導(dǎo)言：作為寫作愛好者，不可錯(cuò)過為您精心挑選的10篇公司運(yùn)營體系構(gòu)建，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

[2]銀監(jiān)會(huì).中國銀監(jiān)會(huì)辦公廳關(guān)于加強(qiáng)農(nóng)村中小金融機(jī)構(gòu)營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)監(jiān)

管工作的通知[EB/OL].

篇2

二、企業(yè)集團(tuán)績效考評(píng)體系的構(gòu)建問題

研究構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)績效考評(píng)體系的相關(guān)問題能夠促使我國企業(yè)運(yùn)營業(yè)績達(dá)成與戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，進(jìn)一步促進(jìn)整體市場經(jīng)濟(jì)的進(jìn)步，對于國民經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展具有深遠(yuǎn)重大的意義。在如今復(fù)雜的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)集團(tuán)在構(gòu)建績效考評(píng)體系時(shí)總會(huì)遇到以下問題：

第一，考評(píng)指標(biāo)不合理，未能統(tǒng)籌考慮財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)，都是統(tǒng)一設(shè)置的營業(yè)業(yè)績指標(biāo)，大部分都沒有考慮設(shè)置在企業(yè)管理運(yùn)營方面的非財(cái)務(wù)性考核指標(biāo)，這讓績效考評(píng)體系構(gòu)建整體不科學(xué)。

第二，考核形式與主體單一，集團(tuán)企業(yè)相對于小型企業(yè)規(guī)模更加龐大，而人力資源管理部門對于職工與子公司的業(yè)績考核仍然采取單一的考核模式，未綜合進(jìn)行多元化績效考核，使得考評(píng)結(jié)果過于片面。

第三，基本的績效考核制度建設(shè)仍然不夠健全完善，考核周期普遍較長，對考核結(jié)果的記錄與保存手段等都不完善，最后的考核統(tǒng)計(jì)結(jié)果紊亂。

第四，績效考評(píng)執(zhí)行通常都會(huì)受到員工整體印象的影響，相關(guān)績效考評(píng)管理人員無法有效結(jié)合職工的真實(shí)工作表現(xiàn)。部分員工可能會(huì)專門在管理人員面前表現(xiàn)自己，只有在負(fù)責(zé)績效考核人員在的時(shí)候加班，考核人員不在的時(shí)候就故意偷懶，這種行為嚴(yán)重干擾了績效考核的真實(shí)性。

三、企業(yè)集團(tuán)如何構(gòu)建績效考評(píng)體系

企業(yè)在構(gòu)建績效考評(píng)體系時(shí)必須根據(jù)科學(xué)的績效考評(píng)模型并結(jié)合企業(yè)實(shí)際運(yùn)營情況，這樣才能正確對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，引導(dǎo)企業(yè)發(fā)展走向正確的道路。而構(gòu)建科學(xué)的績效考評(píng)體系的關(guān)鍵在于能夠?qū)⒇?cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，要綜合多方面來設(shè)置考核營業(yè)指標(biāo)?？冃Э荚u(píng)體系主要由財(cái)務(wù)績效考評(píng)、非財(cái)務(wù)性績效考評(píng)與EVA評(píng)價(jià)相互關(guān)聯(lián)共同組成。只有科學(xué)合理的績效考評(píng)體系才能對企業(yè)績效進(jìn)行正確評(píng)價(jià)，為企業(yè)戰(zhàn)略決策提供有效的理論依據(jù)。

（一）財(cái)務(wù)指標(biāo)績效考評(píng)體系

構(gòu)建財(cái)務(wù)績效評(píng)價(jià)體系是構(gòu)建整體考評(píng)體系中最基礎(chǔ)、最核心的一步，可以借鑒、學(xué)習(xí)國有資金評(píng)價(jià)規(guī)則，結(jié)合自身企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中的運(yùn)營效益及資產(chǎn)狀況，同時(shí)還要考慮公司的債務(wù)償還能力、企業(yè)的發(fā)展方向及發(fā)展?jié)摿?，進(jìn)而科學(xué)地設(shè)置財(cái)務(wù)績效考評(píng)指標(biāo)。

（二）非財(cái)務(wù)性績效考評(píng)體系

構(gòu)建非財(cái)務(wù)性績效考評(píng)體系是整體考評(píng)體系建立中最為關(guān)鍵的一環(huán)，非財(cái)務(wù)性指標(biāo)建設(shè)的質(zhì)量高低直接影響到企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與運(yùn)營情況。雖然表面上非財(cái)務(wù)指標(biāo)建設(shè)與財(cái)務(wù)指標(biāo)沒有明確的關(guān)聯(lián)，但卻密切影響著企業(yè)的財(cái)務(wù)管理水平，兩者之間必然相互影響。在構(gòu)建績效考評(píng)體系時(shí)必須重點(diǎn)平衡財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的關(guān)系，關(guān)注財(cái)務(wù)狀況對于兩項(xiàng)指標(biāo)的影響。其中，非財(cái)務(wù)性指標(biāo)大體指的是顧客評(píng)價(jià)，修正指標(biāo)為客戶的服務(wù)滿意程度、客戶源的保持性、新客戶產(chǎn)生比例、市場占有率、退貨率與銷貨率等；內(nèi)部經(jīng)營過程，修正指標(biāo)為成本開發(fā)的回報(bào)比率、基礎(chǔ)管理水平、新型產(chǎn)品的研發(fā)時(shí)間，收入及貨源生產(chǎn)周期等；學(xué)習(xí)與成長，修正指標(biāo)為員工方面的滿意度與挽留率，職員培訓(xùn)支出、受教育比率、發(fā)展創(chuàng)新能力等。

（三）企業(yè)集團(tuán)業(yè)績考評(píng)與EVA考評(píng)

企業(yè)對于既定運(yùn)營目標(biāo)的考評(píng)就是考評(píng)旗下各子公司與職能部門的業(yè)績以及表現(xiàn)，進(jìn)而建?O科學(xué)有效的激勵(lì)與約束機(jī)制。而在企業(yè)進(jìn)行績效考評(píng)的過程中，對于企業(yè)整體業(yè)績的考評(píng)是最為重要的一部分，其中各項(xiàng)指標(biāo)的設(shè)置、考核標(biāo)準(zhǔn)的確立都是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略步驟、運(yùn)營規(guī)劃等密切相關(guān)的。這當(dāng)中的EVA評(píng)價(jià)正是對于運(yùn)營目標(biāo)任務(wù)考核的一種補(bǔ)充手段，EVA（Economic Value Added）即公司每年創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)增加值等于稅后凈營業(yè)利潤與全部資本成本之間的差額。其中，資本成本包括債務(wù)資本的成本，也包括股本資本的成本，用來具體評(píng)價(jià)企業(yè)是否完成經(jīng)營任務(wù)目標(biāo)與其是否符合發(fā)展戰(zhàn)略步伐。EVA作出的評(píng)價(jià)占據(jù)總體評(píng)價(jià)的1/4。

（四）構(gòu)建科學(xué)績效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)與指標(biāo)設(shè)立權(quán)重

參考國際優(yōu)秀企業(yè)在進(jìn)行集團(tuán)管理中的先進(jìn)理念，我國企業(yè)在制定考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)可以按照原有的基本通用的標(biāo)準(zhǔn)，還可以參照以往企業(yè)自身的評(píng)價(jià)平均值等多方面因素。而各項(xiàng)考評(píng)指標(biāo)權(quán)重通?？梢赃\(yùn)用賦權(quán)法從主觀與客觀的角度進(jìn)行雙向確定，同時(shí)還要結(jié)合企業(yè)自身經(jīng)營特點(diǎn)在不同環(huán)節(jié)按照需求進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。

四、企業(yè)構(gòu)建績效考評(píng)體系優(yōu)化途徑

（一）從根本上重視建設(shè)績效考評(píng)體系，加大建設(shè)力度

為了加強(qiáng)對于績效考評(píng)體系的建設(shè)，首先企業(yè)管理層在意識(shí)上就應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對于構(gòu)建績效考評(píng)體系的重視，深刻認(rèn)識(shí)到績效考評(píng)體系對于企業(yè)的運(yùn)營管理、戰(zhàn)略發(fā)展的重要意義，不能混淆績效管理與績效考核，在對待方式上要區(qū)別開來。同時(shí)，還要客觀對企業(yè)員工的業(yè)績表現(xiàn)與能力表現(xiàn)進(jìn)行公正的評(píng)價(jià)，加強(qiáng)各個(gè)職能部門之間的相互交流與信息流通，用順暢的信息流動(dòng)促進(jìn)業(yè)績考核的公正客觀性。

（二）堅(jiān)持以人為本，公正、公平進(jìn)行績效考核

通過成功的績效考評(píng)建設(shè)案例來看，成功的企業(yè)必須具備自身企業(yè)特點(diǎn)的績效考評(píng)文化，在建設(shè)績效考評(píng)體系的過程中，公司只是扮演著一艘船的角色，企業(yè)員工則是掌舵人。是否能夠順利遠(yuǎn)航，員工才是其中的關(guān)鍵因素。所以，在建設(shè)工作中必須堅(jiān)持以人為本的基本原則，從保證企業(yè)員工的核心利益出發(fā)，只有這樣才能有效促進(jìn)企業(yè)員工的工作積極性與創(chuàng)造性，進(jìn)而穩(wěn)定提升企業(yè)的市場核心競爭力，達(dá)到提升企業(yè)運(yùn)營管理水平的目的，在保證企業(yè)利益的同時(shí)，充分保障企業(yè)員工所獲得的利益。

篇3

一、行業(yè)面臨問題。盡管通信運(yùn)營商不斷完善收入保障體系，制定了相應(yīng)的管理制度和操作規(guī)范，開展了一定的監(jiān)控工作，但在項(xiàng)目開展過程中，審計(jì)團(tuán)隊(duì)仍然發(fā)現(xiàn)部分管理制度存在缺失、部分制度執(zhí)行不到位、系統(tǒng)缺陷等問題。尤其是《薩班斯法案》（SOX）對企業(yè)的內(nèi)部控制管理提出了更高的要求。在此形勢下，構(gòu)建幫助企業(yè)減少收入流失、降低運(yùn)營成本、提高管理水平的收入保障管理內(nèi)控體系，成為通信運(yùn)營商提升企業(yè)價(jià)值的重要突破口。

二、國際現(xiàn)狀分析。目前，國際主流的收入保障平臺(tái)有Azure公司提出的收入保障平臺(tái)Connexn’Certo 和畢博公司提出的收入保障Bearing Point。由于國內(nèi)外電信企業(yè)在交換機(jī)話單格式、資費(fèi)政策、結(jié)算規(guī)則等方面存在較大差別。為此，國外成功的收入保障平臺(tái)不適合我國國內(nèi)電信企業(yè)的情況，因此構(gòu)建適合我國電信企業(yè)的運(yùn)營收入保障體系迫在眉睫。

三、國內(nèi)現(xiàn)狀分析。目前國內(nèi)的收入保障解決方案仍起步階段，主要是利用咨詢、評(píng)估以及監(jiān)控的方法來解決電信企業(yè)收入形成過程中部分緩解所存在的端到端的收入漏洞問題，而沒有從整個(gè)電信企業(yè)的層面出發(fā)，將收入保障項(xiàng)目當(dāng)做一個(gè)完整的系統(tǒng)進(jìn)行建設(shè)和實(shí)施。

