導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇銀行職業(yè)發(fā)展路徑，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

電子支付是指單位或個人通過諸如移動電話等電子終端載體，以直接或間接的方式向銀行金融機構發(fā)出支付指令，以實現貨幣資金轉移的行為。

電子支付具有三個不同于傳統(tǒng)支付的顯著特點：首先，電子支付以數字化、信息化的支付方式取代了以現金等實物形式的支付方式；其次，電子支付方式是在開放的互聯(lián)網平臺上完成的，傳統(tǒng)支付方式是在相對封閉的銀行專用系統(tǒng)中完成的；最后，電子支付足不出戶完成支付充分體現了其便捷性優(yōu)于傳統(tǒng)支付。

按照國際通行做法，以發(fā)起電子支付指令終端的不同為依據，一般將電子支付分為銷售點終端支付（POS支付）、網上支付、移動支付、其他電子支付（電話支付、OTO支付、二維碼支付等等）。

商業(yè)銀行除了在自動柜員機交易和電話支付方面占據著主導地位，在銷售點終端支付（POS支付）受到了電子商務貨到付款以及第三方支付企業(yè)的不斷威脅；在網上支付、移動支付方面，也明顯處于劣勢地位，而在新型的支付方式上商業(yè)銀行又缺少強大的創(chuàng)新力。所以，筆者將商業(yè)銀行電子支付發(fā)展的重點放在網上支付、移動支付和銷售點終端支付以及其他新型支付方式上。

2電子支付競爭格局

（1）在銷售點終端支付市場方面。根據2014年POS終端統(tǒng)計數據顯示：商業(yè)銀行自主經營的POS終端支付約占據了銷售點終端支付市場的45%，接著是中國銀聯(lián)旗下的銀聯(lián)商務約占據了39%的市場份額，第三方專業(yè)收單機構雖然近些年雖然發(fā)展迅速但也僅占據了16%的市場份額，依然處于劣勢地位。這說明商業(yè)銀行在銷售點終端支付方面仍然占據著較大的份額。

（2）在網上支付方面，根據2014年互聯(lián)網支付的統(tǒng)計數據來看：支付寶占據了近一半市場份額，市場占有率第一；第二梯度有財付通、銀聯(lián)網上支付，二者市場份額均為5%以上；第三梯隊有快錢、匯付天下、易寶支付、環(huán)迅支付，這四家公司的市場份額分布在2%-7%之間。綜合來看支付寶、財付通、銀聯(lián)在線三者總市場份額接近90%，在互聯(lián)網支付方面已經形成了絕對優(yōu)勢。

（3）在移動支付方面，根據2014年中國移動支付的統(tǒng)計數據所示：支付寶以31%的市場份額仍占據市場第一的位置；緊接著，中國移動和中國銀聯(lián)合資成立的聯(lián)動優(yōu)勢占據了28%；在第二梯隊序列的有上海捷銀、中國銀聯(lián)、財付通、中國移動、錢袋寶，各自份額分布在3%到10%之間不等。目前該市場仍處于高速發(fā)展和整合期，市場份額可能會出現較大變化。

綜上所述，商業(yè)銀行只是在銷售點終端支付市場方面占據著優(yōu)勢，而在網上支付和移動支付方面明顯處于劣勢地位，特別是在移動支付方面。因此，雖然現代電子支付業(yè)務市場規(guī)模巨大，前景非常廣闊，但不管是商業(yè)銀行還是第三方支付機構要想在市場上占有一席之地，就必須不斷地迅速推出“易用、便捷、安全”的支付產品。

3商業(yè)銀行電子支付發(fā)展現狀

3.1電子支付產品得到了廣泛應用

首先，銀行卡支付得到了廣泛使用。銀行卡的持有率得到了不斷提高，同時銀行卡的使用率也得到了不斷地提升。2014年我國銀行卡業(yè)務發(fā)生了約200億筆，累計金額達到了169.57萬億元，與去年相比增長了25.3%。

其次，電子貨幣和電子票據日益成為高效的支付手段。電子貨幣和電子票據都是互聯(lián)網金融發(fā)展到一定階段的產物，其中電子貨幣是利用網絡進行非現金性的支付具有快捷、成本低等顯著特點；而電子票據支付不僅能夠節(jié)約人力物力成本，而且還可以為客戶提供完善的資金信息。這兩項支付產品在近些年都得到了較大的普及。

3.2電子支付清算平臺日益完善

從2005年起，我國就進一步完善了各個支付系統(tǒng)，如境內外幣支付系統(tǒng)、全國支票影像交換系統(tǒng)等，進而在全國建立了比較完善的現代支付系統(tǒng)。商業(yè)銀行運用這些支付系統(tǒng)實現了跨境支付即時到賬、商業(yè)匯票無紙化等業(yè)務，在很大程度上提高了交易的便捷性。特別是在網上銀行跨行轉賬清算系統(tǒng)極大的提升了商業(yè)銀行網上支付業(yè)務的服務水平。

3.3支付結算業(yè)務日益受到第三方支付機構的侵蝕

首先，以支付寶為代表的電商企業(yè)采用第三方支付，使用戶不用登陸網上銀行的支付網頁就能夠實現支付，這樣就造成了銀行和用戶的失聯(lián)。其次，第三方支付機構建立自己的支付清算系統(tǒng)，利用各個商業(yè)銀行之間的競爭，以其低廉的交易成本迫使商業(yè)銀行降低交易手續(xù)費。最后，第三方支付機構還在存款收益、理財產品上開展自己的業(yè)務以此來進一步蠶食商業(yè)銀行的業(yè)務。

4商業(yè)銀行發(fā)展電子支付的可行性路徑

隨著互聯(lián)網金融革命帶來電子支付的迅速發(fā)展以及第三方支付機構給商業(yè)銀行帶來的巨大威脅，商業(yè)銀行應該十分清楚的意識到電子支付給商業(yè)銀行帶來的不僅是更多的客戶，而是適應互聯(lián)網金融而做出的經營方式戰(zhàn)略的調整以及自身核心競爭力的提升。商業(yè)銀行要想在在電子支付領域立于不敗之地一定要從以下幾方面著手：

4.1在網上支付方面

同第三方支付相比，商業(yè)銀行的網上支付方式在用戶規(guī)模、交易透明度、用戶使用成本等上明顯處于劣勢地位，只是在安全系數、信譽度、業(yè)務種類上占據優(yōu)勢地位，為了更有效的競爭，商業(yè)銀行應該從以下幾點著手，加強改進，增強競爭力。

（1）重視網上支付業(yè)務發(fā)展，提升用戶規(guī)模。由于商業(yè)銀行的用戶規(guī)模是和其交易額成正相關，因此應該從以下三個方面來增加用戶規(guī)模：首先，商業(yè)銀行應該將網上支付業(yè)務作為其重點發(fā)展業(yè)務，擴大網上銀行服務的支持地區(qū)，為更多用戶接入提供站點支持。其次，加強同第三方支付機構的合作，第三方支付機構用戶規(guī)模巨大，商業(yè)銀行可通過與其合作，分享其用戶規(guī)模帶來的規(guī)模經濟。

（2）在政策法規(guī)范圍內，加強網上銀行運作規(guī)范性。目前，央行正在不斷加強對第三方支付機構的監(jiān)管，越來越多的政策法規(guī)出臺，規(guī)范第三方支付機構的業(yè)務范圍。因此，商業(yè)銀行應發(fā)揮政策帶來的正的外部性，在規(guī)范性的前提下拓展網上銀行的服務范圍。

4.2在移動支付方面

移動支付代表著支付領域的新趨勢，具有巨大的發(fā)展?jié)摿褪袌銮熬?，因此商業(yè)銀行應該把握住以下幾點：

（1）緊跟互聯(lián)網金融趨勢，完善移動支付的市場布局。

手機NFC（近距離無線通訊技術）支付以其穩(wěn)定性、安全性符合移動支付的發(fā)展趨勢。因此商業(yè)銀行一定要將NFC支付提升到移動支付主導型的戰(zhàn)略高度上來。具體做法：首先，商業(yè)銀行要深入改造IC卡工程系統(tǒng)，擴大異地IC卡的發(fā)卡量；其次，抓緊進行空圈平臺建設進而能夠為手機NFC支付提供有力的前提保障；最后，商業(yè)銀行應主動與銀聯(lián)的TSM平臺對接，進而實現與銀聯(lián)的商圈共享，這樣就可以大力推廣商業(yè)銀行的SIM―NFC支付業(yè)務。

（2）與第三方支付機構加強合作，開展多種形式的移動支付方式。

商業(yè)銀行可以與經驗豐富的地方支付機構進行合作，借助他們的成功經驗開展市場推廣，讓更多的市場大眾了解到自己的移動支付產品如手機刷卡支付、手機銀行話費充值、水電費繳納等等。另外，商業(yè)銀行還可以借鑒二維碼支付的成功之處即在手機銀行中增加二維碼支付功能，按照手機銀行中生成的二維碼在線下進行現場支付，這樣就能夠真正做到線上預定、線下支付消費的新型消費模式，進而幫助商業(yè)銀行增加客戶人群。

（3）以手機銀行為載體，建設移動支付應用鏈。

各個商業(yè)銀行目前的手機銀行功能過于同質化、單一化，已經很難滿足當今移動支付的迅速發(fā)展，更無法滿足用戶對手機銀行多元化的需求。因此商業(yè)銀行一定要在自己的手機銀行中加入更多的商務應用如小額貸款服務、分期付款業(yè)務等等，而不僅僅是手機銀行話費充值、水電繳費、查詢、轉賬等日常生活業(yè)務。這樣就可以以商業(yè)銀行的手機銀行為載體，建立起手機銀行移動支付應用商務生活應用鏈。

4.3打造第三方支付產業(yè)方面

商業(yè)銀行可通過入股第三方支付機構，進行優(yōu)勢互補，以打造出自己的第三方支付產業(yè)。具體分析如下：

篇2

時隔十年，衛(wèi)哲再次引發(fā)巨大輿論風波。

2月21日，阿里巴巴B2B公司CEO衛(wèi)哲引咎辭職，有人說馬云壯士斷腕，有人說阿里巴巴卸磨殺驢，也有人說這是老板與職業(yè)經理人關系的經典案例。

上一次的熱議出現在2000年，當時衛(wèi)哲出任百安居CFO，他是全球唯一一個沒有注冊會計師資質的CFO，也是該集團有史以來年齡不到30歲的CFO。

曾經的金牌打工皇帝以這樣的方式離開自己效力5年的企業(yè)，衛(wèi)哲的離職到底值不值?我們無意探究，但作為一個昔日成功的CFO，衛(wèi)哲的離去卻引發(fā)我們對CFO職業(yè)發(fā)展路徑的思考。

