導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇公司管理模式論文，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

矩陣式的組織結(jié)構(gòu)模式按照項目經(jīng)理的權(quán)限、專職人員比例和負責人在項目中的實際角色等指標可劃分為強矩陣、平衡矩陣和弱矩陣等幾種。在這幾種分類之外，還有強矩陣的更高形式—完全的項目式，弱矩陣的極限形式—傳統(tǒng)的職能式。這些方式有許多共同點，但在具體的指標上又互有區(qū)別。下表1常用來判定項目的組織管理模式，也實際上反映出了組織類型從職能式逐漸向項目式轉(zhuǎn)變的過程。除上述幾種外，還有復合式的組織結(jié)構(gòu)形式未單獨列出。所謂復合式，有兩種含義，一是指在公司的項目組織結(jié)構(gòu)形式中有職能式、項目式或矩陣式等兩種或兩種以上的組織結(jié)構(gòu)形式；二是指在一個項目的組織結(jié)構(gòu)形式中包含兩種結(jié)構(gòu)以上的模式。復合式并非一種單獨的項目管理模式，而往往是由其它幾種模式混和而成。各組織結(jié)構(gòu)形式有自己的適應范圍。職能式的組織結(jié)構(gòu)適應兩種情況：將一個大的項目按照人力資源、財務、各專業(yè)技術(shù)、營銷等職能部門的特點與職責，分成若干個子項目，由相應的各職能單位完成各方面的工作。適應對一些比較單一的中小項目，根據(jù)其特點直接將項目安排在某一職能部門內(nèi)完成。而項目式由于組織結(jié)構(gòu)自成一體，適應工程比較復雜、外部接口多、影響廣泛、建設周期長且參與人員眾多的大型項目。最后是矩陣式，其介于兩者之間，因其結(jié)構(gòu)靈活，優(yōu)點突出，故適應范圍廣泛，在大、中、小項目中都有應用。

2.矩陣式組織管理的優(yōu)缺點

矩陣式組織經(jīng)過多年的發(fā)展和完善，被現(xiàn)代工程實踐證明是一種成功的組織結(jié)構(gòu)模式。矩陣式的優(yōu)點主要有以下幾點：第一、項目組的目標和任務明確，且專人專職；第二、項目組成員無后顧之憂，項目結(jié)束時歸處明確；第三、各專業(yè)和職能部門對項目組成員及資源有一定控制權(quán)，能根據(jù)各自情況優(yōu)化調(diào)整資源利用率；第四、項目組具有一定獨立性，工作效率高，對外界信息的反應速度快；第五、項目組地位較高，能直接接受公司指導，使得項目運行符合公司規(guī)定，不易出現(xiàn)矛盾。這些優(yōu)點使得矩陣式組織管理模式成為了工程公司的首選模式，廣泛應用于實踐中。矩陣式管理因為其結(jié)構(gòu)的特殊性，也有一定的缺點，主要有以下幾點：第一、項目組資源需要各專業(yè)職能部門提供，造成項目經(jīng)理和職能部門領(lǐng)導管理權(quán)力難于平衡，項目組決策易擾；第二、項目組內(nèi)信息回路多，交流、溝通既要在組內(nèi)進行，有時還需要在專業(yè)職能部門內(nèi)進行，需花費較大精力，溝通效果易受影響；第三、項目組成員受多重領(lǐng)導，易造成指令矛盾，行動無所適從的狀態(tài)。工程公司選擇矩陣式組織管理模式，必須明白其優(yōu)點和缺點，揚長避短，通過各種方式，比如頒布公司規(guī)章制度或設置專職崗位等發(fā)揮其長處，避開其缺點，以達到高效運用的目的。

二、A公司矩陣式組織管理模式的探索與應用

中國的工程公司很大一部分脫胎于計劃經(jīng)濟模式下的設計院。在與國外接軌后，由于貼合工程實際，且能很好適應設計院從單純的設計項目向EPC總承包項目管理模式轉(zhuǎn)變，矩陣管理模式得以被大量引入。經(jīng)過這些年的發(fā)展，事實證明這種管理方式是成功的，它有力地促進了重組改革后的工程公司的發(fā)展。采用矩陣式管理模式可以讓設計院原有的專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢得到充分發(fā)揮，同時又能解決多個項目同時進行時人員無法順暢調(diào)配等問題。在同一時間段內(nèi)，可以讓工程公司開展多個大型項目，形成多個利潤中心，迅速擴大工程公司的營業(yè)規(guī)模，滾動式的發(fā)展形成強大的現(xiàn)金流，為工程公司的做大做強提供強有力的支撐。下面以國內(nèi)中部某省的大型工程公司（以下簡稱為“A公司”）為例進行說明。

1.A公司的發(fā)展歷程

A公司前身為國有的工業(yè)設計院。自計劃經(jīng)濟時期開始，就承擔著行業(yè)內(nèi)中部地區(qū)重工業(yè)的設計工作。至九十年代末期，形成了800人左右，十多個專業(yè)科室的規(guī)模，年營業(yè)額在1億元以下。2002年設計院開始承接第一個EPC總承包項目，合同總額8億元左右。由于項目金額較大，且為第一個采用EPC模式操作的項目，全院上下高度重視。為完成項目，特意從各個專業(yè)科室抽調(diào)最優(yōu)秀的人員組成了總承包項目組，且絕大部分人員均為專職，全力以赴做好項目。此外，在項目組中，除原有的設計人員外，還增設了專職的施工經(jīng)理、采購經(jīng)理和財務經(jīng)理。該項目的實施使得設計院總的營業(yè)額一舉躍上了10億元的臺階，鍛煉出了一批精通項目管理的人員，同時通過摸索，設計院也總結(jié)出了一套自己的項目管理規(guī)則，并由此最終催生出了對原有設計院組織架構(gòu)的重組改革。2003年，在總結(jié)了一定的經(jīng)驗后，設計院舉全院之力開始了重組改革。在原有的基礎(chǔ)上，成立了A公司。各專業(yè)科室均轉(zhuǎn)型成為公司下屬的部門，同時增設市場營銷部、采購部、項目經(jīng)理部、技術(shù)質(zhì)量部、安全部、工程造價所等新部門，并將原有的人事處、財務處等機關(guān)部門更名為人力資源部、財務部等專業(yè)的職能管理部門。在這樣的組織架構(gòu)下，A公司具備了以矩陣式的項目管理模式，同時執(zhí)行多個EPC總承包項目的能力。從2004年開始，A公司開始高速發(fā)展，營業(yè)額在10年間從10億元逐步躍升到100億元左右，公司總資產(chǎn)也達到了千億級以上。

2.重組改革前后組織管理架構(gòu)的轉(zhuǎn)化

（1）傳統(tǒng)設計院的組織管理架構(gòu)

設計院的組織結(jié)構(gòu)按照各個專業(yè)分門別類設置成職能式的條塊結(jié)構(gòu)，即以專業(yè)科室為單元成立塊狀核心，在專業(yè)科室之上設置管理部門進行協(xié)調(diào)，管理部門之上為設計院高層。從上至下，垂直管理。當然，在實際的設計工作中，也會涉及到各個專業(yè)科室的協(xié)作，會有主體專業(yè)、輔助專業(yè)的區(qū)別，在有的設計工程中，甚至也會有項目組的設置，但這樣的項目組僅具備名稱上的意義，雖然有一名或多名負責人，但對外交往和對內(nèi)協(xié)調(diào)往往需要專業(yè)科室負責人出面組織。在A公司重組改革之前，各專業(yè)科室已經(jīng)習慣了職能式的運作模式。一旦承接了設計項目，就會先將項目進行細分，然后變成任務下分到各科室，最終落實到人。每個科室有具體的負責人進行對外協(xié)調(diào)、溝通，但只對本科室的領(lǐng)導匯報工作。作為科室領(lǐng)導的主任既有人事任免權(quán)，也有全額的獎金分配權(quán)限，對外還有分管項目的最終發(fā)言權(quán)，職責重大，對項目需要全程參與，技術(shù)和管理不分家。

（2）重組改革后A公司的組織管理架構(gòu)

