導(dǎo)言：作為寫作愛(ài)好者，不可錯(cuò)過(guò)為您精心挑選的10篇財(cái)務(wù)控制論文，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

2.主要成本費(fèi)用支出的事前審批及控制。以人均產(chǎn)能為主要標(biāo)尺，制定人員配備標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一規(guī)范工資發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，控制新增人員配備及相應(yīng)人力成本、對(duì)招待費(fèi)、差旅費(fèi)、會(huì)議費(fèi)、辦公用品、低值易耗品等預(yù)算內(nèi)支出，堅(jiān)持事前審批，嚴(yán)控預(yù)算外支出。在預(yù)算指標(biāo)范圍內(nèi)，根據(jù)經(jīng)營(yíng)規(guī)模預(yù)算制定資產(chǎn)配置標(biāo)準(zhǔn)，避免盲目購(gòu)置。對(duì)辦公設(shè)備配置充分考慮其使用效率，并根據(jù)員工工作性質(zhì)或職能制定辦公設(shè)備配置標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)考慮部分辦公設(shè)備在公司同職場(chǎng)范圍內(nèi)統(tǒng)籌使用。機(jī)構(gòu)籌建時(shí)注重當(dāng)?shù)乇Ｔ?、?jīng)營(yíng)損益規(guī)劃等研究，考慮新建機(jī)構(gòu)的利潤(rùn)貢獻(xiàn)周期。

二、事中關(guān)鍵環(huán)節(jié)及其控制

1.核算控制。及時(shí)、準(zhǔn)確核算各項(xiàng)成本費(fèi)用，如實(shí)、完整反映當(dāng)期經(jīng)營(yíng)成本，據(jù)實(shí)計(jì)提、攤銷相關(guān)費(fèi)用，建立相關(guān)輔助賬和明細(xì)登記簿備查。業(yè)務(wù)及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)真實(shí)性審核。嚴(yán)格審核經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)、支付性質(zhì)、支付對(duì)象、財(cái)務(wù)原始附件的真實(shí)性，據(jù)實(shí)反映各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)成本。禁止以費(fèi)用報(bào)銷方式變相支付銷售人員工資及福利、變相支付手續(xù)費(fèi)、變相費(fèi)率優(yōu)惠、掩蓋凈保費(fèi)入賬等違規(guī)支付行為。杜絕假發(fā)票、假批單退費(fèi)，確保業(yè)務(wù)及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的真實(shí)性，降低經(jīng)營(yíng)成本，規(guī)避監(jiān)管及稅收處罰成本支付風(fēng)險(xiǎn)。

2.支付流程審核控制。實(shí)行集中支付及管理，二級(jí)分公司集中支付所屬機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)支出及費(fèi)用，嚴(yán)格權(quán)限審批、支付審核流程、預(yù)算執(zhí)行。建立財(cái)務(wù)預(yù)警，加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程控制。通過(guò)信息系統(tǒng)的支撐，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)中可實(shí)時(shí)或定期提取業(yè)務(wù)及財(cái)務(wù)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，如綜合賠付率、綜合費(fèi)用率、可用費(fèi)用額度、綜合費(fèi)用控制率指標(biāo)，尤其是綜合成本超預(yù)算或異常，變動(dòng)費(fèi)用或邊際成本變動(dòng)趨勢(shì)異常等。(四)資金管理控制。嚴(yán)格賬戶資金管理和現(xiàn)金流管理，加強(qiáng)資金的上解下?lián)芰鞒谈?，減少賬戶資金沉淀，提高資金運(yùn)用效率，各分支機(jī)構(gòu)保費(fèi)收入資金必須按規(guī)定時(shí)間自動(dòng)上劃，業(yè)務(wù)賬戶資金及時(shí)歸入保費(fèi)收入專戶。總公司嚴(yán)格按預(yù)算審核各項(xiàng)費(fèi)用資金申請(qǐng)，以控制資金下?lián)芊绞捷o助成本控制。

三、事后關(guān)鍵環(huán)節(jié)及其控制

篇2

1.實(shí)物和款項(xiàng)從實(shí)物和款項(xiàng)的角度出發(fā)

切實(shí)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理的力度是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)實(shí)現(xiàn)有效控制的主要渠道。針對(duì)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理，實(shí)物以及款型是財(cái)務(wù)管理控制的基本內(nèi)容和對(duì)象。因此，企業(yè)的相關(guān)管理部門應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，采取有效的措施，加強(qiáng)對(duì)實(shí)物和款項(xiàng)的管理和審查力度，對(duì)其動(dòng)態(tài)進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)管，并將審查和監(jiān)管的結(jié)果進(jìn)行記錄，作為日后財(cái)務(wù)控制管理的依據(jù)。在實(shí)物和款項(xiàng)相關(guān)內(nèi)容的管理過(guò)程中，如果發(fā)現(xiàn)賬實(shí)不符的現(xiàn)象，可在找到根源的基礎(chǔ)上對(duì)其進(jìn)行及時(shí)處理。在職權(quán)執(zhí)行過(guò)程中，為滿足實(shí)際要求必須要進(jìn)行越權(quán)時(shí)，需要向有關(guān)部門發(fā)送請(qǐng)求，在得到批復(fù)后才可進(jìn)行下階段操作。對(duì)于私自修改賬目的人員，要進(jìn)行嚴(yán)肅的處理，通常將此類人員移交司法部門。

2.內(nèi)部監(jiān)管從企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的角度講

健全的內(nèi)部監(jiān)管機(jī)制是十分重要的控制手段。在實(shí)際的財(cái)務(wù)管理過(guò)程中，對(duì)問(wèn)題進(jìn)行針對(duì)性的分析，找到產(chǎn)生此類問(wèn)題的根本原因，并建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹贫?，以此?guī)范企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的具體行為。另外，在加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)核算工作的同時(shí)提高企業(yè)內(nèi)部的監(jiān)管力度。

3.審計(jì)管理企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)的審計(jì)管理是財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的重要組成部分

在管理中具有至關(guān)重要的作用。一般而言，企業(yè)可以在條件允許的前提下建立多個(gè)審計(jì)管理部門。根據(jù)企業(yè)的財(cái)政狀況，實(shí)施財(cái)務(wù)審計(jì)工作，審計(jì)對(duì)象主要包括財(cái)務(wù)報(bào)表、核算記錄等，在審計(jì)過(guò)程中，應(yīng)按照規(guī)范要求逐步進(jìn)行，達(dá)到有效控制企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)的目的，這項(xiàng)舉措還是企業(yè)總體經(jīng)濟(jì)管理的重要內(nèi)容。根據(jù)企業(yè)集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)的實(shí)際要求和目標(biāo)，對(duì)其財(cái)務(wù)情況實(shí)施全面的審計(jì)管理，及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)核實(shí)、分配方面的不足，并對(duì)其進(jìn)行定位和處理，審計(jì)過(guò)程中，應(yīng)確保其具有一定獨(dú)立性，避免審計(jì)被其他因素所干擾從而影響審計(jì)結(jié)果。

篇3

在企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理工作中，由于企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的多元化，造成了財(cái)務(wù)控制管理非常復(fù)雜，確保企業(yè)集團(tuán)整體的運(yùn)轉(zhuǎn)，必須通過(guò)母公司的統(tǒng)一管控，尤其是通過(guò)財(cái)務(wù)管理方面的統(tǒng)一管控，規(guī)范企業(yè)集團(tuán)子公司的經(jīng)營(yíng)管理，降低企業(yè)集團(tuán)的整體經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，將企業(yè)集團(tuán)所有子公司及母公司形成合力，進(jìn)而提高企業(yè)集團(tuán)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

（二）企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理框架

具有多層次性現(xiàn)代化的企業(yè)集團(tuán)大多是由產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜的多個(gè)獨(dú)立經(jīng)濟(jì)體所組成的，集團(tuán)總公司、全資子公司、控股子公司以及參股子公司，甚至是孫公司等，多層次的組織結(jié)構(gòu)決定了企業(yè)財(cái)務(wù)管理框架也是多層次的，在企業(yè)集團(tuán)的整體財(cái)務(wù)管理上要以總公司作為財(cái)務(wù)控制主體，實(shí)行整體統(tǒng)一的平衡管理。

（三）財(cái)務(wù)管理手段多元化

企業(yè)集團(tuán)一般除了自身主產(chǎn)業(yè)之外，通常還會(huì)涉足其他產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)，因此在集團(tuán)企業(yè)的業(yè)務(wù)方面具有明顯的多產(chǎn)業(yè)、多區(qū)域的特點(diǎn)，這就決定了在集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)控制管理上，也必須結(jié)合不同區(qū)域、不同產(chǎn)業(yè)的實(shí)際情況，采取多種財(cái)務(wù)控制管理手段，保障企業(yè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的正常開(kāi)展，確保生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（四）對(duì)于財(cái)務(wù)內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)要求更高企業(yè)集團(tuán)由于整合了企業(yè)內(nèi)外的財(cái)務(wù)、人力、品牌、市場(chǎng)以及信息資源等，因而可以產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)提升企業(yè)集團(tuán)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。但是與此同時(shí)這也造成了企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的整合與擴(kuò)大，要求企業(yè)集團(tuán)必須強(qiáng)化企業(yè)的內(nèi)部控制與管理，強(qiáng)化對(duì)于企業(yè)集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)防范應(yīng)對(duì)。

二、我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理存在的問(wèn)題分析

首先，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理工作上存在著定位模糊的問(wèn)題，尤其是沒(méi)有清晰地財(cái)務(wù)管理框架層次與實(shí)施方案，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理部門仍然處于傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)核算部門以及資金管理部門的定位，這對(duì)于企業(yè)集團(tuán)的擴(kuò)大發(fā)展十分不利。其次，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理分權(quán)不當(dāng)，甚至在企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理工作上出現(xiàn)了各自為政的局面，難以按照企業(yè)集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行統(tǒng)一的安排，這就造成了企業(yè)應(yīng)該具有的規(guī)模效應(yīng)優(yōu)勢(shì)得不到充分的利用。第三，企業(yè)的資金管理水平落后，尤其是未能積極的采用資金集中化管理，資金得不到合理的調(diào)度使用，資金整體利用價(jià)值不高。

三、我國(guó)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)控制管理創(chuàng)新途徑

（一）優(yōu)化企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化企業(yè)的財(cái)務(wù)管控能力

企業(yè)集團(tuán)的實(shí)質(zhì)就是由若干資本聯(lián)結(jié)關(guān)系的企業(yè)所組成的聯(lián)合體，因此提高企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理能力，必須以企業(yè)集團(tuán)董事會(huì)作為財(cái)務(wù)管控的核心，同時(shí)在企業(yè)集團(tuán)董事會(huì)中設(shè)置全面的審計(jì)委員會(huì)、薪酬委員會(huì)等財(cái)務(wù)管理分支機(jī)構(gòu)，強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)對(duì)總公司以及子公司的財(cái)務(wù)有效控制，確保企業(yè)集團(tuán)的各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理決策能夠按照企業(yè)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略發(fā)展要求制定。此外，還應(yīng)該充分發(fā)揮監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督職能，由監(jiān)事會(huì)按照企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略以及財(cái)務(wù)控制管理目標(biāo)，對(duì)整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理工作進(jìn)行監(jiān)督管理，尤其是對(duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)的合規(guī)性、財(cái)務(wù)資料的真實(shí)性發(fā)揮監(jiān)督作用，確保集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作能夠規(guī)范有序的開(kāi)展。