建立通信運(yùn)營商內(nèi)控收入體系的重要意義

一、理論意義

在過去的幾十年中，全球電信業(yè)務(wù)得到了快速的發(fā)展，運(yùn)營商的后臺(tái)支撐系統(tǒng)雖然也在不斷調(diào)整、改進(jìn)，但往往難以保證與快速變化的市場環(huán)境、業(yè)務(wù)發(fā)展需求保持同步。這些問題積累起來，會(huì)嚴(yán)重危及電信運(yùn)營商的可持續(xù)性健康發(fā)展，使得他們無法更好的降低成本、優(yōu)化流程，充分發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)的商業(yè)價(jià)值，并直接影響到運(yùn)營商的收入。電信企業(yè)在各方面投入不斷增加的狀況下，如何在激烈的競爭中保持贏利，已成為運(yùn)營商面臨的巨大挑戰(zhàn)之一。因此基于內(nèi)控制度的收入保障體系的研究可以為電信企業(yè)減少“軟性”收入流失提供理論依據(jù)和借鑒。

二、現(xiàn)實(shí)意義

通信運(yùn)營商一直致力于收入管理內(nèi)控體系的建設(shè)，不斷探索和創(chuàng)新，在提升收入管理水平方面還有很大改進(jìn)的空間。以收入保障體系為切入點(diǎn)，全面構(gòu)建收入管理內(nèi)控體系，從而有效增強(qiáng)企業(yè)的競爭力和持續(xù)發(fā)展能力；打造卓越的運(yùn)營管理體系，為實(shí)現(xiàn)世界一流移動(dòng)信息運(yùn)營商的目標(biāo)奠定基礎(chǔ)。

構(gòu)建基于內(nèi)部控制的收入保障體系

在計(jì)算機(jī)軟件的支撐下，加入會(huì)計(jì)核算和市場營銷模塊，基于COSO內(nèi)控框架五要素的基礎(chǔ)，運(yùn)用項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)建立與完善運(yùn)營收入保障體系建立有效、完整、卓越的運(yùn)營收入保障管理體系。

一、COSO內(nèi)部控制框架體系

COSO內(nèi)部控制框架體系主要包括內(nèi)部控制、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)督五要素，控制系統(tǒng)地建立取決于管理層經(jīng)營企業(yè)的方式，并融入管理過程本身。

二、收入保障體系

收入保障是一種管理實(shí)踐，主要通過組織結(jié)構(gòu)，流程機(jī)制和IT系統(tǒng)建設(shè)，找出業(yè)務(wù)流程、系統(tǒng)功能、組織架構(gòu)等方面可能導(dǎo)致收入流失的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，并采取相應(yīng)改進(jìn)控制措施，以此使得企業(yè)運(yùn)營收入及利潤的最大化、提升精細(xì)化運(yùn)營水平，并最終提升企業(yè)市場競爭力。據(jù)第三方統(tǒng)計(jì)，目前，全球已有70%的運(yùn)營商實(shí)施收入保障系統(tǒng)。

三、構(gòu)建基于內(nèi)部控制的收入保障體系

篇4

一、背景

企業(yè)運(yùn)營管理主要是基于經(jīng)營管理現(xiàn)狀和整體目標(biāo)要求，圍繞公司運(yùn)營價(jià)值鏈，采用現(xiàn)代企業(yè)管理原理和方法，進(jìn)行的運(yùn)營計(jì)劃、組織、控制與改進(jìn)等管理活動(dòng)，從而實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略部署。實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的主要原則和理念是以提升公司運(yùn)營績效為目標(biāo)，包含精準(zhǔn)執(zhí)行、一致的目標(biāo)、科學(xué)的管理配置、有效的持續(xù)改進(jìn)、積極的風(fēng)險(xiǎn)控制等五個(gè)方面。

定位為企業(yè)運(yùn)營的綜合管控平臺(tái)的運(yùn)營監(jiān)測（控）中心（以下簡稱運(yùn)監(jiān)中心），其核心價(jià)值應(yīng)圍繞上述五方面實(shí)現(xiàn)，即：建立運(yùn)營監(jiān)測（控）組織架構(gòu)和工作體系，通過從整體運(yùn)營效率效益出發(fā)，對企業(yè)運(yùn)營進(jìn)行動(dòng)態(tài)、準(zhǔn)確、快速的監(jiān)測、分析與協(xié)調(diào)控制，發(fā)現(xiàn)管理短板，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，增強(qiáng)跨專業(yè)、跨部門協(xié)同能力，實(shí)現(xiàn)公司核心業(yè)務(wù)和整體資源的集中運(yùn)作和高效管理，使公司資源配置更優(yōu)、內(nèi)部控制力更強(qiáng)、管理效能更高，為提高企業(yè)管理效率和經(jīng)營效益提供保證，實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略落地。

目前，各級(jí)運(yùn)監(jiān)中心由于成立時(shí)間較短，在運(yùn)監(jiān)體系理論建設(shè)、運(yùn)行機(jī)制建設(shè)、制度體系建設(shè)方面還需要進(jìn)一步開展系統(tǒng)性的深入研究，形成更高效有序的業(yè)務(wù)運(yùn)行秩序，提升業(yè)務(wù)運(yùn)行效率和質(zhì)量，滿足公司對運(yùn)監(jiān)中心作用發(fā)揮的要求。本文著重圍繞運(yùn)監(jiān)中心運(yùn)行機(jī)制方面提出相應(yīng)的優(yōu)化策略。

二、圍繞兩條主線，構(gòu)建企業(yè)級(jí)運(yùn)營監(jiān)控運(yùn)作模式

綜合計(jì)劃與預(yù)算是實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營目標(biāo)的具體實(shí)施方案，而按時(shí)完成重點(diǎn)工作任務(wù)是實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營目標(biāo)的可靠保障。計(jì)劃預(yù)算與重點(diǎn)工作任務(wù)密不可分，計(jì)劃預(yù)算是重點(diǎn)工作任務(wù)的目標(biāo)和基礎(chǔ)，重點(diǎn)工作任務(wù)是計(jì)劃預(yù)算的保障和實(shí)踐，因此只有對計(jì)劃預(yù)算與重點(diǎn)工作任務(wù)實(shí)施全面監(jiān)控，才能保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和運(yùn)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

精準(zhǔn)執(zhí)行是公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)，精準(zhǔn)執(zhí)行是指在一定的資源配置和管理配置條件下，在正確目標(biāo)指引下，取得最優(yōu)的結(jié)果。其內(nèi)涵包括精準(zhǔn)、合規(guī)、高效、及時(shí)和低成本。因此，運(yùn)監(jiān)中心的核心工作應(yīng)緊密圍繞保障計(jì)劃預(yù)算和工作任務(wù)精準(zhǔn)執(zhí)行、實(shí)現(xiàn)企業(yè)級(jí)運(yùn)營監(jiān)控的管理內(nèi)涵開展。

1.對計(jì)劃預(yù)算指標(biāo)和項(xiàng)目實(shí)施全面監(jiān)控

從計(jì)劃預(yù)算指標(biāo)中篩選確定核心監(jiān)控指標(biāo)，對指標(biāo)進(jìn)行趨勢研判并進(jìn)行關(guān)聯(lián)量化計(jì)算，以指標(biāo)值完成優(yōu)劣為重點(diǎn)，從自身完成值加趨勢分析、關(guān)聯(lián)指標(biāo)變化對目標(biāo)指標(biāo)量化影響程度、相關(guān)業(yè)務(wù)活動(dòng)處理效率三個(gè)維度進(jìn)行綜合判斷，形成指標(biāo)完成情況優(yōu)劣評(píng)估及后期預(yù)測展望。對綜合計(jì)劃下達(dá)的資金項(xiàng)目實(shí)施全過程閉環(huán)監(jiān)控，按照事前導(dǎo)入提醒、事中糾偏預(yù)警、事后評(píng)估驗(yàn)證，對每一類項(xiàng)目按照監(jiān)控點(diǎn)，從及時(shí)性、準(zhǔn)確性、全面性、合規(guī)性等多個(gè)視角，明確異動(dòng)或問題識(shí)別標(biāo)準(zhǔn)，采用比對判斷、關(guān)聯(lián)分析等方法，進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控，保障項(xiàng)目精準(zhǔn)執(zhí)行到位。

2.以提升執(zhí)行力和工作效率為目標(biāo)，實(shí)施重點(diǎn)工作任務(wù)監(jiān)控

每月月初，將本月各部門應(yīng)開展的工作事項(xiàng)分部門在系統(tǒng)中進(jìn)行提醒。對各項(xiàng)工作的重要環(huán)節(jié)進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)測，在節(jié)點(diǎn)到期前3天對尚未完成的工作任務(wù)進(jìn)行預(yù)警，實(shí)現(xiàn)由測到控。并開展結(jié)果屬實(shí)性驗(yàn)證，對已完成的工作事項(xiàng)，通過與協(xié)同辦公、公司門戶網(wǎng)站新聞報(bào)道、各部門業(yè)務(wù)系統(tǒng)等相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行比對，驗(yàn)證完成情況，保證工作完成質(zhì)量。

三、規(guī)范兩級(jí)中心業(yè)務(wù)，打造一體化協(xié)同監(jiān)控體系

根據(jù)運(yùn)監(jiān)中心的職責(zé)定位，各級(jí)運(yùn)監(jiān)中心都是對公司經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行全方位的監(jiān)測、分析與控制，實(shí)行分層閉環(huán)管理模式。由于業(yè)務(wù)源頭在基層，大部分情況下問題產(chǎn)生后的整改處理環(huán)節(jié)也在基層，若全部按照省市兩級(jí)分層閉環(huán)管理模式，省公司層面發(fā)現(xiàn)的問題通過省公司業(yè)務(wù)部門，再由業(yè)務(wù)部門督促基層單位落實(shí)整改，再反饋運(yùn)監(jiān)中心，造成協(xié)調(diào)督辦環(huán)節(jié)效率偏低，并且業(yè)務(wù)部門在反饋時(shí)往往對問題產(chǎn)生的真實(shí)原因進(jìn)行回避，造成經(jīng)常出現(xiàn)同類問題頻繁出現(xiàn)的情況。針對這一問題，結(jié)合業(yè)務(wù)開展實(shí)踐，只有把各級(jí)中心作為一個(gè)整體，統(tǒng)籌資源、統(tǒng)一運(yùn)作，才能高效發(fā)揮協(xié)同作用。通過不斷提煉總結(jié)，逐步確立了“監(jiān)測各負(fù)其責(zé)、分析協(xié)同配合、問題分層解決”的新思路。在此思路指導(dǎo)下，確定了省市兩級(jí)運(yùn)監(jiān)中心通過三種模式實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)，即：省級(jí)監(jiān)控、地市督辦，分級(jí)監(jiān)控、成果共享，省級(jí)指導(dǎo)、地市監(jiān)控。兩級(jí)中心分別按照日、周、月監(jiān)控模式，實(shí)行本級(jí)分層監(jiān)控，同時(shí)對協(xié)同業(yè)務(wù)實(shí)行聯(lián)動(dòng)監(jiān)控。根據(jù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，已對基建項(xiàng)目工程進(jìn)度、新投設(shè)備轉(zhuǎn)資、新裝用戶電價(jià)執(zhí)行等多項(xiàng)聯(lián)動(dòng)業(yè)務(wù)進(jìn)行規(guī)范固化。協(xié)同聯(lián)動(dòng)機(jī)制的建立，在實(shí)際工作中取得明顯成效，

