費使用進行效益性評價與分析提出了更高的要求。

總之，無論是統(tǒng)一領導下的集中財務管理模式，還是統(tǒng)一領導下的分級財務管理模式，在一定層面上都有其優(yōu)勢，但也同時具有不足之處，這也就需要高職院校結合學校自身發(fā)展情況，盡可能地選擇適合自身工作的財務管理模式。筆者認為，在職業(yè)院校日益發(fā)展的今天，隨著辦學經費的日益提高，在大眾創(chuàng)業(yè)萬眾創(chuàng)新的新形勢下，職業(yè)院校采用“統(tǒng)一領導下的分級財務管理”的財務管理體制更能充分調動二級院系及其他二級單位的積極性和創(chuàng)造力，能更好地體現(xiàn)辦學效益，實現(xiàn)辦學目標，使學校獲得長足的、可持續(xù)的發(fā)展。

二、職業(yè)院校財務管理體制運行中的問題

職業(yè)院校發(fā)展面臨的國家教育政策、經濟發(fā)展環(huán)境對專業(yè)技術人才提出了創(chuàng)新性要求，產業(yè)結構升級換代對職業(yè)技術型人才需求已發(fā)生巨大變化，職業(yè)院校之間的競爭日益加劇，其生存與發(fā)展面臨嚴峻的挑戰(zhàn)，如何加強學校內部管理，改進財務管理體制機制中存在的問題和缺陷，提高辦學效益具有重要的現(xiàn)實意義。

（一）二級財務管理體制中內部控制制度不健全、不規(guī)范

目前，我國職業(yè)院校的財務管理法規(guī)、制度相對完善，但具體到不同的職業(yè)院校內部缺乏內部控制制度或內控制度不完善，對實施二級財務管理財權下放的前提下，與二級單位相對應的財權和職責相配套的二級單位的財務管理制度特別是內部控制制度不健全、不規(guī)范，導致對二級管理單位缺乏預算執(zhí)行過程的控制，難以對其收支效益性實施監(jiān)督檢查。

（二）預算管理缺乏針對性、科學性，與二級單位的“事權”職責與范圍不相匹配

一方面，預算的編制通常是由各二級單位提供基礎數(shù)據(jù)，報學校預算管理部門審核，大多數(shù)預算管理部門或機構往往只是根據(jù)往年的實際支出來確定當年的預算，學校財務管理部門由于前期的調研和溝通不充分導致的信息不對稱，特別是對預算支出的真實數(shù)據(jù)測算過程中，缺乏根據(jù)二級單位的工作職能、特別是二級學院專業(yè)規(guī)劃、人才培養(yǎng)模式及特點進行科學、認真的分析研究，導致最后確定的預算缺乏針對性、科學性、合理性，難以符合二級單位的實際的經費需求，致使確定的預算指標及額度不能真正體現(xiàn)二級學院或單位人才培養(yǎng)與管理的實際需要，另一方面，由于二級單位缺乏專業(yè)的財務人員，在提供基礎數(shù)據(jù)時往往也不能真正體現(xiàn)二級單位的實際經費需求。

（三）缺乏對預算執(zhí)行的過程監(jiān)督控制、執(zhí)行結果的考核與評價

目前職業(yè)院校的預算管理大多數(shù)停留在制定預算、執(zhí)行預算的水平，沒有提升到通過對預算執(zhí)行過程進行全面的監(jiān)督檢查，缺乏對預算執(zhí)行結果的績效考核評價機制。

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一、總分公司的相關知識

(一)含義

總分公司:分為兩種情況,較獨立的有自己的賬戶,核算體系,可計算盈虧可獨立納稅,但不是獨立法人。還有就是受總公司控制,不單獨納稅的。

(二)總分公司二者之間的管理形式

總分公司之間的經營管理是以資本為紐帶,管理過程中以總公司的管理體制為核心,總公司對集團整體的經營管理負責。但在市場條件下,由于母公司所處的行業(yè)、法律等環(huán)境之間的不同,管理體制下的總分公司形式可以按照管理集權與分權的程度大致劃為以下三種:

