導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇產(chǎn)業(yè)鏈分析方法，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

一、引言

眾所周知，房地產(chǎn)業(yè)同其他行業(yè)相比，具有典型的高投資、高風險、高收益的特點，并逐步發(fā)展成為國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)，其發(fā)展好壞也直接影響相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，對整個國民經(jīng)濟都影響深遠。然而從當前的經(jīng)濟形勢來看，房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展前景面臨著很大的不確定性。自08年金融危機造成的房價下降局面結(jié)束后，面對從09年開始迅速上漲的房價，國家出臺了很多針對房地產(chǎn)業(yè)的政策，力度之大前所未有。如果房價久居高位，企業(yè)很有可能面臨資本周轉(zhuǎn)的問題，陷入財務危機。于是對房地產(chǎn)業(yè)財務風險的控制研究顯得尤為重要。

財務風險是企業(yè)在經(jīng)營過程中必然要面對的風險，其在企業(yè)的融資、投資、資金流轉(zhuǎn)等財務活動中普遍存在，并深刻影響企業(yè)財務目標的實現(xiàn)。對企業(yè)來說，財務風險作為一種必然存在的風險，如果其積累到一定程度而無法采取及時的化解措施，或采取了效果較差的化解措施，企業(yè)就會陷入財務危機。因此必須在了解企業(yè)財務風險的特點和產(chǎn)生原因的基礎上，進行合理地分析評價、根據(jù)財務風險的變動趨勢，識別可能存在的問題，并在此基礎上采取適當?shù)目刂坪头婪洞胧?，使損失降至最低，實現(xiàn)最大收益，追求企業(yè)長久的創(chuàng)新和發(fā)展。

當前房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速，國內(nèi)外相關(guān)學者也對房地產(chǎn)企業(yè)財務風險控制進行了相關(guān)研究。李薇在《我國企業(yè)財務風險的成因及其防范研究》一文中提出要進行市場調(diào)研，防范外部環(huán)境帶來的風險；謝志華在《內(nèi)部控制、公司治理、風險管理：關(guān)系與整合》一文中提出要加強企業(yè)內(nèi)部控制，處理好內(nèi)控、公司治理和風險管理的關(guān)系，有效防范財務風險等。

二、構(gòu)建灰關(guān)聯(lián)分析法的風險控制模型

灰關(guān)聯(lián)分析屬于灰色系統(tǒng)分析方法中的一種，其基本思想主要是根據(jù)系統(tǒng)動態(tài)過程的發(fā)展態(tài)勢，即以前有關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)的幾何關(guān)系及相似的程度，來判斷其聯(lián)系是否緊密，曲線越接近，各比較序列與參考序列之間的關(guān)聯(lián)度就越大，反之則越小。灰色關(guān)聯(lián)度的計算是灰色關(guān)聯(lián)分析法的核心，對灰色關(guān)聯(lián)度的分析主要是通過比較幾種曲線間幾何形狀的相似程度進行的。在對企業(yè)財務風險進行分析評價時，選取一個理想化的最佳樣本作為參考序列是至關(guān)重要的，通過計算樣本序列與參考序列的關(guān)聯(lián)度，來衡量某一房地產(chǎn)企業(yè)各項財務風險度量指標與參考序列的關(guān)聯(lián)度及其動態(tài)變化趨勢。關(guān)聯(lián)度下降，說明其與參考序列的偏離度增大，財務風險上升；關(guān)聯(lián)度上升，說明其與參考序列的偏離度減小，財務風險下降。

1.灰關(guān)聯(lián)分析法的計算原理

（1）按照時間順序生成參考數(shù)列和比較數(shù)列。參考數(shù)列是反映系統(tǒng)行為特征的因素組成的數(shù)列，比較數(shù)列則是影響系統(tǒng)行為特征的因素組成的數(shù)列。

（2）對參考數(shù)列和比較數(shù)列進行同向化和無量綱化處理。無量綱化的方法一般有初值法、均值法、標準化法等，本文主要采用初值法來處理。

（3）求參考數(shù)列與比較數(shù)列的灰色關(guān)聯(lián)系數(shù)，并計算灰色關(guān)聯(lián)度r，即對采取求平均值的方法來計算得到r值，最后對關(guān)聯(lián)度進行排序來比較優(yōu)劣。

2.財務風險控制模型的構(gòu)建

本文根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)的特點，從償債能力、營運能力、盈利能力、成長能力以及現(xiàn)金能力這五個方面，來重點選取十個財務比率進行灰色關(guān)聯(lián)分析。在參考序列的選取上，選取了40個房地產(chǎn)上市公司相對應的十個財務比率的均值作為行業(yè)參考值，與所要分析的代表企業(yè)進行灰色關(guān)聯(lián)度的計算，其中，選取的十個財務指標分別為流動比率（F1）、速動比率（F2）、現(xiàn)金流動負債比（F3）、股東權(quán)益比率（F4）、存貨周轉(zhuǎn)率（F5）、 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（F6）、經(jīng)營凈利率（F7）、凈資產(chǎn)收益率（F8）、凈利潤增長率（F9）和現(xiàn)金主營業(yè)務收入比（F10）。

三、案例應用

本文根據(jù)2011年在滬深兩市上市的房地產(chǎn)企業(yè)的綜合實力排名情況，選取了45個A股上市房地產(chǎn)企業(yè)，將其分成非常好、較好、中等、較差和非常差五個等級，從每一等級中選出一個代表企業(yè)，最后選定的代表企業(yè)的股票簡稱分別為萬科A（SZ，000002）、濱江集團（SZ，002244）、華發(fā)股份（SH，600325）、中糧地產(chǎn)（SZ，000031）和泛海建設（SZ，000046）。另外，由于房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展受宏觀經(jīng)濟形勢和國家宏觀調(diào)控的影響較大，本文在時期選擇上，選定較近的2008年到2011年4個會計年度，現(xiàn)以選定的五家上市公司2008年～2011年的年度財務會計報告及2012年季度財務會計報告中部分數(shù)據(jù)為依據(jù)進行分析。

首先需要確定參考數(shù)列的具體數(shù)值。本文根據(jù)這40家企業(yè)2007到2010年的財務報告，把計算所需原始數(shù)據(jù)選取出來，求40家企業(yè)的平均數(shù)，然后帶入相對指標計算公式求出這十個指標每一年的行業(yè)指標值，再進行4年的平均即可。具體計算過程主要通過Excel表格計算得出，由于數(shù)據(jù)量較大且計算過程比較繁瑣，在此直接將計算結(jié)果列出，如表1所示。

表1 行業(yè)均值的計算與確定

行業(yè) 2008年 2009年 2010年 2011年 均值

F1 1.6141 2.7847 1.8525 1.8501 2.0253

F2 0.5333 1.6628 0.6187 0.5800 0.8487

F3 -13.31% -13.08% 10.49% -15.93% -7.96%

F4 37.17% 37.23% 33.75% 26.01% 33.54%

F5 0.4395 0.3343 0.3184 0.3324 0.3562

F6 0.3526 0.2996 0.2928 0.3338 0.3197

F7 17.48% 16.15% 18.61% 15.29% 16.88%

F8 12.93% 11.68% 13.51% 17.05% 13.79%

F9 108.10% 13.50% 55.53% 31.76% 48.33%

F10 -0.2289 -0.2571 0.1924 -0.2499 -0.1359

其次，根據(jù)灰色關(guān)聯(lián)度的計算原理，本文對所需原始數(shù)據(jù)進行初值化處理和相應計算，分別得出了5個樣本公司在2008年～2011年各年每一個財務指標相對應的灰色關(guān)聯(lián)系數(shù)，根據(jù)前面所述灰色關(guān)聯(lián)度的計算公式，便可以得到5個樣本公司2008年～2011年各年的灰色關(guān)聯(lián)度，如表2所示。

表2 五個樣本公司各年的灰關(guān)聯(lián)度

關(guān)聯(lián)度 萬科A 濱江集團 華發(fā)股份 中糧地產(chǎn) 泛海建設

2008年 0.7667 0.7805 0.8147 0.9224 0.8277

2009年 0.7901 0.8100 0.9066 0.8486 0.8965

2010年 0.8040 0.8555 0.8658 0.9416 0.8441

2011年 0.8097 0.8484 0.8582 0.8998 0.7917

為了進一步進行房地產(chǎn)企業(yè)財務風險的分析，本文將在灰色分析的基礎上，對5個樣本公司灰色關(guān)聯(lián)度的計算結(jié)果做深入地分析，并且引入風險值的概念，來揭示企業(yè)財務風險的變化態(tài)勢，通過對樣本公司的分析結(jié)果，來驗證基于房地產(chǎn)企業(yè)財務報表提取的評價指標與上市公司經(jīng)營過程中面臨的財務風險水平之間的相關(guān)性，說明了本文所建立的風險評價指標體系的有效性。

為了更清晰直觀地反映出5個樣本公司這4年財務風險水平的變化趨勢，本文引入下列定義，令：各年的風險值=1/各年的關(guān)聯(lián)度（即取關(guān)聯(lián)度的倒數(shù)），據(jù)此分別得到這4年每年相應的風險值，風險值越大，與行業(yè)標準偏離度越大，風險越高，如表3所示。

表3 五個樣本公司各年的風險值

風險 萬科A 濱江集團 華發(fā)股份 中糧地產(chǎn) 泛海建設

2008年 1.3042 1.2813 1.2274 1.0841 1.2082

2009年 1.2657 1.2346 1.1031 1.1784 1.1155

2010年 1.2438 1.1689 1.1550 1.0620 1.1847

2011年 1.2350 1.1787 1.1653 1.1114 1.2631

與此同時，依據(jù)表格中所列示的各年風險值的相應數(shù)據(jù)，選擇年份作為橫軸，風險值作為縱軸，畫出5個樣本公司2008年～2011年各年的風險變化趨勢圖，得到圖1。

圖1 5個樣本公司2008年～2011年的風險趨勢圖

從圖1可以清晰地看到，在行業(yè)中屬于綜合實力最強的萬科A（SZ，000002）和較強的濱江集團（SZ，002244）在這4年里風險水平整體上都呈下降趨勢，其對風險的控制能力較強。而實力相對較差的中糧地產(chǎn)（SZ，000031）和泛海建設（SZ，000046）在4年里風險水平波動較大，且整體上成上升趨勢，特別是泛海建設，從2009年開始其風險上升幅度較快，2011年甚至超過了實力強大的萬科A，說明其對風險的控制能力較低，且沒有很好地控制企業(yè)在發(fā)展過程中出現(xiàn)的財務風險。屬于綜合實力中等的華發(fā)股份（SH，600325）在4年里的風險水平雖然有所波動，但其整體趨勢是下降的，結(jié)合該公司經(jīng)營現(xiàn)金流量持續(xù)為正且呈上升趨勢的情況，說明其有一定的風險控制能力，能根據(jù)企業(yè)在發(fā)展中出現(xiàn)的問題及時調(diào)險水平。

通過以上論述我們可以看出，建立財務分析模型對房地產(chǎn)企業(yè)進行控制財務風險有很重要的作用，它可以定期了解企業(yè)的財務狀況及盈利能力，及時發(fā)現(xiàn)問題，并采取有效地措施降低企業(yè)的財務風險。

參考文獻：

[1]張彩霞.房地產(chǎn)企業(yè)財務風險控制方法研究[J].西部財會，2007（9）.

[2]張艷平 張康.淺談我國房地產(chǎn)企業(yè)的財務風險控制[J].中國商界，2009（3）.

[3]李薇.我國企業(yè)財務風險的成因及其防范研究[J].現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，2008（12）.

篇2

一、糧食產(chǎn)業(yè)價值鏈概念的提出

價值鏈分析是美國著名戰(zhàn)略管理學家邁克爾?波特最早提出的方法。價值鏈是一個行業(yè)或企業(yè)的各項生產(chǎn)活動相互連接構(gòu)成的一個動態(tài)的運動系統(tǒng)。而所謂價值鏈分析就是以價值鏈為研究對象，分析價值鏈的構(gòu)成、價值鏈上每項價值活動的地位及相互關(guān)系、價值鏈上每項價值活動的成本及其成本動因、占用的資產(chǎn)、盈利狀況等，以期發(fā)現(xiàn)企業(yè)價值鏈及價值活動存在的問題，進而提出優(yōu)化價值鏈的途徑，從而使企業(yè)擁有競爭優(yōu)勢。糧食安全保障水平的提高產(chǎn)生于糧食生產(chǎn)、收購、儲備、銷售等一系列的活動之中，我們可以將這些活動稱之為糧食安全價值增值活動。這一系列互不相同但又互相關(guān)聯(lián)的經(jīng)濟活動即構(gòu)成糧食產(chǎn)業(yè)價值鏈，每一項活動就是這一價值鏈上的一個環(huán)節(jié)。這些活動可以劃分為基本增值活動和輔增值活動兩大類。糧食產(chǎn)業(yè)價值鏈的構(gòu)成可以用圖1來表示。

從圖1可以看出，糧食產(chǎn)業(yè)價值鏈可以分為兩個部分，下半部分為糧食安全保障的基本增值活動，包括糧食產(chǎn)能建設、糧食生產(chǎn)、糧食收購、糧食儲備、糧食運輸、糧食加工、糧食銷售等。這些活動都與糧食商品實體的生產(chǎn)和流通直接相關(guān)。上半部是糧食安全保障的輔助增值活動，包括產(chǎn)業(yè)政策的制定、市場體系建設、糧食科學研究、糧食對外貿(mào)易、政府行政干預等。價值鏈的各個環(huán)節(jié)之間相互關(guān)聯(lián)、相互影響。一個環(huán)節(jié)保障水平的高低可以影響其他環(huán)節(jié)的成本和效益。比如，增加糧食綜合產(chǎn)能建設投入可以降低糧食生產(chǎn)成本，從而降低糧食收購價格。雖然價值鏈的每一環(huán)節(jié)都與其他環(huán)節(jié)相關(guān)，但是一個環(huán)節(jié)在多大程度上影響其他環(huán)節(jié)的價值活動，則與其在價值鏈上的位置有很大關(guān)系。根據(jù)糧食商品實體在價值鏈的各個環(huán)節(jié)的流轉(zhuǎn)程序，我們可以將糧食產(chǎn)業(yè)價值活動劃分為“上游環(huán)節(jié)”和“下游環(huán)節(jié)”兩類。

