導(dǎo)言：作為寫(xiě)作愛(ài)好者，不可錯(cuò)過(guò)為您精心挑選的10篇成本控制策略，它們將為您的寫(xiě)作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

【關(guān)鍵詞】酒店;經(jīng)營(yíng)成本;控制策略

酒店是一個(gè)復(fù)雜的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng),要確保酒店運(yùn)作高效有序,需要很高的管理水平。受制于我國(guó)企業(yè)整體管理水平較低的現(xiàn)狀,除國(guó)際品牌及少數(shù)國(guó)內(nèi)品牌酒店管理水平較高外,絕大多數(shù)酒店企業(yè)管理水平依然較低。由于目前外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的惡化,使得酒店不得不將精力轉(zhuǎn)向加強(qiáng)管理、控制成本方面,嚴(yán)格控制經(jīng)營(yíng)成本已成為酒店生存和發(fā)展的必由之路。當(dāng)前,酒店企業(yè)成本管理中普遍存在著成本意識(shí)淡化、成本管理弱化、成本行為軟化的“三化”現(xiàn)象,嚴(yán)重影響了企業(yè)效益,制約了企業(yè)的發(fā)展。從目前整體成本控制水平來(lái)看,通過(guò)控制經(jīng)營(yíng)成本來(lái)提高效益還有很大的潛能。深入細(xì)致地進(jìn)行成本構(gòu)成和特點(diǎn)分析,采取科學(xué)合理的成本控制策略勢(shì)在必行。

一、酒店經(jīng)營(yíng)成本構(gòu)成

從廣義上講,酒店的經(jīng)營(yíng)成本包涵了營(yíng)業(yè)成本和費(fèi)用(本文均引用此概念),與一般企業(yè)在核算科目上大體相同,包括一級(jí)科目中的營(yíng)業(yè)成本、營(yíng)業(yè)費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用四項(xiàng),二級(jí)核算科目視各酒店的具體情況設(shè)置,三級(jí)科目一般按部門(mén)設(shè)置。酒店經(jīng)營(yíng)成本核算科目設(shè)置如表1所示。

二、酒店經(jīng)營(yíng)成本構(gòu)成特

從總經(jīng)營(yíng)成本構(gòu)成比例上看,酒店經(jīng)營(yíng)成本成本以人員工資、餐飲成本、水電能源消耗三項(xiàng)為主要組成部分,占總成本的80%左右,是成本控制的重點(diǎn)。人員工資約占總成本的20%,水電油能源約為30%,餐飲成本約為25%～30%。

從各部門(mén)的成本、毛利率來(lái)看,客房部、餐飲部、娛樂(lè)部各具特色。從表2的分析可知,客房部的主要成本為折舊和攤銷費(fèi)約為50%,人員工資及其它為30%左右,部門(mén)毛利率最高,約為40%～50%,總成本的可壓縮性低;而餐飲部的餐飲制作原料成本和人員工資達(dá)其部門(mén)成本的65%左右,可控余地較大,可通過(guò)加強(qiáng)采購(gòu)、管理和激勵(lì)機(jī)制來(lái)予以降低,其部門(mén)毛利率僅為10%～15%;娛樂(lè)部的成本構(gòu)成與客房部類似,可縮減性較低,部門(mén)毛利率居中,但人員多、雜,管理難度大。

三、酒店經(jīng)營(yíng)成本控制策略

(一)確定經(jīng)營(yíng)模式

酒店經(jīng)營(yíng)成本控制是一項(xiàng)非常復(fù)雜的管理工作,經(jīng)營(yíng)模式的選擇決定了成本控制的難易程度。客房部的管理相對(duì)較易,且利潤(rùn)率高,采用目前的管理模式即可。餐飲部人員多,原材料種類多,消耗主要靠廚師班控制,管理難度大。但餐飲部所提供膳食服務(wù)質(zhì)量的好壞,會(huì)間接地影響客房部的入住率。傳統(tǒng)的餐飲管理模式工作量大且效果不太好,很難有效地進(jìn)行成本控制,難于調(diào)動(dòng)員工的積極性。較好的模式是目標(biāo)管理制,將經(jīng)營(yíng)管理權(quán)放至部門(mén),酒店重點(diǎn)控制部門(mén)利潤(rùn)總額、部門(mén)總收入和易耗品破損率,按考核指標(biāo)完成情況予以獎(jiǎng)勵(lì)和處罰。如管理層缺乏餐飲業(yè)經(jīng)驗(yàn),也可考慮部門(mén)整體租賃經(jīng)營(yíng)。至于娛樂(lè)部,目前主要采取部門(mén)整體租賃經(jīng)營(yíng),這種方式對(duì)酒店來(lái)說(shuō)管理較為簡(jiǎn)便,但大部分利潤(rùn)都流入了租賃者手中。鑒于酒店管理的復(fù)雜性以及為了充分發(fā)揮部門(mén)管理人員積極性,可考慮目標(biāo)管理制,既可簡(jiǎn)化管理又可提高利潤(rùn),此方式已在一些酒店成功實(shí)施。(二)確定經(jīng)營(yíng)成本控制重點(diǎn)

成本控制是一項(xiàng)系統(tǒng)控制工程,所要控制的點(diǎn)多、面廣,核算工作繁雜,要想面面俱到、滴水不漏難度非常大,實(shí)行分類管理和重點(diǎn)控制是一個(gè)切實(shí)可行的方式,也符合管理控制學(xué)的原理。為了更有效地控制成本,可根據(jù)各成本項(xiàng)目在總經(jīng)營(yíng)成本的構(gòu)成比例及其可控制性將成本分為A、B、C三類,實(shí)行分類管理。重點(diǎn)控制A類,嚴(yán)格監(jiān)控B類,C類成本項(xiàng)目是一些比例不大、可縮減性小、對(duì)總成本影響較小的項(xiàng)目,實(shí)行一般性控制即可。從上面的成本構(gòu)成分析可知,總經(jīng)營(yíng)成本中以人員工資、餐飲原材料消耗、水電油能源消耗三項(xiàng)為主,占全部總成本的80%,是成本控制的重中之重,將其歸類為A類控制點(diǎn)(關(guān)鍵控制點(diǎn)),其控制的好壞直接決定總成本控制的成功與否。低值易耗品、酒水、洗滌費(fèi)、維修費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)為B類,屬嚴(yán)格監(jiān)控類,其控制是否有效對(duì)總成本和利潤(rùn)率有較大影響。除A類和B類以外的項(xiàng)目歸為C類。

(三)確定目標(biāo)成本考核指標(biāo)

在確定成本控制重點(diǎn)后,目標(biāo)成本考核指標(biāo)設(shè)置就是關(guān)鍵,設(shè)置合理與否決定了控制能否有效地實(shí)施。考核指標(biāo)的設(shè)置,應(yīng)該像掛在樹(shù)上的蘋(píng)果,可以看得見(jiàn),站在地面上卻摸不著,但使勁跳起來(lái)或爬上去又可以摘下來(lái),這樣的指標(biāo)就是合理的指標(biāo)。至于具體應(yīng)設(shè)置為多少,應(yīng)視各酒店的具體情況特別是歷史經(jīng)營(yíng)狀況、同條件下同行控制水平而定,原則上既要有挑戰(zhàn)性又要有激勵(lì)性,應(yīng)該遵循“寬于立而嚴(yán)于行”?？己酥笜?biāo)的確定是一項(xiàng)十分重要、嚴(yán)肅的工作,制訂時(shí)一定要慎重,要在詳細(xì)研究和充分討論的基礎(chǔ)上確定,指標(biāo)一旦確立,不管效果如何都要嚴(yán)格執(zhí)行,以保證其嚴(yán)肅性,不合理的地方可在下一次制訂時(shí)再予以修訂。制訂考核指標(biāo)時(shí)應(yīng)重點(diǎn)注意部門(mén)利潤(rùn)總額、總收入額和低值易耗品破損率。

(四)建立成本監(jiān)控體系

從組織架構(gòu)上,應(yīng)設(shè)立專門(mén)的成本控制機(jī)構(gòu)。這一點(diǎn)已在酒店行業(yè)普遍實(shí)行。財(cái)務(wù)部一般都設(shè)有成本主管,但目前的成本主管不是真正的成本控制者,由于其沒(méi)有真正的管理權(quán)限,實(shí)際上只是行使成本核算職能,其主要工作就是核算成本和匯報(bào)成本狀況,并不實(shí)施監(jiān)控職能。因此,酒店不但要設(shè)立專門(mén)機(jī)構(gòu)和人員,更要賦予相應(yīng)的監(jiān)控權(quán)限,以保證其行使更重要的監(jiān)控職能。

從制度上,應(yīng)建立相應(yīng)的監(jiān)控制度。一是在加強(qiáng)預(yù)算管理的基礎(chǔ)上,嚴(yán)格物資的采購(gòu)和費(fèi)用的核報(bào),物資的采購(gòu)和費(fèi)用的開(kāi)支由使用部門(mén)申報(bào),財(cái)務(wù)部審核,總經(jīng)理審批,實(shí)行3級(jí)審批;二是健全各種財(cái)務(wù)制度,如《采購(gòu)員制度》《保管員制度》《物資出入庫(kù)制度》等;三是建立回收利用、以舊換新制度,杜絕浪費(fèi)。

從部門(mén)成本控制的角度上,客房部的成本可壓縮性較小,對(duì)其進(jìn)行控制收效不會(huì)很大,要提高其部門(mén)的利潤(rùn)率主要應(yīng)從開(kāi)源的角度考慮,提高收入是主要手段。餐飲部應(yīng)重點(diǎn)控制原材料的采購(gòu)和消耗,降低直接成本。對(duì)于控制采購(gòu)成本,主要從制度上予以規(guī)范,重視提高采購(gòu)人員職業(yè)道德素養(yǎng),拓寬采購(gòu)渠道,重視所購(gòu)物品的質(zhì)量。至于消耗控制,主要實(shí)施者為廚師班,由于膳食制作專業(yè)性較強(qiáng),不太好進(jìn)行監(jiān)控。目前很多酒店廚師班實(shí)行總工資額包干制,不管工作量的大小、廚師班人員多少和餐飲部門(mén)收入的高低,酒店都給行政總廚一固定工資總額,由其自主聘用人員和進(jìn)行工資分配。這種方式對(duì)于成本控制不利,成本控制的好壞全由廚師班人員思想素質(zhì)和心情而定,外部幾乎起不到控制作用。較好的控制方式是廚師班收入與單位收入消耗率、工作量等具體指標(biāo)掛鉤,這樣才能讓他們重視成本,主動(dòng)采取措施降低成本。娛樂(lè)部的成本主要是折舊和攤銷,占部門(mén)總成本的60%左右,但該項(xiàng)目在酒店投入運(yùn)營(yíng)后就確定了,不具控制性。可控制部分主要是人員工資,在保證服務(wù)質(zhì)量的同時(shí)盡可能地減少員工人數(shù)是較可行的做法。總之,各部門(mén)各具特點(diǎn),應(yīng)視具體情況予以確定控制重點(diǎn)。

從思想方面來(lái)看,應(yīng)加強(qiáng)對(duì)員工成本意識(shí)的培養(yǎng)、教育和宣傳,讓成本控制意識(shí)深入人心,使全員參與成本管理,以便控制措施嚴(yán)格執(zhí)行。做好這一工作,首先要從管理層做起,老板和高層管理者要講成本、講效益,不但自己要認(rèn)識(shí)到成本控制的重要性和如何控制成本,更重要的是要讓全體員工也有這方面的意識(shí),主動(dòng)去控制成本。

總而言之,酒店成本控制是一項(xiàng)復(fù)雜但又十分重要的管理工作。要做好這一工作,首先是要針對(duì)酒店經(jīng)營(yíng)成本的特點(diǎn)進(jìn)行詳細(xì)分析,建立科學(xué)的成本費(fèi)用監(jiān)控體系,運(yùn)用“三化”(即制度化、目標(biāo)化、經(jīng)?；?管理模式進(jìn)行監(jiān)控;其次要強(qiáng)化成本意識(shí),全員參與成本管理;再者就是考核指標(biāo)和控制手段要合理并嚴(yán)于執(zhí)行。只要靈活運(yùn)用以上措施并不斷探索成本控制的新方法,酒店經(jīng)營(yíng)成本就一定能得到有效的控制。

【參考文獻(xiàn)】

篇2

［關(guān)鍵詞］作業(yè)成本法;運(yùn)輸成本;策略

1作業(yè)成本法的總體思路

1.1作業(yè)成本法(Activity－BasedCosting，ABC)含義

作業(yè)成本法是以作業(yè)為中心，通過(guò)對(duì)作業(yè)成本的確認(rèn)和計(jì)量，對(duì)所有作業(yè)環(huán)節(jié)活動(dòng)進(jìn)行相應(yīng)的追蹤和動(dòng)態(tài)反映，這樣可以盡可能地消除“非增值作業(yè)”，同時(shí)改進(jìn)“增值作業(yè)”并實(shí)時(shí)地提供有用信息，使我們能最低限度地減低損失和減少浪費(fèi)，并且讓我們提高計(jì)劃、決策、控制的有效性和科學(xué)性，促進(jìn)企業(yè)管理水平不斷提高的一種成本計(jì)算法。

1.2作業(yè)成本法的基本思路

一是界定企業(yè)運(yùn)輸系統(tǒng)中涉及的各個(gè)作業(yè);二是確定企業(yè)運(yùn)輸系統(tǒng)中涉及的資源;三是確認(rèn)資源動(dòng)因，將資源分配到作業(yè);四是確認(rèn)成本動(dòng)因，將作業(yè)成本分配到產(chǎn)品或服務(wù)中。

1.3作業(yè)成本法的主要要素

1.3.1作業(yè)作業(yè)是作業(yè)成本計(jì)算中最基本的要素，其含義是企業(yè)在提供一定量的產(chǎn)品或勞務(wù)所發(fā)生的、把資源作為重要特征的各項(xiàng)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和活動(dòng)的總稱。最常見(jiàn)的物流環(huán)節(jié)作業(yè)包含了運(yùn)輸作業(yè)、包裝作業(yè)、配送作業(yè)、裝卸搬運(yùn)作業(yè)等。

1.3.2物流資源資源是指作業(yè)所消耗的各種成本資源，是成本的原始本源。物流作業(yè)需要消耗物力、人力、財(cái)力資源，如包裝作業(yè)所需要的占用和消耗一定的材料、人員、工具和機(jī)器等資源。

