導(dǎo)言：作為寫作愛好者，不可錯(cuò)過為您精心挑選的10篇跨文化管理論文，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

“在20世紀(jì)90年代，全球化已經(jīng)成為不容忽視的現(xiàn)實(shí)。衡量企業(yè)（業(yè)績(jī)）成功與否的標(biāo)準(zhǔn)只有一個(gè)：國(guó)際市場(chǎng)占有率。成功的企業(yè)通常依靠在全球各地找到市場(chǎng)而獲勝?！蓖ㄓ秒姎夤镜那叭蜟EO杰克·韋爾奇（JackWelch）這樣說道。

隨著生產(chǎn)力的發(fā)展，世界經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，市場(chǎng)不再是某一個(gè)國(guó)家的內(nèi)部市場(chǎng)，顧客也不再是某一個(gè)國(guó)家的內(nèi)部消費(fèi)者，所有的一切都是世界的，是沒有國(guó)界的。所以企業(yè)只有在世界市場(chǎng)上取得成功，才能算得上是真正的成功。《財(cái)富》雜志以營(yíng)業(yè)收入為標(biāo)準(zhǔn)排序的2001年前500家最大的服務(wù)和制造公司中，日本電話電報(bào)公司（NTT）雖然具有最高的市場(chǎng)價(jià)值，但其營(yíng)業(yè)收入?yún)s排在第16位，利潤(rùn)則排在第129位。一個(gè)國(guó)家的“外部市場(chǎng)”的潛量是如此的巨大！美國(guó)作為世界上最大的國(guó)家市場(chǎng)吸納著全世界市場(chǎng)約為25%的產(chǎn)品和服務(wù)，由此可以考慮到，其余75%的市場(chǎng)存在于美國(guó)之外。對(duì)日本公司來說，盡管其本國(guó)市場(chǎng)的美元價(jià)值在西方國(guó)家排在第二，僅次于美國(guó)，但日本以外的市場(chǎng)要占世界市場(chǎng)潛量的85%。因此，走向全球，謀求更大的發(fā)展和發(fā)揮最大的潛能才是根本！“不能抓住全球機(jī)遇的公司可能最終會(huì)喪失其國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)，因?yàn)楦鼜?qiáng)更具競(jìng)爭(zhēng)力的全球競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)將他們擠出跑道?！?/p>

全球營(yíng)銷是指為了實(shí)現(xiàn)公司整體目標(biāo)而集中組織資源，選擇、開發(fā)國(guó)內(nèi)與國(guó)外營(yíng)銷機(jī)會(huì)的過程。全球營(yíng)銷是一般國(guó)際營(yíng)銷發(fā)展的高級(jí)階段。它淡化了國(guó)家的界限，模糊了本國(guó)市場(chǎng)和外國(guó)市場(chǎng)，強(qiáng)調(diào)各主要職能的全球分工與整合，傾向于使用標(biāo)準(zhǔn)化的策略來服務(wù)于全球的目標(biāo)顧客。

二、跨文化管理，全球營(yíng)銷之必須

實(shí)行全球營(yíng)銷，滿足全球消費(fèi)者的需求，而全球的目標(biāo)顧客所處的環(huán)境是不同的，包括交流溝通的第一要素的語言不同、所處國(guó)家的風(fēng)俗習(xí)慣不同、各個(gè)國(guó)家的歷史不同導(dǎo)致的民族感情的不同、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平不同而導(dǎo)致的受教育的程度不同以及和家庭構(gòu)成等不同，從而導(dǎo)致購(gòu)買模式、生活方式等的不同。而且這些就是在同一個(gè)國(guó)家內(nèi)部就是千差萬別的，何況是在全世界范圍內(nèi)呢？而這一切主要緣于各國(guó)的文化環(huán)境不同。

實(shí)行全球營(yíng)銷，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)面臨的是一個(gè)諸多差異之間進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的跨文化差異是企業(yè)跨文化管理的現(xiàn)實(shí)背景。一般的說，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)所面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境包括經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治環(huán)境、法律環(huán)境、社會(huì)環(huán)境、文化環(huán)境等。其中文化因素對(duì)企業(yè)運(yùn)行來說，其影響力是全方位的、全系統(tǒng)、全過程的。在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)內(nèi)部，東道國(guó)文化和所在國(guó)文化相互交叉結(jié)合，東道國(guó)和所在國(guó)之間以及來自不同國(guó)家的經(jīng)理職員之間的文化傳統(tǒng)差距越大，所需求解決的問題也就越多。在跨文化管理中，形成跨文化溝通和諧的具有東道國(guó)特色的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是至關(guān)重要的。

伴隨著全球營(yíng)銷的發(fā)展，經(jīng)濟(jì)學(xué)家將文化因素引入了消費(fèi)者行為模型，強(qiáng)調(diào)了文化對(duì)消費(fèi)者行為的影響。主流的購(gòu)買行為模型將文化定義為影響消費(fèi)者行為的關(guān)鍵因素，科特勒認(rèn)為文化因素將對(duì)消費(fèi)者行為產(chǎn)生最廣泛最深刻的影響。主流的消費(fèi)者行為模型，如恩格爾—考萊特模型對(duì)文化變量的重要性給予了證明。在EKD模型中，環(huán)境影響、個(gè)體差異和心理過程是塑造消費(fèi)者行為的三個(gè)核心力量，對(duì)這三個(gè)力量影響下的因素分析表明，大多數(shù)因素是直接或間接的文化范圍的變量，如社會(huì)階層、家庭、動(dòng)機(jī)、態(tài)度、價(jià)值、生活方式以及學(xué)習(xí)。因此,他們得出文化因素在分析消費(fèi)者行為中起到關(guān)鍵的作用。華納曾指出：“在跨文化管理中，一個(gè)被普遍接受的觀點(diǎn)是：在某個(gè)特定的文化中有效的辦法在另一個(gè)文化里可能沒有效果?！币虼?，進(jìn)行跨文化管理是實(shí)行全球營(yíng)銷企業(yè)管理的核心任務(wù)。

三、沖突管理，跨文化管理的核心

跨文化管理又稱交叉文化管理，就是在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中，對(duì)不同種族、不同文化類型、不同文化發(fā)展階段的子公司所在國(guó)的文化采取包容的管理方法，其研究的是在跨文化條件下任何克服異質(zhì)文化的沖突，并據(jù)此創(chuàng)造出公司獨(dú)特文化，從而形成卓越有效的管理過程。，其目的在于如何在不同形態(tài)的文化氛圍中設(shè)計(jì)出切實(shí)可行的組織結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制，在管理過程中尋找超越文化沖突的公司目標(biāo)，以維系不同文化背景的員工共同的行為準(zhǔn)則，從而最大限度地控制和利用企業(yè)的潛力與價(jià)值。

（一）跨文化沖突的特征

在進(jìn)行全球營(yíng)銷時(shí)，跨國(guó)公司由于加入了另一種文化的觀念，勢(shì)必會(huì)造成文化沖突(Cultureshock)?？鐕?guó)公司跨文化沖突的特征有：1、非線性不同質(zhì)的文化像不同的水域，幾片或多片水域的沖突與交融，常常表現(xiàn)出錯(cuò)綜復(fù)雜的狀態(tài)，因而具有非線性特征。2、間接性文化沖突一般都在心理、情感、思想觀念等精神領(lǐng)域中進(jìn)行，其結(jié)果是人們?cè)诓恢挥X中發(fā)生變化。但是這種變化需要通過較長(zhǎng)的時(shí)間才表現(xiàn)出來。3、內(nèi)在性文化是以思想觀念為核心的，因此，文化的沖突往往表現(xiàn)在思想觀念的沖突上。比如，對(duì)于美國(guó)人而言，任何超過50年的建筑物都可以作為國(guó)家歷史圣地，因此，許多美國(guó)人并不為拆掉這樣的建筑而代之以現(xiàn)代化的辦公大樓而感到絲毫遺憾。而在歐洲，人們?yōu)閾碛袛?shù)千年歷史的圣地而感到自豪。這樣沖突就發(fā)生了。1990年6月，麥當(dāng)勞想在巴黎一家有180年歷史而且畢加索和其他一些著名藝術(shù)家曾經(jīng)駐足過的建筑物中設(shè)立一個(gè)餐館，盡管他擁有位于香格里拉大街的建筑物某些特許權(quán)，但巴黎市民宣稱城市的歷史紀(jì)念地不容侵犯，麥當(dāng)勞最后屈服了。4、交融性。文化沖突與文化交融始終相伴而行。跨文化管理的任務(wù)在于從不同的文化中尋求共同的能體現(xiàn)各種文化精髓的東西，這樣才能在各種文化環(huán)境中生存。

（二）跨文化沖突的表現(xiàn)

跨文化沖突表現(xiàn)在國(guó)際企業(yè)管理的各個(gè)方面，其中某些特定的管理職能對(duì)文化更加敏感些，主要表現(xiàn)在員工激勵(lì)、協(xié)調(diào)組織、領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)和人力資源決策等方面。

在激勵(lì)方面，工資是調(diào)動(dòng)員工積極性的關(guān)鍵因素，但各個(gè)國(guó)家由于文化不同而導(dǎo)致對(duì)工資的態(tài)度和政策不同。當(dāng)美國(guó)的海外經(jīng)理給東道國(guó)墨西哥的工人長(zhǎng)工資時(shí)，卻適得其反，墨西哥的工人減少了工作時(shí)間而去享受閑暇。這是因?yàn)槊绹?guó)人和墨西哥人對(duì)諸如工作這樣的基本概念所持的態(tài)度因文化不同而不同。美國(guó)文化中人們對(duì)工作的態(tài)度是積極熱情,而墨西哥人對(duì)工作的態(tài)度則是，工作僅是為了維持所期望的生活水平而采取的方法，是一種謀生的手段。

在協(xié)調(diào)組織方面，跨文化沖突從日本企業(yè)進(jìn)軍馬來西亞的企業(yè)的苦衷可見一斑。在馬來西亞時(shí)常發(fā)生工人“集體歇斯底里”的情況。因?yàn)閰^(qū)區(qū)小事，一個(gè)工人大喊大叫便會(huì)引發(fā)整個(gè)車間的騷動(dòng)，造成停工。由于多數(shù)工人來自各個(gè)不同的地方，還不習(xí)慣城市工廠的現(xiàn)代化勞動(dòng)管理。這種心理壓力增多就會(huì)發(fā)生歇斯底里現(xiàn)象。當(dāng)遇到這種情況時(shí)，只能請(qǐng)當(dāng)?shù)氐奈讕焷眚?qū)邪加以解決。

在領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)方面，中意合資企業(yè)迪瑪公司陷入困境也是由于跨文化的沖突。這家擁有絲綢處理高新技術(shù)的企業(yè)市場(chǎng)前景是相當(dāng)廣闊的。但企業(yè)的中方董事長(zhǎng)耐不住“大家長(zhǎng)”脾氣，對(duì)企業(yè)的產(chǎn)供銷直接干預(yù)，甚至將企業(yè)從銀行的貸款放在老廠的帳戶上，終于將外方總經(jīng)理氣回國(guó)，企業(yè)陷入困境。

在人力資源管理方面，微軟公司的原則是，需要人力時(shí)立即到市場(chǎng)上去找現(xiàn)成的，最短時(shí)間就能擔(dān)當(dāng)某個(gè)最具體的工作；培訓(xùn)5%的人員，另外的95%靠自學(xué)和在職“實(shí)習(xí)”；公司業(yè)務(wù)成長(zhǎng)而員工沒能“跟著成長(zhǎng)”，就會(huì)被淘汰。其前任總經(jīng)理吳士宏則主張幫助員工“跟著企業(yè)成長(zhǎng)”，在中國(guó)市場(chǎng)實(shí)施可持續(xù)發(fā)展的人力資源策略。由于不能克服這種跨文化的沖突吳士宏辭職了。

