導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇成本預算論文，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

【關鍵詞】滾動預算;成本費用預算;實施

現(xiàn)今經(jīng)濟背景下,由于企業(yè)自身發(fā)展與市場經(jīng)濟發(fā)展的不同步,企業(yè)隱藏的脆弱性逐漸暴露出來,最明顯的表現(xiàn)就是資金匱乏、后勁不足。為了縮減成本費用開支、規(guī)避投資風險、合理配置企業(yè)資源,部分企業(yè)采用了以喪失一定企業(yè)活力為代價,采取先急后緩、量入為出為原則的成本費用預算管理制度。

然而,現(xiàn)行成本費用預算管理所提供的財務信息拘泥于傳統(tǒng),流于形式,成本費用預算游離于會計現(xiàn)實,未能“安家落戶”于實務之中,難以真正擔負起“財務參謀”的角色。

一、企業(yè)成本費用預算管理失效的表現(xiàn)和成因

(一)理論先天不足

關于高度集中的成本費用預算管理對企業(yè)發(fā)展的不利影響,會計界已作了很多較為深入的分析。在筆者看來,有一個關鍵所在應該引起關注,這就是:目標與預算很少是線性的,即并非當一個目標實現(xiàn)后接著就去實現(xiàn)另一個目標,目標和預算形成了一個互相聯(lián)系的網(wǎng)絡。換言之,制定成本費用預算時必須與許多約束因素相協(xié)調(diào)。不僅執(zhí)行成本費用各項預算時要相互協(xié)調(diào),而且完成成本費用各項預算的時間也要協(xié)調(diào)。然而,這種協(xié)調(diào)往往被預算制定部門所忽視。如此以往,不但窒息了企業(yè),壓抑了會計,歪曲了預算,而且使目標(預算制定)和預算(實際執(zhí)行)混同為一項工作,這是一種不容忽視的不足。

(二)操作困難重重

由于對成本費用預算管理的認識發(fā)生了偏差,預算執(zhí)行者實際操作起來必然問題不斷。通常成本費用預算任務落在會計身上,一方面會計受廠長、經(jīng)理、董事長的領導;另一方面又要在成本費用方面嚴格地監(jiān)督他們的會計行為,這種監(jiān)督權實際成了一種虛設。究其原因:1.無法監(jiān)督。由于會計人員的素質、責任和集團化財務運作的要求存在差異,會計根本無法守住自己的這片凈土。2.無力監(jiān)督。由于會計個人利益與企業(yè)個體過分密切相關,會計職能的獨立性受到影響,在處理經(jīng)濟事項時,經(jīng)常處在兩難的選擇之中,致使會計主體的成本費用預算約束機制得不到有效發(fā)揮。3.無心監(jiān)督。成本費用預算工作辛苦繁雜,待遇不高,行使職能缺乏基本保障。于是,“頂?shù)米〉恼静蛔?站得住的頂不住”成了預算管理生動、形象的描述。

(三)效果不盡人意

一方面,定性的成本費用預算往往在可比性、可控性和考核方面比較困難;另一方面,定量的成本費用預算與實際執(zhí)行存在差距,應變性較差,執(zhí)行力較為生硬,缺失執(zhí)行彈性。具體表現(xiàn)在:1.感性制定,苦樂不均。很多成本費用預算往往憑經(jīng)驗制定、靠感覺進行決策,缺乏精確性、科學性,也缺少公平合理的基礎性。歷史原因形成的成本費用項目管理主體的多元化、標準的自由化、預算執(zhí)行區(qū)域的差異化以及各項成本責任不完全明確,造成承擔成本費用壓力不均衡,苦樂不均,使得下達預算的公平、合理性受到懷疑,在一定程度上影響了預算執(zhí)行單位的積極性。2.顧此失彼,治標不治本。由于內(nèi)部管理沒有與能力進行有效的整合,成本費用控制的管理點沒有細化定位,只停留在粗放管理的模式下,只能是頭痛醫(yī)頭,腳痛醫(yī)腳。每年收入增長的貢獻沒有被管理者有效利用,而是在粗亂中花掉。企業(yè)的有效發(fā)展效益沒有被用于促進企業(yè)良性發(fā)展上,老的問題沒有解決,新的問題又冒出來,影響了企業(yè)的良性發(fā)展。

二、滾動預算:解決企業(yè)成本費用預算管理失效的對策

要解決以上的問題,增強預算執(zhí)行效力,可嘗試推行成本費用預算管理“滾動預算法”的管理模式,按其業(yè)務收入流入量形成的內(nèi)在規(guī)模與成本費用流出量的預算計劃進行分析、滾動調(diào)整,指導資金的合理籌措和調(diào)度運用,恢復成本費用預算的獨立性和公正性。

“滾動預算法”是根據(jù)預算的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的成本費用預算,并逐期向前推移,使短期、中期和長期計劃有機結合。具體做法是:使用近細遠粗的辦法制定預算計劃。在預算的第一階段結束時,要根據(jù)該階段計劃的實際執(zhí)行情況和內(nèi)外部的環(huán)境因素,對原預算進行修訂。之后,根據(jù)同樣的原則逐期滾動,每次修訂都使整個計劃向前滾動一個階段。

(一)“滾動預算法”的優(yōu)勢

1.該方法雖然使得成本費用預算的編制和實施的工作量加大,但基于Internet、Web的全面應用,實現(xiàn)財務集中式管理,動態(tài)核算,實時監(jiān)控,網(wǎng)上信息(憑證)傳遞等報賬處理等所需條件已大體成熟,“滾動預算法”的優(yōu)點十分明顯。

2.“滾動預算法”的優(yōu)點是成本費用預算更切合實際。由于預算制定者難以對未來的環(huán)境變化做出準確的估計與判斷,所以預算涵蓋期越長,失真性越大,預算實施難度自然也越大。滾動預算相對來講縮短了預算時期,可有效預測達到預算目標的可能性,指出了預算實施過程中可能發(fā)生的局部困難點及其對整個預算的影響,使得預算制定部門做好應急措施,保證了預算的準確性和可操作性。

3.“滾動預算法”大大加強了預算的彈性。一方面,通過預算的動態(tài)滾動,在預算執(zhí)行過程中可調(diào)配非關鍵面上的財力從事關鍵作業(yè),進行綜合平衡,既節(jié)約資源又加快了工程進度;另一方面,預算執(zhí)行部門可以統(tǒng)籌安排,全面考慮,又不失重點。

4.該法便于組織與控制。預算執(zhí)行部門可將大型工程或業(yè)務,特別是復雜的大項目分成許多支持系統(tǒng)來分別組織與控制,這種既化整為零又化零為整的預算管理方法,可以促使預算單位局部與整體的協(xié)調(diào)一致。

5.該法使長期預算、中期預算與短期預算相互銜接;短期預算內(nèi)部各分預算相互銜接。如此一來,即使環(huán)境變化出現(xiàn)預算與執(zhí)行不平衡時,也能及時對預算進行調(diào)整,從而使各期預算基本保持一致。

(二)“滾動預算法”的具體實施

1.建立以能力為標準的成本費用預算體系,即預算執(zhí)行單位自身的經(jīng)濟能力是成本費用開支的核心標準。

(1)成本費用預算的組成

成本費用預算由固定預算、浮動預算和補充審批預算三部分組成。

固定預算以能力為條件,以精細化管理為手段,以標準為控制依據(jù)。預算項目為成本中的工資、職工福利費、折舊費、日常維護修理費、低值易耗品和勞動保護費、水電取暖費、安全保衛(wèi)費、物業(yè)管理費以及管理費用明細項目。

浮動預算以收定支,建立支持生產(chǎn)發(fā)展與增量創(chuàng)收的導向機制,促進企業(yè)經(jīng)營發(fā)展,主要是指對支持業(yè)務發(fā)展、為企業(yè)增量創(chuàng)收的成本。浮動預算按照以收定支的方法實行動態(tài)預算管理,企業(yè)收入增加則預算成本增加,收入減少則預算成本減少,重點是對成本中的業(yè)務費和管理費用中的業(yè)務接待費用實行管理。

補充審批預算是對固定預算和浮動預算的必要補充和完善,把不經(jīng)常性發(fā)生的成本費用開支,通過省局集中控制,嚴格把關,確保成本費用的使用效益和效率。如固定資產(chǎn)大修理費用、根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展需要臨時安排的新業(yè)務發(fā)展費用以及應急救災等發(fā)生的費用。

(2)成本費用預算管理的基本原則

固定預算的原則:各項固定預算的確定,是把現(xiàn)有的經(jīng)濟條件與當?shù)厣鐣?jīng)濟發(fā)展水平相結合,使各項固定開支與我們經(jīng)濟能力相適應,與效益相結合,合理控制與能力不相適應的支出。在固定預算項目內(nèi),對固定支出以企業(yè)成本歷史數(shù)據(jù)和政策性規(guī)定為基礎,與現(xiàn)實情況和能力相結合,制定出各項固定成本計劃預算項目。固定預算項目的分配是在保證企業(yè)經(jīng)營的同時,按政策、按規(guī)定、按收入規(guī)模和擔負任務進行適度調(diào)節(jié),制定企業(yè)的各項定額成本開支。浮動預算的原則:以收定支,建立一個科學合理、能夠積極促進企業(yè)增收創(chuàng)收的成本導向機制。

