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篇1

中圖分類號(hào)：P205 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1009-2374（2013）17-0153-02

1 概述

隨著測(cè)繪市場(chǎng)不斷地發(fā)展，測(cè)繪單位承擔(dān)的任務(wù)逐漸增多，規(guī)模不斷擴(kuò)大，社會(huì)責(zé)任也逐步增大。測(cè)繪工程項(xiàng)目能否準(zhǔn)時(shí)交付使用，直接影響著該項(xiàng)目的順利完成、合同的正常履行并關(guān)系經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)責(zé)任。而測(cè)繪項(xiàng)目涉及的工作繁雜，合同擬定、設(shè)計(jì)方案、員工設(shè)備安排、方案執(zhí)行、質(zhì)量檢查、驗(yàn)收總結(jié)，運(yùn)用管理學(xué)的進(jìn)度管理方法統(tǒng)籌安排才能確保項(xiàng)目能準(zhǔn)時(shí)高質(zhì)量完成。因此，對(duì)測(cè)繪工程項(xiàng)目的進(jìn)度進(jìn)行有效管理，使其達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，是項(xiàng)目管理工作的中心任務(wù)之一。進(jìn)度管理是測(cè)繪項(xiàng)目按時(shí)完成、資源得到合理供應(yīng)安排、降低測(cè)繪成本的重要措施。

2 測(cè)繪工作中影響項(xiàng)目進(jìn)度的主要原因

一個(gè)測(cè)繪成果能否在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)交付使用是衡量測(cè)繪項(xiàng)目質(zhì)量的重要標(biāo)志。由于測(cè)繪工作復(fù)雜和條件多變，測(cè)繪項(xiàng)目不確定性很大，需要測(cè)繪管理人員從多個(gè)角度考慮，合理安排測(cè)繪流程。一般在測(cè)繪項(xiàng)目開(kāi)展過(guò)程中影響測(cè)繪進(jìn)度的有以下三點(diǎn)原因：

2.1 前期估算的不確定性

測(cè)繪項(xiàng)目要求對(duì)各階段進(jìn)行工作難度、工作量、設(shè)備人員投入及耗時(shí)詳細(xì)估算進(jìn)度之后才能編制測(cè)繪計(jì)劃。而估算本身就不是絕對(duì)的準(zhǔn)確，在并不一定可靠的條件下得到的結(jié)果才是估算結(jié)果。

例如，一些測(cè)繪工程項(xiàng)目負(fù)責(zé)人不能準(zhǔn)確把握好進(jìn)度、成本、質(zhì)量之間的相互關(guān)系，所以進(jìn)度估算也不會(huì)合理。加快進(jìn)度就要增加成本，不可避免地就是趕工時(shí)要花費(fèi)的費(fèi)用；加快進(jìn)度會(huì)直接影響到工程質(zhì)量，尤其是測(cè)繪這種對(duì)技術(shù)性和準(zhǔn)確性要求極高的行業(yè)，高強(qiáng)度的加班制圖、計(jì)算都可能就會(huì)影響到成果質(zhì)量。

再例如，某些測(cè)繪工程項(xiàng)目負(fù)責(zé)人可能受限于客戶要求的緊迫程度，往往會(huì)為了取悅客戶而制定出不合理的進(jìn)度安排來(lái)滿足客戶的期望，這樣不科學(xué)、不合理的進(jìn)度估算方式很難有效規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

2.2 執(zhí)行和控制中的不確定性

測(cè)繪項(xiàng)目很容易受到外界眾多因素的干擾導(dǎo)致進(jìn)度受到影響。包括設(shè)計(jì)更改、現(xiàn)場(chǎng)條件準(zhǔn)備情況，甲方要求更改，費(fèi)用的問(wèn)題、技術(shù)人員的能力、設(shè)備老舊或損壞、天氣因素、政治因素的影響等等。

然而在項(xiàng)目開(kāi)展過(guò)程中，由于客觀條件不允許或者主觀缺少能動(dòng)性，往往控制手段不能時(shí)時(shí)跟蹤項(xiàng)目的過(guò)程或者即使發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題，也沒(méi)有及時(shí)糾正，同樣會(huì)使得測(cè)繪單位無(wú)法控制測(cè)繪項(xiàng)目進(jìn)度上的滯后，從而導(dǎo)致進(jìn)度拖延。

另外，如果對(duì)工作人員缺乏有效的監(jiān)督，不設(shè)立考核機(jī)制，沒(méi)有明確的激勵(lì)措施，任務(wù)分解不夠明確，發(fā)現(xiàn)測(cè)繪項(xiàng)目進(jìn)度滯后時(shí)沒(méi)有直接負(fù)責(zé)人，各部門人員之間相互扯皮，在測(cè)繪項(xiàng)目作業(yè)實(shí)施過(guò)程中將會(huì)首先表現(xiàn)出進(jìn)度目標(biāo)不能按期完成。

2.3 其他因素

其他不可預(yù)見(jiàn)的因素，如惡劣的天氣、、戰(zhàn)爭(zhēng)和天災(zāi)人禍等事件的發(fā)生往往都會(huì)對(duì)測(cè)繪項(xiàng)目進(jìn)度造成極大的影響。

3 進(jìn)度管理在測(cè)繪項(xiàng)目中的應(yīng)用

3.1 對(duì)測(cè)繪項(xiàng)目進(jìn)行進(jìn)度管理的意義

進(jìn)度計(jì)劃在測(cè)繪項(xiàng)目管理中是非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，其主要特點(diǎn)之一就是有嚴(yán)格的時(shí)間期限要求。進(jìn)度管理是指在項(xiàng)目開(kāi)展過(guò)程中運(yùn)用管理學(xué)的相關(guān)知識(shí)、工具和評(píng)估方法，使項(xiàng)目能夠更加充分運(yùn)用有限資源，按時(shí)或提前達(dá)到設(shè)定時(shí)限的要求。測(cè)繪項(xiàng)目越復(fù)雜、任務(wù)分工越細(xì)，就越需要全面綜合的進(jìn)度管理來(lái)配合、協(xié)調(diào)的項(xiàng)目順利

完成。

3.2 測(cè)繪項(xiàng)目進(jìn)度管理的步驟

3.2.1 設(shè)定測(cè)繪項(xiàng)目進(jìn)度管理的標(biāo)準(zhǔn)。測(cè)繪工程進(jìn)度管理的管理對(duì)象是項(xiàng)目的工期，測(cè)繪項(xiàng)目作業(yè)工期控制的有效程度標(biāo)志著測(cè)繪項(xiàng)目進(jìn)度管理所達(dá)到的成效，這就是目標(biāo)工期。由于測(cè)繪行業(yè)以數(shù)量或者面積為收費(fèi)單位，利潤(rùn)率相對(duì)固定，所以測(cè)繪單位在目標(biāo)工期的確立過(guò)程中通常以資源工期標(biāo)準(zhǔn)來(lái)確定目標(biāo)工期。測(cè)繪單位的進(jìn)度計(jì)劃應(yīng)更多地根據(jù)測(cè)繪作業(yè)中人員及其技術(shù)水平、測(cè)繪設(shè)備等這些實(shí)際可以調(diào)配的資源，結(jié)合測(cè)繪現(xiàn)場(chǎng)準(zhǔn)備情況，控制點(diǎn)布設(shè)情況以及天氣等因素，將這些資源進(jìn)行合理配置，考慮在資源供給受限的情況下如何使工期達(dá)到最短。這樣能最大程度地減少測(cè)繪作業(yè)過(guò)程中由于資源受限而導(dǎo)致的工程延誤陷入被動(dòng)。

3.2.2 編制測(cè)繪項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃表。根據(jù)測(cè)繪項(xiàng)目的種類、精度要求和階段性要求，將測(cè)繪項(xiàng)目分解成相互關(guān)聯(lián)的基本工作塊。在項(xiàng)目分解完畢后，根據(jù)每個(gè)基本測(cè)繪工作塊的工作量大小、工作難度高低、人員設(shè)備的投入比例多少及完成該基本工作塊的限制因素等情況，估算出完成每個(gè)基本工作塊所需的時(shí)間并用圖表形式表示出來(lái)。測(cè)繪進(jìn)度計(jì)劃表的原則是確保測(cè)繪項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)工期目標(biāo)；確保測(cè)繪項(xiàng)目進(jìn)展的均衡性和連續(xù)性；確保測(cè)繪項(xiàng)目進(jìn)度與資源、費(fèi)用和質(zhì)量等目標(biāo)的協(xié)調(diào)統(tǒng)一；確保進(jìn)度計(jì)劃的科學(xué)性、合理性和現(xiàn)實(shí)性。大型、復(fù)雜、長(zhǎng)工期的測(cè)繪項(xiàng)目要采取分期、分段編制進(jìn)度計(jì)劃的方法，以確保計(jì)劃的可執(zhí)行性和指導(dǎo)性。

3.2.3 對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行人員加強(qiáng)有效的管理。建立高效團(tuán)隊(duì)，實(shí)施科學(xué)管理是執(zhí)行進(jìn)度計(jì)劃的重點(diǎn)。如果測(cè)繪作業(yè)組織成員工作效率低下，內(nèi)業(yè)、外業(yè)工作量得不到合理分配，成員之間缺少溝通合作，團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)沒(méi)有凝聚力，人才流失嚴(yán)重，就不能夠充分發(fā)揮每個(gè)人能力，影響了測(cè)繪項(xiàng)目的順利實(shí)施。在項(xiàng)目開(kāi)始時(shí)就組建一支高效的測(cè)繪團(tuán)隊(duì)是十分必要的，尤其是要選出團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者。在測(cè)繪儀器的使用，外業(yè)測(cè)量、內(nèi)業(yè)制圖計(jì)算等工作中實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化、程序化作業(yè)，制定各項(xiàng)規(guī)章制度，規(guī)范團(tuán)隊(duì)成員的行為，確保使責(zé)任落實(shí)到人。另外，嚴(yán)格的考核和明確的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制也是規(guī)范員工行為，保證作業(yè)進(jìn)度的必要措施。

3.2.4 對(duì)測(cè)繪項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行控制。測(cè)繪項(xiàng)目在作業(yè)過(guò)程中，實(shí)際進(jìn)展情況是測(cè)繪進(jìn)度管理檢查的重點(diǎn)，及時(shí)分析實(shí)際進(jìn)度偏離計(jì)劃進(jìn)度的原因及后續(xù)工作項(xiàng)目將出現(xiàn)什么問(wèn)題，進(jìn)度計(jì)劃總目標(biāo)將受到怎樣的影響。采取切實(shí)可行的措施找出解決問(wèn)題的辦法，對(duì)原進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行修改，然后進(jìn)行新一輪的檢查比對(duì)、研究分析、有效調(diào)整，直至實(shí)際進(jìn)展情況逐步回歸進(jìn)度計(jì)劃總目標(biāo)。甚至可以在不影響測(cè)繪成果質(zhì)量和測(cè)繪成本的前提下，使得測(cè)繪成果提前交付使用。影響測(cè)繪項(xiàng)目按原進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行的因素很多，如待測(cè)現(xiàn)場(chǎng)準(zhǔn)備不足、設(shè)計(jì)要點(diǎn)有變、測(cè)繪人員的技術(shù)水平不足、儀器操作不當(dāng)、天氣條件不允許和突發(fā)事件等。在對(duì)測(cè)繪進(jìn)度進(jìn)行控制過(guò)程中，任何對(duì)進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行的修正、調(diào)整，都要在不影響工程質(zhì)量總目標(biāo)的前提下進(jìn)行，要依據(jù)變化后的實(shí)際情況，而不能完全拘泥于趕進(jìn)度，否則實(shí)際進(jìn)度計(jì)劃總目標(biāo)將難以達(dá)到。

4 結(jié)語(yǔ)

以上將進(jìn)度控制管理引入到測(cè)繪工程項(xiàng)目管理，運(yùn)用進(jìn)度管理的相關(guān)知識(shí)、方法和技能對(duì)測(cè)繪項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)籌管理，使得測(cè)繪工程管理更加有序進(jìn)行、高效運(yùn)作，為規(guī)劃設(shè)計(jì)和工程建設(shè)等行業(yè)提供及時(shí)有效的支持服務(wù)，也為國(guó)家測(cè)繪事業(yè)提供及時(shí)的測(cè)繪資料。

參考文獻(xiàn)

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篇2

由于我國(guó)開(kāi)展EPC總承包管理時(shí)間較短，由于 PMC管理的項(xiàng)目與以往的EPC總承包項(xiàng)目有所不同， PMC作為業(yè)主組織機(jī)構(gòu)的延伸，在EPC實(shí)施階段的主要任務(wù)側(cè)重于運(yùn)用現(xiàn)代化、集成化的管理軟件，通過(guò)制定一系列的管理程序，協(xié)調(diào)各EPC（或EP+C）分包商、國(guó)內(nèi)外采購(gòu)供貨廠商、國(guó)內(nèi)外專利商、其他第三方等界面關(guān)系，其中自然包括對(duì)各分包商所負(fù)責(zé)的各級(jí)計(jì)劃、進(jìn)度的管理以達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)。（二）管理的關(guān)鍵活動(dòng)每個(gè)工程項(xiàng)目在各個(gè)階段都有其重點(diǎn)，即關(guān)鍵活動(dòng)，控制好這些關(guān)鍵活動(dòng)直接影響項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。關(guān)鍵路徑上的活動(dòng)就是進(jìn)度控制的重點(diǎn)，以某一項(xiàng)目為例， PMC在項(xiàng)目統(tǒng)籌級(jí)計(jì)劃中的主關(guān)鍵路徑是：接收專利技術(shù)包；授予基礎(chǔ)設(shè)計(jì)合同；專利商及基礎(chǔ)設(shè)計(jì)分包商提供各項(xiàng)公用工程消耗指標(biāo)；獲得初步設(shè)計(jì)審批；完成公用工程、界外設(shè)施及基礎(chǔ)設(shè)施的基礎(chǔ)設(shè)計(jì)包；完成+/-10%投資估算；定義執(zhí)行階段的招投標(biāo)策略。第二層關(guān)鍵路徑是：發(fā)展執(zhí)行階段合同策略、EPC或EP+C分包商資格預(yù)審及投標(biāo)過(guò)程。第三層關(guān)鍵路徑是：從財(cái)務(wù)規(guī)劃到最終融資確定。另外，在FEL階段前90天應(yīng)完成的關(guān)鍵任務(wù)是：確定PMC辦公室及人員動(dòng)遷計(jì)劃、發(fā)展項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、確定+/-20%估算、BDEP分包商招投標(biāo)及授標(biāo)。

二、PMC管理中進(jìn)度控制的特點(diǎn)