由于EPC總承包工程具有一定的特殊性，需要多個專業(yè)的人員組織配合，同時項目又具有臨時性的特點，面臨一旦項目生命周期結(jié)束，人員就需要回流安置的問題，這對原有的傳統(tǒng)設計院的組織體制造成了很大的沖擊。為適應這種要求，A公司在原設計院體制基礎(chǔ)上作了相應的變動，引入矩陣式組織管理。項目組成員在編制上仍然屬于各個專業(yè)科室，當項目開始時組成臨時的項目部，人員由各專業(yè)科室抽調(diào)。在人員的組成上，根據(jù)個人承擔的工作量大小和重要性分成專職人員和兼職人員。無論專職還是兼職人員，除接受專業(yè)科室領(lǐng)導外，還須對項目經(jīng)理負責。項目經(jīng)理總管項目的所有工作，并負責團隊建設和對外交流。根據(jù)矩陣的強弱程度，項目組可能被賦予獨立的財務核算，并擁有人員調(diào)配權(quán)力。當一個項目生命周期結(jié)束后，項目組成員仍回原單位或是進入另一個項目組，原有項目組解散。在這樣的組織結(jié)構(gòu)模式中，專業(yè)的科室構(gòu)成了矩陣的橫向單元，而項目組則構(gòu)成了縱向的結(jié)構(gòu)單元。A公司陸續(xù)設置了項目經(jīng)理、技術(shù)經(jīng)理、施工經(jīng)理、采購經(jīng)理、財務經(jīng)理、營銷經(jīng)理、安全經(jīng)理、工程經(jīng)濟師和總工程師等職位，規(guī)定了各職位的任職條件和崗位系數(shù)，并對應相應的薪酬待遇。每個崗位都有自己的職責和權(quán)限，特別是項目經(jīng)理，具有對本項目的獎金分配權(quán)和對項目組成員的建議權(quán)。同時設有專職的行政人員負責項目組日常的行政事宜。

篇2

一、公司治理中內(nèi)部審計定位分析

內(nèi)部審計的主要目標是其機構(gòu)要為企業(yè)在管理、提高效益以及建立優(yōu)質(zhì)的內(nèi)部管理秩序等方面起到作用，過去的內(nèi)部審計是單一事后審計模式，而在新的環(huán)境下則是事后、事中和事前審計相結(jié)合的模式，在這種情況下就需要內(nèi)部審計具有以下三種職能。

首先，內(nèi)部審計具有保證職能，這是內(nèi)部審計的基本職能。主要是對企業(yè)的經(jīng)濟行為是否在正軌上運行進行監(jiān)督，并糾正企業(yè)在財務、管理等活動上的錯誤和弊端，使企業(yè)的經(jīng)濟活動有效、合法、合規(guī)，并確保其資料是真實可靠的。

其次，內(nèi)部審計具有咨詢職能，在國家審計機關(guān)的委托下，內(nèi)部審計對本企業(yè)的經(jīng)營狀況、現(xiàn)金流量及財務狀況加以審核，并據(jù)此作出相應的審計結(jié)論。在此種方式下，可以查找到企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)，并對企業(yè)經(jīng)營活動的真實性、可靠性及效益性做出咨詢，并做出書面報告。

最后，內(nèi)部審計具有強化風險管理、增加公司價值的職能，通過了解風險的存在及如何有效的控制風險，減少公司損失，從而增加公司的價值。內(nèi)部審計可以通過研究企業(yè)內(nèi)控制度是否有效、投資決策是否科學可行、經(jīng)濟活動是否達成目標等問題做出適合的增值分析。

內(nèi)部審計對于完善公司治理機構(gòu)方面起到很重要的作用。首先內(nèi)部審計確保了內(nèi)部控制的有效性，內(nèi)部審計的宗旨就是向有關(guān)部門的相關(guān)人員提供該企業(yè)的真實可靠的信息，有利于解決問題引起的管理層與經(jīng)營層的信息不對稱問題。其次內(nèi)部審計可以防范和降低各類風險、實現(xiàn)經(jīng)營目標，通過對存在的風險進行分析判斷從而得出如何控制風險的具體措施，并將其降低到可控范圍，從而實現(xiàn)企業(yè)目標。最后內(nèi)部審計還會規(guī)范經(jīng)營者的行為，使得經(jīng)營者將戰(zhàn)略目光放在長遠立場，不僅為了短期利益而操縱企業(yè)利潤。

二、不同公司治理結(jié)構(gòu)下的內(nèi)部審計模式

(一)單層董事會治理模式下的內(nèi)部審計

單層董事會治理模式又稱為英美模式，常在英美等國家使用，由股東大會選舉董事會，再由董事會選舉經(jīng)營管理機構(gòu)，由經(jīng)營管理機構(gòu)直接負責公司的各項重大決策并對股東大會負責，董事會還附設審計委員會等機構(gòu)行使董事會的部分職能。在此情況下，審計委員會代表董事會對企業(yè)內(nèi)外部審計進行監(jiān)督，將獨立、客觀的想法帶入董事會，并為獨立董事行使各自的職責提供了一個良好的場所。但此模式有個不足之處，就是審計委員會隸屬于董事會，很多決策還是需要通過董事會的同意才能往下執(zhí)行，并沒有起到真正的監(jiān)督作用，很難保證其獨立性。

(二)雙層董事會治理模式下的內(nèi)部審計

雙層董事會治理模式在歐洲大陸法系國家比較常見，以德國為代表。首先由股東大會和公會選出監(jiān)事會，再由監(jiān)事會選出管理董事會，為了更好的行使監(jiān)督職能，監(jiān)事會下設審計委員會等機構(gòu)。在此情形下，監(jiān)事會的地位是高于并且獨立于董事會的，可以對董事會的經(jīng)營決策進行有效監(jiān)督，并從董事會處獲取日常經(jīng)營管理的相關(guān)信息。但是隸屬于監(jiān)事會的審計委員會屬于事后監(jiān)督，并不能有效的對管理層做到監(jiān)督，尤其是在管理層弄虛作假的時候會損害股東的利益。

(三)二元單層模式下的內(nèi)部審計

二元單層模式主要在中國、日本等地采用，由股東大會直接選出董事會和監(jiān)事會，其中監(jiān)事會對董事會進行監(jiān)督，兩者再共同對高管人員行使監(jiān)督，并在董事會下設審計委員會等機構(gòu)。在此情形下，董事會和監(jiān)事會屬于平行機構(gòu)，監(jiān)事會無法對董事會的行為進行有效監(jiān)督和控制，而且監(jiān)事會和審計委員會的同時存在，都是對企業(yè)的財務方面進行監(jiān)督，所以存在某些功能重疊的情況，使得機構(gòu)功能造成浪費無法高效利用。

三、我國內(nèi)部審計模式的現(xiàn)實選擇

篇3

學院：會計學院

專業(yè)：會計學(國際會計方向)

學生姓名：yjbys

一、論文選題的動因(背景或意義)

資金管理是企業(yè)財務管理的核心。企業(yè)集團作為若干企業(yè)組成的經(jīng)濟聯(lián)合體，最重要的聯(lián)結(jié)紐帶是資金。在企業(yè)集團以企業(yè)價值最大化為理財目標的情況下，以資金管理為中心具有較為充分的理論依據(jù)與實踐依據(jù)。由于企業(yè)各方面生產(chǎn)經(jīng)營活動的質(zhì)量和效果都可以綜合地反映在資金運動中，有效合理地組織資金活動，對于改善企業(yè)經(jīng)營管理、提高經(jīng)濟效益具有重要作用。企業(yè)只有加強資金管理，合理組織資金供應、降低資金成本、加快資金周轉(zhuǎn)、優(yōu)化資金控制和監(jiān)督機制，才能促進企業(yè)現(xiàn)金流的良性循環(huán)和財務管理目標的實現(xiàn)。因此現(xiàn)代企業(yè)集團在資金管理方面選擇適當?shù)馁Y金管理模式成為一個至關(guān)重要的現(xiàn)實問題。

二、論文擬闡明的主要問題

本論文的主要目的在于探索企業(yè)集團資金管理的問題與模式，以提高企業(yè)集團資金管理的效率，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的財務目標。論文的構(gòu)思建立在現(xiàn)代企業(yè)理論和財務管理理論的理解基礎(chǔ)上，論文研究的基本思路是探討企業(yè)資金管理的內(nèi)容和作用，指出企業(yè)集團資金管理的特殊性和重要性，再著重分析企業(yè)集團資金管理所面臨的突出問題以及產(chǎn)生這些問題的原因，提出多種企業(yè)集團資金管理的模式，并對它們的適用性和現(xiàn)實中優(yōu)缺點進行分析比較，從而試圖提出作者自己對于企業(yè)集團資金管理的建議。

本論文主要采用規(guī)范研究的邏輯方法，同時結(jié)合案例分析、數(shù)據(jù)分析、圖表分析進行了論證。本文的基本觀點是選擇合適的資金管理模式有利于企業(yè)集團的資金配置效率，有利于解決企業(yè)集團在資金管理中所遇到的一些問題。

三、論文提綱

一、企業(yè)集團資金管理概述

1.企業(yè)集團的概念與特征;

2.企業(yè)集團資金管理的內(nèi)容;

3.企業(yè)集團資金管理目標;

4.企業(yè)集團資金管理的原則。

二、企業(yè)集團資金管理的模式分析基于圖表

1.企業(yè)集團資金管理的常見模式

2.企業(yè)集團資金管理的模式優(yōu)劣分析

三、企業(yè)集團資金管理所面臨的常見問題分析基于案例和數(shù)據(jù)分析

1.資金散亂，使用效率低下;