補充審批預算的原則:在成本費用預算控制總額內(nèi),在滿足定額預算和浮動預算的基礎上,對不經(jīng)常性發(fā)生的支出、應急支出及新型業(yè)務、市場開發(fā)拓展、固定資產(chǎn)大修等進行統(tǒng)一集中控制。補充預算審批由計財部門與相關部門共同把關,以確保成本費用的使用效益和效率。

(3)各項成本費用預算編制依據(jù)

1)國家相關的財政政策、法規(guī)、制度;相關的財務政策、制度、規(guī)定以及經(jīng)濟能力。

2)年度綜合計劃安排。

3)確定的總體發(fā)展目標。

4)與所處行業(yè)相關的宏觀經(jīng)濟形勢、市場環(huán)境、用戶需求等指標,如:GDP、財政收入、人口、市場占有率等。

5)年度業(yè)務收入計劃、利潤計劃及年度工資計劃安排。

6)成本費用歷史數(shù)據(jù)。

(4)制定預算定額,健全預算基礎工作

預算編制是成本費用預算管理的基礎環(huán)節(jié),預算定額的制定又是預算編制的關健環(huán)節(jié),直接影響預算編制的質量。預算定額可按政策性預算、市場性預算、作業(yè)消耗性預算、能力支撐性預算和補充審批性預算進行分類細化控制。另外,可進一步優(yōu)化定額標準,促進成本費用控制管理的科學化。

預算定額分為政策性定額、作業(yè)消耗性定額、能力支撐性定額和市場性定額。各類預算定額以市場為導向,以能力為條件,以收支差額為目標,以新增成本費用必須由新效益來支撐為原則,以經(jīng)營預算為基礎來確定,嚴格控制經(jīng)營管理中的無效、低效消耗,避免浪費。政策性定額以政策、能力為條件進行編制;作業(yè)消耗性定額以保證生產(chǎn)作業(yè)需求為原則細分成本費用明細項,按量或收測算單位消耗量,確定消耗標準,力求按照某個作業(yè)環(huán)節(jié)最低的消耗額來編制,如對業(yè)務材料用品、車輛油耗,具體到作業(yè)的每一環(huán)節(jié)、具體到每一輛車算其消耗量;對于設備消耗,在保證設備正常運轉,滿足正常生產(chǎn)所需的同時,嚴格控制作業(yè)環(huán)節(jié)中的無效消耗,杜絕浪費現(xiàn)象;市場性定額以保證穩(wěn)步提升競爭能力,支撐市場發(fā)展為目標編制,如:業(yè)務費的安排充分體現(xiàn)了支持業(yè)務發(fā)展的理念,設備設施等固定資產(chǎn)的投入從服務手段、服務環(huán)境等方面體現(xiàn)市場競爭力。

由于預算執(zhí)行單位所處的區(qū)域不同,面臨不同的市場競爭環(huán)境,長期形成的成本費用布局具有個性,因此,在具體確定預算定額時要既確定促進全省企業(yè)發(fā)展的統(tǒng)一標準,又兼顧預算執(zhí)行單位個性化特點及區(qū)域性特殊政策,確定個性化標準。統(tǒng)一定額和個性化標準均可基于全省的經(jīng)濟能力而確定。各預算定額既獨立存在,又相輔相成,密切聯(lián)系,前后銜接,形成一個完整的、系統(tǒng)的定額體系,共同實現(xiàn)內(nèi)部控制和管理目標。

2.加大財務集中控制管理力度,強化資金管理,為實施成本費用預算管理創(chuàng)造良好的財務環(huán)境。

(1)在推行預算管理的同時,強化財務一體化管理。通過財務一體化管理和扁平化管理,可強化財務收支管理和資金管理,有效地控制費用支出,減少核算環(huán)節(jié),清理壓縮企業(yè)的銀行賬戶,減少貨幣資金沉淀,提高資金使用效率。

(2)強化資金的集中管理,避免集團內(nèi)部資金的條塊分割。通過貸款權、投資計劃權、對外投資權和建設資金的集中管理,引導資金的投資方向,擇優(yōu)扶持重點項目投資,優(yōu)化企業(yè)的產(chǎn)品結構、產(chǎn)業(yè)結構。

(3)固定資產(chǎn)購置,工程建設項目實施全部集中按招投標要求集中采購和招標實施。通過集中采購和招投標,降低設備采購成本、固定資產(chǎn)建設成本和相關成本。

3.制定與能力相適應的成本費用開支管理辦法是成本費用預算順利實施的重要保證。

為保證成本費用預算順利實施,可制定出臺與能力相適應的成本費用開支管理辦法,如行政用車、差旅費、會議費、通信費、辦公用品等,使整個成本費用預算的執(zhí)行有章可循。

篇2

實行成本分攤，實施全面預算管理，有助于管理者和員工明確奮斗目標和方向，便于控制各車間、部門的業(yè)務活動，有利于評價工作績效，有助于利用量化的數(shù)字分析問題、說明問題、解決問題、獎優(yōu)懲劣。經(jīng)公司批準的各部門、車間成本控制指標年初下達后，要無折扣地執(zhí)行并納入月度績效考核之中。2檢修及技改預算的執(zhí)行設備檢修維護是成本消耗的一大項，檢修、技改的出發(fā)點要立足于節(jié)能減排、節(jié)約成本。檢修部門要做好設備的狀態(tài)檢修，設備消缺。保持設備長周期運行，多發(fā)電量，增大規(guī)模經(jīng)濟。在保證檢修質量的前提下，做好計劃檢修，減少物料消耗。技改資金的使用要與機爐檢修同步進行，以便于提高工效，多發(fā)電量。

3成本節(jié)約與超支的分析

公司每月進行一次經(jīng)營分析會，按照管理會計中量本利的原理進行分析，將各種財務指標計算出來，提供各種業(yè)務報表和數(shù)據(jù)供各部門領導和公司領導閱讀分析，了解公司的預算執(zhí)行情況。針對各責任部門的成本控制目標，按年度總量劃分月度需控制的百分比，做好節(jié)支與超支分析，對超支部分發(fā)出預警，加強后期控制，從而有效地控制成本和費用，監(jiān)督各種生產(chǎn)的完成情況，保證利潤的實現(xiàn)。成本核算中，要注意防止計量不準、原始記錄不真實、提供假資料等問題。又要防止真賬假算，有意調(diào)整成本。

4成本控制與績效考核

成本控制與績效考核是行之有效的企業(yè)管理制度、方法。企業(yè)要在總經(jīng)理領導下，以成本管理為主導，建立公司領導成本管理、車間及部門成本管理、班組成本管理相結合的縱向成本管理責任制。以財務部門為中心，建立財會、生產(chǎn)運行、物資采購、煤炭采購、勞資等部門密切配合的橫向成本管理網(wǎng)絡。成本管理與績效考核要落實和分解到公司領導、車間部門、班組以及個人。是人人身上都有降低成本的任務與責任，保證不斷降低成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。成本控制與績效考核既是成本計劃執(zhí)行的總結，又是進行分析，查找成本升降的依據(jù)。

二全員成本管理途徑

電廠成本費用管理的首要問題是管理層和員工要增強成本觀念，要意識到成本是關系企業(yè)生存和發(fā)展的大事。各級管理人員和生產(chǎn)人員在工作過程中要想方設法節(jié)約各項耗費，努力降低成本，爭取最好的經(jīng)濟效益。

1成本管理的基礎

火電企業(yè)成本管理的基礎工作主要有各項指標管理，計量、收發(fā)、驗收管理及物資出入庫制度，原始記錄管理。具體到各部門績效考核指標，表述如下：全員以安全生產(chǎn)、利潤作為考核指標。利潤指標占50%，其余各項按比例劃分，取百分值。各部門分別對應不同的考核指標，表述如下：值長室考核指標：發(fā)電量、供電量、噸汽煤耗、汽耗率、補水率。汽機專業(yè)：汽耗率、廠用電率。鍋爐專業(yè)：噸汽煤耗、廠用電率?；囬g：制水酸耗、制水堿耗。燃運專業(yè)：噸煤電耗、噸煤油耗。檢修專業(yè)：設備可用小時數(shù)。設備材料部：加強計量、驗收和財產(chǎn)物資收發(fā)、領退；比較物資采購價格與市場平均價。磅房及煤廠管理：入爐煤炭熱量與進廠煤炭熱量差值。煤炭采購部：煤炭數(shù)量。財務部：財務費用、電費回收。總經(jīng)理工作部：工資核算、車輛費用、業(yè)務接待費用。

2成本控制的方法

成本控制是企業(yè)成本管理的決定性環(huán)節(jié)，管理者要及時發(fā)現(xiàn)和糾正經(jīng)營過程中的損失浪費、超支超概問題，并及時控制。成本控制的程序分：①制定考核指標，注重事前成本控制。②衡量工作績效，注重日常成本控制。③糾正成本偏差，注重質量成本控制?；痣娖髽I(yè)成本管理應著重控制以下項目：①煤炭費用。煤炭燃料費用占火電企業(yè)成本比重大，煤炭采購成本主要有買價、運雜費、途中損耗。要注意加強計量、質檢驗收，加強運輸管理及煤場管理，減少損失。生產(chǎn)運行部門要加強運行管理，提高熱效率和主機效率，降低發(fā)電煤耗和廠用電率。②材料費用。材料費用主要取決于采購成本和材料消耗量因素?？刂撇牧腺M用要加強材料定額管理，按計劃發(fā)料和限額領料。③財務費用。企業(yè)要盡可能減少財務費用，降低負債率，防止資產(chǎn)泡沫帶來的經(jīng)營危機。

