導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇采購管理的基本概念，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

信息化條件下，采購管理的基本概念應重新梳理，例如：采購的內容和范圍、采購計劃、集中采購與分散采購、采購方式、供應商、組織機構、工作崗位等，必須有明細的界定。

（2）建立物資分類和編碼體系

物資分類和編碼是采購的內容的具體呈現(xiàn)，與工程公司的業(yè)務內容密切相關，是連接設計與采購的橋梁。越早制定科學合理的物資分類和編碼體系，越有利于信息系統(tǒng)的應用。

（3）建立文件編碼規(guī)則

以項目文檔管理為線索，定義采購過程文件的編碼規(guī)則，可以從根本上解決數(shù)據(jù)的關聯(lián)與檢索，極大地方便采購全過程信息集成，快速形成可供決策的信息流。E工程公司借助良好的工程項目文檔編碼系統(tǒng)，快速實現(xiàn)了OA采購信息綜合查詢與統(tǒng)計分析，在系統(tǒng)升級的過程中，降低了數(shù)據(jù)轉化的難度。此外，供應商檔案數(shù)據(jù)項、緊急或特殊情況下的備用方案等前期準備均是重要的采購信息化平臺順利推廣的基礎?？傊芾砘A準備工作應在信息化建設的調研階段抓緊落實，主動將管理需求按照規(guī)范化管理的要求進行改造。

2.創(chuàng)新管理工具

（1）主要平臺工具的對比

目前，市場上流行的主要采購信息化管理工具有三種：OA系統(tǒng)、采購電子商務平臺和ERP。復雜的系統(tǒng)可以集成簡單的系統(tǒng)，系統(tǒng)之間也可以有數(shù)據(jù)接口。

（2）E工程公司的平臺建設路徑

依靠自身的人才優(yōu)勢，E工程公司最初的信息化建設就是依靠自主開發(fā)，實現(xiàn)了供應商管理和合同管理的信息化。隨著采購管理需求的增長，繼而引入OA辦公系統(tǒng)，結合自身力量和第三方軟件公司，實現(xiàn)了主要采購作業(yè)網(wǎng)上審批，打通了從供應商選擇到合同簽訂的整個采購流程。近兩年，E工程公司有機會應用到先進的采購電子商務平臺，進一步實現(xiàn)與外部供應商的在線互動，極大地提高了采購信息化水平，業(yè)務數(shù)據(jù)規(guī)模大幅提升。下一步，將要走ERP與采購電子商務平臺結合的道路。E工程公司將信息技術的最新成果與企業(yè)管理實際結合，走出了一條持續(xù)發(fā)展之路，企業(yè)核心競爭力穩(wěn)步提升。

（3）培養(yǎng)自己的信息技術開發(fā)團隊

企業(yè)發(fā)展最根本的依靠是人才，而最靠得住的是自己人。因此，在信息化建設過程中要打造一支自己的信息技術開發(fā)團隊，既能將管理需求與信息技術高效結合，又能節(jié)約后期維護成本。

（4）發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢

在信息技術飛速發(fā)展的當下，后來者不一定落后，反而具備后發(fā)優(yōu)勢。新技術總會兼容并超越老技術，管理理念變革、互聯(lián)網(wǎng)思維、年青一代走上工作崗位、法治社會對規(guī)則的敬畏等社會變化催生了信息化改造傳統(tǒng)業(yè)務領域的原動力。采購管理作為對規(guī)范性、透明性需求極高的傳統(tǒng)業(yè)務領域，必然處于信息化的前沿陣地，也是企業(yè)快速提升競爭力的重要途徑。

3.再造業(yè)務流程

物料需求計劃的確定必須執(zhí)行嚴格的審核程序，計劃變更也需要審批。系統(tǒng)會自動拒絕執(zhí)行沒有經(jīng)過規(guī)范化審批的采購需求。通過規(guī)范化管理提高需求計劃及時性和準確性。系統(tǒng)不允許未經(jīng)過認證的供應商進入擬參加報價的供應商名單。確定采購方案后，具體的采購實施過程公開透明，具有權限的人員可以隨時查看。經(jīng)辦采購業(yè)務的采購員，在采購什么物料、采購數(shù)量和金額上都有權限規(guī)定。系統(tǒng)會按照流程設定的要求執(zhí)行逐級審批程序，每一級審批權限又都有嚴格和明確的規(guī)定。合同的進度和質量信息嵌入相應的流程節(jié)點，形成全流程的信息鏈。付款處理和供應商考核評價是基于上述采購流程的二次開發(fā)功能，依靠數(shù)據(jù)集成，滿足更高層次的采購管理需求。采購業(yè)務流程不是絕對一成不變的，只要設置合理，是允許增減刪補的，但是一旦做完調整，又是規(guī)范的。工程公司普遍面臨采購變更管理的難題。目前，國內多數(shù)工程公司對嚴格的流程管理不適應，反而在市場競爭的重壓下，希望采取更彈性、變通的管理方式。根據(jù)我們的經(jīng)驗，規(guī)范化管理是最終目標，但是具體國情也必須充分考慮。解決采購變更管理的出路只能是實施精細化管理，通過數(shù)據(jù)分析，區(qū)分穩(wěn)定和不穩(wěn)定的采購需求，設計更細致的流程和管理措施。同時，要將采購管理重心向需求管理、設計管理前移，通過上游工作質量的提高，減少后續(xù)采購工作的不確定性。另外，對于來自業(yè)主方的需求變化，應給予充分的尊重。

4.集成信息數(shù)據(jù)

采購信息化建設的最終落腳點是信息數(shù)據(jù)的集成，按照采購管理需求進行數(shù)據(jù)的排列組合、統(tǒng)計分析、篩選過濾、重復利用等增值處理，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的滾動增值，充分挖掘采購信息的管理價值，最終服務于管理提升和公司決策。信息集成的理念要貫穿采購信息化系統(tǒng)開發(fā)的全過程，初期應提出主要信息集成目標值，過程中要最大化數(shù)據(jù)源，上線后應深入進行數(shù)據(jù)挖掘，實現(xiàn)數(shù)據(jù)價值最大化。按照崗位角色進行定制化的采購信息集成，每一個人在自己的數(shù)據(jù)權限范圍內工作，不同崗位、不同部門之間可以實時協(xié)同作業(yè)，信息共享。

5.引導人的發(fā)展

采購信息化系統(tǒng)建設與采購業(yè)務人員的職業(yè)發(fā)展不能脫節(jié)，平臺僅僅是一個管理工具，最終還要依靠人的創(chuàng)造性和能動性，因此，必須規(guī)劃好員工的轉型和培養(yǎng)方案。首先，充分利用年輕人的優(yōu)勢，加強培訓和引導，迅速提升年輕人的信息化業(yè)務技能，樹立成功典型。其次，客觀面對部分人員對新的管理模式的不適應和不理解。這里的原因比較復雜，例如：有些人的工作可能被平臺替代，新技能尚未掌握，存在危機感；曾經(jīng)的業(yè)務骨干需要重新面臨競爭，有被超越的可能；部分管理人員思路轉變不及時，舊的工作方式和方法不太奏效；國有企業(yè)固有的惰性模式與信息化的快節(jié)奏不匹配等等。任何管理變革都不會輕輕松松，更不會一帆風順。國有企業(yè)的改革更是如此。好在我們整個國家正處在轉型發(fā)展的關鍵期，積累了大量的改革經(jīng)驗和應對措施。在采購管理業(yè)務領域，要重點用好這幾類人：對信息數(shù)據(jù)敏感，思路靈活的人；專業(yè)技能過硬，職業(yè)道德高尚的人；管理經(jīng)驗豐富，不拘一格的人。給予他們足夠的時間和機會，引領他們正確轉型。信息化管理是一個競爭性的管理機制，優(yōu)劣等級全憑數(shù)據(jù)說話，總會存在一部分人被淘汰的情況，這是企業(yè)競爭力提升的必經(jīng)之路。

篇2

油公司是指在國內各油區(qū)進行油田內部部分區(qū)塊的承包開采的中小型石油開采公司。隨著我國原油、成品油市場的逐步開放，國外先進油公司不斷進入，隨之帶來的低成本挑戰(zhàn)，使我國油公司迅速轉變傳統(tǒng)模式，建立現(xiàn)代物資采購管理體系迫在眉睫。我國油公司必須在加快改革、改組的基礎上，有效地實施低成本發(fā)展戰(zhàn)略，從戰(zhàn)略高度強化對成本動因的認識與分析，努力提高國有企業(yè)的國際競爭力。近年來，我國相當部分油公司已把實現(xiàn)現(xiàn)代物資采購管理，提高原油價格競爭能力，作為增強企業(yè)核心競爭力的重要一環(huán)。

一、油公司物資采購管理存在的主要問題

近年來，雖然我國油公司的物資采購管理取得了一定得成效，但目前石化企業(yè)物資采購管理的運轉機制，與現(xiàn)代物流相比還存在較大的差距，只要表現(xiàn)在：

1.油公司物資采購管理缺乏高起點的統(tǒng)籌規(guī)劃。油公司因機構少、規(guī)模小，其物資采購往往采取各自為政的經(jīng)營方式，造成物資采購統(tǒng)籌化、市場化程度低，有效的物資采購管理資源利用不足，運輸設備空駛率極大，使企業(yè)物資采購管理活動很難達到經(jīng)營規(guī)模和預期的投資回報。另外，油公司的運行體制由于缺乏內部物資管理大市場的統(tǒng)籌運作、統(tǒng)一策劃、統(tǒng)一管理，產(chǎn)生了許多不規(guī)范操作，導致企業(yè)利潤流失、原油開采成本加大。

2.自身的物資采購管理服務尚不能滿足日益增長的物資采購管理需求。由于自身節(jié)點布局不合理，物資采購管理各環(huán)節(jié)銜接不緊密，致使經(jīng)營效果、服務質量總是不盡如人意，主要體現(xiàn)在技術裝備和管理手段仍比較落后，信息系統(tǒng)和服務網(wǎng)絡不先進，大大影響了物資采購服務的準確性、及時性，大多數(shù)油公司的物流組織只是被動的遵照要求和指令，從事單一功能的采購、運輸和配送，很少能提供物資采購管理策劃、組織及深入到企業(yè)生產(chǎn)領域進行供應鏈的全過程管理。

3.缺乏專業(yè)的物資采購管理人員。物資采購管理發(fā)展的滯后性使油公司對物資采購管理的重要性認識不足。油公司從事物資采購管理管理的人員往往是從其他崗位轉崗過來，缺乏現(xiàn)代物資采購管理運作和物資采購管理管理知識，以致服務意識不足，缺少市場開拓的主動性。而現(xiàn)代物資采購管理講究的是綜合各方信息、實施最佳運轉組合，達到高質量、高準確性、高利潤的效果。兩者之間不協(xié)調發(fā)展，制約著油公司管理水平的提高和生產(chǎn)成本的降低。

二、第三方采購的概念及我國第三方采購的發(fā)展

第三方采購服務(TPP,Third Party Purchase)的基本概念,源于管理學的外包(outsourcing),是指企業(yè)將非核心資源外包,從而專注自身的競爭優(yōu)勢。第三方采購指供方和需方為專注于其競爭優(yōu)勢,將產(chǎn)品和服務的采購外包給第三方公司的采購方式。研究表明，歐洲目前使用第三方采購服務的比例約為76％，美國約為58％，且其需求仍在增長；一些行業(yè)觀察家已對市場的規(guī)模做出估計，整個美國第三方采購服務業(yè)有相當于4200億美元的市場規(guī)模，而歐洲最近的潛在第三方采購服務市場的規(guī)模估計約為9500億美元。由此可見，全世界的第三方采購服務市場具有潛力大、漸進性和高增長率的特征。