（二）對(duì)集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)決策機(jī)制進(jìn)行優(yōu)化

首先，在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部應(yīng)該合理的劃分總公司與子公司之間的決策權(quán)限，合理的對(duì)企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部控制權(quán)進(jìn)行劃分。對(duì)于涉及到企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、資金運(yùn)作以及投融資管理的決策應(yīng)該由企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)總部統(tǒng)一管理以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于子公司日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的程序化決策，則應(yīng)該由子公司決策為主、集團(tuán)公司指導(dǎo)為輔的財(cái)務(wù)管理決策方式。其次，應(yīng)該結(jié)合企業(yè)集團(tuán)的管理層次特點(diǎn)，按照董事會(huì)、總公司管理層、子公司董事會(huì)以及子公司管理層等多個(gè)層面，分別完善財(cái)務(wù)管理決策機(jī)制，通過(guò)這種多層次決策的方式避免企業(yè)集團(tuán)決策權(quán)的混亂或者是出現(xiàn)過(guò)度集權(quán)的問(wèn)題，提高企業(yè)集團(tuán)的決策效率。

（三）將資金管理作為企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的核心

資金是企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)保障，確保企業(yè)集團(tuán)的正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)必須強(qiáng)化資金的控制管理。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)的資金管理可以采取資金集中管理的模式，嚴(yán)格對(duì)公司、分公司的賬戶設(shè)立與注銷進(jìn)行控制，以免出現(xiàn)資金帳外循環(huán)的問(wèn)題。充分發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)資金蓄水池的作用，優(yōu)化現(xiàn)金資源的配置，提高現(xiàn)金流動(dòng)性的同時(shí)降低企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，應(yīng)該強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算管理，將預(yù)算管理作為企業(yè)集團(tuán)資金管理的重要手段，依靠資金預(yù)算計(jì)劃指導(dǎo)企業(yè)集團(tuán)的資金營(yíng)運(yùn)管理，通過(guò)全面預(yù)算管理來(lái)指導(dǎo)企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。

（四）完善企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理工作是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作的重點(diǎn)與核心，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理部門應(yīng)當(dāng)對(duì)企業(yè)的內(nèi)部控制管理體系進(jìn)行革新完善，逐步建立企業(yè)集團(tuán)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系。首先，應(yīng)當(dāng)建立全面的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系，對(duì)企業(yè)集團(tuán)整體、總公司以及子公司所潛在的風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題進(jìn)行全面的分析預(yù)測(cè)，明確企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)所面臨的各種財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，并制定相應(yīng)的防范策略。其次，應(yīng)當(dāng)按照企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略以及風(fēng)險(xiǎn)策略，對(duì)內(nèi)部控制方案進(jìn)行優(yōu)化，尤其是對(duì)企業(yè)集團(tuán)重大風(fēng)險(xiǎn)所涉及到的業(yè)務(wù)流程，重新制定全面的風(fēng)險(xiǎn)管控措施。

篇4

缺乏至關(guān)重要的事前預(yù)算和事中控制南平發(fā)展集團(tuán)在事前決策形成之后，對(duì)于進(jìn)一步的財(cái)務(wù)管理工作，往往止于年度利潤(rùn)規(guī)劃。滿足于制訂出全年的銷售收入、成本費(fèi)用、目標(biāo)利潤(rùn)等幾個(gè)總括性指標(biāo)，而沒(méi)有進(jìn)一步將決策具體化，編制出據(jù)以進(jìn)行控制管理的月份、季度、年度財(cái)務(wù)預(yù)算，使預(yù)算往往止于形式。

2.財(cái)務(wù)權(quán)力分散

內(nèi)部控制監(jiān)督不力內(nèi)部控制制度不健全是目前企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理中存在的突出問(wèn)題，如南平發(fā)展集團(tuán)大額資金使用缺乏監(jiān)督機(jī)制；部分子公司重大經(jīng)營(yíng)決策缺乏必要的決策控制程序或內(nèi)部控制措施,內(nèi)控監(jiān)督不到位,個(gè)別高管人員擅自決策、盲目投資,違規(guī)從事委托理財(cái)、托盤貿(mào)易等高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù),可能導(dǎo)致集團(tuán)發(fā)生重大資產(chǎn)損失；內(nèi)控機(jī)制缺乏有效性,有的子公司雖然表面上有一套內(nèi)控制度,但執(zhí)行不力,形同虛設(shè),沒(méi)有真正落到實(shí)處。

3.財(cái)務(wù)資金分散

使用效率低下企業(yè)集團(tuán)難以集中子公司的資金，未能形成規(guī)模效應(yīng)，資金分散，效率低下，現(xiàn)階段市場(chǎng)結(jié)構(gòu)越來(lái)越復(fù)雜，企業(yè)集團(tuán)對(duì)資金的需求也越來(lái)越大，企業(yè)集團(tuán)的投資項(xiàng)目復(fù)雜多變，企業(yè)集團(tuán)下屬子資金出現(xiàn)缺口時(shí)往往母公司不能及時(shí)補(bǔ)給，子公司的資金周轉(zhuǎn)困難，經(jīng)濟(jì)效益下降，進(jìn)而造成企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)加重的惡性循環(huán)。

二、完善南平發(fā)展集團(tuán)對(duì)子公司財(cái)務(wù)控制的措施

1.建立“產(chǎn)權(quán)明晰,政企分開(kāi)”的企業(yè)制度和法人治理結(jié)構(gòu)

董事會(huì)是公司的最高機(jī)構(gòu),必須將最根本性的問(wèn)題(如經(jīng)營(yíng)范圍,產(chǎn)品方向,規(guī)模,投資安排,資金籌集,計(jì)劃目標(biāo),重要職員任免等)董事會(huì)及其所屬的委員會(huì)討論。同時(shí),建立現(xiàn)代企業(yè)制度，嚴(yán)格管理執(zhí)委會(huì)和財(cái)務(wù)委員會(huì)。執(zhí)行委員會(huì)的任務(wù)是負(fù)責(zé)公司經(jīng)營(yíng)的全面領(lǐng)導(dǎo),掌握財(cái)務(wù)以外的各項(xiàng)決策和指揮。財(cái)務(wù)委獨(dú)攬公司財(cái)務(wù)大權(quán),批準(zhǔn)一定限額以上的固定資本投資，規(guī)定公司的長(zhǎng)期財(cái)務(wù)目標(biāo),審查批準(zhǔn)執(zhí)行委員會(huì)提出的產(chǎn)品價(jià)格方案,負(fù)責(zé)籌措資金,監(jiān)督檢查公司各部門績(jī)效成果,年終對(duì)公司的決算進(jìn)行審查,負(fù)責(zé)制定利潤(rùn)分配分案。

2.區(qū)分業(yè)務(wù)，采取集權(quán)與分權(quán)的不同控制方式

(1)集權(quán)管理

①實(shí)施資金的集中管理資金的集中管理是指由統(tǒng)一的資金管理中心對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金流動(dòng)實(shí)施管理和控制。資金流轉(zhuǎn)的起點(diǎn)和終點(diǎn)都是現(xiàn)金,其他資產(chǎn)都是資金在流轉(zhuǎn)中的轉(zhuǎn)化形式。對(duì)于財(cái)務(wù)部門而言,要隨時(shí)掌握每一時(shí)期和時(shí)點(diǎn)可以運(yùn)用和必須支付的現(xiàn)金，對(duì)子公司現(xiàn)金的集中管理，為現(xiàn)金預(yù)測(cè)提供了條件。②籌資管理集權(quán)化企業(yè)集團(tuán)對(duì)子公司財(cái)務(wù)的集權(quán)管理還體現(xiàn)在,企業(yè)集團(tuán)在現(xiàn)金預(yù)測(cè)基礎(chǔ)上,研究集團(tuán)資金來(lái)源的構(gòu)成方式,選擇最佳的籌資方式和籌資渠道。資金的籌集與使用相結(jié)合,在考慮企業(yè)集團(tuán)整體資產(chǎn)負(fù)債率和集團(tuán)的綜合償債能力后,適度舉債,控制籌資風(fēng)險(xiǎn)。因此,子公司不得對(duì)外籌資，所需資金須在集團(tuán)內(nèi)部籌集,并由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)此項(xiàng)業(yè)務(wù)。為了提高資金使用效率,還可以參照市場(chǎng)利率價(jià)值規(guī)律,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金的有償調(diào)濟(jì)使用,即子公司與集團(tuán)公司、子公司與子公司相互間借款時(shí)須支付利息。

(2)分權(quán)管理

①對(duì)子公司進(jìn)行授權(quán)控制。企業(yè)的授權(quán)控制應(yīng)做到以下幾點(diǎn)：(1)企業(yè)所有人員不經(jīng)合法授權(quán)，不能行使相應(yīng)權(quán)力。這是最起碼的要求。不經(jīng)合法授權(quán)，任何人不能審批；有權(quán)授權(quán)的人則應(yīng)在規(guī)定的權(quán)限范圍內(nèi)行事，不得越權(quán)授權(quán)。(2)企業(yè)的所有業(yè)務(wù)不經(jīng)授權(quán)不能執(zhí)行。(3)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一經(jīng)授權(quán)必須予以執(zhí)行。②投資權(quán)的適當(dāng)分散在企業(yè)集團(tuán)對(duì)子公司資金加以集中管理之后,投資管理可以適當(dāng)分權(quán),即子公司有權(quán)制定一定金額以下的投資項(xiàng)目,但一般占集團(tuán)投資很小的一部分。超限額投資須報(bào)企業(yè)集團(tuán)審批。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)建立健全子公司對(duì)外投資立項(xiàng)、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度,并重視對(duì)投資項(xiàng)目的跟蹤管理,防止出現(xiàn)只投資不管理的現(xiàn)象,規(guī)范子公司投資行為。