篇3

1施工項目成本管理中主要出現(xiàn)的問題

1．1成本管理意識不強

目前有些施工企業(yè)還沒有轉變成本管理的觀念，成本管理意識不強，重視不夠。公司管什么，項目部管什么，責任不明確。

1．2成本管理沒形成制度、指標沒有量化。成本核算不科學

成本核算指標沒有量化，一些施工企業(yè)目前的財務管理是靠人工報表來完成，還沒有建立一套科學的定量指標體系。指標不合理，定量不準確；項目該完成多少、節(jié)約多少、增收多少，心中無數(shù)；項目盈虧獎罰缺少量化標準，考核兌現(xiàn)無依據(jù)或依據(jù)不充分。有些公司由于沒有分階段、分項目、分部分項成本控制，所以最后項目完工后成本也就沒有有效控制，有時甚至到結算時才知道項目虧損。

1．3人員素質不高。管理手段落后

目前有部分施工企業(yè)項目管理人員綜合管理水平參差不齊，有些具有施工管理和組織經(jīng)驗的人，成本管理能力有限，文化水平及專業(yè)理論知識水平不高；而另外一些具有理論知識水平的大學生經(jīng)驗又不足；具有理論知識、實踐經(jīng)驗及成本管理經(jīng)驗的復合型人才不多。在開展成本管理活動中，這些單位的管理人員墨守成規(guī)，管理落后。有的憑經(jīng)驗管理，死抱著過時、落后的思想和做法不放，好的做法不能及時吸收應用；有的在學習先進單位的經(jīng)驗時，不聯(lián)系實際，死搬硬套，效果不佳；有的雖然建立了一些管理制度但沒有很好地組織運行，缺乏必要的預控手段和監(jiān)控措施，最終留下一些“黑洞”和“死角”；有的重“攬”輕“管”，以“包”代“管”，在一定程度上妨礙了工程項目成本管理工作的有效推進。

1．4責任意識不強、材料管理不嚴、浪費現(xiàn)象嚴重

有些公司項目沒有責任制、沒有目標成本分解、責權利落實不到人，滋長了項目部人員的消極怠工情緒。加上現(xiàn)場人員流動較頻繁，工作不連續(xù)，干多于少收人差不多，導致員工責任心不強。有的管理人員由此沒有責任意識、成本意識，覺得與自己沒多大切身利益關系，對材料管理不嚴，浪費嚴重。材料費用占整個工程造價的60％，材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。有些項目部無嚴格執(zhí)行領料用料制度，從倉庫領料有數(shù)，但余料無回收，失竊浪費嚴重，尤其是計件承包只包工不包料，工人班組只顧出產(chǎn)值，材料、物資過量消耗，機械設備過度磨損；小型手動工具更無人愛護，有時借出有手續(xù)，返還無驗收；或下料計算不準確，損耗率超標。鋼材看管不嚴，遺失時有發(fā)生；材料型號不對，造成閑置浪費，材料供應量與實際不符；監(jiān)督機制不健全，出了問題往往追不到責任人，這也造成成本失控的主要原因。

1．5管理環(huán)節(jié)松散。沒有形成系統(tǒng)工程

成本管理是一個系統(tǒng)工程，需要各個環(huán)節(jié)來協(xié)同完成，成本預測、計劃制訂、過程控制、方案優(yōu)化、活動分析、經(jīng)濟核算、績效考核等，需要構建一個完整的運行系統(tǒng)。對每一個環(huán)節(jié)的放松，都有可能導致成本管理指標發(fā)生重大變化。某些施工企業(yè)在運行過程中，常常是某個環(huán)節(jié)眾人抓、某個環(huán)節(jié)無人問，放松或忽視一個或幾個環(huán)節(jié)的情況幾乎隨處可見，常常是落后的做法不能改進提高，好的做法不能一貫堅持，時重時輕、時緊時松。成本管理是一項復合性工作，需要多個部門相互配合，工程、材料、財務、勞資任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏，都會造成項目成本不必要的損失。

1．6成本管理沒有做到貴權利相統(tǒng)一

有些公司責權利方面不夠統(tǒng)一和明確，導致工作相互推諉，績效無法考核。項目沒有責任制、沒有目標成本分解、責權利落實不到人，更滋長了項目部人員的消極怠工情緒。即使有些公司雖然實行項目承包經(jīng)營，有些項目經(jīng)理由于重視成本管理，有效控制成本，厲行節(jié)約，挖潛利潤增長點，超額的完成承包任務，本該獎勵，卻因獎勵機制不健全，獎罰辦法不落實或其他原因沒有兌現(xiàn)，這大大的挫傷了為項目創(chuàng)利者的積極性。

2優(yōu)化項目成本的對策

2．1加強項目部成本核算觀念的轉變。建立和完善項目成本核算管理體制

項目管理能否成功，現(xiàn)行比較成熟的做法是建立項目經(jīng)理責任制和項目成本核算制，而項目成本核算制是基礎，它未建立起來，項目經(jīng)理責任制就留于形式。項目成本核算又是項目成本管理的依據(jù)和基礎，沒有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本計劃等工作就無從談起。因此，施工企業(yè)必須轉變成本管理的觀念，實行項目經(jīng)理經(jīng)營承包責任制，建立健全成本核算制度，使項目管理人員真正認識到施工成本管理在項目施工管理中占據(jù)著不可替代的重要地位，在抓進度、質量的同時，嚴抓施工成本核算管理，創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益。同時，強化企業(yè)經(jīng)營核算部門的成本管理與核算的功能，對項目的施工成本管理員進行集中管理和統(tǒng)一調(diào)配，進行施工項目成本核算時具有獨立性，使工程項目成本核算員切身利益與工程項目利益分離，這樣才能體現(xiàn)成本核算的公正性。并且對成本核算員進行定期輪崗，定期培訓、考核、激勵競爭上崗，調(diào)動他們的積極性，才能建立健康有序的施工成本管理與核算工作網(wǎng)絡。

2．2優(yōu)化成本核算制度．建立科學的成本評價體系

具體做到：①健全各項成本管理制度。項目一進駐，就要按公司下達的責任成本預算指標，制定一套成本管理制度。在運行操作過程中，應結合實際情況，不斷優(yōu)化，通過實踐使之趨于完善，以確保制度科學可行，真正起到規(guī)范項目成本管理的作用。②全過程控制。強化過程控制就是要強化以制度管人、制度管事的約束機制，做到環(huán)環(huán)緊扣、人人控制、層層把關，做到事前有計劃、事中有控制、事后有考核，確保執(zhí)行力貫穿全過程，事事處于受控狀態(tài)。

成本管理能否產(chǎn)生效益，關鍵要建立科學的評價體系：

①建立內(nèi)部價格體系。項目開工后，公司成本管理部門依據(jù)施工定額、設計的施工組織方案和調(diào)查或招標確定的材料、勞務、機械價格等，制定科學的內(nèi)部價格，作為責任成本計算、計量與考核評價的依據(jù)。②建立定量指標體系。從成本目標的制定到完成目標的考核，整個過程都要有完整科學合理的定量指標體系作為平臺。要將變更索賠增加凈收益-材料、設備、勞務招標節(jié)約成本，施工組織方案優(yōu)化節(jié)約成本，節(jié)省工程數(shù)量節(jié)約成本，縮短施工工期節(jié)約成本等指標逐級量化，以達到“量體裁衣”的效果。

2．3優(yōu)化項目資源配置

項目管理主要是資源的配置管理，主要包括人、財、物等生產(chǎn)要素的配置。項目資源選配的好壞，直接影響著項目成本的高低。資源配置要遵循因地制宜、比例適當、組合優(yōu)化的原則，既滿足施工生產(chǎn)需求，又不能過剩造成浪費。

一是按照高標準、嚴要求的原則選配項目領導班子。要有明確的項目責任制，公司與項目經(jīng)理要簽訂責任書。二是選好施工專業(yè)隊伍。內(nèi)部隊伍要配備精干高效的管理人員和技術人員。外部勞務隊伍要采取公開招標方式選用．必須具備一定的施工能力和施工經(jīng)驗，錄用數(shù)量要適宜。開工前必須針對項目專業(yè)施工特點，對勞務人員組織必要的安全、教育和相關培訓。三是配置適宜的機械設備、車輛及施工工具，確保施工機械既保障施工生產(chǎn)順利開展，又不相對過剩。四是制訂合理的施工方案。本著“方案指引成本，成本制約方案”的原則，以保證工程質量、安全、工期，以提高勞動生產(chǎn)率及機械利用率的要求為前提，做好現(xiàn)場可利用資源調(diào)查，充分理解、吃透與業(yè)主簽訂的合同條款，科學制定施工組織方案，逐級優(yōu)化組織設計，發(fā)揮方案預控在成本管理中的主導作用。做到技術上先進，經(jīng)濟上合理，環(huán)節(jié)上均衡；確保工序高效、操作可行、方案最優(yōu)、成本最低。

2．4加強材料集中控制

加強材料管理是項目成本控制的重要環(huán)節(jié)，一般工程項目，材料成本占造價的60左右，控制工程成本，材料成本尤其重要。項目所需主要材料設備，采取以下采購方式：

