導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇績效管理論文，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

(2)自評員培訓：公司除了組織有關人員參加培訓以外，還培養(yǎng)了一批自我診斷評價的骨干，即自評員，培養(yǎng)對象主要是跨職能項目組成員。我們主要采用請外部專家進來培訓的方式，但也采用派出去參加外部權威機構舉辦的自評員培訓班的方式。至今公司有12人分別獲得了寧波市卓越績效管理自評員、見習評審員、評審員證書，為企業(yè)有效開展卓越績效管理，建立了一支自我診斷與評價的骨干隊伍。

(3)撰寫“組織概述”：卓越績效評價從組織概述開始。由于組織概述是組織的一幅快照，顯示組織成功運營的關鍵影響因素和面臨的挑戰(zhàn)。為此，我們深刻認識到：“撰寫組織概述是有助于組織關注其關鍵過程和結果，識別出關鍵的潛在差距。當從中識別出問題或不足時，就可以直接指定并實施改進計劃”。我們的做法是，首先根據(jù)企業(yè)發(fā)展的歷程，提煉出企業(yè)文化提綱，進一步確定企業(yè)的“愿景、使命、核心價值觀”，并由此來撰寫“組織的概述”。

(4)策劃和制定自我評價計劃：這一階段的工作，我們主要包括以下幾個方面：確定進行自我評價的準則和合適區(qū)域；以卓越績效模式推進項目組為主體，選擇自評師建立自我診斷評價組；制定自我診斷評價計劃，包括評價時間、場所、評價內(nèi)容和評審分工安排。

(5)實施自我評價：自2012年起，我們開始建立了完善的卓越績效自評機制。每年依據(jù)《卓越績效管理的評價準則》標準和遵循卓越績效評價方法和評分指南，制定了自評計劃，并按自評計劃逐項進行了定性和定量的診斷與評價。根據(jù)模塊，從總經(jīng)理開始，公司各職能部門分別撰寫自評報告。充分運用SWOT科學分析方法，識別企業(yè)目前和將來優(yōu)勢和挑戰(zhàn)，確定改進機會和順序，制定和實施改進計劃與措施，最后提出綜合性的自評報告，附上詳細的評分表。

(6)制定并實施改進和創(chuàng)新計劃：在完成自我評價之后，展開自我評價匯報會。組織向高層領導報告自我評價的過程和結果，討論公司的重要優(yōu)勢與改進機會，并在今后的工作中實施跟蹤改進。如我們通過客觀的自評診斷，及時發(fā)現(xiàn)公司運行管理中存在的問題。清楚地看到“公司制定的戰(zhàn)略太‘單薄’，關鍵績效指標(KPI)考核不夠細化，品牌和信息化建設欠深入”等弱項。為此，我們制訂了具體的措施進行改善和創(chuàng)新。持續(xù)的改進，驅動了公司經(jīng)營成熟度的穩(wěn)步提高。

(7)“學習循環(huán)”與政府質量獎的申報：近幾年來，我們依據(jù)上述模式中的第四至第七步的完整學習循環(huán)過程(評價、改進、創(chuàng)新、分享)，經(jīng)過多次循環(huán)，公司經(jīng)營管理的成熟度得到明顯有效提升。同時，還對自評方法本身進行了評價和改進。與此同時，公司相繼進行了政府質量獎的申報工作。

2組織自我評價與追求卓越方式

由于卓越績效評價是一種診斷式評價，既包括對組織的優(yōu)勢和改進機會的定性評價部分，又包括總分為1000分的定量評價部分，以方便、平衡地診斷評價組織經(jīng)營管理的成熟度。我們充分把這兩部分相互關聯(lián)的評價方法進行有效應用。初期我們自我評價僅采用定性評價的方法，獲得了感性方面的評價結果，后來我們在實際評價中采用了定性與定量聯(lián)合使用的方法，企業(yè)的經(jīng)營管理的成熟度得到了全面科學的展示。同時，我們通過借鑒第三方評價(政府質量獎評價)的方法和結果，結合自我評價活動時，獲得的就如何開展高質量自我評價的經(jīng)驗，深切體會到：“自我評價是組織自覺地采用某種標準，對其活動和結果全面、系統(tǒng)、定期地進行評審的管理活動，其目的是為了自我改進、自我完善、追求卓越。自我評價強調的‘自我’，即組織是進行評價的主體，具體可采用‘一步到位’式和‘循序漸進’式來進行”。而我們進行自我評價的方式主要采用“一步到位”式進行。

(1)“一步到位”式：對于經(jīng)營管理相對比較完善、成熟的組織，可以直接采用GB／T19580《卓越績效評價準則》等全面的評價準則和評分系統(tǒng)，進行系統(tǒng)的評價。

(2)“循序漸進”式：是對管理相對較為薄弱，又擔心《卓越績效管理的評價準則》學習與貫徹太復雜、太浪費時間的組織所采用的一種常用方法。初期可以通過撰寫“組織概述”，對組織進行一個快速、概括的評價，確定組織經(jīng)營的關鍵影響因素，識別出關鍵的潛在差距(例如使命、愿景和核心價值觀的缺失)，直接指定并實施改進計劃。其后，再結合組織的實際情況，選擇、采用簡易評價表(如卓越績效評價表)在組織內(nèi)部進行較深層次的評價。當組織的經(jīng)營管理比較完善、成熟時，再全面采用《卓越績效管理的評價準則》及其評分系統(tǒng)進行整體、系統(tǒng)的評價。

3導入卓越績效管理模式的收獲

卓越績效管理模式包括三大組成部分———核心價值觀、評價準則和評價方法。其中，評價準則和評價方法為引導企業(yè)追求卓越績效，提高產(chǎn)品、服務和經(jīng)營質量提供了系統(tǒng)的方法。公司自導入卓越績效管理模式以來，嚴格遵守《卓越績效管理的評價準則》和《卓越績效管理評價準則實施指南》建立追求卓越績效的經(jīng)營管理模式。

(1)多途徑創(chuàng)優(yōu)質品牌，進行品牌建設：公司通過卓越績效管理模式的推進，更加重視品牌的建設與培育，以品牌拓展市場，走一條以質量創(chuàng)牌、技術創(chuàng)牌、知識產(chǎn)權創(chuàng)牌的經(jīng)營之路。運用各種宣傳工具教育和引導全體員工樹立“寧容牌”產(chǎn)品的榮譽感，增強品牌意識，使爭創(chuàng)名牌成為每一員工的自覺行為；確立公司技術中心的優(yōu)先地位(如人才、設備、場地等資源的優(yōu)先配備)，加強技術創(chuàng)新，加快產(chǎn)品開發(fā)，加大投入力度，以減少能源、材料消耗、增加技術含量，積極開發(fā)市場適銷對路和高附加值的新品(如綠色能源電容器等)，確保企業(yè)旺盛的創(chuàng)造力和持續(xù)發(fā)展的生命力；公司的產(chǎn)品在全面達到GB3667國家標準的基礎上，積極采用國際標準和國外先進標準，特別是美國EIA-456、日本JISC4908和歐洲EN61048的先進標準，提高產(chǎn)品質量，使“寧容牌”電容器在國際市場上達到日本日立公司的質量水平要求；生產(chǎn)的高溫燈具電容器通過美國AEROVOX公司105℃2000小時的壽命試驗。經(jīng)過多年的執(zhí)著追求，“寧容牌”電容器相繼獲得了浙江省名牌產(chǎn)品、寧波市知名商標、浙江省著名商標等榮譽稱號，也得到顧客的廣泛好評。目前“寧容牌”電容器已成為國內(nèi)金屬化薄膜電容器行業(yè)中具有規(guī)模產(chǎn)量和悠久的著名品牌。公司總經(jīng)理被評為：“2013品牌寧波年度杰出人物”，公司榮獲“2013年中國電器工業(yè)最具影響力品牌企業(yè)”稱號。

(2)企業(yè)文化內(nèi)涵不斷得到充實：公司在堅持創(chuàng)新發(fā)展的同時不斷加強企業(yè)文化的建設，通過幾十年的發(fā)展，企業(yè)文化內(nèi)涵不斷得到充實與提煉，最終形成了“誠、容、專、開拓者精神”的企業(yè)文化。在導入卓越績效管理過程中，企業(yè)的“愿景、使命和核心價值觀”也得到了進一步的提煉。通過多種方式和載體的宣傳、貫徹后，公司企業(yè)文化已得到全體員工的認同，形成了強大的文化合力。同時，為公司的所有者、顧客、員工、供應商、合作伙伴的各利益相關方創(chuàng)造價值，建立了系統(tǒng)的公眾隱憂預見和應對機制，通過推進卓越績效管理模式，更加關注和支持公益事業(yè)來承擔社會責任。將參與和組織各項公益活動作為企業(yè)戰(zhàn)略和日常運營的一個重要內(nèi)容。如公司2013年10月在遭受嚴重水災損失的情況下，還向余姚災區(qū)捐款。公司組織志愿者多次進行維護交通秩序、參加食品安全監(jiān)督等活動。這些都體現(xiàn)了承擔良好社會責任的意識。