1.集權式管理

集權式管理體制是指各分公司在財務上不獨立性、經營管理方面沒有自主性,企業(yè)的一切生產及經營活動都必須在總公司的指揮下才能進行的管理體制。總公司設立職能部門協(xié)助總經理管理各分公司的相關業(yè)務工作。這種管理體制一方面利于對整個集團統(tǒng)一分配和調度、更好地確保各項方針、政策在予公司的貫徹執(zhí)行、提高集團的決策能力但另一方面易形成下級人員完全按照上級的指示安排各項工作,影響職工責任感的發(fā)揮,因而使得子公司在管理時缺乏積極性和主動性,與此同時還會造成集團管理機制呆板,影響經營活動的有效性。因而比較適合多元化程度較低的中小型企業(yè)。

2.分權式管理

分權式管理體制是指企業(yè)在統(tǒng)一領導下,實行分級經營、分級核算的體制。這種體制下的分公司在一定范圍內可以自主決定公司發(fā)展,經濟管理上具備一定的自主性。這種管理體制一方面可充分調動分公司在經營管理方面的主動性,將企業(yè)上層領導從日常繁忙的業(yè)務中解脫出來,集中考慮企業(yè)大問題;另一方面則不能集中優(yōu)勢資源易產生本位主義,甚至僅為了眼前的渺小利益而棄企業(yè)的長遠利益于不顧。因而它適用于一些特大型的企業(yè),一般采取四種形式產品、顧客、職能、地區(qū)進行分權。

3.集權分權相結合

集權、分權相結合管理體制是集權管理與分權管理相結合的產物,是指由總公司統(tǒng)一核算,分公司分理的管理形式。這種管理體制結合了集分權兩種體制的優(yōu)點,但在實行這種半集權管理體制要注意:合理劃分總分公司的經營管理權限;加強對經營管理干部的培訓來克服“本位主義”傾向。它適用于發(fā)展成長速度比較快的中小企業(yè)集團。

二、總分公司的財務管理體制

(一)管理的范疇

在財務管理體制下,按照總分公司資本之間的經濟關系,總公司依據(jù)以下幾方面內容對旗下的分公司進行管理:

1. 經營掌控

資本條件下,分公司受制于總公司的發(fā)展,總公司除具有制定公司的發(fā)展目標外,還應針對分公司的預算執(zhí)行情況等各方面能力,對分公司的發(fā)展進行整體的掌控。

2. 預算協(xié)調

由于總公司掌握旗下分公司的發(fā)展優(yōu)勢、發(fā)展趨勢等資料,因而對于分公司所呈報的預算可以進行較為全面的審核,結合多方面的因素進行調整,幫助分公司確定最終的預算目標。

3. 戰(zhàn)略規(guī)劃

分公司是總公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃中進行實施的主體,因而對于總公司已做好的戰(zhàn)略規(guī)劃,各子公司要予以具體的實施。

4. 融資支持

總公司綜合了下屬各分公司的財務,具備較之分公司更為雄厚的資金優(yōu)勢和更強的融資能力可以為子公司的發(fā)展提供資金方面的支持。

5. 風險控制

財務管理體制下,總公司應及時、全面的掌握分公司的財務運營情況,及時的對財務、經營風險等進行必要的評估與控制。

(二)存在的問題

1. 財務收益不能完全反映公司的發(fā)展業(yè)態(tài)

“一個超級巨輪,若沒有頂級的舵手,就很難使巨輪朝著正確的方向前進”。企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃正是起著舵手的角色,反省過去、指導現(xiàn)在并積極的勾畫未來,但是社會經濟的發(fā)展及財務會計自身存在的模糊性缺陷,分公司的收益指標存在虛報假報現(xiàn)象,不能真實的反映企業(yè)集團的發(fā)展水平及盈余質量。財務收益不能完全反映公司發(fā)展業(yè)態(tài),使得企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃存在偏差,難以真正的規(guī)劃企業(yè)發(fā)展。