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中圖分類號(hào)：C93 文獻(xiàn)識(shí)別碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2016）030-0000-01

本文主要闡述了運(yùn)營一體化管理實(shí)施的必要性和一體化管理系統(tǒng)的構(gòu)建。

一、運(yùn)營一體化管理的基本思路和總體目標(biāo)

1.基本思路。按照省市縣一體化“三級(jí)”管理原則，以防范公司經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，提高效率效益為目的，以深化監(jiān)測分析一體化，完善異動(dòng)管理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)監(jiān)測、分析、控制全線貫通為重點(diǎn)，以信息系統(tǒng)為平臺(tái)，打通“業(yè)務(wù)、崗位、制度、流程、協(xié)同工單、標(biāo)準(zhǔn)等運(yùn)監(jiān)管理要素，建立界面清晰、高效科學(xué)、真正符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的運(yùn)監(jiān)管理制度體系，為面對日益復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境和監(jiān)管單位日趨嚴(yán)格的管理要求做支撐。

2.總體目標(biāo)。實(shí)現(xiàn)省市兩級(jí)運(yùn)監(jiān)中心建立一體化常態(tài)監(jiān)測主題，打造一體化監(jiān)測分析團(tuán)隊(duì)，按照統(tǒng)一的業(yè)務(wù)規(guī)劃、工作安排開展工作，并將監(jiān)測工作進(jìn)一步向縣公司延伸，促進(jìn)監(jiān)測問題在基層落地，形成省市縣三級(jí)貫通、協(xié)調(diào)一致的工作機(jī)制。

二、運(yùn)營一體化實(shí)施的必要性

1.省市縣一體化管理的需要。近年來，公司持續(xù)優(yōu)化市縣公司管理模式和業(yè)務(wù)流程，統(tǒng)籌配置各種資源，全面實(shí)施省市縣一體化管理（管理形式一體化、資源調(diào)配一體化、專業(yè)管理+綜合管理一體化），形成省公司主動(dòng)管控、市公司主動(dòng)管理、縣公司主動(dòng)融入的協(xié)同發(fā)展機(jī)制。

2.跨專業(yè)跨部門運(yùn)營協(xié)同的需要。運(yùn)監(jiān)中心緊密圍繞公司安全、發(fā)展、服務(wù)等重點(diǎn)工作，基于明細(xì)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)開展主營業(yè)務(wù)、計(jì)劃預(yù)算、核心資源、關(guān)鍵流程監(jiān)測，業(yè)務(wù)點(diǎn)多面廣，跨流程、跨專業(yè)、跨部門協(xié)調(diào)工作量大，割裂的數(shù)據(jù)、分散的業(yè)務(wù)，會(huì)使監(jiān)測價(jià)值大打折扣，甚至?xí)绊懻`導(dǎo)決策，亟待運(yùn)監(jiān)中心在業(yè)務(wù)方面，緊密跟進(jìn)各專業(yè)重點(diǎn)工作，溝通業(yè)務(wù)部門確定監(jiān)測需求，著重關(guān)注專業(yè)間協(xié)調(diào)配合情況，促進(jìn)專業(yè)橫向協(xié)同，有效服務(wù)專業(yè)管理；在數(shù)據(jù)資產(chǎn)方面，整合公司內(nèi)部（電網(wǎng)生產(chǎn)數(shù)據(jù)、經(jīng)營管理數(shù)據(jù)、營銷客服數(shù)據(jù)等）、外部數(shù)據(jù)（宏觀經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)、地理空間數(shù)據(jù)、氣候氣象數(shù)據(jù)等），貫通專業(yè)間、上下游數(shù)據(jù)，堅(jiān)決打破封閉獨(dú)立、壁壘保護(hù)的桎梏。

3.大數(shù)據(jù)分析挖掘的需要。近年來，國網(wǎng)公司明確提出了強(qiáng)化運(yùn)營數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理和“大數(shù)據(jù)”挖掘的工作要求，將其作為建設(shè)堅(jiān)強(qiáng)智能電網(wǎng)和“三集五大”體系建設(shè)的基礎(chǔ)。運(yùn)營監(jiān)測工作要順應(yīng)大數(shù)據(jù)發(fā)展潮流，必須牢固樹立“用數(shù)據(jù)說話、用數(shù)據(jù)決策、用數(shù)據(jù)管理、用數(shù)據(jù)創(chuàng)新”的理念，挖掘數(shù)據(jù)資產(chǎn)價(jià)值，強(qiáng)化數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理，加強(qiáng)大數(shù)據(jù)應(yīng)用，服務(wù)公司科學(xué)決策、穩(wěn)健運(yùn)營，為公司創(chuàng)新發(fā)展增添動(dòng)力。

4.運(yùn)營監(jiān)測中心管理提升的需要。運(yùn)營監(jiān)測業(yè)務(wù)是管理和技術(shù)創(chuàng)新的綜合體，業(yè)務(wù)覆蓋面廣，專業(yè)技能要求高，工作時(shí)效性強(qiáng)，對員工能力素質(zhì)和知識(shí)結(jié)構(gòu)提出了較高要求，運(yùn)營監(jiān)測員工來自于各專業(yè)部門，員工部分能力存在結(jié)構(gòu)性短缺，同時(shí)公司各級(jí)運(yùn)監(jiān)中心工作開展還存在較大差異，不能滿足運(yùn)監(jiān)工作持續(xù)提升的管理要求，亟需開展員工能力素質(zhì)提升專項(xiàng)工作，以推動(dòng)各級(jí)運(yùn)監(jiān)中心圍繞支撐“三集五大”體系高效協(xié)同運(yùn)轉(zhuǎn)，抓住人財(cái)物核心資源、生產(chǎn)運(yùn)營關(guān)鍵流程的在線監(jiān)測監(jiān)控三方面重點(diǎn)，推進(jìn)精益化管理，在服務(wù)公司發(fā)展、安全、服務(wù)等方面發(fā)揮更大的作用。

三、運(yùn)營一體化管理體系的構(gòu)建

1.建立一體化常態(tài)監(jiān)測主題，支撐公司科學(xué)決策。以明細(xì)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)管理為核心，建立一體化常態(tài)監(jiān)測主題，涵蓋計(jì)劃預(yù)算、核心資源、關(guān)鍵流程等運(yùn)營監(jiān)測（控）業(yè)務(wù)體系，省、市公司兩級(jí)運(yùn)監(jiān)中心協(xié)同開展，一體化運(yùn)作。實(shí)現(xiàn)計(jì)劃預(yù)算監(jiān)測全面導(dǎo)入，通過核心資源監(jiān)測揭示運(yùn)營規(guī)律，通過關(guān)鍵流程監(jiān)測提升協(xié)同效率。立足于監(jiān)測主題業(yè)務(wù)，擴(kuò)展寬度和深度，以價(jià)值鏈為依托，形成核心業(yè)務(wù)跨主題的分析場景。

2.建立一體化數(shù)據(jù)共享平臺(tái)，開展大數(shù)據(jù)挖掘分析。建立數(shù)據(jù)質(zhì)量閉環(huán)管理長效機(jī)制，強(qiáng)化運(yùn)營數(shù)據(jù)資產(chǎn)形成管理；構(gòu)建基于明細(xì)數(shù)據(jù)的共享平臺(tái)，強(qiáng)化運(yùn)營數(shù)據(jù)資產(chǎn)共享交換管理；創(chuàng)新數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理工作機(jī)制，強(qiáng)化運(yùn)營數(shù)據(jù)資產(chǎn)挖掘應(yīng)用管理；全面應(yīng)用大數(shù)據(jù)分析技術(shù)，開展各類業(yè)務(wù)監(jiān)測分析，建立一體化監(jiān)測分析團(tuán)隊(duì)，提升運(yùn)監(jiān)人員能力素質(zhì).

3.開展能力素質(zhì)需求分析。運(yùn)用價(jià)值驅(qū)動(dòng)法，以運(yùn)營監(jiān)測中心目標(biāo)定位及功能定位導(dǎo)出關(guān)鍵價(jià)值指標(biāo)，分析整理出運(yùn)營監(jiān)測中心關(guān)鍵。建設(shè)員工能力素質(zhì)庫，根運(yùn)營監(jiān)測中心能力需求分析結(jié)果，將能力素質(zhì)分為綜合能力、管理能力和專業(yè)技術(shù)能力三類。制定能力培訓(xùn)需求，要求各級(jí)運(yùn)監(jiān)中心結(jié)合自身實(shí)際，制定能力提升活動(dòng)計(jì)劃，每位員工根據(jù)具體從事的工作，選取重點(diǎn)提升項(xiàng)目，開展自我評(píng)估，針對性制定具的年度提升目標(biāo)、分季的提升計(jì)劃，要求目標(biāo)清晰，可操作性強(qiáng)，時(shí)段安排合理。開展員工能力提升培訓(xùn)，以業(yè)務(wù)培訓(xùn)、內(nèi)部講堂、崗位練兵、定期評(píng)估的方式提升運(yùn)監(jiān)人員的業(yè)務(wù)能力和管理能力。

篇6

魯電集團(tuán)是一家有影響力并專注于節(jié)能科技、能源環(huán)保、能源綜合利用、現(xiàn)代智能電力運(yùn)維等技術(shù)的一家綜合性的平臺(tái)企業(yè)，在我省有較強(qiáng)的影響力，旗下能源谷集團(tuán)是新三板掛牌上市公司。

智谷創(chuàng)新能源科技（山東）有限公司是一家專注于充電樁投資、建設(shè)、運(yùn)營的平臺(tái)公司，致力于打造中國最大的充電樁托管運(yùn)營平臺(tái)，形成“車-樁-網(wǎng)”三位一體的充電網(wǎng)絡(luò)。

兩家公司為了更好的整合資源、協(xié)同創(chuàng)新、形成合力、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，就共同運(yùn)營中國區(qū)市場，實(shí)現(xiàn)互利共贏、資源共享，特設(shè)想成立合資公司。合資公司主要以市場運(yùn)營為主，戰(zhàn)略合作框架構(gòu)想如下：

一、新設(shè)立公司為獨(dú)立的公司，完整的市場架構(gòu)組織體系，完整的人力資源架構(gòu)跟組織體系，標(biāo)準(zhǔn)的公司設(shè)立，正常的稅務(wù)登記，正常的公戶開設(shè)，正常的實(shí)體運(yùn)營。

二、新設(shè)立公司的辦公地點(diǎn)在魯電集團(tuán)相關(guān)辦公樓層。

三、新設(shè)定公司的團(tuán)隊(duì)搭建，從總經(jīng)理、副總經(jīng)理、營銷副總、營銷總監(jiān)、營銷經(jīng)理，主要以智谷能源科技（山東）有限公司出人招聘與培訓(xùn)，打造統(tǒng)一化運(yùn)營市場。

四、新設(shè)立公司主要業(yè)務(wù)涉及以下三方面內(nèi)容：

1、智谷創(chuàng)新能源科技（山東）有限公司充電樁業(yè)務(wù)的全國運(yùn)營；

2、魯電集團(tuán)節(jié)能環(huán)保、清潔能源、綜合能源創(chuàng)新等一系列標(biāo)準(zhǔn)化或解決方案產(chǎn)品，在全中國的直接營銷、政府營銷或合伙人營銷體系的構(gòu)建；