3.完善考核指標(biāo)體系建設(shè)，依托體系建立有獎(jiǎng)有罰的激勵(lì)制度

①投資回報(bào)率，確定合理的短期和中長(zhǎng)期投資回報(bào)率，但需避免片面追求過(guò)高的投資回報(bào)率，使子公司的經(jīng)營(yíng)行為短期化、功利化，影響企業(yè)集團(tuán)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。②資產(chǎn)負(fù)債率，確定資產(chǎn)負(fù)債率上限，控制子公司負(fù)債規(guī)模，建設(shè)、維護(hù)企業(yè)集團(tuán)融資平臺(tái)。③核定各子公司的利潤(rùn)指標(biāo)，促使各子公司在資產(chǎn)保值的前提下，達(dá)到資產(chǎn)增值的目的。凈資產(chǎn)收益率每年制定一次，每三到五年制定一個(gè)三年期或五年期的凈資產(chǎn)收益率，并與企業(yè)負(fù)責(zé)任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任考核相掛鉤。④工資總額增長(zhǎng)率，一般控制工資增長(zhǎng)率低于凈資產(chǎn)收益率，為企業(yè)集團(tuán)再生產(chǎn)提供源源不斷的動(dòng)力。⑤管理費(fèi)用增長(zhǎng)率，管理費(fèi)用增長(zhǎng)根據(jù)年終決算數(shù)據(jù)和年度預(yù)算數(shù)據(jù)做適當(dāng)?shù)?、科學(xué)的增減，確定后和其他指標(biāo)一起下達(dá)給子公司。

篇5

一、加強(qiáng)工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)控制的必要性

財(cái)務(wù)控制從廣義的解釋應(yīng)是出資人對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行綜合、全面的管理。就控制主體而言，既包含所有者（出資人）對(duì)經(jīng)營(yíng)者的控制，又包含經(jīng)營(yíng)者之間不同層次的控制；財(cái)務(wù)控制的內(nèi)容是對(duì)企業(yè)各個(gè)層次上的財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行的約束和監(jiān)督，包括企業(yè)籌資、投資資金營(yíng)運(yùn)及收益分配。一個(gè)健全的企業(yè)財(cái)務(wù)控制體系，實(shí)際上是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)。反過(guò)來(lái)，財(cái)務(wù)控制的創(chuàng)新和深化也將促進(jìn)現(xiàn)代化企業(yè)制度的建立與公司治理結(jié)構(gòu)的完善。

管理科學(xué)是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的重要內(nèi)容，重視和加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制工作，從嚴(yán)治企，實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新，是國(guó)有施工企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的迫切要求。從總體上講，我國(guó)施工企業(yè)的管理水平同發(fā)達(dá)國(guó)家相比，還有很大的差距。如經(jīng)營(yíng)觀念陳舊、管理基礎(chǔ)薄弱、管理水平低下的狀況還沒(méi)有完全改變；財(cái)務(wù)賬目不實(shí)、采購(gòu)和銷售環(huán)節(jié)“暗箱操作”，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程“跑冒滴漏”等問(wèn)題仍然很嚴(yán)重。對(duì)此，企業(yè)應(yīng)圍繞建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，在加強(qiáng)企業(yè)管理方面進(jìn)行積極探索，盡快建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制財(cái)務(wù)報(bào)告的管理方式。

財(cái)務(wù)控制的重要性是保障現(xiàn)代企業(yè)制度順利實(shí)施的核心機(jī)制。首先，對(duì)企業(yè)所有者來(lái)說(shuō)，他最關(guān)心的是其投入資本的安全性和收益性，即實(shí)現(xiàn)資本保值、增值目標(biāo)，而這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)必須有有效的財(cái)務(wù)控制做保證。其次，對(duì)經(jīng)營(yíng)者而言，財(cái)務(wù)控制是其履行受托經(jīng)營(yíng)責(zé)任、實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益最大化目標(biāo)的重要保證。再者，財(cái)務(wù)控制能夠協(xié)調(diào)所有者與經(jīng)營(yíng)者的利益沖突，使控制雙方建立起相互信任的關(guān)系，從而保證現(xiàn)代企業(yè)制度的順利實(shí)施。在現(xiàn)代企業(yè)中，其主要作用如下：一是有助于管理層改善經(jīng)營(yíng)方式，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；二是保護(hù)企業(yè)各項(xiàng)資產(chǎn)的安全和完整，防止資產(chǎn)流失和損害；三是保證業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)信息和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)資料的真實(shí)性和完整性；四是保證企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的合法性?？梢?jiàn)，財(cái)務(wù)控制既是企業(yè)發(fā)展的需要，也是企業(yè)的一種責(zé)任和義務(wù)。

二、施工企業(yè)工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理存在的主要問(wèn)題及原因

1.責(zé)、權(quán)、利失衡。由于長(zhǎng)期以來(lái)受到計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的束縛，施工企業(yè)的改制進(jìn)行不夠徹底，特別是工程項(xiàng)目承包機(jī)制和人事任用制度改革的力度不夠，造成責(zé)、權(quán)、利失衡，責(zé)、利不能同時(shí)到位。主要表現(xiàn)在：一是權(quán)力過(guò)于集中；二是成本在手中，效益不在心中；三是項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)盈不負(fù)虧。

2.“管”則死，“放”則亂。權(quán)力過(guò)度回收企業(yè)層，不能充分調(diào)動(dòng)項(xiàng)目經(jīng)理部的積極性和主動(dòng)性；權(quán)力下放過(guò)大，則難以有效控制，必然引發(fā)濫用權(quán)力的負(fù)面效應(yīng)，這是目前施工企業(yè)授權(quán)管理普遍遇到的尷尬局面。

3.內(nèi)部控制觀念陳舊。由于施工企業(yè)的改制不徹底，我國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制存在很多缺陷，許多企業(yè)對(duì)內(nèi)部控制的認(rèn)識(shí)還局限于內(nèi)部牽制制度、內(nèi)部控制制度或內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段，甚至有些企業(yè)以為內(nèi)部控制就是俗稱的內(nèi)部監(jiān)督，這種認(rèn)識(shí)與現(xiàn)代企業(yè)的要求顯得格格不入。

4.委派會(huì)計(jì)人員監(jiān)督不力，會(huì)計(jì)信息失真。

三、加強(qiáng)對(duì)施工企業(yè)工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)控制的對(duì)策建議

1.進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)授權(quán)管理的控制。授權(quán)控制是一種事前控制，是在某項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)發(fā)生之前，按照既定的程序?qū)ζ湔_性、合理性、合法性加以核準(zhǔn)并確定是否讓其發(fā)生所進(jìn)行的控制。這里指在項(xiàng)目實(shí)施之前對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理行使管理權(quán)限的范圍及內(nèi)容加以核準(zhǔn)所進(jìn)行的控制。授權(quán)管理控制的方式是通過(guò)書面授權(quán)書（或正式文件）來(lái)明確授權(quán)事項(xiàng)，授權(quán)管理的原則是對(duì)在授權(quán)范圍內(nèi)的行為給予充分信任，但對(duì)授權(quán)之外的行為不予認(rèn)可。

授權(quán)控制按實(shí)施形式可分為一般授權(quán)和特別授權(quán)兩種。對(duì)工程項(xiàng)目部的一般授權(quán)應(yīng)包括：在保證總工期的前提下有權(quán)對(duì)自行施工項(xiàng)目及負(fù)有管理責(zé)任的分包項(xiàng)目的施工工期進(jìn)行安排和調(diào)整；有權(quán)制定自行施工項(xiàng)目的作業(yè)承包方案；有權(quán)建議選用或辭退分包隊(duì)伍；有權(quán)自行決定選用經(jīng)濟(jì)合理的施工方案；有權(quán)直接向項(xiàng)目業(yè)主進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)施工數(shù)量變更、索賠等事項(xiàng)的簽證和相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)工作，對(duì)自己的跟蹤中標(biāo)的工程項(xiàng)目有優(yōu)先承包權(quán)；在符合國(guó)家法律法規(guī)和企業(yè)管理制度的前提下，有權(quán)決定項(xiàng)目可控成本的支出。對(duì)于分包項(xiàng)目的確定、分包隊(duì)伍的選用、分包合同的簽訂、分包工程結(jié)算、分包工程款的支付、大宗材料的采購(gòu)、大型施工機(jī)械的租用、非生產(chǎn)性開(kāi)支、項(xiàng)目資金的借貸和分配等必須符合國(guó)家法規(guī)規(guī)定和企業(yè)管理制度，并得到上級(jí)特別授權(quán)項(xiàng)目經(jīng)理才能行使相應(yīng)的權(quán)力。就施工企業(yè)流動(dòng)性大、管理跨度無(wú)限延伸的特點(diǎn)，實(shí)施對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的明確授權(quán)控制是必不可少的管理手段之一。

總之，授權(quán)控制應(yīng)實(shí)現(xiàn)以下幾點(diǎn)：（1）工程項(xiàng)目部的所有人員不經(jīng)合法授權(quán)，不能行使相應(yīng)的權(quán)力；不經(jīng)合法授權(quán)，任何人不得審批。（2）所有業(yè)務(wù)未經(jīng)授權(quán)不能執(zhí)行。（3）財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一經(jīng)授權(quán)必須予以執(zhí)行。

2.進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)預(yù)算管理的控制。預(yù)算管理在西方可以說(shuō)是流行的財(cái)務(wù)管理方式，在我國(guó)以寶鋼為代表的一批大型國(guó)有企業(yè)都實(shí)踐以預(yù)算管理作為企業(yè)管理一種新的控制機(jī)制。這里所指的預(yù)算管理是工程項(xiàng)目施工以預(yù)算管理，是工程項(xiàng)目的成本計(jì)劃文件，它指明了施工階段項(xiàng)目成本管理的目標(biāo)和為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)而采取的必要措施，是整個(gè)施工企業(yè)全面預(yù)算管理的一個(gè)重要組成部分。預(yù)算管理控制必須在授權(quán)管理控制的制約下，上升為事前及施工過(guò)程等一系列細(xì)化的財(cái)務(wù)控制目標(biāo)。根據(jù)工程的預(yù)算情況結(jié)合本企業(yè)的定額水平將工、料、機(jī)，責(zé)、權(quán)、利關(guān)系落實(shí)到各部門、各工序乃至每個(gè)員工，將項(xiàng)目成本劃分為變動(dòng)成本和固定成本兩類。變動(dòng)成本（主要指工、料、機(jī)）中的數(shù)量部分為作業(yè)層的可控成本，實(shí)行定額控制；單價(jià)部分為項(xiàng)目管理層或公司職能部門的可控成本，實(shí)行預(yù)算和市場(chǎng)孰低原則控制。固定成本（主要指間接費(fèi)用、管理費(fèi)、利息支出）實(shí)行總額控制，將項(xiàng)目計(jì)劃總費(fèi)用按計(jì)劃工期分配到各職能部門的每月中進(jìn)行控制或包干使用，使之明確他們各自的權(quán)限空間、責(zé)任區(qū)域和責(zé)任成本以及相應(yīng)的獎(jiǎng)節(jié)罰超配套措施。實(shí)施工程項(xiàng)目全方位、全過(guò)程、全員的預(yù)算管理，強(qiáng)化工程預(yù)算的財(cái)務(wù)控制功能，便于在施工過(guò)程對(duì)項(xiàng)目成本和資金使用的監(jiān)控與考核，以利于隨時(shí)發(fā)現(xiàn)成本水平的偏差，及時(shí)調(diào)整決策。施工過(guò)程的成本水平真實(shí)與否來(lái)自會(huì)計(jì)信息的質(zhì)量，如何控制會(huì)計(jì)信息在過(guò)程中一貫真實(shí)可靠，是有效實(shí)施預(yù)算控制，防止寅吃卯糧、項(xiàng)目前盈后虧的關(guān)鍵所在。

