導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇戰(zhàn)略成本管理論文，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

2、戰(zhàn)術(shù)成本管理與戰(zhàn)略成本管理相輔相成

戰(zhàn)略成本管理的產(chǎn)生和發(fā)展并不是對戰(zhàn)術(shù)成本管理的完全否定，也不可能取而代之，相反還會進一步促進戰(zhàn)術(shù)成本管理的發(fā)展和完善。無論是戰(zhàn)術(shù)成本管理還是戰(zhàn)略成本管理，其基本職能都是為企業(yè)管理提供相關的成本信息并實施相應的成本管理措施。戰(zhàn)術(shù)成本管理所提供的成本信息是戰(zhàn)略成本信息的基礎和重要構(gòu)件，戰(zhàn)略成本管理目標需依賴于戰(zhàn)術(shù)成本管理來實現(xiàn)。如果缺乏戰(zhàn)術(shù)成本管理的信息資源，戰(zhàn)略成本管理便成為“空中樓臺”，失去了存在的基礎。同時，戰(zhàn)略成本管理對戰(zhàn)術(shù)成本管理也提出了新的要求，給戰(zhàn)術(shù)成本管理的發(fā)展注入了新的動力。它們一個是戰(zhàn)術(shù)，著眼于企業(yè)局部的近期目標；一個是戰(zhàn)略，著眼于企業(yè)整體的長遠發(fā)展目標。兩者共同服務于企業(yè)管理，相輔相成，缺一不可。

3、戰(zhàn)術(shù)成本管理與戰(zhàn)略成本管理的程序基本一致

成本管理程序是企業(yè)實施成本管理工作的基本步驟，也是實現(xiàn)成本管理目標的有效途徑。戰(zhàn)術(shù)成本管理的程序已為大家所熟知，主要是圍繞企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成本進行成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制和業(yè)績評價（成本分析評價），這五個基本步驟的程序圖如下所示：

成本預測成本決策成本計劃

業(yè)績評價成本控制

由于兩種成本管理基本職能的相似性，上述程序同樣適用于戰(zhàn)略成本管理。首先，需要對戰(zhàn)略性成本信息進行預測，企業(yè)決策層綜合預測成本信息及其他相關信息做出戰(zhàn)略選擇的決策；其次，在企業(yè)既定的戰(zhàn)略下，依據(jù)戰(zhàn)略成本預測的結(jié)果，制定與企業(yè)整體戰(zhàn)略相適應的戰(zhàn)略成本計劃，并按計劃有步驟地實施戰(zhàn)略成本控制；最后，對戰(zhàn)略成本管理的結(jié)果進行分析評價，以檢驗戰(zhàn)略成本決策的正確性和戰(zhàn)略成本管理的有效性，肯定成績，分析問題，以利于企業(yè)新戰(zhàn)略的制定與實施。該程序的循環(huán)往復，將逐步推進戰(zhàn)略成本管理的成效。

二、戰(zhàn)術(shù)成本管理與戰(zhàn)略成本管理的區(qū)別

基于戰(zhàn)術(shù)成本管理與戰(zhàn)略成本管理的具體目標的不同，兩者在成本管理的視野、時效、方法手段、信息系統(tǒng)及各環(huán)節(jié)的工作內(nèi)容等方面均存在較大的差異。

1、成本管理的視野不同

戰(zhàn)術(shù)成本管理的范疇主要是企業(yè)內(nèi)部整個生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)，它起始于材料供應，終止于產(chǎn)品銷售，重點是產(chǎn)品生產(chǎn)。通過對生產(chǎn)經(jīng)營成本的分析與研究，尋求降低成本的方法和途徑。這是一個相對封閉的內(nèi)部決策支持系統(tǒng)，其提供的成本信息一般局限于企業(yè)內(nèi)部，很少涉及企業(yè)外部環(huán)境，管理的視野十分狹隘，管理效果也非常有限。戰(zhàn)略成本管理將視野擴展到企業(yè)外部，不僅分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，更密切關注整個市場和競爭對手的動向。通過與供應商、購買商建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，尋求采購成本和顧客購貨成本的持續(xù)降低及市場份額的擴大；通過對競爭對手的了解和分析，找出差距，以便調(diào)整或改變競爭戰(zhàn)略，成為競爭中的強者，即所謂知己知彼，百戰(zhàn)不殆。

2、成本管理的時效不同

3、成本管理的方法和手段不同

戰(zhàn)術(shù)成本管理的方法和手段主要是對成本費用形成過程的指導、規(guī)范和約束。如標準成本控制、預算成本控制、成本性態(tài)分析、本量利分析、責任會計等常用的成本管理方法，均是以日常的生產(chǎn)經(jīng)營活動為基礎，對成本進行規(guī)范和約束性管理。戰(zhàn)略成本管理具有前瞻性，要求成本管理的方法和手段也有所創(chuàng)新，目前主要有價值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析及成本動因分析等新方法。價值鏈分析為戰(zhàn)略成本管理提供了一個整體框架，戰(zhàn)略定位分析將成本管理的具體方法針對特定戰(zhàn)略進行功能展開和運用創(chuàng)新，成本動因分析則是對企業(yè)既定的成本管理戰(zhàn)略的細化，使之得以真正貫徹實施。

4、成本管理的信息系統(tǒng)不同

戰(zhàn)術(shù)成本管理關注的是企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營管理所需要的適時成本信息的產(chǎn)生與分析利用，提供的主要是企業(yè)內(nèi)部的、短期的、以貨幣為主要計量尺度的財務成本信息，具有一定的局限性。戰(zhàn)略成本管理的信息來源非常廣泛，要從企業(yè)內(nèi)部、外部市場、競爭對手、顧客、供應商乃至政府等多處搜集信息。所提供的信息也要求全面而多樣化：既包括企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營信息，又包括企業(yè)外部環(huán)境信息；既包括貨幣性的財務成本信息，又包括諸如市場需求量、市場占有率、顧客滿意度等與企業(yè)戰(zhàn)略管理相關的非財務信息。

5、成本管理各環(huán)節(jié)的工作內(nèi)容不同

戰(zhàn)術(shù)成本管理與戰(zhàn)略成本管理的程序雖然是一致的，但在各環(huán)節(jié)的具體工作內(nèi)容卻大不相同。

①成本預測。戰(zhàn)術(shù)成本預測測算的是企業(yè)未來某種產(chǎn)品的成本水平，預測依據(jù)主要是企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營條件，預測方法主要采用定量分析法，因預測期較短，預測條件相對穩(wěn)定，預測結(jié)果也比較準確。戰(zhàn)略成本預測測算的是企業(yè)特定戰(zhàn)略下的成本水平，需綜合分析多方面因素加以推斷，預測方法主要是定性分析法，因預測期較長，未來環(huán)境的多變性降低了預測結(jié)果的準確性。

②成本決策。戰(zhàn)術(shù)成本決策主要是選擇能降低企業(yè)日常經(jīng)營成本的最佳管理措施，決策方法主要有差量分析、質(zhì)量成本分析和最優(yōu)生產(chǎn)批量分析等，該決策對企業(yè)的短期成本行為會產(chǎn)生局部的影響，并且是戰(zhàn)略成本決策的保證和具體化。戰(zhàn)略成本決策主要是選擇對企業(yè)競爭地位產(chǎn)生有利影響的最佳管理戰(zhàn)略，決策方法主要有競爭優(yōu)勢分析法、競爭性成本結(jié)構(gòu)理論分析法和功能成本分析法等，該決策對企業(yè)較長時期的成本行為將產(chǎn)生全面的影響。

③成本計劃。戰(zhàn)術(shù)成本計劃主要是圍繞生產(chǎn)部門的產(chǎn)品成本編制的，時間跨度較短，計劃目標水平的確定比較客觀，對成本責任部門和責任人的約束力較強，有必須實現(xiàn)的強制性要求。戰(zhàn)略成本計劃覆蓋企業(yè)整體，有投資成本計劃、財務成本計劃、管理成本計劃等，時間跨度較長，計劃數(shù)較粗略，并且要隨著競爭環(huán)境的變化進行調(diào)整，其目的是對企業(yè)長期成本改善行為指出努力的方向，約束力不是很強。

④成本控制。戰(zhàn)術(shù)成本控制是從控制生產(chǎn)經(jīng)營過程中某一職能部門或個人的短期成本行為出發(fā)，致力于降低產(chǎn)品成本。戰(zhàn)略成本控制是從實現(xiàn)成本管理戰(zhàn)略目標的全局著眼，建立一個長期的成本動態(tài)監(jiān)控系統(tǒng)，重點是對企業(yè)資源進行有效配置，確保在提高企業(yè)競爭地位的同時降低企業(yè)運營成本。

⑤業(yè)績評價。戰(zhàn)術(shù)成本管理的業(yè)績評價主要是利用財務報表披露出來的數(shù)據(jù)資料計算事先設定的財務指標，如成本降低額、成本降低率等，以短期成本的降低和升高來判斷業(yè)績的優(yōu)劣，是一套重結(jié)果輕過程、重財務指標輕非財務指標的業(yè)績評價體系，容易導致管理層只顧眼前利益的短期行為。戰(zhàn)略成本管理的業(yè)績評價與企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)相關聯(lián)，是從成本效應的長期性來對成本管理效果進行評價的，一些能夠反映企業(yè)競爭地位高低的非財務指標，如市場份額、產(chǎn)品質(zhì)量、顧客滿意程度等是其業(yè)績評價的主要尺度。由于戰(zhàn)略成本管理是長期的動態(tài)管理過程，要求其業(yè)績評價應伴隨著戰(zhàn)略實施的階段性工作的完成適時進行。因此，戰(zhàn)略成本管理的業(yè)績評價是一套涵括財務與非財務、短期與長期、過程與結(jié)果、內(nèi)部與外部的全面的業(yè)績評價體系。

參考文獻:

篇2

1.產(chǎn)品壽命周期的價值鏈分析

產(chǎn)品壽命周期是指產(chǎn)品的產(chǎn)生直至消亡所經(jīng)歷的期間,在不同的視角下表示不同的意義。從生產(chǎn)者角度看,原材料購進后,經(jīng)過工廠的制造、加工,形成半成品和產(chǎn)成品,最后包裝,經(jīng)過驗收入庫形成產(chǎn)品的完整過程,可稱之為產(chǎn)品生產(chǎn)周期或制造周期。從整個企業(yè)角度看,產(chǎn)品的生產(chǎn)需要經(jīng)歷研究與開發(fā)、設計、制造和營銷,即從產(chǎn)品產(chǎn)生到交付顧客的整個過程,這個過程由企業(yè)來完成,可稱之為企業(yè)產(chǎn)品壽命周期過程。從顧客的角度看,自產(chǎn)品購入經(jīng)過使用磨損直至報廢的過程,是產(chǎn)品的使用周期,這也是生產(chǎn)者售后服務的過程,這一過程加上研發(fā)、制造和營銷過程可稱之為顧客產(chǎn)品壽命周期。從社會角度看,任何產(chǎn)品都要經(jīng)過研發(fā)、制造、營銷、顧客使用和產(chǎn)品廢棄等幾個階段,在顧客產(chǎn)品壽命周期的基礎上增加了產(chǎn)品的報廢過程,這一完整的過程可稱之為社會產(chǎn)品壽命周期[2]。

在以需求為導向的市場下,傳統(tǒng)的只關注產(chǎn)品制造周期的成本控制管理手段已經(jīng)不再適應形勢的發(fā)展了。由于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營及技術(shù)環(huán)境的改變,成本控制從單純的生產(chǎn)階段擴充到整個價值鏈上的成本控制。價值鏈分析是一種戰(zhàn)略性的分析工具。從戰(zhàn)略成本管理的層面上看,由于企業(yè)成本的發(fā)生與其價值活動有著共生的關系,所有的成本都能夠分攤到每一項價值活動之中,價值鏈分析可以衍生出企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,并且該戰(zhàn)略將會對企業(yè)的成本管理模式產(chǎn)生重大影響。企業(yè)價值鏈分析是將從原材料到最終消費者之間的價值鏈分解成與戰(zhàn)略相關的活動,以便理解成本的性質(zhì)和差異產(chǎn)生的原因。分析的一般步驟為:第一,識別價值鏈,判斷價值活動的內(nèi)容;第二,判定每種價值活動的成本動因及它們的相互作用,優(yōu)化、協(xié)調(diào)價值鏈之間的聯(lián)系;第三,通過控制成本動因或重構(gòu)價值鏈,制定降低成本的策略,以從根本上改變其成本地位;第四,檢驗成本削減的持久性。分解價值活動的過程一般在業(yè)務單元范圍內(nèi)進行,分解的原則通常為:具有不同的經(jīng)濟性;對經(jīng)營的差異性產(chǎn)生潛在的影響;在成本中所占比例較大或比例成長較快?？傊?價值鏈分析的核心是優(yōu)化作業(yè)鏈,盡可能消除不增加價值的作業(yè),盡可能提高可增加價值作業(yè)的運作效率,減少資源的占用和消耗,增強企業(yè)的競爭力。

