導(dǎo)言：作為寫(xiě)作愛(ài)好者，不可錯(cuò)過(guò)為您精心挑選的10篇項(xiàng)目管理，它們將為您的寫(xiě)作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

二、傳統(tǒng)項(xiàng)目管理的特點(diǎn)及其優(yōu)缺點(diǎn)

傳統(tǒng)項(xiàng)目管理是一項(xiàng)簡(jiǎn)單的項(xiàng)目并且可以重復(fù)進(jìn)行很多次，他們進(jìn)行的都是較為成熟的項(xiàng)目操作簡(jiǎn)單。在傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理系統(tǒng)中，項(xiàng)目的備用裕量被分成兩個(gè)部分：一部分稱作風(fēng)險(xiǎn)備用，它是依據(jù)對(duì)項(xiàng)目的已經(jīng)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)確定的，并將其分配到每個(gè)工作包的預(yù)算當(dāng)中，所以通常又稱為已分配備用；另一部分是未分配備用裕量，由管理人員統(tǒng)一調(diào)度使用，用來(lái)應(yīng)對(duì)項(xiàng)目可能發(fā)生的未知風(fēng)險(xiǎn)，所以又被稱作管理儲(chǔ)備.我國(guó)傳統(tǒng)項(xiàng)目管理最常采用模式是集團(tuán)化項(xiàng)目組織模式。項(xiàng)目管理主體親自參與項(xiàng)目工程的所有環(huán)節(jié)來(lái)進(jìn)行承包工程活動(dòng)。該模式對(duì)企業(yè)的發(fā)展及在應(yīng)對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中都曾發(fā)揮過(guò)積極的作用。但是除了積極作用意外也有不足。傳統(tǒng)項(xiàng)目管是主要采取的是一些陳舊的管理模式，針對(duì)一些簡(jiǎn)單的項(xiàng)目來(lái)說(shuō)是可以利用一下的。但是隨著科技實(shí)力、經(jīng)濟(jì)技術(shù)發(fā)展和國(guó)家對(duì)個(gè)個(gè)項(xiàng)目的重視度來(lái)看，傳統(tǒng)的一些項(xiàng)目管理手段是處在落后的階段。一些項(xiàng)目雖然能過(guò)滿足現(xiàn)有的傳統(tǒng)管理模式，但是越往后就越會(huì)覺(jué)得已經(jīng)跟不上時(shí)代的步伐?？傮w來(lái)說(shuō)，傳統(tǒng)項(xiàng)目管理是缺點(diǎn)大于優(yōu)點(diǎn)的一項(xiàng)管理模式，通過(guò)下面的介紹以及說(shuō)明就能看出傳統(tǒng)項(xiàng)目管理主要劣勢(shì)在什么部分以及什么部分可以依舊作為優(yōu)點(diǎn)來(lái)進(jìn)行利用開(kāi)發(fā)。1、缺乏敏捷性。在每一個(gè)子市場(chǎng)，都面臨著地域、文化、信息資源、技術(shù)條件等多方面的問(wèn)題，多變的市場(chǎng)要求企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單化，便于重組和調(diào)整，規(guī)模龐大的集團(tuán)化組織難以對(duì)此做出敏捷反應(yīng)。敏捷性往往在企業(yè)間起到至關(guān)作用，敏捷性如果不夠強(qiáng)，會(huì)使得企業(yè)陷入癱瘓狀態(tài)，無(wú)法按照原來(lái)的計(jì)劃安排該處理的事情。2、核心能力不突出。該模式類似于“縱向一體化”模式，它迫使企業(yè)不得不將有限的資源分?jǐn)偨o眾多的領(lǐng)域，結(jié)果使企業(yè)難以形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)和核心競(jìng)爭(zhēng)力。3、易產(chǎn)生“信息孤島”。在集團(tuán)化組織模式中，項(xiàng)目分部之間的溝通是通過(guò)項(xiàng)目總部來(lái)完成的，它們往往為了各自的利益向項(xiàng)目總部傳達(dá)不全面的信息。這使得縱向溝通存在著信息漏斗，橫向溝通缺乏橋梁，各個(gè)項(xiàng)目分部成為信息“孤島”，從而導(dǎo)致各個(gè)分項(xiàng)目不能很好地整合起來(lái)。除了我國(guó)常用的傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式以外，大部分的傳統(tǒng)項(xiàng)目管理都有以下的優(yōu)缺點(diǎn)。1、傳統(tǒng)項(xiàng)目管理的優(yōu)點(diǎn)。（1）傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式由于在長(zhǎng)期的使用，因而管理方法成熟，各方對(duì)有關(guān)過(guò)程更加了解；（2）選擇設(shè)計(jì)人員，可控制設(shè)計(jì)要求以及階段更加便捷；（3）選擇監(jiān)理人員，監(jiān)理工程方式自由化；（4）有利于進(jìn)行合同管理和風(fēng)險(xiǎn)管理。2、傳統(tǒng)項(xiàng)目管理的缺點(diǎn)。（1）項(xiàng)目設(shè)計(jì)-招投標(biāo)-建造的周期較長(zhǎng)，監(jiān)理工程師對(duì)項(xiàng)目的工期不易控制；（2）管理和協(xié)調(diào)工作較復(fù)雜，業(yè)主管理費(fèi)較高，前期投入較高；（3）對(duì)工程總投資不易控制，容易出現(xiàn)不必要的爭(zhēng)執(zhí)，從而引起較多的索賠；（4）出現(xiàn)質(zhì)量事故時(shí)，設(shè)計(jì)和施工雙方容易互相推諉責(zé)任。

三、現(xiàn)代項(xiàng)目管理的特點(diǎn)及其優(yōu)缺點(diǎn)

現(xiàn)代項(xiàng)目管理是在世界一定范圍內(nèi)得到認(rèn)可和推崇的一門(mén)學(xué)科，它在提高收益、縮短工期、降低成本、保證質(zhì)量和發(fā)揮綜合收益等方面都充分發(fā)揮其優(yōu)越性?，F(xiàn)代項(xiàng)目管理是在傳統(tǒng)項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)上，融合了更多的學(xué)科知識(shí)，形成了自身的知識(shí)體系和目標(biāo)體系?，F(xiàn)代項(xiàng)目管理會(huì)在項(xiàng)目管理的進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、成本控制、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)配置上進(jìn)行管理體制建設(shè)，實(shí)行全面的質(zhì)量管理嚴(yán)格把關(guān)以及控制其進(jìn)行狀況?，F(xiàn)代項(xiàng)目管理主要依據(jù)現(xiàn)有的科學(xué)技術(shù)水平和經(jīng)濟(jì)實(shí)力來(lái)對(duì)企業(yè)的項(xiàng)目管理進(jìn)行統(tǒng)一的審核及管理?，F(xiàn)代項(xiàng)目管理之所以能夠成為每個(gè)企業(yè)優(yōu)先考慮的管理手段在于其擁有較為合理的模式和先進(jìn)的技術(shù)，這些因素對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要的。企業(yè)本身宗旨是采用最省錢的系統(tǒng)來(lái)獲得更高的匯報(bào)及利潤(rùn)，正好現(xiàn)代項(xiàng)目管理能夠幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)自我的經(jīng)營(yíng)效果。這些模式及技術(shù)對(duì)于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和員工來(lái)說(shuō)也是非常方便的。一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者往往是想讓勞動(dòng)者用最少的是時(shí)間去完成應(yīng)該完成的任務(wù)，同領(lǐng)導(dǎo)者一樣，勞動(dòng)者也是想在自己所擁有的時(shí)間范圍內(nèi)去完成領(lǐng)導(dǎo)給予的任務(wù)?，F(xiàn)代項(xiàng)目管理針對(duì)這兩種人來(lái)說(shuō)是最有利的選擇，而且在利潤(rùn)及產(chǎn)品效益值上也不會(huì)給企業(yè)帶來(lái)壞處。這種模式往往會(huì)使得企業(yè)更容易地去獲得應(yīng)有的資源效益以及收入利潤(rùn)和滿足顧客的滿意度。（一）現(xiàn)代項(xiàng)目管理的優(yōu)點(diǎn)。（1）管理理論、方法、手段的科學(xué)性得以提高，這三種的提高奠定了現(xiàn)代項(xiàng)目管理理論體系的基石；（2）管理手段的現(xiàn)代化可以在工期、成本、資源等計(jì)劃、控制上提高；（3）管理的社會(huì)化以及專業(yè)化可以使企業(yè)以及公司得到高效益的服務(wù)，從而會(huì)在投資上得到節(jié)省錢的支出和獲得較好的質(zhì)量；（4）管理的專業(yè)化以及規(guī)范化可以使得項(xiàng)目管理獲得更高的經(jīng)濟(jì)效益。（二）現(xiàn)代項(xiàng)目管理的缺點(diǎn)。（1）因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)控制不是特別理想，有可能造成一定損失；（2）有可能造成項(xiàng)目沖突，使得不能如期獲得經(jīng)濟(jì)收益；（3）在時(shí)間管理上如果不能及時(shí)安排好會(huì)影響管理結(jié)果。