二、糧食產(chǎn)業(yè)價值鏈的分析方法

1、識別糧食產(chǎn)業(yè)價值鏈

識別糧食產(chǎn)業(yè)價值鏈的主要內(nèi)容是劃分糧食產(chǎn)業(yè)的主要價值活動，在縱向上構(gòu)成糧食產(chǎn)業(yè)活動的價值傳遞系統(tǒng)。在識別糧食產(chǎn)業(yè)價值鏈的過程中，既不能分得過細，也不能過于籠統(tǒng)。比如對于圖1中“糧食銷售”活動可以進一步分解為營銷組織、廣告宣傳、銷售業(yè)務、促銷等價值活動。我們既不可能、也沒有必要將所有這些活動都直接作為價值鏈分析過程中的單獨價值活動來展開分析。在識別糧食產(chǎn)業(yè)價值鏈時我們遵循以下原則：如果有關(guān)價值活動具有以下特征之一，則將有關(guān)活動作為一項單獨的價值活動：其一，在糧食安全成本中所占比例較大；其二，該活動的成本動因與其他活動有顯著差異；其三，該活動的成本功能與他活動有顯著差異。根據(jù)上述原則，將糧食產(chǎn)業(yè)價值鏈分為糧食產(chǎn)能建設、糧食生產(chǎn)、收購、儲存、運輸、加工、銷售七個環(huán)節(jié)。糧食產(chǎn)能建設是起點，銷售是終點，其他環(huán)節(jié)是連接產(chǎn)銷的中間環(huán)節(jié)。

2、識別成本動因

通過成本動因分析，可以從根本上挖掘降低和優(yōu)化糧食安全成本的途徑。成本動因也稱成本驅(qū)動因素，是影響成本結(jié)構(gòu)的決定性因素，它可以是一個事項，一項活動或者作業(yè)。糧食安全成本動因支配成本行為，決定成本的產(chǎn)生，并可作為成本優(yōu)化的依據(jù)。成本動因可以分為宏觀成本動因和微觀成本動因。所謂微觀成本動因是指與農(nóng)戶、糧食流通企業(yè)等市場主體的生產(chǎn)經(jīng)營活動相聯(lián)系的成本動因，如生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模、生產(chǎn)經(jīng)營組織形式、科技水平、運輸距離等。這些成本動因主要涉及農(nóng)戶和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中影響產(chǎn)生成本的有關(guān)因素。宏觀成本動因是與糧食產(chǎn)業(yè)價值鏈中的價值活動相聯(lián)系的成：本動因，它具有以下基本特點：其一，這些因素的形成需要較長時間，而且一經(jīng)確定往往很難變動，因此對糧食安全成本的影響是持久和深遠的；其二，這些因素往往發(fā)生在經(jīng)濟活動開始之前，其支出屬資本性支出，構(gòu)成以后的糧食安全活動的約束成本；其三，這些成本動因多屬于非量化的成本動因，在具體分析時難以量化；其四，這些因素決定了糧食安全成本水平的高低，也對保障糧食安全的方式產(chǎn)生十分重要的影響。

3、識別戰(zhàn)略環(huán)節(jié)

價值鏈理論的基本思想是，在一個有許多環(huán)節(jié)構(gòu)成的“價值活動”中，并不是每一個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值。企業(yè)所創(chuàng)造的價值實際上來自企業(yè)價值鏈上的某特定的價值活動；這些真正創(chuàng)造價值的經(jīng)營活動，就是企業(yè)價值鏈的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。把價值鏈理論的這一思想應用到糧食產(chǎn)業(yè)價值活動的分析上來，我們把必須由政府控制關(guān)鍵環(huán)節(jié)稱為“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”，這些環(huán)節(jié)決定了糧食安全保障水平的高低和糧食安全目標的實現(xiàn)。一些非戰(zhàn)略性的活動則可以盡量利用市場以降低成本。以下四個方面是糧食安全的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。其一，糧食綜合生產(chǎn)能力建設；其二，糧食收購環(huán)節(jié)糧農(nóng)利益的保障；其三，糧食專項儲備的豐吞欠吐；其四，糧食運輸環(huán)節(jié)的緊急調(diào)運等。

三、糧食產(chǎn)業(yè)價值鏈的優(yōu)化路徑

1、整合物流鏈

整合糧食物流鏈應重視做好以下三方面工作。第一，突出整鏈協(xié)調(diào)運作意識。只有整個糧食產(chǎn)業(yè)價值鏈協(xié)作互動，每個環(huán)節(jié)的作用才能有效發(fā)揮。因此，要強化整鏈運作意識，產(chǎn)業(yè)鏈的各行為主體應相互協(xié)調(diào)、相互合作，確保糧食產(chǎn)業(yè)鏈的整體利益大于各參與者的局部利益，使上下游各環(huán)節(jié)利益與整個產(chǎn)業(yè)鏈的利益緊聯(lián)結(jié)起來。應根據(jù)客觀形成的糧食產(chǎn)銷布局，科學籌劃主要糧食品種(小麥、水稻、玉米)的基本物流走向和產(chǎn)銷平衡體系。通過運用現(xiàn)代科學技術(shù)和先進管理手段，不斷優(yōu)化糧食物流、商流、資金流、信息流，實現(xiàn)從原糧收購到成品銷售全過程相關(guān)的運輸、庫存、包裝、裝卸、銷售一體化運行的管理模式。第二，不斷完善糧食現(xiàn)代物流網(wǎng)絡。中國從1998年開始的大規(guī)模國家儲備糧庫建設任務已經(jīng)基本完成，全國糧食總倉容已基本滿足需要。今后糧食流通設施建設的重點應放在完善現(xiàn)代糧食物流網(wǎng)絡上。糧食流通設施建設的重點應放在“四散”上，在國家儲備糧庫和流通中轉(zhuǎn)庫之間，糧食流通要相互銜接，理順流向；在儲備庫和流通中轉(zhuǎn)庫之間，在糧庫鐵路、水路之間，加強符合散裝運輸作業(yè)的設施建設，加快鐵路專用線、散裝車輛、碼頭及糧食接發(fā)散糧設施建設，做到中轉(zhuǎn)庫與儲備庫之間，鐵路、公路、水路運輸方式之間散糧運輸?shù)臒o縫連接，實現(xiàn)三種運輸方式的連接和互動，為實現(xiàn)糧食流通“四散”作業(yè)提供設施保證。第三，提高糧食加工增值水平。糧食加工增值是糧食物流環(huán)節(jié)的內(nèi)容，也是實現(xiàn)糧食物流現(xiàn)代化、科學化的重要體現(xiàn)。應積極引進國外先進技術(shù)和設備，提高糧食加工水平，向多層次精深加工發(fā)展。要制定鼓勵政策，扶持加工企業(yè)、飼料企業(yè)和糧食購銷企業(yè)向生產(chǎn)領(lǐng)域延伸，以企業(yè)為龍頭，以農(nóng)戶家庭

生產(chǎn)為基礎，建立利益共享、風險共擔的共同體，通過“企業(yè)+農(nóng)戶”、“訂單農(nóng)業(yè)”等形式，把糧食產(chǎn)前、產(chǎn)中、產(chǎn)后各環(huán)節(jié)連接起來，形成產(chǎn)加銷“一條龍”、貿(mào)工農(nóng)一體化的組織形式。

2、貫通組織鏈

(1)在糧食生產(chǎn)環(huán)節(jié)，應改變分散的農(nóng)戶為糧食產(chǎn)業(yè)鏈起點的現(xiàn)狀，提高農(nóng)戶的組織化程度，擴大農(nóng)村合作經(jīng)濟組織對農(nóng)戶的覆蓋范圍，從起點上消除糧食物流的雜亂無序狀態(tài)。政府應通過政策引導、組織規(guī)劃、協(xié)調(diào)溝通等手段將分散的農(nóng)戶、專業(yè)協(xié)會、合作社、企業(yè)等組成糧食產(chǎn)業(yè)鏈組織，實現(xiàn)糧食生產(chǎn)與市場的有效鏈接，這種產(chǎn)業(yè)鏈組織可以是緊密的，也可以是松散的。

(2)在糧食流通環(huán)節(jié)，著力培育大型糧食物流企業(yè)。在有條件的地方建立集倉儲、裝卸、搬運、加工和信息服務為一體的現(xiàn)代化糧食物流中心。糧食流通組織的創(chuàng)新應致力于在規(guī)模和功能上的突破，糧食流通企業(yè)應積極謀求與上下游交易伙伴的合作，按照建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，對目前“小而散”的糧食企業(yè)進行必要的改組、改制、兼并和調(diào)整，形成“大而強”與“小而?！辈⒋娴募Z食組織結(jié)構(gòu)模式，組建具有一定規(guī)模的糧食企業(yè)集團，逐步形成糧食產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟。

篇3

二、企業(yè)戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略和價值鏈理論三者關(guān)系研究

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)管理者為實現(xiàn)長期競爭優(yōu)勢，在對外部環(huán)境綜合調(diào)研的基礎上，對企業(yè)中長期目標和方向作出的系統(tǒng)描述。它是企業(yè)各種職能部門戰(zhàn)略的統(tǒng)稱，涉及營銷部門、財務部門、技術(shù)開發(fā)部門、人才資源部門等。財務戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，由企業(yè)財務部門根據(jù)總體戰(zhàn)略制訂，主要包括資金的來源與運用、企業(yè)并購和企業(yè)利潤分配等方面內(nèi)容。價值鏈理論是美國學者波特于1985年提出，它的主要思想是：企業(yè)通過一系列運營行為實現(xiàn)企業(yè)價值的增值，這些企業(yè)運營行為分為基礎企業(yè)運營行為和輔助企業(yè)運營行為兩類，基礎企業(yè)運營行為包括輸入物流、生產(chǎn)作業(yè)、輸出物流、市場營銷和服務等，輔助企業(yè)運營行為包括基礎設施、人力資源、技術(shù)和采購等。波特的價值鏈理論被人稱為傳統(tǒng)價值鏈，后來有學者對其理論進行了創(chuàng)新和發(fā)展，形成了虛擬價值鏈、價值網(wǎng)理論、全球價值鏈、附加價值鏈、知識價值鏈等理論。虛擬價值鏈把信息引入傳統(tǒng)價值鏈理論中，是實物價值鏈以信息的形式反映在虛擬的信息世界所形成的信息價值鏈，虛擬價值鏈主要研究企業(yè)信息資源的增值活動，它是實物價值鏈的信息化反映。虛擬價值鏈理論更加注重顧客價值的創(chuàng)造，提高了企業(yè)競爭內(nèi)涵，符合信息經(jīng)濟時代企業(yè)的發(fā)展需要。價值網(wǎng)理論是把互聯(lián)網(wǎng)引入到價值鏈理論中，它是由顧客、供貨商、協(xié)作企業(yè)和它們之間的信息流構(gòu)成的動態(tài)網(wǎng)絡。價值網(wǎng)理論突破了傳統(tǒng)價值鏈的范疇，它借助互聯(lián)網(wǎng)等工具，根據(jù)顧客需求觸發(fā)形成一個由各個協(xié)作企業(yè)組成的虛擬網(wǎng)絡體系。傳統(tǒng)價值鏈、虛擬價值鏈和價值網(wǎng)理論構(gòu)成了全面系統(tǒng)的價值鏈理論體系，它的發(fā)展對企業(yè)戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略研究提供了新的理念和分析工具。

三、價值鏈管理模式下的企業(yè)財務戰(zhàn)略的內(nèi)涵

傳統(tǒng)的企業(yè)財務戰(zhàn)略，是指企業(yè)在一定時期內(nèi)，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境分析和企業(yè)總體戰(zhàn)略部署，對企業(yè)所有財務活動進行的系統(tǒng)性謀劃。傳統(tǒng)財務戰(zhàn)略的特點是以資金運作為目標，關(guān)注企業(yè)個體的利潤高低，其出發(fā)點是自身企業(yè)的資產(chǎn)報酬率最大化，沒有考慮到整個企業(yè)價值鏈的價值增值，在這種企業(yè)個體利益至上的導向下，企業(yè)價值鏈關(guān)聯(lián)企業(yè)群的總價值不可能增加，也就無法保證單個企業(yè)的長期盈利和長期價值增值。價值鏈管理模式下的企業(yè)財務戰(zhàn)略，以企業(yè)整體價值鏈的價值創(chuàng)造和價值最大化為目標，制定對價值鏈企業(yè)群具有整體性、長期性、系統(tǒng)性影響的財務綱領(lǐng)、原則和計劃。這就要求企業(yè)必須重視整體價值鏈，以價值鏈企業(yè)群的價值管理為核心，認真分析價值鏈上所有關(guān)聯(lián)企業(yè)的價值創(chuàng)造活動，努力構(gòu)建一條聯(lián)接供應商到顧客的物流鏈、信息鏈和資金鏈，通過對信息流、物流、資金流的合理規(guī)劃和統(tǒng)籌實施，實現(xiàn)整個價值鏈企業(yè)群的價值增值。價值鏈管理模式下的財務戰(zhàn)略是一種以價值鏈企業(yè)群價值創(chuàng)造為目標的財務戰(zhàn)略，其關(guān)注的重點是整個價值鏈關(guān)聯(lián)企業(yè)的價值創(chuàng)造，不是單個企業(yè)的利潤率最大化，只有在這種戰(zhàn)略思想指導下，企業(yè)才能實現(xiàn)長期盈利和長期價值增值，實現(xiàn)最終的企業(yè)價值最大化目標。

四、價值鏈管理模式下的企業(yè)財務戰(zhàn)略目標分析

企業(yè)財務戰(zhàn)略是為企業(yè)總體戰(zhàn)略服務的，財務戰(zhàn)略目標是企業(yè)總體戰(zhàn)略目標在財務職能部門的體現(xiàn)，它確定了企業(yè)財務管理活動的指導思想，是企業(yè)財務管理工作的行動大綱。同時，財務戰(zhàn)略目標是企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的一部分，它是企業(yè)進行財務活動所要達到的根本目的，也是企業(yè)經(jīng)營目標在財務上的集中和概括。企業(yè)財務戰(zhàn)略目標具有穩(wěn)定性、可操作性和層次性的特征，企業(yè)應根據(jù)外部環(huán)境和自身資源的SWOT分析，合理制定企業(yè)財務戰(zhàn)略目標。傳統(tǒng)的企業(yè)財務戰(zhàn)略目標主要有四類：企業(yè)長期盈利目標、企業(yè)長期NPV目標、企業(yè)資產(chǎn)保值增值目標和企業(yè)EVA最大化目標，其中EVA最大化目標得到廣泛認可。進入21世紀以來，價值創(chuàng)造、實現(xiàn)企業(yè)價值最大化逐漸被企業(yè)管理者所接受，財務戰(zhàn)略目標的選擇應當以價值鏈理論為基礎，分析整個企業(yè)價值鏈體系中的增值環(huán)節(jié)和增值因素，設計衡量企業(yè)價值增值效率的評價體系和具體指標。從長期看，在整個價值鏈企業(yè)群價值體系中，單個企業(yè)的價值最大化必須通過整個價值鏈企業(yè)群價值增值來實現(xiàn)，在現(xiàn)代競爭環(huán)境中，沒有企業(yè)能夠獨自生存和長期盈利，而在整個價值鏈企業(yè)群價值體系中，最核心的是顧客價值，為顧客創(chuàng)造價值是整個價值鏈企業(yè)群生存的根本?，F(xiàn)代營銷理論認為，為顧客創(chuàng)造價值是通過增加顧客讓渡價值來實現(xiàn)的，顧客讓渡價值是指企業(yè)轉(zhuǎn)移的、顧客感受得到的實際價值，它表現(xiàn)為顧客購買總價值與顧客購買總成本之間的差額。因此，價值鏈管理模式下的企業(yè)財務戰(zhàn)略目標應該是在顧客讓渡價值增值前提下的企業(yè)價值最大化。

