導(dǎo)言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇公司法董監(jiān)事履職報告，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

監(jiān)事會不可或缺？

在不同類型的公司中，公司治理特點(diǎn)各異，監(jiān)事會所發(fā)揮的具體作用并不一樣。例如金融類的公司和非金融類的公司，在標(biāo)準(zhǔn)、運(yùn)作、執(zhí)行力上完全是兩個天地。即便在金融業(yè)中，公司體制不同差別也是非常大的――國有控股體制內(nèi)有一套監(jiān)督的體系；而像民有控股的金融類公司，或者規(guī)模較小、股權(quán)較分散的公司，監(jiān)事會呈現(xiàn)多樣化特征。

實(shí)踐中，公司制在國有企業(yè)中首先推行，因其特殊的體制和原因，導(dǎo)致包括監(jiān)事會在內(nèi)的公司治理體系運(yùn)行下來存在一些問題。其他類型的公司在實(shí)踐中，由于法規(guī)模糊、股東訴求不足、監(jiān)事會本身權(quán)責(zé)不適配、公司文化有待改進(jìn)等因素，監(jiān)事會運(yùn)行也遇到一些困難。

有家公司監(jiān)事會負(fù)責(zé)人就對監(jiān)事會這個會議體監(jiān)督方式存在的“形式主義”倍感困惑。“需要開會時，我事先組織材料給各位監(jiān)事，但有時他們連現(xiàn)場會議都不開，拿到辦公室簽個字就行。雖然截止到現(xiàn)在，我們沒有發(fā)生過任何違規(guī)違法的事件，該走的流程都走了，該開的會每年幾次也都開了。但從經(jīng)驗(yàn)上來說，我一個人就代表著他們?nèi)齻€了。”

還有的企業(yè)對自己的治理創(chuàng)新信心不足。為使監(jiān)事會發(fā)揮作用，該公司搞了專職監(jiān)事，給的是部門正職的待遇，但改革的效果并不是很明顯。

類似的例子并不少，以至于到后來，業(yè)界出現(xiàn)了監(jiān)事會要不要、有沒有用的爭論。

《董事會》記者注意到，盡管存在分歧，但肯定的聲音占據(jù)主流?！半m然中國國情特有，但從法理上來講，這套設(shè)計還是合理的，問題是怎么落地的問題?！薄澳壳氨O(jiān)事會在中小企業(yè)有些形同虛設(shè)，但是有一點(diǎn)是贊同的，國有企業(yè)監(jiān)事會做得要好得多，在國有企業(yè)設(shè)立監(jiān)事會是非常有必要的。在現(xiàn)有的法律制度下，應(yīng)發(fā)掘民間的智慧，把監(jiān)事會做實(shí)。”“富一代想把公司整體交給富二代，富二代本身沒有企業(yè)經(jīng)營管理的能力，但是交給別人又不放心，這時候怎么辦？監(jiān)事會就會是個非常有效的方式，對股東代表的管理是個有效方式。”

顯然在現(xiàn)行環(huán)境下，監(jiān)事會不可偏廢，如何切實(shí)發(fā)揮監(jiān)事會的作用，更受到上市公司的關(guān)注。

大股東有何責(zé)任？

“我們省一百多家企業(yè)的監(jiān)事會主席開會，很多企業(yè)第一次是這個人，第二次變成另一個人，第三次又變換了新面孔。問他們怎么老在換人，原因是因?yàn)樘崃艘庖?，老板就把人換了，撤換的說辭是‘根據(jù)工作的需要’！”一家公司代表吐露了這樣一個現(xiàn)象。

監(jiān)事會的工作誰需要，對誰負(fù)責(zé)？在業(yè)內(nèi)看來，這是首先需要破解的難題。股東如果想用好監(jiān)事會，就會把真正合適的人放到監(jiān)事會里，好好去監(jiān)督，直接反饋結(jié)果；如果股東不需要，那么監(jiān)事會再活躍，再能夠發(fā)揮作用，也維持不了多久；甚至于，如果股東想干壞事，或者說不想被控制的時候，監(jiān)事會就完全變成擺設(shè)了。當(dāng)下，各方面比較注重獨(dú)立董事的發(fā)展，維護(hù)股東的合法權(quán)益，對監(jiān)事會的作用關(guān)注得比較少。如果監(jiān)事會的工作結(jié)果不被充分利用，對監(jiān)事會的工作積極性、工作機(jī)制以及人員的配備，會有負(fù)面的影響。

對于這個問題，與會者建議從兩個方面，強(qiáng)化對大股東的約束。一個是，將監(jiān)事會主席列入高管行列，享受必要待遇，形成事實(shí)上的“高配”?！胺駝t，下屬怎么敢說話，一提意見就容易遭到撤換嘛。”

另一個是，對監(jiān)事會應(yīng)該有合適的指標(biāo)評價體系。如果運(yùn)作指標(biāo)很低，那么反推下來，公司的股東可能存在其他的動機(jī)，從市值管理、投資者評價等角度，公司不應(yīng)該被信任。一旦公司被質(zhì)疑，投資者就會用腳投票，從而實(shí)現(xiàn)市場化的約束。

到底該干些什么？

監(jiān)事會是一種會議體的監(jiān)督形式，要想有效發(fā)揮作用，首先得理念清、定位準(zhǔn)，真正搞清楚自身在公司治理中的角色。這看上去容易，其實(shí)不簡單。

監(jiān)事會在上市公司法人治理架構(gòu)中應(yīng)當(dāng)是相對超脫、獨(dú)立的主體，也是監(jiān)管機(jī)構(gòu)的觀察窗口。在運(yùn)行中，監(jiān)事會通過各個方面征集議案，經(jīng)過審議、表決后形成具有法律效力的決議，進(jìn)而影響經(jīng)營管理層和公司治理。對公司財務(wù)、內(nèi)控監(jiān)督以及董事、高管的履職監(jiān)督，是監(jiān)事會職責(zé)的題中之義。但在不同類型的公司中，監(jiān)事會該干什么，著力點(diǎn)是什么，還得根據(jù)企業(yè)的實(shí)際需求進(jìn)一步明確和完善。

有公司就認(rèn)為，監(jiān)事會不應(yīng)僅僅停留在找問題、識別風(fēng)險、防范風(fēng)險、解決問題等監(jiān)督職能上，還應(yīng)當(dāng)立足于公司的戰(zhàn)略發(fā)展、管理層面，基于對整體情況的把握，就面臨的問題更積極主動地提出建設(shè)性意見和建議，在有效監(jiān)督的過程中促使公司治理各個主體能夠更和諧運(yùn)轉(zhuǎn)，更集中到增強(qiáng)公司的價值創(chuàng)造能力上。

持類似看法的公司并不少。有企業(yè)就指出，監(jiān)事會能否不僅僅進(jìn)行財務(wù)或者風(fēng)險的事后監(jiān)督，而是更注重將履職的著力點(diǎn)前移，比如對戰(zhàn)略的科學(xué)性、經(jīng)營層執(zhí)行戰(zhàn)略的有效性加以把控？這樣既可以有效地從事中角度去履行監(jiān)督職責(zé)，同時能夠有效提升監(jiān)事會在公司治理中的影響力。

還有上市公司監(jiān)事會代表對信息披露中的職責(zé)，有自己的看法，認(rèn)為監(jiān)事會只能對信息披露機(jī)制是否健全、流程是否合規(guī)、制度是否落到實(shí)處進(jìn)行監(jiān)督，不宜對信息披露內(nèi)容進(jìn)行實(shí)質(zhì)性審核并為此擔(dān)責(zé)。

怎樣發(fā)揮好作用？

圍繞公司法及其他有關(guān)法規(guī)，上市公司監(jiān)事會擁有數(shù)項法定的權(quán)力。然而在現(xiàn)實(shí)中，外界對“花瓶監(jiān)事”、“人情監(jiān)事”的非議頗多，可想而知此間監(jiān)事會作用發(fā)揮之不易。

在很多人眼中，監(jiān)事會一個最大的矛盾就在于責(zé)權(quán)不匹配。要發(fā)揮作用，關(guān)鍵在于如何提高監(jiān)事會的地位，讓監(jiān)事會從董事會、經(jīng)理層中分離出來，而這需要在人員、薪酬和管理機(jī)制等方面下功夫?！抖聲酚浾咦⒁獾?，改善監(jiān)事會的提名機(jī)制、尤其是對中國上市公司監(jiān)事會是否可以或者應(yīng)該設(shè)立提名委員會，備受研討會與會者的關(guān)注。

有公司認(rèn)為，目前監(jiān)事的來源有股東代表監(jiān)事，有職工代表監(jiān)事，也有外部監(jiān)事、獨(dú)立監(jiān)事等，提名委員會對監(jiān)事的獨(dú)立性有正面的作用。尤其是，可以根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)選聘一些外部監(jiān)事，來增強(qiáng)監(jiān)事會的獨(dú)立性。不過操作起來可能有難度。比如，具體的人選提出后，需要誰來認(rèn)可？

也有公司指出，監(jiān)事會提名委員會是個“偽概念”，因?yàn)楸O(jiān)事會里面的股東代表由股東方推薦，職工代表由職工民主選舉產(chǎn)生，再設(shè)置一個提名委員會實(shí)際上是違規(guī)了。董事和監(jiān)事是兩個不同的概念，董事是對所有股東負(fù)責(zé)，但股東代表監(jiān)事對股東負(fù)責(zé)，職工代表監(jiān)事對職工負(fù)責(zé)，只有獨(dú)立監(jiān)事才能獨(dú)立地對所有股東方負(fù)責(zé)。

還有公司代表闡述認(rèn)為，公司法中有明確規(guī)定，監(jiān)事會有權(quán)提名獨(dú)董。如果把這一條落實(shí)下來，哪怕不必然一定采納，一定會成為候選人，但具有這樣的提名權(quán)后，整個公司治理機(jī)制就比較完善，監(jiān)事會的地位與作用也會進(jìn)一步增強(qiáng)。

薪酬、激勵是另一個議論的焦點(diǎn)。監(jiān)事薪酬的標(biāo)準(zhǔn)異于董事，這是當(dāng)前存在的客觀現(xiàn)實(shí)。其中的成因比較復(fù)雜，因?yàn)橛械谋O(jiān)事是外部的，有的可能是公務(wù)員，經(jīng)過組織部批準(zhǔn)，不可以在上市公司拿薪酬。不過不止一家公司代表認(rèn)為，上市公司監(jiān)事的薪酬，最好不低于獨(dú)董的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，這樣有利于提高監(jiān)事會的地位。

相比之下，圍繞監(jiān)事是否應(yīng)該享有期權(quán)激勵，爭論就很激烈了。有的公司認(rèn)為，現(xiàn)在國企將期權(quán)激勵賦予董事、高管，但監(jiān)事、監(jiān)事長卻沒有，并不公平。有的公司代表甚至透露，有些監(jiān)事不愿意履職，因?yàn)閾?dān)任其他的職務(wù)還可能有期權(quán)。但反對的意見也很明確：監(jiān)事的職責(zé)就是監(jiān)督，如果給予股權(quán)激勵，會有利益驅(qū)動縱容甚至參與業(yè)績造假。

理越辯越明。最終，與會者比較集中認(rèn)可的激勵方式是，內(nèi)部監(jiān)事可以考慮享受期權(quán)激勵，外部監(jiān)事和獨(dú)董一樣走包薪的模式。

而在如何保障監(jiān)事會正常履職環(huán)境方面，有與會者覺得，可以將按上市公司銷售收入的一定比例來提取監(jiān)事會履職經(jīng)費(fèi)，比如說萬分之二或者萬分之三；使用不完可以退回去。這樣可以保證監(jiān)事會相對獨(dú)立地發(fā)揮作用。

獨(dú)董、監(jiān)事聽誰的？

眾所周知，在監(jiān)督方面，上市公司監(jiān)事會的獨(dú)立監(jiān)事職能與董事會的審計委員會或獨(dú)董之間，可能存在著職能重合的灰色地帶。如何解決這個問題，備受上市公司關(guān)注。

篇2

中圖分類號：C931.3 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1674-3520（2014）-07-00-01

一、控股公司基本概念

當(dāng)一個公司持有另一個公司的股份時，前者即為母公司，后者為子公司。子公司中母公司持股達(dá)到100%時稱為全資子公司，持股在50%以上時為控股子公司。母公司與控股公司是可以通用的兩個概念，子公司也可以通過控制其他公司一定比例以上的股份而成為控股公司，被控股的公司成為孫公司?？毓赡腹咀罨镜奶卣鳎辉谟谑欠癯钟凶庸镜墓煞荩谟谑欠駞⑴c子公司業(yè)務(wù)經(jīng)營。

中石油以資本為紐帶形成與所投資子公司的控制與被控制關(guān)系，其對子公司的實(shí)際控制是通過參與公司決策、經(jīng)營管理和對公司生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行監(jiān)督來實(shí)現(xiàn)。但母子公司在法律上分別具有獨(dú)立的法人資格，分別具有各自獨(dú)立的財產(chǎn)，并獨(dú)立地對自己的債務(wù)承擔(dān)民事責(zé)任。

二、控股公司股權(quán)管理過程中存在的問題

目前中石油并沒有針對全部控股子公司實(shí)行全范圍內(nèi)統(tǒng)一管理模式，各控股子公司均有自己的管理辦法，沒有有效的實(shí)現(xiàn)共享，須遵循公司整體管理原則，結(jié)合具體實(shí)際情況進(jìn)行科學(xué)管理。

（一）股權(quán)管理方式行政化，企業(yè)發(fā)展受制約

中石油有著深厚的傳統(tǒng)企業(yè)管理背景，雖然也逐步建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，但是其用行政手段管理控股子公司的方式?jīng)]有太多改變。管理上過于集權(quán)，對子公司管理過死，對于子公司的日常經(jīng)營管理活動插手太深，行政管理代替了公司“三會”的決策，造成了控股子公司的自太小：一方面公司經(jīng)營層的經(jīng)營積極性和自主性受到較大的挫傷，另一方面使得公司開展重大事項的經(jīng)營決策包括對外投資、股權(quán)運(yùn)作和企業(yè)改制等審批程序復(fù)雜，很容易錯失經(jīng)營機(jī)遇。

（二）董事、監(jiān)事缺位，公司治理不理想

目前很多控股子公司沒有設(shè)立專職的董事、監(jiān)事，一般均由上級領(lǐng)導(dǎo)或者職能部門領(lǐng)導(dǎo)兼任。這樣，由于這些領(lǐng)導(dǎo)自身時間和精力的有限性，使得企業(yè)的決策在目的性和針對性方面都難以達(dá)到預(yù)期的效果。股權(quán)代表激勵約束難度大，作用難發(fā)揮。

（三）目前的股權(quán)管理內(nèi)容單一

偏重于股權(quán)投資、處置、重大資產(chǎn)變動等事宜，重視對信息的管理與財務(wù)的監(jiān)督，很少提及對控股子公司戰(zhàn)略、財務(wù)、人事、審計、業(yè)績考核等管理行為的綜合統(tǒng)籌考慮，在范圍上僅強(qiáng)調(diào)了對股權(quán)代表、信息和重大會議的管理，在整體內(nèi)容的設(shè)計上有待擴(kuò)充。

（四）股東各方的目標(biāo)、利益沖突

股東各方在生產(chǎn)、經(jīng)營管理過程中，針對特定的事項，出于各自不同的目的、利益、立場，會傾向于制定有利于自身的決策，從而導(dǎo)致股東各方產(chǎn)生矛盾和利益沖突。從管理層面來看，股東各方的利益沖突應(yīng)按照合資合同以及股東會、董事會決議來解決。合資合同明確規(guī)定了各股東的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)，股東會董事會對企業(yè)的重大事項和發(fā)展規(guī)劃以及涉及股東各方利益的事項進(jìn)行討論決策。

（五）投資回收與退出機(jī)制不健全

中石油對外投資回收渠道缺乏、退出機(jī)制不健全是公司股權(quán)管理面臨的一個重要問題。然而一方面由于投資決策不科學(xué)，投資項目效益不理想；另一方面，企業(yè)與國有投資控股公司的債權(quán)存在軟約束，股權(quán)轉(zhuǎn)讓渠道又不通暢。因此，國有投資控股公司的投資回收和退出不健全。如果沒有后續(xù)資金來源，先期投資難以回收，致使投資公司被套牢而有可能成為被動的國有資產(chǎn)管理和資產(chǎn)經(jīng)營公司。

三、完善控股子公司管理體系建設(shè)的主要建議

（一）完善落實(shí)法人治理結(jié)構(gòu)，減少直接干預(yù)，實(shí)行間接管理。通過構(gòu)建包括股東代表、董事、監(jiān)事、外派經(jīng)營層及股權(quán)管理人員在內(nèi)“五位一體”的管控體系，通過參與被投資企業(yè)的股東會、董事會、監(jiān)事會的決策以及被投資企業(yè)日常經(jīng)營情況、財務(wù)狀況以及重大事項的決策來實(shí)現(xiàn)對該企業(yè)的監(jiān)督管控，加強(qiáng)對外派管理人員的管理、考核、監(jiān)督來達(dá)到對合資公司的間接管理，在宏觀戰(zhàn)略上把控方向，具體經(jīng)營策略、內(nèi)部管理上給予控股子公司充分的自，這樣才能充分調(diào)動控股子公司的積極性和創(chuàng)造性，進(jìn)而確保股東方的投資收益。

（二）適當(dāng)增加專職董監(jiān)事的比重，強(qiáng)化培訓(xùn)、考核及業(yè)績兌現(xiàn)。充分發(fā)揮專職董監(jiān)事作用，每年初與專職董監(jiān)事人員簽定責(zé)任書，按月審查履職情況，年底提交履職報告，確保履職到位，年底結(jié)合履職情況和控股子公司生產(chǎn)經(jīng)營情況，嚴(yán)格考核、獎懲兌現(xiàn)。加強(qiáng)培訓(xùn)，提高各層管理人員的任職素質(zhì)需對擬選任和聘任的人員和在職的管理人員進(jìn)行全面培訓(xùn)。一是選派相關(guān)人員參加中石油公司組織的股權(quán)管理和董、監(jiān)事業(yè)務(wù)培訓(xùn)班；二是開展內(nèi)部培訓(xùn)，學(xué)習(xí)《公司法》、《公司登記管理條例》、《合同法》等相關(guān)法律法規(guī)和上級單位股權(quán)管理的相關(guān)文件、規(guī)章制度等；三是在日常工作中，引導(dǎo)各層管理人員結(jié)合自身工作加強(qiáng)自學(xué)，不斷提高業(yè)務(wù)能力和水平。