(3)樹立了“大質量”的概念：通過持續(xù)不斷的推行卓越績效管理模式，我們對卓越績效管理的精髓有了更新的理解，建立了使企業(yè)走向卓越的“大質量”過程管理體系，即“用體系管控過程，用過程管控結果”。引導我們不再局限于狹義的產(chǎn)品質量概念，而系統(tǒng)地對企業(yè)的理念、行為、方法、結果進行梳理，集中精力去找到相對于標桿企業(yè)、競爭對手的優(yōu)勢和改進空間，制定改善方案，采用科學有效的方法，營造一個積極向上的企業(yè)氛圍。

(4)積極開發(fā)新品，加快產(chǎn)品轉型升級，進一步提高核心競爭力：通過推進卓越績效管理模式，公司：“品牌運作、營銷建設、先進制造鏈、科技創(chuàng)新”四大核心競爭力得到進一步的提高。作為一個生產(chǎn)交流電容器的高新技術企業(yè)，公司技術中心根據(jù)市場走訪、調查，通過新工藝、新材料和新技術的應用，發(fā)揮國際最成熟的先進制造設備優(yōu)勢，與日本日立公司合作，開發(fā)了風能電容器、大容量直流儲能電容器等具有自主知識產(chǎn)權的產(chǎn)品，也開發(fā)了一批應用于坦克等軍事設施的電容器。獲得國家發(fā)明專利、實用型專利40項。近年來，公司主持或參與制訂的國家標準有5個。同時，公司技術中心攻克了一大批技術難題，成攻掌握了核心技術———安全膜電容器的生產(chǎn)工藝。投放市場的產(chǎn)品呈現(xiàn)出價格低、性能優(yōu)、質量穩(wěn)定可靠的高性價比的優(yōu)勢。公司現(xiàn)有技術處于國內(nèi)行業(yè)領先水平，有些達到國際先進水平，公司技術中心被評為省級研發(fā)中心。

4我們的體會與感悟

近幾年來，通過導入卓越績效管理模式的實踐，我們深刻體會到：“導入卓越績效管理模式主要目的不是為了獲得榮譽，而是實實在在提高企業(yè)經(jīng)營管理水平，在‘領導戰(zhàn)略、顧客與市場、資源、過程管理、測量/分析與改正、經(jīng)營結果’七個方面得到變革與提升”。所以，我們認為“：要取得導入卓越績效管理模式的良好效果，關鍵在于企業(yè)如何選擇和使用。使用得當，能促進企業(yè)人員技能提升、管理升級和戰(zhàn)略目標實現(xiàn)，使用不當，勞民傷財不說，還可能挫傷員工的工作積極性”。據(jù)我們所知，國內(nèi)很多企業(yè)卓越績效管理之所以不成功，很大程度源于卓越績效管理體系導入程序不科學，以至于基礎薄弱，導致卓越績效管理體系不適用或者無法推行。當然我們也知道：“科學合理的卓越績效導入程序雖然不能保證卓越績效管理體系最終成功運行，但是規(guī)范的程序可避免出現(xiàn)遺漏、錯誤，為卓越績效管理正確運行奠定良好的基礎”。在導入卓越績效管理模式的實踐過程中，我們主要經(jīng)過了如下幾個步驟：第一步、對企業(yè)進行全面診斷。我們認為：“企業(yè)引入一種新的管理方法，必然希望解決某方面的問題，企業(yè)引入卓越績效管理模式大多是為了解決企業(yè)內(nèi)部管理的弱項方面的問題，而實際上，解決企業(yè)內(nèi)部管理的弱項，必須找到根源。只有通過全面的診斷才能發(fā)現(xiàn)問題的根源，進而判斷是否可以通過卓越績效管理方法解決以及選用何種模式解決”。第二步、完善企業(yè)內(nèi)部的各項基礎工作。我們認為：“任何管理體系的正常運行都需要以一定的基礎作為支撐，卓越績效管理模式作為一項重要的管理工具，尤其如此，如果支撐體系的基本條件不存在，卓越績效管理模式必然無法正常運轉”。自我們開展卓越績效管理工作以來，完善了以下幾個方面的基礎管理工作：

(1)明確企業(yè)戰(zhàn)略目標：通過對《卓越績效管理評價準則》的學習，我們知道：“戰(zhàn)略是企業(yè)各項管理工作的導向，戰(zhàn)略目標不清晰，卓越績效管理就失去了方向，失去了其存在的意義”。雖然對于我們公司而言，起初尚沒有完善的戰(zhàn)略體系，而且短期內(nèi)似乎也難以建立系統(tǒng)的戰(zhàn)略體系，但是，在實際操作過程中，我們采取了折衷的辦法，即公司通過對上一年度的經(jīng)營業(yè)績，明確當年年度經(jīng)營目標和重大工作計劃，為卓越績效管理指明方向，然后逐步加強戰(zhàn)略管理。經(jīng)過不斷循環(huán)，現(xiàn)已形成了一套比較完善的戰(zhàn)略管理體系。

(2)梳理工作職責：在卓越績效管理實踐中，我們清楚知道：“工作職責是企業(yè)內(nèi)各部門、崗位為完成企業(yè)目標而承擔的各項任務的結合，卓越績效管理中的評估環(huán)節(jié)是基于工作職責劃分對各部門、崗位目標實現(xiàn)情況進行衡量”。為此，我們在開展卓越績效管理時，對各部門、崗位的工作職責進行了梳理。在梳理職責時，我們采取至上而下分解、再之下而上補充的方法進行，即首先將企業(yè)的主業(yè)務流程進行梳理并明確，然后將各部門負責人組織到一起，就主業(yè)務流程所涉及到的工作任務明確劃分到各部門，然后由各部門負責人組織本部門人員將部門工作職責分解到各崗位，各崗位任職人員結合現(xiàn)有的工作開展情況，進一步完善部門工作職責，最后形成了一本實用的《崗位說明書》，為公司的人力資源管理和關鍵績效指標(KPI)的有效考核，打下了良好的基礎。

篇2

（2）數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析模塊數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析模塊的主要任務是通過人機交互界面獲得命令，通過數(shù)據(jù)管理模塊讀取相應員工的記錄，并實現(xiàn)員工工作量的統(tǒng)計分析工作。

（3）人機界面人機界面主要實現(xiàn)信息管理系統(tǒng)與操作人員的交互工作，把操作人員的命令下達給數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析模塊，并把分析模塊的處理結果返回到人機界面，以比較直觀的形式顯示給操作人員。登陸系統(tǒng)后需要輸入的信息有員工編號、個人密碼和職位2人機交互界面數(shù)據(jù)處理終端會根據(jù)員工職位將所有員工劃分為高管層、部門層和員工層。針對各個層次在數(shù)據(jù)處理層進行識別并采用不同的績效評價方法。高管層采用平衡計分卡法（BSC）。基本的平衡計分方法應該涵括企業(yè)財務狀況、客戶、運營和員工標準[1]。財務結算的增長將直接驅動財務；其次客戶標準包括客戶消費滿意度、產(chǎn)品質量和客戶反饋，客戶需求實現(xiàn)客戶驅動；再次程序步驟包括提高企業(yè)運營的若干方面，以提高流暢性為驅動力；創(chuàng)新和學習包括創(chuàng)新人才的選拔、向先進同行學習等。部門級別的考評采用關鍵績效指標法（KPI），KPI通過結合部門職責和年度目標來設定。目標管理是KPI使用的主要方法，提煉出來關鍵指標，其操作性和合理性是其最明顯的優(yōu)勢。普通員工層則采用考核量表法進行評價。考核量表根據(jù)行為、行為差別測評、行為分布測評和結果以及員工的具體工作和流程，設定相關的量表。量表成績促使員工清晰哪些做法是公司希望和需要的[1]。

2系統(tǒng)實現(xiàn)

2.1硬件連接

計算機通信必備的基本配置之一就是串行通信，幾乎每一臺電腦都配有這種接口。X988具有標準的RS232接口，通過一根標準串行通信電纜線，可把JS30A與信息管理計算機連接起來，組成基于績效管理的信息管理系統(tǒng)。RS232的機械指標規(guī)定：RS232接口通向外部的連接器（插針插座）是一種“D”型25針插頭。由于25芯中有許多芯是不常用的，IBMPC對其進行了簡化，取其中常用的9芯，構成了9芯RS232串行接口，使其成一種事實上的串行接口標準配置。3IBMPCD9RS232連接器引腳定義由于通信距離較近（僅2m），因此采用三線制的連接方式，即僅把地、發(fā)送數(shù)據(jù)和接收數(shù)據(jù)三條線對應連接起來，連接方式簡單；且不采用硬件數(shù)據(jù)交換方式，而采用XON/XOFF軟件協(xié)議來實現(xiàn)數(shù)據(jù)交換。