PMC管理因其項(xiàng)目大型化、復(fù)雜化及高投資特點(diǎn)決定了其進(jìn)度控制具有以下諸多特點(diǎn)：（一）組織保障：

一體化的PMC組織體系強(qiáng)調(diào)建立并保持項(xiàng)目計(jì)劃管理和進(jìn)度控制的核心管理組，設(shè)立核心項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)度經(jīng)理，通過(guò)編制控制方法程序、進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)、指導(dǎo)所有FEL、EPC項(xiàng)目組的計(jì)劃進(jìn)度工作，為進(jìn)度控制的實(shí)施提供有力的組織保障。（二）客戶化的項(xiàng)目工作程序：PMC在中標(biāo)意向書(shū)發(fā)出前，成立特別的聯(lián)合工作小組，結(jié)合業(yè)主的要求、希望和PMC的經(jīng)驗(yàn)，制定項(xiàng)目特定的計(jì)劃進(jìn)度程序，確保其在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中不斷革新完善和嚴(yán)格執(zhí)行。

（三）全面性：

由項(xiàng)目階段的劃分可見(jiàn)PMC管理涉及項(xiàng)目從概念開(kāi)始直至項(xiàng)目運(yùn)行全過(guò)程的所有管理活動(dòng)，計(jì)劃進(jìn)度的管理更是大到一體化項(xiàng)目的總體統(tǒng)籌計(jì)劃、各階段進(jìn)度計(jì)劃，細(xì)到業(yè)主審批文件計(jì)劃，其中涉及項(xiàng)目融資、專利商選擇、合同分包策略、HES策略、質(zhì)量策劃、采購(gòu)/施工/EPC分包商資質(zhì)預(yù)審、各裝置/公用工程及輔助生產(chǎn)設(shè)施/碼頭等各部分FEL階段、EPC實(shí)施階段直至項(xiàng)目運(yùn)行、交付全過(guò)程進(jìn)度。（四）整體性：一個(gè)工程建設(shè)項(xiàng)目壽命周期內(nèi)各階段有其內(nèi)在的規(guī)律和必然聯(lián)系，PMC管理通過(guò)系統(tǒng)地組織、計(jì)劃使各相關(guān)活動(dòng)有序地、合理地交叉，各階段按項(xiàng)目發(fā)展一環(huán)扣一環(huán)，其計(jì)劃既遵循統(tǒng)籌網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃，又是各階段工作進(jìn)一步的細(xì)化，這樣大大縮短了工期，加快了工程進(jìn)度。（五）多界面性：

PMC執(zhí)行的是大型、復(fù)雜的一體化項(xiàng)目，工作內(nèi)容在FEL和EPC階段不可避免地與第三方專利商、分承包商和制造商之間發(fā)生管理界面聯(lián)系，在項(xiàng)目FEL階段初期由PMC核心控制組建立并保持有效的項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)（Work Break Down Structure）體系和計(jì)劃活動(dòng)編碼體系（Activity Code System），并嚴(yán)格規(guī)定各級(jí)計(jì)劃所涉及的WBS與Activity Code的要求，各級(jí)計(jì)劃的分層匯總必須服從編碼體系的要求，即PMC通過(guò)統(tǒng)一檢測(cè)及匯總準(zhǔn)則、統(tǒng)一進(jìn)度報(bào)告要求實(shí)施計(jì)劃、進(jìn)度一體化的多界面管理。（六）計(jì)劃工具的集成化：集成化的項(xiàng)目管理軟件是現(xiàn)代的項(xiàng)目管理與控制的支柱，擁有集成化的管理軟件的各大國(guó)際工程公司在PMC項(xiàng)目管理中不容質(zhì)疑地處于主導(dǎo)地位，如美國(guó)FLUOR公司從QuickPlant軟件可以快速地生成OptimEyes三維模型，從而建立三維平面布置模型、實(shí)施平面優(yōu)化、進(jìn)行早期大宗材料鑒別、開(kāi)發(fā)裝置三維可視化，通過(guò)可視化模型進(jìn)行平面布置優(yōu)化、可施工性研究，減少了項(xiàng)目周期內(nèi)的費(fèi)用支出、縮減了工程進(jìn)度，同時(shí)生成的各專業(yè)工程量為P3軟件提供了進(jìn)度控制基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，由此在項(xiàng)目初期通過(guò)數(shù)據(jù)庫(kù)有效地連接了設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工各階段的管理。（七）風(fēng)險(xiǎn)區(qū)域的管理：PMC通常認(rèn)為安全、質(zhì)量、項(xiàng)目控制（費(fèi)用和進(jìn)度）是管理活動(dòng)中的風(fēng)險(xiǎn)區(qū)域，并按橫向的專業(yè)劃分或縱向的區(qū)域劃分將整個(gè)施工工作分成若干個(gè)分包商，通過(guò)將工作轉(zhuǎn)移到表現(xiàn)較好的承包商那里來(lái)降低項(xiàng)目的費(fèi)用和進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)。三、影響PMC進(jìn)度管理的因素

一是審批工作是項(xiàng)目在不同階段（FEL和EPC）最大的進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)之一；二是PMC管理為降低費(fèi)用及進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)常常采用多家分包商管理策略，但界面的增多使得管理處于多分支狀態(tài)，為進(jìn)度檢測(cè)數(shù)據(jù)的可靠性帶來(lái)一定困難。三是承擔(dān)PMC管理的國(guó)際公司通常具有融資能力，但外部融資的程度也會(huì)影響項(xiàng)目進(jìn)度周期。

四、采取有效措施確保實(shí)現(xiàn)PMC項(xiàng)目進(jìn)度目標(biāo)

（一）加強(qiáng)協(xié)調(diào)溝通：

保證項(xiàng)目成員之間以及項(xiàng)目各類信息的溝通順暢，是提高項(xiàng)目工作效率，縮短有效工期的根本辦法之一。 （二）協(xié)調(diào)政府關(guān)系：

在項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)中設(shè)立專門的審批和許可組織機(jī)構(gòu)，專門負(fù)責(zé)與有關(guān)政府部門的聯(lián)系和溝通，協(xié)調(diào)和歸口管理項(xiàng)目所有審批工作，可以提高工作效率，實(shí)現(xiàn)審批成果的一體化，并達(dá)到保證和縮短項(xiàng)目總工期的目的。

（三）預(yù)防分承包商的進(jìn)度拖延，確保整個(gè)項(xiàng)目總進(jìn)度工期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（四）盡早將PMC辦公室移至項(xiàng)目所在國(guó)，保持資源（關(guān)鍵人員、工作程序與工作平臺(tái)等）投入的連續(xù)性，從FEL階段轉(zhuǎn)移至EPC階段的連續(xù)性，以及在項(xiàng)目生命周期各階段內(nèi)投入資源的連續(xù)性，這樣可以減少由于資源交替帶來(lái)的弊病，提高效率，縮短有效的工期。

（五）管理技術(shù)措施：運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，重點(diǎn)關(guān)注關(guān)鍵線路和關(guān)鍵活動(dòng)的邏輯關(guān)系極其活動(dòng)時(shí)間（工期），即：“對(duì)關(guān)鍵線路促使工期縮短，對(duì)非關(guān)鍵線路實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化”。 （六）重點(diǎn)關(guān)注關(guān)鍵線路上的關(guān)鍵活動(dòng)，對(duì)長(zhǎng)周期設(shè)備的采購(gòu)活動(dòng)予以特別重視。 （七）在項(xiàng)目策劃和實(shí)施過(guò)程中推行E、P、C深度交叉的管理理念。 （八）實(shí)施動(dòng)態(tài)的、針對(duì)項(xiàng)目自身工作要求的各類專題培訓(xùn)是提高工作效率

五、結(jié)束語(yǔ)

PMC管理涉及從項(xiàng)目最初的概念到建成后裝置試運(yùn)行，直至業(yè)主接收全過(guò)程各個(gè)發(fā)展階段中所有管理活動(dòng)。通過(guò)PMC承包商管理來(lái)確保項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、投資，并確保建成的裝置安全可靠，符合環(huán)保要求。在這種情況下，PMC的角色相當(dāng)于業(yè)主組織機(jī)構(gòu)的延伸，其在與所有第三方的合作中，要確保業(yè)主利益最大化。

【參考資料】

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中圖分類號(hào)： TU722 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)： 1009-8631（2012）04-0051-01

1 項(xiàng)目管理概述

項(xiàng)目（Project）是一個(gè)組織為實(shí)現(xiàn)自己既定的目標(biāo)，在一定的時(shí)間、人員和資源約束條件下，所開(kāi)展的一種具有一定獨(dú)特性的一次性工作。項(xiàng)目管理是以項(xiàng)目為對(duì)象，通過(guò)一個(gè)臨時(shí)性的柔性化的專門組織，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行高效率的計(jì)劃、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)和控制，使項(xiàng)目全過(guò)程的資源得到優(yōu)化，從而順利實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目預(yù)期目標(biāo)的過(guò)程。

2 項(xiàng)目進(jìn)度管理概述

項(xiàng)目進(jìn)度管理又叫做項(xiàng)目工期管理或項(xiàng)目時(shí)間管理，是為確保項(xiàng)目按時(shí)完工所進(jìn)行的一系列管理過(guò)程。一個(gè)項(xiàng)目能否在預(yù)定的時(shí)間內(nèi)完成，這是項(xiàng)目最為重要的問(wèn)題之一，也是進(jìn)行工程項(xiàng)目管理所追求的目標(biāo)之一。項(xiàng)目進(jìn)度管理的內(nèi)容主要有三大部分，即項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的編制、實(shí)施以及進(jìn)度控制。

3 項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃編制方法

3.1網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)

網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)（CPM/PERT）也稱網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃方法，是一種關(guān)于生產(chǎn)組織和管理的運(yùn)籌學(xué)方法，其中CPM是指關(guān)鍵路線法（Critical Path Method，簡(jiǎn)稱CPM），PERT是指計(jì)劃評(píng)審法（Program Evaluation and Review Techniques,簡(jiǎn)稱PERT）。被認(rèn)為是行之有效的、先進(jìn)的、科學(xué)的管理方法。網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)的基本原理是：以縮短工期、提高效率、節(jié)省勞力、降低成本消耗為最終目標(biāo)，用網(wǎng)絡(luò)圖來(lái)表達(dá)工程進(jìn)度，計(jì)算各項(xiàng)活動(dòng)（任務(wù)）的有關(guān)時(shí)間參數(shù)，使管理者對(duì)全局有一個(gè)比較完整清晰的了解，并通過(guò)網(wǎng)絡(luò)分析制定日程計(jì)劃，以求得工期、成本和資源的優(yōu)化方案。

關(guān)鍵路徑法（CPM）是一種運(yùn)用特定的、有順序的網(wǎng)絡(luò)邏輯，并估算出活動(dòng)工期，確定項(xiàng)目每項(xiàng)活動(dòng)的最早與最晚開(kāi)始和結(jié)束的時(shí)間，然后做出項(xiàng)目工期網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃的方法。關(guān)鍵路徑法主要是找出項(xiàng)目的關(guān)鍵路徑，既完成項(xiàng)目所需時(shí)間最長(zhǎng)的那條線路（有些項(xiàng)目關(guān)鍵路徑不止一條），通過(guò)反復(fù)調(diào)整工期計(jì)劃方案，使關(guān)鍵路徑逐步縮短和優(yōu)化，最終確定出合理的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃。

計(jì)劃評(píng)審技術(shù)（PERT）與關(guān)鍵路徑法（CPM）合起來(lái)被稱作網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)，它與關(guān)鍵路徑法并無(wú)本質(zhì)區(qū)別，它繪制的網(wǎng)絡(luò)圖與關(guān)鍵路徑法繪制的網(wǎng)絡(luò)圖基本相同。

3.2時(shí)間—成本平衡法

所謂時(shí)間—成本平衡法，是一種用最低的相關(guān)成本的增加來(lái)縮短項(xiàng)目工期的方法。它有4個(gè)參數(shù)指標(biāo)，即：正常工期、應(yīng)急工期、正常成本和應(yīng)急成本。正常工期是指在正常條件下，完成某項(xiàng)活動(dòng)所需要的時(shí)間；應(yīng)急工期是指完成某項(xiàng)活動(dòng)的最短估計(jì)時(shí)間；正常成本是指在正常時(shí)間內(nèi)完成某項(xiàng)活動(dòng)的預(yù)計(jì)成本；應(yīng)急成本是指在應(yīng)急時(shí)間內(nèi)完成某項(xiàng)活動(dòng)的預(yù)計(jì)成本。

4 進(jìn)度控制原理及方法

4.1進(jìn)度控制原理

4.1.1目標(biāo)控制原理。進(jìn)度控制是以事先擬定的工程進(jìn)度計(jì)劃為依據(jù)的，實(shí)現(xiàn)進(jìn)度計(jì)劃所列的目標(biāo)是進(jìn)度控制努力的方向。通過(guò)對(duì)計(jì)劃進(jìn)度與實(shí)際進(jìn)度相比較，找出偏差并分析其產(chǎn)生的原因，采取措施糾正調(diào)整，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度的控制。

4.1.2全面性、全過(guò)程的控制原理。由于進(jìn)度控制與項(xiàng)目范圍、成本等目標(biāo)的控制都有緊密的關(guān)系，因此，只追求單方面的進(jìn)度目標(biāo)或者其它任何方面的目標(biāo)都會(huì)產(chǎn)生消極的后果。

4.1.3進(jìn)度控制是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、循環(huán)的控制過(guò)程。在項(xiàng)目實(shí)施中，不可能保證進(jìn)度全部按照計(jì)劃進(jìn)行，這種情況下就有了偏差。對(duì)于需要糾正的偏差，應(yīng)當(dāng)分析其產(chǎn)生的原因，采取措施調(diào)整計(jì)劃，使實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度在新的起點(diǎn)上重合，這時(shí)項(xiàng)目將按照調(diào)整后的計(jì)劃繼續(xù)進(jìn)行。但在新的因素影響下，又有可能產(chǎn)生新的偏差，又需按照上述方法進(jìn)行調(diào)整控制。

4.1.4進(jìn)度控制的系統(tǒng)原理。進(jìn)度控制，首先要編制各種計(jì)劃，包括進(jìn)度計(jì)劃、物資采購(gòu)供應(yīng)進(jìn)度計(jì)劃、勞務(wù)人員安排計(jì)劃、施工技術(shù)及組織計(jì)劃、財(cái)務(wù)資金計(jì)劃等等，計(jì)劃的對(duì)象由大到小，計(jì)劃的內(nèi)容由粗到細(xì)，形成了項(xiàng)目的計(jì)劃系統(tǒng)；項(xiàng)目涉及到各個(gè)相關(guān)主體，各類不同人員，由此需要建立組織體系，將系統(tǒng)的各部分，系統(tǒng)化地集中匹配到一個(gè)統(tǒng)一的整體中，尋找解決問(wèn)題的最佳方案和策略。