篇3

摘要：2001年證監(jiān)會的《關(guān)于在上市公司建立獨(dú)立董事制度的指導(dǎo)意見》標(biāo)志著獨(dú)立董事制度這一英美法系舶來品正式在中國播種。然而證監(jiān)會企圖在監(jiān)事會監(jiān)督不力的情況下給上市公司加上獨(dú)立董事這第二把“鎖”的愿望收效如何呢？事實(shí)是獨(dú)立董事似乎似乎既不獨(dú)立也不“懂事” ，明顯失位的問題成為公司治理中的又一癥結(jié)，花瓶獨(dú)董現(xiàn)象也成為擺在我們法律人——制度設(shè)計者面前的另一道難題。

關(guān)鍵詞：獨(dú)立董事；公司治理；監(jiān)督；失位

背景介紹

上市公司獨(dú)立董事是指不在公司擔(dān)任除董事外的其他職務(wù)，并與其所受聘的上市公司及其主要股東不存在可能妨礙其進(jìn)行獨(dú)立客觀判斷的關(guān)系的董事。

獨(dú)立董事制度源于美國，我國在20世紀(jì)末開始了移植獨(dú)立董事制度的探索。2001年證監(jiān)會《關(guān)于在上市公司建立獨(dú)立董事制度的指導(dǎo)意見》，（以下簡稱意見）。意見指出上市公司應(yīng)當(dāng)建立獨(dú)立董事制度，并明確規(guī)定了獨(dú)立董事的任職條件以及上市公司建立獨(dú)立董事制度的日程表：各境內(nèi)上市公司應(yīng)當(dāng)按照本指導(dǎo)意見的要求修改公司章程，聘任適當(dāng)人員擔(dān)任獨(dú)立董事，其中至少包括一名會計專業(yè)人士（會計專業(yè)人士是指具有高級職稱或注冊會計師資格的人士）。在二00二年六月三十日前，董事會成員中應(yīng)當(dāng)至少包括2名獨(dú)立董事；在二00三年六月三十日前，上市公司董事會成員中應(yīng)當(dāng)至少包括三分之一獨(dú)立董事。

2005年修改的新公司法第123條規(guī)定：上市公司設(shè)立獨(dú)立董事，具體辦法由國務(wù)院規(guī)定。至此我國以基本法的形式確立了獨(dú)立董事制度的地位。

案例指引

1.2004年6月17日伊利股份（600887）意外跌停。事情源于伊利股份與獨(dú)立董事俞伯偉的博弈：伊利股份獨(dú)立董事俞伯偉發(fā)表聲明質(zhì)疑伊利股份未經(jīng)董事會批準(zhǔn)、未公告購買巨額國債，并提出由獨(dú)立審計機(jī)構(gòu)審查伊利股份國債投資項目。 作為回應(yīng)：6月17日，伊利股份公告稱董事會臨時會議形成決議，同意將《內(nèi)蒙古伊利實(shí)業(yè)集團(tuán)股份有限公司監(jiān)事會關(guān)于提請股東大會免去俞伯偉先生獨(dú)立董事的議案》提交2003年度股東大會審議。

2.在《燕趙都市報》2012年5月26期中有這樣一則報道：中國人民大學(xué)商學(xué)院會計系副主任，emba中心主任徐經(jīng)長教授身兼六家上市公司獨(dú)董，被網(wǎng)民贈與“最牛獨(dú)董”稱號。更牛的是：徐經(jīng)長所兼職的寶萊特、奧康國際、北京城建、北新建材、全聚德、榮之聯(lián)等6家上市公司橫跨房地產(chǎn)、餐飲業(yè)、紡織服裝、醫(yī)療器械、信息服務(wù)、建筑材料業(yè)。最牛獨(dú)董徐經(jīng)長讓本就飽受爭議的獨(dú)立董事制度再度登上輿論的風(fēng)口浪尖。迫于壓力徐經(jīng)長于5月21日“因個人工作原因”申請辭去公司第四屆董事會獨(dú)立董事職務(wù)。

問題發(fā)現(xiàn)

我國公司治理結(jié)構(gòu)類似于日本內(nèi)部監(jiān)控一貫依賴監(jiān)事會，這次欲引入獨(dú)立董事制度，除因監(jiān)事會弱化外，還有改造公司董事會的現(xiàn)實(shí)考慮。即獨(dú)立董事設(shè)計的初衷是為了強(qiáng)化董事會的職能最終完善公司治理結(jié)構(gòu)。然而從以上兩個案例可以看出：獨(dú)立董事在我國公司治理中并未如制度設(shè)計者所希望的那樣從根本上解決一股獨(dú)大的問題，有效履行監(jiān)督職能并切實(shí)保障中小股東的利益，而是存在嚴(yán)重的失位問題：既不獨(dú)立，也不“懂事”。獨(dú)董制度的設(shè)計更多的扮演了“企業(yè)發(fā)展壯大后必須面臨的一道坎“這一尷尬角色。

問題分析

在第一個案例中，到底是什么深層次原因讓俞伯偉與東家伊利股份“兵戎相見”我們不得而知。但是當(dāng)人們因俞伯偉的《獨(dú)立董事聲明》重新為飽受詬病的獨(dú)立董事制度歡呼時，伊利股份的臨時董事會決議對獨(dú)立董事之獨(dú)立性的信仰者無異于當(dāng)頭棒喝，也是對《意見》中獨(dú)立董事不受上市公司主要股東、實(shí)際控制人、或者其他與上市公司存在利害關(guān)系的單位或個人的影響這一構(gòu)想的強(qiáng)有力沖擊。由此可見：獨(dú)立董事并不獨(dú)立。

針對第二個案例，《意見》明確規(guī)定：獨(dú)立董事原則上最多在5家上市公司兼任獨(dú)立董事，并確保有足夠的時間和精力有效地履行獨(dú)立董事的職責(zé)。首先徐經(jīng)長在辭去寶萊特公司第四屆董事會獨(dú)立董事之前曾擔(dān)任六家上市公司獨(dú)立董事，顯然違反了意見對于個人兼任上市公司獨(dú)立董事個數(shù)的限制；其次徐經(jīng)長所兼任獨(dú)立董事的六家上市公司橫跨房地產(chǎn)、餐飲業(yè)、紡織服裝、醫(yī)療器械、信息服務(wù)、建筑材料業(yè)等六大產(chǎn)業(yè)也讓人們對于徐能否確保有足夠的時間和精力有效地履行獨(dú)立董事的職責(zé)產(chǎn)生懷疑。對此 網(wǎng)友上海云龍的提問最具代表性“最牛獨(dú)董，同時兼任六家上市公司獨(dú)立董事，錢拿得過來，事管得過來么？”由此可見：即便獨(dú)董是超人，似乎也很難做到“懂事”。

獨(dú)立董事既不獨(dú)立，也不“懂事”，由此淪為上市公司裝點(diǎn)門面的“花瓶”， 套用哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁賴斯.馬斯的一句話：大多數(shù)的獨(dú)立董事僅僅是“公司圣誕樹“上的裝飾品——沒有任何實(shí)際目的的裝飾行的舉止文雅的小玩意兒。

彭興庭更是以《獨(dú)立董事和被豢養(yǎng)的經(jīng)濟(jì)學(xué)家》為題來批判獨(dú)立董事。

到底是什么造成獨(dú)立董事既不獨(dú)立又不“懂事”呢？

（一）首先我們進(jìn)行獨(dú)立董事的獨(dú)立性分析：

1. 目前我國上市公司獨(dú)立董事的選任似乎仍停留在熟人介紹的階段，建立在熟人基礎(chǔ)上的獨(dú)董自然會礙于情面，很難真正對公司的業(yè)務(wù)提出實(shí)質(zhì)的批評，這樣獨(dú)立董事的獨(dú)立性在選任上就已大打折扣。

2. 從獨(dú)董們的角度看：上市公司獨(dú)立董事主要由高校學(xué)者、律師、會計師、券商行業(yè)分析師、退休官員構(gòu)成，其中高校學(xué)者占到百分之四十三點(diǎn)五。明星教授成為上市公司眼中的香餑餑如復(fù)旦大學(xué)民商法中心主任胡鴻高同時擔(dān)任海德股份，置信電氣，世茂股份，s佳通的獨(dú)立董事。擔(dān)任獨(dú)立董事對這些學(xué)者來說意味著名利雙收：一方面他們可以從上市公司獲得少則幾萬多則幾十萬的獨(dú)董津貼，如中國人民大學(xué)財政金融學(xué)院副院長趙錫軍擔(dān)任建設(shè)銀行獨(dú)立董事稅前薪酬達(dá)到41萬；另一方面，披上理論與實(shí)際相結(jié)合的外衣也讓學(xué)者們在學(xué)術(shù)界更加如魚得水。

而上市公司重金聘請獨(dú)立董事一方面是利用一些知名教授的社會地位提升運(yùn)營管理和聲譽(yù)，更重要的是利用高校學(xué)者缺少實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，不會對公司高層提出太多意見從而達(dá)到不受牽絆的目的，不“懂事”自然也成了獨(dú)董能否成功上位的加分項。這個結(jié)論也不難證實(shí)：從“電話履職”獨(dú)董和“失聲”獨(dú)董中便可見一斑?！半娫捖穆殹豹?dú)董是指很少參加公司董事會，通常通過通訊方式履職。如2010年羅平鋅電召開了13次董事會，獨(dú)董尹曉冰電話參加11次?！笆暋豹?dú)董則以重慶啤酒，綠大地造假案中獨(dú)董集體為代表。

就這樣，獨(dú)董名利雙收，他們甚至可以心安理得的一邊鼓吹獨(dú)立董事有助于決策公正化，一方面卻又拿著大股東的錢，為他們的利益搖旗吶喊，借助自己的影響力錯誤的引導(dǎo)公眾預(yù)期。所謂拿人手短，吃人嘴短，經(jīng)濟(jì)學(xué)家被大公司、大老板豢養(yǎng)的背后做出有違自己良心的事情，用經(jīng)濟(jì)學(xué)家自己的話說：這也是：“人作為理性動物”使然。而上市公司則成功的利用獨(dú)立董事制度加強(qiáng)了企業(yè)家和經(jīng)濟(jì)學(xué)家的聯(lián)盟，更是有效的在“聯(lián)盟”內(nèi)部成功的找到了制度設(shè)計者的第二把鎖的鑰匙。試問這樣的獨(dú)立董事怎能真正獨(dú)立有效的履行監(jiān)督職能、防止一股獨(dú)大、切實(shí)保障中小股東利益。

（二）接下來我們就獨(dú)立董事能否真正做到“懂事”進(jìn)行分析：

前文已述：獨(dú)立董事在構(gòu)成上以高校學(xué)者為主，占到百分之四十三點(diǎn)五。那么這些學(xué)者精英在冠以理論實(shí)踐相結(jié)合的帽子后是否做到了名副其實(shí)則是值得商榷，仍以徐經(jīng)長為例，徐教授身兼六家上市公司獨(dú)董，更甚者這六家公司竟是橫跨六大產(chǎn)業(yè)，應(yīng)該說獨(dú)董如要真正做到忠實(shí)勤勉首先要對公司所在行業(yè)有充分了解，其次才是財務(wù)法律相關(guān)知識。那么徐教授在科研壓力本就很大的情況下如何去充分了解這六大行業(yè)呢，更不用說能夠忠實(shí)勤勉的為公司治理提供建設(shè)性的意見?？梢哉f徐經(jīng)長絕非個例，獨(dú)董身兼多家公司獨(dú)董以至于其分身乏術(shù)是造成獨(dú)董不“懂事“的重要原因。

對策探索

應(yīng)該說將獨(dú)立董事制度引入我國絕不僅是簡單的制度移植的問題，更不意味著公司只需聘請若干專家以作其“門面和裝潢“以提升公司之層次，他涉及的是獨(dú)立董事與公司法的整體契合問題。

既然獨(dú)立董事制度在我國公司治理中面臨著嚴(yán)重的以不獨(dú)立和不“懂事“為代表的失位問題。那么我們就應(yīng)該分別從獨(dú)立 和”懂事“兩方面來解決這個問題。

（一）針對獨(dú)立董事獨(dú)立性所面對的挑戰(zhàn) ，筆者認(rèn)為應(yīng)從以下幾個方面應(yīng)對：

1， 首先在獨(dú)立董事的選任上不能任人唯親，對此監(jiān)管部門的適當(dāng)干預(yù)是必要的。建議經(jīng)過考試合格的獨(dú)立董事在監(jiān)管部門及交易所備案，新上市公司以及上市公司獨(dú)立董事出現(xiàn)空缺時由監(jiān)管部門及交易所提出建議，由上市公司尤其是中小股東代表根據(jù)實(shí)際情況對候選人職業(yè)能力以及進(jìn)行考察，在沒有充分理由表示異議的情況下根據(jù)建議確定獨(dú)立董事人選以保證獨(dú)立董事獨(dú)立性。

2， 既然獨(dú)立董事拿人手短，吃人嘴軟，那么由此造成的不獨(dú)立應(yīng)由薪酬制度來解決，即薪酬的發(fā)放要脫離董事會和管理層，獨(dú)立董事應(yīng)建立獨(dú)立的薪酬管理制度，建議由監(jiān)管部門、交易所、上市公司聯(lián)合成立獨(dú)立的薪酬管理部門，并將薪酬的發(fā)放與獨(dú)董履職情況以及中小股東的意見結(jié)合起來。

3， 上市公司建立獨(dú)立董事與監(jiān)事會之間的分工合作制度。在我國現(xiàn)行給上市公司上兩把鎖的體制下，如果獨(dú)立董事和監(jiān)事會的職權(quán)不清，那么二者很可能出現(xiàn)爭權(quán)以及互相推諉的情況，這便會使制度設(shè)計者的愿望落空，獨(dú)立董事的獨(dú)立性也便在內(nèi)部消化掉了，所以加強(qiáng)獨(dú)立董事的獨(dú)立性必須明確獨(dú)立董事和監(jiān)事會之間的職權(quán)劃分。

4， 明確獨(dú)立董事的法律責(zé)任，完善問責(zé)制度。在現(xiàn)行法律規(guī)定下獨(dú)立董事義務(wù)不夠明確，多數(shù)獨(dú)董只是拿錢了事，權(quán)利義務(wù)不對等也是獨(dú)立董事怠于追求獨(dú)立的重要原因，所以對未能盡職的獨(dú)董要加強(qiáng)監(jiān)管，在客觀上形成獨(dú)董獨(dú)立性的壓力迫使其主動追求獨(dú)立 。

（二）要使獨(dú)立董事做到“懂事“真正盡到忠實(shí)勤勉義務(wù)應(yīng)從以下幾個方面下功夫：

1，在立法上減少獨(dú)立董事最多兼任上市公司的家數(shù)，筆者認(rèn)為《意見》規(guī)定獨(dú)立董事原則上最多在五家上市公司擔(dān)任獨(dú)立董事的規(guī)定使確保有足夠的時間和精力履行獨(dú)立董事職責(zé)成為客觀上的不可能。個人精力有限，加之獨(dú)立董事并不作為本業(yè)，所以允許獨(dú)董兼任最多五家上市公司并要求其勤勉盡責(zé)是不現(xiàn)實(shí)的。建議修改此項規(guī)定：獨(dú)立董事原則上最多在三個上市公司擔(dān)任獨(dú)立董事并不得跨超過兩個行業(yè)為宜。

2，完善獨(dú)立董事構(gòu)成結(jié)構(gòu)，筆者認(rèn)為高校學(xué)者并不是兼任獨(dú)立董事的最佳人選，欠缺實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)是其擔(dān)任獨(dú)立董事的最大瓶頸，而上市公司不應(yīng)成為高校學(xué)者提升實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的練兵場。建議由具有實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的券商行業(yè)分析師，會計師，證券律師擔(dān)任獨(dú)立董事以便更好履行職責(zé)。

3，加強(qiáng)獨(dú)立董事入職前培訓(xùn)并實(shí)行定期考核制度。獨(dú)立董事能否充分發(fā)揮作用的大前提是對行業(yè)的了解其次才是專業(yè)知識的考量，所以加強(qiáng)獨(dú)立董事的職前培訓(xùn)是必要的，定期考核是對獨(dú)立董事職業(yè)能力的持續(xù)關(guān)注，公司監(jiān)管以及廣大中小股東利益不可馬虎，如果發(fā)現(xiàn)獨(dú)董職業(yè)能力達(dá)不到職位要求就必須采取措施 ：或者加強(qiáng)培訓(xùn)、或者更換合適人選。唯此才能保證真正的行家在為公司及廣大股東保駕護(hù)航。

結(jié)語

獨(dú)立董事能否在我國的公司治理中真正取得卓有成效的成績關(guān)鍵在于保持獨(dú)立董事的獨(dú)立性以及獨(dú)立董事職業(yè)素養(yǎng)適應(yīng)職位要求。唯此，獨(dú)立董事這一制度設(shè)計才能真正使我國的公司治理取得長足的進(jìn)步。（作者單位：1.吉林大學(xué)法學(xué)院；2. 吉林大學(xué)商學(xué)院）

參考文獻(xiàn)：

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[2]顧功耘、羅培新：《論我國建立獨(dú)立董事制度的幾個法律問題》，載《中國法學(xué)》2001年第6期。

[3]賀冬：《獨(dú)立董事不獨(dú)立：制度發(fā)展與現(xiàn)實(shí)的背離》，載《中國西部科技》2010年第1期。

[4]蔣大興主編：《公司法律報告（第二卷）》，中信出版社2003年版

[5]梁樺：《獨(dú)立董事：從花瓶到行為者》，載《經(jīng)濟(jì)日報》2004年8月23日。

篇4

關(guān)鍵詞：

國有企業(yè)；董事會；外部董事；改革

一、引言

為適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制和國有資產(chǎn)管理體制改革的需求，國有企業(yè)必須建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化董事會建設(shè)，建立健全外部董事制度。2015年11月3日，寧波市國資委舉行寧波工業(yè)投資集團(tuán)公司外部董事聘任儀式，向?qū)幉娮有畔⒓瘓F(tuán)董事長李凌、寧波東方集團(tuán)董事長夏崇耀等兩位企業(yè)家頒發(fā)聘書。這是寧波市屬國企法人治理結(jié)構(gòu)改革開啟的破冰之旅，標(biāo)志著寧波市屬國企以“內(nèi)部董事與外部董事相結(jié)合”為核心的規(guī)范董事會試點(diǎn)改革實(shí)質(zhì)性啟動，也標(biāo)志著寧波工投新的董事會運(yùn)作機(jī)制正式運(yùn)行，向健全現(xiàn)代企業(yè)制度、完善法人治理結(jié)構(gòu)又邁出扎實(shí)一步。