對于價值鏈分析中優(yōu)化作業(yè)鏈的方法,管理者應關注研發(fā)成本及產(chǎn)品售后成本。其中,研發(fā)成本雖然只占據(jù)整個產(chǎn)品成本資金的小部分,但研究與開發(fā)卻決定了產(chǎn)品成本的60%～80%,被研發(fā)所決定的產(chǎn)品成本屬于結(jié)構(gòu)性成本,是由企業(yè)研發(fā)部門的技術(shù)革新及產(chǎn)品的設計流程所決定的,很難在生產(chǎn)產(chǎn)品的過程中降低。傳統(tǒng)的成本管理不關注研發(fā)過程,而只關注于生產(chǎn)制造過程,只能控制占產(chǎn)品成本20%～40%的執(zhí)行成本,無法控制產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)成本,這就僅僅從生產(chǎn)者的角度看待了產(chǎn)品壽命周期。從價值鏈的視角控制成本,需要管理層將成本控制的重點放在流程控制上,關注產(chǎn)品研發(fā)設計來控制產(chǎn)品流程,而不是放在部門的預算和成本上。同時,從價值鏈上觀察流程的各項作業(yè),管理者可以確定哪些作業(yè)可以合并,哪些作業(yè)可以取消,哪些作業(yè)可以用更低成本的作業(yè)替代。價值鏈視角作為一種長期增加利潤、降低產(chǎn)品壽命周期成本的方法,應該更多地關注消除或減少發(fā)生成本的作業(yè),而不僅僅是關注削減預算。航天企業(yè)的研發(fā)是產(chǎn)品價值鏈上至關重要的環(huán)節(jié),研發(fā)部門工作質(zhì)量、技術(shù)水平的高低,是航天企業(yè)產(chǎn)品成本高低的決定性因素。航天企業(yè)中管理者對成本的管理,尤其應從價值鏈流程上關注產(chǎn)品成本的結(jié)構(gòu)性因素——研究與開發(fā)。

2.供應商和購買者之間的價值鏈分析

為了發(fā)掘價值鏈中成本降低和價值提高的機會,許多購買者和供應商將彼此視為合作伙伴,而不再是敵對的關系。購買者通過開發(fā)與某個供應商的長期合作伙伴關系,而減少了供應商的數(shù)量。一旦供應商和購買者之間建立了相互信任的關系,雙方就可以分享彼此的內(nèi)部經(jīng)營信息,從而共同解決所面臨的問題。合作伙伴通過研究他們共同的價值鏈發(fā)現(xiàn)共同的機會。譬如說供應商的工程師只要對購買者的技術(shù)規(guī)格稍加修改,就可以大幅度降低供應商的制造成本,其結(jié)果僅僅是導致購買者的加工成本略有增加。通過共同工作,雙方可以確定降低總成本和分享增加利潤的最佳工藝流程的改進方法。航天企業(yè)有供應商與購買者的雙重身份,由于其戰(zhàn)略行業(yè)的特點,其供應商與購買者也相對固定,因此更應從價值鏈角度促進彼此的合作伙伴關系,以此角度從戰(zhàn)略上控制成本。

二、戰(zhàn)略成本管理中的作業(yè)成本管理

作業(yè)成本管理是以提高客戶價值、增加企業(yè)利潤為目標的,基于作業(yè)成本法的新型集中化管理方法。作業(yè)成本法是戰(zhàn)略成本管理中的重要成本管理戰(zhàn)術(shù),是以“成本驅(qū)動因素”理論為基本依據(jù),根據(jù)產(chǎn)品生產(chǎn)或經(jīng)營過程中發(fā)生和形成的產(chǎn)品與作業(yè),對成本發(fā)生的動因加以正確分析,選擇“作業(yè)”為成本計算的對象,歸集和分配生產(chǎn)經(jīng)營費用,進而形成控制和節(jié)約成本的一種成本核算與成本控制相結(jié)合的全面成本管理制度。

1.作業(yè)成本管理適用的行業(yè)及應具備的條件

作業(yè)成本法的使用條件,“從西方國家應用作業(yè)成本法的經(jīng)驗來看,具備下列條件的企業(yè)應用作業(yè)成本法較為有利:間接費用占全部制造成本的比重較高;管理當局對傳統(tǒng)成本計算系統(tǒng)提供信息的準確程度不滿意;生產(chǎn)經(jīng)營活動十分復雜;產(chǎn)品品種結(jié)構(gòu)十分復雜;產(chǎn)品工藝復雜多變,經(jīng)常發(fā)生調(diào)整準備成本;經(jīng)常調(diào)整生產(chǎn)作業(yè),但很少相應調(diào)整會計核算系統(tǒng);企業(yè)擁有現(xiàn)代化的計算機技術(shù)和自動化生產(chǎn)設備;較好地實施了適時生產(chǎn)系統(tǒng)和全面質(zhì)量管理體系;具有較高業(yè)務水平的管理人員?！盵3]這一標準獲得業(yè)界廣泛認可。

對照這一標準,航天企業(yè)所具有的特點是:(1)航天企業(yè)的生產(chǎn)科研活動復雜,產(chǎn)品結(jié)構(gòu)多變,經(jīng)常發(fā)生調(diào)整準備?？蒲挟a(chǎn)品的多品種、小批量生產(chǎn),且同種產(chǎn)品的個體質(zhì)量差異較大等特點都滿足作業(yè)成本法的適用條件;(2)航天企業(yè)的間接費用在總成本中的比例較高的特點使之非常適合使用作業(yè)成本法計量成本。航天企業(yè)的研發(fā)費用、高層管理費、財務費用、固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)攤銷費較高,這一成本結(jié)構(gòu)特性符合作業(yè)成本適用的條件;(3)作業(yè)成本法所計算的產(chǎn)品成本是完全成本,可與現(xiàn)行的會計系統(tǒng)相融合。作業(yè)成本深入到作業(yè)層面,分別對每一引起成本的作業(yè)進行價值確認,計算出的產(chǎn)品成本更為可靠,能有效解決航天企業(yè)產(chǎn)品定價難的問題;(4)航天企業(yè)具備作業(yè)成本管理所需的環(huán)境條件,擁有現(xiàn)代化的計算機技術(shù)和自動化生產(chǎn)設備,較好實施全面質(zhì)量管理體系,管理人員的業(yè)務素質(zhì)普遍較高。這都為實施作業(yè)成本管理提供了客觀條件。

2.作業(yè)成本管理的體系內(nèi)容

作業(yè)成本管理實施成本控制的戰(zhàn)術(shù)考慮是面向市場需求,以顧客訂單為起點,將企業(yè)分解成一系列作業(yè)的集合,盡可能消除不增加價值的作業(yè);對于可增加價值的作業(yè),也要盡可能提高其運作效率,減少其資源消耗;通過提高各項作業(yè)完成的質(zhì)量和效率來促進公司經(jīng)營目標的實現(xiàn)。作業(yè)成本法體系的基本內(nèi)容是,產(chǎn)品消耗作業(yè),作業(yè)消耗資源,同時作業(yè)又創(chuàng)造價值并轉(zhuǎn)移到下一個作業(yè),最后集中凝結(jié)到最終產(chǎn)品并提供給顧客。因此,實施作業(yè)成本管理的步驟是分析成本動因來歸集作業(yè),最終進行業(yè)績計量。

航天企業(yè)對作業(yè)進行認定時需要考慮兩方面的因素:一是作業(yè)認定的數(shù)量;二是作業(yè)認定的方式與方法。由于作業(yè)數(shù)的增多會增加成本分配歸集的工作量,也導致作業(yè)與最終產(chǎn)品關系的復雜化,因此作業(yè)數(shù)并不是越多越好。對于作業(yè)認定的方式,一般有自上而下、自下而上和混合方式三種。對于航天企業(yè),可以采用融合方式來認定作業(yè),由于其科研生產(chǎn)的各部門分工比較明確,而且研究生產(chǎn)的步驟也存在著先后順序,因此可將各科研單位的責任中心作為作業(yè)中心,各責任部門應根據(jù)部門的特性將作業(yè)細化。以材料采購準備為例,在航天企業(yè)中,其責任中心為物資保障中心,主要作業(yè)是材料采購,作業(yè)成本動因是采購訂單數(shù)。

通過對戰(zhàn)略成本管理中價值鏈分析及作業(yè)成本管理兩方面的探索認為,航天企業(yè)實施價值鏈視角從企業(yè)乃至顧客、社會的角度控制產(chǎn)品壽命周期成本是刻不容緩的,尤其需要關注研發(fā)過程中形成的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)性成本;航天企業(yè)應充分利用價值鏈中供應商與購買者較為固定的行業(yè)特點,對價值鏈上下游進行整合,達成共贏;作業(yè)成本管理作為戰(zhàn)略管理中的戰(zhàn)術(shù),在航天企業(yè)是有實施必要且有條件實施的,尤其是作業(yè)成本法計算的完全成本與航天企業(yè)會計制度的要求相一致,并且符合航天企業(yè)倡導的全面質(zhì)量管理體系中要求的全面成本管理思想;作業(yè)成本管理核算的科研產(chǎn)品成本更加可靠,使航天企業(yè)更能有效控制與管理成本。

參考文獻:

[1]韋恩·J.莫爾斯,詹姆斯·R.戴維斯,阿爾·L.哈特格雷夫斯.管理會計[M].上海:上海財經(jīng)大學出版社,2005:37-58.

[2]殷俊明,王平心,吳清華.成本控制戰(zhàn)略之演講邏輯:基于產(chǎn)品壽命周期的視角[J].會計研究,2005,(3):53-54.

篇3

知識經(jīng)濟時代，以信息技術(shù)為主導的高新技術(shù)的發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)和電子商務的應用，使知識成為企業(yè)競爭的決定性因素。企業(yè)競爭的焦點從對自然資源和現(xiàn)實資本的獲得，轉(zhuǎn)向獲取各種知識和智力創(chuàng)新成果，競爭的成敗在更大程度上取決于知識資源的有效配置，企業(yè)的生存與發(fā)展越來越取決于能否建立一支真正高素質(zhì)的知識團隊。這就要求企業(yè)擁有不斷更新產(chǎn)品和服務的優(yōu)秀人才，以及創(chuàng)新、多能、靈敏的員工隊伍，人力資源作為企業(yè)資源的戰(zhàn)略重要性明顯地突出。

人的需求與價值觀趨向多元化，對人的管理變得更復雜。這使企業(yè)高層經(jīng)營管理者認識到，追求成功最關鍵的不在于調(diào)整戰(zhàn)略或重整組織，而在于改變員工的行為。大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)開始意識到，人力資源成本管理的有效性，已經(jīng)成為了促進企業(yè)保持生機和活力的戰(zhàn)略性因素。

二、戰(zhàn)略人力資源成本管理的涵義及其特征

（一）戰(zhàn)略人力資源成本管理的涵義

1981年戴瓦納在《人力資源管理：一個戰(zhàn)略觀》一文中提出了戰(zhàn)略人力資源管理的概念，1984年比爾等人的《管理人力資本》一書的出版標志著人力資源管理向戰(zhàn)略性人力資源管理的飛躍。Wright將戰(zhàn)略人力資源管理定義為“為使企業(yè)達成目標所進行的一系列有計劃的，具有戰(zhàn)略性意義的人力資源部署和管理行為”。這個定義具體包括以下內(nèi)涵：

一是不可替代性，將人力資源視為獲取競爭優(yōu)勢的首要資源。

二是系統(tǒng)性，強調(diào)通過人力資源的規(guī)劃、政策及管理實踐達到獲取競爭優(yōu)勢的人力資源配置。

三是戰(zhàn)略性，強調(diào)人力資源與組織戰(zhàn)略的匹配與契合。

四是目標性，強調(diào)人力資源管理活動的目的是實現(xiàn)組織目標，提高組織的績效。

（二）戰(zhàn)略人力資源成本管理的指導思想

同傳統(tǒng)人力資源管理思想相比，戰(zhàn)略人力資源成本管理有著更為先進、更為科學的全新的指導思想。傳統(tǒng)的人力資源管理以成本導向作為其指導思想，工作的重點是盡量降低人力成本，精簡人事經(jīng)費，它的主要觀點就是認為員工最終只會是消耗的成本，員工的利益與企業(yè)的利益很多時候是沖突的?，F(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性人力資源管理強調(diào)以顧客服務為工作導向，這里的顧客是一個廣義的范疇，具體來講，既包括公司內(nèi)部的戰(zhàn)略劃部門、業(yè)務部門的直線管理人員以及普通員工，也包括公司的客戶和市場，其產(chǎn)品因顧客的不同而不同——滿足業(yè)務部門直線管理人員要求的“產(chǎn)品”是高素質(zhì)的員工；企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃部門期望的“產(chǎn)品”則是戰(zhàn)略規(guī)劃過程所需要的相關信息和建議，以及執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃時人力資源管理部門給予的支持，員工期望的“產(chǎn)品”則是理想的報酬、完善的福利計劃、公平的晉升以及良好的職業(yè)發(fā)展機會等。

（三）戰(zhàn)略人力資源成本管理的特征

戰(zhàn)略人力資源成本管理具有以下顯著特征：

1、戰(zhàn)略性。人力資源成本管理戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合是戰(zhàn)略人力資源成本管理的核心特征，其戰(zhàn)略性主要體現(xiàn)在4個方面：一是在戰(zhàn)略指導思想上，現(xiàn)代人力資源成本管理是顧客服務為導向；二是在戰(zhàn)略目標上，現(xiàn)代人力資源成本管理是為了“獲得競爭優(yōu)勢”的目標管理；三是在戰(zhàn)略范圍上，現(xiàn)代人力資源成本管理是“全員參與”的民主管理；四是在戰(zhàn)略措施上，現(xiàn)代人力資源成本管理是運用“系統(tǒng)化科學和人文藝術(shù)”的權(quán)變管理。

2、匹配性。戰(zhàn)略匹配是戰(zhàn)略性人力資源成本管理的關鍵，企業(yè)要通過戰(zhàn)略整合來保持企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源成本戰(zhàn)略的一致性。戰(zhàn)略人力資源成本管理是與組織經(jīng)營戰(zhàn)略互動的管理系統(tǒng)。必須與“組織的戰(zhàn)略”及“戰(zhàn)略需求”相統(tǒng)一。

3、目標性。戰(zhàn)略人力資源成本管理的目的是為了達到改善經(jīng)營業(yè)績、促進變革與靈活性的目的，而將人力資源成本管理與戰(zhàn)略目標聯(lián)結(jié)在一起。指如何利用戰(zhàn)略性人力資源成本信息進行戰(zhàn)略選擇，以及不同戰(zhàn)略選擇下如何組織人力資源成本管理。