4.1.5進(jìn)度控制是一個(gè)信息傳遞和反饋的過(guò)程。信息是項(xiàng)目進(jìn)度控制的依據(jù)。進(jìn)度的計(jì)劃信息從上到下傳遞到項(xiàng)目各個(gè)實(shí)施相關(guān)人員，使計(jì)劃得以貫徹落實(shí)；而項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)度信息又從下至上反饋到相關(guān)部門和人員，以供分析并做出決策、調(diào)整，使進(jìn)度計(jì)劃仍能符合預(yù)定的工期目標(biāo)。

4.2進(jìn)度控制的方法

4.2.1甘特圖比較法。甘特圖比較法是將在項(xiàng)目進(jìn)展中通過(guò)觀測(cè)、檢查、搜集到的信息經(jīng)過(guò)整理后直接用橫道線并列標(biāo)于原計(jì)劃的橫道線一起進(jìn)行直觀比較的方法。這是進(jìn)度控制中最簡(jiǎn)單的一種方法。

4.2.2實(shí)際進(jìn)度前鋒線比較法。實(shí)際進(jìn)度前鋒線比較法是從計(jì)劃?rùn)z查時(shí)間的坐標(biāo)點(diǎn)出發(fā)，用點(diǎn)劃線依次連接各項(xiàng)工作的實(shí)際進(jìn)度點(diǎn)，最后到計(jì)劃?rùn)z查時(shí)間的坐標(biāo)點(diǎn)為止，形成前鋒線。根據(jù)前鋒線與工作箭線交點(diǎn)的位置判斷項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度的偏差。

4.2.3 “S”形曲線比較法?！癝”形曲線比較法是以橫坐標(biāo)為進(jìn)度時(shí)間，縱坐標(biāo)為累計(jì)完成任務(wù)量，在比較時(shí)，繪制出兩條曲線，一條是按計(jì)劃時(shí)間累計(jì)完成任務(wù)量的“S”形曲線，另一條是按實(shí)際進(jìn)度累計(jì)完成任務(wù)量的“S”形曲線。

4.2.4 “香蕉形”曲線比較法?！跋憬缎巍鼻€是兩條“S”形曲線的閉合曲線，即以每道工序的最早開(kāi)始時(shí)間和最晚開(kāi)始時(shí)間為橫軸，分別畫出兩條“S”形曲線，上側(cè)的即是最早開(kāi)始時(shí)間曲線，即為ES曲線，下側(cè)的為最晚開(kāi)始時(shí)間曲線，即為L(zhǎng)S曲線。

4.2.5 列表比較法。列表比較法是在計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中，記錄檢查時(shí)刻正在進(jìn)行的工作名稱，已耗費(fèi)的時(shí)間及尚需要的時(shí)間，然后列表計(jì)算有關(guān)參數(shù)，根據(jù)計(jì)劃時(shí)間參數(shù)判斷實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度之間的偏差。

5 掙值分析法

5.1掙值法概述

所謂掙值，也叫贏得值或已獲價(jià)值，是指到某一時(shí)點(diǎn)已經(jīng)完成的工作所需投入資金的累計(jì)值，它等于已完工程量與預(yù)算單價(jià)的乘積的累積和。它反映了滿足質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的工程實(shí)際進(jìn)度和工作績(jī)效，體現(xiàn)了投資額到工程成果的轉(zhuǎn)化。

掙值分析的含義。掙值分析實(shí)際上是從成本（費(fèi)用） 的角度分析目標(biāo)實(shí)施與目標(biāo)期望之間差異的方法,故又常被稱為偏差分析法。其獨(dú)特之處在于以預(yù)算和費(fèi)用來(lái)衡量工程的進(jìn)度。掙值方法的意義在于，它能及早地向項(xiàng)目經(jīng)理、高管人員和客戶發(fā)出警告，告訴大家如果繼續(xù)按目前地方式進(jìn)行下去的話，項(xiàng)目很可能會(huì)超支。掙值項(xiàng)目管理可以幫助所有的項(xiàng)目改善其績(jī)效表現(xiàn)。

篇4

中圖分類號(hào)：G267文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：

項(xiàng)目進(jìn)度管理是指項(xiàng)目管理者圍繞既定的目標(biāo)工期要求編制計(jì)劃，通過(guò)對(duì)進(jìn)度影響因素實(shí)施控制及各種關(guān)系協(xié)調(diào)，綜合運(yùn)用各種可行方法及措施，及時(shí)分析進(jìn)度產(chǎn)生偏差的原因并在此基礎(chǔ)上不斷進(jìn)行調(diào)整，實(shí)施過(guò)程中要經(jīng)常性地檢查和核查計(jì)劃的實(shí)際執(zhí)行情況，隨時(shí)對(duì)不恰當(dāng)?shù)挠?jì)劃進(jìn)行修改直至工程竣工并順利交付使用，努力將項(xiàng)目的計(jì)劃工期控制在事先確定的目標(biāo)工期范圍之內(nèi)，另外成本控制和質(zhì)量目標(biāo)的控制也必不可少，在此基礎(chǔ)上努力縮短建設(shè)工期。

一、建筑項(xiàng)目進(jìn)度管理的涵義

1、項(xiàng)目進(jìn)度與成本、質(zhì)量的關(guān)系

在建筑工程施工過(guò)程中，項(xiàng)目成本是隨著項(xiàng)目進(jìn)度的加快而增加的。進(jìn)度快慢的改變將直接影響人力、材料以及施工機(jī)械的投入量。例如在某工程項(xiàng)目中，為了加快工程進(jìn)度，多家施工單位同時(shí)參與開(kāi)工。因?yàn)榇蠖嗍┕挝欢汲薪ǖ膯误w工程，雖然投入了大量的周轉(zhuǎn)材料和施工機(jī)械，但是利用率卻很低，施工人員也很難形成流水作業(yè)，造成經(jīng)常窩工的現(xiàn)象。到竣工時(shí)，雖然大大加快了項(xiàng)目進(jìn)度，但多數(shù)施工單位的施工費(fèi)用都增加了許多，有的甚至出現(xiàn)了虧損現(xiàn)象。在一般情況下，用于工程實(shí)體的直接費(fèi)是隨著項(xiàng)目進(jìn)度的加快而增加的，但投標(biāo)承包工程卻不同。自從國(guó)家對(duì)建筑材料實(shí)行價(jià)格放開(kāi)以后，各地材料價(jià)格都開(kāi)始不斷上漲。而在投標(biāo)承包工程中，由材料漲價(jià)而引起的價(jià)差都由施工單位承擔(dān)，所以在這方面，加快工程進(jìn)度可以降低材料成本。

一般情況下，對(duì)工程的質(zhì)量要求越高，會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度的減緩。但如果施工單位采用新工藝、新技術(shù)和新設(shè)備，并進(jìn)行合理高效的管理水平組織施工，不僅能夠提高工程的質(zhì)量，也可以加快工程的進(jìn)度。若不顧及施工人員的技術(shù)好壞、一味的加班加點(diǎn)來(lái)加快工程進(jìn)度，會(huì)對(duì)工人帶來(lái)巨大的工作壓力，進(jìn)而影響產(chǎn)品的合格率，造成工程質(zhì)量的不穩(wěn)定。若再進(jìn)行修補(bǔ)措施，只會(huì)進(jìn)一步阻礙工程進(jìn)度。例如某施工單位為了趕工，在施工階段大量的招收當(dāng)?shù)貏诹M(jìn)行日夜的加班加點(diǎn)。本來(lái)工人的技術(shù)水平就差，而且施工單位對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的質(zhì)量管理工作也不到位，最后導(dǎo)致工程質(zhì)量的不合格，不得不進(jìn)行返工修改。不僅延誤了工期，也使施工單位的信譽(yù)受到了影響。

2、建筑工程施工進(jìn)度的影響因素

建筑工程施工項(xiàng)目的進(jìn)度受多種因素的影響，具體包括人為因素、技術(shù)因素、資金因素、氣候因素和外部環(huán)境因素，等等。但通常對(duì)進(jìn)度影響最大的是人的因素。

（1）沒(méi)有充分認(rèn)清項(xiàng)目的特點(diǎn)與項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)的條件。如沒(méi)有做好充分的工程前期策劃工作對(duì)政府資源的掌控能力不足，相關(guān)地址、文物勘察沒(méi)有做好相應(yīng)的前期了解等因素都是制約施工進(jìn)度的主要因素。

（2）項(xiàng)目管理人員的失誤。如項(xiàng)目組人員未制定有效可行的進(jìn)度計(jì)劃，并未按設(shè)計(jì)規(guī)范或技術(shù)要求來(lái)控制施工．造成質(zhì)量、安全問(wèn)題，而引起返工延誤進(jìn)度；從而無(wú)法在進(jìn)度計(jì)劃控制范圍內(nèi)有效的達(dá)到質(zhì)檢、安檢的過(guò)程監(jiān)督檢查。

（3）施工階段的進(jìn)度管理工作不力，這會(huì)直接影響到施工項(xiàng)目的進(jìn)度。

（4）外部突發(fā)事件。如戰(zhàn)爭(zhēng)、地震、洪水、重大工程事故等不可抗因素。

二、加強(qiáng)建筑項(xiàng)目進(jìn)度管理的有效策略

1、設(shè)定工程項(xiàng)目進(jìn)度管理的標(biāo)準(zhǔn)

工程項(xiàng)目進(jìn)度管理既然以項(xiàng)目的建設(shè)工期為管理對(duì)象, 那么工程項(xiàng)目進(jìn)度管理的成效就必然由項(xiàng)目建設(shè)工期控制的有效程度來(lái)表征。由于沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)也就無(wú)所謂控制, 因此工程項(xiàng)目進(jìn)度管理必然首先要求設(shè)相應(yīng)的控制標(biāo)準(zhǔn), 這就是目標(biāo)工期。施工承包企業(yè)在目標(biāo)工期的確立過(guò)程中通常作出以下幾種選擇。

（1）以預(yù)期利潤(rùn)標(biāo)準(zhǔn)確定目標(biāo)工期。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下, 施工企業(yè)總是要以承包一項(xiàng)工程任務(wù)可以取得的預(yù)期利潤(rùn)為判斷準(zhǔn)繩, 以決定是否參與這項(xiàng)工程的投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)。而一旦取得了工程承包合同, 施工企業(yè)將動(dòng)用其技術(shù)管理力量并全面投入人力、物力、財(cái)力從事施工生產(chǎn)活動(dòng), 直至最終形成質(zhì)量合格的建筑產(chǎn)品, 其目的就是為了實(shí)現(xiàn)上述預(yù)期利潤(rùn), 但它并不是一個(gè)與工程進(jìn)度無(wú)關(guān)的孤立過(guò)程。事實(shí)上施工企業(yè)不能在工程項(xiàng)目的建造過(guò)程中保持其必要的施工進(jìn)度水平則可能引起企業(yè)生產(chǎn)流動(dòng)資金超期占用、利息增加、人員工資和機(jī)械使用費(fèi)用加大,以及向業(yè)主支付誤期損失費(fèi)等現(xiàn)象的發(fā)生, 從而導(dǎo)致企業(yè)在該工程建設(shè)項(xiàng)目上的預(yù)期利潤(rùn)無(wú)法實(shí)現(xiàn)。由此可見(jiàn), 施工企業(yè)的預(yù)期利潤(rùn)目標(biāo)是目標(biāo)工期取定的一個(gè)重要決定因素。實(shí)際上在工程項(xiàng)目進(jìn)度管理事務(wù)中, 施工企業(yè)常常需要由預(yù)期目標(biāo)利潤(rùn)來(lái)推算目標(biāo)工期的取值。

（2）以費(fèi)用工期標(biāo)準(zhǔn)確定目標(biāo)工期。施工企業(yè)在確定目標(biāo)工期時(shí)往往并非只是單純求快。由于工程進(jìn)度過(guò)快, 將會(huì)因?yàn)橼s工增員或采用超常技術(shù)措施或大量使用機(jī)械化設(shè)備從而造成工程總費(fèi)用的不合理支出, 施工企業(yè)常常在工程進(jìn)度管理過(guò)程中努力追求一個(gè)費(fèi)用最低工期并以其作為目標(biāo)工期。在這里, 目標(biāo)工期的“工期短”、“費(fèi)用低”兩重屬性成為工程項(xiàng)目管理的一個(gè)復(fù)合性控制標(biāo)準(zhǔn)。事實(shí)上, 由于工程費(fèi)用中的直接工程費(fèi)隨著工期縮短而增加, 其間接費(fèi)卻隨著工期縮短而減少, 這樣在工期取不恰當(dāng)?shù)那闆r下, 直接工程費(fèi)和間接費(fèi)之和的工程費(fèi)用將會(huì)較少: 工程網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)中將尋求這一恰當(dāng)工期的過(guò)程稱為工期費(fèi)用優(yōu)化, 相應(yīng)使工程費(fèi)用達(dá)到最小取值的該恰當(dāng)工期則被稱為“費(fèi)用最低工期”。顯然施工企業(yè)以費(fèi)用最低工期作為工程項(xiàng)目進(jìn)度管理過(guò)程中的目標(biāo)。是保證以最低的工程建造成本完成工程承包任務(wù)的追求。

（3）以資源工期標(biāo)準(zhǔn)確定目標(biāo)工期。工程項(xiàng)目進(jìn)度管理過(guò)程中, 施工企業(yè)的進(jìn)度計(jì)劃將根據(jù)施工過(guò)程中實(shí)際可以調(diào)配的勞動(dòng)力、施工機(jī)具設(shè)備、建筑材料、構(gòu)配件、半成品、資金的具體狀況決定。為此, 企業(yè)時(shí)常面臨的一個(gè)重要問(wèn)題是在資源供給受限的情況下如何使工期達(dá)到最短。這一問(wèn)題的實(shí)際解決過(guò)程便是施工企業(yè)確定目標(biāo)工期的過(guò)程。因此“資源限定”和“工期最短”的兩重屬性同樣構(gòu)成了工程項(xiàng)目進(jìn)度管理的一個(gè)復(fù)合性控制標(biāo)準(zhǔn)。施工企業(yè)將其作為工程項(xiàng)目進(jìn)度管理中的目標(biāo)工期能夠最大限度地避免工程建造過(guò)程中由于一種或多種建設(shè)資源供給受限而導(dǎo)致的工程延誤, 從而保證企業(yè)不致因此陷入被動(dòng)。

