導(dǎo)言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇全面預(yù)算管理論文，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

中國集團(tuán)企業(yè)也存在類似的問題，主要原因是：一、集團(tuán)財務(wù)制度不健全、錯誤理解全面預(yù)算。很多企業(yè)老總認(rèn)為預(yù)算是財務(wù)的三張會計報表、預(yù)算是企業(yè)老板的意志下達(dá)，預(yù)算不是從企業(yè)的實際經(jīng)營情況反應(yīng)的；二、把預(yù)算編制單一當(dāng)成財務(wù)部門的責(zé)任，其他部門只是負(fù)責(zé)輔助的；三、預(yù)算編制過煩過細(xì)，管理成本很高；四、把預(yù)算的目標(biāo)置換成戰(zhàn)略目標(biāo)，就是為了預(yù)算而預(yù)算。五、缺乏創(chuàng)新，因循守舊，把以前歷史的數(shù)據(jù)作為預(yù)算的依據(jù)。歷史數(shù)據(jù)可以作為依據(jù)，但它不是絕對的，也不是預(yù)算的全部依據(jù)。六、缺乏彈性，一成不變。預(yù)算通過以后就不再調(diào)整，而市場是在不斷變化的。七、預(yù)算難以作為考核的依據(jù)；八、信息化程度低；九、預(yù)算執(zhí)行困難；十、相對戰(zhàn)略執(zhí)行，更加關(guān)注成本控制。正如通用電氣公司前首席執(zhí)行官杰克。韋爾奇批評的那樣：“這是美國企業(yè)的痼疾……事實上，預(yù)算制訂已經(jīng)淪為人們追求效益最小化的游戲。企業(yè)想方設(shè)法從員工身上得到最少的東西，因為人人都在為自己爭取更低的指標(biāo)而討價還價?！?/p>

這說明無論在國內(nèi)還是在國外，預(yù)算管理都是企業(yè)實踐中的一個難題。企業(yè)的高層管理者都在尋找運作企業(yè)預(yù)算的最佳實踐！

全面預(yù)算管理解決方案

要找到合適的信息化解決方案，首先要了解什么是預(yù)算？在制訂預(yù)算的過程中要考慮哪些因素？從哪些方面著手構(gòu)建預(yù)算管理體系？如何完善預(yù)算管理流程？

集團(tuán)高層管理者首先要認(rèn)識到預(yù)算既是一種戰(zhàn)略管理工具，也是一套系統(tǒng)的方法。它通過合理分配人力、物力和財力等資源協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)實施進(jìn)度，控制費用支出，并預(yù)測現(xiàn)金流量和利潤。全面預(yù)算管理是實現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)整合內(nèi)部資源、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的最佳途徑！

作為戰(zhàn)略管理工具，預(yù)算包含編制、執(zhí)行、控制與分析、考核與評估四個環(huán)節(jié)。預(yù)算編制就是根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭狀況編制預(yù)測資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)測損益表、預(yù)測現(xiàn)金流量表；預(yù)算執(zhí)行就是為了確保預(yù)算得到有效執(zhí)行，在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行授權(quán)、將預(yù)算落實到經(jīng)營過程；控制與分析包括預(yù)算調(diào)整、預(yù)算反饋控制、預(yù)算執(zhí)行分析；考核與評估包括考核目標(biāo)設(shè)定和績效成果評估。所以預(yù)算管理的過程也是企業(yè)績效管理的過程。

影響企業(yè)全面預(yù)算管理的因素很多，主要有：企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)、業(yè)務(wù)特點、經(jīng)營理念和管理模式、組織架構(gòu)與決策程序、財務(wù)、會計體系基礎(chǔ)、管理文化等。而作為一套系統(tǒng)的方法，則要考慮如何通過信息系統(tǒng)整合集團(tuán)資源，獲取真實可靠的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，全面預(yù)算管理過程得以徹底以數(shù)字化的方式得到實現(xiàn)。

在選擇全面預(yù)算管理系統(tǒng)的過程中主要需要考慮以下問題：

預(yù)算編制方式：集團(tuán)企業(yè)根據(jù)自身財務(wù)管理的特點，一般可以采用單項預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動預(yù)算等多種預(yù)算編制方式。全面預(yù)算管理解決方案應(yīng)該提供響應(yīng)的預(yù)算編制手段；

財務(wù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)集成：預(yù)算系統(tǒng)與財務(wù)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)緊密集成，才能實現(xiàn)預(yù)算的事前計劃、事中控制、事后分析；

預(yù)算控制合考核方式：在集團(tuán)控制模式下，子公司的預(yù)算額度需要集團(tuán)審核通過后才可以執(zhí)行，集團(tuán)統(tǒng)籌規(guī)劃成員企業(yè)的年度或長期預(yù)算，實現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略與企業(yè)的年度預(yù)算有效銜接，確保集團(tuán)各成員公司朝著統(tǒng)一的目標(biāo)前進(jìn)；

金蝶在探索、總結(jié)企業(yè)績效管理模式、不斷總結(jié)原有預(yù)算用戶需求的基礎(chǔ)上，推出了全面預(yù)算管理系統(tǒng)，很好地解決了企業(yè)在預(yù)算管理中的上述問題。金蝶的全面的預(yù)算管理系統(tǒng)具有以下特色：

一、建立了完整的集團(tuán)預(yù)算管理體系

金蝶K/3可以實現(xiàn)以集團(tuán)和子公司為起點的預(yù)算編制流程；集團(tuán)預(yù)算可以不斷往返的申報和分解；可以在系統(tǒng)中有效的指導(dǎo)和監(jiān)控下屬公司預(yù)算的編制，確保集團(tuán)的預(yù)算政策能夠有效的得到貫徹和執(zhí)行；將公司戰(zhàn)略合預(yù)算管理結(jié)合得很好，體現(xiàn)了企業(yè)績效管理的科學(xué)性。

二、體現(xiàn)了完整的全面預(yù)算管理

金蝶K/3系統(tǒng)預(yù)設(shè)5大類18小類的預(yù)算項目，并提供個性化的修改和擴充；為全面預(yù)算的編制提供了預(yù)算導(dǎo)航圖；資金和應(yīng)收、應(yīng)付預(yù)算可以方便地自動生成；可以選擇彈性預(yù)算、滾動預(yù)算等多種預(yù)算編制方式。

三、確保了全程的預(yù)算控制

篇2

企業(yè)全面預(yù)算管理具有一定的全體性，全面反映企業(yè)經(jīng)營過程中的每個環(huán)節(jié)。企業(yè)全面預(yù)算管理是從銷售計劃開始，對企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)、成本以及現(xiàn)金收支等情況進(jìn)行周密的預(yù)算，然后編制出財務(wù)報表，從而使企業(yè)達(dá)到設(shè)定的目標(biāo)。可見企業(yè)全面預(yù)算管理所波及到的范圍非常的廣，除了可以對企業(yè)經(jīng)營活動的進(jìn)行有效的預(yù)算外，還可以對企業(yè)內(nèi)部人員進(jìn)行合理的預(yù)算管理。除此之外，企業(yè)全面預(yù)算管理對企業(yè)內(nèi)部有關(guān)責(zé)任制度的建立有著非常重要的意義。企業(yè)要想實行全面預(yù)算管理，促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展，就必須團(tuán)結(jié)一致，協(xié)調(diào)配合，才能更好的保證企業(yè)全面預(yù)算管理的有效實施，從而避免不利因素的發(fā)生。

2.全面性特征。

企業(yè)全面預(yù)算管理不僅波及到的范圍非常廣，而且所包含的內(nèi)容也極其的豐富，比如企業(yè)的銷售管理及企業(yè)的生產(chǎn)、成本等各方面的內(nèi)容。企業(yè)全面預(yù)算管理除了涉及到企業(yè)經(jīng)營活動的各項預(yù)算外，還涉及到企業(yè)的財務(wù)預(yù)算以及其他各項預(yù)算。通過企業(yè)全面預(yù)算管理不僅可以對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行有效的控制，而且還可以對企業(yè)日?；顒舆M(jìn)行有效的監(jiān)督。所以，有效的全面預(yù)算管理，不但可以提高企業(yè)經(jīng)營活動的效率，確保企業(yè)各項生產(chǎn)經(jīng)營都能夠有序進(jìn)行，而且還可以為企業(yè)節(jié)省成本，有效預(yù)防資源的浪費，進(jìn)一步改善企業(yè)的財務(wù)狀況，從而推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

3.全程性特征。

企業(yè)全面預(yù)算管理是一種系統(tǒng)性、科學(xué)性的管理過程，不僅包含最初的預(yù)算編制，而且還涉及到企業(yè)以后的執(zhí)行情況、監(jiān)督情況、考核情況及最終的結(jié)果分析等。除此之外，企業(yè)全面預(yù)算管理還包括對最終結(jié)果的改善過程。在實行企業(yè)全面預(yù)算管理的過程中，不能只關(guān)注執(zhí)行的效果，還要重視對結(jié)果的分析及改進(jìn)的過程，為企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)奠定堅實的基礎(chǔ)，從而體現(xiàn)企業(yè)全面預(yù)算管理措施的真正價值。

二、企業(yè)全面預(yù)算管理過程中存在的主要問題

隨著我國社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的突飛猛進(jìn)，使越來越多的企業(yè)認(rèn)識到管理的重要性?？茖W(xué)的管理是提高企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵，同時也是企業(yè)和諧發(fā)展的重要因素。目前，雖然我國大部分企業(yè)在全面預(yù)算管理方面取得了一定的發(fā)展，但是仍然存在許多不成熟的元素。

1.預(yù)算的盲目性。

全面預(yù)算管理是企業(yè)整體管理水平提升的重要途徑，然而卻不能作為評價企業(yè)管理水平的指標(biāo)。所謂的預(yù)算管理就是通過對企業(yè)未來各項經(jīng)營活動進(jìn)行有效的預(yù)算，然后進(jìn)行總規(guī)劃，并且對企業(yè)各項資源進(jìn)行有效的分配，使企業(yè)的各項經(jīng)營活動都能夠遵循計劃順利進(jìn)行，從而達(dá)到企業(yè)所設(shè)定的目標(biāo)。通過不完全統(tǒng)計，在對企業(yè)進(jìn)行預(yù)算的過程中，我國大部分企業(yè)存在的問題是重視預(yù)算，忽略調(diào)控；重視規(guī)劃，忽略考核。這種預(yù)算管理上的盲目性與企業(yè)全面預(yù)算管理嚴(yán)重不符。