四、傳統(tǒng)項(xiàng)目管理與現(xiàn)代項(xiàng)目管理的關(guān)系及其不同點(diǎn)分析

（一）管理內(nèi)容不同?，F(xiàn)代項(xiàng)目管理在傳統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目管理僅有的項(xiàng)目工期、質(zhì)量、成本管理三個(gè)方面的基礎(chǔ)上又增加了項(xiàng)目集成、范圍、風(fēng)險(xiǎn)、溝通、采購(gòu)和人力資源管理六個(gè)方面的內(nèi)容。傳統(tǒng)項(xiàng)目管理針對(duì)的是一些傳統(tǒng)即簡(jiǎn)單省時(shí)間的項(xiàng)目，而現(xiàn)代項(xiàng)目管里是針對(duì)高難度而且技術(shù)含量比較高的項(xiàng)目。（二）管理效用不同。由于現(xiàn)代項(xiàng)目管理知識(shí)體系中增加了項(xiàng)目范圍管理和項(xiàng)目集中管理這兩個(gè)綜合性和集成性的專項(xiàng)管理領(lǐng)域，以及項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理這個(gè)針對(duì)項(xiàng)目管理不確定性和風(fēng)險(xiǎn)的專項(xiàng)管理領(lǐng)域，傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式更多地強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目工期，造價(jià)和質(zhì)量的專業(yè)分工，沒(méi)有項(xiàng)目集成管理、范圍管理和風(fēng)險(xiǎn)管理等專項(xiàng)管理，從而造成了傳統(tǒng)項(xiàng)目管理中存在相互割裂、不系統(tǒng)和缺乏對(duì)于不確定性問(wèn)題管理等方面的缺陷，這是傳統(tǒng)項(xiàng)目管理效用低下的根本原因?，F(xiàn)代項(xiàng)目管理模式九個(gè)專項(xiàng)管理內(nèi)容構(gòu)成了一個(gè)完整的整體。這個(gè)整體又分成了三個(gè)子系統(tǒng)：一是由項(xiàng)目造價(jià)、工期和質(zhì)量管理構(gòu)成的項(xiàng)目目標(biāo)管理子系統(tǒng)；二是由項(xiàng)目人力資源管理、采購(gòu)管理（物力和勞力資源）和溝通管理（信息資源）三者構(gòu)成的項(xiàng)目資源管理子系統(tǒng)；三是由項(xiàng)目范圍、風(fēng)險(xiǎn)和集成管理構(gòu)成的項(xiàng)目綜合管理子系統(tǒng)。目標(biāo)管理子系統(tǒng)是項(xiàng)目管理的核心和保障對(duì)象，資源管理子系統(tǒng)是項(xiàng)目資源保障和配置的手段，綜合管理子系統(tǒng)是項(xiàng)目集成管理和風(fēng)險(xiǎn)管理的工具。正是這種有機(jī)構(gòu)成和科學(xué)配置使得現(xiàn)代項(xiàng)目管理模式的管理質(zhì)量和效果都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式?，F(xiàn)代項(xiàng)目管理最重要的特征就是新增加了項(xiàng)目范圍、集成與風(fēng)險(xiǎn)三個(gè)綜合性的專項(xiàng)管理和三個(gè)項(xiàng)目資源管理的專項(xiàng)管理內(nèi)容，從而使其有效性得到極大的提高，這也是現(xiàn)代項(xiàng)目管理模式成為當(dāng)今項(xiàng)目管理新模式的根本原因。（三）適用范圍不同。傳統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目管理的應(yīng)用主要局限于以建設(shè)工程為主的狹窄領(lǐng)域，而現(xiàn)代項(xiàng)目管理的應(yīng)用擴(kuò)大到了十分寬廣的領(lǐng)域，包括工程建設(shè)項(xiàng)目、信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目、科學(xué)研究項(xiàng)目、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目、國(guó)防項(xiàng)目等眾多領(lǐng)域。傳統(tǒng)項(xiàng)目管理的局限性使得企業(yè)不得不針對(duì)簡(jiǎn)單的項(xiàng)目進(jìn)行管理，而現(xiàn)代項(xiàng)目管理由于在技術(shù)以及經(jīng)濟(jì)方面都好于傳統(tǒng)項(xiàng)目管理，所以企業(yè)在適用范圍上肯定會(huì)有自己的安排，在安排上現(xiàn)代項(xiàng)目管理肯定處于優(yōu)勢(shì)，范圍也是比較廣的。

篇2

中圖分類號(hào)：F2 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：16723198（2012）18001901

項(xiàng)目管理自“二戰(zhàn)”誕生以來(lái)，以摧枯拉朽之力迅速風(fēng)靡全球，特別是近十年來(lái)，更是被不同性質(zhì)的企業(yè)所引用，以之作為“起死回生”抑或是“突破自我”的神兵利器，盲目的“崇拜”只會(huì)增添顏面上幾分色彩，但卻會(huì)“引火上身”。項(xiàng)目管理，必須加以“馴服”，為我所用，掌握其中之“秘訣”，那么，究竟何為項(xiàng)目管理？

項(xiàng)目管理，簡(jiǎn)而言之，以項(xiàng)目作為運(yùn)行載體，通過(guò)建立的臨時(shí)柔性組織，對(duì)項(xiàng)目的全過(guò)程進(jìn)行計(jì)劃、組織、指導(dǎo)與控制，以實(shí)現(xiàn)通過(guò)項(xiàng)目達(dá)到企業(yè)所期望的目標(biāo)。

作為專業(yè)分工明細(xì)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目管理是其普遍采取的公司運(yùn)作模式，公司接到業(yè)主或者上級(jí)單位的項(xiàng)目，馬上成立項(xiàng)目組，由公司指定或者委派項(xiàng)目經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)項(xiàng)目，由項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況，制定該項(xiàng)目的計(jì)劃，并做好質(zhì)量控制、費(fèi)用控制和進(jìn)度控制相關(guān)的前提工作，然后將項(xiàng)目按照專業(yè)分工，將項(xiàng)目在保持完整的前提下肢解，分配到不同的專業(yè)科室。

但是，在實(shí)際操作中，好多企業(yè)的項(xiàng)目管理工作并沒(méi)有真正的運(yùn)行過(guò)，使其核心的實(shí)質(zhì)東西流于形式，項(xiàng)目管理成了一副空架子。究其原因，多樣性的問(wèn)題交互影響，加劇了項(xiàng)目管理運(yùn)行的難度。

如何利用好項(xiàng)目管理這把“雙刃劍”呢？以下建議是企業(yè)必須認(rèn)真采取和落實(shí)的。

1 普及項(xiàng)目管理相關(guān)知識(shí)，使其深入員工人心

項(xiàng)目管理是一種全新思想與文化的引進(jìn)，而不是簡(jiǎn)單的一句口號(hào)，“我們公司要實(shí)行項(xiàng)目管理了”，這種全新思想與文化定會(huì)與我們現(xiàn)行的企業(yè)文化有個(gè)融合的過(guò)程，這個(gè)過(guò)程可能是漫長(zhǎng)的或曲折的，我們必須堅(jiān)定信念，這就從根本上要求全體員工從思想上解放，全新的定位，尤其是領(lǐng)導(dǎo)者和管理者，不僅僅是簡(jiǎn)單的支持項(xiàng)目管理，而要真正的明白什么是項(xiàng)目管理，如何在項(xiàng)目管理中定位自己的角色。

2 加強(qiáng)溝通管理

溝通，是人際關(guān)系交往中最重要的一門(mén)學(xué)問(wèn)和藝術(shù)。如何學(xué)會(huì)溝通呢？必須定位好自己的位置，對(duì)上和對(duì)下，溝通的方式不僅不同，而且側(cè)重點(diǎn)也不同。在項(xiàng)目管理中，最活躍的溝通是項(xiàng)目和業(yè)主之間的溝通，其次是項(xiàng)目組成員之間的溝通，項(xiàng)目經(jīng)理作為紐帶，必須做好承上啟下的周轉(zhuǎn)站作用，充分運(yùn)用現(xiàn)代化的溝通工具，讓項(xiàng)目相關(guān)利益方迅速的得到第一手信息。

3 嚴(yán)厲考核項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)

項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目管理過(guò)程中的靈魂，項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人素質(zhì)、專業(yè)知識(shí)等都是嚴(yán)重影響項(xiàng)目管理成敗的關(guān)鍵因素，項(xiàng)目經(jīng)理不同于部門(mén)或者科室的領(lǐng)導(dǎo)，項(xiàng)目經(jīng)理人不需要是專業(yè)方面專家，但是必須是專業(yè)方面的全才，不需要是管理領(lǐng)域的翹楚，但必須是管理方面的能手，懂得如何將不同的人員排列組合與優(yōu)化，發(fā)揮1+1>2的作用，所以在選拔項(xiàng)目經(jīng)理人的時(shí)候，必須嚴(yán)厲考核。

但是目前很多企業(yè)中，項(xiàng)目經(jīng)理的選拔不是那么令人滿意，好多項(xiàng)目經(jīng)理人難以承擔(dān)重任，使項(xiàng)目勉強(qiáng)維持，抑或是很多項(xiàng)目經(jīng)理人，失去其實(shí)質(zhì)角色，充當(dāng)了簡(jiǎn)單的項(xiàng)目協(xié)調(diào)人員，游走在各分工專業(yè)之間。

4 加強(qiáng)監(jiān)督，重激勵(lì)，輕懲罰

人總有懶惰的本性，所以項(xiàng)目經(jīng)理必須堅(jiān)強(qiáng)監(jiān)督管理機(jī)制，通過(guò)各種不同的手段督促員工按時(shí)、按質(zhì)的完成項(xiàng)目工作，這就必須要引進(jìn)激勵(lì)考核，對(duì)項(xiàng)目的相關(guān)問(wèn)題必須在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)做出合理的解答。對(duì)表現(xiàn)優(yōu)秀的員工必須進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，本人認(rèn)為，項(xiàng)目組以正激勵(lì)為主，小項(xiàng)目有小激勵(lì)，大項(xiàng)目有大激勵(lì)，謹(jǐn)慎使用負(fù)激勵(lì)。

5 改革項(xiàng)目管理相關(guān)機(jī)構(gòu)，成立項(xiàng)目管理辦公室

項(xiàng)目經(jīng)理的選拔與考核必須由兩個(gè)不同的部門(mén)來(lái)進(jìn)行，項(xiàng)目管理部負(fù)責(zé)企業(yè)所屬項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)與項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)、方法、程序的維護(hù)工作，并從各個(gè)方面對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理提供必要的支持，項(xiàng)目管理辦公室是項(xiàng)目管理部的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)項(xiàng)目經(jīng)理的選拔與考核工作。