二、寧波市屬國企董事會改革試點(diǎn)工作的背景

上世紀(jì)90年代起，我國國有企業(yè)開始按現(xiàn)代企業(yè)制度要求進(jìn)行改制，引入以董事會為核心的公司法人治理結(jié)構(gòu)。本世紀(jì)初，上市公司普遍設(shè)立了獨(dú)立董事，獨(dú)立董事實(shí)際上是外部董事的一種，強(qiáng)調(diào)其獨(dú)立于股東的特性。而央企（包括地方國企）都是國有獨(dú)資，國資委代表國務(wù)院履行出資人職責(zé)。既然只有一個股東，就沒有必要強(qiáng)調(diào)其獨(dú)立性，所以在國企董事會改革中被稱為外部董事。外部董事是與內(nèi)部董事相對應(yīng)的一種稱謂，通常是指僅在公司擔(dān)任董事和董事會專門委員會成員，不擔(dān)任其他職務(wù)，且與公司不存在直接與間接商業(yè)利益的關(guān)系，不妨礙其公正履行職務(wù)的董事會成員。外部董事由于多具有豐富的經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)，且不在執(zhí)行層兼職，有助于決策權(quán)與執(zhí)行權(quán)的分權(quán)制衡，有助于提升董事會決策的客觀公正與科學(xué)高效。2004年6月，時任國務(wù)院國資委主任李榮融宣布選定7家央企進(jìn)行首批董事會試點(diǎn)建設(shè)工作，并下發(fā)《關(guān)于國有獨(dú)資公司董事會建設(shè)的指導(dǎo)意見》。這是央企層面首次試點(diǎn)推行以外部董事為核心的董事會改革。截至2015年末，國務(wù)院國資委所屬央企納入董事會試點(diǎn)企業(yè)戶數(shù)已近百家。近幾年，山東、江蘇、上海、天津等省市國資委也陸續(xù)開展董事會試點(diǎn)工作。地方國資系統(tǒng)全面推廣獨(dú)立董事制度勢在必行。2015年，寧波市國資委把“完善現(xiàn)代企業(yè)制度、提升國企管控水平”列入寧波國資系統(tǒng)年度6項重點(diǎn)任務(wù)之一，并將寧波工投作為規(guī)范董事會建設(shè)的首家試點(diǎn)單位。寧波市委組織部、市國資委相繼頒發(fā)《規(guī)范寧波市屬國資公司董事會建設(shè)意見》、《寧波工投開展規(guī)范董事會建設(shè)試點(diǎn)工作方案》、《關(guān)于授予寧波工投董事會有關(guān)權(quán)限的通知》等文件，確定在寧波工投試點(diǎn)實(shí)行委派外部董事制度，推進(jìn)決策層與執(zhí)行層分離，形成各司其職、運(yùn)轉(zhuǎn)高效、有效制衡的公司治理結(jié)構(gòu)，并總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，穩(wěn)步在市屬國企系統(tǒng)推開。

三、寧波工投試點(diǎn)外部董事制度的目的與成效

寧波工投組建于2002年末，是在當(dāng)時寧波市屬七大工業(yè)國企系統(tǒng)全面完成兩項制度改革的背景下成立的。作為按照現(xiàn)代企業(yè)制度規(guī)范組建的國有獨(dú)資集團(tuán)公司，寧波工投成立之初就按照《公司法》要求，分設(shè)了董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營層，在治理層面實(shí)現(xiàn)了公司決策權(quán)、監(jiān)督權(quán)與執(zhí)行權(quán)的分離；在重大事項的日常議事流程上，設(shè)置了由黨委會會議、董事會會議、總經(jīng)理辦公會議等組成的分類、分級審議制度。但由于種種原因，作為市屬國有獨(dú)資公司，當(dāng)時由市委組織部、市國資委任命、委派、提名的黨委委員、董監(jiān)事、經(jīng)營層組成成員高度重合，不同類別的決策會議，出席人員幾乎一致。出于這種原因，寧波工投在較長時期內(nèi)以“高層辦公會議”的形式履行公司日常行政性事務(wù)的決策職責(zé)，董事會每年只召開一次年度定期會議，其他董事會權(quán)限范圍內(nèi)的事項一般都在報經(jīng)高層辦公會議審議通過后采用臨時董事會形式出具書面決議。這樣做的好處是決策效率較高，但也在事實(shí)上造成了國企的“內(nèi)部人控制”，容易造成決策權(quán)限分界不清、總經(jīng)理辦公會議流于形式等弊端，與《公司法》要求相悖。事實(shí)上，這種現(xiàn)象在其他國資公司也不同程度地存在。寧波工投規(guī)范董事會建設(shè)試點(diǎn)工作的關(guān)鍵性制度安排是建立外部董事制度，這樣做可以避免董事與經(jīng)理人員的高度重合，消除了“內(nèi)部人控制”弊端。受聘的兩位外部董事都是知名企業(yè)家，經(jīng)驗(yàn)豐富、見識卓越，他們加入寧波工投董事會，必將為寧波工投發(fā)展注入新的活力，帶來新的理念和思路。寧波工投董事會改革的主要內(nèi)容：一是完成頂層制度設(shè)計。對公司章程進(jìn)行修訂完善，新增董事會引入外部董事等條款，并報經(jīng)市國資委審核通過；根據(jù)《公司法》、《公司章程》、《寧波市屬國有企業(yè)“三重一大”決策制度實(shí)施辦法》、《寧波市國資委監(jiān)管事項清單》精神，修訂《公司董事會議事規(guī)則》、《公司總經(jīng)理工作細(xì)則》，明確規(guī)定董事會會議、總經(jīng)辦會議的議事流程、決議方式、議題督辦、董事會溝通協(xié)調(diào)機(jī)制；編制寧波工投董事會授權(quán)體系表，以清單形式確定公司董事會、董事長、總經(jīng)理辦公會議權(quán)限，形成權(quán)責(zé)明確、邊界清晰、規(guī)范高效、溝通順暢的決策流程。以此為基礎(chǔ)，對其他各項制度進(jìn)行修訂，調(diào)整完善相關(guān)業(yè)務(wù)流程，以適合新的管理體制，為董事會規(guī)范運(yùn)作打好基礎(chǔ)。二是形成規(guī)范的董事會架構(gòu)。寧波電子信息集團(tuán)董事長李凌、寧波東方集團(tuán)董事長夏崇耀出任寧波工投外部董事，寧波工投新一屆董事會架構(gòu)正式形成。董事會共有5名成員，其中，外部董事2名，內(nèi)部董事3名（分別是董事長、總經(jīng)理及職工董事）。同時，設(shè)董事會秘書，對董事會負(fù)責(zé)，負(fù)責(zé)做好董事之間，以及董事會與出資人、公司黨委、監(jiān)事會、經(jīng)營層之間的溝通協(xié)調(diào)等工作。成立董事會辦公室，為董事會、監(jiān)事會等會議做好會務(wù)保障、信息聯(lián)絡(luò)、資料歸檔，處理董事會日常事務(wù)，為董事履職提供便利服務(wù)等。三是充分發(fā)揮董事會、經(jīng)營層、監(jiān)事會職責(zé)。實(shí)施董事會改革后，寧波工投董事會、經(jīng)營層、監(jiān)事會按照“決策、執(zhí)行和監(jiān)督”相分離原則，認(rèn)真履職，形成各負(fù)其責(zé)、邊界清晰、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效制衡的治理機(jī)制。截至2016年3月末，董事會召開定期會議2次，臨時會議2次，共審議各類議題15項（包括人事聘任2項、制度修訂2項、重大投融資5項，對外擔(dān)保3項、重大資產(chǎn)處置3項），聽取專題匯報1項，上報市國資委審核議題7項；總經(jīng)理辦公會議承擔(dān)著貫徹落實(shí)董事會各項決策部署、充分發(fā)揮董事會改革試點(diǎn)成效的重要任務(wù)，已召開總經(jīng)理辦公會議6次，審議各類議題42項?？偨?jīng)理辦公會議還專門建立學(xué)習(xí)制度，每次安排不同主題的簡短業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)和重要會議、法規(guī)與文件的貫徹傳達(dá)；充分發(fā)揮監(jiān)事會重要作用，監(jiān)事會成員列席董事會及總經(jīng)理辦公會議，對各項議題履行監(jiān)督權(quán)和質(zhì)詢權(quán)。除履行日常職責(zé)外，監(jiān)事會還實(shí)施2項專項調(diào)查，發(fā)出專題檢查報告2份，向董事會及經(jīng)營層發(fā)出提醒函1份，董事會及經(jīng)營層接函后高度重視并采取了積極措施。

四、寧波工投董事會改革的經(jīng)驗(yàn)與意義

不管是央企還是地方國企，都在經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展中發(fā)揮著創(chuàng)新發(fā)展、綜合保障、戰(zhàn)略支撐的重要作用。在新一輪的國企改革中，這種作用必將得到進(jìn)一步增強(qiáng)。董事會作為一個國企的決策中心、戰(zhàn)略中心和推動主體，其運(yùn)行機(jī)制健全與否直接決定公司業(yè)績的好壞與未來的成長性。寧波工投作為寧波市屬國企首家試點(diǎn)董事會改革的企業(yè)，新機(jī)制運(yùn)行時間尚短，但已逐步發(fā)揮出預(yù)期的示范作用。當(dāng)然，任何改革都是一種探索，需要在實(shí)踐中不斷摸索，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，發(fā)揮優(yōu)勢，查補(bǔ)短板，激發(fā)改革的最大效應(yīng)。寧波工投董事會改革的主要經(jīng)驗(yàn)：一是領(lǐng)導(dǎo)重視，上下合力。寧波市委組織部、寧波市國資委高度重視寧波市屬國企董事會改革工作，根據(jù)國企定位與產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)，選定寧波工投作為首家試點(diǎn)單位，并頒發(fā)一系列文件進(jìn)行專項部署。特別是市國資委給予了大力支持與幫助，從方案籌備、制度配套、改革進(jìn)展各方面進(jìn)行全程配合指導(dǎo)。寧波工投抓住契機(jī)，把董事會改革與“十三五”發(fā)展規(guī)劃結(jié)合起來，迅速推進(jìn)各項前期工作，并對制度體系進(jìn)行全面梳理，使公司的發(fā)展理念與議事流程與新機(jī)制相匹配。二是合理選定外部董事人選。寧波工投從行業(yè)布局與未來發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，從知識面、專業(yè)性、市場性等方面考慮，進(jìn)行充分調(diào)查和內(nèi)部討論，向市國資委推薦合適的外部董事人選。市國資委經(jīng)充分醞釀，最終聘任的兩位外部董事都是非常優(yōu)秀的企業(yè)家，既具有豐厚的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，又熱心參與國企管理，專業(yè)知識與經(jīng)驗(yàn)融合互補(bǔ)，符合寧波工投發(fā)展需求。這樣做有助于避免“花瓶”董事的產(chǎn)生。三是強(qiáng)化日常信息溝通與會前充分醞釀。不管是董事會議題還是總經(jīng)理辦公會議議題，會前都充分征求公司黨委、監(jiān)事會意見，提高決策科學(xué)性與透明度。為確保每個董事都能充分發(fā)揮作用，獨(dú)立行使表決權(quán)，寧波工投在董事會議事規(guī)則中明確規(guī)定，董事會定期會議須在15天前、臨時會議須在3天前把議題內(nèi)容送交每位董事。為進(jìn)一步保證外部董事知情權(quán)，對于重大審議事項，還由公司分管領(lǐng)導(dǎo)或董事會秘書專程向外部董事匯報情況，提前聽取意見與建議。四是逐步探索建立董、監(jiān)事評價激勵體系。董事、監(jiān)事的能力、素質(zhì)、敬業(yè)精神如何，對提升董事會、監(jiān)事會運(yùn)作效率，進(jìn)而對公司價值有著極其重要的影響。隨著國企治理體系的完善，這些評價系統(tǒng)也必將不斷發(fā)展和完善。目前，市國資委正在細(xì)化完善對選聘外部董事的評價激勵方案，為在全市國資系統(tǒng)進(jìn)一步推進(jìn)外部董事制度創(chuàng)造條件?？傊瑢幉üね抖聲母锷刑幱谄鸩诫A段，需要總結(jié)完善的地方還很多，但它已為寧波其他國企提供了創(chuàng)新樣本。寧波市屬國有企業(yè)董事會改革將在試點(diǎn)基礎(chǔ)上，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，按照“成熟一家，推進(jìn)一家”原則，逐步在市屬獨(dú)資公司中推廣。寧波市國資委將建立“外部董事人才庫”，面向社會招聘優(yōu)秀的經(jīng)營管理人才，逐步擴(kuò)大外部董事試點(diǎn)范圍，向市屬國有企業(yè)委派決策能力強(qiáng)、懂經(jīng)營、會管理的外部董事，充實(shí)董事會人員隊伍，努力提高董事會決策和防范風(fēng)險水平，提高監(jiān)督和管理能力，確保國企“基業(yè)長青”。

參考文獻(xiàn)：

[1]仲繼銀著.董事會與公司治理[M].中國發(fā)展出版社，2014

篇5

中圖分類號：F2 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：16723198（2012）20002002

董事會是企業(yè)法人治理的核心與關(guān)鍵，在推進(jìn)法人治理結(jié)構(gòu)建設(shè)中處于舉足輕重的地位。董事會建設(shè)是一個持續(xù)的過程，是一個逐步探索和逐步積累的過程。通過董事會建設(shè)試點(diǎn)大家越來越認(rèn)識到董事會制度是非常重要的，為企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展提供了一個科學(xué)的、合理的制度基礎(chǔ)。“十一五”以來，上海市國資系統(tǒng)董事會建設(shè)在組織形式、制度建設(shè)、運(yùn)作方式等方面進(jìn)行了一系列卓有成效的實(shí)踐與探索，董事會建設(shè)出現(xiàn)許多新的發(fā)展和變化，在國資企業(yè)改革發(fā)展中發(fā)揮了重要的作用。

1 加強(qiáng)組織建設(shè)，優(yōu)化董事會組織結(jié)構(gòu)

國資委或股東（大）會應(yīng)根據(jù)國資布局和產(chǎn)業(yè)發(fā)展的要求，以及公司發(fā)展的任務(wù)和目標(biāo)，配置和優(yōu)化董事會的結(jié)構(gòu)和規(guī)模。董事會成員的構(gòu)成應(yīng)當(dāng)合理，既要最大限度地體現(xiàn)各方利益，又要高效精干，便于組織協(xié)調(diào)，既要有多元文化背景，又要有一定的專業(yè)化背景，具有獨(dú)立的專業(yè)判斷能力。

（1）建立外部董事制度。

國有企業(yè)規(guī)范董事會建設(shè)最主要的內(nèi)容是外部董事制度，建立外部董事制度是加強(qiáng)董事會建設(shè)、發(fā)揮董事會作用的關(guān)鍵。國資委選聘外部董事進(jìn)入董事會，并且占多數(shù)，可有效減少董事會與經(jīng)理層的交叉，實(shí)現(xiàn)企業(yè)決策組織和執(zhí)行組織的分離。

外部董事亦稱外聘董事，指不是本公司職工的董事，包括不參與管理和生產(chǎn)經(jīng)營活動的企業(yè)外股東和股東大會決議聘任的非股東的專家、學(xué)者等。外部董事制度本意在于避免董事成員與經(jīng)理人員的身份重疊和角色沖突，保證董事會獨(dú)立于管理層進(jìn)行公司決策和價值判斷，更好地維護(hù)股東和公司利益。在某種程度上，如果董事會全部由內(nèi)部董事構(gòu)成，它可能就是無效的。外部董事進(jìn)入企業(yè)后，不在企業(yè)擔(dān)任除董事以外的其他職務(wù)，不參與執(zhí)行層的管理事務(wù)，不在執(zhí)行層兼職，薪酬也不與企業(yè)的經(jīng)營情況和經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，因而能夠?yàn)槠髽I(yè)董事會決策提供獨(dú)立、專業(yè)的意見，對提高董事會決策的獨(dú)立性、科學(xué)性起到積極的作用。同時，外部董事的進(jìn)入也完善了企業(yè)決策層的知識結(jié)構(gòu)，外部董事一般都具有良好的專業(yè)技術(shù)水平、經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)和職業(yè)道德，如國資委選派的外部董事都是資深專家或國資企業(yè)的退任領(lǐng)導(dǎo)，他們不僅有豐富的公司治理經(jīng)驗(yàn)和閱歷，而且在企業(yè)管理、法律、財務(wù)、金融等方面具有較高水平，在專業(yè)領(lǐng)域有一定影響，對公司重大事務(wù)有較好的判斷力和較強(qiáng)的決策能力。

（2）試行外部董事資格鑒定制度。

上海國資系統(tǒng)率先試行外部董事資格鑒定制度，成立了“上海市市管國有企業(yè)外部董事、外派監(jiān)事專業(yè)資格認(rèn)定委員會”。這個委員會由11-13位專家組成，這些專家都是各個領(lǐng)域的代表性人物。上海國有企業(yè)外部董事選聘工作始于2008年11月，上海市委組織部聯(lián)合上海市國資委向社會公開征聘市管國有企業(yè)外部董事、外派監(jiān)事人選。本次選聘共有117名外部董事、外派監(jiān)事人選通過了專業(yè)資格認(rèn)定，進(jìn)入上海市市管國企外部董事、外派監(jiān)事人才庫。2009年5月5日至12日，首批聘任的外部董事名單公示，隨后18名外部董事即被派往上海電氣集團(tuán)、百聯(lián)集團(tuán)、上汽集團(tuán)以及錦江國際集團(tuán)等大型國有企業(yè)集團(tuán)。