2.2軟件開發(fā)

由于信息管理系統(tǒng)要求有比較完善的硬件接口控制和數(shù)據(jù)庫操作功能，并且界面設計靈活友好，因此選用MicrosoftVisualC++8.0作為開發(fā)語言，開發(fā)結果證明能滿足設計要求。在軟件開發(fā)中主要有三部分程序比較特殊，一部分是串口通信，另一部分是數(shù)據(jù)庫文件讀寫，第三部分是對數(shù)據(jù)庫文件進行注冊。下面對這三方面的程序進行簡要介紹。（1）串口通信下面一段程序用于打開計算機串口COM1，并對串口COM1進行設配置，置為可讀/寫方式，因為通過串口COM1對X988進行控制是雙向的。為了使計算機串口設置與X988的串行通信設置保持一致，還要對串口COM1進行配置。

（2）數(shù)據(jù)庫文件讀/寫操作使用ODBC（開放數(shù)據(jù)庫互連）方式對mdb數(shù)據(jù)庫文件進行讀/寫：用Cdatabase類的Open函數(shù)打開數(shù)據(jù)源名稱對應的mdb數(shù)據(jù)文件。如果是讀操作，CdoubleRecord類的Open函數(shù)提交SQL語句，通過GetRecordCount、MoveFirst、MoveNext和IsEOF等函數(shù)遍歷所有的數(shù)據(jù)；如果是寫操作，用Cdatabase類的ExecuteSQL函數(shù)直接提交對應的SQL語句，更新mdb文件中的數(shù)據(jù)[34]。

（3）mdb文件注冊MicrosoftVisualC++8.0采用ODBC方式訪問access的文檔，因此，必須在注冊表中把使用的mdb文件注冊。注冊信息有數(shù)據(jù)源名稱、使用的mdb數(shù)據(jù)庫文件和默認的access驅動程序[56]。使用RegCreateKeyEx函數(shù)在注冊表的指定位置建新的鍵值，使用RegSetValueEx函數(shù)設置鍵值為指定的數(shù)值。由于這兩個函數(shù)的使用比較簡明，在此就不展開介紹。

篇3

（2）人機界面人機界面主要實現(xiàn)信息管理系統(tǒng)與操作人員的交互工作，把操作人員的命令下達給數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析模塊，并把分析模塊的處理結果返回到人機界面，以比較直觀的形式顯示給操作人員。登陸系統(tǒng)后需要輸入的信息有員工編號、個人密碼和職位。2人機交互界面數(shù)據(jù)處理終端會根據(jù)員工職位將所有員工劃分為高管層、部門層和員工層。針對各個層次在數(shù)據(jù)處理層進行識別并采用不同的績效評價方法。高管層采用平衡計分卡法（BSC）?；镜钠胶庥嫹址椒☉摵ㄆ髽I(yè)財務狀況、客戶、運營和員工標準[1]。財務結算的增長將直接驅動財務；其次客戶標準包括客戶消費滿意度、產(chǎn)品質量和客戶反饋，客戶需求實現(xiàn)客戶驅動；再次程序步驟包括提高企業(yè)運營的若干方面，以提高流暢性為驅動力；創(chuàng)新和學習包括創(chuàng)新人才的選拔、向先進同行學習等。部門級別的考評采用關鍵績效指標法（KPI），KPI通過結合部門職責和年度目標來設定。目標管理是KPI使用的主要方法，提煉出來關鍵指標，其操作性和合理性是其最明顯的優(yōu)勢。普通員工層則采用考核量表法進行評價。考核量表根據(jù)行為、行為差別測評、行為分布測評和結果以及員工的具體工作和流程，設定相關的量表。量表成績促使員工清晰哪些做法是公司希望和需要的[1]。

2系統(tǒng)實現(xiàn)

2.1硬件連接

計算機通信必備的基本配置之一就是串行通信，幾乎每一臺電腦都配有這種接口。X988具有標準的RS232接口，通過一根標準串行通信電纜線，可把JS30A與信息管理計算機連接起來，組成基于績效管理的信息管理系統(tǒng)。RS232的機械指標規(guī)定：RS232接口通向外部的連接器（插針插座）是一種“D”型25針插頭。由于25芯中有許多芯是不常用的，IBMPC對其進行了簡化，取其中常用的9芯，構成了9芯RS232串行接口，使其成為一種事實上的串行接口標準配置。由于通信距離較近（僅2m），因此采用三線制的連接方式，即僅把地、發(fā)送數(shù)據(jù)和接收數(shù)據(jù)三條線對應連接起來，連接方式簡單；且不采用硬件數(shù)據(jù)交換方式，而采用XON/XOFF軟件協(xié)議來實現(xiàn)數(shù)據(jù)交換。

2.2軟件開發(fā)

由于信息管理系統(tǒng)要求有比較完善的硬件接口控制和數(shù)據(jù)庫操作功能，并且界面設計靈活友好，因此選用MicrosoftVisualC++8.0作為開發(fā)語言，開發(fā)結果證明能滿足設計要求。在軟件開發(fā)中主要有三部分程序比較特殊，一部分是串口通信，另一部分是數(shù)據(jù)庫文件讀寫，第三部分是對數(shù)據(jù)庫文件進行注冊。下面對這三方面的程序進行簡要介紹。

（1）串口通信下面一段程序用于打開計算機串口COM1，并對串口COM1進行設配置，置為可讀/寫方式，因為通過串口COM1對X988進行控制是雙向的。為了使計算機串口設置與X988的串行通信設置保持一致，還要對串口COM1進行配置。上面的程序是把一個字符a寫入串口COM1的緩沖區(qū)中。如果把寫入字符和寫入字符的個數(shù)用變量來表示，就可以寫成一個函數(shù)，從而對X988下發(fā)命令。要實現(xiàn)雙向通信，還要加入下面語句，從串口COM1的緩沖區(qū)中讀出JS30A返回的稱重數(shù)據(jù)。

（2）數(shù)據(jù)庫文件讀/寫操作使用ODBC（開放數(shù)據(jù)庫互連）方式對mdb數(shù)據(jù)庫文件進行讀/寫：用Cdatabase類的Open函數(shù)打開數(shù)據(jù)源名稱對應的mdb數(shù)據(jù)文件。如果是讀操作，CdoubleRecord類的Open函數(shù)提交SQL語句，通過GetRecordCount、MoveFirst、MoveNext和IsEOF等函數(shù)遍歷所有的數(shù)據(jù)；如果是寫操作，用Cdatabase類的ExecuteSQL函數(shù)直接提交對應的SQL語句，更新mdb文件中的數(shù)據(jù)。

（3）mdb文件注冊MicrosoftVisualC++8.0采用ODBC方式訪問access的文檔，因此，必須在注冊表中把使用的mdb文件注冊。注冊信息有數(shù)據(jù)源名稱、使用的mdb數(shù)據(jù)庫文件和默認的access驅動程序。使用RegCreateKeyEx函數(shù)在注冊表的指定位置創(chuàng)建新的鍵值，使用RegSetValueEx函數(shù)設置鍵值為指定的數(shù)值。由于這兩個函數(shù)的使用比較簡明，在此就不展開介紹。

篇4

績效管理是一個持續(xù)的交流過程，該過程是由員工和他們的直接主管之間達成的協(xié)議保證完成，并在協(xié)議中對下面有關的問題提出明確的要求和規(guī)定：

期望員工完成的實質性的工作職責；

員工的工作對公司目標實現(xiàn)的影響；

以明確的條款說明“工作完成得好”是什么意思；

員工和主管之間應如何共同努力以維持、完善和提高員工的績效；

工作績效如何衡量；

指明影響績效的障礙并排除之。

該書指出，績效管理可以達到以下目標：

使你不必介入到所有正在進行的各種事務中（過細管理）；

通過賦予員工必要的知識來幫助他們進行合理的自我決策，從而節(jié)省你的時間；

減少員工之間因職責不明而產(chǎn)生的誤解；

減少出現(xiàn)當你需要信息時沒有信息的局面；

通過幫助員工找到錯誤和低效率原因的手段來減少錯誤和差錯（包括重復犯錯誤的問題）。

概括起來，績效管理是一種讓你的員工完成他們工作的提前投資。通過績效管理，員工們將知道你希望他們做什么，可以做什么樣的決策，必須把工作干到什么樣的地步，何時你必須介入。這將允許你去完成只有你才能完成的工作，從而節(jié)省你的時間。

績效管理可以解決這些問題：它要求定期舉行提高工作質量的座談會，從而使員工得到有關他們工作業(yè)績和工作現(xiàn)狀的反饋。有了定期的交流，到年底時他們就不會再吃驚。由于績效管理能幫助員工搞清楚他們應該做什么和為什么要這樣做，因此它能夠讓員工了解到自己的權力大小——進行日常決策的能力。