篇3

一、企業(yè)項(xiàng)目管理的含義

作為企業(yè)管理學(xué)科中成長(zhǎng)性最快的一個(gè)分支，項(xiàng)目管理對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施提供了一種有力的組織形式，改善了對(duì)各種人力和資源利用的計(jì)劃、組織、執(zhí)行和控制的方法，對(duì)管理實(shí)踐做出了重要的貢獻(xiàn)。隨著市場(chǎng)全球化、信息化的發(fā)展，全球經(jīng)濟(jì)組織對(duì)有限資源的爭(zhēng)奪越來(lái)越激烈，客觀上要求經(jīng)濟(jì)組織對(duì)資源進(jìn)行最大限度的利用，對(duì)資源在成本、時(shí)間、質(zhì)量三個(gè)方面進(jìn)行全方面、全過(guò)程的控制，同時(shí)以目標(biāo)導(dǎo)向的價(jià)值觀指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)。項(xiàng)目管理方法符合這種要求，因此在傳統(tǒng)的項(xiàng)目行業(yè)之后，越來(lái)越多的行業(yè)開(kāi)始廣泛應(yīng)用項(xiàng)目管理方法來(lái)管理企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，此時(shí)面對(duì)的一個(gè)問(wèn)題就是如何應(yīng)用相同的原理來(lái)管理大量持續(xù)發(fā)生的企業(yè)活動(dòng)，即如何進(jìn)行企業(yè)項(xiàng)目管理(enterpriseproiectmanagement，EPM)，也就是，按項(xiàng)目管理(managementbyproject)。

傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理中對(duì)項(xiàng)目范圍定義過(guò)于狹窄的缺陷在企業(yè)項(xiàng)目管理中得到了改善，所謂企業(yè)項(xiàng)目管理，就是站在企業(yè)高層管理者角度對(duì)企業(yè)中各種各樣的任務(wù)進(jìn)行項(xiàng)目管理，其主導(dǎo)思想是把任務(wù)當(dāng)作項(xiàng)目來(lái)進(jìn)行管理，是一種以項(xiàng)目為中心的長(zhǎng)期性組織管理方式，其核心是基于項(xiàng)目管理的組織管理體系。

企業(yè)項(xiàng)目管理是伴隨著項(xiàng)目管理方法在長(zhǎng)期性組織(如企業(yè)和政府部門(mén))中的廣泛應(yīng)用而逐步形成的一種以長(zhǎng)期性組織為對(duì)象的管理方法和模式，其早期的概念是基于項(xiàng)目型公司而提出來(lái)的，是指管理整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)的項(xiàng)目(managingprojectsonmenterprisewidebase)，即著眼于企業(yè)層次總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，對(duì)企業(yè)中諸多項(xiàng)目實(shí)施管理，隨著外部環(huán)境的變化，項(xiàng)目管理方法在長(zhǎng)期性組織中的應(yīng)用已不再局限于傳統(tǒng)的項(xiàng)目型公司，傳統(tǒng)的生產(chǎn)作業(yè)型企業(yè)以及政府部門(mén)等非企業(yè)型組織中也已廣泛地實(shí)施著企業(yè)項(xiàng)目管理。企業(yè)項(xiàng)目管理的概念進(jìn)而有了較大發(fā)展，逐漸成為一種長(zhǎng)期性組織(不局限于企業(yè)組織)管理方式的代名詞。

20世紀(jì)80年代至20世紀(jì)90年代，世界經(jīng)濟(jì)的巨大變革引發(fā)了項(xiàng)目管理的變化。促進(jìn)這些變化的主要推動(dòng)因素如下：(1)競(jìng)爭(zhēng)壓力急劇增加。越來(lái)越多的公司發(fā)現(xiàn)，在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，要保持盈利變得更加困難。新的管理、低成本以及高度的靈活性是一個(gè)公司成功的關(guān)鍵因素。(2)更多的合作。今天，項(xiàng)目變得比以前更加復(fù)雜。它需要不同部門(mén)、公司，甚至不同行業(yè)的知識(shí)、技能與人才。要順利完成一個(gè)項(xiàng)目，基于項(xiàng)目的、臨時(shí)的和多功能的組織是十分必要的。(3)全球化。為了利用機(jī)遇并使利潤(rùn)最大化，越來(lái)越多的公司開(kāi)始跨越國(guó)界進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。隨著技術(shù)的進(jìn)步，信息流轉(zhuǎn)更加順暢。全球化在使世界各地的人們共享著名品牌的同時(shí)促進(jìn)了項(xiàng)目管理的相應(yīng)發(fā)展。(4)更快的革新速度。技術(shù)發(fā)展一日千里，產(chǎn)品的生命周期越來(lái)越短。這些變化對(duì)組織提出了更嚴(yán)格的要求。(5)日益復(fù)雜先進(jìn)的產(chǎn)品。隨著技術(shù)進(jìn)步在組織中的普及和技術(shù)復(fù)雜程度的提高，研發(fā)工作面臨更大的挑戰(zhàn)。(6)低通貨膨脹。公司的營(yíng)利能力逐漸變得更多地來(lái)自于效率更高的內(nèi)部流線型運(yùn)作，而不是來(lái)自于價(jià)格的上升。

二、企業(yè)項(xiàng)目管理的作用

隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的深入，企業(yè)面臨的市場(chǎng)環(huán)境已發(fā)生了深刻的變化。首先，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈化、國(guó)際化。隨著我國(guó)加入世貿(mào)組織，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)已成為我國(guó)企業(yè)必須面對(duì)的挑戰(zhàn)。我國(guó)企業(yè)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上不僅面臨著來(lái)自國(guó)內(nèi)同行業(yè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，還必須與來(lái)自國(guó)外的跨國(guó)集團(tuán)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。其次，客戶類型日趨復(fù)雜化、需求日趨個(gè)性化。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的進(jìn)一步確立和完善，我國(guó)企業(yè)的市場(chǎng)環(huán)境逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場(chǎng)，顧客開(kāi)始起決定作用；隨著市場(chǎng)的發(fā)展，技術(shù)的進(jìn)步，顧客的需求也發(fā)生了很大的變化，大眾市場(chǎng)。早巳煙消云散，需求日趨個(gè)性化、多樣化。最后，技術(shù)發(fā)展日新月異?，F(xiàn)代數(shù)字信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)飛速發(fā)展，高新技術(shù)不斷涌現(xiàn)，使得企業(yè)技術(shù)的更新速度逐步加快。企業(yè)所面臨的新的市場(chǎng)環(huán)境，使得企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)在市插上的生命周期越來(lái)越短，且其周期的長(zhǎng)短難以預(yù)測(cè)?？傊?，在新的市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)境的作業(yè)業(yè)務(wù)日趨具備了項(xiàng)目的特色，作業(yè)日趨項(xiàng)目化。

企業(yè)項(xiàng)目管理的主導(dǎo)思想就是把任務(wù)當(dāng)作項(xiàng)目以實(shí)行項(xiàng)目管理，即按項(xiàng)目進(jìn)行管理。企業(yè)項(xiàng)目管理就是站在企業(yè)高層管理者的角度對(duì)企業(yè)中各種各樣的任務(wù)實(shí)行項(xiàng)目管理，是一種以項(xiàng)目為中心的長(zhǎng)期性組織管理方式，其核心是基于項(xiàng)目管理的組織管理體系。在不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境下，項(xiàng)目管理已成為企業(yè)發(fā)展的有力保障，而企業(yè)項(xiàng)目管理也將成為未來(lái)長(zhǎng)期性組織管理的一種發(fā)展趨勢(shì)。

1，有利于企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。將企業(yè)戰(zhàn)略與項(xiàng)目管理有機(jī)結(jié)合起來(lái)，從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的決策開(kāi)始，引入項(xiàng)目管理，可以有效推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。企業(yè)項(xiàng)目管理是一種多層次的目標(biāo)管理方式。企業(yè)負(fù)責(zé)人根據(jù)項(xiàng)目實(shí)施的目標(biāo)和情況來(lái)考核項(xiàng)目經(jīng)理，而項(xiàng)目經(jīng)理只要求項(xiàng)目成員在約束條件下實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目實(shí)施的結(jié)果。項(xiàng)目成員根據(jù)協(xié)商確定的目標(biāo)及時(shí)間、經(jīng)費(fèi)、工作標(biāo)準(zhǔn)等限定條件，獨(dú)自處理具體工作，靈活地選擇有利于實(shí)現(xiàn)各自目標(biāo)的方法，以目標(biāo)為導(dǎo)向逐一地解決問(wèn)題，最終來(lái)確保項(xiàng)目總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，保證企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

2．有利于提高組織效率。項(xiàng)目管理作為一種新型的組織管理形式，可以改善企業(yè)對(duì)各種資源利用的計(jì)劃、組織、執(zhí)行和控制方法。由來(lái)自不同領(lǐng)域的人員構(gòu)成臨時(shí)的團(tuán)隊(duì)來(lái)運(yùn)作和管理項(xiàng)目，就能夠提高整個(gè)組織運(yùn)行的效率。

3．有利于企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。按項(xiàng)目進(jìn)行管理，是把企業(yè)的管理責(zé)任分散為一個(gè)一個(gè)具體項(xiàng)目的管理責(zé)任，由各項(xiàng)目經(jīng)理具體對(duì)各項(xiàng)目負(fù)責(zé)，確保各項(xiàng)目的執(zhí)行及完成。此外，各項(xiàng)目經(jīng)理可以將項(xiàng)目分解為許多小的責(zé)任單元，由責(zé)任者分別按照要求完成目標(biāo)，然后綜合、匯總。而管理責(zé)任被細(xì)分為一個(gè)個(gè)細(xì)小的責(zé)任單元，有利于組織對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行情況及成員工作的考核、監(jiān)督，有利于企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

4．有利于復(fù)雜問(wèn)題的集中攻關(guān)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)集中了與項(xiàng)目有關(guān)的來(lái)自不同部門(mén)的人員，他們具有不同的專業(yè)知識(shí)、專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，集中在一起共同為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的整體目標(biāo)而努力，并經(jīng)常進(jìn)行開(kāi)放、坦誠(chéng)而及時(shí)的溝通，彼此交流信息及想法，相互做出和接受彼此的反饋及建議性的批評(píng)。基于這樣的合作，團(tuán)隊(duì)成員可以對(duì)復(fù)雜問(wèn)題集中討論、集中解決、集中攻關(guān)，有利于復(fù)雜問(wèn)題的快速解決，保證項(xiàng)目的完成質(zhì)量和進(jìn)度。