五、價值鏈管理模式下的企業(yè)財務戰(zhàn)略分析與選擇

企業(yè)財務戰(zhàn)略的內(nèi)容主要包括籌資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、收益分配戰(zhàn)略和并購戰(zhàn)略，企業(yè)價值鏈分析的方法有縱向價值鏈分析、橫向價值鏈分析和內(nèi)部價值鏈分析，如果用這三種價值鏈分析方法對企業(yè)財務戰(zhàn)略的四個部分進行研究，情況比較復雜，文章重點選取縱向價值鏈下和橫向價值鏈下的并購戰(zhàn)略、內(nèi)部價值鏈下的財務戰(zhàn)略進行分析。

（一）縱向價值鏈下的企業(yè)并購戰(zhàn)略

縱向價值鏈是指企業(yè)從最早的物料采購到最終渠道商銷售產(chǎn)品之間的價值變化環(huán)節(jié)所構(gòu)成的連鎖鏈條。企業(yè)主要通過調(diào)整分配企業(yè)與上游供應商、下游營銷商的利益關(guān)系來優(yōu)化整體價值鏈。主要的戰(zhàn)略是縱向并購，分為下游并購和上游并購，下游并購是將企業(yè)經(jīng)營范圍向價值鏈的下游延伸，企業(yè)通過并購部分零售企業(yè)，也可以控股和參股其渠道終端系統(tǒng)，實現(xiàn)自產(chǎn)自銷，這通常是制造商企業(yè)采用的戰(zhàn)略；上游并購是將企業(yè)經(jīng)營范圍向價值鏈的上游延伸，企業(yè)通過并購部分原材料供應商，或者控股和參股部分供應商企業(yè)，保障原材料的穩(wěn)定供應。通過縱向價值鏈的企業(yè)并購，能夠使企業(yè)完成供應、生產(chǎn)、銷售構(gòu)成的整條價值鏈所需要素的合理匹配，切實提高生產(chǎn)效率和資產(chǎn)利用率，實現(xiàn)企業(yè)價值增值。中糧集團通過企業(yè)縱向價值鏈下的并購戰(zhàn)略，使企業(yè)成為一家全球布局的國際化糧油企業(yè)，居中國食品工業(yè)百強之首。中糧集團是由計劃經(jīng)濟時代的中國糧食局改制而成，剛成立時集團業(yè)務只有糧油食品的生產(chǎn)加工和貿(mào)易，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，中糧沿著企業(yè)價值鏈的上游、下游拓展業(yè)務范圍，業(yè)務逐漸發(fā)展到種植養(yǎng)殖、交通物流、原材料生產(chǎn)、生物質(zhì)能源、品牌食品生產(chǎn)、酒類生產(chǎn)、商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)、百貨超市等領(lǐng)域，通過價值鏈上游、下游并購戰(zhàn)略，完成了價值鏈各個環(huán)節(jié)資源的科學分配，打造了中糧集團的核心競爭力。全產(chǎn)業(yè)鏈是指以消費者為導向，從產(chǎn)業(yè)鏈源頭做起，包括種植與采購、貿(mào)易（物流）、食品原料（飼料原料）及生化、養(yǎng)殖與屠宰、食品加工、分銷（物流）、品牌推廣、食品銷售等多個環(huán)節(jié)構(gòu)成的完整的產(chǎn)業(yè)鏈系統(tǒng)。中糧同時深化“全產(chǎn)業(yè)鏈”商業(yè)模式的內(nèi)涵成長，一方面加強對種植養(yǎng)殖源頭、倉儲物流、加工、“出口”端的構(gòu)建；一方面加強對各個鏈條與環(huán)節(jié)的管理與創(chuàng)新，產(chǎn)業(yè)布局更加完善，產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同與匹配度不斷提高，產(chǎn)業(yè)效率明顯提升。為實現(xiàn)企業(yè)的全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略，中糧集團采用縱向價值鏈下并購戰(zhàn)略，先后并購的企業(yè)有：中國土畜、新疆屯河、豐原生化、五谷道場、蒙牛乳業(yè)、萬威客等。2012年中糧集團總資產(chǎn)2668億元，實現(xiàn)利潤總額72億元，納稅總額95億元，成功晉級世界500強企業(yè)，擁有中糧包裝、中糧地產(chǎn)、中糧生化、蒙牛乳業(yè)等7家上市公司。1.縱向價值鏈下的企業(yè)并購戰(zhàn)略實施步驟第一步，確定和剖析企業(yè)所在行業(yè)的縱向價值鏈，分析價值鏈上的每個環(huán)節(jié)和節(jié)點企業(yè)，擬定可供選擇方案；第二步，計算整條縱向價值鏈的各環(huán)節(jié)應分攤成本和資產(chǎn)，包括兩部分，一是縱向價值鏈環(huán)節(jié)中企業(yè)自身所占的部分，二是縱向價值鏈環(huán)節(jié)中企業(yè)自身以外環(huán)節(jié)的部分；第三步，估計和確定縱向價值鏈中各環(huán)節(jié)的中間產(chǎn)品轉(zhuǎn)移價格；第四步，計算出縱向價值鏈上每個環(huán)節(jié)的資產(chǎn)回報率和價值增長率；第五步，根據(jù)前面的計算結(jié)果，結(jié)合非財務信息做出并購決策，一般情況下，選擇資產(chǎn)回報率和價值增長率高的環(huán)節(jié)或企業(yè)。2.縱向價值鏈下的企業(yè)并購戰(zhàn)略適用范圍縱向價值鏈下的下游并購戰(zhàn)略，適用以下條件：企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)銷商的利潤較高而企業(yè)銷售成本過高；企業(yè)可利用的高質(zhì)量經(jīng)銷商數(shù)量有限或現(xiàn)有銷售商不可靠，不能滿足企業(yè)銷售需要；企業(yè)具備掌控銷售渠道所需要的人力資源和資金。縱向價值鏈下的上游并購戰(zhàn)略，適用以下條件：企業(yè)現(xiàn)有供應商的利潤較高而企業(yè)供貨成本過高；企業(yè)供應商數(shù)量少而需方競爭者數(shù)量多；企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模迅速擴張，對原材料需求將不斷加強；企業(yè)現(xiàn)有供應商不可靠，價格不穩(wěn)定，不能滿足企業(yè)長期生產(chǎn)需要。3.縱向價值鏈下的企業(yè)并購戰(zhàn)略優(yōu)勢（1）降低企業(yè)的成本、交易費用。縱向價值鏈下的并購戰(zhàn)略擴大了企業(yè)成本下降空間，特別是銷售和原材料環(huán)節(jié)的成本降低。交易費用是企業(yè)正常經(jīng)營過程發(fā)生的必不可少的成本支出，主要體現(xiàn)在產(chǎn)品招商、價格談判、合同簽訂、合同執(zhí)行等環(huán)節(jié)，隨著市場競爭的加劇，交易費用占企業(yè)收入的比例越來越高，很多企業(yè)深受困擾。由于縱向價值鏈的并購戰(zhàn)略打通了企業(yè)供、產(chǎn)、銷環(huán)節(jié)，大大降低了企業(yè)中間產(chǎn)品交易次數(shù)，減少了相關(guān)交易費用。2012年，中糧集團消費品業(yè)務的資產(chǎn)、營收、利潤總額在糧油食品業(yè)務中的占比分別達33.0%、33.9%、42.0%，其中，利潤占比同比提升了13.1個百分點。（2）為企業(yè)提供一個較穩(wěn)定的經(jīng)營環(huán)境，保障企業(yè)正常的生產(chǎn)和銷售?？v向價值鏈下的并購戰(zhàn)略使企業(yè)掌控了價值鏈的上游、下游環(huán)節(jié)，特別是全價值鏈環(huán)節(jié)的貫通，能夠使企業(yè)實現(xiàn)自供、自產(chǎn)、自銷，大大提高企業(yè)的競爭實力?？v向價值鏈下的并購戰(zhàn)略打造的全產(chǎn)業(yè)鏈使中糧集團成為中國食品工業(yè)百強之首。（3）在技術(shù)經(jīng)濟方面可以節(jié)約成本。通過縱向價值鏈下的并購戰(zhàn)略，企業(yè)可以達到規(guī)模效應，同時，在企業(yè)所處行業(yè)形成價值鏈環(huán)節(jié)全貫通，可以大大節(jié)約技術(shù)成本，形成技術(shù)上的經(jīng)濟性。2012年，中糧集團進口農(nóng)產(chǎn)品1,548萬噸，綜合市場份額達19%，居國內(nèi)首位；國內(nèi)糧食貿(mào)易流通總量超過1,800萬噸，占我國糧食跨省流通量的30%以上；糧油商品年經(jīng)營量穩(wěn)定在2,000萬噸以上，占全國流通總量的8%左右。

（二）橫向價值鏈下的企業(yè)并購戰(zhàn)略

橫向價值鏈是從橫向角度分析企業(yè)，每個企業(yè)都有屬于自己的一條縱向價值鏈，這些縱向價值鏈互相平行，這些平行縱向價值鏈中處于同一水平層次的不同企業(yè)之間所構(gòu)成的鏈條就是橫向價值鏈。橫向價值鏈的企業(yè)都是處于縱向價值鏈的同一水平層次，也就是同一價值鏈環(huán)節(jié)，比如：原材料環(huán)節(jié)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)、銷售終端環(huán)節(jié)等，橫向價值鏈的企業(yè)都是業(yè)務類型相同的企業(yè)，也是競爭程度最高的企業(yè)，每個企業(yè)都有相對的差異化優(yōu)勢，有的企業(yè)盈利高，有的企業(yè)盈利低。通過橫向并購戰(zhàn)略，企業(yè)可以取長補短，實現(xiàn)協(xié)同效應，增強企業(yè)核心競爭力。

1.橫向價值鏈下的企業(yè)并購戰(zhàn)略方向選擇

根據(jù)企業(yè)在價值鏈中所處位置的層次不同，橫向價值鏈下的企業(yè)并購對象可考慮以下不同價值鏈層次的企業(yè)群，分別是：產(chǎn)品層面可協(xié)同的企業(yè)群、技術(shù)開發(fā)層面可協(xié)同的企業(yè)群、采購層面可協(xié)同的企業(yè)群、銷售層面可協(xié)同的企業(yè)群、服務層面可協(xié)同的企業(yè)群。

2.橫向價值鏈下的企業(yè)并購戰(zhàn)略優(yōu)勢分析

橫向價值鏈下的企業(yè)并購戰(zhàn)略能夠使企業(yè)發(fā)揮經(jīng)營管理上的協(xié)同效應，主要體現(xiàn)在效率的改進上，表現(xiàn)為管理協(xié)同效應和營運協(xié)同效應的提高。具體表現(xiàn)為：通過并購同等地位的競爭對手，能夠獲得現(xiàn)成的生產(chǎn)線，迅速擴大企業(yè)產(chǎn)能，提高市場份額，增強企業(yè)競爭力；加大企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模，提高行業(yè)集中度，增加企業(yè)的經(jīng)濟效益。

（三）基于內(nèi)部價值鏈分析的企業(yè)財務戰(zhàn)略

企業(yè)內(nèi)部價值鏈是企業(yè)內(nèi)部為顧客創(chuàng)造價值的主要活動及相關(guān)支持活動。企業(yè)的內(nèi)部價值鏈分析包括基礎企業(yè)運營行為分析和輔助企業(yè)運營行為分析。內(nèi)部價值鏈分析從原材料采購開始，結(jié)束于消費者購買產(chǎn)品—顧客價值的實現(xiàn)，目標是找出最關(guān)鍵的價值鏈環(huán)節(jié)，通過產(chǎn)品生產(chǎn)各環(huán)節(jié)成本分析及企業(yè)與競爭對手的成本差異分析，識別增值與非增值的環(huán)節(jié)和作業(yè)，探索降低成本、提高增值作業(yè)效率的途徑。內(nèi)部價值鏈分析涉及計劃、領(lǐng)導、組織和控制各個方面，基于內(nèi)部價值鏈分析的企業(yè)財務戰(zhàn)略是指企業(yè)為了提高核心競爭力，采取內(nèi)部價值鏈分析的方法和思路，合理布局本企業(yè)的財務資源和財務能力的策略。主要包括：

1.基于內(nèi)部價值鏈分析的籌資戰(zhàn)略

籌資戰(zhàn)略主要解決企業(yè)資金來源問題，是企業(yè)在內(nèi)外環(huán)境分析基礎上，對企業(yè)整體運營所需資金的統(tǒng)籌和規(guī)劃。企業(yè)籌集資金時要考慮做到資金成本低、資金來源穩(wěn)定、資金容易獲得。在內(nèi)部價值鏈分析方法下，企業(yè)應在籌資上實施資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略，分析內(nèi)部價值鏈各環(huán)節(jié)對整體的依存度，然后確定融資戰(zhàn)略。

2.基于內(nèi)部價值鏈分析的投資戰(zhàn)略

投資戰(zhàn)略主要解決企業(yè)資金投向問題，是對企業(yè)資金投放和相關(guān)投資活動的系統(tǒng)籌劃。企業(yè)投資項目時要做到：項目選擇相對集中，投資規(guī)模適度，投資進度與外部環(huán)境變化相適應，投資項目具有協(xié)同效應。在內(nèi)部價值鏈分析方法下，企業(yè)應實施價值增值投資戰(zhàn)略，通過剖析整體價值鏈，識別出關(guān)鍵環(huán)節(jié)和價值增值大的環(huán)節(jié)，然后進行重點投資。

篇4

在業(yè)內(nèi),英國學者肯尼斯?西蒙德關(guān)于“戰(zhàn)略成本管理”一詞的定義比較權(quán)威:“通過企業(yè)自身以及競爭對手的有關(guān)成本資料進行分析,為管理者提供戰(zhàn)略決策所需的信息”。