四、跨文化管理的策略

（一）樹立正確的跨文化管理的觀念

首先承認(rèn)并理解差異的客觀存在，克服狹隘主義的思想，重視他國(guó)語言、文化、經(jīng)濟(jì)、法律等的學(xué)習(xí)和了解。當(dāng)跨國(guó)公司的管理人員到具有不同文化的東道國(guó)工作時(shí)，往往會(huì)遇到很多困難。反映了特有文化的語言、價(jià)值觀念、思維形式等因素在跨文化管理中會(huì)形成障礙，產(chǎn)生矛盾，從而影響跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施。理解文化差異是發(fā)展跨國(guó)文化管理能力的必要條件。理解文化差異有兩層含義：一是理解東道國(guó)文化如何影響當(dāng)?shù)貑T工的行為；二是理解母國(guó)文化如何影響公司派去的管理人員的行為。不同類型的文化差異可以采用不同的克服措施。因管理風(fēng)格、方法或技能的不同而產(chǎn)生的沖突可以通過互相傳授和學(xué)習(xí)來克服則比較容易改變；因生活習(xí)慣和方式不同而產(chǎn)生的沖突可以通過文化交流解決，但需較長(zhǎng)的時(shí)間；人們基本價(jià)值觀念的差異往往較難改變。只有把握不同類型的文化差異才能有針對(duì)性地提出解決文化沖突的辦法。

其次把文化的差異看成是一種優(yōu)勢(shì)而不只是一種劣勢(shì)，恰當(dāng)、充分地利用不同文化所表現(xiàn)的差異，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造契機(jī)。西方有諺語：任何事物都有兩面性。文化也是一把"雙刃劍"。文化給企業(yè)開展國(guó)際運(yùn)營(yíng)帶來了機(jī)遇，但更多的卻是巨大的挑戰(zhàn)。廣州本田汽車公司總經(jīng)理門脅轟二先生曾說：“我們企業(yè)內(nèi)部的矛盾頗多，但這也正是本田好的一面。我們?cè)谥袊?guó)選擇合作伙伴時(shí)，總是喜歡挑選一些與我們想法不同的合作者，這使我們經(jīng)常發(fā)生意見的碰撞，這樣不同思想的碰撞就會(huì)產(chǎn)生新的想法，從而創(chuàng)造出本田新的企業(yè)文化?！痹趶V州本田看來，矛盾和沖突的正確對(duì)待，不僅不會(huì)形成障礙，反而會(huì)是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力，企業(yè)創(chuàng)新的源泉。

第三，要充分認(rèn)識(shí)到跨文化管理的關(guān)鍵是人的管理，實(shí)行全員跨文化管理。這是因?yàn)椋?、跨文化管理的客體是人，即企業(yè)的所有人員?？缥幕芾淼哪康木褪且共煌奈幕M(jìn)行融合，形成一種新型的文化，而這種新型的文化只有根植于企業(yè)所有成員之中，通過企業(yè)成員的思想、價(jià)值觀、行為才能體現(xiàn)出來，才能真正實(shí)現(xiàn)跨文化管理的目的，否則跨文化管理則流于形式。2、實(shí)施跨文化管理的主體也是人，即企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理人員。在跨國(guó)公司中，母公司的企業(yè)文化可通過企業(yè)的產(chǎn)品、經(jīng)營(yíng)模式等轉(zhuǎn)移到國(guó)外分公司，但更多的是通過熟悉企業(yè)文化的經(jīng)營(yíng)管理人員轉(zhuǎn)移到國(guó)外分公司，在跨國(guó)公司的資源轉(zhuǎn)移中，除資本外就是經(jīng)營(yíng)管理人員的流動(dòng)性最強(qiáng)。由于跨文化管理的主體和客體都涉及到人，因此跨國(guó)公司的跨文化管理中要強(qiáng)調(diào)對(duì)人的管理，既要讓經(jīng)營(yíng)管理人員深刻理解母公司的企業(yè)文化，又要選擇具有文化整合能力的經(jīng)營(yíng)管理人員到國(guó)外分公司擔(dān)任跨文化管理的重要職責(zé)，同時(shí)要加強(qiáng)對(duì)公司所有成員的文化管理，讓新型文化真正在管理中發(fā)揮其重要作用，促進(jìn)跨國(guó)公司在與國(guó)外企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中處于優(yōu)勢(shì)地位。

（三）跨文化管理的策略

1、本土化策略。要本著“思維全球化和行動(dòng)當(dāng)?shù)鼗钡脑瓌t來進(jìn)行跨文化的管理。通?？鐕?guó)企業(yè)在海外進(jìn)行投資，就必須雇用相當(dāng)一部分的當(dāng)?shù)芈殕T。這主要是因?yàn)楫?dāng)?shù)毓蛦T熟悉當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣、市場(chǎng)動(dòng)態(tài)以及政府方面的各項(xiàng)法規(guī)，而且和當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者容易達(dá)成共識(shí)，雇用當(dāng)?shù)毓蛦T無疑方便了跨國(guó)企業(yè)在當(dāng)?shù)赝卣故袌?chǎng)、站穩(wěn)腳跟?！氨就粱庇欣诳鐕?guó)公司降低海外派遣人員和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的高昂費(fèi)用、與當(dāng)?shù)厣鐣?huì)文化融合、減少當(dāng)?shù)厣鐣?huì)對(duì)外來資本的危機(jī)情緒；有利于東道國(guó)在任用管理人員方面，主要考慮的是該雇員的工作能力及與崗位的匹配度，選用最適合該崗位的職員。但其缺點(diǎn)也是致命的。由于公司的各個(gè)成員都只重視自我的發(fā)展，無法形成一個(gè)集體價(jià)值的企業(yè)文化，使得企業(yè)對(duì)個(gè)體來說缺少長(zhǎng)久的凝集力。全球營(yíng)銷種產(chǎn)品的快速創(chuàng)新和多樣化，以及人類種族之間的空前交往和融合，“多向交叉文化”策略己經(jīng)成為許多跨國(guó)公司采用的人事管理制度。在具體運(yùn)用中，可采用以下的方法，來避免由于個(gè)體之間存在的巨大的文化差異而造成的“文化沖突”：（1）盡量選用擁有當(dāng)?shù)貒?guó)籍的母國(guó)入；（2）選用具有母國(guó)國(guó)籍的外國(guó)入；（3）選用到母國(guó)留學(xué)、工作的當(dāng)?shù)赝鈬?guó)入；（4）選用到當(dāng)?shù)亓魧W(xué)、工作的母國(guó)入等。

2、文化相容策略。根據(jù)不同文化相容的程度又可以細(xì)分為以下兩個(gè)不同層次：（1）文化的平行相容策略。這是文化相容的最高形式，習(xí)慣上稱之為“文化互補(bǔ)”。就是在跨國(guó)公司的子公司中并不以母國(guó)的文化或是開發(fā)國(guó)的文化作為子公司的主體文化。母國(guó)文化和東道國(guó)文化之間雖然存在著巨大的文化差異，但卻并不互相排斥，反而互為補(bǔ)充，同時(shí)運(yùn)行于公司的操作中，充分發(fā)揮跨文化的優(yōu)勢(shì)。一種文化的存在可以充分地彌補(bǔ)另外一種文化的許多不足及其比較單調(diào)的單一性。美國(guó)肯德基公司在中國(guó)經(jīng)營(yíng)的巨大成功可謂是運(yùn)用跨文化優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)跨文化管理成功的典范。（2）隱去兩者的主體文化，和平相容策略。就是雖然跨國(guó)公司中的母國(guó)文化和東道國(guó)文化之間存在著巨大的文化差異，而兩者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常運(yùn)作中產(chǎn)生“文化摩擦”，但是管理者在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中卻刻意模糊這種文化差異，隱去兩者文化中最容易導(dǎo)致沖突的主體文化，保存兩者文化中比較平淡和微不足道的部分。由于失去了主體文化那種對(duì)不同國(guó)籍的人所具有的強(qiáng)烈影響力，使得不問文化背景的人可以在同一公司中和睦共處，即使發(fā)生意見分歧，也很容易通過雙方的努力得到妥協(xié)和協(xié)調(diào)。

3、文化創(chuàng)新策略。文化創(chuàng)新策略即母公司的企業(yè)文化與國(guó)外分公司當(dāng)?shù)氐奈幕M(jìn)行有效的整合，通過各種渠道促進(jìn)不同的文化相互了解、適應(yīng)、融合，從而在母公司和當(dāng)?shù)匚幕A(chǔ)之上構(gòu)建一種新型的國(guó)外分公司企業(yè)文化，以這種新型文化作為國(guó)外分公司的管理基礎(chǔ)。這種新型文化既保留著強(qiáng)烈的母公司企業(yè)文化特點(diǎn)，又與當(dāng)?shù)氐奈幕h(huán)境相適應(yīng)，既不同于母公司企業(yè)文化，又不同于當(dāng)?shù)仄髽I(yè)文化，是兩種文化的有機(jī)整合。因?yàn)橐獜娜澜缃嵌葋砗饬恳粐?guó)或一地區(qū)文化的優(yōu)劣是根本不可能的，這中間存在一個(gè)價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的問題，只有將兩種文化有機(jī)地融合在一起，才能既含有母公司的企業(yè)文化內(nèi)涵，又能適應(yīng)國(guó)外文化環(huán)境，從而體現(xiàn)跨國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

4、文化規(guī)避策略。這是當(dāng)母國(guó)的文化與東道國(guó)的文化之間存在著巨大的不同，母國(guó)的文化雖然在整個(gè)于公司的運(yùn)作中占了主體，可又無法忽視或冷落東道國(guó)文化存在的時(shí)候，由母公司派到子公司的管理人員，就必須特別注意在雙方文化的重大不同之處進(jìn)行規(guī)避，不要在這些“敏感地帶”造成彼此文化的沖突。特別在宗教勢(shì)力強(qiáng)大的國(guó)家更要特別注意尊重當(dāng)?shù)氐男叛觥?/p>

5、文化滲透策略。文化滲透是個(gè)需要長(zhǎng)時(shí)間觀察和培育的過程?？鐕?guó)公司派往東道國(guó)工作的管理人員，基于其母國(guó)文化和東道國(guó)文化的巨大不同，井不試圖在短時(shí)間內(nèi)迫使當(dāng)?shù)貑T工服從母國(guó)的人力資源管理模式。而是憑借母國(guó)強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)實(shí)力所形成的文化優(yōu)勢(shì)，對(duì)于公司的當(dāng)?shù)貑T工進(jìn)行逐步的文化滲透，使母國(guó)文化在不知不覺中深入人心，東道國(guó)員工逐漸適應(yīng)了這種母國(guó)文化并慢慢地成為該文化的執(zhí)行者和維護(hù)者。

6、借助第三方文化策略?？鐕?guó)公司在其他的國(guó)家和地區(qū)進(jìn)行全球營(yíng)銷時(shí)，由于母國(guó)文化和東道國(guó)文化之間存在著巨大的不同，而跨國(guó)公司又無法在短時(shí)間內(nèi)完全適應(yīng)由這種巨大的“文化差異”而形成的完全不同于母國(guó)的東道國(guó)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。這時(shí)跨國(guó)公司所采用的人事管理策略通常是借助比較中性的，與母國(guó)的文化己達(dá)成一定程度共識(shí)的第三方文化對(duì)設(shè)在東道國(guó)的子公司進(jìn)行控制管理。用這種策略可以避免母國(guó)文化與東道國(guó)文化發(fā)生直接的沖突。如歐洲的跨國(guó)公司想要在加拿大等美洲地區(qū)設(shè)立子公司，就可以先把子公司的海外總部設(shè)在思想和管理比較國(guó)際化的美國(guó)，然后通過在美國(guó)的總部對(duì)在美洲的所有子公司實(shí)行統(tǒng)一的管理。而美國(guó)的跨國(guó)公司想在南美洲設(shè)立子公司，就可以先把子公司的海外總部設(shè)在與國(guó)際思想和經(jīng)濟(jì)模式較為接近的巴西，然后通過巴西的子公司總部對(duì)南美洲其他的子公司實(shí)行統(tǒng)一的管理。這種借助第三國(guó)文化對(duì)母國(guó)管理人員所不了解的東道國(guó)子公司進(jìn)行管理可以避免資金和時(shí)間的無謂浪費(fèi)，使子公司在東道國(guó)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)可以迅速有效地取得成果。

7、占領(lǐng)式策略。占領(lǐng)式策略是一種比較偏激的跨文化管理策略，是全球營(yíng)銷企業(yè)在進(jìn)行國(guó)外直接投資時(shí)，直接將母公司的企業(yè)文化強(qiáng)行注入國(guó)外的分公司，對(duì)國(guó)外分公司的當(dāng)?shù)匚幕M(jìn)行消滅，國(guó)外分公司只保留母公司的企業(yè)文化。這種方式一般適用于強(qiáng)弱文化對(duì)比懸殊，并且當(dāng)?shù)叵M(fèi)者能對(duì)母公司的文化完全接受的情況下采用，但從實(shí)際情況來看，這種模式采用得非常少。