3.進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)資金管理的控制。完善企業(yè)的資金內(nèi)部控制，必須有完善的相關(guān)內(nèi)部控制組織機(jī)構(gòu)。企業(yè)成立財(cái)務(wù)結(jié)算中心，集中管理內(nèi)部單位的現(xiàn)金收付；監(jiān)控貨幣資金的使用方向；統(tǒng)一對(duì)外籌資，確保整個(gè)企業(yè)的資金需要；辦理內(nèi)部各單位（分公司、項(xiàng)目部）之間的往來(lái)結(jié)算；實(shí)施財(cái)務(wù)控制等。

4.改進(jìn)項(xiàng)目會(huì)計(jì)主管委派制。實(shí)行對(duì)工程項(xiàng)目部委派會(huì)計(jì)主管，是強(qiáng)化會(huì)計(jì)監(jiān)督，提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量的前提保證。上級(jí)委派會(huì)計(jì)主管確定了會(huì)計(jì)監(jiān)督者的地位，在會(huì)計(jì)工作中建立一個(gè)約束工程項(xiàng)目部權(quán)力的關(guān)口，有效實(shí)施對(duì)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的日常及過(guò)程監(jiān)督控制，防止經(jīng)營(yíng)承包者利用占有和掌握著會(huì)計(jì)信息資源，按照自己的意圖去決定會(huì)計(jì)信息的生成和利用、粉飾會(huì)計(jì)報(bào)告，實(shí)現(xiàn)短期的個(gè)人價(jià)值最大化。

5.不斷完善內(nèi)部考核、激勵(lì)機(jī)制。授權(quán)控制、預(yù)算管理、資金控制、委派會(huì)計(jì)主管等約束措施并不能完全有效地禁止經(jīng)營(yíng)承包者的投機(jī)行為。企業(yè)對(duì)屬下的工程項(xiàng)目經(jīng)理能夠做到合理的設(shè)計(jì)“約束+激勵(lì)”控制方式，去引導(dǎo)經(jīng)營(yíng)承包者的行為，使其發(fā)生投機(jī)行為的可能性減少或可以預(yù)期。即應(yīng)該讓經(jīng)營(yíng)者為企業(yè)付出的勞動(dòng)和貢獻(xiàn)獲得“滿意”的回報(bào)（包括經(jīng)濟(jì)上的報(bào)酬和名譽(yù)地位的滿足），但是僅此還不能阻止經(jīng)營(yíng)者會(huì)想方設(shè)法去獲取報(bào)酬之外的收入。因此必須在制度上規(guī)范管理程序和設(shè)計(jì)控制方式去禁止經(jīng)營(yíng)者的投機(jī)行為，以及一旦發(fā)現(xiàn)“經(jīng)營(yíng)越軌行為”所采取的嚴(yán)厲懲罰性措施，使得經(jīng)營(yíng)者能夠在得失之間進(jìn)行理智的權(quán)衡，引導(dǎo)他們放棄“非分之想”，心安理得、穩(wěn)定地獲得“滿意”的報(bào)酬。

財(cái)務(wù)控制是企業(yè)治理控制權(quán)的一種體現(xiàn)，有效的財(cái)務(wù)控制有賴于完善的、良好的控制環(huán)境。在現(xiàn)代企業(yè)中，委托人擁有財(cái)務(wù)資本，企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策人員擁有管理企業(yè)的知識(shí)和能力資本，工人擁有人力資本，可以說(shuō)企業(yè)是各種生產(chǎn)要素所有者為了自身利益的最大化而達(dá)成的一種契約。同時(shí)，由于企業(yè)是一個(gè)不完備的契約，它不能消除每個(gè)要素所有者行為所具有的外部性，個(gè)人價(jià)值最優(yōu)化的選擇一般不等于從企業(yè)整體角度考慮的價(jià)值最優(yōu)化選擇。所以，筆者認(rèn)為，最優(yōu)的內(nèi)部控制，應(yīng)當(dāng)能夠提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率和效果。實(shí)現(xiàn)“企業(yè)價(jià)值最大化”。而使一個(gè)企業(yè)價(jià)值最大化的內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)能夠使企業(yè)每個(gè)參與人行為的外部效應(yīng)最小化。為了消除個(gè)體行為的外部性，在內(nèi)部控制建設(shè)中也必須貫徹剩余索取權(quán)和控制權(quán)相對(duì)應(yīng)的原則，只有實(shí)現(xiàn)這種對(duì)應(yīng)，才會(huì)形成一種動(dòng)態(tài)的內(nèi)部制約機(jī)制，才能真正有效地起到控制的作用。

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3.劉炳瑛。社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)論綱。中央黨校出版社，2001

篇6

（二）會(huì)計(jì)人員安排不符合規(guī)范。大部分事業(yè)單位對(duì)會(huì)計(jì)人員的雇傭都遵循長(zhǎng)期的制度，即一個(gè)會(huì)計(jì)很長(zhǎng)一段時(shí)間都將工作在同一個(gè)崗位，很少有換崗情況的發(fā)生。很多事業(yè)單位對(duì)于財(cái)務(wù)科室也是不夠重視的，所設(shè)置的從事會(huì)計(jì)行業(yè)的人員的資質(zhì)參差不齊，有的甚至達(dá)不到要求，無(wú)論是從人數(shù)限制還是能力問(wèn)題上都與事業(yè)單位所規(guī)范的要求大相徑庭。再加上很多事業(yè)單位的從業(yè)人員部分是通過(guò)托關(guān)系才獲得的工作崗位，其自身的工作效率與工作能力顯然是不能滿足事業(yè)單位的要求的。此外，新上崗的工作人員很多也都是與自身的專業(yè)不符，加之沒(méi)有相關(guān)的工作經(jīng)驗(yàn)，基本上憑借著領(lǐng)導(dǎo)的指示進(jìn)行工作，工作過(guò)程中不按照相關(guān)的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，諸多元素造成財(cái)務(wù)工作很難順利的進(jìn)行開(kāi)展下去。另一方面，很多的事業(yè)單位都是差額或者是全額撥款的方式，對(duì)于個(gè)別大型的公益事業(yè)單位來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)問(wèn)題很大程度上將會(huì)涉及到盈利問(wèn)題，這就對(duì)財(cái)務(wù)工作人員的要求有了新的高度，要求財(cái)務(wù)人員能夠?qū)顒?dòng)過(guò)程中的各項(xiàng)流程作出合理的安排。

（三）財(cái)務(wù)預(yù)算不夠合理。財(cái)務(wù)預(yù)算工作是整個(gè)事業(yè)單位內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的重要環(huán)節(jié)。就其財(cái)務(wù)部門本身來(lái)講，要求財(cái)務(wù)部門具備屬于自身的一套完整的執(zhí)行預(yù)算的過(guò)程，這將對(duì)于財(cái)務(wù)部門對(duì)事業(yè)單位內(nèi)部財(cái)務(wù)控制是至關(guān)重要的。科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)念A(yù)算系統(tǒng)對(duì)事業(yè)單位處理很多突發(fā)事件以及促進(jìn)事業(yè)單位的發(fā)展是有很大幫助的。加之很多事業(yè)單位對(duì)在執(zhí)行預(yù)算過(guò)程中，大部分情況都有著一定的范圍限制；同時(shí)事業(yè)單位在進(jìn)行預(yù)算時(shí)會(huì)追加其他項(xiàng)目的資金，最終導(dǎo)致追加的項(xiàng)目逐漸的增多，造成部門本身預(yù)算結(jié)果過(guò)高的發(fā)生，預(yù)算的權(quán)威作用也得不到應(yīng)有的發(fā)揮，功能性減弱的同時(shí)也導(dǎo)致了獨(dú)立性相對(duì)的削弱，使最終預(yù)算的影響達(dá)不到預(yù)期的效果。再加上預(yù)算審計(jì)對(duì)事業(yè)單位內(nèi)部的財(cái)務(wù)控制尤為重要，倘若每年都能夠保障預(yù)算審計(jì)細(xì)致有效的開(kāi)展，那么預(yù)算工作也會(huì)相應(yīng)長(zhǎng)久的進(jìn)行下去。如果經(jīng)費(fèi)的使用范圍超過(guò)規(guī)定限制要求，預(yù)算的結(jié)果也會(huì)偏大，最終導(dǎo)致預(yù)算共走只是走個(gè)形式，根本解決不了實(shí)質(zhì)性的問(wèn)題。

二、事業(yè)單位內(nèi)部財(cái)務(wù)控制遵循的原則

（一）規(guī)范性原則。事業(yè)單位內(nèi)部財(cái)務(wù)控制工作應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格按照我國(guó)相關(guān)的法律法規(guī)來(lái)進(jìn)行，以事業(yè)單位的實(shí)際情況作為出發(fā)點(diǎn)，落實(shí)單位的法律法規(guī)以及規(guī)章制度，在實(shí)際工作過(guò)程中嚴(yán)格遵循《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》、《內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范》以及《會(huì)計(jì)法》等規(guī)章制度作為依據(jù)來(lái)制定相關(guān)章程。

（二）實(shí)用性原則。事業(yè)單位內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的根本目的在于實(shí)際中的應(yīng)用，因而在實(shí)際的工作開(kāi)展過(guò)程中不能只是關(guān)注完整性以及嚴(yán)密性，而忽略其中的實(shí)用性。要將人員與機(jī)構(gòu)的精簡(jiǎn)化作為工作開(kāi)展的重點(diǎn)，加以正確有效的控制強(qiáng)化手段，從整體上減輕程序的負(fù)擔(dān)，避免重復(fù)勞動(dòng)現(xiàn)象的發(fā)生。

（三）全面性原則。事業(yè)單位內(nèi)部財(cái)務(wù)控制工作應(yīng)當(dāng)包括單位中所有部門以及相對(duì)應(yīng)崗位的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，以不同的部門和不同崗位的工作特點(diǎn)來(lái)確立工作的關(guān)鍵并加以控制，從而實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制工作順利的開(kāi)展、貫徹的進(jìn)行。

（四）制約性原則。如何使事業(yè)單位內(nèi)部財(cái)務(wù)控制工作的有效性以及高質(zhì)量性，最有效的方法是在事業(yè)單位內(nèi)部財(cái)務(wù)控制工作中確立監(jiān)理制約機(jī)制，即保證財(cái)務(wù)控制工作開(kāi)展中兩個(gè)或兩個(gè)以上不具有隸屬關(guān)系的工作人員或部門共同開(kāi)展一項(xiàng)業(yè)務(wù)，達(dá)到有效的監(jiān)督預(yù)算工作的進(jìn)行以及記錄工作正常開(kāi)展的目的，同時(shí)保證內(nèi)部財(cái)務(wù)控制中上級(jí)對(duì)下級(jí)實(shí)行監(jiān)督，切忌制約工作只是停留在表面形式。