綜上可知，戰(zhàn)略人力資源成本管理是基于人力資源重要性的提升，是基于人力資源作為企業(yè)戰(zhàn)略性資源、競爭優(yōu)勢的源泉而提出的。它的本質(zhì)集中體現(xiàn)在戰(zhàn)略性上。戰(zhàn)略性與靈活性是其核心，戰(zhàn)略性是其本質(zhì)與基礎。匹配性是戰(zhàn)略人力資源成本管理的關鍵，是戰(zhàn)略性的保障。都共同服務于提高組織績效和獲取競爭優(yōu)勢的目標，即體現(xiàn)其目標性。

三、戰(zhàn)略人力資源成本管理模型

（一）戰(zhàn)略形成階段

1、確定使命。在戰(zhàn)略人力資源成本管理中，人力資源成本管理戰(zhàn)略制定主體只有充分認識組織使命、員工使命，所制定的戰(zhàn)略人力資源成本管理方案才能夠有效地協(xié)調(diào)人力資源活動和組織活動，保證戰(zhàn)略人力資源成本管理的實施能夠促進組織實現(xiàn)其組織使命和員工使命。

2、建立理想目標。企業(yè)應根據(jù)長期的盈利計劃；市場戰(zhàn)略價格和現(xiàn)實生產(chǎn)環(huán)境的考慮進行人力資源的配置，從滿足顧客需要和參與國際市場競爭這兩個立足點對人力資源的構(gòu)造展開目標成本分析，設定理想目標而不僅是合理的目標。

3、實施外部和內(nèi)部分析。外部分析的目的在于確認有限的可以使企業(yè)受益的機會和企業(yè)應當回避的威脅，通過內(nèi)部分析則可明確企業(yè)在人力資源領域方面具有優(yōu)勢和弱點。實施外部內(nèi)部分析是戰(zhàn)略人力資源成本管理至關重要的一環(huán)，內(nèi)容包括：價值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析和成本動因分析。

4、戰(zhàn)略選擇。人力資源成本管理戰(zhàn)略的選擇必須充分考慮顧客的特性、需求及其在市場上的服務，以確定獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略基點。

（二）戰(zhàn)略人力資源成本管理戰(zhàn)略執(zhí)行階段

成功的戰(zhàn)略制定并不能保證成功的戰(zhàn)略執(zhí)行，戰(zhàn)略執(zhí)行主要是一種行動過程，在行動中管理和運用力量需要具備執(zhí)行戰(zhàn)略能力的人力資源、特殊的激勵和領導技能以對眾多員工進行協(xié)調(diào)、關注效率的提高。該階段最重要的管理問題包括：人力資源需要、人力資源管理實踐、人力資源能力、人力資源行為。

（三）戰(zhàn)略人力資源成本管理戰(zhàn)略評價

戰(zhàn)略人力資源成本管理決策會對企業(yè)產(chǎn)生顯著和持久的影響，錯誤的決策會給企業(yè)帶來極為嚴重的后果，而及時的評價可以使管理者對潛在問題防患于未然。人力資源成本管理戰(zhàn)略評價包括3項基本活動：考察企業(yè)戰(zhàn)略人力資源成本管理戰(zhàn)略的內(nèi)在基礎；度量企業(yè)戰(zhàn)略人力資源成本管理與企業(yè)績效；采取糾正性措施。

四、戰(zhàn)略人力資源成本管理對我國企業(yè)的啟示

現(xiàn)代企業(yè)應推行戰(zhàn)略人力資源成本管理新理念，引進、吸收和創(chuàng)新戰(zhàn)略人力資源成本管理的方法，積極構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)應具備的戰(zhàn)略人力資源成本管理模式，以應對當下金融危機帶來而生存困境，進一步提升企業(yè)競爭力和生存力。

（一）更新觀念

采取適當?shù)姆椒ㄅc途徑，全面導入戰(zhàn)略人力資源成本管理觀念企業(yè)可通過咨詢、學習、培訓、宣傳等各種途徑使全體員工認識到戰(zhàn)略人力資源成本管理的重要性，強化成本觀念與成本意識，這是戰(zhàn)略人力資源成本管理發(fā)揮作用的前提。而我國大部分企業(yè)在對人力資源的管理過程中，還僅僅是處在人事管理階段或僅限于事務性的人力資源管理階段，僅憑個別決策者的主觀判斷去制定企業(yè)人力資源戰(zhàn)略?，F(xiàn)代企業(yè)最重要的任務是更新觀念，確立戰(zhàn)略人力資源成本管理思想。只有確立了指導思想，才有可能用思想指導企業(yè)的各項經(jīng)營管理實踐，才有可能提高企業(yè)的績效，取得企業(yè)競爭優(yōu)勢。

（二）采用戰(zhàn)略人力資源成本管理應采取消化、吸收、利用、改進創(chuàng)新、再總結(jié)、再利用的策略

任何一項管理實踐或管理理論均是在一定的情景和環(huán)境背景下產(chǎn)生的。那么采用戰(zhàn)略人力資源成本管理理論時應消化吸收其理論，弄懂該理論的適用背景、含義及如何操作，結(jié)合企業(yè)實際利用過程中出現(xiàn)的問題，及時采取解決措施。當然重要的是要不斷總結(jié)經(jīng)驗，以利于企業(yè)以后的管理實踐。

（三）關鍵是盡快采取具體措施，落實戰(zhàn)略人力資源成本管理

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2企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理的優(yōu)勢

首先，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理能夠幫助企業(yè)建立行業(yè)核心競爭力。近年來，我國企業(yè)的行業(yè)環(huán)境發(fā)生了翻天覆地的變化。為了在高強度的競爭中建立自身的優(yōu)勢，企業(yè)必須實施高效的成本管理。而影響企業(yè)的競爭成本歸根結(jié)底是戰(zhàn)略成本，在生產(chǎn)中進行戰(zhàn)略成本管理的研究與實踐，能顯著地提高企業(yè)的經(jīng)濟利益。其次，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理可以幫助其建立成熟的成本管理體制，這也是企業(yè)參與現(xiàn)代商業(yè)競爭做出的必然選擇。現(xiàn)代成本管理意味著在員工、過程、生產(chǎn)環(huán)節(jié)等方面實現(xiàn)全方位的成本管理，不僅僅是產(chǎn)品價值的管理，也是經(jīng)濟效益的管理。過去的成本管理僅僅在微觀范圍內(nèi)研究成本，這具有極大的局限性，戰(zhàn)略成本管理將其研究的方向轉(zhuǎn)為企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略，這一方向可以幫助企業(yè)更好地進行決策，更加準確地決定未來的經(jīng)營模式。再次，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理可以促進成本管理水平的進步。傳統(tǒng)的成本管理主要集中在成本的降低上，也就是盡可能地進行節(jié)約，而現(xiàn)代的成本管理將其轉(zhuǎn)變?yōu)橛米钌俚闹С鰜頁Q取最多的利益輸入，為贏得利潤奠定良好的基礎。從戰(zhàn)略成本的角度來說，兩者概念的區(qū)別在于前者的成本降低是沒有限度的，后者將該限度進行了重新定義和升級，企業(yè)的成本管理模式選擇需要遵從企業(yè)的競爭策略，成本管理需要以整個企業(yè)的經(jīng)營為指導方向。最后，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理可以幫助其更好、更快地適應競爭環(huán)境，企業(yè)與市場競爭是一種對立統(tǒng)一的關系，既相輔相成，也相互約束，而企業(yè)戰(zhàn)略成本管理能夠使其自身更好地堅持局部尊重整體的理念，眼前利益服從未來利益的理念，盡快地在激烈的市場競爭中進行更新和升級，以最快速度實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展目標。

3低碳經(jīng)濟下我國企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的實施策略

當前，我國的國情決定了企業(yè)戰(zhàn)略成本管理尚未能夠完全得到實施，一些政策和環(huán)境上的不足仍然存在。政府應當在低碳經(jīng)濟的發(fā)展中起到?jīng)Q定性的引導作用，承擔更多的責任，為企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理營造良好的環(huán)境。而在低碳經(jīng)濟下，需要對企業(yè)戰(zhàn)略成本管理進行重新的解讀，由此衍生出內(nèi)涵和意義與以往均不同的戰(zhàn)略成本管理理念，即將低碳理念貫穿到企業(yè)價值創(chuàng)造過程的始終，擴大了成本核算、控制、考核和規(guī)劃的時間跨度和應用范圍?，F(xiàn)階段，我國在低碳經(jīng)濟中發(fā)展企業(yè)戰(zhàn)略成本管理，需要外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的支持才能取得良好的效果。

3.1建立健全法律體系，加強政策引導

我國在低碳經(jīng)濟的立法方面目前已經(jīng)有了雛形，但尚未成熟。從現(xiàn)有的法律體系來說，不同類型與種類的條例數(shù)量眾多，但各種法律條例之間的關系卻不緊密。一些制度雖在局部上初具規(guī)模，但是配套的制度仍然十分缺乏，這給相關法律的執(zhí)行造成諸多限制。另外，我國當前在能源的管理上具有多方力量分散管理的特點，各個職能部門之間在工作上容易因為利益沖突或者責任模糊等問題產(chǎn)生能源管理工作執(zhí)行效率低下的現(xiàn)象。總的來說，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理模式需要健全的政策環(huán)境，積極用法律為自身的低碳經(jīng)濟發(fā)展保駕護航。通過政府的積極引導，鼓勵新型低碳技術(shù)的發(fā)明創(chuàng)造；同時，積極開發(fā)可再生能源，在政策給予實現(xiàn)低碳排放的企業(yè)資金上的扶持和稅收上的優(yōu)惠，對其生產(chǎn)中的能源消耗進行一定的補貼。另外，還可以對企業(yè)在低碳生產(chǎn)方面的銀行信貸、低碳產(chǎn)品的采購商進行不同程度的支持，鼓勵全社會發(fā)展低碳經(jīng)濟。只有如此，才能為企業(yè)實施戰(zhàn)略成本提供良好的外部環(huán)境。

3.2推動成本動因研究，強化價值鏈解析

成本動因是成本發(fā)生的驅(qū)動因素，進行成本動因分析的目的是控制生產(chǎn)和運營成本、提高資源的使用效率。在低碳經(jīng)濟視域下，碳成本已經(jīng)融入到企業(yè)的價值鏈體系當中，所以，企業(yè)必須考慮碳成本動因，碳成本動因決定了發(fā)生多大的成本，包括資源消耗多少、碳排放因環(huán)境污染所需支付的費用等。進行碳成本動因的分析，可以幫助企業(yè)有效地控制成本，并且企業(yè)價值鏈分析具有了嶄新的內(nèi)容和意義，企業(yè)價值鏈是指創(chuàng)造價值活動的完整鏈條。隨著環(huán)保意識的增強和低碳經(jīng)濟市場地位的確立，消費者會更加關注產(chǎn)品的綠色化和低碳性，產(chǎn)品的價值也不再單純是指產(chǎn)品功能的貨幣化描述。這意味著，企業(yè)不僅局限于低碳化生產(chǎn)和低碳化服務，還要求企業(yè)在價值鏈的每一個環(huán)節(jié)中實施碳成本的有效控制，充分提高資源的使用效率和使用效果。同時，碳成本控制需要借助碳成本動因分析，從價值鏈中研究碳足跡，包括原材料采購、生產(chǎn)工藝、貨物運輸、產(chǎn)品倉儲和終端銷售等，整個流程均要對碳排放進行成本分析和成本控制。

3.3加強內(nèi)外部分析，明確戰(zhàn)略定位

戰(zhàn)略定位分析要求企業(yè)對內(nèi)部、外部環(huán)境進行嚴謹?shù)姆治鲋筮M行準確的定位，找出自己的優(yōu)勢所在，確定采取什么樣的競爭戰(zhàn)略。確定企業(yè)競爭戰(zhàn)略是戰(zhàn)略定位的核心所在，競爭戰(zhàn)略的內(nèi)容一般包括兩個方面：成本領先和產(chǎn)品差異化。成本領先的產(chǎn)品由于低成本屬性使得其可以低于競爭對手的價格來占據(jù)更大的市場份額，而產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略要求企業(yè)向客戶提供具有獨特價值功能的產(chǎn)品。在低碳經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)需要考慮低碳的因素；同時，低碳產(chǎn)品本身就意味著差異化，滿足客戶要求，履行社會責任。雖然在短期來看，實施低碳模式需要較大的資本投入，增加了企業(yè)的負擔和壓力，但從長遠的戰(zhàn)略發(fā)展角度來分析，它能夠給企業(yè)帶來超過行業(yè)平均水平的利潤，使企業(yè)獲得持續(xù)的競爭能力和發(fā)展?jié)摿?。因此，企業(yè)應主動應對經(jīng)營環(huán)境的巨大變化，完成從傳統(tǒng)成本管理向戰(zhàn)略成本管理的轉(zhuǎn)型，這也將成為有識企業(yè)的共同選擇。

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2戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)的特點

2.1外向性和全面性

外向性是指戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)重視外部環(huán)境的影響，注重行業(yè)的價值鏈、競爭對手的價值鏈分析，把企業(yè)成本管理問題放在整個市場環(huán)境中予以全面考慮，以求使企業(yè)獲得的外部資源成本最低。全面性是指戰(zhàn)略管理要求從多方面提供戰(zhàn)略性成本信息。

2.2競爭性和長期性

競爭性是指戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)將成本管理的重點放在發(fā)展企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢上，幫助決策者選擇最佳的戰(zhàn)略方案及以對應的成本管理戰(zhàn)略，來促進戰(zhàn)略管理目標的盡快實現(xiàn)。長期性是指戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)把企業(yè)經(jīng)營管理中的短期目標轉(zhuǎn)向長期目標，爭取較長時期的競爭地位，立足于長遠的戰(zhàn)略目標。

2.3動態(tài)性和靈敏性

由于不同的戰(zhàn)略選擇需要不同的成本分析觀和成本管理方法，這就決定了戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)應該具有動態(tài)性以及對信息傳遞和響應的靈敏性。

2.4事前控制性和支持決策性

事前控制性是指戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)更多的集中于價值鏈上的成本計劃、預算和控制。支持決策性是指戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)具有輔助決策的功能，為決策提供有用的戰(zhàn)略成本信息。