2、采取積極有效的措施

(1)建高效團(tuán)隊(duì), 實(shí)施科學(xué)管理。如果項(xiàng)目組織成員工作效率低下, 組織機(jī)構(gòu)臃腫, 成員之間缺少合作精神, 團(tuán)隊(duì)意識(shí)淡薄, 人員流動(dòng)頻繁。就不能夠充分發(fā)揮個(gè)人才能和潛力, 出現(xiàn)1+1< 1的情況, 這樣在人力上和組織上就不能夠保證項(xiàng)目的順利實(shí)施, 不能對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施有效的管理,后果是很嚴(yán)重的。所以有必要在項(xiàng)目開(kāi)始時(shí)就選擇建立一支高效的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)——包括項(xiàng)目經(jīng)理部的領(lǐng)導(dǎo)和主要成員?，F(xiàn)代社會(huì)的競(jìng)爭(zhēng)主要是人才的競(jìng)爭(zhēng),在施工企業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理部也不例外, 要做到人盡其才, 把能否順利實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)作為團(tuán)隊(duì)成員的最高目標(biāo)。加強(qiáng)成員彼此之間的合作, 培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神, 構(gòu)建團(tuán)隊(duì)文化, 發(fā)揮團(tuán)隊(duì)知識(shí)。有了高效的團(tuán)隊(duì), 在運(yùn)用國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的項(xiàng)目管理模式和管理方法, 實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化、程序化作業(yè)。制定各項(xiàng)規(guī)章制度, 規(guī)范團(tuán)隊(duì)成員的行為。在進(jìn)度管理上以項(xiàng)目經(jīng)理為進(jìn)度目標(biāo)責(zé)任中心, 對(duì)進(jìn)度目標(biāo)合理分解, 使責(zé)任分配到人。制定嚴(yán)格的考核體系, 對(duì)成員進(jìn)行有效的激勵(lì)。在管理理念和管理手段上下功夫, 向管理要進(jìn)度要工期。營(yíng)造一個(gè)積極的工作氛圍, 保證進(jìn)度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

(2)以進(jìn)度計(jì)劃為主, 制定其他計(jì)劃。進(jìn)度計(jì)劃的制定是進(jìn)度管理中的重點(diǎn)工作, 計(jì)劃定得好不好直接關(guān)系到后續(xù)各項(xiàng)工作能否順利開(kāi)展。很多承包商在開(kāi)工前并不重視計(jì)劃, 為了滿足合同工期, 草率的編制了一份施工進(jìn)度計(jì)劃。在滿足了業(yè)主的要求以后, 計(jì)劃就擱在一旁了, 更談不上用計(jì)劃來(lái)指導(dǎo)今后的工作。導(dǎo)致后面的工作雜亂無(wú)序, 無(wú)法有效開(kāi)展。因此在工程開(kāi)工前, 承包商一定要編制一份詳細(xì)的、經(jīng)過(guò)論證可行的進(jìn)度計(jì)劃。以施工進(jìn)度計(jì)劃為主, 制定其他的勞動(dòng)力和材料供應(yīng)計(jì)劃、機(jī)械設(shè)備需求計(jì)劃、采購(gòu)和租賃計(jì)劃、質(zhì)量控制計(jì)劃、安全環(huán)保計(jì)劃、資金供應(yīng)與支付計(jì)劃等。

(3)制定一個(gè)切實(shí)可行的工程計(jì)劃, 進(jìn)行項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的檢查與評(píng)價(jià)。這個(gè)計(jì)劃不僅要包含施工單位的工作, 更重要的是要包含業(yè)主的工作、設(shè)計(jì)單位的工作、監(jiān)理單位的工作, 以及充分考慮與施工密切相關(guān)的政府部門的工作的影響。建設(shè)方根據(jù)各方計(jì)劃, 合理擬定現(xiàn)場(chǎng)工程項(xiàng)目總計(jì)劃, 再反饋各方實(shí)施, 并及時(shí)聽(tīng)取各方意見(jiàn),及時(shí)調(diào)整。

總之，建筑工程項(xiàng)目進(jìn)度管理是保證工程順利進(jìn)行的全面綜合性管理工作。施工單位需要用科學(xué)有效的方法對(duì)工程項(xiàng)目的進(jìn)度進(jìn)行管理，這也是保障進(jìn)度目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。由于工程進(jìn)度與工程的成本、質(zhì)量有密切的關(guān)系，所以要在保證工程成本、質(zhì)量的前提下對(duì)工程進(jìn)度進(jìn)行有效的控制。

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篇5

進(jìn)度管理周期系指工程建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)度控制的全過(guò)程。一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目要經(jīng)過(guò)可行性研究、設(shè)計(jì)、施工和竣工驗(yàn)收等階段。每一階段均與進(jìn)度控制密切相關(guān)。

2.進(jìn)度控制的管理系統(tǒng)

進(jìn)度管理首先是計(jì)劃進(jìn)度，參與工程建設(shè)的每一個(gè)單位均要編制和自己任務(wù)相適應(yīng)的計(jì)劃進(jìn)度。

（1）業(yè)主（監(jiān)理）單位的進(jìn)度計(jì)劃。業(yè)主（監(jiān)理）單位根據(jù)有關(guān)部門批準(zhǔn)的可行性研究報(bào)告，編制工程建設(shè)項(xiàng)目總進(jìn)度計(jì)劃。該計(jì)劃既要滿足總工期的要求，又要與國(guó)家提供或可能從銀行和市場(chǎng)獲得的資金、設(shè)備、材料及施工力量相適應(yīng)，根據(jù)分批配套投產(chǎn)或交付使用的要求，合理安排年度建設(shè)的工程項(xiàng)目。

（2）設(shè)計(jì)單位的設(shè)計(jì)進(jìn)度計(jì)劃。設(shè)計(jì)單位按設(shè)計(jì)合同和總進(jìn)度計(jì)劃要求，編制設(shè)計(jì)準(zhǔn)備工作計(jì)劃、設(shè)計(jì)總進(jìn)度計(jì)劃和專業(yè)設(shè)計(jì)進(jìn)度計(jì)劃。此外，還需對(duì)施工進(jìn)度作出規(guī)劃和論證。

（3）承包商的施工進(jìn)度計(jì)劃。承包商按施工承包合同和總進(jìn)度要求編制施工進(jìn)度計(jì)劃，包括：施工準(zhǔn)備工作計(jì)劃、施工總進(jìn)度計(jì)劃、單位工程進(jìn)度計(jì)劃、分包工程進(jìn)度計(jì)劃、分部分項(xiàng)工程進(jìn)度計(jì)劃和施工項(xiàng)目年度、季度、月度進(jìn)度計(jì)劃等。

3.工程項(xiàng)目進(jìn)度管理的特點(diǎn)

工程項(xiàng)目具有規(guī)模大、建設(shè)的一次性和結(jié)構(gòu)與技術(shù)復(fù)雜等特點(diǎn)，無(wú)論是進(jìn)度編制，還是進(jìn)度控制，均有它的特殊性，主要表現(xiàn)在：

（1）進(jìn)度管理是一動(dòng)態(tài)過(guò)程。一個(gè)大的建設(shè)項(xiàng)目，需要幾年，甚至十多年。一方面，在這樣長(zhǎng)的時(shí)間里，工程建設(shè)環(huán)境在不斷變化；另一方面，實(shí)施進(jìn)度和計(jì)劃進(jìn)度會(huì)發(fā)生偏差。因此在進(jìn)度控制中要根據(jù)進(jìn)度目標(biāo)和實(shí)際進(jìn)度，不斷調(diào)整進(jìn)度計(jì)劃，并采取一些必要的控制措施，排除影響進(jìn)度的障礙，確保進(jìn)度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（2）工程項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃和控制是一復(fù)雜的系統(tǒng)工程。進(jìn)度計(jì)劃按工程單位可分為整個(gè)項(xiàng)目總進(jìn)度計(jì)劃、單位工程進(jìn)度計(jì)劃、分部分項(xiàng)工程進(jìn)度計(jì)劃等；按生產(chǎn)要素可分為投資計(jì)劃、物資設(shè)備供應(yīng)計(jì)劃等。因此進(jìn)度計(jì)劃十分復(fù)雜。而進(jìn)度控制更要復(fù)雜，它要管理整個(gè)計(jì)劃系統(tǒng)，而決不僅限于控制項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的施工計(jì)劃。

（3）進(jìn)度管理有明顯的階段性。對(duì)于設(shè)計(jì)、施工招標(biāo)、施工等階段均有明確的開(kāi)始與完成時(shí)間及相應(yīng)的工作內(nèi)容。各階段工作內(nèi)容不一，因而相應(yīng)有不同的控制標(biāo)準(zhǔn)和協(xié)調(diào)內(nèi)容。每一階段進(jìn)度完成后都要對(duì)照計(jì)劃作出評(píng)價(jià)，并根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果作出下一階段工作進(jìn)度安排。

（4）進(jìn)度計(jì)劃具有不均衡性。對(duì)于施工進(jìn)度來(lái)說(shuō)，由于外界自然環(huán)境的干擾，外界工作環(huán)境的變化及施工內(nèi)容和難度上的差別，年、季、月間很難做到均衡施工，這就增加了進(jìn)度管理的難度。

（5）進(jìn)度管理風(fēng)險(xiǎn)性大。由于建設(shè)項(xiàng)目的單一性和一次性的特點(diǎn)，進(jìn)度管理也是一個(gè)不可逆轉(zhuǎn)的工作，因而風(fēng)險(xiǎn)較大。在管理中既要沿用前人的管理理論知識(shí)，又要借鑒同類工程進(jìn)度管理的經(jīng)驗(yàn)和成果，還要根據(jù)本工程特點(diǎn)對(duì)進(jìn)度進(jìn)行創(chuàng)造性的科學(xué)管理。

二、影響施工階段工程施工進(jìn)度的因素

由于建設(shè)項(xiàng)目具有周期長(zhǎng)、涉及單位多、受環(huán)境影響大等特點(diǎn)，所以影響進(jìn)度的因素很多。對(duì)于施工階段工程進(jìn)度的影響因素，一般認(rèn)為有人為因素、資源因素、技術(shù)因素、環(huán)境因素、材料和設(shè)備因素、資金因素等。主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

2.1 人為因素 項(xiàng)目管理是通過(guò)對(duì)人、財(cái)、物的合理調(diào)度，實(shí)現(xiàn)對(duì)工期、質(zhì)量、安全的全面控制，從而取得最大經(jīng)濟(jì)效益的過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，人是影響權(quán)重最大的因素。

2.2 資源因素 項(xiàng)目施工過(guò)程中，需要配置大量的資源。如果不能對(duì)各類資源進(jìn)行有效整合，使人盡其用、物盡所能，也難以保證進(jìn)度控制。其主要影響可歸為人、財(cái)、物三方面。人力資源配置不足或不平衡，必然影響項(xiàng)目的施工進(jìn)度。材料供應(yīng)不能滿足需要，如周轉(zhuǎn)材料不足，使可以同時(shí)展開(kāi)的工序被分段實(shí)施；當(dāng)?shù)夭牧腺Y源缺乏或運(yùn)輸條件較差，導(dǎo)致主材采購(gòu)供應(yīng)困難；材料供應(yīng)商不能如期供貨或因質(zhì)量等問(wèn)題返工誤期等，都會(huì)導(dǎo)致工期延誤。項(xiàng)目資金困難，自有資金不足，也會(huì)嚴(yán)重影響項(xiàng)目的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，導(dǎo)致工期延誤。

2.3 技術(shù)因素 技術(shù)因素對(duì)項(xiàng)目施工階段實(shí)施進(jìn)度的影響：一是施工組織準(zhǔn)備不充分，策劃不細(xì)致，出現(xiàn)問(wèn)題缺少應(yīng)對(duì)之策；二是對(duì)設(shè)計(jì)圖紙不熟悉，施工中應(yīng)設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)的問(wèn)題未能提前協(xié)調(diào)；低估某項(xiàng)關(guān)鍵工序的施工難度，未能詳細(xì)考慮，采用恰當(dāng)?shù)氖┕し桨福蝗沁\(yùn)用的新材料、新技術(shù)、新工藝尚未成熟，貿(mào)然采用，導(dǎo)致失控；四是對(duì)規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、工藝、方法等不熟，難以統(tǒng)籌全局等。

三、工程施工進(jìn)度控制的主要措施

3.1 建立項(xiàng)目管理的模式與組織架構(gòu)

一個(gè)成功的項(xiàng)目，必然有一個(gè)成功的管理團(tuán)隊(duì)，一套規(guī)范的工作模式、操作程序、業(yè)務(wù)制度，一流的管理目標(biāo)和企業(yè)文化。建立高效團(tuán)隊(duì)，實(shí)施科學(xué)管理。有必要在項(xiàng)目開(kāi)始時(shí)就選擇建立一支高效的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)――包括項(xiàng)目經(jīng)理部的領(lǐng)導(dǎo)和主要成員。在進(jìn)度管理上以項(xiàng)目經(jīng)理為進(jìn)度目標(biāo)責(zé)任中心，對(duì)進(jìn)度目標(biāo)合理分解，使責(zé)任分配到人。制定嚴(yán)格的考核體系，對(duì)成員進(jìn)行有效的激勵(lì)。在管理理念和管理手段上下功夫，向管理要進(jìn)度要工期。營(yíng)造一個(gè)積極的工作氛圍，保證進(jìn)度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3.2 編制可行的施工進(jìn)度計(jì)劃

施工總進(jìn)度計(jì)劃及各階段的進(jìn)度計(jì)劃是進(jìn)行進(jìn)度控制的基礎(chǔ)依據(jù)?？偰繕?biāo)的實(shí)現(xiàn)與否，實(shí)際就是施工過(guò)程能否實(shí)現(xiàn)進(jìn)度計(jì)劃，因此進(jìn)度計(jì)劃必須具有可行性、適宜性，這就需要項(xiàng)目部根據(jù)工程規(guī)模、定額工期等實(shí)際情況進(jìn)行編制和審核。編制或?qū)徍诉M(jìn)度計(jì)劃主要從以下幾方面來(lái)進(jìn)行：①工程計(jì)劃總目標(biāo)、分目標(biāo)是否滿足合同要求。②分項(xiàng)項(xiàng)目是否存在遺漏現(xiàn)象。③安排是否符合施工順序要求。④材料、勞力、機(jī)械、配件、設(shè)備等供應(yīng)計(jì)劃是否滿足工程階段的需要。⑤各專業(yè)之間的協(xié)調(diào)銜接。⑥業(yè)主資金供應(yīng)情況等。

3.3 施工進(jìn)度計(jì)劃的落實(shí)

項(xiàng)目施工過(guò)程中，項(xiàng)目管理人員應(yīng)定期、經(jīng)常地對(duì)施工進(jìn)度計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查和監(jiān)督，特別是對(duì)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃關(guān)鍵線路更要嚴(yán)格地控制，根據(jù)工程實(shí)際情況及時(shí)調(diào)整施工進(jìn)度計(jì)劃和施工方案，以保證總工期的實(shí)現(xiàn)。通過(guò)檢查和分析，如果發(fā)現(xiàn)原有的進(jìn)度計(jì)劃不能適應(yīng)實(shí)際情況時(shí)，就必須對(duì)原有計(jì)劃進(jìn)度進(jìn)行調(diào)整，主要方法有兩種：一是通過(guò)壓縮關(guān)鍵工作的持續(xù)時(shí)間來(lái)縮短工期。二是通過(guò)組織搭接作業(yè)或平行作業(yè)來(lái)縮短工期，根據(jù)工程情況，以上兩種方法也可以在同一施工段進(jìn)行調(diào)整。