一是主要材料采取集中采購，由成本管理部門會同項目部編制采購計劃和施工預算報材料部門，由材料部門依采購計劃和資金情況采購材料，強化材料計劃的嚴格性。二是物資設備采購采取公開招標方式，擇優(yōu)選定供貨單位，在保證質量的前提下，選擇最低價格、盡量采取廠商直供現(xiàn)場，減少多余費用。三是輔助材料可由項目部自行采購，其價格在預算價內(nèi)從嚴控制。物資部門必須根據(jù)責任成本預算中材料的消耗量，按材料類別、型號建立材料消耗量控制臺賬，并依據(jù)施工圖紙和按定測資料編制的數(shù)量清單，實行限額領料管理。

2．5加強工程施工數(shù)量控制

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當前，石油企業(yè)中普遍存在著對成本預算管理認識不足的情況，很多人對成本預算管理的認識還停留在表面認識上。因此，也就常常存在這樣一種狀況，石油企業(yè)為了實現(xiàn)自己的經(jīng)濟效益，而采用一些縮短成本預算和計劃投資的手段，卻忽略了外部環(huán)境因素對成本提出的要求，如動力費用的提高、人工成本的上升以及生產(chǎn)要素價格的上漲等。這些外部因素的存在也迫切要求石油企業(yè)增加企業(yè)成本。此外，長期的欠賬也加重了石油企業(yè)的資金運轉，企業(yè)資金無法發(fā)揮效用，長此以往，嚴重影響了企業(yè)的財務管理。

(二)生產(chǎn)開發(fā)規(guī)劃脫離企業(yè)實際

由于石油開采企業(yè)受到計劃經(jīng)濟的嚴重制約，各種計劃經(jīng)營機制的限制下。企業(yè)的生產(chǎn)活動計劃經(jīng)濟烙印嚴重，使得企業(yè)的生產(chǎn)活動受到各種制約，甚至是采用被動的生產(chǎn)方式進行生產(chǎn)，產(chǎn)量目標的制定也缺乏彈性，超過了企業(yè)的實際，從而阻礙了企業(yè)生產(chǎn)活動的有序進行。

(三)管理人員職責落實不到位，加重成本負擔

石油企業(yè)的基層單位中，生產(chǎn)管理人員的并未履行好其職責，疏于現(xiàn)場巡檢，輸油管線、注水管線等常有穿孔的現(xiàn)象，不重視安全防范工作，不法分子的破壞力度和破壞范圍都加大，這些不良因素的影響下，無形中增加了材料費用、勞務費用等期間費用的支出，對于當前的成本形勢來說無疑是雪上加霜。

(四)科研投入力度不夠，降本增效形式化

科技創(chuàng)新是提高石油開采工業(yè)水平的重要條件，如石油油藏認識、油田注水、油氣提升等石油作業(yè)的完成都需要用到一些科學技術。但是，當前的石油企業(yè)中，為了平衡多個項目的發(fā)展，而將科研資金分配到各個項目當中，一些重要的大型項目難以獲得足夠的資金支持，進而阻礙了原油的開發(fā)進程，降本增效用的指標也就成為了一紙空談。

(五)結算滯后.預算分析效用性不強

石油企業(yè)作業(yè)中，勞務作業(yè)、維修勞務作業(yè)的存在著作業(yè)周期長、結算工序復雜的特性，得到該業(yè)務活動的結算結果，一般要經(jīng)過多番計算，且有的作業(yè)成果還要經(jīng)過現(xiàn)場驗收才能進行結算，專業(yè)部門的結算還要開會協(xié)調(diào)；可見，石油企業(yè)要得到確切的結算結果，要經(jīng)過很長的時間，這也影響了實際數(shù)據(jù)的精確度，進而削弱了預算的分析效用。

(六)專項資金名目繁多，難以掌握具體脈絡

當前，石油企業(yè)的成本預算不單是企業(yè)上傳下達的預算指標，還有其它部門內(nèi)部具體的資金預算，如節(jié)能環(huán)保費、安保費等，且有的費用并不需要納入財務考核的指標當中，只需要經(jīng)過領導的單方面同意即可，成本執(zhí)行與分析加減復雜，只有專業(yè)人士才能明白其意義，影響了財務預算的可讀性。

二、加強石油企業(yè)成本預算管理方法的措施

(一)堅持“以人為本”的成本預算管理理念

堅持“以人為本”的成本預算管理理念，要深刻的認識到人是一切管理活動的根本，人是管理的主體，人的活動行為也是管理活動的主要內(nèi)容。同時，人的管理活動又是保障管理職能、管理目標實現(xiàn)的必要條件，可見，人本管理在石油企業(yè)成本預算管理中的重要性。石油企業(yè)成本預算編制管理過程中，難免會出現(xiàn)上下級預算方案有偏差的情況，因此，企業(yè)要重點審查那些偏差較大的預算方案，靈活的處理那些偏差較小的預算方案，從而實現(xiàn)人本管理，最后調(diào)動下屬單位的積極性。

(二)實現(xiàn)預算管理的“剛柔并濟”

1、預算目標的制定石油企業(yè)是一種復雜的生產(chǎn)行業(yè)，這也就決定了預算編制中對數(shù)據(jù)并不能實施定量分析。因此，石油企業(yè)要想實現(xiàn)預算目標在石油企業(yè)生產(chǎn)過程中的全程控制，更應該制定切實可行的預算管理目標，將定性目標與定量目標兩者進行有序的結合，從而推動石油企業(yè)的發(fā)展。對于石油企業(yè)來說，定性目標不能太嚴格，要保證一定的彈性，從而給予員工適當?shù)陌l(fā)揮空間，激勵員工的內(nèi)在潛力，調(diào)動員工的積極性。定量目標的制定要以完整、精確的成本資料為基礎，從而最大效用的對未來影響成本計算的因素進行分析。

2、預算目標的分解石油企業(yè)對預算目標的分解，能夠將預算管理的內(nèi)容與指標細化到具體的部門當中，從而落實預算管理的職責。石油企業(yè)在具體的工作當中，要將總預算中確定的成本預算目標，落實到各個部門以及各層組織，并將成本預算管理與部門績效考核聯(lián)系在一起，從而從基層上推動企業(yè)成本管理的有效運作。目標分解過程中，企業(yè)要綜合考慮各個方面的因素，如局部成本控制，目標與全面控制目標的矛盾、部門與部門之間相互獨立的情況等。各個部門要加強協(xié)作，從而將成本預算管理目標融入到企業(yè)目標當中，最后提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，提升企業(yè)的競爭實力。

(三)加強財務部門與其它部門之間的合作

實現(xiàn)成本控制與預算管理的統(tǒng)一加強財務部門與其它部門之間的合作，是提高成本預算目標可行性的基礎。這就要求財務部門要適當?shù)母淖兤涔ぷ髂Ｊ?，不能只停留在企業(yè)的日常收支業(yè)務當中，而是要充分考慮生產(chǎn)經(jīng)營活動、資金運動等企業(yè)其他業(yè)務之間的關系，從而制定科學的、合理的成本預算目標。此外，預算指標的編制還可以將成本納入其編制當中，改變以往預算指標對基層單位的硬性要求，緩解基層單位的工作壓力，進而將預算控制目標的實現(xiàn)由被動改為主動，使得預算目標更貼合石油企業(yè)實際。

(四)將成本管理目標與績效考核評價有效連接

成本管理目標與績效考核評價指標的有效結合，能夠推動成本預算的執(zhí)行，同時也是加強成本預算管理執(zhí)行力度的關鍵?？冃Э荚u及獎懲體系是連接成本控制與預算管理的紐帶,是企業(yè)良性循環(huán)發(fā)展的原動力。石油企業(yè)在實際工作當中，要明確績效考核評價機制，上級部門作為成本管理責任的主要負責人，首先要履行好自己的職責，制定合理有效的績效考核評價制度，建立相關的績效考核評價小組，小組成員應當來自財務部門、生產(chǎn)部門等各個部門的主要負責人，采用責任追究制度，設定科學的指標獎懲權重系數(shù)等策略，從而完善企業(yè)內(nèi)部的績效考核評價體系。將績效考核的評價指標與員工的日常工作績效聯(lián)系掛鉤，能夠讓員工直接體會到預算管理執(zhí)行過程中給他們經(jīng)濟利益帶來的影響，從而調(diào)動員工參與成本預算管理的積極性,并未石油企業(yè)成本預算管理目標的實現(xiàn)打下了堅實的基礎。此外，作為成本預算管理執(zhí)行過程中的主體，員工又能夠對不合理的預算執(zhí)行提出適當?shù)慕ㄗh，從而優(yōu)化石油企業(yè)的成本預算管理，并在成本預算執(zhí)行過程中不斷的優(yōu)化與發(fā)展，最后實現(xiàn)企業(yè)成本預算管理的良性循環(huán)。此外，石油企業(yè)在將預算指標與績效考核掛鉤時，要清楚的認識到預算指標知識作為績效考核中的一個方面，而不能作為唯一的考評指標，以免挫傷員工的積極性。