我國第三方采購服務管理的引入是近幾年的事情，第三方采購服務以其獨特的優(yōu)勢吸引了越來越多企業(yè)的關注。隨著中國市場經(jīng)濟體制的日趨完善和市場競爭的日益激烈，商家之間的價格戰(zhàn)也愈演愈烈，為了保持較高的利潤，如何降低成本成為當務之急。而第三方采購服務這種以合同制提供系統(tǒng)全套物資采購管理的方式，可以使商品減少庫存及運輸?shù)馁M用，成為商品“第三利潤”的來源。我國的第三方采購服務還處于起步階段，但是發(fā)展迅速，市場潛力非常大。據(jù)有關部門統(tǒng)計，中國目前與物資采購管理相關的年總支出約有19000億人民幣。物資采購管理成本占GDP比重的20％左右。真正意義上的第三方采購服務2001年的市場規(guī)模在400億人民幣，70％的物資采購管理服務商在過去三年業(yè)務中平均增幅高于30％，而整個中國第三方采購服務的市場2000年～2005年，估計年增長率將達到25％。根據(jù)中國倉儲協(xié)會的調查，我國工業(yè)企業(yè)中，82％的原材料物資采購管理由企業(yè)自己和供應方承擔，商業(yè)企業(yè)比例更高，兩者相加達到94.1％。中國倉儲協(xié)會對全國450家大中型企業(yè)的調查則顯示，45％的企業(yè)將在未來一兩年內選擇新的物資采購管理商，其中75％的企業(yè)將選擇新型物資采購管理企業(yè)。而不是原來的倉儲運輸企業(yè)，并且60％的企業(yè)將把所有的綜合物資采購管理業(yè)務外包給新型的物資采購管理企業(yè)，以便獲得更低成本的倉儲、運輸、配送、包裝加工、、營銷策略、信息服務等全面物資采購管理服務。企業(yè)對新型物資采購管理服務的需求迅速擴大，使第三方采購服務市場成為新興的朝陽產(chǎn)業(yè)和豐厚利潤的源泉。

三、油公司實行第三方采購的優(yōu)勢

油公司不同于其他油田二級單位全權委托石油管理局供應處進行采購的采購模式，它目前的采購方式是自行組織、各自為政，鑒于該種模式的上述弊端，油公司采取第三方采購的優(yōu)勢在于：

1.幫公司省錢

第三方采購服務所挖掘的第三利潤基本上都體現(xiàn)在用戶身上，增加了用戶的利潤。用戶可以從下列幾方面獲得第三利潤：

――規(guī)模采購獲得優(yōu)惠價格。油公司自辦物資采購管理時分別采購，由于批量小，因此價格沒有多少優(yōu)惠。第三方采購服務采購由于集零為整批量大，因此價格上享受一定的優(yōu)惠，使開采成本降低，增加市場競爭力，使油公司獲得可觀的利潤。同時，還降低了油公司管理費用，由于第三方采購服務集中采購后，避免了用戶采購人員滿天飛，以及回扣等不良問題的發(fā)生。而且由于第三方采購服務與供應商建立了穩(wěn)定供應關系，能夠保證產(chǎn)品質量，杜絕假冒偽劣產(chǎn)品的發(fā)生。

――運輸實行混載化降低運雜費用。運雜費用占整個物資采購管理費用的50%至70%左右，節(jié)約運雜費用對節(jié)約物資采購管理費用具有十分重要意義。第三方采購服務由于為幾家油公司服務，因此運量大，而且輕重商品均有，無論何種運輸方式，均可按一個流向合裝，而且實行輕重配裝，提高利用率。通過上述一系列措施，加快了物資流通速度，節(jié)約了運雜費用，同時也避免了都市交叉和重復運輸。

――實行規(guī)模加工節(jié)約原材料消耗。油管、套管等重要石油物資由各油公司自行加工時，材料利用率低，且加工費用價格較貴，給企業(yè)造成極大的浪費，由第三方采購服務配送中心統(tǒng)一加工后，大大降低了材料成本，收到規(guī)模效益。

2.為成本減負

油公司考慮把物資采購管理業(yè)務運作外包給第三方采購服務的一大驅動力就是降低成本。因為油公司可以將物資采購管理業(yè)務外包給第三方采購服務公司，以支付服務費用的形式獲得服務，而不需要自己內部維持運輸設備、倉庫等物資采購管理基礎設施和人員來滿足這些需求，從而可以使得公司的固定成本轉化為可變成本。

由于擁有強大的購買力和貨物配載能力，一家第三方采購服務公司可以通過自身廣泛的結點網(wǎng)絡實施共同配送，或者可以從運輸公司或者其他物資采購管理服務商那里得到比他的客戶更為低廉的運輸報價，可以從運輸商那里大批量購買運輸能力，然后集中配載不同客戶的貨物，大幅度地降低單位運輸成本。

3.一體化利益

第三方采購服務是客戶的戰(zhàn)略投資人，也是風險承擔者。第三方采購服務公司追求的不是短期的經(jīng)濟效益，更確切地說它是以一種投資人的身份為客戶服務的，這是它身為戰(zhàn)略同盟者的一個典型特點。比如，為了適應客戶的需要，第三方采購服務公司往往自行投資或合資為客戶建造現(xiàn)代化的專用倉庫、個性化的信息系統(tǒng)，以及特種運輸設備等。這種投資少則幾萬元，多則幾百萬元、上千萬元甚至上億元，直接為客戶節(jié)省了大量的建設費用，而這種投資的風險必然也由其自身承擔。所以，對于油公司來說，第三方采購服務服務本身最大限度的將物資采購管理公司利益與自身利益結合在一起，這就形成了雙方利益一體化的基礎。

四、油公司實行第三方采購的前景與建議

當前，油公司都面臨改制、改革的關鍵期，同時也是行業(yè)大發(fā)展的關鍵期，如能借助于當?shù)赜蛥^(qū)各油公司的力量，打破原有的采購模式，以市場需求為目標，以提高資源利用率和效益率，采取第三方采購的模式，油公司節(jié)約成本、增油上產(chǎn)指日可待。在此情形下，打破我們原來的物資供應模式，通過對原有資源的有效整合，把物資采購管理業(yè)務重新調整，交給新設立的專業(yè)第三方采購服務公司是一件雙贏的事情。新建立的物資采購管理企業(yè)，完全按照市場經(jīng)濟的模式，進行社會化、專業(yè)化協(xié)作。這樣的改革將為油公司大發(fā)展提供堅實基礎和廣闊空間。

在現(xiàn)代物資采購管理中，油公司如何做好與第三方采購服務公司的結合，筆者對油公司第三方采購設計提出幾點建議。

1.實現(xiàn)組織結構轉變與戰(zhàn)略轉變同步 。隨著企業(yè)物資管理觀念更新，物資采購戰(zhàn)略的形成和發(fā)展，企業(yè)的組織在結構和職能劃分上也經(jīng)歷了不同的發(fā)展階段。同樣，油公司在進行現(xiàn)代化物資采購管理改革的同時，也要進行組織上的改革和創(chuàng)新。 目前，我國大多數(shù)油公司是按職能劃分的組織形式，庫存控制、物料需求、采購、配送等職能被分布在財務、計劃、采購等不同部門中，信息的傳遞和溝通是阻礙物資管理的一大障礙。油公司可以根據(jù)自身的不同特點，設計合理的組織結構與第三方采購服務公司相結合。這其中，要大膽地啟用專業(yè)化人才，委以適當?shù)臋嘞?，便于物資采購管理參與到企業(yè)戰(zhàn)略決策中去。

2.要確立定性和定量的可測評目標，并通過最優(yōu)化的物資采購管理方案保證目標的實現(xiàn)。確立定量和可測評的目標，便于讓專業(yè)化物資采購管理公司按照公司的要求以最高的效率和最低的成本組織物資采購實施。油公司可與第三方采購服務公司簽訂委托合同，詳細規(guī)定物資采購管理公司在物資采購供應過程中需達到的目標和狀態(tài)；同時，油公司可根據(jù)年度物資消耗規(guī)律制定年度物資消耗預算，按照一定額度劃撥給第三方采購服務公司，規(guī)定其物資供應過程中產(chǎn)生費用的最上限。這樣第三方采購服務公司便主動壓縮物資采購管理成本，實現(xiàn)油公司效益最大化。

3.建立自己信息管理與通訊管理的電子商務物資采購管理操作平臺 。現(xiàn)今，網(wǎng)絡化的商業(yè)行銷，即所謂的電子商務，是非常流行的營銷方式。而電子商務最重要的是實現(xiàn)信息流、商流、資金流、物資采購管理融合為一體。隨著商業(yè)化的不斷發(fā)展，油公司可以借助計算機網(wǎng)絡等數(shù)字化手段來完成信息的獲取和交流，有利于油公司在與第三方采購服務公司合作過程中做到信息和通訊暢通，建立及時高效的信息系統(tǒng)。

五、總結與展望

油公司實行第三方采購，降低采購成本，進而降低原油開采成本、達成真正意義上的戰(zhàn)略合作伙伴關系是實現(xiàn)企業(yè)物資采購管理改革的最終目標。但是，由于第三方采購是一種先進的管理模式，成功實施需要企業(yè)具備較高的能力和相應的條件。這就對油公司管理提出了新的挑戰(zhàn)，要求其變革傳統(tǒng)觀念，在充分發(fā)揮資源及信息技術優(yōu)勢的同時，優(yōu)化物資采購管理運作模式，提高采購供應鏈的柔性和市場響應能力，積極穩(wěn)妥地開展第三方采購的探索與實踐。

參考文獻：

篇3

[DOI]10. 13939/j. cnki. zgsc. 2016. 06. 043

1 電子采購的基本概念

電子采購是一種無須交易雙方見面，通過互聯(lián)網(wǎng)平臺尋找合格的供應商或采購商，最終實現(xiàn)一對多、多對一、多對多采購的交易方式。電子采購可以優(yōu)化采購流程，幫助供求雙方降低成本，有效地整合企業(yè)的資源，提高企業(yè)的競爭力，從而達到優(yōu)化整個供應鏈的作用。[1]據(jù)調查，在2014年，全世界400家企業(yè)中，85%的企業(yè)都在應用電子采購方案，電子采購已經(jīng)在全世界得到了廣泛運用。

2 電子采購的模式

賣方模式是指供應商在互聯(lián)網(wǎng)上其產(chǎn)品的在線目錄，采購商通過瀏覽供應商的網(wǎng)站來取得所需的商品信息，以做出采購行動的一種電子采購模式。賣方模式的主體是供應商，客體是采購商，這種模式的搭建工作簡單，投資小，但是使用不方便，很多公司會把商品信息模塊簡單的內嵌到公司網(wǎng)頁中，后期的交易和傳統(tǒng)采購并無區(qū)別。