1.3.3成本動(dòng)因成本動(dòng)因是說(shuō)明導(dǎo)致成本發(fā)生的各種因素，是決定成本發(fā)生額與作業(yè)消耗量之間的內(nèi)在數(shù)量關(guān)系的根本要素，如直接人工小時(shí)、機(jī)器小時(shí)、貨物挪動(dòng)次數(shù)、訂購(gòu)次數(shù)等。在作業(yè)成本計(jì)算中，成本動(dòng)因就是資源成本的分配標(biāo)準(zhǔn)。成本動(dòng)因的位置劃分:成本動(dòng)因依據(jù)在資源流動(dòng)中所處的位置，然后劃分成資源動(dòng)因和作業(yè)動(dòng)因兩種，如圖1所示。資源動(dòng)因(ResourceDriver)，是作業(yè)成本計(jì)算的第一階段動(dòng)因，它是資源成本分配到作業(yè)中去的標(biāo)準(zhǔn)，反映了運(yùn)輸成本管理體系研究的作業(yè)對(duì)資源的消耗情況。按作業(yè)成本法的規(guī)則，作業(yè)量的多少?zèng)Q定資源的耗用量，資源的作業(yè)量與耗用量的這種關(guān)系稱為資源動(dòng)因。作業(yè)動(dòng)因(ActivityDriver)是作業(yè)成本計(jì)算的第二種動(dòng)因，被認(rèn)為是對(duì)各項(xiàng)作業(yè)被最終產(chǎn)品或勞務(wù)消耗的方式和原因，它反映了產(chǎn)品消耗作業(yè)的一些基本情況。

1.3.4作業(yè)中心與作業(yè)成本庫(kù)作業(yè)中心是成本歸類和分配的基本單位，它由一項(xiàng)作業(yè)或一組性質(zhì)相似的作業(yè)所組成。一個(gè)作業(yè)中心，我們可以認(rèn)為就是企業(yè)業(yè)務(wù)流程中的一個(gè)組成部分。按照管理上的要求，企業(yè)是可以把業(yè)務(wù)流程分解并設(shè)置成不同個(gè)的作業(yè)中心，其設(shè)立的方式與成本責(zé)任單位相近。但一類作業(yè)中心的設(shè)立是以同性質(zhì)作業(yè)作為原則的，是相同的成本動(dòng)因所引起的作業(yè)集合。由于作業(yè)必然消耗相應(yīng)的資源，那么伴隨這些具體作業(yè)的發(fā)生，一個(gè)作業(yè)中心也就可以成為一個(gè)資源成本庫(kù)，我們就把這樣的資源成本庫(kù)稱為作業(yè)成本庫(kù)。

2運(yùn)輸作業(yè)成本的核算方法

作業(yè)成本法把作業(yè)活動(dòng)當(dāng)作成本計(jì)算對(duì)象，首先進(jìn)行作業(yè)數(shù)據(jù)的收集，其次依據(jù)資源動(dòng)因?qū)①Y源的成本追蹤到作業(yè)，然后依據(jù)作業(yè)動(dòng)因、作業(yè)成本追蹤到運(yùn)輸環(huán)節(jié)，最終將形成產(chǎn)品所需的運(yùn)輸成本?；谧鳂I(yè)成本法的運(yùn)輸成本核算與控制框架。實(shí)施作業(yè)成本法進(jìn)行運(yùn)輸成本核算的具體步驟如下。第一步，收集運(yùn)輸成本數(shù)據(jù)。實(shí)施作業(yè)成本法的基礎(chǔ)是數(shù)據(jù)的收集。運(yùn)輸成本數(shù)據(jù)必須保證其完整性和真實(shí)性，運(yùn)輸成本數(shù)據(jù)必須具有實(shí)時(shí)性。第二步，確認(rèn)作業(yè)成本中心和主要作業(yè)。先把企業(yè)整個(gè)運(yùn)輸流程分成若干個(gè)作業(yè)中心，然后根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況確定每個(gè)作業(yè)中心的主要作業(yè)。第三步，將企業(yè)的投入所有的資源歸類和分配到相應(yīng)的各個(gè)作業(yè)中心的成本庫(kù)中。第四步，將各個(gè)作業(yè)中心的成本落實(shí)到最終具體的運(yùn)輸業(yè)務(wù)上。對(duì)于制造型企業(yè)來(lái)講:是依據(jù)運(yùn)輸所消耗的作業(yè)歸集到運(yùn)輸成本，為企業(yè)在運(yùn)輸過(guò)程中的成本控制和管理提供數(shù)據(jù)信息和解決方案。第五步，需要把所有作業(yè)環(huán)節(jié)的單位成本進(jìn)行匯總和分析，并確定其單位成本。作業(yè)成本計(jì)算法是企業(yè)首先確定所消耗的所有的資源，然后通過(guò)不同的資源動(dòng)因來(lái)分配到不同的作業(yè)中，并且把作業(yè)收集到的作業(yè)成本按作業(yè)動(dòng)因歸類到其成本對(duì)象的核算方法。作業(yè)成本法的理論邏輯:運(yùn)輸任務(wù)是導(dǎo)致作業(yè)的發(fā)生的源頭，作業(yè)消耗資源必然引起相應(yīng)的成本發(fā)生，此時(shí)任務(wù)在進(jìn)行作業(yè)的消耗。因此，基本的作業(yè)成本計(jì)算程序是可以認(rèn)為把資源庫(kù)中的各種資源科學(xué)和合理分配到各個(gè)作業(yè)中，然后將作業(yè)成本庫(kù)中的成本分配到最終的具體的運(yùn)輸作業(yè)活動(dòng)中。

3作業(yè)成本法應(yīng)用實(shí)例———上海四海電子有限公司運(yùn)輸成本核算創(chuàng)新

對(duì)于作業(yè)成本法的運(yùn)輸成本核算體系把某單物流業(yè)務(wù)的成本合理分?jǐn)偟皆摌I(yè)務(wù)的不同節(jié)點(diǎn)、活動(dòng)和動(dòng)作中，從而不僅了解該業(yè)務(wù)成本的全貌，還可以了解該業(yè)務(wù)的成本結(jié)構(gòu)，進(jìn)一步分析不同節(jié)點(diǎn)的成本耗費(fèi)變化情況和所占比重，找到成本控制的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，是實(shí)施成本管理的重要思路。下面通過(guò)為上海四海電子有限公司建立基于作業(yè)成本法的運(yùn)輸成本核算體系加以說(shuō)明。

3.1上海四海電子有限公司簡(jiǎn)介

上海四海電子有限公司主要產(chǎn)品是通信行業(yè)和電腦高速服務(wù)器所需的光纖連接器。公司作為集團(tuán)內(nèi)制造成本中心，其運(yùn)營(yíng)要求是最優(yōu)的成本，最好的質(zhì)量及按時(shí)完成客戶所需的訂單。訂單接受的方式是通過(guò)公司內(nèi)部SAP系統(tǒng)由計(jì)劃員每天收取由分布在全球的分銷中心所發(fā)送的信息。上海四海電子有限公司是整個(gè)供應(yīng)鏈的信息交換中心，來(lái)自下游的需求信息和來(lái)自上游的供給信息都將匯總到上海四海電子有限公司的信息平臺(tái)，上海四海電子有限公司經(jīng)過(guò)處理生成各類信息再傳送到供應(yīng)鏈的上游企業(yè)和下游企業(yè)。由于供應(yīng)鏈的運(yùn)作效果在很大程度上依賴于網(wǎng)鏈上的信息交換質(zhì)量，要想通過(guò)信息共享達(dá)到物流順暢、產(chǎn)品增值的目的，就必須提高供應(yīng)鏈上的信息傳遞質(zhì)量，這方面，上海四海電子有限公司扮演著至關(guān)重要的角色。上海四海電子有限公司也是供應(yīng)鏈上物流集散的“調(diào)度中心”;供應(yīng)物流從各個(gè)供應(yīng)商流向上海四海電子有限公司，銷售物流從上海四海電子有限公司流向各個(gè)用戶，這就形成了以上海四海電子有限公司為集散中心的物料流。在這里，上海四海電子有限公司扮演了對(duì)物流集散、配送進(jìn)行“調(diào)度”的角色，以保證各個(gè)節(jié)點(diǎn)都能在正確的時(shí)間得到正確品種和正確數(shù)量的產(chǎn)品，既不造成缺貨，又不造成庫(kù)存積壓，把供應(yīng)鏈的總成本減至最低限度。

3.2上海四海電子有限公司運(yùn)輸成本核算方面存在的問(wèn)題

目前，公司的財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)成本管理的主要工作，在物流運(yùn)輸流程中實(shí)行了一級(jí)核算體系:通過(guò)財(cái)務(wù)部門(mén)的成本核算員、總成本分析員來(lái)具體負(fù)責(zé)成本核算分析、成本控制和考核工作等基本環(huán)節(jié)。財(cái)務(wù)經(jīng)理在總經(jīng)理的要求及整個(gè)公司降低成本總目標(biāo)下，協(xié)調(diào)和領(lǐng)導(dǎo)各部門(mén)開(kāi)展成本管理和控制工作，并對(duì)企業(yè)應(yīng)實(shí)現(xiàn)的效益負(fù)責(zé)。目前公司實(shí)施的主要成本核算方法是完全成本計(jì)算法，完全成本計(jì)算法對(duì)于成本控制的主要核心流程進(jìn)行期初成本預(yù)算、期中成本核算、期末成本分析與考核。財(cái)務(wù)部門(mén)以企業(yè)過(guò)去三年的各個(gè)部門(mén)的歷史成本數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，結(jié)合對(duì)市場(chǎng)部和銷售部提供的未來(lái)兩年到三年變化的預(yù)測(cè)所制定出相應(yīng)的預(yù)算數(shù)據(jù)。企業(yè)成本控制主要目標(biāo)就是預(yù)算數(shù)據(jù)，在期末進(jìn)行企業(yè)成本分析與考核時(shí)，通過(guò)對(duì)比預(yù)算成本與實(shí)際成本之間的差異，來(lái)評(píng)價(jià)企業(yè)實(shí)現(xiàn)控制實(shí)際成本能力的高低。成本考核通過(guò)在公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和流程中設(shè)計(jì)了各種成本指標(biāo)，然后定期以每月，每季對(duì)目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)情況由財(cái)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)各個(gè)部門(mén)進(jìn)行審核與評(píng)價(jià)?？己酥笜?biāo)的設(shè)計(jì)基礎(chǔ)是以傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)核算數(shù)據(jù)，對(duì)企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)成本進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。這種成本核算的缺陷:一是成本管理一般被認(rèn)為是財(cái)務(wù)人員的事，與其他部門(mén)無(wú)關(guān);二是成本核算與控制局限于事中、事后的成本管理，而缺乏事前控制和橫向成本比較;三是成本核算只強(qiáng)調(diào)成本的產(chǎn)生和綜合成本，執(zhí)行人往往是被動(dòng)的參與成本控制;四是成本核算只強(qiáng)調(diào)對(duì)資金的控制，往往忽略了對(duì)資金外的業(yè)務(wù)流程控制。

3.3上海四海電子有限公司運(yùn)輸成本核算創(chuàng)新———建立基于作業(yè)成本法的成本核算體系

上海四海電子有限公司運(yùn)輸業(yè)務(wù)背景2014年10月，上海四海電子有限公司接到一項(xiàng)訂單貨物，需要采用自用貨車(chē)運(yùn)輸一批電子產(chǎn)品，基本運(yùn)輸信息資料:出發(fā)地———上海四海電子有限公司配送中心，到達(dá)地———華南某銷售區(qū)域;路線行走距離———350公里;運(yùn)輸商品———產(chǎn)品編號(hào)NO.50;托盤(pán)裝載量———每一托盤(pán)裝載24件產(chǎn)品，卡車(chē)總裝載量———每臺(tái)卡車(chē)32托盤(pán)，共768個(gè)產(chǎn)品，每件商品毛重100千克，共重76800千克。

3.4作業(yè)成本法應(yīng)用效果分析

通過(guò)以上作業(yè)成本法應(yīng)用實(shí)例分析，我們可以發(fā)現(xiàn)作業(yè)成本計(jì)算是從以產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)移到以作業(yè)為中心上來(lái)了，通過(guò)確認(rèn)計(jì)量和分析不同的作業(yè)成本，從中找到和消除不合理作業(yè)，同時(shí)通過(guò)創(chuàng)新來(lái)增加合理作業(yè);并且在整個(gè)過(guò)程中能夠通過(guò)有效的系統(tǒng)及時(shí)為管理層提供有效及真實(shí)的數(shù)據(jù)和信息，從而把有關(guān)的損失和浪費(fèi)減少到最低的限度。作業(yè)成本計(jì)算不是以最終結(jié)果進(jìn)行控制作為最終的目標(biāo)，而是把關(guān)鍵點(diǎn)和著眼點(diǎn)放在此類成本發(fā)生的前因后果上，即在成本發(fā)生的源頭上進(jìn)行控制和改進(jìn)。4結(jié)論作業(yè)成本法的運(yùn)輸成本核算體系把物流業(yè)務(wù)的成本合理分?jǐn)偟皆摌I(yè)務(wù)的不同節(jié)點(diǎn)、活動(dòng)和動(dòng)作中，從而不僅了解該業(yè)務(wù)成本的全貌，還可以了解該業(yè)務(wù)的成本結(jié)構(gòu)，進(jìn)一步分析不同節(jié)點(diǎn)的成本耗費(fèi)變化情況和所占比重，找到成本控制的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，是實(shí)施成本管理的重要思路。

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篇3

在醫(yī)療衛(wèi)生改革工作逐漸深入的影響下，成本控制開(kāi)始被越來(lái)越多的醫(yī)院管理和領(lǐng)導(dǎo)者重視。但是，與規(guī)范化、科學(xué)的醫(yī)院財(cái)務(wù)管理制度要求相比較，現(xiàn)階段醫(yī)院財(cái)務(wù)成本控制工作水平相對(duì)較低，存在一些有待改進(jìn)和完善的問(wèn)題。

（一）沒(méi)有意識(shí)到成本控制的重要性

受到歷史發(fā)展影響因素的影響，我國(guó)現(xiàn)階段醫(yī)療衛(wèi)生領(lǐng)域中缺乏一種經(jīng)營(yíng)和市場(chǎng)意識(shí)，醫(yī)院管理和領(lǐng)導(dǎo)階層沒(méi)有從根本上意識(shí)到成本控制的重要性，在日常成本控制工作中常常會(huì)遇到不支持、不理解、反對(duì)以及抵觸等現(xiàn)象，尤其是在有關(guān)部門(mén)或者個(gè)人利益受到影響時(shí)，成本控制工作往往難以順利進(jìn)行。[2]個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為醫(yī)院成本控制是由財(cái)務(wù)部門(mén)進(jìn)行負(fù)責(zé)，沒(méi)有意識(shí)到成本控制系統(tǒng)的正常運(yùn)行離不開(kāi)所有部門(mén)以及工作人員的積極配合。