在國內，比較被認可的CFO職業(yè)發(fā)展大致有以下幾種：

一、從CFO到CEO。一個好的CFO考慮問題，需要從CEO的角度出發(fā)。一個好的CFO所具備的素質和要求，和許多CEO所具備的要求和素質是完全一致的。曾幾何時，衛(wèi)哲被公認為是從CFO到CEO的典范。

另一個成功例子就是新浪曹國偉，2005年9月，曹國偉任新浪CFO。2006年5月10日，擔任新浪CEO。2009年9月28日，新浪公司宣布，以新浪CEO曹國偉為首的新浪管理層，將以約1.8億美元的價格，購入新浪約560萬普通股，并成為新浪第一大股東，這意味著，以曹國偉為首的管理團隊將實現對新浪的全面掌控。

二、變身為投資家。在國內，馬雪征和沈南鵬無疑是最杰出的代表。馬雪征自聯(lián)想集團高級副總裁、董事會執(zhí)行董事兼CFO職位上退休，2007年9月加盟TPG。

公開資料顯示，在TPG亞洲區(qū)主管任內，馬雪征做出了多項成功投資，包括斥資5.5億元入股達芙妮，賬面獲利翻倍；又在2010年賣出持有的平保股份，獲利據稱超百億元。當然，還有被更多投資人熟悉的新橋資本出售深圳發(fā)展銀行股權的交易。

2006年，被稱為“攜程網之父”的攜程CPO沈南鵬變身為紅杉資本中國合伙人，并成為國為著名的投資人之一。

除上述兩個路徑之外，還有一類CFO，他們在功成名就之后，開始變身為上市公司的董事。如被譽為“亞洲第一CFO”的韓穎從亞信退休之后，轉而擔任多家公司的董事。

篇3

一般來說，城商行招聘員工主要有兩種方式：校園招聘與社會招聘。社會招聘對象主要是具有同業(yè)工作經驗三年以上的業(yè)務骨干，俗稱“同業(yè)挖人”。城商行人力資源部期望這些人員的加入，短時間內迅速填補某一塊業(yè)務空白或拓展某一業(yè)務領域發(fā)展空間。顯然“挖人”的渠道是國有大型銀行以及全國性股份制銀行。與社會招聘“短平快”相比，校園招聘則是城商行招募新員工的主渠道與主力軍，具有針對性強、低成本、效率高、人員平均素質高、可塑性強等特點。自2009年起，信貸業(yè)務開始應接不暇，城商行馬不停蹄進入高校，面向金融類畢業(yè)生宣講，吸引優(yōu)秀畢業(yè)生加入銀行。城商行快速發(fā)展對金融專業(yè)畢業(yè)生的渴望，提高了金融專業(yè)畢業(yè)生的期望薪酬，同時激發(fā)了更多未來優(yōu)秀學生報考金融專業(yè)。因此這些年來金融專業(yè)產生了報考熱、擴招熱、招聘熱的現象，直接表現為城商行、高校、畢業(yè)生三贏，即城商行獲得了物美價廉的勞動商品，高校完成培養(yǎng)高素質學生的目標，學生在大學四年的投入終于獲得回報。

連續(xù)六年大幅度的校園招聘彌補了城商行人力資本的匱乏，城商行人力資源水平顯著提高。面對金融類畢業(yè)學生在就業(yè)市場的需求旺盛刺激下，高校紛紛增設金融專業(yè)或擴大金融專業(yè)招生規(guī)模，這直接導致金融專業(yè)畢業(yè)生需求遠超過銀行的需求。因此城商行開啟了市場化的招聘程序與市場化的用工方式。面對供求比超過100∶1的情況，城商行為了選出優(yōu)秀人才，其招聘過程既有初次篩選，又有其后的筆試、面試，最后總行行長親自主持的面試。這種招聘程序符合現代銀行的人力資源管理特點。同時城商行為了降低運營成本，其用工方式也開始采用人事制，即人才派遣模式，是指為銀行服務的員工與人力資源公司簽訂勞動合同，再由人力資源公司派遣到城商行工作。對于電話銀行中心客戶業(yè)務代表、在離市區(qū)較遠的縣城新設網點以及綜合柜員、大堂經理等崗位采用中介公司。

城商行校園招聘熱的冷思考

城商行通過校園招聘似乎解決了人力資源問題，保證了自身可持續(xù)發(fā)展，但是我們看到2015年以來城商行校園招聘的人員流失率在大幅增加，同時因無法尋找到高質量的畢業(yè)生而遭遇“人才瓶頸”。

人力資本的質量與配置決定銀行競爭力

近年來京津冀銀行業(yè)利潤的增加離不開銀行員工的付出。通過引進金融同業(yè)人員、每年大量增加高校畢業(yè)應屆生，京津冀城商行儲備了大量優(yōu)秀人才，員工整體素質得到增強。截至2014年末，京津冀城商行具有大專及以上學歷的員工占比都已經超過80%，其員工平均年齡在30～40歲之間。因此年富力強、知識豐富、學習能力較強的新型銀行員工隊伍勢必為銀行運營帶來活力與創(chuàng)造更大的價值。

員工薪酬主要由“固定薪酬+績效薪酬+福利性收入”等部分組成主要，其中基本薪酬與崗位薪酬構成了固定薪酬，重要用于保證員工的基本生活以及根據員工自身崗位性質考核自身工作完成情況發(fā)放?？冃匠昙案鶕洜I指標完成情況發(fā)放的獎金旨在體現充足的各類風險與各項成本抵扣和銀行可持續(xù)發(fā)展的激勵約束要求，提高廣大員工的工作積極性。福利性收入包括：養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、工傷保險、醫(yī)療保險、生育保險、住房公積金及企業(yè)年金。

據各家銀行官網年報顯示，2014年銀行業(yè)人均創(chuàng)利差距較大，北京銀行最高達到150萬元每人，而邢臺銀行最低僅為33萬元，兩者差距約120萬元；在承德銀行與邢臺銀行都是420億元的資產規(guī)模下，承德銀行的人均利潤是2.4倍，其原因之一是承德銀行員工本科率超過85%，而邢臺銀行僅為59%，體現出高素質的員工創(chuàng)造的價值越大，張家口銀行、北京銀行的數據也說明人力資本的價值。

在已公布的人員學歷構成中，有三家銀行公布了博士人員數量，盡管河北銀行博士、碩士、本科人員比例遠大于邯鄲銀行、唐山銀行，但是人均利潤卻低于后者約24%，究其原因還是河北銀行對高質量的人力資源使用存在配置不合理。在銀行業(yè)員工創(chuàng)造較大利潤的同時，員工人均收入與其貢獻并不匹配，表現為創(chuàng)利高、收入少；如果再考慮到銀行員工的早出晚歸以及周末的“自愿加班”，那么銀行員工的付出遠遠大于其收入。

警惕經濟周期影響

銀行業(yè)屬于典型順周期行業(yè)，當實體經濟向好時，銀行業(yè)利潤增速遠超工商企業(yè)；當實體經濟進入新常態(tài)，利潤增速也將驟降。隨著擴張性的財政貨幣政策效應逐漸減退，城商行“跑馬圈地”的意愿降低。主要原因是信貸業(yè)務需求減少以及較高的工資薪酬增加了城商行的運營成本。在地方經濟增長回落時期內，銀行開始減少校園招聘人數，即使招聘，也主要面向研究生層次，?？茖哟位就Ｕ校究茖哟我灿邢喈斠徊糠植捎萌耸轮?。由于人事制變相降低了本科畢業(yè)生的工資薪酬水平，以及派遣制員工轉正的比率很小，一些剛畢業(yè)的學生在工作幾年后選擇離職。而對于研究生而言，在固定薪酬保持不變的情況下，績效薪酬隨著銀行業(yè)務萎縮以及信貸風險的爆發(fā)，逐漸縮水的同時，工作強度與壓力仍在增加。與非銀行性金融相比，銀行穩(wěn)定、薪酬高的優(yōu)勢不再存在，于是年輕、接受能力強的畢業(yè)生開始跳槽到證券、基金以及互聯(lián)網金融等行業(yè)。這些都對城商行未來發(fā)展帶來潛在風險。另外，城商行校園招聘逐漸冷卻加劇了高校金融專業(yè)學生的就業(yè)難度。當畢業(yè)生的就業(yè)“錢景”黯然時，銀行與高校之間的矛盾將凸顯。

城商行用人機制出現偏差

城商行校園招聘人員以學校、學歷層次作為分類標準，例如985、211作為學校劃分的標準（雖然現在銀行招聘條件禁止出現985、211等歧視規(guī)定，但是銀行人力方面還是按照這個原則篩選）；學歷則是以?？?、本科、碩士、博士作為區(qū)分標準。銀行屬于典型的智力資本密集型行業(yè)，其非利息費用主要包括員工費用、業(yè)務經營費用、固定資產使用費以及其他管理費用。對于銀行而言，以工資、薪金與福利為代表的員工費用是最主要的管理費用，這說明銀行與工商企業(yè)資本資產不同，更加依賴員工智力資本。

城商行用人機制存在的根源還是國企用人機制的延續(xù)。城商行無論改制前后基本上是地方政府財政局作為大股東，雖然建立了現代銀行管理體系，但是董監(jiān)高主要人員的選拔還是采用政府任命方式，而且銀行黨委會事實上已經成為行內中層人員任命的主要機構，城商行雖然成立了人力資源部統(tǒng)一招聘、配置全行人力資源，但是通常和組織部合署辦公，即兩塊牌子、一套人馬，反映在校園招聘過程就是招聘時呈現出現代銀行經營管理模式，在確定最終招聘人員存在“打招呼”，部分人員內部提前確定等違背市場公開公正選拔人才方式。

黨委領導下的人力部門在銀行各平行等級部門中具有強勢地位，造就了人力部門與其他部門不對等，業(yè)務部門只具有計劃新增人員用申請權，而人力部門對高校畢業(yè)生具有絕對選人進人權利，并在短暫培訓之后分配給各部門，要求予以接受，而這些部門對新入職的畢業(yè)生基本沒有定崗定編權利，只是被動接受。業(yè)務崗位與崗位上的畢業(yè)生出現錯配，為日后業(yè)務部門開展工作以及新員工職業(yè)發(fā)展埋下了隱患。據統(tǒng)計，河北銀行在2010年至2013年，進入總行工作的碩士畢業(yè)生在參加工作后離職率在30%以上；博士研究生離職率在70%以上。