20世紀80年代末90年代初,國際上開始了對“戰(zhàn)略成本管理”的研究,在國內(nèi),對“戰(zhàn)略成本管理”雖然還沒有統(tǒng)一的定論,但以發(fā)展持續(xù)競爭優(yōu)勢為主要目標、企業(yè)外部和內(nèi)部信息收集為競爭手段,通過分析企業(yè)自身、行業(yè)市場以及競爭對手的財務和非財務、數(shù)量和非數(shù)量信息來發(fā)展和實施企業(yè)戰(zhàn)略的現(xiàn)代成本管理體系已經(jīng)被絕大多數(shù)企業(yè)所接受。

一、價值鏈分析與戰(zhàn)略成本管理的關(guān)系

(一)戰(zhàn)略成本管理中價值鏈分析的作用

企業(yè)的戰(zhàn)略目標是取得持久的競爭力,而“戰(zhàn)略成本管理”的核心價值就在于滿足企業(yè)的持久競爭優(yōu)勢。“戰(zhàn)略成本管理”的兩個基本因素包括價值鏈分析和作業(yè)成本管理,兩者相互作用,在企業(yè)的戰(zhàn)略決策中發(fā)揮著不可替代的相互依存的作用。

(二)價值在價值鏈與戰(zhàn)略成本管理中的意義

企業(yè)的目標是為顧客創(chuàng)造價值,而幫助企業(yè)提高競爭優(yōu)勢又是戰(zhàn)略管理要做的工作,他們的關(guān)系是一種遞進、一種類推。價值鏈分析就是在分析價值鏈的構(gòu)成的每項價值活動的地位以及相互關(guān)系的基礎上,對價值鏈上每項價值活動的成本及動因、占用的資產(chǎn)和盈利狀況進行分析,發(fā)現(xiàn)并改進問題從而優(yōu)化價值鏈。實際上就是“增加價值”的觀念,以戰(zhàn)略成本管理為基礎的價值鏈分析方法,有助于提升企業(yè)的整體的競爭優(yōu)勢和核心價值。

(三)以企業(yè)的全局為對象

通?！皯?zhàn)略成本管理” 把企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)和外部環(huán)境綜合起來,根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略,以企業(yè)的全局為對象制定企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃。企業(yè)的“戰(zhàn)略成本管理”一定要從企業(yè)所處的競爭環(huán)境出發(fā),而價值鏈分析的基礎就是對企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)所處行業(yè)和競爭對手的價值鏈進行分析。在實際運用中,企業(yè)的價值鏈分析與戰(zhàn)略成本管理都應該注重全面性,價值鏈分析有助于企業(yè)洞察全局,從而制定企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。

二、價值鏈分析的方法

(一)根據(jù)戰(zhàn)略目標進行價值作業(yè)之間的權(quán)衡、取舍、調(diào)整,以降低成本、增加價值

價值鏈分析的前提是將企業(yè)分解成獨立的價值活動。企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析的步驟包括:(1)確認單項價值活動應分攤的成本;(2)確認價值鏈中的單項價值活動;(3)找出企業(yè)內(nèi)部各單元價值鏈之間的聯(lián)系,評估單元價值鏈之間聯(lián)系的協(xié)調(diào)性;(4)評估單項價值活動的成本與其對顧客滿意的貢獻;(5)采取改進活動。

(二)企業(yè)價值鏈和供應商價值鏈之間的聯(lián)系

分析的目的在于降低成本、確立競爭優(yōu)勢、同供應商建立長期友好的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。在產(chǎn)業(yè)價值鏈的整個分析過程中,企業(yè)不但要對供應商也要對自身價值鏈之間聯(lián)合的合理性進行分析,同時還要了解供應商的盈利能力等,只有掌握了以上的信息,企業(yè)才能采取戰(zhàn)略改進活動。另外,對企業(yè)價值鏈與購買商價值鏈之間的分析可以幫助企業(yè)與購買商建立起一種長期的戰(zhàn)略關(guān)系,從而擴展企業(yè)產(chǎn)品在市場上的占有份額,不斷增強企業(yè)的市場競爭力,同時形成穩(wěn)定的銷售渠道。在分析過程中,企業(yè)還要了解最終消費者整體的購買能力、支付能力,并對購買商的盈利水平進行分析,評估購買商價值鏈及其與企業(yè)價值鏈之間的聯(lián)系的合理性,并采取戰(zhàn)略改進行動。

(三)競爭對手價值鏈

對競爭對手的價值鏈進行分析可以測算出企業(yè)同行對手的成本水平、構(gòu)成、支出情況等,與自己進行全面比較,從而分析出自己與對手的競爭優(yōu)勢的優(yōu)劣,達到利用不同的優(yōu)勢選擇不同的戰(zhàn)略,揚長避短爭取更大的發(fā)展。

三、價值鏈分析法在企業(yè)戰(zhàn)略成本管理中的應用

(一)價值鏈分析法的運用

企業(yè)的價值活動主要包括五種主要活動:外部后勤、市場營銷、生產(chǎn)經(jīng)營、內(nèi)部后勤、服務。四種輔助活動:人力資源、采購、技術(shù)開發(fā)、基礎設施。

(二)優(yōu)化內(nèi)部價值鏈活動

通過企業(yè)內(nèi)部的價值鏈分析,找出企業(yè)內(nèi)部不增值作業(yè)和成本與價值不適配的作業(yè)而予以刪除和改進,從而降低成本的過程簡稱內(nèi)部價值鏈優(yōu)化。大體包括:(1)價值鏈的確定。企業(yè)通過對自身價值鏈的全面分析,了解優(yōu)勢環(huán)節(jié)和薄弱環(huán)節(jié),優(yōu)選、整合價值鏈。(2)資源消耗的降低。當企業(yè)確定自己的核心競爭力以后,就必須考慮如何降低企業(yè)總的成本,減少企業(yè)價值鏈的資源消耗。(3)再造業(yè)務流程。要求企業(yè)打破原有部門職能的界限,盡量去掉企業(yè)經(jīng)營中一些繁瑣的業(yè)務流程,將分工過細的職務、工作,根據(jù)業(yè)務流程的性質(zhì)重新組合,以精簡機構(gòu)提高效率,使企業(yè)各個業(yè)務流程的各個步驟按其自然的順序來進行。

(三)企業(yè)的價值活動即成本行為,是從企業(yè)價值鏈來歸集和分攤成本

以成本管理的視角看。管理者抓住企業(yè)成本的主要組成部分,那些目前所占比例較小,正處于增長狀態(tài)且最終能改變企業(yè)成本結(jié)構(gòu)的價值活動卻容易被忽視,把價值鏈分析方法應用于成本管理,可能克服這一點。

(四)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟,重構(gòu)企業(yè)間價值鏈

篇5

當今世界，創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)已經(jīng)由理念逐漸演變成具有自主知識產(chǎn)權(quán)的高附加值產(chǎn)業(yè)，隱藏著巨大的經(jīng)濟效益。近年來，我國也逐漸認識到文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)發(fā)展的重要性，并將創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)發(fā)展提升到區(qū)域快速發(fā)展的戰(zhàn)略層面。但是，我國創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)仍處于市場尚不成熟、需求尚不穩(wěn)定、產(chǎn)業(yè)鏈尚不完整的時期，文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)價值鏈仍處于割裂狀態(tài)，主要環(huán)節(jié)增值能力不足，各環(huán)節(jié)聯(lián)動協(xié)作能力不夠，相關(guān)配套產(chǎn)業(yè)體系不完善，亟須構(gòu)建產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)的銜接機制，整合優(yōu)化產(chǎn)業(yè)價值鏈。

一、創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)概念

1998年英國創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)特別工作小組在《英國產(chǎn)業(yè)專題報告》中首次對創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)進行了定義，定義為：“源于個人創(chuàng)造性、技能與才干，通過開發(fā)和運用知識產(chǎn)權(quán)，具有創(chuàng)造財富和增加就業(yè)潛力的產(chǎn)業(yè)?！眳枱o畏在《創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)導論》中，提出“文化產(chǎn)業(yè)的內(nèi)涵的關(guān)鍵是強調(diào)創(chuàng)意和創(chuàng)新，從廣義上講，凡是由創(chuàng)意推動的產(chǎn)業(yè)均屬于創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)，通常我們把以創(chuàng)意為核心增長要素的產(chǎn)業(yè)或缺少創(chuàng)意就無法生存的相關(guān)產(chǎn)業(yè)稱為創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)”。

縱觀國內(nèi)外學者對創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)的定義，均強調(diào)創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新性、文化性及高科技性等。文章基于價值鏈理論，將文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)定義為：以內(nèi)容為核心，人才為依托，文化產(chǎn)品為載體，各節(jié)點企業(yè)、關(guān)聯(lián)環(huán)節(jié)圍繞原創(chuàng)企業(yè)相互協(xié)作完成創(chuàng)意價值創(chuàng)造、傳遞及增值的過程，從而形成網(wǎng)狀產(chǎn)業(yè)價值鏈的有機結(jié)合體。因此，創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)價值鏈分析對創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)發(fā)展尤為重要。

二、創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)價值鏈分析

邁克爾·波特提出的“價值鏈分析方法”中指出：“每一個企業(yè)都是用來進行設計、生產(chǎn)、營銷、交貨等過程對產(chǎn)品起輔助作用的各種相互分離的活動的集合”，即單個企業(yè)由特定方式的五種基本活動和四種輔助活動構(gòu)成，基本活動包括內(nèi)部活動、生產(chǎn)經(jīng)營、外部后勤、市場和銷售；輔助活動包括采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎設施。波特的價值鏈分析同樣適用于文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)，文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)價值鏈管理主要研究的是各創(chuàng)意主體圍繞原創(chuàng)知識對價值鏈各環(huán)節(jié)的運作，使得相關(guān)價值活動環(huán)節(jié)無縫整合，進而實現(xiàn)價值增值的目標，如圖1所示。

（一）創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)價值鏈主要環(huán)節(jié)

創(chuàng)意價值鏈是產(chǎn)業(yè)發(fā)展的生產(chǎn)經(jīng)營鏈，即通過創(chuàng)意的開發(fā)，生產(chǎn)制造，以產(chǎn)品及服務為載體，利用市場營銷和渠道銷售進入消費環(huán)節(jié)，消費者直接進行消費體驗，或者進入衍生創(chuàng)意產(chǎn)品市場進行消費交易。創(chuàng)意產(chǎn)品由內(nèi)容創(chuàng)意—生產(chǎn)制造——營銷推廣——傳播分銷——消費交換的路徑形成過程中，完成了創(chuàng)意產(chǎn)品價值創(chuàng)造——價值開發(fā)——價值捕捉——價值挖掘——價值實現(xiàn)——價值增值——價值實現(xiàn)整個價值傳遞過程。

（二）創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)價值鏈運作支持條件

1.文化支持。內(nèi)容創(chuàng)意強調(diào)創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)文化性，即創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)以一定的文化為產(chǎn)業(yè)支撐。2009年《文化產(chǎn)業(yè)振興規(guī)劃》中將“文化創(chuàng)意”作為文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展重點之一，首次明確“文化創(chuàng)意”歸屬于文化產(chǎn)業(yè)，因此創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)具有文化產(chǎn)業(yè)最基本的文化特征。

創(chuàng)意產(chǎn)品是文化內(nèi)容的載體，不僅具有商業(yè)價值，還具有知識、觀念價值，即為產(chǎn)品和服務注入新的文化要素，為消費者提供與眾不同的新體驗，提高產(chǎn)品與服務的觀念價值。

2.技術(shù)支持。創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)是以高科技手段為支撐條件的產(chǎn)業(yè)，是創(chuàng)意、人才與技術(shù)相互融合的產(chǎn)物。目前對創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)開發(fā)主要表現(xiàn)在技術(shù)內(nèi)容的創(chuàng)新，體現(xiàn)在信息技術(shù)及網(wǎng)絡技術(shù)在制造環(huán)節(jié)及分銷環(huán)節(jié)的滲透帶動作用，將高科技融入消費體驗過程，增加創(chuàng)意產(chǎn)品科技含量及服務水平，從而吸引消費者。

3.資金支持。資金是支持創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)發(fā)展的基礎條件，同時也成為創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)發(fā)展的制約性因素。創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)處在發(fā)展初期，投資收益不確定性較強，創(chuàng)意企業(yè)中小企業(yè)居多，抗風險能力較弱，融資渠道狹窄，難度較大，亟須完善創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)投融資機制。

4.產(chǎn)業(yè)支持。創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)與相關(guān)產(chǎn)業(yè)具有較強的多向關(guān)聯(lián)性，即創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)與前向產(chǎn)業(yè)及后向產(chǎn)業(yè)間投入和產(chǎn)出聯(lián)系密切。創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)是對同類別行業(yè)運作過程中產(chǎn)生的知識、技能及經(jīng)驗等的運用，同時，作為處在價值鏈高端的產(chǎn)業(yè)，為下游產(chǎn)品制造行業(yè)及產(chǎn)業(yè)等提供中間創(chuàng)意元素的投入，而制造產(chǎn)業(yè)正是創(chuàng)意思想得以物化的經(jīng)濟載體。因此，創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)的發(fā)展需要相關(guān)產(chǎn)業(yè)的支持。

三、創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)價值鏈運作模式

創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)價值鏈運作模式是基本價值鏈條的構(gòu)建基礎上，對價值增值核心環(huán)節(jié)的挖掘，進而對價值鏈進行延伸及整合，完善價值鏈銜接機制，優(yōu)化價值實現(xiàn)路徑，形成產(chǎn)業(yè)良性循環(huán)，如圖2所示。

（一）創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)價值核心增值環(huán)節(jié)

1.內(nèi)容創(chuàng)意。內(nèi)容創(chuàng)意處在價值鏈前端，是整個產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，同時是整個產(chǎn)業(yè)運作的核心環(huán)節(jié)。創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)強調(diào)“內(nèi)容為王”，利用個人智慧和創(chuàng)造力對文化、信息進行深度挖掘，形成創(chuàng)意理念，進而對理念內(nèi)容的獨創(chuàng)性進行開發(fā)，形成知識運作機制，保證創(chuàng)意產(chǎn)品的原創(chuàng)性，滿足消費者的個性需求。

