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中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

原標題：企業(yè)戰(zhàn)略管理的問題及對策研究

收錄日期：2013年4月8日

1965年美國管理學家安索夫出版了《企業(yè)戰(zhàn)略》一書，戰(zhàn)略管理一詞開始成為企業(yè)管理方面的專業(yè)術語。戰(zhàn)略管理最初興盛于西方，尤其是20世紀八十年代，美國管理學大師邁克爾?波特提出的競爭戰(zhàn)略理論廣泛應用企業(yè)管理實踐，并取得了顯著的成效，戰(zhàn)略管理開始被全世界的企業(yè)所重視，逐漸成為企業(yè)管理的一項重要內容。由于我國的市場經(jīng)濟發(fā)展較晚，企業(yè)戰(zhàn)略管理方面還存在很多問題，導致戰(zhàn)略管理在許多企業(yè)實際應用中的效果并不理想，這就需要加強對企業(yè)戰(zhàn)略管理的研究，提出解決之道。

一、戰(zhàn)略管理亟須解決的幾大問題

當前，我國企業(yè)戰(zhàn)略管理中存在很多問題，極大地影響了戰(zhàn)略管理的實際效果?？偨Y起來，主要有以下幾點：

（一）管理層缺乏戰(zhàn)略意識。在我國，多數(shù)管理層對企業(yè)的戰(zhàn)略管理僅僅停留在口頭上，說著重要，做著不重要。企業(yè)的管理層，尤其是高級管理者，不僅僅要處理好企業(yè)的日常事務，更重要的是有充足的時間對企業(yè)發(fā)展方向等重要問題進行系統(tǒng)的思考，從企業(yè)戰(zhàn)略管理層面對企業(yè)如何發(fā)展進行梳理，理清楚企業(yè)的發(fā)展脈絡，明晰企業(yè)最重要的優(yōu)勢是什么，劣勢表現(xiàn)在什么地方，制定出符合企業(yè)實際情況的戰(zhàn)略措施，進而采取優(yōu)勢力量彌補企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)，增強企業(yè)的競爭力。

（二）戰(zhàn)略管理缺乏整體性。戰(zhàn)略管理是由多個層次的戰(zhàn)略共同組成的戰(zhàn)略體系，是一個整體性戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略管理自上而下由三部分組成，最上層為總體戰(zhàn)略，中間層為業(yè)務層戰(zhàn)略，最底層為職能層戰(zhàn)略。其中，部分企業(yè)沒有總體戰(zhàn)略，直接就過渡到業(yè)務戰(zhàn)略，缺少整體戰(zhàn)略的指引；部分企業(yè)沒有競爭戰(zhàn)略，只有一個整體戰(zhàn)略，只能起到畫餅充饑的作用；最重要的是大部分企業(yè)根本就沒有職能戰(zhàn)略，使得企業(yè)戰(zhàn)略管理成為了無根之萍，難以實施。企業(yè)戰(zhàn)略管理作為一個有機的整體戰(zhàn)略，應該制定三個層次的戰(zhàn)略內容，使之相互依存，互為支撐，只要這樣，戰(zhàn)略管理才會發(fā)揮應有的作用。

（三）戰(zhàn)略管理缺乏長期性。戰(zhàn)略管理是企業(yè)長遠的發(fā)展藍圖，不能夠朝令夕改。很多企業(yè)在發(fā)展過程中，雖然已經(jīng)制定了完善的戰(zhàn)略管理，但是由于產品銷售困難、資金缺乏等各種原因，經(jīng)常會對企業(yè)的戰(zhàn)略管理內容隨意修改，缺乏戰(zhàn)略管理的長期性。這常常造成企業(yè)的員工無所適從，不知道企業(yè)的未來怎么樣、有沒有發(fā)展?jié)摿?，導致公司?yōu)秀員工的流失、管理水平的快速下降，給企業(yè)的發(fā)展帶來不利影響。

（四）戰(zhàn)略管理缺乏科學分析。企業(yè)在制定戰(zhàn)略管理時，應該采取科學的方法，不能任由領導個人偏好決定企業(yè)的戰(zhàn)略管理，否則，這樣制定出來的戰(zhàn)略管理會對企業(yè)造成重大的損失。在這方面，當年巨人集團的快速衰敗就是鮮活的案例。目前，我國多數(shù)企業(yè)仍然實行的是人治管理，企業(yè)管理層在處理問題時，往往不經(jīng)過科學分析，而是主觀草率地做出有關決定，不可避免地出現(xiàn)了各種經(jīng)營失誤。企業(yè)戰(zhàn)略管理應該采取科學的方法與工具進行分析，利用戰(zhàn)略管理的有關理論知識，并結合企業(yè)的實際情況，在廣泛征求員工意見的基礎上科學地制定企業(yè)戰(zhàn)略，防止出現(xiàn)假、大、空的企業(yè)戰(zhàn)略。

（五）戰(zhàn)略管理缺乏創(chuàng)新。創(chuàng)新，是一個企業(yè)的靈魂。企業(yè)無論是做管理，還是做產品，都不能生搬硬套，都要有一定的創(chuàng)新思維，只有這樣，企業(yè)才能夠做大做強。企業(yè)的戰(zhàn)略管理活動，只能學習借鑒一些好的企業(yè)的優(yōu)秀做法，而不能拿來主義，直接挪用。許多企業(yè)都在學習海爾公司的先進管理經(jīng)驗，但是都目前為止，全國還是只有一家海爾，沒有任何企業(yè)通過模仿海爾的管理取得了成功。企業(yè)的戰(zhàn)略管理，要結合企業(yè)的實際情況，認真加以思索，形成符合企業(yè)發(fā)展情況的戰(zhàn)略管理之路。

二、應對措施

針對戰(zhàn)略管理中存在的五大問題，本文有針對性地提出了具體的策略措施來加以解決，從而發(fā)揮出戰(zhàn)略管理的重大作用，促進企業(yè)的快速發(fā)展。

（一）進一步提升管理層的戰(zhàn)略管理意識。凡事預則立，不預則廢。對于企業(yè)的戰(zhàn)略管理，領導層一定要加強戰(zhàn)略意識，認識到戰(zhàn)略管理的巨大作用，讓戰(zhàn)略管理早日在企業(yè)中發(fā)揮出應有的作用。在當前激烈競爭的市場環(huán)境中，企業(yè)應該把戰(zhàn)略管理當作企業(yè)生死存亡的大事來對待，要時時講戰(zhàn)略管理，時時重視戰(zhàn)略管理。企業(yè)的領導層，要懂得放權，學會授權，把工作進行分解，把日常管理工作從自身的工作范圍中分離出去，從而有時間對企業(yè)的宏觀發(fā)展進行思考，掌控企業(yè)發(fā)展方向。企業(yè)領導層應在企業(yè)的會議中進行宣講，讓廣大員工也認識到戰(zhàn)略管理的作用，同時，企業(yè)可以聘請外部的有關專家、學者對企業(yè)戰(zhàn)略管理的有關知識進行講解，普及戰(zhàn)略管理思想，提升員工戰(zhàn)略素養(yǎng)，形成人人重視戰(zhàn)略管理的良好企業(yè)氛圍。

（二）健全戰(zhàn)略管理體系。企業(yè)戰(zhàn)略管理是一個統(tǒng)一的管理系統(tǒng)。針對戰(zhàn)略管理體系不健全的情況，企業(yè)應該加以補充完善，形成完整的戰(zhàn)略管理體系。首先，對于整體戰(zhàn)略，企業(yè)要從全局加以分析，知道企業(yè)要做什么，發(fā)展方向是什么，方向找準了，企業(yè)發(fā)展就不會出現(xiàn)偏差；其次，對于業(yè)務戰(zhàn)略，企業(yè)要知道怎么做、如何做，對競爭對手的情況加以分析，制定出針對性的競爭措施，提高企業(yè)的競爭力；最后，對于職能戰(zhàn)略，企業(yè)各部門要制定具體的策略措施進行實施，只有職能戰(zhàn)略成功實施了，企業(yè)的戰(zhàn)略管理目標才有可能實現(xiàn)。

（三）持之以恒的實施戰(zhàn)略管理。戰(zhàn)略管理是一項長期性的工作，企業(yè)要持久地予以實施，不能半途而廢，朝令夕改。戰(zhàn)略管理制定后，不要隨意進行更改，要持之以恒的堅持下去，只有這樣才能成功。越是瞬息萬變的經(jīng)營環(huán)境，越是能夠體現(xiàn)出一個企業(yè)戰(zhàn)略管理的水平。當企業(yè)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生變化時，要善于根據(jù)競爭環(huán)境、競爭對手的變化對戰(zhàn)略管理進行完善，制定出更多有益的管理措施，使之具有更強的操作性，更加能夠提升企業(yè)的管理水平，促進企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的提高。

（四）采用科學的戰(zhàn)略分析方法。戰(zhàn)略管理的制定，需要采用科學的分析方法與工具。在制定戰(zhàn)略管理之前，首先要對企業(yè)外部環(huán)境進行分析，尤其是重點對行業(yè)環(huán)境進行分析，找出企業(yè)面臨的機遇與挑戰(zhàn)；其次對企業(yè)內部環(huán)境也要進行評述，發(fā)掘出企業(yè)的優(yōu)勢與不足之處；然后，利用SWOT分析、價值鏈分析、波士頓分析等戰(zhàn)略工具進行系統(tǒng)的分析，結合公司的實際情況制定出合理的企業(yè)戰(zhàn)略，從而實施有效的企業(yè)戰(zhàn)略管理。

（五）加強戰(zhàn)略管理創(chuàng)新。企業(yè)戰(zhàn)略管理應該合理地進行創(chuàng)新，通過戰(zhàn)略管理的創(chuàng)新，改變企業(yè)之間相似的戰(zhàn)略管理方式，從而使企業(yè)的戰(zhàn)略管理適應企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)戰(zhàn)略管理創(chuàng)新的重點應放在競爭戰(zhàn)略方面，因為企業(yè)間的競爭是否成功就在于企業(yè)的競爭力。競爭戰(zhàn)略是戰(zhàn)略管理中十分重要的一個環(huán)節(jié)，也是企業(yè)最有能力進行創(chuàng)新的地方，當然，戰(zhàn)略管理的創(chuàng)新不僅僅局限在競爭戰(zhàn)略方面，生產戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略等方面都可以進行創(chuàng)新，通過創(chuàng)新，形成企業(yè)行之有效的戰(zhàn)略管理體系。

企業(yè)戰(zhàn)略管理中都會存在這樣或那樣的問題，只要認真地加以研究，采用有效的方法加以解決，企業(yè)的戰(zhàn)略管理就會越來越完善，更加有效地提升企業(yè)的戰(zhàn)略管理水平，促進企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的提高。

主要參考文獻：

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「正文

戰(zhàn)略是什么？我們可以用《Economist》雜志的一個簡單而權威的定義進行詮釋寫作論文，即戰(zhàn)略回答企業(yè)的兩個基本問題：一是“Wheredoyouwanttogo？”，一是“Howdoyouwanttogothere？”。企業(yè)長期存在及發(fā)展的基礎是創(chuàng)造價值，價值的不同理解和定義構成了前一個問題的答案，如何創(chuàng)造價值則是后一個問題的解答，至于價值如何分配則是企業(yè)各種利益攸關者之間的博弈結果。這樣，我們可以說企業(yè)戰(zhàn)略就是如何實現(xiàn)企業(yè)自身所定義的價值創(chuàng)造。