3、魯電集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品、標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)、標(biāo)準(zhǔn)化解決方案的全國性招商運(yùn)營與加盟發(fā)展。

篇7

一、管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)需要摒棄財(cái)務(wù)核算僅為實(shí)現(xiàn)企業(yè)對外報(bào)告的傳統(tǒng)功能，推進(jìn)財(cái)務(wù)核算向管理決策功能拓展 

對于新興行業(yè)的初創(chuàng)型公司來說，管理會(huì)計(jì)工作的開展一般會(huì)滯后于財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作，管理會(huì)計(jì)體系構(gòu)建需要有一個(gè)逐步認(rèn)知和布局的過程，而財(cái)務(wù)核算體系一般會(huì)伴隨業(yè)務(wù)的發(fā)展先行建立起來。為了推進(jìn)企業(yè)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)，財(cái)務(wù)核算體系在設(shè)計(jì)和建設(shè)過程中，需要摒棄財(cái)務(wù)核算僅為實(shí)現(xiàn)企業(yè)對外報(bào)告的傳統(tǒng)功能，推進(jìn)財(cái)務(wù)核算向管理決策功能拓展。本文以商業(yè)地產(chǎn)服務(wù)行業(yè)為例，強(qiáng)調(diào)用管理會(huì)計(jì)理念構(gòu)建財(cái)務(wù)核算體系，使財(cái)務(wù)核算體系建設(shè)符合企業(yè)推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)。 

二、財(cái)務(wù)核算需要從簡單核算向多維度、精益化核算轉(zhuǎn)型，使財(cái)務(wù)核算數(shù)據(jù)能夠有效運(yùn)用于管理決策 

商業(yè)地產(chǎn)服務(wù)行業(yè)在我國屬于新興行業(yè)，除了房地產(chǎn)開發(fā)商轉(zhuǎn)型或涉足商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域成立商業(yè)地產(chǎn)管理公司以外，第三方商業(yè)地產(chǎn)服務(wù)機(jī)構(gòu)也逐步發(fā)展起來。房地產(chǎn)開發(fā)商旗下的商業(yè)地產(chǎn)管理公司主要為自身開發(fā)的項(xiàng)目提供商業(yè)地產(chǎn)管理服務(wù)，一般不參與其他房地產(chǎn)企業(yè)的商業(yè)項(xiàng)目運(yùn)作，而第三方商業(yè)地產(chǎn)管理公司作為專業(yè)化的商業(yè)地產(chǎn)服務(wù)機(jī)構(gòu)，為多個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)商或業(yè)主提供商業(yè)項(xiàng)目增值服務(wù)，其主要商業(yè)模式為輕資產(chǎn)、多項(xiàng)目運(yùn)作。本文所探討的商業(yè)地產(chǎn)服務(wù)行業(yè)財(cái)務(wù)核算體系構(gòu)建以及管理會(huì)計(jì)信息化基礎(chǔ)建設(shè)主要針對第三方商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營管理公司。 

第三方商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營管理公司主要經(jīng)營管理模式有受托經(jīng)營、承租經(jīng)營、股權(quán)投資、商業(yè)策劃服務(wù)等。受托經(jīng)營模式，即商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營管理機(jī)構(gòu)作為資產(chǎn)管理方，接受商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商或業(yè)主方委托為商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目提供全程資產(chǎn)管理服務(wù)，獲取資產(chǎn)管理收益并分享項(xiàng)目物業(yè)增值收益。承租經(jīng)營模式，即商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營管理機(jī)構(gòu)作為承租方，以租賃方式取得商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目整體經(jīng)營權(quán)，通過對項(xiàng)目重新定位和改造以及后續(xù)運(yùn)營管理，獲得項(xiàng)目租金收入并分享項(xiàng)目物業(yè)增值收益。股權(quán)投資模式，即商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營管理機(jī)構(gòu)作為投資方，以直接購買或收購兼并方式獲得商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目股權(quán)，通過對項(xiàng)目的直接投資和直接管理，提升項(xiàng)目整體價(jià)值獲得股權(quán)投資收益。商業(yè)策劃服務(wù)模式，即商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營管理機(jī)構(gòu)作為專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)，為商業(yè)項(xiàng)目提供項(xiàng)目規(guī)劃、市場定位、招商租賃等服務(wù)獲取咨詢收入。 

第三方商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營管理公司主要利潤來源于多項(xiàng)目資產(chǎn)管理利潤、承租經(jīng)營利潤、商業(yè)策劃收益、物業(yè)增值收益以及股權(quán)投資收益等。由于其運(yùn)營管理的服務(wù)對象為商業(yè)項(xiàng)目，核算體系設(shè)計(jì)中，所有的核算元素都必須以項(xiàng)目為中心進(jìn)行精益化核算。比如，核算細(xì)則要求所有的直接成本費(fèi)用必須核算到項(xiàng)目層級(jí)；對于總部層級(jí)發(fā)生的間接成本費(fèi)用，凡是受益對象為項(xiàng)目的，必須核算到項(xiàng)目層級(jí)；對于受益對象為項(xiàng)目，但無法明確到具體項(xiàng)目的，核算前需要與管理層溝通具體分配原則后核算至具體項(xiàng)目；對于受益對象不能歸屬于項(xiàng)目的，核算上需要記錄為“非項(xiàng)目”成本費(fèi)用。對于管理層來說，總部層級(jí)發(fā)生的成本費(fèi)用受益對象不能最終歸屬于項(xiàng)目的并不多見，這些成本費(fèi)用可能是項(xiàng)目的前置成本，也可能是潛在項(xiàng)目的拓展成本，核算上要求財(cái)務(wù)人員深入到業(yè)務(wù)前沿，跟蹤這些成本的最終歸屬項(xiàng)目。 

由于商業(yè)項(xiàng)目經(jīng)營管理模式不同，財(cái)務(wù)核算上需要反映不同管理模式下的項(xiàng)目運(yùn)營狀況。此外，不同管理模式下的商業(yè)項(xiàng)目可以細(xì)分為不同的管理服務(wù)階段。比如，受托經(jīng)營類和承租經(jīng)營類項(xiàng)目，可以細(xì)分為商業(yè)定位階段、工程改造階段、招商階段、預(yù)開業(yè)階段、正式開業(yè)后運(yùn)營管理階段等。商業(yè)策劃類項(xiàng)目，可以細(xì)分為商業(yè)定位階段、工程改造階段、招商階段等。財(cái)務(wù)核算方面，需要根據(jù)項(xiàng)目在業(yè)務(wù)上的多元化屬性，對項(xiàng)目進(jìn)行多維度核算，使經(jīng)營分析既可以從項(xiàng)目整體又可以從不同維度方面反映項(xiàng)目的財(cái)務(wù)狀況。 

從以上第三方商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營管理公司經(jīng)營管理模式的特點(diǎn)來看，財(cái)務(wù)核算需要從簡單核算向多維度、精益化核算轉(zhuǎn)型，使財(cái)務(wù)核算數(shù)據(jù)能夠有效運(yùn)用于管理決策。 

三、財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的底層數(shù)據(jù)需要實(shí)現(xiàn)共享，使財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)能及時(shí)獲取和整合業(yè)務(wù)信息，跟蹤業(yè)務(wù)活動(dòng)變化，發(fā)揮財(cái)務(wù)核算決策支持功能 

第三方商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營管理公司作為連接商業(yè)物業(yè)持有者和使用者的媒介，承載了大量的外部資源。比如，房地產(chǎn)開發(fā)商、投資者、品牌商、供應(yīng)商和消費(fèi)者等。商業(yè)地產(chǎn)服務(wù)商參與了房地產(chǎn)業(yè)、商業(yè)服務(wù)業(yè)、金融業(yè)的市場資源整合和重新配置活動(dòng)。 

商業(yè)地產(chǎn)服務(wù)機(jī)構(gòu)在商業(yè)項(xiàng)目管理的各個(gè)階段與眾多外部供應(yīng)商緊密合作，共同服務(wù)于商業(yè)資產(chǎn)的增值服務(wù)。比如，商業(yè)項(xiàng)目市場定位和規(guī)劃階段，商業(yè)地產(chǎn)服務(wù)機(jī)構(gòu)需要與專注項(xiàng)目所屬區(qū)域的市場調(diào)研機(jī)構(gòu)緊密合作；商業(yè)項(xiàng)目工程改造階段，需要與工程咨詢供應(yīng)商合作；招商階段，需要與招商經(jīng)紀(jì)服務(wù)商合作；市場推廣和營運(yùn)階段，需要與媒體和市場運(yùn)營供應(yīng)商合作。 

第三方商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營管理公司作為市場資源整合者的角色定位，要求財(cái)務(wù)核算體系設(shè)計(jì)中必須考慮將外部市場資源沉淀在公司信息化系統(tǒng)的底層數(shù)據(jù)庫中，并實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各信息子系統(tǒng)數(shù)據(jù)共享。比如，OA系統(tǒng)、采購系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)、商戶銷售系統(tǒng)、會(huì)員管理系統(tǒng)、租戶結(jié)算系統(tǒng)等各信息子系統(tǒng)的底層數(shù)據(jù)庫必須與財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)保持信息共享和互換，使財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)能及時(shí)獲取和整合業(yè)務(wù)信息，跟蹤業(yè)務(wù)活動(dòng)變化，發(fā)揮財(cái)務(wù)核算決策支持功能。 

四、財(cái)務(wù)核算體系構(gòu)建需要集團(tuán)統(tǒng)一核算管理體系，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息集中管理，為管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)做好鋪墊 

針對第三方商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營管理機(jī)構(gòu)輕資產(chǎn)、多項(xiàng)目運(yùn)作的商業(yè)模式特征，其主要公司構(gòu)架一般設(shè)計(jì)為集團(tuán)管理公司、區(qū)域管理公司、項(xiàng)目公司三級(jí)。集團(tuán)管理公司主要核算集團(tuán)總部費(fèi)用、集團(tuán)直接管理的項(xiàng)目池；區(qū)域管理公司主要核算區(qū)域總部管理費(fèi)用、區(qū)域公司直接管理的項(xiàng)目池；項(xiàng)目公司主要核算特定項(xiàng)目。除了以上三類公司以外，集團(tuán)公司還會(huì)通過持股方式控制專業(yè)性功能公司，比如，為項(xiàng)目提供工程改造的工程咨詢公司、提供物業(yè)管理服務(wù)的物業(yè)管理公司、提供招商服務(wù)的招商咨詢公司等，這些專業(yè)性功能公司既可以為集團(tuán)內(nèi)項(xiàng)目提供服務(wù)也可以在市場上獨(dú)立運(yùn)作。 

以集團(tuán)直接管理的承租經(jīng)營類項(xiàng)目為例，項(xiàng)目公司作為承租方，通過租賃方式取得項(xiàng)目整體經(jīng)營權(quán)，會(huì)計(jì)核算主體為項(xiàng)目公司，主要核算項(xiàng)目租金收入和項(xiàng)目直接經(jīng)營成本。集團(tuán)層面對項(xiàng)目的直接管理成本主要體現(xiàn)為集團(tuán)專業(yè)管理部門為項(xiàng)目運(yùn)營管理服務(wù)投入的人力資源成本、集團(tuán)集中招商職能為項(xiàng)目發(fā)生的招商成本、集團(tuán)集中營銷職能為項(xiàng)目發(fā)生的營銷成本等，這些直接成本記錄在集團(tuán)管理公司的核算賬套中。此外，集團(tuán)內(nèi)專業(yè)性功能公司為項(xiàng)目提供的專業(yè)化服務(wù)成本，比如，工程咨詢服務(wù)成本、物業(yè)管理服務(wù)成本等記錄在專業(yè)性功能公司的核算賬套中。從集團(tuán)母公司視角，對外報(bào)告需要抵消內(nèi)部公司關(guān)聯(lián)交易產(chǎn)生的內(nèi)部服務(wù)結(jié)算收入與支出，反映公司整體經(jīng)營成果；對內(nèi)報(bào)告需要集合集團(tuán)內(nèi)各核算主體的經(jīng)營數(shù)據(jù)分析各項(xiàng)目完整的投入產(chǎn)出情況，跟蹤項(xiàng)目財(cái)務(wù)狀況的變化。 