2.缺乏執(zhí)行力。

大部分企業(yè)在管理過程中，對預(yù)算的分析、執(zhí)行的把控及結(jié)果的考核比較忽視。在進(jìn)行預(yù)算時大張旗鼓，等預(yù)算做完之后就沒有下文了，結(jié)果使得預(yù)算管理變成了一種形式，嚴(yán)重影響到企業(yè)的經(jīng)營效率。

3.監(jiān)督力度比較弱。

大部分企業(yè)在管理過程中，基本上比較側(cè)重成本及編制管理，然而對之后的監(jiān)督及糾正過程卻嚴(yán)重忽視，導(dǎo)致再生產(chǎn)環(huán)節(jié)缺乏有力的數(shù)據(jù)作為參考，同時也沒有對偏移指標(biāo)進(jìn)行有效的分析，從而導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)不能有效完成。

三、改善企業(yè)全面預(yù)算管理的有效途徑

1.企業(yè)應(yīng)該采取科學(xué)合理的預(yù)算編制措施，從而提高企業(yè)管理的水準(zhǔn)。

所謂的企業(yè)預(yù)算編制主要是指企業(yè)從實際的經(jīng)營情況出發(fā)，充分結(jié)合其他部分的現(xiàn)狀，選擇有差異的預(yù)算管理編制的過程。預(yù)算編制作為企業(yè)全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)，有著十分重要的作用。如果能夠健全預(yù)算編制，才能為企業(yè)全面預(yù)算管理順利開展提供有力的保障。企業(yè)應(yīng)該采用科學(xué)的編制途徑，充分參考其他部分的實際狀況以及市場的發(fā)展動態(tài)，最終制定出科學(xué)合理的編制方法，切忌采用盲目的一刀切的方法。

2.完善企業(yè)全面預(yù)算管理的內(nèi)容，加強執(zhí)行力度。

預(yù)算的執(zhí)行過程是一種非常復(fù)雜及龐大的工作，需要耗費大量的時間及精力，所以必須對預(yù)算進(jìn)行定期或不定期的分析，以保證企業(yè)經(jīng)營活動有序進(jìn)行。如果出現(xiàn)了一定的出入，預(yù)算管理部分就應(yīng)該及時依據(jù)實際的狀況及市場的動態(tài)做出準(zhǔn)確的判斷，對預(yù)算方案進(jìn)行正確的調(diào)整。在確保企業(yè)經(jīng)營活動順利進(jìn)行的同時，還要避免對其他部門產(chǎn)生不利的影響，從而保證企業(yè)健康穩(wěn)定的發(fā)展。

3.加強及完善企業(yè)預(yù)算管理的組織機制及把控力度，確保預(yù)算管理的科學(xué)性、合理性。

企業(yè)應(yīng)該建立一套完善的全面預(yù)算管理模式，明確兩級預(yù)算管理機構(gòu)的權(quán)責(zé)以及企業(yè)經(jīng)營管理的總體目標(biāo)。除此之外，企業(yè)還應(yīng)該制定詳細(xì)的資金預(yù)算流程。通過制定詳細(xì)的管理制度，從而為企業(yè)預(yù)算工作的順利進(jìn)行提供有力的保障。因此，企業(yè)只有通過不斷的完善組織機制，才能從根本上保證預(yù)算工作達(dá)到科學(xué)化、合理化的要求。如果出現(xiàn)問題，有關(guān)部門也能夠做出快速的反應(yīng)?？傊晟频慕M織機制及有力的把控力度，不但可以為企業(yè)全面預(yù)算管理提供發(fā)展的機會，而且還可以在一定程度上確保預(yù)算管理管理的科學(xué)化及合理化，從而推動企業(yè)良性發(fā)展。

篇3

在市場經(jīng)濟(jì)社會中，我國醫(yī)院的醫(yī)療體制改革力度正在不斷加大，醫(yī)院在自主經(jīng)營中的競爭壓力也越來越大。醫(yī)院屬于社會醫(yī)療服務(wù)的主要提供者，其社會公共效益和經(jīng)濟(jì)效益的平衡發(fā)展是實現(xiàn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的保障，而且醫(yī)院財務(wù)管理部門也越發(fā)重視這個問題。因此，醫(yī)院需要以全面預(yù)算管理的方式來促進(jìn)“轉(zhuǎn)方式、調(diào)結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)機制”的醫(yī)改方針，實現(xiàn)醫(yī)院社會公共效益和經(jīng)濟(jì)效益的平衡，給人民群眾提供更加優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)。

一、醫(yī)院全面預(yù)算管理的含義

醫(yī)院預(yù)算就是醫(yī)院按照自身的發(fā)展規(guī)劃和任務(wù)編制所做出的年度財務(wù)收支計劃，主要是預(yù)計醫(yī)院當(dāng)年的財務(wù)收支規(guī)模、結(jié)構(gòu)、資金渠道，具體體現(xiàn)了計劃年度中醫(yī)院發(fā)展計劃與工作任務(wù)的財務(wù)收支情況，醫(yī)院財務(wù)活動則以此為參考。全面預(yù)算管理則是根據(jù)預(yù)算的分配作用，科學(xué)控制醫(yī)院各部門的財務(wù)、非財務(wù)資源，從而對醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行有效地協(xié)調(diào)，確保實現(xiàn)醫(yī)院的既定經(jīng)營目標(biāo)。作為醫(yī)院經(jīng)營管理的方法、工具，預(yù)算管理并非是一種萬能藥，它需要充分結(jié)合其它的管理方式，并且要及時糾正預(yù)算過程中工作差錯與疏漏，才能讓全面預(yù)算管理真正促進(jìn)醫(yī)院健康發(fā)展。

二、醫(yī)院全面預(yù)算管理要求

加強預(yù)算的限制性、嚴(yán)肅性才能避免醫(yī)院預(yù)算被隨意調(diào)整。新制度要求醫(yī)院進(jìn)一步加強全面預(yù)算管理。具體來說，豐富預(yù)算管理內(nèi)容，將醫(yī)院的所有收支都明確納入預(yù)算管理中，通過預(yù)算管理對整體的收支活動進(jìn)行全面反映，而不是只反映部分收支問題。另外，預(yù)算管理的過程也必須全面。通過對預(yù)算管理制度的完善，全面監(jiān)督醫(yī)院預(yù)算編制、審核、執(zhí)行、調(diào)整、決算、考核，讓醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)運行充分發(fā)揮預(yù)算管理的主要作用。還有就是預(yù)算管理主體也必須全面。醫(yī)院本身、主管部門和財政部門一起參與，通過各自的責(zé)任履行來形成有效的管理合力。醫(yī)院在強化預(yù)算過程中必須對預(yù)算的整個實施過程進(jìn)行規(guī)范，提高其經(jīng)濟(jì)管理效率。醫(yī)院必須保持預(yù)算嚴(yán)肅性，對預(yù)算編制進(jìn)行規(guī)范、調(diào)整，堅決做好預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算考核。醫(yī)院不能將預(yù)算收入私自挪用，也不能將預(yù)算支出的作用隨便更改。醫(yī)院的預(yù)算必須保持內(nèi)外一致，防止預(yù)算和執(zhí)行不一致。對收支的測定應(yīng)該科學(xué)、準(zhǔn)確，不能夸大其詞，也不能毫無根據(jù)、沒有標(biāo)準(zhǔn)地進(jìn)行預(yù)算編制。

三、醫(yī)院全面預(yù)算管理問題

（一）全面預(yù)算管理機制不完善

對于全面預(yù)算管理，很多醫(yī)院對此的認(rèn)識都不科學(xué)，并且全面預(yù)算管理機制不完善，致使其執(zhí)行大多流于形式。事實上，不少醫(yī)院把全面預(yù)算表看做是“財務(wù)人員的工作”，這種思想導(dǎo)致醫(yī)院把預(yù)算管理交給財務(wù)人員，而財務(wù)人員卻不熟悉醫(yī)院的運營情況，全面預(yù)算工作難以正確有效地開展。有的醫(yī)院有預(yù)算負(fù)責(zé)人，卻讓相關(guān)負(fù)責(zé)人獨自管理全部的全面預(yù)算工作，身邊沒有輔助人員，由此造成預(yù)算負(fù)責(zé)人難以對信息進(jìn)行及時收集、分析，信息時效性欠缺。而且，醫(yī)院的預(yù)算管理制度不成體系，通常預(yù)算只針對部分經(jīng)營情況，未能進(jìn)行全面預(yù)算，預(yù)算效果很差，而且只在醫(yī)院的部分部門及環(huán)節(jié)起到規(guī)范作用。

（二）全面預(yù)算管理認(rèn)識不全

醫(yī)院的所有經(jīng)營活動、資源配置與使用、財務(wù)管理規(guī)范、醫(yī)院經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)都是通過全面預(yù)算管理來預(yù)測安排。然而，很多管理者并不能很好地認(rèn)識全面預(yù)算管理，將之當(dāng)作醫(yī)院財務(wù)管理的一個環(huán)節(jié)，還有的甚至根本不重視全面預(yù)算管理，自認(rèn)為醫(yī)院的經(jīng)營最重要，預(yù)算制度是其次的，對醫(yī)院全面預(yù)算的管理作用認(rèn)識不深刻，不知道全面預(yù)算管理對醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略的重要影響。這使得很多醫(yī)院都沒有完善的預(yù)算管理制度，在醫(yī)院成本、經(jīng)營、采購環(huán)節(jié)沒有合理的全面預(yù)算管理制度，沒有充分了解醫(yī)院的整體經(jīng)營情況，缺乏規(guī)范的預(yù)算編制，最終阻礙了醫(yī)院在經(jīng)營中的可持續(xù)發(fā)展。