篇6

1.1戰(zhàn)略成本管理的含義

戰(zhàn)略成本管理是指企業(yè)管理人員運用專門方法提供企業(yè)自身及其競爭對手的分析資料，幫助管理者決策和評價企業(yè)戰(zhàn)略，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，以達到企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的目的。其核心思想就是通過關(guān)注成本空間、過程、業(yè)績，將成本信息貫穿于戰(zhàn)略管理整個循環(huán)過程中，通過對企業(yè)行為環(huán)境、競爭對手、價值鏈的全面了解、控制和改善，將企業(yè)自身的管理同供應商和客戶管理連成一體，以增強企業(yè)的核心競爭能力。

    1.2戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)容

（1）企業(yè)價值鏈分析。價值鏈是企業(yè)為客戶創(chuàng)造價值所進行的一系列價值活動的集合。企業(yè)的價值活動包括釆購、生產(chǎn)、儲運、營銷和計劃、財務、人事、研發(fā)、設計等，前者是創(chuàng)造價值的基本活動,后者是輔助活動。各環(huán)節(jié)連接成企業(yè)的價值鏈條,企業(yè)價值鏈分析包括企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析、行業(yè)價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析。

（2）戰(zhàn)略定位分析。戰(zhàn)略定位分析就是要求通過戰(zhàn)略環(huán)境分析，確定應采取的戰(zhàn)略,從而明確成本管理的方向，建立企業(yè)戰(zhàn)略相適應的成本管理戰(zhàn)略。企業(yè)的競爭優(yōu)勢最終將體現(xiàn)為在同等的成本下提供更多的價值或在較低成本下提供同等的價值。企業(yè)在市場戰(zhàn)略定位上可以分為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標集中戰(zhàn)略。

（3）戰(zhàn)略成本動因分析。成本動因是指引起產(chǎn)品成本改變的原因。每個創(chuàng)造價值活動都具有相應的成本動因，它用來解釋創(chuàng)造價值活動的成本。戰(zhàn)略成本動因可以分為結(jié)構(gòu)性成本動因、執(zhí)行性成本動因。

2戰(zhàn)略成本管理在煤炭企業(yè)中的應用

2.1價值鏈分析

    2.1.1內(nèi)部價值鏈分析

（1）過程價值鏈。從生產(chǎn)過程來看，可以將煤礦的價值鏈劃分為采區(qū)設計、開拓掘進、準備過程、機電維檢、回采過程、排灑通風及配套保障等,并將各作業(yè)劃分為增值與不增值兩種。對于不增值作業(yè),可通過減少或消除該作業(yè)來降低生產(chǎn)成本。例如設計人員對采區(qū)進行設計時，根據(jù)地質(zhì)條件,盡可能使回采工作面的長度增加,以此減少搬家次數(shù),節(jié)約經(jīng)費;準確測算所用材料，可在后續(xù)生產(chǎn)中避免材料的超支或浪費現(xiàn)象，設計工作就為增值作業(yè)。

（2）輔助活動價值鏈。如各輔助單位及機關(guān)科室的活動、人力資源管理、庫存管理、安全管理、質(zhì)量管理等，此類作業(yè)要看其增值與否進行減少、改進或消除，進而從源頭上對成本進行控制。如某礦曾出現(xiàn)因批料手續(xù)繁雜導致生產(chǎn)單位急需的材料無法入井,致使生產(chǎn)無法正常進行。那么此種批料作業(yè)就屬于不增值作業(yè)，需進行改進。

2.1.2行業(yè)價值鏈分析

（1）供應商的價值鏈分析。煤炭企業(yè)的管理屬于集權(quán)管理體制，為實現(xiàn)煤炭企業(yè)整體利益最大化,煤業(yè)集團將其下屬煤礦的采購權(quán)和銷售權(quán)集中控制在自己手中,使各下屬煤礦成為集團的成本中心。因此要分析供應商價值鏈需從內(nèi)部和外部兩個角度進行分析。①內(nèi)部供應商價值鏈。指集團下屬各煤礦與集團配貨中心的關(guān)系。盡管下屬煤礦僅是一個成本中心，生產(chǎn)經(jīng)營與一般的企業(yè)有所不同,但也可模擬成一個具有供、產(chǎn)、運輸(銷)基本活動的完整的企業(yè)。集團公司向下屬煤礦下達生產(chǎn)任務和成本目標,煤礦可依此制定計劃，將任務下派到生產(chǎn)區(qū)隊，由區(qū)隊根據(jù)生產(chǎn)計劃確定所需材料上報到礦，再由礦物管中心向集團配貨中心進行購買,組織生產(chǎn)后再將原煤經(jīng)運銷部門到銷售價值鏈。在此行業(yè)價值鏈中,上游的供應商相當于集團內(nèi)部的配貨中心。②外部供應商價值鏈。指煤業(yè)集團同集團外供應商的關(guān)系。企業(yè)應及時向供應商提供需求信息，使供應商能在恰當時機提供適當數(shù)量的材料，避免供應數(shù)量太多或太少而造成的存貨成本增加或停工、怠工。對于內(nèi)部供應鏈,集團公司應注意對內(nèi)部轉(zhuǎn)讓價值的合理制定,使集團的整體利益得到保證。

（2）客戶價值鏈分析。煤炭企業(yè)客戶價值鏈分析不能單純以提髙產(chǎn)品質(zhì)量來進行衡量。不同的礦區(qū)有不同的地質(zhì)條件,煤炭企業(yè)要依據(jù)自己現(xiàn)有的資源條件,對所采原煤成分進行準確分析后,尋找相應的客戶,并制定相應的客戶關(guān)系管理制度。另外,煤炭企業(yè)還可利用其自然資源條件，通過采取新工藝、新技術(shù)進行原煤深加工,延長產(chǎn)業(yè)鏈的煤種優(yōu)勢,促進資源轉(zhuǎn)換價值增加,提高綜合利用水平。

（3）競爭對手價值鏈分析。煤炭企業(yè)面臨國內(nèi)外同行業(yè)間的技術(shù)、環(huán)保、產(chǎn)權(quán)、效益以及職工權(quán)益保護等方面的競爭。企業(yè)要通過對國內(nèi)外競爭對手實力、成本狀況、市場份額的客觀分析比較,制定自身競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。如對地質(zhì)條件不同，原煤含量不同但實力相等的企業(yè),可以采取適當差異化戰(zhàn)略,或目標集中戰(zhàn)略,開辟或占領(lǐng)某一消費領(lǐng)域;若本企業(yè)比同類企業(yè)擁有更多的煤種資源,就可制定多元化發(fā)展戰(zhàn)略，充分發(fā)揮原煤深加工、產(chǎn)業(yè)鏈延伸的優(yōu)勢。

2.2戰(zhàn)略成本定位分析

現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展過程中，越來越強調(diào)人與自然的和諧，企業(yè)對資源、環(huán)境的保護和合理利用負有責任。煤炭企業(yè)應根據(jù)價值鏈的分析結(jié)果，通過戰(zhàn)略成本動因分析,減少或消除不增值作業(yè)，重構(gòu)部分作業(yè)，優(yōu)化企業(yè)生產(chǎn)過程，實現(xiàn)流程再造、降低企業(yè)的整體成本水平的戰(zhàn)略。如淮北礦業(yè)集團利用其豐富的煤炭資源和石灰?guī)r資源，確立了“做精做強做大煤炭主業(yè)，調(diào)整鞏固發(fā)展非煤產(chǎn)業(yè)”的發(fā)展戰(zhàn)略,按照“大投入、大開發(fā)、大跨越”的思路,形成煤一焦一化一電產(chǎn)業(yè)鏈，走出了一條立足煤炭、延伸煤炭、超越煤炭的發(fā)展道路。

2.3戰(zhàn)略成本動因分析

（1）采購成本動因分析。以往煤炭企業(yè)采購,影響最終采購成本的是價格因素。但在戰(zhàn)略成本管理中采購成本動因還包括數(shù)量動因、質(zhì)量動因、交貨及時性動因、創(chuàng)利動因等。在材料購買和成本分配中不能單純以價格或數(shù)量為主要衡量標準,還要看其材料在使用中的創(chuàng)利能力。若價格略髙的特殊零件的使用可以使其最終產(chǎn)品的售價增長額超過采購成本增加額,那么就應提髙對特殊零件的采購。如煤礦支護材料的采購盡可能采購那些成本略髙、重復使用率髙的支護材料,通過修復使用來降低成本。

（2）銷售成本動因分析。煤礦企業(yè)傳統(tǒng)的成本管理是將銷售費用作為期間成本列入損益表，無法區(qū)分每種產(chǎn)品的不同獲利能力，無法對客戶進行有效管理,無法進行最有利的客戶組合。實施戰(zhàn)略成本管理可將銷售成本動因劃分為定單、是否預定、批量大小等。對于無預定、批量小的客戶，應承擔較高的銷售成本。反之則降低其承擔的銷售費用。另外,通過銷售動因分析,找出獲利髙的“精品”客戶，努力提髙對其的服務水平,增加客戶的滿意程度，通過增加獲利率髙的客戶所占的比重來提髙企業(yè)的戰(zhàn)略地位。

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【中圖分類號】F045.3【文獻標識碼】A【文章編號】1672-5158（2013）02-0174-01

1 產(chǎn)業(yè)價值鏈的概念

1985﹒年，美國哈佛商學院的邁克爾波特Michael E. Porter提出了價值鏈的概念：“每一個企業(yè)都是用來進行設計、生產(chǎn)、營銷、交貨等過程及對產(chǎn)品起輔助作用的各種相互分離的活動的集合。”一方面，所有現(xiàn)代企業(yè)的價值鏈都由貫穿于原材料獲取到產(chǎn)品消費的各個相互聯(lián)系、相互影響的環(huán)節(jié)創(chuàng)造價值的活動?；诖?，波特提出了價值鏈分析方法，通過研究活動環(huán)節(jié)及其相互之間的關(guān)系挖掘企業(yè)的競爭優(yōu)勢。此外，波特認為價值鏈不是孤立的，它存在于整個價值鏈系統(tǒng)（供應商價值鏈、企業(yè)價值鏈、渠道價值鏈和買方價值鏈）之中。價值鏈并不是一成不變的：它反映著企業(yè)的發(fā)展歷史、戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略的方式。后來學者的研究重點轉(zhuǎn)移到技術(shù)發(fā)展（信息技術(shù)、因特網(wǎng)以及電子商務）對價值鏈的影響，進一步提出了虛擬價值鏈和價值網(wǎng)的概念。但是另一方面，不管價值鏈的形式怎樣變化，他的本質(zhì)不變——價值鏈是由一系列滿足顧客需求的價值創(chuàng)造活動組成，這些活動通過信息流、物流和資金流聯(lián)結(jié)在一起。隨著產(chǎn)業(yè)分工不斷向縱深發(fā)展，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同類型的價值創(chuàng)造活動逐漸由以一個企業(yè)為主導變成多個企業(yè)共同的活動，這樣企業(yè)之間形成了上下游關(guān)系，彼此合作，共同創(chuàng)造價值。

從現(xiàn)代工業(yè)的角度看，一個完整的產(chǎn)業(yè)鏈包括原材料加工、產(chǎn)品生產(chǎn)、成品組裝、銷售和服務等多個環(huán)節(jié)，并且各個環(huán)節(jié)發(fā)揮著不同的作用。目前還有相當部分較大規(guī)模的企業(yè)，尤其是跨國大公司，參與了多環(huán)節(jié)的價值創(chuàng)造活動，產(chǎn)業(yè)鏈上各環(huán)節(jié)相互影響，每個環(huán)節(jié)包含多個相似的企業(yè)，因而這種價值創(chuàng)造活動具有相似性。當價值鏈理論的分析對象由一個特定的企業(yè)變成某個產(chǎn)業(yè)時，便形成了產(chǎn)業(yè)價值鏈——企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間為滿足用戶特定需求或進行特定產(chǎn)品生產(chǎn)或者提供服務。它從全局角度分析了產(chǎn)業(yè)鏈中各個環(huán)節(jié)的價值創(chuàng)造活動以及影響價值創(chuàng)造的主要因素。產(chǎn)業(yè)價值鏈與產(chǎn)業(yè)鏈、價值鏈的關(guān)系表現(xiàn)在從價值鏈的角度或者利用價值鏈分析方法來考察產(chǎn)業(yè)鏈。電子信息產(chǎn)業(yè)價值鏈是針對電子信息行業(yè)，根據(jù)該產(chǎn)業(yè)的特性而形成的，其產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)成一般處于動態(tài)變化發(fā)展之中。

2 產(chǎn)業(yè)價值鏈的特征

（1）各個環(huán)節(jié)技術(shù)關(guān)聯(lián)強、且具有層次性。從系統(tǒng)方面看，標準制定（或設備開發(fā)）終端產(chǎn)品有不同的技術(shù)層次。從環(huán)節(jié)方面看，存在著芯片、組件、整機組裝的技術(shù)層次：芯片技術(shù)是核心，組件需根據(jù)芯片的性能和參數(shù)開發(fā)，而整機組裝環(huán)節(jié)技術(shù)含量較低，主要解決器件篩選和零組件匹配問題。

（2）各個環(huán)節(jié)增加值和盈利水平有較大差異性。例如一臺PC：元件生產(chǎn)35%，產(chǎn)品設計5%，組裝15%，市場開發(fā)10%，銷售30%，售后服務5%，由此可知盡管產(chǎn)品設計的增加值不大，但卻是最重要的贏利環(huán)節(jié)。

（3）其各個組成部分是一個有機的整體，相互聯(lián)結(jié)、相互制約、相互依存。每個環(huán)節(jié)都有許多同類企業(yè)構(gòu)成， 產(chǎn)業(yè)上游和下游有著大量的物質(zhì)、信息和資金方面的關(guān)系，是一個價值傳遞的過程。此外，產(chǎn)業(yè)價值鏈之間相互交織，往往呈現(xiàn)出多層次的網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)。電子信息產(chǎn)業(yè)價值鏈具備上述搜有特點。

3 電子信息產(chǎn)業(yè)價值鏈的構(gòu)成

電子信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)容豐富， 涉及了制造業(yè)和服務業(yè)兩大領(lǐng)域，包括微電子、光電子、電子元器件、計算機、軟件、網(wǎng)絡、消費電子、通信以及信息服務業(yè)等眾多行業(yè)。電子信息產(chǎn)業(yè)基本分為三大類：第一，基礎產(chǎn)業(yè)：微電子、光電子和其他電子器件產(chǎn)業(yè)；第二，核心產(chǎn)業(yè)：計算機和軟件產(chǎn)業(yè)；第三，信息應用產(chǎn)業(yè)：通信和網(wǎng)絡產(chǎn)業(yè)以及消費類信息產(chǎn)品、信息咨詢業(yè)以及與各行各業(yè)相結(jié)合的信息服務業(yè)。