2.監(jiān)管不力，缺乏事前、事中的嚴格監(jiān)督;

3.信息失真，難以為科學決策提供依據(jù);

四、解決企業(yè)集團資金管理問題的對策

1.實現(xiàn)資金的集中管理，提高資金的使用效率現(xiàn)金池先進管理技術(shù)介紹

2.探索多種監(jiān)督方式，確保資金的安全和完整;

3.以先進的計算機技術(shù)為手段，健全財務規(guī)章制度，減少人為因素，實現(xiàn)高效率的信息化管理。

四、論文工作進度安排

序號論文各階段內(nèi)容時間節(jié)點

1、20xx.9.10選題

2、20xx.10.5確定論文題目

3、20xx.10.10開始寫開題報告

4、20xx.11.1開始寫論文初稿

5、20xx.2.28完成論文初稿

6、20xx.3.30論文定稿

7、20xx.5.15論文答辯

五、主要參考文獻及相關(guān)資料

[1]中國注冊會計師協(xié)會。財務成本管理。[M]，經(jīng)濟科學出版社，2015年。

[2]伍柏麟。中國企業(yè)集團論。[M]，復旦大學出版社，1996年。

[3]袁琳。論企業(yè)集團化與財務管理集中化。[J]，《會計之友》，2000年第9期。

[4]馬學然。樹立資金管理的三個理念。[M]，《經(jīng)濟師》，2015年第1期。

[5]趙東方。集團結(jié)算中心結(jié)算系統(tǒng)的構(gòu)建。[J]，《財會月刊》，2015年第19期。

[6]任勇。財務結(jié)算中心：集團公司集中管理內(nèi)部資金的有效方式。[J]，《財會通訊》(綜合版)，2015年第13期。

[7]于增彪、梁文濤?，F(xiàn)代公司預算編制起點。[J]，《會計研究》，2002年第8期。

[8]張芳。論企業(yè)集團的未來財務管理模式。[J]，《上海會計》，2001年第4期。

[9]陸正飛。論企業(yè)集團化與財務管理集中化。[J]，《財會通訊》，2000年第9期。

[10]CharlesT.Horngren,GaryL.Sundem.WilliamO.Stratton.IntroductiontoManagementAccounting,PrenticeHall,12thEdition

篇4

企業(yè)成本管理理論在企業(yè)管理理論中是一個比較重要的分支，成本管理是為解決企業(yè)日益激烈的競爭環(huán)境而存在的，成本管理理論得以存在和不斷發(fā)展這一事實本身也印證了成本管理對企業(yè)生存和發(fā)展的重要意義，加強成本管理降低成本對企業(yè)起著重要的意義。

通過本課題的研究，可以為富鐵軌枕有限公司節(jié)約勞動耗費，增加生產(chǎn)，降低成本。從而提高企業(yè)經(jīng)濟效益，增加盈利。為企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展和提高競爭能力提供保障。同時也為相關(guān)企業(yè)在成本管理問題上提供借鑒。

二、本課題在國內(nèi)外的研究現(xiàn)狀

國外：企業(yè)成本管理的研究主要集中在如何提高成本管理信息有用性和如何利用先進的計算機技術(shù)拓展成本管理功能、提高成本管理效率方面，特別是作業(yè)成本的應用和結(jié)合ERP的實施對成本管理的創(chuàng)新方面，取得了相當?shù)某晒?/p>

英國教授羅賓-庫珀(RobinGooperand)提出了以作業(yè)成本制度為核心的戰(zhàn)略成本管理模式，這種模式的實質(zhì)是在傳統(tǒng)的成本管理體系中全面引入作業(yè)成本法，關(guān)注企業(yè)競爭地位和競爭對手動向的變化，從而構(gòu)成了一種嶄新的會計崗位--戰(zhàn)略管理會計。20世紀90年代以后，日本成本管理的理論界和企業(yè)界也開始加強對戰(zhàn)略成本管理及其競爭情報的應用等研究，提出了具有代表意義的戰(zhàn)略成本管理模式--成本企劃。這種戰(zhàn)略成本管理模式是從事物的最初點開始，實施充分透徹的成本信息分析，與競爭對手的產(chǎn)品比較，來設計產(chǎn)品的成本，從而使成本達到最低，其本質(zhì)是一種對企業(yè)未來的利潤進行戰(zhàn)略性管理的情報研究過程。

國內(nèi)：國有企業(yè)的成本預算內(nèi)容不全面，不能發(fā)揮預算在成本管理中的指導作用。成本管理比較單一。成本管理的內(nèi)容由產(chǎn)品成本逐漸向企業(yè)成本和戰(zhàn)略成本管理發(fā)展，理論研究者和企業(yè)也在進行相關(guān)研究和實踐。

三、課題研究的內(nèi)容及擬采取的辦法

研究內(nèi)容：從富鐵軌枕社會成本分析入手，針對富鐵軌枕存在的成本管理的問題，找出影響富鐵軌枕的成本管理的因素，并進行整理，結(jié)合理論所學和相關(guān)文獻的理論支承，提出解決富鐵軌枕成本管理問題的對策

擬采取的辦法：實地調(diào)查、定量與定性相結(jié)合、歸納分析、規(guī)范研究等。

四、課題研究中的主要難點及解決辦法

難點：成本數(shù)據(jù)的失真，由于成本核算技術(shù)問題可能會導致相關(guān)數(shù)據(jù)偏離真實值。

解決：技術(shù)分析與邏輯分析，實地調(diào)查。

五、論文工作日程安排

第六周至第七周開題報告準備及開題答辯

第八周至第十周撰寫論文提綱整理資料外文譯文

第十一周論文初稿

第十二周至第十三周論文修改

第十四周至第十五周論文定稿、答辯準備

第十六周論文答辯

六、參考文獻：

[1]冉秋紅.戰(zhàn)略成本管理的觀念、方法與應用[J].中國軟科學,2001,(05).

[2]于婕.基于客戶價值創(chuàng)造的營銷成本分析[D].中國海洋大學,2006.

篇5

企業(yè)成本管理理論在企業(yè)管理理論中是一個比較重要的分支，成本管理是為解決企業(yè)日益激烈的競爭環(huán)境而存在的，成本管理理論得以存在和不斷發(fā)展這一事實本身也印證了成本管理對企業(yè)生存和發(fā)展的重要意義，加強成本管理降低成本對企業(yè)起著重要的意義。

通過本課題的研究，可以為富鐵軌枕有限公司節(jié)約勞動耗費，增加生產(chǎn)，降低成本。從而提高企業(yè)經(jīng)濟效益，增加盈利。為企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展和提高競爭能力提供保障。同時也為相關(guān)企業(yè)在成本管理問題上提供借鑒。

二、本課題在國內(nèi)外的研究現(xiàn)狀

國外：企業(yè)成本管理的研究主要集中在如何提高成本管理信息有用性和如何利用先進的計算機技術(shù)拓展成本管理功能、提高成本管理效率方面，特別是作業(yè)成本的應用和結(jié)合ERP的實施對成本管理的創(chuàng)新方面，取得了相當?shù)某晒Α?/p>

英國教授羅賓-庫珀(RobinGooperand)提出了以作業(yè)成本制度為核心的戰(zhàn)略成本管理模式，這種模式的實質(zhì)是在傳統(tǒng)的成本管理體系中全面引入作業(yè)成本法，關(guān)注企業(yè)競爭地位和競爭對手動向的變化，從而構(gòu)成了一種嶄新的會計崗位--戰(zhàn)略管理會計。20世紀90年代以后，日本成本管理的理論界和企業(yè)界也開始加強對戰(zhàn)略成本管理及其競爭情報的應用等研究，提出了具有代表意義的戰(zhàn)略成本管理模式--成本企劃。這種戰(zhàn)略成本管理模式是從事物的最初點開始，實施充分透徹的成本信息分析，與競爭對手的產(chǎn)品比較，來設計產(chǎn)品的成本，從而使成本達到最低，其本質(zhì)是一種對企業(yè)未來的利潤進行戰(zhàn)略性管理的情報研究過程。

國內(nèi)：國有企業(yè)的成本預算內(nèi)容不全面，不能發(fā)揮預算在成本管理中的指導作用。成本管理比較單一。成本管理的內(nèi)容由產(chǎn)品成本逐漸向企業(yè)成本和戰(zhàn)略成本管理發(fā)展，理論研究者和企業(yè)也在進行相關(guān)研究和實踐。

三、課題研究的內(nèi)容及擬采取的辦法

研究內(nèi)容：從富鐵軌枕社會成本分析入手，針對富鐵軌枕存在的成本管理的問題，找出影響富鐵軌枕的成本管理的因素，并進行整理，結(jié)合理論所學和相關(guān)文獻的理論支承，提出解決富鐵軌枕成本管理問題的對策擬采取的辦法：實地調(diào)查、定量與定性相結(jié)合、歸納分析、規(guī)范研究等。

四、課題研究中的主要難點及解決辦法

難點：成本數(shù)據(jù)的失真，由于成本核算技術(shù)問題可能會導致相關(guān)數(shù)據(jù)偏離真實值。

解決：技術(shù)分析與邏輯分析，實地調(diào)查。

五、論文工作日程安排

第六周至第七周開題報告準備及開題答辯

第八周至第十周撰寫論文提綱整理資料外文譯文

第十一周論文初稿

第十二周至第十三周論文修改

第十四周至第十五周論文定稿、答辯準備

第十六周論文答辯

六、參考文獻：

[1]冉秋紅。戰(zhàn)略成本管理的觀念、方法與應用[J].中國軟科學，2001,(05)。

[2]于婕。基于客戶價值創(chuàng)造的營銷成本分析[D].中國海洋大學，2015.