一、企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展

一般認為，20世紀50年代以前是企業(yè)戰(zhàn)略管理理論發(fā)展的萌芽階段。自20世紀五六十年代以后，企業(yè)戰(zhàn)略管理理論獲得了很大的發(fā)展。其中，60年代有錢得勒的“結構跟隨戰(zhàn)略”假設和安東尼—安索夫—安德斯范式。進入70年代以后，戰(zhàn)略理論研究的核心問題逐漸轉向實際操作，其主流如70年代的經(jīng)營組合管理理論和邁克爾。波特的競爭定位理論。

20世紀80年代以后，世界經(jīng)濟格局發(fā)生了深刻的變化，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化日益明顯，從外部環(huán)境看，技術創(chuàng)新加劇，國際競爭激烈，顧客需求日益多樣化，不確定性對企業(yè)管理的挑戰(zhàn)越來越大；從內部環(huán)境看，員工素質普遍提高、自我發(fā)展意識日漸增強，組織趨向扁平化和彈性化寫作管理論文。戰(zhàn)略管理研究轉向重視企業(yè)中人的因素、文化因素、知識因素以及研究方法的方向性和有效性，那時，圣吉、柯林斯和珀斯提出了企業(yè)愿景驅動性管理，另外一些學者在波特的競爭理論上進行發(fā)展，提出了競爭優(yōu)勢觀和核心競爭力等一系列新的理論與模型。

20世紀90年代以后，創(chuàng)新和創(chuàng)造未來成為企業(yè)戰(zhàn)略管理研究的重點，在此背景下，超越競爭成為戰(zhàn)略管理理論發(fā)展的一個新熱點，有較大影響和代表性的如德—博諾提出的超越競爭理論、莫爾提出的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)使用演化理論、達韋尼提出的超級競爭模型等。另外一些學者敏銳地感受到知識經(jīng)濟條件下知識在價值創(chuàng)造過程中的作用，如瑞克認為在知識經(jīng)濟條件下企業(yè)已經(jīng)越來越把知識看成是自己最有價值的戰(zhàn)略資源，并提出了以知識為本的戰(zhàn)略。

二、企業(yè)戰(zhàn)略管理的三種戰(zhàn)略思維及其比較

企業(yè)戰(zhàn)略管理考慮的是如何利用自身有效的資源/資產，在充滿競爭的環(huán)境下去滿足顧客的需求，從而實現(xiàn)價值的創(chuàng)造。這樣，資源、競爭和顧客三者就構成了企業(yè)戰(zhàn)略管理的戰(zhàn)略思維出發(fā)點?？v觀各種戰(zhàn)略管理理論，無不是從這三者出發(fā)來考慮企業(yè)的戰(zhàn)略制定，因此，形成了三種截然不同的戰(zhàn)略思維，即以資源為本的戰(zhàn)略思維、以競爭為本的戰(zhàn)略思維和以顧客為本的戰(zhàn)略思維

1.以資源為本的戰(zhàn)略思維

以資源為本的戰(zhàn)略思維認為企業(yè)是一系列獨特資源的組合，企業(yè)可以獲得超出行業(yè)平均利潤的原因在于它能夠比競爭對手更好地掌握和利用某些核心資源或者能力，在于它能夠比競爭對手更好地把這些能力與在行業(yè)中取勝所需要的能力結合起來。

加里。哈默爾和C.K.普拉哈拉德認為生產商品和提供服務的特殊能力是企業(yè)的核心能力，他們提出核心競爭力是企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢與新事業(yè)發(fā)展的源泉，并認為核心競爭力應成為企業(yè)戰(zhàn)略的焦點，企業(yè)只有把自己看作是核心能力、核心產品和市場導向的事業(yè)這樣的層次結構時，才能在競爭中取得持久的競爭地位。波特也有一個類似的戰(zhàn)略考慮，他認為差異化是競爭優(yōu)勢的兩大源泉之一。差異化是一種從產品/企業(yè)出發(fā)的觀念，指企業(yè)內在的差異化。與普拉哈拉德和哈默爾一樣，波特認為應根據(jù)企業(yè)生產的商品和提供的服務來制定戰(zhàn)略。

許多企業(yè)由于種種原因而具備了某種資源，如專利技術、自然資源、法律壟斷、人力資源、知識學習、治理結構等等，這種資源可以通過企業(yè)所提供的產品或服務而體現(xiàn)出來，從而在競爭中具備競爭優(yōu)勢，如美國高通公司在CDMA市場上的成功即是技術優(yōu)勢使然。

2.以競爭為本的戰(zhàn)略思維

過去20多年以來，以競爭為本的戰(zhàn)略思維一直占據(jù)著主導地位。以競爭為本的戰(zhàn)略思維認為在決定企業(yè)盈利性的因素中，市場結構起著最重要的作用，企業(yè)如何在五種競爭力量中確定合適的定位是取得優(yōu)良業(yè)績的關鍵。畢竟，企業(yè)需要比競爭對手擁有某些優(yōu)勢才能在市場競爭中生存和發(fā)展。因此，如何打敗競爭對手、如何在競爭中獲得競爭優(yōu)勢就成為這種戰(zhàn)略思維的主要焦點。

根據(jù)波特的競爭模型，企業(yè)戰(zhàn)略的制定基本過程如下：首先是利用五種競爭力量模型來分析行業(yè)的吸引力，然后識別、評價和選擇適合所選定行業(yè)的競爭戰(zhàn)略，最后實施所選定的戰(zhàn)略。一般認為企業(yè)可以通過規(guī)模經(jīng)濟、范圍經(jīng)濟和垂直整合獲得競爭優(yōu)勢。企業(yè)一旦實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，規(guī)模經(jīng)濟帶來的低成本就可以成為企業(yè)競爭取勝的法寶，在這種情況下，企業(yè)把市場份額作為經(jīng)營的重要目標，因為高市場份額往往代表著高利潤，我國廣東格蘭仕集團控制微波爐市場即是如此。零售業(yè)態(tài)的發(fā)展與變革無疑證明了范圍經(jīng)濟確確實實可以給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢（沃爾瑪即是例證），而思科的成功并購也證實了垂直整合可以幫助企業(yè)樹立競爭優(yōu)勢。

3.以顧客為本的戰(zhàn)略思維

隨著實物經(jīng)濟向服務經(jīng)濟的轉變，企業(yè)與顧客之間不僅僅是一種交易，而是轉變成了一種關系，這樣，維系顧客遠比吸引顧客重要。網(wǎng)絡盛行的今天更是如此，企業(yè)都把顧客維系作為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的基礎與保障。因此，顧客在企業(yè)戰(zhàn)略制定中的地位越來越重要。

以顧客為本的戰(zhàn)略思維認為顧客是企業(yè)經(jīng)營的中心，研究顧客需求和滿足顧客需求是企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點。正如日本戰(zhàn)略專家克尼奇。歐米所說：制定戰(zhàn)略時把競爭納入考慮是十分重要的，但是，我們不應該首先這樣來考慮問題，首先要做的是仔細研究顧客的需要。對歐米來說，戰(zhàn)略始于顧客，顧客決定產品。成功的戰(zhàn)略要找到更新的、更有效的方法去滿足顧客的需要和欲望。艾德里安。斯萊伍克茲基也持同樣的觀點，他認為戰(zhàn)略的本質就是向顧客提供價值。

以顧客為本的戰(zhàn)略思維把顧客視為企業(yè)的一部分，它把顧客與企業(yè)存在的關系過程中給企業(yè)所帶來的利潤作為顧客價值的度量，亦作為企業(yè)盈利能力的度量，因此，發(fā)現(xiàn)/引導（甚至是創(chuàng)造）顧客需求、滿足顧客需求、維系顧客關系便成為這種企業(yè)戰(zhàn)略的重點。企業(yè)根據(jù)顧客來調整企業(yè)的各種資源組合和經(jīng)營行為，以便為顧客提供更多的價值?；萜展菊诜e極實現(xiàn)這一變革，把公司的組織結構從以產品線為中心改為以現(xiàn)有顧客和潛在顧客為中心，它首創(chuàng)地設立了客戶業(yè)務經(jīng)理崗位，由客戶業(yè)務經(jīng)理向顧客提供服務?？蛻魳I(yè)務經(jīng)理的績效不僅僅與銷售收入掛鉤，還與顧客的滿意程度掛鉤。因此，他們能真正做到以顧客為中心來開展工作。

4.三種戰(zhàn)略思維的比較

以資源為本的戰(zhàn)略思維、以競爭為本的戰(zhàn)略思維和以顧客為本的戰(zhàn)略思維這三種戰(zhàn)略思維并沒有優(yōu)劣之分，僅僅反映了不同環(huán)境條件下不同企業(yè)制定企業(yè)戰(zhàn)略時的戰(zhàn)略思考方向，當然，企業(yè)更多的是綜合運用這三種戰(zhàn)略思維來制定自己的企業(yè)戰(zhàn)略。下面，我們來對這三種戰(zhàn)略思維進行比較。

以資源為本的戰(zhàn)略思維把企業(yè)所能掌握和利用的資源視為企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。本質上講，這是一種從企業(yè)出發(fā)的戰(zhàn)略觀點，由內而外來考慮企業(yè)戰(zhàn)略的制定，因為企業(yè)的核心能力決定企業(yè)所服務的顧客，決定了要滿足的顧客需要。這種戰(zhàn)略考慮更多的是企業(yè)具備什么獨特的資源，如何充分利用這些資源來獲得更多的利潤。但是，以資源為本的戰(zhàn)略存在一個問題，即戰(zhàn)略不是以顧客需求為中心。一旦企業(yè)的核心能力與顧客需求毫不相關，或企業(yè)的差異化不被顧客所認識和接受，那么，以資源為本的戰(zhàn)略就會陷入困境。

以競爭為本的戰(zhàn)略思維以行業(yè)吸引力作為企業(yè)戰(zhàn)略取向的指標，把競爭對手的經(jīng)營行為作為自身經(jīng)營行為的標桿，考慮的是行業(yè)內的此消彼長，考慮的是競爭對手之間的你爭我奪，考慮的是如何比競爭對手做得更好或打敗競爭對手，對于整個行業(yè)而言是一種零和戰(zhàn)略。不過，以競爭為本的戰(zhàn)略思維并不太重視價值的創(chuàng)新。企業(yè)若從這種戰(zhàn)略思維出發(fā)來考慮戰(zhàn)略的制定，則不可避免地產生三種影響：一是企業(yè)注重模仿而不是創(chuàng)新，因而企業(yè)常常接受競爭對手的成功之道并進行模仿；二是企業(yè)更多的是應對式地展開經(jīng)營，這是競爭的本質使然；三是企業(yè)對新出現(xiàn)的市場和顧客需求的變化把握不夠。