（五）效益化原則。盡管事業(yè)單位不以自身盈利為目的，但為了保證事業(yè)單位運(yùn)行效果的最大化，依舊需要在內(nèi)部財(cái)務(wù)成本效益進(jìn)行控制，即盡量利用最少的管理控制成本達(dá)到經(jīng)濟(jì)效益的最大化，進(jìn)而確保事業(yè)單位中各項(xiàng)工作正常有序的開(kāi)展進(jìn)行下去。

（六）適時(shí)性原則。由于事業(yè)單位內(nèi)部財(cái)務(wù)控制工作很大程度上手單位內(nèi)外部環(huán)境因素的制約，其事業(yè)單位內(nèi)部財(cái)務(wù)控制工作工程實(shí)質(zhì)上是一個(gè)動(dòng)態(tài)變化的過(guò)程。內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的制度并不是一成不變的，當(dāng)與內(nèi)部財(cái)務(wù)控制相關(guān)法律法規(guī)發(fā)生變動(dòng)或修改時(shí)，事業(yè)單位的的工作性質(zhì)以及工作范圍都要隨之進(jìn)行相應(yīng)的改善。以單位實(shí)際需要作為根本的出發(fā)點(diǎn)，以此來(lái)進(jìn)行相關(guān)制度的完善和修訂，確?？刂埔约氨O(jiān)督作用的有效發(fā)揮。

三、強(qiáng)化事業(yè)單位內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的措施

（一）改善事業(yè)單位內(nèi)部控制方式。依照相關(guān)的法律條文規(guī)定，將單位負(fù)責(zé)人作為單位財(cái)務(wù)的第一主體，肩負(fù)起單位會(huì)計(jì)真實(shí)性的責(zé)任，通過(guò)適當(dāng)對(duì)單位負(fù)責(zé)人進(jìn)行相關(guān)定期的培訓(xùn)，并加大財(cái)務(wù)部門日常工作形式的宣傳力度，從而培養(yǎng)單位財(cái)務(wù)工作人員以及單位負(fù)責(zé)人對(duì)于內(nèi)部控制工作方式的意識(shí)，創(chuàng)造出良好的內(nèi)部控制執(zhí)行方式，保障事業(yè)單位內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度的有效建立。

（二）提升會(huì)計(jì)人員的專業(yè)素質(zhì)。作為事業(yè)單位的會(huì)計(jì)人員，其本身的素質(zhì)對(duì)事業(yè)單位風(fēng)險(xiǎn)性的存在有著重要的關(guān)系，具備良好的專業(yè)技術(shù)知識(shí)以及專業(yè)素養(yǎng)是至關(guān)重要的，因而事業(yè)單位必須加大對(duì)會(huì)計(jì)人員專業(yè)素質(zhì)的培養(yǎng)。其中，使會(huì)計(jì)人員樹(shù)立正確的人生觀和價(jià)值觀，增強(qiáng)工作責(zé)任心，并通過(guò)不定時(shí)的業(yè)務(wù)考核對(duì)會(huì)計(jì)人員進(jìn)行督促，以達(dá)到促進(jìn)單位財(cái)務(wù)發(fā)展的目的，保障財(cái)務(wù)制度的順利實(shí)施。

（三）增強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算機(jī)制以及財(cái)務(wù)審計(jì)工作。增強(qiáng)完善財(cái)務(wù)預(yù)算機(jī)制對(duì)于財(cái)務(wù)認(rèn)識(shí)的提高以及財(cái)務(wù)工作效率的提高都是十分有效的。在執(zhí)行預(yù)算過(guò)程中，對(duì)待范圍小、預(yù)算范圍不足的部門要相對(duì)應(yīng)的調(diào)整范圍，做到財(cái)務(wù)支出的嚴(yán)格控制，并能夠及時(shí)根據(jù)需要調(diào)整或追加財(cái)務(wù)預(yù)算。同時(shí)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算部門與各科室預(yù)算經(jīng)費(fèi)的相互協(xié)調(diào)，以實(shí)際的收入和支出對(duì)財(cái)務(wù)控制進(jìn)行有效的的預(yù)算。另一方面，對(duì)于審計(jì)部門來(lái)講，要加強(qiáng)事業(yè)單位的財(cái)務(wù)審計(jì)工作以及外部社會(huì)的有效監(jiān)督力度，培養(yǎng)出具備獨(dú)立意識(shí)、勤懇踏實(shí)工作的職工，強(qiáng)化工作人員的責(zé)任心，提高審計(jì)職能。

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怎樣加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制？有兩種方法：一種是把子企業(yè)的財(cái)權(quán)全部收回來(lái)，由總部集中收支，統(tǒng)一平衡；另一種是保留子企業(yè)的收支渠道，由總部掌握資金收入，控制資金支出。采取哪種辦法為好，要根據(jù)不同企業(yè)的實(shí)際情況而論。根據(jù)上海大隆機(jī)器廠的實(shí)踐，可以在保留子企業(yè)財(cái)務(wù)功能的情況下，采取以下一些控制和監(jiān)管措施。

1、委派財(cái)務(wù)主管

各子企業(yè)的財(cái)務(wù)主管一律由總廠委派，財(cái)務(wù)主管人員由財(cái)務(wù)處提名，總會(huì)計(jì)師考核，經(jīng)廠部、黨委同意后聘任?？倧S定期召開(kāi)各廠財(cái)務(wù)主管會(huì)議，溝通信息，提出要求。

2、實(shí)行大額支出會(huì)簽。

企業(yè)的理財(cái)活動(dòng)具體體現(xiàn)在資金的籌集和運(yùn)用，財(cái)務(wù)控制的重點(diǎn)則在于事先控制資金流向。大隆廠著重抓資金流出的控制，建立了大額支出會(huì)簽制度。明確規(guī)定，各單位凡對(duì)外支付1萬(wàn)元以上款項(xiàng)，需填制會(huì)簽表，辦理會(huì)簽手續(xù)。由請(qǐng)款部門是用款理由。各單位凡支付5萬(wàn)元以上款項(xiàng)，還需將會(huì)簽單報(bào)總廠正廠長(zhǎng)審批。用款單位將批準(zhǔn)的會(huì)簽表附在支款單后面作付款依據(jù)之一。遠(yuǎn)離總廠的單位，通過(guò)傳真批報(bào)會(huì)簽表。

支出會(huì)簽起點(diǎn)金額可以根據(jù)不同行業(yè)、不同企業(yè)、不同時(shí)期的具體情況而定，也可以對(duì)不同性質(zhì)、不同去向的支出規(guī)定不同的會(huì)簽起點(diǎn)金額。但是支出會(huì)簽這種方法是比較普遍可取的，它比其他控制方法簡(jiǎn)便、靈活，而且可克服各單位地理位置分散而造成的管理難度；同時(shí)由于它不增加結(jié)算環(huán)節(jié)，節(jié)約了管理成本，加快了結(jié)算速度。

3、做好專項(xiàng)支出審批。

大隆廠對(duì)各單位設(shè)備房屋更新改造、對(duì)外協(xié)作、對(duì)外投資、工資發(fā)放、業(yè)務(wù)招待費(fèi)等專項(xiàng)開(kāi)支和非生產(chǎn)性支出制定了專項(xiàng)審批制度。如規(guī)定設(shè)備、房屋大修改造歸口總廠基建設(shè)備處管理，各單位的一般項(xiàng)目需報(bào)基建設(shè)備處同意，由總廠分管基建設(shè)備的副廠長(zhǎng)和總會(huì)計(jì)師審批，較大項(xiàng)目需經(jīng)廠部集體討論；對(duì)外協(xié)作由總廠分管生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的副廠長(zhǎng)審批；材料采購(gòu)單位的選擇由總廠正廠長(zhǎng)、總工程師、總會(huì)計(jì)師、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)副廠長(zhǎng)組成的審批小組審定；各單位工資發(fā)放由總廠人事處根據(jù)年初確定的“工效掛鉤”方案，限額以上的由總廠廠長(zhǎng)批準(zhǔn)。各專項(xiàng)控制費(fèi)用的審批，均編制申請(qǐng)審批單或在支出憑證上加蓋總廠有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)印章。

4、支持銀行收支報(bào)告

為了全面掌握各單位資金收付情況，除了對(duì)上述大額、重要支出進(jìn)行審批外，還要求及時(shí)上季銀行收支明細(xì)表。規(guī)定各單位在每周未上報(bào)本周的銀行收支存報(bào)表，一式三份，分別報(bào)送總廠財(cái)務(wù)處、總會(huì)計(jì)師和總廠廠長(zhǎng)。廠部發(fā)現(xiàn)問(wèn)題即可及時(shí)了解情況，提出意見(jiàn)。5、推行預(yù)算管理。

為了盡可能做到事前控制，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，必須實(shí)行全面預(yù)算管理，并把預(yù)算管理延伸到各個(gè)子企業(yè)。總廠要求各單位圍繞全廠總目標(biāo)和各單位目標(biāo)，按時(shí)編制年度預(yù)算、季度預(yù)算和月度預(yù)算。規(guī)定把年度預(yù)算和季度預(yù)算作為控制預(yù)算，由總廠審批、考核；把月度預(yù)算作為執(zhí)行預(yù)算，由各廠管理。每季初各單位上報(bào)上期預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告和本期預(yù)算，總廠收到各單位預(yù)算后先由有關(guān)職能處室進(jìn)行初審和分析，然后由廠領(lǐng)導(dǎo)召開(kāi)專題審定會(huì)議，考核上期預(yù)算執(zhí)行情況，審定當(dāng)期預(yù)算。

大隆廠把目標(biāo)成本管理納入全面預(yù)算管理之中，年初確定全年目標(biāo)總成本和重點(diǎn)產(chǎn)品目標(biāo)成本，每季上報(bào)一次執(zhí)行情況，與預(yù)算執(zhí)行情況同時(shí)上報(bào)，一同進(jìn)行反饋和跟蹤。同時(shí)，要求各單位在季后15日內(nèi)上報(bào)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析報(bào)告，在分析報(bào)告中包括預(yù)算執(zhí)行情況和目標(biāo)管理情況的分析?？倧S進(jìn)行匯總分析，反映實(shí)際與目標(biāo)的主要差異及其原因，提出措施要求。全面預(yù)算的推行，使總廠加強(qiáng)對(duì)資金收支管理有了依據(jù)。

6、增強(qiáng)調(diào)控能力

劃小核算單位后，一方面要給予企業(yè)必要的自，調(diào)動(dòng)他們大銷售、回籠資金的積極性；另一方面也要從全局利益出發(fā)對(duì)子企業(yè)的資金注流向進(jìn)行調(diào)控，提高資金的使用效果。