買方模式是指采購商在互聯(lián)網(wǎng)上所需采購產(chǎn)品的信息，供應商在采購商的網(wǎng)站上登錄自己的產(chǎn)品信息，供采購商評估，并通過采購商網(wǎng)站，雙方進行進一步的信息溝通，完成采購業(yè)務的全過程。[2]買方模式下的電子采購主體是采購商，客體是供應商，這種模式搭建工作復雜，與后臺系統(tǒng)的集成性好，使用方便，但投資較大。很多大企業(yè)都擁有電子采購系統(tǒng)，與現(xiàn)有的信息系統(tǒng)有著很好的集成性，信息傳遞通暢。大企業(yè)往往處于所在供應鏈的核心地位，與少數(shù)幾個供應商已結成了戰(zhàn)略合作伙伴關系，有足夠的能力負擔建立、維護和更新產(chǎn)品目錄的工作。[3]

市場模式是指供應商和采購方通過第三方平臺進行采購業(yè)務的過程。在這種模式里，采購平臺是一個中介，供應商和采購商都可以在網(wǎng)站上并描述自己提供或需要的產(chǎn)品信息，第三方平臺負責產(chǎn)品信息的歸納和整理，以便于用戶使用，而使用市場模式的企業(yè)需要支付給第三方一定的使用費用，很多中小型企業(yè)或個體比較偏好這種模式。

3 買方模式的電子采購在企業(yè)中的應用分析

建華管樁集團創(chuàng)建于1993年，是建筑基礎工程材料――預應力高強混凝土管樁的專業(yè)生產(chǎn)廠家，經(jīng)過22年的發(fā)展，公司從單一的管樁生產(chǎn)銷售商轉型成混凝土制品與技術綜合服務商。目前，建華建材的管樁年生產(chǎn)能力超1. 8億米，預應力混凝土管樁銷量在中國的市場占有率達30%以上，建華建材連續(xù)17年穩(wěn)居全國同行業(yè)銷售冠軍，是中國預應力高強混凝土管樁龍頭企業(yè)。

截至2015年，建華集團在全國已經(jīng)成立并投產(chǎn)了36處生產(chǎn)基地，隨著公司的壯大，各種問題也開始突顯，建材制造行業(yè)的發(fā)展已經(jīng)處于成熟階段，由于核心技術并不復雜，準入門檻低，因此市場競爭力特別大，利潤空間卻越來越小。在這樣的情況下，只有從內部管理入手，整合資源，降低成本，才能提高公司的競爭力，而采購環(huán)節(jié)成為一個重要突破點。建華集團推出了電子采購平臺，來實現(xiàn)從采購申請到投標定標、合同簽訂、訂單下達、對賬付款的采購全程電子化，以達到提高采購效率、節(jié)約成本目的。

3. 1 電子采購系統(tǒng)流程

采購部門需要根據(jù)市場部的銷售數(shù)據(jù)和市場情況，以及生產(chǎn)部的生產(chǎn)計劃計算出物料需求，結合庫存信息制訂采購計劃，選擇合適的采購方式：詢價，競價或者招標，并將相關信息到采購平臺上；供應商通過平臺訪問采購數(shù)據(jù)庫，獲取采購信息，按照要求提供有競爭力的產(chǎn)品或服務；公司結合以往的采購記錄和供應商評價，按照合適的供應商選擇策略確定供應商，簽訂合同；供應商按合同進行供貨，貨物驗收合格，登記入庫后將付款申請傳至ERP，財務部核對賬單付款。當采購任務完成以后，電子采購系統(tǒng)還會自動將本次采購活動的各種相關數(shù)據(jù)存入采購數(shù)據(jù)庫。具體采購流程如下圖所示。

建華集團電子采購系統(tǒng)的流程

3. 2 電子采購優(yōu)勢

（1）優(yōu)化供應鏈，提高采購的靈活度。電子采購使企業(yè)和供應商能夠快速及時地了解采購信息并進行合作交流，通過互聯(lián)網(wǎng)平臺上的大量供應商的比較、篩選，有利于對供應商的資源進行有效整合，使得企業(yè)能夠尋找到更佳的價格與質量的結合點，提高了采購的靈活度，從而優(yōu)化供應鏈管理，改善供應鏈績效。[4]

（2）降低企業(yè)的運作成本，提高效率。采購系統(tǒng)的標準化設計使全部采購工作流程自動化，消除了多余環(huán)節(jié)，節(jié)省了時間和交易成本。以往分公司的采購部標配是六個人，實行電子采購之后，只需要四個人（包括部門經(jīng)理在內），36家分公司就節(jié)約了一大筆人力費用。電子采購使可選供應商數(shù)量更多，可以做到貨比多家，降低了采購成本。

（3）改善供應商關系。建華集團在全國建有36家生產(chǎn)基地，常規(guī)供應商遍布全國，合計有1500多家，這對于供應商的整體管理來說有很大的難度。電子采購為供應商提供了一個與集團總部和分公司溝通的平臺，使供求雙方及時了解各自的信息，改善了供需雙方的關系。

3. 3 實施電子采購過程中出現(xiàn)的問題

（1）建華經(jīng)過二十多年的發(fā)展，企業(yè)的信息化程度不斷提高，但是基層員工仍保持著傳統(tǒng)習慣，沒有形成系統(tǒng)的電子化供應鏈思想?；鶎硬少徣藛T的工作依舊是按照原來的采購流程，只不過多了一個網(wǎng)上錄入的過程，這樣不僅達不到提升采購效率的目的，反而會增加更多時間和人力的浪費。

（2）員工對電子采購的效果缺乏信心。通過一系列的宣傳和學習，員工能認識到電子采購的價值，但并不認為能夠實現(xiàn)這個目標，學習過程也只是以能夠通過考核為目的。在這樣的氛圍中，電子采購雖然得以施行，但是要發(fā)揮出應有效用，提升集團整體供應鏈效率還有很大差距。

（3）供應商配合度不夠。采購系統(tǒng)上線以來，淘汰的原有供應商里只有很少是不合格的，那些淘汰的合格供應商們不希望在采購平臺上與其他商家競價，認為會損害自己的利益。

3. 4 一些建議

電子采購作為整個電子化供應鏈中的一個環(huán)節(jié)，并不是孤立的，要與上下游的其他環(huán)節(jié)緊密合作，才能使整個供應鏈高效運轉。隨著信息技術與供應鏈中各節(jié)點的緊密應用結合，會有更多類似的打破傳統(tǒng)的變革，電子采購不是開始，也不會是結束，企業(yè)和員工要以發(fā)展變革的眼光來看待新事物，保持積極向上的學習熱情，與時俱進，才能始終立于不敗之地。

參考文獻：

[1]錢芝網(wǎng)，姜丹. 采購管理實務[M].北京：中國時代經(jīng)濟出版社，2008.

篇4

文章主要介紹了電子采購的概念和基本模式，重點通過對建華管樁集團電子采購管理的應用分析，探討在建材制造業(yè)中買方模式的電子采購管理的優(yōu)勢和存在的問題，并提出建議。

 

1 電子采購的基本概念

 

電子采購是一種無須交易雙方見面，通過互聯(lián)網(wǎng)平臺尋找合格的供應商或采購商，最終實現(xiàn)一對多、多對一、多對多采購的交易方式。

 

電子采購可以優(yōu)化采購流程，幫助供求雙方降低成本，有效地整合企業(yè)的資源，提高企業(yè)的競爭力，從而達到優(yōu)化整個供應鏈的作用。[1]據(jù)調查，在2014年，全世界400家企業(yè)中，85%的企業(yè)都在應用電子采購方案，電子采購已經(jīng)在全世界得到了廣泛運用。

 

2 電子采購的模式

 

賣方模式是指供應商在互聯(lián)網(wǎng)上其產(chǎn)品的在線目錄，采購商通過瀏覽供應商的網(wǎng)站來取得所需的商品信息，以做出采購行動的一種電子采購模式。賣方模式的主體是供應商，客體是采購商，這種模式的搭建工作簡單，投資小，但是使用不方便，很多公司會把商品信息模塊簡單的內嵌到公司網(wǎng)頁中，后期的交易和傳統(tǒng)采購并無區(qū)別。

 

買方模式是指采購商在互聯(lián)網(wǎng)上所需采購產(chǎn)品的信息，供應商在采購商的網(wǎng)站上登錄自己的產(chǎn)品信息，供采購商評估，并通過采購商網(wǎng)站，雙方進行進一步的信息溝通，完成采購業(yè)務的全過程。[2]買方模式下的電子采購主體是采購商，客體是供應商，這種模式搭建工作復雜，與后臺系統(tǒng)的集成性好，使用方便，但投資較大。

 

很多大企業(yè)都擁有電子采購系統(tǒng)，與現(xiàn)有的信息系統(tǒng)有著很好的集成性，信息傳遞通暢。大企業(yè)往往處于所在供應鏈的核心地位，與少數(shù)幾個供應商已結成了戰(zhàn)略合作伙伴關系，有足夠的能力負擔建立、維護和更新產(chǎn)品目錄的工作。[3]

 

市場模式是指供應商和采購方通過第三方平臺進行采購業(yè)務的過程。在這種模式里，采購平臺是一個中介，供應商和采購商都可以在網(wǎng)站上并描述自己提供或需要的產(chǎn)品信息，第三方平臺負責產(chǎn)品信息的歸納和整理，以便于用戶使用，而使用市場模式的企業(yè)需要支付給第三方一定的使用費用，很多中小型企業(yè)或個體比較偏好這種模式。

 

3 買方模式的電子采購在企業(yè)中的應用分析

 

建華管樁集團創(chuàng)建于1993年，是建筑基礎工程材料——預應力高強混凝土管樁的專業(yè)生產(chǎn)廠家，經(jīng)過22年的發(fā)展，公司從單一的管樁生產(chǎn)銷售商轉型成混凝土制品與技術綜合服務商。

 

目前，建華建材的管樁年生產(chǎn)能力超1. 8億米，預應力混凝土管樁銷量在中國的市場占有率達30%以上，建華建材連續(xù)17年穩(wěn)居全國同行業(yè)銷售冠軍，是中國預應力高強混凝土管樁龍頭企業(yè)。

 

截至2015年，建華集團在全國已經(jīng)成立并投產(chǎn)了36處生產(chǎn)基地，隨著公司的壯大，各種問題也開始突顯，建材制造行業(yè)的發(fā)展已經(jīng)處于成熟階段，由于核心技術并不復雜，準入門檻低，因此市場競爭力特別大，利潤空間卻越來越小。在這樣的情況下，只有從內部管理入手，整合資源，降低成本，才能提高公司的競爭力，而采購環(huán)節(jié)成為一個重要突破點。建華集團推出了電子采購平臺，來實現(xiàn)從采購申請到投標定標、合同簽訂、訂單下達、對賬付款的采購全程電子化，以達到提高采購效率、節(jié)約成本目的。

 

3. 1 電子采購系統(tǒng)流程

 

采購部門需要根據(jù)市場部的銷售數(shù)據(jù)和市場情況，以及生產(chǎn)部的生產(chǎn)計劃計算出物料需求，結合庫存信息制訂采購計劃，選擇合適的采購方式：詢價，競價或者招標，并將相關信息到采購平臺上;供應商通過平臺訪問采購數(shù)據(jù)庫，獲取采購信息，按照要求提供有競爭力的產(chǎn)品或服務;公司結合以往的采購記錄和供應商評價，按照合適的供應商選擇策略確定供應商，簽訂合同;供應商按合同進行供貨，貨物驗收合格，登記入庫后將付款申請傳至ERP，財務部核對賬單付款。