總之，全球營(yíng)銷企業(yè)在進(jìn)行跨文化管理時(shí)，應(yīng)在充分了解本企業(yè)文化和國(guó)外文化的基礎(chǔ)上，選擇自己的跨文化管理模式，從而使不同的文化達(dá)到最佳的結(jié)合，形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

五、跨文化培訓(xùn)，一個(gè)有效的途徑

篇2

二、國(guó)內(nèi)外酒店跨文化管理研究綜述

酒店管理產(chǎn)生強(qiáng)大的吸引力。通過中國(guó)知網(wǎng)(CNKI)文獻(xiàn)檢索得知，與跨文跨國(guó)酒店指由兩個(gè)或兩個(gè)以上國(guó)家的酒店實(shí)化管理相關(guān)的研究達(dá)18241條，對(duì)酒店跨文化管體所組成，并為大眾提供住宿、餐飲和綜合服務(wù)設(shè)理這的相關(guān)研究達(dá)3038條。綜合整體對(duì)酒店跨施的一種建筑或場(chǎng)所。[2]38跨國(guó)酒店設(shè)計(jì)除母國(guó)范文化管理的研究以學(xué)術(shù)論文為主，尤其以酒店跨圍內(nèi)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)外，通過資本或非資本方式文化人力資源、酒店管理者跨文化能力、酒店顧客在全球進(jìn)行擴(kuò)張并實(shí)施經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品、技與跨文化、酒店跨文化培訓(xùn)四個(gè)方面的研究為主。術(shù)、勞務(wù)、信息、資金等的國(guó)際化流通和管理。20就專著而言，對(duì)國(guó)際企業(yè)的跨文化管理的研究較世紀(jì)50年代起，早期的酒店開始通過各種不同的多，而專門針對(duì)酒店企業(yè)跨文化管理的卻不多見。方式向全球擴(kuò)張，如購(gòu)買不動(dòng)產(chǎn)、委托管理或特許直至2l世紀(jì)初，才出現(xiàn)跨文化管理與酒店業(yè)交叉經(jīng)營(yíng)。21世紀(jì)以來，一些有較強(qiáng)技術(shù)支撐的連鎖的研究?jī)?nèi)容。酒店快速發(fā)展，如：Accor，Hilton，MarriottInterna

(一)國(guó)外酒店跨文化管理研究

綜述tional等面對(duì)不同文化背景的員工、顧客及商業(yè)國(guó)外針對(duì)酒店業(yè)的跨文化管理研究始于2O環(huán)境，如何高效進(jìn)行跨文化酒店管理是跨國(guó)酒店世紀(jì)80年代，伴隨著跨文化管理研究的興起及酒店業(yè)的全球化發(fā)展而逐步產(chǎn)生。據(jù)所獲文獻(xiàn)資料來看，雖然對(duì)跨文化管理方面和酒店管理方面的文章相當(dāng)豐富，但針對(duì)酒店行業(yè)跨文化的交叉研究卻相對(duì)較少。國(guó)外學(xué)者在理論方面對(duì)跨文化管理的不同方面有較深入的研究，這些理論在酒店跨文化方面都有不同程度的運(yùn)用，具體跨文化管理理論、典型代表人物及研究重點(diǎn)歸納如表一所示。在相關(guān)理論的指導(dǎo)下，國(guó)外部分學(xué)者將跨文化管理應(yīng)用于跨國(guó)酒店的經(jīng)營(yíng)管理在人力資源、管理者、顧客及培訓(xùn)四個(gè)方面有一定的研究進(jìn)展。Christensen以SouthSeasPlantation中的員工為案例研究對(duì)象，論證了酒店跨文化人力資源管理與培訓(xùn)對(duì)于員工的適應(yīng)性的重要影響。Nankervis&Debrah根據(jù)Signpore和Australia的酒店人力資源管理的對(duì)比分析，表明Signpore因勞動(dòng)力缺乏而采用多元人力資源管理策略，而Australia則通過專業(yè)培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的方式提升雇員的服務(wù)質(zhì)量和工作效率14]5．o7。KHu，F(xiàn)ock聚焦于酒店跨文化授權(quán)的作用，證明了權(quán)利距離指數(shù)會(huì)降低工作授權(quán)的滿意度，而對(duì)成功授權(quán)起決定性作用的因素為：授權(quán)的接受度、顧客需求與期望的滿意度。Hughes表明為提升跨文化管理能力，酒店管理者須理解并掌握文化多樣性，并適時(shí)靈活應(yīng)用與管理實(shí)踐中[517。Gamble&Gibson針對(duì)跨國(guó)連鎖酒店財(cái)務(wù)管理方面，因母公司對(duì)財(cái)務(wù)的操控，致使當(dāng)?shù)刎?cái)務(wù)人員受多角色沖突影響，跨文化沖突異常明顯[612o4。Green以Russia酒店為研究案例，提出西方母國(guó)管理者應(yīng)通過與子酒店中的當(dāng)?shù)貑T工或管理人員共建和諧信任關(guān)系，并充分正視和利用文化差異，提升管理效率[71266。Armstrongetal研究表明不同文化背景的酒店顧客對(duì)酒店服務(wù)有不同的期望[8J1帥。Kmietal指出中國(guó)的酒店顧客對(duì)酒店的選擇上，較少依賴品牌，而對(duì)客戶信息和網(wǎng)絡(luò)安全有更多的關(guān)注。Beldona&Kwansa將酒店顧客分為垂直和水平兩類人群，指出垂直個(gè)體與價(jià)格公平有較積極的關(guān)系，且跨文化管理有較大的意義[9]68。Jen—TeYang深人研究了酒店管理中合作文化與領(lǐng)導(dǎo)角色，表明酒店領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新者角色有利于酒店多元合作文化的建構(gòu)。

(二)國(guó)內(nèi)酒店跨文化管理研究綜述

國(guó)內(nèi)學(xué)者在介紹西方跨文化管理研究的基礎(chǔ)上，針對(duì)我國(guó)酒店行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀開展了相關(guān)的研82究，其主要研究?jī)?nèi)容包括以下幾個(gè)方面：跨國(guó)酒店在中國(guó)文化環(huán)境下的管理對(duì)策；文化因素在跨國(guó)酒店管理中的重要性；跨國(guó)酒店管理中存在的問題及建議；酒店內(nèi)部文化整合模式；消除文化沖突的對(duì)策；跨文化管理在酒店品牌創(chuàng)建的影響等。徐虹首先分析酒店集團(tuán)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，提出跨文化理解、融合、培訓(xùn)等方式能實(shí)現(xiàn)酒店跨文化管理的目標(biāo)。王簡(jiǎn)在其題為《跨國(guó)酒店跨文化管理研究》一文中采用案例分析的研究方法，從文化差異角度分析某酒店開業(yè)時(shí)面臨的跨文化沖突問題，提出酒店企業(yè)跨文化溝通策略及管理策略，如跨文化培訓(xùn)、本地化策略等。張燕存指出外管飯店跨文化管理中就如何消除跨文化沖突是管理中至關(guān)重要的問題，并提出解決對(duì)策、。賀耀勇建議采用跨文化整合模式和一定的管理策略來對(duì)酒店實(shí)施跨文化管理。王健在《跨文化管理研究在中國(guó)酒店業(yè)經(jīng)營(yíng)管理提升和品牌創(chuàng)建中的應(yīng)用》一文中強(qiáng)調(diào)：應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)跨文化管理研究在酒店經(jīng)營(yíng)管理中的應(yīng)用，在提升中國(guó)酒店經(jīng)營(yíng)管理和品牌創(chuàng)建中指出面臨的文化問題，并提出相應(yīng)的對(duì)策。王健在《酒店經(jīng)營(yíng)管理的跨文化解析》中全面分析了酒店經(jīng)營(yíng)管理中錯(cuò)綜復(fù)雜的文化關(guān)系，并探討這些文化關(guān)系的共性和個(gè)性特點(diǎn)，進(jìn)而將此復(fù)雜關(guān)系的規(guī)律應(yīng)用于跨國(guó)酒店管理公關(guān)對(duì)策、人力資源管理和客服等方面。呂宛青、趙書虹和羅江波出版專著《旅游企業(yè)跨文化管理》，全面系統(tǒng)介紹了旅游企業(yè)(包括酒店企業(yè))國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的管理理論、影響因素以及跨文化溝通的原則方法和跨文化協(xié)調(diào)機(jī)制的建立，為中國(guó)旅游企業(yè)的跨文化管理建言獻(xiàn)策。

三、對(duì)酒店跨文化現(xiàn)有研究的簡(jiǎn)要評(píng)述

縱觀國(guó)內(nèi)外目前對(duì)跨文化管理的理論研究，研究視角和側(cè)重領(lǐng)域均有所不同。對(duì)跨國(guó)酒店的跨文化管理研究方面，如何在國(guó)際酒店業(yè)快速發(fā)展的背景下，解決酒店內(nèi)外部因文化差異帶來的沖突，提升跨文化管理能力和效率是目前酒店行業(yè)跨文化管理領(lǐng)域研究的重點(diǎn)。在具體研究?jī)?nèi)容上，目前有關(guān)酒店跨文化管理研究較多側(cè)重于探索跨文化管理策略中的文化融合／協(xié)調(diào)機(jī)制的構(gòu)建，這一研究方向已經(jīng)逐步從跨文化人力資源等具體問題的解決轉(zhuǎn)向跨文化績(jī)效、跨文化顧客管理等更具規(guī)律性、推廣i生的深層次領(lǐng)域發(fā)展。研究舉、具體案例解析、統(tǒng)計(jì)分析等方法轉(zhuǎn)變。但作為一門新興的交叉學(xué)科，酒店跨文化管理領(lǐng)域尚存在以下不足之處：

1．研究?jī)?nèi)容上，目前多停留在酒店人力資源，酒店管理者、酒店顧客及管理培訓(xùn)四個(gè)主要方面，而酒店品牌和核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)建對(duì)酒店的發(fā)展影響巨大，但針對(duì)此方向的相關(guān)研究并不多見，因此未來跨文化管理的研究可更偏重該方向。

2．國(guó)內(nèi)相關(guān)研究理論引進(jìn)多，創(chuàng)新少。較多偏重于實(shí)際應(yīng)用方面，提出相關(guān)對(duì)策解決實(shí)際問題，而對(duì)理論方面的深層次探究并不多見。

3．研究對(duì)象上，多聚焦于西方發(fā)達(dá)國(guó)家國(guó)際酒店的管理，對(duì)亞非等欠發(fā)達(dá)地區(qū)的跨國(guó)酒店的研究甚少，而關(guān)注中國(guó)文化維度的系統(tǒng)分析以及不同國(guó)家酒店的比較研究少之又少。

篇3

由于國(guó)際政治、經(jīng)濟(jì)的一體化和中國(guó)改革開放的雙重作用，長(zhǎng)期被國(guó)內(nèi)外感覺充滿神秘的中國(guó)西部已經(jīng)張開了迎接外來文化的雙臂，邁開了走向全國(guó)、走向世界的雙腳。尤其是中央政府確立并實(shí)施西部大開發(fā)戰(zhàn)略以后，西部的對(duì)外開放和與各種外來文化的交流、融合已經(jīng)成為不可阻擋的歷史潮流。