（三）缺乏考核和獎懲機制

如果醫(yī)院建立考核全面預(yù)算管理制度，就能夠更深入地了解醫(yī)院工作人員在全面預(yù)算管理執(zhí)行中的執(zhí)行效果，并有針對性地提出優(yōu)化措施?？墒牵t(yī)院的考核機制通常效果有限。部分醫(yī)院只把預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)作考核指標(biāo)，而如此考核一般會有很大的主觀因素，難以科學(xué)考核、評估醫(yī)院工作人員的工作情況?？己酥笜?biāo)也存在隨意性，考核結(jié)果因為沒有科學(xué)性而使得預(yù)算管理的執(zhí)行情況沒有被真實地反映出來。醫(yī)院全面預(yù)算管理中的獎懲機制的嚴(yán)肅性不強，在一些工作業(yè)績出色、工作態(tài)度怠慢的人當(dāng)中待遇區(qū)別并不突出，這就使得醫(yī)院工作人員在全面預(yù)算管理中沒有太大的積極性，在全面預(yù)算管理中那些重要的數(shù)據(jù)、信息傳遞不斷延遲或者失真，這對醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的影響很不利。

四、加強醫(yī)院全面預(yù)算管理的方法

（一）完善全面預(yù)算管理機制

作為醫(yī)院經(jīng)營管理中的系統(tǒng)工程，全面預(yù)算管理必須依托完善的管理體系才能發(fā)揮出它的作用。要完善全面預(yù)算管理機制，必須先改革醫(yī)院的全面預(yù)算管理機構(gòu)。醫(yī)院需要按照自身的發(fā)展情況設(shè)置全面預(yù)算管理部門，該部門直接對醫(yī)院負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)，確保全面預(yù)算管理部門在工作中有獨立性，也避免別的部門及領(lǐng)導(dǎo)干涉。全面預(yù)算管理部門對醫(yī)院的預(yù)算管理負(fù)責(zé)執(zhí)行，這其中也包括醫(yī)院各環(huán)節(jié)的預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算評估監(jiān)督及預(yù)算反饋，協(xié)調(diào)預(yù)算管理中醫(yī)院各部門及各環(huán)節(jié)出現(xiàn)的矛盾，給出解決方案，從而加大對醫(yī)院各部門的預(yù)算執(zhí)行效果的考核評估力度。另外，必須建立完善的全面預(yù)算管理機制，根據(jù)醫(yī)院本身的各經(jīng)營環(huán)節(jié)、流程以及各部門，制定出各部門的詳細(xì)工作要求和規(guī)定。全面預(yù)算管理部門將各部門的信息匯總，然后分析、預(yù)測這些信息，然后再把最終結(jié)果反饋給醫(yī)院各部門，以確保信息流通更準(zhǔn)確、時效性更強。

（二）深化全面預(yù)算管理認(rèn)識

現(xiàn)代醫(yī)院發(fā)展過程中，如果不能科學(xué)認(rèn)識全面預(yù)算管理，那么最終將嚴(yán)重影響全面預(yù)算管理的執(zhí)行力度，而要想讓全面預(yù)算管理機制順利運行，則一定要深化對全面預(yù)算管理的認(rèn)識。那么，要如何提高認(rèn)識呢？醫(yī)院的高層管理首先就必須要有正確的預(yù)算管理認(rèn)識，要根據(jù)全面預(yù)算管理的作用認(rèn)識到它不但是醫(yī)院財務(wù)管理的重點，是醫(yī)院運行能力提升的重點，更是醫(yī)院自身提高綜合競爭力的重點。在醫(yī)院的日常運營中，高層管理者必須堅定不移地執(zhí)行全面預(yù)算管理工作，通過做表率來激勵其他員工積極配合醫(yī)院的全面預(yù)算管理工作。與此同時，醫(yī)院還應(yīng)該通過宣傳手段讓更多的員工認(rèn)識到全面預(yù)算管理的作用，也制造更多機會讓員工們不斷熟悉全面預(yù)算管理的重要作用。醫(yī)院各部門不斷運用考核、評估的方法讓相關(guān)工作人員高度重視全面預(yù)算管理，并且把它和員工的獎勵聯(lián)系起來，進(jìn)一步增強醫(yī)院員工對全面預(yù)算管理工作的配合效果。

（三）構(gòu)建完善的考核獎懲機制

考核醫(yī)院員工，不但要涉及到員工們對預(yù)算目標(biāo)的執(zhí)行力度，更應(yīng)該聯(lián)系員工的工作素養(yǎng)和對待病人的反映等方面，對員工進(jìn)行多層次的評價，防止出現(xiàn)主觀偏差。制定醫(yī)院員工預(yù)算考核機制，不止是為了激勵員工更好地工作，更是為了讓他們對預(yù)算管理的執(zhí)行情況有深入了解，讓醫(yī)院上下一心搞好全面預(yù)算管理工作。利用獎懲機制促進(jìn)全面預(yù)算管理發(fā)展，重點集中在員工的獎勵和激勵制度上。醫(yī)院員工的激勵機制以預(yù)算管理指標(biāo)的實現(xiàn)為重要依據(jù)，按照員工工作情況、部門發(fā)展態(tài)勢制定相應(yīng)指標(biāo)，如果員工達(dá)到了指標(biāo)，則會得到相應(yīng)獎勵。制定該機制是為了讓員工在配合做好醫(yī)院全面預(yù)算管理工作時有更多的熱情，部門及員工之間保持良好、有序的競爭與合作，增強醫(yī)院的發(fā)展合力。制定的獎懲機制不但要有效，而且還應(yīng)該符合醫(yī)院的發(fā)展情況，公開透明地執(zhí)行，讓考核激勵機制能夠真正發(fā)揮出制約和激勵的作用，為全面預(yù)算管理的順利開展奠定基礎(chǔ)。

五、結(jié)語

總的來說，當(dāng)前經(jīng)濟(jì)體制改革發(fā)展也促進(jìn)了醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的可持續(xù)化，醫(yī)院對于全面預(yù)算管理的認(rèn)識必須進(jìn)一步深化。醫(yī)院要實事求是地強化內(nèi)部控制，因地制宜地建立具有自身特色、科學(xué)有效的全面預(yù)算管理機制，讓醫(yī)院每個員工都分工明確，以科學(xué)化的全面預(yù)算管理措施提高醫(yī)院的經(jīng)營管理水平。

作者:張宓 單位:上海市嘉定區(qū)中心醫(yī)院

參考文獻(xiàn)：

[1]王舜娟.預(yù)算環(huán)境對醫(yī)院全面預(yù)算管理的影響[J].中國醫(yī)院,2012(01).

篇4

醫(yī)院的全面預(yù)算管理工作本質(zhì)內(nèi)容就是通過預(yù)算的方式來對醫(yī)院各部門的資金進(jìn)行合理的分配控制，通過該方式來協(xié)調(diào)醫(yī)院內(nèi)部以及在社會當(dāng)中的經(jīng)濟(jì)活動，完成相應(yīng)的目標(biāo)。新醫(yī)院財務(wù)制度第十條規(guī)定，醫(yī)院要實行全面預(yù)算管理，建立健全預(yù)算管理制度，包括預(yù)算編制、審批、執(zhí)行、調(diào)整、決算、分析和考核等制度。

(二)目前醫(yī)院預(yù)算管理的現(xiàn)狀及存在的問題

目前大多數(shù)醫(yī)療機構(gòu)都編制預(yù)算，也相應(yīng)組織預(yù)算管理，但多數(shù)流于形式，存在的主要問題如下：

1、多數(shù)醫(yī)院編制預(yù)算不規(guī)范

多數(shù)醫(yī)院預(yù)算管理沒有建立專門的預(yù)算管理組織機構(gòu)，預(yù)算編制隨意性較大，多由財務(wù)部門組織編制，沒有經(jīng)過充分的討論，沒有進(jìn)行成本效益分析，可執(zhí)行性不強。沒有建立預(yù)算編制、審批、執(zhí)行、調(diào)整、決算、分析和考核等機制。

2、預(yù)算編制流程不科學(xué)

我國只有少部分的醫(yī)院會設(shè)立專業(yè)的預(yù)算管理機構(gòu)，并且會存在醫(yī)院的預(yù)算本質(zhì)就是財務(wù)人員根據(jù)前些年的經(jīng)營成果，融合明年的基本情況而制定而出的一種預(yù)算表的這種錯誤觀念，通常情況下都會使用較為傳統(tǒng)的預(yù)算編制，預(yù)算程序缺乏效率。

3、預(yù)算執(zhí)行缺乏監(jiān)督

預(yù)算執(zhí)行的過程當(dāng)中對預(yù)算計劃執(zhí)行力度不足，財務(wù)支出超過當(dāng)前的預(yù)算，所以經(jīng)常會出現(xiàn)相互超姐的情況，導(dǎo)致預(yù)算的整體可信度較低。各職能部門對歸口的預(yù)算目標(biāo)不進(jìn)行定期跟蹤、分析、控制，預(yù)算執(zhí)行隨意性較大。

4、預(yù)算考評和激勵機制不到位

醫(yī)院的預(yù)算考評以及相關(guān)激勵政策執(zhí)行不到位，部分醫(yī)院雖然會定期的對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析，但是卻很少與正激勵相呼應(yīng)，使預(yù)算執(zhí)行情況分析停留在紙上，流于形式。

二、構(gòu)建醫(yī)院全面預(yù)算管理體系

全面預(yù)算管理是醫(yī)院內(nèi)部兼具控制、激勵、評價等功能為一體的一種綜合貫徹醫(yī)院經(jīng)營服務(wù)戰(zhàn)略的管理機制，處于醫(yī)院內(nèi)部控制的核心地位。預(yù)算體系在資源分配基礎(chǔ)上，主要用于衡量和監(jiān)控醫(yī)院和各部門的經(jīng)營服務(wù)績效，以確保最終實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)。

(一)設(shè)立全面預(yù)算管理委員會并建立健全預(yù)算制度

醫(yī)院方面可以設(shè)定預(yù)算管理部門，該部門成員由院長以及各部門主任構(gòu)成，主要工作就是設(shè)定集批準(zhǔn)預(yù)算目標(biāo)，解決在預(yù)算編制過程當(dāng)中會出現(xiàn)的各種問題及分歧，全方位對預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)管與評價，宏觀調(diào)控預(yù)算的各方面調(diào)整。