缺乏高校與銀行共同培養(yǎng)人才的平臺

金融創(chuàng)新日新月異，尤其是互聯(lián)網金融要求跨學科的知識結構，相比之下，高校金融教學創(chuàng)新步伐嚴重落后，其結果是金融畢業(yè)生理論知識豐富，金融市場實踐知識匱乏，只好在工作中邊干邊學。畢業(yè)生從學校到銀行為何出現這種落差呢？從根本上講，我國還未建立起高校與銀行共同培養(yǎng)人才的體系。一方面高校從事金融專業(yè)教學的教師基本沒有踏出校門，換句話說，在他們讀完本碩博后，開始站上講臺授課，沒有在銀行真正工作過，不熟悉銀行業(yè)務流程以及金融市場運行的真實狀況。因此他們在課堂上只好更多講授理論模型等，而有意忽略實際操作知識的講授。學生在金融理論模型學習過程，感到枯燥、無趣，逐漸失去了金融學習的動力，即使校內有實踐環(huán)節(jié)，但是距離校外實踐效果差距甚遠，因此學生學習動機轉變應付考試與畢業(yè)。另一方面銀行有熱情、有合作動力參與校內金融專業(yè)教學中，例如一些有經驗的高管、高級研究員在高校教師私人關系的邀請下參與報告講座以及實訓教學，但是缺乏銀校交流平臺，沒有形成系統(tǒng)化的合作模式。即使一些重點高校在研究生培養(yǎng)過程中建立了“雙導師”制度（每名研究生有兩名導師：校內專業(yè)導師與金融機構管理人員擔任的校外導師），校外導師所給予學生教學指導更多是象征意義，更多是就業(yè)時提供幫助。

如何搭建銀校良性互動的平臺

金融是經濟的中心，而金融人才是金融業(yè)的核心。當前地方經濟發(fā)展對金融人才需求極為迫切，尤其是需要道德素質高，掌握金融活動基本原理、熟悉資本運作流程的人才。這種金融人才發(fā)展的緊迫感對我國高校金融人才培養(yǎng)工作提出了更高要求與標準。而校園招聘是銀行人力資源的最大“進口”，是銀行競爭的比較優(yōu)勢與未來發(fā)展的基石。

促進銀校良性循環(huán)發(fā)展的關鍵是找到高校與銀行的利益切入點，合作動力源于雙方利益，建立互惠互利機制，其基本邏輯是如何培養(yǎng)人、選拔人、用好人，具體可以從金融人才培養(yǎng)模式、校園招聘程序、職業(yè)發(fā)展路徑等入手。

培養(yǎng)人――創(chuàng)新金融人才培養(yǎng)模式

傳統(tǒng)金融人才培養(yǎng)模式下學生學習興趣低、動手能力差、教師金融知識體系陳舊、實踐環(huán)節(jié)薄弱等問題基礎上，因此應建立以創(chuàng)新金融人才培養(yǎng)理念、教學互動模式、實習實訓模式為主要內容的高校金融人才培養(yǎng)新模式。創(chuàng)新金融人才培養(yǎng)理念包括將金融機構對人才的需求與高校的教育進行無縫對接。通過搭建銀校交流平臺，可以有效實施“請進來”“走出去”，可以在課程設置中，設立針對實務操作類，請銀行業(yè)務經驗豐富授課，專業(yè)教師有更多機會與銀行合作開展課題研究，其效果是學生學習興趣增加、專業(yè)教師的教學與研究緊跟金融創(chuàng)新的步伐、銀行得到了高校的智力支持與未來潛在的高素質員工以及節(jié)約大量招聘成本。深層次的銀校合作可以采取聯(lián)合辦班的方式。例如，2012年柳州銀行與武漢大學共建博士研究生工作站及研究生實習基地，這表明柳州銀行開啟“內外結合”、“引智入行”的人才培養(yǎng)模式。2014年重慶銀行與重慶工商大學組建的“金融人才實驗班”，選擇大三或研二的學生，學習銀行一系列定制課程并且參加銀行的崗位實習，熟悉銀行業(yè)的運作流程。重慶銀行則通過這種創(chuàng)新的人才培養(yǎng)方式，前瞻性性的儲備一些有潛質的人才。

選拔人――完善校園招聘程序

根據對城商行人力部門的調查，銀行選拔優(yōu)秀畢業(yè)生的標準是具有團隊合作意識、責任意識、善于溝通、主動學習能力，尤其偏好擔任過學生干部工作的畢業(yè)生。如何提高校園招聘的效度與信度，降低銀行與新員工的不匹配性呢？

（1）招聘形式多樣化。城商行可以在傳統(tǒng)的結構化面試、非結構化面試、半結構化面試基礎上，借鑒大型銀行與股份制銀行普遍采用的無領導小組討論面試，即采用情景模擬的方式對考生進行集體面試（俗稱“群面”），通過5～7人的小組成員相互討論、爭辯、溝通的過程，考察畢業(yè)生真實的性格面貌和能力水平。另外，寧波銀行為了提高招聘覆蓋面與提升招聘效率，在高校間組建金融俱樂部，縮短銀行與學生之間的距離，提前鎖定候選人，提高學生體驗，提了銀行的形象與品牌。

（2）以業(yè)務需求為主。人力部門在制訂招聘計劃，需要與業(yè)務部門耐心溝通，要基于業(yè)務部門的實際需求招聘員工。目前，很多城商行人力部門為了突出工作業(yè)績，紛紛加大應聘的門檻與硬件條件，碩士生已經成為基本條件，同時加大招收博士的力度，甚至紛紛建立博士后工作站，以表明銀行的實力。但是一旦這些人才進入銀行部門工作時，發(fā)現學無所用，甚至得到冷落，其離職就必然發(fā)生。因此城商行制訂人力資源規(guī)劃時，切忌好高騖遠，應該以實際業(yè)務需求為主。

（3）人力部門注重內部改革。城商行人力部門內部也應該進行改革，建立前臺、與后臺三個小組，前臺設定客戶經理負責與業(yè)務部門用人需求的溝通，指導與配合，負責招聘、培訓與職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，后臺負責工資制訂、前支持等事務性工作。除了拔高選拔外，城商行招聘時為了照顧當地政府官員、股東、重要客戶的親戚朋友子女，有意識地降低招聘標準與條件，從短期看這有利于銀行自身的利益（例如存貸款、項目、客戶數量大幅增長），但是從長遠角度看，弊大于利。畢竟銀行校園招聘服務銀行發(fā)展戰(zhàn)略。

用好人――優(yōu)化職業(yè)發(fā)展路徑

每一名新入職的畢業(yè)生都會對自己職業(yè)生涯的第一份工作充滿期望，憧憬未來美好的職業(yè)發(fā)展。城商行的人力部門通常會做出新員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，并在入職培訓中展示與激勵，其關鍵要有保證發(fā)展規(guī)劃的落實與執(zhí)行。但是入職培訓一旦結束，人力部門跟蹤記錄畢業(yè)生成長基本落空，其原因是人力部門人手少以及對新員工的成長根本不重視。因此優(yōu)化新員工職業(yè)發(fā)展路徑首先從人力部門的重視做起，同時督導業(yè)務部門對新員工的培養(yǎng)與使用，最終實現吸引人才、培養(yǎng)人才與留住人才的目標。以花旗銀行建立為員工建立的職業(yè)發(fā)展模型――“十字路口”為例，花旗銀行新員工在職業(yè)發(fā)展過程中先后經過管理生、職能經理、業(yè)務經理以及區(qū)域經理、部門經理、企業(yè)經理，針對這些“十字路口”，人力部門連同業(yè)務部門設計相應的培訓與鍛煉機會，觀察與評估員工是否完成“十字路口”的績效指標要求。

單獨依靠高校培養(yǎng)高素質的金融人才勉為其難，城商行應作為人才市場主體投入更多資源培養(yǎng)金融人才。例如匯豐（中國）推出的“銀行家管理培訓生計劃”，是吸收、培養(yǎng)和儲備優(yōu)秀年輕人才的主要人才制度，已經覆蓋了人力部門密切協(xié)助各業(yè)務部門規(guī)劃人才發(fā)展戰(zhàn)略與政策，為優(yōu)秀人才前瞻性地制訂個人職業(yè)發(fā)展路徑規(guī)劃。數據表明該職業(yè)發(fā)展路徑下金融人才流失率遠低于市場平均水平。

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［中圖分類號］F832 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2011）31-0058-02

1 銀行職員職業(yè)倦怠的成因分析

銀行職員的職業(yè)倦怠,即是在多元化的社會背景下,面臨復雜的工作任務而職業(yè)價值和社會地位不能被有效認同的情況下所產生的一系列消極的情感、意識和行為方式的反應。引發(fā)職業(yè)倦怠的原因主要有以下幾個方面：

一是工作重復,競爭壓力大。銀行職員每天的工作大多是重復勞動,總是與數字和金錢打交道,數據的微小錯誤都可能面臨著極大的金額風險,“短款自賠”的要求使銀行職員難免產生數字化“緊張”,數據與鈔票的重復核對不同程度上強化了員工的心理焦慮感。另外,在業(yè)務上,同事之間也有競爭壓力,由于銀行職員在完成日常工作的同時,還兼有理財產品等其他銀行產品的推介職能,這些都直接與個人的績效掛鉤,因此表征壓力與結構性壓力結合,使得銀行職員感到精疲力竭,工作熱情遞減,導致職業(yè)倦怠。二是社會評價度不高。銀行作為一個服務性的窗口行業(yè),難免有市民對銀行職員的工作缺乏理解和寬容,使銀行職員的付出不能得到客觀的評價。隨著同業(yè)競爭日益增強,市民維權意識的提高,人們對銀行職員的預期增高,加之媒體的廣泛關注,這都給銀行職員的工作帶來隱形的壓力。銀行職員也需要社會支持,當社會對其工作的認可度降低,勢必對銀行員工造成負面影響,誘發(fā)職業(yè)倦怠。三是外在壓力大。銀行作為服務行業(yè),面對不同的客戶群,必須實行微笑服務,員工在工作中應盡量避免表達消極情緒。盡管隱藏消極情緒可以減少人際沖突,提高工作效率,但是長此以往會使銀行員工的情緒性壓力隱性化,“負壓”增大,作為社會角色中的銀行職員,壓力引申和影響到其他角色群,造成角色模糊和緊張,如此循環(huán),銀行職員對待工作情緒衰竭,工作效率降低,從而引發(fā)職業(yè)倦怠。四是職業(yè)目標茫然。銀行“金字塔”式的組織結構形式,使得員工職位越往上升,晉升的機會就越少,處在“職業(yè)高原”上的銀行員工對自己未來職業(yè)發(fā)展的方向感到迷茫,在工作中表現為對現任工作冷漠,沒有激情,消極怠工,工作缺乏方向感和創(chuàng)新能力,時間過長就會感到心理受挫,產生職業(yè)倦怠。