總之，員工將會因為對工作及工作職責有更好的理解而受益，如果他們知道自己的工作職責范圍，他們將會在其中盡情地發(fā)揮。

然而，為什么如此多的人回避績效管理工作呢？

為什么回避績效管理？

沒有時間嗎？

對上一問題的回答之一是沒有時間。確實，績效管理需要時間。但是當經(jīng)理以沒有時間為托詞時，他們對績效管理能回報什么沒有搞清楚。對績效管理的一個普遍的誤解是認為它是“事后”討論，目的是抓住那些犯過的錯誤和績效低下的問題。這實際上不是績效管理的核心。它不是以反光鏡的形式來找你的不足，它是為了防止問題發(fā)生，找出通向成功的障礙，以免日后付出更大的代價。

這就意味著績效管理可以節(jié)省時間。因為當員工們不知道他們應該做什么、何時做和如何更好地做時，他們自然就可能將經(jīng)理拖進本來他們自己可以處理的事務當中?；蛘弋攩T工們自認為清楚應該做某事而實際并不清楚時，他們可能就會犯錯誤。一旦當員工們決策失誤，就等于放了一把需要經(jīng)理人員介入的小火（或大火）。這些常常是要花掉經(jīng)理人員大量時間的地方，即介入到本來不需要處理的事務當中進行救火。

績效管理就是一種防止問題發(fā)生的時間投資，它將保證你有時間去做你自己應該做的事。

害怕沖突

經(jīng)理們之所以說績效管理有困難，是因為他們害怕員工反擊，從而將這個過程搞得很尷尬。確實，有時會發(fā)生這種情況，但并不常見，也不應該常見。原因是：

當員工認識到績效管理是一種幫助而不是責備的過程時，他們會更加合作和坦誠相處；

有關績效的討論不應僅僅局限于經(jīng)理評判員工，應該鼓勵員工自我評價以及相互交流雙方對績效的看法；

如果經(jīng)理認為績效管理僅僅是他們對員工要做的事，那么沖突將不可避免，反過來，如果看成是雙方的一種合作過程，將會減少沖突；

績效管理不是討論績效低下的問題，而是討論成就、成功和進步的問題，重點放在這三方面時，沖突將減少，因為這時員工和經(jīng)理是站在同一邊的；

發(fā)生沖突和尷尬的情況常常是因為經(jīng)理在問題變得嚴重之前沒有及時處理，問題發(fā)現(xiàn)得越早，越有利于問題的解決。

反饋和觀察問題

一些經(jīng)理抱怨他們不能給員工反饋的原因是他們不能監(jiān)視員工或每天盯著他們干活。

在某些特殊的情況下，有必要觀察一下員工的工作。但在大多數(shù)情況下，你的角色不是去評判他們，而是去幫助他們評價自己的工作。你不必總是監(jiān)視他們，你也不需要掌握所有的答案。你可以和你的員工一起共同找出答案。

績效計劃

績效計劃常常是員工和經(jīng)理開始績效管理過程的起點。經(jīng)理和員工一起討論，以搞清楚在計劃期內(nèi)員工應該做什么工作，做到什么地步，為什么要做這項工作，何時應做完，以及其他的具體內(nèi)容，如員工權力大小和決策級別等。通?？冃в媱澏际亲鲆荒昶诘?，但在年中也可以修訂。

績效計劃過程結束后，經(jīng)理和員工應該能以同樣的答案回答下列問題：

員工本年度的主要職責是什么？

我們?nèi)绾闻袆e員工是否取得了成功？

如果一切順利的話，員工應該何時完成這些職責（例如，對某一個特定的項目而言）？

員工完成任務時有哪些權利？

哪些工作職責是最重要的以及哪些是次要的？

員工工作的好壞對部門和公司有什么影響？

員工為什么要從事他做的那份工作？

經(jīng)理如何才能幫助員工完成他的工作？

經(jīng)理和員工應如何克服障礙？

員工是否需要學習新技能以確保完成任務？

持續(xù)的績效溝通

持續(xù)的績效溝通就是一個雙方追蹤進展情況、找到影響績效的障礙以及得到使雙方成功所需信息的過程。

持續(xù)的績效溝通能保證經(jīng)理和員工共同努力以避免出現(xiàn)問題，或及時處理出現(xiàn)的問題，修訂工作職責，因為這些問題在許多工作單位都會發(fā)生。

常用的方法：

每月或每周同每名員工進行一次簡短的情況通氣會；

定期召開小組會，讓每位員工匯報他完成任務和工作的情況；

每位員工定期進行簡短的書面報告；

非正式的溝通（例如，經(jīng)理到處走動并同每位員工聊天）；

當出現(xiàn)問題時，根據(jù)員工的要求進行專門的溝通。

績效評價

如果你做的全部就是績效評價，也就是說沒有做計劃、沒有持續(xù)的溝通、沒有收集數(shù)據(jù)和分析問題，那么你就是在浪費時間。

績效評價不僅僅是評估工作，它也是一個解決問題的機會。

績效的診斷和輔導

如果發(fā)現(xiàn)了某種問題，不管是某一位員工沒有達到議定的目標，還是一個部門沒有完

成任務，最重要的工作就是找到原因。不找到原因，我們怎么能阻止它再次發(fā)生呢？

例如，某員工的幾個指標沒有完成，可能是多種原因造成的。是技術水平不夠，工作不夠努力，還是沒有組織好？有時也許同員工本人沒有任何關系。會不會是組織內(nèi)部有人不提供必需的資源？會不會是缺少原材料？會不會經(jīng)理本人都不清楚應該做什么？因此，問題分析非常重要，而且它應該滲透到績效管理整個過程中的每個環(huán)節(jié)中。我覺得極具價值的觀點是：績效管理是大系統(tǒng)中的一個小系統(tǒng)，要想得到最大的受益，需要完成績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是其中的一部分。

績效評估與發(fā)展

績效評估的意義

傳統(tǒng)績效評估的意義，只是被動的去評估員工過去的表現(xiàn)，因此常常會導致成為秋后算賬的形式，讓績效評估失去了評估的意義。如何使員工在現(xiàn)任崗位上發(fā)揮專長，并對其職業(yè)生涯發(fā)展有正面的期望，是設計績效考核制度的最高指導原則，績效管理不但要讓員工與主管有更大的自我發(fā)展空間，同時涵蓋目標管理、職業(yè)生涯規(guī)劃等。

因此績效考核的目的為（1）確保各項目標的達成（2）隨時改進管理方法及程序（3）作為人才未來潛力發(fā)展的基礎。

績效評估與發(fā)展的規(guī)劃

一、目標制定

如何制定個人目標才能使考核有意義？首先確定組織的目標，將組織的目標明確歸屬到各部門，各部門目標再明確的劃分到各崗位，如此設定個人的目標，即能確定組織目標的達成。

由于每位員工有不同的工作任務，應依據(jù)年度目標列明每個崗位與本身職務切合的工作目標。在工作目標訂出后，主管應與員工對制定的工作目標做雙向的溝通，以確定未來一年的目標標準。此外，主管與員工還需共同努力找出方法，以達到工作再簡化的目的。并且在年度當中，為了確保目標的達成，必須依工作周期安排期中面談，確定是否與原先規(guī)劃的進度有不符合的地方，并討論差異的原因，采取必要的措施。

二、成果評估

在各階段的面談中確定各階段所達成的工作表現(xiàn)，到了期末作績效評估時，首先透過員工自評及上兩級主管的績效評定后，以確定員工在年度期間內(nèi)，實際完成的工作事項。再評估員工的意愿配合度與員工的工作技能，作為員工職業(yè)生涯規(guī)劃的參考依據(jù)。

三、發(fā)展階段

經(jīng)由目標設定，依據(jù)為達成目標所需的專長能力，及員工職涯發(fā)展的目標，來評估目前員工所欠缺的技能，主管即可針對實際可行方式、考慮公司的資源多寡、公司未來發(fā)展趨勢等，訂定出一套最適當、對員工最有助益的職涯發(fā)展，及教育訓練計劃。惟有使員工能在組織內(nèi)獲得充分的學習與發(fā)展，組織才能有永續(xù)發(fā)展的遠景。

績效標準

績效標準在整個考核過程中是重要一環(huán)，卻常常被人忽略。工作職責明確了該做的事情，績效標準說明其必須達到的程度。兩樣合起來才算是把對員工的要求解釋清楚。

設定績效標準的目的有二，第一，引導員工的行為達成既定的工作標準。國際知名的專家、美國管理協(xié)會會長杰姆士·L.·海耶士曾說過：“如果您切實地與您的下屬一齊建立起績效標準，并且說明了您對他們的要求，那么即使您從不考核他們，也仍然是樁值得的事；因為大多人都會想做好工作使上司能接受?！?/p>

第二，奠定公平考核員工的基準。除非建立清楚的績效標準，考績常因感覺與主觀的看法而流于偏頗。不管考績作業(yè)所用的方式與表格設計有多好，要做好有效的考績，最重要的就是明白闡釋主管的要求如何，而績效標準就是達到此目的的最佳途徑。