(二)預(yù)算管理科室的設(shè)置

目前，多數(shù)醫(yī)院由財務(wù)部門負(fù)責(zé)編制醫(yī)院預(yù)算、監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況并對預(yù)算執(zhí)行差異進(jìn)行分析。但醫(yī)院最好能本著成本效益原則根據(jù)醫(yī)院規(guī)模及運行需要考慮是否單獨設(shè)置預(yù)算管理科室。

(三)預(yù)算管理的分級與編制流程

預(yù)算編制的模式應(yīng)由傳統(tǒng)模式轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;從上到下，從下到上、從級別看編制以及最終的逐級匯總”等編制程序，并且通過該方式可以提升管理部門對各醫(yī)院經(jīng)營活動的控制及管理。全方位預(yù)算與管理部門要設(shè)定與預(yù)算目標(biāo)相關(guān)的各項目標(biāo)，并且解決編制過程當(dāng)中會出現(xiàn)的各種沖突及意外情況，對預(yù)算的實施進(jìn)行監(jiān)控，并且需要在預(yù)算期的最后階段來評價整體的經(jīng)營效果，審批預(yù)算期當(dāng)中的各種重大調(diào)整意見。預(yù)算管理科室或者是醫(yī)院當(dāng)中的相應(yīng)部門都要歸管理委員會直接管轄，預(yù)算相關(guān)的管理部門必須要按照實際情況逐級向上報告，將最終的編制結(jié)果報告給管理委員會。通過管理委員會對制定出的草案進(jìn)行總結(jié)，結(jié)合當(dāng)前該醫(yī)院的內(nèi)外情況進(jìn)行綜合性分析，提出相應(yīng)的修改意見形成最終的決議，之后將最終的情況下達(dá)給其他職能部門和各科室，這個過程可以兩上兩下。醫(yī)院當(dāng)中的其余部門需要按照醫(yī)院其余方面的預(yù)算與編制方面的要求，配合醫(yī)院基礎(chǔ)預(yù)算單位來編制基礎(chǔ)預(yù)算，匯總后上報預(yù)算管理科室或者醫(yī)院財務(wù)部門。預(yù)算下達(dá)后，預(yù)算管理科室或者醫(yī)院財務(wù)部門和其他職能部門負(fù)責(zé)各部門歸口管理的預(yù)算執(zhí)行情況的審核和監(jiān)督。

(四)編制預(yù)算的方法

預(yù)算編制的方法有固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動預(yù)算、零基預(yù)算、增量預(yù)算、概率預(yù)算等。對不同的預(yù)算編制對象，可采用不同的編制方法來保證醫(yī)院預(yù)算管理體系的構(gòu)建和完善醫(yī)院的全面預(yù)算應(yīng)以醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，結(jié)合醫(yī)院的長遠(yuǎn)規(guī)劃與近期目標(biāo)全面規(guī)劃醫(yī)院的運行情況，為醫(yī)院長遠(yuǎn)發(fā)展服務(wù)。全面預(yù)算管理的主要內(nèi)容包括業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算（投資性預(yù)算）、籌資預(yù)算和財務(wù)預(yù)算，醫(yī)院應(yīng)在對自身業(yè)務(wù)情況進(jìn)行充分調(diào)查與評估的基礎(chǔ)上編制業(yè)務(wù)預(yù)算，以業(yè)務(wù)預(yù)算為起點，編制相應(yīng)的資本預(yù)算、籌資預(yù)算并最終形成財務(wù)預(yù)算，用以指導(dǎo)醫(yī)院日常的經(jīng)營管理活動。

1、有效利用HRP系統(tǒng)，實現(xiàn)資源共享、流程優(yōu)化并提高效率

HRP是一個系統(tǒng)工程，涉及醫(yī)院的眾多方面，包含若干個子系統(tǒng)，以此可做好建設(shè)規(guī)劃，明確建設(shè)目標(biāo)，分解成各階段可實現(xiàn)的子目標(biāo)，做好各子系統(tǒng)與外部系統(tǒng)的整合。醫(yī)院可以利用HRP系統(tǒng)實現(xiàn)人-財-物-信息的一體化管理，避免信息孤島，信息資源整合共享，提高決策效率與水平。財務(wù)預(yù)算：實現(xiàn)預(yù)算編制明細(xì)到項目到科室，實現(xiàn)預(yù)算的實時核銷，事前、事中控制及事后分析的全過程管理。通過將會計核算軟件與醫(yī)院HIS系統(tǒng)地整合，實現(xiàn)自動生成憑證；通過HRP系統(tǒng)，實時控制每一筆收支，有利提高工作效率。物資管理：通過將會計核算軟件與醫(yī)院HIS系統(tǒng)地整合，實現(xiàn)護(hù)士站的網(wǎng)上申領(lǐng)、物資條碼跟蹤管理、供應(yīng)商及出入庫的管理，月末自動生成憑證，保障資產(chǎn)安全。人力資源管理：通過HRP系統(tǒng)與人力部同步實時更新人員基本信息，減少重復(fù)勞動和差錯，實現(xiàn)績效考核結(jié)果的分析，在科室績效考核基礎(chǔ)上，實現(xiàn)對崗位的管理與分配。

2、設(shè)立項目管理小組管理醫(yī)院的項目預(yù)算對于大型設(shè)備購置、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等項目構(gòu)建，需要專門的項目管理小組管理。上報預(yù)算時要同時上報購置可行性分析與成本效益分析；預(yù)算下達(dá)后，項目管理小組要實時監(jiān)控項目執(zhí)行情況；項目構(gòu)建完成后，項目管理小組要跟蹤分析預(yù)算執(zhí)行情況，并定期分析構(gòu)建項目達(dá)到的效果。

3、財務(wù)部門會同其他科室管理醫(yī)院的籌資預(yù)算和投資預(yù)算以及財務(wù)預(yù)算

醫(yī)院應(yīng)以業(yè)務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)來編制籌資預(yù)算和投資預(yù)算并形成最后的財務(wù)預(yù)算，醫(yī)院應(yīng)組織財務(wù)部門會同其他科室管理醫(yī)院的籌資預(yù)算和投資預(yù)算并形成有關(guān)現(xiàn)金收支的匯總。投資預(yù)算屬于預(yù)算年度中的資本性質(zhì)預(yù)算，因為醫(yī)院在常規(guī)情況下進(jìn)行的都是固定資產(chǎn)的預(yù)算。資本性投資最明顯的特點就是投資額度大并且項目的建設(shè)周期比較長，資金使用量巨大，成本較高而且具有一些不確定因素來影響回報效率，而且還經(jīng)常會出現(xiàn)因為工程資金不足的情況影響了醫(yī)院的整體資金流動，給醫(yī)院日常工作埋下了諸多隱患。醫(yī)院應(yīng)組織財務(wù)部門會同其他科室管理醫(yī)院的投資預(yù)算，防止因擴張過快造成資金嚴(yán)重短缺，保障醫(yī)院的正常運營。各預(yù)算責(zé)任單位應(yīng)當(dāng)按照籌資預(yù)算和財務(wù)預(yù)算，強化醫(yī)院中的資金流動與其預(yù)算管理，制定詳細(xì)的時間來控制資金的支付情況，在經(jīng)營活動以及資金流入活動中，可以通過資金的調(diào)節(jié)來保證最終資金的平衡，進(jìn)而防范財務(wù)風(fēng)險。

4、嚴(yán)格全面預(yù)算審批和控制制度

通過預(yù)算審批，使全面預(yù)算管理的各項制度規(guī)則、各類目標(biāo)要求對醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)、每一個部門、每一個職工產(chǎn)生約束力，這樣全面預(yù)算管理的要求才能在醫(yī)院日常經(jīng)營管理中得到體現(xiàn)，成為規(guī)范醫(yī)院日常管理的準(zhǔn)繩，從而提高醫(yī)院全面預(yù)算的嚴(yán)肅性和約束性。同時，要建立事前、事中和事后預(yù)算控制制度，嚴(yán)格控制預(yù)算外支出。

5、建立預(yù)算分析和控制制度

醫(yī)院應(yīng)建立預(yù)算分析制度，由預(yù)算管理委員會定期召開預(yù)算執(zhí)行情況分析會議。預(yù)算管理科室或財務(wù)部門具體負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行情況分析，依據(jù)收集來的有關(guān)方面的財務(wù)資料和統(tǒng)計資料，運用比較分析、比率分析、因素分析和平衡分析等方法，從定量與定性二個層面充分分析預(yù)算執(zhí)行單位的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢及存在的潛力。針對預(yù)算的執(zhí)行偏差，預(yù)算管理部門及各預(yù)算執(zhí)行單位應(yīng)充分、客觀地分析產(chǎn)生的原因，提出相應(yīng)的解決措施或建議，提交決策部門研究決定。

6、建立考評及激勵政策，保證預(yù)算管理工作的時效性

可以通過預(yù)算考評這一方式來提升醫(yī)院員工的責(zé)任感以及成就感，調(diào)動相關(guān)執(zhí)行工作人員的工作積極性，讓員工的工作目標(biāo)和醫(yī)院整體工作目標(biāo)保持一致。醫(yī)院可以建立起相應(yīng)的科室執(zhí)行預(yù)算情況與考評制度相關(guān)聯(lián)的方式，定期對執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行檢驗，并對整體績效進(jìn)行考核，可以通過預(yù)算管理的方式來提升醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益，從預(yù)算分析結(jié)果當(dāng)中總結(jié)出利弊，對下一階段的預(yù)算進(jìn)行調(diào)整與規(guī)劃。