 

當采購任務完成以后，電子采購系統(tǒng)還會自動將本次采購活動的各種相關數(shù)據(jù)存入采購數(shù)據(jù)庫。具體采購流程如下圖所示。

 

建華集團電子采購系統(tǒng)的流程

 

3. 2 電子采購優(yōu)勢

 

(1)優(yōu)化供應鏈，提高采購的靈活度。電子采購使企業(yè)和供應商能夠快速及時地了解采購信息并進行合作交流，通過互聯(lián)網(wǎng)平臺上的大量供應商的比較、篩選，有利于對供應商的資源進行有效整合，使得企業(yè)能夠尋找到更佳的價格與質量的結合點，提高了采購的靈活度，從而優(yōu)化供應鏈管理，改善供應鏈績效。[4]

 

(2)降低企業(yè)的運作成本，提高效率。采購系統(tǒng)的標準化設計使全部采購工作流程自動化，消除了多余環(huán)節(jié)，節(jié)省了時間和交易成本。以往分公司的采購部標配是六個人，實行電子采購之后，只需要四個人(包括部門經(jīng)理在內)，36家分公司就節(jié)約了一大筆人力費用。電子采購使可選供應商數(shù)量更多，可以做到貨比多家，降低了采購成本。

 

(3)改善供應商關系。建華集團在全國建有36家生產(chǎn)基地，常規(guī)供應商遍布全國，合計有1500多家，這對于供應商的整體管理來說有很大的難度。電子采購為供應商提供了一個與集團總部和分公司溝通的平臺，使供求雙方及時了解各自的信息，改善了供需雙方的關系。

 

3. 3 實施電子采購過程中出現(xiàn)的問題

 

(1)建華經(jīng)過二十多年的發(fā)展，企業(yè)的信息化程度不斷提高，但是基層員工仍保持著傳統(tǒng)習慣，沒有形成系統(tǒng)的電子化供應鏈思想。基層采購人員的工作依舊是按照原來的采購流程，只不過多了一個網(wǎng)上錄入的過程，這樣不僅達不到提升采購效率的目的，反而會增加更多時間和人力的浪費。

 

(2)員工對電子采購的效果缺乏信心。通過一系列的宣傳和學習，員工能認識到電子采購的價值，但并不認為能夠實現(xiàn)這個目標，學習過程也只是以能夠通過考核為目的。在這樣的氛圍中，電子采購雖然得以施行，但是要發(fā)揮出應有效用，提升集團整體供應鏈效率還有很大差距。

 

(3)供應商配合度不夠。采購系統(tǒng)上線以來，淘汰的原有供應商里只有很少是不合格的，那些淘汰的合格供應商們不希望在采購平臺上與其他商家競價，認為會損害自己的利益。

 

3. 4 一些建議

 

篇5

采購與供應管理崗位是物流企業(yè)核心技能崗位，在物流管理崗位中具有舉足輕重的地位。做好采購與供應管理的工作，對個人能力的鍛煉和長遠發(fā)展都非常重要，隨著物流業(yè)的飛速發(fā)展，特別是地方經(jīng)濟的騰飛，需要大量高技能人才加入到采購與供應管理工作中來，高職對培養(yǎng)這一崗位人才也肩負重要的責任和使命，迫切地需要結合經(jīng)濟發(fā)展的需要和崗位需求，進行新一輪課程診改。

一、《采購與供應管理》設置的必要性

1.地方經(jīng)濟發(fā)展的需要

我市2011即頒布了《市人民政府關于促進現(xiàn)代物流業(yè)發(fā)展的若干意見》，《襄陽市物流業(yè)發(fā)展規(guī)劃（2011―2020）》提出，未來5-10年，襄陽應把現(xiàn)代物流作為服務業(yè)的支柱產(chǎn)業(yè)來培育，把我市建設成為物流、商流、信息流、資金流高效運轉的全國性區(qū)域物流中心城市。

截止目前，襄陽市物流企業(yè)達到1000多家，其中省級重點物流企業(yè)51家，2A級以上物流企業(yè)達到59家（5A級2家、4A級35家、3A級17家、2A級5家）。進入2017年，4月1日中國湖北自由貿易試驗區(qū)掛牌成立，湖北自貿區(qū)共設武漢、宜昌、襄陽三個片區(qū)，其中襄陽片區(qū)面積21.99平方公里，位于高新區(qū)范圍內，東起奔馳路、東風汽車大道與希望路，南至新城路，西至平行焦柳鐵路的規(guī)劃道路和名城路，北至機場路和平行漢十高速的規(guī)劃道路，選址內包括襄陽保稅物流中心、鐵路物流基地以及東風股份、康明斯等一大批優(yōu)質企業(yè)和項目。自貿區(qū)建設發(fā)展為地區(qū)物流行業(yè)發(fā)展注入了新的活力，作為物流行業(yè)關鍵崗位的采購及供應崗位還有大量的缺口。

2.專業(yè)工作的需要，與就業(yè)對接

隨著我國外向型服務 經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)的迅速擴張，面對物流市場際化的快速發(fā)展與激烈競爭，不僅對我國從事采購管理業(yè)務人員素質的要求越來越高，而且降低物流成本直接關系到企業(yè)的利潤水平，因而科學采購、強化管理、嚴格控制物流成本既決定了企業(yè)競爭力的高低，也成為物流企業(yè)運營與管理的首要任務。

3.課程定位

《采購與供應管理》是高職物流管理專業(yè)的專業(yè)必修課程。旨在培養(yǎng)學生從事采購與供應管理崗位工作的知識和技能操作能力。通過課程教學，要掌握采購計劃的編制規(guī)范，選擇與管理供應商的方法，能根據(jù)要求制訂采購談判方案，正確擬定采購合同，審核確認采購合同。

4.課程目標。

（1）能力目標

1）能夠根據(jù)采購對象的價值和伴隨的機會與風險編制采購計劃；

2）能夠選擇合適的供應商，并對供應商進行科學管理；

3）能夠根據(jù)企業(yè)的采購需求先把相應的采購方式，并能運用降低采購成本 的方法與供應商進行談判；

4）能夠對采購流程進行合理管理，并進行簡單的采購業(yè)務操作；

5）能夠正確擬定采購合同，對已擬定的的采購合同進行審核確認。

（2）知識目標

1）理解采購及采購管理的基本概念和內容；

2）了解采購基本流程；

3）掌握采購對象的細分方法和規(guī)格說明方法；

4）掌握企業(yè)常用的采購方式及各種方式通常適用的采購對象；

5） 熟悉常用的采購部門設立原則及方式，掌握采購部門及采購人員的職責；

6）采購采購申請步驟與方法；

7）掌握供應價格分析方法及降低采購成本 的方法；

8）掌握供就商的評估與選擇方法；

9）理解招標采購流程，掌握招標采購方法；

10）學會MRP采購方法；

11）掌握庫存控制方法；

12）理解JIT采購內容與方法；

13）理解供就鏈采購概念，掌握供應鏈采購的實施條件；

14）理解電子商務采購的步驟與方法；

15）掌握采購談判技巧，學會采購談判的組織與管理。

（3）態(tài)度目標

1）依法采購的法制觀念，嚴謹踏實的工作作風；

2）培養(yǎng)學生誠實守信、客觀公正、堅持原則、保守秘密、勤奮敬業(yè)、謹慎細致、務實高效、團結協(xié)作的職業(yè)態(tài)度；

3）具有強烈的工作責任心和風險意識和良好心態(tài)，具有良好的職業(yè)道德；

4）關于溝通與表達的職業(yè)能力。

二、教學內容的選取與序化

在對物流行業(yè)和相關企業(yè)進行反復調研的基礎上，組織行業(yè)企業(yè)的實踐型專家、課程專家和教學一線教師，調研已畢業(yè)學生在采購供應管理崗位工作的技能要求及發(fā)展需要的基礎上，對教學內容進行反復研討和論證，內容選取遵循一個主要原則是依據(jù)采購部門所需崗位的工作任務的業(yè)務流程。

將課程劃分為多個任務功能模塊，每一個模塊包括若干案例及任務。案例涵蓋核心知識點，幫助學生完成從散點知識到知識整體性的轉化。任務設計體現(xiàn)崗位技能要求，突出業(yè)務崗位技能的訓練。

篇6

隨著元壩區(qū)塊開發(fā)的深入，在川東北地區(qū)部署的勘探開發(fā)油氣井已達到30多口。但單口井所用物料的調度和管理則是由不同的單位和部門來執(zhí)行。加強川東北采氣廠項目用物資的系統(tǒng)化管理，實現(xiàn)項目物資管理的進一步規(guī)范、系統(tǒng)。本文從物料管理理論軟件ERP切入，針對物料管理中的具體問題進行分析、總結，并結合中石化西南油氣分公司川東北采氣廠實際情況尋找解決辦法。

一、物料管理概述

（一）物料管理基本概念和流程

物料管理部門的重點是應用ERP系統(tǒng)對工程中的材料進行管理。在項目用料管理的介紹中，首先需要了解幾個基本概念。

工廠：指進行供應、倉儲等業(yè)務的場所。工廠代表物資供應部門的一級庫，負責統(tǒng)一儲備工作。

庫存地點：工廠級的細分單元，可能是倉庫、庫房或倉庫/庫房的某一特定的位置；在ERP系統(tǒng)中庫存地是對庫存物資進行有效管理的最基本的組織單元，ERP系統(tǒng)的庫存地可以是實際的倉庫或虛擬的倉庫。

采購組織：對應實際業(yè)務中的采購管理部門。如果是集中采購，在系統(tǒng)內只須設置一個采購組織，采購組織代表物資供應部門，負責歸口管理與集中采購；采購組織為一個或多個工廠或公司與供應商談判采購條件，對某一特定的采購行為負責，采購組織對采購合同負完全的責任。

采購組：每個采購組織可由一個或多個采購組進行日常具體業(yè)務操作。如物裝供應處可在同一個采購組織下按不同的專業(yè)科室分別設立采購組。

物料的出入庫管理可以用圖1來表示。

（二）ERP在具體項目用料上的應用

在油氣井的施工中，各種材料消耗占了相當大的比例。因此加強材料的管理是控制成本的一項重要措施。ERP系統(tǒng)進行物料管理的目的是按照工程施工計劃進度供應物資，不會超量采購，導致過度占用流動資金；也不會因采購不足，而造成停工待料。同時，保持合理庫存。做到需求有計劃，采購按計劃，供給有保障，資金不占用。

ERP系統(tǒng)可以隨時監(jiān)控材料的購進與消耗，并可以掌握到管理人員的各種工作情況，最大限度地減少失誤和浪費。同時，預算和財務部門可以利用材料計劃和材料報警等功能來豐富數(shù)據(jù)報表，可以隨時隨地地查詢到想要的數(shù)據(jù)，最大程度地提高工作效率。