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健全的成本預算管理體制能夠增強電信企業(yè)的管理能力。但是電信企業(yè)的成本預算管理沒有得到電信企業(yè)的管理者和電信企業(yè)員工的重視，也就沒有辦法在電信企業(yè)建立完善的成本預算管理制度，沒辦法保障電信企業(yè)成本預算管理的落實和實施，成本預算管理缺乏制度保障也就很難有很好的推廣，對電信企業(yè)的決策沒有提供幫助。大部分電信企業(yè)管理的方法仍然停留在“節(jié)省”的方面，認為成本預算管理就是不斷地“節(jié)流”，容易導致電信企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中因為資金短缺而造成生產(chǎn)損失，從而得不償失。電信企業(yè)沒有做好成本考核和成本控制工作，在電信企業(yè)的成本預算管理工作出現(xiàn)問題的時候，也沒有辦法遵循制度進行賞罰，電信企業(yè)管理者的偷稅漏稅的行為也會導致電信企業(yè)的成本預算管理過程中，會計信息失真的情況出現(xiàn)，不利于財務工作的深入。同時外部市場環(huán)境的變化也會給電信企業(yè)的管理方法帶來沖擊，隨著信息化時代的來臨，電信企業(yè)的管理方法也要不斷革新，以往落后的成本預算管理方式已經(jīng)不適合電信企業(yè)的發(fā)展需要。電信企業(yè)只注重眼前的利益，沒有重視電信企業(yè)內(nèi)部的發(fā)展和制度的管理，都將使電信企業(yè)脫離時代的發(fā)展。

（二）管理人員素質低

員工素質的高低是電信企業(yè)發(fā)展的關鍵。電信企業(yè)工作人員沒有樹立起成本預算管理的意識，沒有重視成本預算管理的作用，對電信企業(yè)的成本預算管理流于形式或者不予理睬，導致成本預算管理在企業(yè)中不能很好地運作起來。同時也看出電信企業(yè)員工監(jiān)督意識的薄弱，不利于對企業(yè)工作的監(jiān)督管理，也不利于員工發(fā)揮自己的主觀能動性，使電信企業(yè)的成本預算管理順利發(fā)展。電信企業(yè)成本預算管理中的工作人員素質不高，專業(yè)技能不足，電信企業(yè)的員工培訓也沒有落實到實處，員工沒有很好的管理眼光和管理素質，對電信企業(yè)成本預算管理和規(guī)劃中存在的問題不能及時地指出，對于成本預算管理政策的改善也沒有很好的建議，這些都會影響到電信企業(yè)管理的實施效果。

二、電信企業(yè)成本預算管理的措施

（一）轉變電信企業(yè)成本預算管理觀念，鞏固客戶與提升品牌策略

電信企業(yè)要做好成本預算管理工作，就要先樹立應有的管理理念，同時意識到影響電信企業(yè)盈利水平的主要因素有營業(yè)收入、資金成本、費用成本、風險成本、稅務成本、資本成本，在這幾個主要因素中，營業(yè)收入是增加項。企業(yè)要提高自身的知名度、美譽度、滿意度，增強客戶的忠誠度和依賴度，最終形成穩(wěn)定的營業(yè)收入來源。電信企業(yè)要轉變成本預算管理的觀念，用現(xiàn)代的電信企業(yè)成本預算管理觀念代替?zhèn)鹘y(tǒng)的成本預算管理理念，要做好電信企業(yè)資源規(guī)劃，把電信企業(yè)的重點放在電信企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營上，開發(fā)新的產(chǎn)品，延長產(chǎn)業(yè)鏈，做好電信企業(yè)產(chǎn)業(yè)結構優(yōu)化升級，既開源又節(jié)流，雙管齊下才能把電信企業(yè)成本預算管理做到位。

（二）建立健全完善的電信企業(yè)成本預算管理體系策略

電信企業(yè)要建立健全完善的電信企業(yè)成本預算管理體系，用戰(zhàn)略發(fā)展的目標看問題，加強對電信企業(yè)的監(jiān)督管理，落實監(jiān)督機制的作用，突顯電信企業(yè)監(jiān)督的重要性和權威性，對電信企業(yè)進行科學化管理，才能保證電信企業(yè)成本預算管理計劃的科學性和嚴謹性。電信企業(yè)建立健全完善的成本預算管理體系也能為電信企業(yè)的決策和管理提供更多的信息，在電信企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，要保證成本預算管理貫穿在每個環(huán)節(jié)，才能真正落實好成本預算管理的工作，提高電信企業(yè)的競爭力。電信企業(yè)要做到成本預算管理的手段多元化，除了運用會計的知識，還要適時利用管理工程學的知識，多樣化的管理手段和方法，會使枯燥的成本預算管理工作顯得有趣，而且能降低成本預算管理中出現(xiàn)的錯誤。

（三）加強對成本預算管理的工作人員的培訓

員工是電信企業(yè)的血脈，員工的素質低下也就不能很好地帶動起電信企業(yè)的運行。電信企業(yè)要定期對成本預算管理的員工進行培訓，提高員工的專業(yè)技能和工作素質，樹立愛崗敬業(yè)、盡職盡責的職業(yè)道德。對于電信企業(yè)的管理者也要進行定期的培訓，樹立管理者成本預算管理的思想，使管理者對成本預算管理有基本概念，然后走出成本預算管理的認識誤區(qū)，加強對成本預算管理的重視。定期派遣電信企業(yè)的管理者進行外部交流，及時更新電信企業(yè)管理者的成本預算管理信息，保證管理者接受的思想跟得上時代的發(fā)展，才能保證公司的管理水平跟得上時代的步伐。

（四）加強成本預算管理的信息化管理

先進的信息系統(tǒng)，是內(nèi)部控制運行的平臺，它可以極大地解決信息不對稱帶來的負面影響。信息溝通系統(tǒng)是否通暢，決定著電信企業(yè)能否及時掌握營運狀況和組織中發(fā)生的各種情況，能否實現(xiàn)信息在電信企業(yè)各層次、各部門之間迅速地傳遞和交流，為電信企業(yè)員工提供履行職責所需的各種信息，對可能發(fā)生的異常狀況作出反映，從而及時報告，防止重大損失的發(fā)生。電信企業(yè)要加強預算績效的信息化管理，才能提高預算編制工作的科學化、精細化和規(guī)范化。電信企業(yè)只有提高預算績效的信息化管理，才能提高電信企業(yè)資金使用效率，為成本預算管理提供信息技術的支持。電信企業(yè)的成本預算管理和信息技術的結合有利于提高預算績效工作的工作效率，為電信企業(yè)創(chuàng)造更大的利益。

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二、煤炭企業(yè)管理中的材料成本預算管理分析

(一)缺乏正確的管理意識和專業(yè)的管理人員。煤炭是我國傳統(tǒng)行業(yè)結構發(fā)展中重要的組成部分，由于長時間受到來自于經(jīng)濟體制和傳統(tǒng)管理理念的制約，大部分煤炭企業(yè)的經(jīng)營者和管理層對材料成本的管理缺乏正確認識，將材料成本的管理簡單理解為控制企業(yè)材料的消耗，對企業(yè)的總成本控制起不了任何作用。加上煤炭企業(yè)內(nèi)部的管理人員大多是煤炭相關專業(yè)出身的人員，缺乏具備現(xiàn)代化成本管理的人才，這就無法為企業(yè)進行材料成本的管理提供專業(yè)化的管理人才。(二)缺乏有效的預算管理制度和績效考評制度。完善的預算管理成為煤炭企業(yè)進行成本管理的重要手段之一，然而目前我過多數(shù)煤炭企業(yè)的經(jīng)營者和管理層對預算管理缺乏正確的認識，僅將其歸為企業(yè)內(nèi)部財務部門負責的工作內(nèi)容，和材料的管理者沒有產(chǎn)生任何關系。企業(yè)缺乏有效的預算管理制度不僅會導致材料成本的管理工作無法與實際工作相接軌，也限制了預算管理在材料成本的管理中發(fā)揮真正的作用。(三)缺乏先進的成本管理制度和手段。煤炭企業(yè)不同于其他企業(yè)，需要的材料類型和種類多樣，這就要求企業(yè)以完善的管理制度和手段來進行材料成本的管理。然而大多數(shù)的煤炭企業(yè)未能建立完善的材料成本的管理制度，使得材料成本的管理無章可循，出現(xiàn)管理混亂的局面。此外煤炭企業(yè)的內(nèi)部缺乏先進的管理手段和現(xiàn)代化管理的信息平臺，不利于促進材料成本的管理走上秩序化、正規(guī)化的管理道路;有時管理混亂會引起材料購置混亂等情況，這就額外提高了企業(yè)材料的總成本。(四)忽視嚴格的采購管理，造成資產(chǎn)大量流失。煤炭行業(yè)屬于我國的傳統(tǒng)行業(yè)，由于其長期受到計劃經(jīng)濟體制的影響，傳統(tǒng)行政管理制度的影響扔部分殘余。煤炭企業(yè)的材料采購主要涉及的是大型的機器設備、采礦工具和辦公、生活基本用品等，負責采購材料的崗位人員擁有較多的采購權限，不僅不利于企業(yè)嚴格展開監(jiān)管工作，還會極易導致腐敗行為的滋生，從而會增加企業(yè)額外的成本消耗。

三、煤炭企業(yè)提高材料成本管理水平的對策

(一)正確認識材料成本管理，壯大成本管理人才隊伍。正確認識煤炭企業(yè)中材料成本管理的重要性，是企業(yè)建立完善的材料成本管理制度的重要前提。隨著經(jīng)濟市場體制的發(fā)展和變化，煤炭企業(yè)面臨著不同于傳統(tǒng)的競爭壓力，因此煤炭企業(yè)應樹立正確的材料成本的管理意識，并將材料成本的管理重要性的宣傳，將成本管理意識普及至每位員工。此外企業(yè)在招募煤炭相關專業(yè)技術人員的同時，應積極引進先進具備現(xiàn)代化管理理念和專業(yè)技能的人才，充實企業(yè)內(nèi)容人才體系，全面加強對企業(yè)材料成本的控制和管理。