（二）成本核算體系有待完善

很多醫(yī)院在進(jìn)行財(cái)務(wù)成本控制過(guò)程中選擇的依然是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制影響下的管理方式和機(jī)構(gòu)設(shè)置方式，差額預(yù)算影響下的成本管理難以順利進(jìn)行。[3]在購(gòu)置大中型醫(yī)療設(shè)備時(shí)，沒(méi)有全面地對(duì)成本效率進(jìn)行考慮，從而導(dǎo)致醫(yī)院設(shè)備資源利用率相對(duì)較低，沒(méi)有建立起醫(yī)院成本核算管理組織體系。

（三）成本管理方式較為粗放

很多醫(yī)院管理階層都是臨床專家，對(duì)于成本管理以及醫(yī)院運(yùn)營(yíng)等理論體系的認(rèn)識(shí)和理解不夠全面，在就醫(yī)條件不斷改善的影響下，很多科學(xué)技術(shù)開(kāi)始在醫(yī)療活動(dòng)中得以運(yùn)用，新設(shè)備、新技術(shù)的使用讓醫(yī)療服務(wù)成本費(fèi)用開(kāi)始增加，但是，其選擇財(cái)務(wù)核算方法依然相對(duì)滯后，核算手段、成本管理方法、制度以及范圍都不夠規(guī)范，缺乏科學(xué)的管理以及經(jīng)營(yíng)工具，成本信息的整理、收集、預(yù)測(cè)以及分析能力相對(duì)較低，從而導(dǎo)致成本的計(jì)劃、決策、核算、控制工作達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的要求。

二、提升醫(yī)院財(cái)務(wù)成本控制水平的相關(guān)策略

（一）做好資產(chǎn)管理工作

醫(yī)院固定資產(chǎn)在使用過(guò)程中會(huì)出現(xiàn)各種磨損，若醫(yī)院有關(guān)部門(mén)不能夠綜合考慮這些醫(yī)療設(shè)備在投入使用過(guò)程中產(chǎn)生的效益，盲目進(jìn)行各種購(gòu)進(jìn)，這必然會(huì)造成較為嚴(yán)重的衛(wèi)生資源浪費(fèi)現(xiàn)象，因此，為了能夠保證醫(yī)療設(shè)備投入能夠產(chǎn)生顯著的經(jīng)濟(jì)效益，就要能夠?qū)ν度霗C(jī)制進(jìn)行改革，實(shí)施責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)投入的機(jī)制，保證資本性支出能夠更加科學(xué)。流動(dòng)資金包括庫(kù)存物資、貨幣資金、藥品材料以及各種往來(lái)款項(xiàng)等，這類資產(chǎn)占醫(yī)院總資產(chǎn)的小部分。[4]在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，醫(yī)院管理和領(lǐng)導(dǎo)階層要能夠強(qiáng)化對(duì)藥品材料、庫(kù)存物資儲(chǔ)備量的控制工作，并選擇有效的配送方式，盡可能降低儲(chǔ)備的定額，還要能夠盡可能減少往來(lái)款項(xiàng)的積壓，做好清理以及催收應(yīng)收款項(xiàng)的管理工作。

（二）做好人力資源成本控制工作

醫(yī)院要能夠從根本上認(rèn)識(shí)到“以人為本”的重要性，在對(duì)專業(yè)技術(shù)人才進(jìn)行引進(jìn)時(shí)，要能夠結(jié)合醫(yī)院具體發(fā)展?fàn)顩r來(lái)進(jìn)行科室和崗位設(shè)置工作，避免因?yàn)槿藛T配置不當(dāng)而誘發(fā)的資源耗費(fèi)現(xiàn)象。人員費(fèi)用作為醫(yī)院成本的構(gòu)成要素，因此，要能夠人員費(fèi)用在整個(gè)醫(yī)院成本管理工作中的地位進(jìn)行控制，并對(duì)逐級(jí)聘用、因事設(shè)崗、以崗頂位等人事制度加以完善，從而降低人員費(fèi)用，保證工作人員的潛能能夠得到最大限度的發(fā)揮。醫(yī)院還要能夠?qū)θ耸轮贫雀母锕ぷ鬟M(jìn)行深化，制定較為科學(xué)的人員配置定額，從而保證醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益能夠和人力成本互相適應(yīng)。

（三）提成財(cái)務(wù)審計(jì)工作力度

要能夠強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)工作制度，并做好財(cái)務(wù)審計(jì)不定期或者定期檢查工作，從而能夠保證內(nèi)部成本控制制度能夠?qū)崿F(xiàn)進(jìn)一步落實(shí)和完善。為了能夠?qū)Φ彤a(chǎn)出高投入的設(shè)備購(gòu)置進(jìn)行控制，避免出現(xiàn)嚴(yán)重的資源浪費(fèi)以及設(shè)備閑置的現(xiàn)象，在購(gòu)置大型設(shè)備時(shí)，需要能夠做好充分的調(diào)查論證工作，綜合預(yù)計(jì)收益率、資金成本以及風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)等因素，并形成系統(tǒng)的可行性研究報(bào)告，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)討論決定之后上報(bào)給主管部門(mén)進(jìn)行審批，然后再付諸實(shí)施。[5]還要能夠把資金投入到各個(gè)成本效益好的項(xiàng)目，從而達(dá)到醫(yī)療成本降低、資金使用效率提升的目的，保證醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益能夠不斷提升。

篇4

成本控制,就是企業(yè)依據(jù)事先建立的成本目標(biāo),在進(jìn)行生產(chǎn)之前及生產(chǎn)的整個(gè)過(guò)程中,對(duì)影響成本的各種因素采取相應(yīng)的預(yù)防和控制措施,以確保成本目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)的管理和控制過(guò)程。企業(yè)的成本是由多方面組成的,主要從生產(chǎn)成本、銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用等會(huì)計(jì)項(xiàng)目來(lái)加以控制。本文在于探討如何解決企業(yè)成本控制中存在的問(wèn)題，希望對(duì)提高企業(yè)的管理水平，促進(jìn)其經(jīng)濟(jì)效益的提高，起到一點(diǎn)參考意義。

一、現(xiàn)代企業(yè)成本控制中存在的問(wèn)題

(一)成本控制觀念落后

企業(yè)普遍存在成本控制觀念落后的現(xiàn)象，表現(xiàn)在對(duì)成本控制的范圍、目的及手段等方面的認(rèn)識(shí)存在偏差。傳統(tǒng)的成本控制是以企業(yè)是否節(jié)約為依據(jù)，片面地從降低成本乃至力求避免某些費(fèi)用的發(fā)生入手，強(qiáng)調(diào)節(jié)約和節(jié)省。成本管理的目的局限于降低成本，較少?gòu)男б娼嵌瓤闯杀镜男в?，降低成本的手段也主要依靠?jié)約方式，不能應(yīng)用成本效益原則通過(guò)發(fā)生成本來(lái)實(shí)現(xiàn)更大的收益。由于上述錯(cuò)誤觀念的引導(dǎo)，導(dǎo)致企業(yè)盲目追求低成本。

（二）成本控制措施不完善

有些企業(yè)固然意識(shí)到了成本控制的重要性，由于各種原因，不是控制措施不完善，就是政策沒(méi)有得到完全的執(zhí)行，因而也影響了成本控制的效果。首先，沒(méi)有建立起有效的成本預(yù)測(cè)機(jī)制，也缺乏內(nèi)部成本控制措施；其次，有些企業(yè)制定的控制措施只是“走過(guò)場(chǎng)”，而沒(méi)有切實(shí)加以貫徹和執(zhí)行，有些企業(yè)在執(zhí)行過(guò)程中沒(méi)有加強(qiáng)監(jiān)督和核查，工作沒(méi)有落實(shí)到個(gè)人，這就起不到提高員工積極性的作用；最后，有些企業(yè)從表面上看制度建設(shè)比較健全，成本預(yù)測(cè)、計(jì)劃、決策、控制、審查以及成本分析等體系比較完整，但僅僅進(jìn)行成本核算以及初級(jí)的成本分析，缺乏深入分析，沒(méi)有充分應(yīng)用其他方法。這些做法都影響了成本控制的執(zhí)行效果，導(dǎo)致預(yù)算的約束作用弱化，從而造成了相當(dāng)大的損失和浪費(fèi)。

（三）成本核算的內(nèi)容不夠全面

成本核算的內(nèi)容不夠全面主要表現(xiàn)在企業(yè)有許多資產(chǎn)沒(méi)有得到充分的計(jì)量。企業(yè)的某些特殊資產(chǎn)，如土地、自然資源等，是被企業(yè)控制并能為企業(yè)帶來(lái)經(jīng)濟(jì)效益的資源。對(duì)這些稀有資源，由于會(huì)計(jì)人員沒(méi)有或不能可靠地加以計(jì)量，從而根本沒(méi)有在資產(chǎn)負(fù)債表上得到充分的反映。在當(dāng)前知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)資源已成為生產(chǎn)要素的主要因素，知識(shí)資源的消耗理所當(dāng)然地應(yīng)成為產(chǎn)品成本的構(gòu)成部分，而現(xiàn)行財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和成本會(huì)計(jì)都將無(wú)形資產(chǎn)的價(jià)值攤?cè)牍芾碣M(fèi)用，沒(méi)有計(jì)入產(chǎn)品成本，這顯然已不符合知識(shí)經(jīng)濟(jì)下成本的內(nèi)涵，另外企業(yè)人工成本的歸集不完整。

（四）存貨控制不嚴(yán)，造成資金停滯

在日常的管理工作中，對(duì)采購(gòu)成本的管理比較薄弱，沒(méi)有執(zhí)行預(yù)算監(jiān)控制度。預(yù)算監(jiān)控一般被人們稱為預(yù)算管理，即把企業(yè)的決策目標(biāo)以及企業(yè)的資源配置規(guī)劃予以科學(xué)地量化，并促使該目標(biāo)和規(guī)劃能夠順利實(shí)現(xiàn)的內(nèi)部管理運(yùn)作或過(guò)程。財(cái)務(wù)人員、倉(cāng)庫(kù)保管員、采購(gòu)員之間沒(méi)有積極的配合，造成采購(gòu)成本占用資金較大，期末存貨占用資金往往是銷售收入的兩倍以上，由此而來(lái)造成資金成本高，資金停滯、周轉(zhuǎn)遲緩。

（五）部分企業(yè)會(huì)計(jì)從業(yè)人員素質(zhì)有待提高

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)對(duì)會(huì)計(jì)人員素質(zhì)的要求越來(lái)越高，但是部分企業(yè)會(huì)計(jì)人員由于知識(shí)結(jié)構(gòu)層次低等原因，存在道德水準(zhǔn)不高、專業(yè)知識(shí)及對(duì)相關(guān)產(chǎn)業(yè)知識(shí)缺乏、業(yè)務(wù)視野狹隘、組織協(xié)調(diào)能力差等弱點(diǎn)，從而導(dǎo)致企業(yè)會(huì)計(jì)監(jiān)督弱化、會(huì)計(jì)信息公信力下降，使得企業(yè)成本控制受到約束，阻礙了企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展。因此，企業(yè)會(huì)計(jì)人員務(wù)必加快提高自己的綜合素質(zhì)，才能順應(yīng)社會(huì)，才能為企業(yè)節(jié)約成本、創(chuàng)造利潤(rùn)。

二、改善現(xiàn)代企業(yè)成本控制的策略

（一）樹(shù)立成本控制的效益思想

現(xiàn)代的企業(yè)經(jīng)營(yíng)必須要將市場(chǎng)需求作為企業(yè)管理的導(dǎo)向，不但要求自己的產(chǎn)品和服務(wù)精益求精，經(jīng)得起市場(chǎng)考驗(yàn)，同時(shí)力求讓企業(yè)利潤(rùn)得到最大化。成本效益觀念作為企業(yè)的一切成本管理活動(dòng)的支配思想，從投入與產(chǎn)出的比率分析來(lái)看待投入成本的必要性，在保證產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的前提下，盡可能的以最小的成本，攝取盡可能多的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)。

（二）加大成本管理的宣傳力度

加大成本管理的宣傳力度，就要從成本管理和控制的優(yōu)越性方面來(lái)引導(dǎo)和深入，將一切影響成本的因素納入強(qiáng)化管理范疇，這樣人人關(guān)心，處處把關(guān)，層層控制，只有全心全意依靠廣大員工，調(diào)動(dòng)職工的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性，才能形成強(qiáng)大的凝聚力和群體的敬業(yè)精神，克服只管干活拿錢(qián)，不管投入產(chǎn)出的傳統(tǒng)觀念，樹(shù)立企業(yè)是我家，人人都有責(zé)的大局觀念。切實(shí)增強(qiáng)全員責(zé)任成本意識(shí)，才能使成本得到有效控制，實(shí)現(xiàn)成本控制的根本轉(zhuǎn)變。

（三）完善生產(chǎn)環(huán)節(jié)的日常管理與考核控制

要建立健全生產(chǎn)環(huán)節(jié)的日常管理和控制制度。首先，要加強(qiáng)倉(cāng)庫(kù)物資管理，完善材料領(lǐng)用制度。其次，要模擬市場(chǎng)運(yùn)作，推進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的市場(chǎng)模擬機(jī)制，通過(guò)建立責(zé)任成本中心來(lái)控制和考核責(zé)任成本。第三，要加強(qiáng)產(chǎn)品的質(zhì)檢管理。第四，對(duì)生產(chǎn)設(shè)備實(shí)行責(zé)任承包，并建立固定資產(chǎn)承包管理制度，將責(zé)任具體落實(shí)到人，按照嚴(yán)格的操作規(guī)章管理和利用設(shè)備，對(duì)機(jī)器設(shè)備進(jìn)行定期維護(hù)和保養(yǎng)，提高機(jī)器設(shè)備的利用效率。

（四）依靠科學(xué)的投資決策控制成本

投資管理與成本管理兩個(gè)方面是緊密相連的，投資管理不善，將給成本管理造成巨大的壓力和隱患。以前，在談到加強(qiáng)成本控制時(shí)，人們自覺(jué)不自覺(jué)地把控制的中心放到定額、材料等成本的控制上，但是從財(cái)務(wù)資產(chǎn)管理角度上看，投資不僅以固定資產(chǎn)同時(shí)又以折舊的形式成為產(chǎn)品成本的一個(gè)重要組成部分。只有投資搞好了，才可以避免與投資有關(guān)的材料、人工、修理費(fèi)等成本項(xiàng)目支出的浪費(fèi)。

（五）要有戰(zhàn)略成本意識(shí)

戰(zhàn)略成本意識(shí)是指企業(yè)管理人員對(duì)成本管理和控制給予足夠的重視。這種思想必須依靠組織措施的配合才能形成現(xiàn)代完整意義上的戰(zhàn)略成本意識(shí)。企業(yè)管理層要增強(qiáng)成本控制意識(shí)，一要加強(qiáng)應(yīng)收賬款管理，加大賬款催收力度，減少壞賬損失。二要加強(qiáng)物流管理，根據(jù)市場(chǎng)銷售安排生產(chǎn)，盡可能降低存貨比例，提高存貨周轉(zhuǎn)率。三要加強(qiáng)資金調(diào)度與使用，減少資金占用，特別是清理內(nèi)部資金，盡可能采取統(tǒng)一的資金調(diào)度、結(jié)算方式，降低資金成本。