以顧客為本的戰(zhàn)略思維則是由外而內的一種戰(zhàn)略思維方向，考慮的是顧客需求什么，企業(yè)應該如何滿足顧客的需求，把維系顧客或比競爭對手更好地滿足顧客作為企業(yè)發(fā)展的基礎，并由此來對企業(yè)進行變革，以應對這種要求。采取這種戰(zhàn)略思維的企業(yè)以顧客價值作為戰(zhàn)略的取向，以價值創(chuàng)新為已任，以價值來維系顧客和滿足顧客需求，這樣，對整個行業(yè)而言是一種非零和的戰(zhàn)略。當然，以顧客為本制定戰(zhàn)略要求企業(yè)能快速理解和把握顧客的需求及需求變化，有足夠的柔性來調整自身各種資源的組合，并以顧客能接受的成本向顧客提品和服務，這種挑戰(zhàn)和壓力并不是一般的企業(yè)所能面對和應付自如的。

當然，以企業(yè)內在的基礎來制定戰(zhàn)略（以資源為本的戰(zhàn)略）還是有意義的，特別是波特的低成本戰(zhàn)略，因為成本和收入都是盈利能力的基本決定因素。但是，以顧客需求為基礎的戰(zhàn)略與顧客的關系更緊密一些。以競爭為本的戰(zhàn)略考慮更多的是企業(yè)的外部競爭對手，它考慮的是企業(yè)在激烈的競爭環(huán)境下如何生存，但并不重視價值創(chuàng)新，從而忽略了企業(yè)應該如何發(fā)展。在一個追求群贏、競爭與合作并重的知識經(jīng)濟時代里，把競爭對手作為企業(yè)的利益攸關者可能要更好一些。相對而言，以顧客為本的戰(zhàn)略思維則是從顧客需求出發(fā)，以價值創(chuàng)新來滿足顧客需求，驅使企業(yè)不斷地創(chuàng)新與變革，以適應不斷變化的環(huán)境和顧客需求，這更符合知識經(jīng)濟條件下企業(yè)戰(zhàn)略制定的需求。

三、知識經(jīng)濟條件下企業(yè)戰(zhàn)略制定所面臨的挑戰(zhàn)

知識經(jīng)濟是現(xiàn)代的主流經(jīng)濟，是現(xiàn)代經(jīng)濟的主要增長點和主導發(fā)展方向，其最直觀和最基本的特征是：知識作為生產要素的地位空前提高；知識需求成為人類實現(xiàn)其它一切期望的前提，知識生產本身成為社會經(jīng)濟生活的中心。知識經(jīng)濟給企業(yè)經(jīng)營環(huán)境帶來了深刻的變革，最明顯的特征是企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的不確定性越來越強，變化越來越快。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)綜合考慮顧客需求、企業(yè)資源和市場競爭這三個因素，尋找實現(xiàn)企業(yè)自身所定義的價值創(chuàng)造的途徑。然而，知識經(jīng)濟對這三個因素都產生了深刻的變革，因此，制定企業(yè)戰(zhàn)略時要充分關注知識的變革作用。

第一，知識經(jīng)濟條件下知識競爭的形態(tài)多種多樣，包括企業(yè)之間的現(xiàn)有知識資源的競爭、擁有知識創(chuàng)新能力的人力資源競爭、企業(yè)內部知識資源和其它資源配置效率的競爭、企業(yè)內部知識創(chuàng)新能力的競爭等，知識競爭逐漸成為市場競爭的主體。因此，制定企業(yè)戰(zhàn)略時需要從全新的角度來分析市場、評估競爭狀況。

第二，盡管目前知識尚不能在企業(yè)的資產負債表中反映出來，但沒有人懷疑知識的重要性，而且，隨著知識經(jīng)濟的進一步深入，知識資源的重要性越來越大，作用越來越突出。知識資源正在取代實物資產和金融資產而成為企業(yè)最重要、最大的企業(yè)資產。而且，現(xiàn)代知識的高速更新、爆炸性增長使靜態(tài)的已有知識掌握已經(jīng)不能滿足企業(yè)知識競爭的需要，駕馭知識的學習、研究開發(fā)能力培養(yǎng)就成了企業(yè)構造自己知識競爭優(yōu)勢的要點。這樣，評估企業(yè)資源時需要把企業(yè)的知識資源/資產評估納入進來。

第三，具備知識創(chuàng)新能力的顧客是知識經(jīng)濟條件下最有活力的變革因素，其需求變化更具有不確定性，這對企業(yè)理解和把握顧客需求造成了巨大的沖擊。因此，需要企業(yè)戰(zhàn)略更加靈活，具備足夠的柔性來適應顧客需求的變化。

因此，制定戰(zhàn)略時企業(yè)就需要充分考慮知識經(jīng)濟所帶來的變革影響，綜合運用以資源為本、以競爭為本和以顧客為本這三種戰(zhàn)略思維，敏銳抓住顧客需求的變化及理解競爭對手的行為，優(yōu)化配置企業(yè)的各種資源，向顧客提供更多的價值，滿足顧客的需求，從而實現(xiàn)價值的創(chuàng)造。

「參考文獻

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篇3

企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)最高層次的核心管理，其定義為：企業(yè)確定其使命，根據(jù)其外部環(huán)境和內部條件確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，為保證目標的實現(xiàn)進行規(guī)劃。并發(fā)揚其內部能力將這種規(guī)劃和決策變成現(xiàn)實，以及在實現(xiàn)過程中進行控制的動態(tài)管理過程。現(xiàn)代企業(yè)所面臨的是一個復雜和迅速變化的生存環(huán)境。企業(yè)為了生存和達到盈利的目的，必須了解企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程以及在戰(zhàn)略管理過程中產生的風險，這樣才能使企業(yè)在競爭中取得自身的優(yōu)勢，獲得長遠發(fā)展。

一、戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展過程

(一)傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理理論

傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理理論是以環(huán)境因素為基礎的。在這期間產生了三種設計學派：

1　設計學派。設計學派的起源可以追溯到1957年塞茲尼克的《經(jīng)營中的領導能力》和1962年錢德勒的《戰(zhàn)略與結構》兩本書。但以1965年安德魯斯等的《經(jīng)營策略：內容和案例》為代表著作。核心內容就是SWOT模型，即使企業(yè)內部的優(yōu)勢與劣勢與外部環(huán)境的機會與威脅相匹配。并將戰(zhàn)略劃分為4個要素：市場機會、公司實力、個人價值觀和渴望。社會責任。

2　計劃學派。1965年安索夫所著的《公司戰(zhàn)略》是計劃學派最有影響力的著作。計劃學派指出，戰(zhàn)略產生于一個有控制、有意識的更加獨立和系統(tǒng)的正式計劃過程，由計劃人員具體制定和實施計劃并僅對高層管理者負責，戰(zhàn)略應詳細具體并細分為目標、預算、程序等實施計劃。

3　定位學派。波特以1980年《競爭戰(zhàn)略》和1985年《競爭優(yōu)勢》的兩部代表作，使定位學派取得20世紀80年代戰(zhàn)略管理理論的主流地位。波特認為，企業(yè)戰(zhàn)略的核心是獲取競爭優(yōu)勢，而影響企業(yè)競爭優(yōu)勢的因素有兩個，一是企業(yè)所處產業(yè)的結構；二是企業(yè)在產業(yè)中的競爭地位。傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論假設外部環(huán)境是可預測的或基本可預測的，但隨著企業(yè)所處的環(huán)境變得復雜多樣化，這一理論就不再適應企業(yè)的需要。

(二)競爭戰(zhàn)略理論

競爭戰(zhàn)略理論是以產業(yè)競爭結構分析為基礎的。1980年美國哈佛大學教授邁克爾?波特在《競爭戰(zhàn)略》一書，提出了以產業(yè)結構分析為基礎的競爭戰(zhàn)略理論，構建了關于企業(yè)競爭戰(zhàn)略的基本分析框架，提供了相關研究企業(yè)競爭戰(zhàn)略的分析工具。論述了企業(yè)競爭戰(zhàn)略的諸多問題。之后，波特又出版了《競爭優(yōu)勢》一書，書中形成了系統(tǒng)模式――波特模式。波特企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論的主要觀點是：行業(yè)吸引力是贏利性的主要決定因素，企業(yè)的恰當定位是獲取競爭優(yōu)勢的基礎。與傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論相比，競爭戰(zhàn)略理論有了一定的進步，但由于競爭戰(zhàn)略理論缺乏對企業(yè)內部環(huán)境的分析，而只停留在對流動競爭資源上的分析，所以也有其局限性。

(三)基于資源、能力和知識的現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論

20世紀90年代企業(yè)所處的競爭環(huán)境空前激烈，所以基于企業(yè)核心資源、能力和知識的現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論孕育而生?；谫Y源的觀點認為，關鍵資源能夠帶給企業(yè)持久競爭優(yōu)勢。并指出了評判標準：第一，有價值，資源必須具有戰(zhàn)略價值，即具有提高企業(yè)效率和效能的能力；第二，稀缺性。資源在一定程度上是稀缺的，需求量很大而供應很少；第三，不可模仿性；第四，不可替代性，競爭對手無法找到替代物。1990年，Prahalad和Hamel在《公司的核心競爭力》一文提出了企業(yè)競爭優(yōu)勢在于企業(yè)的核心競爭力，而核心競爭力是指企業(yè)生產產品所具有的獨特能力，這種能力可以表現(xiàn)為：有通往多種市場提供潛在的渠道：為最終產品的消費者福利有顯著的貢獻；競爭對手難以模仿。1996年，Grant認為企業(yè)是把專有知識整合成產品的組織。企業(yè)特有的知識是企業(yè)擁有持久競爭優(yōu)勢的有效途徑。

二、企業(yè)戰(zhàn)略管理過程及戰(zhàn)略風險分析

企業(yè)戰(zhàn)略管理過程可以分為：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施三個環(huán)節(jié)。戰(zhàn)略分析是對影響企業(yè)現(xiàn)在和未來生存和發(fā)展的一些關鍵因素進行分析，這是戰(zhàn)略管理的基礎，戰(zhàn)略分析主要包括內外部環(huán)境分析、戰(zhàn)略目標和意圖設定等幾個方面。在戰(zhàn)略分析的基礎上。戰(zhàn)略制定主要包括四部分內容：公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能部門戰(zhàn)略以及各種戰(zhàn)略方案的評估抉擇。戰(zhàn)略實施是貫徹執(zhí)行既定戰(zhàn)略規(guī)劃所必需的各項活動的總稱，是指為具體落實企業(yè)選定的戰(zhàn)略方案而采取的各種措施。在企業(yè)戰(zhàn)略管理過程中，我們必須把戰(zhàn)略分析、制定和實施這三個階段有機地結合起來。形成一個有機的動態(tài)的過程。