3.4 注重技術(shù)方案

施工技術(shù)方案的正確采用是保證進(jìn)度控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的又一重要手段。要使施工進(jìn)度計(jì)劃具有科學(xué)性、合理性、準(zhǔn)確性和先進(jìn)性，首先要把好圖紙會(huì)審和設(shè)計(jì)交底關(guān)；其次要優(yōu)化施工組織設(shè)計(jì)和技術(shù)方案，對(duì)諸如施工現(xiàn)場(chǎng)平面布置，土方開(kāi)挖調(diào)配平衡，基礎(chǔ)處理施工順序以及土建與安裝之間的相互制約關(guān)系，要認(rèn)真細(xì)化和優(yōu)化，盡量減少重復(fù)無(wú)效施工和窩工現(xiàn)象；第三要大力采用成熟、可行的新工藝和新技術(shù)，用先進(jìn)裝備取代落后的裝備。保證進(jìn)度控制又一不可忽視的措施是施工技術(shù)方案的正確采用。

四、結(jié)語(yǔ)

總之，施工階段是建設(shè)工程實(shí)體的形成階段，對(duì)其進(jìn)度實(shí)施控制是建設(shè)工程進(jìn)度控制的重點(diǎn)。為了使建設(shè)按時(shí)保質(zhì)地交付使用，避免延誤工期給各方帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)損失，施工企業(yè)加強(qiáng)施工階段的進(jìn)度管理工作，制定科學(xué)合理的進(jìn)度計(jì)劃，在施工過(guò)程中督促各方嚴(yán)格執(zhí)行，確保實(shí)際工程能夠按期竣工。

篇6

一、影響建設(shè)工程項(xiàng)目的因素

1.1參與單位和部門的影響因素

工程施工單位對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)度起著決定性作用，但是建設(shè)單位，設(shè)計(jì)單位，銀行信貸單位，材料設(shè)備供應(yīng)部門，運(yùn)輸部門，水供應(yīng)部門，電供應(yīng)部門及政府有關(guān)的主管部門等，都可能給施工的某些方面造成困難而影響施工進(jìn)度。其中設(shè)計(jì)單位圖紙不及時(shí)和有錯(cuò)誤以及有關(guān)部門對(duì)設(shè)計(jì)方案的變動(dòng)是經(jīng)常發(fā)生和影響最大的因素;材料和設(shè)備不能按期供應(yīng)，或質(zhì)量，規(guī)格不符合要求，都將使施工停頓;資金不能保證也會(huì)使施工進(jìn)度中斷或速度減慢等。項(xiàng)目經(jīng)理不僅要控制施工速度，而且要做好有關(guān)單位的組織協(xié)調(diào)工作。只有這樣，才能有效地控制工程項(xiàng)目進(jìn)度。

1.2來(lái)源于施工單位的影響

施工現(xiàn)場(chǎng)建設(shè)單位未按要求交付施工單位，水、電、路、政未協(xié)商或水、電未通入施工現(xiàn)場(chǎng)等。施工現(xiàn)場(chǎng)的情況千變?nèi)f化，如果施工單位的施工方案不恰當(dāng)，設(shè)計(jì)不周詳，管理不完善，解決問(wèn)題不及時(shí)等，都會(huì)影響建設(shè)工程項(xiàng)目的施工進(jìn)度。施工組織管理因素主要有以下幾點(diǎn)：施工計(jì)劃考慮不周，流水施工組織不合理;施工方案編制不科學(xué)，勞動(dòng)力和施工機(jī)械選配不當(dāng);施工平面布置不合理，出現(xiàn)相互干擾和混亂;對(duì)工程施工中出現(xiàn)的問(wèn)題解決不及時(shí)等等，這些都將影響施工進(jìn)度計(jì)劃的執(zhí)行。施工技術(shù)因素主要有：低估項(xiàng)目施工技術(shù)難度;沒(méi)有考慮某些設(shè)計(jì)施工問(wèn)題的解決方法;對(duì)項(xiàng)目設(shè)計(jì)意圖和技術(shù)要求沒(méi)有全部領(lǐng)會(huì);采取的技術(shù)措施不當(dāng)，施工中發(fā)生技術(shù)事故;在應(yīng)用新技術(shù)，新材料或新結(jié)構(gòu)方面缺乏經(jīng)驗(yàn)，沒(méi)有進(jìn)行相應(yīng)的科研和實(shí)驗(yàn)，導(dǎo)致盲目施工，一直出現(xiàn)工程質(zhì)量缺陷等技術(shù)問(wèn)題。

1.3項(xiàng)目投資因素

工程的順利施工必須有足夠的資金作保障，由于建設(shè)單位沒(méi)有及時(shí)給足工程預(yù)付款，或由于拖欠工程進(jìn)度款，甚至要求承包商墊資的，這些都將影響承包單位流動(dòng)資金的周轉(zhuǎn)，進(jìn)而嚴(yán)重影響項(xiàng)目進(jìn)度.

1.4來(lái)源于設(shè)計(jì)單位的影響

由于原設(shè)計(jì)有問(wèn)題需要修改，建設(shè)單位對(duì)工程建設(shè)提出了新的要求，設(shè)計(jì)單位根據(jù)建設(shè)單位要求重新設(shè)計(jì)，進(jìn)而影響施工進(jìn)度。

二、項(xiàng)目進(jìn)度控制原理

2.1系統(tǒng)控制原理

項(xiàng)目進(jìn)度控制本身就是一個(gè)系統(tǒng)工程，為了做好建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)度控制工作，需編制出項(xiàng)目進(jìn)度控制規(guī)劃系統(tǒng)，包括項(xiàng)目總進(jìn)度控制、年進(jìn)度控制、季(月)進(jìn)度控制等內(nèi)容。這些控制規(guī)劃由粗到細(xì)、由整體到局部并形成一個(gè)系統(tǒng)。在執(zhí)行時(shí)應(yīng)以局部規(guī)劃?？傮w規(guī)劃，最終達(dá)到項(xiàng)目進(jìn)度控制目標(biāo)。

2.2動(dòng)態(tài)循環(huán)原理

項(xiàng)目進(jìn)度控制過(guò)程就是隨著施工活動(dòng)的向前推進(jìn)，根據(jù)各方面的變化情況，對(duì)進(jìn)度計(jì)劃不斷調(diào)整的過(guò)程。它從項(xiàng)目施工開(kāi)始，實(shí)際進(jìn)度就出現(xiàn)了運(yùn)動(dòng)軌跡，也就是計(jì)劃進(jìn)入執(zhí)行的動(dòng)態(tài)。實(shí)際進(jìn)度按照計(jì)劃進(jìn)度時(shí)，兩者相吻合;實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度不一致時(shí)，便產(chǎn)生超前或落后的偏差。分析偏差的原因，采取相應(yīng)的措施，調(diào)整原有計(jì)劃，使二者在新的起點(diǎn)上重合，繼續(xù)按其進(jìn)行施工活動(dòng)，并充分發(fā)揮組織管理作用，使實(shí)際工作按計(jì)劃進(jìn)行。

2.3彈性控制原理

由于項(xiàng)目進(jìn)度控制涉及的因素多、變化大和持續(xù)時(shí)間長(zhǎng)，不可能十分準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)未來(lái)或做出絕對(duì)準(zhǔn)確的項(xiàng)目進(jìn)度安排，也不能期望項(xiàng)目進(jìn)度目標(biāo)會(huì)完全按規(guī)劃日程進(jìn)行，因此彈性控制也是必要的。其原理是在確定項(xiàng)目進(jìn)度目標(biāo)時(shí)，必須留有余地，以使項(xiàng)目進(jìn)度控制具有應(yīng)變能力。

2.4信息反饋控制原理

為做好項(xiàng)目進(jìn)度控制協(xié)作工作，必須加強(qiáng)項(xiàng)目進(jìn)度信息反饋。當(dāng)項(xiàng)目進(jìn)度出現(xiàn)偏差時(shí)，相應(yīng)的信息就會(huì)反饋到進(jìn)度控制主體，由該主體做出偏差糾正，使項(xiàng)目進(jìn)度朝著預(yù)定規(guī)劃目標(biāo)進(jìn)行，以達(dá)到預(yù)期效果。這樣項(xiàng)目進(jìn)行的規(guī)劃執(zhí)行、檢查和調(diào)整過(guò)程就成為信息反饋控制原理實(shí)施過(guò)程。

三、工程項(xiàng)目進(jìn)度控制的措施

3.1編制建設(shè)工程項(xiàng)目進(jìn)度控制計(jì)劃

1)項(xiàng)目總進(jìn)度控制計(jì)劃。項(xiàng)目總進(jìn)度控制計(jì)劃是根據(jù)建設(shè)工程項(xiàng)目合同的要求，將整個(gè)建設(shè)項(xiàng)目的主要系統(tǒng)和單項(xiàng)，按設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等部分，用橫道圖表示其進(jìn)度控制關(guān)系，以此協(xié)調(diào)各系統(tǒng)和單項(xiàng)的進(jìn)度控制關(guān)系并約束以下各層的進(jìn)度控制計(jì)劃。

2)編制工程項(xiàng)目詳細(xì)進(jìn)度計(jì)劃，是最基本的一層進(jìn)度控制計(jì)劃，也是詳細(xì)工程項(xiàng)目進(jìn)度管理、資源分配和執(zhí)行效果測(cè)量的具體體現(xiàn)。該層控制計(jì)劃達(dá)到能夠進(jìn)行資源分配的深度，以保證各個(gè)項(xiàng)目的任務(wù)都能夠按工程項(xiàng)目進(jìn)度控制的要求完成。

3)工程項(xiàng)目作業(yè)進(jìn)度計(jì)劃，列出該工作項(xiàng)目的起止時(shí)間，同樣能達(dá)到進(jìn)行資源分配的深度。上述各層進(jìn)度控制計(jì)劃之間是相互制約和彼此跟蹤的。在工程項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，如果產(chǎn)生影響工程進(jìn)度控制的因素，一般應(yīng)調(diào)整資源或采用其他措施加以解決。

3.2建設(shè)工程項(xiàng)目進(jìn)度控制的技術(shù)措施

1)建設(shè)工程項(xiàng)目進(jìn)度控制的組織措施。組織是工程項(xiàng)目進(jìn)度控制目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的決定性因素，為實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目的進(jìn)度控制目標(biāo)，應(yīng)充分重視健全工程項(xiàng)目管理的組織體系，明確并落實(shí)專職部門和人員負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的進(jìn)度控制工作;編制工程項(xiàng)目進(jìn)度控制的工作流程，如確定項(xiàng)目進(jìn)度控制計(jì)劃系統(tǒng)的組成、編制、審批和計(jì)劃調(diào)整程序，做好有關(guān)工程項(xiàng)目進(jìn)度控制的組織協(xié)調(diào)工作。

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關(guān)鍵詞：關(guān)鍵鏈 項(xiàng)目進(jìn)度管理 關(guān)鍵鏈管理

1986年，以色列的Goldratt博士提出約束理論（TOC理論），1997年通過(guò)進(jìn)一步研究后形成了關(guān)鍵鏈管理方法的基本理論框架，其基本思想是將約束理論應(yīng)用于項(xiàng)目管理上，平衡資源沖突后消除不良工作行來(lái)進(jìn)行項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃管理。

1.關(guān)鍵鏈管理方法基本思想

關(guān)鍵鏈管理方法認(rèn)為項(xiàng)目計(jì)劃人員為了解決任務(wù)工期的不確定性問(wèn)題，往往會(huì)采取比較保守的估計(jì)方法來(lái)估計(jì)各個(gè)任務(wù)的最可能工期，在此基礎(chǔ)上添加一個(gè)安全時(shí)間以得到該任務(wù)的保守工期，并以它作為項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的依據(jù)。

關(guān)鍵鏈管理方法除了對(duì)項(xiàng)目任務(wù)估時(shí)中存在的安全時(shí)間提出解決方法之外，還認(rèn)為資源的利用率是不可能平衡的，根據(jù)是否影響項(xiàng)目進(jìn)度劃分資源分為瓶頸資源和非瓶頸資源，為了使項(xiàng)目進(jìn)度能夠順利進(jìn)行必須對(duì)項(xiàng)目的瓶頸資源加以處理提高其利用率。在關(guān)鍵鏈管理中，不僅要考慮任務(wù)間的邏輯關(guān)系，還要考慮任務(wù)間的資源沖突。

2.關(guān)鍵鏈管理的隱含假設(shè)

關(guān)鍵鏈管理方法是建立在一定的假設(shè)條件基礎(chǔ)之上的，這些隱含的假設(shè)主要包括如下幾個(gè)方面：（1）視關(guān)鍵鏈為項(xiàng)目約束。關(guān)鍵鏈理論認(rèn)為各任務(wù)持續(xù)時(shí)間、邏輯關(guān)系與資源供求之間的相互作用共同決定著項(xiàng)目總工期，由此產(chǎn)生的任務(wù)序列—關(guān)鍵鏈決定了項(xiàng)目周期。（2）項(xiàng)目周期估計(jì)中的行為心理。關(guān)鍵鏈理論認(rèn)為傳統(tǒng)項(xiàng)目進(jìn)度管理方法所估計(jì)的任務(wù)歷時(shí)要比客觀真正能完工的時(shí)間大很多，必須采取一定的方法來(lái)消除多余的安全時(shí)間，并把這部分安全時(shí)間統(tǒng)一起來(lái)進(jìn)行管理。（3）項(xiàng)目實(shí)施階段的行為假設(shè)。在實(shí)際工作中所耗費(fèi)的時(shí)間計(jì)劃總是比所需的更長(zhǎng)，因此關(guān)鍵鏈理論認(rèn)為在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中對(duì)項(xiàng)目任務(wù)的提高與改進(jìn)的余地很大，為消除安全時(shí)間提供了直接的理論依據(jù)。（4）非關(guān)鍵鏈上的任務(wù)安排服從資源約束的要求。根據(jù)約束理論的思想，資源必須服從于關(guān)鍵鏈及關(guān)鍵鏈資源，關(guān)鍵鏈將不再考慮資源均衡問(wèn)題。