（3）建立健全董事會專門委員會。

外部董事到位后，試點(diǎn)企業(yè)的董事會結(jié)合自身實(shí)際，普遍加強(qiáng)了董事會的組織建設(shè)，董事會的專門工作機(jī)構(gòu)得到進(jìn)一步落實(shí)。根據(jù)企業(yè)情況，董事會設(shè)立了提名、薪酬與考核、戰(zhàn)略投資、審計與風(fēng)險控制等專門委員會，且專門委員會還設(shè)立工作支撐部門。董事會專門委員會要做到專業(yè)化、獨(dú)立性、有效運(yùn)作，為董事會決策提供支撐保障。每個委員會一般由3-5名董事組成，其中提名、薪酬與考核、審計與風(fēng)險委員會中外部董事居多，并且確定了對口支持各專門委員會的工作部門。

加強(qiáng)組織建設(shè)，優(yōu)化董事會組織結(jié)構(gòu)的實(shí)踐不僅僅體現(xiàn)在上述三個方面，還包括在試點(diǎn)企業(yè)配備專職董事會秘書，設(shè)立董事會辦公室作為董事會常設(shè)工作機(jī)構(gòu)等。

2 加強(qiáng)制度建設(shè)，提高董事會決策程序化、科學(xué)化程度

董事會建設(shè)的試點(diǎn)企業(yè)普遍重視董事會的制度建設(shè)，根據(jù)《公司法》、國資委有關(guān)制度和公司章程，制定了董事會及各專門委員會的議事規(guī)則等制度，明確了董事會的決策范圍、程序和方式，保證董事會能規(guī)范、有效、科學(xué)地運(yùn)行。董事會制度建設(shè)主要包括董事會的決策制度、會議制度、授權(quán)制度、報告制度、專門委員會的工作制度以及評價制度。

（1）決策制度。

加強(qiáng)董事會制度建設(shè)首當(dāng)其沖就是要健全董事會的決策制度，確保董事會成員享有同等的發(fā)言權(quán)與決定權(quán)。所有重大決策、重要投資項目安排以及大額資金的使用等都要經(jīng)由董事會集體決策，要建立投票表決制度，形成會議決議。要實(shí)行決策前的論證制、決策中的票決制和決策后的責(zé)任制，依照明確的程序來制定各種決策，堅決杜絕憑經(jīng)驗(yàn)拍腦袋隨意決策。要明確規(guī)定決策系統(tǒng)和其他系統(tǒng)的權(quán)力與責(zé)任，切實(shí)保障權(quán)力與責(zé)任相一致。要明確規(guī)定決策職能與執(zhí)行職能相分離，以及決策失誤須承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任等。

（2）會議制度。

董事會是采取會議形式集體決策的機(jī)構(gòu)，必須有規(guī)范化的會議制度，按照法定程序運(yùn)作，如果違反會議制度就會直接影響董事會合法有效地行使職權(quán)，也影響董事會決議的效力。所以董事會必須制定切實(shí)可行的會議制度，對會議次數(shù)、會議通知、會議主持人、會議法定人數(shù)、會議決議、會議記錄等作出明確規(guī)定和要求。

（3）授權(quán)制度。

明確重大事項的集體決策制度和議事規(guī)則，特別要注意的是授權(quán)制度。董事會應(yīng)切實(shí)加強(qiáng)制定與管理授權(quán)制度，明確對董事長、總經(jīng)理授權(quán)事項的數(shù)量、具體范圍以及時間界限，規(guī)定被授權(quán)人的職權(quán)、義務(wù)、責(zé)任以及行使職權(quán)的具體程序，被授權(quán)人應(yīng)定期向董事會報告行使授權(quán)的結(jié)果。

（4）報告制度。

為督促外部董事勤勉履職，上海國資系統(tǒng)建立了外部董事工作報告制度?！渡虾Ｊ惺泄車衅髽I(yè)外部董事管理辦法（試行）》中明確規(guī)定外部董事每年須向市國資委等履行出資人職責(zé)的機(jī)構(gòu)書面報告本人履行職責(zé)的詳細(xì)情況，主要包括外部董事履行職責(zé)的具體情況，參加董事會會議的主要情況，主持或參與董事會專門委員會工作的情況以及加強(qiáng)任職公司改革發(fā)展與董事會建設(shè)的意見或建議等方面。

（5）專門委員會的工作制度。

設(shè)立董事會領(lǐng)導(dǎo)下的專門委員會并制定有關(guān)工作制度對于加強(qiáng)董事會制度建設(shè)也是非常重要的。專門委員會是董事會下屬的輔助工作機(jī)構(gòu)，其職責(zé)是對董事會重大控制內(nèi)容進(jìn)行專業(yè)化劃分，并通過有效利用公司外部專家資源及內(nèi)部部門管理人員的經(jīng)驗(yàn)參與溝通，為董事會提供決策依據(jù)，以保證董事會決策的科學(xué)性、準(zhǔn)確性、合法性。專門委員會向董事會負(fù)責(zé)并匯報工作，董事會應(yīng)下設(shè)戰(zhàn)略委員會、提名委員會、薪酬與考核委員會以及審計委員會，也可設(shè)立法律風(fēng)險監(jiān)控委員會等其他專門委員會。各專門委員會履行職權(quán)時應(yīng)盡可能使其成員意見一致，確實(shí)難以達(dá)成一致意見時，應(yīng)向董事會提交各項不同意見并作說明。公司各業(yè)務(wù)部門應(yīng)為董事會及其下設(shè)的各專門委員會提供工作支持，經(jīng)董事會同意，公司業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人亦可參加專門委員會的有關(guān)工作。

（6）評價制度。

現(xiàn)代公司作為社會主義市場經(jīng)濟(jì)下的競爭主體，必然面臨對董事、董事會科學(xué)有效的評價，此乃公司治理實(shí)踐發(fā)展到一定階段的必然產(chǎn)物。董事、董事會評價與其在公司治理中的地位和作用一樣，一直是公司治理評價的核心內(nèi)容。隨著國企董事會改革的逐漸普及，對董事會及其成員進(jìn)行評價與考核日益重要。董事會評價是以董事會整體的運(yùn)行狀況為評價對象，其目的是提高董事會運(yùn)作的規(guī)范性與有效性，形成對董事會及其成員的聲譽(yù)制約，規(guī)范董事會和職業(yè)董事市場建設(shè)，有利于國有企業(yè)科學(xué)決策機(jī)制的完善，加強(qiáng)風(fēng)險防范，提高治理績效。

國有企業(yè)在開展董事會評價工作時應(yīng)堅持以發(fā)展的觀點(diǎn)，結(jié)合企業(yè)改革與發(fā)展的實(shí)際情況，借鑒國內(nèi)外好的經(jīng)驗(yàn)和做法，不斷完善董事會評價體系。上海國有企業(yè)董事會建設(shè)目前尚處于試點(diǎn)階段，通過每年進(jìn)行系統(tǒng)評價，分析和查找董事會建設(shè)中存在問題的原因，有助于進(jìn)一步完善和提升國有企業(yè)治理水平，為建設(shè)規(guī)范有效的董事會指明工作努力的目標(biāo)和方向。

3 加強(qiáng)規(guī)范運(yùn)作，提升董事會能力

為有效發(fā)揮董事會在公司治理中的核心作用，要切實(shí)加強(qiáng)董事會的能力建設(shè)：提高董事會戰(zhàn)略研究和戰(zhàn)略預(yù)判的能力；提高董事會內(nèi)控和風(fēng)險管理的能力；企業(yè)要及時、完整、準(zhǔn)確地向董事特別是外部董事提供公司經(jīng)營情況，使董事具有履職所需要的各種信息，提高董事的履職能力。

提高董事的履職能力是董事會建設(shè)的一項重要而緊迫的任務(wù)，是董事有效履行崗位職能、拓展自身職業(yè)生涯的前提。董事應(yīng)加強(qiáng)學(xué)習(xí)相關(guān)知識，積極參加有關(guān)培訓(xùn)，努力提高履職能力。董事專業(yè)知識培訓(xùn)的主要內(nèi)容包括決策知識、法律知識、財務(wù)知識和其他知識。各企業(yè)董事會要把董事會自身學(xué)習(xí)和繼續(xù)教育納入董事會工作計劃，要把董事的學(xué)習(xí)培訓(xùn)納入董事會考核的內(nèi)容。

此外，試行“專職董事”制度，也可從另一方面提高董事履職能力。國資委可多思路、多渠道、多方式地選配董事，可通過市場招聘，也可從現(xiàn)有國企領(lǐng)導(dǎo)成員中挑選，還可選擇部分長期擔(dān)任國企高管崗位具有豐富經(jīng)驗(yàn)，但因年齡原因已不在企業(yè)任職的人員擔(dān)任“專職董事”?！皩Ｂ毝隆钡慕M織關(guān)系、薪酬關(guān)系轉(zhuǎn)入國資委董監(jiān)事中心，由董監(jiān)事中心負(fù)責(zé)對專職董事的管理并發(fā)放薪酬，并建立一整套完備的“專職董事”選拔、培養(yǎng)、評價、考核機(jī)制。

參考文獻(xiàn)

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基金項目：河南省社會科學(xué)規(guī)劃項目(2008FJJ023)。

作者簡介：李培林(1966～)。男，河南鹿邑人，管理學(xué)博士，河南財經(jīng)學(xué)院工商管理學(xué)院副教授，主要從事公司治理與人力資源管理研究。

中圖分類號：F271　文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A　文章編號：1006-1096(2009)02-0087-04　收稿日期：2008-01-12

獨(dú)立董事制度最早起源于美國。1940年，美國頒布的《投資公司法》中，就有“至少需要40％的董事由獨(dú)立人士擔(dān)任”的規(guī)定。1956年，紐約證券交易所(NYSE)規(guī)定公開上市公司至少必須選任兩位外部董事。而后的幾十年里，這一制度模式被世界上許多國家引入，其中大部分國家都把建立獨(dú)立董事制度作為完善公司治理結(jié)構(gòu)的重要舉措。

我國于1999年從境外上市的公司開始引入獨(dú)立董事制度。2001年8月16日，證監(jiān)會正式了《關(guān)于在上市公司建立獨(dú)立董事制度的指導(dǎo)意見》(以下簡稱《指導(dǎo)意見》)，要求在2003年6月30日前，上市公司董事會成員中應(yīng)當(dāng)至少包括三分之一獨(dú)立董事。此舉被認(rèn)為是“為進(jìn)一步完善上市公司治理結(jié)構(gòu)，促進(jìn)上市公司規(guī)范運(yùn)作”的重要舉措。2002年，我國證監(jiān)會正式了《上市公司治理準(zhǔn)則》，進(jìn)一步推動了獨(dú)立董事制度的發(fā)展與完善。2006年1月1日開始實(shí)施的新《公司法》，第一次從法律層面上明確了獨(dú)立董事制度。以往的研究大多集中在“獨(dú)立董事制度的比較”和對“獨(dú)立董事難以獨(dú)立”等問題發(fā)出呼吁，對于如何保障獨(dú)立董事獨(dú)立性的制度設(shè)計研究得較少。本文通過對獨(dú)立董事制度的價值及本質(zhì)和我國獨(dú)立董事獨(dú)立性制度缺陷的分析，基于法人治理和經(jīng)濟(jì)人假設(shè)理論，構(gòu)建維系獨(dú)立董事“獨(dú)立性”保障機(jī)制的制度設(shè)計。

一、獨(dú)立董事制度的價值與本質(zhì)

獨(dú)立董事制度是一項旨在解決現(xiàn)代公司內(nèi)部成本的公司治理機(jī)制。從本源上看，獨(dú)立董事的根本使命在于維護(hù)公司董事會決策的“健康性”，即建立起有利于大股東、中小股東、顧客與非股東人群的合理的利益關(guān)系模式，有效抑制和約束某方利益群體壟斷企業(yè)控制權(quán)帶來的機(jī)會主義(馬金城，2002)。公司引入獨(dú)立董事實(shí)際上是關(guān)于控股股東與中小股東的利益協(xié)調(diào)問題。當(dāng)內(nèi)部控股股東在公司治理結(jié)構(gòu)中具有絕對控制地位時，公司多數(shù)董事實(shí)際上聽命于內(nèi)部股東，甚至?xí)龀鲇袚p于外部股東利益的行為。因而，引入獨(dú)立董事這一無偏袒的仲裁人，可以使大股東和中小股東的非合作均衡轉(zhuǎn)化為合作均衡(張巍，2002)。

國外關(guān)于獨(dú)立董事制度的構(gòu)建主要是基于委托理論。按照契約規(guī)則，傳統(tǒng)的治理結(jié)構(gòu)將企業(yè)的控制權(quán)通過委托―關(guān)系鏈分解為若干組成部分，分別由股東、董事和經(jīng)理人行使，使其各自的權(quán)力范圍在契約中予以明確界定。但是通過實(shí)踐檢驗(yàn)與理論發(fā)展，這種傳統(tǒng)法人治理結(jié)構(gòu)的制度安排被認(rèn)為存在內(nèi)部治理缺陷和外部治理缺陷(郭強(qiáng)等，2003)。其內(nèi)部治理缺陷主要表現(xiàn)為兩個方面：一是人的機(jī)會主義既不可避免，也無法約束；二是不能有效抑制少數(shù)大股東操縱企業(yè)、濫用有限責(zé)任的行為。因此。有必要在公司治理結(jié)構(gòu)中引入獨(dú)立董事制度，賦予獨(dú)立董事監(jiān)督董事會和管理層的職能，并從任職資格和制度安排方面來保證其獨(dú)立性，以期彌補(bǔ)公司治理結(jié)構(gòu)的缺陷。也可以說，獨(dú)立董事制度的價值在于引入與公司內(nèi)部控制者無利害關(guān)系的董事會成員來防止“內(nèi)部人”控制，監(jiān)控和平衡執(zhí)行董事及經(jīng)理人的權(quán)力。

二、獨(dú)立董事“獨(dú)立性”的內(nèi)涵和價值

獨(dú)立董事(independent director)原指外部董事(outsidedirector)或非執(zhí)行董事(non―executive director)。前者是美國公司法的稱謂，后者為英聯(lián)邦國家的用語，是指那些不在公司全天工作或不受雇于一家公司的董事。上述稱謂在香港演變成“獨(dú)立的非執(zhí)行董事”。按照《指導(dǎo)意見》的規(guī)定，獨(dú)立董事是指不在公司擔(dān)任除董事以外的其他職務(wù)，并與其所聘的上市公司及其主要股東不存在可能妨礙其進(jìn)行獨(dú)立客觀判斷的關(guān)系的董事。

美國證券交易委員會主要從雇傭關(guān)系、親屬關(guān)系、支付關(guān)系、服務(wù)關(guān)系等方面詳細(xì)定義和公司有“重要關(guān)系”的董事，只有那些不具備其所列關(guān)系的董事才能擔(dān)任“獨(dú)立”外部董事。英國著名的Hermes投資基金管理公司在《公司治理聲明》中，從雇傭關(guān)系、任職年限、代表關(guān)系、財務(wù)利益關(guān)系及私人關(guān)系等方面強(qiáng)調(diào)獨(dú)立董事的獨(dú)立性(李立新，2008)。我國證監(jiān)會《指導(dǎo)意見》對獨(dú)立董事的任職資格、提名程序、意思表示、行使職權(quán)等方面做出了具體的規(guī)定。例如，在身份方面對我國獨(dú)立董事的消極適格標(biāo)準(zhǔn)做出了規(guī)定，具體列出了7類人員不得擔(dān)任上市公司的獨(dú)立董事。我們認(rèn)為，獨(dú)立董事“獨(dú)立性”的關(guān)鍵在于經(jīng)濟(jì)的獨(dú)立、人格的獨(dú)立、選任的獨(dú)立、行權(quán)的獨(dú)立和責(zé)任的獨(dú)立。

從上述有關(guān)規(guī)定可以看出，獨(dú)立董事區(qū)別于其他董事的根本特征是其“獨(dú)立性”。獨(dú)立董事獨(dú)立性價值的核心在于獨(dú)立董事的獨(dú)立意見對董事會的團(tuán)體意志如何發(fā)生影響?；蛘哒f獨(dú)立意見如何增進(jìn)公司利益(徐金海，2008)。

三、我國獨(dú)立董事獨(dú)立性現(xiàn)狀及制約因素

(一)獨(dú)立董事“獨(dú)立性”現(xiàn)狀

經(jīng)過7年多的實(shí)踐，獨(dú)立董事在出席董事會會議、對公司重大事項提出異議等方面有了顯著的改善。但是，由于獨(dú)立董事制度在我國建立的時間不長，各種配套制度和外部環(huán)境還不十分完善，獨(dú)立董事并沒有發(fā)揮其應(yīng)有的作用。據(jù)統(tǒng)計，約有5％的獨(dú)立董事本人坦承是“花瓶”，不能發(fā)揮作用；60％的獨(dú)立董事無暇顧及上市公司的經(jīng)營狀況，只是象征性出席股東大會；同時，70％以上的投資者認(rèn)為獨(dú)立董事基本沒用，而上市公司對獨(dú)立董事作用發(fā)揮情況的評價也不高。根據(jù)楊宇東、李彬策劃的中國內(nèi)地媒體首次對上市公司獨(dú)立董事的抽樣調(diào)查顯示，63％的獨(dú)立董事為上市公司董事會提名選舉產(chǎn)生，超過36％的獨(dú)立董事由上市公司第一大股東提名選舉產(chǎn)生，由上市公司監(jiān)事會和其他持有上市公司已發(fā)行股份1％以上的股東提名產(chǎn)生的獨(dú)立董事人選所占比例非常小(童穎，2004)。

另據(jù)有關(guān)調(diào)查顯示。“獨(dú)立董事指數(shù)”不及格。“獨(dú)立董事指數(shù)”從“獨(dú)董比例、獨(dú)立性、參與治理時間、激勵和功能”五個方面進(jìn)行的評測顯示：目前我國上市公司獨(dú)董平均指數(shù)為53.23，最高分為85(李維安等，2004)。這表明，中國上市公司獨(dú)立董事制度建設(shè)離理想的水平還存在一定的距離。問題的焦點(diǎn)在于目前獨(dú)立董事的“獨(dú)立性”不足。