篇5

下到上的預(yù)算管理是在預(yù)算制定時，通過分公司匯報的情況和編制來進(jìn)行制定，總公司只進(jìn)行認(rèn)可和批示。這種預(yù)算編制方式能夠有效的調(diào)動分公司的工作積極性，在這種積極的作用下可以適當(dāng)降低總公司工作難度，但經(jīng)過實踐證明這種預(yù)算編制方法不利于公司整體管理和運營，容易造成管理散亂、各自為政、問題隱瞞不上報等現(xiàn)象。上下結(jié)合預(yù)算編制方式，相比前兩種編制方式更具有科學(xué)性和合理性，這種方式先由總部提出經(jīng)營目標(biāo)，然后進(jìn)行細(xì)化，最后分配到分公司經(jīng)營目標(biāo)，分公司以總公司分配的目標(biāo)，進(jìn)行預(yù)算制定，并通過實際經(jīng)營情況及時匯報反饋，總公司針對其反饋回來的信息進(jìn)行分析、修正、調(diào)整目標(biāo)，最終完成預(yù)算制定。全面預(yù)算管理通過以上三種方式，分別對運營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、總體決策預(yù)算進(jìn)行管理。保障預(yù)算的合理化科學(xué)化，使各項預(yù)算之間能夠形成統(tǒng)一的整體。

二、全面預(yù)算管理應(yīng)用對航空公司重要性

通過以上分析研究，不難看出全面預(yù)算管理對去企業(yè)預(yù)算管理起著很大的作用，將全面預(yù)算管理應(yīng)用到航空公司預(yù)算編制中意義重大。不僅僅是航空公司在日常經(jīng)營管理的科學(xué)依據(jù)，更保障了航空公司經(jīng)營活動的經(jīng)濟(jì)性的實現(xiàn)，并且有效的降低了航空公司的運營成本。下面分幾點來對全面預(yù)算管理對航空公司的重要性進(jìn)行研究。

首先，通過實踐證明，全面預(yù)算管理的實施，能夠推動航空公司各項經(jīng)營活動的順利展開，在進(jìn)行全面預(yù)算管理的編制中，使得相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)對航空公司總體情況有了清晰的了解和認(rèn)識，這樣保障了航空公司整體發(fā)展方向能夠針對市場需求和市場變化及時做出調(diào)整，確保了整個航空公司自身運營能力與整體企業(yè)價值緊密聯(lián)系，保障了航空公司運營目標(biāo)的實現(xiàn)，使企業(yè)自身實力得到了發(fā)揮。另一方面，通過全面預(yù)算管理航空公司對下屬部門能力和情況有了更深刻的了解，并加強了相互之間的溝通，確保了航空公司整體運營的流暢。

其次，對于企業(yè)來說，利潤是企業(yè)生存的關(guān)鍵，通過全面預(yù)算管理，保障了航空公司的資金合理分配，成本得到了控制和降低，提升了運營利潤，推進(jìn)了航空公司發(fā)展。并且企業(yè)資金資源分配的過程中，易引發(fā)財務(wù)風(fēng)險，全面預(yù)算管理方式是一種經(jīng)過分析綜合考慮的分配模式，這種平衡的方式，降低了財務(wù)風(fēng)險。

最后，全面預(yù)算管理可以提升航空公司綜合管理水平，提升公司整體競爭力，日常經(jīng)營和運營過程都得到了強化。另一方面全面預(yù)算管理實現(xiàn)了預(yù)算控制，預(yù)算合理化，根據(jù)情況編制，可以在發(fā)現(xiàn)問題時，及時做出修正，避免了航空公司在日常經(jīng)營管理活動中出現(xiàn)大的偏差，控制了企業(yè)資源浪費現(xiàn)象。確保了航空公司有效規(guī)避盲目經(jīng)營行為?？梢哉f完善的全面預(yù)算管理制度，是未來航空公司發(fā)展的基石。

篇6

2、全方位

企業(yè)的全部經(jīng)濟(jì)活動均納入全面預(yù)算管理體系。全面預(yù)算管理包含了企業(yè)的業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算和財務(wù)預(yù)算，傳統(tǒng)的預(yù)算管理僅包括財務(wù)預(yù)算，這樣就會造成預(yù)算管理只重視財務(wù)指標(biāo)而忽視非財務(wù)指標(biāo)，全面預(yù)算管理的預(yù)算體系不僅能夠反映企業(yè)的日常經(jīng)濟(jì)活動，而且可以反映企業(yè)的資本性支出以及財務(wù)資金的籌措和使用情況。全面預(yù)算管理通過綜合權(quán)衡各項經(jīng)營資源，將企業(yè)的資源配置與原材料采購、作業(yè)生產(chǎn)、產(chǎn)品銷售、人力資源管理和內(nèi)部控制等各種經(jīng)營管理活動有機結(jié)合起來，在業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算和籌資預(yù)算基礎(chǔ)上形成財務(wù)預(yù)算，并將各種預(yù)算統(tǒng)一在總體的預(yù)算管理體系之下，從而確保企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。

3、全周期

全面預(yù)算管理并非企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營周期中的一個孤立過程，而是一個持續(xù)的、不斷修正的過程，貫穿企業(yè)的整個生產(chǎn)經(jīng)營周期。在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的空間范圍內(nèi)，全面預(yù)算管理從時間維度，通過事前、事中、事后控制參與企業(yè)的整個生產(chǎn)經(jīng)營周期活動。在企業(yè)整個生產(chǎn)經(jīng)營周期中，企業(yè)通過實施全面預(yù)算管理，審視過去，尋找可以參考的案例、標(biāo)準(zhǔn)、依據(jù)、規(guī)律等;分析現(xiàn)在，可以總結(jié)經(jīng)驗、認(rèn)清狀況、明確問題、彌補差距;預(yù)測未來，可以落實計劃、緊盯目標(biāo)、評估風(fēng)險。

4、全員參與

全面預(yù)算管理是企業(yè)即法人的一種理，是企業(yè)的全體成員共同參與的管理活動，它不是企業(yè)某一部門的事，也不是只有財務(wù)部門負(fù)責(zé)的活動。全面預(yù)算管理是涉及企業(yè)內(nèi)部權(quán)責(zé)利關(guān)系的制度安排，需要企業(yè)上下級之間互相配合、全體成員分工協(xié)作共同參與，只有當(dāng)組織全體成員對全面預(yù)算管理共同參與、思考、判斷形成共識，在執(zhí)行全面預(yù)算管理過程中的努力、協(xié)同、審視能夠形成合力，以及不斷地分析、滾動和調(diào)整，對內(nèi)部各利益主體進(jìn)行博弈制衡，在確保各利益主體利益均衡的基礎(chǔ)上，才能最終實現(xiàn)企業(yè)的整體利益最大化。

5、全職能

全面預(yù)算管理是企業(yè)管理的重要方法，管理的主要職能都可以通過全面預(yù)算管理得到體現(xiàn)全面預(yù)算管理通過對企業(yè)未來時期生產(chǎn)經(jīng)營情況的全面評估，對企業(yè)資源的利用狀況進(jìn)行整體性安排，通過全面預(yù)算管理目標(biāo)的制定和編制和可以體現(xiàn)管理的計劃、組織職能。全面預(yù)算管理把企業(yè)的目標(biāo)通過財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的結(jié)合，作為控制企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的依據(jù)并通過全面預(yù)算管理執(zhí)行和調(diào)整來體現(xiàn)其控制職能。全面預(yù)算管理的考評職能則是通過其對預(yù)算管理執(zhí)行主體工作業(yè)績的考核和評價來實現(xiàn)的。

篇7

（二）全面預(yù)算管理是港口企業(yè)對市場形勢的應(yīng)對手段隨著新時期我國社會經(jīng)濟(jì)的不斷轉(zhuǎn)型發(fā)展，港口企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境也出現(xiàn)了較大的變化，尤其是在企業(yè)的產(chǎn)權(quán)限定、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、權(quán)責(zé)關(guān)系等方面，呈現(xiàn)出多元化與復(fù)雜化的趨勢。采取全面預(yù)算管理，由于是以企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)、發(fā)展規(guī)劃以及戰(zhàn)略遠(yuǎn)景作為目標(biāo)指導(dǎo)，并且采取的是事前、事中及事后的全面管理，因而可以提高企業(yè)對于市場的適應(yīng)力，提高港口企業(yè)的市場競爭力。

（三）全面預(yù)算管理是提升港口企業(yè)管理效率的有效措施在當(dāng)前形勢下港口企業(yè)大多數(shù)已經(jīng)實現(xiàn)了集團(tuán)化的經(jīng)營管理，企業(yè)在內(nèi)部管理模式上力圖有效整合分公司、經(jīng)營實體以及工作人員，因此在管理工作中更加強調(diào)港口企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。采取預(yù)算管理的模式，可以通過對企業(yè)內(nèi)部各個部門以及各個環(huán)節(jié)的監(jiān)督管理，強化管理措施的執(zhí)行，提高港口企業(yè)的經(jīng)營管理效率。

二、當(dāng)前我國港口企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題分析

（一）全面預(yù)算管理編制不科學(xué)當(dāng)前我國港口企業(yè)在全面預(yù)算計劃的編制管理上存在著較多的問題，一些港口企業(yè)的管理工作組人員采取簡單的編制方法進(jìn)行預(yù)算編制，未能有效的整合固定、彈性、滾動、零基等幾種預(yù)算編制方法，僅僅依靠增量或者是減量進(jìn)行預(yù)算編制，這就造成了全面預(yù)算計劃簡單粗略，甚至是嚴(yán)重的脫離實際，預(yù)算計劃脫離實際情況，與企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)不一致，難以真正的指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營運轉(zhuǎn)的規(guī)范有序開展。

（二）全面預(yù)算管理缺乏港口企業(yè)內(nèi)部的有效配合全面預(yù)算管理并不僅僅是財務(wù)部門或者是某一部門的職責(zé)，全面預(yù)算管理無論是在預(yù)算計劃的編制還是實施過程中，都需要企業(yè)內(nèi)部的各個職能部門參與，只有全員參與才能確保企業(yè)的全面預(yù)算管理計劃得到有效的實施。但是這正是我國港口企業(yè)在全面預(yù)算管理上所欠缺的，導(dǎo)致全面預(yù)算計劃的執(zhí)行力度較差，預(yù)算計劃在實施過程中出現(xiàn)中梗阻。