5．有利于控制成本面向體系、組織、人員，全面滿足質(zhì)量、進(jìn)度和費(fèi)用綜合要求的綜合管理體系；通過(guò)細(xì)化的項(xiàng)目過(guò)程控制，降低成本，強(qiáng)調(diào)反饋?zhàn)饔?，即?qiáng)調(diào)干預(yù)形成成

本的過(guò)程，根據(jù)人為的控制意圖不斷改變過(guò)程；使用先進(jìn)的信息手段和基于事實(shí)的決策方法；現(xiàn)代成本管理追求項(xiàng)目利潤(rùn)最大化。

6．有利于提升客戶滿意度。項(xiàng)目需求就是客戶的需求，它包括客戶的現(xiàn)實(shí)需求和潛在需求。樹(shù)立以客戶為中心的觀念，項(xiàng)目管理的整個(gè)生命周期都要面向客戶、面向?qū)ο?，充分?qiáng)調(diào)溝通的作用，為客戶創(chuàng)造價(jià)值，讓客戶滿意，滿足客戶需求是項(xiàng)目管理的最終目標(biāo)。

三、企業(yè)項(xiàng)目管理的新趨勢(shì)

1．對(duì)消費(fèi)者的關(guān)注。傳境的觀點(diǎn)認(rèn)為，項(xiàng)目的失敗源于延遲、成本過(guò)高或產(chǎn)品不能滿足要求。在新的商業(yè)條件下，管理者們認(rèn)識(shí)到，真正的失敗是不能滿足消費(fèi)者。

2．開(kāi)發(fā)更加復(fù)雜的、前瞻性的方法理論，以便在對(duì)項(xiàng)目的重大投入之前更好地評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理由四個(gè)不同的因素構(gòu)成：風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)量化、應(yīng)對(duì)策略、風(fēng)險(xiǎn)控制。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別指可以使公司要實(shí)施的項(xiàng)目有更好地遠(yuǎn)離風(fēng)險(xiǎn)的方法與技術(shù)；風(fēng)險(xiǎn)量化指項(xiàng)目組織用來(lái)更清楚地界定各種風(fēng)險(xiǎn)(包括隱含因素，或?qū)?xiàng)目結(jié)果的可能影響)的規(guī)范化行為。應(yīng)對(duì)策略包括使用充分的偶然性計(jì)劃來(lái)確保一旦問(wèn)題發(fā)生，也不會(huì)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)展造成重大的損失。風(fēng)險(xiǎn)控制指建立正式草案應(yīng)對(duì)未來(lái)風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)制。

3．項(xiàng)目安排的新發(fā)展，以關(guān)鍵鏈項(xiàng)目管理(CCPM)為突出代表，在傳統(tǒng)時(shí)序安排技術(shù)的基礎(chǔ)上取得了更重要的進(jìn)展。

4．建立新的組織結(jié)構(gòu)以便在新的環(huán)境中更有效地實(shí)施項(xiàng)目，該結(jié)構(gòu)基于項(xiàng)目，關(guān)注消費(fèi)者，有更好的靈活性。

5．組織結(jié)構(gòu)的兩個(gè)重要變化是重量級(jí)項(xiàng)目管理組織的產(chǎn)生和項(xiàng)目管理辦公室(PMOs)的更多應(yīng)用。重量級(jí)項(xiàng)目管理組織表明了當(dāng)項(xiàng)目工作由公司的偶然行為轉(zhuǎn)變?yōu)榻K生行為時(shí)基于項(xiàng)目的組織的進(jìn)化。項(xiàng)目管理辦公室(PMO)的職責(zé)是為組織提供有效實(shí)施項(xiàng)目所必需的支持。提供的服務(wù)包括；管理支持、項(xiàng)目管理顧問(wèn)、項(xiàng)目管理指導(dǎo)、建立方法與標(biāo)準(zhǔn)、培訓(xùn)、維持項(xiàng)目管理者隊(duì)伍。

6．職能交叉的協(xié)作使項(xiàng)目的實(shí)施更有效率，項(xiàng)目開(kāi)始后的適時(shí)調(diào)整也十分必要。不同于傳統(tǒng)的線性模型，一種新的模型在開(kāi)發(fā)周期的初始階段就應(yīng)用了功能集成、職能交叉、團(tuán)結(jié)協(xié)作的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。這種職能交叉的團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)是從項(xiàng)目的一開(kāi)始就便重復(fù)建立項(xiàng)目組織所造成的時(shí)間損失最小化。

7．環(huán)境的變化要求對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行更有效的控制。

8．項(xiàng)目管理者的重新定位與過(guò)去大不相同，現(xiàn)在的商業(yè)環(huán)境既不穩(wěn)定，也沒(méi)有擺脫競(jìng)爭(zhēng)壓力。項(xiàng)目管理者的角色與責(zé)任發(fā)生了很大的變化。首先，今天的多變的商業(yè)環(huán)境要求項(xiàng)目管理者更多地關(guān)注消費(fèi)者，其次，項(xiàng)目管理者必須得到授權(quán)。管理者必須有獨(dú)立決策的權(quán)力，有企業(yè)家的行為，并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，而不僅僅是有效運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目的技巧與知識(shí)。

9．互聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)的發(fā)展使更加分散的、沒(méi)有實(shí)際形式的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)大量涌現(xiàn)。小組之間可能從未謀面，但必須團(tuán)結(jié)協(xié)作，以使項(xiàng)目獲得成功。

參考文獻(xiàn)：

1．粱世連，高平．工程項(xiàng)目管理，北京：人民郵電出版社，2002．

篇4

主管單位：中國(guó)機(jī)械工業(yè)聯(lián)合會(huì)

主辦單位：機(jī)械工業(yè)信息研究院

出版周期：月刊

出版地址：北京市

語(yǔ)

種：中文

開(kāi)

本：大16開(kāi)

國(guó)際刊號(hào)：1672-4313

國(guó)內(nèi)刊號(hào)：11-5007/T

郵發(fā)代號(hào)：82-241

發(fā)行范圍：國(guó)內(nèi)外統(tǒng)一發(fā)行

創(chuàng)刊時(shí)間：2003

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聯(lián)系方式

篇5

中圖分類號(hào)： P2 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)：

一、前言

在進(jìn)行測(cè)繪項(xiàng)目管理過(guò)程中，要充分利用多方面的知識(shí)和技能，使用先進(jìn)的工具和方法，在充分利用現(xiàn)有資源的基礎(chǔ)上，同多設(shè)計(jì)或者施工能夠滿足工程的需要，能夠達(dá)到客戶需要的測(cè)繪效果，如此，方可以實(shí)現(xiàn)測(cè)繪單位和客戶的雙贏。在測(cè)繪行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日漸激烈的今天，加強(qiáng)對(duì)測(cè)繪項(xiàng)目的管理，將會(huì)是測(cè)繪單位在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力的主要途徑之一。加強(qiáng)對(duì)測(cè)繪項(xiàng)目管理的研究，具有十分重要的社會(huì)經(jīng)濟(jì)意義。

二、測(cè)繪項(xiàng)目管理的方法探討

1.設(shè)備管理

儀器設(shè)備是實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的主要工具，能否使得設(shè)備發(fā)揮應(yīng)有的效力也直接關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。隨著技術(shù)的更新，新型設(shè)備的購(gòu)置價(jià)格也在不斷攀升，任何因使用不當(dāng)而造成的損壞都會(huì)給企業(yè)造成重大損失。而良好的保養(yǎng)和使用習(xí)慣，又會(huì)為企業(yè)節(jié)省大筆的設(shè)備更新費(fèi)用，但想要做好這項(xiàng)工作僅僅依賴某一部門(mén)又是無(wú)法實(shí)現(xiàn)的，因此設(shè)備管理工作無(wú)論在企業(yè)管理層面還是在項(xiàng)目運(yùn)作層面都需要提起高度重視。相信每一個(gè)測(cè)繪企業(yè)都有自己的設(shè)備倉(cāng)庫(kù)和專業(yè)的技術(shù)支持人員，但設(shè)備管理工作除了要做好設(shè)備的出入庫(kù)以及在庫(kù)階段的存放、保養(yǎng)之外，設(shè)備管理人員更要走出辦公室，深入到測(cè)繪項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)，為基層的管理和技術(shù)人員提供專業(yè)的服務(wù)和建議。因?yàn)樵O(shè)備的最終使用者往往不具有專業(yè)的保養(yǎng)知識(shí)，這就需要企業(yè)設(shè)備管理部門(mén)通過(guò)提供良好的技術(shù)支持來(lái)解決這一矛盾。做為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，測(cè)量隊(duì)長(zhǎng)應(yīng)使自己的組員深刻認(rèn)識(shí)到保護(hù)好測(cè)繪儀器并使之時(shí)刻處于良好的狀態(tài)的重要性，并根據(jù)企業(yè)規(guī)章制度制定適宜的儀器管理責(zé)任制，使得每一名技術(shù)人員都能對(duì)自己的“工作伙伴”以必要的尊重和愛(ài)護(hù)。

2.實(shí)施信息化測(cè)繪項(xiàng)目成本管理

成本領(lǐng)先原則是測(cè)繪單位在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝的關(guān)鍵戰(zhàn)略之一，同時(shí)也是所有測(cè)繪單位都必須面對(duì)的一個(gè)重要管理課題。企業(yè)無(wú)論采取何種改革、激勵(lì)措施都代替不了強(qiáng)化成本管理、降低成本這一工作，有效的成本控制管理是每個(gè)測(cè)繪單位都必須重視的問(wèn)題，抓住它就可以帶動(dòng)全局。在進(jìn)行測(cè)繪成本管理過(guò)程中，可以推進(jìn)信息化管理戰(zhàn)略。

比如，在行使預(yù)算管理職能時(shí)，測(cè)繪項(xiàng)目管理人員可以依據(jù)類似工程的測(cè)繪成本數(shù)據(jù)，結(jié)合項(xiàng)目特點(diǎn)及項(xiàng)目所在地的、用工單價(jià)、機(jī)械臺(tái)班費(fèi)等因素，對(duì)測(cè)繪項(xiàng)目成本做出較合理的成本預(yù)算。因此，實(shí)施測(cè)繪項(xiàng)目成本管理控制信息化是非常必要的。