4 全球電子信息產(chǎn)業(yè)價值鏈的發(fā)展現(xiàn)狀及趨勢

4.1 電子信息產(chǎn)業(yè)價值鏈的發(fā)展現(xiàn)狀

第一，軟件，集成電路和新型元器件正在成為電子信息產(chǎn)業(yè)價值鏈的核心競爭領(lǐng)域。雖然集成電路和新型元器件作為電子信息產(chǎn)業(yè)鏈的基礎，軟件是電子信息產(chǎn)品的靈魂，但它們都有技術(shù)含量高、附加值高的特點，在電子信息產(chǎn)業(yè)價值鏈上都處于較高的地位。從某種意義上來說，美日等發(fā)達國家在電子信息產(chǎn)業(yè)上居于領(lǐng)先地位的原因就是他們掌握并控制著核心軟件以及關(guān)鍵元器件的標準和技術(shù)。目前，世界各國相繼重視這些領(lǐng)域的發(fā)展，并加大了對這些領(lǐng)域的投資，以期減少對發(fā)達國家核心產(chǎn)品的依賴程度。

第二，組織模式趨向扁平化。目前，企業(yè)間協(xié)同發(fā)展的虛擬生產(chǎn)網(wǎng)絡正逐漸形成。大小企業(yè)之間的合作變多，使電子信息產(chǎn)業(yè)的組織模式發(fā)生了巨大變化，又由于電子信息產(chǎn)業(yè)對技術(shù)創(chuàng)新依賴程度高、研發(fā)成本投資高、風險難度大，各環(huán)節(jié)企業(yè)增強合作。

第三，構(gòu)成電子信息產(chǎn)業(yè)價值鏈的主體企業(yè)的專業(yè)化與綜合化發(fā)展并存。一方面，更多的企業(yè)立足于產(chǎn)業(yè)鏈某個具體環(huán)節(jié)，并在該環(huán)節(jié)發(fā)展突出，走環(huán)節(jié)專業(yè)化道路，另一方面， 整合后的產(chǎn)業(yè)鏈上下游環(huán)節(jié)，形成了集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務等價值創(chuàng)造活動于一體的綜合化現(xiàn)狀。

4.2 全球電子信息產(chǎn)業(yè)價值鏈的主要發(fā)展趨勢

（1）制造與服務環(huán)節(jié)融合發(fā)展的趨勢明顯，表現(xiàn)出制造產(chǎn)品服務化和服務內(nèi)容產(chǎn)品化的雙重發(fā)展趨勢；

（2）產(chǎn)品本土化設計產(chǎn)銷服務的趨勢加強。為了優(yōu)先占領(lǐng)國際市場、準確掌握本地需求、快速反應以節(jié)省成本，很多跨國公司都大力推行本地化戰(zhàn)略即在發(fā)展中國家和地區(qū)建立生產(chǎn)基地，并配備相應的產(chǎn)品設計中心；

（3）技術(shù)影響減弱，市場成為電子信息產(chǎn)業(yè)價值鏈發(fā)展的新增動力。在電子信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展的最初階段，技術(shù)在電子信息產(chǎn)業(yè)鏈上處于主導地位。但隨著時代的變化，技術(shù)發(fā)展相對穩(wěn)定發(fā)展，技術(shù)對產(chǎn)業(yè)價值鏈的推動作用減弱，市場即挖掘并滿足客戶需求成為推動產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展的主力。

（4）電子信息產(chǎn)業(yè)價值鏈呈現(xiàn)出全球化和區(qū)域化趨勢。全球化進程加速使產(chǎn)業(yè)內(nèi)國際分工得到深入發(fā)展，為了獲得最大利潤，產(chǎn)業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)上的企業(yè)在全球范圍內(nèi)尋找最優(yōu)地區(qū)。電子信息產(chǎn)業(yè)尤其如此：全球采購、全球生產(chǎn)、全球經(jīng)銷。例如，一臺電腦的CPU產(chǎn)于美國英特爾公司，硅片產(chǎn)于日本，主板來自中國臺灣地區(qū)，顯示器來自韓國，產(chǎn)品組裝在中國， 銷售在香港。另一方面，由于企業(yè)間的依賴關(guān)系，使得電子信息產(chǎn)業(yè)價值鏈上的各環(huán)節(jié)在某些地區(qū)集聚發(fā)展，呈現(xiàn)出區(qū)域化趨勢。如：21世紀初，美國和日本是計算機的標準制訂中心、研發(fā)設計中心，臺灣主要是新產(chǎn)品和核心部件的生產(chǎn)中心，而我國的珠三角地區(qū)則是零部件的生產(chǎn)基地和部分整機的組裝基地。

結(jié)束語：

電子信息產(chǎn)業(yè)是一個全球化程度較高的產(chǎn)業(yè)，是在電子科學技術(shù)發(fā)展和應用的基礎上發(fā)展起來的，電子信息產(chǎn)業(yè)在現(xiàn)代戰(zhàn)爭中越來越重要。電子信息產(chǎn)業(yè)鏈中核心企業(yè)差異化戰(zhàn)略的驅(qū)動因素，電子信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展面臨的動態(tài)競爭環(huán)境，且區(qū)域化和全球化發(fā)展趨勢明顯。

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[4] 王秉科.世界電子信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展與產(chǎn)業(yè)分工趨勢[N].中國電子報， 2011

篇8

隨著科學技術(shù)的不斷進步和經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，世界經(jīng)濟出現(xiàn)全球化的發(fā)展趨勢，使得世界范圍內(nèi)的每一個企業(yè)都面臨著國內(nèi)和國外競爭對手的巨大挑戰(zhàn)。競爭成為企業(yè)成敗的關(guān)鍵。競爭戰(zhàn)略就是要在競爭發(fā)生的產(chǎn)業(yè)宏觀舞臺上，針對決定產(chǎn)業(yè)競爭的各作用力，建立或?qū)で笃髽I(yè)持之以恒的競爭優(yōu)勢。論文百事通競爭優(yōu)勢歸根結(jié)底來源于企業(yè)能夠為客戶創(chuàng)造的價值。如果企業(yè)所得到的價值超過創(chuàng)造產(chǎn)品所花費的各種成本，那么企業(yè)就有盈利。因此，成本是競爭戰(zhàn)略的一個關(guān)鍵，而競爭戰(zhàn)略則促成了戰(zhàn)略成本管理的形成。

一、競爭優(yōu)勢與價值鏈

競爭戰(zhàn)略的選擇由兩個中心問題構(gòu)成，一是產(chǎn)業(yè)的吸引力，二是產(chǎn)業(yè)內(nèi)的相對競爭力。這兩個問題都是動態(tài)的。隨著時間的推移，產(chǎn)業(yè)吸引力或增或減，競爭地位的變化此起彼伏。企業(yè)要在長時間內(nèi)保持優(yōu)于產(chǎn)業(yè)平均水平的經(jīng)營業(yè)績，根本問題就是要獲得持久性的競爭優(yōu)勢。決定競爭優(yōu)勢的因素有五種，即潛在進入者，供方，買方，產(chǎn)業(yè)競爭者和替代品。企業(yè)若具有比它的競爭對手更有效地處理這五種作用力的能力，便獲得了競爭優(yōu)勢。兩種基本的競爭優(yōu)勢為低成本和歧異性。相應地，基于這兩種競爭優(yōu)勢，企業(yè)可以制定三個基本戰(zhàn)略，即成本領(lǐng)先、標歧立異和目標積聚。目標積聚戰(zhàn)略又包括成本積聚和歧異積聚兩種。然而無論是上述哪一種基本戰(zhàn)略，其目標都是努力為買方創(chuàng)造更多的價值。具體包括：一是在同等成本條件下為顧客提供更多的價值，如標新立異戰(zhàn)略；二是在較低成本條件下為顧客提供同等的價值，如成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

將企業(yè)作為一個整體來看是無法識別出競爭優(yōu)勢的。每個企業(yè)都是在從基本原材料采購到最終產(chǎn)品的使用，從上游供應商到企業(yè)再到下游產(chǎn)品使用者、客戶這個過程中所進行的產(chǎn)品開發(fā)設計、生產(chǎn)營銷、交貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的一系列作業(yè)的集合。這些獨立而又相互聯(lián)系的作業(yè)形成企業(yè)價值鏈。價值鏈的載體是作業(yè)鏈，隨著作業(yè)的轉(zhuǎn)移，價值在企業(yè)內(nèi)部積累與轉(zhuǎn)移，形成價值傳遞系統(tǒng)，最后通過顧客的認識活動實現(xiàn)顧客價值，完成價值鏈的循環(huán)過程。在這一過程中，企業(yè)方面要創(chuàng)造顧客認為有價值的產(chǎn)品或服務，另一方面也要承擔各項價值活動所產(chǎn)生的成本，顧客對產(chǎn)品或勞動所愿意支付的價格與價值活動所耗成本間的差額即為利潤。價值活動與利潤的結(jié)合在一定程度上決定著一個企業(yè)在成本方面相對競爭能力的高低。在一個企業(yè)眾多的價值活動中，并不是每一個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值，企業(yè)所創(chuàng)造的價值，實際上來自企業(yè)價值鏈的某些特定的價值活動，這些真正創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略活動，就是價值鏈的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。企業(yè)在競爭中的優(yōu)勢說到底是企業(yè)在價值鏈某些特定戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢。

價值作業(yè)和價值鏈分析是決定顧客價值能否提升的核心，是認識企業(yè)現(xiàn)有和潛在成本行為及經(jīng)營歧異性的源泉，是從戰(zhàn)略性相關(guān)角度對企業(yè)成本空間的合理與有機結(jié)合。

二、傳統(tǒng)成本管理與戰(zhàn)略成本管理

傳統(tǒng)成本管理將成本空間集中在企業(yè)內(nèi)部，關(guān)注產(chǎn)品的生產(chǎn)制造和工藝流程，其分析范圍一般開始于材料采購，結(jié)束于產(chǎn)品銷售。它實際上是一種價值增值分析。戰(zhàn)略導向下的戰(zhàn)略成本管理就是運用一系列專門的提供企業(yè)本身及其競爭對手的分析資料幫助管理者形成和評價戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，達到企業(yè)有效地適應外部持續(xù)變化環(huán)境的目的。戰(zhàn)略成本管理和傳統(tǒng)成本管理相比具有如下特征：

1.戰(zhàn)略成本管理以建立長期競爭優(yōu)勢為目標，具有競爭性。戰(zhàn)略成本管理的目的不僅僅在于降低成本，更重要的是為了建立和保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。也就是說這里的成本降低不是絕對的成本降低，而是相對的成本降低，即站在成本效益相對平衡的角度上。一項成本的降低如果減少了企業(yè)價值，削弱了企業(yè)的戰(zhàn)略地位，則棄之不用；反之，如果某項成本的增加提高了企業(yè)價值，有助于企業(yè)競爭優(yōu)勢的增強，那么這種成本的增加不僅不是需要加以避免的，反而是值得鼓勵的。

2.戰(zhàn)略成本管理能夠?qū)ν獠凯h(huán)境變化做出積極反應，具有外向性。外部環(huán)境的變化往往對企業(yè)的成本有決定性的影響，因此許多外部環(huán)境因素不是企業(yè)內(nèi)部可以完全控制的。戰(zhàn)略成本管理重視企業(yè)外部環(huán)境的影響，把企業(yè)放在整個市場的環(huán)境中予以全面考慮。比如由于市場供求的變化，供應商提高價格可能會導致企業(yè)的采購成本提高，銷售商壓低價格可能導致企業(yè)銷售收入的減少。由于戰(zhàn)略成本管理范圍不局限于企業(yè)內(nèi)部，而是跨越企業(yè)邊界進行跨組織的成本管理，通過與上游（供應商）與下游（分銷商）企業(yè)之間建立及時的信息溝通，從而可以對外部環(huán)境變化做出積極反應。

3.戰(zhàn)略成本管理是貫穿企業(yè)經(jīng)營全過程的成本管理，具有全面性。戰(zhàn)略成本管理不僅對生產(chǎn)部門的生產(chǎn)成本進行分析，還把視野擴展到產(chǎn)品的研發(fā)、設計、試制和售后服務以及企業(yè)各項經(jīng)營籌劃的全過程。不僅管理已經(jīng)發(fā)生的歷史成本，而且注重尚未發(fā)生的成本，在進行企業(yè)籌劃時就對企業(yè)的地理位置、市場定位、經(jīng)營規(guī)模等一系列成本動因進行全面分析，從源頭上控制成本的發(fā)生。此外戰(zhàn)略成本管理不僅關(guān)注企業(yè)內(nèi)部成本信息，而且還應對競爭對手的成本信息進行推測與分析，通過比較找出差距，重塑企業(yè)的成本與競爭優(yōu)勢。

三、基于價值鏈分析的戰(zhàn)略成本管理框架

戰(zhàn)略成本管理面臨的首要問題是如何將成本管理和企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合。不同的戰(zhàn)略需要不同的管理控制系統(tǒng)與之相匹配。1992年,JohnK.Shank和Vijay.Govinderejin在《創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的新工具——戰(zhàn)略成本管理》一書中，將戰(zhàn)略成本管理定義為：服務于企業(yè)戰(zhàn)略的開發(fā)與實施，從戰(zhàn)略高度對企業(yè)成本結(jié)果和成本行為進行全面了解、控制和改善，從而尋求企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的一種成本管理手段。同時指出戰(zhàn)略成本管理的基本框架由戰(zhàn)略定位、價值鏈分析和成本動因分析三部分組成。

（一）戰(zhàn)略定位分析

波特在其《競爭優(yōu)勢》（1985年）一書中提出企業(yè)通用的競爭戰(zhàn)略有成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、標新立異戰(zhàn)略和目標積聚戰(zhàn)略。

1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的目標是通過一切可能的手段和方式，使企業(yè)成為產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)廠商，以成本優(yōu)勢獲得競爭優(yōu)勢。如果企業(yè)能夠維持全面的成本領(lǐng)先局面，那么它只要將產(chǎn)品價格控制在產(chǎn)業(yè)平均（或接均）水平，就能獲得優(yōu)于平均水平的經(jīng)營業(yè)績。

2.標新立異戰(zhàn)略。標新立異戰(zhàn)略的目標是在產(chǎn)品本身的性能、銷售交貨體系、營銷渠道、特殊的服務及一系列其他因素的基礎上，力求就客戶廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨樹一幟，以其獨特的地位獲得溢價報酬，建立其競爭優(yōu)勢。有時企業(yè)為了獲取經(jīng)營歧異性可能會有意抬高成本，然而，如果其產(chǎn)品溢價超過了為產(chǎn)品獨特性而附加的額外成本，它就成為產(chǎn)業(yè)中盈利水平高于平均水平的佼佼者。