第三方商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營管理公司集團(tuán)化統(tǒng)一運(yùn)營管理、集約化經(jīng)營的特點(diǎn)，要求在財(cái)務(wù)核算體系設(shè)計(jì)方面，必須首先考慮統(tǒng)一集團(tuán)內(nèi)各公司核算科目體系、核算細(xì)則，統(tǒng)一集團(tuán)內(nèi)各公司財(cái)務(wù)對內(nèi)和對外報(bào)告體系。集團(tuán)統(tǒng)一核算管理體系，有利于實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息集中管理，為管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)做好鋪墊。 

五、財(cái)務(wù)核算向管理決策功能拓展，需要企業(yè)管理層權(quán)衡成本與效益，使財(cái)務(wù)核算體系建設(shè)符合企業(yè)推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的戰(zhàn)略規(guī)劃 

財(cái)務(wù)核算向管理決策功能拓展，要求財(cái)務(wù)核算體系隨著行業(yè)的變革和公司商業(yè)模式的變化持續(xù)改善。財(cái)務(wù)核算向管理決策功能拓展，需要企業(yè)管理層權(quán)衡成本與效益，綜合考慮企業(yè)發(fā)展的階段性以及推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的布局和時(shí)間節(jié)點(diǎn)，使財(cái)務(wù)核算體系建設(shè)符合企業(yè)推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。   [h: 0px" />

參考文獻(xiàn)： 

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中圖分類號(hào)：F270

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2016）10-062-01

運(yùn)營管理是企業(yè)發(fā)展到一定體量和成熟度以后的必要管理手段。企業(yè)的運(yùn)營管理有廣義和狹義之分。狹義的運(yùn)營管理是指生產(chǎn)運(yùn)營管理，致力于生產(chǎn)管理的精細(xì)化、系統(tǒng)化、專業(yè)化。廣義的運(yùn)營管理指企業(yè)各個(gè)系統(tǒng)的統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)、指導(dǎo)、監(jiān)督，實(shí)現(xiàn)對上支持決策、對下考核跟蹤的目的。它的主要作用是：一是推動(dòng)公司層的決策落地，避免決策被曲解和逐層弱化，對決策執(zhí)行情況進(jìn)行過程跟蹤和評(píng)估。二是為公司決策層提供決策依據(jù)支撐，通過對外部與內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行調(diào)查、研究，對各類數(shù)據(jù)進(jìn)行整合、分析，使公司領(lǐng)導(dǎo)能夠科學(xué)、快速地做出決策。因此，運(yùn)營管理的兩大核心作用是對領(lǐng)導(dǎo)層決策的推動(dòng)與支撐。

一、目前醫(yī)藥制造型企業(yè)運(yùn)營管理的現(xiàn)狀

目前醫(yī)藥制造型企業(yè)（特別是總部定位為投資管理型的企業(yè)）在運(yùn)營管理方面存在兩個(gè)極端：一是沒有運(yùn)營管理意識(shí)，企業(yè)仍處于拍腦袋決策、拍桌子管理的業(yè)務(wù)導(dǎo)向型管理模式；二是具備運(yùn)營管理意識(shí)，但運(yùn)營管理部成了行政部、總經(jīng)辦、信息部的雜交體，運(yùn)營管理部名不符實(shí)。

二、對醫(yī)藥制造型企業(yè)總部層面運(yùn)營管理的思考與實(shí)踐

（一）醫(yī)藥制造型企業(yè)的兩個(gè)屬性

醫(yī)藥制造型企業(yè)主要包括兩個(gè)屬性：首先是制造業(yè)屬性，核心是圍繞效益與效率的過程管理，關(guān)鍵信息應(yīng)包括產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)成本、產(chǎn)品毛利、產(chǎn)銷平衡、現(xiàn)金流等。其次是醫(yī)藥行業(yè)屬性，其中包括四個(gè)方面：一是醫(yī)藥行業(yè)屬于政策敏感性行業(yè)，醫(yī)藥企業(yè)必須時(shí)刻關(guān)注政策環(huán)境的變化和對企業(yè)的直接和間接影響；二是藥品生產(chǎn)經(jīng)營具有較高的認(rèn)證門檻，必須嚴(yán)格遵守GMP和GSP管理規(guī)范，特殊管制類藥品還要遵守更為嚴(yán)格的管制要求；三是制藥企業(yè)（特別是制劑企業(yè)）一般生產(chǎn)品種較多，必須關(guān)注品種結(jié)構(gòu)組合的影響；四是制藥行業(yè)為對科技創(chuàng)新要求較高的行業(yè)，對技術(shù)和產(chǎn)品的創(chuàng)新管理也是企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)。

（二）對醫(yī)藥制造型企業(yè)總部層面運(yùn)營管理的思考和實(shí)踐

結(jié)合上述醫(yī)藥制造型企業(yè)的屬性特征，為了切實(shí)能夠充分發(fā)揮運(yùn)營管理在醫(yī)藥制造型企業(yè)總部層面的作用，避免使管理流于形式，筆者在工作實(shí)踐中總結(jié)了以下幾點(diǎn)。

1.準(zhǔn)確定位。根據(jù)運(yùn)營管理的作用和各企業(yè)的實(shí)際情況，可以將總部層面運(yùn)營管理定位于信息整合、計(jì)劃跟蹤與決策參謀。信息整合，就是要立足于公司層面，關(guān)注動(dòng)態(tài)過程，打破信息孤島，統(tǒng)籌、整合、分析公司層面與經(jīng)營管理相關(guān)的各個(gè)方面的信息。計(jì)劃跟蹤，就是要依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營計(jì)劃和決策層布置的階段工作，動(dòng)態(tài)跟蹤、評(píng)估落地情況。決策參謀，就是要隨時(shí)關(guān)注外部與內(nèi)部環(huán)境變化，對外關(guān)注行業(yè)的新趨勢、先進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營模式、競爭對手的新動(dòng)態(tài)，對內(nèi)關(guān)注企業(yè)的戰(zhàn)略方向、結(jié)構(gòu)問題、效益問題和效率問題等。

2.構(gòu)建體系。構(gòu)建一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè)運(yùn)營管理體系，是使運(yùn)營管理能夠達(dá)到預(yù)期效果、杜絕管理真空區(qū)的重要保障。

（1）構(gòu)建基于關(guān)鍵指標(biāo)群的報(bào)表體系和報(bào)告體系。按照時(shí)間節(jié)點(diǎn)劃分，可以設(shè)立月度、季度和年度三個(gè)層次；按照分析維度劃分，可以設(shè)立運(yùn)營效益、運(yùn)營效率、運(yùn)營結(jié)構(gòu)、運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)、其他重要事項(xiàng)五個(gè)維度，在每個(gè)維度中建立關(guān)鍵指標(biāo)群。本文對月度報(bào)告關(guān)鍵指標(biāo)群進(jìn)行列示如下：

通過對以上關(guān)鍵指標(biāo)的預(yù)算與實(shí)際對比、同比、環(huán)比、與行業(yè)和對標(biāo)企業(yè)對比等分析，評(píng)價(jià)企業(yè)當(dāng)前的運(yùn)營狀況，找出存在的運(yùn)營問題，并分析問題的外部與內(nèi)部原因。

（2）構(gòu)建與所屬全資及控股企業(yè)、總部其他部門之間的溝通體系。與所屬全資及控股企業(yè)之間建立起公司運(yùn)營管理的組織架構(gòu)，規(guī)模較大的或較為重要的所屬企業(yè)應(yīng)設(shè)立運(yùn)營管理部門，其他所屬企業(yè)應(yīng)設(shè)置運(yùn)營管理崗位。參照前述報(bào)表體系和報(bào)告體系，設(shè)計(jì)符合所屬企業(yè)的報(bào)表和報(bào)告模板，同時(shí)組織召開月度運(yùn)營分析會(huì)，針對運(yùn)營問題發(fā)函溝通。

由于運(yùn)營管理涉及企業(yè)經(jīng)營管理的方方面面，只有掌握充分的企業(yè)各方面管理信息，才能做出全面、正確的決策。因此，總部運(yùn)營管理部除與所屬企業(yè)建立溝通機(jī)制以外，也必須與總部其他職能部門（包括財(cái)務(wù)部、人力資源部、科研部、質(zhì)量部、總經(jīng)辦、安全環(huán)保部等）之間建立起快速、有效的互動(dòng)溝通機(jī)制。具體可以通過運(yùn)營例會(huì)、運(yùn)營信息報(bào)告、ERP等形式建立溝通。

3.提升能力。通過上述所知，運(yùn)營管理部是掌握企業(yè)綜合信息融合與應(yīng)用的重要平臺(tái)和樞紐，為充分發(fā)揮其職能，運(yùn)營管理部門的人員必須具備較高的綜合素質(zhì)能力。主要有以下幾項(xiàng)：執(zhí)行能力，能夠?qū)緵Q策進(jìn)行快速、有效跟蹤，不拖不推；溝通能力，能夠與各專業(yè)部門、各企業(yè)進(jìn)行高頻率順暢溝通，不卑不亢；專業(yè)能力，能夠熟悉公司運(yùn)行狀況和生態(tài)環(huán)境，具備必要的行業(yè)、工業(yè)制造、財(cái)務(wù)、管理學(xué)等知識(shí)；分析能力，能夠在大量數(shù)據(jù)信息中篩選關(guān)鍵信息并從中找到關(guān)聯(lián)或規(guī)律，并能夠準(zhǔn)確確定調(diào)研分析課題；敏感度，能夠及時(shí)感知外部及內(nèi)部環(huán)境的變化，提早應(yīng)對；忠誠度，對所掌握的公司內(nèi)部各類信息要進(jìn)行高度保密。

參考文獻(xiàn)：

[1] 劉平文.經(jīng)營分析與企業(yè)診斷[M].廈門大學(xué)出版社，2014

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關(guān)鍵詞 ：資金運(yùn)營 體系 運(yùn)營能力

一、背景原由

根據(jù)《關(guān)于啟動(dòng)公司資金運(yùn)營體系建設(shè)的通知》（中國通服南方設(shè)計(jì)〔2013〕101 號(hào)）的文件要求，為提高廣東南方電信規(guī)劃咨詢設(shè)計(jì)院有限公司惠州分公司財(cái)務(wù)運(yùn)營能力，突破業(yè)務(wù)發(fā)展的資金瓶頸，結(jié)合分公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)和資金運(yùn)營狀況，我們初步建立了惠州分公司資金運(yùn)營體系，旨在通過該體系的有效運(yùn)行，提高資金使用效率。

二、建設(shè)目標(biāo)