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一、作業(yè)成本管理運用于企業(yè)預算的現(xiàn)實可能性

作業(yè)成本管理（ABCM）源于作業(yè)成本法（ABC），是其進一步延伸。作業(yè)成本法是以作業(yè)為間接費用歸集對象，通過資源動因的確認、計量，歸集資源費用到作業(yè)上，再通過作業(yè)動因的確認、計量，歸集作業(yè)成本到產(chǎn)品或顧客上去的間接費用分配方法。它引導人們將管理重點放在成本動因上，根據(jù)成本動因分配成本，而不是就成本論成本。它具有重要的現(xiàn)實意義，被認為是成本會計體系的第三次革命。隨著作業(yè)成本法在企業(yè)成本管理中的成功運用，其發(fā)展已偏離了成本計算的本意，被廣泛應用于作業(yè)過程改進、轉移價格的確定、廢品計算等多個方面，形成了以作業(yè)為基礎的成本管理體系，即作業(yè)成本管理

國內(nèi)有一些人存在這樣的看法，認為作業(yè)成本管理主要適用于制造費用比例高的企業(yè)。但是，朱云、陳工孟對作業(yè)成本管理在香港應用情況的調(diào)查表明：制造費用比例高并不是使用作業(yè)成本管理的公司的顯著特征。對使用作業(yè)成本管理的公司和未使用作業(yè)成本管理的公司的統(tǒng)計表明，兩者在成本結構方面并無明顯區(qū)別。通過對12類行業(yè)的調(diào)查顯示，房地產(chǎn)（28．57％）、公用事業(yè)（40％）、郵政快遞（100％）和零售業(yè)（100％）4類行業(yè)中作業(yè)成本管理的使用率遠高于制造業(yè)（11．54％），制造業(yè)作業(yè)成本管理的使用率甚至低于總體平均使用率（15．55％）?？梢?，作業(yè)成本管理這一先進管理思想本應有著更廣闊的適用空間。

國內(nèi)會計信息系統(tǒng)相對落后也是運用作業(yè)成本管理思想編制預算的一大顧慮。先進的技術手段固然可以為作業(yè)成本管理提供更為準確可靠的信息支持，但這并不等于要等企業(yè)實現(xiàn)了企業(yè)資源計劃（ERP）、精益生產(chǎn)（LP）后才能進行作業(yè)成本管理。我們將作業(yè)成本管理運用于企業(yè)預算，就是要以作業(yè)為對象，在對作業(yè)進行有效性和增值性分析的基礎上，盡可能地消除“不增加價值的作業(yè)”，改進“可增加價值的作業(yè)”，利用作業(yè)成本法提供的成本信息，提高企業(yè)預算的合理性和可靠性，并與企業(yè)過程管理相結合，更好地發(fā)揮決策、計劃、控制的作用，從而促進企業(yè)管理水平的提高。

二、作業(yè)成本管理的具體運用步驟

作業(yè)成本管理以定單牽拉方式確定各環(huán)節(jié)的作業(yè)水平，進行營運整合，并根據(jù)作業(yè)成本法提供的信息進行成本控制。具體步驟如下：

1．銷售預算是企業(yè)預算的起點。企業(yè)可根據(jù)顧客需要和自身生產(chǎn)的能力，確定銷售目標。用作業(yè)成本法核算的產(chǎn)品成本與傳統(tǒng)方法計算的結果不同，可能會對企業(yè)的自制或外購決策產(chǎn)生影響，進而影響銷售預算。

2．根據(jù)新的企業(yè)觀，企業(yè)是為最終滿足顧客需要而設計的一系列作業(yè)的集合體。企業(yè)內(nèi)部，甚至企業(yè)與上游供應商、下游分銷商，不同的作業(yè)環(huán)環(huán)相扣形成作業(yè)鏈。該作業(yè)鏈同時也表現(xiàn)為價值鏈。事實上，并非所有的作業(yè)都能增加最終提供給顧客的產(chǎn)品的價值。用作業(yè)成本管理思想編制出銷售預算后，再以定單牽拉方式確定各環(huán)節(jié)、各生產(chǎn)步驟的作業(yè)水平，并分析原有作業(yè)是否必要，能否增加顧客的價值。

3．順序整合優(yōu)化作業(yè)鏈，消除重復迂回等一切不合理的作業(yè)，在整個企業(yè)范圍內(nèi)確定作業(yè)鏈。這樣，由于作業(yè)成本管理消除了一切不合理的作業(yè)，預算建立在真實的基礎上，提高了預算的科學性和合理性。

4．以現(xiàn)有各部門為范圍，歸并同質作業(yè)。也可以各部門承擔的主要作業(yè)為基礎，考慮其他次要作業(yè)，制定出標準作業(yè)成本，作為該部門的考核依據(jù)。這樣，編制出來的預算既提供了產(chǎn)品全廠作業(yè)成本，也反映了部門成本信息。將標準作業(yè)成本作為部門成本控制的既定目標，還具有激勵性。

5．運用作業(yè)成本法收集實際作業(yè)成本數(shù)據(jù)。先將成本歸集到各作業(yè)中心，再根據(jù)耗費作業(yè)量的不同將作業(yè)成本分配給成本計算對象。根據(jù)作業(yè)中心收集并按作業(yè)動因分配成本，可增強產(chǎn)品與實際消耗資源的相關性；采用多重標準分配間接費用，提高了成本信息的可靠性。

6．分析偏差，尋找原因，加以改進。由于種種原因，實際作業(yè)成本會偏離標準作業(yè)成本。作業(yè)成本管理是一個動態(tài)的管理過程，其關鍵是進行作業(yè)分析和價值分析。然而，企業(yè)的作業(yè)并不是孤立的，也不會是靜止的，企業(yè)作業(yè)的有效或無效也不是絕對的，在市場競爭中需要不斷地調(diào)整與改進。作業(yè)成本管理就是要持續(xù)不斷地消除不必要的、無效的作業(yè)，改進必要的、有效的作業(yè)，并對新作業(yè)鏈進行再次整合。未與過程管理相結合的企業(yè)預算稱不上是真正運用了作業(yè)成本管理思想。

三、應用實例及與傳統(tǒng)預算方法的比較

下面以作業(yè)成本管理在某變壓器廠預算編制中的應用為例加以說明：在了解該廠作業(yè)流程的基礎上確定130項作業(yè)，根據(jù)質的相似性將這130項作業(yè)進行合并，初步建立29項作業(yè)，并利用原有資料，運用作業(yè)成本法計算出各產(chǎn)品成本，發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)成本法下變壓器97112型號毛利為361805．71元，作業(yè)成本法計算結果為虧損111571．34元。若用作業(yè)成本管理編制企業(yè)預算，該型號變壓器應停產(chǎn)，預算時不予考慮。根據(jù)市場需求預測其他型號變壓器的銷量分別為：97128型150000臺，97136型280000臺，97423型為290000臺。

根據(jù)銷售預算，以定單牽拉的方式初步確定已建立的29項作業(yè)分別應達到何種水平。如要實現(xiàn)上述三種型號變壓器的銷售目標，生產(chǎn)批次要達到430次，其中97128型240次，97136型130次，97423型60次。在此基礎上進一步分析各項作業(yè)是否必要，能否增加顧客價值。如泵漏噴砂作業(yè)包含了油箱及附件一次泵漏和噴砂通不過而返工、再次實驗。通過全面質量管理，杜絕不合格品進入下一道工序，完全可以避免返工，所以應剔除返工、再次實驗作業(yè)

分別確定各項作業(yè)水平后，還應研究作業(yè)之間的關系，有無重復，是否銜接。例如，沖孔作業(yè)是為了防止毛刺，避免廢品損失，而工藝設計出的新產(chǎn)品如硒鋼片無孔，不存在毛刺問題，故可以減少新產(chǎn)品的沖孔作業(yè)。

將同質作業(yè)歸并到各部門。例如，剪切、剪沖預壓、生產(chǎn)協(xié)調(diào)（沖剪）可歸并到?jīng)_剪車間，線圈繞制、線圈處理、生產(chǎn)協(xié)調(diào)（線圈）并入線圈車間等。上述29項作業(yè)可合并到7個部門，以各部門承擔的主要作業(yè)為基礎，制定出標準作業(yè)成本，作為該部門的考核依據(jù)。

由于多種原因，標準作業(yè)成本不同于實際成本。運用作業(yè)成本法計算出各部門（各產(chǎn)品）實際成本后，還要分析偏差，尋求改進，以不斷提高企業(yè)管理水平。某產(chǎn)品的標準作業(yè)成本＝∑（某項作業(yè)總預算成本／某項作業(yè)預算成本）×某產(chǎn)品所耗該項作業(yè)水平。