有效的績效標準乃是根據(jù)工作而來，因此崗位說明書的內(nèi)容就是績效考核的要項，而考核的標準應是可以達成的、易于了解的、明確且能衡量的。

部屬應參與制訂他們自己的績效考核標準，如此，標準才能訂得恰當；部屬也能受到鼓舞而努力去達成甚至去超越標準。如意見不能協(xié)調一致，主管應做最后之決定。

一件工作的績效考核標準該有幾個，并無最少或最低之定數(shù)。多項標準有助于主管的要求并有助于主管了解部屬的長處及應該加以輔導的地方。主管及部屬在決定標準的數(shù)目時應把握恰當與實際兩個原則。

結語

篇5

2我國護理績效管理中存在的問題

2．1對護理績效管理缺乏正確認識

我國醫(yī)院護理管理中雖然應用了績效管理，但在實際操作中，往往只進行績效考核或者將績效考核等同于績效管理?？冃Э己酥皇强冃Ч芾碇械囊粋€環(huán)節(jié)、一種手段，不能只一味要求考核目標的實現(xiàn)，簡單地將考核作為決定護理工作者的薪酬、升降的依據(jù)，而沒有與員工交流考核結果、制訂出績效改進的目標和措施。這將不利于護理工作者能力和素質的提高以及科室整體護理質量的改進。

2．2護理績效管理實操性不合理

護理績效評價者由護士長或科主任擔任，這些管理者大都未經(jīng)過專業(yè)的績效管理培訓，績效管理理論缺乏、實踐經(jīng)驗不足、管理技能較低，在評價中往往會出現(xiàn)偏松、偏緊或者趨中的傾向，造成評價結果不準確。同時，多數(shù)醫(yī)院都忽視了同事、患者及護理人員自己對其工作績效的評訂，造成考核信息來源不全面、不客觀。

2．3護理績效管理不合理

在護理績效管理實踐過程中，一些醫(yī)院總體目標、科室總體目標以及個人目標不協(xié)調統(tǒng)一，不能將醫(yī)院總體目標和科室目標有機融合，再層層分解到護理人員，導致護理工作中執(zhí)行不明確和超負荷工作兩種狀態(tài)并存?？茖W完整的績效管理過程是從制訂評價標準到執(zhí)行考核，再到績效反饋與改進。為進行有效的反饋和績效改進，管理者需要將考核結果與員工溝通交流。對于好的績效要保持，需改進的績效則要與員工一起確定要達到的目標以及改進的步驟和措施。但在具體實踐中，很少對評估結果進行反饋，僅是“為評估而評估”，沒有起到雙向作用。另外，考核工具不夠科學合理，根據(jù)醫(yī)院實際情況科學合理地選擇考核體系至關重要。目前許多醫(yī)療單位沒有合理選擇適合自身的考核方法，在考核標準的制訂中存在績效指標不全面，指標權重的確定不科學、不客觀的現(xiàn)象。很難得到準確、可信的考核結果，無法根據(jù)考核結果指導管理者開展護理管理，考核僅僅是為完成任務，失去了績效考核的意義。

3建議

3．1正確認識績效管理

對護理管理者進行系統(tǒng)全面的績效管理培訓，提高其績效管理水平，正確認識護理績效管理和績效考核，將績效管理的內(nèi)涵與精髓用于護理管理，而不只是簡單實行績效考核;使其能夠恰當識別關鍵護理行為，準確區(qū)分有效勞動和無效勞動，避免在考核過程中出現(xiàn)趨中、偏松或偏緊傾向、暈輪效應、近因效應、評價者個人成見等現(xiàn)象。

3．2完善護理績效管理的操作

在護理績效管理的操作中，要查閱相關資料、咨詢專家、與護理人員溝通，制訂全面細化的考核標準，確定科學合理的指標權重，建立一套科學、客觀、公平與合理的考核體系，減小人為因素造成的誤差。使考核有據(jù)可依、有據(jù)可查，確保考核結果真實可信以及公平準確。

3．3完善護理績效管理存在的問題

針對護理績效管理的問題，首先要根據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略目標設定各科室的具體目標。在護理績效管理中，使各科室明確并深刻理解醫(yī)院和護理部的總體戰(zhàn)略目標，再根據(jù)各自的情況將這一目標分解到不同科室。各科室要將其與自身目標有機結合、協(xié)調統(tǒng)一，使護理人員各司其職，相互合作，層層實現(xiàn)各級目標。其次，要及時進行績效反饋與改進。在考核結束后，要根據(jù)考核結果及時與護理人員進行溝通交流。對于患者滿意的護理內(nèi)容要保持;對于需要改進的績效，制訂出改進的目標和措施。同時，將考核結果與獎懲、晉升等掛鉤，激發(fā)護理人員的工作積極性。同時，選擇正確的考核工具。每一種考核工具都有其優(yōu)缺點，這些評價工具在使用過程中可能出現(xiàn)的問題以及對可能出現(xiàn)問題的免疫力都不一樣。因此，各醫(yī)院、科室應根據(jù)自身特點和各種外部條件來選擇、開發(fā)適當?shù)目冃Э己朔椒?，并與全體護理人員反復溝通，要因時制宜，隨著新情況的出現(xiàn)不斷調整完善。

篇6

該院神經(jīng)外科全體護理工作人員，實施績效管理前后護理工作人員的年齡、職稱、學歷、工齡差異無統(tǒng)計學意義（P＞0.05）。

1.2方法

組織全科護理人員的共同參與在完成制定考核標準后首先組織學習績效管理，熟悉護理管理的內(nèi)容，理解績效考核的目的，增強護理人員的自律性，促進其主動遵循考核標準及護理規(guī)范。

1.3考核內(nèi)容

包括護理工作量、護理工作質量和病人的滿意度，采用開放性考核，百分制計分。其中護理工作量占50%，護理工作質量占30%，病人的滿意度占20%。

1.3.1崗位層級管理崗位層級內(nèi)容為學歷、職稱、崗位和工齡，并加大夜班分值，鼓勵護理工作者加強學習，提高學歷層次，提高工作積極性。

1.3.2護理工作量考核依據(jù)護理工作特點以危重病人數(shù)量、搶救病人數(shù)量、手術病人數(shù)量、出院病人數(shù)量、基礎護理量及加班等項目內(nèi)容計算積分，根據(jù)護理項目的難易程度和風險程度結合護理層級給予不同系數(shù)，兩者相乘獲得護理工作量績效量化指標，公平公正的達到多勞多得及優(yōu)勞優(yōu)得。

1.3.3護理工作質量考核由護士長牽頭和質控小組考核，制定考核項目分值，按月評價護理人員業(yè)務能力、護理質量指標達標度，然后與績效管理前評價結果比較分析。護理人員業(yè)務能力考核內(nèi)容為基礎理論、專業(yè)知識、文書書寫、操作技能和科室管理；護理質量考核指標為健康教育、基礎護理、危重及特殊病人護理、預報褥瘡發(fā)生率、導管的滑脫率、跌倒發(fā)生率、護理事故差錯發(fā)生數(shù)、護理糾紛發(fā)生數(shù)、搶救藥品器材管理及消毒隔離等項目。

1.3.4病人滿意度考核選擇馮志英等研制的住院病人護理工作滿意度調查表制定調查問卷，該量表的信度為0.972，共20個條目，總分100分。通過發(fā)放住院病人護理工作滿意度調查表對護理工作具體打分統(tǒng)計評價，調查內(nèi)容包括調查范圍應超過病人總數(shù)的90%。

1.3.5績效積分統(tǒng)計月底統(tǒng)計每位護理工作者積分，計算護士績效獎金分配：個人當月總績效=護理工作量×50%+護理工作質量×30%+病人的滿意度×20%+獎勵績效-懲罰績效。

1.4統(tǒng)計方法

統(tǒng)計分析使用SPSS13.0統(tǒng)計軟件，計量數(shù)據(jù)采用均數(shù)±標準差(x±s)表示，對比采用兩獨立樣本的t檢驗。

2結果

護理工作者更清晰的認識到自身優(yōu)勢和缺點，提升了主觀能動性，激發(fā)了工作熱情，增加了創(chuàng)新能力，增強了團隊精神，從構建了良好的工作氛圍。對護士自身滿意度調查顯示：在“發(fā)揮自己能力的機會、將來提升機會、工作內(nèi)容、工作表現(xiàn)認可度、同事之間”等均較績效管理前明顯提升。護理業(yè)務能力、各項護理質量指標及病人滿意度均明顯提高，差異有統(tǒng)計學意義（P＜0.05）。