（一）完善項(xiàng)目管控體系，貫徹精確化管控策略，加強(qiáng)項(xiàng)目全過程的資金管控，提升惠州分公司項(xiàng)目運(yùn)作管理能力和管理效能，進(jìn)而提升分公司整體財(cái)務(wù)價(jià)值和競爭力。

（二）在項(xiàng)目管控體系的基礎(chǔ)和外圍，通過以項(xiàng)目為顆粒度的資金預(yù)算管控，建立多層級(jí)的資金管控平臺(tái)，滿足惠州分公司資金管控需求，提供系統(tǒng)的手段和工具，提升項(xiàng)目資金運(yùn)營效率。

（三）深入貫徹資金成本理念，通過“倒逼”機(jī)制，將資金管理向業(yè)務(wù)前端延伸，引導(dǎo)主動(dòng)將資金使用成本作為項(xiàng)目收益評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)。在支撐業(yè)務(wù)發(fā)展的基礎(chǔ)上，為業(yè)務(wù)承接和規(guī)劃提供參謀和依據(jù)，優(yōu)化業(yè)務(wù)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)。

資金運(yùn)營體系是以項(xiàng)目資金流管理為核心，在項(xiàng)目預(yù)核算體系基礎(chǔ)上的深度化，是豐富和完善全面預(yù)算管理的重要內(nèi)容。資金運(yùn)營體系建設(shè)嵌入到業(yè)務(wù)流程和項(xiàng)目實(shí)施過程，將資金使用成本貫穿于項(xiàng)目實(shí)施各個(gè)環(huán)節(jié)。

三、體系框架

（一）資金管控總體思路

1、資金運(yùn)營的核心思維框架。資金管理要遵偱三性原則：安全性、流動(dòng)性、收益性。并且要考慮資金運(yùn)營中可能出現(xiàn)的各種風(fēng)險(xiǎn)，把握好資金收益和資金風(fēng)險(xiǎn)的平衡。

2、資金運(yùn)營體系的構(gòu)建。資金運(yùn)營體系的構(gòu)建過程不是單一的，當(dāng)中要考慮多方面的影響因素，只有多維度的同時(shí)完善，才能建立一個(gè)完整的資金運(yùn)營體系?？剂康囊蛩匕ǖ幌抻谝韵马?xiàng)目：如：統(tǒng)一的資金管理的目的、組織結(jié)構(gòu)、從業(yè)人員、業(yè)務(wù)流程、信息系統(tǒng)、內(nèi)部控制、績效衡量等等。

3、資金管理的四個(gè)層次。要進(jìn)行有效的資金管理，對資金管理的層次要明晰，關(guān)于資金管理大致分為四個(gè)層次（見圖1），目前我們要構(gòu)建的是第三層次的資金運(yùn)營工作。只有明確所處的管理層次，才能切實(shí)的制訂管控思路，抓住資金管控的工作重點(diǎn)。

4、資金管控措施。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展及內(nèi)外部環(huán)境的變化，目前公司營運(yùn)資金越來越緊張，做好資金管控，要同時(shí)從以下幾方面著手：①收款：計(jì)劃性、有效性；梳理流程，提高效率。②付款：管控措施，主要體現(xiàn)在預(yù)算管理。

（二）業(yè)務(wù)流程梳理

1、項(xiàng)目全周期的資金流管理

項(xiàng)目是公司業(yè)務(wù)經(jīng)營的基本單元，項(xiàng)目資金流管理是公司資金運(yùn)營體系建立的基礎(chǔ)。項(xiàng)目資金流管理應(yīng)包括的主要內(nèi)容：項(xiàng)目資金流預(yù)算、時(shí)間安排、項(xiàng)目實(shí)際收款、付款管理、項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度與收付款進(jìn)度分析、項(xiàng)目資金成本核算、項(xiàng)目資金使用效率分析等。在項(xiàng)目立項(xiàng)-項(xiàng)目收支預(yù)算-項(xiàng)目進(jìn)度-項(xiàng)目結(jié)算-項(xiàng)目綜合分析-項(xiàng)目關(guān)閉整個(gè)完整的項(xiàng)目流程中融入資金流的管理，實(shí)現(xiàn)以項(xiàng)目維度為核心的資金管控。因此，以項(xiàng)目資金流為核心，在項(xiàng)目立項(xiàng)之初就要編項(xiàng)目資金收支計(jì)劃，開始項(xiàng)目資金流管理，是公司資金體系建設(shè)重要內(nèi)容和方向之一(見圖2)。

2、項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)閉環(huán)管理

從項(xiàng)目立項(xiàng)編制項(xiàng)目資金計(jì)劃項(xiàng)目進(jìn)行、成本開支項(xiàng)目產(chǎn)值績效配比結(jié)算項(xiàng)目收入列帳合作費(fèi)配比項(xiàng)目開票回款合作費(fèi)支付項(xiàng)目完結(jié)的整個(gè)項(xiàng)目預(yù)核算過程，建立所有項(xiàng)目的閉環(huán)管理。在此過程中，有幾個(gè)關(guān)鍵控制點(diǎn)：一是要明確收入列帳原則。二是要有統(tǒng)一的成本開支標(biāo)準(zhǔn)。三是要有統(tǒng)一的預(yù)核算口徑。四是要明確開票條件、預(yù)付的因素、需要哪些結(jié)算資料、了解開票結(jié)算的流程等等。這些都是項(xiàng)目閉環(huán)管理的重要條件。

3、業(yè)務(wù)流與資金流的關(guān)系

項(xiàng)目資金流管理是資金運(yùn)營體系建設(shè)的基礎(chǔ)，而項(xiàng)目資金流的管控與公司業(yè)務(wù)流程的實(shí)施密不可分。因此以業(yè)務(wù)流程的實(shí)施為主線，將項(xiàng)目資金流納入業(yè)務(wù)流程中進(jìn)行管理，在業(yè)務(wù)流程的全過程中對資金流進(jìn)行有計(jì)劃、有步驟的管理，從而達(dá)到有效規(guī)劃資金流。

4、業(yè)務(wù)流程特點(diǎn)和關(guān)鍵點(diǎn)

以設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)為例，目前公司主要承接三大運(yùn)營商的業(yè)務(wù)：電信、移動(dòng)、聯(lián)通。根據(jù)以往以及未來的趨勢來看，三大運(yùn)營商的業(yè)務(wù)承接方式均以招投標(biāo)為主，中標(biāo)后，根據(jù)運(yùn)營商的任務(wù)書、委托書要求的內(nèi)容進(jìn)行項(xiàng)目的勘察、設(shè)計(jì)、咨詢等，根據(jù)項(xiàng)目的內(nèi)容和設(shè)計(jì)預(yù)算，簽訂單項(xiàng)合同，或者簽訂框架合同配訂單。當(dāng)項(xiàng)目啟動(dòng)收費(fèi)流程后，根據(jù)項(xiàng)目實(shí)施的進(jìn)度，收取該階段的費(fèi)用。電信主要分兩階段：預(yù)付款和結(jié)算款。移動(dòng)的收費(fèi)流程相對來說稍顯復(fù)雜，主要分為三個(gè)階段：預(yù)付款、進(jìn)度款、結(jié)算款（初驗(yàn)款）。聯(lián)通的收費(fèi)流程比較簡單，設(shè)計(jì)出版完成后，工程驗(yàn)收，審定設(shè)計(jì)費(fèi)，直接結(jié)算。

（三）資金運(yùn)營體系總體框架

通過對資金管理、業(yè)務(wù)流程及關(guān)鍵點(diǎn)的分析，對業(yè)務(wù)流程和資金流程進(jìn)行再造和優(yōu)化，利用系統(tǒng)手段，實(shí)現(xiàn)資金管理事前、事中和事后控制相結(jié)合的全面資金管理。以強(qiáng)化資金管理為主線，構(gòu)建資金運(yùn)營體系。公司資金運(yùn)營體系的總體框架如圖3所示：

在深刻理解業(yè)務(wù)發(fā)展和運(yùn)營規(guī)律的基礎(chǔ)上，分析資金運(yùn)營現(xiàn)狀，把握好資金變動(dòng)規(guī)律，建立資金需求模型，關(guān)鍵點(diǎn)是做好應(yīng)收款項(xiàng)的管理和應(yīng)付款項(xiàng)的管理。另外，要對項(xiàng)目管控體系、應(yīng)收款六階段管理及應(yīng)付款的信用期、分段安排、票據(jù)使用管理等不定期進(jìn)行歸納總結(jié)，提高收款預(yù)測準(zhǔn)確性、提高付款調(diào)控能力，不斷優(yōu)化資金運(yùn)營體系，實(shí)現(xiàn)合理、高效地使用資金，從而提高資金運(yùn)營能力。

四、資金運(yùn)營體系的實(shí)踐運(yùn)用

（一）資金現(xiàn)狀分析

1、資金存量現(xiàn)狀分析。財(cái)務(wù)人員要通過對財(cái)務(wù)報(bào)表從資金角度的各項(xiàng)流向分析，分析各時(shí)點(diǎn)、各時(shí)期的資金存量，明確各階段可以使用的資金，并與業(yè)務(wù)發(fā)展的資金需求相結(jié)合，找出資金缺口。

2、應(yīng)收帳款余額及占收比分析。對近年應(yīng)收賬款從客戶維度進(jìn)行分析，分析不同客戶特點(diǎn)，以提高資金回收速度。

3、收支差及自由現(xiàn)金流現(xiàn)狀分析。資金存量是歷史累積指標(biāo)，現(xiàn)金流是當(dāng)期指標(biāo)，因此即使有充足的資金存量，也不一定有充足的現(xiàn)金流量。

（二）規(guī)律分析

1、回款分析。分析不同運(yùn)營商回款規(guī)律分析并建立對應(yīng)的應(yīng)收賬款管理辦法及收費(fèi)對策。

2、付款分析。按照“以收定支原則”，以收入進(jìn)度確定成本開支額度、以收款確定成本的支付、以未來收款合理安排未來的付款，實(shí)現(xiàn)削平資金波谷的目的。要從財(cái)務(wù)報(bào)表批露的資金狀況來摸清現(xiàn)金流現(xiàn)狀。弄清有哪些資金來源，如何安排資金使用。安排款項(xiàng)支付，要注意把握以下幾點(diǎn)：一是要細(xì)化對付款期的管理。二是要分類分階段支付管理。三是適當(dāng)時(shí)可以考慮使用各種銀行票據(jù)，減輕時(shí)點(diǎn)支付壓力。只有應(yīng)付款項(xiàng)管理前移，才能提升付款的統(tǒng)籌調(diào)節(jié)能力。

通過對應(yīng)收應(yīng)付款的規(guī)律分析，從根源上有效把握資金流準(zhǔn)確性，對確保公司整體運(yùn)營的持續(xù)性、支撐各項(xiàng)業(yè)務(wù)順利開展、衡量資金流向、測算資金成本等都具有重要的指導(dǎo)意義。

（三）資金預(yù)算

1、全面預(yù)算管理。公司推進(jìn)以財(cái)務(wù)預(yù)算為核心的全面預(yù)算管理，建立惠分全面預(yù)算體系。加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)測與業(yè)務(wù)、市場的結(jié)合度，將財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)、項(xiàng)目體系融合，組織實(shí)施財(cái)務(wù)決算，確保完成年度考核指標(biāo)。