為了能隨時(shí)掌握子企業(yè)的銀行存款情況，該廠利用工商銀行上海市分行和上海國(guó)脈通訊股份有限公司聯(lián)合推出的128尋呼查詢企業(yè)單位帳戶余額的服務(wù)項(xiàng)目，把所屬各單位的銀行帳戶余額聯(lián)到總廠財(cái)務(wù)主管人員的信息機(jī)上，及時(shí)掌握最確切的信息，提供了必要時(shí)進(jìn)行調(diào)控的依據(jù)。為了能有效地集中總廠所需的資金，采取了預(yù)開(kāi)商業(yè)承兌匯票的辦法。由于劃小核算單位后有些費(fèi)用支出難以徹底劃開(kāi)，如電費(fèi)、煤氣費(fèi)、水費(fèi)、退休統(tǒng)籌費(fèi)、住院統(tǒng)籌費(fèi)、待業(yè)保險(xiǎn)費(fèi)、公積金、養(yǎng)老金、統(tǒng)一借款的利息等，加上總廠必須集中使用某些費(fèi)用，使得總廠每月要向分廠收集資金。而在目前資金十分緊缺的狀況下，有些單位不把上交總廠的資金放在重要地位，可是實(shí)際上這些資金對(duì)總廠來(lái)說(shuō)卻是必不可少的。為了解決這個(gè)矛盾，大隆廠讓所屬各單位在年初就把全年各月應(yīng)總廠的各項(xiàng)費(fèi)用開(kāi)出商業(yè)承兌匯票上交總廠，蓋齊印章，金額暫空，到時(shí)總廠根據(jù)實(shí)際應(yīng)收數(shù)填寫金額，并提前將發(fā)票和承兌匯票第一聯(lián)返回各單位，要求各單位作好資金準(zhǔn)備，總廠按時(shí)收款。這樣，以商業(yè)承兌匯票代替了專項(xiàng)托收的功能，保證了全局利益。

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②崗位設(shè)置不合理：疾病預(yù)防中心屬于帶有公益性特征的衛(wèi)生事業(yè)單位，編制上比較有限，人員配置不夠充足。在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)，疾病預(yù)防中心財(cái)務(wù)部門的人員設(shè)置處于比較混亂的狀態(tài)下，一人往往同時(shí)肩負(fù)出納、記賬等工作崗位，針對(duì)不相容職務(wù)沒(méi)有嚴(yán)格執(zhí)行相互分離的工作制度，崗位相互之間的關(guān)系缺乏牽制性以及監(jiān)督性。③費(fèi)用支出控制不嚴(yán)格：當(dāng)前疾病預(yù)防中心在對(duì)指出費(fèi)用支出項(xiàng)目進(jìn)行控制的過(guò)程當(dāng)中不夠嚴(yán)格與有效，特別是涉及到公用經(jīng)費(fèi)而言，控制難度相當(dāng)大。包括會(huì)議費(fèi)用、接待費(fèi)用、以及辦公用品采購(gòu)費(fèi)用在內(nèi)的日常項(xiàng)目費(fèi)用均遵循的實(shí)報(bào)實(shí)銷的工作原則，并沒(méi)有對(duì)應(yīng)的費(fèi)用支出參照控制標(biāo)準(zhǔn)，因此導(dǎo)致控制工作流于形式，意義不大。

2加強(qiáng)疾病預(yù)防中心財(cái)務(wù)控制制度的措施分析

①疾病預(yù)防中心需要增強(qiáng)工作意識(shí)，改善財(cái)務(wù)控制環(huán)境：?jiǎn)挝回?fù)責(zé)人需要作為單位財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)工作的第一責(zé)任主體，需要負(fù)責(zé)本單位所提供財(cái)務(wù)報(bào)告的真實(shí)性、完整性、以及財(cái)務(wù)控制制度的合理性。強(qiáng)化對(duì)單位負(fù)責(zé)人以及相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)在財(cái)務(wù)控制方面的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，提高疾病預(yù)防中心負(fù)責(zé)人以及單位領(lǐng)導(dǎo)對(duì)財(cái)務(wù)控制制度建設(shè)重要性的認(rèn)識(shí)，形成良好的內(nèi)部控制意識(shí)，優(yōu)化財(cái)務(wù)控制意識(shí)。在這一理念下，要求疾病預(yù)防中心自上而下形成統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，確保財(cái)務(wù)制度的建立健全以及全面實(shí)施。

②疾病預(yù)防中心需要建立健全授權(quán)審批工作制度：疾病預(yù)防中心需要結(jié)合自身業(yè)務(wù)情況，分常規(guī)事件與重大事件，建設(shè)相應(yīng)的授權(quán)審批機(jī)制，確定對(duì)應(yīng)的授權(quán)批準(zhǔn)范圍、審批層次、審批程序、以及審批責(zé)任，使整個(gè)管理體系內(nèi)部權(quán)責(zé)劃分更加的明確。其中，對(duì)于常規(guī)事件而言，應(yīng)當(dāng)由事件相對(duì)應(yīng)的科室負(fù)責(zé)人、簽字審批人、以及經(jīng)辦人負(fù)責(zé)；對(duì)于重大事件而言，應(yīng)當(dāng)獨(dú)具個(gè)人性的決策權(quán)力，必須通過(guò)預(yù)防中心辦公會(huì)聯(lián)簽或者是集體決策聯(lián)簽的方式加以審批。若相關(guān)業(yè)務(wù)事項(xiàng)所涉及到的資金較大，則應(yīng)當(dāng)由辦公會(huì)機(jī)體對(duì)該事項(xiàng)進(jìn)行調(diào)研討論，最終決定審批意見(jiàn)。還需要注意的一點(diǎn)是：對(duì)于涉及到關(guān)鍵物資設(shè)備（主要包括大型的衛(wèi)生檢驗(yàn)設(shè)備以及醫(yī)療設(shè)備在內(nèi)）采購(gòu)事項(xiàng)的工業(yè)務(wù)，需要在疾病預(yù)防中心領(lǐng)導(dǎo)集體決策意見(jiàn)的基礎(chǔ)之上，上報(bào)衛(wèi)生局負(fù)責(zé)人進(jìn)行審批，審批合格后方可遵循政府采購(gòu)法規(guī)，在政府采購(gòu)中心的輔助下完成采購(gòu)工作。

③疾病預(yù)防中心需要建立健全財(cái)產(chǎn)物資安全制度：疾病預(yù)防中心原有的財(cái)務(wù)工作模式下，過(guò)分重視采購(gòu)，忽略管理，并由此帶來(lái)了一系列的問(wèn)題。因此，疾病預(yù)防中心需要使整個(gè)財(cái)產(chǎn)物資的安全制度更加的系統(tǒng)與規(guī)范。在這一過(guò)程當(dāng)中，應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注的問(wèn)題包括以下幾個(gè)方面：第一，需要構(gòu)建更加系統(tǒng)的定期盤存制度，通過(guò)定期盤存的方式對(duì)實(shí)際庫(kù)存與賬面庫(kù)存的相符程度進(jìn)行核查，確保賬賬相符，賬實(shí)相符。盤存的主要內(nèi)容包括固定資產(chǎn)的使用情況、維修情況、盈虧情況，包括對(duì)衛(wèi)生材料，疫苗的采購(gòu)、驗(yàn)收等等；第二，需要構(gòu)建更加完善的票據(jù)管理制度，重視對(duì)相關(guān)票據(jù)的保管、領(lǐng)取、使用、以及注銷登記工作；第三，需要構(gòu)建更加全面的應(yīng)收賬款催收工作制度。針對(duì)疾病預(yù)防中心一定階段所產(chǎn)生的各種應(yīng)收賬款（包括體檢費(fèi)用、疫苗注射費(fèi)用、檢驗(yàn)費(fèi)用等在內(nèi)），需要將催收制度與績(jī)效形成掛鉤關(guān)系，確保應(yīng)收款項(xiàng)能夠在有效的時(shí)間范圍內(nèi)回收，避免發(fā)生呆賬。

④疾病預(yù)防中心需要加強(qiáng)預(yù)算管理，使財(cái)務(wù)管理體系更加完善：疾病預(yù)防中心應(yīng)當(dāng)對(duì)收入預(yù)算進(jìn)行科學(xué)合理的預(yù)測(cè)編制，在對(duì)支出項(xiàng)目進(jìn)行預(yù)算的過(guò)程當(dāng)中需要遵循量入為出的工作原則，分輕輕重緩急。同時(shí)，應(yīng)當(dāng)把握開(kāi)源節(jié)流的工作原則，挖潛降耗，促進(jìn)資金使用效果的全面提升。在編制預(yù)算的過(guò)程當(dāng)中，應(yīng)當(dāng)重視源頭，細(xì)化并量化包括水單、通訊、會(huì)議、培訓(xùn)、以及差旅在內(nèi)的相關(guān)辦公活動(dòng)預(yù)算項(xiàng)目。同時(shí)，還需要將預(yù)算編制細(xì)化至疾病預(yù)防中心的各個(gè)科室、各個(gè)病種當(dāng)中，使財(cái)務(wù)管理工作體系更加的可控。⑤疾病預(yù)防中心需要遵循不相容職務(wù)相分離的工作制度：在構(gòu)建財(cái)務(wù)控制制度的過(guò)程當(dāng)中，需要明確內(nèi)部不相容的職務(wù)分布情況，明確在疾病預(yù)防中心當(dāng)中，各個(gè)科室以及各個(gè)崗位相互之間的職責(zé)與權(quán)限劃分標(biāo)準(zhǔn)，使不相容職務(wù)以及不相容崗位之間是否能夠形成監(jiān)督與制約的工作關(guān)系。例如，負(fù)責(zé)記賬的工作人員不能夠同時(shí)出任出納以及相關(guān)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的工作人員，負(fù)責(zé)出納的工作人員不能夠同時(shí)出任檔案保管以及稽核業(yè)務(wù)的工作人員，負(fù)責(zé)中心審批的工作人員不能夠同時(shí)出任記賬業(yè)務(wù)的工作人員。同時(shí)，配合對(duì)重要工作崗位的定期輪滑制度，在崗位交接中凸顯工作中的問(wèn)題，強(qiáng)化監(jiān)督，改善財(cái)務(wù)管理質(zhì)量與水平。

篇9

建設(shè)工程造價(jià)的有效控制就是在批準(zhǔn)的工程造價(jià)限額以內(nèi),隨時(shí)糾正發(fā)生的偏差,保證項(xiàng)目投資目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),以求在各個(gè)建設(shè)項(xiàng)目中能夠合理地使用人力、物力、財(cái)力,以取得較好的投資效益,最終實(shí)現(xiàn)竣工決算控制在審定的概算額內(nèi),避免“三超”現(xiàn)象的發(fā)生。筆者認(rèn)為,為了有效控制工程造價(jià),應(yīng)做好以下幾方面工作:

一、決策階段工程造價(jià)的控制

工程造價(jià)的確定與控制始終貫穿于項(xiàng)目建設(shè)全過(guò)程,投資決策階段影響工程造價(jià)的程度最高,因此,項(xiàng)目決策階段的內(nèi)容是決定工程造價(jià)的基礎(chǔ),直接影響著決策階段之后的各個(gè)建設(shè)階段工程造價(jià)的確定與控制是否科學(xué)、合理。