由以上步驟可以看出，作為一種全新的管理思想，作業(yè)成本管理與以往的預算方法存在較大差別：

1．以往的預算編制以成本對業(yè)務量的依存關系劃分成本性態(tài)，編制預算多考慮變動成本。如直接材料預算、直接人工預算、銷售預算、生產(chǎn)預算中的成本都是變動成本。作業(yè)成本管理則較多地利用作業(yè)成本法提供的信息，依產(chǎn)品、作業(yè)、資源三者的關系把成本分為變動成本、作業(yè)成本、固定成本。預算中既要考慮變動成本，又要反映作業(yè)成本。兩者考慮的成本內(nèi)容不一樣，編制的預算也就呈現(xiàn)出明顯差別。如在具體的步驟中，97112型變壓器應否納入銷售預算，兩種方法是完全不同的。。

2．作業(yè)成本管理思想對責任會計體系也產(chǎn)生了影響。作為一種企業(yè)全程管理觀，它以倒推的方式確定各部門的作業(yè)水平，并進行整合，從企業(yè)的高度消除了無效或不必要的作業(yè)，超越了部門的界限，有效避免了企業(yè)決策的欠優(yōu)化。如剔除了泵漏噴砂作業(yè)和沖孔作業(yè)中不能增加顧客價值的部分。作業(yè)成本管理利用作業(yè)成本法提供的成本信息，確定出更準確、更可靠的目標，使預算建立在科學合理的基礎上，有利于對各部門成本進行合理的控制和評價。

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1施工項目成本控制系統(tǒng)

施工項目成本控制系統(tǒng)包括技術、社會、經(jīng)濟三個分系統(tǒng)，這三者密切相關、相互作用、相互影響。

(1)技術系統(tǒng)是3個分系統(tǒng)的核心，制訂先進的、合理的施工方案。以達到縮短工期、提高質量、降低成本的目的。在施工過程中努力尋求各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術、新材料等降低成本的技術措施。

(2)社會系統(tǒng)施工項目是由人來操作的，故必然產(chǎn)生人與人之間的聯(lián)系，即為社會系統(tǒng)。施工項目成本控制，人是第一要素。成本控制關鍵就在于能否充分調(diào)動廣大員工的積極性，這也是順利實現(xiàn)施工項目成本控制目標的關鍵所在。

(3)經(jīng)濟系統(tǒng)是施工項目成本控制的關鍵分系統(tǒng)。工程施工是一種生產(chǎn)活動過程，同時也是經(jīng)濟活動過程。

2搞好項目成本預測、確定成本控制目標

成本預測要做好工、料、機費用預測，結合施工項目的實際情況、施工企業(yè)現(xiàn)有的技術裝備水平和企業(yè)定額科學地計算出工、料、機數(shù)量和費用，掌握工資成本、材料成本和機械費成本在施工項目總成本中所占的比例。因此，施工企業(yè)在施工項目實施前，應首先組織成本控制、材料設備等部門到工地現(xiàn)場進行考察，了解施工環(huán)境，調(diào)查當?shù)厝斯?、材料、運輸及機械設備租賃的市場價格。成本控制、材料設備及財務等部門根據(jù)招投標文件、工程施工承包合同、施工組織設計、分包合同及工地現(xiàn)場調(diào)查了解的有關信息進行成本預測和計劃成本編制，詳細列出每一項成本，匯總總成本。經(jīng)過公司有部門研究討論。確定一個大家認可的總成本作為施工項目成本控制目標.

3加強項目成本控制、保證成本目標實現(xiàn)

從施工準備開始。經(jīng)過施工過程至竣工移交后的保修期結束，都會發(fā)生施工項目成本。因此，成本控制工作要伴隨項目施工的每一階段，如在施工準備階段制定最佳施工方案，按照設計要求和施工規(guī)范施工，充分利用現(xiàn)有的資源，減少施工成本支出，并確保工程質量，減少工程返工費和工程移交后的保修費用。工程驗收移交階段，要及時追加合同價款辦理工程結算。使工程成本自始至終處于有效控制之下。

(1)選好項目經(jīng)理(建造師)、簽訂內(nèi)部承包協(xié)議：項目經(jīng)理(建造師)是施工企業(yè)法人委托在工程項目上的人，應對企業(yè)的整體利益負責，協(xié)調(diào)好企業(yè)與項目經(jīng)理(建造師)部之間的責、權、利關系。施工項目開工前，企業(yè)總經(jīng)理應依據(jù)施工承包合同、大家認可的總成本和項目經(jīng)理(建造師)簽訂施工項目內(nèi)部承包合同，明確工程項目在保質、保量、按期完成條件下成本控制目標。是項目經(jīng)理(建造師)責權利統(tǒng)一和生產(chǎn)要素優(yōu)化配置、動態(tài)管理前提下，對項目承擔全面的管理責任。在施工項目的成本管理中，項目經(jīng)理(建造師)和所屬部門、分公司直到生產(chǎn)班組都要有明確的成本管理責任，而且有定量的責任成本目標。由于施工過程的情況千變?nèi)f化。因此，要求項目經(jīng)理(建造師)根據(jù)變化及時調(diào)整責任體系，保證責任體系切合實際，確保施工項目成本控制目標的實現(xiàn)。

(2)確保足額上交、實行風險抵押：簽訂內(nèi)部承包協(xié)議時根據(jù)施工項目規(guī)模，要求項目經(jīng)理(建造師)部一次納利潤10％—30％的現(xiàn)金作為風險抵押金，根據(jù)每月工程進度按比例上交利潤．待工程通過竣工驗收并結算后一個月內(nèi)完成內(nèi)部結算，如完成成本目標值利潤已足額上交并扣留工程保修金后，抵押金返還并支付相應的利息。否則，扣減或沒收抵押金。

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1．2預算成本管理與控制的盲目性和隨意性大項目部施工預算成本控制沒有采取目標和責任成本管理。在施工準備階段，項目部很少真正實施成本計劃并依據(jù)此計劃的成本目標分解與落實到各位施工管理員工的身上，形成崗位責任成本。因此，成本控制由于缺乏有效計劃，將沒有目標，崗位人員則沒有明確的成本控制責任，即沒有壓力，從而使預算成本控制盲目性和隨意性是顯而易見的。

1．3預算成本控制的基礎工作較薄弱首先是定額管理方面，項目部在施工過程中存在工料消耗沒有定額以領代耗、以購代點，不夠健全的物資動態(tài)報告制度，或是有定額指標，而在實際生產(chǎn)過程中沒有根據(jù)定額領發(fā)料，超支不罰、節(jié)約無獎，使定額管理制度失去了其存在意義;有些項目部在制定外包勞務、勞務計劃以及決定勞動力時仍不嚴格依據(jù)定額，不認真根據(jù)勞動定額和工作量對用工數(shù)量進行計算等，造成成本超支現(xiàn)象的發(fā)生，使預算成本費用的增長幅度遠遠超過了收益和產(chǎn)值的增加幅度。其次是責任成本制度的建設方面，難以正確對各部門及工序間各自享有成本管理的權限及各自所承擔的成本責任進行區(qū)分，導致在成本節(jié)超后，不能形成節(jié)超分析。權責不清，則對其無從考核，導致獎罰不能兌現(xiàn)，目標的責任成本管理失去了相應效用。再次是成本核算工作不夠扎實。責任成本管理的實現(xiàn)是以成本核算為基礎和根本。項目部存在的成本臺賬與報表設置不齊全(或是設置但其登記上報不實)，導致成本信息失去了其最基本來源的真實性，從而不能正確對整個成本管理工作進行實施。最后，項目部由于成本管理人員的綜合素質不高，使一些成本核算及成本分析新知識和新方法不能得到正確、及時地應用，給目標責任成本管理的應用和推廣帶來了一定的影響。

1．4施工組織安排不合理在施工組織設計過程中，項目部多數(shù)是采取走形式、照搬照套的方式，而組織工程施工沒有選取經(jīng)濟合理的施工方案。在施工中多數(shù)又以施工管理員工的經(jīng)驗進行組織施工，其組織管理不夠嚴密，各工序銜接不合理，工程項目上常常發(fā)生窩工及返工現(xiàn)象，這就使得工程項目的施工成本大大增加。好的施工組織是將人、機、材等資源進行優(yōu)化組合，是質量、成本、進度的最佳組合，施工成本相對是最低的。比如:同是一項基礎的開挖工作，在組織施工過程中用1個人干8天和用8個人干1天的費用是不相同的，但若是采用機械開挖其費用更是不一樣的。

1．5機械設備和施工材料使用費用較高在材料以及小型機具的管理、倉儲、使用等方面，項目部缺乏有效的控制制度，損失、浪費現(xiàn)象較為明顯。尤其是工程小料，浪費、損失、丟失現(xiàn)象非常嚴重，存在較為嚴重的管理缺陷;大型設備在投入使用中，由于其管理不到位、計劃不夠嚴密等原因，導致設備的使用率不高和設備的保養(yǎng)費、維修費過高;材料的采購也沒有相應的有效采購管理制度，其價格相對較高。

1．6施工管理費用較大項目上對控制各項費用的報銷不夠嚴格或沒有制定嚴格的財務報銷制度，公司也對其疏于監(jiān)管，導致每個項目下來后，其交通費、招待費等管理費用，遠遠超過了費用的正常開支。由于是國有企業(yè)，其職工隊伍龐大，各項目部各崗位的配置人員均多于正常情況，導致出現(xiàn)人浮于事及工作效率較低的現(xiàn)象，從而大大提高了項目上各項管理費用的支出，僅是管理員工的工資就遠遠高于正常的開支水平。