綜上所述，現(xiàn)代企業(yè)成本控制將會(huì)成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的一個(gè)重要特點(diǎn)，它無(wú)疑會(huì)使成本控制工作變得更加復(fù)雜。但是，一個(gè)企業(yè)的成本控制能否取得成功，更重要的是取決于企業(yè)成本控制方法是否全面，改善力度是否到位，而這無(wú)疑會(huì)給現(xiàn)代企業(yè)注入新的活力，使企業(yè)的成本控制步入嶄新的軌道。

參考文獻(xiàn)

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doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 22. 008

[中圖分類號(hào)] F275.3 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A [文章編號(hào)] 1673 - 0194（2012）22- 0013- 02

1 項(xiàng)目成本研究意義

項(xiàng)目成本控制是企業(yè)追求的終極目標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)輸出滿足客戶要求的產(chǎn)品前提下，提高企業(yè)的利潤(rùn)，提高企業(yè)在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。項(xiàng)目成本控制應(yīng)該從項(xiàng)目的概念階段抓起，并且貫穿于整個(gè)項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)階段、實(shí)施階段到最終的項(xiàng)目收尾階段。

2 Lean概念介紹

Lean最初為美國(guó)麻省理工學(xué)院數(shù)位國(guó)際汽車(chē)計(jì)劃組織的專家對(duì)日本豐田公司準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的贊譽(yù)稱呼，目前豐田公司為世界領(lǐng)先的汽車(chē)制造商，并且生產(chǎn)效率達(dá)到世界領(lǐng)先水平。

Lean的核心思想為提高生產(chǎn)的效率，加速生產(chǎn)速度，減少浪費(fèi)。Lean概念提出了3種產(chǎn)品的價(jià)值增益概念，值得項(xiàng)目花費(fèi)成本去實(shí)現(xiàn)的過(guò)程，如果不滿足這3種中任何一種的均為浪費(fèi)，這3種價(jià)值增益概念為：

（1）客戶愿意付錢(qián)購(gòu)買(mǎi)的特征。產(chǎn)品本身可能有很多種特征，有些企業(yè)甚至?xí)榱粟A得客戶的青睞而盲目地增加產(chǎn)品的一些附屬特征，從而使產(chǎn)品本身的成本增加，但并沒(méi)有站在客戶的角度去衡量客戶是否愿意為了這所謂的附屬特征買(mǎi)單。

（2）產(chǎn)品從a過(guò)程到b過(guò)程本身發(fā)生功能性的改變。指產(chǎn)品本身的性能是否因?yàn)槟骋贿^(guò)程而發(fā)生了本質(zhì)的變化，例如，半成品在生產(chǎn)過(guò)程中由于場(chǎng)地布置問(wèn)題完成上一過(guò)程后不得不輸運(yùn)10分鐘到下一站去繼續(xù)加工，但在這一過(guò)程中產(chǎn)品本身的性能沒(méi)有任何的變化，則為浪費(fèi)。

（3）產(chǎn)品一次性達(dá)到最終目標(biāo)。產(chǎn)品的任何二次甚至更多次數(shù)的加工均為浪費(fèi)。在實(shí)際項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)中，任何產(chǎn)品或者流程由于項(xiàng)目初期計(jì)劃不妥當(dāng)而導(dǎo)致的產(chǎn)品返工或者流程更改均為浪費(fèi)，這一過(guò)程對(duì)于最終提交給客戶的產(chǎn)品無(wú)任何價(jià)值可言，但且會(huì)增加產(chǎn)品成本，在保證不影響客戶接受度的情況下利潤(rùn)必然會(huì)降低，因此，這一過(guò)程應(yīng)該在項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)中避免。

除此之外Lean概念提出了7種浪費(fèi)的普適定義，適用于任何項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)管理。7種浪費(fèi)方式為如圖1所示。

（1）產(chǎn)品運(yùn)輸：產(chǎn)品運(yùn)輸過(guò)程實(shí)為浪費(fèi)，在這一過(guò)程中，產(chǎn)品本身的性能沒(méi)有任何提升，反而使得成本增加，在實(shí)際的項(xiàng)目管理過(guò)程中應(yīng)盡量避免產(chǎn)品不必要的運(yùn)輸，從而降低成本。

（2）產(chǎn)品庫(kù)存：產(chǎn)品庫(kù)存浪費(fèi)為資源浪費(fèi)，高效的項(xiàng)目管理應(yīng)該保證盡量少的產(chǎn)品庫(kù)存，甚至零庫(kù)存，降低積壓成本，通過(guò)降低單件產(chǎn)品生產(chǎn)加工時(shí)間實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)的可靠性。

（3）產(chǎn)品移動(dòng)：產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中盡量減少不必要的移動(dòng)，合理布局生產(chǎn)線，實(shí)現(xiàn)優(yōu)化布局，通常的優(yōu)化的布局方式為U型。

（4）等待：生產(chǎn)中的等待時(shí)間越長(zhǎng)，產(chǎn)品的加工周期則增加，應(yīng)該從平衡產(chǎn)品加工過(guò)程中的各個(gè)過(guò)程的時(shí)間，從而消除等待時(shí)間，提高生產(chǎn)效率。

（5）過(guò)余生產(chǎn)：過(guò)余生產(chǎn)為生產(chǎn)量大于客戶需求量，從而需要占用庫(kù)房，增加積壓成本。

（6）過(guò)余加工：在產(chǎn)品加工的過(guò)程中，在已經(jīng)實(shí)現(xiàn)客戶要求的基礎(chǔ)上，增加不必要的工序，從而增加成本，且客戶根本不愿意為此部分成本買(mǎi)單。

（7）缺陷：產(chǎn)品的缺陷的產(chǎn)生需要進(jìn)一步的返工去達(dá)到客戶最終要求，返工的過(guò)程需要花費(fèi)額外的成本。

3 項(xiàng)目成本控制——Lean概念的應(yīng)用

如何把Lean的概念與實(shí)際的項(xiàng)目管理相結(jié)合，最終實(shí)現(xiàn)成本控制，需要對(duì)項(xiàng)目管理的各個(gè)步驟進(jìn)行具體分析。

3.1 項(xiàng)目概念階段

主要包括項(xiàng)目的可行性研究和項(xiàng)目決策。項(xiàng)目的可行性研究直接影響到項(xiàng)目的質(zhì)量與項(xiàng)目的成本。所以，在項(xiàng)目的可行性研究階段，應(yīng)該提出明確的對(duì)項(xiàng)目的質(zhì)量要求，在對(duì)比各個(gè)方案的過(guò)程中，應(yīng)該在其實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的前提下，選擇低成本的方案，成本的考慮角度可以結(jié)合Lean的概念，例如：材料供應(yīng)商與產(chǎn)品加工地的距離，從而減少運(yùn)輸成本；該方案實(shí)現(xiàn)的產(chǎn)品質(zhì)量是否可控，從而降低缺陷產(chǎn)品的出現(xiàn)等等。

3.2 項(xiàng)目開(kāi)發(fā)階段

需要對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全面的統(tǒng)籌規(guī)劃，關(guān)系到產(chǎn)品下一步實(shí)施階段及最終產(chǎn)品是否實(shí)現(xiàn)客戶要求性能的關(guān)鍵一步。如果統(tǒng)籌規(guī)劃不合理，則會(huì)使成本大大增加，但Lean的概念可以為項(xiàng)目開(kāi)展準(zhǔn)備工作提供必要的信息。例如，項(xiàng)目計(jì)劃中是否會(huì)因?yàn)橛?jì)劃的不合理而出現(xiàn)等待的浪費(fèi)；項(xiàng)目的設(shè)計(jì)應(yīng)該使產(chǎn)品的質(zhì)量滿足客戶的要求，并且盡量避免客戶不愿意買(mǎi)單的附屬的特征出現(xiàn)。

3.3 項(xiàng)目實(shí)施階段

項(xiàng)目實(shí)施階段為項(xiàng)目形成的重要階段，是控制項(xiàng)目成本的重點(diǎn)。項(xiàng)目實(shí)施階段為實(shí)現(xiàn)從輸入、轉(zhuǎn)化到輸出的系統(tǒng)過(guò)程。項(xiàng)目的成本控制在這一階段可以分為3部分，即為事前成本管理，事中成本管理及事后的成本管理。事前的成本管理重點(diǎn)為做好項(xiàng)目實(shí)施的準(zhǔn)備工作，且該項(xiàng)目應(yīng)貫穿于項(xiàng)目實(shí)施全過(guò)程，其中應(yīng)該以控制成本為核心，落實(shí)質(zhì)量控制為導(dǎo)向的工作開(kāi)展模式，例如現(xiàn)場(chǎng)準(zhǔn)備應(yīng)該參考Lean概念中的5S標(biāo)準(zhǔn)，做到合理的材料分類，按順序排列，及時(shí)打掃環(huán)境，標(biāo)準(zhǔn)化，保持等特點(diǎn)。項(xiàng)目的事中成本管理主要為原材料的引進(jìn)，產(chǎn)品加工過(guò)程的進(jìn)行，應(yīng)注意避免此過(guò)程中的等待等浪費(fèi)，還有避免不必要的移動(dòng)；項(xiàng)目的事后管理為產(chǎn)品過(guò)余的維護(hù)，實(shí)際生產(chǎn)過(guò)程中應(yīng)盡量避免余量生產(chǎn)，減少庫(kù)房的運(yùn)營(yíng)費(fèi)用。

3.4 項(xiàng)目收尾階段

篇6

中圖分類號(hào)： F407.4文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：

1.引言

隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化和世界經(jīng)濟(jì)一體化的深入發(fā)展，我國(guó)的社會(huì)經(jīng)濟(jì)正處在經(jīng)濟(jì)模式的轉(zhuǎn)型期。中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，制造業(yè)開(kāi)始進(jìn)入高成本期，其特點(diǎn)是：經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)正在告別改革開(kāi)放以來(lái)長(zhǎng)達(dá)1/4世紀(jì)的低成本粗放式時(shí)期，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的雙引擎——工業(yè)化和城市化均進(jìn)入一個(gè)新的發(fā)展成本上升時(shí)期；糾正過(guò)去單純追求國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，重視社會(huì)發(fā)展、建設(shè)和諧社會(huì)的成本上升；融入世界經(jīng)濟(jì)體系后走和平發(fā)展道路，對(duì)外交往成本上升。正確認(rèn)識(shí)國(guó)家發(fā)展進(jìn)入高成本期，樹(shù)立國(guó)家發(fā)展成本觀，對(duì)于在全球一體化的大背景下，以“全球視野”謀劃國(guó)家發(fā)展，提高全球化條件下國(guó)家“可持續(xù)發(fā)展力”，企業(yè)“可持續(xù)發(fā)展能力”有著重要意義。

2成本控制措施

機(jī)械制造控制策略主要通過(guò)一下三個(gè)方面進(jìn)行：改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和工藝流程，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)控制機(jī)械制造成本，改進(jìn)工序控制機(jī)械制造成本等方面進(jìn)行。

2.1改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和工藝流程

（一）做到產(chǎn)品各部件的壽命相匹配

機(jī)械廠的產(chǎn)品主要用于煉化企業(yè)，產(chǎn)品的使用期較長(zhǎng)，這就需要與之相配套的各部件的使用壽命要匹配，通過(guò)改善產(chǎn)品設(shè)計(jì)工藝，使用壽命類似的原輔材料，加強(qiáng)各部件的協(xié)調(diào)一致性，確保產(chǎn)品的整體壽命。

（二）產(chǎn)品設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化

機(jī)械廠是訂單式生產(chǎn)模式，為了適應(yīng)不同客戶的要求，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和規(guī)格復(fù)雜多變，由于以前年度多采用臺(tái)套計(jì)劃的方式組織生產(chǎn)，計(jì)劃排產(chǎn)不利以及為保證交貨期而預(yù)排產(chǎn)較多，又由于煉化裝置產(chǎn)品改型換代快等等原因，造成庫(kù)存積壓較大，嚴(yán)重影響了資金的流轉(zhuǎn)速度，如果能夠改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)，采用先進(jìn)的工藝流程，實(shí)現(xiàn)同類型產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，提高產(chǎn)品的通用性，將大大壓縮庫(kù)存占用，盤(pán)活資金。例如：機(jī)械廠每生產(chǎn)一臺(tái)煙機(jī)大約要用250 套工裝，生產(chǎn)煙機(jī)用的工裝已堆滿工裝庫(kù)，如果對(duì)同一規(guī)格而不同改進(jìn)型號(hào)的零件加工，盡量用相同的工裝生產(chǎn)，既滿足和提高了產(chǎn)品性能，又能極大限度地節(jié)省人力物力，降低成本，縮短生產(chǎn)周期。

（三）優(yōu)化生產(chǎn)工藝，調(diào)整生產(chǎn)流程

在保證產(chǎn)品質(zhì)量和滿足產(chǎn)品使用性能的基礎(chǔ)上應(yīng)盡量做到優(yōu)化生產(chǎn)工藝，縮短生產(chǎn)流程，為此在有效利用原有加工設(shè)備的基礎(chǔ)上要及時(shí)引進(jìn)先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備，例如運(yùn)用戰(zhàn)略成本管理思想，在成本管理上應(yīng)注重于長(zhǎng)遠(yuǎn)的降低成本，要舍得投資，利用機(jī)械廠項(xiàng)目改造的契機(jī)，引進(jìn)組合機(jī)床、數(shù)控機(jī)床和仿真機(jī)床，在產(chǎn)品加工過(guò)程中通過(guò)采用復(fù)合技術(shù)減少生產(chǎn)工序，優(yōu)化工序流程，提高生產(chǎn)效率，以降低生產(chǎn)成本。

2.2生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)控制機(jī)械制造成本

（一）提高工作過(guò)程的質(zhì)量

通過(guò)將質(zhì)量管理貫穿于每一工序之中來(lái)實(shí)現(xiàn)提高質(zhì)量與降低成本的一致性，要將產(chǎn)品檢驗(yàn)做成工序而不是崗位，通過(guò)宣傳教育提高全體員工的成本意識(shí)，使每一位生產(chǎn)人員都能自動(dòng)自覺(jué)的控制成本，在生產(chǎn)過(guò)程中對(duì)每一道工序把好質(zhì)量關(guān)，從而減少生產(chǎn)過(guò)程中的浪費(fèi)。在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)提高了生產(chǎn)過(guò)程的質(zhì)量，就會(huì)減少錯(cuò)誤的發(fā)生，不合格品以及重復(fù)返修數(shù)量減少，縮短了交貨時(shí)間以及減少了資源耗用，降低了質(zhì)量成本，因而使生產(chǎn)總成本下降。