(一)在投資決策階段做好基礎(chǔ)資料的收集,保證詳實(shí)、準(zhǔn)確

要做好項(xiàng)目的投資預(yù)測(cè)需要很多資料,如工程所在地的水電路狀況、地質(zhì)情況、主要材料設(shè)備的價(jià)格資料、大宗材料的采購(gòu)地以及現(xiàn)有已建的類似工程的資料。對(duì)于做經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)的項(xiàng)目還要收集項(xiàng)目設(shè)立地的經(jīng)濟(jì)發(fā)展前景、周邊的環(huán)境、同行業(yè)的經(jīng)營(yíng)等更多資料。造價(jià)人員要對(duì)資料的準(zhǔn)確性、可靠性認(rèn)真分析,保證投資預(yù)測(cè)、經(jīng)濟(jì)分析的準(zhǔn)確。

(二)認(rèn)真做好市場(chǎng)研究,是論證項(xiàng)目建設(shè)必要性的關(guān)鍵

市場(chǎng)研究就是指對(duì)擬建項(xiàng)目所提供的產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)占有作可能性分析。包括國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)在項(xiàng)目計(jì)算期內(nèi)對(duì)擬建產(chǎn)品的需求狀況;類似項(xiàng)目的建設(shè)情況;國(guó)家對(duì)該產(chǎn)業(yè)的政策和今后的發(fā)展趨勢(shì)等。要做好市場(chǎng)研究,技術(shù)經(jīng)濟(jì)人員就需要掌握大量的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和信息資料,并進(jìn)行綜合分析和處理,為項(xiàng)目建設(shè)的論證提供必要的依據(jù)。

(三)投資估算必須是設(shè)計(jì)的真實(shí)反映

在投資估算中,應(yīng)該實(shí)事求是地反映設(shè)計(jì)內(nèi)容。設(shè)計(jì)方案不僅技術(shù)上可行,而且經(jīng)濟(jì)上更應(yīng)合理,這既是編制投資估算工作的關(guān)鍵,也是下階段的重要依據(jù)。

(四)項(xiàng)目投資決策采用集體決策制度

為避免投資的盲目性,項(xiàng)目投資決策企業(yè)應(yīng)采取集體決策制度,組織工程技術(shù)、財(cái)務(wù)等部門的相關(guān)專業(yè)人員對(duì)擬建項(xiàng)目的必要性和可行性進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證。分析論證過(guò)程不僅要重視新設(shè)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益的分析,還應(yīng)立足節(jié)約,充分重視項(xiàng)目在市場(chǎng)中的領(lǐng)先地位,以減少項(xiàng)目建成后的運(yùn)營(yíng)成本和影響企業(yè)今后的發(fā)展。

二、設(shè)計(jì)階段工程造價(jià)的控制

工程設(shè)計(jì)是建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)行全面規(guī)劃和具體描述實(shí)施意圖的過(guò)程,是工程建設(shè)的靈魂,是處理技術(shù)與經(jīng)濟(jì)關(guān)系的關(guān)鍵性環(huán)節(jié),是確定與控制工程造價(jià)的重點(diǎn)階段。

(一)優(yōu)化設(shè)計(jì)方案,有效控制工程造價(jià)

設(shè)計(jì)質(zhì)量是否達(dá)到國(guó)家規(guī)定、功能是否滿足使用要求,關(guān)系到建設(shè)項(xiàng)目一次性投資的滿足。方案優(yōu)化不僅關(guān)系到建設(shè)項(xiàng)目一次性投資的多少,而且在建成交付使用后影響項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益。建設(shè)單位在審查設(shè)計(jì)單位的設(shè)計(jì)時(shí),要重視設(shè)計(jì)方案的優(yōu)化。在選擇工藝技術(shù)方案時(shí),應(yīng)從我國(guó)的實(shí)際出發(fā),以提高投資效益為前提,積極而穩(wěn)妥地采用先進(jìn)的技術(shù)方案和成熟的新技術(shù)、新工藝。據(jù)國(guó)外統(tǒng)計(jì)資料表明,在項(xiàng)目前期方案優(yōu)化過(guò)程中節(jié)約投資的可能性為80%左右,所以,要真正有效地控制工程造價(jià),就應(yīng)該把工作重點(diǎn)放在前期方案優(yōu)化工作上。通過(guò)方案優(yōu)化,使工藝流程盡量簡(jiǎn)單,設(shè)備選型更加合理,從而節(jié)約大量資金。

(二)對(duì)工程項(xiàng)目實(shí)行限額設(shè)計(jì)以控制工程造價(jià)

1.分解投資和工程量是實(shí)行限額設(shè)計(jì)的有效途徑和主要方法

在設(shè)計(jì)過(guò)程中采用限額設(shè)計(jì),而分解投資和工程量是實(shí)行限額設(shè)計(jì)的有效途徑和主要方法。它是將上階段設(shè)計(jì)審定的投資額和工程量先分解到各個(gè)專業(yè),然后再分解到各單位工程和各分部工程,通過(guò)層層分解,實(shí)現(xiàn)對(duì)投資限額的控制和管理,同時(shí)也實(shí)現(xiàn)了對(duì)設(shè)計(jì)規(guī)范、設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)、工程數(shù)量、概預(yù)算指標(biāo)等各方面的控制。

2.加強(qiáng)設(shè)計(jì)變更管理也是限額設(shè)計(jì)的一個(gè)重要內(nèi)容

在工程各實(shí)施階段,設(shè)計(jì)變更應(yīng)盡量提前,變更發(fā)生得越早,損失越小,反之就越大。如在設(shè)計(jì)階段變更,則只需修改圖紙,其他費(fèi)用尚未發(fā)生,損失有限;如在采購(gòu)階段變更,不僅僅需要修改圖紙,而且設(shè)備、材料還須重新采購(gòu);若在施工階段變更,除以上費(fèi)用外,已施工的工程可能要拆除,勢(shì)必造成重大變更損失。為此,必須加強(qiáng)設(shè)計(jì)變更管理,盡可能把設(shè)計(jì)變更控制在設(shè)計(jì)階段初期,尤其是對(duì)影響工程造價(jià)的重大設(shè)計(jì)變更,使工程造價(jià)得到有效控制。

3.改革設(shè)計(jì)費(fèi)的支付辦法,建立優(yōu)化設(shè)計(jì)的激勵(lì)機(jī)制

筆者認(rèn)為,在設(shè)計(jì)評(píng)優(yōu)中不能缺少對(duì)造價(jià)控制的評(píng)價(jià)。把投資效益作為評(píng)優(yōu)的一項(xiàng)重要指標(biāo),既有利于促進(jìn)設(shè)計(jì)人員樹(shù)立經(jīng)濟(jì)觀念,又有利于激勵(lì)工程造價(jià)人員努力工作,更有利于設(shè)計(jì)階段造價(jià)控制的深入開(kāi)展。在與中標(biāo)方簽設(shè)計(jì)合同時(shí)應(yīng)約定激勵(lì)性的設(shè)計(jì)費(fèi)支付方式,如正常情況下按國(guó)家現(xiàn)行規(guī)定適當(dāng)下浮作基本費(fèi)率支付費(fèi)用,對(duì)設(shè)計(jì)單位通過(guò)優(yōu)化、限額設(shè)計(jì)而節(jié)省的投資,按一定比例給予獎(jiǎng)勵(lì),如因設(shè)計(jì)原因引起超額投資,不僅要扣減設(shè)計(jì)費(fèi)還應(yīng)給予經(jīng)濟(jì)懲罰。

三、實(shí)施階段工程造價(jià)的控制

(一)制定合理工期是控制施工項(xiàng)目成本的關(guān)鍵

施工工期是一種有限的時(shí)間資源,在項(xiàng)目管理中有特定的價(jià)值,即“工期價(jià)值”。對(duì)工程項(xiàng)目而言,工程的質(zhì)量、成本和工期是施工管理的三大主線,工期是否合理直接影響著施工質(zhì)量和成本,因此,施工項(xiàng)目管理中的時(shí)間管理非常重要。

當(dāng)施工工期變化時(shí),會(huì)引起工程勞動(dòng)量(人工與機(jī)械)的變化。市場(chǎng)中的物價(jià)是波動(dòng)的,材料價(jià)格會(huì)隨工期的長(zhǎng)短而不同。因此,同一工程項(xiàng)目,工期不同,工程成本就不同。因此,合理的施工進(jìn)度安排,能最大限度地縮短工期,將減少工程費(fèi)用,使施工單位獲得較好的經(jīng)濟(jì)效益。

(二)降低材料成本是控制施工項(xiàng)目成本的核心

在工程成本中,材料費(fèi)占總成本的60%左右,因此加強(qiáng)材料成本控制在實(shí)現(xiàn)成本目標(biāo)管理中起著核心作用。材料成本的有效控制,集中反映在對(duì)材料的價(jià)格和用量的控制上。

1.價(jià)格控制

為了降低材料采購(gòu)成本,提高采購(gòu)質(zhì)量,須在各個(gè)環(huán)節(jié)上強(qiáng)化成本觀念,加強(qiáng)監(jiān)督管理,力求購(gòu)進(jìn)質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的產(chǎn)品,避免在材料的采購(gòu)過(guò)程中出現(xiàn)管理漏洞,造成不必要的浪費(fèi)現(xiàn)象。要求材料采購(gòu)采用招投標(biāo)及競(jìng)價(jià)的方式,采購(gòu)人員應(yīng)承擔(dān)起降低采購(gòu)成本的責(zé)任。采購(gòu)成本的降低是工程項(xiàng)目利潤(rùn)來(lái)源之一。

2.用量控制

在工程施工中,材料成本的降低主要來(lái)自材料用量的節(jié)約。在施工管理中,要使材料的質(zhì)量有保證,數(shù)量有控制,就必須加強(qiáng)材料的現(xiàn)場(chǎng)管理。管理人員要根據(jù)施工計(jì)劃用量對(duì)施工隊(duì)伍使用材料量進(jìn)行監(jiān)督,減少材料使用中的漏洞,以節(jié)約用量。

另外,對(duì)所供材的剩余材料及多次使用性材料的回收與保管往往被忽視。常常出現(xiàn)工程完工后,剩余材料丟失與損壞現(xiàn)象;對(duì)工程收尾工作中的材料清查、回收入庫(kù)工作缺乏重視;對(duì)材料的管理沒(méi)有做到善始善終,造成了不必要的浪費(fèi)。因此加強(qiáng)材料管理,強(qiáng)化用量控制,要從材料的采購(gòu)、保管、使用、回收等各環(huán)節(jié)入手,達(dá)到對(duì)材料成本的有效控制。