通過資金運(yùn)營體系建設(shè)要實(shí)現(xiàn)以損益預(yù)算、資金收支預(yù)算、資本性支出預(yù)算為主要內(nèi)容，以年度全面預(yù)算、季度分解預(yù)算、月度滾動(dòng)預(yù)算為時(shí)間周期的全方位預(yù)算管理。

2、資金預(yù)算。資金預(yù)算是財(cái)務(wù)預(yù)算的重要組成部分。做好總體的資金收支預(yù)算，能更加科學(xué)、合理地安排資金投放，提高資金運(yùn)營能力。

五、預(yù)期效果

融資形式的多樣性和融資渠道的廣泛性是多元化融資模式的顯著特點(diǎn)，房地產(chǎn)企業(yè)融資體系的關(guān)鍵部分是融資工具，融資工具與銀行信貸所要生成的效果大同小異，且具有等同的競爭實(shí)力，例如基金、股票、債券等。融資模式的多元化主要體現(xiàn)在融資形式的多樣性特質(zhì)上，與單一的傳統(tǒng)融資模式相比，多元化的融資模式更能穩(wěn)固房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展，控制房地產(chǎn)企業(yè)資金流通，形成系統(tǒng)的房地產(chǎn)企業(yè)融資結(jié)構(gòu)模式。就房地產(chǎn)企業(yè)融資模式的選擇與構(gòu)成來說，要依據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展環(huán)境和房地產(chǎn)企業(yè)的融資特點(diǎn)體現(xiàn)出融資模式調(diào)整的實(shí)效性和及時(shí)性，將房地產(chǎn)企業(yè)融資成效最大化。

（三）規(guī)劃房地產(chǎn)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu)

降低房地產(chǎn)企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率的最好方法就是實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)的科學(xué)規(guī)劃，即定期分析房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營狀況、及時(shí)調(diào)整房地產(chǎn)企業(yè)資金利用結(jié)構(gòu)、規(guī)避房地產(chǎn)企業(yè)的負(fù)債危機(jī)，具體要做到以下幾點(diǎn)內(nèi)容：第一點(diǎn)，對房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)收支要“精打細(xì)算”；第二點(diǎn)，預(yù)測預(yù)報(bào)房地產(chǎn)企業(yè)的盈虧狀況；第三點(diǎn)，規(guī)劃好一切應(yīng)對企業(yè)資金風(fēng)險(xiǎn)的科學(xué)措施，規(guī)劃好房地產(chǎn)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu)能夠借降低不必要的融資額度緩解企業(yè)資金壓力，降低產(chǎn)企業(yè)債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（四）加強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)的規(guī)范管理

加強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)的規(guī)范管理必須強(qiáng)化法律法規(guī)的權(quán)益維護(hù)意識(shí)，同時(shí)強(qiáng)化房地產(chǎn)企業(yè)的信用管理，切實(shí)實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)的內(nèi)外兼修，法律法規(guī)的保障作用能夠?yàn)榉康禺a(chǎn)企業(yè)信用管理提供優(yōu)勢條件，房地產(chǎn)企業(yè)必須維護(hù)自身的信用形象，及時(shí)還貸、及時(shí)支付工程款項(xiàng)、及時(shí)處理負(fù)債危機(jī)，唯有如此，法律法規(guī)才能夠在維護(hù)房地產(chǎn)企業(yè)資金中體現(xiàn)其權(quán)威性和科學(xué)性。

結(jié)語：

總之，推動(dòng)房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展，必須充分發(fā)揮融資的集約性和時(shí)效性，創(chuàng)新融資方式，拓寬融資渠道，最終實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)融資的效益最大化，推動(dòng)我國房地產(chǎn)行業(yè)的繁榮發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

篇10

Key words： cigarette logistics； controllable cost； lean management； PDCA

0 引 言

煙草行業(yè)不僅屬于我國的利稅大戶而且還是我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的支柱產(chǎn)業(yè)之一，在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中占有相當(dāng)重要的地位。近年來，煙草行業(yè)在提升服務(wù)競爭力的同時(shí)，造成了管理環(huán)節(jié)的浪費(fèi)。由于煙草行業(yè)的壟斷性，整個(gè)行業(yè)在盈利的同時(shí)，很容易忽視許多管理環(huán)節(jié)的成本浪費(fèi)問題。針對企業(yè)生產(chǎn)及非生產(chǎn)環(huán)節(jié)造成的浪費(fèi)，部分學(xué)者提出將精益管理思想應(yīng)用于制造企業(yè)運(yùn)營的各個(gè)層面中。唐魁敏通過分析精益管理的特點(diǎn)和內(nèi)涵，指出精益生產(chǎn)在企業(yè)生產(chǎn)和非生產(chǎn)環(huán)節(jié)占有相當(dāng)重要的作用，并提出精益管理在具體實(shí)踐中的應(yīng)用對策[1]。李永祥提出將現(xiàn)代流行的各種先進(jìn)管理思想與精益生產(chǎn)方式進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，構(gòu)筑先進(jìn)的精益管理模式[2]。國家煙草專賣局李克明副局長在2013年全國煙草行業(yè)企業(yè)管理現(xiàn)場會(huì)上提出推行精益管理是提升企業(yè)管理水平的需要，是行業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型的需要，是挖掘行業(yè)發(fā)展?jié)摿Φ男枰?，并提出了五個(gè)精益：導(dǎo)入精益思想、推行精益方法、建立精益組織、形成精益流程，實(shí)現(xiàn)精益目標(biāo)[3]。華一錦圍繞昆明卷煙廠的管理、工藝現(xiàn)狀，將精益管理應(yīng)用于昆明卷煙廠運(yùn)營的各個(gè)層面上，并對階段性實(shí)施結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)，提出優(yōu)化建議[4]。高鵬程探討了精益管理在煙草行業(yè)的應(yīng)用探討、實(shí)施方向以及突破點(diǎn)，并提出了適合煙草行業(yè)各自特點(diǎn)的精益管理體系[5]。

物流環(huán)節(jié)作為第三利潤源，自然而然卷煙物流配送中心可以作為精益管理的突破口，以有效提升效率。本文主要通過針對貴陽卷煙物流配送中心的可控成本控制，構(gòu)建精益管理體系，以提高資源配置效率，減少不必要的浪費(fèi)。精益管理體系的構(gòu)建能夠極大提升企業(yè)競爭力，使貴陽煙草企業(yè)進(jìn)一步適應(yīng)煙草行業(yè)國際化競爭趨勢，對其發(fā)展具有深遠(yuǎn)意義。

1 煙草商業(yè)企業(yè)公司物流現(xiàn)狀

1.1 貴陽煙草企業(yè)物流現(xiàn)狀分析

（1）配送中心規(guī)模大。貴陽市煙草公司卷煙配送中心位于貴州省貴陽市小河區(qū)經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)開發(fā)大道，距離市區(qū)約18公里。配送中心總占地面積為55 141平方米，總建筑面積為19 824平方米。貴陽煙草配送中心目前是貴州省規(guī)模最大、范圍最廣的配送中心，集倉儲(chǔ)、分揀、配送、信息處理等多功能一體的現(xiàn)代物流配送中心。

（2）配送中心現(xiàn)代化程度高。貴陽卷煙物流配送中心實(shí)施科學(xué)化管理，擁有數(shù)字化倉儲(chǔ)管理系統(tǒng)；作業(yè)中心基本實(shí)現(xiàn)全自動(dòng)化，擁有現(xiàn)代化基礎(chǔ)設(shè)施。貴陽卷煙物流配送中心的現(xiàn)代化程度較高，使得倉庫利用率和運(yùn)作效率較高。

（3）配送服務(wù)范圍廣。貴陽煙草配送中心配送范圍較?V，依托其發(fā)達(dá)的配送網(wǎng)絡(luò)體系，配送中心除了承擔(dān)貴陽市城郊配送任務(wù)以外，還承擔(dān)了開陽、清鎮(zhèn)、息烽、修文三縣一市的配送任務(wù)。

1.2 貴陽煙草企業(yè)物流成本管理中存在的問題

卷煙物流配送中心作為貴陽煙草企業(yè)的核心部門，在其儲(chǔ)配、分揀、配送以及綜合管理環(huán)節(jié)的物流成本管理過程中，客觀或主觀地存在著資源浪費(fèi)現(xiàn)象，尤其是可控成本部分沒有得到有效的控制。

（1）物流成本較高，效率較低

貴州山區(qū)道路差、客戶散等客觀原因，導(dǎo)致卷煙物流中心的運(yùn)輸、配送成本高。另外還存在一些主觀原因，比如工作人員的工作效率低，沒有規(guī)劃好合理的配送方案和路線，導(dǎo)致迂回運(yùn)輸?shù)炔缓侠淼默F(xiàn)象，使其時(shí)間成本及配送成本較高。

（2）對物流成本管理的不重視

由于煙草行業(yè)的特殊性，在市場上缺乏強(qiáng)大的競爭力，利潤較豐厚。物流成本只占煙草營業(yè)收入的一小部分，對該企業(yè)整體營業(yè)水平?jīng)]有造成影響。因而，該企業(yè)忽視了運(yùn)營過程中存在的高物流成本，對物流成本管理采取不重視的態(tài)度。

（3）物流成本核算體系不健全

大多制造企業(yè)不太重視物流成本的核算，按照會(huì)計(jì)準(zhǔn)則對其進(jìn)行核算，將本屬于物流費(fèi)用的費(fèi)用計(jì)入其他科目，導(dǎo)致物流成本不清楚，不能很好地分清物流成本。由于企業(yè)沒有采用專業(yè)性會(huì)計(jì)核算準(zhǔn)則，其物流成本核算體系不健全，導(dǎo)致企業(yè)在統(tǒng)計(jì)物流成本的過程中，忽略了物流成本的可控性。

（4）對可控成本控制的意識(shí)不強(qiáng)

企業(yè)在統(tǒng)計(jì)運(yùn)營成本時(shí)，沒有對成本進(jìn)行細(xì)化，沒有明確分離可控成本和不可控成本，沒有意識(shí)到可控成本控制的重要性。另外由于企業(yè)統(tǒng)計(jì)物流成本的核算體系不健全，將本屬于物流的成本統(tǒng)計(jì)到其他科目中，忽略了物流成本的重要性。企業(yè)將可控成本分離出來，進(jìn)行精益管理，對企業(yè)提高運(yùn)營效率、節(jié)約經(jīng)營成本具有巨大推動(dòng)作用。

2 推行精益管理體系的可行性及必要性分析

精益管理源自于精益生產(chǎn)，衍生于豐田生產(chǎn)方式。精益管理作為一種全新的管理思想，為企業(yè)提供了一種新的發(fā)展思路?；诳煽爻杀镜目刂?，在貴陽煙草企業(yè)的卷煙物流配送中心推行精益管理，有一定的可行性和必要性。