[3]張智洪。戰(zhàn)略成本會計在黑龍江省制造業(yè)的應用研究[D].哈爾濱理工大學，2015.

[4]韋德洪，王珊珊。成本管理系統(tǒng)的柔性研究[J].會計之友(下)，2015,(01)。

篇6

企業(yè)成本管理理論在企業(yè)管理理論中是一個比較重要的分支，成本管理是為解決企業(yè)日益激烈的競爭環(huán)境而存在的，成本管理理論得以存在和不斷發(fā)展這一事實本身也印證了成本管理對企業(yè)生存和發(fā)展的重要意義，加強成本管理降低成本對企業(yè)起著重要的意義。

通過本課題的研究，可以為富鐵軌枕有限公司節(jié)約勞動耗費，增加生產(chǎn)，降低成本。從而提高企業(yè)經(jīng)濟效益，增加盈利。為企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展和提高競爭能力提供保障。同時也為相關(guān)企業(yè)在成本管理問題上提供借鑒。

二、本課題在國內(nèi)外的研究現(xiàn)狀

國外：企業(yè)成本管理的研究主要集中在如何提高成本管理信息有用性和如何利用先進的計算機技術(shù)拓展成本管理功能、提高成本管理效率方面，特別是作業(yè)成本的應用和結(jié)合ERP的實施對成本管理的創(chuàng)新方面，取得了相當?shù)某晒Α?/p>

英國教授羅賓-庫珀(RobinGooperand)提出了以作業(yè)成本制度為核心的戰(zhàn)略成本管理模式，這種模式的實質(zhì)是在傳統(tǒng)的成本管理體系中全面引入作業(yè)成本法，關(guān)注企業(yè)競爭地位和競爭對手動向的變化，從而構(gòu)成了一種嶄新的會計崗位--戰(zhàn)略管理會計。20世紀90年代以后，日本成本管理的理論界和企業(yè)界也開始加強對戰(zhàn)略成本管理及其競爭情報的應用等研究，提出了具有代表意義的戰(zhàn)略成本管理模式--成本企劃。這種戰(zhàn)略成本管理模式是從事物的最初點開始，實施充分透徹的成本信息分析，與競爭對手的產(chǎn)品比較，來設計產(chǎn)品的成本，從而使成本達到最低，其本質(zhì)是一種對企業(yè)未來的利潤進行戰(zhàn)略性管理的情報研究過程。

國內(nèi)：國有企業(yè)的成本預算內(nèi)容不全面，不能發(fā)揮預算在成本管理中的指導作用。成本管理比較單一。成本管理的內(nèi)容由產(chǎn)品成本逐漸向企業(yè)成本和戰(zhàn)略成本管理發(fā)展，理論研究者和企業(yè)也在進行相關(guān)研究和實踐。

三、課題研究的內(nèi)容及擬采取的辦法

研究內(nèi)容：從富鐵軌枕社會成本分析入手，針對富鐵軌枕存在的成本管理的問題，找出影響富鐵軌枕的成本管理的因素，并進行整理，結(jié)合理論所學和相關(guān)文獻的理論支承，提出解決富鐵軌枕成本管理問題的對策擬采取的辦法：實地調(diào)查、定量與定性相結(jié)合、歸納分析、規(guī)范研究等。

四、課題研究中的主要難點及解決辦法

難點：成本數(shù)據(jù)的失真，由于成本核算技術(shù)問題可能會導致相關(guān)數(shù)據(jù)偏離真實值。

解決：技術(shù)分析與邏輯分析，實地調(diào)查。

五、論文工作日程安排

第六周至第七周開題報告準備及開題答辯

第八周至第十周撰寫論文提綱整理資料外文譯文

第十一周論文初稿

第十二周至第十三周論文修改

第十四周至第十五周論文定稿、答辯準備

第十六周論文答辯

六、參考文獻：

[1]冉秋紅。戰(zhàn)略成本管理的觀念、方法與應用[J].中國軟科學，2001，(05)。

[2]于婕。基于客戶價值創(chuàng)造的營銷成本分析[D].中國海洋大學，2015.

[3]張智洪。戰(zhàn)略成本會計在黑龍江省制造業(yè)的應用研究[D].哈爾濱理工大學，2015.

[4]韋德洪，王珊珊。成本管理系統(tǒng)的柔性研究[J].會計之友(下)，2015，(01)。

篇7

1.1工程項目管理概述

工程項目管理是按客觀經(jīng)濟規(guī)律對工程項目建設全過程進行有效地計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)的系統(tǒng)管理活動。從性質(zhì)上看，項目管理是固定資產(chǎn)投資管理的微觀基礎(chǔ)，其性質(zhì)屬投資管理范疇；從內(nèi)容上看，它是工程項目建設全過程的管理，本論文由整理提供即從項目建議書、可行性研究設計、工程設計、工程施工到竣工投產(chǎn)全過程的管理，任何一個項目的建設都需要這個過程，它是分階段進行的。

工程項目管理根據(jù)管理主體的不同可分為建設方的項目管理、承包商的項目管理、咨詢方的項目管理等，本文只討論建筑工程的項目管理模式問題。

1.2工程項目管理模式內(nèi)涵

工程項目管理模式，是指將管理的對象作為一個系統(tǒng)，通過一定的組織和管理方式，使系統(tǒng)能夠正常運行，并確保其目標的實現(xiàn)。我國的工程項目管理模式的選用應符合我國市場經(jīng)濟的規(guī)律和國際慣例，并能促進基本建設事業(yè)的發(fā)展。工程項目參與方都有自己的項目管理方式，但影響工程項目進展和效益的主要是業(yè)主方的項目管理方式。

工程項目管理模式與項目建設目標能否實現(xiàn)、與項目建成后的運行能否取得既定的社會效益和經(jīng)濟效益直接相關(guān)。

2現(xiàn)有建筑工程項目管理模式評析

2.1直線型模式

在直線型模式里，總承包商一般僅對分包商接工程總造價收取一定比例的管理費，分包商一般是以總承包商的某個“項目部”的名義進行施工和對外活動，但這個“項目部”實際上是獨立于總包商的，這種模式下分包商一般都是自主經(jīng)營、自負盈虧。本論文由整理提供總承包商對分包商除了收取管理費外，不參與分包商的經(jīng)營活動，對分包商的管理相對處于失控的狀態(tài)。本論文由帕斯直線型模式的優(yōu)勢是：對總包商而言，這樣的模式幾乎不存在管理成本和費用，同時又能增加企業(yè)業(yè)績和產(chǎn)值；對分包商而言，也不存在約束行為的指令源，對項目的實施和事件的處置擁有絕對的處置權(quán)且不存在其他的管理費用攤派。

直線型模式的劣勢是：對總包商而言，由于不直接管理，分包商的素質(zhì)參差不齊。按現(xiàn)行法律法規(guī)，總包商對分包商承擔連帶法律責任。因而存在巨大的管理風險；對分包商而言，對本身技術(shù)力量的估計往往不一定準確，缺乏技術(shù)力量和管理的支持，同樣可能帶來相當大的管理風險。

2.2矩陣型模式

在矩陣型模式里，分包商與總包商都以法人的地位簽署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的發(fā)包職能部門選擇合適的分包商承攬總包項目的分包工程，簽定分包合同，其工程施工交由項目部管理執(zhí)行。在矩陣型建筑工程項目管理模式里，總承包商和項目部對分包商都負有管理權(quán)限，指令的執(zhí)行需要兩個指令源的認同。帕斯

矩陣型模式的優(yōu)勢是：總包商掌握著較項目更為廣泛的信息渠道，總包商的采購發(fā)包管理更為規(guī)范和程序化，又有能與承包商建立長久合作關(guān)系的優(yōu)勢?？偘碳泄芾戆l(fā)包，能夠在市場中找到更有價值的(性價比最佳)分包價格，有利于總包商對項目成本的宏觀控制；對于分包商而言，由于有兩個指令源的控制，管理風險較小，同時，借助總包商的資源和力量，能夠提供穩(wěn)定的業(yè)務來源和培養(yǎng)起相對固定的施工班組，有利于可持續(xù)發(fā)展。