（一）在設(shè)計(jì)計(jì)算機(jī)程序之前，企業(yè)要先進(jìn)行設(shè)計(jì)說(shuō)明書(shū)的編制，實(shí)施單位要先明確系統(tǒng)模型、各模塊的功能及管理流程等等。測(cè)繪成本管理系統(tǒng)的意圖及管理的思路都應(yīng)該體現(xiàn)在設(shè)計(jì)說(shuō)明書(shū)中。

（二）編制完成后，可以通過(guò)專業(yè)的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)設(shè)計(jì)單位來(lái)完成計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)。測(cè)繪設(shè)計(jì)人員會(huì)通過(guò)與施工單位的交流和自身對(duì)設(shè)計(jì)的理解來(lái)使系統(tǒng)變的完善。當(dāng)然，其設(shè)計(jì)還要經(jīng)過(guò)初步設(shè)計(jì)階段、模塊程序設(shè)計(jì)階段、系統(tǒng)集成階段和系統(tǒng)完成這四個(gè)階段。

（三）當(dāng)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)完成后，實(shí)施單位還要按照一定的步驟來(lái)進(jìn)行運(yùn)作。做好運(yùn)行前的準(zhǔn)備工作，例如管理制度建立、梳理管理流程，對(duì)操作人員進(jìn)行培訓(xùn)等；其次要做項(xiàng)目試運(yùn)行，施工方可以新建一個(gè)項(xiàng)目來(lái)完成項(xiàng)目的試運(yùn)行工作，因?yàn)樵囘\(yùn)行要伴隨著整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施，也就是說(shuō)：系統(tǒng)的實(shí)施必須在項(xiàng)目一開(kāi)始就開(kāi)始進(jìn)行；再次要完成運(yùn)行的評(píng)估、系統(tǒng)的優(yōu)化；最后，系統(tǒng)就可以全面運(yùn)行了。

3.質(zhì)量管理

測(cè)繪項(xiàng)目的實(shí)施，應(yīng)堅(jiān)持先設(shè)計(jì)后生產(chǎn)的原則，禁止沒(méi)有設(shè)計(jì)進(jìn)行生產(chǎn)。在進(jìn)行項(xiàng)目設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)充分考慮適用規(guī)范、設(shè)計(jì)約定、客戶要求等方面的因素，對(duì)各道工序的作業(yè)方法、精度限制進(jìn)行詳細(xì)論述。對(duì)于測(cè)繪行業(yè)而言，絕大部分企業(yè)都經(jīng)過(guò)ISO質(zhì)量管理體系的認(rèn)證，因此質(zhì)量管理工作也應(yīng)以ISO質(zhì)量管理體系為主線，對(duì)生產(chǎn)的整個(gè)過(guò)程進(jìn)行控制。企業(yè)質(zhì)量管理部門(mén)應(yīng)按照“二級(jí)檢驗(yàn)，一級(jí)驗(yàn)收”機(jī)制，對(duì)測(cè)繪產(chǎn)品的生產(chǎn)進(jìn)行監(jiān)督。除了嚴(yán)格產(chǎn)品的逐級(jí)審核制度外，還應(yīng)加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品過(guò)程檢驗(yàn)的管理、指導(dǎo)工作。

測(cè)量項(xiàng)目組織也應(yīng)充分重視質(zhì)量控制意識(shí)，把完成質(zhì)量目標(biāo)變成團(tuán)隊(duì)的自覺(jué)行動(dòng)。依靠整個(gè)團(tuán)隊(duì)的力量來(lái)保證產(chǎn)品質(zhì)量，而不能將質(zhì)量?jī)H僅依賴于項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)或個(gè)別技術(shù)能手。

4.測(cè)繪資料管理

在筆者多年的測(cè)繪項(xiàng)目管理過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)很多的測(cè)繪單位不會(huì)編制測(cè)繪項(xiàng)目的竣工資料或者是編制的資料不全面，不規(guī)范，比如測(cè)繪資料記錄格式不符合相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)一些測(cè)繪項(xiàng)目的記載中缺乏關(guān)鍵的信息，比如沒(méi)有記錄人，沒(méi)有檢查人，沒(méi)有規(guī)范的進(jìn)行時(shí)間日期的記載等，對(duì)整個(gè)測(cè)繪項(xiàng)目的管理都有著很消極的影響，。筆者認(rèn)為，要在遵守《測(cè)繪技術(shù)設(shè)計(jì)規(guī)定》和《測(cè)繪技術(shù)總結(jié)編寫(xiě)規(guī)定》相關(guān)規(guī)定的基礎(chǔ)上，進(jìn)行測(cè)繪資料的管理。

（一）要指定經(jīng)過(guò)專業(yè)訓(xùn)練的人員負(fù)責(zé)測(cè)繪項(xiàng)目資料的管理和對(duì)工程檢測(cè)資料及質(zhì)保資料逐項(xiàng)跟蹤收集，現(xiàn)場(chǎng)的施工竣工人員還要將當(dāng)天施工項(xiàng)目及各單項(xiàng)的工作內(nèi)容完成后的測(cè)繪資料及時(shí)做出來(lái)，不能堆積到一起，如果等工程驗(yàn)收時(shí)或有專項(xiàng)檢查時(shí)再做，這樣就會(huì)容易造成資料遺漏或者錯(cuò)誤。

（二）針對(duì)測(cè)繪項(xiàng)目測(cè)繪過(guò)程中的各種原始記錄，建立專項(xiàng)檔案，使資料的整理與工程形象進(jìn)度同步，施工內(nèi)容同步。不會(huì)出現(xiàn)項(xiàng)目測(cè)繪資料短缺、漏作的情況。項(xiàng)目部有條件的話，要指定專人每個(gè)月將各方的資料統(tǒng)一收集，即使有露項(xiàng)缺項(xiàng)的情況，也能及時(shí)加以補(bǔ)充，也能及時(shí)發(fā)現(xiàn)資料中存在的問(wèn)題和錯(cuò)誤，及時(shí)得以糾正。

（三）最好能實(shí)現(xiàn)計(jì)算機(jī)軟件管理，在電腦上能及時(shí)查找到每一個(gè)測(cè)繪工程項(xiàng)目的時(shí)間，每一份資料的存放位置，要用的時(shí)候能立即調(diào)出來(lái)。要建立相應(yīng)的全宗卷、卷內(nèi)目錄和備考表，不僅檔案盒內(nèi)有手工版的，在計(jì)算機(jī)中還有備份的電子版方便查閱。

（四）資料的保管也很重要，現(xiàn)在很多測(cè)繪工程項(xiàng)目都有單獨(dú)的檔案室，有專職檔案員，我們要有健全的測(cè)繪資料保管制度和借閱制度，檔案柜內(nèi)要存放防蟲(chóng)、防霉等物品，要有放塵、防潮、防高溫的措施。特別是在溫州沿海地區(qū)臺(tái)風(fēng)暴雨較多，工地現(xiàn)場(chǎng)很容易積水，因此測(cè)繪資料檔案室的位置不可在低洼處，測(cè)繪資料要放置在較高的位置。

三、結(jié)語(yǔ)

測(cè)繪項(xiàng)目對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的施工都有著十分重要的影響，是一項(xiàng)大型工程設(shè)計(jì)施工的基礎(chǔ)性工作，將會(huì)直接關(guān)系到項(xiàng)目的進(jìn)度和質(zhì)量。在進(jìn)行測(cè)繪項(xiàng)目管理中，要深刻理解項(xiàng)目管理對(duì)測(cè)繪提出的具體要求，要深刻理解測(cè)繪項(xiàng)目管理的實(shí)質(zhì)和內(nèi)涵，并在此過(guò)程中，不斷采用先進(jìn)測(cè)繪技術(shù)，加強(qiáng)對(duì)測(cè)繪人員，機(jī)械設(shè)備的管理，加強(qiáng)對(duì)測(cè)繪成本的管理，加強(qiáng)對(duì)測(cè)繪資料的管理，并在監(jiān)理單位等多方面的配合下，實(shí)現(xiàn)測(cè)繪項(xiàng)目管理的規(guī)范化和制度化。如此可以更好的促進(jìn)測(cè)繪行業(yè)的健康快速發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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[2]丁浩然，測(cè)繪企業(yè)項(xiàng)目管理初探[會(huì)議論文] 2009 - 全國(guó)地理信息產(chǎn)業(yè)峰會(huì)

[3]陸向明，數(shù)據(jù)庫(kù)技術(shù)在測(cè)繪工程項(xiàng)目管理中的應(yīng)用[會(huì)議論文] 2009 - 全國(guó)測(cè)繪科技信息網(wǎng)中南分網(wǎng)第23次學(xué)術(shù)信息交流會(huì)

篇6

1工程項(xiàng)目施工中的設(shè)計(jì)-建造（DB）模式與建設(shè)管理（CM）模式

1.1 設(shè)計(jì)-建造（DB）模式即設(shè)計(jì)-建設(shè)（Design-Building）模式，即承包商負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、施工安全的全過(guò)程的總承包。在項(xiàng)目原則確定之后，業(yè)主選定一家公司負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和施工。工程總承包商對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的成本負(fù)責(zé)，他首先選擇一家咨詢?cè)O(shè)計(jì)公司進(jìn)行設(shè)計(jì)，然后采用競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)方式選擇分包商，當(dāng)然也可以利用本公司的設(shè)計(jì)和施工力量完成一部分工程。

模式的優(yōu)點(diǎn)是參與項(xiàng)目的三方即業(yè)主、設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)（建筑師/工程師）、承包商在各自合同的約定下，各自行使自己的權(quán)利和履行著義務(wù)。從而使得三方的權(quán)、責(zé)、利分配明確，避免了行政部門(mén)的干擾。可自由選擇咨詢?cè)O(shè)計(jì)人員，對(duì)設(shè)計(jì)要求可進(jìn)行控制，可自由選擇監(jiān)理人員監(jiān)理工程。