3.積聚戰(zhàn)略。積聚戰(zhàn)略的實質(zhì)是通過細分市場，根據(jù)某一特定的消費需求，量體裁衣，滿足他們的特定需求，從而排斥其他競爭者，使企業(yè)在某一特定領(lǐng)域獲得競爭優(yōu)勢。采取積聚戰(zhàn)略有兩種形式：成本積聚和差異積聚。前者是在細分市場的成本行為中挖掘差異，尋求目標市場的成本優(yōu)勢；后者是開發(fā)細分市場上客戶的特殊需求，尋求目標市場上的差異優(yōu)勢。

（二）價值鏈分析

價值鏈分析把企業(yè)戰(zhàn)略同成本管理有機地結(jié)合起來，使其成為貫穿企業(yè)成本戰(zhàn)略和成本管理方法的一條主線。通過企業(yè)外部價值鏈分析確定企業(yè)的競爭優(yōu)勢，并據(jù)此制定企業(yè)的成本戰(zhàn)略；通過企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析，進行企業(yè)內(nèi)部業(yè)務流程的改造，清除不增值的作業(yè)，改進作業(yè)鏈，減少作業(yè)耗費，降低成本，提高效益。

基于戰(zhàn)略成本管理，對價值鏈可進行以下三個層次的分析：

1.企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析。企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)品設計、生產(chǎn)、市場籌劃、分配和售后服務構(gòu)成了企業(yè)內(nèi)部的價值鏈。競爭優(yōu)勢的來源主要包括兩個方面：一是價值活動本身，二是價值活動之間的聯(lián)系。企業(yè)內(nèi)部的價值鏈往往不止一條，進行內(nèi)部價值鏈分析時，一方面要發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部到底有哪些價值鏈以及它們是如何分布的，然后從中找出一條最基本的價值鏈重點對其分析，將基本價值鏈分成若干單元作業(yè)，分析每個單元作業(yè)的成本、效益情況以及各單元作業(yè)價值占總價值的比例，從中找出一些重點增值作業(yè)、一般增值作業(yè)以及非增值作業(yè)，努力提高增值作業(yè)的效率，盡量剔除一些非增值作業(yè)，或考慮重構(gòu)作業(yè)鏈，以達到降低成本的目標。另一方面，要注意把握這些內(nèi)部作業(yè)之間的聯(lián)系，有時一些非增值作業(yè)是為另一些增值作業(yè)服務的，剔除非增值作業(yè)可能會導致增值作業(yè)的成本增加。因此，企業(yè)要權(quán)衡利弊，本著協(xié)調(diào)和最優(yōu)化兩個原則來達到降低成本和提高企業(yè)整體效益的目的。

2.產(chǎn)業(yè)價值鏈分析。任何企業(yè)都不可能超越其所在的產(chǎn)業(yè)價值鏈而單獨存在，要么處在產(chǎn)業(yè)鏈中的一個環(huán)節(jié)，要么處在產(chǎn)業(yè)鏈中的多個環(huán)節(jié)。企業(yè)要把自身置于整個產(chǎn)業(yè)價值鏈中，考慮是否可以利用上游（如供應商）、下游（顧客）價值鏈進一步降低成本或調(diào)整企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價值鏈中的位置及范圍，以取得成本優(yōu)勢。供應商的產(chǎn)品設計特性、服務質(zhì)量、產(chǎn)品運輸程序等會影響企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)，下游渠道企業(yè)的倉儲位置以及顧客的聯(lián)系方式同樣也會影響企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)。企業(yè)應加強同上下游之間的聯(lián)系，尋找最佳合作方式，努力實現(xiàn)雙贏。此外，企業(yè)應將視角延伸至供應商的供應商以及顧客的顧客，分析供應商價值鏈和買方價值鏈，以提高企業(yè)自身的效益，爭取長久的競爭優(yōu)勢。

3.競爭對手價值鏈分析。產(chǎn)業(yè)中往往存在著生產(chǎn)同一產(chǎn)品的競爭者。企業(yè)應對競爭對手的情況進行調(diào)查，在識別競爭對手的價值作業(yè)和價值鏈的基礎上，測算其產(chǎn)品成本，分析其成本結(jié)構(gòu)和成本水平，并與之相比較，找出自己的優(yōu)勢和劣勢，結(jié)合自身的實際確定成本目標和定價策略，以實現(xiàn)更多的增值效益。

（三）成本動因分析

成本動因是指導致總成本變化的任何原因，它是構(gòu)成成本結(jié)構(gòu)的決定性因素，企業(yè)在進行各項價值活動時都會產(chǎn)生各種成本。成本動因分析就是針對每一項價值活動考察其成本的驅(qū)動因素，盡量將成本動因與特定的價值作業(yè)之間的關(guān)系量化，并識別成本動因之間的相互作用，從而對成本動因進行戰(zhàn)略上的權(quán)衡與控制。EdwardBlocher在其《成本管理——戰(zhàn)略與概論》（1999年）一書中將成本動因分為四類：作業(yè)基礎的成本動因、數(shù)量基礎的成本動因、結(jié)構(gòu)性的成本動因和執(zhí)行性的成本動因。傳統(tǒng)成本管理往往只強調(diào)數(shù)量基礎的成本動因而忽略其他成本動因。戰(zhàn)略成本管理以價值鏈理論為核心，更注意對其他幾種成本動因的分析。

1.作業(yè)基礎的成本動因是通過作業(yè)分析來識別，對產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的每一項作業(yè)都建立一個成本動因，以解釋由作業(yè)引起的成本如何變化。通過對作業(yè)的詳細描述幫助企業(yè)制定更精確的產(chǎn)品成本以使企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

篇9

競爭戰(zhàn)略的選擇由兩個中心問題構(gòu)成，一是產(chǎn)業(yè)的吸引力，二是產(chǎn)業(yè)內(nèi)的相對競爭力。這兩個問題都是動態(tài)的。隨著時間的推移，產(chǎn)業(yè)吸引力或增或減，競爭地位的變化此起彼伏。企業(yè)要在長時間內(nèi)保持優(yōu)于產(chǎn)業(yè)平均水平的經(jīng)營業(yè)績，根本問題就是要獲得持久性的競爭優(yōu)勢。決定競爭優(yōu)勢的因素有五種，即潛在進入者，供方，買方，產(chǎn)業(yè)競爭者和替代品。企業(yè)若具有比它的競爭對手更有效地處理這五種作用力的能力，便獲得了競爭優(yōu)勢。兩種基本的競爭優(yōu)勢為低成本和歧異性。相應地，基于這兩種競爭優(yōu)勢，企業(yè)可以制定三個基本戰(zhàn)略，即成本領(lǐng)先、標歧立異和目標積聚。目標積聚戰(zhàn)略又包括成本積聚和歧異積聚兩種。然而無論是上述哪一種基本戰(zhàn)略，其目標都是努力為買方創(chuàng)造更多的價值。具體包括：一是在同等成本條件下為顧客提供更多的價值，如標新立異戰(zhàn)略；二是在較低成本條件下為顧客提供同等的價值，如成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

將企業(yè)作為一個整體來看是無法識別出競爭優(yōu)勢的。每個企業(yè)都是在從基本原材料采購到最終產(chǎn)品的使用，從上游供應商到企業(yè)再到下游產(chǎn)品使用者、客戶這個過程中所進行的產(chǎn)品開發(fā)設計、生產(chǎn)營銷、交貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的一系列作業(yè)的集合。這些獨立而又相互聯(lián)系的作業(yè)形成企業(yè)價值鏈。價值鏈的載體是作業(yè)鏈，隨著作業(yè)的轉(zhuǎn)移，價值在企業(yè)內(nèi)部積累與轉(zhuǎn)移，形成價值傳遞系統(tǒng)，最后通過顧客的認識活動實現(xiàn)顧客價值，完成價值鏈的循環(huán)過程。在這一過程中，企業(yè)方面要創(chuàng)造顧客認為有價值的產(chǎn)品或服務，另一方面也要承擔各項價值活動所產(chǎn)生的成本，顧客對產(chǎn)品或勞動所愿意支付的價格與價值活動所耗成本間的差額即為利潤。價值活動與利潤的結(jié)合在一定程度上決定著一個企業(yè)在成本方面相對競爭能力的高低。在一個企業(yè)眾多的價值活動中，并不是每一個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值，企業(yè)所創(chuàng)造的價值，實際上來自企業(yè)價值鏈的某些特定的價值活動，這些真正創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略活動，就是價值鏈的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。企業(yè)在競爭中的優(yōu)勢說到底是企業(yè)在價值鏈某些特定戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢。

價值作業(yè)和價值鏈分析是決定顧客價值能否提升的核心，是認識企業(yè)現(xiàn)有和潛在成本行為及經(jīng)營歧異性的源泉，是從戰(zhàn)略性相關(guān)角度對企業(yè)成本空間的合理與有機結(jié)合。

二、傳統(tǒng)成本管理與戰(zhàn)略成本管理

傳統(tǒng)成本管理將成本空間集中在企業(yè)內(nèi)部，關(guān)注產(chǎn)品的生產(chǎn)制造和工藝流程，其分析范圍一般開始于材料采購，結(jié)束于產(chǎn)品銷售。它實際上是一種價值增值分析。戰(zhàn)略導向下的戰(zhàn)略成本管理就是運用一系列專門的提供企業(yè)本身及其競爭對手的分析資料幫助管理者形成和評價戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，達到企業(yè)有效地適應外部持續(xù)變化環(huán)境的目的。戰(zhàn)略成本管理和傳統(tǒng)成本管理相比具有如下特征：

1.戰(zhàn)略成本管理以建立長期競爭優(yōu)勢為目標，具有競爭性。戰(zhàn)略成本管理的目的不僅僅在于降低成本，更重要的是為了建立和保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。也就是說這里的成本降低不是絕對的成本降低，而是相對的成本降低，即站在成本效益相對平衡的角度上。一項成本的降低如果減少了企業(yè)價值，削弱了企業(yè)的戰(zhàn)略地位，則棄之不用；反之，如果某項成本的增加提高了企業(yè)價值，有助于企業(yè)競爭優(yōu)勢的增強，那么這種成本的增加不僅不是需要加以避免的，反而是值得鼓勵的。

2.戰(zhàn)略成本管理能夠?qū)ν獠凯h(huán)境變化做出積極反應，具有外向性。外部環(huán)境的變化往往對企業(yè)的成本有決定性的影響，因此許多外部環(huán)境因素不是企業(yè)內(nèi)部可以完全控制的。戰(zhàn)略成本管理重視企業(yè)外部環(huán)境的影響，把企業(yè)放在整個市場的環(huán)境中予以全面考慮。比如由于市場供求的變化，供應商提高價格可能會導致企業(yè)的采購成本提高，銷售商壓低價格可能導致企業(yè)銷售收入的減少。由于戰(zhàn)略成本管理范圍不局限于企業(yè)內(nèi)部，而是跨越企業(yè)邊界進行跨組織的成本管理，通過與上游（供應商）與下游（分銷商）企業(yè)之間建立及時的信息溝通，從而可以對外部環(huán)境變化做出積極反應。

3.戰(zhàn)略成本管理是貫穿企業(yè)經(jīng)營全過程的成本管理，具有全面性。戰(zhàn)略成本管理不僅對生產(chǎn)部門的生產(chǎn)成本進行分析，還把視野擴展到產(chǎn)品的研發(fā)、設計、試制和售后服務以及企業(yè)各項經(jīng)營籌劃的全過程。不僅管理已經(jīng)發(fā)生的歷史成本，而且注重尚未發(fā)生的成本，在進行企業(yè)籌劃時就對企業(yè)的地理位置、市場定位、經(jīng)營規(guī)模等一系列成本動因進行全面分析，從源頭上控制成本的發(fā)生。此外戰(zhàn)略成本管理不僅關(guān)注企業(yè)內(nèi)部成本信息，而且還應對競爭對手的成本信息進行推測與分析，通過比較找出差距，重塑企業(yè)的成本與競爭優(yōu)勢。

三、基于價值鏈分析的戰(zhàn)略成本管理框架

戰(zhàn)略成本管理面臨的首要問題是如何將成本管理和企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合。不同的戰(zhàn)略需要不同的管理控制系統(tǒng)與之相匹配。1992年,JohnK.Shank和Vijay.Govinderejin在《創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的新工具——戰(zhàn)略成本管理》一書中，將戰(zhàn)略成本管理定義為：服務于企業(yè)戰(zhàn)略的開發(fā)與實施，從戰(zhàn)略高度對企業(yè)成本結(jié)果和成本行為進行全面了解、控制和改善，從而尋求企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的一種成本管理手段。同時指出戰(zhàn)略成本管理的基本框架由戰(zhàn)略定位、價值鏈分析和成本動因分析三部分組成。

（一）戰(zhàn)略定位分析

波特在其《競爭優(yōu)勢》（1985年）一書中提出企業(yè)通用的競爭戰(zhàn)略有成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、標新立異戰(zhàn)略和目標積聚戰(zhàn)略。

1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的目標是通過一切可能的手段和方式，使企業(yè)成為產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)廠商，以成本優(yōu)勢獲得競爭優(yōu)勢。如果企業(yè)能夠維持全面的成本領(lǐng)先局面，那么它只要將產(chǎn)品價格控制在產(chǎn)業(yè)平均（或接均）水平，就能獲得優(yōu)于平均水平的經(jīng)營業(yè)績。

2.標新立異戰(zhàn)略。標新立異戰(zhàn)略的目標是在產(chǎn)品本身的性能、銷售交貨體系、營銷渠道、特殊的服務及一系列其他因素的基礎上，力求就客戶廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨樹一幟，以其獨特的地位獲得溢價報酬，建立其競爭優(yōu)勢。有時企業(yè)為了獲取經(jīng)營歧異性可能會有意抬高成本，然而，如果其產(chǎn)品溢價超過了為產(chǎn)品獨特性而附加的額外成本，它就成為產(chǎn)業(yè)中盈利水平高于平均水平的佼佼者。

3.積聚戰(zhàn)略。積聚戰(zhàn)略的實質(zhì)是通過細分市場，根據(jù)某一特定的消費需求，量體裁衣，滿足他們的特定需求，從而排斥其他競爭者，使企業(yè)在某一特定領(lǐng)域獲得競爭優(yōu)勢。采取積聚戰(zhàn)略有兩種形式：成本積聚和差異積聚。前者是在細分市場的成本行為中挖掘差異，尋求目標市場的成本優(yōu)勢；后者是開發(fā)細分市場上客戶的特殊需求，尋求目標市場上的差異優(yōu)勢。