2. 集、分權與業(yè)務發(fā)展之間存在矛盾

集團基于總、分公司間資本紐帶關系形成的財務系統(tǒng),是集團為了實現(xiàn)整體利益的最大化而形成的總公司對分公司活動的約束與支撐而形成的系統(tǒng)。企業(yè)在發(fā)展中,需要較多的關于發(fā)展的權利,但資金是業(yè)務的保障,因而關于資金籌集、發(fā)放的渠道就成為總分公司之間財務管理的焦點問題。是集中還是下放,這些會或多或少影響到分公司經營管理者的積極性,進而影響到公司相關業(yè)務的發(fā)展。

3. 多方位的管理制度需要進一步的健全

隨著集團的發(fā)展,所參與的競爭行業(yè)逐漸增多,使得總公司在對分公司進行財務管理時難度加大。與此同時顯現(xiàn)出來的總公司在核算成本、內部審計、資金管理等多項工作的系統(tǒng)化管理還都只處于起步階段。分公司財務管理中的缺陷如單一、起步晚、調度起來困難等逐漸凸現(xiàn)出來,需要進一步的完善。

(三)針對存在問題的解決措施

針對以上所存在的問題,提出以下幾方面解決措施:

1.提高總公司的控制能力

財務控制是出資人對企業(yè)的財務所進行的全面、綜合的管理。一個健全的企業(yè)財務控制系統(tǒng)是完善法人治理結構的體現(xiàn),而不僅僅是財務部門的事情。一個大型的企業(yè),是由決策層、管理層、經營層三權分立的集體決策,運用集體智慧來彌補個人素質的不足,既相互補充、相互獨立又相互制衡,提高總公司在經營、管理、運行等方面的控制力度。

2. 構建財務控制體系,完善總分公司的財務管理

在總分公司的結構下,總公司投入資本目的是想通過分公司的經營活動來謀求利益的最大化,而這與子公司發(fā)展之間的利益形成了矛盾。因而,必須建立健全財務的控制體系,完善二者之間的財務管理。一方面既要根據(jù)企業(yè)所有者的實際需要,實現(xiàn)經濟、財務利益的最大化,另一方面還應滿足總公司的目的用以取得經營效率,不能僅為“控制而控制”。

3.針對具體情況,靈活采用財務控制方法

每一種財務控制方法有其發(fā)揮作用的特定環(huán)境,要根據(jù)具體情況進行具體、靈活的變化,對于他人的成功財務管理經驗,只能根據(jù)自身發(fā)展的具體情況進行用“借鑒”而不能一味的“照抄照搬”。面對競爭日益激烈、市場環(huán)境不斷變化的情況,財務控制是一個不斷發(fā)展變化的問題,在財務控制的方式、重點等也要相應變化。

三、結論及建議

財務管理體制直接關系到總、分公司的發(fā)展,其重要性已不言而喻。在當今多變的市場經濟條件下,財務管理體制應為適應多變的環(huán)境而不斷的改進、創(chuàng)新,從管理的實際出發(fā),關注公司、了解公司,積極有效的開展總分公司的財務管理。

就總分公司的財務管理體制,建議在子公司的業(yè)績考核體系中引入EVA(經濟增加值)。EVA是指經濟增加值,經濟學家稱其為經濟利潤,是公司資產凈值產生的稅后營業(yè)利潤減去投資于這些資產的使用成本的余額。EVA有著其他財務管理所難以比擬的優(yōu)勢,一方面,EVA作為一種度量公司業(yè)績的指標,追求更高的EVA就是追求更多的價值增值。對股東和所有者而言,它直接地聯(lián)系著股東財富的創(chuàng)造值。另一方面,EVA又是一種公司治理結構的內部控制制度。它將管理者的利益和股東利益鏈接一致,使管理者能夠像股東那樣進行思維與行動,同時還可激勵員工努力去進行價值的創(chuàng)造與增值。

參考文獻:

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1.實施全面預算的財務管理的重要意義

（1）能夠保證經營戰(zhàn)略的有效實施。全面預算的財務管理體制的不斷完善能夠實現(xiàn)企業(yè)產業(yè)結構的優(yōu)化，促進資源的合理配置，從而達到企業(yè)的發(fā)展目標，推動企業(yè)經營戰(zhàn)略的順利實施。