該系統(tǒng)在項目物料的管理流程上包括材料的入庫、直進直出、出庫、返料、退貨、調撥、損耗管理、材料結算；多項技術用于減輕倉管員工作強度，系統(tǒng)盡量減少不必要的數(shù)據(jù)錄入，同時系統(tǒng)提供多種數(shù)據(jù)的導入方式，如PDA、送貨單、采購計劃、EXCEL等方式；錄入相關材料時采用智能模糊查詢選擇；在入庫中我們同時可以錄入相關附加費，在出庫時軟件會自動顯示入庫的材料，減少用戶選擇材料的強度。在材料結算方面，系統(tǒng)采用先入庫后集中結算方式，這樣倉管員只管入庫，最終結算有相關人員根據(jù)入庫單匯總后再按統(tǒng)一協(xié)議價進行結算。為了方便分析材料情況，系統(tǒng)提供強大的查詢功能，可以幫助用戶進行各種查詢匯總。

二、西南油氣分公司川東北采氣廠物料管理現(xiàn)狀研究

為了實現(xiàn)物料管理的規(guī)范化和流程化，結合ERP管理系統(tǒng)對西南油氣分公司川東北采氣廠轄區(qū)范圍內的在鉆、勘探、開發(fā)井所用的物料進行調研和分析，發(fā)現(xiàn)物料的管理仍存在一些問題。

（一）用料管理中存在的問題

1.需求分類不清

明確的物資需求計劃是物資供應的龍頭。及時、準確地制定并提報物資的需求計劃是實施采購、控制進度和成本的一種根本保證。

在實際的項目用料管理中發(fā)現(xiàn)，通過調研發(fā)現(xiàn)很多井站在對自己的井站需求計劃進行提報的時候，往往并沒有分清楚物料的類別。

根據(jù)半年來的統(tǒng)計，有多達30多個井站不同程度地存在分類不清的問題。這個問題的存在使得物料的計劃、購置、調撥方面存在著一定的麻煩。

2.缺少相關物料單據(jù)、憑證

進行物料清查和盤點，發(fā)現(xiàn)存在缺少相關單據(jù)的問題。具體如下：一是消耗的項目用料缺少領料聯(lián)。二是物資回收核對時無回收單。前一個問題使物裝部門不能準確、及時地掌握物資的明細，不能提供有力項目的物資結算保障。領料單的缺少會給留料部門備查造成不便，同時對會計部門的材料出庫核算，倉庫部門記材料明細和物資供應部門對物資供應統(tǒng)計都會造成工作上的不便。第二個問題使物管部門對物資的回收核對、檢驗、計劃等工作造成不便。同時，物資回收核對盤點在財務上要注意同時更新賬目卡，即回收舊的賬目卡，重新掛新的卡，但需注意新舊卡的名稱不要寫錯。將舊的賬目卡核對后，分類包裝再統(tǒng)一交會計存檔，以便今后審查。

3.部分物料數(shù)據(jù)庫不完善

物料的使用和消耗后，在物資裝備中心的數(shù)據(jù)并沒有得到完全的記錄和統(tǒng)計。存在的問題主要體現(xiàn)在以下三個方面：一是無單個項目已使用和未出庫物資分類明細數(shù)據(jù)。二是歷年項目使用剩余的物資明細數(shù)據(jù)沒有查清。三是項目出庫和未出庫物資明細沒有整理。

這些問題的存在對中石化西南油氣分公司川東北采氣廠在設備、物資管理、物資的有效利用、項目投資成本核算等方面的管理工作造成了不便。

4.價格核算手段的改進

在ERP投資工程PS項目模塊的出庫預留工作方面，因為沒有一種可靠的移庫物料金額的查找方法，使財務PS預留物資的金額不能直接和計劃處下?lián)艿姆制诮痤~數(shù)相比較。

基于上述問題，我們急切需要建立一種方便的金額查找方式，并靠這種方式使PS預留操作的信息完整準確。

篇7

二、發(fā)電企業(yè)物資管理現(xiàn)狀

（一）資金利用效率低

當前，發(fā)電企業(yè)在物資管理方面存在流通占用資金多，但是使用效率卻普遍較低，管理水平存在落后現(xiàn)象，倉庫積壓嚴重。另外，企業(yè)未能制訂嚴格的物資供應計劃，采購存在盲目現(xiàn)象，缺乏市場調劑功能。對物資的使用缺乏科學合理性，積壓嚴重。

（二）體系存在漏洞

企業(yè)管理體系是連接各環(huán)節(jié)的紐帶，發(fā)電企業(yè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)眾多、需要連續(xù)作業(yè)且產(chǎn)量較大，需要完善的運行體系才能保證企業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展。在生產(chǎn)過程中，發(fā)電企業(yè)需要購進大量物資，品種繁雜。而物資管理體系關系到企業(yè)整個運行環(huán)節(jié)，對其起到推動作用。[1]當前發(fā)電企業(yè)物資管理體系存在制度不完善、管理不健全等問題，在申報物資等環(huán)節(jié)存在延時等問題，致使物資管理存在漏洞。

三、發(fā)電企業(yè)物資管理系統(tǒng)與物資管理的基本概念

物資管理是指企業(yè)在經(jīng)營活動中對需要的物資進行采購、驗收、保管、利用等方面的管理活動。其中涉及的材料主要包括原料、燃料、工具等，該項管理活動是企業(yè)生產(chǎn)活動中的重要環(huán)節(jié)。工作人員需要對各種數(shù)據(jù)、票據(jù)等進行分類、匯總、計算并填制報表。物資管理系統(tǒng)是針對發(fā)電企業(yè)物資管理特點而開發(fā)，物資主要指企業(yè)日常生產(chǎn)中的所需物資，包括設備、材料等，物資出庫后系統(tǒng)將不再對其進行管理，如發(fā)現(xiàn)領回物資有誤，則必須將其退回給倉庫，管理人員要做好標記。該系統(tǒng)是以物資計劃為系統(tǒng)基礎，物資收發(fā)為中心，加以財務核算進行采購、存儲及查詢等統(tǒng)一管理的系統(tǒng)，同時兼顧企業(yè)經(jīng)營與管理基本職能，能夠滿足企業(yè)物資管理的需求。

四、發(fā)電企業(yè)物資管理對策與建議

（一）對供應鏈管理的采購策略

傳統(tǒng)物資采購環(huán)節(jié)的重點在于與供應商進行商業(yè)交易活動，雖然能夠在交易過程中比較價格，通過市場調節(jié)選擇價格較低的商家作為合作對象。同時，質量與交貨期也應列?檠窆ι痰目悸欠段В?但質量與交貨期均在事后進行控制。該種方式需要大量時間與精力，不利于企業(yè)控制生產(chǎn)成本，間接降低了企業(yè)經(jīng)濟效益。在現(xiàn)有采購模式中，出現(xiàn)了以下幾種變化：

1.由傳統(tǒng)采購管理向外部資源管理轉變。當前的采購模式中，供應商無法及時回復采購部門的要求，對質量也存在同步運作的情況。因此，轉變采購模式，將事后控制轉變?yōu)樵谶^程中控制，進而實現(xiàn)精細化生產(chǎn)、零庫存生產(chǎn)。采取以訂單為基準的生產(chǎn)模式，供應鏈企業(yè)的業(yè)務便能夠逐漸朝向精細化生產(chǎn)，實現(xiàn)零交貨期、降低故障率、減少廢料以及降低人力資源成本。

2.由庫存采購變?yōu)橛唵尾少?。傳統(tǒng)采購方式缺乏主動性，采購部門無法適應制造需求的瞬時變化。采取訂單采購模式能夠使供應商及時、準確地獲取用戶信息，降低庫存成本，進而提升物流周轉速度。供應商與制造商要建立長期合作關系，簡化供應手續(xù)，減少雙方商談時間進而有效降低成本。其次，同步化生產(chǎn)調節(jié)模式下，制造、采購、供應三方面計劃均能夠齊頭并進，有效縮短廠商響應時間，實現(xiàn)同步化動作。[2]再次，采購物資直接與制造部門接軌，減少采購壓力的同時實現(xiàn)精細化運作。最后，轉變信息傳遞方式，保證信息的真實性，并在訂貨過程中核對信息，根據(jù)實際情況及時修改訂貨計劃，使需求與制造一致。

（二）完善考核績效管理體系

1.績效考核原則。依照科學有效的評測方法，對物資管理工作人員的基本職業(yè)技能與素養(yǎng)、品德、能力等方面進行綜合評測，進而確定員工的工作態(tài)度與潛力。其應遵循同質性、關鍵性、獨立性原則。制定績效考核時需要與廠商自身運作情況相結合，考核要有側重點，并具有針對性與個性化特點。

2.建立體系。系統(tǒng)級關鍵績效指標是促進企業(yè)物資管理良好運行的重要基礎，其能夠直接反映客戶滿意程度及成本。其中主要包括訂單完成率、總接收周期、預測準確率。訂單處理部分的關鍵績效指標是反映物資管理部門的主要職能之一，也是與供應商溝通的重要平臺，訂單處理績效與訂均審核周期及人均處理訂單數(shù)量等方面有關。最后，引進物資管理專業(yè)人才，在實現(xiàn)技術不斷進步的過程中也應不斷培養(yǎng)并引進相關專業(yè)技術人才，吸取各層次、各背景的人才，在企業(yè)中形成多元化的人才隊伍。

五、結語

篇8

ERP采用了一個全新的管理模式，它改變了原有企業(yè)舊的管理模式，從成功實施的案例來看，ERP是先進、行之有效的管理理念和方法。ERP是對企業(yè)管理進行綜合改革，也是對企業(yè)信息化進行核心集成，成功實施ERP的同時可以推動企業(yè)供應鏈管理的發(fā)展和集成，更可以實現(xiàn)更大范圍的集成，如與客戶關系管理、電子商務。而供應鏈管理主要目的是將企業(yè)成本降到最小，并最大化的提高企業(yè)效率。

二、ERP系統(tǒng)和供應鏈

ERP是國際先進的企業(yè)管理模式，它是把企業(yè)的資源進行平衡和優(yōu)化管理，最終提高企業(yè)的綜合競爭力。ERP起源于20世紀70年代中期MRP（物料需求計劃），它是來源于企業(yè)生產(chǎn)管理和控制的基本概念。后來80年代MRP進一步發(fā)展成MRPII（制造資源計劃），然后90年代MRPII在此基礎上，融合財務和會計，人力資源，銷售等功能后，變成為各行業(yè)和企業(yè)在全球通用的信息系統(tǒng)，這個系統(tǒng)稱為：ERP系統(tǒng)（企業(yè)資源計劃）。