當(dāng)讓這種模式也存在著很多不足。在項(xiàng)目管理方面的技術(shù)基礎(chǔ)是按照線性順序進(jìn)行設(shè)計(jì)、招標(biāo)、施工的管理，建設(shè)周期長(zhǎng)，投資成本容易失控，業(yè)主單位管理的成本相對(duì)較高，設(shè)計(jì)人員與承包商之間協(xié)調(diào)比較困難。由于建造商無(wú)法參與設(shè)計(jì)工作，設(shè)計(jì)“可施工性”差，設(shè)計(jì)變更頻繁，導(dǎo)致設(shè)計(jì)與施工的協(xié)調(diào)困難，可能發(fā)生爭(zhēng)端業(yè)主利益受損。項(xiàng)目周期長(zhǎng)，業(yè)主管理費(fèi)較高，前期投入較高，變更時(shí)容易引起較多的索賠。

1.2 建設(shè)管理（CM）模式就是采用快速路徑法（Fast-Track法）時(shí)，從建筑工程的開(kāi)始階段就雇傭有經(jīng)驗(yàn)的CM單位（或經(jīng)理）參與到工程施工過(guò)程中，以便為設(shè)計(jì)人員提供施工方面的建議且隨后負(fù)責(zé)管理施工過(guò)程，隨后按照。其優(yōu)點(diǎn)在于極大地縮短工程項(xiàng)目的建設(shè)周期，特別適合那些組成復(fù)雜――有很多的字項(xiàng)目組成，實(shí)施周期長(zhǎng)，工期要求有特別緊的項(xiàng)目；有利于縮短工期，降低工程投資，減少財(cái)務(wù)成本。當(dāng)然，其存在的缺點(diǎn)為工程項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)較大，項(xiàng)目的費(fèi)用估計(jì)并不完全準(zhǔn)確，這對(duì)業(yè)主對(duì)工程的控制能力要求非常高：各方不能及時(shí)、準(zhǔn)確、有效地溝通要求較高，若是不能做到，則影響到工程的進(jìn)度、質(zhì)量、投資，造成業(yè)主極大地?fù)p失。同時(shí)，工程的設(shè)計(jì)不能隨意的更改，若是產(chǎn)生很大的更改，則前期的工程需要返工或者更改，這樣會(huì)造成資源的嚴(yán)重浪費(fèi)，業(yè)主的投資會(huì)遭受嚴(yán)重?fù)p失。

CM模式相對(duì)于DB模式來(lái)講，最大優(yōu)勢(shì)便是大大地縮短了項(xiàng)目的建設(shè)周期，節(jié)約了投資，減少了財(cái)務(wù)成本。但是CM模式中，對(duì)工程的設(shè)計(jì)要求極高，設(shè)計(jì)不可隨意更改。因此，CM模式主要使用于大型工業(yè)單體建筑、群體工業(yè)建筑、民用建筑、大型公共建筑、大型商業(yè)建筑、市政基礎(chǔ)設(shè)施等項(xiàng)目，通過(guò)應(yīng)用CM模式可以極大縮短工程的工期，實(shí)現(xiàn)工期的有效管理。而DB模式則主要針對(duì)規(guī)模小、工期短的小型項(xiàng)目；設(shè)計(jì)已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化的項(xiàng)目；已完成施工圖設(shè)計(jì)的項(xiàng)目；設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單、或工期不緊（不需進(jìn)行設(shè)計(jì)與施工的搭接）的項(xiàng)目。

2代建制模式和EPC模式

2.1 代建制模式指將項(xiàng)目建設(shè)人與項(xiàng)目使用人分離，由項(xiàng)目出資人按照建設(shè)（使用）單位提出的使用與功能要求通過(guò)公開(kāi)招標(biāo)等方式選擇專業(yè)化的項(xiàng)目建設(shè)管理單位（代建單位），委托有相應(yīng)資質(zhì)的工程管理公司或具備相應(yīng)工程管理能力的其他企業(yè)負(fù)責(zé)建設(shè)實(shí)施的組織管理工作，控制項(xiàng)目投資、保證質(zhì)量和工期等建設(shè)全過(guò)程，項(xiàng)目竣工后交付使用人的項(xiàng)目建設(shè)管理制度。

2.2 設(shè)計(jì)-采購(gòu)-建造模式（EPC）指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行服務(wù)等工作，并對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。

代建制模式重要應(yīng)用于政府投資的項(xiàng)目，其最為重要的理念便是實(shí)現(xiàn)“錢、權(quán)、用”的分離，以此解決工程項(xiàng)目“超規(guī)模、超標(biāo)準(zhǔn)、超投資”問(wèn)題。代建制模式中，代建單位主要從事的還是管理和咨詢工作，并不參加實(shí)體的建設(shè)工作。而EPC模式中，EPC承包商則參加工程項(xiàng)目的整個(gè)建設(shè)周期，因此EPC承包商承擔(dān)更多的項(xiàng)目責(zé)任，和絕大部分的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)然，EPC模式下設(shè)計(jì)與施工深度交叉，降低了工程造價(jià)，工程整個(gè)生命周期中“三大目標(biāo)”的控制更有合理有效。

因?yàn)镋PC模式要比代建制模式承擔(dān)的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)要大，所以合同價(jià)格要高于代建制模式下的合同價(jià)格。因而，對(duì)于那些缺乏項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的政府部門(mén)，采用EPC模式可以降低自身的風(fēng)險(xiǎn)，但要付出較高的投資。相對(duì)于有一定經(jīng)驗(yàn)的政府部門(mén)，可以根據(jù)自身情況選擇相應(yīng)的代建單位，進(jìn)行工程建設(shè)。

3工程項(xiàng)目融資模式：BOT模式與PFl模式

3.1 BOT模式即建造-運(yùn)營(yíng)-移交模式。這種模式是上世紀(jì)八十年代在國(guó)外興起的一種依靠外國(guó)私人資本進(jìn)行投資建設(shè)的一種融資和建造的項(xiàng)目管理方式。也就是政府開(kāi)放本國(guó)基礎(chǔ)設(shè)施和運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)，吸收國(guó)外資金，授權(quán)私營(yíng)項(xiàng)目公司以特權(quán)，由該公司負(fù)責(zé)融資和組織建設(shè)，建成后負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)及償還貸款，特許期滿后將工程移交給政府。

3.2 PFI模式即利用私人資金提供公共設(shè)施事業(yè)的項(xiàng)目融資模式。政府部門(mén)發(fā)起項(xiàng)目，由財(cái)團(tuán)進(jìn)行項(xiàng)目建設(shè)-運(yùn)營(yíng)，并按事先的規(guī)定提供所需的服務(wù)，公共部門(mén)在合同期限內(nèi)因使用承包商提供的設(shè)施而向其付款，在合同結(jié)束時(shí)，有關(guān)資產(chǎn)的所有權(quán)或留給私人部分承包商，或交回公共部門(mén)，取決于原合同規(guī)定。

兩個(gè)融資模式最主要的特征便是引進(jìn)私人資本投資到公共設(shè)施事業(yè)上來(lái)，這樣一方面可以減少政府的財(cái)政赤字，另一方面有利于拓寬私人資本的投資渠道，促進(jìn)市場(chǎng)的完善，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。兩者從融資的思想上講，是沒(méi)有本質(zhì)的區(qū)別，最大的爭(zhēng)論點(diǎn)在于合同到期后，公共設(shè)施的歸屬權(quán)。BOT模式中，私人企業(yè)在特許經(jīng)營(yíng)期結(jié)束后，需按合同將公共設(shè)施歸還于政府。而PFI模式下，合同期限內(nèi)因使用承包商提供的設(shè)施而向其付款，在合同結(jié)束時(shí)，有關(guān)資產(chǎn)的所有權(quán)或留給私人部分承包商，或交回公共部門(mén)，取決于原合同規(guī)定。PFI模式更關(guān)注的是私人提供公共服務(wù)。

篇7

1.效益和效率目標(biāo)

（1）加強(qiáng)項(xiàng)目的協(xié)調(diào)與統(tǒng)籌，盡量避免工作的擠壓和延遲，以及過(guò)于快速有可能導(dǎo)致的意外，并且強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目之間的依賴性。（2）加大對(duì)項(xiàng)目交接口的控制，避免項(xiàng)目之間的界定模糊導(dǎo)致的項(xiàng)目沖突，以及返工等。（3）提升對(duì)資源的利用率，對(duì)人力、設(shè)備、場(chǎng)地等資源進(jìn)行綜合調(diào)控，使各項(xiàng)資源的效率最大化。（4）實(shí)現(xiàn)信息的共享，加強(qiáng)各項(xiàng)目之間的溝通和學(xué)習(xí)，促進(jìn)各項(xiàng)目的發(fā)展。（5）透明化的項(xiàng)目管理，使每個(gè)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人都能看到所有項(xiàng)目的整體情況，以及各自的定位。以此促進(jìn)項(xiàng)目間更有效地溝通與合作。

2.企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

（1）在多項(xiàng)目管理的過(guò)程中，應(yīng)該把企業(yè)的整體利益放在首要的位置。加強(qiáng)各項(xiàng)目之間的溝通和理解，也是為企業(yè)的整體發(fā)展服務(wù)。（2）更系統(tǒng)的項(xiàng)目分類，改進(jìn)分類的方式，把相關(guān)項(xiàng)目打包組合在一起，形成聯(lián)合的力量和杠桿效應(yīng)，使企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益更有效地提升。（3）保持項(xiàng)目與企業(yè)的一致性戰(zhàn)略，在多項(xiàng)目管理中，必須以企業(yè)的戰(zhàn)略為向?qū)В黜?xiàng)目的統(tǒng)一步伐，才能使企業(yè)在復(fù)雜多變的商業(yè)環(huán)境中，持續(xù)穩(wěn)健的茁壯發(fā)展。

二、多項(xiàng)目管理的主要問(wèn)題

1.主要問(wèn)題

（1）對(duì)細(xì)節(jié)的控制過(guò)渡，導(dǎo)致多項(xiàng)目管理變得繁瑣、復(fù)雜，喪失靈活性，管理模式也容易陷入不良的；（2）在企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和多變的商業(yè)目標(biāo)中，多項(xiàng)目不能有效地適應(yīng)；（3）在項(xiàng)目之間的缺乏充分的合作和交流，沒(méi)有對(duì)資源有效地利用。