銀行職員體驗到職業(yè)倦怠后不僅會影響個人的身心健康和職業(yè)生涯,更會因為消極的工作態(tài)度而影響銀行日常工作的順利開展,進而影響銀行的效益。

2 豪斯綜合激勵模型的簡要解析

3 豪斯綜合激勵模型在緩解銀行職員職業(yè)倦怠中的應用

恰當的激勵對于激發(fā)銀行職員的工作積極性、緩解工作倦怠具有重要意義。根據豪斯綜合激勵模型,在實際工作中提高激勵水平應從內外激勵兩方面入手。因此,本文將從該模型公式右端的后兩項著手,探討通過強化內外激勵,充分調動員工的工作積極性、緩解其工作倦怠的方法。

（1）提高內在激勵EiaVia。第一,銀行員工要學會積極地情緒勞動管理。Hochschfld將“員工在工作中為了使顧客快樂,而根據情感規(guī)則來偽裝情緒過程中所付出的努力”稱為情緒勞動(Emotional Labor）。積極心理學家Fredrickson(2002)提出了“積極情緒擴建理論”(the broaden―and―build theory of positive emotions),該理論認為在積極情緒條件作用下,人會有多種行為(或思想)選擇,甚至會創(chuàng)造出前所未有的新行為、新思想；反過來,當個體運用各種方式來表達自己的積極情緒時,對積極情緒的體驗又會更深刻、更徹底,這本身又會促使個體不斷地去創(chuàng)造條件復制這種積極情緒體驗。銀行員工在工作中表達積極情緒可以不斷發(fā)揮積極情緒的擴建功能,充分增強自己對工作的控制感和主動性,從而創(chuàng)造性地開展工作；表達積極的情緒可以使銀行員工與領導、同事保持和睦的關系,及時獲取周圍人對自身工作成效的反饋,獲得有效的社會支持,體驗到成功和成就感；當銀行員工把表達積極情緒廣泛應用到工作和生活中時,會以更積極的態(tài)度看待由表面行為導致的高工作要求,以樂觀的心態(tài)對待個人職業(yè)發(fā)展前景,有效地緩解職業(yè)倦怠。第二,主動調整心態(tài),學會自我減壓。銀行職員應主動調整自我認知,使內心感受和外在情緒表現一致,盡量少地隱藏消極情緒,通過體育運動、情緒宣泄、放松訓練、心理咨詢等方式處理消極情緒。有研究表明,包括談話、傾聽以及表達關心或同情的情緒性社會支持有助于消除職業(yè)倦怠,尤其是正性內容的談話,如討論工作中積極的內容與職業(yè)倦怠的增加表現為負相關。因此,銀行職員應加強與家人、同事之間的溝通和交流,建立和諧的人際關系,削減工作倦怠感。第三,完善員工培訓體系,提高員工履崗能力。金融行業(yè)的發(fā)展日新月異,銀行可以從實際出發(fā),制訂分層次、多形式的培訓計劃,幫助員工更新知識,提高技能,從而提高他們的自我認同感,增加其工作滿意度,調動員工的工作熱情。第四,做好職業(yè)規(guī)劃,完善自我激勵。銀行管理層要重視員工的職業(yè)生涯設計和規(guī)劃。為員工的前途著想,才能體現 “以人為本”的指導思想。根據員工的知識結構和工作能力，使職工在銀行有三種職業(yè)前途可選擇：管理型、專業(yè)型和操作型。而每一種職業(yè),還應有不同的等級。當每一個員工跨入銀行的大門時，他可能體會到將來會有什么樣的職業(yè)前途,通過他的努力,在若干年后,他又會達到什么樣的職位,這樣,才能讓每一位員工都能有一個奮斗的目標,激發(fā)其努力實現人生價值,實現發(fā)展留人。事實表明,在知識經濟條件下企業(yè)最終的競爭優(yōu)勢在于其學習能力以及將其迅速轉化為行動的能力。為此,積極創(chuàng)建“學習型組織”,通過實行不同層次的教育和培訓,使員工觀念不斷更新,知識不斷優(yōu)化,素質不斷提高,使員工覺得工作有目標,自身有發(fā)展,有效避免職業(yè)倦怠。

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中圖分類號：F832.31 文獻標識碼：A 文章編號：1003－9031（2008）03－0013－04

一、引言

博弈理論是當代主流經濟學發(fā)展最迅速和影響最大的分支學科之一。經典博弈理論的假設前提是博弈雙方的“完全理性”，然而，完全理性比新古典主義經濟學的“理性經濟人假設”所要求的理性程度還要高。完全理性人所具有的“理性的共同知識”要求決策者近乎“全知全能”，這顯然是不現實的，也制約了博弈理論的進一步發(fā)展及應用。20世紀70年代以來，基于進化生物學發(fā)展而來的進化博弈理論引入了“進化穩(wěn)定策略”（Evolutionary Stable Strategy，ESS）的概念，運用有限理性假設來解釋經濟現象，使博弈理論的應用獲得了重大突破。

在有限理性假設的前提下，進化博弈與生物進化的過程十分相似，同樣內含了兩種可能的演化機制――選擇機制（Selection Mechanism）和突變機制（Mutation Mechanism）。主要表現為：一方面，博弈雙方在反復博弈的過程中，往往不會一開始就找到最優(yōu)策略，而是通過不斷學習、模仿，來尋求一個較好的策略，并達到動態(tài)均衡。這意味著均衡是不斷調整和改進的，而不是一次性選擇的結果。另一方面，均衡在達到后仍可能由于“突變者”的出現而再次偏離，但最終這部分“突變者”會通過不斷地學習、調整，恢復到原有的均衡策略上。這意味著均衡在受到干擾后仍具有“自我恢復”的調節(jié)功能。顯然，進化博弈理論比傳統(tǒng)博弈理論具有更強的現實性和適用性，在解釋經濟管理現象時更具生命力和說服力。[1]

近年來，如何進一步完善人民銀行激勵機制建設已成為各級人民銀行所高度關注的問題。為此，本文擬用進化博弈的相關理論及模型試述人民銀行員工激勵路徑的選擇及機制設計的相關問題。

二、博弈模型的構建

根據期望理論，一種行為傾向的強度取決于個體對于這種行為可能帶來的結果的期望強度以及這種結果對行為者的吸引力。因此，要有效激勵員工，組織必須高度重視針對員工的實際需求而進行差別化激勵的重要性。[2]這既是激勵效用最大化的關鍵一環(huán)，同時也是以人為本原則在激勵機制中的具體體現。結合人民銀行當前實際，人民銀行員工按崗位性質基本可劃分為：管理類、專業(yè)技術類和工勤技能類。為討論方便，本文僅將側重專業(yè)技能發(fā)展的員工，即專業(yè)技術類和工勤技能類員工統(tǒng)稱為專家型人才，而將側重綜合管理能力提升的員工，統(tǒng)稱為管理型人才，兩類人才群體進行兩兩隨機配對重復博弈。同時作以下分析及假定：

1．鑒于人民銀行員工數量較多，學習、調整、向優(yōu)勢策略轉變是一個漸進的過程，而不是所有博弈方同時調整的行為，因此，根據有限理性進化博弈的類別，其隨機配對的反復博弈適用進化博弈中的復制動態(tài)予以模擬。

2．為達到人盡其材、才盡其用，設組織為管理型人才和專家型人才構建兩條相互平行的職業(yè)發(fā)展通道，運用晉升激勵和薪酬激勵兩種手段，促使管理型人才憑借職位晉升獲取激勵（簡稱晉升激勵，下同），而專家型人才憑借專業(yè)技能的提升獲取以薪酬為主的激勵（簡稱薪酬激勵，下同）。[3]

3．設晉升激勵的綜合收益為I1; 薪酬激勵的綜合收益為I2。

4．基于有限理性假設及當前人民銀行員工職業(yè)生涯規(guī)劃尚未建立，故并非每位員工均有能力為自己準確定位并最優(yōu)決策。因此，設管理型人才及專家型人才“順位發(fā)展”（即選擇適合自己職業(yè)發(fā)展道路）所需付出的成本均為Q1；而“錯位發(fā)展”（即選擇不適合自己的職業(yè)發(fā)展道路）所需付出的成本均為Q2。一般而言，Q1< Q2。

5．結合人民銀行當前實際，設博弈雙方皆順位發(fā)展或皆錯位發(fā)展均能成功，即成功的機率均為100％；而一方順位發(fā)展，另一方錯位發(fā)展，由于目標的一致造成職位擠占和競爭加劇，故雙方成功的機率均為50％，如圖1所示。

圖1 博弈雙方的得益矩陣

該博弈的納什均衡取決于I1、I2、Q1、Q2的具體（或相對）取值。

三、博弈模型的復制動態(tài)和進化穩(wěn)定策略

假定在管理型人才這一群體中，選擇“晉升”策略的博弈方比例為x,則選擇“薪酬”策略的博弈方比例為1-x；另假定在專家型人才這一群體中，選擇“薪酬”策略的博弈方比例為y,選擇“晉升”道路的博弈方比例為1-y。則管理型人才中采取“晉升”、“薪酬”兩類策略的博弈方的期望得益U1晉、U1薪和群體平均得益U1分別為：

其中，dx/dt表示：管理型人才中，選擇“晉升”策略的博弈方比例隨時間的變化率，反映管理型人才在經歷重復博弈后，對“晉升”策略的學習、調整速度。該復制動態(tài)方程有兩個不動點，即兩個可能的穩(wěn)定狀態(tài)，分別是X* =0和X*=1。

同理可得，對于專家型人才而言，其復制動態(tài)微分方程為：

dx/dt＝y(tǒng)(1-y) [(I2-Q1）(1+x)/2-(I1- Q2）（1-x/2）]……（8）

同樣地，dy/dt表示：專家型人才中，選擇“薪酬”策略的博弈方比例隨時間的變化率，反映專家型人才在經歷重復博弈后，對“薪酬”策略的學習、調整速度。該復制動態(tài)方程也有兩個不動點，即兩個可能的穩(wěn)定狀態(tài)，分別是Y*=0和Y*=1。

1．x的進化穩(wěn)定性分析

當y>[2(I2-Q2）-(I1-Q1）]/ [(I1-Q1）+(I2-Q2）]時，由微分方程的“穩(wěn)定性定理”及進化穩(wěn)定策略的定義可知，X*=1是管理型人才的進化穩(wěn)定策略（ESS），其相位圖及動態(tài)趨勢如圖2所示。由于動態(tài)方程表示的是管理型人才中選擇“晉升”策略的博弈方比例隨時間的變化率。因此，由圖2可知，在滿足一定條件的情況下，若管理型人才起初都不選擇“晉升”策略，而少數“變異者”在后續(xù)的博弈中選擇“晉升”策略，則反復博弈最終仍會使管理型人才趨于都選擇“晉升”策略的均衡狀態(tài)。同樣，若管理型人才起初都選擇“晉升”策略，即使有少數“變異者”在后來的博弈中選擇“薪酬”策略，則反復博弈最終仍會促使管理型人才趨于都選擇“晉升”策略的均衡狀態(tài)。