3.關(guān)鍵鏈在項(xiàng)目進(jìn)度管理中應(yīng)用步驟

關(guān)鍵鏈管理方法是在傳統(tǒng)進(jìn)度管理方法的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的，其應(yīng)用離不開(kāi)傳統(tǒng)進(jìn)度計(jì)劃的根基—網(wǎng)絡(luò)圖及關(guān)鍵線路。主要應(yīng)用步驟為：（1）繪制網(wǎng)絡(luò)圖，找出關(guān)鍵線路。關(guān)鍵線路法主要是為了解決公司內(nèi)部不同部門之間的系統(tǒng)規(guī)劃和管理技術(shù)問(wèn)題，就是通過(guò)利用任務(wù)間的邏輯關(guān)系來(lái)組織項(xiàng)目進(jìn)度，繪制出網(wǎng)絡(luò)圖。（2）任務(wù)重新估時(shí)，消除安全時(shí)間。對(duì)每個(gè)任務(wù)進(jìn)行重新估時(shí)，避免行為心理所帶來(lái)的多余估時(shí)，使項(xiàng)目執(zhí)行者感覺(jué)任務(wù)緊迫，保證項(xiàng)目工期不產(chǎn)生超期現(xiàn)象。（3）化解資源沖突，識(shí)別項(xiàng)目關(guān)鍵鏈。在均衡資源和消除多余安全時(shí)間的前提下重新計(jì)算網(wǎng)絡(luò)圖中各個(gè)任務(wù)的時(shí)間參數(shù)，找出線路最長(zhǎng)的鏈，即為關(guān)鍵鏈。（4）設(shè)置緩沖區(qū)。根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)聚合原理和墨菲定律，必須在項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃中設(shè)置相應(yīng)的時(shí)間緩沖，具體包括項(xiàng)目緩沖、匯入緩沖和資源緩沖。（5）建立緩沖管理機(jī)制。監(jiān)控關(guān)鍵鏈進(jìn)度計(jì)劃是對(duì)項(xiàng)目所設(shè)立的時(shí)間緩沖進(jìn)行有效監(jiān)控，通過(guò)建立有效的緩沖管理機(jī)制加以實(shí)現(xiàn)。

4.結(jié)論

關(guān)鍵鏈管理方法是一種全新的項(xiàng)目進(jìn)度管理方法，但是本身存在著一些局限，在實(shí)際應(yīng)用過(guò)程中還存在著一些技術(shù)瓶頸，因此企業(yè)在日常經(jīng)營(yíng)中還需要不斷的探索與完善。

參考文獻(xiàn)：

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[2]王桂榮,黃君.基于關(guān)鍵鏈的項(xiàng)目進(jìn)度管理方法[J].石油工程建設(shè),2011(02):21-23.

[3]王劍.關(guān)鍵鏈方法在項(xiàng)目進(jìn)度管理中的應(yīng)用研究山西建筑[J].2010(01):23-24.

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1、引言

項(xiàng)目進(jìn)度管理也叫項(xiàng)目時(shí)間管理或者工期管理，是項(xiàng)目管理的一個(gè)重要方面，也是項(xiàng)目管理過(guò)程中重點(diǎn)控制內(nèi)容之一，項(xiàng)目進(jìn)度管理是采用科學(xué)的方法確定進(jìn)度目標(biāo)，編制進(jìn)度計(jì)劃和資源供應(yīng)計(jì)劃進(jìn)行進(jìn)度控制，在與質(zhì)量、費(fèi)用等項(xiàng)目目標(biāo)協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上，為了確保項(xiàng)目能夠在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，對(duì)項(xiàng)目活動(dòng)進(jìn)度及日程安排所進(jìn)行的管理過(guò)程。它與項(xiàng)目成本管理、質(zhì)量管理和范圍管理等協(xié)調(diào)作用，相輔相成合力確保能夠準(zhǔn)時(shí)合理安排資源供應(yīng)，節(jié)約工程成本，如期高質(zhì)量的完成項(xiàng)目目標(biāo)。本文結(jié)合中化揚(yáng)州石化倉(cāng)儲(chǔ)項(xiàng)目（以下稱本項(xiàng)目）進(jìn)度管理案例，主要闡述如何進(jìn)行項(xiàng)目進(jìn)度的管理與控制。

2、項(xiàng)目簡(jiǎn)介

中化揚(yáng)州石化碼頭倉(cāng)儲(chǔ)項(xiàng)目位于揚(yáng)州化學(xué)工業(yè)園區(qū)，一期占地面積235畝，建設(shè)23.6萬(wàn)立方米共54座石化儲(chǔ)罐，年周轉(zhuǎn)量162萬(wàn)噸，新建碼頭一座，總投資約4.5億元。

3、項(xiàng)目進(jìn)度目標(biāo)的設(shè)定與進(jìn)度計(jì)劃的編制

3.1項(xiàng)目進(jìn)度目標(biāo)設(shè)定

項(xiàng)目目標(biāo)設(shè)定前，結(jié)合公司資源狀況，綜合考慮工作程序合理性、擬分包計(jì)劃以及竣工驗(yàn)收計(jì)劃等環(huán)節(jié)，充分估計(jì)五通一平施工、施工環(huán)境和拆遷等因素對(duì)進(jìn)度的影響，在確定進(jìn)度控制總目標(biāo)時(shí)，必須符合SMART原則，即具體的、可衡量的、可達(dá)到的、相關(guān)的，同時(shí)適當(dāng)保持一定的提前量，確保確定的項(xiàng)目目標(biāo)合理。

3.2進(jìn)度計(jì)劃編制

項(xiàng)目目標(biāo)確定后就要進(jìn)行計(jì)劃編制，計(jì)劃編制前首先要進(jìn)行作業(yè)結(jié)構(gòu)分解（WBS），作業(yè)分解結(jié)構(gòu)是指為完成項(xiàng)目所必須進(jìn)行的具體活動(dòng)，是整個(gè)進(jìn)度管理的基礎(chǔ)，作業(yè)分解結(jié)構(gòu)也是工序排序、工序工期估算及項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃制定的基礎(chǔ)。

項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃編制是根據(jù)項(xiàng)目工序的分解和定義、項(xiàng)目工序的順序、各項(xiàng)工序工期和所需資源所進(jìn)行的分析和項(xiàng)目計(jì)劃的編制，項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃是項(xiàng)目計(jì)劃的基本要素之一，是項(xiàng)目進(jìn)度控制的基準(zhǔn)，是確保項(xiàng)目在規(guī)定的工期內(nèi)完成的重要保證。

本項(xiàng)目計(jì)劃編制前組織專題會(huì)議確定項(xiàng)目施工總體部署，根據(jù)項(xiàng)目的規(guī)模和復(fù)雜程度，以及計(jì)劃管理的需要來(lái)劃分施工工序，建立作業(yè)分解結(jié)構(gòu)（WBS），根據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)和工藝要求，明確工藝流程，從而決定施工順序，并組織各專業(yè)人員初步確定每道工序所需要的工作時(shí)間；然后借助Project軟件編制項(xiàng)目里程碑計(jì)劃及總進(jìn)度控制計(jì)劃。

4、項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃審核

項(xiàng)目總進(jìn)度計(jì)劃編制完成后，作為進(jìn)度管理控制的依據(jù)，同時(shí)也是施工方編制施工進(jìn)度計(jì)劃的依據(jù)，也是審核施工進(jìn)度計(jì)劃的依據(jù)。在審核施工總進(jìn)度計(jì)劃時(shí)著重審核以下幾點(diǎn)：

通過(guò)對(duì)施工進(jìn)度計(jì)劃的審核，有效保證了進(jìn)度計(jì)劃的合理性、科學(xué)性、可行性和可操作性，同時(shí)也為施工進(jìn)度計(jì)劃的實(shí)施、執(zhí)行、分析以及調(diào)整奠定了基礎(chǔ)。

5、項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的實(shí)施

項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的實(shí)施，是指用項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃指導(dǎo)施工活動(dòng)，落實(shí)并完成計(jì)劃。為保證施工進(jìn)度計(jì)劃的實(shí)施，保證各進(jìn)度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，本項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃實(shí)施過(guò)程中著重做了以下幾項(xiàng)工作：

6、項(xiàng)目進(jìn)度管理方法與措施

6.1、項(xiàng)目進(jìn)度管理方法

編制進(jìn)度計(jì)劃的目的就是指導(dǎo)項(xiàng)目的實(shí)施，以確保項(xiàng)目工期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。由于項(xiàng)目計(jì)劃只是預(yù)測(cè)而對(duì)未來(lái)工作作出的安排，在計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中由于主、客觀條件的不斷變化，因此制定一個(gè)一勞永逸的計(jì)劃是不實(shí)際的，因此在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，必須不斷監(jiān)控項(xiàng)目的進(jìn)程，不定期或者定期進(jìn)行檢查、對(duì)比、分析和調(diào)整，以確保每項(xiàng)工作都能盡可能的按照進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行，同時(shí)不斷掌控計(jì)劃的實(shí)施情況，并將實(shí)際情況與計(jì)劃進(jìn)行對(duì)比分析，查找偏差，并采取有效措施，消除偏差，使項(xiàng)目按照預(yù)定的進(jìn)度目標(biāo)進(jìn)行，避免工期延誤。

進(jìn)度控制管理方法多種多樣，常用方法有橫道圖比較法、‘S’型曲線比較法、‘香蕉’曲線比較法、前鋒線比較法和列表比較法等。本項(xiàng)目選擇橫道圖比較法和‘S’型曲線比較法進(jìn)行進(jìn)度管理。

6.1.1橫道圖比較法

本項(xiàng)目按照每周召開(kāi)一次進(jìn)度例會(huì)的方式對(duì)上周進(jìn)度執(zhí)行情況進(jìn)行檢查，并對(duì)下周計(jì)劃安排進(jìn)行審核，每月進(jìn)行一次進(jìn)度動(dòng)態(tài)分析。

采用進(jìn)度月報(bào)和周進(jìn)度工作匯報(bào)會(huì)方式收集進(jìn)度數(shù)據(jù)資料，將收集的資料整理和統(tǒng)計(jì)成具有與計(jì)劃進(jìn)度可比性的數(shù)據(jù)后，用施工項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度比較的方法進(jìn)行比較。其比較方法的步驟為：

（1）編制橫道圖進(jìn)度計(jì)劃;

（2）標(biāo)出計(jì)劃完成任務(wù)累計(jì)百分比;

（3）標(biāo)出相應(yīng)日期實(shí)際完成的任務(wù)累計(jì)百分比;

（4）標(biāo)出實(shí)際進(jìn)度線，并從開(kāi)工日標(biāo)起，同時(shí)反映出施工過(guò)程中工作的連續(xù)與間斷情況;

（5）對(duì)照橫道線計(jì)劃完成累計(jì)量與同時(shí)間實(shí)際完成累計(jì)量，比較出實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度的差距。

6.1.2‘S’曲線圖比較法

‘S’型曲線比較法與橫道圖比較法不同，它是以橫坐標(biāo)表示進(jìn)度時(shí)間，縱坐標(biāo)表示累計(jì)完成任務(wù)量，而繪制出一條按計(jì)劃時(shí)司累計(jì)完成任務(wù)量的‘S’型曲線，將施工項(xiàng)目的各檢查時(shí)間實(shí)際完成的任務(wù)量與‘S’型曲線進(jìn)行實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度相比較的一種方法。

‘S’型曲線的繪制步驟如下：

（1）確定單位時(shí)間內(nèi)計(jì)劃任務(wù)完成量；

（2）根據(jù)檢查周期內(nèi)各作業(yè)項(xiàng)目實(shí)際完成工程量，計(jì)算不同時(shí)間累計(jì)完成任務(wù)量；

（3）根據(jù)累計(jì)完成任務(wù)量繪制‘S’曲線；

（4）將實(shí)際完成量與工程進(jìn)度控制 ‘S’曲線圖相對(duì)應(yīng)的計(jì)劃完成量相比較，檢查本檢查周期內(nèi)的進(jìn)度以及整個(gè)工程進(jìn)度的滯后及超前。

同橫道圖比較法一樣，‘S’曲線比較法也是在圖上進(jìn)行工程項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度的直觀比較。在工程項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，按照規(guī)定時(shí)間將檢查收集到的實(shí)際累計(jì)完成任務(wù)量繪制在原計(jì)劃‘S’曲線圖上，即可得到實(shí)際進(jìn)度‘S’曲線，如圖（一）所示.

圖（一）‘S’曲線比較法示意圖

6.2、項(xiàng)目進(jìn)度管理措施

6.2.1組織措施：本項(xiàng)目業(yè)主方設(shè)立專業(yè)計(jì)劃管理工程師進(jìn)行進(jìn)度管理，同時(shí)要求監(jiān)理、承包方均配備專職、專業(yè)進(jìn)度管理人員，形成業(yè)主、監(jiān)理、施工三級(jí)進(jìn)度管理體系。要求施工單位根據(jù)項(xiàng)目總體進(jìn)度計(jì)劃建立分層次的施工指導(dǎo)計(jì)劃，建立業(yè)主、監(jiān)理、施工三級(jí)計(jì)劃管理模式，形成計(jì)劃管理控制體系和保證體系，本項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，業(yè)主、監(jiān)理、施工方三級(jí)進(jìn)度管理體系，為項(xiàng)目進(jìn)度管理的規(guī)范化提供了必要的組織依據(jù)，在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，施工方依據(jù)業(yè)主的總體進(jìn)度計(jì)劃安排，編制用于指導(dǎo)施工的三級(jí)甚至四級(jí)施工計(jì)劃，其計(jì)劃編制的合理性、可行性取決于施工方綜合管理實(shí)力和施工經(jīng)驗(yàn)，而監(jiān)理對(duì)施工進(jìn)度計(jì)劃的制定、執(zhí)行、糾偏實(shí)行審查式管理，很好的承擔(dān)了事前控制任務(wù)，發(fā)揮了基礎(chǔ)作用，減輕了業(yè)主管理負(fù)擔(dān)，而業(yè)主作為項(xiàng)目管理的集大成者，利用健全、有效的管理體系進(jìn)行科學(xué)管理，極大地提高了管理效率，切實(shí)實(shí)現(xiàn)了管理出效益的科學(xué)管理理念。

6.2.2技術(shù)措施：進(jìn)度管理遵循動(dòng)態(tài)控制原則，借助進(jìn)度軟件進(jìn)行輔助管理，實(shí)現(xiàn)進(jìn)度信息化管理。采用日常與定期管理相結(jié)合的方法進(jìn)行收集反映項(xiàng)目進(jìn)度實(shí)際狀況的信息。為保證進(jìn)度數(shù)據(jù)資料的準(zhǔn)確性，進(jìn)度控制工程師與各專業(yè)工程師不定時(shí)溝通，并定期現(xiàn)場(chǎng)察看施工項(xiàng)目進(jìn)度，確保準(zhǔn)確掌握施工的實(shí)際進(jìn)度，并按月對(duì)進(jìn)度數(shù)據(jù)進(jìn)行整理，利用進(jìn)度管理方法與計(jì)劃進(jìn)度對(duì)比，分析偏差，制定糾偏措施，動(dòng)態(tài)調(diào)整、掌控進(jìn)度計(jì)劃。本項(xiàng)目在計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中借助計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)將施工、監(jiān)理、業(yè)主三方的管理人員電腦納入項(xiàng)目局域網(wǎng)，建立進(jìn)度計(jì)劃管理網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享。引進(jìn)Project進(jìn)度管理軟件，組織專項(xiàng)培訓(xùn)，保證了進(jìn)度軟件的使用效果。