(二)獨(dú)立董事不“獨(dú)立”的制約因素

為什么獨(dú)立董事沒有在公司治理中發(fā)揮實(shí)質(zhì)性作用?為什么獨(dú)立董事會成為“花瓶”?美國等發(fā)達(dá)國家獨(dú)立董事制度發(fā)揮了有效治理作用的事實(shí)證明了獨(dú)立董事制度本身不存在問題，關(guān)鍵是我們在借鑒過程中沒有結(jié)合我國的具體情況加以調(diào)整，制度設(shè)計有待完善。獨(dú)立董事缺乏獨(dú)立性是當(dāng)前我國獨(dú)立董事制度未能在公司治理中發(fā)揮實(shí)質(zhì)性作用的關(guān)鍵原因(支曉強(qiáng)等，2005)。我們認(rèn)為，獨(dú)立董事不獨(dú)立的主要原因在于現(xiàn)行獨(dú)立董事制度設(shè)計方面的缺陷。

1　有關(guān)獨(dú)立董事制度的法律法規(guī)不健全。權(quán)責(zé)機(jī)制不完善。2005年我國新《公司法》第123條雖然明確規(guī)定了上市公司設(shè)獨(dú)立董事。但又明確獨(dú)立董事具體辦法由國務(wù)院規(guī)定。該條款是一個授權(quán)性立法條款，但是國務(wù)院作為被授權(quán)機(jī)關(guān)至今仍未出立董事具體辦法，致使獨(dú)立董事權(quán)利和責(zé)任不明確，履職和行權(quán)無法可依。因缺乏相關(guān)的法律責(zé)任約束，獨(dú)立董事難以做到勤勉、盡責(zé)來制衡大股東和保護(hù)中小股東的利益?！吨笇?dǎo)意見》、《上市公司治理準(zhǔn)則》等部門規(guī)章層級較低，而且凸顯一定的局限性和滯后性。

2　獨(dú)立董事的選任機(jī)制存在缺陷。我國上市公司股權(quán)分散、“一股獨(dú)大”現(xiàn)象較為嚴(yán)重，大股東事實(shí)上控制了董事會，獨(dú)立董事的提名權(quán)實(shí)際上也被大股東操縱。由于選任機(jī)制問題，獨(dú)立董事的人格難以獨(dú)立，極有可能異化為大股東利益的代言人，并且易產(chǎn)生大量的“人情董事”，進(jìn)而使“道德風(fēng)險”加大，這樣就很難使獨(dú)立董事獨(dú)立于大股東和管理層。

3　獨(dú)立董事的任職資格和履職要求不完善。我國的法律、法規(guī)和《指導(dǎo)意見》沒有對獨(dú)立董事的任職資格和履職要求做出明確和硬性的規(guī)定，導(dǎo)致獨(dú)立董事難以獨(dú)立和盡責(zé)?！吨笇?dǎo)意見》從積極條件和消極條件兩方面對任職資格做出了規(guī)定。但是，消極條件并不排除公司的債權(quán)人、債務(wù)人、構(gòu)成同業(yè)競爭關(guān)系從業(yè)人員、上下游產(chǎn)品的供應(yīng)商或采購商、借款或貸款人等可以擔(dān)任獨(dú)立董事。在履職方面。絕大多數(shù)獨(dú)立董事是兼職，有的在多家上市公司擔(dān)任獨(dú)立董事，很難保證履職所需的時間和精力。有的獨(dú)立董事不具備相關(guān)業(yè)務(wù)能力，缺乏經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)，他們當(dāng)中具有經(jīng)濟(jì)、管理、法律綜合能力的相當(dāng)缺乏。據(jù)上海證券報的一項調(diào)查顯示：43.5％的獨(dú)立董事來自高?；蚩蒲性核?6.1％的獨(dú)立董事來自于會計師、律師等中介機(jī)構(gòu)，另有26.1％的獨(dú)立董事來自于企業(yè)經(jīng)營管理人士(吳東梅等。2006)。

4　獨(dú)立董事的激勵機(jī)制不健全。首先，《指導(dǎo)意見》第七條第五款規(guī)定“上市公司應(yīng)當(dāng)給予獨(dú)立董事適當(dāng)?shù)慕蛸N”。津貼是物質(zhì)方面的激勵，激勵方式過于單一，缺乏聲譽(yù)激勵機(jī)制。其次，《指導(dǎo)意見》又規(guī)定“津貼的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)由董事會制定方案，股東大會審議通過并在公司年報中進(jìn)行披露”。這說明證監(jiān)會缺乏關(guān)于獨(dú)立董事津貼的具體標(biāo)準(zhǔn)，而由各上市公司根據(jù)自身經(jīng)營狀況決定獨(dú)立董事津貼標(biāo)準(zhǔn)。這造成實(shí)踐中獨(dú)立董事的津貼從幾千到幾十萬元不等。津貼的過低和過高都會對獨(dú)立董事獨(dú)立履職產(chǎn)生影響。

5　獨(dú)立董事獨(dú)立性要求與所聘公司報酬支付機(jī)制存在悖論。獨(dú)立董事的使命在于維持董事會決策的“公正性”、“科學(xué)性”，有效制約某方利益群體壟斷企業(yè)所帶來的機(jī)會主義行為。但是，目前的制度安排是獨(dú)立董事直接接受上市公司的委托(一般是大股東提名)而為上市公司提供服務(wù)，上市公司直接向其支付津貼，獨(dú)立董事在經(jīng)濟(jì)方面不能夠獨(dú)立于上市公司。這種機(jī)制不可避免會產(chǎn)生以下問題：由于獨(dú)立董事直接與上市公司建立起經(jīng)濟(jì)關(guān)系，獨(dú)立董事為保住自身經(jīng)濟(jì)利益而在關(guān)鍵問題上依附董事會或大股東，不敢或不愿發(fā)表客觀、公正的獨(dú)立意見，可能采取道德風(fēng)險行為。由此產(chǎn)生了獨(dú)立董事獨(dú)立性要求與其報酬支付之間的邏輯悖論。我們認(rèn)為，產(chǎn)生這種悖論的主要原因是現(xiàn)有制度安排中沒有能從根本上構(gòu)建一個獨(dú)立于上市公司和獨(dú)立董事的“獨(dú)立第三方”來保障獨(dú)立董事執(zhí)業(yè)的獨(dú)立性。

四、獨(dú)立董事“獨(dú)立性”保障機(jī)制設(shè)計

一種制度的移植和構(gòu)建是一個不斷完善的過程。我國獨(dú)立董事制度建設(shè)也在不斷的探索之中。針對目前獨(dú)立董事不“獨(dú)立”的問題，我們認(rèn)為。在“獨(dú)立性”保障機(jī)制制度設(shè)計方面應(yīng)重點(diǎn)解決以下幾個方面的問題。

(一)完善獨(dú)立董事相關(guān)法律和制度，明確獨(dú)立董事的權(quán)利和責(zé)任

對《公司法》第123條進(jìn)行修改和完善，將獨(dú)立董事的權(quán)利、責(zé)任、義務(wù)、任職資格、選聘程序、津貼、作用等在《公司法》中做出明確和具體的規(guī)定。例如，在權(quán)利方面，應(yīng)賦予獨(dú)立董事訴權(quán)。在英國和美國。執(zhí)行董事違法侵害公司或中小股東利益時，獨(dú)立董事可以公司名義向執(zhí)行董事提訟，以救濟(jì)公司利益或股東利益。我國可以借鑒英美立法例，賦予獨(dú)立董事對違法侵害公司利益的執(zhí)行董事直接的訴權(quán)，這將有利于發(fā)揮獨(dú)立董事在公司治理中的監(jiān)督和制衡作用。在責(zé)任方面，應(yīng)明確獨(dú)立董事的民事和刑事責(zé)任。也可以采取出臺《獨(dú)立董事條例》的方式，細(xì)化獨(dú)立董事的權(quán)利、責(zé)任、義務(wù)等，使獨(dú)立董事行權(quán)和履職有法可依，這是獨(dú)立董事獨(dú)立性的根本保證。

(二)改進(jìn)和完善獨(dú)立董事的選任機(jī)制

英美國家獨(dú)立董事選任過程采取以下幾種方式以保證獨(dú)立董事任命程序的公正、公平。維護(hù)獨(dú)立董事的“獨(dú)立”：(1)由董事會下設(shè)的提名委員會行使獨(dú)立董事的提名權(quán)；(2)由獨(dú)立的中介機(jī)構(gòu)或組織推薦獨(dú)立董事人選；(3)在股東大會選舉獨(dú)立董事時采用累積投票制。

借鑒英美國家的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合我國的具體情況，我們認(rèn)為。獨(dú)立董事的選任機(jī)制可以考慮以下幾種方式：第一，實(shí)行獨(dú)立董事提名的大股東回避制度和獨(dú)立董事的競聘制度，逐步將現(xiàn)有的提名制改為選聘制。由上市公司自律組織建立獨(dú)立董事人才庫。成立全國性的上市公司獨(dú)立董事協(xié)會，讓上市公司獨(dú)立董事協(xié)會負(fù)責(zé)獨(dú)立董事的任職資格管理。由獨(dú)立董事協(xié)會來推薦、選派獨(dú)立董事，將市場選拔與大股東提名相結(jié)合。第二，在獨(dú)立董事的選舉中采用差額選舉和累積投票制。證監(jiān)會可以對獨(dú)立董事候選人的人數(shù)比例作出明確的強(qiáng)制性要求，從而避免獨(dú)立董事候選人的提名權(quán)被內(nèi)部董事或大股東壟斷。采用累計投票制可以避免大股東利用資本優(yōu)勢控制董事會席位。使持少數(shù)股的股東也能在董事會中獲得發(fā)言權(quán)。第三，建立獨(dú)立董事提名程序的監(jiān)控機(jī)制。要求上市公司披露獨(dú)立董事的提名程序及結(jié)果等等(汪燕芳，2008)。在具體操作層面，可以要求上市公司建立獨(dú)董選舉提名的說明程序，如果董事會未將被提名人提交股東大會選舉表決，要作出說明，以防止中小股東提名的獨(dú)董人選受到不公平對待。

(三)完善獨(dú)立董事的任職資格和履職要求

在任職資格方面，排除利害關(guān)系人的任職資格。除了《指導(dǎo)意見》規(guī)定的關(guān)于獨(dú)立董事獨(dú)立性的七項規(guī)定外，獨(dú)立董事還應(yīng)排除公司的債權(quán)人、債務(wù)人、主要供應(yīng)商、經(jīng)銷商等，也就是說獨(dú)立董事除了不與公司、公司股東及其高層管理人員存在雇傭關(guān)系、親屬關(guān)系外。還不應(yīng)與公司存在重大交易關(guān)系、債權(quán)債務(wù)關(guān)系。

在履職要求方面，應(yīng)做好以下幾個方面的工作：(1)嚴(yán)

格獨(dú)立董事的任職條件，實(shí)行任職資格考核與認(rèn)定制度。在獨(dú)立董事經(jīng)過培訓(xùn)并取得結(jié)業(yè)證書之后，增加相關(guān)專業(yè)知識(如會計、金融、法律、經(jīng)濟(jì)、管理等)、專業(yè)技能、企業(yè)倫理和管理知識的資格測試。(2)要求具備相應(yīng)的專業(yè)知識和綜合能力。專業(yè)知識和綜合能力是確保獨(dú)立董事對所議事項作出獨(dú)立判斷的必要條件。應(yīng)在獨(dú)立董事中逐步增加具有法律、管理、財務(wù)等綜合知識和業(yè)務(wù)能力的人士。(3)提高獨(dú)立董事在董事會成員中所占比例。借鑒英美國家成功的經(jīng)驗(yàn)，建議逐步將這一比例提高到三分之二左右。(4)加強(qiáng)獨(dú)立董事的敬業(yè)精神、道德素養(yǎng)和后續(xù)培訓(xùn)工作，幫助獨(dú)立董事熟悉上市公司發(fā)生的典型案例。(5)加強(qiáng)獨(dú)立董事的履職時間管理和誠信建設(shè)。要求獨(dú)立董事按時出席董事會會議，主動了解公司情況，并向年度股東大會報告其履職情況。同時逐步建立獨(dú)立董事誠信檔案。加強(qiáng)對獨(dú)立董事履職情況的動態(tài)監(jiān)管。

(四)完善獨(dú)立董事的激勵機(jī)制

首先，建議《公司法》制定明確、具體、科學(xué)與合理的獨(dú)立董事津貼標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為，人是理性的，人們在從事某項活動時。總是會為了某種目的和追逐某種利益。Hermalin和Weisbach(1998)的研究表明，以激勵為基礎(chǔ)的報酬能提高獨(dú)立董事監(jiān)督企業(yè)經(jīng)營的效率。《指導(dǎo)意見》應(yīng)根據(jù)工作量、努力程度、服務(wù)水平等制定科學(xué)、合理、靈活的獨(dú)立董事任職考評獎懲制度，“適當(dāng)”做出一個明確的范圍界定。

其次，應(yīng)建立獨(dú)立董事聲譽(yù)激勵機(jī)制。在經(jīng)濟(jì)學(xué)中，聲譽(yù)是一種無形資產(chǎn)，其價值來自未來收益的貼現(xiàn)。Fama(1980)、Fama和Jensen(1983)認(rèn)為，獨(dú)立董事本身要受到外部勞動力市場的約束和監(jiān)督。該市場根據(jù)獨(dú)立董事的表現(xiàn)來給他們的服務(wù)收費(fèi)定價。因此。獨(dú)立董事會因顧及自身的聲望和信譽(yù)，不與管理者共謀，而是通過其占有的董事職位向外界傳遞自身價值的信號。這就是說，獨(dú)立董事必須努力維護(hù)并能勝任其作為企業(yè)經(jīng)營監(jiān)督者的聲譽(yù)。譚勁松(2003)認(rèn)為，用聲譽(yù)機(jī)制激勵同時也約束獨(dú)立董事，通常被認(rèn)為是對獨(dú)立董事獲得較低的固定報酬并保持獨(dú)立性的一種很有效的手段。我們認(rèn)為，要想使聲譽(yù)激勵取得效果，應(yīng)積極培育獨(dú)立董事“聲譽(yù)”市場，形成市場選擇機(jī)制和相應(yīng)的信用評價體系，定期對獨(dú)立董事進(jìn)行評價與考核。對那些獨(dú)立性差、責(zé)任心不強(qiáng)或存在欺詐、合謀等敗德行為的獨(dú)立董事公開予以披露和譴責(zé)，使市場具有內(nèi)在區(qū)分“優(yōu)質(zhì)”和“劣質(zhì)”獨(dú)立董事的作用，避免“劣幣驅(qū)逐良幣”現(xiàn)象的發(fā)生。為上市公司選擇獨(dú)立董事提供廣闊的平臺。

(五)“獨(dú)立第三方”制度設(shè)計――改變現(xiàn)有獨(dú)立董事津貼支付方式

為使獨(dú)立董事在經(jīng)濟(jì)上獨(dú)立于上市公司，解決獨(dú)立董事獨(dú)立性要求與報酬支付之間的邏輯悖論，建議成立全國性的上市公司獨(dú)立董事協(xié)會(獨(dú)立第三方)，由協(xié)會來推薦、選派獨(dú)立董事；改變上市公司直接支付獨(dú)立董事津貼的方式，由獨(dú)立董事協(xié)會向上市公司收取相關(guān)費(fèi)用，并向獨(dú)立董事發(fā)放津貼或報酬，使獨(dú)立董事在經(jīng)濟(jì)上獨(dú)立于上市公司，這可以從根本上保證獨(dú)立董事的獨(dú)立性。

篇7

（一）公司建立內(nèi)部控制的五項基本目標(biāo)

1.建立和完善符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，形成科學(xué)的決策機(jī)制、執(zhí)行機(jī)制和監(jiān)督機(jī)制，保證公司生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.針對各個風(fēng)險控制點(diǎn)建立有效的風(fēng)險管理系統(tǒng)，強(qiáng)化風(fēng)險全面防范和控制，保證公司各項業(yè)務(wù)活動的正常、有序、高效運(yùn)行。

3.堵塞漏洞、消除隱患，防止并及時發(fā)現(xiàn)和糾正各種錯誤、舞弊行為，保護(hù)公司資產(chǎn)的安全完整。

4.規(guī)范公司會計行為，保證會計資料真實(shí)、準(zhǔn)確、完整，提高會計信息質(zhì)量。

5.確保國家有關(guān)法律法規(guī)和公司內(nèi)部控制制度的貫徹執(zhí)行

（二）公司內(nèi)部控制遵循以下基本原則

1.內(nèi)部控制制度涵蓋公司內(nèi)部的各項業(yè)務(wù)、各個部門和各個崗位，并針對業(yè)務(wù)處理過程中的關(guān)鍵控制點(diǎn)，將內(nèi)部控制制度落實(shí)到?jīng)Q策、執(zhí)行、監(jiān)督、檢查、反饋等各個環(huán)節(jié)。

2.內(nèi)部控制符合國家有關(guān)的法律法規(guī)和本單位的實(shí)際情況，要求全體員工必須遵照執(zhí)行，任何部門和個人都不得擁有超越內(nèi)部控制的權(quán)力。

3.內(nèi)部控制保證公司機(jī)構(gòu)、崗位及其職責(zé)權(quán)限的合理設(shè)置和分工，堅持既無重疊，又無空白，確保不同機(jī)構(gòu)和崗位之間權(quán)責(zé)分明，相互制約、相互服務(wù)。

4.內(nèi)部控制的制定兼顧考慮成本和效益的關(guān)系，盡量以合理的控制成本達(dá)到最佳的控制效果。

二、公司內(nèi)部控制體系

（一）內(nèi)部環(huán)境

1.管理理念與經(jīng)營風(fēng)格公司把“誠實(shí)守信”作為企業(yè)發(fā)展之基、員工立身之本，將制度視為公司的法律、組織的規(guī)范，堅持在管理中不斷完善和健全制度體系，注重內(nèi)部控制制度的制定和實(shí)施，認(rèn)為只有建立完善高效的內(nèi)部控制機(jī)制，才能使公司的生產(chǎn)經(jīng)營有條不紊、規(guī)避風(fēng)險，才能提高工作效率、提升公司治理水平。