當y

2．y的進化穩(wěn)定性分析

當X>[2(I1-Q2)-(I2-Q1))/[(I2-Q1)+(I1-Q2))時，Y*=1是專家型人才的進化穩(wěn)定策略（ESS），其相位圖及動態(tài)趨勢如圖4所示。同上分析可知，在滿足前提條件的情況下，無論初始狀態(tài)為何，在經歷反復博弈后，專家型人才最終仍會趨向選擇“薪酬”策略的均衡狀態(tài)。

當X

3．綜合穩(wěn)定性分析

進一步地，把上述兩個群體類型比例變化的復制動態(tài)關系用一個坐標平面圖予以表示，如圖6所示。

運用箭頭法，根據圖6中箭頭所示方向不難看出，只有X*=0、Y*=0和X*=1、Y*=1是這個博弈真正的進化穩(wěn)定策略（ESS），而其他所有點實質上都不是復制動態(tài)中收斂和抗干擾的穩(wěn)定策略。這也就意味著，在經歷反復博弈后，隨著學習和模仿行為的發(fā)生，有限理性的博弈雙方會穩(wěn)定在兩種均衡狀態(tài)：一是管理型人才選擇“薪酬”策略、同時專家型人才選擇“晉升”策略，對應圖6中的C區(qū)域；二是管理型人才選擇“晉升”策略，同時專家型人才選擇“薪酬”策略，對應圖6中的B區(qū)域。顯然地，前一種均衡狀態(tài)是一種低效的均衡狀態(tài)，并不是組織所樂意接受的，因為其違背了人盡其材、才盡其用的初衷，而只有后一種均衡狀態(tài)才是最為理想的狀態(tài)。

四、博弈模型的兩點啟示

1．構建雙通道激勵路徑是破解“千軍萬馬同擠獨木橋”困境的有效手段

雖然人民銀行，尤其是各級分支行一直以來均十分重視員工專業(yè)技術能力的發(fā)展，不斷完善專業(yè)技術職稱的管理工作。但由于體制上的限制，目前專業(yè)技術職稱對員工的激勵作用發(fā)揮得仍然不夠充分。主要表現為：一是專業(yè)技術職稱與行政管理職務交叉并行，而各自均受嚴格的編制限制，既模糊了員工的努力方向，又造成了專業(yè)技術職稱與職務編制的相互擠占。二是員工專業(yè)技術能力提升所能獲得的薪酬激勵遠不如職務晉升所能得到的綜合收益。據不完全測算，在地市中支層級，同樣一個員工，其若具有高級技術職稱而沒有任何行政職務，則其薪酬僅及中支管理層的60％左右，而且尚未包括晉升為員工所能帶來的其他心理報酬?？梢?，激勵天平的傾斜造成了職務晉升成為了“千軍萬馬同擠獨木橋”的目標指向，不利于引導及激勵那些缺乏管理潛質但卻具備專業(yè)技術能力的員工發(fā)揮個人專長，提升專業(yè)技術能力。

由前述博弈模型可知，若組織為員工構建兩條相互平行的激勵路徑，最明顯的一個作用就是可引導員工，在多次重復博弈后，使得博弈的均衡穩(wěn)定狀態(tài)遠離A區(qū)和D區(qū)（A、D區(qū)對應的正好是博弈雙方一方“順位發(fā)展”，而另一方“錯位發(fā)展”的策略），即員工各自選擇發(fā)展道路，而不是相互擠占，無序競爭。

為此，筆者認為，須重新梳理適合人民銀行各專業(yè)、各崗位的技術能力認定標準，構建較目前初、中、高級三級職稱體制更多層級的專業(yè)技術能力發(fā)展階梯，并賦予其與職務晉升激勵效果相約、以專業(yè)能力為導向的薪酬激勵體系，如借鑒現代薪酬激勵的新模式――寬帶薪酬體系，引導廣大央行員工結合自身實際情況，塑造“能力型”人格，激發(fā)其“不唯晉職而要盡職”的觀念。[4]

2．合理的機制設計是減少低效率均衡狀態(tài)發(fā)生概率的關鍵

當然，從上述博弈模型也可看出，均衡也有可能呈現低效率的狀態(tài)，即管理型人才選擇“薪酬”策略，同時專家型人才選擇“晉升”策略。為此，應盡量縮小圖6中C區(qū)域發(fā)生的概率，而增大B區(qū)域發(fā)生的概率，令m0,q0，分別得：2（I2-Q2）（I1-Q1），2（I1-Q2）（I2-Q1）。其表達的經濟含義為：博弈的任何一方一旦“錯位發(fā)展”，則其凈收益僅為“順位發(fā)展”的一半。當滿足此條件的時候，經歷多次重復博弈后，博弈模型的均衡狀態(tài)將最大限度地向B區(qū)域傾斜，即管理型人才的絕大部分將選擇“晉升”策略，同時專家型人才的絕大部分也將選擇“薪酬”策略，員工和組織充分實現了人盡其材、才盡其用的理想狀態(tài)。

結合人民銀行的具體實際，筆者認為，一是引入員工職業(yè)生涯規(guī)劃及管理的有關技術，使員工充分認識自我、發(fā)展自我?？山梃b國外人力資源開發(fā)的成功經驗，如德國中央銀行每位員工均參與人才評價中心測評，測評自身能力傾向，明辨自身強弱項，選擇適合自身的職業(yè)發(fā)展方向，而組織為員工的發(fā)展選擇提供必要的指引、輔導和訓練，據以實現組織和員工的雙贏互利。二是切實增大員工“錯位發(fā)展”的額外成本（Q2-Q1），如在專業(yè)技術能力等級和薪酬層級獲得較大豐富的前提下，提升各類專業(yè)技術能力的考量和認定標準，并增大職務晉升時對管理能(潛)力的考量比重等，確保員工將主要精力投入到適合自身能力傾向的事業(yè)上。這樣，既有利于引導員工技能的提升及管理水平的提高，同時也令組織人力資源開發(fā)的效果和管理效能獲得最大化。

參考文獻：

[1] 謝識予.經濟博弈論（第二版）[M].上海：復旦大學出版社，2002.

[2] [美]斯蒂芬?P?羅賓斯.組織行為學（第7版）[M].北京：中國人民大學出版社，1999.

[3][4] 何裕鍇.寬帶薪酬 央行激勵機制重塑的現實選擇[J].南方金融，2007，（1）.

Game Analysis of Prompting System on Stuff in People’s Bank

HE Yu-kai

(Guangzhou Branch ,The People’s Bank of China, Guangzhou 510120, China)

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1.1銀行業(yè)人才需求狀況通過登陸各商業(yè)銀行官方網站查詢校園招聘計劃，課題組了解到，商業(yè)銀行普遍要求本科及以上學歷的畢業(yè)生，面向高職金融管理與服務專業(yè)畢業(yè)生的崗位較少，主要為普通柜臺人員。

1.2證券公司和保險公司人才需求狀況通過實地走訪、發(fā)放調查問卷，課題組發(fā)現，相對商業(yè)銀行而言，證券公司和保險公司對高職層次畢業(yè)生的需求更多，被調查的16家營業(yè)部基本上都需要招收。證券公司主要提供“客戶經理”和“經紀人”崗位，要求獲得證券從業(yè)資格證；保險公司主要提供“保險人”和“保險經紀人”崗位，要求獲得保險人資格或經紀人資格。

1.3崗位發(fā)展路徑商業(yè)銀行普通柜員是直接接觸客戶群體的基層人員。通過前臺業(yè)務操作，可以了解銀行基礎系統(tǒng)、熟悉操作流程、砥礪行為品性，為轉崗和晉升奠定堅實基礎。柜員崗位發(fā)展路徑大致為：對私（對公）柜臺個人（對公）客戶經理分（支）行管理者。當然，伴隨崗位變遷的是學歷學位和專業(yè)技能的提升。證券公司客戶經理是一個篩選性的崗位，職業(yè)發(fā)展前景廣闊，主要有技術型和管理型兩條發(fā)展路線。如果客戶資源積累到一定程度，又有一定分析能力，可以走技術型路線：客戶經理投資顧問分析師助理（研究員）證券分析師；如果擁有豐厚的客戶資源，可以加入營業(yè)部管理團隊，走管理型路線：客戶經理區(qū)域經理市場總監(jiān)營業(yè)部總經理。技術路線對分析能力和學歷要求較高，管理型路線則要求突出的市場業(yè)績。由于目前我國不允許個人經紀人展業(yè)，保險經紀人只能在保險公司發(fā)展。其發(fā)展路徑分為兩個方向：一是技術方向，例如為企業(yè)提供防災防損建議、保單維護、理賠協(xié)助等技術指導；二是業(yè)務方向，為企業(yè)提供風險分析，提供保險解決方案，確定各家保險公司方案詢價，理賠協(xié)助處理，保單日常維護等。

2工作任務和職業(yè)能力分析

2.1商業(yè)銀行普通柜員工作任務和職業(yè)能力分析商業(yè)銀行普通柜員工作任務概括為：接收客戶辦理業(yè)務的信息后，熱情周到接待客戶，根據業(yè)務處理程序及時準確為客戶辦理，按照業(yè)務紀律正確處理突發(fā)事件。

2.2證券客戶經理和保險經紀人工作任務和職業(yè)能力分析證券客戶經理和保險經紀人工作任務可以概括為：積極進行客戶開發(fā)、產品銷售等業(yè)務宣傳和拓展活動；建立完善的客戶檔案，根據不同客戶的資產情況、風險偏好為客戶制定適合的理財計劃。證券客戶經理職業(yè)能力主要體現在以下幾個方面：遵守職業(yè)道德、依法從業(yè)能力，較強的語言溝通表達和市場營銷能力，對宏觀、中觀及微觀經濟的研究和應用能力，對市場行為進行解讀的技術分析能力，熟悉證券交易軟件和柜臺業(yè)務，能撰寫投資分析報告。保險經紀人職業(yè)能力主要體現在以下幾個方面：遵守職業(yè)道德、依法從業(yè)能力，較強的溝通表達和市場營銷能力，風險分析和風險管理能力，掌握保險公司的條款及投保規(guī)則能力，處理保險人業(yè)務和保險柜臺業(yè)務。

3實踐教學體系構建

3.1構建原則①基于工作任務，職業(yè)能力為本位。在人才需求調查、工作任務和職業(yè)能力分析基礎上，以職業(yè)能力為本位，以全面提高學生的職業(yè)素質和適應能力為核心，進行高職金融管理與實務專業(yè)實踐教學體系改革與創(chuàng)新。②以學生為本，注重可持續(xù)發(fā)展。注重學生專業(yè)成才和全面發(fā)展，培養(yǎng)其學習能力、溝通與協(xié)作能力、實踐創(chuàng)造能力。隨著社會經濟進步發(fā)展，職業(yè)崗位變換速度日趨加快，金融服務業(yè)三大支柱間崗位變換尤為常見。因此，要主動適應金融服務業(yè)發(fā)展需求，著眼未來，為學生可持續(xù)發(fā)展奠定基礎。③階段實施，提升技術技能。遵守認知規(guī)律，分階段進行實踐教學，穩(wěn)步培養(yǎng)和提升學生技術技能。實行模塊化實踐教學，使實踐教學目標明確、銜接科學、時間合理，實現最優(yōu)教學效果。

3.2構建方法以就業(yè)崗位工作任務為基礎，圍繞培養(yǎng)職業(yè)崗位所必需的職業(yè)能力進行設計，形成包含職業(yè)崗位認知實習、單項技能實習、專業(yè)綜合實習、頂崗實習和畢業(yè)設計等環(huán)節(jié)的實踐性教學體系。

4實踐教學體系保障條件

4.1科學完善的實踐教學管理制度實踐教學管理制度是組織實踐教學的指導性文件。為確保效果，必須形成一整套科學嚴密的監(jiān)控和反饋體系，規(guī)范實習實訓項目運行。各項目都要制定具體實施方案和細則，建立考核和獎懲機制。如實踐教學方案、實訓教學項目計劃、實訓項目操作規(guī)范、校內外實習基地建設與管理規(guī)定；頂崗實習指導書、頂崗實習鑒定表；實踐教學評價和獎懲規(guī)定等。

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會計可以從出納做起，管理貨幣資金、票據、有價證券等的進進出出，填制和審核原始憑證，工作熟練之后，做到會計的崗位。當然也可以從會計專業(yè)畢業(yè)之后，直接從事會計工作。如果能及時調整自己的知識結構，培養(yǎng)管理團隊的意識，總結成功的經驗和失敗的教訓，不斷改進工作中的問題，提高綜合素質，將可以獲得更進一步的發(fā)展：

路徑一：熟悉會計操作、會計核算流程，具備財務籌劃技能后，可以成為會計經理；

路徑二：具備一定的財務管理能力和實際操作能力后，可以發(fā)展成為財務分析師、預算分析師、核算專員，進而發(fā)展成為財務分析經理、預算經理、財務成本控制經理或財務經理；

路徑三：積累一定的經驗，熟悉所處行業(yè)和企業(yè)的業(yè)務管理狀況之后，可以向審計方向發(fā)展，成為審計專員，進而向審計經理發(fā)展，也可以轉而從事統(tǒng)計工作，成為統(tǒng)計經理。

根據調查，目前在我們國家的的會計專業(yè)的職業(yè)發(fā)展可以概括為一下幾點：

一、內資企業(yè)：需求量大，待遇、發(fā)展欠佳。

職業(yè)狀況：這一塊對會計人才的需求是最大的，也是目前會計畢業(yè)生的最大就業(yè)方向。很多中小國內企業(yè)特別是民營企業(yè)，對于會計崗位他們需要找的只是帳房先生，而不是具有財務管理和分析能力的專業(yè)人才，而且，此類公司大都財務監(jiān)督和控制體系相當簡陋。因此，在創(chuàng)業(yè)初期，他們的會計工作一般都是掌握在自己的親信（戚）手里。到公司做大，財務復雜到親信（戚）無法全盤控制時，才會招聘外人記記帳。

二、外企：待遇好，學得專業(yè)。

職業(yè)狀況：大部分外資企業(yè)的同等崗位待遇都遠在內資企業(yè)之上。更重要的是，外資企業(yè)財務管理體系和方法都成熟，對新員工一般都會進行一段時間的專業(yè)培訓。工作效率高的其中一個原因是分工細致，而分工的細致使我們在所負責崗位上只能學到某一方面的知識，盡管這種技能非常專業(yè)，但對整個職業(yè)發(fā)展過程不利，因為你難以獲得全面的財務控制、分析等經驗。后續(xù)培訓機會多是外企極具誘惑力的另一個原因。財務管理也是一個經驗與知識越多越值錢的職業(yè)，而企業(yè)提供的培訓機會不同于在學校聽老師講課，它更貼進實際工作，也更適用。

三、事務所：小所和外資大所的云泥之別。

職業(yè)狀況：所有的事務所工作都有一個特點，那就是：累！區(qū)別在于很多小事務所所，待遇低，加班不給加班費，雜事多外資事務所例如普華永道則待遇要好的多，但從某種方面來說，他們的工作任務更重，坊間甚至有傳言說在那里是女人當做男人用，男人當做牲口用，加班更是家常便飯，著名的安達信日出就是指員工經常加班后走出辦公樓就能看到的日出。但在事務所確實能學到很多東西，即使是小所，因為人手的問題，對于一個審計項目，你必須從頭跟到尾，包括和送審單位的溝通等等，能充分鍛煉能力。大所則是對團隊合作以及國際會計準則、專業(yè)性、意志等方面能給予地獄般的磨練。

四、理財咨詢：方興未艾的陽光職業(yè)。

職業(yè)狀況：去過銀行等金融機構招聘會的同學應該知道，現在對個人理財咨詢職位的招聘需求量正在慢慢放大，而且，由于社會投資渠道的增多和保障制度的改革，理財咨詢服務必將走進更多城市白領的生活。此類人才的需求增長點應在社會投資理財咨詢服務機構

篇8

近幾年，中央銀行從戰(zhàn)略角度，每年通過公開招考的方式招錄大量高等院校全日制畢業(yè)生，大大充實了中央銀行的干部隊伍，進一步優(yōu)化了年齡結構和學歷結構，為央行事業(yè)的發(fā)展提供了人力保障。如何能夠充分發(fā)揮新生力量的優(yōu)勢，調動青年員工的積極性，培養(yǎng)青年員工迅速提升業(yè)務技能，逐步掌握駕馭全局的管理能力，為央行有效履職提供有力的人才支持，是需要深入思考的問題。

青年員工作為人力資源的重要組成部分，特點更為突出。一是能動性強。年輕人正處于干事創(chuàng)業(yè)的起步階段，對前景充滿希望，工作積極性更高，要求進步的主觀愿望更為強烈。二是在時效性方面的優(yōu)勢更為明顯。年輕人處于成長初期，職業(yè)生涯剛剛開始，機會更多，成功的幾率更大。三是具有較強的開發(fā)潛力和增值空間。四是職業(yè)穩(wěn)定性較弱，歸屬感需要強化。

一、中央銀行青年員工培養(yǎng)中存在的問題及分析

1.能動性開發(fā)不足，雙重管理模式的優(yōu)勢未能得到充分發(fā)揮

中央銀行目前采取的公務員管理模式和專業(yè)技術職務管理模式并行的方式，在實際操作過程中，是以行政序列為主、專業(yè)技術職務序列為輔。日常工作中注重行政干部培養(yǎng)，專業(yè)技術職務管理的弱化，大大削弱了雙重模式的激勵作用。

行政職務和專業(yè)技術職務的重復聘任，使得專業(yè)技術職務激勵的范圍和程度大大弱化。由于行政職務和專業(yè)技術職務“雙路徑”的選擇，多數行政職務獲得晉升的員工同時又占用了專業(yè)技術晉升的資源，使得專業(yè)技術晉升激勵的范圍和程度大大縮減和削弱。專業(yè)技術人員培養(yǎng)和管理制度相對薄弱，弱化了專業(yè)技術職務的職業(yè)發(fā)展引導性和連續(xù)性。一般來說，只有從事相應的專業(yè)技術崗位工作，才能夠聘任一定的專業(yè)技術職務。但是，目前來看，由于實行各個部門全覆蓋的雙路徑模式，實際工作中，普遍存在職工自身的專業(yè)技術職務與實際從事崗位不相適應的問題。這也使得聘后的管理更缺乏基礎。

2.資本積累性未得到充分利用，素質提升途徑需要規(guī)范化和制度化

目前中央銀行系統(tǒng)培訓主要包括各個業(yè)務部門組織的以專業(yè)內容為主的業(yè)務培訓和人事部門組織的以提升綜合素質為主的綜合培訓。從調查來看，業(yè)務培訓基本上以滿足新業(yè)務推廣或提升專業(yè)技能的需要為主，有規(guī)劃的、系統(tǒng)性的專業(yè)理論知識培訓較少，綜合部門開展的教育培訓以職級分類開展較多，以年齡階段或其他特點分類的較少。此外，培訓資源分配不均衡，一些業(yè)務部門由于業(yè)務性質原因經常組織，一些部門卻少有培訓的機會。同時，各類培訓缺少后續(xù)監(jiān)督和評估，培訓效果和質量反饋不及時，也影響了培訓工作的改進和加強。

崗位交流的深度和廣度不夠，制度性建設需要加強。崗位交流作為青年員工干部培養(yǎng)的一種有效手段，應得到充分重視，從青年員工的成長規(guī)律看，長期在一個環(huán)境中一起工作，思想上容易僵化、容易趨同，不利于工作的開拓創(chuàng)新。特別是在當前日益復雜的國際、國內經濟形勢下，中央銀行作為國家重要宏觀調控部門，到地方政府部門交流任職，充分熟悉地方經濟發(fā)展情況，了解地方決策實際運行，對更好地履行央行職責大有裨益。

二、中央銀行青年員工培養(yǎng)機制設想

青年員工培養(yǎng)圍繞人力資源的特征，應構建一套系統(tǒng)的制度體系。

1.完善專業(yè)技術管理制度，強化專業(yè)技術干部培養(yǎng)

基于中央銀行的職責的特殊性和人力資源培養(yǎng)目標的雙重性，應堅持參照公務員模式的行政職務晉升和專業(yè)技術職務晉升雙重模式，但是在具體操作過程中實行雙選擇、單路徑的方式。

一是引導人員實現專業(yè)技術職務晉升序列的分流，增強專業(yè)技術職務晉升的激勵效果。對于初入行人員經過一定時期的行政職務和專業(yè)技術職務序列雙重培養(yǎng)，經過一定時間，通過考核或組織引導的方式，引導部分在專業(yè)技術崗位上有發(fā)展?jié)摿Φ娜藛T選擇專業(yè)技術職務晉升，并在業(yè)務培訓、工作項目等方面給予重點培養(yǎng)。對于擔任一定層級領導職務的干部，不再聘任專業(yè)技術職務。 轉貼于

二是針對目前各專業(yè)人員結構失衡問題，在充分調研的基礎上，結合中央銀行業(yè)務發(fā)展需要，制定各專業(yè)技術干部培養(yǎng)長期規(guī)劃，明確培養(yǎng)期限、人數目標和相關配套制度，實現各個專業(yè)有重點、平衡發(fā)展。

三是在一定范圍內開展專家評選活動，形成重視專業(yè)技術發(fā)展的良好氛圍和風氣。如開展中央銀行業(yè)務專家評選，根據業(yè)務制定不同級別專家的評選標準，對入選人員給予一定的物質獎勵和精神鼓勵。

2.建立青年員工培養(yǎng)階段性機制

將青年員工成長分為三個階段，一是入行1～3年，為初生期或適應期，這一階段主要是了解和掌握崗位的基本技能，熟悉工作流程，適應中央銀行工作方式和工作秩序。二是入行4～10年，為成長期，根據個人素質和機遇不同，時間或長或短。這一階段主要是掌握了崗位的主要業(yè)務技能，并能夠提出建設性意見和建議，逐步承擔主要業(yè)務崗位工作，獨立或領導多人組織完成具有一定規(guī)?；蛴绊懙臉I(yè)務活動，這個階段為人才的最佳成長期。一般來說，優(yōu)秀的人才在這10年內會脫穎而出。三是入行11～15年，為成熟期。這個階段應逐步具有把握相對范圍內局面的能力，工作上前瞻意識更強，制度性建樹更多，具有較強的組織和協(xié)調能力，或在專業(yè)領域具有出眾表現和一定范圍內的權威地位。

（1）初生期（入行1～3年）。一是對于新入行青年員工實行指導人負責制。指導人由所在部門選擇業(yè)務骨干擔任，負責制定新錄用青年員工的學習計劃和目標傳授相關業(yè)務知識和技能，指導新入行青年員工完成一定的輔實際操作，定期向人事部門反饋工作完成情況和實際表現。二是建立新入行青年員工部門內部輪崗制度。安排新入行青年員工在部門內部崗位之間輪崗，充分了解本部門業(yè)務，增強崗位技能。三是開展新入行青年員工培訓，注重基礎業(yè)務知識和工作秩序等相關基礎能力的培養(yǎng)。

（2）成長期（入行4～10年）。一是制定培養(yǎng)計劃。每三年由組織人事部門牽頭青年員工所在單位或部門，結合本部門業(yè)務和個人發(fā)展情況，就具體工作項目和任務，制定培養(yǎng)計劃和目標，每三年結束對照培養(yǎng)計劃進行考核，并提出評價意見。二是實行部門之間或單位之間交流輪崗。原則上對全部青年員工至少進行一次部門之間崗位交流，根據考核情況選擇發(fā)展?jié)摿Υ蟮母刹窟M行縣支行或地市中心支行交流。三是適時開展遴選。上級行建立完善的定期遴選制度，針對下級行成長期干部適時開展遴選，促進優(yōu)秀人才脫穎而出。四是適時引導青年員工進行職業(yè)發(fā)展選擇。對于在業(yè)務上表現出較強創(chuàng)造力和研究能力的青年員工，通過干部自愿選擇和組織引導相結合的方式，鼓勵其選擇專業(yè)技術職務晉升，同時制定相應的配套制度，在專業(yè)研究等方面給予機會傾斜，為其本人實現專業(yè)技術職務晉升創(chuàng)造有利條件。

（3）成熟期（入行11～15年）。一是定期開展干部選拔任用工作。有效利用干部職數，合理配備干部職位，始終保持一定比例空崗職數，定期開展干部選拔，及時任用青年員工，保持干部正常晉升，促進干部成長。二是適時開展崗位交流。定期安排青年員工在不同性質部門之間擔任職務，或安排基層擔任行級領導，進一步鍛煉把握全局等能力。三是有意識安排重要項目或工作任務，進一步鍛煉處理急難險重等問題的能力。

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近幾年，中央銀行從戰(zhàn)略角度，每年通過公開招考的方式招錄大量高等院校全日制畢業(yè)生，大大充實了中央銀行的干部隊伍，進一步優(yōu)化了年齡結構和學歷結構，為央行事業(yè)的發(fā)展提供了人力保障。如何能夠充分發(fā)揮新生力量的優(yōu)勢，調動青年員工的積極性，培養(yǎng)青年員工迅速提升業(yè)務技能，逐步掌握駕馭全局的管理能力，為央行有效履職提供有力的人才支持，是需要深入思考的問題。

青年員工作為人力資源的重要組成部分，特點更為突出。一是能動性強。年輕人正處于干事創(chuàng)業(yè)的起步階段，對前景充滿希望，工作積極性更高，要求進步的主觀愿望更為強烈。二是在時效性方面的優(yōu)勢更為明顯。年輕人處于成長初期，職業(yè)生涯剛剛開始，機會更多，成功的幾率更大。三是具有較強的開發(fā)潛力和增值空間。四是職業(yè)穩(wěn)定性較弱，歸屬感需要強化。

一、中央銀行青年員工培養(yǎng)中存在的問題及分析

1.能動性開發(fā)不足，雙重管理模式的優(yōu)勢未能得到充分發(fā)揮

中央銀行目前采取的公務員管理模式和專業(yè)技術職務管理模式并行的方式，在實際操作過程中，是以行政序列為主、專業(yè)技術職務序列為輔。日常工作中注重行政干部培養(yǎng)，專業(yè)技術職務管理的弱化，大大削弱了雙重模式的激勵作用。

行政職務和專業(yè)技術職務的重復聘任，使得專業(yè)技術職務激勵的范圍和程度大大弱化。由于行政職務和專業(yè)技術職務“雙路徑”的選擇，多數行政職務獲得晉升的員工同時又占用了專業(yè)技術晉升的資源，使得專業(yè)技術晉升激勵的范圍和程度大大縮減和削弱。專業(yè)技術人員培養(yǎng)和管理制度相對薄弱，弱化了專業(yè)技術職務的職業(yè)發(fā)展引導性和連續(xù)性。一般來說，只有從事相應的專業(yè)技術崗位工作，才能夠聘任一定的專業(yè)技術職務。但是，目前來看，由于實行各個部門全覆蓋的雙路徑模式，實際工作中，普遍存在職工自身的專業(yè)技術職務與實際從事崗位不相適應的問題。這也使得聘后的管理更缺乏基礎。

2.資本積累性未得到充分利用，素質提升途徑需要規(guī)范化和制度化

目前中央銀行系統(tǒng)培訓主要包括各個業(yè)務部門組織的以專業(yè)內容為主的業(yè)務培訓和人事部門組織的以提升綜合素質為主的綜合培訓。從調查來看，業(yè)務培訓基本上以滿足新業(yè)務推廣或提升專業(yè)技能的需要為主，有規(guī)劃的、系統(tǒng)性的專業(yè)理論知識培訓較少，綜合部門開展的教育培訓以職級分類開展較多，以年齡階段或其他特點分類的較少。此外，培訓資源分配不均衡，一些業(yè)務部門由于業(yè)務性質原因經常組織，一些部門卻少有培訓的機會。同時，各類培訓缺少后續(xù)監(jiān)督和評估，培訓效果和質量反饋不及時，也影響了培訓工作的改進和加強。

崗位交流的深度和廣度不夠，制度性建設需要加強。崗位交流作為青年員工干部培養(yǎng)的一種有效手段，應得到充分重視，從青年員工的成長規(guī)律看，長期在一個環(huán)境中一起工作，思想上容易僵化、容易趨同，不利于工作的開拓創(chuàng)新。特別是在當前日益復雜的國際、國內經濟形勢下，中央銀行作為國家重要宏觀調控部門，到地方政府部門交流任職，充分熟悉地方經濟發(fā)展情況，了解地方決策實際運行，對更好地履行央行職責大有裨益。

二、中央銀行青年員工培養(yǎng)機制設想

青年員工培養(yǎng)圍繞人力資源的特征，應構建一套系統(tǒng)的制度體系。

1.完善專業(yè)技術管理制度，強化專業(yè)技術干部培養(yǎng)

基于中央銀行的職責的特殊性和人力資源培養(yǎng)目標的雙重性，應堅持參照公務員模式的行政職務晉升和專業(yè)技術職務晉升雙重模式，但是在具體操作過程中實行雙選擇、單路徑的方式。

一是引導人員實現專業(yè)技術職務晉升序列的分流，增強專業(yè)技術職務晉升的激勵效果。對于初入行人員經過一定時期的行政職務和專業(yè)技術職務序列雙重培養(yǎng)，經過一定時間，通過考核或組織引導的方式，引導部分在專業(yè)技術崗位上有發(fā)展?jié)摿Φ娜藛T選擇專業(yè)技術職務晉升，并在業(yè)務培訓、工作項目等方面給予重點培養(yǎng)。對于擔任一定層級領導職務的干部，不再聘任專業(yè)技術職務。

二是針對目前各專業(yè)人員結構失衡問題，在充分調研的基礎上，結合中央銀行業(yè)務發(fā)展需要，制定各專業(yè)技術干部培養(yǎng)長期規(guī)劃，明確培養(yǎng)期限、人數目標和相關配套制度，實現各個專業(yè)有重點、平衡發(fā)展。

三是在一定范圍內開展專家評選活動，形成重視專業(yè)技術發(fā)展的良好氛圍和風氣。如開展中央銀行業(yè)務專家評選，根據業(yè)務制定不同級別專家的評選標準，對入選人員給予一定的物質獎勵和精神鼓勵。

2.建立青年員工培養(yǎng)階段性機制

將青年員工成長分為三個階段，一是入行1～3年，為初生期或適應期，這一階段主要是了解和掌握崗位的基本技能，熟悉工作流程，適應中央銀行工作方式和工作秩序。二是入行4～10年，為成長期，根據個人素質和機遇不同，時間或長或短。這一階段主要是掌握了崗位的主要業(yè)務技能，并能夠提出建設性意見和建議，逐步承擔主要業(yè)務崗位工作，獨立或領導多人組織完成具有一定規(guī)?；蛴绊懙臉I(yè)務活動，這個階段為人才的最佳成長期。一般來說，優(yōu)秀的人才在這10年內會脫穎而出。三是入行11～15年，為成熟期。這個階段應逐步具有把握相對范圍內局面的能力，工作上前瞻意識更強，制度性建樹更多，具有較強的組織和協(xié)調能力，或在專業(yè)領域具有出眾表現和一定范圍內的權威地位。