3討論

因為醫(yī)療活動的高技術性及高風險性和腦力勞動評估的高難度性，薪酬制度改革在醫(yī)院人力資源管理中難度最大、矛盾最多、阻力最強。盡管公立醫(yī)院采取了一定的措施應對打破“鐵飯碗”及打破“大鍋飯”，但相當部分公立醫(yī)院仍在沿用原有的等級工資體系，打壓了員工的工作熱情及工作效率。要提升人力資本的價值、調動護理人員的主觀能動性和創(chuàng)造力，需要建立一個健全的、可操作的績效管理措施，其重要環(huán)節(jié)是績效考核，這也可作為聘任、獎勵、培訓、晉升的重要依據(jù)。績效管理的制定須全方面的評估，應包括工作態(tài)度、專業(yè)技術能力、組織紀律等多個層面并對賦予不同層面相應權重。建立一套完善的績效管理系統(tǒng)能激發(fā)護理人員的積極性和創(chuàng)造性，對提升醫(yī)院的核心競爭力來說至關重要。績效管理以醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略為目標，遵循醫(yī)護分開設計及收入與分配不直接掛鉤的原則。通過充分調查分析探討論證后該科采用優(yōu)化的績效管理后護士長工作更加務實，護理質量較前明顯提升，護理人員的工作積極性得到充分調動了。并且崗位管理實行競爭上崗，分配公平公正，護理隊伍素質顯著提升，待遇明顯加強，甚至形成了由逃避上晚夜班到競爭上晚夜班的局面。對比績效管理的成效，總結其優(yōu)異性。

3.1調動了工作積極性

實行績效管理精確體現(xiàn)了護理工作者的工作數(shù)量及質量，體現(xiàn)了護理工作者的專業(yè)性。由此分配薪酬、評估工作能力，可充分調動其工作熱情，激勵其工作的自覺性及主動性。最終提高了護理人員自身滿意度。

3.2增加了護理安全

實行績效管理加強了護理工作者的責任感，認識了其自身定位、工作內(nèi)容和目標，強化了其崗位和安全意識，從而提高了護理工作者的自身綜合素質，促使其更加熟悉工作流程和細節(jié)，更加積極落實各項護理操作規(guī)范，克服了觀察病情不及時、宣教健康教育不到位的現(xiàn)象。而且經(jīng)過工作量系數(shù)的設定和加權，增加了夜班積分權重，激發(fā)了高年資護士參加夜班的工作熱情，增強了夜班的護理力量，提高了護理質量。降低了壓瘡發(fā)生率、導管滑脫率、差錯事故發(fā)生數(shù)和護理糾紛發(fā)生數(shù)，從而保證了護理安全。

3.3提高了病人滿意度

實行績效管理量化了絕大部分護理項目，提升了護理工作者工作積極性，促使護理工作者更加深入病房并貼近病人，增加了護理病人的時間，增進了溝通和交流，拉近了與病人的距離，建立了良好的醫(yī)患關系，提升了病人及其家屬對護理工作的滿意度。

3.4提高了護理人員的業(yè)務能力

實行績效管理，通過績效考核能準確評價護理工作者各自的優(yōu)點和缺陷，鼓勵員工相互學習，通過傳、幫、帶等方法積累臨床護理經(jīng)驗，提高了護理技能，增強了業(yè)務能力和獨立工作的能力，提高了綜合素質。

篇7

中小企業(yè)中績效管理應該以組織的戰(zhàn)略服務為出發(fā)點，這一點也決定了組織長期的績效。企業(yè)中的一切經(jīng)營性活動都應該緊緊圍繞這一點，服從于企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標，為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標而服務?？冃Ч芾韺嶋H上就是制定績效計劃﹑進行績效考核﹑對績效進行控制以及反饋等活動，通過這些活動促使員工的個人目標與企業(yè)的戰(zhàn)略目標結合起來，更好的為企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)而服務。在中小企業(yè)的績效管理實踐過程中，存在一些常見的問題，比方說指標設立的過于簡單，評估的招標沒有進行量化等等。雖然這些指標的制定會在一定程度上對企業(yè)局部利益與工作的改進進行一定的指導，但是在并沒有對中小企業(yè)自身的特點進行充分的考慮，比方說沒有考慮其位于動態(tài)發(fā)展程度比較高的階段。中小企業(yè)在績效管理的過程中應該緊緊抓住業(yè)績目標，考核指標針對不同員工進行建立，個性化的考核指標將會指導員工的行為，向組織戰(zhàn)略目標的方向邁進。

1.2績效評估存在不合理性與不公正性

在績效評估的過程中存在嚴重的不公平性，在評估進行中評估者的主觀意愿將會受到一定的影響，此外評估者的行為還會受到自身心理因素的干擾。比方說刻板印象﹑暈輪效應等，都會使考核結果出現(xiàn)一定的偏差。在一些中小型企業(yè)中，員工不是很滿意本單位的企業(yè)績效制度，還有一些企業(yè)中的員工完全不了解本單位的績效考核指標。標準與過程。與此同時，還有一些中小企業(yè)中的高層管理者只是單方面制定績效考核的目標，員工幾乎沒有機會參與績效考核目標的制定，所以確定績效目標的時候缺乏一定的合理性和認同度，所以員工對于績效評估的過程缺乏一定的熱情。

1.3績效考評體系缺乏一定的科學性

很多中小企業(yè)對國際上的績效管理方法非常熱衷，一些企業(yè)甚至生搬硬套國際上現(xiàn)成的績效考評體系，他們不顧這些績效考評體系與本企業(yè)之間是否相符，對考評對象﹑組織文化﹑戰(zhàn)略規(guī)劃等因素沒有進行深入的挖掘與分析?？荚u的周期不合理，一些中小企業(yè)的考評只靠印象和記憶，這些因素都是不利于企業(yè)績效管理正常進行的。

2中小企業(yè)績效管理中存在的問題應該如何解決

2.1及時更新企業(yè)的績效管理觀

一些中小企業(yè)中績效管理沒有得到有效實施的重要原因在于管理者對績效管理理念認識的不透徹。要使績效管理得到有效實施首先應該將高層管理者對績效管理理念的認識問題搞清楚。高層管理者應該認識到不能將績效管理等同于績效考核，績效管理的最終目的應該是不斷提高企業(yè)的績效，不斷提高企業(yè)的核心競爭力和員工的工作能力。在績效管理的過程中，上至高層領導，下至企業(yè)員工，都應該認識到自身在績效管理中承擔的責任，使企業(yè)中的人員都能將績效管理作為他們?nèi)粘９ぷ髦械囊徊糠帧?/p>

2.2績效管理體系應該得到不斷的完善

中小企業(yè)中應該建立起立體的績效管理體系，就是說企業(yè)中的所有人員都要對績效管理體系進行清晰的認識，在企業(yè)中形成一個獨特的業(yè)務流程，這個流程包括企業(yè)的提供價值與溝通價值，同時還要考慮到選擇價值，將過去的績效與將來的績效進行動態(tài)的結合，從而體現(xiàn)出績效管理體系的獨特性，不斷對績效管理體系中存在問題的地方進行完善。

2.3企業(yè)文化應該以績效為導向

在中小企業(yè)中應該建立起一種員工利益與企業(yè)利益相一致的企業(yè)文化，為員工創(chuàng)設一種積極的工作氛圍，建立起相對完善的管理機制。高績效的企業(yè)文化應該鼓勵員工工作豐富化，不斷滿足客戶的要求，提升企業(yè)的競爭力，最大程度發(fā)揮企業(yè)的潛力。上面講到的成效都要求我們在中小企業(yè)中建立起一種與績效管理系統(tǒng)相融合的高績效的企業(yè)文化。

篇8

客觀考核指標主要凸顯對銷售人員業(yè)績的考核，強調銷售成績，考核指標清晰明確，這些指標是客觀的，它直接反應了營銷人員的工作結果。在實際中應用客觀投入﹑產(chǎn)出以及比率指標考核營銷人員的個人業(yè)績。

1.2主觀考核

主觀考核針對銷售人員的銷售行為進行考核，主要反映銷售人員主觀執(zhí)行公司意圖和公司目標的動機。一般情況下，主觀考核要比客觀考核更難把握，主要是客觀指標確實之后，不會受到個人因素的影響，考核者可以根據(jù)客觀指標對被考核者進行評價，得出的結論和實際情況較為吻合。而主觀考核容易受到個人因素的影響，比如個人觀點﹑企業(yè)與客戶關系﹑產(chǎn)品知識﹑工作態(tài)度等。但值得注意的是，上述主觀考核方法和客觀考核方法同銷售方法一樣，有優(yōu)點也有缺點。因此通常情況下都是在進行客觀考核的同時進行主觀考核，以做到取長補短。