矩陣型模式的劣勢是：總包商的項目管理部門在中，存在一些信息不明，形成“難管”局面。同時，管理路徑過長，有可能因為指令的時滯導致管理效率的低下和內(nèi)耗過大。對分包商而言，指令源有兩個甚至更多，這樣同樣導致執(zhí)行力的減弱和對突發(fā)事件的處理缺乏能力。

2.3非對稱矩陣型模式

在非對稱矩陣型模式里，項目部根據(jù)項目需要。自行尋找和選擇分包商，由公司授權(quán)項目與分包商簽定分包合同，工程管理由分包商直接管理。這種方式效率高，發(fā)包便捷，更貼近實際，項目管理較為有力?？偝邪讨皇亲隼械墓芾?，主要的管理權(quán)限由項目部管理，本論文由整理提供所以我們可以理解為在矩陣結(jié)構(gòu)里，這種方式是以項目部為主導的，這樣的矩陣是不對稱的。非對稱矩陣型模式的優(yōu)勢是：對總包商而言，這種方式效率高，發(fā)包便捷，更貼近實際，項目管理較為有力?？稍谝恍┩话l(fā)事件的處理上，取得意想不到的效率和成績，如融墊資、超范圍施工等。同時，可以縮短管理路徑。對分包商而言，指令源減少，同樣有利于項目的實施和推進。

非對稱矩陣型模式的劣勢是：由于項目自身的局限性，不能找到最低價格實現(xiàn)成本探底，宏觀上對成本控制不利，管理上一旦發(fā)生惡性的事件，互相推委，出現(xiàn)失控局面。對分包商而言，指令源減少了，管理風險也增大了。

2.4復合矩陣型模式

復合矩陣型模式是公司發(fā)包與項目部發(fā)包相結(jié)合，對大中型的、復雜程度高的、合同額較大的分項由公司集中控制。小型的、簡單的、合同額不大的采用項目部自行處理，公司審批認可的方式。

復合矩陣型模式的優(yōu)勢是：對總包商而言，這樣既能便于宏觀控制，又符合分包是項目分項工程的分包，能有利的調(diào)動項目團隊的積極性。同時，實際上這種模式是對矩陣型模式和非對稱矩陣型模式的一種整合，能夠同時發(fā)揮兩種模式的優(yōu)點。

復合矩陣型模式的劣勢是：這種模式是對矩陣型模式和非對稱矩陣型模式的一種整合，具備兩種模式的缺點。同時，由于分包商的上級指令源來自不同的位置，有可能導致交叉作業(yè)的分包商之間產(chǎn)生協(xié)調(diào)工作上的問題和矛盾。

3推行建筑工程項目責任制管理模式

鑒于以上四種模式的各自特征和優(yōu)劣性，本文建議在選擇實施各管理模式時，同時在建筑企業(yè)工程項目上實施項目責任制。建筑工程項目通常規(guī)模比較大、分項工程或單項工程多。涉及的工藝、技術(shù)、原材料也不斷更新和進步，施工管理和合同管理難度大。在精干主體的基礎(chǔ)上，還必須進一步減化生產(chǎn)關(guān)系，減少管理層次，變金字塔式的管理為扁平式管理。實施工程項目管理有多方面的管理要素，不同的工程項目又有不同的管理重點，但必須毫不動搖的控制項目管理責任制和項目成本核算制始終是項目管理的核心。它的落實與否，決定著項目管理的效果與成敗。項目經(jīng)理在授權(quán)范圍內(nèi)處理和協(xié)調(diào)甲乙方、總包與分包方、監(jiān)理方、設計方以及當?shù)卣嘘P(guān)部門等各方面的關(guān)系，保證工程項目的協(xié)調(diào)有序按進度實施。超級秘書網(wǎng)

篇8

關(guān)鍵詞 集團企業(yè) 集權(quán) 分權(quán) 財務管理 模式

一、集團企業(yè)財務管理模式含義及種類

集團企業(yè)在其財務管理活動中形成的標準樣式及制度化就是指集團的企業(yè)財務管理模式，亦是指財務決策權(quán)的分配、財務控制、財務監(jiān)督的制度化和標準化。鑒于總公司是集團企業(yè)的主體，所以本文所指的財務管理模式主要是總公司對子公司(集團)的財務管理活動中所形成的制度化及標準樣式。我們把集團企業(yè)的財務管理大致分為以下ABC三種模式：

（一）“集權(quán)式”和“分權(quán)式”混合式財務管理模式

混合式財務管理模式即指集權(quán)和分權(quán)恰當結(jié)合的管理模式。分權(quán)式財務管理模式是指子公司擁有充分的財務管理決策權(quán)，而總公司對子公司是以間接管理方式為主的財務管理體制。集權(quán)式財務管理模式是指集團企業(yè)中的總公司對子公司的所有財務決策權(quán)都進行集中統(tǒng)一，子公司沒有財務決策權(quán)。過度的分權(quán)，勢必會導致子公司一味追求個體經(jīng)濟利益，而忽視集團整體利益。換言之，極端的集權(quán)，子公司沒有主動靈活性，也會導致集團財務及經(jīng)營機制的僵化。

（二）“集權(quán)式”財務管理模式

“集權(quán)式”財務管理模式是一種完全“垂直”的模式，總公司擁有對子公司所有重大財務的決策權(quán)。

（三）“分權(quán)式”財務管理模式

在分權(quán)式財務管理模式下，總公司只保留對子公司的重大財務決策事項的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，而將日常財務決策與管理權(quán)完全下放到子公司，子公司只須將一些決策結(jié)果提交總公司備案即可。

二、新形勢下集團企業(yè)財務管理模式的問題及原因分析

集團公司的興衰成敗在很大程度上取決于集團的管理，而財務管理又是企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)。目前，由于諸多因素的影響，我國集團公司財務管理的水平不容樂觀。

（一）集團企業(yè)財務管理模式存在的落后及不良現(xiàn)狀

集團企業(yè)財務模式已經(jīng)難以適應集團自身發(fā)展的需要。目前這些問題的形成原因首先是信息不集成造成的。

財務管理人員于日常工作中，不能夠做到隨時隨地、低成本的獲取收集相關(guān)的、有益的支持信息。還有很多集團公司在編制年度預算時僅僅依靠下發(fā)文件、召開專門會議、集中時間、人員層層逐級上報，通過人工來獲取相關(guān)信息、協(xié)調(diào)預算沖突等方式進行工作，俟預算確定時往往年度工作已經(jīng)開始；相關(guān)人員在進行日常經(jīng)營或管理活動時，由于信息不集成，所以不能了解其所執(zhí)行的事務預算是否準確；集團戰(zhàn)略、制度、流程、規(guī)范等主要依靠人的技能和主觀能動性來執(zhí)行，從而造成預算效果有失偏頗的不良現(xiàn)狀。

（二）集團企業(yè)財務管理模式已經(jīng)難以適應企業(yè)集團管理體制的需求

由于我國集團企業(yè)正處于發(fā)展階段，曾經(jīng)長期受到計劃經(jīng)濟的影響，相當一部分集團企業(yè)依然保留著行政干預的痼疾，所以現(xiàn)行的集團財務模式大多集權(quán)現(xiàn)象仍然很普遍，錯誤地將成員企業(yè)看成毫無法人地位的附屬工廠或車間，整個集團成了一個企業(yè)來管理，統(tǒng)一領(lǐng)導的財務制度陷于過于絕對化的誤區(qū)。

（三）有些集團企業(yè)的財務管理模式已難以適應市場經(jīng)濟發(fā)展的需要

市場經(jīng)濟的不斷完善和發(fā)展，更加要求財務工作不但能夠發(fā)揮事前參與經(jīng)營、事中控制經(jīng)營的職能，而且還要具備事后反映與監(jiān)督的基本功能，可是有些傳統(tǒng)的財務管理模式由于長期耳濡目染計劃經(jīng)濟，并且受其影響：事前參與經(jīng)營、事中控制經(jīng)營的職能弱化了。僅僅可以起到事后反映、監(jiān)督和核算的亡羊補牢作用。

三、對我國集團企業(yè)財務管理模式進一步完善的對策及思考

之于我國的集團企業(yè)而言，基于改變落后的財務管理模式計，當務之急亟需構(gòu)建一個成功的，適應中國集團企業(yè)發(fā)展的科學財務管理新模式。

（一）建立科學的財務崗位職責考核制度和財務人員規(guī)劃管理機制

財務人員委派制是提高集團總子公司財務控制效率的最有效途徑。由總公司直接委派子公司的財務負責人。組織和監(jiān)控子公司日常的財務會計活動，參與子公司的重大經(jīng)營決策，審核子公司的財務報告系被委派財務總監(jiān)的基本職責，同時定期積極向集團公司報告子公司的財務狀況及經(jīng)營業(yè)績。