（三）全面預(yù)算管理的考評方法過于簡單在一些港口企業(yè)全面預(yù)算管理工作中，缺乏有效的考核機制，導(dǎo)致全面預(yù)算管理的執(zhí)行激勵力度不強。這主要是由于這些企業(yè)在考評方式上過于簡單，偏重于財務(wù)指標(biāo)的考核，非財務(wù)指標(biāo)以及動態(tài)化的考評管理力度較弱，對預(yù)算計劃執(zhí)行的差距問題也缺乏有效的處置措施，造成了全面預(yù)算管理體系松弛，預(yù)算管理有效性較差。

三、以全面預(yù)算管理提升企業(yè)經(jīng)營管理水平的措施

（一）確保預(yù)算編制與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的一致性對于港口企業(yè)的全面預(yù)算管理應(yīng)該遵循“實事求是、全面準(zhǔn)確”的原則，對于全面預(yù)算管理中所涉及的到預(yù)算項目、項目要素、資金收支金額、預(yù)期發(fā)生時間以及預(yù)算項目的可行性、必要性，確保預(yù)算計劃能夠與港口行業(yè)特點相一致。此外，在全面預(yù)算管理的編制方法上，應(yīng)該根據(jù)港口行業(yè)的不同預(yù)算項目，采取固定預(yù)算、塔形預(yù)算、零基預(yù)算等多種預(yù)算方法相結(jié)合的編制方法。對于全面預(yù)算的編制程序，在編制準(zhǔn)備階段，應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部組織動員，并將預(yù)算編制項目細(xì)化分解，交由港口企業(yè)內(nèi)部的各個部門負(fù)責(zé)，按照預(yù)算編制要求、模板以及時間安排進(jìn)行預(yù)算計劃的編制。在完成預(yù)算計劃的編制以后，應(yīng)在港口企業(yè)內(nèi)部組織與評審，重點確保全面預(yù)算計劃與港口企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的一致性以及較強的可操作性，完成評審以后即可執(zhí)行實施。

（二）強化全面預(yù)算的執(zhí)行管控全面預(yù)算管理真正能夠起到指導(dǎo)港口企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的作用，必須強化全面預(yù)算計劃的執(zhí)行力度。在全面預(yù)算管理的執(zhí)行上，應(yīng)當(dāng)結(jié)合不同的預(yù)算項目目標(biāo)，明確不同預(yù)算項目的執(zhí)行責(zé)任人，按照金額管理、項目管理與數(shù)量管理的方法強化執(zhí)行。為了確保全面預(yù)算計劃能夠得到有效的落實實施，企業(yè)應(yīng)該將全面預(yù)算計劃按照月度或者是季度為周期進(jìn)行分解，并由財務(wù)管理部門負(fù)責(zé)審核預(yù)算分解計劃的合理性，之后按照預(yù)算計劃對企業(yè)內(nèi)部的請款單以及情況項目進(jìn)行審核，確保與預(yù)算計劃相符。對于需要增加付款項目或者是付款額度的行為，應(yīng)當(dāng)有預(yù)算管理部門采取相應(yīng)的措施進(jìn)行調(diào)劑控制，以控制企業(yè)的整體年度預(yù)算范圍。

（三）制定有效的全面預(yù)算考核體系在全面預(yù)算管理中建設(shè)考核體系的主要目的是為了確保全面預(yù)算的約束性與權(quán)威性，強化全面預(yù)算的控制能力。對于全面預(yù)算考核體系，應(yīng)該按照目標(biāo)原則、激勵原則、時效原則以及全面評價的原則，綜合選取財務(wù)指標(biāo)以及非財務(wù)指標(biāo)，按照月度或者是季度為周期，對全面預(yù)算計劃兌現(xiàn)的差異率、執(zhí)行差異率等進(jìn)行評價分析，準(zhǔn)確的評價反映港口企業(yè)全面預(yù)算管理的執(zhí)行效果，并與企業(yè)的工資獎金、股權(quán)、期權(quán)、培訓(xùn)以及職位晉升等激勵方式相結(jié)合，以提高企業(yè)部門及員工對于全面預(yù)算計劃執(zhí)行的積極性，確保全面預(yù)算管理的有效性。

篇8

部分企業(yè)片面追求熱門的產(chǎn)業(yè)，而沒有考慮自身能力和客觀條件，沒有對國家宏觀調(diào)控認(rèn)真分析，考慮其是否會對企業(yè)的發(fā)展造成影響。部分企業(yè)對項目的資金結(jié)構(gòu)、建設(shè)周期、資金來源以及投資規(guī)模等沒有科學(xué)的部署與籌劃，對項目建設(shè)與經(jīng)營時將會發(fā)生的現(xiàn)金流量沒有準(zhǔn)確的預(yù)測。一旦國家的宏觀調(diào)控加大力度，收緊銀行信用貸款，這樣一來企業(yè)的建設(shè)資金就不能準(zhǔn)時到位，企業(yè)就會處在進(jìn)退兩難的境地中，可能給企業(yè)帶來巨大經(jīng)濟(jì)損失。不單單企業(yè)自己為此付出了沉重的代價，也把部分銀行拖入泥潭。

2.企業(yè)管理基礎(chǔ)比較薄弱

現(xiàn)階段多數(shù)外貿(mào)企業(yè)已實現(xiàn)財務(wù)會計的信息化，但很少有企業(yè)采用預(yù)算管理系統(tǒng)。即便運用信息化管理系統(tǒng)，在實際操作的過程中不能確保全面預(yù)算管理的有效性和實時性。部分企業(yè)預(yù)算管理不夠嚴(yán)格，導(dǎo)致資金不足或閑置。由于企業(yè)缺乏嚴(yán)格的賒銷政策，尚沒有科學(xué)有效的催收措施，應(yīng)收賬款形成呆賬或者不能兌現(xiàn)或。這就導(dǎo)致了企業(yè)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)速度慢、資金回收比較困難的局面。企業(yè)存貨控制相對薄弱，出現(xiàn)資金呆滯的情況。企業(yè)重錢不重物的觀點導(dǎo)致了企業(yè)資產(chǎn)浪費流失十分嚴(yán)重。很多企業(yè)的管理者對半成品、企業(yè)固定資產(chǎn)以及原材料等的管理工作不到位，職責(zé)不夠明確，造成企業(yè)資產(chǎn)的嚴(yán)重浪費。

3.外貿(mào)企業(yè)全面預(yù)算管理人員缺乏，且素質(zhì)不高

目前全面預(yù)算管理的人才嚴(yán)重缺乏，缺口很大，其主要原因就是全面預(yù)算管理上往往要求管理人才要具備相應(yīng)的行業(yè)知識、掌握想用的專業(yè)技術(shù)，即全面預(yù)算管理人員必須要求是復(fù)合型人才。全面預(yù)算管理的人才既需要有大量的實踐經(jīng)驗和超群的實踐能力，又要能在知識和理論領(lǐng)域有較高的水平。全面預(yù)算管理人員還存在著職責(zé)不明確、工作不到位、管理不夠嚴(yán)格以及責(zé)任心不足的現(xiàn)象。隨著外貿(mào)企業(yè)規(guī)模的擴大，全面預(yù)算管理人員出現(xiàn)嚴(yán)重不足的現(xiàn)象，無證上崗的現(xiàn)象嚴(yán)重，經(jīng)過培訓(xùn)之后持證上崗的項目經(jīng)理不能夠達(dá)到全面預(yù)算管理的要求。從工人崗位中抽調(diào)參與全面預(yù)算管理工作的工作人員，由于文化素質(zhì)偏低，不能夠勝任預(yù)算管理工作。招聘而來的本科畢業(yè)生由于沒有實際的管理經(jīng)驗，對整個企業(yè)的全面預(yù)算管理力度不能達(dá)到要求。

二、外貿(mào)企業(yè)進(jìn)行全面預(yù)算管理具體的措施

1.加強對企業(yè)財務(wù)的控制

企業(yè)要使資金的營運效率得到提高，優(yōu)化企業(yè)的資金結(jié)構(gòu)和負(fù)債比例，使之趨近于合理化，這樣企業(yè)資金的應(yīng)用就會達(dá)到最好的效果。在對資金結(jié)構(gòu)進(jìn)行改善的同時，必須要保持一定的現(xiàn)金付款能力，這樣才能使企業(yè)日常資金使用的周轉(zhuǎn)靈活得到保障，對貸款困難以及市場波動的制約作出科學(xué)的預(yù)測，確定出現(xiàn)金持有最佳數(shù)量。企業(yè)要對應(yīng)收賬款加強管理。應(yīng)收賬款發(fā)生之后，企業(yè)要運用各種措施，使賬款按期收回，否則拖欠時間太長，就會發(fā)生壞賬，造成企業(yè)不必要的經(jīng)濟(jì)損失。最后企業(yè)要對財產(chǎn)的加強控制，逐步建立建全企業(yè)物資財產(chǎn)管理的內(nèi)部控制制度。

2.要以發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)作為導(dǎo)向

企業(yè)在發(fā)展的過程充滿風(fēng)險，在發(fā)展的過程中，關(guān)鍵是要進(jìn)行科學(xué)投資和戰(zhàn)略規(guī)劃。外貿(mào)企業(yè)要對國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)市場變化進(jìn)行認(rèn)真的分析，然后制定出戰(zhàn)略規(guī)劃，在規(guī)劃中要明確近期的戰(zhàn)略目標(biāo)，這不單單包含整體的戰(zhàn)略目標(biāo)，還要對事業(yè)部或是某個產(chǎn)品、市場的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行核定，并確定企業(yè)內(nèi)部的競爭戰(zhàn)略。企業(yè)要回避決策具有不確定性的風(fēng)險方案以及風(fēng)險程度比較大的項目。在實踐的過程中，企業(yè)要盡量采取中、短期的投資模式，認(rèn)真的考察和論證投資項目，使投資方案得到不斷地優(yōu)化。除此之外，要把握住有利時機，使企業(yè)得到不斷的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模得到不斷擴大。企業(yè)要是集中優(yōu)勢，實行專業(yè)經(jīng)營。部分實力比較弱的企業(yè)，因為無法經(jīng)營多種產(chǎn)品分散風(fēng)險的目的，但是這類企業(yè)可以集中主要力量，通過選擇可以使企業(yè)自身優(yōu)勢得到發(fā)揮的細(xì)分市場的方式，進(jìn)行專業(yè)化的企業(yè)經(jīng)營，從而達(dá)到提高市場占有率的目的，使企業(yè)的經(jīng)營取得成功。