（二）提高勞動(dòng)生產(chǎn)率

按照精益生產(chǎn)思想理論，要消除浪費(fèi)，就需要實(shí)行準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率是實(shí)行準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的保證。提高勞動(dòng)生產(chǎn)率在這里主要是指要減少生產(chǎn)線上的人數(shù)，使生產(chǎn)線上的人數(shù)越少越好，要做到這一點(diǎn)，需要生產(chǎn)線上的工人掌握多種專業(yè)技能并熟練不同設(shè)備的操作技術(shù)。這不僅是降低產(chǎn)品成本的問(wèn)題，而且能減少出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題的概率。因?yàn)槿藬?shù)越少，則可能出現(xiàn)錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)就越少。通過(guò)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，可以將節(jié)約下來(lái)的人員作為其他的附加價(jià)值活動(dòng)的人力資源的來(lái)源。當(dāng)勞動(dòng)生產(chǎn)率提高時(shí)，單位產(chǎn)品成本中人工成本就會(huì)降低。

（三）降低庫(kù)存

生產(chǎn)環(huán)節(jié)占用的庫(kù)存主要是半成品和在產(chǎn)品。機(jī)械廠產(chǎn)品由于存在單件、小批量生產(chǎn)和生產(chǎn)周期長(zhǎng)等特點(diǎn)，不可避免地造成在產(chǎn)品、半成品等庫(kù)存資金占用，這些庫(kù)存占用了空間，延長(zhǎng)了生產(chǎn)周期，增加了搬運(yùn)和管理費(fèi)用，它們是不會(huì)產(chǎn)生任何附加價(jià)值的。機(jī)械廠應(yīng)積極借鑒精益生產(chǎn)思想理論，運(yùn)用整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)等五種管理手段，通過(guò)對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的及時(shí)清理整頓，逐步提升生產(chǎn)人員的管理素質(zhì)，同時(shí)可以采取掛牌制度，利用規(guī)章制度和工作標(biāo)準(zhǔn)的公開(kāi)化、生產(chǎn)任務(wù)完成情況以及工作流程的圖表化，做到業(yè)務(wù)公開(kāi)、管理規(guī)范，從而降低庫(kù)存，減少生產(chǎn)環(huán)節(jié)的積壓浪費(fèi)。

（四）減少機(jī)器停機(jī)時(shí)間

機(jī)器停機(jī)會(huì)中斷生產(chǎn)活動(dòng)，以致產(chǎn)生過(guò)多的在制品、過(guò)多的庫(kù)存以及發(fā)生過(guò)多的修理工作，質(zhì)量也受損害。如果機(jī)器停產(chǎn)的時(shí)間長(zhǎng)，不但使生產(chǎn)受到影響，而且產(chǎn)量減少，產(chǎn)量減少了，相應(yīng)每單位產(chǎn)品應(yīng)負(fù)擔(dān)的固定費(fèi)用就會(huì)增加，所有這些要素都增加了生產(chǎn)成本。一位新員工，沒(méi)有施予適當(dāng)?shù)挠?xùn)練，就分派到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)去操作機(jī)器，其所造成作業(yè)延誤的后果，就相當(dāng)于機(jī)器死機(jī)的損失成本。所以要做好機(jī)器的保養(yǎng)工作，減少故障率，加強(qiáng)設(shè)備操作人員的技能培訓(xùn)，對(duì)設(shè)備的小故障應(yīng)及時(shí)排除，減少因停機(jī)造成的損失。

2.3改進(jìn)工序控制機(jī)械制造成本

從工序上降低成本包括減少工序缺陷及降低工序成本兩方面。

（一）減少工序缺陷

生產(chǎn)過(guò)程中，加工工序的增加會(huì)造成成本的相應(yīng)增加，降低成本還得從前面工序開(kāi)始，越往后所需成本就越高，因此，應(yīng)該把有工藝缺陷的問(wèn)題解決在初期階段，嚴(yán)格控制每一道工序的質(zhì)量。在加工過(guò)程中，對(duì)存在質(zhì)量問(wèn)題或數(shù)量（重量）達(dá)不到要求等有缺陷的在制品不能往下道工序流轉(zhuǎn)，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)必須返修，有缺陷產(chǎn)品應(yīng)該及時(shí)找出原因并加以解決，避免問(wèn)題的掩蓋以及不良品的產(chǎn)出和積壓，減少返修及維修的費(fèi)用，降低生產(chǎn)成本。

（二）降低工序成本，向管理創(chuàng)新要效益優(yōu)化生產(chǎn)環(huán)節(jié)是降低工序成本的關(guān)鍵，重點(diǎn)做好以下幾方面：

（l）加強(qiáng)物資供管工作，降低采購(gòu)成本。采購(gòu)成本是產(chǎn)品成本的原始投入，它的高低將直接影響產(chǎn)品成本的積累，前面從成本構(gòu)成上已談到如何降低采購(gòu)成本，需要建立健全內(nèi)部?jī)r(jià)格運(yùn)行及監(jiān)督體系，成立價(jià)格審計(jì)部門(mén)，實(shí)行審批權(quán)、采購(gòu)權(quán)、保管權(quán)、驗(yàn)收權(quán)的分離，廣泛、深入對(duì)市場(chǎng)行情作好調(diào)查，貨比三家，不斷降低采購(gòu)成本。充分發(fā)揮物資供管效能，提高物資的利用率，減少材料、備件的投入，從而降低產(chǎn)品成本。

（2）加強(qiáng)能源管理，努力降低能源消耗。能源是不可再生的資源，能源在產(chǎn)品成本中屬于可控部分，加強(qiáng)能源管理，做好節(jié)能降耗工作，是降低成本的有效措施。

（3）加強(qiáng)設(shè)備管理，提高設(shè)備效率。牢固樹(shù)立設(shè)備是“本”的思想，設(shè)備運(yùn)行的正常與否，是維持和擴(kuò)大再生產(chǎn)的可靠保證。一是以制度規(guī)范設(shè)備的管理行為；二是增強(qiáng)設(shè)備操作人員責(zé)任心和提高操作人員的技術(shù)水平；三是強(qiáng)化設(shè)備的現(xiàn)場(chǎng)管理與維護(hù)保養(yǎng)，嚴(yán)格執(zhí)行“定點(diǎn)檢修”“三精心”的設(shè)備管理制度，防止設(shè)備事故，以最優(yōu)的技術(shù)狀態(tài)來(lái)保證設(shè)備的安全和高效運(yùn)行，從而提高設(shè)備效率。

（4）牢固樹(shù)立“安全第一，預(yù)防為主”的思想，堅(jiān)持“安全”是最大節(jié)約的原則，安全是降本增效最有效的措施

參考文獻(xiàn)

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篇7

一、價(jià)值鏈理論概述

（一）價(jià)值鏈理論的發(fā)展階段

1.傳統(tǒng)價(jià)值鏈思想

哈佛大學(xué)Michael E. Porter于1985年在其所著的《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》中提出價(jià)值鏈的概念。波特認(rèn)為，“每一個(gè)企業(yè)都是在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過(guò)程中進(jìn)行種種活動(dòng)的集合體。所有這些活動(dòng)可以用一個(gè)價(jià)值鏈來(lái)表明?！眱r(jià)值鏈貫穿企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中：上下游關(guān)聯(lián)的企業(yè)與企業(yè)之間存在行業(yè)價(jià)值鏈，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元的聯(lián)系構(gòu)成了企業(yè)的價(jià)值鏈，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元之間也存在著價(jià)值鏈聯(lián)結(jié)。價(jià)值鏈上的每一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)都會(huì)對(duì)企業(yè)最終能夠?qū)崿F(xiàn)多大的價(jià)值造成影響。

波特的價(jià)值鏈理論揭示，整個(gè)價(jià)值鏈的綜合競(jìng)爭(zhēng)力決定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。用波特的話來(lái)說(shuō)：“消費(fèi)者心目中的價(jià)值由一連串的、企業(yè)內(nèi)部物質(zhì)與技術(shù)上的具體活動(dòng)與利潤(rùn)所構(gòu)成，當(dāng)你和其他企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，其實(shí)是內(nèi)部多項(xiàng)活動(dòng)在進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，而不是某一單項(xiàng)活動(dòng)的競(jìng)爭(zhēng)?！?/p>

彼得·海因斯（Peter Hines）把波特的價(jià)值鏈重新定義為“集成物料價(jià)值的運(yùn)輸線”。與波特的價(jià)值鏈相比，Hines的價(jià)值鏈與傳統(tǒng)價(jià)值鏈作用的方向相反。Hines所定義的價(jià)值鏈把顧客對(duì)產(chǎn)品的需求作為生產(chǎn)過(guò)程的終點(diǎn)，把利潤(rùn)作為滿足這一目標(biāo)的副產(chǎn)品；并把原材料和顧客納入價(jià)值鏈。

2.虛擬價(jià)值鏈

Jefferey F. Rayport和John J. Sviokla于1995年提出了虛擬價(jià)值鏈的觀點(diǎn)，認(rèn)為企業(yè)在兩個(gè)世界中競(jìng)爭(zhēng)，即物質(zhì)世界和虛擬世界，分別稱為市場(chǎng)場(chǎng)所（Market Place）和市場(chǎng)空間（Market Place）。在市場(chǎng)場(chǎng)所中，企業(yè)運(yùn)用傳統(tǒng)的物質(zhì)資源來(lái)為顧客生產(chǎn)、提供有形的產(chǎn)品或服務(wù)；而在市場(chǎng)空間中企業(yè)通過(guò)對(duì)信息的加工和利用來(lái)為顧客創(chuàng)造無(wú)形的產(chǎn)品或服務(wù)。價(jià)值鏈中的每一項(xiàng)價(jià)值增加活動(dòng)都可以分為兩部分；市場(chǎng)場(chǎng)所基于物質(zhì)資源的增值活動(dòng)和市場(chǎng)空間基于信息資源的增值活動(dòng)，分別獨(dú)立地構(gòu)成傳統(tǒng)價(jià)值鏈和虛擬價(jià)值鏈。

3.互聯(lián)網(wǎng)及電子商務(wù)的影響

互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)使得價(jià)值鏈理論更進(jìn)一步。研究者認(rèn)為與虛擬價(jià)值鏈與實(shí)物價(jià)值鏈并行，前者可用于后者的各個(gè)階段，水平地使價(jià)值增值。企業(yè)應(yīng)致力于把實(shí)物價(jià)值鏈上的各個(gè)環(huán)節(jié)結(jié)合到它的虛擬價(jià)值鏈上以盡可能地提高效率。價(jià)值鏈開(kāi)始只涉及產(chǎn)品的制造方面，價(jià)值增值被認(rèn)為只有通過(guò)產(chǎn)品裝配和制造技術(shù)才能得到實(shí)現(xiàn)。但到1970s，價(jià)值增值已經(jīng)可以通過(guò)服務(wù)得以實(shí)現(xiàn)。信息時(shí)代，價(jià)值越來(lái)越多地建立在信息和知識(shí)上。通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)，電子商業(yè)以前所未有的方式集成傳統(tǒng)商業(yè)活動(dòng)中的物流、資金流和信息流，同時(shí)使得企業(yè)將供應(yīng)商、客戶以及員工聯(lián)系在一起。

4.價(jià)值網(wǎng)

價(jià)值網(wǎng)是由客戶、供應(yīng)商、合作企業(yè)和它們之間的信息流構(gòu)成的動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)。它是由真實(shí)的顧客需求所觸發(fā)，能夠快速可靠地對(duì)顧客偏好作出反應(yīng)的一個(gè)網(wǎng)狀架構(gòu)。價(jià)值網(wǎng)的概念突破了原有價(jià)值鏈的范疇，它從更大的范圍內(nèi)根據(jù)顧客需求來(lái)組成一個(gè)由各個(gè)相互協(xié)作企業(yè)所構(gòu)成的虛擬價(jià)值網(wǎng)。所有參與者——企業(yè)、供應(yīng)商和顧客都提供價(jià)值，并且參與者之間是基于相互協(xié)作的、數(shù)字化的網(wǎng)絡(luò)而運(yùn)作。

價(jià)值網(wǎng)絡(luò)促進(jìn)了所有成員在完全統(tǒng)一基礎(chǔ)上的聯(lián)系，這種電子方式的聯(lián)系可使得各成員共享資源（包括數(shù)據(jù)、信息、知識(shí)、系統(tǒng)、工藝等），利用彼此的互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)，共同開(kāi)發(fā)、實(shí)施和完成業(yè)務(wù)。

（二）價(jià)值鏈分析

價(jià)值鏈活動(dòng)可分為兩類：基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)?；净顒?dòng)是涉及產(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造及其轉(zhuǎn)移給客戶和售后服務(wù)的各種活動(dòng)，可分為五個(gè)類別：內(nèi)部后勤、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、外部后勤、市場(chǎng)營(yíng)銷和服務(wù)。輔助活動(dòng)是輔助基本活動(dòng)并通過(guò)提供外購(gòu)?fù)度?、技術(shù)、人力資源管理以及各種企業(yè)范圍的職能以相互支持的各種活動(dòng)，可分為四類：采購(gòu)、技術(shù)開(kāi)發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施。

價(jià)值鏈包括為顧客提品或服務(wù)所發(fā)生的所有作業(yè)。為了滿足管理當(dāng)局的要求，應(yīng)從不同層次進(jìn)行價(jià)值鏈的研究。根據(jù)價(jià)值活動(dòng)的空間特點(diǎn)，可以把價(jià)值鏈分為企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈、行業(yè)價(jià)值鏈和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈。價(jià)值鏈優(yōu)化是在價(jià)值鏈分析的前提下進(jìn)行的。價(jià)值鏈分析通過(guò)識(shí)別、利用內(nèi)部和外部的聯(lián)系，尋找契機(jī)以鞏固和提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。

1.內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析：找出最基本的價(jià)值鏈，然后分解為單獨(dú)的作業(yè)，并根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行價(jià)值作業(yè)間的取舍、調(diào)整，以降低成本、增加價(jià)值。對(duì)于不增加價(jià)值的作業(yè)要盡量予以消除，對(duì)于可增加價(jià)值的作業(yè)也要盡可能地提高其運(yùn)作效率，使得企業(yè)能夠通過(guò)最經(jīng)濟(jì)有效的方式滿足顧客需要。

2.產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈分析：企業(yè)的成本競(jìng)爭(zhēng)力不僅取決于該企業(yè)的內(nèi)部活動(dòng)，還取決于一個(gè)更大的體系——產(chǎn)業(yè)鏈。企業(yè)應(yīng)充分分析自身與上游（供應(yīng)商）、下游（分銷商和顧客）價(jià)值鏈的關(guān)系，調(diào)整自身在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中的位置和范圍，把握成本優(yōu)勢(shì)。

3.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈分析：通過(guò)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況的深入調(diào)查、分析研究、模擬測(cè)算，摸清對(duì)手的成本水平、構(gòu)成與成本項(xiàng)目支出情況，與本企業(yè)的情況一一對(duì)比，找出差距，采取措施，以更主動(dòng)地面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