(三)充分發(fā)揮注冊(cè)造價(jià)師作用,變被動(dòng)為主動(dòng)控制

造價(jià)人員從設(shè)計(jì)伊始就應(yīng)全面介入。因工程設(shè)計(jì)中許多設(shè)計(jì)人員缺乏經(jīng)濟(jì)觀念或者說(shuō)某種程度上希望工程造價(jià)越高越好,只要技術(shù)可行,安全可靠即可。所以,要真正控制造價(jià),在設(shè)計(jì)中需發(fā)揮工程造價(jià)人員懂技術(shù)、精造價(jià)的優(yōu)勢(shì),使之參與設(shè)計(jì),密切配合設(shè)計(jì)人員。造價(jià)人員應(yīng)充分利用功能定位,并利用同類建筑的技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)行分析比較來(lái)優(yōu)化設(shè)計(jì),降低工程造價(jià)。

(四)加強(qiáng)工程計(jì)量和控制工程付款

在工程施工過(guò)程中,一般大、中型工程項(xiàng)目執(zhí)行按月或按階段付款。付款時(shí)首先按照合同規(guī)定的施工內(nèi)容進(jìn)行計(jì)量,對(duì)于超合同范圍和工程質(zhì)量不合格的不予付款。另外在辦理工程付款時(shí),要注意及時(shí)扣回各種應(yīng)付款項(xiàng)。

(五)加強(qiáng)合同管理減少工程索賠

建設(shè)合同是承發(fā)包雙方進(jìn)行工程建設(shè)、撥付工程價(jià)款、進(jìn)行工程結(jié)算、工程索賠的依據(jù),為此,必須把好合同的起草、審核、簽訂關(guān),嚴(yán)格執(zhí)行合同條款,減少不必要的糾紛和違約索賠。

四、竣工結(jié)算階段的控制

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（二）企業(yè)內(nèi)部部門由于企業(yè)跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)、部門規(guī)模較大或者需要對(duì)特定部門、特定項(xiàng)目進(jìn)行細(xì)化核算等原因，可在企業(yè)內(nèi)部如事業(yè)部、項(xiàng)目部中設(shè)置財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，會(huì)計(jì)核算特別簡(jiǎn)單的部門也可以不設(shè)置專門的會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)，只配備專職會(huì)計(jì)人員。企業(yè)內(nèi)部的部門不能開(kāi)具獨(dú)立的銀行賬戶，一般直接使用上級(jí)單位的銀行票據(jù)進(jìn)行業(yè)務(wù)結(jié)算，從上級(jí)單位的開(kāi)戶銀行中取得現(xiàn)金。

二、會(huì)計(jì)處理

非獨(dú)立核算單位又稱為報(bào)賬單位，從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)獲得的收入全部上繳上級(jí)單位，所有支出也由上級(jí)單位審核支付，本身只進(jìn)行簡(jiǎn)易的核算或有針對(duì)性地對(duì)項(xiàng)目、收支情況等進(jìn)行精細(xì)化核算。期末，非獨(dú)立核算單位編制會(huì)計(jì)報(bào)表將財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上報(bào)上級(jí)單位，由上級(jí)單位經(jīng)過(guò)匯總合并后，出具反映含所有非獨(dú)立核算單位在內(nèi)的整體財(cái)務(wù)狀況的會(huì)計(jì)報(bào)表。

（一）統(tǒng)一核算基礎(chǔ)非獨(dú)立核算單位應(yīng)與上級(jí)單位采用統(tǒng)一的《企業(yè)會(huì)計(jì)制度》，制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度，使用統(tǒng)一的會(huì)計(jì)電算化平臺(tái)，在會(huì)計(jì)科目的設(shè)置上也應(yīng)與上級(jí)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)保持一致。各單位再根據(jù)所從事業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，在政策允許范圍內(nèi)增減所需核算內(nèi)容，以充分反映所核算業(yè)務(wù)的特點(diǎn)。業(yè)務(wù)較為簡(jiǎn)單的二級(jí)核算單位可以只設(shè)置部分相關(guān)科目，但科目的級(jí)次不應(yīng)少于上級(jí)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，否則會(huì)出現(xiàn)數(shù)據(jù)無(wú)法銜接的問(wèn)題；有細(xì)化核算要求的，可以通過(guò)增加科目級(jí)次或設(shè)置輔助核算等方式實(shí)現(xiàn)。

（二）核算資本金上級(jí)單位撥付的備用金或啟動(dòng)資金在“其他應(yīng)付款”科目進(jìn)行核算。采用備用金限額制的，上級(jí)單位根據(jù)非獨(dú)立核算單位的經(jīng)營(yíng)情況或者憑借其他標(biāo)準(zhǔn)，核定一個(gè)相對(duì)固定的備用金額度。期末核對(duì)備用金余額，超出備用金額度的部分應(yīng)及時(shí)交回上級(jí)單位，若低于備用金額度，應(yīng)由上級(jí)單位補(bǔ)足原核定的金額，或者根據(jù)上級(jí)單位的具體規(guī)定執(zhí)行。

（三）核算固定資產(chǎn)非獨(dú)立核算單位沒(méi)有自己的獨(dú)立資產(chǎn)，其購(gòu)買和使用的固定資產(chǎn)實(shí)際上是屬于上級(jí)單位資產(chǎn)的一部分，由上級(jí)單位或者二級(jí)核算單位自行管理實(shí)物，其賬面價(jià)值最終也匯總反映在上級(jí)單位的資產(chǎn)負(fù)債表中。上級(jí)單位與非獨(dú)立核算單位之間，或者非獨(dú)立核算單位與非獨(dú)立核算單位之間的固定資產(chǎn)調(diào)撥，由于固定資產(chǎn)所有權(quán)沒(méi)有發(fā)生改變，不能作為銷售處理，也不能通過(guò)“固定資產(chǎn)清理”科目進(jìn)行核算，只需對(duì)固定資產(chǎn)管理軟件中的“使用部門”和“存放地點(diǎn)”進(jìn)行變更操作。（四）匯總財(cái)務(wù)報(bào)表非獨(dú)立核算單位將編制的會(huì)計(jì)報(bào)表報(bào)送至上級(jí)單位后，上級(jí)單位負(fù)責(zé)匯總核算，可以通過(guò)設(shè)置部門輔助核算方式區(qū)分各匯總單位的財(cái)務(wù)和資產(chǎn)狀況，用作衡量各單位的經(jīng)營(yíng)成果、改進(jìn)管理手段和執(zhí)行績(jī)效考核的依據(jù)。為保證上級(jí)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)在規(guī)定的日期之前完成報(bào)表編制工作，非獨(dú)立核算單位應(yīng)早于上級(jí)單位幾個(gè)工作日內(nèi)完成所屬的所有會(huì)計(jì)核算工作并上報(bào)。

三、稅務(wù)處理

企業(yè)內(nèi)部部門取得的收入、發(fā)生的費(fèi)用，直接以報(bào)表形式納入上級(jí)單位，由上級(jí)單位匯總計(jì)算、繳納各項(xiàng)稅費(fèi)。非獨(dú)立核算分公司與上級(jí)單位在同一地區(qū)的，統(tǒng)一向上級(jí)單位所在地稅務(wù)機(jī)關(guān)申報(bào)辦理納稅事宜、實(shí)施稅收管理，分公司不再單獨(dú)辦理稅務(wù)登記，不再向分公司所在地稅務(wù)機(jī)關(guān)申報(bào)納稅。上級(jí)單位統(tǒng)一繳納各項(xiàng)地方稅費(fèi)，企業(yè)所得稅根據(jù)《企業(yè)所得稅法》第五十條規(guī)定“居民企業(yè)以企業(yè)登記注冊(cè)地為納稅地點(diǎn)；居民企業(yè)在中國(guó)境內(nèi)設(shè)立不具有法人資格的營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)的，應(yīng)當(dāng)匯總計(jì)算并繳納企業(yè)所得稅”，無(wú)論分公司是否為獨(dú)立核算單位，均應(yīng)由具有獨(dú)立法人資格的上級(jí)單位匯總計(jì)算、繳納企業(yè)所得稅。上級(jí)單位下設(shè)跨地區(qū)非獨(dú)立核算分公司的，由非獨(dú)立核算單位所在地的地稅機(jī)關(guān)辦理稅務(wù)登記、實(shí)施稅收管理。營(yíng)業(yè)稅等地方稅費(fèi)由該單位經(jīng)營(yíng)地的稅務(wù)局實(shí)行屬地征管、就地繳納，企業(yè)所得稅適用《跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)匯總納稅企業(yè)所得稅征收管理辦法》（國(guó)家稅務(wù)總局公告2012年第57號(hào)），“居民企業(yè)在中國(guó)境內(nèi)跨地區(qū)設(shè)立不具有法人資格分支機(jī)構(gòu)的，該居民企業(yè)為跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)匯總納稅企業(yè)”，適用“統(tǒng)一計(jì)算、就地預(yù)繳、匯總清算”的所得稅征管辦法，即上級(jí)單位和各非獨(dú)立核算分公司分別按月或按季度向所在地主管稅務(wù)機(jī)關(guān)申報(bào)、預(yù)繳企業(yè)所得稅，年末由上級(jí)單位完成企業(yè)所得稅的匯算清繳工作。如果非獨(dú)立核算分公司屬于企業(yè)內(nèi)部輔的部門或機(jī)構(gòu)，例如一家房地產(chǎn)公司在外地旅游城市設(shè)立的對(duì)外經(jīng)營(yíng)的培訓(xùn)中心，不具有主體的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)職能，則不需要就地分?jǐn)偲髽I(yè)所得稅，仍然由上級(jí)單位統(tǒng)一匯總繳納。

四、上級(jí)單位對(duì)下設(shè)非獨(dú)立核算單位的財(cái)務(wù)控制

（一）實(shí)行“會(huì)計(jì)委派制”，發(fā)揮監(jiān)督管理職能“會(huì)計(jì)委派制”是指上級(jí)單位向非獨(dú)立核算單位任命或派遣會(huì)計(jì)人員，負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算工作的制度。由于會(huì)計(jì)委派人員的職權(quán)相對(duì)獨(dú)立于被委派單位，必須依照委派單位賦予的職責(zé)權(quán)限發(fā)揮會(huì)計(jì)的監(jiān)督職能、防范控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，真實(shí)完整地反映被委派單位的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)情況，從根本上治理會(huì)計(jì)舞弊行為和會(huì)計(jì)信息失真現(xiàn)象。

（二）加強(qiáng)授權(quán)控制管理，明確財(cái)務(wù)審批權(quán)限非獨(dú)立核算單位應(yīng)擁有與經(jīng)營(yíng)責(zé)任相適應(yīng)的管理權(quán)限，重大決策、重大事項(xiàng)和大額資金支付業(yè)務(wù)須履行審批手續(xù)，實(shí)行上級(jí)單位及相關(guān)部門聯(lián)簽制度。在預(yù)算實(shí)施過(guò)程中，有效控制預(yù)算外支出和超預(yù)算支出。預(yù)算調(diào)整需經(jīng)過(guò)規(guī)定的程序或法定的授權(quán)，并通過(guò)加大預(yù)算執(zhí)行及考核力度的方式，真正使預(yù)算起到約束性作用。