3.轉(zhuǎn)變外貿(mào)企業(yè)全面預(yù)算管理的觀念

在新的理財環(huán)境下，如果若企業(yè)不能對全面預(yù)算管理觀念進(jìn)行全方位的轉(zhuǎn)變，那么就不可能在激烈的市場競爭中保持優(yōu)勢。所以企業(yè)一定要轉(zhuǎn)變?nèi)骖A(yù)算管理的觀念，樹立人本化財務(wù)管理觀念，對工作人員的發(fā)展和管理給予高度重視，這時外貿(mào)企業(yè)全面預(yù)算管理的基本趨勢。外貿(mào)企業(yè)還要樹立資本多元化的理財觀念。在企業(yè)全面預(yù)算管理的過程中要樹立風(fēng)險觀念，能夠科學(xué)的預(yù)測環(huán)境變化所帶來的不確定因素，降低企業(yè)可能遭到的損失，使企業(yè)抵御風(fēng)險的能力得到提高。

4.注意人才的培養(yǎng)以及管理機構(gòu)和制度的合理設(shè)置

（1）注意人才的培養(yǎng)

預(yù)算隊伍素質(zhì)的高低直接決定企業(yè)的發(fā)展，所以加強專業(yè)預(yù)算隊伍的建設(shè)，提高預(yù)算人員的綜合素質(zhì)應(yīng)作為企業(yè)發(fā)展的重中之重來抓。專業(yè)預(yù)算隊伍的建設(shè)應(yīng)重點從以下兩個方面逐步推進(jìn)：第一就是要加強對現(xiàn)有項目經(jīng)理的培訓(xùn)，同時還要適當(dāng)學(xué)習(xí)市場營銷學(xué)、公共關(guān)系學(xué)、心理學(xué)等知識，通過培訓(xùn)，使項目經(jīng)理變成既有金融專業(yè)知識、理財知識，又懂得管理技巧的通才。而且這種培訓(xùn)要形成制度，定期進(jìn)行，以不斷更新項目經(jīng)理的知識，更好地適應(yīng)企業(yè)全面預(yù)算管理的需要。第二是要建立符合企業(yè)行情的預(yù)算管理人員資格認(rèn)證、職業(yè)道德規(guī)范和繼續(xù)教育體系，以規(guī)范預(yù)算管理人員的職業(yè)道德、執(zhí)業(yè)行為及提高其專業(yè)理財水平，打造真正的全面預(yù)算管理專家。

（2）設(shè)置合理的管理機構(gòu)和制度

企業(yè)應(yīng)逐步建立經(jīng)理制，使項目經(jīng)理的待遇與財務(wù)管理業(yè)績直接掛鉤。還要建立預(yù)算管理人員的問責(zé)制，對嚴(yán)重誤導(dǎo)企業(yè)財務(wù)或存在其他嚴(yán)重違規(guī)行為的預(yù)算管理人員取消管理資格。這就要求企業(yè)通過嚴(yán)格的挑選、多方位的培訓(xùn)，選拔素質(zhì)高、可塑性強的人員充實到財會隊伍中。并且應(yīng)建立公開、公平、公正的項目經(jīng)理考核體系，將項目經(jīng)理個人職責(zé)、工作成績與考核獎懲緊密聯(lián)系起來，來調(diào)動他們的積極性。通過引進(jìn)國際經(jīng)驗和通行服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)與理念，以綜合化、全能化、網(wǎng)絡(luò)化、信息化發(fā)展為目標(biāo)，建立和完善全面預(yù)算管理人員自律性的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)道德準(zhǔn)則。

篇9

當(dāng)前，我國的很多煙草企業(yè)在實行全面預(yù)算管理的過程中其預(yù)算定位都存在過于短視、宏觀性把控欠缺的現(xiàn)狀。一些煙草企業(yè)在預(yù)算定位上偏重于企業(yè)的運營費用預(yù)算，而對于煙草產(chǎn)品設(shè)計環(huán)節(jié)的預(yù)算以及企業(yè)經(jīng)營成本關(guān)系的預(yù)算管控則較弱。另外，還有一部分煙草企業(yè)在制定預(yù)算的過程中往往太過于注重短期效益的預(yù)算投入，而忽視對企業(yè)長遠(yuǎn)經(jīng)營發(fā)展以及戰(zhàn)略導(dǎo)向環(huán)節(jié)的預(yù)算制定與管控，這樣就導(dǎo)致很多預(yù)算的制定過于片面，且實踐性不高，缺乏宏觀特性。

2.煙草企業(yè)預(yù)算編制期存在一定問題

目前煙草企業(yè)的預(yù)算編制工作一般都是等上級主管部門下發(fā)預(yù)算編制通知之后，才開始展開。而通常情況下，企業(yè)編制預(yù)算一般在每年的10月至11月之間，這種預(yù)算編制工作存在兩個問題：首先，由于預(yù)算編制是以全年的實際數(shù)為基礎(chǔ)，而10月份就開始編制預(yù)算與實際情況會存在一定的差異，影響預(yù)算的實際效果。另外，由于通常企業(yè)要在元月之前就對預(yù)算進(jìn)行審核，而全面預(yù)算管理涉及的方面太多，一個月的時間根本無法保證預(yù)算編制的質(zhì)量，這就導(dǎo)致預(yù)算難以發(fā)揮效用。

3.預(yù)算考核機制不健全，缺乏有效的激勵機制

從預(yù)算的監(jiān)督考核方面來看，當(dāng)前很多煙草企業(yè)都缺乏對預(yù)算執(zhí)行過程中的考核機制與干預(yù)手段，使得對預(yù)算的全面管理失去了應(yīng)有的作用，缺乏有效的激勵手段，員工積極性不高，造成平時預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度不一，時松時緊，甚至于出現(xiàn)年終突擊花錢現(xiàn)象，具體來說，一些煙草企業(yè)對預(yù)算的考核與監(jiān)管職能在事后進(jìn)行檢查和審計，但事后的考核雖然能夠發(fā)現(xiàn)問題，但這時問題已經(jīng)形成，煙草企業(yè)已經(jīng)因為問題而造成了損失，雖然企業(yè)可以根據(jù)損失追究相關(guān)責(zé)任人以及在下年度的預(yù)算中作出調(diào)整，但也使得本年度的預(yù)算缺乏約束力，喪失了全面預(yù)算的本來作用。

二、超越預(yù)算理念下提升煙草企業(yè)預(yù)算管理質(zhì)量的對策

1.設(shè)立煙草企業(yè)預(yù)算撥付的動態(tài)調(diào)整機制

針對當(dāng)前煙草企業(yè)全面預(yù)算靈活性欠缺的特點，設(shè)立煙草企業(yè)預(yù)算撥付的動態(tài)調(diào)整機制是一個解決問題的方法。在每年度的預(yù)算編制中，企業(yè)可以專門設(shè)立一筆動態(tài)預(yù)算撥付款，用于臨時增加經(jīng)營事務(wù)的預(yù)算撥付款。為了防止各部門通過各種方式套取預(yù)算撥付款，煙草企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層可以專門成立一個臨時預(yù)算撥付審批委員會，所有臨時預(yù)算項目的批復(fù)以及動態(tài)預(yù)算的撥付都應(yīng)通過這一專業(yè)委員會的審批才能進(jìn)行，這樣既可以加強煙草企業(yè)預(yù)算撥付的靈活性，又可以防止各部門“巧立名目”問題的發(fā)生。

2.做好對煙草企業(yè)全面預(yù)算制定的頂層設(shè)計

煙草企業(yè)應(yīng)該在今后的實際經(jīng)營中，轉(zhuǎn)變現(xiàn)有的全面預(yù)算管理觀念，全面預(yù)算管理并不僅僅是將預(yù)算理念與管理方式深入到企業(yè)的各個部門以及各個生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)，而是要通過全面預(yù)算管理的理念為企業(yè)的宏觀發(fā)展做制度支撐。也就是說，全面預(yù)算管理是為企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展服務(wù)的。因此，煙草企業(yè)應(yīng)該做好全面預(yù)算管理的頂層設(shè)計，加強對煙草產(chǎn)品生產(chǎn)設(shè)計環(huán)節(jié)以及煙草產(chǎn)業(yè)鏈投資戰(zhàn)略的預(yù)算投入，將眼光從短期效益轉(zhuǎn)換到長期發(fā)展上來。

3.通過預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)來完善煙草企業(yè)的預(yù)算編制方式

煙草企業(yè)可以通過制定預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)來完善企業(yè)的預(yù)算編制方式，通過建立與業(yè)務(wù)管理相同步的預(yù)算定額體系，將預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)覆蓋到煙草企業(yè)的事物消耗、產(chǎn)品生產(chǎn)與企業(yè)運營中的能源消耗、人力成本開支、相關(guān)費用的開支以及企業(yè)資產(chǎn)占用等方面。在建立定額標(biāo)準(zhǔn)的時候，要按照整個煙草行業(yè)以及本企業(yè)的實際情況，統(tǒng)一制定全面預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)。通過預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)的制定，就可以大幅縮減預(yù)算編制的誤差，并且縮短預(yù)算編制的時間，提升預(yù)算編制的效率。

4.建立健全預(yù)算考核分析的預(yù)算管理長效機制

預(yù)算的有效執(zhí)行離不開嚴(yán)格的考核與監(jiān)督制度。煙草企業(yè)必須建立健全基于預(yù)算考核分析的預(yù)算管理長效機制來保證預(yù)算制度的約束力。在這一點上可以建立日常匯報與定向督查雙向結(jié)合的方式，首先煙草企業(yè)可以通過信息化系統(tǒng)讓各部門定期上報自身的預(yù)算使用情況以及具體明細(xì)，另外煙草企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)部門可以組建預(yù)算督查小組，不定期的抽查各部門單位的預(yù)算使用是否合乎標(biāo)準(zhǔn)，防止挪用預(yù)算、預(yù)算超支現(xiàn)象的出現(xiàn)。