2企業(yè)對銷售人員進行績效考核的方法分析

目前銷售部門績效管理體系主要任務是制定一個科學合理的銷售人員績效考核，落實各自職責，加強對銷售人員的考核和管理工作，強化組織的執(zhí)行力。在各種考核辦法中，結果考核是最容易量化﹑花費時間成本和人力成本最低的考核辦法，在對銷售人員的考核中，通常使用的指標就是對一定時間內(nèi)的銷售額作為考核目標，忽視銷售人員的為完成銷售任務而完成其他工作?；阡N售結果考核，銷售人員忽視市場的基礎性工作，輕視潛在客戶的維護，把重點都放在現(xiàn)有客戶上，造成客戶資源的逐漸枯竭，更有一些銷售人員為銷售目標而打壓經(jīng)銷商，造成經(jīng)銷商的庫存壓力增加，打擊經(jīng)銷商的積極性。同時，我們也反對沒有側重點的全面考核，考核的指標設立考慮銷售過程中的所有環(huán)節(jié)，把各種指標進行羅列。這種考核指標的設立導致銷售人員放棄銷售這個重點，找不到關鍵工作，認為只要按照指標工作就可以完成企業(yè)的銷售任務。由于考核指標的過多，使得考核人員無從下手，不知道如何對平衡計分卡在銷售部門績效管理中的應用吳小偉重慶文理學院人事處402160銷售人員進行考核，一些優(yōu)秀的銷售人員得不到應有的回報，影響銷售人員的企業(yè)忠誠度。同時，由于考核指標的紛繁蕪雜，在考核過程中，容易摻雜考核人員的情感因素，導致最終的考核結果難以做到公平和公正。

3平衡計分卡對企業(yè)銷售部門績效管理的意義

平衡計分卡的核心思想就是通過對財務情況﹑客戶管理﹑內(nèi)部經(jīng)營過程﹑學習和成長進行整合展現(xiàn)組織戰(zhàn)略的過程。平衡計分卡對企業(yè)銷售部門績效管理的意義主要有：

3.1有利于加強企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力

隨著市場經(jīng)濟體制發(fā)展的逐步深入，外部環(huán)境瞬息萬變，強化和創(chuàng)新企業(yè)戰(zhàn)略管理成為企業(yè)發(fā)展中的頭等大事。確定正確的發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的前提，如何完成企業(yè)既定生產(chǎn)目標和銷售目標，必須依托強有力的生產(chǎn)經(jīng)營管理和對績效考核的運用。平衡計分卡把績效考核工作融入到企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營管理中，按照企業(yè)的理念﹑發(fā)展目標指定可分解的考核指標，注重過程考核，把企業(yè)的經(jīng)營理念和近期任務緊密結合，并努力使企業(yè)的戰(zhàn)略目標融入企業(yè)文化，融入到整個企業(yè)團隊中和各個部門分支，通過對戰(zhàn)略目標的認同凝聚企業(yè)上下的創(chuàng)新力和戰(zhàn)斗力。

3.2能促進經(jīng)營者根據(jù)長遠規(guī)劃追求長期利益

平衡計分卡強調非財務指標的考核，根據(jù)市場和銷售人員情況選擇顧客滿意度﹑產(chǎn)品滿意度﹑產(chǎn)品質量﹑客戶拜訪情況﹑團隊協(xié)作能力等作為評價考核指標，側重顧客滿意度和產(chǎn)品質量作為關鍵指標，有效地避免為了純粹追求短期業(yè)績而出現(xiàn)的短期行為。

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二、績效的含義

績效，從管理學的角度看，是組織期望的結果，是組織為實現(xiàn)其目標而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。組織績效實現(xiàn)應在個人績效實現(xiàn)的基礎上，但是個人績效的實現(xiàn)并不一定保證組織是有績效的。如果組織的績效按一定的邏輯關系被層層分解到每一個工作崗位以及每一個人的時候，只要每一個人達成了組織的要求，組織的績效就實現(xiàn)了。說白了就是對于個人工作能力的考核標準。而高?？冃鋵嵤俏覈牟皝砥?，但是它能為教育提升品質，因此它出現(xiàn)在高等教育事業(yè)中也就不足為奇，并且其目是把我國教育事業(yè)又拉伸到了另一個新的高度。

三、高?？冃У陌l(fā)展

高?？冃У陌l(fā)展經(jīng)歷了三個階段：萌芽階段、起步階段、穩(wěn)步發(fā)展階段。

（一）萌芽階段

高校績效剛剛流入我國之初也是較坎坷的，這完全是由于教育事業(yè)“何需言利”這種傳統(tǒng)觀念導致的，因此高?？冃Ч芾砟Ｊ绞菬o法融入當時的教育環(huán)境。但是有遠見有卓識的少數(shù)教育專家已然嗅到了績效管理能為高校教育事業(yè)發(fā)展帶來的貢獻，當時只有極其個別的院校采用了這種管理模式，但是由于缺乏國內(nèi)實施經(jīng)驗與借鑒，在20世紀80年代末至20世紀90年代中期，國內(nèi)有關高?？冃Ч芾淼南嚓P文獻也僅僅2篇，而且以當時的條件賴看，也無法確定這兩篇文獻的價值，因此個別高校也可以說是摸著石頭過河，其中實施過程中不堪壓力，最終選擇放棄的也是有的，而保留下來的這種管理模式更是少之又少；

（二）起步階段

20世紀末至21世紀初期，我國的經(jīng)濟得到了大力的發(fā)展，我國的教育事業(yè)也是突飛猛進，越來越多的從業(yè)人員置身與教育當中，全國各地也有一批新高校誕生。但即使教育事業(yè)得到了發(fā)展，幾乎隱身在其中的績效管理模式前景依舊不是太被認可，績效管理不能夠達到普及的狀態(tài)，其實細分析來這在當時的環(huán)境中也是無可厚非的，主要是我國教育根基已經(jīng)是很深，管理模式定是與前人對比后，總結出來的符合當時時代背景的。但是值得注意的是，此時的高?？冃Ч芾硪呀?jīng)得到了一定的關注，雖然大多數(shù)人沒人愿意去改變現(xiàn)有的模式而去冒風險，人們似乎更加青睞等這種模式發(fā)展成功了、成熟了再“坐享其成”?？墒巧贁?shù)院校頂著各方面壓力采用了績效管理模式，它們可以借鑒的院校以及文獻雖然還是有限，但是對發(fā)展績效管理模式是足夠了，此時的相關文獻已經(jīng)另加了5篇，可提煉的信息還是可以較之前豐富的。

（三）穩(wěn)步發(fā)展階段

從2006年開始，高校績效管理愈加的深得教育行業(yè)權威的認可，因此，大批的學者開始對這種管理模式進行研究，截止至今不到10年的時間，有價值的相關文獻已經(jīng)達到了200多篇，足以說明教育從業(yè)者對于績效管理模式的重視，數(shù)字的飛速發(fā)展是不爭的事實。同時全國各地的一些高等院校也開始接受這種教育管理模式，有了足夠的經(jīng)驗以及了解了這種管理模式所帶來的效果，他們紛紛選擇加入了這種績效管理模式的隊伍當中。至此，高校績效終于突破了我國傳統(tǒng)觀點的束縛，可以融入我國的教育事業(yè)當中了。高?？冃М吘拱l(fā)展時間還是不長，因此，在應用中難免會出現(xiàn)一些問題，如何去盡量避免應用過程中的問題？