（二）價值鏈分析

價值鏈分析把企業(yè)戰(zhàn)略同成本管理有機地結(jié)合起來，使其成為貫穿企業(yè)成本戰(zhàn)略和成本管理方法的一條主線。通過企業(yè)外部價值鏈分析確定企業(yè)的競爭優(yōu)勢，并據(jù)此制定企業(yè)的成本戰(zhàn)略；通過企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析，進行企業(yè)內(nèi)部業(yè)務流程的改造，清除不增值的作業(yè)，改進作業(yè)鏈，減少作業(yè)耗費，降低成本，提高效益。

基于戰(zhàn)略成本管理，對價值鏈可進行以下三個層次的分析：

1.企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析。企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)品設計、生產(chǎn)、市場籌劃、分配和售后服務構(gòu)成了企業(yè)內(nèi)部的價值鏈。競爭優(yōu)勢的來源主要包括兩個方面：一是價值活動本身，二是價值活動之間的聯(lián)系。企業(yè)內(nèi)部的價值鏈往往不止一條，進行內(nèi)部價值鏈分析時，一方面要發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部到底有哪些價值鏈以及它們是如何分布的，然后從中找出一條最基本的價值鏈重點對其分析，將基本價值鏈分成若干單元作業(yè)，分析每個單元作業(yè)的成本、效益情況以及各單元作業(yè)價值占總價值的比例，從中找出一些重點增值作業(yè)、一般增值作業(yè)以及非增值作業(yè)，努力提高增值作業(yè)的效率，盡量剔除一些非增值作業(yè)，或考慮重構(gòu)作業(yè)鏈，以達到降低成本的目標。另一方面，要注意把握這些內(nèi)部作業(yè)之間的聯(lián)系，有時一些非增值作業(yè)是為另一些增值作業(yè)服務的，剔除非增值作業(yè)可能會導致增值作業(yè)的成本增加。因此，企業(yè)要權(quán)衡利弊，本著協(xié)調(diào)和最優(yōu)化兩個原則來達到降低成本和提高企業(yè)整體效益的目的。

2.產(chǎn)業(yè)價值鏈分析。任何企業(yè)都不可能超越其所在的產(chǎn)業(yè)價值鏈而單獨存在，要么處在產(chǎn)業(yè)鏈中的一個環(huán)節(jié)，要么處在產(chǎn)業(yè)鏈中的多個環(huán)節(jié)。企業(yè)要把自身置于整個產(chǎn)業(yè)價值鏈中，考慮是否可以利用上游（如供應商）、下游（顧客）價值鏈進一步降低成本或調(diào)整企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價值鏈中的位置及范圍，以取得成本優(yōu)勢。供應商的產(chǎn)品設計特性、服務質(zhì)量、產(chǎn)品運輸程序等會影響企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)，下游渠道企業(yè)的倉儲位置以及顧客的聯(lián)系方式同樣也會影響企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)。企業(yè)應加強同上下游之間的聯(lián)系，尋找最佳合作方式，努力實現(xiàn)雙贏。此外，企業(yè)應將視角延伸至供應商的供應商以及顧客的顧客，分析供應商價值鏈和買方價值鏈，以提高企業(yè)自身的效益，爭取長久的競爭優(yōu)勢。

3.競爭對手價值鏈分析。產(chǎn)業(yè)中往往存在著生產(chǎn)同一產(chǎn)品的競爭者。企業(yè)應對競爭對手的情況進行調(diào)查，在識別競爭對手的價值作業(yè)和價值鏈的基礎上，測算其產(chǎn)品成本，分析其成本結(jié)構(gòu)和成本水平，并與之相比較，找出自己的優(yōu)勢和劣勢，結(jié)合自身的實際確定成本目標和定價策略，以實現(xiàn)更多的增值效益。

（三）成本動因分析

成本動因是指導致總成本變化的任何原因，它是構(gòu)成成本結(jié)構(gòu)的決定性因素，企業(yè)在進行各項價值活動時都會產(chǎn)生各種成本。成本動因分析就是針對每一項價值活動考察其成本的驅(qū)動因素，盡量將成本動因與特定的價值作業(yè)之間的關(guān)系量化，并識別成本動因之間的相互作用，從而對成本動因進行戰(zhàn)略上的權(quán)衡與控制。EdwardBlocher在其《成本管理——戰(zhàn)略與概論》（1999年）一書中將成本動因分為四類：作業(yè)基礎的成本動因、數(shù)量基礎的成本動因、結(jié)構(gòu)性的成本動因和執(zhí)行性的成本動因。傳統(tǒng)成本管理往往只強調(diào)數(shù)量基礎的成本動因而忽略其他成本動因。戰(zhàn)略成本管理以價值鏈理論為核心，更注意對其他幾種成本動因的分析。

1.作業(yè)基礎的成本動因是通過作業(yè)分析來識別，對產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的每一項作業(yè)都建立一個成本動因，以解釋由作業(yè)引起的成本如何變化。通過對作業(yè)的詳細描述幫助企業(yè)制定更精確的產(chǎn)品成本以使企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

篇10

傳統(tǒng)企業(yè)間的競爭模式在全球經(jīng)濟一體化、現(xiàn)代用戶需求個性化、企業(yè)更注重合作的環(huán)境下，已經(jīng)發(fā)生了變化。企業(yè)不再僅僅局限于產(chǎn)品或服務方面的價格戰(zhàn)，而是逐漸演變?yōu)槠髽I(yè)競爭優(yōu)勢之爭。價值鏈在企業(yè)戰(zhàn)略成本管理中的有效應用能夠為企業(yè)創(chuàng)造出成本優(yōu)勢，這種成本優(yōu)勢主要來源于企業(yè)內(nèi)部價值鏈活動的整合管理，以及企業(yè)內(nèi)部資源與外部環(huán)境的相互協(xié)調(diào)。由此，基于價值鏈的戰(zhàn)略成本管理方法在企業(yè)中的應用日益廣泛。

一、戰(zhàn)略成本管理理論

（一）戰(zhàn)略成本管理理論的主要思想

為維持企業(yè)長期健康發(fā)展，傳統(tǒng)的成本管理手段因為其固有的局限性，已不能滿足企業(yè)的發(fā)展需要。所以此時便產(chǎn)生了與傳統(tǒng)理論相比更具有指導作用的戰(zhàn)略成本管理理論。企業(yè)實施和制定成本管理戰(zhàn)略主要是以企業(yè)能夠長時間可持續(xù)發(fā)展為目的。戰(zhàn)略成本管理理論不單單只是重視如何將企業(yè)生產(chǎn)成本降低的問題，而且還深入研究企業(yè)內(nèi)外部行為與環(huán)境之間互相影響的關(guān)系，并科學合理地控制企業(yè)每個環(huán)節(jié)投入的比重從而達到使企業(yè)能夠創(chuàng)造更多效益的目的。

（二）戰(zhàn)略成本管理理論的特點

戰(zhàn)略成本管理理論的特點主要體現(xiàn)為戰(zhàn)略成本管理的全局性。戰(zhàn)略成本管理不再過于強調(diào)企業(yè)產(chǎn)品在生產(chǎn)制造過程中的顯性成本，而是對所有利益相關(guān)者的信息進行全面掌握，更加深入認識不可量化的隱性成本和機會成本，實現(xiàn)對產(chǎn)品設計、研發(fā)、試驗等前期投入以及銷售、售后服務、客戶關(guān)系維護等后期成本進行全面控制，進而實現(xiàn)對企業(yè)內(nèi)部各個環(huán)節(jié)產(chǎn)生的所有成本進行充分全面的管控與調(diào)整，以便研究成本的降低會對企業(yè)整體效益及日常運行活動的影響。

二、價值鏈分析在戰(zhàn)略成本管理中的應用

（一）運用企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析優(yōu)化價值鏈

傳統(tǒng)的價值鏈一般是指企業(yè)內(nèi)部的價值鏈，內(nèi)部價值鏈是以波特提出的價值鏈理論作為其主要理論基礎。內(nèi)部價值鏈認為企業(yè)內(nèi)部的各個運行環(huán)節(jié)與每一個職能部門所具有的價值目標是相同的，都是為企業(yè)創(chuàng)造價值而服務的。

企業(yè)在運用企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析優(yōu)化價值鏈時應首先對價值鏈中的單項價值活動進行識別，并對增值作業(yè)和非增值作業(yè)進行區(qū)分，然后將非增值作業(yè)去除以便確認企業(yè)待優(yōu)化的價值鏈，最后對增值活動的有效性進行分析并建立數(shù)學模型優(yōu)化價值鏈。

（二）運用縱向價值鏈分析發(fā)現(xiàn)新的利潤源

縱向價值鏈是指將企業(yè)的終端產(chǎn)品看成企業(yè)系列生產(chǎn)的集合目標。企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈中的每一個上下游企業(yè)都是產(chǎn)業(yè)鏈中必不可少的環(huán)節(jié)?？v向價值鏈的分析，主要是將戰(zhàn)略管理的目標轉(zhuǎn)移到企業(yè)的外部。

新利潤源實際上是指通過運用縱向價值鏈分析方法發(fā)現(xiàn)的能夠提高企業(yè)整體利潤水平的一些價值活動，因為價值鏈上的不同價值活動其資產(chǎn)利潤率也不同。確定縱向價值鏈的價值活動并確定實際從事這些活動的企業(yè)，是運用縱向價值鏈分析發(fā)現(xiàn)新利潤源的主要思路。其中對于特殊的混合型企業(yè)要科學地利用一些計算方法，根據(jù)企業(yè)實際從事的價值活動對企業(yè)的資產(chǎn)和利潤進行分解。最后對行業(yè)內(nèi)每一項價值活動的利潤和資產(chǎn)進行匯總，并在此的基礎上將各價值活動的資產(chǎn)利潤率計算出來。這樣一來，行業(yè)價值鏈內(nèi)各價值活動的相對成本信息對企業(yè)來說就一目了然了，能夠幫助企業(yè)更好更準確地發(fā)現(xiàn)新的利潤源。

（三）運用橫向價值鏈分析明確企業(yè)的競爭成本地位

橫向價值鏈關(guān)注的是企業(yè)在本行業(yè)中所處的地位和擁有的影響力，認為企業(yè)在實施戰(zhàn)略決策和進行管理時，應當將目光投向企業(yè)外部，時刻關(guān)注本行業(yè)競爭對手的信息和市場變化。通過掌握競爭對手的價值鏈信息并與企業(yè)自身的價值鏈信息進行對比分析，來確定企業(yè)實際競爭成本地位的方法在理論上雖然可行，但無法將其運用到實際中，因為企業(yè)不可能完全得到競爭對手的全部成本信息。因此，企業(yè)在實際運用橫向價值鏈分析方法時，應首先確定出企業(yè)的具體競爭對手并對其進行分類，確認出企業(yè)真正的核心競爭對手，然后收集核心競爭對手的有關(guān)信息并進行信息處理，確定出重點，最后對其關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行重點分析并編寫出對比分析表。這樣，本企業(yè)相對于核心競爭對手的優(yōu)勢、劣勢，成本地位一目了然。

三、基于價值鏈的企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的SWOT分析方法

本文以作者所在的正泰電氣股份有限公司作為案例企業(yè)，來研究價值鏈在企業(yè)戰(zhàn)略成本管理中的應用。根據(jù)SWOT分析的最終結(jié)果，來判斷出企業(yè)中現(xiàn)存的威脅，并采取相關(guān)措施將其消除，再來考慮并選擇能夠讓企業(yè)具有成本優(yōu)勢的管理戰(zhàn)略。正泰電氣股份有限公司的SWOT分析如表所示。

四、基于價值鏈的企業(yè)戰(zhàn)略成本管理在正泰電氣股份有限公司中的應用

以正泰電氣股份有限公司在西北咸陽設立的區(qū)域工廠為例來分析正泰公司基于價值鏈的戰(zhàn)略成本管理的各種效果。

（一）稅收上的優(yōu)惠

企業(yè)所得稅率按15%計征：咸陽市與秦都區(qū)兩級留成的增值稅、企業(yè)所得稅、土地使用稅、房產(chǎn)稅四項稅種享受“兩免三減半”的優(yōu)惠政策：咸陽市與秦都區(qū)為支持項目建設，扶持企業(yè)技術(shù)研發(fā)，助推企業(yè)快速發(fā)展，承諾筆者所在公司享受市、區(qū)兩級地方留成部分“兩免三減半”的優(yōu)惠政策。即：企業(yè)自繳納稅收年度起前2年按實際上繳稅收市、區(qū)兩級留成部分全部給予獎勵，后3年按50%給予獎勵。

（二）人力成本上的節(jié)約

上海一線員工的基本薪酬、社保及加班費等，高于類似咸陽地區(qū)32.6%-34.8%，基于地方薪酬的計件定額標準也會大幅下降。在咸陽建立廠區(qū)招收工人產(chǎn)生的人力成本明顯低于一線城市的人力成本。人力成本是企業(yè)成本的主要組成部分，能夠科學合理地控制企業(yè)人力成本對企業(yè)日后經(jīng)濟效益的提高具有重要作用。企業(yè)想要能夠在市場的激烈競爭中占有一定的地位就必須對企業(yè)成本的控制加強力度，人力成本的節(jié)約也是降低企業(yè)勞動消耗的重要途徑。

（三）物流成本上的節(jié)約

建立總部、區(qū)域工廠立體式物流發(fā)運調(diào)度，實現(xiàn)就地化、短路徑發(fā)運，減少物流費用。西北區(qū)域及以咸陽為中心500公里左右物流半徑的省份以咸陽區(qū)域工廠生產(chǎn)為主，物流成本相比上海松江總部發(fā)運可節(jié)約0.7個百分點。大散件運輸在當?shù)亟M裝的物流成本與成品運輸相比物流成本可以下降45.5%。在西北區(qū)域咸陽當?shù)剡M行建廠能夠大幅度地降低企業(yè)的物流成本，從而使企業(yè)整體成本都能夠有明顯的降低。

（四）就地采購及售后服務優(yōu)勢

就地采購對企業(yè)在控制和節(jié)約成本上具有重大意義，原材料、零部件及在產(chǎn)品、產(chǎn)成品等的流動資金占用上平均約110天，OEM/ODM如果按預付30%，剩余三個月支付的話，可節(jié)約資金15萬元。企業(yè)選擇在咸陽本地建設廠區(qū)能夠突出企業(yè)的售后服務優(yōu)勢。一方面正常發(fā)運后的安裝、調(diào)試實現(xiàn)就地化，另一方面一旦出現(xiàn)售后問題，區(qū)域工廠可在第一時間上門檢查、維修，及時響應用戶需求，迅速解決實際問題，大大降低售后物流成本的同時，售后服務的實效性也更強。

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