（1）初生期（入行1～3年）。一是對于新入行青年員工實行指導人負責制。指導人由所在部門選擇業(yè)務骨干擔任，負責制定新錄用青年員工的學習計劃和目標傳授相關業(yè)務知識和技能，指導新入行青年員工完成一定的輔實際操作，定期向人事部門反饋工作完成情況和實際表現。二是建立新入行青年員工部門內部輪崗制度。安排新入行青年員工在部門內部崗位之間輪崗，充分了解本部門業(yè)務，增強崗位技能。三是開展新入行青年員工培訓，注重基礎業(yè)務知識和工作秩序等相關基礎能力的培養(yǎng)。

（2）成長期（入行4～10年）。一是制定培養(yǎng)計劃。每三年由組織人事部門牽頭青年員工所在單位或部門，結合本部門業(yè)務和個人發(fā)展情況，就具體工作項目和任務，制定培養(yǎng)計劃和目標，每三年結束對照培養(yǎng)計劃進行考核，并提出評價意見。二是實行部門之間或單位之間交流輪崗。原則上對全部青年員工至少進行一次部門之間崗位交流，根據考核情況選擇發(fā)展?jié)摿Υ蟮母刹窟M行縣支行或地市中心支行交流。三是適時開展遴選。上級行建立完善的定期遴選制度，針對下級行成長期干部適時開展遴選，促進優(yōu)秀人才脫穎而出。四是適時引導青年員工進行職業(yè)發(fā)展選擇。對于在業(yè)務上表現出較強創(chuàng)造力和研究能力的青年員工，通過干部自愿選擇和組織引導相結合的方式，鼓勵其選擇專業(yè)技術職務晉升，同時制定相應的配套制度，在專業(yè)研究等方面給予機會傾斜，為其本人實現專業(yè)技術職務晉升創(chuàng)造有利條件。

（3）成熟期（入行11～15年）。一是定期開展干部選拔任用工作。有效利用干部職數，合理配備干部職位，始終保持一定比例空崗職數，定期開展干部選拔，及時任用青年員工，保持干部正常晉升，促進干部成長。二是適時開展崗位交流。定期安排青年員工在不同性質部門之間擔任職務，或安排基層擔任行級領導，進一步鍛煉把握全局等能力。三是有意識安排重要項目或工作任務，進一步鍛煉處理急難險重等問題的能力。

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人們越來越清晰地認識到，人是可以利用的資源。從傳統(tǒng)的人事管理向人力資源管理觀念的轉變，有其深刻的社會文化背景和管理領域變革的社會基礎:市場經濟的發(fā)展和經濟的全球化，要求單位降低管理成本和增強競爭能力，人力資源成本在總成本中所占的比例越來越大，并且隨著社會經濟和科技的快速發(fā)展，人力資源成本的比例還在迅速增加。只有加強單位的人力資源開發(fā)，并建立符合市場需要的管理機制，才能提高本單位將科學技術轉化為現實生產力的能力，才能提高其競爭力。

(二)人力資源管理比人事管理更有利于人力資源的開發(fā)

1.人力資源管理的特點

人力資源管理通常是指單位活動范圍內針對人力這一資源進行科學管理、合理利用和有效開發(fā)的程序和方法，是為了完成工作中涉及人或人事方面的任務所需要掌握的各種概念和技術。它突破了以往為員工提供適當報酬、福利、培訓等人事管理的局限，將單位中有關人的管理、利用和開發(fā)，提高到一個全新的高度，是人事管理的新模式:一是人力資源管理把人力看成是完全可以而且是必須充分開發(fā)、利用的最重要的資源，它要求在管理上重視人的智慧及創(chuàng)造力的發(fā)揮，挖掘勞動者的潛能，為社會創(chuàng)造更多的物質財富。二是人力資源管理的最終目的是提高勞動生產率。要求通過科學的管理，為單位的目標順利實現而服務。三是人力資源的管理方式必須具有預見性，能做好各類人員的需求預測、配置、培訓考核、報酬以及工作條件和環(huán)境等方面的管理，而不再是簡單的管理人。四是人力資源管理非常重視教育培訓，將其做為開發(fā)、利用人力資源的戰(zhàn)略任務的手段。

2.人力資源管理比傳統(tǒng)人事管理更加人性化

一是傳統(tǒng)的勞動人事管理是以“事”為中心，而人力資源管理則以“人”為中心，把人和人力看作可開發(fā)的資源，把管理的重點放在人力資源的合理利用和有效開發(fā)上。二是傳統(tǒng)的勞動人事管理把勞動人事工作列為日常行政工作，諸如人員的統(tǒng)計、調配、工資發(fā)放、考核、保險統(tǒng)籌等，屬于行政學范籌。而人力資源管理是涉及人的各種因素的系統(tǒng)工程，諸如人力資源計劃、工作設計、績效評價、勞資關系等等，是單位戰(zhàn)略的重要組成部分，屬于經濟學的范籌。三是傳統(tǒng)的勞動人事管理多為被動的“管家式”管理，根據上級勞動行政部門的工作部署或要求，以管理本單位勞動人事事務為主制定工作目標。而人力資源管理，要求充分發(fā)揮勞動人事工作人員的主觀能動性，合理配置，實行主動開發(fā)式的有預見性的系統(tǒng)管理。四是傳統(tǒng)的勞動人事管理把教育培訓人作為輔工作，而人力資源管理將教育培訓人作為人力資源潛能的重要手段給予重視。五是傳統(tǒng)的人事管理與人力資源管理的職能也有所不同。傳統(tǒng)的人事管理著重對人員進行日常事務管理，追求“德、能、勤、績”，缺乏長遠規(guī)劃，人力資源管理則更多的強調戰(zhàn)略問題，側重于單位的發(fā)展計劃和員工個人的發(fā)展規(guī)劃，注重如何使人力資源為實現單位目標作更大的貢獻，注重個人和單位目標之間存在靈活性和一致性。六是對員工考核的方式不同。人事管理注重年終的考核，而人力資源管理更注重對員工工作業(yè)績的評估。此外，人力資源管理非常注意員工個人價值的實現與單位利益的統(tǒng)一，在員工隊伍中發(fā)掘出更大的主動性和責任感。而這種主動性與責任感的產生，與員工個人價值的實現和個人利益密切相關。

二、建立郵蓄銀行銀行的人力資源開發(fā)管理體系的思考

(一)正確認識人力資源的開發(fā)的意義

思想觀念必須與時俱進，要引進先進的管理理念，自覺改變不合時宜的思想觀念、思維方式，進而改革不合時宜的工作方式方法。人力資源具有稀缺性和不可替代性，重視人的價值、尊重人、關心人、培養(yǎng)人，破除重物輕人消極等待意識。IBM的創(chuàng)建人湯姆斯丁•沃特森說:“你可以接管我的工廠，燒掉我的廠房，但只留下我的那些人，我就可以重建IBM?！笨梢娙肆Y源的開發(fā)利用對經濟發(fā)展起著決定性的作用，人的素質決定了效率，人不僅要管理還必須不斷開發(fā)挖掘其潛力。目前，加緊研究郵蓄銀行人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，著眼于現有的人力資源整合、挖潛、提高，以適應新形勢下郵蓄銀行履行職能的需要。

(二)創(chuàng)新人力資源開發(fā)與管理機制

人力資源開發(fā)是一項系統(tǒng)工作，既要橫向的人員規(guī)劃，招聘、培訓、薪資、生涯等整合，也要縱向的郵蓄銀行發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的整合。郵蓄銀行人力資源開發(fā)與管理機制的創(chuàng)新主要應從以下方面著手：

1.充分發(fā)揮人力資源管理職能，從加強人力資源調研、人力資源開發(fā)、人力資源科學配置和人力資源長遠規(guī)劃人手，轉變人事管理職能，真正體現“以人為本”的核心，實現人力資源的科學開發(fā)和優(yōu)化配置，把人才用好、用活。

2.要進一步建立和完善能上能下的競聘上崗制度、公平競爭的員工優(yōu)化組合制度、人盡其才的崗位交流制度，營造一種有利于人才發(fā)展空間的良好環(huán)境。

3.建立雙重職業(yè)生涯路徑，向專業(yè)技術人員提供與管理人員相等的職業(yè)發(fā)展機會。雙重職業(yè)生涯路徑模式提供兩條或多條平等的晉升階梯，一條是管理通道，另外的是技術通道，幾種階梯層級結構為平行關系(同目前的行政級別多層次一樣，技術崗位的階梯也可以是多層次的)。在雙重職業(yè)生涯路徑下，能夠晉升到中、高層職位的員工數量增加了，避免了擠“獨木橋”，讓各類型崗位上的員工都有更多的發(fā)展機會。員工可選擇其職業(yè)發(fā)展方向，可以繼續(xù)沿著技術生涯路徑向上攀升，或轉而進人管理職業(yè)生涯。

4.搞好技術職務系列評審工作，真正建立起有郵蓄銀行特點的系統(tǒng)內專業(yè)技術職務系列。具體來說，技術職務級別可多層次。行政職務可優(yōu)先從取得相應技術級別或更高級別的人員中聘任；當技術人員擔任管理職務時，其待遇按級別與行政職務兩者之中較高的標準執(zhí)行。各級技術人員的數量占員工總數比例由人力資源管理部門根據各單位每年有關職數的要求報上級單位核定。在技術職務的晉級上，應堅持“工作任務和研究成果相結合”原則；在技術職務的聘任和使用上，應堅持“級別能升能降、人員能進能出”的原則；在技術成果的考核上，應堅持“既重視數量，更重視質量”的原則。

(三)構建持續(xù)培訓機制

培訓是人力資源開發(fā)的重要環(huán)節(jié)和主要途徑，只有加強培訓，改進培訓方法，積極探索并運用有利于培養(yǎng)人才實踐能力和創(chuàng)新能力的方法，才能培養(yǎng)出更多的具有整體素質和創(chuàng)新能力的員工。1.合理利用現有的培訓資源，統(tǒng)籌規(guī)劃培訓經費，制定長期、系統(tǒng)的培訓規(guī)劃，明確不同層次的員工培訓的要求，突出重點，提高培訓質量，體現培訓價值。2.合理選擇培訓項目，對癥下藥，改善人才層次與結構。培訓項目是人力資源開發(fā)的直接落腳點，選擇培訓項目必須考慮人才培訓需求、培訓的價值取向、培訓的課程設置和培訓的實際效果。3.建立“學習型單位”，使員工隊伍素質與時俱進。建立學習型單位必須有一套切實可行的學習培訓激勵制度，單位要求學，職工愿意學，才能達到目的。因此，有條件的單位可以考慮建立培訓“學分制”，以增強員工的學習動力和積極性，形成良好的學習氛圍和激勵機制，保證培訓質量和隊伍素質的不斷提高。

(四)完善績效考核機制，加強績效管理