四、高?？冃Ч芾響⒁獾膯栴}

發(fā)展高校的績效管理涵蓋了多個方面，其中包括教師績效管理、行政績效管理、科研績效管理等等。下面就從這幾個方面著手談一談高?？冃Ч芾碇袘撟⒁獾囊恍﹩栴}。

（一）教師績效管理

教師績效管理是整個管理模式中比較具有代表性的也是最能體現(xiàn)這種管理模式價值的方面。在其應用的過程中主要存在這幾個方面的問題：豐厚的回報讓教師過于看重績效、教師彼此之間考核標準懸殊、存在“掩耳盜鈴”現(xiàn)象。首先，一些學校為了能夠培養(yǎng)出尖子生，好擴大學校知名度，因此在給予優(yōu)秀教師豐厚回報從不吝嗇，從表面上來看，這是無可厚非的，給予教師豐厚的回報是合情合理的。但是，如果細分析起來，這樣做的弊端會暴露無疑，一些教師會完全的只在乎豐富的回報，繼而只對班級內(nèi)的尖子生進行全面培養(yǎng)，因為學生一旦出成績，教師可謂是名利雙收，因此教師對于能為自己帶來成績的學生必然是大力培養(yǎng)，從而會忽視了對其他同學的栽培，畢竟教師也是凡人，很可能為了追求物質上的滿足而做出有違師德的事情。這種情況的出現(xiàn)是完全違背了教書育人的方針，是有悖道德的。因此，從客觀的角度來講學校在指定績效管理計劃的同時，要考慮到這種情況的出現(xiàn)并且要盡可能的避免，比較適宜的做法就是給予教師的回報是合理的，是對他們工作的肯定，不應讓績效的獎勵成為左右教師教書方法的根本，不能為了績效而績效。畢竟學校與企業(yè)不同，按勞分配的原則多少還是有情面可講的，所以學校在指定教師績效獎勵的時候要充分的考慮這種意外狀況的出現(xiàn)。再有就是關于績效考核標準過于懸殊。一些學?？紤]了多方面的原因，認為一些優(yōu)秀且經(jīng)驗豐富的老教師應該多拿出成績，錦上添花，對于一些新生力量應該適當減輕壓力，讓他們先適應環(huán)境再取得成績也不遲，還有一些學校的做法正好相反，對優(yōu)秀的老教師給予一定合理的放寬政策，好促使他們繼續(xù)按照以往的教學經(jīng)驗去培養(yǎng)學生，對新生代力量給予充分打壓，為其制定績效時幾乎都會超過他們本身能力，目的是為了迫使青年教師快速成長。筆者想說的是其實這兩種方法都欠妥，無論是側重哪個方面，都會顧此失彼，試想一下，兩位教師有著非常懸殊的績效管理辦法，多少會讓人心里感覺不平。即使是以新老群分，這樣的做法也的確難以服眾，因此，對于考核標準的制定，學校應當考慮的全面一些，根據(jù)教師的個人能力，制定相應的績效管理辦法，而且不該存在較大的對比，這樣的做法可以打消每一位教師內(nèi)心的這種消極感受，從而讓每位教師都能夠在優(yōu)秀的績效管理模式下優(yōu)秀的工作。再有一點也是要避免的，就是“掩耳盜鈴”，意思是為了績效達標，賺取回報而采用了一種眾人皆知且自欺欺人的行為，與年級長拉幫成派。這種現(xiàn)象的出現(xiàn)目前來看是個例，但是還是要壓住這種苗頭。問題主要集中在青年教師身上，剛剛步入環(huán)境，難以憑借資歷去贏取別人的信任，同時自己的能力也稍稍欠佳，為了能夠達到績效管理的標準，就開始了旁門左道，和年級長搞關系，然后讓自己能夠通過考核，最終達到自己的目的，其實群眾也都是看在眼里，這種行為無外乎是掩耳盜鈴，最終的結果不言而喻，是難以立足的。但是最要緊的不是這類教師能夠賺取什么聲望回報，而是極有可能會耽誤學生，誤人子弟最終會影響學生的未來，因此，年級長一定要起到模范作用，以身作則，讓學生能夠接收到正面的知識與能量。

（二）行政績效管理

教師績效管理是非常重要的，因此要給予充分的重視，其次比較重要的是行政績效管理。之所以是行政績效管理，是因為行政這個部門在學校內(nèi)通常會起統(tǒng)籌規(guī)劃的作用，它所起到的作用是規(guī)范學校內(nèi)的規(guī)章制度，同時對外要給予配合和引導。在行政績效管理的方針上，上級一定要以身作則，同時對下屬的要求也要保證一絲不茍?？冃Ч芾磙k法要客觀、可行，并且能夠充分落實。行政績效管理所要根除的問題就是借機上位而后毫無作為，這是非?？膳碌?，關乎的不僅是學生同時還有可能為學校帶來負面消息。因此，在績效管理上相關人員需要做到盡職盡責，按照計劃嚴格執(zhí)行，賞罰要絕對的嚴格，絕不能出現(xiàn)小恩小惠，然后無作為的情況發(fā)生，這樣即是維護學生的利益，同時也能對學校的教學質量有所保證。

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華北石油工程公司在人力資源管理方面存在的一個比較嚴酷的現(xiàn)實是結構性的人才缺乏，部分一線勞動和技術崗位的人才流出量較大，嚴重影響到公司的正常生產(chǎn)經(jīng)營活動。有人預測華北石油局的用工總量缺乏2356人[2]，目前主要靠勞務用工來解決，這些人員對公司缺乏足夠的依賴，沒有將公司作為自己的公司，從而缺乏團隊的合作精神；而部分關鍵崗位的技術人才的流失，更顯現(xiàn)出公司缺乏足夠的吸引力，這使得公司的人才的儲備和公司成長后勁不足。出現(xiàn)這種現(xiàn)象的主要原因除了企業(yè)文化建設的不足外，更是企業(yè)團隊力量沒有發(fā)揮作用的結果。實施公司績效管理可以通過績效計劃和實施中各方的不斷溝通，將團隊的合作精神發(fā)揮到極致，從而能夠形成有效的企業(yè)文化，提高公司的凝聚力。另一方面，通過制定與績效相聯(lián)系的人才規(guī)劃，既實現(xiàn)對高級技術管理人才的重視，也實現(xiàn)對一般人才的重視，體現(xiàn)合理的績效回報。

1.2用績效管理改善員工激勵機制

目前員工激勵機制方面存在較多的問題。首先，因為公司整體收入水平低于行業(yè)內(nèi)同類企業(yè)的水平，因而技術類人才存在一定的流失。其次，收入分配政策相對落后，考核體系不健全，所以員工的工作熱情不高，效率低下；第三，公司存在以考核作大棒的傾向，人們的主觀能動性沒有得到最大限度的發(fā)揮。第四，人才培訓制度的不合理，用人機制缺乏靈活性，存在論資排輩的現(xiàn)象，這使得年輕人感覺發(fā)展的空間受限，制約了他們工作的積極性。在公司推行全員績效管理有利于改善員工激勵機制?？冃Ч芾砜梢詫⑵髽I(yè)的經(jīng)營目標轉化為比較詳盡的可以測量的指標，并將這些量化的指標落實到具體的部門和時段，既起到約束的作用，又是一種有效的激勵手段。特別是通過考核內(nèi)容與工作內(nèi)容的一致化處理，可以避免員工考核和分配制度上的無效，有利于全員工作效率的提高。績效管理需要建立起有效的信息支持系統(tǒng)，這也有助于公司經(jīng)營決策信息的收集，也有利于對決策效果的客觀評價，提高公司在人員配備和使用方面的管理效率。企業(yè)績效管理能夠表現(xiàn)企業(yè)在人才方面的核心和關鍵能力，也使人才利用不足一目了然，這有利于公司提高人員配備的合理和有效，改善人才的選拔和用人機制。

1.3用績效管理提高人力資源培訓的效果

公司每年都要進行員工的培訓工作，但從公司角度，針對員工的培訓基本缺乏有效性，有完成任務之嫌；而從員工角度，除了為了學歷的學習之外，基本也都是為了完成任務而參加培訓，培訓的效果沒有體現(xiàn)到公司的業(yè)績上來。此外，培訓偏向于短期熱點，缺乏提高員工素質的長期效果培訓，沒有建立起公司績效與培訓的相關關系，沒有合理有效的員工培訓長遠規(guī)劃，因而在培訓效果上是有所欠缺的。在公司落實績效管理，可以最大限度地提高公司培訓的有效性和針對性。一方面，由于績效管理的需要，公司要相應的安排相關的培訓，使得培訓具有針對性；另一方面，員工為了提高績效待遇，必須獲得相關的業(yè)務知識和技能，有著主動學習的能動性。通過多層次、多渠道、多形式的人力資源培訓，將績效管理理念深入到公司的每個員工，從而既實現(xiàn)了員工基本素質和基本技能的培訓，又通過培訓，提高了員工的人格素養(yǎng)，使人力資源培訓效果落到實處。

1.4用績效管理提升公司的企業(yè)文化水平

企業(yè)文化是為全體員工所認同、遵守，并帶有本企業(yè)特色的價值觀點。華北石油工程公司在多年的實踐中已經(jīng)形成了一定的企業(yè)文化的核心價值觀，對推動公司各項事業(yè)的發(fā)展起到巨大的推動作用。但新時期、新環(huán)境下，公司所面對的挑戰(zhàn)越來越大，企業(yè)文化面臨需要不斷提升水平的艱巨任務。推行績效管理，在精神和物質兩種形態(tài)上有利于全面提升公司的企業(yè)文化水平，建立起新的適應新的競爭環(huán)境的文化觀念、價值觀念、企業(yè)精神、道德規(guī)范、行為準則，并據(jù)此建立起合適的企業(yè)制度，推進企業(yè)產(chǎn)品和服務更上一個臺階。

2推行績效管理需要注意的事項

2.1注意區(qū)別績效考核與績效管理的差異

實際上，績效管理包括績效計劃、績效分析、績效考核、績效溝通與改進等環(huán)節(jié)，績效考核只是績效管理中的一個小環(huán)節(jié)，績效管理需要持續(xù)不斷的溝通，其全過程包括所有的管理職能：計劃、組織、領導、協(xié)調、控制。

2.2注重績效管理的循環(huán)過程

績效管理是一個循環(huán)過程，包括不斷的計劃、學習和實踐、檢查和反饋，因此，在推行績效管理過程中，不能固化形式和內(nèi)容，要在推進中不斷尋找適合公司的最有績效管理形式和內(nèi)容。

2.3做好與公司價值鏈的銜接

從價值鏈的角度，只有不斷提高獨特的價值觀的管理才有戰(zhàn)略的實現(xiàn)，才有價值的創(chuàng)造，才有價值的分配，績效管理是提高這種價值鏈的執(zhí)行力的有效手段，不能將它們對立起來。