戰(zhàn)略風險是從戰(zhàn)略管理過程中派生出來的，在戰(zhàn)略分析、選擇和實施中由于每個階段的戰(zhàn)略任務不同，就會呈現(xiàn)出不同的戰(zhàn)略風險。這樣就構成了企業(yè)戰(zhàn)略風險的整體。企業(yè)戰(zhàn)略風險是由外部風險和內部風險兩部分構成的。外部風險又可以分為宏觀環(huán)境風險和產業(yè)風險，而內部風險是由企業(yè)自身因素所決定的，如破產風險、信息缺失、收益的損失、信用下降、組織缺陷、文化缺陷等。但企業(yè)是處于一種復雜多變的競爭環(huán)境中，其所面臨的戰(zhàn)略風險并不能只用外部風險和內部風險來說明，多數(shù)情況下應該是多種因素綜合作用的結果。根據(jù)戰(zhàn)略風險的來源和構成可以將戰(zhàn)略風險分成：運營風險、資產損失風險、競爭風險和商譽風險四個部分。運營風險是企業(yè)在核心運作過程差而產生的風險；資產損失風險主要是指對實施戰(zhàn)略有重要影響的財務價值，比如知識產權或者是資產的自然條件發(fā)生退化時產生的風險：競爭風險是由于競爭對手的戰(zhàn)略、法令和公共政府方面的變化、顧客需求的變化、供應商定價和政策上的變化等等這些都有可能削弱企業(yè)競爭優(yōu)勢，并成為戰(zhàn)略風險；商譽風險是上述三個方面的綜合的結果。由于上述原因，當整個企業(yè)的信譽下降而使企業(yè)價值減少時，就產生了商譽風險。戰(zhàn)略管理過程與風險是密不可分的，所以企業(yè)在實施企業(yè)戰(zhàn)略時一定要考慮戰(zhàn)略風險的問題。把風險降到最低。這樣企業(yè)才有可能在行業(yè)中立足。

三、企業(yè)戰(zhàn)略管理發(fā)展趨勢

(一)企業(yè)戰(zhàn)略的競爭空間在不斷擴展

行業(yè)的界限、企業(yè)間的界限日趨模糊，競爭已不在某一特定的區(qū)域或行業(yè)界限內進行，企業(yè)必須從全球的角度、從跨行業(yè)的角度來考慮配置自身的資源配置問題，以獲得最佳的企業(yè)管理效果。

(二)企業(yè)的戰(zhàn)略要具有高度的彈性

當企業(yè)面臨著許多不確定性的經(jīng)營風險或要求企業(yè)戰(zhàn)略與外部變化節(jié)奏保持同步時，企業(yè)要具備對不確定情況的快速應變能力，這就要求企業(yè)的戰(zhàn)略要具有較高的彈性。

(三)制定企業(yè)戰(zhàn)略的主體趨于多元化

由于信息技術的快速發(fā)展，使得組織結構扁平化，企業(yè)中每個個體在信息傳播的過程中都是一個結點，企業(yè)中的高層主管不再居于信息傳播的中心，普通員工也有更多的機會參加企業(yè)的戰(zhàn)略制定，他們具有了決策參與者和決策執(zhí)行者雙重身份的特征。

(四)形成“企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”

篇4

一提到企業(yè)戰(zhàn)略管理，大家耳熟能詳?shù)拇蠖际俏鞣降母鞣N戰(zhàn)略理論和工具，像SWOT分析、五種力量模型等等。其實，中國傳統(tǒng)戰(zhàn)略思想博大精深，相關著作也浩如煙海，不過由于中國長期處于封建社會，工業(yè)商業(yè)欠發(fā)達，這些戰(zhàn)略思想主要應用于軍事與政治領域，在經(jīng)濟領域應用較少。但是，隨著市場經(jīng)濟制度的建立和不斷完善，中國的許多專家學者在引進經(jīng)西方的各種戰(zhàn)略理論和工具的同時，開始嘗試著對傳統(tǒng)的戰(zhàn)略思想進行深入挖掘，致力于創(chuàng)建中國本土化的戰(zhàn)略理論。本文秉承這一研究思路，嘗試著從中國傳統(tǒng)戰(zhàn)略思想的核心概念之一“勢”的角度對企業(yè)戰(zhàn)略作了新的詮釋。

一、“勢”的概念

“勢”是中國傳統(tǒng)戰(zhàn)略思想的核心概念之一，但對其下一個明確的定義卻非常的困難。因此，許多古代學者喜歡用比喻來談“勢”：李斯以“廁中鼠”與“倉中鼠”的不同表現(xiàn)來解釋“勢”；韓非則認為，“夫有才而無勢，雖賢不能制不肖。故立尺材于高山之上，下臨千仞之溪；材非長也，位高也。桀為天子能制天下，非賢也，勢重也。堯為匹夫，不能正三家，非不肖也，位卑也。千鈞得船則浮，錙銖失船則沉，非千鈞輕而錙銖重也，有勢之于無勢也?！?/p>

那么，到底什么是“勢”呢？筆者認為，“勢”是指一種不以人的意志為轉移的必然趨勢，是事物發(fā)展的客觀規(guī)律，人們對“勢”的種種解釋，實質上都是在這一基本含義的基礎之上延伸出來的。

作為一種發(fā)展趨勢和客觀規(guī)律，“勢”具有隱蔽性、廣泛性和動態(tài)性三個鮮明的特點：首先，“勢”是無形的，具有隱蔽性的特點。任何發(fā)展趨勢和客觀規(guī)律，都不可能是顯而易見的，其必然隱藏在錯綜復雜的環(huán)境變化之中，只有認清事物背后的“勢”，才能不被各種復雜的表面現(xiàn)象所迷惑；其次，“勢”是廣泛存在的，上至國家社會，下至企業(yè)個人，都有“勢”的存在，明白這一點，我們就可以順應和借助各種各樣的“大勢”和“小勢”，在工作學習中游刃有余；最后，“勢”是不斷變化的，是動態(tài)的。隨著時間的變化，好“勢”與壞“勢”會相互轉換的。如果不能很好的把握時機，好“勢”也可能變?yōu)閴摹皠荨薄?/p>

二、勢與企業(yè)戰(zhàn)略管理

企業(yè)戰(zhàn)略的定義是多種多樣的，從“勢”的角度來看，企業(yè)戰(zhàn)略是研究如何用“勢”從而幫助企業(yè)獲得長期生存和發(fā)展的整體性決策。在這一定義中，幫助企業(yè)獲得長期生存和發(fā)展是戰(zhàn)略目的，而研究如何用“勢”則是戰(zhàn)略的核心，是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的有效手段和方法。一般來說，根據(jù)企業(yè)對環(huán)境的能動程度，由低到高可以將戰(zhàn)略上對“勢”的運用可以分為順勢、借勢和造勢三個不同的層次。順勢是被動的適應環(huán)境，借勢是對環(huán)境的創(chuàng)造性適應，造勢則是去主動的管理環(huán)境，改變環(huán)境。下面用“勢”的三個層次與西方的主流戰(zhàn)略理論討論它們之間的關系。

（一）順勢與古典戰(zhàn)略理論

順勢，就是指順應企業(yè)環(huán)境的發(fā)展趨勢，遵循客觀規(guī)律?！秾O子兵法》云：“善戰(zhàn)者，求之于勢，不責于人，故能擇人而任勢。任勢者，其戰(zhàn)人也，如轉木石。木石之性，安則靜，危則動，方則止，圓則行。故善戰(zhàn)人之勢，如轉圓石于千仞之山者，勢也?！边@里是講要遵循事物客觀規(guī)律，如搬木石，用力搬它事倍功半，利用勢推動它則事半功倍。

西方的古典戰(zhàn)略理論實際上包括戰(zhàn)略規(guī)劃學派與環(huán)境適應學派。戰(zhàn)略規(guī)劃理論的本質是尋求企業(yè)內部資源與環(huán)境中所蘊含的機會匹配，其代表性的分析工具SWOT分析就是通過分析企業(yè)的資源與能力找出企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢以及通過分析環(huán)境發(fā)現(xiàn)其機遇與威脅，從而采取戰(zhàn)略行動。環(huán)境適應學派認為，環(huán)境的變化是不確定的，因此企業(yè)要通過審視環(huán)境和不斷地嘗試新戰(zhàn)略來確保和環(huán)境變化相適應。盡管這兩派學者們的研究方法和具體主張不盡相同，但其核心思想是一致的，這主要體現(xiàn)在：（1）企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點是適應環(huán)境，環(huán)境是企業(yè)無法控制的，只有適應環(huán)境變化，企業(yè)才能生存和發(fā)展；（2）企業(yè)戰(zhàn)略的核心是資源的配置方式，即如何以企業(yè)現(xiàn)有的或計劃的資源與目前外部環(huán)境中的機會相配合，以及各種資源如何在企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營單位和經(jīng)營活動之間配置。由此可見，古典戰(zhàn)略理論實際上就是尋求發(fā)現(xiàn)企業(yè)環(huán)境的發(fā)展趨勢，遵循其客觀規(guī)律使企業(yè)得以長期生存和發(fā)展的過程，這與順勢的核心思想本質上并沒有差別。

（二）借勢與產業(yè)組織理論和資源基礎理論

對于企業(yè)來說，僅僅被動的去適應環(huán)境是遠遠不夠的，借勢是比順勢更高層次上的勢的運用，借勢更強調對環(huán)境的主動性和創(chuàng)造性的適應。荀子說，“君子性非異也，善假于物焉?！币馑际钦f即便是聰明睿智的君子與大多數(shù)人也沒有什么根本的不同，他們之所以會取得非凡的成就，就在于擅長“借勢”。

轉貼于

借勢包含兩種基本的途徑，即借外勢和借內勢。外勢既包括不同產業(yè)之勢，也包括其他企業(yè)之勢，這與產業(yè)組織理論和資源理論中的資源外取戰(zhàn)略是密切相關的。產業(yè)組織學派的核心思想是：企業(yè)的競爭戰(zhàn)略必須將企業(yè)同它所處的環(huán)境相聯(lián)系，而行業(yè)是企業(yè)經(jīng)營最直接的環(huán)境，每個行業(yè)的結構又決定了企業(yè)競爭的范圍，從而決定了企業(yè)潛在的利潤水平。企業(yè)戰(zhàn)略的核心是獲得競爭優(yōu)勢，而獲得競爭優(yōu)勢的因素有兩個：一是企業(yè)所處行業(yè)的贏利能力，即行業(yè)的吸引力；一是企業(yè)所在行業(yè)的相對地位。該理論實際上就是在講如何選擇和借助有吸引力的“行業(yè)勢”來形成競爭優(yōu)勢的。

借勢的另一種途徑就是借助企業(yè)內部的各種勢，其中即包括人、財、物等有形之勢，也包括企業(yè)文化、品牌、組織能力等無形之勢。資源基礎論認為：企業(yè)具有不同的有形和無形的資源，這些資源可轉變成獨特的能力；資源在企業(yè)間是不可流動的而且難以復制；這些獨特的資源與能力是企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的源泉。所以，根據(jù)資源基礎論的觀點，企業(yè)戰(zhàn)略就是確定和評價公司的各種資源和能力，從中選擇最有價值的、難以模仿的資源作為重點培植的對象，依靠他們幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。這一過程實質也是在講怎樣借勢的過程。