相對(duì)于內(nèi)地和沿海經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)而言，中國(guó)西部的經(jīng)濟(jì)、文化發(fā)展速度緩慢，封閉性、保守性更強(qiáng)。盡管在歷史上以絲綢之路為紐帶的西部文化曾經(jīng)在中、西文化交流和中華文化傳播過程中產(chǎn)生過重大影響，但自唐代以后隨著中國(guó)政治、經(jīng)濟(jì)、文化中心的內(nèi)移，西部社會(huì)發(fā)展進(jìn)入了全方位的衰退時(shí)期，在全國(guó)的政治地位、經(jīng)濟(jì)地位、文化地位迅速下降，到南宋，“我國(guó)經(jīng)濟(jì)上南盛北衰的局面，得以完全確立。”①自然狀況不斷惡化的西部地區(qū)在國(guó)家經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展中的地位日益被忽視。加之海上交通的發(fā)達(dá)，中外文化交流的通道轉(zhuǎn)向東南沿海，在東南部迅速崛起的一批工商業(yè)城市“成為具有全國(guó)意義或地區(qū)意義的經(jīng)濟(jì)中心”，②中華民族對(duì)外文化交流的出發(fā)點(diǎn)由陸路轉(zhuǎn)向海路，肆虐的風(fēng)沙、茫茫的戈壁和緩慢的駝隊(duì)已經(jīng)無法同現(xiàn)代的堅(jiān)船利炮相抗衡。絲綢之路成了一條被廢棄的老路，人們已經(jīng)很少提起它。關(guān)注西部的人越來越少，廣大西部?jī)?nèi)陸地區(qū)在外人的眼中一天天地神秘起來。以后，國(guó)家曾經(jīng)有過幾次對(duì)西部的關(guān)注，并形成了一定的聲勢(shì)。如50年代的支援大西北、60年代的大三線建設(shè)、60-70年代的城鎮(zhèn)居民和知識(shí)青年上山下鄉(xiāng)等，都有成千上萬的“文化人”進(jìn)入了西部。不論他們當(dāng)時(shí)是因?yàn)楹畏N原因來到西部的，客觀上他們都將同時(shí)代的外界文明帶入了西部，對(duì)西部傳統(tǒng)文化產(chǎn)生了一定的沖擊。隨著這些人的流動(dòng)和媒體對(duì)他們的關(guān)注，也將西部文化中有特色的一些東西帶給了內(nèi)地、帶給了世界。但不可否認(rèn)的是，這幾次內(nèi)地文化向西部落后地區(qū)的“突進(jìn)”都有特定的政治、經(jīng)濟(jì)背景，甚至是特定的軍事背景，都是在行政權(quán)利的干預(yù)下強(qiáng)行完成的文化交流過程，對(duì)身在其中的人們來說，在很大程度上是被動(dòng)的行為。當(dāng)年知識(shí)青年上山下鄉(xiāng)時(shí)歡送大會(huì)上家長(zhǎng)和兒女抱頭痛哭的場(chǎng)面至今在許多人腦海中記憶猶新，無論對(duì)國(guó)家還是對(duì)個(gè)人，這樣的文化交流都是付出了沉重代價(jià)的。參與其中的絕大多數(shù)人只是為了完成政治的任務(wù)，并沒有主動(dòng)的文化傳播意識(shí)，也缺乏進(jìn)步文化面對(duì)落后文化時(shí)的優(yōu)越感和自豪感。如果說。50年代的“支援大西北”還有一點(diǎn)以先進(jìn)文化影響落后文化的意思，那么60-70年代的知識(shí)青年和城鎮(zhèn)居民的“上山下鄉(xiāng)”則是讓其中的大多數(shù)人心懷被改造的自卑心理進(jìn)入西部的。他們是被“改造”的對(duì)象，是“接受再教育”的對(duì)象，無論事實(shí)上他們所攜帶的文化同西部本地文化相比有多少進(jìn)步之處，也無法在那種環(huán)境中發(fā)揮進(jìn)步文化使者的作用。相反，他們中的許多人卻被落后文化所影響、同化，以至于若干年后當(dāng)他們返回曾培育了自己的進(jìn)步文化環(huán)境時(shí)卻感到了諸多的不適應(yīng)和不理解。盡管有不少人出于各種原因?qū)@幾次內(nèi)地人員和文化向西部的進(jìn)入發(fā)表了許多的溢美、肯定之詞，但留在事件親歷者心中的傷痕和遺留下來的諸多歷史問題無可辯駁地反映了這種人為的、出于特定政治目的的、違背事物發(fā)展規(guī)律的文化交流活動(dòng)的失敗。

篇4

一、合資企業(yè)跨文化管理的特點(diǎn)

在合資企業(yè)跨文化條件下如何克服異質(zhì)文化的沖突，進(jìn)行卓有成效的管理，設(shè)計(jì)出切實(shí)可行的管理機(jī)制，更合理地配置企業(yè)資源，其中分為幾個(gè)特點(diǎn)。

（一）復(fù)雜性

跨文化管理在以往管理的基礎(chǔ)上增加了新的文化維度，擴(kuò)大了管理的范圍和難度，把管理的復(fù)雜性提到一個(gè)新的高度。除了個(gè)人人格和組織人格以外，還需考慮民族人格（國(guó)家人格）。

（二）特殊性

管理是圍繞各項(xiàng)管理職能，如計(jì)劃、組織、控制、領(lǐng)導(dǎo)等展開的，管理的內(nèi)容十分廣泛，包括生產(chǎn)、營(yíng)銷、人事、財(cái)務(wù)等許多方面，而跨文化管理主要研究國(guó)際企業(yè)對(duì)來自不同文化環(huán)境中的人的管理。

（三）共同性

跨文化不能按照某一個(gè)國(guó)家的管理文化進(jìn)行管理，它是一種最大限度追求人類共同性的管理，或者說盡量按照國(guó)際慣例形式的管理。

（四）協(xié)商性

跨文化管理在沒有國(guó)際慣例參照的情況下，只能采取協(xié)商的方式，用“”的原則解決管理中的沖突，任何一方不能把自己的意愿強(qiáng)加給另一方。

二、跨文化管理中存在的問題及其原因――以“華晨寶馬”為例

（一）跨文化管理中存在的問題

1.管理者忽視文化差異。在文化差異中，沖突和和管理上的不足所帶來的負(fù)面影響，導(dǎo)致了員工對(duì)企業(yè)管理方式的重視度和滿意度不夠理想，因此如何利用文化差異來進(jìn)行對(duì)員工的管理，或減少文化差異的所帶來的負(fù)面影響，從而避免文化沖突是跨文化合資企業(yè)管理必需要企業(yè)管理者所考慮的問題，這就對(duì)管理者能否全面地掌握員工的文化差異是個(gè)不小的難題。對(duì)于企業(yè)里文化差異的員工，管理者能否甄別出員工文化差異的能力，進(jìn)而賦予相同的管理，才會(huì)在此基礎(chǔ)上更好地指引員工發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)。

2.跨文化管理方法欠缺。在筆者的調(diào)查中，一些員工認(rèn)為他們所接觸的高層管理者缺乏跨文化管理的技巧，對(duì)跨文化理解與溝通不到位。企業(yè)雖然通過選拔管理能力優(yōu)秀員工、設(shè)立獨(dú)立特殊的部門，或當(dāng)上高級(jí)經(jīng)理等方式對(duì)員工進(jìn)行計(jì)劃性的管理，由于管理者對(duì)員工的文化差異不夠了解，對(duì)跨文化管理方法的認(rèn)識(shí)之缺乏，導(dǎo)致員工對(duì)企業(yè)的管理制度與方法的認(rèn)同感與重視度比較低，甚至比較反感。

3.跨文化溝通存在障礙。溝通是一個(gè)過程，由傳達(dá)者發(fā)出指令，通過一些介質(zhì)傳達(dá)到接收對(duì)象，由接收對(duì)象接收、領(lǐng)悟、理解，并且有效地回饋給對(duì)方，這才構(gòu)成了一個(gè)完整的溝通鏈條。這中間的任何一個(gè)環(huán)節(jié)丟失或失效，就會(huì)導(dǎo)致這次溝通失敗。如下圖所示。

跨文化溝通是指具有不同文化背景的人相互之間進(jìn)行的信息交流，溝通者通過語言和動(dòng)作來發(fā)送和接受信息。不同文化背景的人對(duì)于事物的基本假設(shè)不同，進(jìn)而影響個(gè)體的感知、態(tài)度、情緒的表達(dá)方式，并最終影響行為。

4.組織團(tuán)隊(duì)困難。在國(guó)際化發(fā)展的大環(huán)境下，如何組織不同文化差異背景下的員工一起合作、工作，成為組織團(tuán)隊(duì)的一大難題?？鐕?guó)企業(yè)的發(fā)展和無邊界組織不斷的擴(kuò)張等，這種特殊存在的實(shí)體所形成的文化差異，會(huì)讓企業(yè)對(duì)員工工作安排、管理調(diào)度、組織團(tuán)隊(duì)、布置設(shè)計(jì)等方面造成很多種原因和矛盾，對(duì)于要如何處理團(tuán)隊(duì)成員間的沖突，將成為合資企業(yè)要面臨的問題。

（二）跨文化管理中存在的問題的原因分析

1.管理者忽視文化差異的原因分析。第一，忽視文化差異。BMW（中國(guó)）公司在國(guó)際化進(jìn)程中以BMW德國(guó)總公司為中心主義戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一化，同時(shí)也維持BMW德國(guó)總公司占統(tǒng)治地位，它忽視文化的差異性，對(duì)公司進(jìn)行文化的整合。第二，員工和公司尚未達(dá)成共同目標(biāo)、缺乏信任以及合作程度不高。BMW（中國(guó)）公司雖然有一套自己的規(guī)章制度，但基本上沿用BMW德國(guó)總公司的管理模式，在許多制度和管理上不符合中國(guó)的情況。德方經(jīng)理與管理人員要求中方經(jīng)理與管理人員和員工按照德國(guó)的管理模式行事和工作的作法往往事倍功半。BMW德國(guó)總公司企業(yè)整體制度文化無法扎根與落實(shí)在中方經(jīng)理和管理者以及全體員工中，形成了管理者文化、員工文化以及企業(yè)整體文化相互不關(guān)聯(lián)的情況。

2.跨文化管理方法欠缺原因分析?？缥幕墓芾砝砟畋容^薄弱?？缥幕芾硎俏幕町惞芾砝砟畹囊环N，自這種理念產(chǎn)生至今，目前真正把跨文化管理運(yùn)用到實(shí)際管理中，并且取得切實(shí)有效的合資企業(yè)寥寥無幾。而跨文化管理的理念從整個(gè)企業(yè)的管理都很少被展現(xiàn)出來。據(jù)筆者調(diào)查得知，目前市面上有很多企業(yè)跨文化管理方面的報(bào)告、書籍與文獻(xiàn)，但并沒有引起企業(yè)對(duì)跨文化管理的足夠重視，管理者在應(yīng)對(duì)文化差異所帶來問題的處理能力不夠，才導(dǎo)致了所謂的文化沖突時(shí)有發(fā)生。

3.跨文化溝通存在障礙原因分析。一般情況下，兩種不同文化背景下的同事都希望交流，卻不知如何跨越文化障礙進(jìn)行溝通。其發(fā)生的后果是：因沒有溝通過程出錯(cuò)，沒有達(dá)到完全的溝通順序，導(dǎo)致溝通失敗，造成懷疑與猜測(cè)。而不能正確對(duì)待理解文化之間所發(fā)生的沖突，這種相互猜想和懷疑的態(tài)度是非理性的，會(huì)導(dǎo)致員工之間非理性的不理解和不愉快，從而會(huì)導(dǎo)致員工之間矛盾激化。

4.組織困難原因分析。沒有體現(xiàn)出文化差異的特色。組織在整個(gè)企業(yè)的管理工作系統(tǒng)中舉足輕重，企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)組織是指企業(yè)管理組織的基本結(jié)構(gòu)，是保證企業(yè)高效率完成工作目標(biāo)的基本，也是企業(yè)工作宏觀戰(zhàn)略理念的載體，又是企業(yè)在管理工作中的動(dòng)力和基礎(chǔ)理論依據(jù)。企業(yè)理念與多元化決定了合資企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)的特殊性。合資企業(yè)的工作結(jié)構(gòu)組織只有符合該企業(yè)存在的反映該企業(yè)發(fā)展的特定條件與特色，才會(huì)達(dá)到最高限度地發(fā)揮效能。在跨國(guó)合資企業(yè)文化背景下培養(yǎng)出國(guó)際化高素質(zhì)、高效率復(fù)合型人才。

三、針對(duì)合資企業(yè)跨文化管理中存在的問題應(yīng)采取的對(duì)策

（一）管理者要重視文化差異

從以下幾方面著手：工作前，讓團(tuán)隊(duì)做好相應(yīng)準(zhǔn)備工作，建立起信任；共同設(shè)立遠(yuǎn)景與目標(biāo)，要求大家有決心和信心實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)；團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)成員對(duì)工作任務(wù)都有責(zé)任感與參與感，并對(duì)其結(jié)果負(fù)有共同擔(dān)當(dāng)和責(zé)任感；明確工作任務(wù)中每個(gè)人所扮演的角色和組織結(jié)構(gòu)。將各文化均勻化，正視文化中存在的差異，保持一致性。共同建立起一個(gè)合資文化體系。

（二）提高高級(jí)管理層和管理者的素質(zhì)

管理者除了具有全面的技術(shù)知識(shí)與技能、較強(qiáng)的管理能力和良好的敬業(yè)精神外，還須因地制宜、因人而異、思想敏捷、靈活，具有靈活多變的手法，不墨守成規(guī)；有尊重他人、隨機(jī)應(yīng)變的能力，以及對(duì)員工的平等態(tài)度，并且能夠容納和接受不同的意見，敢于和不同文化背景的員工一起工作與相處，具有較強(qiáng)適應(yīng)性和文化差異敏感性。