2.治理結(jié)構(gòu)根據(jù)《公司法》、《公司章程》和其他有關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定，公司建立了股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層“三會一層”的法人治理結(jié)構(gòu)，制定了議事規(guī)則，明確決策、執(zhí)行、監(jiān)督等方面的職責(zé)權(quán)限，形成科學(xué)有效的職責(zé)分工和制衡機(jī)制。三會一層各司其職、規(guī)范運(yùn)作。董事會下設(shè)戰(zhàn)略及投資委員會，審計委員會，提名委員會、薪酬與考核委員會四個專門委員會，以進(jìn)一步完善治理結(jié)構(gòu)，促進(jìn)董事會科學(xué)、高效決策。

3.組織機(jī)構(gòu).公司根據(jù)職責(zé)劃分結(jié)合公司實(shí)際情況，設(shè)立了總經(jīng)理辦公室、質(zhì)量保證部、生產(chǎn)部、人力資源部、財務(wù)部、物料部、研發(fā)部、內(nèi)審部等職能部門并制定了相應(yīng)的崗位職責(zé)。各職能部門分工明確、各負(fù)其責(zé)，相互協(xié)作、相互牽制、相互監(jiān)督。公司對控股或全資子公司的經(jīng)營、資金、人員、財務(wù)等重大方面，按照法律法規(guī)及其公司章程的規(guī)定，通過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹贫劝才怕男斜匾谋O(jiān)管。

4.內(nèi)部審計公司審計部直接對**負(fù)責(zé)，在審計委員會的指導(dǎo)下，獨(dú)立行使審計職權(quán)，不受其他部門和個人的干涉。審計部負(fù)責(zé)人由審計委員會召集人承擔(dān)，并配備了專職審計人員，對公司及下屬子公司所有經(jīng)營管理、財務(wù)狀況、內(nèi)控執(zhí)行等情況進(jìn)行內(nèi)部審計，對其經(jīng)濟(jì)效益的真實(shí)性、合理性、合法性做出合理評價。

5.人力資源政策公司堅持“德才兼?zhèn)洹徫怀刹?、用人所長”的人才理念，始終以人為本，做到理解人、相信人、尊重人和塑造人。公司實(shí)行全員勞動合同制，制定了系統(tǒng)的人力資源管理制度，對人員錄用、員工培訓(xùn)、工資薪酬、福利保障、績效考核、內(nèi)部調(diào)動、職務(wù)升遷等等進(jìn)行了詳細(xì)規(guī)定，并建立了一套完善的績效考核體系。

6.企業(yè)文化企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂和底蘊(yùn)。公司通過*多年發(fā)展的積淀，構(gòu)建了一套涵蓋理想、信念、價值觀、行為準(zhǔn)則和道德規(guī)范的企業(yè)文化體系，是公司戰(zhàn)略不斷升級，強(qiáng)化核心競爭力的重要支柱。

（二）風(fēng)險評估公司根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)及發(fā)展思路。

結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)，建立了系統(tǒng)、有效的風(fēng)險評估體系：根據(jù)設(shè)定的控制目標(biāo)，全面系統(tǒng)地收集相關(guān)信息，準(zhǔn)確識別內(nèi)部風(fēng)險和外部風(fēng)險，及時進(jìn)行風(fēng)險評估，做到風(fēng)險可控。同時，公司建立了突發(fā)事件應(yīng)急機(jī)制，制定了應(yīng)急預(yù)案，明確各類重大突發(fā)事件的監(jiān)測、報告、處理的程序和時限，建立了督察制度和責(zé)任追究制度。

（三）控制活動

1.建立健全制度公司治理方面：根據(jù)《公司法》、《證券法》等有關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定，制訂了《股東大會議事規(guī)則》、《董事會議事規(guī)則》、《監(jiān)事會議事規(guī)則》、《總經(jīng)理工作細(xì)則》、《重大投資決策制度》、《內(nèi)部審計制度》、《財務(wù)管理制度》、《信息披露管理制度》、《募集資金管理辦法》等重大規(guī)章制度，以保證公司規(guī)范運(yùn)作，促進(jìn)公司健康發(fā)展。日常經(jīng)營管理：以公司基本制度為基礎(chǔ)，制定了涵蓋生產(chǎn)管理、行政管理、物料采購、人力資源、財務(wù)管理等整個生產(chǎn)經(jīng)營過程的

一系列制度，確保各項工作都有章可循，管理有序，形成了規(guī)范的管理體系。會計系統(tǒng)方面：按照《公司法》對財務(wù)會計的要求以及《會計法》、《企業(yè)會計準(zhǔn)則》等法律法規(guī)的規(guī)定建立了規(guī)范、完整的財務(wù)管理控制制度以及相關(guān)的操作規(guī)程，如《會計內(nèi)部牽制制度》、《財務(wù)管理制度》、《內(nèi)部審計制度》、《會計核算制度》、《資金管理辦法》《成本核算辦法》、《成本管理條例》等等，對采購、生產(chǎn)、銷售、財務(wù)管理等各個環(huán)節(jié)進(jìn)行有效控制，確保會計憑證、核算與記錄及其數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、可靠性和安全性。

2.控制措施。

（1）管理控制：公司有較為健全的法人治理結(jié)構(gòu)和完善的管理制度，主要包括治理綱要、《股東大會議事規(guī)則》、《董事會議事規(guī)則》、《監(jiān)事會議事規(guī)則》、《總經(jīng)理工作細(xì)則》、《內(nèi)部審計制度》、《投資者關(guān)系管理制度》、《信4息披露事務(wù)管理制度》、《重大投資決策制度》、《募集資金管理辦法》、《財務(wù)管理制度》、《財務(wù)內(nèi)部控制制度》、子公司管理制度以及研發(fā)管理、人力資源管理、行政管理、采購管理、生產(chǎn)和銷售管理等各個方面的企業(yè)管理制度、內(nèi)部控制制度。公司各項管理制度建立之后均能得到有效地貫徹執(zhí)行。

（2）生產(chǎn)過程控制：公司內(nèi)部制定了完善的采購、生產(chǎn)、質(zhì)量、安全、銷售等管理運(yùn)作程序和體系標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格按照國家**標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理。公司定期對各項制度進(jìn)行檢查和評估，對員工進(jìn)行定期的培訓(xùn)和考試，公司質(zhì)量控制部對公司生產(chǎn)進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督，保證了公司產(chǎn)品的安全。

（3）財務(wù)管理控制：公司按照《企業(yè)會計制度》、《會計法》、《稅法》、《經(jīng)濟(jì)法》等國家有關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定，建立了較為完善的財務(wù)管理制度和內(nèi)部控制體系，具體包括《財務(wù)管理制度》、《財務(wù)會計制度》、《財務(wù)內(nèi)部控制制度》、《財務(wù)重大事項報告制度》、《發(fā)票管理制度》等。

（4）信息披露控制：公司已制定嚴(yán)格的《信息披露事務(wù)管理制度》，在制度中規(guī)定了信息披露事務(wù)管理部門、責(zé)任人及義務(wù)人職責(zé)；信息披露的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)；信息披露的報告、流轉(zhuǎn)、審核、披露程序；信息披露相關(guān)文件、資料的檔案管理；財務(wù)管理和會計核算的內(nèi)部控制及監(jiān)督機(jī)制；投資者關(guān)系活動；信息披露的保密與處罰措施等等，特別是對定期報告、臨時報告、重大事項的流轉(zhuǎn)程序作了嚴(yán)格規(guī)定。公司能夠按照相關(guān)制度認(rèn)真執(zhí)行。

（5）公司**資金管理控制。為規(guī)范公司募集資金的存放、使用和管理，保證資金的安全，最大限度地保障投資者的合法權(quán)益，根據(jù)《公司法》、《證券法》、《中小企業(yè)板募集資金管理辦法》等國家有關(guān)法律、法規(guī)的規(guī)定，結(jié)合公司實(shí)際情況，制定了公司的資金管理制度，對公司資金的基本管理原則，資金的三方監(jiān)管，以及資金的使用和監(jiān)督等作了明確規(guī)定。

（6）對外擔(dān)?？刂啤９緡?yán)格控制對外擔(dān)保，對外擔(dān)保按照規(guī)定，履行審批程序。報告期內(nèi)公司除對控股子公司進(jìn)行擔(dān)保外，沒有發(fā)生其他任何擔(dān)保。

（7）內(nèi)部審計控制：公司內(nèi)部審計堅持以內(nèi)部控制制度執(zhí)行情況審計為基礎(chǔ)，以經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計、專項工程審計、經(jīng)濟(jì)合同審計為重點(diǎn)，不斷拓寬審計領(lǐng)域，加大審計監(jiān)督力度。公司每年對下屬分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行審計，對財務(wù)、制度執(zhí)行、工程項目、合同等進(jìn)行審計。

（8）人事管理控制：公司已建立和實(shí)施了較科學(xué)的聘用、培訓(xùn)、輪崗、考核、獎懲、晉升和淘汰等人事管理制度，并得到有效執(zhí)行。

（9）子公司管理控制：**年以來公司子公司數(shù)量大幅增加，增加了公司管理的難度。為此，公司已制定了對子公司的管理制度和措施，明確規(guī)定了子公司的職責(zé)、權(quán)限，并在日常經(jīng)營管理中得到有效實(shí)施，對提高公司整體運(yùn)作效率和增強(qiáng)抗風(fēng)險能力起到了較好的效果。

（10）印章管理控制：公司及下屬分支機(jī)構(gòu)均制定有《印章管理制度》，對各類印章的保管和使用制定了責(zé)任條款，并嚴(yán)格執(zhí)行印章使用的審批流程，印章使用得到管理。

（四）內(nèi)部監(jiān)督

公司**負(fù)責(zé)對**、**及其他高管人員的履職情形及公司依法運(yùn)作情況進(jìn)行監(jiān)督，對股東大會負(fù)責(zé)。

審計委員會是**的專門工作機(jī)構(gòu)，主要負(fù)責(zé)公司內(nèi)、外部審計的溝通、監(jiān)督和核查工作，確保董事會對經(jīng)理層的有效監(jiān)督。

公司內(nèi)審部負(fù)責(zé)對全公司及下屬各企業(yè)、部門的財務(wù)收支及經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行審計、監(jiān)督，具體包括：負(fù)責(zé)審查各企業(yè)、部門經(jīng)理任職目標(biāo)和責(zé)任目標(biāo)完成情況；負(fù)責(zé)審查各企業(yè)、部門的財務(wù)賬目和會計報表；負(fù)責(zé)對經(jīng)理人員、財會人員進(jìn)行離任審計；負(fù)責(zé)對有關(guān)合作項目和合作單位的財務(wù)審計；協(xié)助各有關(guān)企業(yè)、部門進(jìn)行財務(wù)清理、整頓、提高。通過審計、監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制的缺陷和不足，詳細(xì)分析問題的性質(zhì)和產(chǎn)生的原因，提出整改方案并監(jiān)督落實(shí)，并以適當(dāng)?shù)姆绞郊皶r報告董事會。另外，公司還經(jīng)常通過開展部門間自查、互查、抽查、紀(jì)律大檢查等方式，強(qiáng)化制度的執(zhí)行和效果驗(yàn)證；通過組織培訓(xùn)學(xué)習(xí)、普法宣傳等，提高員工特別是董監(jiān)高的守法意識，依法經(jīng)營；通過深入推進(jìn)公司治理專項活動、防止大股東占用資金自查等活動，完善內(nèi)部控制，提升公司治理水平。

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二、國有水利施工企業(yè)加強(qiáng)規(guī)范管理的基本原則

1.堅持發(fā)揮施工企業(yè)的主體作用，通過完善相關(guān)政策，引導(dǎo)和激勵施工企業(yè)進(jìn)行規(guī)范管理。

2.堅持市場化運(yùn)作，遵循市場經(jīng)濟(jì)規(guī)則，依法合規(guī)開展施工企業(yè)規(guī)范管理。

3.堅持分類指導(dǎo)，根據(jù)不同類型施工企業(yè)的特點(diǎn)，實(shí)施改革和管理。

4.堅持嚴(yán)格管控風(fēng)險，促進(jìn)施工企業(yè)穩(wěn)定、健康發(fā)展。5.堅持依法維護(hù)出資人、企業(yè)職工等利益群體的合法權(quán)益。

三、強(qiáng)化國有水利施工企業(yè)規(guī)范管理

1.以市場經(jīng)濟(jì)為基礎(chǔ)，以完善的企業(yè)法人制度為主體，以有限責(zé)任制度為核心，以公司企業(yè)為主要形式，建立“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”的現(xiàn)代企業(yè)制度。水利施工企業(yè)按照公司法的要求，規(guī)范股東會、董事會、監(jiān)事會和高級管理人員組成的治理機(jī)構(gòu)。

1.1施工企業(yè)按照公司法的要求，落實(shí)股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層職責(zé)。股東會、監(jiān)事會每年至少召開1次，董事會根據(jù)工作需要隨時召開。

1.2出資單位應(yīng)依法行使出資人權(quán)益，通過委派董事、監(jiān)事及高級管理人員等方式，參與所投資施工企業(yè)的重大決策和管理。

1.3委派單位要與委派人員簽訂責(zé)任書，明確委派人員的具體職責(zé)、報告工作的內(nèi)容、履職要求以及未按履職要求和報告工作應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。

2.建立和落實(shí)“三重一大”決策制度。水利施工企業(yè)要制定符合自身實(shí)際的決策制度，認(rèn)真落實(shí)中央關(guān)于凡屬重大決策、重要人事任免，重大項目安排和大額度資金運(yùn)作必須由領(lǐng)導(dǎo)班子集體作出決定的要求，履行民主決策和重大事項實(shí)施前報告程序。水利施工企業(yè)項目投資、貸款要嚴(yán)格按照上級規(guī)定和公司《章程》，召開股東會或董事會通過。國有水利施工企業(yè)在重大人事任免中與主管單位進(jìn)行及時溝通，按干部權(quán)限和程序辦理。包括以下內(nèi)容：

2.1年度重要工作部署；重大活動安排；財務(wù)決算；企業(yè)改制方案；資產(chǎn)變動處置方案；重要管理制度的制定；對企業(yè)有重要影響的其他問題。

2.2按照干部管理權(quán)限，企業(yè)中層干部的考核、選聘、任免、調(diào)整、推薦、調(diào)動、獎懲及其他重要人事任免事項。

2.3對外投資、融資、貸款、擔(dān)保等事項的合同簽訂。2.4非生產(chǎn)性2萬元以上的大宗物資、設(shè)備采購。

3.提高施工項目管理水平。水利施工企業(yè)要全方位加強(qiáng)項目管理，特別是在成本費(fèi)用、工程質(zhì)量、工程進(jìn)度、安全生產(chǎn)、廉政建設(shè)方面要有明確的管理措施和目標(biāo)。重點(diǎn)加強(qiáng)項目設(shè)計變更、施工索賠合同的管理。

3.1要重點(diǎn)選好項目經(jīng)理和技術(shù)負(fù)責(zé)人。所有項目必須內(nèi)部公開選聘在計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制監(jiān)督、決策等方面能力強(qiáng)的項目負(fù)責(zé)人，制定并落實(shí)項目負(fù)責(zé)人責(zé)任制。3.2施工企業(yè)要對中標(biāo)項目進(jìn)行內(nèi)部成本分析，在此基礎(chǔ)上，與項目負(fù)責(zé)人簽訂施工任務(wù)書，明確上繳利潤、獎懲措施，并進(jìn)行考核。

3.3提高全員成本管理意識。首先必須明確成本管理應(yīng)該是全員管理，成本控制決不單純是工程核算人員、財務(wù)人員的任務(wù)，而是全體建設(shè)參加者的共同任務(wù)。

3.4努力實(shí)現(xiàn)材料費(fèi)、人工費(fèi)、機(jī)械費(fèi)等工程直接費(fèi)用的有效控制。一是材料的成本控制可從兩個方面入手，用量控制和材料價格控制。在合理使用條件下，實(shí)行限額領(lǐng)料制度；要不斷改進(jìn)和優(yōu)化施工組織設(shè)計、施工方案和施工部署；嚴(yán)格控制進(jìn)料，購料一定要嚴(yán)格辦理驗(yàn)收交接手續(xù)。加強(qiáng)現(xiàn)場治理，材料進(jìn)場后應(yīng)妥善堆放保管。實(shí)行材料領(lǐng)用責(zé)任制，專料專用，包干控制的方法。二是人工費(fèi)的控制。根據(jù)勞動定額計算出定額用工量，并將安全生產(chǎn)、文明施工及零星用工按一定比例（一般為5%～10%）進(jìn)行包干控制，防止人工費(fèi)超出指標(biāo)，做到節(jié)獎超罰。提高生產(chǎn)工人的技術(shù)水平和班組的組織治理水平，根據(jù)施工進(jìn)度、技術(shù)要求，合理搭配各工種工人的數(shù)量，減少和避免無效勞動，減少工時浪費(fèi)。三是機(jī)械費(fèi)的控制。嚴(yán)格控制機(jī)械使用費(fèi)的支出。充分利用現(xiàn)有機(jī)械設(shè)備的內(nèi)部合理調(diào)度，力求主要機(jī)械的利用率，在設(shè)備選型中，注重一機(jī)多用。如自有機(jī)械設(shè)備不能滿足施工要求，在工程造價信息公布的價格標(biāo)準(zhǔn)和機(jī)械臺班定額標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，結(jié)合市場行情，確定合理的機(jī)械租賃價格。嚴(yán)格執(zhí)行機(jī)械的保養(yǎng)程序，減少不必要的修理費(fèi)。配備技術(shù)素質(zhì)高的機(jī)械手，開展機(jī)械設(shè)備責(zé)任制，把油耗和人為損失降到最低點(diǎn)，提高臺班出勤率。