（三）造勢與核心競爭力理論及戰(zhàn)略理論的最新發(fā)展

造勢是最高境界的用勢行為，是指企業(yè)在經(jīng)營的時候，不能僅僅去被動的適應環(huán)境的變化，還要能夠主動地去管理環(huán)境，對復雜多變的外部環(huán)境施加影響，使之朝著有利于本企業(yè)的方向發(fā)展。

其實，核心競爭力理論以及戰(zhàn)略理論的最新發(fā)展大多都是圍繞著造勢理論展開的。普拉哈拉德和哈默認為，從本質上來講，企業(yè)核心競爭力是指企業(yè)發(fā)展獨特技術、開發(fā)獨特產品和創(chuàng)造獨特營銷手段的能力。戰(zhàn)略思想的核心就是“重構競爭的基礎”與“創(chuàng)造未來”。未來的競爭就是不斷創(chuàng)造與把握出現(xiàn)的商機的競爭，亦即重新劃分新的競爭空間的競爭?？傊?，一個企業(yè)要成功就要培養(yǎng)自己的核心競爭力，要勇于打破“舊勢”，創(chuàng)造“新勢”，成為游戲規(guī)則的制定者與破壞者。

戰(zhàn)略理論的最新發(fā)展主要包括超強競爭理論和“競合”學說。超強競爭理論是達維尼在研究競爭環(huán)境變化過程中短期競爭優(yōu)勢和持久競爭優(yōu)勢的關系時提出的。他認為，今天的企業(yè)處在一種優(yōu)勢迅速崛起并迅速消失的環(huán)境，任何企業(yè)都不能建立永恒的競爭優(yōu)勢，因此必須通過一連串短暫的行動來建立一系列暫時的競爭優(yōu)勢，從而使公司能夠在較長時期內保持競爭優(yōu)勢。這一連串短暫的行動就是在“造勢”?！案偤稀睂W說是將博弈論引入戰(zhàn)略領域后提出的戰(zhàn)略觀點，該理論強調游戲規(guī)則的可變性，認為通過實施威脅、承諾、針鋒相對等戰(zhàn)略手段能夠改變競爭對手的預期，從而改變其行為，進而改變環(huán)境。從本質上看，核心競爭力理論、超強競爭理論和“競合”學說是一脈相承的，它們其實都是在討論為什么和怎樣“造勢”的問題，都是在探討在企業(yè)外部環(huán)境變得越來越動態(tài)和復雜的情況下，企業(yè)應該如何對外部環(huán)境施加影響，從而使環(huán)境向著與己方有利的態(tài)勢轉變。

三、結論

綜上所述，我們可以得出如下結論：勢與企業(yè)戰(zhàn)略管理有著非常密切的關系，事實上，如果用“勢”的概念來描述企業(yè)戰(zhàn)略管理可能更貼切，而且順勢、借勢和造勢的戰(zhàn)略框架幾乎完全可以涵蓋西方的各種主流戰(zhàn)略理論。東西方管理在本質上并沒有什么不同，只不過可能相同的意思用了不同的語言來描述罷了。

篇5

近年來，隨著世界市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)格局有所改變，為了適應新的格局，各企業(yè)需根據(jù)自身實際發(fā)展情況做出相應的舉措以求企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，而在企業(yè)管理中實施文化管理與戰(zhàn)略管理對企業(yè)的發(fā)展逐漸顯現(xiàn)出越來越重要的作用。企業(yè)文化管理是以企業(yè)管理學、組織行為學為基礎提出來的，它的主要作用就是對企業(yè)文化實行管理，幫助企業(yè)形成自身特有的文化，并促使其不斷得到提升，以促進企業(yè)得以更好的發(fā)展；企業(yè)戰(zhàn)略管理是隨企業(yè)戰(zhàn)略目標制定應運而生的，它是企業(yè)管理過程中的關鍵環(huán)節(jié)，其主要工作是進行企業(yè)戰(zhàn)略的設計、選擇、控制和實施，戰(zhàn)略管理還能在一定程度上起到優(yōu)化企業(yè)管理的作用，并有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標能得以更好地實現(xiàn)。企業(yè)文化管理與戰(zhàn)略管理作為企業(yè)管理的重要組成部分，其管理的共同實施將在很大程度上有助于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展目標的實現(xiàn)。

一、企業(yè)文化管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理的關系

目前，仍然還有很多人對企業(yè)文化管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理的關系缺乏正確的認識和了解，認為是企業(yè)管理中毫不相干的兩個組成部分，其實不然，雖然從企業(yè)文化管理與戰(zhàn)略管理兩者的概念看顯得沒有聯(lián)系，但實際上兩者間有著密不可分的關系，事實證明只有企業(yè)文化管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理相結合，共同發(fā)揮作用，才能保證企業(yè)得以持續(xù)的發(fā)展。其兩者間的關系主要體現(xiàn)以下幾個方面。

1、企業(yè)文化引導著企業(yè)戰(zhàn)略制定與選擇

對于一個企業(yè)來說，要想得以健康持續(xù)的發(fā)展，擁有豐厚優(yōu)秀的文化底蘊很重要，優(yōu)秀的文化不僅能夠突出一個企業(yè)所獨有的特色，還能引導企業(yè)戰(zhàn)略的制定和選擇。而企業(yè)環(huán)境、價值觀、英雄人物、文化儀式、文化網(wǎng)絡作為企業(yè)文化的五個要素對企業(yè)戰(zhàn)略的制定和選擇都有著重要的指導作用，由此看來優(yōu)秀的企業(yè)文化將是企業(yè)戰(zhàn)略制訂與選擇獲得成功的重要條件，并且企業(yè)文化對企業(yè)戰(zhàn)略未來實施的成功還有著重要影響。由于企業(yè)文化所具有的特點決定了其將成為企業(yè)戰(zhàn)略制定與選擇的引導。

2、企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略實施的保障

企業(yè)戰(zhàn)略不僅僅是制定戰(zhàn)略計劃就完事了，更重要的是按所制定的戰(zhàn)略計劃去執(zhí)行實施，從而達到預期目標。在企業(yè)戰(zhàn)略計劃制訂以后，為保證戰(zhàn)略實施的有效性和成功性，首先應開展好全體員工的實施工作，對全體員工進行積極有效的思想貫徹，統(tǒng)一全體員工的意志，增強員工對企業(yè)戰(zhàn)略的認知，激發(fā)員工的工作積極性和主動性，為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略實施的成功而共同努力奮斗。而這些工作的開展都與企業(yè)文化有著緊密的聯(lián)系，從而體現(xiàn)出企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略實施的有力保障。

3、企業(yè)文化建設受企業(yè)戰(zhàn)略的制約

企業(yè)文化作為一種以加強企業(yè)管理，強化企業(yè)凝聚力、企業(yè)理念、企業(yè)精神為核心的文化，在企業(yè)的發(fā)展中扮演著越來越重要的角色。隨著市場環(huán)境的不斷變化，企業(yè)間的競爭越來越激烈，為了在競爭中取得競爭優(yōu)勢，開展文化建設顯得尤為必要。為確保企業(yè)文化建設對企業(yè)的發(fā)展起著正面的推動作用，文化建設必須以企業(yè)戰(zhàn)略為基本點來進行，因而就會在一定程度上受到企業(yè)戰(zhàn)略的制約。

二、企業(yè)文化在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的作用

優(yōu)秀的企業(yè)文化不僅對提高企業(yè)競爭力，確保企業(yè)得以持續(xù)發(fā)展有著重要作用，而且還對企業(yè)戰(zhàn)略的成功實施起著重要作用。企業(yè)文化在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的作用主要表現(xiàn)在以下幾個方面。

1、對戰(zhàn)略形成的影響作用

每個企業(yè)所擁有的文化都是由企業(yè)自身獨特的發(fā)展狀況形成的，而企業(yè)戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展狀況來制定的，由此可見企業(yè)文化在一定程度上決定了企業(yè)戰(zhàn)略的制定與選擇，換言之就是一個企業(yè)擁有什么樣的企業(yè)文化，就會制定出什么樣的戰(zhàn)略計劃，因此企業(yè)文化對戰(zhàn)略的形成有重要影響，對其起著引導的作用。

2、對戰(zhàn)略實施的影響作用

企業(yè)文化作為企業(yè)戰(zhàn)略實施的重要手段，對戰(zhàn)略實施成功有著重要的影響作用，而其作用是由企業(yè)文化所具有的功能來決定的。一是導向功能，能引導全體員工正確認識企業(yè)的戰(zhàn)略計劃；二是約束功能，對戰(zhàn)略實施過程中員工所產生不良思想及行為起到一定的約束作用，三是激勵功能，激發(fā)員工的工作積極性和主動性等等，都對戰(zhàn)略實施起到一定的影響作用。

3、對戰(zhàn)略變革的影響作用

為了更好地適應企業(yè)內外環(huán)境的變化，提高自身競爭力，確保企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，往往會對企業(yè)原有的戰(zhàn)略進行改變。由于企業(yè)文化對戰(zhàn)略的制定起著引導作用，故在企業(yè)戰(zhàn)略變革過程中，企業(yè)文化對其往往也會有著積極重要的影響作用?？偠灾?，企業(yè)文化管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理是相互促進、相互影響的，兩者相互融合將對企業(yè)發(fā)展產生巨大的推動作用，從而確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

參考文獻：

篇6

一忌不知已知彼，為規(guī)劃而規(guī)劃。如果不做深入細致的調研，沒有對企業(yè)和業(yè)內現(xiàn)狀以及發(fā)展趨勢進行深思熟慮，倉促行事，盲目地“著眼將來”，其針對性、指導性必將大打折扣，難避為規(guī)劃而規(guī)劃之嫌。

二忌另起爐灶、缺乏連貫。發(fā)展規(guī)劃是企業(yè)領導班子集體研究、深思熟慮后的決策。交接后的班子必須正確地處理繼承與發(fā)展的關系?！案魯鄽v史”，另搞一套，看上去力度很大，勢頭很猛，實則容易造成發(fā)展思路上的斷裂和職工思想上的混亂，甚至有可能失信于職工。

三忌花里胡哨，不可操作。一味地追求外在包裝的精美，搞文字游戲，或空話套話成堆，不注重內在的東西，是典型的“表面、表層、表演”，是“花架子”。

四忌盲目樂觀、頭腦過熱。搞戰(zhàn)略規(guī)劃的過程同時也是總結工作，分析形勢的過程，既要看到“形勢大好”的一面，又要看到困難和挑戰(zhàn)，既要充滿信心，又要力戒浮躁，求真務實。作為企業(yè)的主要領導尤其要審時度勢，冷靜客觀，為企業(yè)的健康穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展把好舵。