（二）建立完善的會計核算體系

網(wǎng)絡時代的到來，為集團企業(yè)提供了一個集成的、一體化的管理信息平臺。這種現(xiàn)代的網(wǎng)絡高科技能夠?qū)崿F(xiàn)信息集成的同時，還可便捷迅速地將科目、人員等基礎(chǔ)資料以及權(quán)限的配置在信息系統(tǒng)中體現(xiàn)出來，任何人、任何地點、任何網(wǎng)絡可支持的方式均可方便的訪問獲得其有權(quán)限的信息，從而實現(xiàn)了集團財務信息的共享優(yōu)勢。

（三）建立健全完善的財務預算管理體系

集團企業(yè)必須明晰各自的權(quán)限空間和責任區(qū)域，進一步細化明確集團總部的財務目標，對分支機構(gòu)和子公司開展有效而正確的科學管理。總公司根據(jù)集團發(fā)展策略，高瞻遠矚部署一定時期內(nèi)的經(jīng)營總目標，據(jù)此編制公司的長期規(guī)劃和年度計劃，并將各項生產(chǎn)指標下達給各下屬子公司。子公司則依據(jù)總部下達的各項指標編制年度預算方案，并上報總公司審批，進一步健全完善的財務預算管理體系。

（四）建立完善的崗位職責和績效考核制度

集團公司投入的資金下放到子公司后，子公司即獲得了進行經(jīng)營活動的權(quán)利，子公司有確保資本金的安全和完整，還必須贏利的義務和責任，按期完成集團公司下達的投資回報任務，集團公司基于確保投資回報的順利實現(xiàn)計，可以通過制定相關(guān)經(jīng)營指標對子公司業(yè)績開展衡量和考核，例如經(jīng)營凈現(xiàn)金比率、資產(chǎn)損失比率、合理投資回報率等項目。并建立一套完整的財務評價考核體系，綜合、客觀、科學有效地對所屬子公司的財務情況進行審核監(jiān)督。

（五）建立完善的審批流程和科學有效的內(nèi)部控制制度

建立內(nèi)部財務控制體系，加強內(nèi)部控制制度的有效性，科學合理的完善會計機構(gòu)，明確各崗位工作人員的職責權(quán)限，互不相容的職務一定要分離。做到責、權(quán)、利涇渭分明，既互不干擾又相互監(jiān)督。從而做到防止漏洞，消除隱患，糾正錯誤及舞弊行為的孳生。采取高效措施維護集團企業(yè)對外投資資產(chǎn)的完整性、安全性，促使企業(yè)財務公允地反映企業(yè)的經(jīng)營成果、現(xiàn)金流量、利潤概率等等財務狀況，維護了投資者的權(quán)利，使投資者的利潤得以最大化的實現(xiàn)。

參考文獻：

[1]都元偉,朱鋼.淺析企業(yè)集團財務管理模式設計.大連干部學刊.2006.22(12):33-35.

篇9

中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）05-00-01

一、企業(yè)供應鏈管理的現(xiàn)狀

（一）供應鏈管理模式整體構(gòu)架。X公司的集團母公司是一家有著80年歷史的跨國元器件制造型企業(yè)。X公司產(chǎn)品相對國內(nèi)制造商有品牌優(yōu)勢和技術(shù)優(yōu)勢，但相對價格較高。X公司在部分產(chǎn)品線的市場份額上占有領(lǐng)先地位，但不可否認在部分產(chǎn)品線上也正受到國內(nèi)外同行的夾擊而市場表現(xiàn)不佳。因此，X公司在提品差異化的同時，也始終強調(diào)嚴格控制成本結(jié)構(gòu)，而供應鏈管理的戰(zhàn)略目標自然要和公司戰(zhàn)略保持一致。

（二）現(xiàn)有信息流管理模式。X公司內(nèi)部通過ERP系統(tǒng)的銷售模塊和財務模塊分別管理內(nèi)部銷售相關(guān)信息，銷售和客服模塊的信息實時地自動流向財務管理模塊。工廠另有MRP系統(tǒng)管理生產(chǎn)相關(guān)信息，X公司和各工廠間每晚進行數(shù)據(jù)交換來進行訂單相關(guān)信息共享。因為商流是介于工廠和總部，總部和X公司之間的三方貿(mào)易，而這三方的財務管理是相互獨立的，各自的財務系統(tǒng)均不與X公司進行數(shù)據(jù)交換。

（三）現(xiàn)有供應商關(guān)系管理模式。在X公司多年經(jīng)營發(fā)展歷程之中，通過嚴密的擇選過程和深入的考察，使得X公司與一級商之間的關(guān)系表現(xiàn)穩(wěn)定，過去十年之中只有少數(shù)幾個商退出合作。目前從X公司的業(yè)務流程看，已經(jīng)構(gòu)成了一個以X公司為核心企業(yè)的完整供應鏈，其中上游企業(yè)是A集團公司作為X公司（上海）的產(chǎn)品供應商、而其下游企業(yè)是以商和各行業(yè)需求元器件的廠家企業(yè)為中心的銷售終端。

二、電子商務環(huán)境下企業(yè)供應鏈管理存在的問題

（一）供應鏈管理模式整體構(gòu)架問題。在未來B2B電子商務平臺上，經(jīng)X公司認證通過的客戶數(shù)量至少達到一千五百家以上。在將來新增客戶價值未知的情況下，建議先要考慮如何進行成本控制和優(yōu)化，避免因為客戶數(shù)量的增加而帶來成本的飆升和浪費的產(chǎn)生，要始終圍繞供應鏈管理的核心目標一一用最低的總成本來實現(xiàn)最優(yōu)化的供應鏈績效來開展工作。

（二）現(xiàn)有信息流管理模式問題。雖然X公司自身擁有ERP和CRM系統(tǒng)，X公司的客戶也多半擁有自己企業(yè)的管理系統(tǒng)，但是兩者之間沒有任何關(guān)聯(lián)，X公司的系統(tǒng)也沒有開放全部或部分權(quán)限給客戶訪問相關(guān)內(nèi)容。特別是對于商來說，從一定意義上來說被定位在競爭關(guān)系上而忽略了實質(zhì)性的合作伙伴關(guān)系。雙方強烈的競爭意識無形中拉大了彼此間的距離，降低了彼此問的信任感和責任感。

（三）現(xiàn)有客戶關(guān)系管理和供應商關(guān)系管理問題。公司現(xiàn)有的銷售網(wǎng)絡通過15個城市的分支機構(gòu)和30多家商來覆蓋全國，但是受到銷售力量的地理分布和規(guī)模的限制，無法覆蓋所有區(qū)域，特別是西部等新興經(jīng)濟區(qū)域，也無法覆蓋到為數(shù)眾多的中小微型生產(chǎn)廠家。預計新的銷售渠道將給目前的商業(yè)務帶來較大的沖擊，因為未來B2B電子商務平臺將不受空間，時間的限制為任何一位客戶提供隨時在線的各種服務。

X公司目前與內(nèi)部供應商的合作關(guān)系程度高，處于合作伙伴關(guān)系，但是與外部OEM供應商的合作關(guān)系程度低，處于契約關(guān)系。這一水平的合作關(guān)系在未來B2B供應鏈中將要受到挑戰(zhàn)。

三、電子商務環(huán)境下企業(yè)供應鏈管理的重構(gòu)

（一）B2B供應鏈管理模式的整體構(gòu)建建議。（1）B2B供應鏈管理的戰(zhàn)略核心目標：用最低的總成本來實現(xiàn)最優(yōu)化的供應鏈績效。（2）B2B供應鏈管理的協(xié)同策略：以供應商管理庫存（VMI）為主要手段。采用VMI模式，將未來B2B供應鏈上的生產(chǎn)、銷售、庫存和配送等業(yè)務在上下游企業(yè)之間進行調(diào)整。（3）采購和庫存：采用訂貨型生產(chǎn)和備貨型生產(chǎn)，推拉結(jié)合的混合策略。

在X公司B2B供應鏈中，網(wǎng)上訂單的引入，使得客戶可隨時在線下單?；谏鲜鲇唵紊a(chǎn)和備貨型生產(chǎn)相結(jié)合的策略，允許客戶根據(jù)自己的實際需要選擇現(xiàn)貨交易或是訂單交易。如圖1所示。

圖1 X公司B2B供應鏈管理推/拉式流程

（二）信息流管理模式的重構(gòu)建議。（1）借助X公司未來B2B電子商務這一平臺實現(xiàn)供應鏈的信息共享，使得集團內(nèi)外部制造商、商和客戶、第三方物流供應商等供應鏈中的各個節(jié)點企業(yè)，根據(jù)不同的訪問權(quán)限設置可以隨時掌握整條供應鏈的相關(guān)部分信息，最終實現(xiàn)整個供應鏈的信息共享，保證鏈上各企業(yè)整體高效的協(xié)調(diào)運作，大大提高X公司供應鏈的整體競爭實力。（2）將X公司的企業(yè)采購、生產(chǎn)制造、流通等環(huán)節(jié)通過B2B供應鏈管理實現(xiàn)物流管理過程的電子商務化，有效集成并處理與物流有關(guān)的信息資源和海量數(shù)據(jù)，提高了物流的實時性和可跟蹤性。（3）將X公司的客戶關(guān)系管理納入B2B供應鏈管理模式之中，使企業(yè)之間的競爭逐漸演化成為了供應鏈之間的競爭。