二、基于價(jià)值鏈優(yōu)化的成本控制策略

（一）基于價(jià)值鏈優(yōu)化的成本控制基本思路

基于價(jià)值鏈優(yōu)化的成本控制包括基于外部?jī)r(jià)值鏈優(yōu)化和基于內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈優(yōu)化的成本控制。前者的基本思路是：通過(guò)對(duì)結(jié)構(gòu)性成本驅(qū)動(dòng)因素的分析，加強(qiáng)優(yōu)勢(shì)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)、剝離劣勢(shì)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)，從而構(gòu)筑具有相對(duì)成本優(yōu)勢(shì)的外部?jī)r(jià)值鏈；后者的基本思路是：通過(guò)結(jié)構(gòu)性成本驅(qū)動(dòng)因素和經(jīng)營(yíng)性成本驅(qū)動(dòng)因素兩種因素的分析，加強(qiáng)優(yōu)勢(shì)單元價(jià)值鏈和優(yōu)勢(shì)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)、剝離劣勢(shì)單元價(jià)值鏈和劣勢(shì)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)，從而構(gòu)建具有成本優(yōu)勢(shì)的企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈。

（二）基于價(jià)值鏈優(yōu)化的成本控制基本方法

企業(yè)存在的根本意義是提供或滿足顧客所需價(jià)值。價(jià)值鏈成本控制的根本目的是更好地創(chuàng)造顧客所需的價(jià)值，提供顧客滿意的價(jià)值，并由此間接實(shí)現(xiàn)自身剩余價(jià)值最大化?；趦r(jià)值鏈優(yōu)化的成本控制方法主要有兩種：“價(jià)值——成本分析”和“成本動(dòng)因分析”。

1.價(jià)值——成本分析

企業(yè)價(jià)值鏈的增值能力分析本質(zhì)上是企業(yè)作業(yè)鏈有效性的分析，根據(jù)“生產(chǎn)耗費(fèi)作業(yè)，作業(yè)耗費(fèi)資源”的基本思想，對(duì)作業(yè)鏈的各構(gòu)成環(huán)節(jié)的價(jià)值增值能力進(jìn)行研究?；趦r(jià)值鏈的成本控制是通過(guò)價(jià)值鏈分析控制資源的投入和耗費(fèi)?！皟r(jià)值——成本分析”法是指，基于價(jià)值鏈成本觀，通過(guò)價(jià)值鏈分析方法實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈的優(yōu)化。其基本程序包括：

（1）識(shí)別、構(gòu)建企業(yè)價(jià)值鏈。首先識(shí)別企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中所有與價(jià)值創(chuàng)造有關(guān)的活動(dòng)，確認(rèn)企業(yè)基本作業(yè)鏈；然后將其按職能和重要性進(jìn)行分類整合，建立企業(yè)整體價(jià)值鏈

（2）價(jià)值鏈聯(lián)系分析。價(jià)值鏈?zhǔn)怯上嗷ヂ?lián)系的作業(yè)構(gòu)成的系統(tǒng)。這些作業(yè)間聯(lián)系的存在使得一般可以用一種活動(dòng)和其成本量的改變導(dǎo)致另外一種活動(dòng)和其成本量的改變。這種聯(lián)系為優(yōu)化價(jià)值鏈提供了依據(jù)。

（3）價(jià)值鏈“價(jià)值——成本”分析?；趦r(jià)值鏈成本觀和價(jià)值鏈成本控制觀，企業(yè)通過(guò)對(duì)價(jià)值鏈各構(gòu)成環(huán)節(jié)的價(jià)值增值能力分析，了解每一環(huán)節(jié)各項(xiàng)活動(dòng)的價(jià)值與成本。

（4）價(jià)值鏈優(yōu)化。指利用價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)內(nèi)部以及各環(huán)節(jié)之間存在的聯(lián)系，改變企業(yè)價(jià)值活動(dòng)的時(shí)間或空間安排，從而創(chuàng)造出更有價(jià)值而成本可能更低的產(chǎn)品或服務(wù)。

2.成本動(dòng)因分析

判定每種價(jià)值活動(dòng)的成本驅(qū)動(dòng)因素能夠使企業(yè)對(duì)其相對(duì)成本地位的根源和它如何被改變有一個(gè)深刻的認(rèn)識(shí)。不同的驅(qū)動(dòng)因素決定了價(jià)值活動(dòng)的不同成本。因此，控制成本動(dòng)因是企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要途徑。成本動(dòng)因包括結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因和經(jīng)營(yíng)性成本動(dòng)因。

（1）結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因分析

大部分企業(yè)成本在其具體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)展開(kāi)之前就已被確定，這部分成本的影響因素即稱結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因，它們決定組織基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)。波特認(rèn)為結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因主要包括以下十種：規(guī)模經(jīng)濟(jì)或不經(jīng)濟(jì)；學(xué)習(xí)與溢出（技術(shù)成熟度）；生產(chǎn)能力利用模式；聯(lián)系（價(jià)值活動(dòng)之間）；相互關(guān)系（共享其他價(jià)值活動(dòng)）；整合；時(shí)機(jī)選擇；自主政策（企業(yè)戰(zhàn)略）；地理位置；機(jī)構(gòu)因素（社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境）。

通過(guò)對(duì)以上動(dòng)因的分析，企業(yè)可以更好明確自身成本尤其是約束性成本的來(lái)源，也可以采取措施，比如整合、戰(zhàn)略選擇、技術(shù)改進(jìn)來(lái)控制企業(yè)的成本。

在對(duì)結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因分析進(jìn)行分析時(shí)，應(yīng)特別注意把握成本動(dòng)因間的聯(lián)系。比如，整合常常會(huì)影響到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效果，也有可能影響到生產(chǎn)能力利用模式這一因素，甚至影響到機(jī)構(gòu)因素。企業(yè)必須在成本動(dòng)因加強(qiáng)時(shí)協(xié)調(diào)其它的動(dòng)因以求達(dá)到期望的效果。

（2）經(jīng)營(yíng)性成本動(dòng)因分析

生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)性成本動(dòng)因（執(zhí)行性成本動(dòng)因）指與企業(yè)作業(yè)程序有關(guān)的動(dòng)因。它一般包括：全員參與；全面質(zhì)量管理；生產(chǎn)能力利用（前提：產(chǎn)銷平衡）；企業(yè)各價(jià)值活動(dòng)間關(guān)聯(lián)；工廠布局的效率。

從對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)性成本動(dòng)因的分類可以得到很重要的成本控制線索。比如，從“企業(yè)各價(jià)值活動(dòng)間的關(guān)聯(lián)”這一動(dòng)因出發(fā)，可以通過(guò)協(xié)調(diào)和最優(yōu)化的策略來(lái)提高效率或降低成本。其一般的途徑是使各價(jià)值活動(dòng)間的信息充分溝通、工作相互配合，以期達(dá)到整體效率的提高。比如在生產(chǎn)作業(yè)和內(nèi)部后勤這兩個(gè)價(jià)值作業(yè)之間，可以通過(guò)生產(chǎn)車(chē)間和后勤部門(mén)的配合，即時(shí)互動(dòng)地分享物料需求和使用狀況。

（三）基于價(jià)值鏈優(yōu)化的成本控制策略

本節(jié)對(duì)價(jià)值鏈優(yōu)化的策略作了比較全面的總結(jié)，并從價(jià)值鏈優(yōu)化空間，即在企業(yè)內(nèi)部還是外部進(jìn)行優(yōu)化的角度進(jìn)行歸類，一類是企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈優(yōu)化，成本控制的策略包括業(yè)務(wù)流程重組、組織結(jié)構(gòu)再造和文化變革等。第二類是企業(yè)外部?jī)r(jià)值鏈優(yōu)化，包括業(yè)務(wù)外包、產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈整合以及競(jìng)合策略等成本控制策略。

1.基于企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈優(yōu)化的成本控制策略

（1）業(yè)務(wù)流程重組

Lester Thurow指出：“在過(guò)去的年代誰(shuí)能發(fā)明新產(chǎn)品，誰(shuí)就能在市場(chǎng)上取勝。但在21世紀(jì)，持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)將更多地來(lái)自新的流程技術(shù)，而不是新的產(chǎn)品技術(shù)。發(fā)明新產(chǎn)品變成了次要任務(wù)，發(fā)明和完善新流程則變成了首要任務(wù)。”企業(yè)流程重組是一種基于經(jīng)營(yíng)性成本動(dòng)因分析的成本控制策略，其理論依據(jù)是對(duì)“企業(yè)各價(jià)值活動(dòng)間關(guān)聯(lián)”這一成本動(dòng)因的分析。

企業(yè)可以通過(guò)以下的方式實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程重組：（a）次序改變。次序改變是指改變組織業(yè)務(wù)流程的先后次序，以達(dá)到縮短工作時(shí)間，加快顧客需求響應(yīng)速度等的目的。（b）消除整合。消除整合就是將流程中不產(chǎn)生價(jià)值增值的環(huán)節(jié)剝離，或者把繁瑣、重復(fù)的環(huán)節(jié)進(jìn)行優(yōu)化。（c）自動(dòng)化。將工作流程用信息技術(shù)代替手工作業(yè)，接收、處理、傳遞信息，極大地加快系統(tǒng)反應(yīng)速度。當(dāng)前自動(dòng)化的途徑有：電子商務(wù)、數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)、衛(wèi)星通訊系統(tǒng)等。

（2）組織結(jié)構(gòu)再造和企業(yè)文化變革

流程重組往往需要企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革和文化變革來(lái)與之相適應(yīng)。組織結(jié)構(gòu)的變革包括：建立跨部門(mén)小組、設(shè)置流程處理專員等。這些變革既是成本控制的要求，也是橫向管理的體現(xiàn)，其將不同類型的專業(yè)人員協(xié)同工作才能完成的作業(yè)加以整合，以便以更高的效率完成某些業(yè)務(wù)。組織文化是員工共同遵循的基本信念和認(rèn)知，企業(yè)流程重組的成功離不開(kāi)企業(yè)文化重塑的支撐，在此過(guò)程中應(yīng)著力引導(dǎo)以顧客需求為導(dǎo)向的價(jià)值觀的形成。“全員參與”這一經(jīng)營(yíng)性成本動(dòng)因分析是這一策略的主要理論依據(jù)。

2.基于企業(yè)外部?jī)r(jià)值鏈優(yōu)化的成本控制策略

（1）業(yè)務(wù)外包

業(yè)務(wù)外包是對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的重新定位。手段是縮小經(jīng)營(yíng)范圍，將一些非核心的、次要的或輔的功能或業(yè)務(wù)外包給外部的專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)，從而將企業(yè)資源集中于企業(yè)最具優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域，以鞏固其核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這一成本控制策略集中采用了基于價(jià)值鏈優(yōu)化的成本控制的兩種基本方法。

業(yè)務(wù)外包節(jié)約了管理當(dāng)局花費(fèi)在該外包業(yè)務(wù)方面的時(shí)間，使其更集中精力于核心業(yè)務(wù)，而且也減少了人力資源成本。美國(guó)知名的運(yùn)動(dòng)品廠商耐克只負(fù)責(zé)研發(fā)與營(yíng)銷兩個(gè)附加價(jià)值最大的環(huán)節(jié)，而將其余的產(chǎn)品生命周期環(huán)節(jié)都交給外部廠商完成。降低風(fēng)險(xiǎn)是實(shí)施業(yè)務(wù)外包的另一個(gè)驅(qū)動(dòng)因素，尤其在企業(yè)需要開(kāi)發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品，或復(fù)雜系統(tǒng)的零部件方面時(shí)更是如此。

（2）產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈整合——供應(yīng)商協(xié)同、分銷商協(xié)同

與企業(yè)處于同一產(chǎn)業(yè)鏈的經(jīng)濟(jì)主體是其供應(yīng)商、分銷商和顧客。產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈整合將各自具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源通過(guò)組織結(jié)構(gòu)和價(jià)值鏈內(nèi)在聯(lián)系而把供應(yīng)商、分銷商和顧客聯(lián)結(jié)起來(lái)，這種策略可大幅度降低協(xié)調(diào)成本，增強(qiáng)產(chǎn)業(yè)鏈上下游所有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。具體地，可以分為供應(yīng)商協(xié)同、分銷商協(xié)同。產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈整合的理論基礎(chǔ)主要來(lái)自企業(yè)的結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因分析。

1）供應(yīng)商協(xié)同

供應(yīng)商選擇的時(shí)機(jī)“先期定源”，即在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段就選定供應(yīng)商，并明確其責(zé)任，相關(guān)責(zé)任一般包括設(shè)計(jì)零部件或工程系統(tǒng)、協(xié)助產(chǎn)品組裝、新產(chǎn)品的零部件供應(yīng)。

供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量、交付產(chǎn)品及時(shí)性、管理水平，價(jià)格優(yōu)勢(shì)是選擇供應(yīng)商最主要的衡量標(biāo)準(zhǔn)。在雙方的合作過(guò)程中，應(yīng)及時(shí)評(píng)估供應(yīng)商創(chuàng)造的價(jià)值，尤其注重評(píng)價(jià)其協(xié)同作業(yè)的能力和意愿。

供應(yīng)商協(xié)同控制成本的思路 協(xié)商一個(gè)優(yōu)惠的價(jià)格；為供應(yīng)商制定成本節(jié)約目標(biāo)，幫助其實(shí)施目標(biāo)管理；通過(guò)整合雙方優(yōu)勢(shì)資源共同研發(fā)產(chǎn)品；雙方共享核心企業(yè)物料需求信息，以便其準(zhǔn)時(shí)交付貨物；雙方共同研究改進(jìn)運(yùn)送方式，節(jié)約物流費(fèi)用。

2）分銷商協(xié)同

分銷商選擇標(biāo)準(zhǔn) 在確定細(xì)分市場(chǎng)，了解顧客需求的基礎(chǔ)上，尋找在該市場(chǎng)上具有或潛在具有營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)的分銷商。在此過(guò)程中，應(yīng)特別注重評(píng)估分銷商價(jià)值鏈與本企業(yè)價(jià)值鏈的對(duì)接關(guān)系。

分銷商協(xié)同控制成本的思路 幫助分銷商改善其企業(yè)價(jià)值鏈，節(jié)約運(yùn)營(yíng)成本，降低最終消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)成本，贏得市場(chǎng)占有率；核心企業(yè)和分銷商研究分析雙方價(jià)值鏈對(duì)接方式，節(jié)約物流成本；考慮更換分銷商以尋求最低的分銷成本，或者通過(guò)價(jià)值鏈整合對(duì)分銷商實(shí)施兼并。