三、ERP系統(tǒng)在供熱企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的運用

1、生產(chǎn)經(jīng)營管理功能的綜合實現(xiàn)。生產(chǎn)管理系統(tǒng)的實施是對生產(chǎn)計劃落實的過程。主要涉及以下多方面的內容：①公司計劃系統(tǒng)。鑒于熱力供暖生產(chǎn)和經(jīng)營的計劃性特點，熱力供暖行業(yè)的ERP系統(tǒng)應該首先包含公司計劃系統(tǒng)。公司計劃系統(tǒng)涉及生產(chǎn)計劃、市場計劃、工程計劃和收入計劃，這些計劃關系到了公司經(jīng)營的各個方面，是人員準備、物資準備和財務準備的主要依據(jù)。②生產(chǎn)管理系統(tǒng)。由于熱力產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售和服務一條龍的特點，生產(chǎn)管理系統(tǒng)是在熱力供暖企業(yè)中涉及面最廣影響最大的重之又重的系統(tǒng)，它可以涉及到熱能的生產(chǎn)、監(jiān)督、管理、安全、技術、服務等各個方面。如：熱力生產(chǎn)調度、熱力生產(chǎn)模擬、物耗計量、生產(chǎn)安全監(jiān)督、生產(chǎn)質量監(jiān)督、故障處理、用戶服務、生產(chǎn)效果評估等子系統(tǒng)，這些子系統(tǒng)形成了生產(chǎn)管理系統(tǒng)的基礎，是實現(xiàn)公司經(jīng)營目標的依據(jù)。③工程管理系統(tǒng)。由于熱力生產(chǎn)的季節(jié)性，熱力供暖企業(yè)的工程施工時間性非常強，因此對工程施工的合同、進度、人員、物資、資金等管理的要求以比較高。所以搞好工程管理是實現(xiàn)熱力生產(chǎn)的重要前提。④熱力生產(chǎn)調度：該系統(tǒng)是以室外溫度為變量，以熱網(wǎng)的特性為參考值，以熱用戶的最終感受為目標，通過合理的熱量生產(chǎn)滿足熱用戶的熱量需求，其流程如下：確定當日熱量生產(chǎn)數(shù)量。根據(jù)天氣預報的室外溫度，計算熱負荷，確定當日的熱量生產(chǎn)總量。決定熱源熱力生產(chǎn)函數(shù)。根據(jù)供熱系統(tǒng)的循環(huán)流量和水容量計算熱網(wǎng)的延遲，再根據(jù)上面計算的熱負荷確定熱源的生產(chǎn)函數(shù)；根據(jù)熱網(wǎng)特性（直供、間供）確定熱力分配方式供熱網(wǎng)：調節(jié)熱網(wǎng)水力工況，平衡熱力分配等等。⑤供暖收費系統(tǒng)。供暖收費系統(tǒng)主要實現(xiàn)熱用戶供暖費的收取，實現(xiàn)個人繳費、集體交費、提前交費優(yōu)惠、特困戶優(yōu)惠、其他優(yōu)惠、滯納金以及其他等等。⑥新客戶服務系統(tǒng)。新客戶服務系統(tǒng)針對樓盤的開發(fā)商或其他潛在入網(wǎng)的客戶。對于這些客戶，主要是進行登記、跟蹤、入網(wǎng)和催繳入網(wǎng)費和樓盤開拴等業(yè)務。

2、物資規(guī)范化管理的提升。物資管理包括采購管理、庫存管理和供應商管理。①采購管理：包括需求計劃的編制、物資估價、采購方式選擇、采購定單、采購訂貨等功能。②生產(chǎn)物資庫存系統(tǒng)：包括物資驗收入庫、出庫、庫存盤點、物資調撥等功能，庫存系統(tǒng)支持同一物料多倉庫存放，提供多種庫存預警信息管理，具有完善的存貨出入庫管理和庫存報表體系等。另外，熱力供暖企業(yè)的庫存系統(tǒng)要支持像煤那樣的同時具有同類不同價和同類不同質特點物資的購銷存，并進行管理。供應鏈主要處理企業(yè)從原材料供應（半成品的供應）、產(chǎn)品存儲（成品庫存）、產(chǎn)品的銷售（產(chǎn)品的運輸和分銷），它涵蓋了企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)整個的過程。但是ERP系統(tǒng)供應鏈管理核心關鍵部分是庫存管理，庫存管理是企業(yè)產(chǎn)品、半成品、成品的管理，關系復雜，因為在設計時要考慮整個物流供應鏈管理框架、接口，也是供應管理系統(tǒng)所采用的技術。③供應商管理。包括供應商信息、供貨范圍和供應商評價等功能。ERP系統(tǒng)可以按照物資采購目錄細分供應商工作，建立日?？荚u及業(yè)績檔案等；理清各供應商資信狀況、經(jīng)營能力和技術專長，突出供應商的主營業(yè)務，為集中批量采購實施框架協(xié)議采購奠定基礎。

3、財務管理職能的有效運用。財務系統(tǒng)是ERP系統(tǒng)的核心，其主要包括賬款管理、固定資產(chǎn)管理、生產(chǎn)成本管理和財務管理等模塊。其他系統(tǒng)全部圍繞財務系統(tǒng)運行。財務系統(tǒng)的主要內容如下：①賬款管理：賬款管理可對企業(yè)的往來賬進行綜合管理，提供各種分析統(tǒng)計報表，幫助企業(yè)合理的進行資金調配，提高資金的利用效率。②固定資產(chǎn)管理：固定資產(chǎn)管理用于固定資產(chǎn)建立，提供多種折舊方法，自動計提折舊并把所有數(shù)據(jù)轉至財務管理進行財務處理，能及時反映固定資產(chǎn)增減變動情況，可進行資產(chǎn)異動、資產(chǎn)報廢、資產(chǎn)出售、資產(chǎn)折舊；并可進行攤提作業(yè)，提供來源攤提和總攤提方式，同時提供豐富的固定資產(chǎn)管理報表供查閱。③生產(chǎn)成本管理：生產(chǎn)成本管理具有各種需要的生產(chǎn)成本計算方式，可快速準確地進行成本費用的歸集和分配，提高成本計算的及時性和準確性。該系統(tǒng)包含了成本分攤、材料成本匯總單、標準成本異動等功能。④財務管理：財務管理具有全方位的財務控制體系，徹底擺脫手工做帳，可提供出納管理的銀行作業(yè)和票據(jù)作業(yè)；可進行預算管理，對資金做到預估與控制，實施預算查詢，大大提高企業(yè)的管理水平，使便捷管理成為可能為上級管理部門提供各種財務報表。

篇9

管理信息系統(tǒng)是數(shù)據(jù)庫的典型應用，管理信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)是通過數(shù)據(jù)庫來存儲管理的。在管理信息系統(tǒng)方面，對工業(yè)工程的專業(yè)人才來說，既要掌握一定的管理信息系統(tǒng)開發(fā)技術，又要掌握管理信息系統(tǒng)在實際應用中與管理相結合的運用方法。但是工業(yè)工程人員不同于專業(yè)的管理信息系統(tǒng)開發(fā)人員，不需要對系統(tǒng)的開發(fā)技術有深入的掌握，在實際工作中，主要是結合企業(yè)實際管理的需要，擔任管理信息系統(tǒng)的設計、規(guī)劃的角色，指導管理信息系統(tǒng)的開發(fā)和實施，以符合企業(yè)的管理實際；利用信息技術提高企業(yè)的運作效率，降低生產(chǎn)成本。因此，對于工業(yè)工程人員來說，必須要了解管理信息系統(tǒng)開發(fā)的技術特點和難點、開發(fā)實施過程中可能存在的問題和解決方法，同時能夠深入了解當前主流管理信息系統(tǒng)的功能特點、運作原理以及能夠給企業(yè)帶來的效益。

管理信息系統(tǒng)根據(jù)應用的領域和層次，可以劃分出很多種類。其中，ERP是管理信息系統(tǒng)在企業(yè)應用中的典型代表。在世界范圍內，眾多的企業(yè)已經(jīng)實現(xiàn)了ERP的管理模式。從軟件技術角度來看，ERP的技術就是數(shù)據(jù)庫技術和管理信息系統(tǒng)技術的綜合運用，但是，ERP不僅僅是一種軟件，更重要的是ERP代表了一種不同于傳統(tǒng)管理模式的管理思想。突破了傳統(tǒng)的組織結構和管理模式。因此，ERP知識的掌握也是工業(yè)工程專業(yè)學生的必備技能。

2教學內容設計

2．1培養(yǎng)目標設計

基于以上所提出的各項要求，分別對三門課程的培養(yǎng)目標擬定如下。

2．1．1數(shù)據(jù)庫的教學目標

讓學生掌握應用數(shù)據(jù)庫進行信息存儲、處理的基本原理，數(shù)據(jù)庫設計的步驟與方法以及數(shù)據(jù)庫的操縱與管理。目的在于培養(yǎng)學生利用基于數(shù)據(jù)庫進行數(shù)據(jù)處理的思維來分析和解決實際問題的能力，重點掌握數(shù)據(jù)表的規(guī)范化設計方法以及各種數(shù)據(jù)查詢統(tǒng)計分析處理技術，為后繼管理信息系統(tǒng)和ERP原理課程的學習鋪墊基礎。

2．1．2管理信息系統(tǒng)的教學目標

本課程的任務是使學生認識到實施管理信息系統(tǒng)的重要性，掌握管理信息系統(tǒng)的基本概念、理論、實現(xiàn)技術方法、步驟及過程，能夠利用信息化的各種技術手段和方法，承擔企業(yè)信息化的組織、協(xié)調和建設工作。2．1．3ERP的教學目標通過本課程的學習旨在使學生了解ERP市場和當前中國企業(yè)信息化現(xiàn)狀，了解ERP的基本概念、功能和特征，掌握ERP的管理思想和管理模式，培養(yǎng)其從事ERP系統(tǒng)操作、管理、應用與實施所需的知識和技能。

2．2教學知識點設計

三門課程在內容上是相互銜接的關系，其關系如圖1所示。數(shù)據(jù)庫是管理信息系統(tǒng)的基礎，管理信息系統(tǒng)是ERP的基礎。在數(shù)據(jù)庫和管理信息系統(tǒng)基礎上，還有其他的相關應用和系統(tǒng)，在此不做贅述。因為這三門課程之間的聯(lián)系如此緊密，導致相互間的邊界不是太清晰，在實際的教學中，往往容易犯的錯誤就是知識點劃分不合理，相互間出現(xiàn)知識點重疊，從而造成整體知識結構的混亂。比如在數(shù)據(jù)庫課程中就過度強調信息系統(tǒng)的開發(fā)，反而導致學生對數(shù)據(jù)庫本身掌握不夠透徹。

2．2．1數(shù)據(jù)庫知識點設計

在數(shù)據(jù)庫課程中，重點是數(shù)據(jù)庫本身，是要學生掌握數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)的相關概念，掌握關系數(shù)據(jù)庫的基本概念和理論，熟練掌握SQL語言和數(shù)據(jù)庫軟件的使用，因為數(shù)據(jù)庫軟件種類比較多，不可能一一講解，因此，選擇較為常用，而且容易入門的數(shù)據(jù)庫軟件SQLServer。SQLServer掌握后，學習其他的數(shù)據(jù)庫軟件也會非常容易。

（1）在數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)的概念方面，需要學生了解數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)的發(fā)展歷程，數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)的構成，掌握數(shù)據(jù)模型的概念，通過這幾個知識點使得學生能夠對數(shù)據(jù)庫有一個整體的認識。

（2）關系數(shù)據(jù)庫的基本概念需要學生重點掌握的是關系的概念、關系的鍵和關系的完整性；掌握函數(shù)依賴、關系模式分解、范式和規(guī)范化的概念。這幾大知識點是關系數(shù)據(jù)庫的理論基礎，是進行數(shù)據(jù)庫的建庫、建表的必備知識。

（3）在SQL語言方面，需要熟練掌握數(shù)據(jù)定義語言（DataDefineLanguage，DDL）和數(shù)據(jù)操縱語言（DataManipulationLanguage，DML），尤其是數(shù)據(jù)操作語言中的Select語句，是以上語言中，使用頻度最多，變化最大，難度最高的語句，需要學生重點掌握。在掌握以上語言的基礎上，再學習掌握存儲過程和觸發(fā)器的概念，能夠編寫簡單的存儲過程和觸發(fā)器。