早在我廠《*1-*3年企業(yè)發(fā)展規(guī)劃綱要》實施的后期，我們就組織力量對新的規(guī)劃進行研究，同時對《*1-*3年企業(yè)發(fā)展規(guī)劃綱要》進行全面總結，哪些方面的工作超額完成了，原因何在；哪些方面的工作進展緩慢，原因何在，一一分析清楚。同時，認真學習集團公司有關文件精神，分析未來幾年我國電力行業(yè)的形勢和任務。經(jīng)過認真的分析研究，確定《*4-*8年企業(yè)發(fā)展規(guī)劃綱要》的指導思想是：以落實四項責任制為核心，以創(chuàng)新發(fā)展為動力，以目標管理為手段，堅持“以人為本，安全第一，效益至上”的企業(yè)宗旨；堅持“以電為主，綜合發(fā)展”，繼續(xù)實施“走出去”戰(zhàn)略，堅持“企業(yè)發(fā)展與員工發(fā)展同步，企業(yè)發(fā)展與環(huán)境協(xié)調”，不斷提高企業(yè)的向心力、凝聚力和競爭力，把鄒縣電廠建設成為更安全、更經(jīng)濟、更環(huán)保、更高效、更文明的具有國際影響力的現(xiàn)代化特大型火力發(fā)電廠。并明確了到*8年企業(yè)發(fā)展的總體目標是：裝機容量達到4540MW，固定資產原值180億元，構造發(fā)電運營一體化管理體系和綜合產業(yè)運營一體化管理體系，將技術、人才、管理和規(guī)模優(yōu)勢轉化為市場優(yōu)勢，在全國火電廠中達到單位運營成本最低、規(guī)模效益最好、經(jīng)營管理最優(yōu)，具有國際先進管理水平的發(fā)電企業(yè)，成為中國發(fā)電行業(yè)的旗幟。

為了確保規(guī)劃的科學性、戰(zhàn)略性、前瞻性和可操作性。我們從以下幾個方面對規(guī)劃進行了全面的討論和推演。

不能存在“重硬輕軟”的傾向。很多情況下，受考核體系的驅使，規(guī)劃往往容易過多地關注“看得見摸得著”的“硬”指標，比如經(jīng)濟指標、工程項目、形象面貌等，而較少關注或容易忽視那些既看不見，又見效慢的方面，比如制度創(chuàng)新，機制建設、科技興企、企業(yè)文化等。我們的規(guī)劃不但包括了四期工程建設規(guī)劃綱要，而且就科技環(huán)保，信息化建設、安全管理、人力資源開發(fā)和企業(yè)文化建設等方面進行了規(guī)劃。

不能存在“重短輕長”的傾向。短期能出效益的工作往往成為人們競相角逐的焦點，而涉及企業(yè)長遠發(fā)展、需要投入大量資金和精力的重大事項卻反而容易被丟在一邊。追求產出的速度本來也無可厚非，但如果因此而對長期性項目漠不關心，或者只是口頭上強調，而不推動不執(zhí)行，那就是典型的短期行為。為了給企業(yè)發(fā)展提供足夠的后勁，我們把科技環(huán)保和人力資源開發(fā)作為重點進行規(guī)劃，較好地貫徹了集團公司“以人為本”的思想。

不能存在重顯輕隱的傾向。許多人重視顯性政績的創(chuàng)造，而輕視甚至忽視隱性政績的創(chuàng)造，愿意在地上蓋樓，不想在地下打基礎。為了避免這方面的問題，我們提出了建立安全管理長效機制、實現(xiàn)安全生產長治久安、確保安全生產“可控在控”，逐步實現(xiàn)“零傷害、零職業(yè)病、零設備事故、零環(huán)境損壞”的目標。同時也適應時代需要，把信息化建設作為重要的基礎工作納入規(guī)劃范疇，體現(xiàn)了企業(yè)對基礎事業(yè)的高度重視。

不能存在重易輕難的傾向。一個時期的工作有難易之分。在一定的時空范圍內對工作作出先后安排也是必要的。但是如果長時間避重就輕、知難而退，必然造成矛盾的積累和問題的激化。我們認為一些地方之所以干群關系緊張隊伍不穩(wěn)定，很大程度上是因為領導決策或工作不到位造成的。工作重點和難點應該是我們制定規(guī)劃的著眼點和出發(fā)點。

不能存在重局部輕全局的傾向。有的干部習慣于站在本單位利益思考問題，安排工作，一旦涉及部門利益與企業(yè)利益、局部利益與全局利益沖突時，就擺不正位置。比如，在環(huán)境保護方面，我們有的同志認為花那么多錢不合算。我們及時進行了引導、并把職工的認識統(tǒng)一到企業(yè)的經(jīng)濟效益、社會效益和環(huán)保效益不能偏廢的認識上來，維護了*集團環(huán)保的形象。

篇7

[論文摘 要]戰(zhàn)略管理會計是當今企業(yè)經(jīng)營環(huán)境更加復雜多變、全球性市場競爭空前廣泛激烈的情況下，為滿足現(xiàn)代企業(yè)實施戰(zhàn)略管理的特定信息需要而建立的新的管理會計信息系統(tǒng)。本文從戰(zhàn)略管理會計的內涵、目標及特點闡述到戰(zhàn)略管理會計的主要內容和方法對戰(zhàn)略管理會計進行論述。  

 

一、從企業(yè)戰(zhàn)略的高度來看戰(zhàn)略管理會計 

 

1981年， 英國學者西蒙斯最早將管理會計與戰(zhàn)略管理相結合，提出戰(zhàn)略管理會計之說。戰(zhàn)略管理會計是明確強調戰(zhàn)略問題及相關重點的一種管理會計方法，是一種外向型和具有長遠意義的管理系統(tǒng)。它站在戰(zhàn)略的角度上，以企業(yè)價值最大化為最終目標， 旨在幫助企業(yè)管理層從長遠利益出發(fā)，科學地審視、分析企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀， 持續(xù)地降低企業(yè)經(jīng)營成本，并把握各種潛在機會， 回避可能的風險， 從而最大限度地增加企業(yè)盈利能力和價值創(chuàng)造能力。依據(jù)戰(zhàn)略管理會計， 企業(yè)管理者必須根據(jù)本企業(yè)自身情況，以市場為導向， 從長遠利益出發(fā)， 全方位地制定動態(tài)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術，才可避免企業(yè)經(jīng)營中出現(xiàn)的成本浪費現(xiàn)象， 時時為企業(yè)注入新鮮的活力，使企業(yè)保持長久的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略管理會計首先要協(xié)助高層管理者制定戰(zhàn)略目標。企業(yè)的戰(zhàn)略目標可以分為三個層次，即公司戰(zhàn)略目標、競爭戰(zhàn)略目標、職能戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略管理會計要從企業(yè)外部和內部收集各種相關信息、運用戰(zhàn)略管理會計進行系統(tǒng)分析，以此為基礎提出各種可行的戰(zhàn)略目標，供企業(yè)管理當局決策時參考。 

 

二、戰(zhàn)略管理會計的目標及特點 

 

（一）戰(zhàn)略管理會計的目標 

傳統(tǒng)管理會計的最終目標是利潤最大化，利潤最大化雖然能夠使企業(yè)講求核算和加強管理，但是，它不僅沒有考慮企業(yè)的遠景規(guī)劃，而且忽略了市場經(jīng)濟條件下最重要的一個因素風險。為了克服利潤最大化的短期性和不顧風險的缺陷，戰(zhàn)略管理會計的目標應立足于企業(yè)的長遠發(fā)展，權衡風險與報酬之間的關系。企業(yè)價值是企業(yè)現(xiàn)實與未來收益、有形與無形資產等的綜合表現(xiàn)。因此，企業(yè)價值最大化也就是戰(zhàn)略管理會計的最終目標。戰(zhàn)略管理會計的具體目標主要包括以下四個方面：（1）協(xié)助管理當局確定戰(zhàn)略目標；（2）協(xié)助管理當局編制戰(zhàn)略規(guī)劃；（3）協(xié)助管理當局實施戰(zhàn)略規(guī)劃；（4）協(xié)助管理當局評價戰(zhàn)略管理業(yè)績。 

（二）戰(zhàn)略管理會計的特點 

與傳統(tǒng)管理會計相比， 戰(zhàn)略管理會計具有以下特點。 

（1）戰(zhàn)略管理會計具有明顯的外向性；（2）戰(zhàn)略管理會計更加注重長遠目標和全局利益；（3）戰(zhàn)略管理會計提供更多的非財務信息；（4）戰(zhàn)略管理會計是一種全面性、綜合性的風險管理；（5）戰(zhàn)略管理會計更加注重會計信息的相關性和及時性；（6）戰(zhàn)略管理會計拓展了管理會計人員的職能范圍。 

 

三、戰(zhàn)略管理會計的主要內容和方法 

 

（一）戰(zhàn)略管理會計的主要內容 

戰(zhàn)略管理會計是近些年發(fā)展起來的一門科學， 其理論和實踐仍處于起步和探討階段。目前， 戰(zhàn)略管理會計主要研究了以下問題： 

1．戰(zhàn)略規(guī)劃管理。戰(zhàn)略管理會計首先要從企業(yè)外部和內部搜集信息， 提出各種可行的戰(zhàn)略方案， 供高層管理者選擇， 協(xié)助其制定戰(zhàn)略目標。企業(yè)的戰(zhàn)略目標可以分公司戰(zhàn)略目標、競爭戰(zhàn)略目標和職能戰(zhàn)略目標三個層次。 

2．戰(zhàn)略成本管理。戰(zhàn)略成本管理通過對企業(yè)自身及其競爭對手的有關成本資料的分析， 主要是從戰(zhàn)略的角度來研究影響成本的各個環(huán)節(jié)，從而進一步找出降低成本的途徑，為管理者提供了戰(zhàn)略決策所需的信息。一般來說，企業(yè)可以通過采取適度的投資規(guī)模、市場調研、合理的研究開發(fā)策略等途徑來降低戰(zhàn)略成本。 

3．戰(zhàn)略性經(jīng)營投資決策。戰(zhàn)略管理會計是為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供各種相關可靠的信息。應以戰(zhàn)略的眼光提供全局性、長遠的與決策相關的有用信息。在經(jīng)營決策方面應采用長期本量利分析模式。戰(zhàn)略管理會計以現(xiàn)實的現(xiàn)金流量為基礎，能反映企業(yè)投資的實際業(yè)績，為企業(yè)注重持續(xù)發(fā)展提供有用的信息。 

4．全面預算管理。全面預算是企業(yè)在未來一定時期內各種計劃的貨幣數(shù)量表現(xiàn)。預算起到計劃、協(xié)調和控制的作用。預算的編制必須以企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標為基礎，根據(jù)戰(zhàn)略目標所確定的發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略決策制定當期計劃。 

5．人力資源管理。人力資源管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分，也是戰(zhàn)略管理會計的重要內容。它包括為提高企業(yè)和個人績效而進行的人事戰(zhàn)略規(guī)劃、日常人事管理以及一年一度的員工績效評價。戰(zhàn)略管理會計的核心是以人為本，通過一定的方法和技能來激勵員工以獲取最大的人力資源價值，并采用一定的方法來確認和計量人力資源的價值與成本，進行人力資源的投資分析。 

6．風險管理。企業(yè)的任何一項行為都帶有一定風險，風險越大，報酬越高，但當風險增加到一定程度，就會威脅到企業(yè)的生存。市場風險無處不在，它既可以給企業(yè)帶來超額收益，也可能帶來巨大損失。由于戰(zhàn)略管理會計著重研究全局的、長遠的戰(zhàn)略性問題，因此，它必須經(jīng)?？紤]風險因素。其對風險的管理主要是在經(jīng)營與投資管理中采用一定的方法，如投資組合、資產重組、并購與聯(lián)營等方式分散風險。 