4.強(qiáng)化風(fēng)險防范機(jī)制。一是水利施工企業(yè)建立項目承接風(fēng)險評價機(jī)制，招投標(biāo)過程中要把價格合理放在首位，重點(diǎn)對有一定墊資要求、低價中標(biāo)等有一定風(fēng)險的項目進(jìn)行風(fēng)險評估。二是建立統(tǒng)一介紹信、法人委托書管理制度。三是提高施工企業(yè)的監(jiān)控能力，加大對施工項目的監(jiān)控力度，杜絕出現(xiàn)項目失控。四是嚴(yán)格控制資金風(fēng)險，嚴(yán)格核算程序和核算行為，從嚴(yán)控制資金撥付。五是施工企業(yè)合作隊伍必須選擇具有獨(dú)立法人資格的工程施工公司或勞務(wù)公司進(jìn)行合作。必須與合作隊伍簽訂合作協(xié)議或合同，明確雙方的權(quán)利、義務(wù)。嚴(yán)禁轉(zhuǎn)包、違規(guī)分包工程。六是要認(rèn)真貫徹執(zhí)行有關(guān)資質(zhì)管理的規(guī)定，明確企業(yè)資質(zhì)證書、安全生產(chǎn)許可證由企業(yè)經(jīng)營管理部門及專門人員保管使用。施工企業(yè)要建立資質(zhì)使用審批制度，必須經(jīng)過企業(yè)主要負(fù)責(zé)人或分管領(lǐng)導(dǎo)簽字后方能使用。禁止出借和個人使用企業(yè)資質(zhì)證書。各級經(jīng)濟(jì)管理部門對企業(yè)資質(zhì)使用進(jìn)行監(jiān)督。七是規(guī)范施工企業(yè)駐外機(jī)構(gòu)，對于發(fā)生違規(guī)投標(biāo)，轉(zhuǎn)包及違規(guī)分包工程，工程質(zhì)量受到業(yè)主、監(jiān)理單位通報批評，惡意拖欠民工工資，出現(xiàn)重大安全事故及達(dá)不到當(dāng)?shù)貙κ┕て髽I(yè)駐外機(jī)構(gòu)規(guī)定要予以撤銷。對于保留和新批準(zhǔn)的駐外機(jī)構(gòu)，要向省局備案。企業(yè)主管單位對駐外機(jī)構(gòu)實(shí)行動態(tài)管理，每兩年進(jìn)行一次檢查工作，確保駐外機(jī)構(gòu)安全運(yùn)行。

5.切實(shí)解決“重產(chǎn)值，輕效益”的問題。產(chǎn)值體現(xiàn)速度，但不一定體現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的提高，高速度必須與高效益相結(jié)合。施工企業(yè)要做好市場調(diào)查、可行性論證、風(fēng)險評估和預(yù)期收益的預(yù)測分析，把經(jīng)濟(jì)效益放在首位，真正按照企業(yè)機(jī)制運(yùn)作。

6.提高施工企業(yè)的監(jiān)控能力，加大對施工項目質(zhì)量、安全、進(jìn)度、財務(wù)情況的事中監(jiān)控力度，杜絕出現(xiàn)項目失控。

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內(nèi)部控制自我評價CSA(ControlSelfAppraisal，簡稱CSA)是近年來產(chǎn)生的一種新的內(nèi)部控制評價方法，體現(xiàn)了內(nèi)部控制評價的新觀念，不僅可以用于審計領(lǐng)域，也可以用于企業(yè)經(jīng)營管理領(lǐng)域。基于經(jīng)營管理目的的內(nèi)部控制評價最初主要由企業(yè)內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)發(fā)起和實(shí)施，然而，由于缺乏管理者的支持、企業(yè)員工對內(nèi)部控制認(rèn)識的不足以及內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)缺乏獨(dú)立性等因素的制約，由內(nèi)部審計人員發(fā)起和實(shí)施的內(nèi)部控制評價工作往往很難有效地開展。于是，從20世紀(jì)80年代末開始，一種由企業(yè)高層管理當(dāng)局發(fā)動，全員參與的內(nèi)部控制評價方法——“內(nèi)部控制自我評價”應(yīng)運(yùn)而生。為了保證***有限公司業(yè)務(wù)活動的正常進(jìn)行，保護(hù)資產(chǎn)的安全和完整，防止、發(fā)現(xiàn)各種錯誤、舞弊行為，本公司結(jié)合自身實(shí)際情況，建立了內(nèi)部控制，并在執(zhí)行中不斷完善。

一、內(nèi)部控制自我評價（CSA）的特征及主要方法

（一）內(nèi)部控制自我評價（CSA）的含義及特征

內(nèi)部控制自我評價（CSA）是指企業(yè)內(nèi)部為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、控制風(fēng)險而對內(nèi)部控制系統(tǒng)的有效性和恰當(dāng)性實(shí)施自我評價的方法。國際內(nèi)部審計師協(xié)會在1996年的研究報告中總結(jié)了CSA的三個基本特征：由管理和職員共同進(jìn)行；關(guān)注業(yè)務(wù)的過程和控制的成效；用結(jié)構(gòu)化的方法開展自我評估。具體來講，CSA將維持和運(yùn)行內(nèi)部控制的主要責(zé)任賦予公司管理層，管理層、員工和內(nèi)部審計人員合作評價控制程序的有效性，使管理層和員工與內(nèi)部審計人員一同承擔(dān)對內(nèi)部控制評估的責(zé)任；CSA以崗位職責(zé)和業(yè)務(wù)操作規(guī)程為中心來自我調(diào)節(jié)和自我完善，涉及所有員工對控制制度本身及其效果和效率進(jìn)行的評價以及對參與控制人員的資格、工作程序和工作表現(xiàn)的評價。這使以往由內(nèi)部審計人員對控制的適當(dāng)性及有效性進(jìn)行獨(dú)立驗(yàn)證發(fā)展到全新的階段，即通過設(shè)計、規(guī)劃和運(yùn)行內(nèi)部控制自我評估程序，由組織整體對內(nèi)部控制和公司治理負(fù)責(zé)。

（二）內(nèi)部控制自我評價（CSA）的方法

西方國家在實(shí)踐中已經(jīng)發(fā)展了多至20余種的CSA方法，但從其基本形式來看，主要有三種，即：引導(dǎo)會議法、問卷調(diào)查法和管理結(jié)果分析法。

1、引導(dǎo)會議法

由內(nèi)部審計人員與被評價單位管理人員組成評價工作小組，管理人員在內(nèi)部審計人員的幫助下，對企業(yè)或本部門內(nèi)部控制的恰當(dāng)性和有效性進(jìn)行評價，然后根據(jù)評價和集體討論來提出改進(jìn)建議出具評價報告，并由管理者實(shí)施。引導(dǎo)會議法集中體現(xiàn)了CSA全員參與內(nèi)部控制的理念，改變了把內(nèi)部控制評價看作是審計人員責(zé)任的思想，有效地提升了企業(yè)的內(nèi)部控制環(huán)境。

2、問卷調(diào)查法

利用問卷工具使得受訪者只要做出簡單的“是/否”或“有/無”的反應(yīng)，控制程序的執(zhí)行者則利用調(diào)查結(jié)果來評價他們的內(nèi)部控制系統(tǒng)。

3、管理結(jié)果分析法

指除上述兩種方法之外的任何CSA方法。通過這種方法，管理當(dāng)局布置工作人員學(xué)習(xí)經(jīng)營過程。CSA引導(dǎo)者（可以是一個內(nèi)審人員）把員工的學(xué)習(xí)結(jié)果與他們從其他方面如其他經(jīng)理和關(guān)鍵人員收集到的信息加以綜合。通過綜合分析這些材料，CSA引導(dǎo)者提出一種分析方法，使得控制程序執(zhí)行者能在他們?yōu)镃SA做出努力時利用這種分析方法。

二、公司內(nèi)部控制評價體系的目標(biāo)和原則

（一）公司建立內(nèi)部控制評價的五項基本目標(biāo)

1、建立和完善符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，形成科學(xué)的決策機(jī)制、執(zhí)行機(jī)制和監(jiān)督機(jī)制，保證公司生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2、針對各個風(fēng)險控制點(diǎn)建立有效的風(fēng)險管理系統(tǒng)，強(qiáng)化風(fēng)險全面防范和控制，保證公司各項業(yè)務(wù)活動的正常、有序、高效運(yùn)行。

3、堵塞漏洞、消除隱患，防止并及時發(fā)現(xiàn)和糾正各種錯誤、舞弊行為，保護(hù)公司資產(chǎn)的安全完整。

4、規(guī)范公司會計行為，保證會計資料真實(shí)、準(zhǔn)確、完整，提高會計信息質(zhì)量。

5、確保國家有關(guān)法律法規(guī)和公司內(nèi)部控制制度的貫徹執(zhí)行

（二）公司內(nèi)部控制評價應(yīng)遵循以下基本原則

1、內(nèi)部控制制度涵蓋公司內(nèi)部的各項業(yè)務(wù)、各個部門和各個崗位，并針對業(yè)務(wù)處理過程中的關(guān)鍵控制點(diǎn)，將內(nèi)部控制制度落實(shí)到?jīng)Q策、執(zhí)行、監(jiān)督、檢查、反饋等各個環(huán)節(jié)。

2、內(nèi)部控制符合國家有關(guān)的法律法規(guī)和本單位的實(shí)際情況，要求全體員工必須遵照執(zhí)行，任何部門和個人都不得擁有超越內(nèi)部控制的權(quán)力。

3、內(nèi)部控制保證公司機(jī)構(gòu)、崗位及其職責(zé)權(quán)限的合理設(shè)置和分工，堅持既無重疊，又無空白，確保不同機(jī)構(gòu)和崗位之間權(quán)責(zé)分明，相互制約、相互服務(wù)。

4、內(nèi)部控制的制定兼顧考慮成本和效益的關(guān)系，盡量以合理的控制成本達(dá)到最佳的控制效果。

三、建立公司內(nèi)部控制體系

（一）內(nèi)部環(huán)境控制

1、管理理念與經(jīng)營風(fēng)格公司把“誠實(shí)守信”作為企業(yè)發(fā)展之基、員工立身之本，將制度視為公司的法律、組織的規(guī)范，堅持在管理中不斷完善和健全制度體系，注重內(nèi)部控制制度的制定和實(shí)施，認(rèn)為只有建立完善高效的內(nèi)部控制機(jī)制，才能使公司的生產(chǎn)經(jīng)營有條不紊、規(guī)避風(fēng)險，才能提高工作效率、提升公司治理水平。

2、治理結(jié)構(gòu)根據(jù)《公司法》、《公司章程》和其他有關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定，建立股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層“三會一層”的法人治理結(jié)構(gòu)，制定議事規(guī)則，明確決策、執(zhí)行、監(jiān)督等方面的職責(zé)權(quán)限，形成科學(xué)有效的職責(zé)分工和制衡機(jī)制。三會一層各司其職、規(guī)范運(yùn)作。董事會下設(shè)戰(zhàn)略及投資委員會，審計委員會，提名委員會、薪酬與考核委員會四個專門委員會，以進(jìn)一步完善治理結(jié)構(gòu)，促進(jìn)董事會科學(xué)、高效決策。

3、組織機(jī)構(gòu).公司根據(jù)職責(zé)劃分結(jié)合公司實(shí)際情況，設(shè)立總經(jīng)理辦公室、質(zhì)量保證部、生產(chǎn)部、人力資源部、財務(wù)部、物料部、研發(fā)部、內(nèi)審部等職能部門并制定了相應(yīng)的崗位職責(zé)。各職能部門分工明確、各負(fù)其責(zé)，相互協(xié)作、相互牽制、相互監(jiān)督。公司對控股或全資子公司的經(jīng)營、資金、人員、財務(wù)等重大方面，按照法律法規(guī)及其公司章程的規(guī)定，通過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹贫劝才怕男斜匾谋O(jiān)管。

4、內(nèi)部審計公司審計部直接對**負(fù)責(zé)，在審計委員會的指導(dǎo)下，獨(dú)立行使審計職權(quán)，不受其他部門和個人的干涉。審計部負(fù)責(zé)人由審計委員會召集人承擔(dān)，并配備了專職審計人員，對公司及下屬子公司所有經(jīng)營管理、財務(wù)狀況、內(nèi)控執(zhí)行等情況進(jìn)行內(nèi)部審計，對其經(jīng)濟(jì)效益的真實(shí)性、合理性、合法性做出合理評價。

5、人力資源政策公司堅持“德才兼?zhèn)洹徫怀刹?、用人所長”的人才理念，始終以人為本，做到理解人、相信人、尊重人和塑造人。公司實(shí)行全員勞動合同制，制定了系統(tǒng)的人力資源管理制度，對人員錄用、員工培訓(xùn)、工資薪酬、福利保障、績效考核、內(nèi)部調(diào)動、職務(wù)升遷等等進(jìn)行了詳細(xì)規(guī)定，并建立了一套完善的績效考核體系。

（二）風(fēng)險評估控制

結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)，建立系統(tǒng)、有效的風(fēng)險評估體系：根據(jù)設(shè)定的控制目標(biāo)，全面系統(tǒng)地收集相關(guān)信息，準(zhǔn)確識別內(nèi)部風(fēng)險和外部風(fēng)險，及時進(jìn)行風(fēng)險評估，做到風(fēng)險可控。同時，建立企業(yè)突發(fā)事件應(yīng)急機(jī)制，制定應(yīng)急預(yù)案，明確各類重大突發(fā)事件的監(jiān)測、報告、處理的程序和時限，建立了督察制度和責(zé)任追究制度。

（三）控制活動

1、建立健全制度

根據(jù)《公司法》、《證券法》等有關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定，制訂《股東大會議事規(guī)則》、《董事會議事規(guī)則》、《監(jiān)事會議事規(guī)則》、《總經(jīng)理工作細(xì)則》、《重大投資決策制度》、《內(nèi)部審計制度》、《財務(wù)管理制度》、《信息披露管理制度》、《募集資金管理辦法》等重大規(guī)章制度，以保證公司規(guī)范運(yùn)作，促進(jìn)公司健康發(fā)展。日常經(jīng)營管理：以公司基本制度為基礎(chǔ)，制定了涵蓋生產(chǎn)管理、行政管理、物料采購、人力資源、財務(wù)管理等整個生產(chǎn)經(jīng)營過程的

一系列制度，確保各項工作都有章可循，管理有序，形成了規(guī)范的管理體系。會計系統(tǒng)方面：按照《公司法》對財務(wù)會計的要求以及《會計法》、《企業(yè)會計準(zhǔn)則》等法律法規(guī)的規(guī)定建立了規(guī)范、完整的財務(wù)管理控制制度以及相關(guān)的操作規(guī)程，如《會計內(nèi)部牽制制度》、《財務(wù)管理制度》、《內(nèi)部審計制度》、《會計核算制度》、《資金管理辦法》《成本核算辦法》、《成本管理條例》等等，對采購、生產(chǎn)、銷售、財務(wù)管理等各個環(huán)節(jié)進(jìn)行有效控制，確保會計憑證、核算與記錄及其數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、可靠性和安全性。

2、控制措施

（1）管理控制：健全公司的法人治理結(jié)構(gòu)和完善的管理制度，主要包括治理綱要、《股東大會議事規(guī)則》、《董事會議事規(guī)則》、《監(jiān)事會議事規(guī)則》、《總經(jīng)理工作細(xì)則》、《內(nèi)部審計制度》、《投資者關(guān)系管理制度》、《信息披露事務(wù)管理制度》、《重大投資決策制度》、《募集資金管理辦法》、《財務(wù)管理制度》、《財務(wù)內(nèi)部控制制度》、子公司管理制度以及研發(fā)管理、人力資源管理、行政管理、采購管理、生產(chǎn)和銷售管理等各個方面的企業(yè)管理制度、內(nèi)部控制制度。公司各項管理制度建立之后均能得到有效地貫徹執(zhí)行。

（2）生產(chǎn)過程控制：制定公司內(nèi)部完善的采購、生產(chǎn)、質(zhì)量、安全、銷售等管理運(yùn)作程序和體系標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格按照國家**標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理。公司定期對各項制度進(jìn)行檢查和評估，對員工進(jìn)行定期的培訓(xùn)和考試，公司質(zhì)量控制部對公司生產(chǎn)進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督，保證了公司產(chǎn)品的安全。

（3）財務(wù)管理控制：按照《企業(yè)會計制度》、《會計法》、《稅法》、《經(jīng)濟(jì)法》等國家有關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定，建立較為完善的財務(wù)管理制度和內(nèi)部控制體系，具體包括《財務(wù)管理制度》、《財務(wù)會計制度》、《財務(wù)內(nèi)部控制制度》、《財務(wù)重大事項報告制度》、《發(fā)票管理制度》等。

（4）信息披露控制：制定嚴(yán)格的公司《信息披露事務(wù)管理制度》，在制度中規(guī)定了信息披露事務(wù)管理部門、責(zé)任人及義務(wù)人職責(zé)；信息披露的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)；信息披露的報告、流轉(zhuǎn)、審核、披露程序；信息披露相關(guān)文件、資料的檔案管理；財務(wù)管理和會計核算的內(nèi)部控制及監(jiān)督機(jī)制；投資者關(guān)系活動；信息披露的保密與處罰措施等等，特別是對定期報告、臨時報告、重大事項的流轉(zhuǎn)程序作了嚴(yán)格規(guī)定。公司能夠按照相關(guān)制度認(rèn)真執(zhí)行。

（5）公司**資金管理控制。為規(guī)范公司募集資金的存放、使用和管理，保證資金的安全，最大限度地保障投資者的合法權(quán)益，根據(jù)《公司法》、《證券法》、《中小企業(yè)板募集資金管理辦法》等國家有關(guān)法律、法規(guī)的規(guī)定，結(jié)合公司實(shí)際情況，制定了公司的資金管理制度，對公司資金的基本管理原則，資金的三方監(jiān)管，以及資金的使用和監(jiān)督等作了明確規(guī)定。

（6）對外擔(dān)?？刂?。嚴(yán)格控制公司的對外擔(dān)保，對外擔(dān)保按照規(guī)定，履行審批程序。報告期內(nèi)公司除對控股子公司進(jìn)行擔(dān)保外，沒有發(fā)生其他任何擔(dān)保。

（7）內(nèi)部審計控制：內(nèi)部審計堅持以公司內(nèi)部控制制度執(zhí)行情況審計為基礎(chǔ)，以經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計、專項工程審計、經(jīng)濟(jì)合同審計為重點(diǎn)，不斷拓寬審計領(lǐng)域，加大審計監(jiān)督力度。公司每年對下屬分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行審計，對財務(wù)、制度執(zhí)行、工程項目、合同等進(jìn)行審計。