2改善當前鐵路工程中預算成本控制現(xiàn)狀的建議

2．1堅持管理與技術創(chuàng)新，降低項目的施工成本工程項目管理要想實現(xiàn)成本的不斷降低，必須堅持科學管理與技術創(chuàng)新。首先應進一步發(fā)育、完善企業(yè)內(nèi)部的勞務分包、施工機具租賃及材料供應等，以保證工程質量、安全和工期為基礎，使各項成本達到最低化;堅持將競爭機制引入企業(yè)內(nèi)部，使生產(chǎn)要素與資源能夠更好的進行優(yōu)化配置;不斷地更新觀念及實施資金的管理創(chuàng)新?；凇翱萍贾蝿?chuàng)新、創(chuàng)新支撐發(fā)展”，以增強企業(yè)的核心業(yè)務能力為中心，積極采取新的經(jīng)營管理模式和生產(chǎn)方式;積極采取新材料、新技術、新設備和新工藝，充分發(fā)揮企業(yè)的技術中心作用，對企業(yè)技術創(chuàng)新體系進行逐步完善，從而更有效地降低項目的施工成本。

2．2加強對企業(yè)成本管理人員的激勵與培訓企業(yè)項目成本管理不只需要政策，也需要一定專業(yè)，所以加強培訓企業(yè)成本管理人員，提升企業(yè)競爭力及人才管理水平，給企業(yè)發(fā)展培養(yǎng)一批職業(yè)、專業(yè)的成本管理人員，可有效彌補以往工程項目成本管理中存在的不足。因此，為了將項目成本管理做好，應對成本管理人員進行專業(yè)知識培訓，通過學習讓他們更多了解管理知識。同時，在進行培訓成本管理人員時，應建立相應合適的激勵機制。加強控制項目成本，先加強管理人員的管理認識及成本管理理念，對企業(yè)全體員工進行成本意識培訓，并建立激勵機制，對員工進行有效激勵與約束，這是有效降低成本管理的措施之一。

2．3對項目成本核算工作進行落實，實行責任管理目前，在企業(yè)管理過程中，責任制管理的實施是企業(yè)提升成本管理效率的保障，在實行責任管理制度中，需要制定合理、科學的成本核算指標，同時也要實行適當?shù)募钫?。在建設工程項目中，應采取針對性的分配責任，建設成本核算指標，并對其進行綜合評價，對成本核算工作應及時了解其情況，對于具體的成本核算影響因素，需要制定具體的成本控制策略，有效實現(xiàn)成本的核算管理。

2．4加強與甲方經(jīng)濟洽商變更的索賠力度預算成本控制必須對項目的變更與合同執(zhí)行情況進行加強處理，是針對項目成本超支的最佳戰(zhàn)略。工程施工由于不確定因素較多，在施工中經(jīng)常會向甲方提出費用索賠、工程變更。如果這項工作做得不好將直接影響成本支出，從而影響其經(jīng)濟效益。項目部在施工時，若某件事導致成本的額外支出、工期損失等，根據(jù)合同不屬于項目部的風險或行為責任時，應收集好相關的索賠資料，并按有關程序及時提交索賠報告和索賠意向通知，與甲方積極進行洽商，爭取及時確認得到最大的額度索賠。

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一、熟悉合同

合同文件包括合同協(xié)議書,中標通知書,投標書問題澄清,投標文件,合同專用條款,合同通用條款,招標文件、補遺書、標前會會議紀要及問題答復,技術規(guī)范,圖紙,已報價的工程量清單,組成合同的其他文件。監(jiān)理工程師在工作之前就應該熟悉合同,并做到:

1.熟悉合同專用條款、通用條款、投標書問題澄清記錄、標前會議紀要等,明確業(yè)主及承包商各自的義務、責任及風險,制定出確認補償事件的程序、具體要求及對這類事件的支付。

2.明確從投資的角度履行合同應該做的全部事前工作,如測量新路面的原始地面標高,清點新路范圍內(nèi)的樹木及電線桿的數(shù)量等等。

3.對合同中自相矛盾之處要能及時發(fā)現(xiàn)。如在本合同中,技術規(guī)范要求支座鋼板包含在支座中計量,而工程量清單中卻要求支座鋼板單獨計量這種重復計量情況必須加以澄清。

4.明確新增單價的計量原則。在審核本工程的新增單價時,我們的依據(jù)是:(1)合同標書問題要澄清(承包商承諾按相應章節(jié)項目單價及報價下浮率下浮)。(2)合同專用條款(按定額計算)。(3)合同的工程量清單(稅金單獨計量)。

5.熟悉招標文件中技術規(guī)范部分,明確各分部工程的計量項目及每一項工程量的計量方法。如依據(jù)招標文件中規(guī)定,支座墊石應包括在支座計量中,顯然承包商把它作為新增項目重新報價,這是不符合合同條款的。又如,承包商在進度付款申請中,排水管的工程量以檢查井之間的距離計算,而文件中明確說明檢查井內(nèi)側墻面之間的距離計算,即其工程量應扣除檢查井的內(nèi)徑長度。再如:承臺挖方工程量的計量,文件規(guī)定按原地面標高不放坡垂直挖到承臺底計算長方體,而承包商則按設計后路面標高放坡挖到承臺底計量臺體工程量,顯然這又是不符合合同規(guī)定。

二、謹慎地審批施工組織設計及施工計劃

可以說,承包商是依據(jù)審批的施工組織設計及施工計劃來安排施工并據(jù)此取得其合同價款的。如果監(jiān)理工程師同意其這樣施工,則在按此種施工組織設計及施工計劃進行的施工過程中,就要求業(yè)主能及時履行義務,否則就會引起承包商的索賠。如承包商在安排工期時前緊后松,考慮到業(yè)主可能不能及時解決拆遷問題,承包商可能提出索賠工期并為保證工期而提出后序工作的趕工費。所以我們在審批時指出應采用合理工期,并盡可能先把應做的工作完成好,同時依據(jù)關鍵線路及合理工期,倒排工期以確定業(yè)主應履行義務的期限,并說明承包商可能提出的所有索賠。又如施工單位在組織樁基施工時,看到樁基位置上有大量拆遷問題沒有解決,因而不管樁的長短,一律采用重錘樁機(合同以樁長計算綜合單價),且在施工組織計中寫明是用兩臺樁機按樁號順序施工。監(jiān)理如果同意這個施工組織設計及計劃安排,則在以后工作中必然引起承包商對如下幾個問題的索賠:因不可能按順序施工而發(fā)生機械場內(nèi)不合理的二次運輸,最后不得不多進樁機來加快進度,從而產(chǎn)生“不合理”的樁機進出場費,樁機一多管理費又增加;因電表負荷增大而產(chǎn)生電表增容費;因泥漿池的使用率低而使其制作費提高;因拆遷而產(chǎn)生的施工機械停工損耗費,及考慮到此綜合單價可能還會因為工程量變更過大(超過15%),而引起單價調(diào)整,等等。據(jù)此,我們從保證安全施工的前提下,提出20米以下的樁可改用人工挖孔。這樣就防止鉆孔樁因地質復雜而使樁抗?jié)B較大浪費混凝土及機械施工成本過高的缺點,這既不損害承包商的利益,卻維護了業(yè)主的利益,為國家節(jié)約了一大筆物質財富。通過成本分析,就此一項即為業(yè)主節(jié)約50多萬元,節(jié)約混凝土400多立方。

三、優(yōu)化方案

優(yōu)化方案如同向海綿取水,只要去擠總是有會有的。如在本工程中,我們監(jiān)理了幾個標段,其中有的標段有多余土方,有的標段又要向外取土,覺察到此點后,我們向業(yè)主建議由監(jiān)理把握,讓該路上的土方能自我消化;又如依據(jù)原設計要求打掉一段舊渠箱改做新渠箱,后來我們在現(xiàn)場發(fā)現(xiàn),舊渠箱沒有受到什么破壞,外觀良好,且能滿足使用要求,我們建議進行質量論證,后來設計變更成為接順舊渠箱。

四、完善圖紙

提供完善的圖紙是業(yè)主的責任,可實際上常出現(xiàn)圖紙不完善的情況,對于不完善的圖紙發(fā)現(xiàn)越早,業(yè)主損失越小。就拿我們監(jiān)理的這座高架來說,它中間三跨僅是縱向箱梁設計有85米的預應力,其翼板(并無預應力存在)與普通箱梁翼板形狀尺寸無差別,可在圖紙會審時我們發(fā)現(xiàn)其鋼筋用量卻相差四倍,在我們提出后,設計人員及時做出變更。如果鋼筋已全部安裝之后發(fā)現(xiàn),則業(yè)主無疑要為它所提供的這種圖紙付出代價。同樣在這座橋中,原設計中橋引道的排水沒有接入道路排水,幸好在路面施工前我們把問題提出。

五、掌握好進度、質量、投資的最佳切合點

在保證總工期的條件下,我們盡力為關鍵線路上的每一道工序提供合理工期,并提醒業(yè)主對拆遷付款等事項及時履行義務。若業(yè)主有片面要求,我們就站在專家的角度提出意見。如有一次,業(yè)主強調(diào)趕工期,而要求先通半幅路面,可是這半幅路面存在較多地下拆遷問題,若做臨時路面,將引起大量浪費,而且此時又是雨季,要不影響質量,必然要增加大量的投資。這時我們把可能造成的浪費用向業(yè)主反映,業(yè)主經(jīng)過權衡,最后還是決定取消先通半副路的要求。

六、補償事件要計量準確