6.2.3合同措施：在施工合同中明確約定項(xiàng)目進(jìn)度管理要求，包括開(kāi)工日期、竣工日期、進(jìn)度管理方式、進(jìn)度管理方法與措施、進(jìn)度管理人員配備與培訓(xùn)、進(jìn)度管理軟件選擇、人、材、機(jī)等的投入，在實(shí)施過(guò)程中對(duì)照進(jìn)合同、進(jìn)度計(jì)劃、勞動(dòng)力計(jì)劃等安排專人檢查施工單位勞動(dòng)力投入、施工機(jī)械、材料（特別是施工方供應(yīng)材料）的到場(chǎng)情況是否滿足進(jìn)度要求，根據(jù)實(shí)際進(jìn)場(chǎng)情況，結(jié)合進(jìn)度計(jì)劃，有針對(duì)性的制定對(duì)應(yīng)措施，在本項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，合同管理在進(jìn)度管理過(guò)程中充當(dāng)了重要角色，合同中明確的進(jìn)度要求，給進(jìn)度管理提供了管理依據(jù)。

6.2.4經(jīng)濟(jì)措施：組織召開(kāi)進(jìn)度計(jì)劃專題會(huì)分析偏差產(chǎn)生原因，制定糾偏措施，適當(dāng)延長(zhǎng)每日施工時(shí)間并要求施工單位加大人員和施工投入，制定獎(jiǎng)勵(lì)措施，開(kāi)展各種形式的“會(huì)戰(zhàn)”活動(dòng)，掀起大干、快干，本項(xiàng)目在施工過(guò)程中組織各專業(yè)分包單位進(jìn)行“百日大會(huì)戰(zhàn)”活動(dòng)，活動(dòng)過(guò)程中累計(jì)支付激勵(lì)獎(jiǎng)金達(dá)10余萬(wàn)元，趕回了因人員投入不足而滯后的工期，同時(shí)極大地促進(jìn)了進(jìn)度管理。

6.2.5 其他措施：工程后期項(xiàng)目部分計(jì)劃進(jìn)度滯后較多，編制進(jìn)度計(jì)劃時(shí)備存的時(shí)間余量被消耗殆盡。后期采取統(tǒng)計(jì)剩余工作量，按照實(shí)際工作量倒排施工進(jìn)度計(jì)劃的方法，按周編制施工計(jì)劃，施工安排細(xì)化到日，按日檢查督促人、材、機(jī)的投入與當(dāng)日工作量完成情況，依據(jù)當(dāng)天工作量完成情況，及時(shí)跟進(jìn)并有針對(duì)性的調(diào)整周進(jìn)度計(jì)劃，合理調(diào)整進(jìn)度安排，及時(shí)消除進(jìn)度偏差，為后期項(xiàng)目進(jìn)度的完成提供了可靠保障。

7、項(xiàng)目進(jìn)度管理評(píng)價(jià)與成果

7.1、進(jìn)度管理方法評(píng)價(jià)

7.1.1橫道圖記錄比較法具有記錄比較方法簡(jiǎn)單，形象直觀，容易掌握，應(yīng)用方便的優(yōu)點(diǎn)，被廣泛地采用于簡(jiǎn)單地進(jìn)度監(jiān)測(cè)工作中。但是由于它以橫道圖進(jìn)度計(jì)劃為基礎(chǔ)，因此，帶有其不可克服的局限性，如各工作之間的邏輯關(guān)系不明顯，關(guān)鍵工作和關(guān)鍵線路無(wú)法確定，一但某些工作進(jìn)度產(chǎn)生偏差時(shí)，難以預(yù)測(cè)其對(duì)后續(xù)工作和整個(gè)工期的影響。

7.1.2通過(guò)比較實(shí)際進(jìn)度‘S’曲線和計(jì)劃進(jìn)度‘S’曲線，可以查看工程項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)展?fàn)顩r、工程項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)度超前或拖后的時(shí)間、工程項(xiàng)目實(shí)際超額或拖欠的任務(wù)量及后期工程進(jìn)度預(yù)測(cè)。

7.2、項(xiàng)目進(jìn)度管理方面存在的不足

7.2.1在審核支付月進(jìn)度款時(shí)沒(méi)有依照月進(jìn)度實(shí)際完成情況，導(dǎo)致部分控制措施無(wú)法落實(shí)執(zhí)行，以致項(xiàng)目計(jì)劃調(diào)整頻繁，給進(jìn)度控制帶來(lái)不便。

7.2.2在數(shù)據(jù)收集工作中，大量數(shù)據(jù)來(lái)源于施工單位，導(dǎo)致數(shù)據(jù)準(zhǔn)確度大大降低，給數(shù)據(jù)分析帶來(lái)較大影響。

7.2.3沒(méi)有對(duì)招標(biāo)投標(biāo)計(jì)劃以及材料采購(gòu)計(jì)劃進(jìn)行分析與整合，給項(xiàng)目進(jìn)度管理與控制帶來(lái)了一定的不利影響。

7.3、項(xiàng)目進(jìn)度管理特點(diǎn)

本項(xiàng)目進(jìn)度管理包含兩部分內(nèi)容：各作業(yè)項(xiàng)目的進(jìn)度管理和工程總體進(jìn)度管理。實(shí)際管理過(guò)程中兩者相輔相成，組成了一個(gè)有機(jī)整體，為項(xiàng)目進(jìn)度管理奠定了良好的基礎(chǔ)。

7.4、項(xiàng)目進(jìn)度管理方法優(yōu)點(diǎn)

7.4.1圖表簡(jiǎn)明，可操作性強(qiáng)，結(jié)構(gòu)完整，可以反映整體工程的進(jìn)度執(zhí)行情況。

7.4.2參建各方對(duì)整體項(xiàng)目的進(jìn)度管理工作有較為全面和統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，增強(qiáng)了按計(jì)劃完工的信心和決心。

7.4.3在進(jìn)度的檢查過(guò)程中，可方便查找進(jìn)度影響因素，如勞動(dòng)力、材料、機(jī)械的投入等。

7.5、項(xiàng)目進(jìn)度管理成果

篇9

項(xiàng)目進(jìn)度管理是項(xiàng)目管理的重要組成部分，同時(shí)也是項(xiàng)目管理的重難點(diǎn)。在建筑施工企業(yè)中，項(xiàng)目管理的核心工作是制訂施工項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃。良好的項(xiàng)目管理進(jìn)度計(jì)劃不僅能縮短工期，還能節(jié)省投資，使項(xiàng)目獲得較好的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益。目前，多項(xiàng)目管理在具體實(shí)施過(guò)程中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)進(jìn)度超過(guò)預(yù)期、預(yù)算超支等問(wèn)題，再加上建筑施工企業(yè)項(xiàng)目的范圍比較廣，關(guān)鍵性信息和重要的建筑資源管理缺失的問(wèn)題也層出不窮。這些問(wèn)題的存在嚴(yán)重制約了項(xiàng)目的進(jìn)度管理。本文從多企業(yè)合作項(xiàng)目入手，就進(jìn)度管理進(jìn)行探究，以期解決多項(xiàng)目進(jìn)度管理中存在的問(wèn)題。

1建筑施工企業(yè)多項(xiàng)目管理

建筑施工企業(yè)多項(xiàng)目管理是指項(xiàng)目管理人員站在企業(yè)戰(zhàn)略層面對(duì)同類型的項(xiàng)目進(jìn)行組織、計(jì)劃、篩選、控制、評(píng)估等。建筑施工多項(xiàng)目管理不僅可以最大化地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目之間的協(xié)同效益，還對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起到一定的積極作用。近年來(lái)，建筑領(lǐng)域出現(xiàn)了一種新的項(xiàng)目管理技術(shù)，該技術(shù)即關(guān)鍵鏈管理技術(shù)，其最早出現(xiàn)在西方建筑領(lǐng)域。應(yīng)用關(guān)鍵鏈管理對(duì)企業(yè)建筑施工的多項(xiàng)目管理具有重要作用。經(jīng)過(guò)不斷發(fā)展，關(guān)鍵鏈管理在不少建筑領(lǐng)域多項(xiàng)目管理中取得了良好的應(yīng)用效果，得到了人們的廣泛認(rèn)可。

2多項(xiàng)目進(jìn)度沖突

建筑企業(yè)比較特殊，涉及的項(xiàng)目部門及環(huán)節(jié)比較多，且建筑項(xiàng)目與項(xiàng)目之間相互聯(lián)系，密不可分。但在建筑領(lǐng)域，項(xiàng)目與項(xiàng)目之間在內(nèi)部機(jī)制上又存在本質(zhì)的不同。正是基于此，多項(xiàng)目進(jìn)度管理中必然存在沖突。在建筑企業(yè)中，深入分析多項(xiàng)目管理的沖突，可以有效協(xié)調(diào)項(xiàng)目管理中的問(wèn)題，從而提出具有針對(duì)性的解決方案。從多項(xiàng)目管理的內(nèi)涵可以看出，多項(xiàng)目管理中的沖突類型通常包括三類，分別是個(gè)人沖突、群體沖突、項(xiàng)目與項(xiàng)目之間的交往活動(dòng)沖突。任何沖突都受到一定因素影響。項(xiàng)目管理學(xué)家SuviElonen在具體研究中，調(diào)查分析了多項(xiàng)目管理環(huán)境，并在此基礎(chǔ)上，對(duì)多項(xiàng)目管理影響因素進(jìn)行了總結(jié)。如圖1所示。從圖1中可以看出，影響多項(xiàng)目管理的因素比較多，共七個(gè)。在七個(gè)影響因素中，單項(xiàng)目概念計(jì)劃管理不強(qiáng)和資源短缺及不合理的配置是最主要的因素，所占比例分別為29%和24%。

3多項(xiàng)目進(jìn)度沖突管理分析

建筑施工企業(yè)作為最典型的項(xiàng)目管理型企業(yè)，在傳統(tǒng)管理指導(dǎo)方式下，因某些項(xiàng)目組管理及內(nèi)外部不協(xié)調(diào)，容易出現(xiàn)多項(xiàng)目進(jìn)度沖突。為避免項(xiàng)目的進(jìn)度沖突，需要突破傳統(tǒng)管理方式，尋找新的項(xiàng)目管理方式。近年來(lái)，多項(xiàng)目進(jìn)度沖突管理越來(lái)越受到人們的重視，多項(xiàng)目管理不僅涵蓋領(lǐng)域廣，而且可以有效協(xié)調(diào)各個(gè)項(xiàng)目之間的關(guān)系。實(shí)際上，多項(xiàng)目進(jìn)度沖突的本質(zhì)是項(xiàng)目與項(xiàng)目之間關(guān)系不協(xié)調(diào)，因此，需要找出對(duì)策解決項(xiàng)目與項(xiàng)目之間不協(xié)調(diào)的關(guān)系問(wèn)題。圖1影響多項(xiàng)目管理因素的重要程度此外，筆者還了解到，組織內(nèi)部的機(jī)制不完善也是造成多項(xiàng)目進(jìn)度沖突的重要原因之一。在傳統(tǒng)項(xiàng)目管理中，因內(nèi)部機(jī)制不完善，制訂項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的過(guò)程容易出現(xiàn)諸多問(wèn)題，比較常見(jiàn)的問(wèn)題有預(yù)算超支現(xiàn)象嚴(yán)重、項(xiàng)目管理范圍大以及進(jìn)度超期等。此外，還對(duì)50位沖突管理的項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行調(diào)查，研究調(diào)查如圖1所示，其反映了每一種可能沖突源的平均強(qiáng)度。圖2沖突的平均強(qiáng)度從圖2可以看出，與其他情形相比，在整個(gè)項(xiàng)目中，進(jìn)度計(jì)劃沖突強(qiáng)度最大。計(jì)劃沖突的產(chǎn)生原因是多方面的，其中一個(gè)重要原因是傳統(tǒng)進(jìn)度計(jì)劃本身的缺陷。筆者通過(guò)分析研究，提出以下多項(xiàng)目進(jìn)度管理方法。

3.1采用關(guān)鍵鏈技術(shù)進(jìn)行項(xiàng)目進(jìn)度管理

關(guān)鍵鏈技術(shù)使資源利用率在任何時(shí)間段內(nèi)都不可能確保平衡性。同時(shí)，在諸多影響項(xiàng)目進(jìn)度的因素中，并不是每一個(gè)項(xiàng)目都受所有項(xiàng)目的影響，而是受諸多項(xiàng)目中幾個(gè)部分的影響。這種影響按照影響因素分為瓶頸資源影響和非瓶頸資源影響。瓶頸資源上的管窺多企業(yè)合作項(xiàng)目的進(jìn)度管理房正（上海交通大學(xué)，上海200030）［摘要］隨著我國(guó)城市化進(jìn)程不斷加快，在建筑工程領(lǐng)域內(nèi)作為工程項(xiàng)目承建主體的施工企業(yè)對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展具有重要作用。在建筑工程領(lǐng)域，施工企業(yè)因工程項(xiàng)目投資大，被稱之為典型的項(xiàng)目管理型企業(yè)。項(xiàng)目進(jìn)度管理是項(xiàng)目管理的重要內(nèi)容之一，一個(gè)合理的進(jìn)度計(jì)劃和有效的進(jìn)度控制是進(jìn)度管理的重要環(huán)節(jié)。在工程建設(shè)領(lǐng)域，要廣泛應(yīng)用關(guān)鍵路徑和計(jì)劃評(píng)審技術(shù)制定進(jìn)度計(jì)劃。本文就多項(xiàng)目管理進(jìn)行分析，探究多企業(yè)合作項(xiàng)目的進(jìn)度管理。工序稱為瓶頸工序，非瓶頸資源上的工序稱為非瓶頸工序。瓶頸資源利用率越高，項(xiàng)目的進(jìn)度才能越快；瓶頸工序的延誤，會(huì)導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目的延誤。

3.2進(jìn)度計(jì)劃中考慮現(xiàn)實(shí)存在的約束

通過(guò)上述分析可知，在非關(guān)鍵路徑中，時(shí)間延誤及資源使用不足都容易造成沖突，而且沖突會(huì)對(duì)關(guān)鍵路徑進(jìn)度產(chǎn)生影響，這是影響項(xiàng)目成功的一個(gè)重要方面。運(yùn)用關(guān)鍵鏈技術(shù)可以進(jìn)行系統(tǒng)思考，對(duì)全局意識(shí)進(jìn)行統(tǒng)籌，詳細(xì)劃分整個(gè)項(xiàng)目工序，并找出制約整個(gè)工序的完整路線，最終找出最佳解決方案。因此，在制定項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)，不僅要考慮項(xiàng)目中各個(gè)任務(wù)之間的關(guān)系，還要充分考慮項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中存在的資源約束問(wèn)題。

3.3采用緩沖機(jī)制的動(dòng)態(tài)管理

多企業(yè)合作項(xiàng)目中，要采用關(guān)鍵鏈技術(shù)進(jìn)行管理。為提升運(yùn)作過(guò)程中的控制效果，關(guān)鍵鏈技術(shù)采用緩沖功能來(lái)進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理。實(shí)際上，緩沖功能不僅增強(qiáng)了控制效果，而且對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度潛在風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理。就具體的關(guān)鍵鏈管理而言，緩沖機(jī)制中有三類緩沖區(qū)，緩沖區(qū)的機(jī)制是關(guān)鍵鏈技術(shù)的核心。緩沖機(jī)制主要的目的是牽制存在的風(fēng)險(xiǎn)，另外，CPM/PERT將緩沖區(qū)的時(shí)間設(shè)置在工序?qū)?，?duì)關(guān)鍵程序及非關(guān)鍵程序采取同等的方法及措施。關(guān)鍵鏈技術(shù)主張從戰(zhàn)略角度重新分配緩沖時(shí)間，將緩沖區(qū)設(shè)置于宏觀的項(xiàng)目層而不是工序?qū)?，采用緩沖機(jī)制對(duì)多項(xiàng)目進(jìn)行動(dòng)態(tài)性管理。

作者:房正 單位:上海交通大學(xué)

參考文獻(xiàn)

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［2］欒躍.軟件開(kāi)發(fā)項(xiàng)目管理［M］.上海:上海交通大學(xué)出版社,2012.