7．戰(zhàn)略性業(yè)績評價。從戰(zhàn)略管理的角度看，業(yè)績評價是連接戰(zhàn)略目標和日常經(jīng)營活動的橋梁。良好的業(yè)績評價體系可以將企業(yè)的戰(zhàn)略目標具體化，并能有效地引導管理者的行為。它應包括財務績效衡量與非財務績效衡量（如顧客、內部管理和長期績效）。 

（二）戰(zhàn)略管理會計的研究方法 

戰(zhàn)略管理會計主要通過產品生命周期法、價值鏈法等具有整體性、全局性的研究方法來對企業(yè)的經(jīng)濟效益作出判斷，更注重企業(yè)的外部市場環(huán)境，強調企業(yè)發(fā)展與環(huán)境變化的協(xié)調一致，將企業(yè)置于整個產業(yè)的價值鏈中，研究企業(yè)與市場競爭者的關系位置。 

為使戰(zhàn)略管理會計理論在企業(yè)會計實踐中得到成功應用，還須有一定的基本方法加以保證。這些基本方法主要有：（1）作業(yè)成本法。作業(yè)成本法是依據(jù)資源耗費的因果關系進行成本分析。即先按作業(yè)對資源的耗費情況將成本分配到作業(yè)，再按成本對象所消耗的作業(yè)情況將作業(yè)分配到成本對象。（2）競爭對手分析。競爭對手分析主要是從市場的角度，通過對競爭對手的分析來考察企業(yè)的競爭地位，為企業(yè)的戰(zhàn)略決策提供信息。（3）預警分析。預警分析是一種事先預測可能影響企業(yè)競爭地位和財務狀況的潛在因素，提醒管理當局注意的分析方法。它通過對行業(yè)特點和競爭狀況進行分析，使管理當局在不利情況來臨之前就采取防御措施，解決潛在的問題。（4）質量成本分析。質量成本分析是指從產品的研制、開發(fā)、設計、制造，一直到售后服務整個壽命周期內的質量成本分析方法。它主要分析質量成本的四個部分，即預防成本、鑒定成本、內部質量損失和外部質量損失。 

 

篇8

二、戰(zhàn)略管理會計的目標及特點

（一）戰(zhàn)略管理會計的目標

傳統(tǒng)管理會計的最終目標是利潤最大化，利潤最大化雖然能夠使企業(yè)講求核算和加強管理，但是，它不僅沒有考慮企業(yè)的遠景規(guī)劃，而且忽略了市場經(jīng)濟條件下最重要的一個因素風險。為了克服利潤最大化的短期性和不顧風險的缺陷，戰(zhàn)略管理會計的目標應立足于企業(yè)的長遠發(fā)展，權衡風險與報酬之間的關系。企業(yè)價值是企業(yè)現(xiàn)實與未來收益、有形與無形資產等的綜合表現(xiàn)。因此，企業(yè)價值最大化也就是戰(zhàn)略管理會計的最終目標。戰(zhàn)略管理會計的具體目標主要包括以下四個方面：（1）協(xié)助管理當局確定戰(zhàn)略目標；（2）協(xié)助管理當局編制戰(zhàn)略規(guī)劃；（3）協(xié)助管理當局實施戰(zhàn)略規(guī)劃；（4）協(xié)助管理當局評價戰(zhàn)略管理業(yè)績。

（二）戰(zhàn)略管理會計的特點

與傳統(tǒng)管理會計相比， 戰(zhàn)略管理會計具有以下特點。

（1）戰(zhàn)略管理會計具有明顯的外向性；（2）戰(zhàn)略管理會計更加注重長遠目標和全局利益；（3）戰(zhàn)略管理會計提供更多的非財務信息；（4）戰(zhàn)略管理會計是一種全面性、綜合性的風險管理；（5）戰(zhàn)略管理會計更加注重會計信息的相關性和及時性；（6）戰(zhàn)略管理會計拓展了管理會計人員的職能范圍。

三、戰(zhàn)略管理會計的主要內容和方法

（一）戰(zhàn)略管理會計的主要內容

戰(zhàn)略管理會計是近些年發(fā)展起來的一門科學， 其理論和實踐仍處于起步和探討階段。目前， 戰(zhàn)略管理會計主要研究了以下問題：

1．戰(zhàn)略規(guī)劃管理。戰(zhàn)略管理會計首先要從企業(yè)外部和內部搜集信息， 提出各種可行的戰(zhàn)略方案， 供高層管理者選擇， 協(xié)助其制定戰(zhàn)略目標。企業(yè)的戰(zhàn)略目標可以分公司戰(zhàn)略目標、競爭戰(zhàn)略目標和職能戰(zhàn)略目標三個層次。

2．戰(zhàn)略成本管理。戰(zhàn)略成本管理通過對企業(yè)自身及其競爭對手的有關成本資料的分析， 主要是從戰(zhàn)略的角度來研究影響成本的各個環(huán)節(jié)，從而進一步找出降低成本的途徑，為管理者提供了戰(zhàn)略決策所需的信息。一般來說，企業(yè)可以通過采取適度的投資規(guī)模、市場調研、合理的研究開發(fā)策略等途徑來降低戰(zhàn)略成本。

3．戰(zhàn)略性經(jīng)營投資決策。戰(zhàn)略管理會計是為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供各種相關可靠的信息。應以戰(zhàn)略的眼光提供全局性、長遠的與決策相關的有用信息。在經(jīng)營決策方面應采用長期本量利分析模式。戰(zhàn)略管理會計以現(xiàn)實的現(xiàn)金流量為基礎，能反映企業(yè)投資的實際業(yè)績，為企業(yè)注重持續(xù)發(fā)展提供有用的信息。

4．全面預算管理。全面預算是企業(yè)在未來一定時期內各種計劃的貨幣數(shù)量表現(xiàn)。預算起到計劃、協(xié)調和控制的作用。預算的編制必須以企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標為基礎，根據(jù)戰(zhàn)略目標所確定的發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略決策制定當期計劃。

5．人力資源管理。人力資源管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分，也是戰(zhàn)略管理會計的重要內容。它包括為提高企業(yè)和個人績效而進行的人事戰(zhàn)略規(guī)劃、日常人事管理以及一年一度的員工績效評價。戰(zhàn)略管理會計的核心是以人為本，通過一定的方法和技能來激勵員工以獲取最大的人力資源價值，并采用一定的方法來確認和計量人力資源的價值與成本，進行人力資源的投資分析。

6．風險管理。企業(yè)的任何一項行為都帶有一定風險，風險越大，報酬越高，但當風險增加到一定程度，就會威脅到企業(yè)的生存。市場風險無處不在，它既可以給企業(yè)帶來超額收益，也可能帶來巨大損失。由于戰(zhàn)略管理會計著重研究全局的、長遠的戰(zhàn)略性問題，因此，它必須經(jīng)?？紤]風險因素。其對風險的管理主要是在經(jīng)營與投資管理中采用一定的方法，如投資組合、資產重組、并購與聯(lián)營等方式分散風險。

7．戰(zhàn)略性業(yè)績評價。從戰(zhàn)略管理的角度看，業(yè)績評價是連接戰(zhàn)略目標和日常經(jīng)營活動的橋梁。良好的業(yè)績評價體系可以將企業(yè)的戰(zhàn)略目標具體化，并能有效地引導管理者的行為。它應包括財務績效衡量與非財務績效衡量（如顧客、內部管理和長期績效）。

篇9

一、戰(zhàn)略管理與企業(yè)文化

（一）戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略就是一個組織長期的發(fā)展方向和范圍，它通過在不斷變化的環(huán)境中調整資源配置來取得競爭優(yōu)勢，從而實現(xiàn)利益相互關方的期望。企業(yè)戰(zhàn)略管理是指企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內部條件設定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，為保證目標的正確落實和實現(xiàn)進度謀劃，并依靠企業(yè)內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態(tài)管理過程。企業(yè)戰(zhàn)略在每個階段的實施在一定程度上都是為了企業(yè)該階段戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，進而完成企業(yè)的使命。

（二）企業(yè)文化

企業(yè)文化主要是指企業(yè)在長期進行生產活動時，形成的具有特色管理思想、方式、員工意識以及價值觀念和規(guī)范的總稱。企業(yè)文化通常被劃分為三個層次：首先，核心層。企業(yè)文化的精神層面，具體而言，就是指全體員工和領導都要共同信守的基本信念、價值標準、職業(yè)道德等；其次，制度層。企業(yè)文化的制度體系層面，主要是指企業(yè)職工在生產經(jīng)營活動中所應遵循的管理制度、行動準則和風俗習慣等；最后，物質層。企業(yè)文化的形象層，是企業(yè)文化的表層部分，也是企業(yè)精神的載體，它往往能折射出企業(yè)的經(jīng)營思想、經(jīng)營管理哲學。

（三）戰(zhàn)略管理與企業(yè)文化的關系

企業(yè)文化在一定程度上影響著企業(yè)戰(zhàn)略的制訂，企業(yè)的價值觀不僅是企業(yè)內部事務和資源價值的取向，企業(yè)外部事務和價值資源的取向，同時也是企業(yè)的共同價值觀，在一定程度上是企業(yè)行為選擇的主要指導性方針。企業(yè)從成立開始，就必然具有自己的意識形態(tài)、價值觀念、行為準則和道德規(guī)范等文化因子，正是這些企業(yè)潛在的或是在某種程度上是顯性的老板文化通過不斷地碰撞，逐漸凝練企業(yè)獨有的文化氛圍，也正是在這種企業(yè)文化影響下，形成了企業(yè)自己的戰(zhàn)略選擇。良好的企業(yè)文化既是企業(yè)制訂經(jīng)營戰(zhàn)略的重要條件之一，更是獲得成功的主要條件，在一定程度上能夠突出企業(yè)的特色，并進一步形成企業(yè)成員共同的價值觀念。個性鮮明的企業(yè)文化有利于企業(yè)制訂出不同的制勝戰(zhàn)略。一個企業(yè)制定了自己的戰(zhàn)略管理措施以后，就要求上至領導下至基層員工共同努力貫徹實施這一戰(zhàn)略目標，而企業(yè)文化正是一個企業(yè)凝聚人心，煥發(fā)員工激情和統(tǒng)一群體成員意志的重要手段。

二、企業(yè)文化建設中存在的問題

（一）企業(yè)文化戰(zhàn)略執(zhí)行不力

在文化定位與選擇過程中忽視了員工的參與，在執(zhí)行過程中就可能遇到抵觸或者不合作，致使再完美的企業(yè)文化也無法發(fā)揮作用。企業(yè)文化與企業(yè)經(jīng)營脫節(jié)。只關心經(jīng)營活動，認為文化和經(jīng)營活動無關。企業(yè)文化缺乏一致性和連續(xù)性，常隨著管理者或者周圍環(huán)境及市場的變化而盲目變化，改變了企業(yè)文化的核心價值理念。造成在具體操作時相互矛盾或管理上的脫節(jié)。過于僵化，企業(yè)文化一旦確立，就一成不變，不能順應企業(yè)在不同階段的發(fā)展總戰(zhàn)略，執(zhí)行無力。