分銷商協(xié)同既是一種有效的基于價(jià)值鏈的成本控制策略，也體現(xiàn)著市場(chǎng)導(dǎo)向的管理理念，其可以采用的策略有很多，比如定制模式，通過(guò)提交最合適的解決方案，充分滿足顧客個(gè)性化的需求；再比如引導(dǎo)模式，幫助培訓(xùn)其員工，提供企業(yè)問(wèn)題解決方案，成為其最信任的參謀等。這些策略使得企業(yè)和其顧客間的聯(lián)系更為緊密，雙方更加信任，有助于資源的充分整合。

（3）競(jìng)合策略

鏈條中的企業(yè)都有各自獲得超額利潤(rùn)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，然而這些核心競(jìng)爭(zhēng)力從力量、本質(zhì)、范圍等方面來(lái)說(shuō)往往是相對(duì)的，沒(méi)有哪一個(gè)企業(yè)可以做到“一統(tǒng)天下”，所以有時(shí)在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間也會(huì)合作。這種合作可能是為共同對(duì)付一個(gè)更強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也可能是兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的妥協(xié)，以避免過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)，比如壟斷化程度較高的行業(yè)中企業(yè)的合作。通過(guò)競(jìng)合可以減少因?qū)剐远a(chǎn)生的資源浪費(fèi)，企業(yè)間可以產(chǎn)生聯(lián)合的最大化壟斷利潤(rùn)。相反，如果只有競(jìng)爭(zhēng)而沒(méi)有合作，那么大家就會(huì)陷入爭(zhēng)奪市場(chǎng)、瓜分利益的不斷斗爭(zhēng)甚至是惡性斗爭(zhēng)循環(huán)中去。

企業(yè)競(jìng)合就是指企業(yè)一方面要相互競(jìng)爭(zhēng)，另一方面也要講究合作。企業(yè)之間必須采用既競(jìng)爭(zhēng)又合作的方式，使自身核心價(jià)值環(huán)節(jié)能夠得到擴(kuò)展并持續(xù)保持核心競(jìng)爭(zhēng)力，通過(guò)不同企業(yè)異質(zhì)資源的共享可以降低諸如廣告成本（共享品牌）、銷售成本（共享銷售渠道）、服務(wù)成本（共享服務(wù)網(wǎng)絡(luò)）等等。

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篇8

Abstract: the civil engineering project management whether proper will decide a construction unit's prosperity and decline, since the reform and opening policy, along with the market economy system constantly perfect, the construction enterprise in civil engineering cost control has been made on the certain achievement, but a lot of construction unit is still using traditional project management pattern, in civil engineering cost management, there are some mistakes that cause engineering cost management problems, therefore, in order to improve enterprise in the market economic tide of competition, to strengthen the construction of civil engineering enterprise cost control process. In civil engineering cost control strategy are many, such as strengthening propaganda, construct reasonable cost control system, etc. Enterprise should be based on the specific projects engineering and enterprise development in the most appropriate way to take action.

Keywords: civil engineering, cost control, the current situation, the strategy

中圖分類號(hào)：K826.16文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：

一、土建工程成本控制的現(xiàn)狀

土建工程成本控制管理指的是要根據(jù)施工企業(yè)的目標(biāo)已經(jīng)工程的具體要求，在工程的實(shí)施過(guò)程中，有效的組織、實(shí)施、控制、分析、考核工程成本。但目前，我國(guó)土建工程的成本控制還存在以下問(wèn)題。

（一）成本控制缺乏長(zhǎng)期性和戰(zhàn)略性

很多施工企業(yè)在進(jìn)行成本控制時(shí)比較注重制定成本控制辦法條例的過(guò)程而輕視了執(zhí)行這些辦法的過(guò)程。制定成本控制戰(zhàn)略必然是一個(gè)重要的步驟，但成本控制重在執(zhí)行戰(zhàn)略，任憑再優(yōu)秀的成本控制戰(zhàn)略，在實(shí)際的過(guò)程中如果得不到實(shí)施，也是紙上談兵。另外，施工企業(yè)在成本控制過(guò)程中注重控制結(jié)果，輕視監(jiān)控過(guò)程。目前，我國(guó)很多建筑企業(yè)把精力都放在實(shí)現(xiàn)最終的成本控制目標(biāo)上，對(duì)于實(shí)施過(guò)程的監(jiān)控基本不考慮或者考慮極少。如果沒(méi)有科學(xué)合理的過(guò)程監(jiān)控模式，施工過(guò)程中縱然在成本控制上得到了有益的經(jīng)驗(yàn)，也不能進(jìn)行有效的推廣總和結(jié)。

（二）成本控制方法不合理

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大環(huán)境下，成本控制方法也要隨時(shí)展發(fā)生改變。傳統(tǒng)的成本控制管理模式中，企業(yè)制定一個(gè)工程項(xiàng)目的報(bào)價(jià)時(shí)，大多是根據(jù)政府所提供的各種現(xiàn)成的市場(chǎng)價(jià)格和取費(fèi)系數(shù)進(jìn)行計(jì)算，但是由政府所提供的各種取費(fèi)系數(shù)的準(zhǔn)確度還有待考證，而報(bào)價(jià)員對(duì)此忽略，導(dǎo)致工程報(bào)價(jià)常常沒(méi)有考慮到市場(chǎng)因素，使得企業(yè)缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。很多企業(yè)依舊在沿用傳統(tǒng)的不合理科學(xué)的成本控制方法，這種模式下的企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)中自然會(huì)被淘汰。

（三）成本控制制度存在漏洞

目前，我國(guó)建筑企業(yè)在成本控制制度上主要存在三個(gè)方面的問(wèn)題。第一，成本控制的制度建設(shè)不到位，各種制度都還不夠完善；第二，企業(yè)在制定工程項(xiàng)目的成本控制制度時(shí)考慮范圍不全面，成本控制的范圍很廣泛；第三，企業(yè)考慮成本控制制度時(shí)大多只是考慮到如何規(guī)范企業(yè)的成本控制行為，而對(duì)工程成本控制制度是否可行考慮得很少。

二、土建工程成本控制策略

（一）加大宣傳力度

宣傳是進(jìn)行理論教育的必經(jīng)之路，只有不斷加大進(jìn)行成本控制的宣傳，提高企業(yè)員工的意識(shí)，才能調(diào)動(dòng)大家參與成本控制的積極性。土建工程的成本管理不是某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)或者一個(gè)員工的責(zé)任，是企業(yè)所有人員的義務(wù)。因此，在成本控制中要注意分工，也要注意各個(gè)部門(mén)之間的協(xié)調(diào)，把成本控制的意識(shí)植入到每個(gè)員工的思維中，才能真正提高成本控制的效率。

（二）建立規(guī)范統(tǒng)一的成本控制管理體系

建立一個(gè)規(guī)范統(tǒng)一且標(biāo)準(zhǔn)的成本控制體系是一個(gè)企業(yè)進(jìn)行成本控制的關(guān)鍵步驟，往往決定一個(gè)企業(yè)成本控制成功與否。

第一，要分清管理層次。不同的施工企業(yè)根據(jù)其規(guī)模大小的不同，也會(huì)有不同的管理層次。一般說(shuō)來(lái)，規(guī)模較小企業(yè)的管理模式是企業(yè)對(duì)工程項(xiàng)目垂直管理，，而規(guī)模較大的企業(yè)的管理模式基本是分公司對(duì)工程項(xiàng)目垂直管理。這就產(chǎn)生了不同的管理層次，企業(yè)若對(duì)管理層次不明晰，則不利于進(jìn)行成本控制管理。規(guī)模較小的公司管理層次略微簡(jiǎn)單一些，主要有兩個(gè)層次，即企業(yè)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行管理，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)所屬的施工隊(duì)和班組等進(jìn)行管理。而規(guī)模較大的公司管理層次就比較復(fù)雜，除了小企業(yè)涉及的兩個(gè)管理層次以外，還有一個(gè)管理層次是對(duì)分公司的管理。施工企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的具體情況，形成適合企業(yè)的管理層次，并且明確責(zé)任，以保證工程成本管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

篇9

引言

現(xiàn)如今社會(huì)的發(fā)展給機(jī)電安裝企業(yè)帶來(lái)了更大的市場(chǎng)，但同時(shí)也增大了市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度。而當(dāng)前很多機(jī)電安裝企業(yè)在管理上仍然以粗放型管理方式居多，這不但會(huì)造成大量的資源浪費(fèi)，也會(huì)使企業(yè)的成本居高不下，降低了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提升。為此我們必須要加強(qiáng)機(jī)電安裝工程的成本控制與管理，積極改進(jìn)管理手段，以實(shí)現(xiàn)良好的成本控制，增大市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。以下就從自身工作體會(huì)出發(fā)，提出一些機(jī)電安裝工程成本控制措施。

1機(jī)電安裝工程成本控制的意義

當(dāng)前的機(jī)電安裝工程規(guī)模都越來(lái)越大，其在施工中已經(jīng)不僅僅只是單獨(dú)的機(jī)電安裝施工，而往往會(huì)與其他工程交叉進(jìn)行施工，如土建工程、裝飾工程等。目前，在機(jī)電安裝市場(chǎng)上，大部分企業(yè)還實(shí)施著項(xiàng)目經(jīng)理制的管理，對(duì)成本造價(jià)的管理基本上都是粗放型的管理，安裝成本居高不下。目前雖然一小部分企業(yè)已經(jīng)逐漸開(kāi)始了對(duì)安裝成本的控制，但是都沒(méi)有一個(gè)完整的體制，隨著機(jī)電安裝市場(chǎng)的進(jìn)一步開(kāi)放，開(kāi)始由安裝企業(yè)自己報(bào)價(jià)，這樣一來(lái)就使得企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，為了提高安裝企業(yè)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力，無(wú)論是對(duì)于安裝材料的項(xiàng)目管理還是更高規(guī)格的管理，對(duì)工程的施工成本都應(yīng)該嚴(yán)加控制。使機(jī)電安裝工程的管理造價(jià)和成本控制到正規(guī)化和標(biāo)準(zhǔn)化，以最大的程度降低企業(yè)的安裝施工成本。

2機(jī)電安裝工程成本控制策略

2.1完善成本管理機(jī)制

2.1.1建立成本管理計(jì)劃。（1）將預(yù)期的成本計(jì)劃按照實(shí)際安裝工程部位、項(xiàng)目成本進(jìn)行細(xì)化分解，不斷地優(yōu)化成本計(jì)劃以尋求更加全面地降低項(xiàng)目成本的舉措和方法，編制出更加全面的目標(biāo)成本分解計(jì)劃及更加具體的目標(biāo)成本控制措施。（2）除了行之有效的成本控制計(jì)劃以外，還需要全程對(duì)工程項(xiàng)目的各項(xiàng)成本、費(fèi)用的支出明細(xì)進(jìn)行詳細(xì)記錄。為了有效的控制項(xiàng)目成本，應(yīng)當(dāng)對(duì)安裝施工過(guò)程中的所有成本費(fèi)用按月進(jìn)行結(jié)算；除此之外，通過(guò)與預(yù)期成本的對(duì)比、分析可以對(duì)工程花費(fèi)有更直接的了解和掌握。

2.1.2對(duì)成本進(jìn)行規(guī)范化管理。在以前，一大部分的項(xiàng)目和企業(yè)都沒(méi)有進(jìn)行合理科學(xué)的成本管理，沒(méi)有引起相關(guān)人員的重視，從而出現(xiàn)了項(xiàng)目成本的嚴(yán)重浪費(fèi)。因此在機(jī)電安裝的項(xiàng)目工程中，負(fù)責(zé)人員要采取有效的措施，在管理成本時(shí)實(shí)現(xiàn)規(guī)范化，以此使成本的利用更加規(guī)范和合理，并且使機(jī)電安裝的企業(yè)獲得最大的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益。一個(gè)好的項(xiàng)目和一個(gè)企業(yè)一樣，都要具備特有的文化和模式，只有有效的管理模式才能使工程項(xiàng)目的質(zhì)量更加安全，確保安裝企業(yè)能夠長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。

2.2做好機(jī)電安裝工程圖紙的熟悉工作

落實(shí)建筑工程機(jī)電安裝造價(jià)控制工作，第一步要加大對(duì)建筑機(jī)電施工圖紙的分析與研究，清晰建筑機(jī)電施工組織設(shè)計(jì)方案、機(jī)電安裝工程施工現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境等。特別是機(jī)電安裝工程的施工圖紙，要通過(guò)仔細(xì)全面的研讀，明確整個(gè)圖紙?jiān)O(shè)計(jì)的意圖，而且要掌握不同定額的要求。建筑機(jī)電施工圖紙作為建筑工程預(yù)算的一個(gè)依據(jù)，在造價(jià)預(yù)算的時(shí)候，要加大對(duì)圖紙各類管線設(shè)備、管線設(shè)備相互關(guān)系的了解，為預(yù)算工作的開(kāi)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。在實(shí)際建筑機(jī)電工程施工中，針對(duì)“給排水、采暖、電氣”等專業(yè)較強(qiáng)的施工圖，圖中已標(biāo)出而本專業(yè)并不發(fā)生，或者圖紙上未標(biāo)但實(shí)際本專業(yè)會(huì)發(fā)生的問(wèn)題，經(jīng)常會(huì)產(chǎn)生。例如供水雖有時(shí)在施工圖中畫(huà)出，如果安裝人員是非本專業(yè)的，則需要電氣專業(yè)計(jì)算工程量。因此，在開(kāi)展建筑機(jī)電安裝工程造價(jià)預(yù)算的時(shí)候，要加大對(duì)建筑機(jī)電安裝工程圖紙全面詳細(xì)的分析，明確整個(gè)機(jī)電安裝工程的工程量，避免重復(fù)計(jì)算、漏算等問(wèn)題的發(fā)生。

2.3安裝過(guò)程中的成本控制

2.3.1材料成本控制。對(duì)于機(jī)電安裝工程來(lái)說(shuō)，購(gòu)置材料是非常重要的，合理化和規(guī)范化的使用材料是整個(gè)安裝機(jī)電過(guò)程中的重點(diǎn)項(xiàng)目。第一點(diǎn)，安裝項(xiàng)目的技術(shù)工作人員在選擇安裝材料的時(shí)候，要規(guī)范化的使用材料。第二點(diǎn)是要合理使用建筑材料，對(duì)整體的施工預(yù)算做好成本控制，安裝工程的負(fù)責(zé)人員不能為了節(jié)省成本而不考慮項(xiàng)目的質(zhì)量安全，在安裝之前的圖紙審核中，要及時(shí)與監(jiān)理單位和建設(shè)單位進(jìn)行溝通，不能為了追求自己的利益留下安全隱患，時(shí)刻記住生命安全比經(jīng)濟(jì)利益要高，這個(gè)項(xiàng)目的安全是否信得過(guò)直接影響了與建設(shè)單位的第二次合作。