（4）在數(shù)據(jù)庫軟件使用方面，需要學生能夠熟練操作SQLServer軟件，能夠利用該軟件進行建庫、建表、定義約束、編寫SQL語句、編寫簡單的存儲過程和觸發(fā)器、執(zhí)行數(shù)據(jù)的備份、還原和數(shù)據(jù)的導入導出。其他未提到的知識點，在課時允許的情況下，可以根據(jù)情況作適當擴充，以了解認識為主，比如：關系代數(shù)、關系演算的概念，可以給學生簡單介紹，不用花費太多課時。

2．2．2管理信息系統(tǒng)知識點設計

管理信息系統(tǒng)課程是在數(shù)據(jù)庫課程基礎之上的后續(xù)課程。因此，在該課程中將不涉及“數(shù)據(jù)庫本身”的知識點，而是基于數(shù)據(jù)庫課程中已講授的知識點，進行管理信息系統(tǒng)其他知識的學習。這些知識點將聚焦于“技術”層面，即管理信息系統(tǒng)的設計開發(fā)方法，而與管理相關的知識將在ERP課程中展開。主要包括如下幾個方面：管理信息系統(tǒng)基本概念、建設方法概述；系統(tǒng)規(guī)劃；系統(tǒng)分析；系統(tǒng)設計；系統(tǒng)實施、測試、運行與維護。因為本專業(yè)的學生，在將來的工作中，很有可能會參與到企業(yè)的管理信息系統(tǒng)的建設當中來，所以整個知識點的劃分，是按照管理信息系統(tǒng)的開發(fā)過程來展開。

（1）在管理信息系統(tǒng)基本概念、建設方法方面，目的是要學生能夠對管理信息系統(tǒng)有一個整體的認識。在該部分的講解中，可以給學生展示多種不同的、在企業(yè)中常見的管理信息系統(tǒng)的實例，比如：ERP系統(tǒng)、OA（OfficeAutomation，辦公自動化）系統(tǒng)、CRM（CustomerRelationshipManagement，客戶關系管理）系統(tǒng)、HR（HumanResource，人力資源管理）系統(tǒng)等。在進行這些實例系統(tǒng)展示時，需要注意的是此處僅是展示，不需要詳細講解。因為，此過程的目的是加深學生對管理信息系統(tǒng)的整體感性認識。

（2）在系統(tǒng)規(guī)劃、分析、設計、實施、測試、運行、維護方面，這些知識的安排完全是按照管理信息系統(tǒng)的開發(fā)過程來展開的。因此，為了達到更好的教學效果，在這個過程中，最好能夠安排一個設計實例，比如常用的學生信息管理系統(tǒng)，在系統(tǒng)規(guī)劃的知識點講解完后，即以該實例系統(tǒng)的規(guī)劃為演示，加深學生對系統(tǒng)規(guī)劃的理解。系統(tǒng)分析部分的知識點講解完后，以該實例的分析為演示，以下各階段類似。通過以上知識點的講授，能夠讓學生對整個管理信息系統(tǒng)的開發(fā)有較好的認識，從而幫助其在工作當中更好地應對信息管理方面的工作。

2．2．3ERP知識點設計

ERP課程是在管理信息系統(tǒng)基礎之上的后繼課程。ERP屬于管理信息系統(tǒng)的一種實例，因此，ERP系統(tǒng)的設計、開發(fā)過程中需要的方法，就是管理信息系統(tǒng)課程中所講授的系統(tǒng)設計開發(fā)方法，所以，這些技術層面的知識在管理信息系統(tǒng)課程中已經(jīng)包含，而ERP課程將聚焦于“ERP管理”和“ERP應用”方面。不同行業(yè)的ERP差別還是比較大的，因為工業(yè)工程專業(yè)主要是面向制造行業(yè)，因此，選擇制造行業(yè)的ERP模型做講解。ERP管理方面主要針對ERP本身的相關概念、理論、思想以及在企業(yè)中的選型和實施的講解。主要知識點有ERP的發(fā)展歷程、作用、管理思想；ERP的相關概念；ERP的銷售管理、生產(chǎn)管理、庫存管理、采購管理、車間作業(yè)管理、成本管理以及ERP選型和實施等方面。因為這些知識點比較理論化，因此，在講解相關知識點時最好有一套實例系統(tǒng)配合展示，比如金蝶或用友的ERP軟件，或者自行開發(fā)的ERP系統(tǒng)。

ERP應用方面是指使用ERP軟件的技能，這部分主要是通過實踐課程來完成，通過該部分的學習，能夠使學生加深對ERP管理理念的理解，并能夠掌握ERP軟件的使用方法。該部分的組織需要一套實例系統(tǒng)作為實踐平臺，比如上面提到的金蝶或用友的ERP軟件，或者自行開發(fā)的ERP系統(tǒng)。實踐過程可以分成兩大階段，第一階段為單人實驗，每個學生獨立實驗，完成ERP各個功能模塊的操作練習，該階段的目的主要是訓練對ERP軟件的基本操作技能；第二階段為綜合實驗，將學生分成小組，每個小組模擬一個企業(yè)，小組成員輪流扮演不同的角色協(xié)同完成，該階段的目的主要是讓學生有全局意識，從整體上理解ERP的管理思想和管理模式。

3實驗平臺設計

這三門課程都是實踐性很強的課程，因此，在教學過程中，必須要有配套的實踐環(huán)節(jié)。三門課程的實驗平臺結構，如圖2所示。在數(shù)據(jù)庫課程中，上面提到數(shù)據(jù)庫的軟件選擇SQLServer，因此實驗平臺也選擇SQLServer，該軟件也是后繼管理信息系統(tǒng)和ERP的實驗軟件之一。SQLServer目前也有多個版本，比如：2000、2005和2008。其中2000版本和2005、2008版本的界面差別比較大，但使用模式還是一致的。因為這些版本在企業(yè)中都有應用，因此在課堂教學和實驗時，要根據(jù)實驗室的配置情況，以一個版本為主，其他版本給學生做輔助介紹即可。在管理信息系統(tǒng)開發(fā)領域，目前主流的開發(fā)平臺有Java平臺和．net平臺，對于非計算機類專業(yè)的學生來說，Java平臺的難度較大。因為工業(yè)工程專業(yè)的學生在大一或大二會學習VisualBasic課程，因此在管理信息系統(tǒng)課程中，選擇目前較為流行的．net平臺，該平臺支持VB語言。在．net平臺上選擇VB．net和ASP．net兩個實驗環(huán)境作對比，因為這兩個環(huán)境代表了管理信息系統(tǒng)的兩種架構模式C／S模式和B／S模式。目前，這兩種模式企業(yè)應用中都存在，其中B／S模式越來越成為開發(fā)的主流。因此在實驗中，可以略偏重于B／S模式。在數(shù)據(jù)管理層面，采用SQLServer數(shù)據(jù)庫。

為了達到更好的教學效果，本人在所在單位，主持了一項教改項目《管理信息系統(tǒng)課程綜合實驗平臺建設研究》，在該項目中，設計了一套可重構信息系統(tǒng)開發(fā)套件作為管理信息系統(tǒng)的實驗平臺之一。該平臺的目標：①能夠提供多種管理信息系統(tǒng)的實例展示，拓寬學生對管理信息系統(tǒng)認識的廣度；②能夠提供快速的系統(tǒng)開發(fā)環(huán)境，在有限的時間內，能讓學生體驗完整的管理信息系統(tǒng)的規(guī)劃、設計、開發(fā)過程。擺脫枯燥的代碼編寫，讓學生站在更高的高度，全面、深刻地認識管理信息系統(tǒng)，掌握管理信息系統(tǒng)的開發(fā)方法。為達到以上目標，該平臺需要實現(xiàn)的功能如下：

（1）基于該平臺可以構建目前企業(yè)普遍使用的常規(guī)管理信息系統(tǒng)，如：ERP、CRM、OA、HR等，以及其他小型的管理系統(tǒng)，如工資管理、圖書管理、學生管理、倉庫管理、銷售管理、采購管理等。從而保證有足夠的管理信息系統(tǒng)實例為學生做演示性實驗。

（2）該平臺要具備快速的系統(tǒng)開發(fā)環(huán)境，突破從底層代碼開發(fā)的模式。使得系統(tǒng)的開發(fā)不再是枯燥的代碼編寫，而是具有快速參數(shù)化的配置功能，通過參數(shù)化的配置，即可設計出不同功能的管理模塊，既提高了模塊開發(fā)的速度，也提高開發(fā)的趣味性。讓學生把更多的時間用于對管理信息系統(tǒng)的整體認識上，而不是局限于代碼的編寫。

（3）該平臺不僅可以做為實驗課用，同時還可以作為課程設計和畢業(yè)設計的工作平臺，可以讓學生基于該平臺開發(fā)各種管理系統(tǒng)或完善已有的管理系統(tǒng)，從而可以為該平臺豐富更多的管理信息系統(tǒng)實例，為后繼教學提供更好的素材。在ERP課程中，實驗平臺可以選擇國內較為著名的金蝶或用友ERP軟件。本人所在學院購買的是金蝶ERP軟件，單一的實驗軟件不利于學生對ERP的全面認識，有可能會使學生產(chǎn)生所有的ERP軟件都是這個模式的錯誤認識。因此，在此基礎上，進一步延續(xù)使用管理信息系統(tǒng)課程綜合實驗平臺，通過該平臺能夠提供其他模式的ERP，從而有利于學生更好地理解和掌握ERP。

篇10

近年來,企業(yè)的運營環(huán)境和競爭形勢發(fā)生了巨大的變化。由于科學技術不斷進步和經(jīng)濟的不斷發(fā)展、全球化信息系統(tǒng)和全球化市場形成,以及技術變革的加速,圍繞新產(chǎn)品的市場競爭也日益激烈。技術進步和需求多樣化使產(chǎn)品的壽命周期不斷縮短,企業(yè)面臨著縮短交貨期、提高產(chǎn)品質量、降低成本和改進服務的壓力。所有這些都要求企業(yè)能對不斷變化的市場做出迅速反映,源源不斷地開發(fā)出滿足用戶需求的、定制的“個性化產(chǎn)品”去占領市場以贏得競爭。

在這種情況之下,企業(yè)欲獲得競爭優(yōu)勢,在市場競爭中處于不敗的地位,取得長久的經(jīng)濟效益,必須從企業(yè)和環(huán)境特點出發(fā),從戰(zhàn)略的高度提升自身的競爭力,培育自身的核心競爭力。采購是企業(yè)為經(jīng)營運作而進行的獲得材料、設備和服務的活動,是企業(yè)獲得外部資源的重要手段,對企業(yè)的市場競爭能力和地位,對于企業(yè)的生存和發(fā)展有著不可忽視的作用。而戰(zhàn)略采購管理從宏觀范圍內確定采購資源、建立最優(yōu)的供應商體系,以及戰(zhàn)略伙伴關系,并通過嚴謹而系統(tǒng)的工作程序,在維持與改善質量、服務和技術水平的同時減少外購物料、物品與服務的整體成本。通過有效的實施戰(zhàn)略采購,使企業(yè)可以較短的時間、較低的成本獲得質量適宜的經(jīng)營所需的原材料、零部件和服務,使企業(yè)的產(chǎn)品在質量、價格、交貨期和售后服務方面占有明顯的優(yōu)勢,從而增強和提高企業(yè)的競爭力。