3企業(yè)戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)的設計原則

3.1競爭戰(zhàn)略指導原則

在競爭性經(jīng)濟環(huán)境中，企業(yè)的生存與發(fā)展完全決定于競爭戰(zhàn)略的正確性及其執(zhí)行的有效性。所以企業(yè)設計成本管理系統(tǒng)的指導思想也就是有效地實現(xiàn)競爭戰(zhàn)略，設計出的成本管理系統(tǒng)的各個方面都應體現(xiàn)出競爭戰(zhàn)略的指導作用。

3.2成本效益原則

在設計成本管理系統(tǒng)的過程中，選擇成本的計算及控制方法應遵循成本效益的原則。為實現(xiàn)同一種競爭戰(zhàn)略，通?？梢允褂枚喾N成本管理方法，每種方法所需要的成本卻是不同的，其給企業(yè)帶來的效益也不同。

3.3協(xié)調(diào)原則

成本管理系統(tǒng)是一個完整的系統(tǒng)，各個部分之間是相互聯(lián)系和相互制約的。

3.4彈性原則

當企業(yè)的競爭戰(zhàn)略或其他重要因素發(fā)生變化時，成本管理系統(tǒng)也就要進行相應的調(diào)整，而成本管理系統(tǒng)的調(diào)整同時也會使企業(yè)發(fā)生成本。

4戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)框架的構(gòu)建

本文以價值鏈理論為基礎，借鑒、吸收國內(nèi)外戰(zhàn)略成本管理的先進思想，結(jié)合我國企業(yè)內(nèi)外環(huán)境，對現(xiàn)有戰(zhàn)略成本管理模型進行比較和總結(jié)，構(gòu)建了戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)。

戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)以組織職能劃分為基本前提。戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)的構(gòu)建和實施立足于企業(yè)的戰(zhàn)略，并為戰(zhàn)略的制定提供決策有用的信息。圖中雙向箭頭表明了戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關系。箭頭⑤表示戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)是以價值鏈和戰(zhàn)略管理思想為理論基礎而設計的。戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)由成本計量系統(tǒng)、成本管理分析系統(tǒng)、成本管理改進系統(tǒng)、成本管理評價系統(tǒng)四個子系統(tǒng)構(gòu)成。

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一、成本領先戰(zhàn)略的特點

成本領先戰(zhàn)略的特點體現(xiàn)在：首先，企業(yè)必須固守自己的成本競爭優(yōu)勢，在行業(yè)乃至整個市場大打價格戰(zhàn)時，能夠獨領，獲得預期收益。同時，通過固守成本優(yōu)勢，阻攔新加入者的進入，防范替代品的沖擊。其次，低成本、低價格產(chǎn)品的價值取向并非是低性能、低質(zhì)量，相反，為擁有高的市場占有率，實施成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)面對的應該是眾多的消費者。消費者認可的產(chǎn)品性能、質(zhì)量和服務應當是實施成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)戰(zhàn)略實施的前提，就此而言，企業(yè)同樣存在不斷提升產(chǎn)品品質(zhì)、檔次的需要。最后，為保證規(guī)模經(jīng)濟，實施成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)的產(chǎn)品多為標準化產(chǎn)品，但標準化產(chǎn)品并不意味著企業(yè)產(chǎn)品類型單調(diào)、技術(shù)落后。

實施成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)在創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的同時，會存在戰(zhàn)略上的風險和劣勢。隨著消費者不斷追求消費的個性化、時尚化，必將對傳統(tǒng)意義上多數(shù)量、少品種類型的規(guī)模經(jīng)濟帶來一定的沖擊。隨著新產(chǎn)品、替代品的不斷涌現(xiàn)，競爭對手和新加入者也嚴重威脅著企業(yè)的生存。既要推陳出新、迎合市場、挑戰(zhàn)對手，又要固守成本價格優(yōu)勢、增強競爭實力成為實施成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)面臨的主要問題。一些企業(yè)的成本優(yōu)勢正在被逐漸稀釋和分解，原因是多方面的，但認識和觀念上的偏差、管理方法的滯后是導致這種局面的重要因素。只注重當前產(chǎn)品生產(chǎn)成本的削減，而缺少對新產(chǎn)品特別是新產(chǎn)品成本的開發(fā)設計；強調(diào)對直接成本、有形成本的控制，而忽視潛在成本、無形成本對企業(yè)的影響；強化管理影響成本的各項直接因素，而無視影響成本的一些技術(shù)含因素等。最終結(jié)果必然導致企業(yè)成本隱患增加，競爭實力下降。因而，實施成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)必須實施成本的持續(xù)改進。

二、實施成本領先戰(zhàn)略，施行成本的持續(xù)改進

1．成本持續(xù)改進的觀念。持續(xù)改進是一種先進的管理理念，它要求企業(yè)不能循規(guī)蹈矩地沿襲以往的規(guī)律，固守現(xiàn)有的格局，或盲目追隨、模仿學習他人的經(jīng)驗，而是應該面向市場，持續(xù)地改進和提升自身的產(chǎn)品，提高競爭實力。就實施成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)而言，成本的持續(xù)改進意味著企業(yè)必須客觀地把握成功的關鍵因素——成本，全方位、多角度地提升和改善企業(yè)整體的成本管理水平，挖掘降低成本的潛力，通過成本價格優(yōu)勢占領行業(yè)的主導地位，提高競爭實力。成本的持續(xù)改進思想體現(xiàn)在兩個方面：傳統(tǒng)的成本管理范圍狹窄，注重生產(chǎn)環(huán)節(jié)變動性成本控制以及現(xiàn)有產(chǎn)品生產(chǎn)成本的改善和降低，這是成本持續(xù)改進的一個方面。但這種成本的改善和降低是有一定極限范圍的，即隨著時間的推移，成本改善和降低的投入所產(chǎn)生的邊際收益會不斷減少。此外，產(chǎn)品的升級換代、品質(zhì)工藝、質(zhì)量標準、成本動因分析、企業(yè)管理水平和模式等要素是成本生成的關鍵因素。這些關鍵因素不僅直接制約和影響著產(chǎn)品的成本消耗水平，從根本上控制著產(chǎn)品成本的構(gòu)成，為進一步降低成本奠定基礎，而且涉及企業(yè)現(xiàn)在乃至未來的發(fā)展，為企業(yè)不斷挖掘降低成本的潛力提供條件。所以，成本持續(xù)改進的另外一個方面應當是更新觀念，依托現(xiàn)代科學技術(shù)和管理方法持續(xù)改進成本形成的關鍵因素。

2．成本持續(xù)改進的前提：實施技術(shù)創(chuàng)新。技術(shù)創(chuàng)新和技術(shù)進步是實施成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)持續(xù)改進成本、固守競爭優(yōu)勢的關鍵。由于產(chǎn)品開發(fā)落后、產(chǎn)品滯銷而給企業(yè)帶來的庫存積壓、資金浪費，由于工藝設備老化而給企業(yè)造成的消耗增大、產(chǎn)品質(zhì)量低劣，由于產(chǎn)品技術(shù)標準陳舊、原有客戶丟失而給企業(yè)造成的機會損失等，企業(yè)對這些潛在的成本損失和浪費是無法計量和彌補的。改善這些潛在成本，不可能單靠人為因素進行控制，必須通過科學技術(shù)創(chuàng)新來實現(xiàn)。實施成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新體現(xiàn)在：①企業(yè)在提供現(xiàn)有產(chǎn)品和服務的同時，挖掘客戶的潛在需求，推陳出新，不斷進行新產(chǎn)品的開發(fā)和設計。②在保持產(chǎn)品核心功能的前提下，適應客戶需求升級的變化，改善（添加或減少）產(chǎn)品的附加功能。③更新生產(chǎn)設備，創(chuàng)新產(chǎn)品工藝流程，提高企業(yè)實力。④注重產(chǎn)品性能、結(jié)構(gòu)、款式等的多樣性，體現(xiàn)特色，創(chuàng)造差異，削弱對手的模仿、學習能力。

技術(shù)創(chuàng)新的投入會增大產(chǎn)品成本的開支范圍，增加企業(yè)的總成本，但技術(shù)創(chuàng)新的投入謀求的是企業(yè)的長遠發(fā)展。實施成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)只有求發(fā)展，才能求生存。通過技術(shù)創(chuàng)新不但會從源頭上控制潛在成本對企業(yè)的影響，提高生產(chǎn)效率，減少損失浪費，而且會不斷培育和創(chuàng)造新的消費熱點，擴大市場份額。而產(chǎn)品規(guī)模又為企業(yè)分攤技術(shù)創(chuàng)新投入、降低單位產(chǎn)品成本提供了保障。實施成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)，其成功的關鍵在于成本的控制管理，而制約成本的關鍵又在于技術(shù)的創(chuàng)新。

3．成本持續(xù)改進的關鍵：實施產(chǎn)品價值鏈全程管理。成本產(chǎn)生于產(chǎn)品價值鏈的全過程，且動因復雜，涉及因素多，目前成本管理范圍較為狹窄，存在價值鏈分析過晚或結(jié)束過早的問題。實施成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)為了突出自己的成本優(yōu)勢，必須關注影響成本的各環(huán)節(jié)、各層次因素，注重企業(yè)價值鏈各項作業(yè)的潛力分析，使其為降低產(chǎn)品成本作出貢獻。①從企業(yè)內(nèi)部價值鏈的角度分析，產(chǎn)品實物在企業(yè)銷各個環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移的同時也完成了其價值的積累。產(chǎn)品成本的消耗既取決于各環(huán)節(jié)成本的控制水平，同時也決定于各環(huán)節(jié)的有機聯(lián)系，如原材料的及時供給、部門間半成品的結(jié)轉(zhuǎn)等。實施成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)不僅要能夠客觀分析、合理把握產(chǎn)品增值消耗的各項作業(yè)，而且要協(xié)調(diào)處理內(nèi)部作業(yè)之間的相互關系，減少作業(yè)之間的有形損耗（產(chǎn)品破損、停工待料等）和無形損耗（機器閑置成本、機會成本等），提高企業(yè)運作效率，降低產(chǎn)品成本。②從企業(yè)外部價值鏈的角度分析，實施成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)首先要能夠與供應商保持良好關系，因為物美價廉的原材料的及時供給、采購方式的改進、采購成本的降低等都會直接影響企業(yè)成本的高低，而且擁有良好的合作伙伴關系也會降低企業(yè)的存貨成本和資金成本。其次，實施成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)要培養(yǎng)與客戶的良好關系。企業(yè)擁有優(yōu)質(zhì)的服務、良好的信譽既是在固守現(xiàn)有市場，同時也是在開拓未來市場。

篇7

人類進入知識經(jīng)濟時代，知識更新、傳播、運用速度快。以運用新知識、提供知識含量高的產(chǎn)品(服務)為己任的高薪技術(shù)企業(yè)需要不斷創(chuàng)新，使產(chǎn)品更好地服務顧客。在產(chǎn)品的開發(fā)和研制階段，企業(yè)需要投入大量資源，以期某項技術(shù)能夠?qū)崿F(xiàn)突破，形成領先競爭對手的優(yōu)勢，獲得高附加值的回報．在生產(chǎn)制造階段，高新技術(shù)企業(yè)廣泛使用先進技術(shù)生產(chǎn)。如，CAD、cAM和電腦一體化制造系統(tǒng)，以期盡可能降低生產(chǎn)成本，使生產(chǎn)成本數(shù)額小于開發(fā)費用，產(chǎn)出知識含量高的產(chǎn)品．鑒于產(chǎn)品的特殊性，企業(yè)在銷售環(huán)節(jié)需要大力推介產(chǎn)品，使顧客認可產(chǎn)品，提高市場占有率．對于售出產(chǎn)品，企業(yè)關注其售后服務和指導，以實施顧客化經(jīng)營，獲得高回報。

2．產(chǎn)品壽命周期短、更新?lián)Q代快，企業(yè)興衰迅速

科技進步快，市場競爭日趨激烈，迫使企業(yè)不斷研制新產(chǎn)品，從而加快了產(chǎn)品更新?lián)Q代的步伐，促使產(chǎn)品壽命周期縮短，企業(yè)亦會隨產(chǎn)品的研制、推介成功而迅速壯大。

3．企業(yè)經(jīng)營風險大，對市場反應靈敏

高新技術(shù)企業(yè)研發(fā)費、推銷費的大量投入造成期間成本高，企業(yè)經(jīng)營風險增大。企業(yè)在經(jīng)營上需要密切注視市場動向，重視企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，使之與外部市場環(huán)境相協(xié)調(diào)，保證企業(yè)迅速服務顧客，適應市場變化。

二、傳統(tǒng)成本管理的局限

傳統(tǒng)成本管理即為廣義的成本控制，其重點在于控制，在其他環(huán)節(jié)成本管理可操作性不強，成本管理演化為生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本控制，成為狹義的成本控制。它是運用一定的方法對產(chǎn)品生產(chǎn)過程中構(gòu)成產(chǎn)品的耗費，進行計算、限制、監(jiān)督，將各項實際耗費限制在預先確定的預算，計劃范圍內(nèi)，井分析差異，尋找原因，采取對策，以降低成本的活動。這種重在控制生產(chǎn)成本的成本管理模式不能滿足高科技技術(shù)企業(yè)對成本管理的要求：

1．成本管理局限于簡單執(zhí)行功能，不利于高技術(shù)企業(yè)迅速反應和適應市場變化

能夠?qū)κ袌鲎兓龀鲮`敏反應是高科技企業(yè)生存、發(fā)展、獲利的一個重要條件。有效的企業(yè)戰(zhàn)略可以幫助企業(yè)應付多變的外部環(huán)境，增強企業(yè)適應性。成本管理需要具有一定決策功能，為企業(yè)戰(zhàn)略服務，為增強企業(yè)競爭優(yōu)勢，不能僅發(fā)揮執(zhí)行指令的作用。傳統(tǒng)成本管理卻僅注重本企業(yè)生產(chǎn)成本的降低，僅發(fā)揮執(zhí)行、控制職能，與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系不夠緊密，不利于企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整，會產(chǎn)生為降低成本而偏離戰(zhàn)略的現(xiàn)象；成本管理僅關心本企業(yè)的產(chǎn)品成本，未能分析競爭對手成本情況，不利于提高企業(yè)競爭優(yōu)勢。