篇10

中圖分類號(hào)：TN213.1 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1009-914X（2016）04-0109-01

一、引言

隨著經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，電力事業(yè)也是蓬勃發(fā)展。在電力行業(yè)的鍋爐改造項(xiàng)目，是一個(gè)結(jié)構(gòu)復(fù)雜、個(gè)性化程度高的項(xiàng)目，與傳統(tǒng)的工程項(xiàng)目相比有很多不同。改造項(xiàng)目時(shí)間較短、任務(wù)繁多，執(zhí)行過(guò)程中變化較多，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度管理的靈活程度有較高要求。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)，為了全面提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，就要加強(qiáng)提高管理水平，用現(xiàn)代的項(xiàng)目管理方法來(lái)對(duì)鍋爐改造項(xiàng)目進(jìn)行時(shí)間管理十分必要。

二、現(xiàn)狀分析

目前電站鍋爐工程建設(shè)中存在諸多問(wèn)題，嚴(yán)重制約和影響了工程建設(shè)。資料顯示，在工程建設(shè)業(yè)中，30%的工程存在返工現(xiàn)象，40%的工程存在資源浪費(fèi)現(xiàn)象，超過(guò)40%的工程存在工期延誤現(xiàn)象。造成這種現(xiàn)象的根本原因是項(xiàng)目管理模式，在整個(gè)項(xiàng)目管理過(guò)程中，沒(méi)能把項(xiàng)目各方的資源有效配置，沒(méi)有一個(gè)多發(fā)的溝通反饋平臺(tái)，項(xiàng)目各參與方由于自身利益矛盾不能進(jìn)行有效的合作，進(jìn)而使得他們之問(wèn)交流不暢，信息不能實(shí)現(xiàn)共享。

電站鍋爐工程項(xiàng)目一方面是具有綜合復(fù)雜性，任何一個(gè)節(jié)點(diǎn)出現(xiàn)偏差都可能影響到整個(gè)工程項(xiàng)目的進(jìn)度或質(zhì)量的管理。要達(dá)到全過(guò)程和全方位的電站鍋爐工程項(xiàng)目管理，確實(shí)是需要綜合和系統(tǒng)的管理能力，對(duì)重要時(shí)間節(jié)點(diǎn)進(jìn)行管控。另一方面是具有獨(dú)特性，項(xiàng)目是不可復(fù)制和難以重復(fù)作業(yè)的，每個(gè)項(xiàng)目都具有其鮮明的自身特點(diǎn)，因此，鍋爐改造項(xiàng)目在電站鍋爐工程項(xiàng)目中的綜合復(fù)雜性和獨(dú)特性尤為突出。

項(xiàng)目進(jìn)度管理，是項(xiàng)目管理的一個(gè)重要方面，它與項(xiàng)目質(zhì)量管理、范圍管理和成本管理等協(xié)調(diào)作用，相輔相成合力確保能夠節(jié)約工程成本，準(zhǔn)時(shí)合理安排資源供應(yīng)，如期高質(zhì)量的完成項(xiàng)目目標(biāo)?，F(xiàn)在項(xiàng)目進(jìn)度管理沒(méi)有確定合理的工作順序，沒(méi)有采用一定的方法對(duì)項(xiàng)目范圍所包含的工作及其之間的相互關(guān)系進(jìn)行分析，使成本消耗和資源配置沒(méi)有達(dá)到均衡狀態(tài)的一系列管理活動(dòng)和過(guò)程。

三、傳統(tǒng)的項(xiàng)目進(jìn)度管理中的弊端

傳統(tǒng)的項(xiàng)目進(jìn)度管理在執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)實(shí)際進(jìn)度延期嚴(yán)重問(wèn)題，盡管在制定工作計(jì)劃即工期時(shí)留出了安全時(shí)間，但在工程實(shí)踐中還是屢屢出現(xiàn)難以按期完工的現(xiàn)象。影響工期進(jìn)度的因素有很多，針對(duì)鍋爐改造項(xiàng)目以往的經(jīng)驗(yàn)，造成改造項(xiàng)目進(jìn)度延期的主要原因是老舊的計(jì)劃管理模式無(wú)法適應(yīng)現(xiàn)代項(xiàng)目多重任務(wù)平行進(jìn)行，前期工作延期會(huì)逐漸得到累積而放大，嚴(yán)重影響整個(gè)工程的進(jìn)度。

傳統(tǒng)項(xiàng)目進(jìn)度管理進(jìn)度計(jì)劃形式為甘特圖也叫橫道圖或條形圖。它用線條標(biāo)出各項(xiàng)作業(yè)和工序的起、止時(shí)間和延續(xù)時(shí)間。甘特圖適用于工程規(guī)模小、工序簡(jiǎn)單的項(xiàng)目， 對(duì)于大型復(fù)雜的工程項(xiàng)目就明顯不適用。此外， 當(dāng)工程項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)度與原計(jì)劃有偏差， 采用甘特圖法也難以進(jìn)行重新調(diào)整安排。

實(shí)際上由于電站鍋爐改造項(xiàng)目的規(guī)模較大、結(jié)構(gòu)復(fù)雜的特點(diǎn)，項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中項(xiàng)目各任務(wù)活動(dòng)有可能發(fā)生變化，與原計(jì)劃出現(xiàn)偏差。因此，在實(shí)踐過(guò)程中也不乏存在進(jìn)度延遲、成本超預(yù)算、質(zhì)量不合格等失敗的項(xiàng)目，這與現(xiàn)代項(xiàng)目進(jìn)度管理實(shí)際要求有很大差距。

窗體底端

四、IPD簡(jiǎn)介、IPD項(xiàng)目管理的特點(diǎn)及其應(yīng)用過(guò)程

1、IPD簡(jiǎn)介

并行工程是IPD流程建立的思想和理論基礎(chǔ)，IPD模式的核心理念是合作，所以必須建立一支相互信賴的核心項(xiàng)目小組，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行快速反映。并通過(guò)有效的合作、公開(kāi)的信息共享渠道、風(fēng)險(xiǎn)的共同分擔(dān)和利益的合理分配，最終得到最優(yōu)的設(shè)計(jì)、建造方案，滿足業(yè)主對(duì)項(xiàng)目功能和時(shí)間的需求。

2、 IPD項(xiàng)目管理的特點(diǎn)：

（1）項(xiàng)目計(jì)劃具有全面性。IPD模式下的項(xiàng)目管理是全流程的管理，覆蓋 所有階段的項(xiàng)目計(jì)劃，項(xiàng)目計(jì)劃包括所有跨功能部門（市場(chǎng)、開(kāi)發(fā)、中試、制造、 技術(shù)支援、財(cái)務(wù)和采購(gòu)）的活動(dòng)。

（2）在一個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃文件中包括所有部門的活動(dòng)。把項(xiàng)目進(jìn)度管理分為5個(gè)步驟，分別是活動(dòng)定義、活動(dòng)排序、活動(dòng)工期估算、進(jìn)度計(jì)劃制定、項(xiàng)目計(jì)劃控制。項(xiàng)目計(jì)劃嚴(yán)格按照活動(dòng)方式來(lái)進(jìn)行WBS分解，使得任務(wù)分解具有完備性。計(jì)劃形成整體，不易脫節(jié)，同時(shí)還可以保障不同層次間信息的暢通，實(shí)現(xiàn)了各部門之前的配合。計(jì)劃發(fā)生調(diào)整時(shí)，可以全面有效地進(jìn)行，不會(huì)導(dǎo)致配合失調(diào)。

（3）進(jìn)度、資源、成本、風(fēng)險(xiǎn)、問(wèn)題計(jì)劃和控制過(guò)程有機(jī)的集成在一起，按照項(xiàng)目管理的方法來(lái)管理資源，實(shí)現(xiàn)資源的有效配置。通過(guò)規(guī)范的方法確保項(xiàng)目計(jì)劃被有效執(zhí)行，通過(guò)里程碑管理對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行階段評(píng)審。

3、IPD項(xiàng)目進(jìn)度管理的應(yīng)用過(guò)程

（1） 工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）

工作分解結(jié)構(gòu)（Work Breakdown Structure）是將項(xiàng)目按照其內(nèi)在結(jié)構(gòu)或?qū)嵤┻^(guò)程的順序進(jìn)行逐層分解而形成的結(jié)構(gòu)示意圖，是進(jìn)度計(jì)劃、人員分配、預(yù)算計(jì)劃的基礎(chǔ)。

（2） 運(yùn)用類比＼比較法、專家法、三點(diǎn)法、推測(cè)法對(duì)項(xiàng)目規(guī)模、工作量、工期進(jìn)行估計(jì)，其中類比＼比較法是工期估計(jì)的首要方法。要讓項(xiàng)目負(fù)責(zé)人參與項(xiàng)目活動(dòng)的工期估計(jì)，估計(jì)過(guò)程中既要考慮實(shí)際情況也要富于挑戰(zhàn)性。

（3） 進(jìn)度計(jì)劃形式――PERT圖

PERT法是以數(shù)理統(tǒng)計(jì)為基礎(chǔ)，以網(wǎng)絡(luò)分析為內(nèi)容，以計(jì)算機(jī)為手段，考慮了作業(yè)時(shí)間的變化因素，時(shí)間進(jìn)程的計(jì)劃評(píng)價(jià)，計(jì)劃實(shí)施的條件和可靠程度。針對(duì)項(xiàng)目PERT法從工程整體進(jìn)行計(jì)劃管理，了解各個(gè)作業(yè)及其相互關(guān)系，進(jìn)行各個(gè)作業(yè)的組織，協(xié)調(diào)監(jiān)督和控制。

（4） 項(xiàng)目計(jì)劃編制

編制項(xiàng)目執(zhí)行的關(guān)鍵路線和非關(guān)鍵路線，同時(shí)將計(jì)劃分級(jí)管理，針對(duì)項(xiàng)目組各成員角色特點(diǎn)編制項(xiàng)目各級(jí)計(jì)劃。項(xiàng)目任務(wù)書(shū)要明確各方責(zé)任和承諾，它是監(jiān)控和保證產(chǎn)品各級(jí)計(jì)劃執(zhí)行的主要形式。

（5） 項(xiàng)目計(jì)劃控制

項(xiàng)目計(jì)劃是會(huì)發(fā)生變化的，因此要對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行控制。對(duì)計(jì)劃實(shí)施控制要做好資源配置，明確團(tuán)隊(duì)成員職責(zé)，收集數(shù)據(jù)保持多方溝通，及時(shí)對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行修訂，項(xiàng)目進(jìn)行分層實(shí)施和分層控制。

五、IPD模式項(xiàng)目進(jìn)度管理與傳統(tǒng)方法的比較

與傳統(tǒng)進(jìn)度管理方法相比較，IPD模式在項(xiàng)目進(jìn)度控制方面的管理效果明顯，更重要的是能夠滿足鍋爐改造項(xiàng)目的要求，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度靈活控制。同時(shí)，IPD模式也使得工程項(xiàng)目進(jìn)度管理得到了優(yōu)化和改善，具體表現(xiàn)在以下方面：能夠?qū)?xiàng)目進(jìn)行準(zhǔn)確規(guī)劃，規(guī)格符合度、及時(shí)評(píng)審合格率和資源計(jì)劃偏差達(dá)到預(yù)期效果；通過(guò)計(jì)劃完成率和進(jìn)度偏差指標(biāo)的調(diào)控實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行快速實(shí)施，符合鍋爐改造項(xiàng)目的要求；在保證產(chǎn)品質(zhì)量的同時(shí)實(shí)現(xiàn)成本控制；IPD進(jìn)度管理為了保證計(jì)劃的按時(shí)完成對(duì)關(guān)鍵路徑上得活動(dòng)進(jìn)行拆分，實(shí)現(xiàn)并行，同時(shí)向關(guān)鍵路徑要時(shí)間，向非關(guān)鍵路徑要資源；及時(shí)的多方溝通機(jī)制，為客戶提供技術(shù)支持，解決客戶的問(wèn)題，提升了客戶滿意度，為公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供了管理基礎(chǔ)。

六、結(jié)語(yǔ)

項(xiàng)目進(jìn)度管理在整個(gè)項(xiàng)目管理中至關(guān)重要，關(guān)系到整個(gè)項(xiàng)目的成敗，因此必須給予高度重視。運(yùn)用IPD理念管理項(xiàng)目進(jìn)度，能夠做到有效地配置項(xiàng)目資源，并對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行快速反應(yīng)，減少資源的浪費(fèi)，最終使得項(xiàng)目的效率提升，收益空間加達(dá)。鍋爐改造項(xiàng)目正好需要這樣的進(jìn)度管理工作，能夠有效把握項(xiàng)目進(jìn)度，把項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中的變化反饋到項(xiàng)目計(jì)劃中去，確保項(xiàng)目的有序進(jìn)行。

參考文獻(xiàn)

[1] 王續(xù)瑕；學(xué)科結(jié)構(gòu)管理科學(xué)及其發(fā)展態(tài)勢(shì)；管理科學(xué)[J]；2004年第9 期.