2.產(chǎn)生問(wèn)題的原因

（1）等級(jí)視角：部分員工會(huì)認(rèn)為多項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理的關(guān)系是上下級(jí)的管理關(guān)系，就會(huì)造成官僚管理體制的出現(xiàn)，以及對(duì)細(xì)節(jié)的過(guò)分控制；（2）生命周期：多項(xiàng)目管理的工作確實(shí)存在著開(kāi)始與結(jié)束，只是一個(gè)階段性的工作，造成了多項(xiàng)目管理經(jīng)理不能從企業(yè)的全局和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展出發(fā)，進(jìn)行多項(xiàng)目管理工作；（3）忽略了項(xiàng)目管理：多項(xiàng)目管理是對(duì)多個(gè)項(xiàng)目共同管理，但是在單個(gè)項(xiàng)目中，仍然需要單一的項(xiàng)目管理，在項(xiàng)目管理工作的開(kāi)展中，部分員工誤以為多項(xiàng)目管理就是對(duì)所有項(xiàng)目的管理，從而忽略了各自項(xiàng)目的項(xiàng)目管理。（4）對(duì)多項(xiàng)目管理的認(rèn)識(shí)不夠：在部分企業(yè)中，多項(xiàng)目管理的工作開(kāi)展，并沒(méi)有具體的效果，原因就是對(duì)多項(xiàng)目管理的認(rèn)識(shí)不夠，依然停留在項(xiàng)目管理的層面，仍然以項(xiàng)目管理的姿態(tài)和職責(zé)去進(jìn)行多項(xiàng)目的管理，導(dǎo)致了多項(xiàng)目管理的效果并不理想。

3.注意事項(xiàng)

（1）充分了解多項(xiàng)目管理的背景，對(duì)每一個(gè)項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)和程序，以及各項(xiàng)目之間的關(guān)聯(lián)性都要充分的了解和掌握。（2）調(diào)節(jié)對(duì)各項(xiàng)目之間存在的沖突都要及時(shí)解決。（3）多項(xiàng)目管理不可急于求成，而是多各項(xiàng)目循序漸進(jìn)的改進(jìn)，才能保證多項(xiàng)目管理工作的有效實(shí)施和開(kāi)展。（4）多項(xiàng)目管理的重點(diǎn)在各項(xiàng)目之間的合作和資源共享，才能促進(jìn)各項(xiàng)目目標(biāo)的達(dá)成更有效率。（5）開(kāi)放和宏觀的視角：多項(xiàng)目管理應(yīng)站在企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略上，將項(xiàng)目目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略相結(jié)合。

篇8

本文以XX公司采購(gòu)項(xiàng)目管理項(xiàng)目為例，結(jié)合作者實(shí)踐，主要論述了項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃的制定和內(nèi)容、項(xiàng)目范圍的定義、創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）、如何進(jìn)行項(xiàng)目范圍的確認(rèn)和范圍的控制等五大過(guò)程，并探討了該項(xiàng)目范圍管理過(guò)程中遇到的問(wèn)題及解決方法。最后針對(duì)存在不足之處，提出今后的改進(jìn)思路。

【正文】2012年3月，我參與了XX市XX企業(yè)的X公司采購(gòu)項(xiàng)目管理項(xiàng)目的建設(shè)，由于本人具有較豐富的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)和項(xiàng)目溝通能力、組織能力，又是單位軟件開(kāi)發(fā)部門(mén)的負(fù)責(zé)人，因此有幸被指定為該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。XX公司采購(gòu)項(xiàng)目管理項(xiàng)目是投資70余萬(wàn)元，項(xiàng)目開(kāi)發(fā)周期7個(gè)月，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有15個(gè)人，包括：項(xiàng)目經(jīng)理1人，開(kāi)發(fā)工程師8人，測(cè)試工程2人，文檔工程師1人，配置管理人員1人和SAQ 2人。該企業(yè)以信息技術(shù)為支撐，該系統(tǒng)結(jié)合X公司招標(biāo)工作的需要，系統(tǒng)劃分為網(wǎng)絡(luò)通訊層、硬件支撐層、數(shù)據(jù)資源層、應(yīng)用中間層，設(shè)計(jì)并實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程自動(dòng)化程度較高的采購(gòu)項(xiàng)目管理系統(tǒng)。系統(tǒng)主要包括我的工作空間、綜合業(yè)務(wù)、會(huì)議紀(jì)要、用戶系統(tǒng)權(quán)限模塊、系統(tǒng)日志、公告管理和法律法規(guī)等功能模塊。

在項(xiàng)目啟動(dòng)階段，公司領(lǐng)導(dǎo)組織召開(kāi)了項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議。會(huì)議上，領(lǐng)導(dǎo)介紹了項(xiàng)目的前景以及項(xiàng)目的重要戰(zhàn)略意義等。為了便于該系統(tǒng)的實(shí)施與推廣，XX公司采購(gòu)項(xiàng)目管理項(xiàng)目系統(tǒng)采用了B/S結(jié)構(gòu)。另鑒于對(duì)系統(tǒng)的安全和可靠性等方面有較高的要求，公司決定采用三層架構(gòu)模式，以基于構(gòu)件及服務(wù)技術(shù)的開(kāi)發(fā)、整合、項(xiàng)目工程化管理的ResourceOne作為支撐平臺(tái)，為一體化系統(tǒng)各個(gè)功能模塊分配角色和權(quán)限、角色的身份驗(yàn)證、一體化系統(tǒng)界面的統(tǒng)一集成提供了環(huán)境。以IBM WEBSPHERE作為中間層運(yùn)行環(huán)境，鑒于XX企業(yè)大部分業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫(kù)均采用ORACLE 10G，為了便于該系統(tǒng)與其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)具有更好的兼容性，此系統(tǒng)也采用此版本數(shù)據(jù)庫(kù)技術(shù)。

由于本項(xiàng)目的建立，涵蓋短信提醒、可移動(dòng)辦公等內(nèi)容的有效溝通渠道，實(shí)現(xiàn)了后臺(tái)支持前臺(tái)、部門(mén)相互協(xié)調(diào)、渠道順暢、溝通到位的目標(biāo)，大大提高了工作效率，因此，為了保證采購(gòu)項(xiàng)目管理系統(tǒng)的順利實(shí)施與交付，在本項(xiàng)目中，項(xiàng)目范圍管理就顯得尤為重要。范圍管理，它的主要任務(wù)是界定項(xiàng)目包含且只包含所有需要完成的工作，并對(duì)項(xiàng)目其他管理工作起到指導(dǎo)作用，以保證順利完成項(xiàng)目的所有過(guò)程。確定了項(xiàng)目范圍，也就確定了項(xiàng)目的工作邊界，明確了項(xiàng)目目標(biāo)和項(xiàng)目主要可交付成果。對(duì)于信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目，如果不能明確地定義和有效地控制項(xiàng)目范圍，將會(huì)產(chǎn)生非常嚴(yán)重的后果。如何做好范圍管理工作，我主要從項(xiàng)目范圍管理的如下三個(gè)方面進(jìn)行了管理。

一、制定詳細(xì)的項(xiàng)目管理范圍管理計(jì)劃，規(guī)范項(xiàng)目范圍管理工作

“公欲善其事，必先利其器”。一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理要想真正管理好項(xiàng)目范圍，沒(méi)有必要的技術(shù)和方法是肯定不行的。國(guó)外曾經(jīng)有人對(duì)項(xiàng)目失敗原因進(jìn)行調(diào)查，其中計(jì)劃被放到了首位，可見(jiàn)它在項(xiàng)目管理中的重要性。為此為了避免項(xiàng)目的夭折，我借鑒了公司相關(guān)項(xiàng)目的模板，制定了該項(xiàng)目的范圍管理計(jì)劃。在此計(jì)劃中包括了定義項(xiàng)目范圍、制定詳細(xì)范圍說(shuō)明書(shū)、定義和編制工作分解結(jié)構(gòu)以及驗(yàn)證和控制范圍的步驟和方法。為了確保該項(xiàng)目管理計(jì)劃的合理、有效，我還召集了相關(guān)專家、范圍管理等技術(shù)經(jīng)驗(yàn)豐富骨干任何等若干重要項(xiàng)目干系人，對(duì)此項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃進(jìn)行論證。

二、《項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃》為綱，做好項(xiàng)目范圍的定義和創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)工作

定義詳盡的項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)對(duì)于項(xiàng)目的成功至關(guān)重要，它主要是基于項(xiàng)目的主要課交付物、假設(shè)條件、限制條件等。在本項(xiàng)目中根據(jù)本項(xiàng)目的章程和項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)（初步）、項(xiàng)目管理計(jì)劃，進(jìn)行詳細(xì)描述項(xiàng)目和產(chǎn)品的過(guò)程，并把結(jié)果寫(xiě)進(jìn)詳細(xì)的項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)中。詳細(xì)范圍說(shuō)明書(shū)主要包括如下內(nèi)容：

1、項(xiàng)目的目標(biāo)。包括成果性目標(biāo)：后臺(tái)支持前臺(tái)、部門(mén)相互協(xié)調(diào)、渠道順暢、溝通到位，提高工作效率。

2、項(xiàng)目的可交付物：到位管理、事務(wù)管理、績(jī)效考評(píng)、監(jiān)督管理、金點(diǎn)子、營(yíng)銷論壇、遠(yuǎn)程培訓(xùn)。

3、產(chǎn)品驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。提交可交付物后先根據(jù)政策文件與客戶一起進(jìn)行評(píng)審，然進(jìn)行項(xiàng)目試運(yùn)行正常且穩(wěn)定1個(gè)月后進(jìn)行驗(yàn)收。

4、項(xiàng)目的約束條件：2012年10月1日完成項(xiàng)目交付工作。

完成項(xiàng)目本身是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程，必須采取分解的手段把主要的可交付成果分成更容易管理的單元，最終得出項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。在此項(xiàng)目中，項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)是在項(xiàng)目范圍書(shū)基礎(chǔ)上制定的。本項(xiàng)目采用了比較常用的方式是以項(xiàng)目進(jìn)度為依據(jù)劃分WBS，第一層是大的項(xiàng)目成果框架，每層下面再把工作分解，這種方式的優(yōu)點(diǎn)是結(jié)合進(jìn)度劃分直觀，時(shí)間感強(qiáng)，評(píng)審中容易發(fā)現(xiàn)遺漏或多出的部分，也更容易被大多數(shù)人理解。