2．成本管理注重生產(chǎn)費用，忽略研發(fā)費用和售后服務費用

傳統(tǒng)成本管理關心的是生產(chǎn)環(huán)節(jié)中料、工、費的形成和控制。此類成本在高新技術(shù)企業(yè)中所占比重較小，而設計、銷售環(huán)節(jié)的研發(fā)費用、推銷費用、售后服務費用占的比重較大，傳統(tǒng)成本管理的作用空間大為縮減而意義不大。若仍按照傳統(tǒng)成本計算法分配期間費用，會扭曲產(chǎn)品成本信息，對決策形成誤導．同時，企業(yè)的生產(chǎn)發(fā)展、市場開拓、整合程度等因素也未能在傳統(tǒng)成本管理中予以考慮，而這些一旦形成將會對產(chǎn)品成本產(chǎn)生很大影響。

3．成本管理著眼企業(yè)內(nèi)部成本的降低，忽略了企業(yè)與供應商和顧客的關系

傳統(tǒng)成本管理雖然從材料采購著手，但是已經(jīng)開始晚了，忽略了企業(yè)與供應商的關系，企業(yè)易喪失一些向前整合的機會，如向前整合時，通過向供應商提合理化建議來降低成本。成本管理結(jié)束于銷售，使傳統(tǒng)成本管理因結(jié)束太早而不利于企業(yè)獲取準確的產(chǎn)品信息，無形中增加了分銷和售后服務成本，不利于企業(yè)向后整合。

4．傳統(tǒng)成本管理不注重產(chǎn)品壽命周期成本

高新技術(shù)企業(yè)產(chǎn)品升級換代快，需要正確計算評價產(chǎn)品成本，對產(chǎn)品壽命周期成本的需求強度大，同時其產(chǎn)品壽命周期短，使得產(chǎn)品壽命周期成本的計算可操作性增強。按照傳統(tǒng)成本會計方式計算出來的產(chǎn)品成本，易扭曲產(chǎn)品成本信息，難以正確評價產(chǎn)品在整個壽命周期全過程的經(jīng)濟效益，無法為決策提供準確、及時的信息，不利于企業(yè)謀求競爭優(yōu)勢。三、在高新技術(shù)企業(yè)中推行戰(zhàn)略成本管理

鑒于上述認識，筆者認為，在高新技術(shù)企業(yè)中有必要采用更能適應高新技術(shù)企業(yè)特點的戰(zhàn)略成本管理模式。

戰(zhàn)略成本管理是把企業(yè)成本管理與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來，以期提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的成本管理。它在以下幾個方面能更好的解決傳統(tǒng)成本管理的不足。

1．通過價值鏈分析可以有效控制成本，提高差異，有助于企業(yè)突出競爭優(yōu)勢

企業(yè)是通過完成一系列作業(yè)，提供滿足顧客需求的產(chǎn)品或服務而產(chǎn)生價值的。企業(yè)的供應、生產(chǎn)、儲運、營銷、服務等主要作業(yè)活動和采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理以及管理職能這些輔助作業(yè)活動共同組成了使企業(yè)產(chǎn)生價值的企業(yè)內(nèi)部價值鏈．在企業(yè)從事價值鏈的活動中會發(fā)生成本，亦會從顧客手中取得收益，收益大于成本，企業(yè)就會獲利。

高新技術(shù)企業(yè)有必要通過對價值鏈的分析來認識企業(yè)特點，構(gòu)造具有自身特色的價值鏈，明確每項作業(yè)活動對降低成本和實施競爭戰(zhàn)略做出的貢獻，消除不增值作業(yè)，更為全面積極地進行成本管理。這樣能夠避免傳統(tǒng)成本管理僅注重生產(chǎn)環(huán)節(jié)的局限性和成本管理的呆板性，做到積極費用多用、用好(如設計環(huán)節(jié)實驗費，甚至實驗失敗費)，消極費用少用、杜絕(如生產(chǎn)環(huán)節(jié)產(chǎn)品次品損失)。

在企業(yè)進行價值鏈分析時，除了分析企業(yè)價值鏈，還需要關注行業(yè)價值鏈和價值鏈之間的聯(lián)接關系。行業(yè)價值鏈分析，可使企業(yè)明了自己在行業(yè)的地位及競爭對手的成本情況和市場份額，有助于管理者更客觀地評價企業(yè)競爭優(yōu)勢和劣勢，制定取得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。對企業(yè)與供應商價值鏈接分析，能幫助企業(yè)尋求降低供貨成本的途徑，如通過洽談降低供貨成本：企業(yè)與顧客鏈接的分析，可使企業(yè)提高產(chǎn)品性能，更好的實施顧客化生產(chǎn)，提高市場競爭力。

2．產(chǎn)品壽命周期成本把成本管理同企業(yè)戰(zhàn)略密切聯(lián)系起來

產(chǎn)品壽命周期成本，指的是以產(chǎn)品壽命周期為會計期間，計算產(chǎn)品壽命周期內(nèi)所有的成本。它包括研究和開發(fā)成本、設計成本、制造成本、營銷成本、分銷成本、顧客服務成本。高科技企業(yè)研究開發(fā)費用、銷售費用高而制造成本占的比重小的特點，使得產(chǎn)品壽命周期成本變得具有重要意義。研發(fā)費用、推銷費用通過一定方法被計入產(chǎn)品壽命周期成本而得以體現(xiàn)，避免了完全成本法和變動成本法在高新技術(shù)企業(yè)中呆板運用的缺陷。按每種產(chǎn)品分類計算的產(chǎn)品壽命周期成本報告，使管理者能夠全面掌握每種產(chǎn)品相關的收入和費用，為決策者提供真實信息。

產(chǎn)品壽命周期成本包括的內(nèi)容多，其影響因素也多，它既受企業(yè)營銷策略的影響，又受市場經(jīng)營周期的影響。我們知道，在產(chǎn)品的投入期、成長期、成熟期和衰退期其營銷策略不同，定價策略亦隨之變化，高科技產(chǎn)品更新?lián)Q代快，管理層在確定競爭策略、制定產(chǎn)品定價策略時，需要獲得準確、及時的產(chǎn)品成本信息，力求產(chǎn)品在不同階段的總收入能彌補整個壽命周期成本，使企業(yè)獲利，此時壽命周期成本聯(lián)系戰(zhàn)略，更有效服務決策的價值便體現(xiàn)出來。

3．戰(zhàn)略成本動因分析可找出對企業(yè)的成本產(chǎn)生持續(xù)而深遠的影響因素，并予以控制，在提高競爭力的同時，降低成本

適時生產(chǎn)系統(tǒng)與自動化生產(chǎn)在高科技企業(yè)中的運用，沖擊著標準成本法，產(chǎn)生了成本動因分析(即ABC法)。此法以成本為決策服務的“決策相關性”為理論基點，以“作業(yè)消耗資源，產(chǎn)品消耗作業(yè)”為其思想，對生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本進行分析，利于查明真實的執(zhí)行性成本動因，有效地進行成本控制，從微觀層次上解決標準成本法無法解決的問題。

把ABC法運用到戰(zhàn)略層中，即為戰(zhàn)略成本動因分析，它有助于從宏觀上查出導致成本發(fā)生的另一類動因一結(jié)構(gòu)性成本動因。結(jié)構(gòu)性成本動因涉及企業(yè)規(guī)模、企業(yè)縱向整合深度、價值鏈每一環(huán)節(jié)的技術(shù)含量、產(chǎn)品復雜程度、經(jīng)營同類產(chǎn)品的經(jīng)驗這五方面。它們與企業(yè)戰(zhàn)略定位和經(jīng)濟結(jié)構(gòu)密切相關，其發(fā)生與數(shù)量取決于企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，會對企業(yè)產(chǎn)生深遠影響。高科技企業(yè)先期投入大，要求企業(yè)要采用降低成本、提高差異的競爭策略。為達到這一目的，企業(yè)也應從宏觀層次上來尋求降低成本，影響、改變上述五方面的成本，以突出競爭優(yōu)勢。

綜上所述，戰(zhàn)略成本管理具有注重外部環(huán)境的外向性、注重競爭優(yōu)勢、成本管理長期、全面的優(yōu)點，適合高科技技術(shù)企業(yè)特點，克服了傳統(tǒng)成本管理法的局限，更利于企業(yè)突出競爭優(yōu)勢，實施顧客化生產(chǎn)。

主要參考文獻

[1]夏寬云編著．戰(zhàn)略成本管堙[M]．上海：立信會計出版社，2000．

篇8

【關鍵詞】目標成本規(guī)劃邯鋼經(jīng)驗

隨著全球性競爭的日益加劇以及商品市場因消費者的個性化需求而進一步被細化，企業(yè)要想生存，就必須擅長開發(fā)新型的并能滿足消費者質(zhì)量與功能方面需求的產(chǎn)品。能夠確保這種產(chǎn)品的開發(fā)并獲取足夠利潤的手段就是采用目標成本規(guī)劃。目標成本規(guī)劃的英文全稱為TargetCosting，國內(nèi)有學者將其譯為成本策劃或成本企畫，也有人稱之為目標成本法。我們認為，前兩種叫法忽視了目標（target）的地位，而后一種稱謂又混淆了Costing與Cost的語意。

目標成本規(guī)劃于二十世紀八十年代被日本企業(yè)廣泛采用，大大增強了日本企業(yè)的國際競爭力。二十世紀九十年代開始，該方法開始被歐美的企業(yè)所引進，并引起了歐美學者日漸濃厚的研究興趣。1995年之后，我國學者對目標成本規(guī)劃也開始給予關注，做了許多介紹和分析，并有學者認為邯鋼經(jīng)驗的出現(xiàn)標志著我國也存在運用了目標成本規(guī)劃的案例。我們認為，邯鋼經(jīng)驗與目標成本規(guī)劃雖然存在許多偶合，但邯鋼經(jīng)驗決不等同于目標成年規(guī)劃。

為說明我們的觀點，本文擬對目標成本規(guī)劃進行更深入的解析，并以此為基礎對邯鋼經(jīng)驗與目標成本規(guī)劃進行比較。

一、目標成本規(guī)劃的基本原理

目標成本規(guī)劃從本質(zhì)上看，就是一種對企業(yè)的未來利潤進行戰(zhàn)略性管理的技術(shù)。其做法就是首先確定待開發(fā)產(chǎn)品的生命周期成本，然后由企業(yè)在這個成本水平上開發(fā)生產(chǎn)擁有特定功能和質(zhì)量的并且若以預計的價格出售就有足夠盈利的產(chǎn)品。目標成本規(guī)劃使得“成本”成為產(chǎn)品開發(fā)過程中的積極因素，而不是事后消極結(jié)果。企業(yè)只要將待開發(fā)產(chǎn)品的預計售價扣除期望邊際利潤，即可得到目標成本，然后的關鍵便是：設計能在目標成本水平上滿足顧客需求并可投產(chǎn)制造的產(chǎn)品。

在日本，企業(yè)已經(jīng)不再把目標成本規(guī)劃看成是一項獨立的工作，而是整個產(chǎn)品開發(fā)過程中的一部分。由于產(chǎn)品的開發(fā)是企業(yè)內(nèi)部事宜，決定了在運用目標成本規(guī)劃時可以存在許多不同的具體做法。但是，目標成本規(guī)劃的共性又是什么呢？為了得到這個答案，美國管理會計學家?guī)扃旰退估脤\用目標成本規(guī)劃較為成熟有效的七家日本公司（包括豐田和尼桑公司）進行了為期數(shù)月的考察，在經(jīng)過高度提煉和規(guī)范之后，將目標成本規(guī)劃的過程劃分為如圖

1所示的三個部分（CooperandSlanmulder,1999）。（略）

目標成本規(guī)劃的過程首先從如何滿足市場以及顧客對產(chǎn)品的性能、質(zhì)量和價格的要求入手?！笆袌鲵?qū)動的成本規(guī)劃”過程的關鍵是市場分析。在這個過程中，要確定一個市場所允許的產(chǎn)品成本，再將這個可允許的成本所代表的競爭性成本壓力傳遞到產(chǎn)品開發(fā)與設計者身上?！爱a(chǎn)品層次的目標成本規(guī)劃”過程就是要促使產(chǎn)品的開發(fā)設計者朝著“許可成本”的目標發(fā)揮創(chuàng)造力。企業(yè)一旦確定了產(chǎn)品層次上的目標成本，它又會將產(chǎn)品目標成本分解到零部件的層次上，以此又將成本壓力轉(zhuǎn)移到供應商身上。這樣，供應商也必須想方設法去設計、生產(chǎn)企業(yè)所需的零部件，從而保證供應商在將零部件賣給企業(yè)時也能獲得足夠的利潤。因此，“零部件層次的目標成本規(guī)劃’將促使零部件供應商與產(chǎn)品的制造商一道向滿足顧客需求的目標共同努力。

從時間上看，目標成本規(guī)劃的三個過程在一定程度上是可以相互重疊的。除了市場驅(qū)動成本規(guī)劃過程可以在產(chǎn)品的構(gòu)思階段就早早展開之外，產(chǎn)品層次的目標成本規(guī)劃也并非要等到由市場驅(qū)動成本規(guī)劃過程設計出市場可允許的成本之后才開始運作，而可以同時采取某些行動。比如，企業(yè)可以確定按照目前的設計工藝和企業(yè)管理水平制造產(chǎn)品的現(xiàn)行成本以及收集一些供應商方面的反饋信息。進一步說，在產(chǎn)品開發(fā)過程中調(diào)整優(yōu)化產(chǎn)品的功能和質(zhì)量的能力意味著企業(yè)要不時地返回到市場中來，以確信產(chǎn)品設計的調(diào)整沒有偏離目標銷售價格。因此，“市場驅(qū)動目標成本規(guī)劃”與“產(chǎn)品層次的目標成本規(guī)劃”之間存在這么一種反復調(diào)整的關系。同理，零部件層次的目標成本規(guī)劃也必須在產(chǎn)品層次的目標成本規(guī)劃過程中早早地開始，因為產(chǎn)品層次的目標成本規(guī)劃很大程度上依賴于對供應商情況的估計（雖然正式的成本分解以及與供應商訂立協(xié)商供應價的行動應在整個目標成本規(guī)劃過程接近尾聲時才進行）。也就是說，這兩個層次的目標成本規(guī)劃之間也存在一種反復調(diào)整的關系，因為產(chǎn)品層次的目標成本規(guī)劃確定的成本降低的規(guī)模有一部分是要求零部件供應商必須滿足的，而這種成本降低的目標又必須早早地根據(jù)供應商方面反饋的信息不斷加以改進。

二、成本壓力的設計與傳遞：目標成本規(guī)劃的中心問題

要深刻地理解目標成本規(guī)劃的全過程，我們認為關鍵在于如何把握貫穿于整個目標成本規(guī)劃過程中的一個中心問題，即如何設計并傳遞成本壓力。目標成本規(guī)劃中對成本壓力的設計與傳遞的過程可用圖3來表示（略）。

（一）可允許成本的設計與信息傳遞

目標成本規(guī)劃的第一個過程為市場驅(qū)動的成本規(guī)劃，旨在確定一個為維護市場競爭地位而需要的一個可允許成本（allowableCost），并通過可允許成本的概念將市場競爭的壓力轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品設計者身上甚至產(chǎn)品零部件的供應商身上。來自于市場的可允許成本的計算公式為：可允許成本=目標銷售價格一目標邊際利潤。在確定可允許成本時應著重注意以下問題：

l．目標成本規(guī)劃開始于制定企業(yè)長期銷售和長期利潤目標，其目的是確保開發(fā)設計的產(chǎn)品在其生命周期內(nèi)能為企業(yè)的長期利潤目標做出應有的貢獻，因此，長期計劃的可信度非常重要。這涉及到兩個因素：首先，企業(yè)應通過仔細分析所有的相關信息（特別是對顧客和競爭對手的分析）來制定長期銷售和長期利潤計劃；其次，企業(yè)只應制定切實可行的計劃，對任何不切實際的考慮都要予以摒棄。

2．在確定目標售價時應時刻牢記，銷售價格能否提高主要取決于顧客對產(chǎn)品追加價值的看法，這些追加價值或來自于產(chǎn)品的功能或性能的提高，也來自于產(chǎn)品質(zhì)量的提高。企業(yè)開發(fā)設計的新產(chǎn)品只有在功能或質(zhì)量上不但超過了舊產(chǎn)品，而且超過了競爭者的同類產(chǎn)品時，才可以提高售價。另外，考慮到目標定價在整個目標成本規(guī)劃中的重要性，企業(yè)也應十分謹慎地制定盡可能切實可行的目標售價。

3．確定目標邊際利潤的目的是要確保企業(yè)長期利潤計劃的完成。設置邊際利潤的通常方式是緊緊依托舊產(chǎn)品的實際邊際利潤，然后根據(jù)市場的變動情況進行調(diào)整。譬如，日本的尼桑公司采用這種方法，利用計算機模擬確定售價與利潤的關系，然后從這種經(jīng)驗關系出發(fā)，根據(jù)事前制訂的目標售價，反過來確定新產(chǎn)品的目標邊際利潤。這種詳細分析的目的就在于設置切實可行的邊際利潤，以保證企業(yè)長期利潤計劃的完成。要注意的是，如果生產(chǎn)某種產(chǎn)品需要大量的前期投資，或者預計某種產(chǎn)品的售價或成本在其生命周期內(nèi)會有重大的變化，則企業(yè)就應對產(chǎn)品在生命周期內(nèi)的獲利能力進行謹慎分析，并相應調(diào)整目標邊際利潤。倘若沒有這種調(diào)整，企業(yè)就要承擔一定的決策風險，有可能生產(chǎn)在其生命周期內(nèi)沒有足夠回報的產(chǎn)品。

設計可允許的成本的目的是為了向產(chǎn)品的設計者和產(chǎn)品零部件的供應商傳遞來自于市場的成本壓力的信號。但要特別注意的是，由于可允許成本的計算是以企業(yè)自身切實可行的長期利潤目標為基礎，因此：①可允許成本只表示企業(yè)有什么樣的競爭方向，并不能做為衡量企業(yè)與其競爭者的競爭實力大小的基準。要使可允許成本有這種作用，就必須設置以同行業(yè)最先進的獲利能力為基礎的目標邊際利潤；③可允許成本的計算并沒有考慮產(chǎn)品設計者以及產(chǎn)品零部件供應商降低成本的實際潛力，從而不能保證產(chǎn)品層次的目標成本與代表著市場壓力的可允許成本完全相吻合。

（二）產(chǎn)品層次的目標成本設計及其信號傳遞

在目標成本規(guī)劃的第二個過程，產(chǎn)品設計者應干方百計地在可允許成本的水平上開發(fā)能滿足顧客需求的產(chǎn)品。但事實上，產(chǎn)品設計者并非總能成功。因此，在給定的企業(yè)能力和零部件供應商的條件下，設計出的產(chǎn)品層次的目標成本往往是對可允許成本有所放大的結(jié)果。計算產(chǎn)品層次的目標成本的公式為：產(chǎn)品層次目標成本=現(xiàn)行成本一可實現(xiàn)的成本降低目標。

新產(chǎn)品的現(xiàn)行成本指的是在沒有采取任何降低成本的措施，并且對新產(chǎn)品的功能和質(zhì)量變化情況予以調(diào)整之后的現(xiàn)行制造成本。這個數(shù)字完全是通過經(jīng)驗估計而來的。之后，就可以通過總工程師、產(chǎn)品設計者和主要的供應商等方面人員的協(xié)同努力來確定可實現(xiàn)的成本降低目標的數(shù)額。僅就產(chǎn)品的設計者而言，有幾種工程技術(shù)可以幫助設計者降低成本，如價值工程（VE）、生產(chǎn)組裝線的設置（DFMA）、質(zhì)量功能分解（QFD）等等。VE是一種綜合的使顧客價值最大化的產(chǎn)品設計方法，能夠在降低成本的同時增加產(chǎn)品的功能。相對而言，DFMA在節(jié)省成本方面更注重改進產(chǎn)品的生產(chǎn)或組裝方式，同時保持產(chǎn)品的功能水平。QFD是一種老方法，用來保證顧客的需求至上。由此可見，在目標成本規(guī)劃中，為了最大限度地減少產(chǎn)品層次的目標成本和市場可允許成本的差距，企業(yè)不但常常把技術(shù)與生產(chǎn)程序推向一個極限的位置，還必須在其它方面最大限度地降低成本，如與供應商進行零存貨安排等等。

如果產(chǎn)品設計不能夠?qū)崿F(xiàn)市場所允許的成本，企業(yè)的長期利潤就會下降，由此說明企業(yè)沒有達到競爭環(huán)境所要求的效率水平。此時，若將現(xiàn)行成本與可允許成本之間的差額看作是成本降低的總目標，而把成本降低的總目標與可實現(xiàn)的成本降低目標之間的差額定義為戰(zhàn)略性成本降低目標的話，以下幾個問題就值得特別注意：

1．戰(zhàn)略性成本降低目標的規(guī)劃不能過大，否則就表明新產(chǎn)品不值得開發(fā)。

2．在新產(chǎn)品值得開發(fā)的前提下，可實現(xiàn)的成本降低目標和產(chǎn)品層次的目標成本都將作為對供應商施加壓力的依據(jù)以及進行成本控制與業(yè)績考評的依據(jù)。

3．在戰(zhàn)略性成本降低目標的規(guī)模適宜的情況下，該目標將給予產(chǎn)品設計者和企業(yè)的供應商一種額外的壓力——即在下一代產(chǎn)品身上應將這種潛在目標轉(zhuǎn)化為可實現(xiàn)的目標。如果企業(yè)在下一代產(chǎn)品身上不能做到這一點，則企業(yè)將不再具有足夠的競爭力。

4．如果不影響新產(chǎn)品的開發(fā)可行性，戰(zhàn)略性成本降低目標的規(guī)模也不能過小，否則會使可實現(xiàn)的成本降低目標過大，從而有可能使得有關人員面對過度的成本降低目標，導致生產(chǎn)力的崩潰，并最終使得目標成本規(guī)劃系統(tǒng)失靈。

（三）零部件層次的目標成本的設計與信號傳遞

企業(yè)一旦確定了產(chǎn)品層次的目標成本，就可以衍生出該產(chǎn)品各零部件的目標成本。對零部件層次的目標成本進行規(guī)劃可以將來自于市場的競爭性成本壓力明確轉(zhuǎn)移到供應商身上。這個過程的目標成本規(guī)劃只所以很重要，是因為現(xiàn)代企業(yè)大都是水平式而非垂直式的集合體。這種企業(yè)一般向企業(yè)外部而不是內(nèi)部購買大部分的原材料和部件。

要進行零部件層次的目標成本規(guī)劃，首先要將產(chǎn)品層次的目標成本分解到產(chǎn)品的主要功能層次上。比如，汽車的主要功能部分包括：引擎、冷卻系統(tǒng)、空調(diào)系統(tǒng)、傳動系統(tǒng)以及音響系統(tǒng)等等。然后，再由總工程師負責設立每一個主要功能部分的目標成本。各功能部分目標成本的確定通常是通過總工程師與設計小組成員進行廣泛的協(xié)商而完成的。一般來說，企業(yè)要以以往的成本降低率水平為基礎來制定這些主要功能的目標成本。一些企業(yè)采用相對簡單的經(jīng)驗歸納法確定成本降低目標，而另有一些企業(yè)采用了更復雜的方法，如功能分析法和生產(chǎn)能力分析法等等。一些日本企業(yè)在制定功能層次的目標成本時，還會因安全性考慮設置一種“生產(chǎn)管理的緩沖數(shù)”，目的是為了允許生產(chǎn)過程中可能出現(xiàn)因某種設計問題所導致的一些少量的成本超支。如同對待戰(zhàn)略性成本降低目標那樣，這個緩沖數(shù)的規(guī)模應控制在一個合理的范圍之內(nèi)。

企業(yè)一旦確定了主要功能的目標成本，就可以適當?shù)貙⑵浞纸鉃榻M件或零部件層次的目標成本，目的是為了對主要的外購零部件設立一個合理的購買價格。一般來說，將功能層次的目標成本分解至主要零部件層次的目標成本可以由各功能設計小組負責完成，每個設計小組負責實現(xiàn)其自身的預期成本降低目標，對零部件、原材料種類的設計以及制造程序的設計都由他們自行處理?？偣こ處熤皇桥紶栔付承┨囟ú课?，特別是高成本部位的成本降低目標。

零部件層次的目標成本設定以后，成本壓力的一部分將最終傳遞給零部件的供應商。如果供應商的報價太高，企業(yè)便可以和供應商進一步協(xié)商直到達成某種協(xié)議。如果達不成協(xié)議，則表明該供應商可能不具有競爭力。另外一種情況是，在目標成本規(guī)劃中，如果供應商通過積極的努力提出的報價低于零部件層次的目標成本，企業(yè)可給予供應商一些額外的回報，從而與供應商建立一種共同發(fā)展的伙伴關系。而且，即使供應商的報價并不比零部件層次的目標成本低（假設剛好等于），但與以前的報價相比降低了較大的幅度，企業(yè)也應給予供應商適當?shù)墓膭?，以便企業(yè)在開發(fā)另一種新產(chǎn)品時，因新產(chǎn)品的零部件成本還將面臨不斷降低的壓力，從而要求供應商不斷地予以配合。

三、目標成本規(guī)劃所體現(xiàn)的戰(zhàn)略性成本管理思想

對目標成本規(guī)劃的一般過程的描述和把握可以揭示這種方法或技術(shù)所蘊含的成本管理思想。我們認為，與傳統(tǒng)的成本管理思想相比，目標成本規(guī)劃所體現(xiàn)的成本管理思想主要反映在如下幾個方面：

1、目標成本規(guī)劃的實施意味著成本管理的范圍得以向產(chǎn)品的整個生命周期擴張。傳統(tǒng)成本管理的范圍將注意力集中于生產(chǎn)制造過程的控制，這種做法與工業(yè)經(jīng)濟社會的特征是相吻合的。在工業(yè)經(jīng)濟下的企業(yè)，其重復性擴大再生產(chǎn)和知識含量的低下，使得制造成本在產(chǎn)品中占有絕大多數(shù)的比重，其它如研發(fā)成本、售后服務成本等所占的比重很小，其在

成本核算和管理中不具有重要性。但隨著信息技術(shù)的發(fā)展和知識經(jīng)濟的來臨，產(chǎn)品的多樣化、系列化、銷售網(wǎng)絡的復雜化、市場風險的增大以及管理思想與手段的迅速發(fā)展導致了人們對產(chǎn)品的認識發(fā)生了重大變化。產(chǎn)品的傳統(tǒng)觀念局限于產(chǎn)品的實體形式，而現(xiàn)代營銷理論提出了產(chǎn)品整體的新概念。美國有學者指出，現(xiàn)代產(chǎn)品包括了核心、形式、附加三個層次（如圖2所示［略］），它們構(gòu)成了產(chǎn)品整體（胡樹華，1998）。同時，生產(chǎn)環(huán)節(jié)重要性的下降及產(chǎn)品成本中知識含量的增加使得企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)也發(fā)生了重大變化，集中表現(xiàn)為研發(fā)成本、服務成本或稱后援成本（SupportCost）的比重日漸上升。據(jù)國外一家權(quán)威機構(gòu)對其所選的高新企業(yè)的統(tǒng)計表明，產(chǎn)品成本的結(jié)構(gòu)呈多元化趨勢，其比例如表1所示（王威，1998）。