篇10

油田企業(yè)面對生產(chǎn)經(jīng)營管理成本的不斷加大，面對預(yù)算壓力不斷增大的情形，迫切需要建立起科學(xué)有效的生產(chǎn)經(jīng)營決策以及預(yù)算評價預(yù)警機制。而當(dāng)前國內(nèi)的一些油田企業(yè)普遍缺少全面的預(yù)算管理制度、全面合理的預(yù)算評價體系、規(guī)范的預(yù)算編制程序以及油田企業(yè)成本變動因素數(shù)據(jù)庫。全面的預(yù)算管理制度就是指涉及到的各級領(lǐng)導(dǎo)、各個部門成員以及執(zhí)行單位人員全面一致認(rèn)識的預(yù)算管理制度。全面合理的預(yù)算評價體系就是根據(jù)油田企業(yè)成本變動的因素建立全面合理的成本預(yù)算編制評價。規(guī)范的預(yù)算編制程序就是指將生產(chǎn)與預(yù)算相結(jié)合的編制預(yù)算程序。而油田企業(yè)成本變動因素數(shù)據(jù)庫則是指引發(fā)成本變動的因素形成的數(shù)據(jù)庫。根據(jù)這些數(shù)據(jù)庫資料能夠為其成本預(yù)算管理提供明確的資料參考，以實現(xiàn)控制成本的目標(biāo)。而因為企業(yè)普遍缺失這些管理制度而造成損失的現(xiàn)象比比皆是。

（二）油田企業(yè)預(yù)算編制內(nèi)容單一，不能夠體現(xiàn)出全面性

一些油田企業(yè)在預(yù)算管理的編制內(nèi)容過于單一，僅僅依靠一兩種收支預(yù)算為主，不能夠體現(xiàn)企業(yè)全面預(yù)算的全部內(nèi)容，因而會出現(xiàn)顧此失彼的現(xiàn)象。全面的預(yù)算是指將油田企業(yè)中的各個收支活動都包含進(jìn)來，諸如油氣生產(chǎn)、基本建設(shè)以及企業(yè)內(nèi)部外部的各項費用開支等。在當(dāng)前國內(nèi)大多數(shù)油田企業(yè)中，都存在預(yù)算覆蓋面遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到預(yù)算要求的現(xiàn)象。一些油田單位的外部收支情況仍舊獨立于企業(yè)的預(yù)算管理之外，甚至還存在一些企業(yè)把編制預(yù)算看成是向上級部門申請資金指標(biāo)的手段。

二、當(dāng)前預(yù)算管理中企業(yè)績效考核問題的解決對策

（一）科學(xué)設(shè)置油田企業(yè)的預(yù)算管理機構(gòu)，實行精細(xì)管理

對于企業(yè)而言，成本預(yù)算管理是一項較為復(fù)雜的系統(tǒng)。其科學(xué)有效的制定并不一定能夠被合理的執(zhí)行。為此，必須科學(xué)合理的建立起負(fù)責(zé)任的預(yù)算管理機構(gòu)，同時形成精細(xì)管理，自上而下建立起一套全新的經(jīng)營理念。通過這種預(yù)算管理機構(gòu)，將企業(yè)的成本預(yù)算管理工作真正落到實處，真正為企業(yè)的運行和生存服務(wù)。當(dāng)然，企業(yè)的預(yù)算管理機構(gòu)成員應(yīng)該要全面的代表企業(yè)各個階層、各個部門的利益，從而才能夠綜合的進(jìn)行預(yù)算評估工作，而不能只是領(lǐng)導(dǎo)層或者僅僅幾個部門之間進(jìn)行預(yù)算管理工作。同時，為了能夠有效的保證企業(yè)預(yù)算管理機構(gòu)具有工作的積極性，有效提高其工作效率，預(yù)算管理機構(gòu)的人員設(shè)置需要遵循企業(yè)發(fā)展的需要，同時精簡人員。如此以來，油田企業(yè)在應(yīng)對實際的經(jīng)營情況以及企業(yè)內(nèi)部的管理任務(wù)才能夠真正做到游刃有余。精細(xì)化管理就是把管理對象盡可能的細(xì)化到最小的工作單位，企業(yè)的管理責(zé)任具體化，涉及到每一個工作人員。同時加強量化考核指標(biāo)，加強管理主題的職責(zé)和權(quán)力相統(tǒng)一。舉例來說，華北油田分公司在這方面做的就很好，起到一定的模范帶頭作用。華北油田分公司按照總公司以及中油股份公司制定的目標(biāo)，提出了“向管理要效率”的目標(biāo)，在華北油田分公司率先實行了精細(xì)管理，積極探索，從上而下的全方位經(jīng)營理念，形成了一套行之有效的成本控制方法。在華北油田公司進(jìn)行油氣勘探生產(chǎn)的過程中，其精細(xì)化管理方式發(fā)揮了重要作用，不但遏制住產(chǎn)量下滑的局面，而且公司的生產(chǎn)成本得到了合理的控制，在油氣勘探生產(chǎn)的過程中接二連三的取得突破。

（二）建立起科學(xué)合理的企業(yè)預(yù)算管理制度

1.建立全面的預(yù)算管理制度。具體說來，就是通過全面的預(yù)算編制合理的控制支出，節(jié)約成本，以優(yōu)化企業(yè)的資源配置，從而提高油田企業(yè)的生產(chǎn)效率，提高其綜合競爭力。而從整個油田行業(yè)來看，油氣產(chǎn)量目標(biāo)取決于實物的工作量，進(jìn)而決定了其成本的消耗。為此，必須通過使技術(shù)工程師參與制定預(yù)算管理制度的方式，才能夠真正的做好成本控制。通過工程技術(shù)中的各個環(huán)節(jié)的實際消費額，從而作為預(yù)算編制的基礎(chǔ)，來精確的完成企業(yè)的預(yù)算編制，只有這樣的預(yù)算管理制度才能夠真正的解決石油行業(yè)的預(yù)算管理難題。

2.建立其油田企業(yè)合理的評價制度。根據(jù)整個油田企業(yè)行業(yè)的發(fā)展來看，缺乏合理評價制度的現(xiàn)象頗為嚴(yán)重。通過列舉整個石油企業(yè)產(chǎn)品成本的項目，其中包括材料、水電氣費、人工費以及作業(yè)費等，根據(jù)不同的人力物力財力的走向，明確不同費用的支出用途，判斷其合理性。同時，經(jīng)過精細(xì)化的比較評價，使得產(chǎn)品的成本與項目預(yù)算成本相接近，從而更有利于對項目成本預(yù)算的評價。同時，將成本的預(yù)算與各個環(huán)節(jié)、各種設(shè)備直接相關(guān)聯(lián)，從而全方位、系統(tǒng)性的考核，控制成本。

3.油田企業(yè)在勘探生產(chǎn)的過程是涉及到諸多方面的復(fù)雜工程，其涉及方方面面的部門以及不同的技術(shù)、設(shè)備對其自身的成本構(gòu)成各有不同。每一個部門設(shè)置每一個技術(shù)環(huán)節(jié)都會存在一定的方案制定。而油田企業(yè)就需要根據(jù)各個部門或者環(huán)節(jié)的方案進(jìn)行優(yōu)化和評價，從而從宏觀上制定出最滿足企業(yè)生產(chǎn)指標(biāo)并且將生產(chǎn)成本降至最低的生產(chǎn)方案。只有真正抓住了這幾點才能夠更好的控制成本，為企業(yè)的全面預(yù)算管理做貢獻(xiàn)。

4.注重歷史數(shù)據(jù)的使用。將以往使企業(yè)成本發(fā)生變化的因素組成數(shù)據(jù)庫，根據(jù)數(shù)據(jù)庫的幫助分析企業(yè)資源流動中成本變化因素所處于的位置。一般而言，對于油田企業(yè)，資源成本變化因素可以是油田資產(chǎn)數(shù)量、廠房等固定設(shè)備以及企業(yè)員工數(shù)量等。當(dāng)出現(xiàn)企業(yè)預(yù)算問題時，能夠方便的對癥下藥，采取最有效的措施予以解決。

（三）構(gòu)建完善的全面預(yù)算管理體系，拓寬預(yù)算管理范圍

針對當(dāng)前一些企業(yè)預(yù)算管理的缺陷，必須進(jìn)一步加強和拓寬預(yù)算管理的范圍，實施全面科學(xué)的預(yù)算管理體系。全面科學(xué)的預(yù)算管理體系應(yīng)當(dāng)包含以下幾個方面。第一，投資預(yù)算。根據(jù)企業(yè)投資的項目，科學(xué)的規(guī)劃預(yù)算內(nèi)容。第二，生產(chǎn)預(yù)算。對于油田企業(yè)就是指在油氣勘探和生產(chǎn)的過程中進(jìn)行科學(xué)的預(yù)算管理。第三，物資采購預(yù)算。這是企業(yè)不可避免的預(yù)算，同時因為人為因素等也是比較難把握的預(yù)算管理內(nèi)容。第四，專項決策預(yù)算。第五，財務(wù)預(yù)算。其中，財務(wù)預(yù)算是整個預(yù)算管理的核心，發(fā)揮著關(guān)鍵作用。財務(wù)預(yù)算貫穿于其他的預(yù)算管理之中，有效的資本運作和經(jīng)濟(jì)效益最大化是預(yù)算管理的根本目的，并且其他的各種預(yù)算都需要經(jīng)過財務(wù)預(yù)算來進(jìn)行。同時，其他預(yù)算是財務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)。如果脫離了其他預(yù)算，財務(wù)預(yù)算的編制則會缺乏依據(jù)。所以，財務(wù)預(yù)算與其他預(yù)算是相輔相成缺一不可的。只有全面的把握企業(yè)的預(yù)算管理，才能夠真正的完善預(yù)算管理體系。例如，中原油田的預(yù)算編制內(nèi)容主要是以財務(wù)的收支預(yù)算為主，而忽略其他的預(yù)算管理，從而影響了該油田企業(yè)預(yù)算管理體系的構(gòu)建。后期，通過針對該問題的改進(jìn)，才使中原油田能夠更順利的發(fā)展。