2.3.2人工成本控制。在機(jī)電安裝工程的控制造價(jià)中，要提高機(jī)電安裝企業(yè)工作人員的安全素質(zhì)，明確安裝各個(gè)崗位負(fù)責(zé)人員的責(zé)任，應(yīng)該注意的問(wèn)題有以下幾點(diǎn)：第一點(diǎn)是安裝工程的管理人員必須要對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)以及安裝項(xiàng)目負(fù)責(zé)，保證經(jīng)濟(jì)利益和工程的造價(jià)成正比例的關(guān)系；第二點(diǎn)是根據(jù)安裝工程的用料需求，做好各種施工材料的采購(gòu)、使用與回收的工作，加強(qiáng)各個(gè)項(xiàng)目管理人員之間和造價(jià)人員的聯(lián)系，及時(shí)調(diào)整施工材料的采購(gòu)計(jì)劃，減少不必要的經(jīng)濟(jì)損失；第三點(diǎn)是造價(jià)人員應(yīng)該深入施工現(xiàn)場(chǎng)，根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)施工的情況和施工進(jìn)度，對(duì)造價(jià)和控制計(jì)劃進(jìn)行合理的調(diào)整，將調(diào)整之后的方案報(bào)告給相關(guān)的管理部門(mén)，經(jīng)過(guò)審批核查之后進(jìn)行實(shí)施。

2.3.3控制機(jī)電安裝工程的變更。建筑工程機(jī)電安裝關(guān)系到多種設(shè)備與管線，而且要做好與土建工程、房屋裝飾工程的配合，但是由于一些施工設(shè)備沒(méi)有辦法在機(jī)電工程圖紙上體現(xiàn)，這就需要如風(fēng)管、水管、電氣管道這三類管道在同一空間必須避讓，同時(shí)這三類管道還要與土建配合，避讓梁、柱、與裝飾相配合。所以在建筑機(jī)電工程實(shí)際施工的時(shí)候，一定要兼顧到施工的各個(gè)方面，實(shí)現(xiàn)機(jī)電工程各環(huán)節(jié)的的技術(shù)性能與工程設(shè)計(jì)規(guī)范的相關(guān)要求。避免可能在后期發(fā)生的較多變更，給建筑機(jī)電安裝工程總體造價(jià)帶來(lái)的不利影響。

2.3.4積極采用新技術(shù)和新工藝。新工藝的使用要求與產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門(mén)進(jìn)行積極的溝通，對(duì)于有可能使用在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中的工藝和技術(shù)進(jìn)行提前交流，以便提高效率。在施工之前要根據(jù)要求進(jìn)行完善的計(jì)劃，并且對(duì)新工藝進(jìn)行反復(fù)的驗(yàn)證，以確保先進(jìn)工藝的可行性。在新工藝的選擇時(shí)，要選擇技術(shù)較為成熟的、運(yùn)行穩(wěn)定性較高的工藝，以保證新工藝的順利實(shí)施。要嚴(yán)格的把關(guān)以保證機(jī)電設(shè)備的安裝質(zhì)量，并且保證設(shè)備能夠有效運(yùn)行，提高設(shè)備的效益。通過(guò)采用新工藝，來(lái)降低生產(chǎn)成本，提高安裝效益。

2.4竣工時(shí)做好結(jié)算工作

如果要對(duì)機(jī)電安裝工程做好控制和管理，在竣工時(shí)就要做好結(jié)算工作，對(duì)控制造價(jià)來(lái)講，竣工結(jié)算時(shí)控制造價(jià)的最后一道關(guān)卡，安裝施工單位一定要根據(jù)簽訂的合同、施工圖紙、招標(biāo)文件等做好竣工結(jié)算時(shí)的核對(duì)、編制工作。同時(shí)，還應(yīng)該對(duì)安裝工程的工期和工程的質(zhì)量與整個(gè)項(xiàng)目的質(zhì)量安全一起進(jìn)行審查評(píng)定，并且綜合材料的單價(jià)、工程的數(shù)量和取費(fèi)的標(biāo)準(zhǔn)等在結(jié)算造價(jià)時(shí)與建設(shè)施工單位進(jìn)行統(tǒng)一評(píng)定，確保高效控制機(jī)電安裝工程的造價(jià)。

結(jié)語(yǔ)

綜上所述，在建筑工程施工的過(guò)程中，建筑工程造價(jià)的控制是提升建筑工程項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)與社會(huì)效益的基礎(chǔ)。因此，在開(kāi)展建筑機(jī)電工程造價(jià)控制的過(guò)程中，要按照機(jī)電安裝工程造價(jià)控制的程序，做好機(jī)電安裝工程的預(yù)算、結(jié)算工作，為實(shí)現(xiàn)建筑機(jī)電安裝工程造價(jià)控制效果的提升，創(chuàng)造良好的條件。

參考文獻(xiàn)

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篇10

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè)；成本控制；問(wèn)題；策略

引言

成本控制對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展來(lái)說(shuō)意義重大，房地產(chǎn)屬于典型的資金密集型行業(yè)，涉及到的項(xiàng)目投資周期都較長(zhǎng)，開(kāi)發(fā)專業(yè)性也要求較高，這就對(duì)企業(yè)成本控制水平提出了更高的要求。長(zhǎng)期以來(lái)我國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)蓬勃發(fā)展，很多企業(yè)在成本管理方面都比較粗放，成本支出控制乏力，而伴隨著整個(gè)行業(yè)供求形勢(shì)的逆轉(zhuǎn)以及行業(yè)環(huán)境的巨變，企業(yè)在成本控制方面的短板已越來(lái)越明顯，在這種背景之下，如何推進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)成本控制水平的提高，這成為了企業(yè)管理的重中之重。

一、房地產(chǎn)企業(yè)成本控制

做好房地產(chǎn)企業(yè)成本控制的工作，首先需要我們了解房地產(chǎn)企業(yè)成本構(gòu)成以及成本控制的重要意義，只有這樣才可以有效的幫助企業(yè)更好的明確成本控制的方向以及重心，有利于企業(yè)制定更加合理科學(xué)的成本控制策略。

1.房地產(chǎn)企業(yè)成本構(gòu)成

房地產(chǎn)企業(yè)成本構(gòu)成主要包括以下幾塊：一方面是土地購(gòu)置價(jià)款，隨著我國(guó)地價(jià)的不斷攀升，這一部分成本占到了房地產(chǎn)企業(yè)成本支出的很大比例，統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，這部分成本一般占到房地產(chǎn)企業(yè)總成本的一半左右，且這一成本是剛性的，很難降低。第二方面是建安成本，建筑安裝成本大概占到房地產(chǎn)企業(yè)總成本20%左右，目前房地產(chǎn)每平米建安成本在1500元/平方左右。第三方面是各種契稅成本，具體來(lái)說(shuō)包括了營(yíng)業(yè)稅、所得稅、城建稅、教育附加稅等。最后一塊就是管理成本，這包括了企業(yè)用于營(yíng)銷策劃支出的費(fèi)用，還有財(cái)務(wù)費(fèi)用等。

2.房地產(chǎn)企業(yè)成本控制意義

對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)成本控制的重要意義體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：一方面可以有助于企業(yè)提升收益水平，對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)，收益等于收入減去成本開(kāi)支，在收入變化不大的情況下，成本的下降必然會(huì)給企業(yè)帶來(lái)收益的提升，在房地產(chǎn)企業(yè)收入乏力的情況下，控制成本支出對(duì)于企業(yè)收益來(lái)說(shuō)更加意義重大。另外一方面就是可以幫助企業(yè)優(yōu)化資源配置，減少不必要的浪費(fèi)，提升資源的使用效率，減少企業(yè)資金閑置或浪費(fèi)，加快資金的周轉(zhuǎn)；成本控制可以將那些無(wú)用成本支出降低甚至消除，幫助企業(yè)更加科學(xué)合理的管理有限資源，這將對(duì)企業(yè)的快速發(fā)展起到重大的推進(jìn)作用。

二、房地產(chǎn)企業(yè)成本控制存在的問(wèn)題

我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)成本控制水平整體偏低，也存在著很多問(wèn)題，這些問(wèn)題不能很好地解決就直接導(dǎo)致了房地產(chǎn)成本控制效果的持續(xù)下降。

1.成本控制理念落后

很多房地產(chǎn)企業(yè)的管理者在成本控制方面，存在著一個(gè)嚴(yán)重不足，那就是思想僵化，觀念陳舊，不能做到與時(shí)俱進(jìn)，落后的成本控制理念導(dǎo)致了這一工作開(kāi)展出現(xiàn)了很多的偏差。目前房地產(chǎn)企業(yè)對(duì)于成本控制工作也存在著重視不足的問(wèn)題，絕大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)管理者將工作重心放在了如何開(kāi)拓市場(chǎng)、獲取市場(chǎng)份額方面，而忽視成本控制，甚至很多房企高管根本就沒(méi)有意識(shí)和認(rèn)識(shí)到此項(xiàng)工作對(duì)于企業(yè)發(fā)展的重要性。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的不重視，也造成在企業(yè)內(nèi)部成本控制方面沒(méi)有形成全員參與、全面控制的基本理念，這使得成本控制工作開(kāi)展困難，也使得成本控制乏力，最后影響到了企業(yè)整體效益水平的提高。

2.成本控制制度缺失

成本控制制度缺失是很多房地產(chǎn)企業(yè)普遍存在的一個(gè)問(wèn)題，成本控制工作的有效開(kāi)展，離不開(kāi)完善、科學(xué)、合理的成本控制度。很多房地產(chǎn)企業(yè)沒(méi)有根據(jù)成本控制工作開(kāi)展的需要，制定出來(lái)相應(yīng)完善的成本控制制度，在企業(yè)實(shí)際開(kāi)展成本控制工作中，更多的是帶有人治色彩，粗放式的管理依然突出，結(jié)果這就放大了個(gè)人意志在成本控制方面的重要影響，拖累了成本控制水平的提升。

3.成本控制手段低效

成本控制本身專業(yè)性、技術(shù)性很強(qiáng)，可以說(shuō)成本控制效果的好壞，在很大程度上都是取決于企業(yè)所采取的成本控制手段是否合適有效。成本控制手段得當(dāng)，則意味著成本控制效果的提升，但是如果手段不當(dāng)?shù)脑?，就很難對(duì)企業(yè)成本支出進(jìn)行有效的管理。目前房地產(chǎn)企業(yè)成本控制手段比較單一，大多是根據(jù)涉及到的項(xiàng)目投資來(lái)粗略估算成本，然后再進(jìn)行成本分解，這種成本控制手段在當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境多變的背景下就顯得過(guò)于僵化，因?yàn)樗鼪](méi)有考慮到項(xiàng)目建設(shè)中環(huán)境變化對(duì)成本支出可能會(huì)帶來(lái)的影響，結(jié)果導(dǎo)致可能某些成本本來(lái)能節(jié)省下來(lái)，卻依然被支出，給企業(yè)造成不必要的浪費(fèi)。

三、房地產(chǎn)企業(yè)成本控制具體策略

針對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)成本控制中存在的各種問(wèn)題，本文認(rèn)為房地產(chǎn)企業(yè)管理者想要做好企業(yè)內(nèi)部成本控制管理工作，首先需要正確認(rèn)識(shí)到成本內(nèi)部控制的重要性，在管理觀念上要與時(shí)俱進(jìn)，針對(duì)成本控制存在的問(wèn)題要及時(shí)處理和解決，具體問(wèn)題具體分析，并在成本控制理念、成本控制手段以及成本控制度建設(shè)等方面不斷努力。

1.更新成本控制理念

房地產(chǎn)企業(yè)需要與時(shí)俱進(jìn)樹(shù)立正確的成本控制理念，以正確的理念來(lái)指導(dǎo)成本控制工作具體開(kāi)展，從而確保這一工作效果的持續(xù)提升。在具體理念方面，成本控制關(guān)鍵是要樹(shù)立全員參與、全面控制的理念，全員參與是指將其所有員工都納入到成本控制體系中去，讓每一個(gè)員工都認(rèn)識(shí)到自身所承擔(dān)的成本控制責(zé)任，并積極努力的進(jìn)行成本控制。全面控制原則是指成本控制應(yīng)貫穿企業(yè)運(yùn)作的各個(gè)方面，具體對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)，成本控制要貫穿于每一個(gè)項(xiàng)目投資的整體項(xiàng)目設(shè)計(jì)、籌備、開(kāi)發(fā)、銷售等過(guò)程，努力減少每一個(gè)環(huán)節(jié)的成本。

2.完善成本控制制度

完善的制度對(duì)于企業(yè)成本控制取得成效來(lái)說(shuō)必不可少，制度設(shè)計(jì)以及執(zhí)行是企業(yè)成本控制的重要內(nèi)容，企業(yè)需要引入成本控制診斷體系，全面分析現(xiàn)有成本控制方面存在的不足，在依據(jù)自身企業(yè)的實(shí)際來(lái)制定可操作性強(qiáng)的相關(guān)制度。成本控制制度還應(yīng)具有適用性、可操作性強(qiáng)等特點(diǎn)，將管理制度相關(guān)內(nèi)容納入到崗位職責(zé)的界定中去，讓每一個(gè)員工都能夠根據(jù)制度要求開(kāi)展自身的工作，從而實(shí)現(xiàn)成本全員的有效控制。

3.創(chuàng)新成本控制手段

房地產(chǎn)企業(yè)在成本控制方面需要做到不斷創(chuàng)新，根據(jù)此項(xiàng)工作開(kāi)展的需要，積極引入新的成本控制手段，通過(guò)方法的創(chuàng)新來(lái)形成一個(gè)科學(xué)的成本控制體系，實(shí)現(xiàn)對(duì)成本的有效控制。從具體方法來(lái)說(shuō)，關(guān)鍵是要引入全面預(yù)算、精益生產(chǎn)、定量分析等方法，借助與這些新的成本控制方法與手段來(lái)實(shí)現(xiàn)成本控制效果的提升。

隨著未來(lái)房地產(chǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的進(jìn)一步加劇，加上市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境遭遇的挑戰(zhàn)增多，成本控制對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展成長(zhǎng)是十分重要的一環(huán)。為了更好的在激烈的市場(chǎng)環(huán)境生存、發(fā)展，對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)，首先應(yīng)認(rèn)清企業(yè)成本控制中存在各種問(wèn)題，然后對(duì)于這些發(fā)現(xiàn)的各種問(wèn)題既不回避，也不夸大，而是要積極努力的解決，需要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，結(jié)合成本控制相關(guān)理論，不斷進(jìn)行成本策略探索創(chuàng)新，制定符合企業(yè)實(shí)際的成本控制制度，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)成本的持續(xù)下降，為企業(yè)的健康、穩(wěn)定、快速發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。（作者單位：綠地集團(tuán)重慶置業(yè)有限公司）

參考文獻(xiàn)：

[1] 盧凱黃益錦.房地產(chǎn)成本控制路徑探討[J].房地產(chǎn)導(dǎo)刊，2014年31期.

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