制造成本研發(fā)成本管理成本銷售成本技術(shù)后援成本

55%16%8%15%6%

在這種成本結(jié)構(gòu)中（非制造成本之和已高達45％），非產(chǎn)量驅(qū)動的研發(fā)成本和服務成本的比重已上升到重要程度，此時，傳統(tǒng)成本核算和管理已不能傳送準確合理的成本信息。因此，為達到成本管理的目標，必須對傳統(tǒng)的成本管理范圍進行擴張。可見，產(chǎn)品生命周期每一階段的成本都不能忽視，必須建立產(chǎn)品生命周期成本核算體系，從全流程的角度實施成本跟蹤與控制。而這種跟蹤與控制恰好可從目標成本規(guī)劃的第一個過程中所確定的產(chǎn)品的目標生命周期成本作為運作的起點。

國外有學者將產(chǎn)品成本的管理范圍由制造過程轉(zhuǎn)向涵蓋產(chǎn)品的整個生命周期的做法稱之為“從搖籃到墳墓”式的管理。這種成本管理方法至少有以下三個優(yōu)點：

①它強調(diào)與每一產(chǎn)品相關的收入和成本，克服了傳統(tǒng)成本只重視制造成本，而忽視上游領域（如研究與開發(fā)）和下游領域（如客戶服務）的成本。

②它突出了產(chǎn)品生命周期中成本發(fā)生比率的差異，有利于明確成本管理的重點。

③它突破了傳統(tǒng)成本管理的時間跨度只能以日歷年度為極限（與會計報表的編制相對應）的主觀做法，將其延長至產(chǎn)品的整個生命周期，從而與經(jīng)濟實質(zhì)更相吻合。

2、目標成本規(guī)劃中所確定的各個層次的目標成本都直接或間接地來源于激烈競爭的市場，按照這種目標成本進行成本控制和業(yè)績評價，明顯有助于增強企業(yè)的競爭地位。而傳統(tǒng)的成本管理的手段則是根據(jù)企業(yè)自身的狀況從內(nèi)部確定各種成本標準，揭示各種差異，從而達到成本控制和業(yè)績評價的目的。這種做法雖然有助于提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，但在市場瞬息萬變的情況下，對企業(yè)競爭地位的提高不會產(chǎn)生很大的幫助。

3．整個目標成本規(guī)劃的樞紐部分是確定產(chǎn)品層次的目標成本。從國外的經(jīng)驗來看，該目標成本是由產(chǎn)品的聯(lián)合開發(fā)設計小組根據(jù)市場信息、內(nèi)部潛力的挖掘以及供應商的潛力挖掘和協(xié)作而確定的。這意味著成本管理的重點將由傳統(tǒng)觀念下的生產(chǎn)制造過程移至產(chǎn)品的開發(fā)設計過程。之所以如此，是因為人們逐漸認識到，產(chǎn)品的制造成本在一定程度上是由產(chǎn)品的設計階段所確定的，譬如，產(chǎn)品的功能設計得越復雜，制造成本也要相應增大。又譬如，顧客對產(chǎn)品的質(zhì)量要求越高，則對投入產(chǎn)品制造的原材料的要求也可能越高。特別是，隨著信息技術(shù)的發(fā)展和消費者日益追求個性化產(chǎn)品，迫使企業(yè)不斷加大產(chǎn)品的創(chuàng)新力度，盡可能地根據(jù)顧客的需要提高產(chǎn)品的功能和質(zhì)量，從而導致產(chǎn)品的制造成本的大小與產(chǎn)品的功能和質(zhì)量的設計之間的關系越來越密切，進一步說明將成本管理的重點放在產(chǎn)品的制造過程而非研發(fā)設計過程的做法有著極大的局限性。這里有一個證據(jù)，即有位美國會計學家在對美國的制造企業(yè)進行調(diào)查時發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)由產(chǎn)品的設計階段所確定的產(chǎn)品的制造成本占整個制造成本的比例高達75%至90%之間（Hertenstein，1998）。

4、零部件層次的目標成本規(guī)劃旨在將產(chǎn)品層次的目標成本壓力的一部分傳遞給為制造產(chǎn)品所需的零部件提供貨源的供應商身上，壓迫供應商在一定程度上必須與產(chǎn)品制造商聯(lián)合找出降低成本的途徑，從而實現(xiàn)共同發(fā)展。這樣，成本管理的范圍不但可能由制造過程轉(zhuǎn)向涵蓋產(chǎn)品的整個生命周期，更超出了單個企業(yè)的界限，使得在成本管理問題上可以實現(xiàn)企業(yè)之間的整合，同時提高產(chǎn)品制造商和零部件供應商的競爭實力。日本許多先進的制造企業(yè)正在實施的“零存貨”管理戰(zhàn)略就是這些企業(yè)與其零部件供應商通力合作，以求最大限度地降低產(chǎn)品的制造成本的實例。在美國，紡織品制造商、服務制造商和零售商組織了一個志愿產(chǎn)業(yè)通信標準委員會，通過使用一個大家共享的全產(chǎn)業(yè)電子數(shù)據(jù)網(wǎng)，使從共同的系統(tǒng)中壓縮1200億美元的庫存變?yōu)楝F(xiàn)實（黃尚勇，1999）。這是成本管理突破單個企業(yè)的界限，通過企業(yè)間的協(xié)作共同尋找降低成本的途徑的又一實例。

5．目標成本規(guī)劃帶給我們的另一個啟發(fā)是，必須改變?yōu)榻档统杀径档统杀镜膫鹘y(tǒng)觀念，取而代之以戰(zhàn)略性成本管理的觀念。戰(zhàn)略性成本管理所追求的是不損害企業(yè)競爭地位前提下的成本降低的途徑，如果成本降低的同時削弱了企業(yè)的競爭地位，這種成本降低的策略就是不可取的。另一方面，如果成本的增加有助于增強企業(yè)的競爭實力，則這種成本增加就是值得鼓勵的。譬如，若市場調(diào)查表明顧客需要某種產(chǎn)品具備一種功能，則產(chǎn)品的設計者就必須為產(chǎn)品增設這種功能，雖然這種做法會導致制造成本的上升。如果不增加這種成本，則企業(yè)的競爭地位反而會受到削弱。成本管理中的這種辯證思維在傳統(tǒng)的成本管理觀念中是很難找到影子的。原因很簡單，即傳統(tǒng)的成本管理只注重事中和事后管理，完全忽視了事前管理。而目標成本規(guī)劃旨在確定各個層次的目標成本，表明該方法或技術(shù)的落腳點完全是事前管理。至于說通過目標成本規(guī)劃所確定的產(chǎn)品層次和零部件層次的目標成本也可用來進行成本的事中管理和事后管理，則與目標成本規(guī)劃的三個過程本身是不相干的。明確這一點有助于我們在后文中對邯鋼經(jīng)驗和目標成本規(guī)劃進行比較。

四、邯鋼經(jīng)驗與目標成本規(guī)劃

1996年在全國推廣的邯鋼經(jīng)驗，歸納起來有兩條，即“模擬市場”和“成本否決”。所謂模擬市場，指邯鋼只是采用最終產(chǎn)品的市場價格來“模擬”確定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，“模擬市場”并不是為了對內(nèi)部單位作出最佳的“外購抑自產(chǎn)”的決策，而是為了全公司齊心協(xié)力地得到更高的利潤（韓李瀛與楊繼良，1998）。邯鋼“模擬市場”的具體過程為，首先以鋼材的市場價格為基礎，減去稅金和目標利潤之后為鋼材的目標成本，實際成本與目標成本的差異，即為全廠應挖掘的潛力。班組再把指標落實到人，形成一個以保障全廠目標利潤為中心由十幾萬個指標組成的成本控制體系。這個體系中的每個指標都與廠內(nèi)各部門和個人密切相關，成為一個嚴密的責任網(wǎng)絡。這樣，由于目標成本的測算是以市場價為基礎的，是客觀存在的，市價有無可爭辯的權(quán)威性，如果分廠、班組或職工對下達的指標有異議，他們可以找市場去核實，而不必去找廠長討價還價（王世定與李潤等，1997）。

邯鋼經(jīng)驗的第二個特點是“成本否決”。也就是說，無論其它指標完成得再好，只要突破了分配給分廠、班組或個人的目標成本，工資和獎金就要受到影響。這樣，邯鋼就樹立起了“成本權(quán)威”，并將成本作為影響、誘導和矯正人的行為的杠桿（劉小明、于增彪和劉桂英，1998）。

從對模擬市場的引入過程來看，邯鋼經(jīng)驗與目標成本規(guī)劃中出現(xiàn)的“目標利潤”和“目標成本”的概念與方法是非常相似的。因此，有的學者認為，邯鋼創(chuàng)造的“模擬市場、成本否決”法，是“成本策劃”法在我國已經(jīng)萌芽的證例。其市場、倒推、全員、否決的基本模式與成本策劃活動程序基本相同，各個環(huán)節(jié)的指導思想實質(zhì)卜也同‘“成本策劃”的觀念完全一致（王寅東，1998）。而我們認為，邯鋼經(jīng)驗雖然在某些做法上與目標成本規(guī)劃過程中的一些做法相類似，但兩者在本質(zhì)匕并不是一回事。理山如下：

1．邯鋼經(jīng)驗是在首鋼等其它企業(yè)早已實行的一套內(nèi)部核算經(jīng)驗的基礎上，添加了“模擬市場”和“成本否決”的內(nèi)容（楊繼良與徐佩玲，1997）。添加的目的是為了建立一種有效的以成本作為控制和業(yè)績評價標準的企業(yè)內(nèi)部管理控制系統(tǒng)。換言之，“模擬市場”和“成本否決”的引入是為了更有效地對成本進行事中控制和事后控制。不可否認，邯鋼經(jīng)驗所采取的控制標準直接來源于內(nèi)場而非企業(yè)的內(nèi)部，這一點是非常難能可貴的。但是，從根本上說，邯鋼經(jīng)驗就是美國的“泰羅制”，邯鋼經(jīng)驗的“成本否決”就是“泰羅制”的標準成本制度，它們主要用于提高生產(chǎn)或作業(yè)效率。因此，邯鋼經(jīng)驗不適合那些產(chǎn)品沒有市場或銷路有問題的企業(yè)剛小明、于增彪和劉桂英，1998）。與此相對照，目標成本規(guī)劃的根本目的卻是幫助企業(yè)開發(fā)與設計有市場潛力的新產(chǎn)品，或者對原有產(chǎn)品的功能或性質(zhì)進行重新設計，使之更加具備市場競爭力。因此，雖然在目標成本規(guī)劃中也用了“倒推”的概念，即將產(chǎn)品層次的目標成本分解到功能層次直至零部件層次，與邯鋼經(jīng)驗中將來自于市場的目標成本采用倒推的辦法分解到分廠、班組或個人的具體做法相類似，但分解的目的和前提條件是大相徑庭的。另外，雖然目標成本規(guī)劃過程中所確?ǖ母鞲霾憒蔚哪勘瓿殺疽部梢宰魑誆吠恫院蠖猿殺窘惺輪鋅刂坪褪潞罌刂頻囊讕藎湍勘瓿殺竟婊謀疽舛?，茷^浣諾閎賜耆鞘慮翱刂頻母拍睢?nbsp;

2、按照我們對目標成本規(guī)劃法的理解，與其說該方法是為了對成本進行規(guī)劃，倒不如說是為了對產(chǎn)品進行規(guī)劃。而邯鋼經(jīng)驗卻與產(chǎn)品規(guī)劃毫無關系。

3．邯鋼經(jīng)驗中含有全員參加這個特點，指的是各分廠、班組和個人都面臨著一定的目標成本的壓力。邯鋼經(jīng)驗中的個人的確關系到了企業(yè)的策劃。設計、供應、生產(chǎn)以及銷售等各個部門中的每一個人，從而形成了全員參加的特點。但在目標成本規(guī)劃中，雖然為了確定產(chǎn)品層次的目標成本也關系到了一個企業(yè)中的各個部門（因為要對各個部門中有可能發(fā)生的與規(guī)劃中的產(chǎn)品有關的成本提前進行估計），但目標成本規(guī)劃過程所涉及的人員主要是聯(lián)合開發(fā)與設計小組中的成員，而不是整個企業(yè)中的每一個人。因此，就邯鋼經(jīng)驗和目標成本規(guī)劃而言，“全員參加”的含義完全不具備可比性。要說明的是，按照日本和歐美企業(yè)的經(jīng)驗，在目標成本規(guī)劃中，聯(lián)合開發(fā)與設計小組中的成員應來自于企業(yè)的各個部門（包括營銷和會計人員），但組長卻無一例外地由工程師所擔任。

4．由于目標成本規(guī)劃的落腳點在于事前管理，故此，對成本管理實際成績的評價不可能成為目標成本規(guī)劃中的一個重要環(huán)節(jié)，因而邯鋼經(jīng)驗中“否決”的概念就與目標成本規(guī)劃無關。

5．在目標成本規(guī)劃的三個過程中，產(chǎn)品層次的目標成本規(guī)劃過程起著樞紐的作用。要完成這個層次的目標成本規(guī)劃，主要取決于對產(chǎn)品的功能和質(zhì)量如何進行設計，以及如何對與產(chǎn)品的功能和質(zhì)量有關的成本進行把握。而邯鋼經(jīng)驗并不涉及開發(fā)新產(chǎn)品的問題，該經(jīng)驗的產(chǎn)生是以邯鋼大量生產(chǎn)的產(chǎn)品比較標準化、技術(shù)規(guī)范穩(wěn)定為前提的。因此，如何改善成本管理，加強對成本的事中管理和事后評價，就成為邯鋼經(jīng)驗產(chǎn)生的催化劑。