（8）人事管理控制：公司已建立和實(shí)施了較科學(xué)的聘用、培訓(xùn)、輪崗、考核、獎懲、晉升和淘汰等人事管理制度，并得到有效執(zhí)行。

（9）子公司管理控制：**年以來公司子公司數(shù)量大幅增加，增加了公司管理的難度。為此，公司已制定了對子公司的管理制度和措施，明確規(guī)定了子公司的職責(zé)、權(quán)限，并在日常經(jīng)營管理中得到有效實(shí)施，對提高公司整體運(yùn)作效率和增強(qiáng)抗風(fēng)險能力起到了較好的效果。

（四）內(nèi)部監(jiān)督

公司**負(fù)責(zé)對**、**及其他高管人員的履職情形及公司依法運(yùn)作情況進(jìn)行監(jiān)督，對股東大會負(fù)責(zé)。

審計委員會是**的專門工作機(jī)構(gòu)，主要負(fù)責(zé)公司內(nèi)、外部審計的溝通、監(jiān)督和核查工作，確保董事會對經(jīng)理層的有效監(jiān)督。

公司內(nèi)審部負(fù)責(zé)對全公司及下屬各企業(yè)、部門的財務(wù)收支及經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行審計、監(jiān)督，具體包括：負(fù)責(zé)審查各企業(yè)、部門經(jīng)理任職目標(biāo)和責(zé)任目標(biāo)完成情況；負(fù)責(zé)審查各企業(yè)、部門的財務(wù)賬目和會計報表；負(fù)責(zé)對經(jīng)理人員、財會人員進(jìn)行離任審計；負(fù)責(zé)對有關(guān)合作項目和合作單位的財務(wù)審計；協(xié)助各有關(guān)企業(yè)、部門進(jìn)行財務(wù)清理、整頓、提高。通過審計、監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制的缺陷和不足，詳細(xì)分析問題的性質(zhì)和產(chǎn)生的原因，提出整改方案并監(jiān)督落實(shí)，并以適當(dāng)?shù)姆绞郊皶r報告董事會。另外，公司還經(jīng)常通過開展部門間自查、互查、抽查、紀(jì)律大檢查等方式，強(qiáng)化制度的執(zhí)行和效果驗(yàn)證；通過組織培訓(xùn)學(xué)習(xí)、普法宣傳等，提高員工特別是董監(jiān)高的守法意識，依法經(jīng)營；通過深入推進(jìn)公司治理專項活動、防止大股東占用資金自查等活動，完善內(nèi)部控制，提升公司治理水平

四、結(jié)論

綜上所述，審計委員會認(rèn)為：公司現(xiàn)有內(nèi)部控制體系已基本健全并已得到有效執(zhí)行，公司內(nèi)部控制制度對企業(yè)管理重點(diǎn)環(huán)節(jié)的控制發(fā)揮了較好的作用，公司的內(nèi)控體系與相關(guān)制度基本能夠適應(yīng)公司管理的要求和發(fā)展的需要，能夠?qū)靖黜棙I(yè)務(wù)的健康運(yùn)行及公司經(jīng)營風(fēng)險的控制提供保證。隨著公司未來經(jīng)營發(fā)展的需要，公司將不斷深化管理，進(jìn)一步完善內(nèi)部控制制度，使之適應(yīng)公司發(fā)展的動態(tài)需要和國家有關(guān)法律法規(guī)的要求。

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篇10

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 22. 035

[中圖分類號] F270.7 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2012）22- 0062- 02

1 研究背景及意義

我國的中小板是深交所多層次資本市場3個構(gòu)成板塊之一，其板內(nèi)上市公司地域及行業(yè)分布較為集中：主要來源于粵、蘇、浙、魯?shù)冉?jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)省份，70%以上屬于制造業(yè)。中小板上市公司以民營企業(yè)為主，一般具有資產(chǎn)規(guī)模小、收入增長快、盈利能力強(qiáng)、科技含量高、經(jīng)營風(fēng)險較大等特點(diǎn)。中小板成立8年來，板內(nèi)公司違規(guī)事件層出不窮?？v觀這些違規(guī)事件，基本上都是上市公司中的董事會成員與管理層一起作為內(nèi)部人控制合謀的結(jié)果。這一方面是由于監(jiān)管部門處罰力度偏弱，未能使上市公司傷筋動骨，低成本之下，違規(guī)數(shù)量放大也就不難理解。更重要的另一方面是由于板內(nèi)上市公司治理水平還差強(qiáng)人意，誠信自律不夠，短期行為盛行。

董事會是股份有限公司必須設(shè)立的機(jī)構(gòu)，這體現(xiàn)了公司制度中所有者與經(jīng)營者相分離的特征。董事會是聯(lián)結(jié)股東與管理層的紐帶，因而其在公司治理結(jié)構(gòu)中居于核心地位。由于董事會的治理效率直接關(guān)系到公司業(yè)績和股東利益，建立一個規(guī)范而富有效率的董事會是構(gòu)建現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵。

2 我國中小板上市公司董事會治理現(xiàn)狀

為應(yīng)對提高公司治理標(biāo)準(zhǔn)的壓力，許多中小板上市公司已經(jīng)開始著手采取措施。比如，在董事會內(nèi)部引進(jìn)更多的獨(dú)立董事、設(shè)立審計等董事會專門委員會，以及制定書面的董事會章程等。但一些在發(fā)達(dá)國家不存在的文化、法律、結(jié)構(gòu)和運(yùn)營等諸多方面的問題，仍然阻礙著我國董事會層面改革的推進(jìn)。目前影響中小板上市公司董事會治理成效的因素主要有：股權(quán)高度集中；實(shí)際控制人與管理當(dāng)局高度重合；董事會成員勤勉、自律欠缺；審計委員會的作用未能有效發(fā)揮等。只有在理解和解決這些問題之后，上市公司才能建立有效的董事會治理系統(tǒng)。

2.1 股權(quán)高度集中引發(fā)董事會制度形式化

歐美公司的股權(quán)通常分散在眾多股民手中，但我國上市公司在股權(quán)結(jié)構(gòu)方面的一個顯著特點(diǎn)就是第一大股東的持股比例偏高。德勤中國2010年對在中國上市的約100家公司問卷調(diào)查，發(fā)現(xiàn)高達(dá)83%的參與調(diào)查的公司第一大股東的股份份額大于第二大股東與第三大股東的合計份額。

2.2 實(shí)際控制人與管理當(dāng)局高度重合

在現(xiàn)行體制下，內(nèi)部人控制現(xiàn)象在我國國有上市公司中十分嚴(yán)重。內(nèi)部人控制是指現(xiàn)代企業(yè)中基于所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)（控制權(quán)）相分離的前提，由于所有者與經(jīng)營者利益不一致而導(dǎo)致的經(jīng)營者控制公司，即“內(nèi)部人控制”的現(xiàn)象。但在主要組成部分為民營上市公司的中小板，卻通常不會出現(xiàn)內(nèi)部人控制問題，其原因就在于中小板上市公司的實(shí)際控制人與管理當(dāng)局（特別是董事長）高度重合。

筆者分析了2010年12月31日中小板上市公司實(shí)際控制人與管理當(dāng)局之間的一致性。在有公開披露信息的540家上市公司中，有396家（占比73.33%）公司的實(shí)際控制人直接擔(dān)任董事長，其中：實(shí)際控制人兼任董事長和總經(jīng)理的公司有179家，占比33.18%。此外，還有5家（占比0.93%）公司的實(shí)際控制人僅擔(dān)任總經(jīng)理。只有139家（占比25.74%）公司的實(shí)際控制人完全不擔(dān)任董事長或總經(jīng)理。這表明中小板上市公司的實(shí)際控制人與管理當(dāng)局是高度統(tǒng)一的。因此實(shí)際控制人可以更容易地支配公司行為，比如通過操縱關(guān)聯(lián)交易進(jìn)行盈余管理。另一方面，由于實(shí)際控制人與法定代表人重合程度較高，在國有上市公司中非常容易形成的內(nèi)部人控制問題，在中小板上市公司卻得到了很大程度上的緩解。

2.3 部分董事會成員不能嚴(yán)格自律

我國公司法規(guī)定董事對公司負(fù)有忠實(shí)義務(wù)和勤勉義務(wù)。《上市公司治理準(zhǔn)則》在忠實(shí)和勤勉之外，還為董事增加了一項誠信義務(wù)。因?yàn)槎碌臋?quán)力是受信管理公司，“受信”表示他們有誠實(shí)信用的責(zé)任。他們行事必須以公司利益為依據(jù)，并須按照指定的目的運(yùn)用權(quán)力。例如，董事辦事時不能處于個人利益與公司利益有沖突的地位。此外，董事未經(jīng)公司同意，不能利用職位為自己謀取利益。但是聚焦近幾年中小板的一些問題公司可以發(fā)現(xiàn)，很多公司的違規(guī)操作都與董事不能嚴(yán)格自律有關(guān)，有的未全面履行義務(wù)，有的忽視自身應(yīng)承擔(dān)的社會責(zé)任，有的甚至違反商業(yè)道德。

2.3.1 違反承諾、未勤勉盡責(zé)

包括董事長期缺席董事會、部分董監(jiān)高聲明與承諾存在重大遺漏、董事不履行承諾等。例如，麗江旅游前獨(dú)立董事和天奇股份前董事均連續(xù)多達(dá)6次缺席董事會會議。又如，大洋電機(jī)2008年報備深交所的《董事（監(jiān)事、高級管理人員）聲明及承諾書》中的聲明事項存在重大遺漏。再如，上海萊士前董事違反承諾違規(guī)售股。

2.3.2 違規(guī)買賣上市公司股票

如凱恩股份、登海種業(yè)、獐子島、安妮股份、恒星科技董事在窗口期買賣公司股票、短線交易；康強(qiáng)電子未及時公布董事增（減）持公司股票情況。

2.3.3 未能及時、真實(shí)、準(zhǔn)確、完整地履行信披義務(wù)

作為信息披露責(zé)任人之一的董事長和董事，對信息披露重視程度不夠，未能準(zhǔn)確把握相關(guān)規(guī)則，導(dǎo)致上市公司定期報告、業(yè)績快報及業(yè)績預(yù)告披露違規(guī)，或者是其他信息披露違規(guī)。如德豪潤達(dá)、安妮股份年報存在重大會計差錯；鑫富藥業(yè)季報出現(xiàn)重要數(shù)據(jù)錯誤；冠福家用、高新張銅、廣陸數(shù)測、綠大地業(yè)績快報不準(zhǔn)確、業(yè)績預(yù)告披露不及時；威華股份、大族激光業(yè)績預(yù)計誤差大。其他信息披露違規(guī)如江蘇三友隱瞞實(shí)際控制人長達(dá)6年；天奇股份向調(diào)研機(jī)構(gòu)透露未公開重大信息；精工科技以新聞報道代替公司公告；勁嘉股份信息披露與事實(shí)不符等。

2.4 審計委員會作用未能有效發(fā)揮

上市公司的董事會要對公司對外披露的信息負(fù)全面的責(zé)任，但是董事們不一定全部熟悉財務(wù)和會計業(yè)務(wù)，因而可能會對管理層的盈余管理行為以及所披露信息的疏漏缺乏必要的職業(yè)敏感，容易造成工作效率不高甚至工作失誤。而審計委員會作為一個由獨(dú)立董事及專業(yè)人士組成的專門委員會，通過參與董事會的相關(guān)活動，使董事會能正確、詳盡地了解企業(yè)的財務(wù)狀況和會計處理方式，更加有效地降低盈余管理程度、減少虛假財務(wù)報告和提高會計信息質(zhì)量。目前中小板上市公司董事會均已按照《深圳證券交易所中小企業(yè)板上市公司規(guī)范運(yùn)作指引》設(shè)立了審計委員會，并且審計委員會成員由不少于3名董事組成，其召集人為由會計專業(yè)人士擔(dān)任的獨(dú)立董事。

但是當(dāng)前中小板上市公司內(nèi)部控制還不健全，對財務(wù)工作的重視程度還不夠，因此審計委員會的監(jiān)督檢查作用尚未能有效發(fā)揮。這將導(dǎo)致企業(yè)未能在上市后建立防止大股東和關(guān)聯(lián)方占用上市公司資金的長效機(jī)制、公司內(nèi)部資金管理辦法存在進(jìn)一步完善和落實(shí)的較大空間、管理當(dāng)局過度盈余管理、公司財務(wù)信息披露違規(guī)等。同時，由于聘用過程缺乏足夠的專業(yè)和嚴(yán)謹(jǐn)，審計委員會成員不一定都能夠提供合理的商業(yè)建議、實(shí)際的專長和有效的參與。加之管理層提供的信息可能并不能保證審計委員會成員進(jìn)行有建設(shè)性的討論和決策，因此審計委員會難以向董事會提交公司整體的風(fēng)險管理戰(zhàn)略與體系并建立相關(guān)的激勵與約束機(jī)制，而這其實(shí)是審計委員會又一項非常重要的職責(zé)。

2.5 獨(dú)立董事難盡其責(zé)

我國《關(guān)于在上市公司建立獨(dú)立董事制度的指導(dǎo)意見》中對獨(dú)立董事的定義是：不在上市公司擔(dān)任除董事外的其他職務(wù)，并與其所受聘的上市公司及其主要股東不存在可能妨礙其進(jìn)行獨(dú)立客觀判斷關(guān)系的董事。在前述股權(quán)高度集中、實(shí)際控制人與管理當(dāng)局高度重合、部分內(nèi)部董事不能廉潔自律的現(xiàn)狀下，管理層的行為更需要董事會特別是獨(dú)立董事來監(jiān)督，以防止大股東侵害中小股東利益。但中小板上市公司中獨(dú)立董事卻難盡其職。

2.5.1 獨(dú)立董事比例勉強(qiáng)達(dá)標(biāo)

要加強(qiáng)獨(dú)立董事的監(jiān)管，首先要保證有足夠數(shù)量的獨(dú)立董事。然而目前中小板上市公司平均的獨(dú)立董事比例（即獨(dú)立董事人數(shù)占董事會總?cè)藬?shù)的比例）普遍僅僅略高于證監(jiān)會的最低要求。2010年12月31日中小板全部554家上市公司中，有1家公司的獨(dú)立董事比例尚未達(dá)到證監(jiān)會要求的1/3；約60%的公司獨(dú)立董事比例剛好達(dá)到證監(jiān)會要求的1/3，不免有為刻意達(dá)標(biāo)而不得不做的擺設(shè)之嫌；97%的公司內(nèi)部董事比例超過50%。此外，深交所鼓勵中小板上市公司聘任獨(dú)立董事的人數(shù)占董事會成員總數(shù)的半數(shù)以上，但遵照此指引的上市公司寥寥無幾。這說明上市公司主動引入獨(dú)立董事的意愿并不強(qiáng)烈，很多公司設(shè)置獨(dú)立董事僅僅是為了迎合證監(jiān)會的要求。

2.5.2 獨(dú)立董事行權(quán)難保獨(dú)立

獨(dú)立董事之“獨(dú)立”包括了獨(dú)立董事身份的獨(dú)立和行權(quán)的獨(dú)立兩層涵義。所謂身份的獨(dú)立是指獨(dú)立董事資格上的獨(dú)立性、產(chǎn)生程序上的獨(dú)立性以及經(jīng)濟(jì)上的獨(dú)立性。所謂行權(quán)的獨(dú)立是指獨(dú)立董事行使職權(quán)不受控股股東和公司管理層的限制，上市公司有關(guān)人員不得干預(yù)獨(dú)立董事獨(dú)立行使職權(quán)。而現(xiàn)行的獨(dú)立董事選出機(jī)制無法完全保障其身份的獨(dú)立性，進(jìn)而直接影響到了其行權(quán)的獨(dú)立性。

獨(dú)立董事的客觀行權(quán)環(huán)境和主觀行權(quán)愿望都令人擔(dān)憂，有3種原因：① 獨(dú)立董事的產(chǎn)生難以規(guī)避一股獨(dú)大的問題。引入獨(dú)立董事制度的本意是想達(dá)到獨(dú)立董事監(jiān)督大股東的目的，但是由大股東（很多是控股股東）控制的董事會提名的“出身”卻讓獨(dú)立董事在實(shí)際履職時受制于大股東。因此，很多獨(dú)立董事在董事會表決時從未投過棄權(quán)票或反對票，也從未發(fā)表過與上市公司大股東或者高管等有分歧的獨(dú)立意見就不足為怪了。② 獨(dú)立董事的構(gòu)成仍以學(xué)院派為主流。上市公司的獨(dú)立董事基本都來自高?；蚩蒲袉挝唬麄儽旧斫虒W(xué)科研任務(wù)和社會工作繁忙，很難有更多精力投入到上市公司的監(jiān)管中去。③ 獨(dú)立董事難以有效把握風(fēng)險。由于知情權(quán)受限，許多獨(dú)立董事對于自己所任職的上市公司是否存在造假、違規(guī)等風(fēng)險因素并沒有把握，而對于一旦這些風(fēng)險暴發(fā)后對自己可能產(chǎn)生的影響存在擔(dān)心。與上市公司信息不對稱，獨(dú)立董事無法有效做出準(zhǔn)確判斷。

3 相關(guān)建議

中小板上市公司特別是民營企業(yè)在向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)變的過程中，存在一股獨(dú)大、管理模式慣性等難以避免的問題，而這些問題的整改不是一蹴而就的。如果董事會的治理狀況得不到改善， 提升公司治理質(zhì)量的目標(biāo)就無法實(shí)現(xiàn)。因此中小板上市公司應(yīng)該繼續(xù)關(guān)注董事會制度建設(shè)，加大董事會治理的改革力度，優(yōu)化董事會行為，以提升董事會決策效率和監(jiān)管水平。

首先，優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)。促進(jìn)中小板上市公司股權(quán)所有者多樣化，繼續(xù)鼓勵發(fā)展機(jī)構(gòu)投資者；繼續(xù)堅定不移地深化股權(quán)盆改革。其次，努力創(chuàng)新董事會激勵機(jī)制。中小板上市公司應(yīng)更多關(guān)注對董事會成員的激勵形式和激勵效果，建立規(guī)范有效的激勵體系對董事個體效用的最大化和公司價值的最大化保持一致是極其必要的。再次，推進(jìn)董事會制度特別是獨(dú)立董事制度的建設(shè)和完善。具體可從規(guī)范獨(dú)立董事的選出制度、改善獨(dú)立董事的行權(quán)環(huán)境、適度提高獨(dú)立董事比例、優(yōu)化獨(dú)立董事群體結(jié)構(gòu)等方面入手。