（三）保證溝通順暢

工作中溝通過程環(huán)節(jié)不能出問題，溝通原理圖中的任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)錯(cuò)誤，則這次溝通失敗。所以要加深對(duì)德國(guó)文化與中國(guó)文化的了解和認(rèn)識(shí)，可采用語言培訓(xùn)、培訓(xùn)學(xué)習(xí)、討論、開研討會(huì)和培訓(xùn)演練等方式讓員工了解不熟悉的文化領(lǐng)域，加強(qiáng)對(duì)不熟悉文化的了解、跨文化之間的溝通，以及發(fā)生問題和沖突后的處理對(duì)策等。派中國(guó)的員工到BMW德國(guó)總公司出差或工作，體驗(yàn)不同的文化之間的差異，與不同文化背景下的同事進(jìn)行相處、交流和工作，員工可通過出差工作等方式，增加認(rèn)識(shí)了解和應(yīng)對(duì)不同文化的技巧。同時(shí)重要的是要加強(qiáng)語言學(xué)習(xí)，多溝通，通過溝通交流強(qiáng)化語言，這樣不僅提升了員工的業(yè)績(jī)和整體的業(yè)務(wù)水平，從而提高了員工的工作效率。這樣也會(huì)體現(xiàn)出公司對(duì)員工的栽培與重視，增加員工對(duì)企業(yè)的歸屬感，對(duì)公司員工也是一種切實(shí)有效的鼓勵(lì)。

（四）組織強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)

首先，選用管理人員本土化。雖然BMW德國(guó)總公司派選合適的員工來中國(guó)做管理層，但還要聘請(qǐng)有能力的中國(guó)人才來勝任工作，因?yàn)橹袊?guó)人才更加熟知中國(guó)的市場(chǎng)、特色、文化、及消費(fèi)習(xí)慣與觀念。其次，人才選擇本土化。BMW（中國(guó)）公司從網(wǎng)絡(luò)和招聘會(huì)上進(jìn)行的招聘，大部分都是沈陽(yáng)的員工和應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生。應(yīng)選拔具有技術(shù)知識(shí)全面、勇于創(chuàng)新的高素質(zhì)型人才。

篇5

[2] Thomas，J.Gross-cultural Pragmatic failure[J].Applied Linguistics，1983，4（2）.

[3] Leech，G.Principles of Pragmatics[M].London：Longman House，1983.

[4] 趙彥春.關(guān)聯(lián)理論對(duì)翻譯的解釋力[J].現(xiàn)代外語，1999（3）.

[5] 趙彥春.翻譯學(xué)歸納結(jié)論[M].上海：上海外語教育出版社，2005.

[6] Sperber，D&Wilson，D.Relevance： Communication and Cognition[M].Oxford：Blackwell，1986/1995.

篇6

關(guān)鍵詞：全球化理論；種族主義；制度理論；文化視角

經(jīng)濟(jì)全球化的今天，實(shí)施跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略已成為中國(guó)企業(yè)生存和發(fā)展之道。與此同時(shí)，各國(guó)之間的文化差異與沖突也突顯出來，并且文化差異通過人們行為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和管理效率產(chǎn)生了十分巨大且難以回避的影響，因此選擇正確的跨文化人力資源管理模式，成為了跨國(guó)公司取得成功的首要前提。不同的人力資源跨文化人力資源管理模式是基于什么樣的理論基礎(chǔ)？本文將就此展開分析。

一、全球化理論。全球化理論的使用很廣泛，但是不同學(xué)者往往有不同的理解：大多數(shù)情況下，全球化意味著一體化的過程，這種一體化表現(xiàn)在市場(chǎng)、消費(fèi)者偏好、越來越多的流動(dòng)資本投資者和技術(shù)革新。Ohmae（1996）認(rèn)為在公司之間越來越同意一種觀點(diǎn)，整個(gè)世界越來越來越成為一個(gè)整體，國(guó)家的邊界變得模糊。Sera（1992）全球化理論出發(fā)，世界經(jīng)濟(jì)正向著一體化發(fā)展，其結(jié)果是跨國(guó)公司在管理結(jié)構(gòu)上的膨脹，以及在最佳管理實(shí)踐上行為趨同和理念共享。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的加深，區(qū)域性的企業(yè)的定價(jià)權(quán)利正在逐漸被剝奪，而其利潤(rùn)的增加越來越依靠消減成本和提升生產(chǎn)率。企業(yè)要跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，就會(huì)面臨全球化沖擊，因此其管理實(shí)踐會(huì)與主導(dǎo)的全球化管理實(shí)踐一致，進(jìn)而提升其在全球市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)的目標(biāo)是追求利潤(rùn)的最大化，所以會(huì)導(dǎo)致好的管理行為在母公司和全球范圍內(nèi)傳播。

另外全球化很重要體現(xiàn)是全球市場(chǎng)的出現(xiàn)，Duysters和Hagedoorn（2001）認(rèn)為全球市場(chǎng)創(chuàng)造了一種新的同質(zhì)化環(huán)境，具體就是產(chǎn)品、競(jìng)爭(zhēng)和技術(shù)革新方面，企業(yè)的行為越來越相似。[1]全球化趨勢(shì)促使公司在資源、設(shè)備、人力和資金方面的協(xié)調(diào)一致（Sparrow et al，2004）。Sparrow和Hiltrop（1997）研究表明傳統(tǒng)的商業(yè)邊界日益模糊，加速了趨同的速度。因此，企業(yè)內(nèi)部的實(shí)踐活動(dòng)越來越不傾向考慮國(guó)家的背景。

二、種族主義。由于經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度和民族歷史被的的差異，使得一些人認(rèn)定某一種族優(yōu)于其他種族，認(rèn)為自己民族的文化價(jià)值體系較為優(yōu)越，進(jìn)而影響了民族之間的文化差異。Zeira和Harari（1977）的研究表明特定的一些跨國(guó)公司會(huì)有種族主義的傾向，這種傾向反映為母公司的主導(dǎo)行為。Lao和 Ngo （2001）認(rèn)為跨國(guó)公司的母國(guó)文化強(qiáng)度對(duì)其在其他國(guó)家管理活動(dòng)具有顯著的影響。而且這種傾向表現(xiàn)于管理實(shí)踐的各個(gè)方面，尤其是在人力資源管理方面，母公司將自己的人力資源管理政策強(qiáng)加于東道國(guó)，東道國(guó)企業(yè)人力資源部門的權(quán)力很小，具體表現(xiàn)為三個(gè)方面：①東道國(guó)企業(yè)和母國(guó)企業(yè)人力資源管理政策的一致性；②母國(guó)企業(yè)對(duì)東道國(guó)人力資源管理涉及好幾個(gè)層次，例如母公司掌握東道國(guó)子公司中層管理人員以上的人事管理權(quán)；③東道國(guó)人力資源部門設(shè)置很不健全，母公司設(shè)立人力資源管理中心，負(fù)責(zé)全球范圍內(nèi)部有人力資源管理工作。

三、制度理論。制度理論認(rèn)為組織在相同的環(huán)境下會(huì)逐漸呈現(xiàn)出相似的特征，因此公司之間有會(huì)出現(xiàn)同構(gòu)化。Kostova和Roth（2002）認(rèn)為在特定制度背景下，企業(yè)為追求效率和合法性，會(huì)遵循成文或者不成文的制度或者規(guī)則，這種成文制度主要體現(xiàn)在政府的法律政策方面，不成文的規(guī)則體現(xiàn)特定區(qū)域內(nèi)的行業(yè)規(guī)則等。Boyer等（1997）認(rèn)為根據(jù)企業(yè)所處的環(huán)境（在這環(huán)境下，一些特定的行為會(huì)被認(rèn)為最為合適或者合理的），不同情境會(huì)呈現(xiàn)出不同的管理方式。公平和相關(guān)社會(huì)規(guī)范的概念會(huì)影響到很多管理方式，此外它們還會(huì)影響到不同管理層級(jí)上的收入差異和資源分配差異。Guillen（2000）認(rèn)為在具體的國(guó)家背景下，跨國(guó)公司可能會(huì)傾向于采取一些行為來與東道國(guó)政府的政策以及產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略保持一致，或者力圖在吸引投資方面獲取相對(duì)自由的活動(dòng)。也就是說，跨國(guó)公司的子公司為了迎合社會(huì)的核心利益會(huì)產(chǎn)生很多實(shí)踐活動(dòng)。

當(dāng)代的制度研究者認(rèn)為跨國(guó)公司子公司在進(jìn)行人力資源管理活動(dòng)時(shí)會(huì)與其所處的國(guó)家相似。然而，制度研究者提醒我們，在某一國(guó)家背景下，一些人力資源活動(dòng)會(huì)與母公司戰(zhàn)略相背離，這是由于子公司的權(quán)利過大，跨國(guó)公司最好還是對(duì)各種跨文化人力資源管理活動(dòng)建立約束機(jī)制，而不是一味迎合不斷變化的利益。

四、文化視角。文化思想是一個(gè)很寬泛的思想學(xué)派。當(dāng)一種文化跨越了在價(jià)值觀、、思維方式、語言、風(fēng)俗習(xí)慣以及心理狀態(tài)等方面與之不同的另外一種文化時(shí)，我們就稱之為跨文化或交叉文化。持“情景主義”觀點(diǎn)的學(xué)者認(rèn)為，在某一特定文化中有效的管理方法在另一文化中可能會(huì)沒有效果，因而跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)成功很大程度上源于其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的跨區(qū)域轉(zhuǎn)移能力。Hofstede從五個(gè)維度（權(quán)力距離、個(gè)人主義/集體主義、男性化/女性化、不確定性規(guī)避和時(shí)間傾向）具體測(cè)量了世界各國(guó)的文化差異，同時(shí)比較了不同文化背景下的管理實(shí)踐特點(diǎn)。他發(fā)現(xiàn)，各國(guó)管理理論與實(shí)踐的差異源于其文化的不同，具體而言，在不同文化氛圍中，企業(yè)所表現(xiàn)出的行為方式會(huì)有很大差異性，因此，可以認(rèn)為跨國(guó)企業(yè)的管理問題實(shí)質(zhì)是文化問題。[2]趙曙明教授同樣認(rèn)為，跨國(guó)公司的文化差異問題是巨大且難以回避的。

Kostova和Roth（2002）認(rèn)為制度理論和文化理論下，跨國(guó)公司為了獲取自己理活動(dòng)活動(dòng)和政策的合法性和適應(yīng)性，就必須實(shí)現(xiàn)本土化轉(zhuǎn)變，既與所處地區(qū)的本土實(shí)踐保持一致。因此制度理論和文化理論認(rèn)為跨國(guó)公司子公司應(yīng)該傾向于采取與東道國(guó)一致的人力資源管理實(shí)踐活動(dòng)和政策，跨國(guó)公司人力管理應(yīng)呈現(xiàn)出多樣化特點(diǎn)。

基于以上四種理論，企業(yè)在努力通過人力資源管理活動(dòng)的同質(zhì)化來實(shí)現(xiàn)全球化策略，但是同時(shí)必須考慮相反的本土化的壓力，此外由于種族主義的影響，人力資源管理政策也會(huì)與母公司保持一致，迫于以上三種壓力，不同學(xué)者對(duì)跨文化人力資源管理模式進(jìn)行了劃分。學(xué)者Perlmutter（1969）以管理導(dǎo)向的觀點(diǎn)，將跨國(guó)公司跨文化人力資源管理分成了三類，即：（1）民族中心模式（ethnocentrie）、（2）多元中心模式（polycentric）、（3）全球中心模式（geocentrie）。[3]在種族主義的影響下，跨文化人力資源管理多會(huì)選擇“民族中心模式”；全球化理論視角，跨文化人力資源管理多會(huì)選擇“全球中心模式”；在制度理論和文化理論影響下，跨文化人力資源管理多會(huì)選擇“多元中心模式”。（作者單位：山東大學(xué)管理學(xué)院）

參考文獻(xiàn)

篇7

【關(guān)鍵詞】跨文化交際能力 外語 交流 文化色彩

Discussion on the theory of cultivating the social ability beyond culture

Xu Changqing

【Abstract】Language is the tool of communication. The purpose of learning foreign language is to use foreign language to exchange, but just knowing grammar and words cannot exchange successfully, because language is the carrier of the culture and is shouldering the culture information. Speaking from sociology, people not only have the natural quality but also have the social quality. Living in a certain culture background, it reflects specific culture color. Therefore, in foreign language teaching, teachers must pay attention to pay attention to the cultivation of the social ability beyond culture.