（2）改善企業(yè)的財務管理模式。通過全面預算的編制和實施，可以有效地促進財務預算管理，創(chuàng)新成本控制的管理模式，將成本控制和財務控制有效地結合起來，提升財務管理的透明度，及時地規(guī)避財務風險，減少財務管理中的失誤，加強對企業(yè)財務的管控力度。

（3）能夠對企業(yè)的內部進行合理的控制。實行全面預算的財務管理能夠確定企業(yè)的經營管理目標，保證目標實現(xiàn)的一致性，同時能夠對權力機構進行有效地控制，避免濫用職權的危害企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)象出現(xiàn)，對于強化企業(yè)內部管理具有重要的意義。

2.實施全面預算的財務管理的基本原則

（1）要與企業(yè)的經營戰(zhàn)略目標相適應。全面預算的財務管理要考慮到企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標，與企業(yè)的發(fā)展方向保持一致性，并與企業(yè)的年度計劃有機結合，從而制定出準確的財務預算目標，保證企業(yè)財務預算工作的順利實施。

（2）確保企業(yè)實現(xiàn)效益最大化。企業(yè)以盈利為目的，追求經濟效益的最大化，因此要使得全面預算的財務管理中的各項預算指標達到先進的標準，優(yōu)化產業(yè)結構，實現(xiàn)資源的合理配置，減少企業(yè)額外費用的支出，實現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)收增收的目標。

（3）確保企業(yè)的綜合水平平衡。企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定性與各個部門的綜合水平有著密切的聯(lián)系，只有保持企業(yè)經營的正常運行，才能夠實現(xiàn)企業(yè)的長遠發(fā)展，要為企業(yè)的發(fā)展留有余地，考慮到企業(yè)各方面的利益，確保企業(yè)預算中綜合指標的平衡。

二、全面預算財務管理體制的實施策略

1.要不斷地建立健全財務預算管理組織機構

全面預算的財務管理與企業(yè)的經營發(fā)展戰(zhàn)略有著密切的聯(lián)系，同時影響到了企業(yè)的采購、生產、銷售以及服務等各個環(huán)節(jié)，而企業(yè)單位的領導階層對于實施全面預算的財務管理也有很大的帶動作用，要重視并支持全面預算的財務管理工作的開展，確定統(tǒng)一的目標，不斷地完善財務預算管理的措施，對于財務預算要進行審議和平衡，協(xié)調解決編制和執(zhí)行中的矛盾，建立健全財務預算管理組織機構。

2.完善全面預算的財務管理體系的信息反饋工作，考慮到預算指標的剛性和彈性

預算編制要涉及到一定的變量，而變量的確切數(shù)值具有不確定性，要根據(jù)實際情況進行預算的編制。不斷地強化預算編制的信息反饋可以及時有效地糾正財務預算中的偏差，準確地把握企業(yè)的財務狀況，確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標。加強各部門的責任感和使命感，提升企業(yè)的生產效率和管理水平，發(fā)揮企業(yè)員工參與管理和決策的作用。

例如在許多企業(yè)在編制全面預算時，預算指標具有一定的彈性，而在對全面預算進行執(zhí)行的過程中，執(zhí)行者會只片面的強調業(yè)務的特殊性，認為全面預算的隨意性大，不容易進行準確的把握，因此要重視全面預算的剛性，根據(jù)不同的預算項目來確定預算方式，例如固定預算、滾動預算、定期預算等，確保全面預算的準確性和有效性。

3.不斷地強化全面預算的財務管理體制中的控制和考評工作

將各部門的責、權、利相結合，建立健全業(yè)績考核體系，依據(jù)企業(yè)全面預算管理的目標，采用混合式的方式對全面預算的目標進行分解，將崗位責任到人，劃分各部門的權限和職責。將預算執(zhí)行考核與內部的經濟責任制相結合，實行嚴格的獎懲制度。

4.要強化全面預算的財務管理體制的控制力度，避免預算超出控制范圍