6．目標成本規(guī)劃比較適用于制造業(yè)（如汽車、精密機械、電器和機械制造業(yè)入他們可以比較容易地按照市場信息來改變產(chǎn)品設計，不需要另起爐灶。鋼鐵工業(yè)則大不相同，一旦確定了產(chǎn)品方向和生產(chǎn)流程，就很難改變，除非另覓投資，大量更新設備，以創(chuàng)造新的、大量出現(xiàn)需求的、能創(chuàng)造更多“凈增值”的產(chǎn)品（韓季瀛與楊繼良，1998）。而在國內(nèi)對邯鋼經(jīng)驗的大量介紹和總結(jié)中，卻根本看不到邯鋼在產(chǎn)品設計的改良方面是如何有所作為的。

7、根據(jù)日本企業(yè)的經(jīng)驗，目標成本規(guī)劃要實施成功，最關鍵的因素除了市場定位和如何設計產(chǎn)品的功能與質(zhì)量之外，就是如何與其它相關企業(yè)一道，找到共同降低成本的途徑。而對邯鋼經(jīng)驗的大量介紹也絕少涉及這方面的內(nèi)容。

如果細究下去，我們不難發(fā)現(xiàn)其它一些能夠表明邯鋼經(jīng)驗如何不同于目標成本規(guī)劃的依據(jù)，但因篇幅所限就不再繼續(xù)列舉。本文對目標成本規(guī)劃法的解析以及將邯鋼經(jīng)驗與目標成本規(guī)劃相對比，并不是為了貶低邯鋼經(jīng)驗，而是旨在表明我們的一種態(tài)度，即在學習或介紹外國某方面的理論或方法時，一定要做到全面、深刻地理解和把握。

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3、劉小明、于增彪、劉桂英《論管理會計的應用》之質(zhì)疑會計研究，1998；6

4、韓季瀛、楊繼良、論邯鋼成本管理經(jīng)驗會計研究．1998；8

5、陳勝群．論日本成本管理的代表模式——成本企畫．會計研究，1997；4

6、王寅東．成本策劃法在我國的產(chǎn)生．會計研究，1998；4

篇9

隨著經(jīng)濟的高速騰飛和發(fā)展，戰(zhàn)略成本管理表現(xiàn)出新興的經(jīng)濟形態(tài)。人們逐漸意識到，中小企業(yè)的成長不僅僅由企業(yè)與顧客的關系決定，且企業(yè)的競爭能力也不只是受企業(yè)自身競爭優(yōu)勢，關鍵在于企業(yè)如何提高戰(zhàn)略成本管理效用。

（二）研究意義

建立戰(zhàn)略成本管理理論模型，打破過去的傳統(tǒng)觀念，不僅僅將精力集中在企業(yè)微觀層面，更要重視企業(yè)的整體協(xié)調(diào)發(fā)展。樹立正確的戰(zhàn)略成本觀念，有利于指導中小企業(yè)建立戰(zhàn)略成本管理運行機制，有利于中小企業(yè)探索戰(zhàn)略成本管理手段，合理運用戰(zhàn)略成本管理方法，提高企業(yè)核心競爭力。

二、戰(zhàn)略成本管理的基本特點

（一）長期性

在中小企業(yè)的管理過程中決策者要用戰(zhàn)略成本管理的方法來進行企業(yè)的管理活動，才能在激烈的競爭中脫穎而出。

（二）全面性

戰(zhàn)略成本管理包含了中小企業(yè)生產(chǎn)、開發(fā)、研究、設計和后續(xù)銷售等所有的管理活動，都要求對所有的過程進行成本計算，對企業(yè)成本進行全面化的管理。

（三）競爭性

中小企業(yè)進行戰(zhàn)略成本管理，可以在保持競爭優(yōu)勢的同時，穩(wěn)固中小企業(yè)的穩(wěn)定地位，而不只是降低產(chǎn)品成本。戰(zhàn)略成本管理有利于管理者制定合理的成本管理戰(zhàn)略，使企業(yè)能在競爭中取勝，提高企業(yè)競爭力。

（四）開放性

傳統(tǒng)成本管理注重的是降低成本，忽略整體效應，而戰(zhàn)略成本管理全方面且多維度，可以開放、宏觀的對中小企業(yè)縱向和橫向價值鏈都進行成本管理。

三、戰(zhàn)略成本管理引入的必要性

（一）增強中小制造企業(yè)市場競爭力

全球性競爭的越演愈烈，傳統(tǒng)的成本管理已經(jīng)滿足不了現(xiàn)時代經(jīng)濟的飛速發(fā)展，迫切需要企業(yè)改變傳統(tǒng)成本管理方法，進行合理高效的成本控制，戰(zhàn)略成本管理應運而生。戰(zhàn)略成本管理是企業(yè)能夠在市場競爭中起決定性作用的因素，它能夠使中小企業(yè)站在未來的角度看問題，訂下長遠的戰(zhàn)略成本目標，可以給企業(yè)帶來長期的競爭優(yōu)勢。

（二）強化戰(zhàn)略意識，做出正確決策

傳統(tǒng)的成本管理以降低成本為主要目的，強調(diào)的是節(jié)約。然而當企業(yè)將成本節(jié)約到最低的程度時，仍追求成本降低，很可能造成企業(yè)質(zhì)量的下降，進而影響企業(yè)利潤。戰(zhàn)略成本管理使企業(yè)不僅僅將成本控制的重心放在自身生產(chǎn)環(huán)節(jié)，還包括外部環(huán)境，為決策者提供全面的信息以便做出合理的成本管理決策。

（三）豐富和完善中小企業(yè)戰(zhàn)略管理體系

戰(zhàn)略管理體系包括制定戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略和評估戰(zhàn)略，三個階段形成循環(huán)，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。戰(zhàn)略管理的目標是發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)建新的發(fā)展機會，獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)長期的發(fā)展目標。企業(yè)管理工作要以未來的環(huán)境變化趨勢作為決策的基礎，因而使得企業(yè)戰(zhàn)略管理體系尤為重要。

（四）加強企業(yè)管理，提高企業(yè)效益

戰(zhàn)略成本管理能夠保障戰(zhàn)略管理的順利實施，其運用可以幫助我國中小制造企業(yè)從戰(zhàn)略的角度進行成本管理。戰(zhàn)略成本管理的方法是多樣的，中小制造企業(yè)可以通過戰(zhàn)略定位、成本動因分析以及價值鏈分析等將成本管理由單純的自身管理夸大到與之相關的外部環(huán)節(jié)，加強對中小制造企業(yè)的管理，改善其經(jīng)營業(yè)績.

四、中小企業(yè)在實施戰(zhàn)略成本管理時出現(xiàn)的問題

（一）成本意識未徹底改變

我國大部分中小企業(yè)雖然實施了戰(zhàn)略成本管理，但因成本觀念未得到根本上的改變，導致企業(yè)成本管理依然在沿用傳統(tǒng)的成本管理方法中，企業(yè)成本不能得到合理有效的控制。

（二）缺乏相應的技術(shù)支持

不同于傳統(tǒng)成本管理，企業(yè)運用戰(zhàn)略成本管理方法控制成本之前需要收集和處理大量的信息和數(shù)據(jù)，企業(yè)需要及時調(diào)整自身使其掌握戰(zhàn)略成本管理所運用的核算方法和技術(shù)。

五、企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理的完善意見

（一）培養(yǎng)戰(zhàn)略成本管理意識

中小企業(yè)要樹立戰(zhàn)略成本管理觀念，將成本管理與戰(zhàn)略管理有效的結(jié)合起來，使中小企業(yè)從傳統(tǒng)成本管理觀念轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略成本觀念的高度。

（二）優(yōu)化企業(yè)價值鏈

價值鏈中并不是每一個環(huán)節(jié)都會創(chuàng)造價值，而真正能為中小企業(yè)帶來價值的經(jīng)營活動就是企業(yè)價值鏈的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。市場瞬息萬變，企業(yè)不可能全程把控每個增值環(huán)節(jié)，因此需要企業(yè)加強與價值鏈上的主要企業(yè)溝通合作，達成行業(yè)價值鏈，互惠共贏。

篇10

市場競爭戰(zhàn)略是企業(yè)為了獲得自身的生存和發(fā)展，以在市場競爭保持或發(fā)展其實力地位而確定的企業(yè)目標與達到此目標所采取的各種管理舉措，企業(yè)應選擇自己的競爭戰(zhàn)略。當今市場決定企業(yè)產(chǎn)品的價格，企業(yè)的成本越低，所獲得的利潤空間就越大，企業(yè)在市場中也就越具有競爭優(yōu)勢。

企業(yè)成本降低可以取得較高利潤，使企業(yè)在與競爭者的對抗中處于有利地位，低成本使企業(yè)能應付理性的購買者，因為購買者所能施加的影響只是將價格降低到其他競爭者所能承受的水平。低成本也使企業(yè)能對付強有力的供應商，具有應付成本增加的靈活性。低成本還給競爭對手造成重要的進入障礙，加強了企業(yè)的競爭地位。在競爭中效益差的企業(yè)首先受利潤降低威脅，而效益好的企業(yè)在競爭中則可保護自己免受其害。

戰(zhàn)略成本管理是以戰(zhàn)略管理理論為基礎，對企業(yè)的價值鏈進行分析，提高生產(chǎn)經(jīng)營過程中各個價值鏈之間的整合水平和整個系統(tǒng)的運行效率，以獲取成本優(yōu)勢配合企業(yè)的戰(zhàn)略選擇與實施，幫助企業(yè)取得競爭優(yōu)勢。成本領先于同行業(yè)并保持本行業(yè)的最低水平對企業(yè)取得競爭勝利提供了有力的保證，但是在實行成本戰(zhàn)略的情況下，成本的含義包括顯性成本和非顯性兩部分。

戰(zhàn)略成本管理要求企業(yè)從成本產(chǎn)生的源頭入手，分析成本發(fā)生的前因后果，將單一標準的分配基礎改為按成本動因的多標準分配，實現(xiàn)核算為管理服務，以滿足成本核算、績效考核、產(chǎn)品報價、成本控制與分析等對成本數(shù)據(jù)的需求。

二、利用“中心”，發(fā)揮戰(zhàn)略成本管理的作用。

通過對“中心”的合理運用，為企業(yè)成本核算、績效考評、有效利用企業(yè)資源、完成預算創(chuàng)造了條件。

（一）差異分攤準確，簡化成本核算。

由于實際生產(chǎn)條件的變化，如受設備故障停機、緊急需要加班、勞動者熟練程度、刀具的更換等諸多因素的影響，往往會使實際成本與標準成本之間存在差異。通過對差異數(shù)據(jù)進行分析，找出原因，再分攤到每一個產(chǎn)品上，為企業(yè)管理者提供詳盡的產(chǎn)品成本情況。例如，某“中心”設備大修，集中發(fā)生一筆大修費，我們把它記入該“中心”，其所生產(chǎn)的相關產(chǎn)品承擔這筆費用，而沒有經(jīng)過其生產(chǎn)制造的則不承擔這筆費用。

另外，通過維護“中心”的成本數(shù)據(jù)及產(chǎn)品的工時消耗可以達到維護和修訂產(chǎn)品成本的目的。如某個產(chǎn)品需要消耗特殊資源，我們只需根據(jù)工藝或?qū)嶋H消耗修訂這個“中心”的單位成本，則每種產(chǎn)品的標準成本即可得到修訂，而不必去對產(chǎn)品逐一修改，可減少一定的工作量。

（二）責任明確，有利于持續(xù)改進。

由于成本核算的細化，使得成本數(shù)據(jù)的日常統(tǒng)計工作更加準確和詳盡，企業(yè)制訂出的績效指標更加細化與合理。公司改變原來只能針對車間下達績效目標的粗放管理模式?？梢园凑铡爸行摹鄙婕暗纳a(chǎn)線、班組、甚至關鍵設備的員工下達績效目標，針對每個關鍵環(huán)節(jié)進行績效考核。我們可以根據(jù)當月產(chǎn)量和“中心”所耗費地單位人工費、變動制造費、固定制造費，計算出該“中心”的標準成本，做為該“中心”的指標。分析實際費用，落實責任，制定改進措施。表-4中可看出實際刀具/低值消耗低于標準成本38%，經(jīng)查是操作者和工藝人員對刀具進行修復再利用，或國產(chǎn)刀具代替進口，應給予獎勵；修理費下降95%，為以前月份設備大修的影響，應對績效指標分析調(diào)整。

另一方面，操作者明確了消耗目標，會主動采取措施降低成本，如嚴格按照規(guī)定的工藝路徑和制造工時、產(chǎn)品的經(jīng)濟批量等進行生產(chǎn)制造，減少設備的調(diào)整/準備次數(shù)、貨物運輸距離等。

（三）定價依據(jù)充分，市場定位準確。

面對經(jīng)濟全球化條件下激烈的競爭局面，對戰(zhàn)略成本的實施，使得產(chǎn)品成本數(shù)據(jù)更為細化、準確，制造費用中的可變部分和固定部分通過“中心”準確地劃分出來，企業(yè)可以對每種產(chǎn)品進行邊際貢獻分析，為公司的準確的市場定位、產(chǎn)品快速報價提供了可靠的決策依據(jù)。避免了由于成本數(shù)據(jù)不準確導致的產(chǎn)品定價過高或過低，使產(chǎn)品在市場上失去競爭力。

（四）合理安排產(chǎn)能，提高盈利能力。

根據(jù)銷售預算，生產(chǎn)計劃展開，各“中心”的生產(chǎn)能力可準確地提供到生產(chǎn)計劃人員的面前，有利于合理安排產(chǎn)能，消除產(chǎn)能分配不均，生產(chǎn)調(diào)度人員只關心生產(chǎn)而不關心成本所造成的浪費。工藝管理人員可以根據(jù)產(chǎn)品的精度要求、利潤或邊際貢獻選擇“中心”，消除不增加價值的作業(yè)，對于可增加價值的作業(yè)，在不影響產(chǎn)品必要功能的前提下，可選用低成本作業(yè)，從而提高企業(yè)的產(chǎn)出水平，提高企業(yè)盈利能力。