【Keywords】Social ability beyond culture Foreign language Exchanging Culture color

語言是交流的工具。學(xué)習(xí)外語的目的在于運(yùn)用外語進(jìn)行交流，但是僅掌握語法和詞匯并不能實(shí)現(xiàn)順暢的交流。因?yàn)檎Z言是文化的載體，語言承載著文化信息。從社會(huì)學(xué)上講，人不僅具備有自然屬性，還具有社會(huì)屬性，生活在一定的文化背景之中，反映特定的文化色彩。因此，在外語教學(xué)中，必須重視跨文化交際能力的培養(yǎng)。

1．語言的文化內(nèi)涵。文化內(nèi)涵主要體現(xiàn)在世界觀、價(jià)值觀和思維方式上。所謂世界觀，就是人們對(duì)待世界的根本看法，包括人在宇宙中的位置、人與大自然的關(guān)系等諸多哲學(xué)方面的概念。僅從人與大自然的關(guān)系來看，東西方文化有著截然不同的看法。西方文化認(rèn)為，人應(yīng)該主宰自然，人類可以利用不斷提高的科學(xué)技術(shù)改造自然。與此對(duì)應(yīng)，東方文化認(rèn)為，人與自然是一種協(xié)調(diào)關(guān)系，人與自然緊密相關(guān)，人類不是改造自然，而是適應(yīng)自然，利用自然的條件為人類服務(wù)。

所謂價(jià)值觀會(huì)將人的行為引至某個(gè)方向。因此，價(jià)值觀就構(gòu)成了文化與社會(huì)結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。對(duì)于隸屬于某個(gè)文化的人來說，什么行為好，什么行為不好，都是受這個(gè)價(jià)值觀支配的。價(jià)值觀是一個(gè)抽象的概念，人們很難把握住它，但是通過語言的或非語言的行為模式，往往可以窺視出某種文化的價(jià)值觀。價(jià)值觀與、歷史傳統(tǒng)密切相關(guān)，英美文化屬于基督教文化，英美人的價(jià)值觀具有基督教文化色彩。

思維方式是價(jià)值觀在思維方面的體現(xiàn)，與、哲學(xué)思想和民族特性密切相關(guān)。思維方式在人們生活的各個(gè)層面，都有所反映。比如反映在建筑方面，英美人的建筑風(fēng)格，大多比較簡(jiǎn)潔、明快，少有中國(guó)建筑那種“曲徑通幽”的特色；反映在語法上，英語中的中心語居前的情況較多；反映在布局謀篇，英美人的文章直擊主題較多；在語言交際方面，和東方人相比，英美人比較直截了當(dāng)。

2．跨文化交際能力培養(yǎng)的重要性。跨文化交際指的是與來自不同文化背景的人的交際。隨著全球化的逐漸深化，來自不同文化背景的人之間的交際越來越多，跨文化交際能力成為能否實(shí)現(xiàn)順暢交流的至關(guān)重要因素。因此在英語教學(xué)中，培養(yǎng)跨文化交際能力顯得十分重要。

2．1 文化差異影響交際質(zhì)量。文化差異是跨文化交際的障礙，克服文化差異造成的交際障礙已經(jīng)成為整個(gè)世界共同面臨的問題。一個(gè)企業(yè)若想讓自己的產(chǎn)品暢銷國(guó)際市場(chǎng)，不僅需要高超的經(jīng)濟(jì)和技術(shù)手段，而且需要深入了解對(duì)象國(guó)的文化，使該產(chǎn)品在包裝設(shè)計(jì)和實(shí)用性方面符合對(duì)象國(guó)民眾的心理需求。如，在中國(guó)，“龍（dragon）”是我們的精神圖騰，是吉祥和權(quán)力的象征，中國(guó)人也以作為龍的傳人而倍感自豪，然而在西方人眼里，對(duì)“龍”就沒有這份特殊的情感，甚至將“龍”理解為一種張牙舞爪的可怕的怪物。如果某一企業(yè)家對(duì)此不甚了解，將印有“龍”圖案的產(chǎn)品推向國(guó)際市場(chǎng)，試想這種產(chǎn)品能否刺激西方人的購(gòu)買欲？能否給企業(yè)創(chuàng)造高效益？跨文化交際與外語教學(xué)緊密相通，如果說在外語教學(xué)中忽視跨文化交際能力的培養(yǎng)，即使學(xué)生語法詞匯很好，聽、說、讀、寫技能也不錯(cuò)，也難以實(shí)現(xiàn)順暢的交流。

在交際中，由于忽視文化差異而造成溝通障礙的例子很多。比如：中國(guó)人見面打招呼的時(shí)候常說“你吃了嗎？”或“你到哪去？”，如果直接翻譯成英文就會(huì)令英美人不解或造成誤會(huì)。在英美文化中，“到哪去”屬于個(gè)人隱私，不應(yīng)作為見面的招呼語。

2．2 價(jià)值觀差異導(dǎo)致交流難以進(jìn)行。上面談到價(jià)值觀的問題。價(jià)值觀是人們對(duì)人或事物的價(jià)值判斷。主導(dǎo)著人們的其他觀念，并主導(dǎo)人們的行為。因此價(jià)值觀差異是一項(xiàng)根本性的差異，如果兩個(gè)的價(jià)值觀迥異，又不能相互理解和寬容，那么交流就無法進(jìn)行。

為了能使交流順暢進(jìn)行，就必須了解對(duì)方的價(jià)值觀，并在尊重普適價(jià)值觀的前提下，相互包容，將沖突擱置一邊，盡量回避，這種才能使交流順暢進(jìn)行。

2．3 非語言交際能力低下，造成溝通障礙。非語言行為與語言行為一樣，因文化的不同往往賦予不同的意義。在跨文化交際過程中，由于不同的文化對(duì)非語言行為的不同解釋，往往會(huì)產(chǎn)生誤解。非語言交際以往多被看作是體態(tài)語的代名詞，其實(shí)它的范圍遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了單純的體態(tài)語。聲音的高低到房間的擺設(shè)、光線、色彩，從時(shí)間觀念到空間觀念，這些都是非語言交際的因素。許多學(xué)者都指出過非語言交際的重要性，有關(guān)專家通過實(shí)驗(yàn)結(jié)果估計(jì)，交際中非語言信息約占65%，這說明，在人的交際中非語言的因素占據(jù)著多么重要的位置。日本人鞠躬、歐美人的擁抱接吻、拉美人的脫帽致意等都表現(xiàn)出各自的文化特征。

3．跨文化交際能力培養(yǎng)的內(nèi)容?？缥幕浑H能力培養(yǎng)的基本內(nèi)容有三項(xiàng)：第一，培養(yǎng)人們對(duì)不同的文化持積極理解的態(tài)度。文化是有差異的，通過發(fā)現(xiàn)對(duì)方的不同點(diǎn)，反過來加深對(duì)我們自身文化的理解，從而做到客觀地把握各自的文化特性。在發(fā)現(xiàn)差異的過程中，也要注意不可忽視大量的共同之處。第二，培養(yǎng)跨文化接觸時(shí)的適應(yīng)能力。初次與不同的文化接觸時(shí)，往往會(huì)受到文化沖擊（Cultule shock），從而產(chǎn)生某種不適應(yīng)。要使交際得以繼續(xù)下去，必須設(shè)法減緩沖擊、提高適應(yīng)能力。第三，培養(yǎng)跨文化交際的技能。隨著對(duì)外開放的進(jìn)一步擴(kuò)大，走出國(guó)門或留在國(guó)內(nèi)參與跨文化交際的人越來越多，他們都需要學(xué)習(xí)、掌握與不同文化背景的人打交道時(shí)的實(shí)際技能。在美國(guó)，除了在大學(xué)里設(shè)有這方面的課程之外，社會(huì)上，如商業(yè)界也有許多機(jī)構(gòu)專門負(fù)責(zé)跨文化交際技能的培養(yǎng)，以適應(yīng)國(guó)際化社會(huì)的需要?？梢哉f，正是基于這一點(diǎn)，跨文化交際能力培養(yǎng)的實(shí)踐意義要大于理論意義。

4．現(xiàn)階段跨文化交際能力培養(yǎng)中存在的主要問題。

4．1 認(rèn)識(shí)方面的問題。在中國(guó)，人們對(duì)跨文化理解的重要性認(rèn)識(shí)還比較低，相當(dāng)一部分人認(rèn)為這只不過是學(xué)習(xí)外語的問題。他們覺得，只要會(huì)外語，剩下的憑常識(shí)、按習(xí)慣就可以解決。然而，常識(shí)這個(gè)東西并不一定具有普遍性，它因文化背景的不同而有所區(qū)別。在中國(guó)文化背景下屬于常識(shí)性的行為，換在某個(gè)外國(guó)的背景下可能成為一種不合常識(shí)的行為；在某種文化下屬于很禮貌的行為，在另一種文化下可能被視為無禮；一種文化下的人懷著敬意說出的話，另一種文化下的人可能理解成是一句帶侮辱性的話；拿漢語的習(xí)慣去套外語，有的時(shí)候套得對(duì)，有的時(shí)候則會(huì)套錯(cuò)。有些人將跨文化交際等同于外語的聽、說、讀、寫四會(huì)能力。四會(huì)能力當(dāng)然很重要，它是跨文化交際的重要基礎(chǔ)，但是它遠(yuǎn)不是問題的全部。語言是文化的產(chǎn)物，它具有深刻的文化內(nèi)涵，與不同的對(duì)象，在什么樣的情況下，如何表述一個(gè)思想，與文化背景密切相關(guān)?！叭绾握f”、“不說什么”，有時(shí)候比“說什么”更加重要。僅能夠運(yùn)用語法上正確的外語，并不能足以與外國(guó)人打好交道。

4．2 能力方面的問題。綜合語言能力較強(qiáng)，但是跨文化理解能力差，缺乏社會(huì)技能。當(dāng)語言能力提高到相當(dāng)?shù)乃街?，文化障礙便更顯突出。語言失誤很容易得到對(duì)方的諒解，而語用失誤、文化的誤解往往會(huì)導(dǎo)致摩擦發(fā)生，甚至造成交際失敗。一個(gè)外語說得很流利的人，往往背后隱藏著一種文化假象，使人誤認(rèn)為他同時(shí)也具有這種語言的文化背景和價(jià)值觀念，他的語用失誤，有時(shí)令人懷疑是一種故意的言語行為，因此導(dǎo)致沖突發(fā)生的潛在危險(xiǎn)性也最大。

5．培養(yǎng)跨文化交流能力的思路和方法。目前，在跨文化交流能力方面，問題主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是認(rèn)知方面，二是技能方面。培養(yǎng)學(xué)生的跨文化交際能力也應(yīng)從這兩個(gè)方面著手，運(yùn)用的方法也應(yīng)圍繞這兩個(gè)方面。在實(shí)踐中，可考慮采取以下方法：

5．1 尋根溯源法：透過表面的語言現(xiàn)象，分析內(nèi)在的文化內(nèi)涵。在具體做法上，可引導(dǎo)學(xué)生學(xué)習(xí)英美文化的興趣。在引導(dǎo)興趣方面，可給學(xué)生講一些詞匯典故、人物故事等，鼓勵(lì)學(xué)生閱讀經(jīng)典英美文學(xué)作品，并分析其文化內(nèi)涵。

5．2 案例分析法：選取一些典型的交際案例，通過對(duì)個(gè)案的解析，挖掘內(nèi)在的文化因素。例如：一個(gè)美國(guó)人看到一個(gè)年輕的中國(guó)女士說：“You look very beautiful.”這位女士說：“Where?”美國(guó)人說：“Your eyes.”在這個(gè)案例中，美國(guó)人的語言，體現(xiàn)英美文化中喜歡夸獎(jiǎng)別人的傾向，中國(guó)女士想說“哪里，哪里?！痹跐h語文化語境中，這是一句謙和語，但直譯成“Where?”，美國(guó)人誤解了她的意思，于是回答“Your eyes”。美國(guó)人不知道“Where?”是一句謙和語，在英美文化語境里，聽到別人夸獎(jiǎng)時(shí)，通常說：“Thank you.”從這案例中，我們看到由于文化差別而發(fā)生的笑話。