（三）客戶關(guān)系管理和供應商關(guān)系管理的重構(gòu)建議。相較于X公司的內(nèi)部供應商，目前X公司對國內(nèi)的4家外部OEM供應商實行了差異化管理?？紤]到和這些外部供應商的長期穩(wěn)定的合作關(guān)系和績效，也為了 VMI協(xié)同模式的順利開展，建議X公司將這4家外部OEM供應商定位于合作伙伴關(guān)系，提高互信合作水平，達成X公司B2B供應鏈的整體效率。

四、結(jié)束語

論文重構(gòu)了X公司B2B供應鏈管理模式的整體解決方案的建議，包括運用VMI模式和信息共享為主要協(xié)同策略，整合出面向未來B2B電子商務環(huán)境的新的供應鏈管理模式，該模式對X公司來說有一定的實踐意義。作為一個供應鏈管理模式的實例，希望能給有志于開拓電子商務的同類企業(yè)帶來一定的參考借鑒的價值。

參考文獻：

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隨著我國城市間公路設施和城市內(nèi)部道路設施建設的日益完善，公路貨運量在整個貨運行業(yè)比重將越來越大，以公路貨運的機動靈活特性與其它運輸方式的競爭更顯優(yōu)勢。卻在公路貨運行業(yè)內(nèi)，許多貨運公司在組建自己的車隊進入貨運市場競爭中，與其他運輸企業(yè)和貨運展開貨源的競爭，與貨主間進行價格、服務質(zhì)量、運輸質(zhì)量等成交條件的討價還價顯得無能為力。貨運企業(yè)可主動地通過創(chuàng)造條件，創(chuàng)新調(diào)整，根據(jù)各企業(yè)經(jīng)營的業(yè)務項目，在不同的崗位上，構(gòu)建、選擇公路貨運運營管理模式，實現(xiàn)改變內(nèi)部管理環(huán)境與市場接合，求得生存的空間和發(fā)展的道路。

一、公路貨運企業(yè)運營管理存在主要問題

（一）投資不足，規(guī)模不大，資金緊張的現(xiàn)象普遍存在。據(jù)統(tǒng)計, 2009年中國經(jīng)營公路貨物運輸企業(yè)超過512萬家,擁有營運貨車642萬輛。其中：擁有10輛以上汽車企業(yè)不到2%與發(fā)達國家的情況相類似；普通載貨汽車占比重95．16％，零擔車、集裝箱拖掛車、冷藏運輸車及廂式汽車等專用汽車占比重偏小，僅為4．84％。大多中小型公路貨運企業(yè)在開拓運輸網(wǎng)絡化、多式聯(lián)運業(yè)務中需要規(guī)范的合同交易和定期結(jié)算，因欠缺足夠的周轉(zhuǎn)資金被迫止步。

（二）在企業(yè)內(nèi)現(xiàn)代企業(yè)管理論文，專業(yè)崗位人員配備不齊造成整體性管理團隊不健全。人才是企業(yè)的重要資源。要發(fā)展公路貨運企業(yè)，既需要掌握專業(yè)技術(shù)的人才，也需要操作型人才，更需要管理型人才組成團隊。目前大多公路貨運企業(yè)這幾方面的人才都很匱乏，特別需要這三種類型的復合型人才，這種人才匱乏現(xiàn)象已到了影響生存問題。

（三）制度管理不到位造成流程運作不經(jīng)濟，操作風險過大。隨著運輸產(chǎn)品越來越多樣化和復雜化，在公路貨運業(yè)務運作過程中，因企業(yè)制度管理不完善或失靈的內(nèi)部流程控制、人為的錯誤、制度失靈以及外部事件所產(chǎn)生的直接或間接損失的可能性過大，造成運輸服務質(zhì)量差，因操作失誤，可能帶來很大的甚至是極其嚴重的后果。

二、構(gòu)建公路貨運企業(yè)運營管理模式的必要性及運行條件

貨運企業(yè)運營管理存在主要問題是行業(yè)特點造成，但貨運企業(yè)可主動地通過創(chuàng)造條件，構(gòu)建公路貨運運營管理模式，實現(xiàn)改變內(nèi)部管理環(huán)境與市場接合，是每家貨運企業(yè)求得生存的空間和發(fā)展的必由之道。構(gòu)建公路貨運企業(yè)運營管理模式的運行條件：

（一）推行“單車核算”的保障制度。“單車核算”是指以從事公路運輸營運業(yè)務的單臺車輛的收支和配比綜合費用，求取營運利潤的核算辦法怎么寫論文。單臺車輛是公路貨運責任單位最基本的構(gòu)成單位。能適應貨運市場多變的環(huán)境和符合貨運企業(yè)采用不同的經(jīng)營方式要求。為企業(yè)提供多種管理數(shù)據(jù)資料，是推行責權(quán)利管理的有力保障制度措施。

（二）形成內(nèi)部交易價格與完成貨運量任務的雙行控制辦法。內(nèi)部交易價格是企業(yè)內(nèi)部交易結(jié)算和責任結(jié)轉(zhuǎn)所用價格。內(nèi)部交易價格可作為部門之間合作，作業(yè)活動時空協(xié)調(diào)，經(jīng)濟責任承擔的約束標準，更有力地推進責權(quán)利管理；同時，促使各責任單位以多種方式完成貨運量任務，有效地降低運營成本，實現(xiàn)價量雙行控制管理目標。

（三）執(zhí)行“誰負責誰承擔”的分配方式。調(diào)整負擔運輸產(chǎn)品成本是“業(yè)務”，轉(zhuǎn)變?yōu)槌袚熑纬杀镜氖?ldquo;部門或崗位”。為了實現(xiàn)責權(quán)利協(xié)調(diào)統(tǒng)一，調(diào)動各環(huán)節(jié)的責任人的積極性，在整條物流供應鏈里，做到責任明確，量化細化到不同業(yè)務流程和責任單位上與效率，效益，效果掛鉤，充分體現(xiàn)“按時空責任分配”。

從管理模式應用角度上說，構(gòu)建、運行每一種管理模式關(guān)鍵在設定運行必備條件和選用環(huán)境下才能順利地開展執(zhí)行，才具可行性。

三、在不同業(yè)務或崗位環(huán)境下，企業(yè)選擇公路貨運運營管理模式

（一）公路貨運企業(yè)以運營成本中心管理模式

該模式以崗位發(fā)生的費用支出現(xiàn)代企業(yè)管理論文，建立成本中心，把發(fā)生收入全額上交，實行收支兩條線的管理方式。在創(chuàng)新調(diào)整資源思維下，由于公路貨運企業(yè)供給固定成本高,設施和設備專用性強,不同運輸產(chǎn)品之間有獨特的成本要素不同,加之運輸需求的時間和空間分布不均衡,只能適應公路貨運市場需求變化的需要，隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展、高新技術(shù)的廣泛應用以及社會生產(chǎn)、流通、消費方式的改變,當公路運輸?shù)男∨?、多品種、高時效和高附加值貨物的比重不斷增長時, 企業(yè)必然選擇零擔公路貨運業(yè)務來滿足需要，為客戶提供的運輸產(chǎn)品，建立一套對小批量、多品種、高時效的運輸產(chǎn)品適合的一站式完整的運輸單證，流程，解決一次運輸過程中要與多方承運者發(fā)生轉(zhuǎn)換成本，同時，處理在一定范圍內(nèi)不確定性成本劃分標準。除了重視流程管理外，由于激烈的市場競爭以及科學技術(shù)的迅速發(fā)展，按完全成本法提供的會計資料越來越不能滿足預測、決策、考核和分析的需要。因此，對貨運企業(yè)的管理層要求會計提供更廣泛、更有用的信息，以便加強對經(jīng)濟活動的事前規(guī)劃和日?？刂?，運用變動成本計算法加強對運營成本事前預測、決策，及時地調(diào)整運價和運營標準成本，適應對零擔業(yè)務和各種新開發(fā)的運輸產(chǎn)品管理變動需要。更靈活，更實際應對競爭對手的變化。