（二）企業(yè)整體文化與局部亞文化脫節(jié)

企業(yè)的整體文化可能與某些部門的亞文化存在一定的沖突和不適應，強勢的亞文化會對企業(yè)文化全面整合帶來困難并降低企業(yè)的整體效能。就企業(yè)內部而言，為了提升企業(yè)運營管理的效率，成立各個部門，分別負責企業(yè)的生產、研發(fā)、銷售、人力資源、財務、客服等方面的工作。但是，由于各個部門日常密切的互動，逐漸發(fā)展為它們自己獨特的語言、規(guī)范、時間觀念以及對組織任務的觀點。也就是說，企業(yè)專業(yè)分工的結果，造成了企業(yè)內部的分化和亞文化的過度發(fā)展。企業(yè)戰(zhàn)略實施要求企業(yè)整體在觀念上和行動上一致，而企業(yè)要協(xié)調整合各分化的部門，必須承受一定的代價。

（三）妨礙企業(yè)進行必要的戰(zhàn)略合并。

戰(zhàn)略購并主要的目的，是要改善財務狀況或讓雙方產品都能享受益處。不論購并后的財務報表有多吸引人，購并是否能成功，都要先看看并購雙方的文化有沒有辦法融合。企業(yè)文化是伴隨企業(yè)的發(fā)展而逐步形成的，這種結果長時間形成的企業(yè)文化會對企業(yè)的各方面產生深刻的影響，而這些影響是企業(yè)進行并購戰(zhàn)略所要克服的，否則就算是財務并購很成功，也可能因為企業(yè)文化無法兼容而導致并購失敗。

三、應對策略

（一）強化企業(yè)文化戰(zhàn)略執(zhí)行力

要讓企業(yè)文化戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行，需要員工參與到企業(yè)文化戰(zhàn)略定位與選擇的決策中，這可以提高員工的認同感，為企業(yè)文化戰(zhàn)略執(zhí)行打下良好的基礎。企業(yè)還必須促進企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略，市場營銷和人力資源管理等經(jīng)營管理工作的深度融合，滲透到企業(yè)經(jīng)營管理的全過程，為企業(yè)文化戰(zhàn)略執(zhí)行尋找有力的經(jīng)營載體。更重要的是，企業(yè)要逐步建立健全相關制度以保障企業(yè)文化的一致性與連續(xù)性。使企業(yè)文化的執(zhí)行在因管理者或周圍環(huán)境變化時不改變核心價值理念，確保企業(yè)文化的可持續(xù)發(fā)展。

（二）全面整合企業(yè)文化

篇10

20世紀80年代以來，企業(yè)管理從經(jīng)驗和科學管理進入了文化管理，企業(yè)文化日益成為企業(yè)競爭力的核心。企業(yè)文化是指一個企業(yè)的指導思想、經(jīng)營理念和包括價值觀、道德觀、行為規(guī)范在內的工作作風等。企業(yè)情況不同，企業(yè)文化也各不相同。但有一點是共同的，即每個企業(yè)都有與企業(yè)發(fā)展相適應的，有自己特色的、廣大職工認可的行為規(guī)范、規(guī)章制度、企業(yè)理念、職工價值觀等等。正是這些有形的硬文化和無形的軟文化，指導著企業(yè)戰(zhàn)略的實施，支撐著企業(yè)的發(fā)展。

一、企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略的關系

目標帶動戰(zhàn)略，戰(zhàn)略驅動文化。企業(yè)必須確立目標，進而達成目標。達成目標需要戰(zhàn)略支持，戰(zhàn)略的實施需要信念的支持。企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略思想的表現(xiàn)，也是企業(yè)家團隊信念的表現(xiàn)。企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略看似兩個涇渭分明的概念，其間有著十分緊密的聯(lián)系，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。

第一、優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略制訂獲得成功的重要條件。優(yōu)秀的文化能夠突出企業(yè)的特色，形成企業(yè)成員共同的價值觀念，而且企業(yè)文化具有鮮明的個性，有利于企業(yè)制定出與眾不同的、克敵制勝的戰(zhàn)略。

第二、企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略實施的重要手段。企業(yè)戰(zhàn)略制訂以后，需要全體成員積極有效的貫徹實施，正是企業(yè)文化具有導向、約束、凝聚、激勵及輻射等作用，激發(fā)了員工的熱情，統(tǒng)一了企業(yè)成員的意志，為實現(xiàn)企業(yè)的目標而共同努力奮斗。

第三、企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略必須相互適應和相互協(xié)調。戰(zhàn)略制訂之后，企業(yè)文化應該隨著新戰(zhàn)略的制訂而有所變化。但是，一個企業(yè)的文化一旦形成，要對企業(yè)文化進行變革難度很大，也就是說企業(yè)文化具有較大的剛性和一定的持續(xù)性，在企業(yè)發(fā)展過程中有逐漸強化的趨勢。因此從戰(zhàn)略實施的角度來看，企業(yè)文化要為實施企業(yè)戰(zhàn)略服務，又會制約企業(yè)戰(zhàn)略的實施。所以，企業(yè)在進行重大變革時，必須要考慮與企業(yè)的基本性質與地位的關系問題，因為企業(yè)的基本性質與地位是確定企業(yè)文化的基礎；同時要發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有人員的作用，保證企業(yè)在原有文化一致的條件下實施變革。企業(yè)高層管理者要著重考慮與企業(yè)原有文化相適應的變革，不要破壞企業(yè)已經(jīng)形成的行為準則。

綜上所述，企業(yè)在進行戰(zhàn)略管理分析時，應給企業(yè)文化以足夠的重視。只有企業(yè)文化與戰(zhàn)略共同發(fā)揮作用才能使企業(yè)更好地發(fā)展。

二、企業(yè)文化在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的作用

企業(yè)文化的核心價值觀始終是企業(yè)生命力的基本點，是企業(yè)理念客觀存在的必然。企業(yè)思想是企業(yè)文化的主線，企業(yè)的社會使命與責任屬于企業(yè)文化的核心理念之一，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃受企業(yè)思想的制約，以企業(yè)使命為基礎性依據(jù)。如《南網(wǎng)方略》是南方電網(wǎng)公司企業(yè)文化的精髓，它為企業(yè)的戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略分析等做出了統(tǒng)一的標準。因此，企業(yè)戰(zhàn)略的研究、規(guī)劃與實施必須與企業(yè)文化的塑造和提升并重。

企業(yè)戰(zhàn)略制定以后，就需要全體成員積極有效地貫徹實施。企業(yè)文化通過其物質文化層次、制度文化層次、精神文化層次的共同作用，激發(fā)員工熱情、統(tǒng)一群體成員意志。

第一、企業(yè)文化為戰(zhàn)略實施提供行為導向。在企業(yè)中往往并不是所有的員工都能在同一時間對企業(yè)新的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營思路做到完全領悟，在這種情況下，大家如何齊心協(xié)心往前走，就需要企業(yè)文化的引導。首先，企業(yè)文化能顯示企業(yè)發(fā)展方向。企業(yè)文化的概括、精粹、富有哲理性的語言明示著企業(yè)發(fā)展的目標和方向，這些語言經(jīng)過長期的教育、潛移默化，已經(jīng)銘刻在廣大員工心中，成為其精神世界的一部分。其次，企業(yè)文化能誘導企業(yè)行為方向。企業(yè)文化建立的價值目標是企業(yè)員工的共同目標，它對員工有巨大的吸引力，是員工共同行為的巨大誘因，使員工自覺地把行為統(tǒng)一到企業(yè)所期望的方向上去。因此優(yōu)秀的企業(yè)文化能有效彌補人的有限理性不足，將廣大員工的行為引導到共同的企業(yè)發(fā)展目標和方向上來。 轉貼于

第二、企業(yè)文化具有獨特的激勵功能。企業(yè)文化做得好的企業(yè)很注重對員工的物質激勵，如實施員工投股計劃、高級管理人員的股票期權制度等。這很好地滿足了人們對財富最大化的需求；另一方面，文化管理的一個最大特點是注重一種精神文化氛圍的營造，通過共同使命的認定、團隊建設、情感的管理等來滿足人們對非財富最大化的追求，使大家能認識到在企業(yè)工作的價值。因此，企業(yè)文化可以全方位起到一種激勵的作用。

第三、企業(yè)文化具有良好的約束功能。這種約束功能主要包括，硬約束和軟約束。硬約束主要表現(xiàn)在制度的約束；軟約束主要表現(xiàn)在文化的約束。制度的約束常存在不足，因為制度是人制訂的，人是有限理性的，所以很難完善，而且落實制度的監(jiān)督成本也往往很大。相對來說，文化這種軟約束是硬約束的補充。通過共同的輿論導向，共同的行為模式，形成員工自覺的行動。南方電網(wǎng)公司能在六年的時間內快速融合、發(fā)展，以《南網(wǎng)方略》為核心的企業(yè)文化發(fā)揮了重要作用。南網(wǎng)方略，明確提出了企業(yè)的行為理念、服務理念、團隊理念和廉潔理念，得到了員工的支持，成為了激勵員工干事的力量源泉。達到了最佳軟約束功能。

三、建立符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)文化

通過對國內企業(yè)文化與國外企業(yè)文化的研究與分析，在未來的全球競爭中，企業(yè)要立于不敗之地，必須要建立自己優(yōu)秀的企業(yè)文化。但是，企業(yè)文化建設涉及到方方面面，需要系統(tǒng)思考，協(xié)調關系，最主要的是企業(yè)文化建設必須要符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求。

第一、企業(yè)文化理念必須以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)。企業(yè)理念中的基本理念，如企業(yè)目標、經(jīng)營理念等，與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略所規(guī)定的產業(yè)結構、未來目標、經(jīng)營方向直接相關。例如企業(yè)若采用成本領先的競爭戰(zhàn)略，則企業(yè)理念應突出強調成本意識和成本管理。若企業(yè)實施一種人力資源的職能戰(zhàn)略，則企業(yè)理念應突出人才理念和人本精神。

第二、企業(yè)制度和行為文化必須以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)。例如企業(yè)若實行差異化戰(zhàn)略，則企業(yè)在規(guī)章制度的制定上則較為靈活，給員工的空間將較為寬泛，鼓勵員工進行創(chuàng)新。而一個規(guī)章制度制定比較嚴謹?shù)钠髽I(yè)與崇尚自由創(chuàng)新的企業(yè)戰(zhàn)略是不相符合的?？傊?，制度和行為要與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配和適應。

第三，企業(yè)物質文化必須以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)。物質文化是企業(yè)文化理念的載體，也是企業(yè)戰(zhàn)略實施的重要條件。如近年來，全球經(jīng)濟增長減緩，市場競爭變得越來越激烈。許多企業(yè)紛紛調整競爭戰(zhàn)略，企業(yè)的經(jīng)營理念也相應隨之發(fā)生變化。為了在新的競爭環(huán)境中重新定位企業(yè)形象，展示企業(yè)新的文化理念，獲取新的競爭力，許多企業(yè)紛紛進行企業(yè)品牌標識的創(chuàng)新和切換，道理就在于此。