5．3 情景訓(xùn)練法：文化內(nèi)涵要通過一定的形式體現(xiàn)出來，而情景對(duì)話則是體現(xiàn)文化內(nèi)涵的良好載體。根據(jù)某些文化要素，編制一些情景對(duì)話，并加以操練，是提高跨文化交際能力的必由之路。在編制情景對(duì)話時(shí)要注意將對(duì)話置于英美文化背景之中，要注意趣味性和實(shí)效性。

5．4 文化差異對(duì)比法：將中國(guó)文化與英語文化加以對(duì)比，可以清晰地找出差異，從而提高跨文化交流能力。在英語教學(xué)實(shí)踐中，文化差異及其對(duì)學(xué)生帶來的干擾主要表現(xiàn)在以下八個(gè)方面：

5．4．1 稱呼語。年輕人對(duì)長(zhǎng)輩稱“叔叔”、“阿姨”；對(duì)平輩稱“大哥”、“大姐”。但在英語中，親屬稱謂不廣泛地用于社交。如果我們對(duì)母語是英語的長(zhǎng)輩稱“Uncle Smith”、“Auntie Brown”，對(duì)方聽了會(huì)覺得不太順耳。英語文化中只有關(guān)系十分密切的情況下才使用此類親屬稱謂且后面不帶姓，只帶名，如“Uncle Tom”。又如學(xué)生知道teacher的含義是“老師”，也就相應(yīng)地把“王老師”稱為Teacher Wang。其實(shí)，英語中teacher只是一種職業(yè)；漢語有尊師的傳統(tǒng)，“教師”已不僅僅是一種職業(yè)，而成為一種對(duì)人的尊稱。由于這種文化上的差異，造成學(xué)生的簡(jiǎn)單理解：王老師=Teacher Wang。此外還把漢語中習(xí)慣上稱呼的“唐秘書”、“張護(hù)士”稱為Secretary Tang、Nurse Zhang，英語國(guó)家的人聽起來感覺不可思議。英語中稱呼人一般用Mr.、Miss、Mrs.等。

5．4．2 感謝和答謝。一般來說，我們中國(guó)人在家庭成員之間很少用“謝謝”。如果用了，聽起來會(huì)很怪，或相互關(guān)系上有了距離。而在英語國(guó)家“Thank you.”幾乎用于一切場(chǎng)合，所有人之間，即使父母與子女、兄弟姐妹之間也不例外。送上一瓶飲料，準(zhǔn)備一桌美餐，對(duì)方都會(huì)說一聲“Thank you.”。公共場(chǎng)合，不管別人幫你什么忙，你都要道一聲“Thank you.”。這是最起碼的禮節(jié)。當(dāng)別人問是否要吃點(diǎn)或喝點(diǎn)什么時(shí)（Would you like something to eat/ drink?），我們通常習(xí)慣于客氣一番，回答：“不用了”、“別麻煩了”等。按照英語國(guó)家的習(xí)慣，你若想要，就不必推辭，說聲“Yes, please.”，若不想要，只要說“No, thanks.”就行了。這也充分體現(xiàn)了中國(guó)人含蓄和英語國(guó)家人坦蕩直率的不同風(fēng)格。

5．4．3 贊美。在英語國(guó)家，贊美也常用來作為交談的引子。贊美的內(nèi)容主要有個(gè)人的外貌、外表、新買的東西、個(gè)人財(cái)物、個(gè)人在某方面出色的工作等。通常稱贊別人的外表時(shí)只稱贊她努力（打扮）的結(jié)果，而不是她的天生麗質(zhì)。因此贊美別人發(fā)型的很多，贊美別人漂亮頭發(fā)的很少。對(duì)別人的贊美，最普通的回答是：“Thank you.”如，A：Your skirt looks nice. B：Thank you.

5．4．4 隱私。中國(guó)人初次見面問及年齡、婚姻、收入表示關(guān)心，而英語國(guó)家人卻對(duì)此比較反感，認(rèn)為這些都涉及個(gè)人隱私。中國(guó)人表示關(guān)心的“你去哪兒？”（Where are you going?）和“你在干什么？”（What are you doing?），在英語中就成為刺探別人隱私的審問監(jiān)視別人的話語而不受歡迎。

5．4．5 打招呼。中國(guó)人日常打招呼習(xí)慣于問：“你吃飯了嗎？”（Have you had your dinner?）如果你跟英語國(guó)家的人這樣說，他們認(rèn)為你是想請(qǐng)他們吃飯。英語國(guó)家人打招呼通常以天氣、健康狀況、交通、體育以及興趣愛好為話題。

5．4．6 介紹。英語國(guó)家的人在談話時(shí)一般先介紹自己的名字，如“I am…”，對(duì)方自然會(huì)即刻說出自己的姓名。即使在填寫表格、面談等場(chǎng)合需要問及姓名時(shí)，一般也只說“Your name, please?”或“May I know your name?”。如果使用“What’s your name?”，他們將有一種被審問的感覺。

篇8

（二）不合理的布局結(jié)構(gòu)中國(guó)跨國(guó)企業(yè)中大部分會(huì)出現(xiàn)布局結(jié)構(gòu)不合理的現(xiàn)象出現(xiàn)，出現(xiàn)不合理布局結(jié)構(gòu)主要體現(xiàn)在地區(qū)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)兩個(gè)方面。從地區(qū)結(jié)構(gòu)上來講，投資的區(qū)域和集中，造成了我國(guó)企業(yè)內(nèi)部因爭(zhēng)客戶等原因發(fā)生互相壓價(jià)等現(xiàn)象，這不僅僅損害了企業(yè)自身的利益，還大大增加中國(guó)商品的反傾銷案件。而從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)上來講，中國(guó)大部分的跨國(guó)企業(yè)哈時(shí)候還是偏重于加工和制造等比較初級(jí)產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)的投資，導(dǎo)致跨國(guó)企業(yè)中高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)嚴(yán)重缺失。

（三）缺乏核心技術(shù)和復(fù)合型管理人才我國(guó)企業(yè)的出口產(chǎn)量很大，很多產(chǎn)品在全球范圍內(nèi)也占有一定的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，占領(lǐng)的市場(chǎng)份額也不少，但常常會(huì)因?yàn)楫a(chǎn)品缺少核心技術(shù)而讓產(chǎn)品性能受到壓制，只是價(jià)格低占領(lǐng)市場(chǎng)，進(jìn)而導(dǎo)致產(chǎn)品利潤(rùn)低下，不能為企業(yè)獲得最大利益。我國(guó)企業(yè)在一些高科技技術(shù)上還很缺乏優(yōu)勢(shì)，雖然我國(guó)企業(yè)的某些技術(shù)在該領(lǐng)域或者方面站在世界領(lǐng)先水平的地位上，從總體上來說，和發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)還有很大差距。主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：我國(guó)企業(yè)的很多技術(shù)還是從發(fā)達(dá)國(guó)家技術(shù)引進(jìn)，然后再向發(fā)展中國(guó)家技術(shù)輸出，但是輸出還是一些手工藝技術(shù)等；同時(shí)，在我國(guó)企業(yè)中許多高新技術(shù)從無到有的時(shí)候，發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)中卻已經(jīng)是從好到精，始終不能跟上發(fā)達(dá)國(guó)家發(fā)展腳步。在經(jīng)營(yíng)管理中，常常缺乏相關(guān)的優(yōu)秀管理人才，導(dǎo)致一些專業(yè)人員因?yàn)橥庹Z的原因不能管理好企業(yè)經(jīng)營(yíng)，而有些則是懂得外語，卻沒有相關(guān)專業(yè)知識(shí)而影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)的管理和發(fā)展。

二、我國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理改善的策略

1.我國(guó)企業(yè)想要真正的實(shí)心跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，就應(yīng)該向考慮好企業(yè)要如何開拓國(guó)際市場(chǎng)，僅僅是為了增加企業(yè)產(chǎn)品銷售量，是為了了解全世界消費(fèi)者的需求，以此實(shí)現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)世界主流，還是為了能夠引進(jìn)發(fā)達(dá)國(guó)家的先進(jìn)技術(shù)提高企業(yè)生產(chǎn)水平，以此提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。只有明確了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)之后，企業(yè)才能夠更好的針對(duì)目標(biāo)提出企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理的相關(guān)策略，才能在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中占有一席之地。我國(guó)企業(yè)在進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理的時(shí)候，可以借鑒國(guó)際跨國(guó)公司發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)，將人員當(dāng)?shù)鼗鳛榛A(chǔ)，再將管理當(dāng)?shù)鼗鳛楣芾砗诵?，以生產(chǎn)當(dāng)?shù)鼗托袨楫?dāng)?shù)鼗癁閮梢恚瑢?shí)現(xiàn)跨國(guó)企業(yè)的效益經(jīng)營(yíng)。2.企業(yè)要選擇合適的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和投資地區(qū)。企業(yè)首先要具有全球化的視野，對(duì)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行全方位的選擇，要詳實(shí)進(jìn)行可行性研究以及論證調(diào)研，然后根據(jù)獲取的利益和風(fēng)險(xiǎn)回避的原則上，選擇適宜的經(jīng)營(yíng)國(guó)家和區(qū)域。在實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理中，還要積極的學(xué)習(xí)國(guó)外企業(yè)的先進(jìn)技術(shù)，將我國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理的起點(diǎn)高，并且積極快速地進(jìn)入到高附加值產(chǎn)業(yè)中去。我國(guó)企業(yè)在海外經(jīng)營(yíng)有一些相對(duì)優(yōu)勢(shì)，這些優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在發(fā)展中國(guó)家、獨(dú)聯(lián)體和東歐國(guó)家中，因?yàn)槲覈?guó)經(jīng)濟(jì)和前面列舉的三類國(guó)家的互補(bǔ)性比較強(qiáng)，在技術(shù)上我國(guó)企業(yè)也2014年第10期中旬刊（總第567期）時(shí)代Times是具有很多相對(duì)優(yōu)勢(shì)，尤其是某些機(jī)電產(chǎn)品和成套設(shè)備，很適合在這些市場(chǎng)進(jìn)行發(fā)展，擁有比較廣闊的企業(yè)發(fā)展前景。由此可以得出，我國(guó)企業(yè)跨國(guó)投資的市場(chǎng)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)方向是：確立亞太地區(qū)作為投資的重點(diǎn)區(qū)域；繼續(xù)保持對(duì)歐美這兩個(gè)市場(chǎng)投資；積極開拓東歐、拉美、非洲等發(fā)展中國(guó)家(地區(qū))市場(chǎng)。3.因?yàn)槲覈?guó)很多跨國(guó)企業(yè)都沒有屬于自己企業(yè)的核心技術(shù)，所以在跨國(guó)經(jīng)濟(jì)管理中投入大量的產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)，打造出屬于企業(yè)自己的核心技術(shù)。因?yàn)樵赪TO協(xié)議中有意向重要內(nèi)容就是知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)。但是對(duì)于我國(guó)很多企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者來說，保護(hù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)方面的知識(shí)和意識(shí)還是十分薄弱，因此需要引起企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者足夠的重視，通過加強(qiáng)學(xué)習(xí)逐步掌握這一銳利武器。這都是為了跨國(guó)企業(yè)能夠打造出自己的品牌，而先進(jìn)的技術(shù)就是支持品牌的一種重要因素，所以企業(yè)就要加大研發(fā)力度，開發(fā)出具有企業(yè)自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的知名品牌和產(chǎn)品。只有這樣，企業(yè)才能在國(guó)外激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中，穩(wěn)妥并快速的發(fā)展。4.還要加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理人才的培養(yǎng)，企業(yè)可以采取內(nèi)部員工培訓(xùn)和高薪聘請(qǐng)專家等多種路徑，培養(yǎng)出一批既能懂外語，又能懂得相關(guān)貿(mào)易、經(jīng)濟(jì)和法律等專業(yè)知識(shí)的高素質(zhì)復(fù)合型人才，并讓其在企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理中發(fā)揮出重要作用。也可以利用當(dāng)?shù)厝瞬舏nanceNO.10，2014（CumulativetyNO.567）資源，實(shí)施國(guó)外機(jī)構(gòu)人員的當(dāng)?shù)鼗芾響?zhàn)略，為企業(yè)提供管理人才，提供企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平。除了加強(qiáng)對(duì)人員的培訓(xùn)，還要致力于開發(fā)和完善獨(dú)特的人才培養(yǎng)機(jī)制，形成終身學(xué)習(xí)、永恒成長(zhǎng)的能力提高機(jī)制。