（二）公路貨運企業(yè)以運營利潤中心管理模式

在公路貨運行業(yè)，許多貨運公司都在選擇組建自己車隊或建造營業(yè)網(wǎng)點的發(fā)展路向。當它們進入運輸市場參與競爭，除了與其他運輸企業(yè)開展的爭取貨源的競爭外，事實上面臨著與貨主間在爭取對自己有利的條件成交的競爭，也同時面臨與其它的運輸方式的競爭、宣傳的競爭、服務質(zhì)量的競爭、運輸質(zhì)量的競爭和價格的競爭。其實價格是競爭核心，在運輸服務方式相似的情況下，運價便宜者就有可能占有更多的市場份額。運價是貨主選擇承運者的主要因素；服務質(zhì)量的競爭和運輸質(zhì)量是競爭基礎(chǔ)，在提高運輸服務水平，保證運輸質(zhì)量水準時，也就是增加運營成本和管理成本，當價格與質(zhì)量、服務實現(xiàn)有效地平衡，最終運營利潤低于投資收益，影響投資者信心和擴張發(fā)展計劃的實現(xiàn)。

在考慮價格與質(zhì)量、服務有效地平衡為出發(fā)點，凡建造每個營業(yè)網(wǎng)點都作為物流利潤中心，讓其成為既負責物流收入，又負責物流支出，并負責管理現(xiàn)代企業(yè)管理論文，使用一定數(shù)量資產(chǎn)的物流責任單位，亦即對物流成本收入的發(fā)生都能加以控制的責任單位，該物流利潤中心的領(lǐng)導者具有控制物流價格、物流業(yè)務和所有相關(guān)費用的權(quán)力，每個營業(yè)網(wǎng)點與貨運企業(yè)的各操作部門之間提供貨源、物流服務，其收入按內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格結(jié)算，物流成本按其實際發(fā)生額轉(zhuǎn)移，雖則其收支都是虛構(gòu)的，但對于物流系統(tǒng)內(nèi)部的某個部門來說，本來可能是一個成本中心，通過內(nèi)部結(jié)算價格的確定，將其確定為一個內(nèi)部人為利潤中心，這對于責任中心的成本控制來說也具有一定的促進作用。提高每個部門的經(jīng)營管理意識，也了解物流成本的節(jié)約對本部門業(yè)績的重要性，從而促使改善本部門的物流管理水平，降低自身的物流成本。此外，對貨物運輸質(zhì)量事故所發(fā)生的貨物丟失、短少、變質(zhì)、污染、損壞、誤期、錯運以及由于失職、借故刁難、敲詐勒索而造成的不良影響或經(jīng)濟損失歸入各物流利潤中心承擔，通過制定貨物運輸質(zhì)量考核的指標和標準對接，杜絕發(fā)生重大貨運質(zhì)量事故，嚴控貨運質(zhì)量事故頻率，貨損率，貨差率；獎勵達標的完成運量及時率，實現(xiàn)貨物安全優(yōu)質(zhì)送達，承托雙方都受益，各方經(jīng)濟利益得到維護。

當然，在利用利潤中心管理來進行物流成本控制的過程中，應注意解決以下幾個問題：

（1）對于幾個責任中心共同承擔的費用，依據(jù)一定的標準，按照誰受益誰負擔，受益多就多負擔，受益少就少負擔的原則分配。一定要避免共同費用不合理分配挫傷各部門的積極性。

（2）內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的制度要合理。這是合理評價各物流責任中心的工作業(yè)績，促進各單位努力提高物流效率、降低物流成本的重要保證。合理制度在內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，是加強物流系統(tǒng)內(nèi)部資金、成本、利潤管理的有效措施，使客觀評價各利潤中心的工作業(yè)績的重要手段。物流內(nèi)部結(jié)算價格是指運輸、裝卸、包裝、倉儲等人為利潤中心之間相互提供物流的結(jié)算價格。一般可分為成本定價和利潤定價兩大類。成本底價是依據(jù)實際成本和標準成本來制訂內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。一般可以按標準成本進行定價，因為實際成本定價下供方可能向需方轉(zhuǎn)移不利成本差異，不利于分清責任。而按標準成本定價可以克服這個缺陷現(xiàn)代企業(yè)管理論文，但它不符合利潤中心要考核效益、評定利潤的要求怎么寫論文。所謂利潤定價法是指各利潤中心之間結(jié)轉(zhuǎn)物流業(yè)務是除成本之外，還要加之以一定比例的利潤確定轉(zhuǎn)移價格；另外，也可以參考市場價格來制訂內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。

（3）除了內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的制度和對費用計劃標準控制外，公路貨運企業(yè)還需要衡量在不同產(chǎn)品、不同區(qū)域、不同渠道和不同促銷規(guī)模等方面的實際獲利情況，主要環(huán)節(jié)是進行贏利能力分析。贏利能力分析就是借助于有關(guān)財務報表和數(shù)據(jù)的處理，把所獲利潤劃分到各運輸產(chǎn)品、貨源地區(qū)、促銷渠道、顧客群等方面以便比較每個因素對企業(yè)最終獲利的貢獻大小以及其獲利能力的高低，一般主要是用銷售利潤率、總資產(chǎn)報酬率、資本收益率、物流服務周轉(zhuǎn)率等指標來衡量。

（三）公路貨運企業(yè)以“運量—運力平衡”業(yè)務管理模式

市場是第一位的，客戶也是第一位。“運量—運力平衡”業(yè)務管理模式的經(jīng)營理念就是：以市場為導向，以客戶需求為中心，提供靈活多樣、盈利最大化的綜合物流服務。對于一個多環(huán)節(jié)、多工種的聯(lián)合作業(yè)系統(tǒng)的整車貨物運輸業(yè)務的組織作業(yè)來說，需要參與運輸生產(chǎn)的要素包括勞動者運用運輸車輛、裝卸設備、承載器具、站場設置等，通過各種作業(yè)環(huán)節(jié)，將貨物這一運輸對象，從始發(fā)地運送到目的地的活動過程。而制造企業(yè)的產(chǎn)前產(chǎn)后物流多采用整車運輸，公路貨運企業(yè)對于整車運輸業(yè)務的組織作業(yè)管理應充分發(fā)揮主動發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)新、整合市場需求的設計能力，及時了解市場的終端和供應鏈的始端變化信息，通過整合供應鏈上的相關(guān)企業(yè)如生產(chǎn)企業(yè)、運輸企業(yè)、配送企業(yè)、倉儲和加工包裝企業(yè)、貨代以及消費者可用需求信息資源，能夠為物流鏈上的企業(yè)提供最佳的管理咨詢服務，實現(xiàn)物流鏈上最佳流程。

當今的物流活動是一個社會化的活動，涉及行業(yè)面廣，涉及地域范圍更廣，所以它必須形成一個網(wǎng)絡才可能更好的發(fā)揮其效能。“運量—運力平衡”業(yè)務管理必須根據(jù)自己的實際情況參選網(wǎng)絡組織結(jié)構(gòu)，打破單純企業(yè)或集團內(nèi)部的“運量—運力平衡”做法。推選主要有兩種網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)，一種是大物流中心加小配送網(wǎng)點的模式，即：“兩頭小中間大”；另一種是連鎖經(jīng)營的模式，即：“鏈條式”。前者適合商家、用戶比較集中的小地域，選取一合適地點建立綜合物流中心，在各用戶集中區(qū)建立若干小配送點或營業(yè)部，采取統(tǒng)一集貨，逐層配送的方式，充分利用零擔，整車，空運（或鐵路）運輸方式特點，優(yōu)勢構(gòu)建零擔聯(lián)運快速干線。后者是在業(yè)務涉及的主要城市建立連鎖公司，負責對該城市和周圍地區(qū)的物流業(yè)務現(xiàn)代企業(yè)管理論文，地區(qū)間各連鎖店實行合約，性協(xié)作，該模式適合城市間或全國性物流，連鎖模式還可以兼容前一模式。第三方物流大大擴展了物流服務范圍，對上游生產(chǎn)商可提品、管理服務和原材料供應，對下游經(jīng)銷商可全權(quán)為其配貨送貨業(yè)務，可同時完成商流、信息流、資金流、物流的傳遞。

以客戶需求為中心提供量體裁衣般的、靈活的綜合，以降低社會運營的總成本，最終讓需求者成為最終收益者并得到滿足為目標，實現(xiàn)相對“運量—運力平衡”結(jié)果，讓供物流鏈上的所有企業(yè)實現(xiàn)一種共贏的局面。 四、結(jié)束語

由于公路貨運企業(yè)存于外部經(jīng)濟環(huán)境變化，客戶個性需求變動大，而企業(yè)自身資源貧乏之下，企業(yè)管理處于無政府主義狀態(tài)。為此，筆者認為，通過創(chuàng)造條件構(gòu)建穩(wěn)健性企業(yè)運營管理模式；根據(jù)企業(yè)不同的業(yè)務，崗位，創(chuàng)新調(diào)整企業(yè)可利用的資源選取運行運營管理模式，揚長避短，創(chuàng)造合理運營管理環(huán)境為公路貨運經(jīng)營服務，適應貨運市場變化的需要。

參考文獻：

1、《物流運輸管理》王風剛高等教育出版社

2、《物流運輸管理》張敏黃中鼎上海財經(jīng)大學出版社