三、做好項(xiàng)目范圍確認(rèn)工作，確保項(xiàng)目準(zhǔn)確、滿意完成

范圍確認(rèn)是項(xiàng)目干系人（發(fā)起人、客戶和顧客等）正式接受已完成的項(xiàng)目范圍的過(guò)程。在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，根據(jù)WBS上的可交付物進(jìn)行監(jiān)控，對(duì)已經(jīng)完成或即將完成的可交付物及時(shí)進(jìn)行會(huì)議評(píng)審，涉及核心業(yè)務(wù)的，提供相關(guān)文檔由客戶一起進(jìn)行確認(rèn).比如，在事物管理開(kāi)發(fā)完成后，我組織組長(zhǎng)、業(yè)務(wù)專家依據(jù)政策文件逐一進(jìn)行會(huì)議評(píng)審，評(píng)審后要求測(cè)試人員寫(xiě)測(cè)試文件，并將系統(tǒng)計(jì)算出的結(jié)果截圖附在測(cè)試文件中，發(fā)送給客戶相關(guān)人員進(jìn)行確認(rèn)。

篇9

項(xiàng)目策劃和設(shè)計(jì)階段已經(jīng)決定了項(xiàng)目生命周期內(nèi)80%的費(fèi)用。在開(kāi)工之前，把好設(shè)計(jì)關(guān)尤為重要，一旦設(shè)計(jì)階段投資失控，就必將給施工階段的投資控制帶來(lái)很大的負(fù)面影響。長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)普遍忽視工程建設(shè)項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段的投資控制，結(jié)果出現(xiàn)初步設(shè)計(jì)深度不夠，設(shè)計(jì)與概算脫節(jié)，概算又與施工脫節(jié)，“三超”現(xiàn)象（概算超估算，預(yù)算超概算，結(jié)算超預(yù)算）嚴(yán)重。

廣州江村3號(hào)橫跨公路橋工程項(xiàng)目開(kāi)工伊始截至到1999年9月底，就已發(fā)生各類變更設(shè)計(jì)1306項(xiàng)，其中一類變更11項(xiàng)、二類變更41項(xiàng)、三類變更1254項(xiàng)，增加投資近3億元。招投標(biāo)重形式輕實(shí)質(zhì)

招投標(biāo)對(duì)建設(shè)項(xiàng)目投資有著重要的影響。建設(shè)項(xiàng)目招標(biāo)包括設(shè)計(jì)招標(biāo)、監(jiān)理招標(biāo)、施工招標(biāo)、設(shè)備及材料的招標(biāo)等。招投標(biāo)制最明顯的表現(xiàn)是若干投標(biāo)人之間出現(xiàn)相互競(jìng)爭(zhēng)。這種市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)最直接、最集中的表現(xiàn)就是在價(jià)格上的競(jìng)爭(zhēng)，通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)確定出盡可能低的工程價(jià)格，這樣有利于節(jié)約投資，提高效益。實(shí)際操作中往往由于運(yùn)作的不規(guī)范，造成表面招投標(biāo)工作是按規(guī)定程序去完成，實(shí)質(zhì)上受設(shè)計(jì)階段質(zhì)量問(wèn)題影響，施工圖預(yù)算普遍存在差錯(cuò)漏，直接影響合同標(biāo)的確定，只能以“最后按批復(fù)的概算降造一定百分比”或“待定”充當(dāng)合同價(jià)。還有違規(guī)分包，由于急于開(kāi)工建設(shè)，致使招標(biāo)工作倉(cāng)促運(yùn)作不規(guī)范造成系列問(wèn)題。建設(shè)資金多頭管理

建設(shè)資金管理的程序及方法，是一個(gè)十分復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及各個(gè)部門(mén)共同參與，滲透到項(xiàng)目建設(shè)的各個(gè)環(huán)節(jié)，多年來(lái)，國(guó)家對(duì)基建系統(tǒng)一直以來(lái)強(qiáng)調(diào)加強(qiáng)建設(shè)資金管理，也相繼出臺(tái)《基本建設(shè)財(cái)務(wù)管理規(guī)定》、《鐵路建設(shè)管理辦法》、《鐵路基本建設(shè)資金管理辦法》，目的是規(guī)范籌措建設(shè)資金，保證建設(shè)資金安全，降低籌資成本，提高建設(shè)資金使用效益，但執(zhí)行起來(lái)仍有差距。

篇10

現(xiàn)代管理學(xué)的分支項(xiàng)目管理是上個(gè)世紀(jì)五六十年代在發(fā)達(dá)國(guó)家興起的獨(dú)立科學(xué)。它使企業(yè)能處理需要跨領(lǐng)域解決方案的復(fù)雜問(wèn)題，并能實(shí)現(xiàn)更高的運(yùn)營(yíng)效率。來(lái)自不同職能部門(mén)的成員因?yàn)槟骋豁?xiàng)目而組成一個(gè)“彈性團(tuán)隊(duì)”，這個(gè)團(tuán)隊(duì)因而具有廣泛領(lǐng)域的知識(shí)———不僅僅是技術(shù)知識(shí)，而且對(duì)金融和預(yù)算、客戶關(guān)系、合約以及后勤部門(mén)等都有深入了解。這個(gè)“彈性團(tuán)隊(duì)”的任務(wù)就是利用充分利用各部門(mén)之間的優(yōu)勢(shì)，凝聚成為一個(gè)靈活的戰(zhàn)斗群體，從而完成項(xiàng)目。而整合營(yíng)銷的一個(gè)重要特征就是資源的組合以及優(yōu)化。二者的共性在于：

（一）共同前提為資源的稀缺性

這里的資源包括人力、財(cái)力、物力資源的稀缺性。由于這些資源的稀確，所以，成本是非常重要的。營(yíng)銷成本直接影響到商品或者服務(wù)的價(jià)格。所有，通過(guò)整合來(lái)使得資源流動(dòng)更加通暢，減少資源流失。而項(xiàng)目管理，就是通過(guò)團(tuán)隊(duì)的重新排列組合進(jìn)行項(xiàng)目預(yù)測(cè)、策劃、預(yù)算、執(zhí)行、評(píng)估、跟蹤，等等。

（二）是加強(qiáng)企業(yè)溝通的必要手段

首先來(lái)看，項(xiàng)目管理將給企業(yè)內(nèi)部溝通帶來(lái)什么：

在項(xiàng)目管理出現(xiàn)以前，企業(yè)結(jié)構(gòu)為——

在項(xiàng)目管理出現(xiàn)以后，企業(yè)結(jié)構(gòu)為——

很顯然，項(xiàng)目管理前后的溝通渠道起了巨大變化。這其實(shí)也是組織結(jié)構(gòu)扁平化的一個(gè)體現(xiàn)。

而整合營(yíng)銷的前提就是對(duì)企業(yè)左右資源的盤(pán)點(diǎn)、分割、組合、選擇最優(yōu)方案。 二、營(yíng)銷項(xiàng)目管理的概念

當(dāng)整合營(yíng)銷概念和項(xiàng)目管理相互結(jié)合，就生成了一個(gè)新的營(yíng)銷與管理概念，那就是營(yíng)銷項(xiàng)目管理。這個(gè)概念以及其方法，對(duì)于企業(yè)自身進(jìn)行營(yíng)銷管理和營(yíng)銷咨詢公司開(kāi)展業(yè)務(wù)都是有所裨益的。那么，什么是營(yíng)銷項(xiàng)目管理呢？就是，由財(cái)務(wù)、人事等不同的智能部門(mén)共同對(duì)某一營(yíng)銷項(xiàng)目進(jìn)行策劃、執(zhí)行、評(píng)估和跟蹤的管理方法。

這個(gè)概念至少具有以下要素：1、營(yíng)銷項(xiàng)目管理必須是對(duì)于一個(gè)營(yíng)銷項(xiàng)目的管理；2、這個(gè)項(xiàng)目由不同部門(mén)的人員重新組成一個(gè)松散團(tuán)隊(duì)；3、既然是管理，目的就是要降低成本，從而獲得利潤(rùn)。 三、營(yíng)銷項(xiàng)目管理的功能

營(yíng)銷項(xiàng)目管理具有哪些功能呢？

（一）預(yù)測(cè)功能。

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。

營(yíng)銷項(xiàng)目管理首先需要對(duì)歷史進(jìn)行評(píng)估，然后根據(jù)歷史和現(xiàn)狀對(duì)未來(lái)進(jìn)行預(yù)測(cè)。比如，宏觀上的，要對(duì)于社會(huì)、政治、經(jīng)濟(jì)方面的走向進(jìn)行預(yù)測(cè)，微觀上，對(duì)于品牌的生命周期，以及新品牌的切入可能性等等，甚至連物價(jià)水平都必須考慮到，因?yàn)檫@個(gè)關(guān)系到價(jià)格策略的制定。

（二）決策功能

根據(jù)通過(guò)調(diào)研等手段所收集、整理的資料加以分析，得出結(jié)論，然后進(jìn)行決策，這是營(yíng)銷項(xiàng)目管理的重要功能。這樣，把整合營(yíng)銷的概念和項(xiàng)目管理相結(jié)合以后，決策有了自身的一些特征。也就是說(shuō)，決策從經(jīng)驗(yàn)性轉(zhuǎn)化為理性的認(rèn)識(shí)和決策。決策是基于對(duì)整個(gè)品牌的內(nèi)涵、外延的整體把握基礎(chǔ)上進(jìn)行的，不是簡(jiǎn)單的基于品牌本身進(jìn)行的。很顯然，這個(gè)品牌的生命就真正的根植于市場(chǎng)當(dāng)中，根植于企業(yè)土壤當(dāng)中。也就是說(shuō)，品牌是和市場(chǎng)和企業(yè)在一起的。

（三）組織（略）