篇9

隨著經(jīng)濟(jì)全球化步伐的加速，企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)向不同地區(qū)延伸，跨文化管理日益受到 管理學(xué) 界的重視。許多發(fā)展

跨 文化 管理 的難點(diǎn)：文化測(cè)量

跨文化管理的比較研究中，首先要解決的是文化的測(cè)量問題。文化測(cè)量是 企業(yè)文化 理論和實(shí)踐發(fā)展有待深入研究的前沿課題，也是企業(yè)界關(guān)心的實(shí)務(wù)性課題，客觀的對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行評(píng)價(jià)，將有利于企業(yè)文化的建設(shè)與變革。在以測(cè)量的形式對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行評(píng)價(jià)，相對(duì)來說比較易于操作，也能夠使不同企業(yè)之間具有可比性。但由于文化本身涉及面的廣泛性和復(fù)雜性，以什么標(biāo)準(zhǔn)，如何進(jìn)行企業(yè)文化測(cè)量層面成為跨文化管理的關(guān)鍵。

在跨 文化研究 中，很多學(xué)者們結(jié)合人類學(xué)、 社會(huì) 學(xué) 與自然科學(xué)的理論依據(jù)和工具方法提出了不同的文化分析模式，這些模式分析了不同文化的基本變量或因素，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行比較分析。下面結(jié)合目前最著名的仍在跨文化管理領(lǐng)域占支配地位的主要的文化分析的經(jīng)典模型對(duì)文化測(cè)量進(jìn)行分析。

（一）文化人類學(xué)發(fā)展中的多維度企業(yè)文化測(cè)量模型研究

在文化學(xué)研究領(lǐng)域具有極高建樹的荷蘭學(xué)者霍夫斯坦特（hofstede）對(duì)企業(yè)文化的測(cè)量研究的基礎(chǔ)是他對(duì)國(guó)家文化的已有研究?；舴蛩固固赝ㄟ^文獻(xiàn)回顧提出了明確的企業(yè)文化層次結(jié)構(gòu)。他認(rèn)為：企業(yè)文化就是集體的思維模式，由價(jià)值觀和實(shí)踐兩個(gè)部分組成，其中價(jià)值觀是核心，而實(shí)踐部分由表及里又可以分為象征、英雄和儀式?；谶@種思想，他提出了多維度企業(yè)文化模型（mmoc)。

在多維度企業(yè)文化模型里面，霍氏從人類文化學(xué)的角度，對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行深入的探討，他的研究主要根據(jù)管理層的判斷來決定一個(gè)組織是否可以分成若干個(gè)文化同質(zhì)的單元。他從企業(yè)文化本身的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)出發(fā)，構(gòu)建了以價(jià)值觀和實(shí)踐兩部分組成的企業(yè)文化測(cè)量問卷，其中價(jià)值觀部分含有三個(gè)維度，分別是對(duì)安全的需要、以工作為中心和對(duì)權(quán)威的需要；實(shí)踐部分則由六個(gè)獨(dú)立的成對(duì)維度組成，名稱為過程導(dǎo)向與結(jié)果導(dǎo)向、員工導(dǎo)向與工作導(dǎo)向、本地化與專業(yè)化、開放與封閉、控制松散與控制嚴(yán)格、規(guī)范化與實(shí)用化；全部問卷共有135個(gè)題目。霍氏和他的研究小組在對(duì) ibm 跨國(guó)公司 分布于 150 多個(gè)國(guó)家的子公司的 11.6萬員工進(jìn)行了問卷 調(diào)查 。在大量調(diào)查數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上， 總結(jié) 出權(quán)力距離感、不確定性規(guī)避、個(gè)人主義/集體主義傾向、男性文化/女性文化、長(zhǎng)期時(shí)間導(dǎo)向/短期時(shí)間導(dǎo)向五個(gè)文化維度，用來測(cè)度群體的文化特征。

霍氏的研究觸及到企業(yè)文化的本身結(jié)構(gòu)，也深入到人類文化學(xué)的角度，通過定性和定量相結(jié)合的方法增加測(cè)量維度，構(gòu)建了反映組織文化差異的多維度模型。這一模型在價(jià)值觀和實(shí)踐兩個(gè)層面上構(gòu)建的維度結(jié)構(gòu)較為全面和清晰，不足之處是其對(duì)價(jià)值觀維度的確定受到許多研究者的質(zhì)疑。

（二）關(guān)注契合度的企業(yè)文化描述量表研究

美國(guó)加州大學(xué)的chatman教授為了從契合度的途徑研究人——組織契合和個(gè)體結(jié)果變量之間的關(guān)系，構(gòu)建了組織價(jià)值觀的ocp量表。完整的ocp量表由54個(gè)測(cè)量項(xiàng)目組成，分為7個(gè)維度，分別是革新性、穩(wěn)定性、尊重員工、結(jié)果導(dǎo)向、注重細(xì)節(jié)、進(jìn)取性和團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向。

篇10

引言

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，企業(yè)的文化管理也逐漸被企業(yè)所重視，不少企業(yè)都與不同國(guó)家有著業(yè)務(wù)交流，所以，企業(yè)的跨文化管理也備受企業(yè)的重視。由于文化背景的不同，中西方在進(jìn)行交流與交易時(shí)常常會(huì)因?yàn)槲幕町愂沟媒灰资?。因?yàn)?，在不同的文化中，?duì)待相同的事物會(huì)有不同的看法，所以，企業(yè)在進(jìn)行跨國(guó)交易時(shí)，要注重企業(yè)的跨文化管理，尋找有效的文化融合途徑，才能夠切實(shí)有效的提升企業(yè)在經(jīng)濟(jì)全球化的迅猛發(fā)展。本文首先提出文化差異給企業(yè)發(fā)展帶來的困境，再分析如何增強(qiáng)企業(yè)跨文化管理的相應(yīng)策略，分析出只有文化融合才是企業(yè)跨文化管理模式的理論核心。

一、文化差異對(duì)企業(yè)跨文化管理的挑戰(zhàn)

隨著經(jīng)濟(jì)全球化、一體化的發(fā)展，不同國(guó)家、不同地區(qū)的企業(yè)面臨著相同的境遇，在企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)交易時(shí)，因?yàn)槲幕町愂沟迷诮灰走^程中出現(xiàn)許多意料之外的狀況，例如對(duì)于經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的選擇、原材料的運(yùn)用，管理方式以及處事作風(fēng)的差異導(dǎo)致在交易時(shí)容易發(fā)生失敗。企業(yè)對(duì)這類交易失敗的原因進(jìn)行探討，發(fā)現(xiàn)因?yàn)槲幕町愂侵苯佑绊懫髽I(yè)跨文化交流的方式，我們從以下幾點(diǎn)進(jìn)行分析。

1、文化差異是跨文化管理中引起文化沖突的深層原因

文化是人們從出生開始的生活環(huán)境以及接受的教育所產(chǎn)生的心理程序，每一種文化都代表著不同民族的為人處世風(fēng)格以及行為方式上的差異。雖然在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，不同國(guó)家企業(yè)來往日益密切，我們的文化界限也在不斷融合，但不同地域人們面對(duì)相同的事情時(shí)，還是會(huì)表現(xiàn)出很大的差異。例如在企業(yè)中最常見的見面方式，中國(guó)人更愿意通過握手的方式作為初次見面的禮節(jié)，但國(guó)外會(huì)通過更加熱情的擁抱、貼臉等行為表達(dá)自己對(duì)新朋友的友好。從深層次的角度思考，文化是指人們?cè)谏瞽h(huán)境下產(chǎn)生的價(jià)值觀、信仰以及行為準(zhǔn)則，這是在特定條件下形成的生活方式的基礎(chǔ)，也是在不同地域下教育制度、歷史傳統(tǒng)以及法律制度的循環(huán)積蓄，從而不同地域形成了不同的文化形態(tài)。同時(shí)，這類文化習(xí)慣在不同國(guó)家的人當(dāng)中是無法察覺的，但是當(dāng)進(jìn)行交流或交易過程中，察覺到了他人與自身的不同，便會(huì)感受到文化的沖擊，在心理上自然而然的認(rèn)為這是對(duì)自身信念的侵犯，不自覺的產(chǎn)生排斥心理。

在這種基礎(chǔ)上，企業(yè)跨文化交流便會(huì)產(chǎn)生許多不必要的沖突，也使得文化差異影響著企業(yè)的交易成敗。

2、文化沖突使得跨文化企業(yè)管理受到阻礙

在國(guó)際場(chǎng)合中，企業(yè)與企業(yè)之間的交流是建立在雙方平等、互惠互利的基礎(chǔ)之上的。在交談的過程時(shí)，管理者雙方或是員工之間都應(yīng)該相互信任，但由于地域差異，文化沖突，使得原本和諧的談話變得容易缺乏信任。這一方面是因?yàn)闇贤ㄋa(chǎn)生的矛盾沖突，另一方面也會(huì)因?yàn)橐恍┬袨榱?xí)慣使得雙方覺得不被尊重。例如在同英國(guó)企業(yè)進(jìn)行交流時(shí)，我們使用英文作為交流的語言，對(duì)于一些詞匯，中國(guó)與英國(guó)有著不同的譯法，使得在交談過程中產(chǎn)生不必要的誤會(huì)，例如ambition這個(gè)詞匯，在中國(guó)，認(rèn)檎飧齟駛愫有貶義的含義，譯為“野心勃勃”，但在英國(guó)與美國(guó)當(dāng)中，把這個(gè)詞匯用作褒義表示“雄心壯志”。不同的譯法使得在交談過程中形成不必要的誤會(huì)，也會(huì)導(dǎo)致雙方有猜忌的想法。

同時(shí)，文化差異也會(huì)導(dǎo)致跨國(guó)公司在一些業(yè)務(wù)談判上失敗，跨國(guó)公司不同于其他類型公司，在員工的選擇上會(huì)存在著不同國(guó)籍的人才，這些人才在交流的過程中往往因?yàn)樾叛雠c文化的差異，使得只愿意與本國(guó)的人一起交流，在企業(yè)中造成各自為政的行為，使員工之間不能夠和諧相處。遇到問題時(shí)，會(huì)自然的按照本國(guó)的文化進(jìn)行分析，判斷。這樣會(huì)直接影響企業(yè)管理層的復(fù)雜化。例如在對(duì)員工進(jìn)行批評(píng)教育時(shí)，中國(guó)管理層更愿意通過委婉的方式表達(dá)員工的失誤，并讓員工進(jìn)行改進(jìn)，但管理層如果是美國(guó)人，在批評(píng)教育時(shí)會(huì)直接說出你的不足，并嚴(yán)厲的進(jìn)行批評(píng)，這在中國(guó)人看來就是“特別不給面子”的行為，也使得員工與上司之間的關(guān)系疏遠(yuǎn)。因此，在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，跨國(guó)企業(yè)要重視企業(yè)中的跨文化管理，讓員工能夠通過特定的培訓(xùn)緩解文化差異。

3、文化融合能夠促進(jìn)企業(yè)的跨文化交流

企業(yè)的跨文化管理的核心任務(wù)是要解決不同國(guó)籍員工之間的沖突，形成新的文化融合，在進(jìn)行國(guó)際交流時(shí)，能夠?qū)⒔涣鞯姆諊兊幂p松愉快。我們?cè)谶M(jìn)行文化融合時(shí)，首先要摒棄以自我文化為中心的理念，許多跨國(guó)企業(yè)在進(jìn)行文化融合時(shí)，首先想到的就是按照自己的文化進(jìn)行要求，讓其他文化能夠與自身文化相融合，這樣的行為會(huì)導(dǎo)致員工在表面上對(duì)企業(yè)有著尊重，但在心中依然堅(jiān)持著自己的文化信仰。所以企業(yè)在進(jìn)行文化融合時(shí)，要找到特定的切入點(diǎn)，適當(dāng)?shù)倪M(jìn)行改造，才能夠贏得原有文化的認(rèn)同，使得企業(yè)多元化員工能夠和諧相處。

文化融合的目的時(shí)為了讓不同文化群體能夠形成相同的文化意識(shí)，以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)策略為核心，擁有共同的價(jià)值取向，提升員工之間的凝聚力，讓上級(jí)與下級(jí)之間的關(guān)系更加融洽。企業(yè)在進(jìn)行文化融合時(shí)，首先要尊重不同地域的文化差異，并對(duì)不同人群進(jìn)行培訓(xùn)，讓多元化的員工能夠?qū)?duì)方文化相互尊重，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的最大化發(fā)展。

二、文化融合是企業(yè)跨文化管理模式與理論的核心