2.1 推行精益管理的可行性分析

《國家煙草專賣局關(guān)于推進(jìn)企業(yè)精益管理的意見》強(qiáng)調(diào)，各單位要把推進(jìn)精益管理作為“管理創(chuàng)一流”活動(dòng)的重要載體，切實(shí)安排好、組織好精益管理工作。國家煙草專賣局以及貴州煙草專賣局都將精益管理視為煙草行業(yè)發(fā)展中生產(chǎn)和非生產(chǎn)環(huán)節(jié)過程中的重要理念。在煙草行業(yè)的運(yùn)營現(xiàn)狀和所處的商業(yè)體系下，以及在國家局的要求和指導(dǎo)下，將精益管理思想運(yùn)用于貴陽煙草企業(yè)卷煙物流配送中心的可控成本的控制中，具有一定的可行性。另外，貴陽煙草企業(yè)屬于國企，卷煙物流配送中心屬于該企業(yè)的核心，貫穿著整個(gè)煙草企業(yè)運(yùn)營過程。企業(yè)力圖改革創(chuàng)新，將精益管理這種新思想運(yùn)用于企業(yè)的核心部分，對整個(gè)企業(yè)的運(yùn)營具有極大地推進(jìn)作用，對企業(yè)的發(fā)展具有深遠(yuǎn)意義。故在企業(yè)的重視下，基于可控成本的控制，推進(jìn)精益管理體系建設(shè)具有一定的可行性。

2.2 推行精益管理的必要性分析

煙草行業(yè)作為我國的壟斷行業(yè)，在帶動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的同時(shí)，也出現(xiàn)了許多資源浪費(fèi)現(xiàn)象。由于煙草商品的特殊性，地方市場競爭力較弱，利潤較豐厚，企業(yè)沒有重視運(yùn)營環(huán)節(jié)中的可控成本的控制。另外，煙草企業(yè)的物流成本核算體系不健全，物流成本占比較小等原因，企業(yè)忽視了物流成本的重要性，其卷煙物流配送中心的物流成本管理存在著一些問題。且由于卷煙產(chǎn)品的特殊性，貴陽煙草企業(yè)的卷煙物流由自己的運(yùn)輸車輛進(jìn)行配送，沒有將其外包給第三方物流公司，其卷煙物流具有不可替代性。在物流作業(yè)環(huán)節(jié)中，部分物流作業(yè)環(huán)節(jié)造成了浪費(fèi)，可控成本的控制對減少企業(yè)物流成本、優(yōu)化物流作業(yè)環(huán)節(jié)、提升作業(yè)效率具有巨大推動(dòng)作用。因而，將精益管理運(yùn)用于可控成本的控制中具有一定的必要性。

3 基于PDCA的精益管理?w系建設(shè)

PDCA循環(huán)又叫戴明環(huán)，最早由休哈特提出，后被稱為質(zhì)量管理運(yùn)動(dòng)之父的戴明進(jìn)行循環(huán)，是一種質(zhì)量管理的通用模型，分為四個(gè)階段，即Plan（計(jì)劃）、Do（執(zhí)行）、Check（檢查）和 Action（處理），這四個(gè)階段是個(gè)不停頓、周而復(fù)始地運(yùn)轉(zhuǎn)過程，是符合全面質(zhì)量管理活動(dòng)要求的[6]。本文以可控成本控制為目的，根據(jù)PDCA循環(huán)理論，構(gòu)建貴陽煙草商業(yè)企業(yè)卷煙物流配送中心的精益管理體系。首先提出煙草商業(yè)企業(yè)的精益管理體系建設(shè)的計(jì)劃方案，其次構(gòu)建精益管理體系，接著對構(gòu)建的精益管理體系進(jìn)行評(píng)價(jià)，最后對精益管理體系構(gòu)建方案進(jìn)行改善。以可控成本控制為目的，基于PDCA循環(huán)理論，構(gòu)建卷煙物流配送中心的精益管理體系，使卷煙物流配送中心能夠得到精細(xì)化管理，其運(yùn)作效率能夠得到提升。

3.1 P階段―精益管理體系建設(shè)方案計(jì)劃

（1）確定戰(zhàn)略目標(biāo)

貴陽煙草公司卷煙物流配送中心作為貴州省會(huì)的卷煙物流配送中心，應(yīng)以“卷煙上水平”為整體戰(zhàn)略目標(biāo)，以一體化建設(shè)為服務(wù)宗旨。精益管理體系建設(shè)方案應(yīng)以可控成本的控制為目的，以提高作業(yè)效率、優(yōu)化資源配置、減少不必要的浪費(fèi)、減少物流成本、提高服務(wù)水平等為運(yùn)營宗旨。

（2）確定建設(shè)方案

貴陽煙草企業(yè)作為國有企業(yè)，要嚴(yán)格遵循國家煙草專賣局的要求，按照煙草行業(yè)準(zhǔn)則、煙草行業(yè)安全規(guī)范、煙草行業(yè)物流標(biāo)準(zhǔn)等來制定貴陽煙草卷煙物流配送中心的精益管理體系構(gòu)建方案。綜合國家、社會(huì)、企業(yè)以及消費(fèi)者的要求來制定建設(shè)方案，確保精益管理體系建設(shè)過程中各項(xiàng)工作的一致性，以保證每個(gè)階段工作成果可衡量。

3.2 D階段―精益管理體系建設(shè)方案實(shí)施

一是編制卷煙物流中心精益管理戰(zhàn)略路線。圍繞貴陽卷煙物流配送中心的戰(zhàn)略目標(biāo)，設(shè)定企業(yè)的短期、中期以及長期目標(biāo)，遵循精益管理的原則，編制卷煙物流配送中心的精益管理戰(zhàn)略路線。

二是落實(shí)精益管理體系保障。落實(shí)精益管理體系保障，需從組織保障、政策保障、理論保障等方面著手。落實(shí)組織保障；培養(yǎng)專業(yè)團(tuán)隊(duì)；強(qiáng)化人才支撐；加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力的注入。政策保障：在國家政策以及貴州地方政策的支持下，如《國家煙草專賣局辦公室關(guān)于開展科技物流建設(shè)的指導(dǎo)意見》、《煙草商業(yè)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)指南》等，推進(jìn)貴陽煙草卷煙物流配送中心的精益管理體系構(gòu)建。理論保障：根據(jù)貴陽卷煙物流配送中心的實(shí)際情況，將價(jià)值鏈管理、作業(yè)成本法等現(xiàn)代管理思想與精益管理思想相結(jié)合，對貴陽卷煙物流配送中心進(jìn)行科學(xué)化管理。從各方面落實(shí)精益管理體系保障，推進(jìn)精益管理體系的建設(shè)，優(yōu)化精益管理實(shí)施方案，保障精益管理體系建設(shè)方案的順利實(shí)施。

三是實(shí)施精益管理體系建設(shè)方案。在貴陽卷煙物流配送中心的戰(zhàn)略目標(biāo)及精益管理體系構(gòu)建的原則基礎(chǔ)上，以及各項(xiàng)政策的保障下，以可控成本控制為目標(biāo)，推進(jìn)精益管理體系的建設(shè)。對卷煙物流配送中心儲(chǔ)配、分揀、配送以及綜合管理環(huán)節(jié)，進(jìn)行精細(xì)化、科學(xué)化管理，對各作業(yè)環(huán)節(jié)進(jìn)行分析研究，以提升運(yùn)作效率、減少不必要的資源浪費(fèi)。

3.3 C階段―精益管理體系建設(shè)成果評(píng)價(jià)

有學(xué)者在構(gòu)建精益管理成果評(píng)價(jià)體系時(shí)，引入了集對分析方法（set pair analysis，SPA），同時(shí)，以網(wǎng)絡(luò)層次分析法（analytic network process，ANP）確定指標(biāo)的權(quán)重[7]。為了達(dá)到貴陽煙草卷煙物流配送中心對可控成本進(jìn)行控制的目的，需要科學(xué)設(shè)置貴陽煙草精益管理體系建設(shè)成果評(píng)價(jià)體系，全面搭建量化評(píng)價(jià)模型，使各階段建設(shè)成果可衡量。

一是全面梳理貴陽卷煙物流中心的管理流程，建立全面的精益管理網(wǎng)。為了達(dá)到貴陽煙草卷煙物流配送中心對可控成本進(jìn)行控制的目的，在進(jìn)行物流成本核算時(shí)，要采用合適的物流成本核算體系。目前，物流行業(yè)比較規(guī)范的成本核算體系是作業(yè)成本法，通過作業(yè)成本法進(jìn)行核算，可對各環(huán)節(jié)作業(yè)進(jìn)行精細(xì)化管理，減少操作流程，進(jìn)而減少不必要的資源浪費(fèi)。圍繞作業(yè)流程，試圖實(shí)現(xiàn)全面精益管理，覆蓋貴陽卷煙物流配送中心各作業(yè)環(huán)節(jié)。

二是建立多維度評(píng)價(jià)指南，確定精益管理實(shí)施評(píng)價(jià)體系的指標(biāo)。對卷煙物流中心各作業(yè)環(huán)節(jié)構(gòu)建可量化的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，設(shè)立指標(biāo)的權(quán)重，設(shè)置多維度評(píng)價(jià)指南。制定診斷評(píng)價(jià)細(xì)則，從不同的維度，建立精益管理的綜合評(píng)價(jià)體系。

三是分析薄弱環(huán)節(jié)，確立改善目標(biāo)。根據(jù)評(píng)定細(xì)則，按照評(píng)價(jià)模型，診斷每個(gè)流程作業(yè)節(jié)點(diǎn)的表現(xiàn)，判斷該流程作業(yè)的表現(xiàn)情況。通過評(píng)價(jià)、分析、比較，找出各流程環(huán)節(jié)中的薄弱環(huán)節(jié)和精益管理過程的短板，確定改進(jìn)的目標(biāo)及方向。

3.4 A階段―精益管理體系建設(shè)方案改善

建立精益管理成果評(píng)價(jià)體系后，根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果，找到精益管理實(shí)施過程中的優(yōu)勢與短板。對于優(yōu)勢地方，進(jìn)行推廣和持續(xù)的固化。對于短板地方，分析不足的原因，提出改善對策，制定新的建設(shè)方案。對整個(gè)流程的精益管理方案，進(jìn)行不斷的改進(jìn)和創(chuàng)新，使各個(gè)流程環(huán)節(jié)達(dá)到最優(yōu)狀態(tài)。充分利用資源，將浪費(fèi)現(xiàn)象降到最低，是貴陽煙草卷煙物流配送中心構(gòu)建精益管理體系的核心所在。

4 貴陽煙草公司精益管理體系推進(jìn)的保障措施

（1）注入領(lǐng)導(dǎo)力

領(lǐng)導(dǎo)力是企業(yè)進(jìn)行改革的重要力量，因此企業(yè)在進(jìn)行精益管理體系推進(jìn)過程中，必須注入強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力。公司領(lǐng)導(dǎo)參與到精益管理體系的建設(shè)過程中，帶領(lǐng)員工進(jìn)行變革，創(chuàng)造優(yōu)秀企業(yè)文化。

（2）構(gòu)建培訓(xùn)體系

構(gòu)建精益管理體系，需要有完善的培訓(xùn)體系來支撐人才培養(yǎng)，以滿足精益管理對人才的需求。通過構(gòu)建培訓(xùn)體系，為員工提供一個(gè)優(yōu)良的學(xué)習(xí)環(huán)境，一方面為企業(yè)培?B專業(yè)性人才；另一方面通過內(nèi)外培訓(xùn)，使員工的思維更加開闊，提升員工自身素質(zhì)。

（3）推行標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)

規(guī)范物流作業(yè)的時(shí)間節(jié)點(diǎn)、運(yùn)輸路線，推行標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，以對卷煙物流配送中心的可控成本進(jìn)行控制。通過推行標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，可精簡作業(yè)環(huán)節(jié)，進(jìn)而提高作業(yè)效率、整合資源、減少不必要的資源浪費(fèi)，使得可控成本得到控制。

（4）構(gòu)建精益服務(wù)運(yùn)營體系