一、戰(zhàn)略采購的概念

從科爾尼咨詢公司提出戰(zhàn)略采購這一名詞以來,至今已近三十年的時間,仍然沒有一個公認的概念。仁者見仁、智者見智,不同學者從不同角度對戰(zhàn)略采購進行了定義。比較流行也比較嚴格的戰(zhàn)略采購概念是由Carr和Smeltzer(1997)提出的:戰(zhàn)略采購是計劃、實施、控制戰(zhàn)略性和操作性采購決策的過程,目的是指導采購部門的所有活動都圍繞提高公司能力展開,以實現(xiàn)公司遠景計劃。安達信則將戰(zhàn)略采購定義為通過跨部門商品行動小組的運作,對不同供應商采取差異化的策略、方法、業(yè)務流程及決策規(guī)則,以期降低公司采購的物料、商品及服務的總成本,并經(jīng)由系統(tǒng)化的流程建立達到持續(xù)改善的目的。David Burt認為戰(zhàn)略采購是與供應商的持續(xù)流程改善過程,戰(zhàn)略采購就是在理解采購的內部與外部市場的基礎上,向自己的組織和供應商組織學習,成為供應上和自己組織之間的媒介,捕捉信息并用于改進關系?；诓少徑巧珡膫鹘y(tǒng)的價格比較上升到企業(yè)組織管理的戰(zhàn)略高度,桂冰(2005)對戰(zhàn)略采購給出如下定義:戰(zhàn)略采購是供應采購部門為了實現(xiàn)企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標,在充分分析企業(yè)的外部宏觀環(huán)境和供應商所處行業(yè)環(huán)境,以及企業(yè)內部微觀環(huán)境的基礎上,確定采購管理目標、制定采購戰(zhàn)略規(guī)劃并組織實施的一個動態(tài)管理過程。從功能的角度出發(fā),邵敬中和張帆(2003)認為戰(zhàn)略采購是一種系統(tǒng)性的、以數(shù)據(jù)分析為基礎的采購方法。它以最低總成本建立業(yè)務供給渠道的過程,不是以最低采購價格獲得當前所需原料的簡單交易。從以上研究可以看出,學術界或實業(yè)界對戰(zhàn)略采購的概念研究成果比較多,百家爭鳴,可是對戰(zhàn)略采購理論框架的研究卻不盡人意,當然,有多種原因,其中最重要的原因也許是研究和應用對象:企業(yè)。世界上存在著各種各樣的企業(yè),生產(chǎn)技術、產(chǎn)品、營銷渠道、物料采購方法等等五花八門、不盡相同,總結出一套普遍使用的戰(zhàn)略采購理論和方法框架,的確是一件非常難以達到的事情。本文將戰(zhàn)略采購界定為:通過跨部門商品行動小組的運作,對不同供應商采取差異化的策略、方法、業(yè)務流程及決策規(guī)則,以期降低公司采購的物料、商品及服務的總成本。并經(jīng)由系統(tǒng)化的流程建立,達到持續(xù)改善的目的。

二、戰(zhàn)略采購的原則

戰(zhàn)略采購的好處就在于充分平衡企業(yè)內外部優(yōu)勢,以降低整體成本為宗旨,涵蓋整個采購流程,實現(xiàn)從需求描述直至付款的全程管理。戰(zhàn)略采購包括以下幾個重要原則(宋華,2003):

1.考慮總體成本

成本最優(yōu)往往被許多企業(yè)的管理者誤解為價格最低,只要購買價格低就好,很少考慮使用成本、管理成本和其他無形資本。采購決策依據(jù)就是單次購置價格,例如購買一臺復印機,采購的決策者如果忽略了采購過程發(fā)生的電話費交通費、日后維護保養(yǎng)費用、硒鼓紙張等消耗品情況、產(chǎn)品更新淘汰因素等而只考慮價格,采購的總體成本實際上是沒有得到控制的。采購決策影響著后續(xù)的運輸、調配、維護、調換乃至產(chǎn)品的更新?lián)Q代,因此必須有總體成本考慮的遠見,必須對整個采購流程中所涉及的關鍵成本環(huán)節(jié)和其他相關的長期潛在成本進行評估。

2.在事實和數(shù)據(jù)信息基礎上進行協(xié)商

戰(zhàn)略采購過程不是對手間的談判,而應該是一個商業(yè)協(xié)商的過程,協(xié)商的目的不是一味比價壓價,而是基于對市場的充分了解和企業(yè)自身長遠規(guī)劃的雙贏溝通。在這個過程中需要通過總體成本分析、第三方服務供應商評估、市場調研等為協(xié)商提供有力的事實和數(shù)據(jù)信息,幫助企業(yè)認識自身的議價優(yōu)勢,從而掌握整個協(xié)商的進程和主動權。

3.戰(zhàn)略采購的最優(yōu)方法是建立雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關系

戰(zhàn)略采購過程不應當是零和博弈,一方獲利一方失利,戰(zhàn)略采購的談判應該是一個商業(yè)協(xié)商的過程,而不是利用采購杠桿,壓制供應商進行價格妥協(xié)。應當基于對原材料市場的充分了解和企業(yè)自身長遠規(guī)劃的雙贏溝通。

4.建立戰(zhàn)略采購的核心能力

雙贏采購的關鍵不完全是一套采購的技能,而是范圍更廣泛的一套組織能力。企業(yè)可以通過如下途徑構建基本的核心能力:重視總成本建模,它為整個采購流程提供了基礎;創(chuàng)建采購戰(zhàn)略推動了從戰(zhàn)術的采購觀點向戰(zhàn)略觀點的重要轉換;建立并維持供應商關系注重的是雙贏采購模式的合作部分。

5.制衡――雙方合作的基礎

企業(yè)和供應商本身存在一個相互比較、相互選擇的過程,雙方都有其議價優(yōu)勢,如果對供應商所處行業(yè)、業(yè)務戰(zhàn)略、運作模式、競爭優(yōu)勢、穩(wěn)定長期經(jīng)營狀況等有充分的了解和認識,就可以幫助企業(yè)本身發(fā)現(xiàn)機會,在互贏的合作中找到平衡?，F(xiàn)在,已有越來越多的企業(yè)在關注自身所在行業(yè)發(fā)展的同時開始關注第三方服務供應商相關行業(yè)的發(fā)展,考慮如何利用供應商的技能來降低成本、增強自己的市場競爭力和滿足客戶需求。

三、戰(zhàn)略采購模式

1.集中采購

基于供應鏈的集中式采購是指企業(yè)將采購職能和供應商資源跨部門集中管理,通過加強供應商合作,提高采購對企業(yè)戰(zhàn)略的支持力度,實現(xiàn)供應鏈總成本最低化和效率最大化。該模式通過企業(yè)內、外部采購整合,將戰(zhàn)略采購理念進一步深化,同時也是戰(zhàn)略采購的一個有效實施策略。集中式戰(zhàn)略采購的演進。

2.擴大供應商基礎

通過擴大供應商選擇范圍,引入更多的競爭,降低采購成本?？鐕髽I(yè)紛紛涉足中國,將中國作為原料采購中心和制造中心,就是一個例證。但對于某些核心原料,企業(yè)往往會與少數(shù)戰(zhàn)略合作伙伴建立長久關系,在保護核心技術的專有性的同時,也便于共同進行新產(chǎn)品和服務的開發(fā)和改良。

3.優(yōu)化采購流程和方式

在將“采購量”和“供應商”數(shù)量這兩個硬的客觀影響采購成本因素進行優(yōu)化之后,進一步成本降低空間轉向軟的管理優(yōu)化方面。事實上供應商提供的任何服務都是有價格的,以直接或間接形式包含在價格中,所以企業(yè)可以將其細分,選擇所需的原料及配套服務,以降低整體采購成本。

4.原料、產(chǎn)品和服務的標準化

在產(chǎn)品和服務設計階段就充分考慮未來采購、制造、儲運等環(huán)節(jié)的運作成本,提高原料、工藝和服務的標準化程度,減少差異性帶來的后續(xù)成本。這是技術含量更高的一種戰(zhàn)略采購,是整體供應鏈優(yōu)化的充分體現(xiàn),但技術可行性往往是一大障礙。

四、戰(zhàn)略采購的流程設計

切實遵守戰(zhàn)略采購的“七步曲”是實現(xiàn)采購成本節(jié)約效益的基礎(如圖所示),這“七步曲”分別如下:

1.建立采購類別,定義目前物料的使用情況,分析供應市場與自身的優(yōu)劣勢,科學劃分采購類別;

2.設計采購策略,評估供應市場的發(fā)展動態(tài),分析供應商的成本結構,分析備選的采購戰(zhàn);

3.建立供應商名單,收集詳細的供應商信息,獲取潛在的供應商名單,定義評估標準,根據(jù)評估標準對潛在的供應商名單進行篩;

4.選擇實施方式,選擇符合各采購類別的采購實施方法,并進行評估;

5.與供應商談判,選擇供應商。設計并發(fā)出詢價,設計談判戰(zhàn)略,實施談判,分析供應商的反應;

6.與供應商實施運營整合,設計新的流程和程序,分析和預計整合的上要問題,設計過渡實施方案,監(jiān)督結果;

7.不斷與市場基準進行比較,跟蹤分析供應市場主要成本驅動因素的發(fā)展動態(tài),指派職責、時間和范圍,設計監(jiān)督和評估的系統(tǒng)。

五、戰(zhàn)略采購的實施策略

1.調整采購系統(tǒng)的組織結構

對于戰(zhàn)略采購部,在部長下設置戰(zhàn)略采購組、操作采購組、數(shù)據(jù)組、質量工程師和重點項目組。戰(zhàn)略采購組設立的時候,遵循以下一個主要的原則:供應商的交叉最少;利用“集團采購”的協(xié)同優(yōu)勢;適應未來產(chǎn)品事業(yè)部制的要求;對日常業(yè)務的運作影響較小;非生產(chǎn)性事務單獨處理;各個采購組設組長1名;每個采購組內按品種設立采購經(jīng)理。

2. 建立全新的采購信息系統(tǒng)

信息管理是當前企業(yè)管理的重要組成部分。建立適合企業(yè)運作模式的信息系統(tǒng),主要是為了處理來自于采購與供應職能部門以外的信息流入,以便產(chǎn)生為采購部門以外的其他職能部門和機構所需的信息流出,進而提高采購工作的效率和效果。同時,建立企業(yè)的信息系統(tǒng),為方便企業(yè)與供應商之間溝通和聯(lián)絡。

3.采購績效考核體系設計

確定采購績效的考核標準,應遵循以下三個基本原則:在對采購績效進行考核時,必須首先制定相應的考核制度和體系,并定期持續(xù)地進行;采購工作地績效考核必須服從于企業(yè)整體目標;不但衡量采購的績效,同時要適當考慮外來因素的影響?？冃Э己梭w系分兩級進行,一級是公司對部門整體績效考核,二級是部門對個人的全員績效考核體系。做到人人有指標,事事有考核,以績效驅動公司管理的提升,著力培養(yǎng)公司核心競爭力。

4.完善采購內部控制制度

在采購的過程中,通過流程管理建立一個規(guī)范的內控體系,對采購進行跟蹤、評估、分析和科學決策,對于提高戰(zhàn)略采購能力是非常重要的,完善的匯報制度是內部控制的重要手段。

參考文獻: