導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇項目監(jiān)理論文，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

1范圍管理

當前我國現(xiàn)階段的工程監(jiān)理工作主要是集中在施工階段，工作內(nèi)容以投資、質(zhì)量、進度等方面進行有效的控制。而項目管理中的范圍管理則是貫穿于工程建設的全過程，從最開始的決策階段、設計階段、招標階段一直到施工等階段，均進行整體的控制、管理和協(xié)調(diào)。

2時間管理

項目管理中，時間管理是其關(guān)鍵職能之一，通常情況下被稱為進度管理，它是控制項目進展的關(guān)鍵一環(huán)。主要包括具體活動的界定、活動排序、時間估計、進度安排以及時間控制等內(nèi)容。通過對活動排序或是時間周期進行科學合理的確定或調(diào)整，在滿足項目時間要求的情況下，使建設項目中的資源配置和成本進行優(yōu)化，進而達到最佳狀態(tài)。而工程監(jiān)理則是通過有效的進度控制工作和具體的進度控制措施，在滿足投資和質(zhì)量要求的前提下，使工程實際工期不超過計劃工期。

3成本管理

對于項目管理中的成本管理，主要是為了保證完成項目的實際成本，不超過預算成本、費用的管理過程。它包括制定資源計劃、成本估計、成本預算、成本控制等內(nèi)容。在對成本進行控制方面，工程監(jiān)理主要是通過對實際的支出和計劃投資進行比較，然后再結(jié)合項目的進展情況進行合理的調(diào)控。但在實際工程中，往往投資控制由業(yè)主自己或是委托別的造價咨詢單位進行控制。

4質(zhì)量管理

質(zhì)量管理是工程監(jiān)理的重要內(nèi)容之一。在質(zhì)量管理的過程中，監(jiān)理人員應當通過質(zhì)量保障的有效進行和協(xié)調(diào)工作與管理工作的同步配合來促進質(zhì)量管理效率的有效提升。除此之外，在質(zhì)量管理的過程中，監(jiān)理人員為了更好地確保工程項目能夠達到客戶規(guī)定的質(zhì)量要求，監(jiān)理人員可以通過實施相應的管理措施和質(zhì)量規(guī)劃措施以及質(zhì)量控制措施和質(zhì)量保證措施等措施來促進質(zhì)量管理效率的有效提升。除此之外，在工程項目的管理過程中項目管理往往比工程監(jiān)理具有更多的優(yōu)越性。即工程項目管理工作自身具有很好的平衡工作和協(xié)調(diào)作用，從而能夠?qū)τ陧椖拷ㄖこ痰母鱾€方面都能持續(xù)的優(yōu)化與完善。除此之外，質(zhì)量管理的進行還能夠確保其每一個環(huán)節(jié)的運行都額可以做到從實際出發(fā)，并且嚴格按照國家法律、法規(guī)獨立運行，從而能夠在此基礎上促進建筑工程經(jīng)濟效益與社會效益的同步提升。

二工程監(jiān)理與項目管理的發(fā)展狀況

目前我國的工程監(jiān)理與項目管理的發(fā)展狀況仍然有待加強。即我國對于工程監(jiān)理與項目管理的應用相對較晚，因此在起點和起步上就相對較為落后，并且在具體的管理方面依舊存在著諸多問題和差異。除此之外，工程監(jiān)理與項目管理的發(fā)展狀況主要還體現(xiàn)在我國現(xiàn)今的工程監(jiān)理工作目前仍然處于發(fā)展初期的階段，并且自身的定位水平也較低同時也缺少非常健全并且較為有效的體制和更加先進的管理技術(shù)。因此隨著現(xiàn)代建設工程的持續(xù)發(fā)展，工程監(jiān)理與項目管理的發(fā)展狀況也需要不斷的更新與完善，才能在于國際接軌的過程中促進項目工程整體水平的有效提升。

三工程監(jiān)理與項目管理接軌

工程監(jiān)理與項目管理接軌是一項系統(tǒng)性的工作，其主要內(nèi)容包括了規(guī)范項目管理機制、加強人力資源建設、創(chuàng)造良好的發(fā)展環(huán)境等內(nèi)容。以下從幾個方面出發(fā)，對工程監(jiān)理與項目管理接軌進行了分析。

1規(guī)范項目管理機制

規(guī)范項目管理機制是工程監(jiān)理與項目管理接軌的基礎和前提。在規(guī)范項目管理機制的過程中工作人員應當通過管理理念的革新、管理結(jié)構(gòu)的完善、管理層次的增加等工作來促進規(guī)范項目管理機制整體水平的有效提升。除此之外，在規(guī)范項目管理機制的過程中工作人員通過三控，三管，一協(xié)調(diào)的進行可以促進建筑工程整體競爭力的有效提升。另外，在規(guī)范項目管理機制的過程中為了更好的促進項目管理市場規(guī)范化，工作人員應當注重在原有監(jiān)理公司基礎之上通過全新項目管理公司的建立來更好地促進項目管理工作能夠向著更高層次和更高標準來發(fā)展，最終能夠在此基礎上促進工程監(jiān)理與項目管理接軌整體水平的有效提升。

2加強人力資源建設

加強人力資源建設對于工程監(jiān)理與項目管理接軌的重要性是不言而喻的。眾所周知人力資源本身就是促進企業(yè)能夠快速發(fā)展的根源之一。并且也是促進企業(yè)持續(xù)發(fā)展的核心力量之一。因此在加強人力資源建設的過程中，企業(yè)應當確保工作人員應當具備完善的專業(yè)知識和專業(yè)技能，與此同時還應當具有較強的工作實踐能力，從而能夠?qū)τ谠诠ぷ髦型蝗怀霈F(xiàn)的問題進行合理的分析與判斷并且能夠更加及時的采取有效的措施。最終能夠在此基礎上促進工程監(jiān)理與項目管理接軌整體效率的不斷進步。

3創(chuàng)造良好的發(fā)展環(huán)境

創(chuàng)造良好的發(fā)展環(huán)境是工程監(jiān)理與項目管理接軌的重中之重和核心內(nèi)容之一。在創(chuàng)造良好的發(fā)展環(huán)境的過程中，企業(yè)為了確保更工程監(jiān)理與項目管理接軌工作的順利進行則應當注重持續(xù)培育市場需求并且創(chuàng)造良好的發(fā)展環(huán)境。除此之外，在創(chuàng)造良好的發(fā)展環(huán)境過程中有關(guān)部門可以通過市場準入機制的合理建立來促進自身職能的合理轉(zhuǎn)變與完善。另外，在創(chuàng)造良好的發(fā)展環(huán)境的過程中企業(yè)還應當注重擴大對項目管理服務的宣傳力度并且加大對項目管理行業(yè)的扶持，從而能夠在建立一個具有持續(xù)需求的市場的同時促進工程監(jiān)理與項目管理接軌整體可靠性好精確性的持續(xù)進步。

篇2

當前，我國的監(jiān)理組織機構(gòu)尚無固定模式。我們總結(jié)和借鑒了同類型水電站工程建設監(jiān)理的經(jīng)驗，根據(jù)本工程特點，在現(xiàn)場設立了棉花灘水電站建設監(jiān)理中心，實行總監(jiān)理工程師負責制，組織履行監(jiān)理合同。監(jiān)理中心設總監(jiān)一名，副總監(jiān)二名。

在監(jiān)理機構(gòu)設置時，原規(guī)劃設4部一室，即計劃合同管理部、工程技術(shù)部、土建施工監(jiān)理部、機電安裝監(jiān)理部及辦公室。經(jīng)分析認為：工程技術(shù)部與土建施工、機電安裝兩部工作密切相關(guān)，故將技術(shù)部的功能分解到土建施工及機電安裝部，并在兩部分別設技術(shù)主管，將原工程技術(shù)部的設計管理和施工技術(shù)工作，先由有關(guān)監(jiān)理部具體人員完成后，交技術(shù)主管進行嚴格把關(guān)。圖紙審閱、施工措施批復，先由項目工程師提出初步意見，再由技術(shù)主管進一步審核。這樣項目工程師首先熟悉了圖紙及施工措施，便于現(xiàn)場監(jiān)理，而技術(shù)主管又起到了技術(shù)把關(guān)的作用，減少了來往文件信息周轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，提高了工作效率。

原工程技術(shù)部的地質(zhì)及試驗工作分解到土建施工監(jiān)理部，各設兩名專職地質(zhì)工程師和試驗工程師，他們除完成本職工作外，尚可兼顧其他監(jiān)理工作。在土建施工監(jiān)理部及機電安裝監(jiān)理部，各單項工程設立項目負責人，即項目監(jiān)理工程師，對現(xiàn)場的質(zhì)量、進度、安全全面負責，并收集信息反饋到合同部，對控制目標進行分析，重大問題報總監(jiān)決策調(diào)控。

通過精簡后的3部一室，在總監(jiān)領導下職責分明，相輔相承，使工程質(zhì)量、進度、投資得到了有效控制。實踐證明，這樣的機構(gòu)設置在棉花灘水電站建設監(jiān)理中是行之有效的。

2現(xiàn)場監(jiān)理人員構(gòu)成

首先各部室由素質(zhì)較好的監(jiān)理人員構(gòu)成基本骨架，這部分人員相對穩(wěn)定，以確保監(jiān)理工作的連續(xù)性，有利于掌握整個建設情況。其次分階段替換、補充人員，在開挖階段監(jiān)理人員可相對少一些，著重配置爆破和地質(zhì)專業(yè)人員。進入混凝土澆筑后，人員應進行補充，調(diào)離部分開挖人員，補充結(jié)構(gòu)工程師及有混凝土施工經(jīng)驗的專業(yè)人員。進入機電安裝階段，則引進水機、金屬結(jié)構(gòu)、電氣專業(yè)人員。

人員組成采用“橄欖型”結(jié)構(gòu)。

①聘用一些擔任過設計總工程師或主管過施工的專家級人員，此部分人員約占1/5，以提高監(jiān)理工作的層次；

②能夠獨立承擔監(jiān)理工作，又有一定協(xié)調(diào)能力的監(jiān)理人員約占3/5，這部分人員承擔主要的監(jiān)理工作，是主力軍；

③一般的輔助監(jiān)理人員即監(jiān)理員占1/5，這些人員僅要求看懂圖紙，并有一定施工和監(jiān)理經(jīng)驗，能夠進行一般計量、統(tǒng)計等監(jiān)理工作；

④對專業(yè)性較強的項目，則臨時聘請專家進行監(jiān)理和咨詢，如：在生產(chǎn)能力為500t/h的人工砂石料系統(tǒng)、碾壓混凝土的配合比試驗、工程初期的洞挖爆破等項目，均聘請專家進行監(jiān)理和咨詢。一些重大的技術(shù)問題、工程管理則依托后方強大后盾，進行咨詢服務。

在人員配備上，我們堅持實行一人多職，一專多能，人員相互調(diào)劑的原則，做到事事有人管，職能落實，人員精干。工程施工點多面廣，若都設專職質(zhì)量、安全人員是無法保證的。為此，我們建立了總監(jiān)或分管副總監(jiān)、監(jiān)理部部長和各工作面監(jiān)理工程師的3級質(zhì)量、安全監(jiān)督責任體系，對質(zhì)量、安全群防群治，得到了業(yè)主方的充分肯定。

3建立各項規(guī)章制度

為使監(jiān)理工作科學化、標準化、規(guī)范化，監(jiān)理初期，我們在投標階段的監(jiān)理大綱基礎上編寫了監(jiān)理規(guī)劃；爾后編制了各主要分項工程監(jiān)理實施細則；制定了各級監(jiān)理人員崗位職責制度和工作守則；規(guī)定了各部門的職能職責，明確了各項監(jiān)理工作程序及內(nèi)部管理程序，包括考核辦法。到目前為止已制定了24項規(guī)章制度，并統(tǒng)一了承包單位各類驗收、評定表格、資料及提交方式。

(1)在質(zhì)量控制方面。對原材料（包括甲供、承包商自制或自行采購）統(tǒng)一規(guī)定了進場驗收、施工單位抽檢頻數(shù)、抽檢方法和成果報送程序。實行原材料監(jiān)理審批簽認制，有效地控制了原材料的質(zhì)量。嚴格實行“三檢制”，關(guān)鍵部位執(zhí)行設計、監(jiān)理、業(yè)主聯(lián)檢制；對重要工序?qū)嵭信哉局?，并在開工初期制定旁站計劃報業(yè)主批準后執(zhí)行；對承包商的試驗、檢測成果按約10%的比例進行平行檢測。

(2)在投資控制方面。采取工程量簽證制，對各項工程報量要求有計量依據(jù)，計量計算方法，并附有有關(guān)工程量計算資料及驗收資料等，嚴格按合同規(guī)定的單價給予支付。對于合同外新增項目單價及費用，嚴格按有關(guān)程序（如設計變更、索賠程序）予以審核，使投資得到有效控制。

篇3

各個企業(yè)都應有自己獨特的項目管理標準和工作規(guī)范，對比工程監(jiān)理，項目管理的不同之處則是，除了完成自身相應的專業(yè)服務以外，還存在項目決策和工程建設全過程組織協(xié)調(diào)等主導作用。因此項目管理企業(yè)應建立具有自身特色且更為嚴謹?shù)臉I(yè)務標準和工作規(guī)范。這些標準和規(guī)范應與企業(yè)自身的內(nèi)部基本管理制度相結(jié)合，屬于自身企業(yè)文化與精神設計的主要體現(xiàn)，將該標準和工作規(guī)范作為企業(yè)員工的業(yè)務手冊進行運用，進一步在企業(yè)正常運行中發(fā)揮著重要資源保障的作用。

1.2市場環(huán)境的努力開拓

目前，在我國工程市場中，項目管理企業(yè)不可能全部將承擔的工作交給監(jiān)理公司進行完成，即使對于已經(jīng)完成轉(zhuǎn)型的項目公司而言，也不能將完全接手工程項目的全部管理。作為企業(yè)建筑監(jiān)理公司所需承擔的內(nèi)容，也在未來發(fā)展中發(fā)揮著主要方向的作用。除了做好上述工作以外，還應加大業(yè)主的宣傳力度，努力開拓市場，使項目管理的全過程、意義、管理內(nèi)容以及委托項目管理工程的專業(yè)化管理開展的重要性等內(nèi)容向業(yè)主方進行主動介紹，通過宣傳和開拓市場，從而應用與政府投資或私人投資的業(yè)主中，使建筑對項目管理的重要性和重要意義得到逐漸掌握。

2工程監(jiān)理與工程項目管理中存在的聯(lián)系

從我國工程管理制度、工程監(jiān)理和工程項目管理所包含的內(nèi)容進行分析，兩者在施工質(zhì)量、工程資金管理等方面有著相同之處，例如:項目管理的項目成本管理，主要包括:資源計劃的制定、成本估計、成本雨傘以及成本控制幾步。工程監(jiān)理對投資控制的主要思路是對比實際支出和計劃投資，與項目進展相結(jié)合實施調(diào)控。但兩者并非屬于完全等同的，避免出現(xiàn)混淆的情況。

3工程監(jiān)理與工程項目管理的不同之處

3．1具有不同的法律地位雖然工程監(jiān)理和工程項目管理都是對項目目標進行控制而開展的相關(guān)管理活動，但卻有不同的法律地位存在，作為我國建設領域運用的基本制度之一，工程監(jiān)理是國家強制推行的法定管理制度。國家倡導實施的一種工程項目管理方法則是不同的工程項目管理，并不屬于法定管理制度。對于建設工程是否對他人進行委托的項目管理、如何將項目管理的業(yè)主或建設單位自主的市場行為進行實施都不會有法律法規(guī)方面的制約存在。

3．2具有不同的實施主體

在建立我國工程制度時，工程監(jiān)理的實施只能通過工程監(jiān)理資質(zhì)的監(jiān)理或咨詢企業(yè)進行開展，項目業(yè)主或建設方向監(jiān)理單位進行委托，從而開展工程監(jiān)理工作，為其提供約定的管理服務，其本質(zhì)控制在建設項目管理范圍以內(nèi)。也就是說，任何關(guān)系到工程建設實施單位都應開展的管理活動則是工程項目管理，而并非只是建設單位才能實施工程項目管理的，在工程監(jiān)理或工程咨詢單位中，工程項目管理也并非是其專有的業(yè)務領域。

3．3具有不同的服務對象

與國家慣例相結(jié)合，工程咨詢機構(gòu)既能服務于業(yè)主和建設方，又能在設計機構(gòu)、金融、擔保機構(gòu)、施工單位中進行服務，對工程總承包管理進行開展，甚至可以結(jié)合承包工程。作為建設單位的代表，工程監(jiān)理方在項目管理中僅能代表建設方，雖然由于項目不同也會有不同的具體要求存在，但在問題處理上，無論是原則、方式還是方法上卻有完全一致的特點。

3．4具有不同的業(yè)務范圍

先階段，我國工程監(jiān)理的主要實施階段則是施工階段的階段，其運用通常作為監(jiān)理實施初期的特殊情況。結(jié)合我國工程監(jiān)理制度的設計構(gòu)想，工程監(jiān)理業(yè)務范圍除了包括監(jiān)理施工階段以外，還包括多個不同階段，例如:工程立項、工程設計、設計前期、施工招標、項目試運行以及工程保修等，整個過程則被稱之為全過程監(jiān)理。工程監(jiān)理業(yè)務范圍的開展是圍繞建設項目管理進行的。而工程項目管理的開展則應結(jié)合投資、建設、設計、施工、供應、金融及保險等工作，業(yè)務范圍除了監(jiān)理范圍以外，還包含:工程投標報價、設計管理、施工管理、項目總承包管理。

4工程監(jiān)理與工程項目管理之間的相同之處

4．1相同的質(zhì)量控制

在項目質(zhì)量管理中，工程質(zhì)量管理內(nèi)容表明，主要質(zhì)量控制標準應滿足ISO10006和ISO9000質(zhì)量體系標準的要求，對統(tǒng)一的質(zhì)量控制方案提出。而在工程建設監(jiān)理過程中，監(jiān)理人員最為關(guān)注的另一方面則是質(zhì)量控制。一般應嚴格按照ISO9000質(zhì)量保證體系要求進行控制。所以，在質(zhì)量管理方面，工程監(jiān)理和工程項目管理所執(zhí)行的要求和標準是相符的。

4．2相同的成本控制

工程監(jiān)理存在極為清晰的成本控制思路，即對比計劃投資和實際支出，再與項目的進度相結(jié)合實施相應的調(diào)控。工程項目管理中，成本管理的內(nèi)容主要包括以下幾方面:(1)資源計劃的制定。(2)估算成本。(3)預算成本。(4)控制成本。

4．3相同的進度管理

作為項目能否順利完成的關(guān)鍵因素，進度管理在運用中主要通過對工作周期的調(diào)整和合理工作排序方式的確定，使項目時間要求得到合理滿足的前提下，將成本與相關(guān)資源配置達到最佳的效果。在項目進度控制方面，工程監(jiān)理的進度管理與工程項目管理說采用的方法基本相符。

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所謂建設工程項目管理就是在一定的施工周期范圍內(nèi)，依照相關(guān)標準和要求，采用科學和系統(tǒng)的理論和方法對建設工程的規(guī)劃、決策、組織以及協(xié)調(diào)和控制等進行管理的一種活動，從而完成一定的目標，達到建設單位的相關(guān)要求。具體來講，建設工程項目管理的工作內(nèi)容如下。第一，建設工程項目的集成管理和范圍管理。建設項目集成管理包括編制建設項目集成計劃、實施項目集成計劃以及管理項目總體變更等，協(xié)調(diào)項目中各方面工作。而范圍管理的工作包括建設項目起始時間的確定、項目范圍的規(guī)劃、界定、確認、以及變更等內(nèi)容。第二，建設工程項目的工期和造價管理。建設項目的工期管理主要涉及項目活動的分解與定義、活動的排序、活動時間的估算、項目工期與項目作業(yè)計劃的編制和項目進度管理。而造價管理是在不超出預算的情況下完成全部項目工作而開展的有關(guān)建設項目成本和價值的管理工作。第三，建設工程項目的風險和質(zhì)量管理。風險管理是對建設項目中所面臨的風險事件和后果進行有效識別和及時控制，從而減少各種風險造成的損失。而質(zhì)量控制就是要對一個項目的工作質(zhì)量進行嚴格控制和有效管理。第四，建設工程項目的人力資源和采購管理。人力資源管理就是通過對項目人員的獲得與配備、項目團隊的建設來保證工程建設中的人力得到合理配置。而采購管理就是通過采購工作計劃的制定、資源尋求過程與采購合同的管理、資源供應來源的選擇與合同履約管理等為工程建設提供材料基礎。

2、建設工程監(jiān)理概述

建設工程監(jiān)理就是具備一定資格的監(jiān)理單位在建設單位的委托下，依照法律、合同以及一些相關(guān)標準和文件，對建設工程的資金、工期以及質(zhì)量等進行管理。下面，我們對建設工程監(jiān)理的相關(guān)問題進行說明。第一，建設工程監(jiān)理的發(fā)展。1988年城鄉(xiāng)建設環(huán)境保護部印發(fā)《關(guān)于開展建設監(jiān)理工作的通知》是我國建設監(jiān)理制度的起步試點階段。1993年5月，第五次全國建設監(jiān)理工作會議召開，標志著我國建設監(jiān)理制度走向穩(wěn)步發(fā)展的新階段。1997年《中華人民共和國建筑法》規(guī)定，國家推行建設工程監(jiān)理制度，從而使建設工程監(jiān)理制度進入全面推行階段。近年來，我國建設工程監(jiān)理不斷發(fā)展，又進入一個新的發(fā)展階段。第二，建設工程監(jiān)理的工作內(nèi)容。建設工程監(jiān)理工作的內(nèi)容可以簡單地概括為“四個控制、兩個管理和一個協(xié)調(diào)”。“四個控制”是指投資控制、進度控制、質(zhì)量控制以及安全控制;“兩個管理”是指合同管理和風險管理;“一個協(xié)調(diào)”是指施工階段項目監(jiān)理機構(gòu)組織的協(xié)調(diào)。第三，建設工程監(jiān)理工作的原則。在建設項目監(jiān)理過程中要遵守以下原則:公平自主原則;權(quán)責統(tǒng)一原則;總監(jiān)理工程師負責制原則;嚴格監(jiān)理熱情服務原賬綜合效益原則。第四，建設工程監(jiān)理的實施程序。具體來講，建設工程監(jiān)理工作的實施流程如下:成立項目監(jiān)理機構(gòu);編制項目監(jiān)理計劃;制定監(jiān)理實施細則;開展各項監(jiān)理工作;參與驗收并向業(yè)主提供監(jiān)理資料;總結(jié)監(jiān)理工作等。

二、建設工程項目管理與工程監(jiān)理的關(guān)系

經(jīng)過以上論述，我們對建設工程項目管理和建設工程監(jiān)理有了一個初步的認識，在此基礎上，我們就從服務對象、業(yè)務范圍、法律責任以及行業(yè)準入等四個方面對兩者進行比較，在比較中分清兩者之間的區(qū)別與聯(lián)系。

1、在服務對象方面

從服務對象上來說，建設工程項目管理的范圍更大。建設工程項目管理不僅僅是指施工單位的項目管理，還包括建設單位的項目管理、設計的項目管理、供貨的項目管理以及施工的項目管理等多個方面。在工程建設中，如果缺乏有經(jīng)驗的設計、施工或者建設單位，都可以委托其他項目管理公司進行管理。而建設工程監(jiān)理則不同，在建筑業(yè)中，建設工程監(jiān)理的主要定位是代表建設單位對工程建設中的投資資金、建設工期以及質(zhì)量控制等進行管理，它只是在建設單位的委托下才依照法律法規(guī)、合同以及相關(guān)的文件對工程實施管理。與建設工程項目管理相比，建設單位是建設工程監(jiān)理的唯一一個服務對象。

2、在業(yè)務范圍方面

從業(yè)務范圍上說，建設工程項目管理的范圍也比建設工程監(jiān)理范圍大，在某種程度上說，建設工程監(jiān)理也是建設工程項目管理中的一個組成部分。正如上文所述，建設工程項目管理的工作內(nèi)容主要包括集成管理、范圍管理、工期管理、造價管理、風險管理、質(zhì)量管理、人力資源、采購管理以及溝通管理等多個方面，它是對各種專業(yè)服務的集成與綜合。而建設工程監(jiān)理則主要是對工程施工階段的費用、進度、質(zhì)量以及安全等問題進行管理和監(jiān)督。由此可見，建設工程項目管理還有可能涉及到設計過程中的一些項目管理工作，有時甚至包括了前期規(guī)劃，而建設工程監(jiān)理的業(yè)務中并沒有這些工作，它的業(yè)務范圍小于建設工程項目管理的業(yè)務范圍。

3、在法律責任方面

從法律責任方面，建設工程項目管理的法律制度不如建設工程監(jiān)理的法律體系完善。在法律建設方面，一方面由于建設工程項目管理的起步相對來說比較晚，與之相關(guān)的一些法律法規(guī)還不是十分完善;另一方面，建設工程項目作為政府鼓勵的一種方式，實施的靈活性比較大，一些項目管理的內(nèi)容和要求主要體現(xiàn)在合同中，在合同中明確了應有的責任。而建設工程監(jiān)理則不同，從上文監(jiān)理制度的發(fā)展我們可以知道，經(jīng)過多年的發(fā)展，目前我國工程監(jiān)理己經(jīng)建立了一套比較完善和相對成熟的法律體系，在法律法規(guī)中對建設工程監(jiān)理中的地位、權(quán)利和義務以及法律責任等進行了規(guī)定。由此可見，在法律責任方面，與建設工程監(jiān)理相比，建設工程項目管理的法律制度還有待完善。

4、在行業(yè)準入方面

從行業(yè)準入方面來看，建設工程項目管理的行業(yè)準入標準比建設工程監(jiān)理標準低。對于建設工程項目管理，近年來國家并沒有制定一些新的市場注入制度和標準，而是積極鼓勵那些與建筑行業(yè)相關(guān)的企業(yè)進入到建設工程管理之中，對于參與建設工程管理的人員也沒有什么特別專業(yè)的要求，寬松的市場準入條件有利于建設工程項目管理的長遠發(fā)展。而建設工程監(jiān)理則不同，一方面國家制定了嚴格的市場準入制度，只有當監(jiān)理單位符合一定標準之后才能參與到工程建設中，并且對于參與工程管理的人員也有嚴格要求，只有通過相關(guān)考試獲取一定資格后才能進入到本行業(yè)之中，目前監(jiān)理工程師己經(jīng)成為建筑業(yè)中一種專業(yè)的管理人才。嚴格的行業(yè)準入標準雖然規(guī)范了建設工程監(jiān)理的發(fā)展，但是，也在一定程度上限制了它的發(fā)展。

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在施工項目工程工序的建設中,施工項目工程工序質(zhì)量控制,是企業(yè)中最經(jīng)常、最大量的質(zhì)量管理活動,是企業(yè)實現(xiàn)百年大計和質(zhì)量目標的基本保證。其實,施工建設項目是一個系統(tǒng)工程,要想有效的控制工程質(zhì)量,應該從影響工程質(zhì)量的全過程進行工程控制。所以,在工程實施的全過程中,我們還應該認真總結(jié)出建設單位、設計單位、監(jiān)理單位以及施工單位的共同參與和控制的質(zhì)管理經(jīng)驗,探討更加科學有效的措施和方法,以確保施工項目工程工序建設的工程質(zhì)量。下面，本人結(jié)合自己的工作，從百年大計的角度，針對建筑管理中的項目控制問題談些體會和看法。

一、實施項目控制的必要性

項目控制是建筑工程項目管理的一個組成部分。在項目實施過程中，得到的中間結(jié)果可能與預期目標不符，甚至背道而馳，因此，必須及時調(diào)整人力、時間及其它資源，改變工作方法，以期達到預定目標。如果這樣做仍不能奏效，就不得不調(diào)整或修改目標。這個過程就稱為項目的控制。我國基本建設中浪費現(xiàn)象十分驚人，由于建筑工程項目投資失控、工期失控、質(zhì)量失控的情況相當嚴重，給國家經(jīng)濟發(fā)展造成了很大的損失項目管理論文，因此加強項目控制對保證項目目標的實現(xiàn)有著重要的作用。影響建筑工程項目目標實現(xiàn)的干擾因素很多，據(jù)國內(nèi)外的研究資料表明，這些干擾因素主要包括：人的因素、材料設備的因素、機具因素、地基因素、資金因素、環(huán)境因素。在國內(nèi)，一般認為人的因素對實現(xiàn)項目目標的干擾最大，如項目主管單位負責人用行政手段將自己的主觀意志強加于項目，使項目失誤；或者工人技術(shù)水平低，文化程度不高，責任心差等。其次是材料、設備因素的干擾，如材料價格上漲，引起成本失控；材料供應跟不上，延誤工期；設備制造企業(yè)不履行合同，設備質(zhì)量低劣；設備不能按時到貨等。如果我們能設法找到項目干擾因素，試圖預先控制中間結(jié)果對預期目標的偏差，就可以對項目實行主動控制。項目控制的主要內(nèi)容是進度控制、質(zhì)量控制和成本控制。 二、項目控制的主要內(nèi)容

1、安全管理

安全管理是施工項目管理的重要組成部分之一，是涉及生產(chǎn)人員人身安全的目標管理，應給予高度重視論文怎么寫。確定安全生產(chǎn)責任制是以制度的形式明確企業(yè)各級領導、各職能部門、各類人員在施工生產(chǎn)活動中應負的安全職責，是最基本的一項安全管理制度。近年，建筑企業(yè)安全管理的生產(chǎn)實踐表明：嚴格執(zhí)行安全生產(chǎn)責任制，使各級領導、各職能部門負起責任，建立健全安全專職機構(gòu)，加強安全部門的領導，嚴格執(zhí)行安全檢查制度，這是搞好安全生產(chǎn)有力的組織保證體系。通過制定安全生產(chǎn)責任制，做到安全生產(chǎn)“事事有其主，人人有其責”。每個施工項目應根據(jù)項目的性質(zhì)、規(guī)模和特點，成立以項目經(jīng)理為主的安全生產(chǎn)委員會或領導小組，并配備規(guī)定數(shù)量的專職和兼職安全管理員項目管理論文，做到按專業(yè)、崗位、區(qū)域等包干負責。同時隨著項目的推進開展文明施工競賽活動，做到有布置、有檢查、有考評、有獎懲。

2、合同管理

施工項目成本的控制，不僅是專業(yè)成本人員的責任，也是項目管理人員，特別是項目經(jīng)理的責任。要按照自己的業(yè)務分工負責，圍繞生產(chǎn)經(jīng)營這個中心開展工作。要建立以項目經(jīng)理為核心的項目成本控制體系，實行項目經(jīng)理負責制，就是要求項目經(jīng)理對施工進度、質(zhì)量、成本、安全和現(xiàn)場管理標準化全面負責，特別要把成本的控制放在首位。建立項目成本管理責任制，不同于工作責任，工作責任完成不等于成本責任完成。如：單方面強調(diào)質(zhì)量，忽視了成本；單方面做到供貨及時，但忽視昂貴的價格等。因此在完成工作責任的同時，還應考慮成本責任的實施，進一步明確成本管理責任，使每個管理者都有成本管理意識，做到精打細算。對施工隊實行分包成本控制，項目部與施工隊之間建立特定勞務合同關(guān)系，項目部有權(quán)對施工隊的進度、質(zhì)量、安全和現(xiàn)場管理標準進行監(jiān)督管理，同時按合同支付勞務費用，并確保工資發(fā)放到工人手上。

3、信息管理

由于施工管理的多樣性和多變性。各部門和單位需要交互的信息量不斷擴大，信息的交流與傳遞頻度也在增加，相應地對信息管理的要求越來越高。在施工管理中，目前采取的還是傳統(tǒng)的信息管理方法。信息從它的產(chǎn)生、整理、加工、傳遞到檢索和利用都是基于紙介質(zhì)進行的。結(jié)果，在整個過程中，信息都在以一種較為緩慢的速度在流動。這往往影響到獲取工程信息的及時性和有效性，將各種信息化技術(shù)引入項目的管理工作能夠有效解決這一問題。目前市場上有著各種各樣關(guān)于進度、合同、材料、預結(jié)算、工程資料等的項目管理軟件項目管理論文，通過這些軟件將項目部的各個職能部門變成一個端口，利用Internet將各端口相互連接并匯總到一個終端（項目經(jīng)理）。即有信息的互通又有集中的管理使項目運行的每一環(huán)節(jié)符合規(guī)范化、科學化、標準化。

4、進度控制

進度控制是指對工程建設項目的各建設階段的工作順序和持續(xù)時間進行規(guī)劃、實施、檢查、協(xié)調(diào)及信息反饋等一系列活動的總稱，是以周密、合理的進度計劃為指導，對工程施工進度進行跟蹤檢查、分析、調(diào)整與控制。進度控制的最終目的是確保項目動用時間目標的實現(xiàn)。為了工程項目有計劃地進行施工，需要制定進度計劃，并按計劃進行施工。計劃是組織或個人為達到即定目標制定行動方案的過程，是對將要進行活動所做的事先安排。也就是說，控制是在項目進展的全過程中，定進度計劃，并按計劃進行施工。計劃是組織或個人為達到即定目標制定行動方案的過程，是對將要進行活動所做的事先安排。對于工程進度，項目管理中主要是督促承建單位，在開工前按合同要求，安排整個工程的進度計劃，檢查其合理性。在以后的施工過程中要求承建單位按季、月安排實施計劃，檢查其執(zhí)行情況，與此同時對原材料、設備、勞動力的實際情況也給予充分的注意，及時掌握其動態(tài)，當發(fā)現(xiàn)某一環(huán)境脫節(jié)時，除在有關(guān)的人員參加例會上加以闡明外，同時還應及時向承包單位計劃部門及至上級計劃部門提出，以便采取補救措施。因此，承建單位在項目建設過程中，從最初的報價到項目竣工、驗收，應始終抓住計劃這個環(huán)節(jié)，對項目進行全過程的進度控制，以實現(xiàn)合同對項目建設的進度要求。 5、質(zhì)量控制 項目的質(zhì)量控制項目管理論文，是為了確保實現(xiàn)合同商定的質(zhì)量要求，質(zhì)量標準而采取的各種預防措施論文怎么寫。建設項目的質(zhì)量不僅僅取決于施工質(zhì)量，而且還取決于勘察、設計質(zhì)量、材料、設備的質(zhì)量以及項目投入使用過程的質(zhì)量。因此，它是由建設全過程中各階段質(zhì)量組成的一個整體概念。建設單位、設計單位和施工單位都有質(zhì)量控制的任務。 6、成本控制

在施工階段，應充分運用企業(yè)自身優(yōu)勢盡量提高經(jīng)濟效益，以取得最大利潤。施工階段資金需求投入量、資金籌措、資金分配等方面應有計劃、有措施地協(xié)調(diào)運作，努力達到合理穩(wěn)妥地控制投資。項目部相關(guān)部門應充分了解工程單價或總價的構(gòu)成，掌握施工中的資金流動。施工過程的資金運動不是資金簡單地循環(huán)和周轉(zhuǎn)。在施工過程中，資金不僅發(fā)生價值形態(tài)的變化，而且發(fā)生價值量的變化。從成品資金的形態(tài)最后轉(zhuǎn)變?yōu)樨泿判螒B(tài)—最終結(jié)算和支付。在流動資金形態(tài)轉(zhuǎn)變中分離出利潤，給工程帶來生產(chǎn)能力，通過工程運行獲取收益。

7、組織與協(xié)調(diào)

組織協(xié)調(diào)是指在一個工作系統(tǒng)內(nèi)，通過信息交換、會議溝通、函件往來、感情聯(lián)絡和研究討論等方式，消除系統(tǒng)內(nèi)機構(gòu)運行產(chǎn)生的矛盾、問題和障礙，確保系統(tǒng)內(nèi)各個組織機構(gòu)能夠正常運行的手段。利用會議進行協(xié)調(diào)。工程例會是進行協(xié)調(diào)的重要方法，參加會議的各方對工作的前一階段工作進行總結(jié)，對下一階段的工作進行安排。除例會之外，專題會議也是協(xié)調(diào)的方法之一。

項目管理是一門復雜的綜合性的工程管理,也是一門特殊的學科,是古今建筑業(yè)的結(jié)晶,其形象狀態(tài)從古代人居住的石穴、草房過渡到當今的高樓大廈以及地下建筑。施工管理科學在一代又一代人不斷的積累中不斷的得到發(fā)展,是一個實踐性較強的學科,工程建設管理者應不斷積果經(jīng)驗,學習高效的管理技能,努力實現(xiàn)項目管理的科學化。

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[4]田世宇.工程建設質(zhì)量控制[M].中國建筑工業(yè)出版社.1997

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1.1項目管理的特點

1.1.1項目管理是一項復雜、艱巨的工作。項目管理是一項復雜而又艱巨的工作，其復雜性與生產(chǎn)管理的復雜性有本質(zhì)的區(qū)別，原因在于項目管理是由多個部門和單位組成，工作橫跨多個組織，在執(zhí)行的過程中含有很對不確定因素，在管理過程中需要很多科學知識來對問題進行解決。

1.1.2項目管理是一項具有創(chuàng)造性的工作。項目管理中的創(chuàng)造性來源于科技的支持與發(fā)展，對項目管理前期的構(gòu)思過程中要注重信息尤其是科技新的的組織管理工作，這對新構(gòu)思的創(chuàng)造以及解決問題都有十分重要的意義。

1.1.3項目具有可預知壽命周期的特點。項目的整個壽命周期中，擁有一個較為明確的工作程序，以不同的項目內(nèi)容進行劃分。總的來說項目在不同階段中涉及到的管理特點也各不相同，需要根據(jù)實際情況去完成不同的任務，但是不管如何劃分，每個階段的開始以及完成需要的實踐和條件都需要有明確的規(guī)定，方便后期的檢查工作。

1.1.4項目管理過程中需要建立相對應的項目組織和集權(quán)領導。在項目的實施過程中很可能會出現(xiàn)連貫與整個組織部門的問題，要求各部門能夠?qū)ぱ杆僮鞒鱿嗷ヒ来?、相互關(guān)聯(lián)的反應。對那些復雜而且學科比較復雜的工程項目，一般是以矩陣的形式在組織，這種方法能夠取得職能和項目組織兩者都能獲益的組織方式。

1.1.5項目負責人在項目管理中要發(fā)揮應有的作用。項目管理的負責人需要對項目管理技術(shù)能夠充分的了解和利用，借個各專業(yè)的不同特點綜合考慮問題，熟練運用科技管理，來達到項目的預期目標。

1.2項目管理的適用性因素

對項目管理的運用必須要結(jié)合實際情況才能發(fā)揮作用，項目的管理方式以及項目管理能否發(fā)揮其積極的作用，取決于組織間的相互關(guān)系、技術(shù)的復雜性、用戶或公共團體的需求以及其他方面因素。在通常情況下考慮如下幾個因素的：（1）所管理的必須是單一、可辨認的一個完整任務；（2）任務本身復雜且具有一定風險，必須依賴多個組織和技術(shù)的互相配合；（3）具有明確的終止日期和壽命周期。

二、基建工程項目的控制系統(tǒng)和管理信息

將信息技術(shù)與現(xiàn)代的項目管理理論相結(jié)合，著手開發(fā)以網(wǎng)絡和計算機為基礎、項目管理需要的控制系統(tǒng)，以計算機作為工程項目管理的輔助手段，提高數(shù)據(jù)采集和信息溝通的效率，是信息量大且雜亂的信息進行統(tǒng)一、有序的組織管理。

2.1項目中信息管理和控制系統(tǒng)的特點

信息系統(tǒng)的信息要素涉及到項目的進度、費用以及和實施方向有關(guān)的數(shù)據(jù)加工工作和信息的產(chǎn)生，而系統(tǒng)本身的控制要素主要由所已知的信息形成的決策和給出的有關(guān)問題解決或者資源利用有關(guān)的指令，信息要素和控制要素在設計之初必須要求二者相互依存和彼此兼容，不然不能起到綜合系統(tǒng)的功效。

三、南方電網(wǎng)基建的綜合管理系統(tǒng)

下面結(jié)合南方電網(wǎng)基建工程中的項目管理的實際運用。

3.1南方電網(wǎng)基建項目中項目管理的體系和運用

南方電網(wǎng)的項目管理核心理念是：以客戶為中心、以控制為手段、以計劃為基礎、將目標作為導向。PMI將項目管理分為：（1）項目整合管理；（2）項目范圍管理；（3）項目時間管理；（4）項目成本管理；（5）項目質(zhì)量管理；（6）項目人力資源管理；（7）項目溝通管理；（8）項目風險管理；（9）項目采購管理。其中項目管理三要素為：項目時間管理、項目質(zhì)量管理、項目成本管理，這三要素是確保整個工程能夠按時、按成本、按質(zhì)量的完成目標的管理措施。通常施工項目管理模式有：一、傳統(tǒng)項目管理模式即設計-招標、投標-建造；二、交鑰匙總承包模式，即EPC總承包模式；三、項目管理總承包（PMC）和項目管理服務（PM）。

南方電網(wǎng)基建工程的管理目標是：規(guī)范達標、綠色可靠、檔案齊全、零缺陷。通過實踐進行分析，項目管理的九個領域中，技術(shù)管理、進度管理、項目管理、進度管理、安全管理、質(zhì)量管理（“六個管理”）需要強加控制。值得注意的是項目管理的知識體系中包含的項目管理和“六個管理”中包含的項目管理是有區(qū)別的，“六個管理”中的項目管理是指出了除質(zhì)量、安全、技術(shù)管理、造價外的其他管理內(nèi)容，是一項綜合管理，涵蓋了項目管理的知識體系中的人力資源管理內(nèi)容。

3.2南方電網(wǎng)基建項目的管理實踐

3.2.1項目管理的思路和內(nèi)容。以國際先進的項目管理為基本理念，對業(yè)主項目部開展規(guī)范化建設，有效解決業(yè)主缺位等問題；根據(jù)實際需要制定業(yè)主項目部的管理標準，實現(xiàn)項目經(jīng)理職業(yè)化、項目管理專業(yè)化的目標；重點對示范工程展開建設，對樣板點實行重點建設，以此來實現(xiàn)南方電網(wǎng)基建管理的目標。

3.2.2安全管理的思路和內(nèi)容。要全面進行安全風險管理的體系建設，對安全和安全培訓方面要加大投入，確保整個工程質(zhì)量的安全；要保證基建工程的安全風險的控制，在基建項目開始時就要展開風險評估和控制以及作業(yè)危險辨識等措施。

3.2.3質(zhì)量管理的思路和內(nèi)容。首先要提出可測量、可描述的建設目標，保障作業(yè)指導措施在施工過程中嚴格執(zhí)行，采取與生產(chǎn)部門統(tǒng)一的驗收標準和缺陷概念，實施對質(zhì)量缺陷的責任追溯，以達到生產(chǎn)零缺陷的目標。南方電力基建公司在實際操作中對質(zhì)量控制作業(yè)的標準實行動態(tài)修訂機制（WHS），W是見證點（witness）；H指停工待檢點(holdness)；S指旁站點控制(standby)。

3.2.4造價管理的思路和內(nèi)容。項目的設計階段和決策階段占項目總造價的30%-70%以上，所以要從源頭上對造價進行控制。電力基建工程中的施工費、材料費、勘察設計費、監(jiān)理費都是從市場上采購產(chǎn)生的，對這部分的費用進行合理控制和管理，是整個基建造價的關(guān)鍵。此外約15%的費用為建設單位的內(nèi)部開支，要做到透明開支的范圍、將責任主體明確化、對財務科目和項目開支統(tǒng)一化管理，保證整個工程項目的開支處于全面監(jiān)督的范圍。

3.2.5技術(shù)管理的思路和內(nèi)容。對典型造價和標準設計進行全面完善和應用，全面實現(xiàn)標準化建設的目標。構(gòu)建具有“3C綠色電網(wǎng)”的技術(shù)管理體系，全面推動電網(wǎng)朝“高效、智能、綠色、可靠”的方向轉(zhuǎn)變。3C綠色電網(wǎng)是指以先進的通信技術(shù)、控制技術(shù)和計算機技術(shù)為措施，打造一個能夠覆蓋城鄉(xiāng)的綠色電網(wǎng)。

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2對三大目標的控制

2.1投資控制

項目建設投資是指在工程建設的全過程中，各環(huán)節(jié)所使用費用的總和。這其中包括設計、施工、竣工驗收等環(huán)節(jié)的費用。建筑項目投資控制的過程是指：通過專業(yè)財務人員對項目的總體預算，預估項目工程建設成本，并將這個值設定為項目建設總成本控制目標。此目標需要進一步按照組織架構(gòu)及職責進行分解，分解到公司相關(guān)部門。在各部門領到任務目標后，要嚴格按照規(guī)定對各部門的目標完成情況進行考核，通過目標及考核管理來控制投資。另一方面，需要根據(jù)實際情況確定適宜的標價，再簽訂合同，以及確定合同條款內(nèi)容。還有應注意資金的過程支出。需要控制好各子項工程造價、耗材的價格等支出費用。需要對付款的時機加以控制，付款前先核驗是否滿足付款要求，滿足后再行付款。做好資金統(tǒng)計工作，在適當?shù)臅r間間隔內(nèi)，對所發(fā)生的費用情況進行統(tǒng)計，以便于財務統(tǒng)計分析。確保實現(xiàn)在預算內(nèi)進行資金使用的終極目標，使項目利潤最大化。在工程建設項目投資決策階段，投資管理控制的重點包括：第一，在項目決策前需要進行充分的調(diào)研，做好前期的準備工作。第二，項目是否可行需要進行綜合分析，并形成專業(yè)的分析報告。第三，做好工程項目資金預算工作，預算需要在實際情況的基礎上，運用先進的方法進行測算得出。工程設計結(jié)算投資管理控制的主要內(nèi)容有兩點：（1）經(jīng)過專業(yè)的市場分析，給項目做好定位，制定出合理的執(zhí)行方案。（2）對設計方案進行優(yōu)化管理。在建筑材料的選用上要既能滿足使用要求，又能實現(xiàn)經(jīng)濟節(jié)約的目標。設計結(jié)算的投資控制是建設投資控制的最重要內(nèi)容。工程實施階段投資管理控制的要點如下：（1）對招投標的科學管理。招標前要有規(guī)范的招標文件，細化招標評判標準，分析市場行情，制定出最適宜的中標范圍。（2）施工中的監(jiān)控管理。建筑工程施工的環(huán)節(jié)眾多，從資金管理控制角度說，諸如施工人員、技術(shù)、材料等的基本管控情況都是重點，大力度監(jiān)督管理，可以使得相關(guān)環(huán)節(jié)無障礙進行，降低費用支出，創(chuàng)造經(jīng)濟效益。工程結(jié)算階段投資管理控制的重點是需要竣工結(jié)算人員具備較強的專業(yè)知識及職業(yè)操守，同時需要做好資料收集和取證，保證其完整度及有效性。

2.2進度控制

工程項目進度控制是指使工程建設的實際進度符合項目進度計劃的要求，使項目按照計劃要求的時間節(jié)點，開展相應的監(jiān)督管理活動。貫穿整個項目工程的過程控制。進度控制的影響因素：（1）相關(guān)人員的數(shù)量滿足度，以及相關(guān)人員的素質(zhì)能力匹配度。（2）施工設備和施工材料的供應情況。（3）施工技術(shù)水平。（4）各業(yè)務接口之間的溝通順暢度。

2.3質(zhì)量控制

工程項目質(zhì)量的影響因素：工程項目質(zhì)量的影響因素簡單的可以分為人、機、料、法、環(huán)五方面，所以說工程項目質(zhì)量控制應該從以上五方面分別著手進行系統(tǒng)管控。人的因素可以通過培訓教育。促進其專業(yè)技能水平的提升來控制。對于施工用料的控制，需要注意從合格供應商處選購，不合格材料不使用，避免不合格材料進入施工現(xiàn)場等措施來管控。法是指施工采用的方法需要是適宜的，高效節(jié)能的。環(huán)是指環(huán)境，施工現(xiàn)場安全，環(huán)保過關(guān)是保證施工順利進行的基礎。對以上五方面進行逐項綜合管控，則可確保建筑工程質(zhì)量的提升。

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這些組織沒有一個好的戰(zhàn)略，它們會在項目管理辦公室上浪費它們的投資。即使他們的戰(zhàn)略成功地實施了，它們?nèi)詿o法處于行業(yè)競爭的前沿，也不能使項目的干系人滿意。最終的結(jié)果是指責和解散項目管理辦公室，或指責項目經(jīng)理們。

記得有人說過“糟糕的戰(zhàn)略實施得再好也是糟糕的戰(zhàn)略”。

有些企業(yè)，它們制定了很好的戰(zhàn)略，有一個出眾的主管人員團隊，十分清楚應當做什么；可是其中也有一些企業(yè)會將這些好的戰(zhàn)略白白浪費掉。

這些公司沒有項目管理辦公室。主管人員把他們的戰(zhàn)略計劃以新項目的形式在組織中實施，完全不管組織的資源對完成這些工作是否足夠。項目的實施將變得十分漫長?？赡苡刑嗟恼谶M行的項目，其中許多因為互相之間爭奪資源而沒有被主管人員批準。還有許多項目將永遠無法實施。

制定一個正確的組織戰(zhàn)略并盡快地予以實施是一種共識。但正如馬克·吐溫所說，“共識其實并不十分相同”。這是因為共識不是十分的顯而易見，特別是對實施戰(zhàn)略的人而言更是如此。

為什么直接與主要項目成果相關(guān)聯(lián)的、有效的戰(zhàn)略規(guī)劃如此難以獲得？你怎樣才能從一開始就確保公司的戰(zhàn)略能在一年內(nèi)使投資的回報達到25%或更高?區(qū)別項目管理辦公室成功或不成功的戰(zhàn)略的和戰(zhàn)術(shù)的要素有哪些?

2.項目管理辦公室概述

項目管理辦公室（PMO）出現(xiàn)于20世紀90年代初期。當時PMO僅提供了很少的服務和支持工作，而更多被企業(yè)用來“管制”項目經(jīng)理，而不是為他們提供項目管理的方向和指導。在90年代后期，對于企業(yè)領導來說，將項目放到整個企業(yè)的運作中統(tǒng)一管理的需要變得越來越明顯，PMO隨之大量地出現(xiàn)。不論是對于項目經(jīng)理還是企業(yè)主管人員來說，PMO都被證明是理想的選擇。因為公司需要建立一個可以執(zhí)行商業(yè)策略的理想環(huán)境，PMO實現(xiàn)了這一點，它對每一個項目根據(jù)商業(yè)策略進行評估和排序，然后對他們進行恰當?shù)馁Y源分配。

具體來說建立項目管理辦公室的是為了滿足兩方面的需要：

一、滿足商業(yè)競爭的需要

早期建立PMO的一個重要原因是失敗的項目給企業(yè)所帶來的痛苦感受。而現(xiàn)代商業(yè)社會競爭的殘酷性，使得任何企業(yè)都有可能因為個別項目的失敗而陷入困境。項目的成敗在當今社會已經(jīng)和企業(yè)的成敗密不可分了，由此產(chǎn)生了對PMO的迫切需求。

一個成功的中大型企業(yè)必然有許多的項目在進行，是否有優(yōu)秀的項目管理技術(shù)人才，成為是否能夠在有限的時間及成本條件下，完成客戶需求的關(guān)鍵。但是，再優(yōu)秀的人才都不可避免的有各種局限，況且一個企業(yè)所能擁有的優(yōu)秀人才是有限的。大量項目的實施過程中，必然要求企業(yè)有一個對項目工作提供強大支持的機構(gòu)，來協(xié)助項目經(jīng)理和項目團隊及時、有效地克服各種困難，高質(zhì)量、高績效的完成項目。為了讓項目管理技術(shù)和經(jīng)驗能夠成為企業(yè)的組織財富，最終能改善項目團隊的整體生產(chǎn)力和提高企業(yè)的獲利能力，在企業(yè)內(nèi)部建立PMO就有其必然性和緊迫性。

一旦項目開工，PMO就持續(xù)地對每一個項目的變化進行監(jiān)控，提供各種項目經(jīng)理和項目團隊的所需要的支持與服務。這里我要強調(diào)的一個關(guān)鍵就是隨著企業(yè)戰(zhàn)略的變化，任何一個項目的狀況也要跟著發(fā)生變化。PMO通過對項目進行修正，加速，終止或是優(yōu)先權(quán)的排序，實現(xiàn)了項目向適應企業(yè)戰(zhàn)略變化的方向調(diào)整，以滿足商業(yè)競爭的需要。

二、滿足合理配置資源的需要

要想獲得PMO所帶來的好處，企業(yè)的大小首先要達到一定的級別。如果一個企業(yè)每年只有一個項目，那就不要在PMO上浪費有限的資源了。對于一個有眾多項目的企業(yè)來說，你會發(fā)現(xiàn)項目經(jīng)理相當多，每一個都具有不同的技能和經(jīng)驗。這些項目經(jīng)理經(jīng)常不會意識到其他項目的成功，甚至不知道其他人在做什么。如果出現(xiàn)類似的情況的話，就應該建立PMO了。任何一個PMO的運轉(zhuǎn)都需要資金和人員的投入。但是投入PMO的時間和資金將會是物有所值的，它讓項目經(jīng)理能夠在企業(yè)中更好、更快、更節(jié)省地執(zhí)行項目工作。因為PMO是在整個企業(yè)運作的高度而不是單個項目的高度將企業(yè)有限的資源進行合理分配，同時為項目經(jīng)理和項目團隊提供各種支持，確保符合企業(yè)戰(zhàn)略的項目成功實施。

集中化的PMO就可以保證所有的項目經(jīng)理具有核心的項目管理技能，使用共同的方法，處理過程和模板，并得到企業(yè)最高層的支持。PMO組織的簡單性使得每個人都可以建立這樣的辦公室。但是PMO人員配置是非常重要而復雜的工作。為了具有在各方面提供支持和配置資源的能力，PMO應該包括企業(yè)的高層主管、項目經(jīng)理、各類專項專家、項目協(xié)調(diào)人員等角色。

PMO通常具有如下的責任與功能：

1．為項目經(jīng)理和項目團隊提供行政支援，如項目各種報表的產(chǎn)生；

2．最大限度的集中項目管理專家，提供項目管理的咨詢與顧問服務；

3．將企業(yè)的項目管理實踐和專家知識整理成適合于本企業(yè)的一套方法論，提供在企業(yè)內(nèi)傳播和重用；

4．在企業(yè)內(nèi)提供項目管理相關(guān)技能的培訓；

5．PMO可以配置部分項目經(jīng)理，有需要時，可以直接參與具體項目，對重點項目給與重點支持。

3.項目管理辦公室組建

雖然，一個成熟的項目管理辦公室的作用與功能非常強大。但是，路要一步一步走，在沒有PMO運作經(jīng)驗的情況下，我個人認為在PMO成立的初期，其工作應該集中在如下幾個方面：

1．為項目經(jīng)理制定發(fā)展計劃，并推動其實施

人力資源部、部門主管和PMO共同主導項目經(jīng)理的發(fā)展計劃。同時，由部門主管、項目經(jīng)理及未來的項目經(jīng)理，組成企業(yè)內(nèi)部的項目管理協(xié)作組織（或稱為項目管理俱樂部）。項目管理協(xié)作組織通過形式多樣的討論與交流，總結(jié)分享各自的經(jīng)驗。PMO要根據(jù)項目管理協(xié)作組織的需求和企業(yè)內(nèi)項目經(jīng)理發(fā)展計劃，開設各種培訓班提供專業(yè)化的培訓和面對面的交流。

2．收集和整理項目經(jīng)驗，提供給其它項目分享

通過參與各個項目的會議，總結(jié)和分享不同領域的相關(guān)知識、技術(shù)及經(jīng)驗，形成可再利用的支持能力，讓知識管理在日常運作中能被落實。

3．項目投入的工期和成本的分析

建立和推行一套工具，記錄每個項目所花費的人力、時間，經(jīng)過整理產(chǎn)生可供項目經(jīng)理和主管參考的項目管理報表。

4．制定項目建議書、項目計劃、項目總結(jié)報告等模版，提供給項目經(jīng)理和項目團隊參考使用。

由于項目經(jīng)理和項目團隊在進行具體項目時，往往會面對以前沒有遇到的問題和情況。但是，這些問題和情況在企業(yè)內(nèi)部可能已經(jīng)遇到或?qū)嵤┻^，因此PMO能通過對其它項目的總結(jié)，提供出標準的解決方案，并以文檔模版的形式提供。這樣，可以使項目團隊的工作總是在企業(yè)過去積累的基礎上向前發(fā)展，而不是簡單的低水平重復。

總之，在一個以項目為基礎開展工作的企業(yè)內(nèi)部，PMO的建立是勢在必行的。但是，如何成功設立PMO，更重要的是如何成功運作PMO是一項非常復雜和專業(yè)的工作，需要企業(yè)和其員工長期努力。

下圖為項目管理辦公室的組織模式簡圖：

4.項目管理辦公室的運作

一年前，朋友見到我，向我訴說，他正在努力考察項目管理部門的10個項目經(jīng)理，他們正在進行的工作能夠為公司帶來的價值。除非他們能能夠證明其部門的價值，否則朋友打算撤銷這個部門和它的項目管理工作。

朋友聲明他是公正的，項目經(jīng)理們說可以在下一個財年證明他部門的價值。朋友將使用他們各部門的年度費用預算（70萬人民幣）的增值系數(shù)來衡量其硬性資金價值。增值系數(shù)取3，所以經(jīng)理們必須達到使他們的工作具有210萬人民幣硬性資金價值這一目標。

你可以想象這些決定在朋友公司中所產(chǎn)生的恐慌，沒人曾經(jīng)被要求做這樣的事情。很多關(guān)于其它團隊將會被削減的傳言浮出水面。

負責多個項目的經(jīng)理小張召集跨職能團隊的項目管理專家，建立了項目管理辦公室這樣一個團隊。這個團隊決定，這不安已經(jīng)產(chǎn)生，部門面臨幾個選擇：

第一，仔細清點那些提供項目管理支持的團隊擁有的資產(chǎn)，比如通訊設備的軟件升級特性。團隊評審這類資產(chǎn)的賣方合同，確定為了公司的利益，是否還有壓縮開支的余地。

第二，評審項目評估流程以及部門如何完成包括市場客戶在內(nèi)的工作。這方面的努力將識別現(xiàn)有的項目組合和財年工作計劃，以便發(fā)現(xiàn)團隊是否能夠縮短項目周期時間，是否能夠完成本財年計劃外的額外工作。

第三，評審部門項目經(jīng)理們的作用和他們的項目工作的質(zhì)量。項目經(jīng)理們進行的項目是客戶所需要的嗎？在輔助按時交付那些項目關(guān)鍵里程碑時，團隊能夠使用經(jīng)那些未被充分利用的資源嗎？

第四，分析項目交付的瓶頸，尋找加速完成項目和避免項目交付危機的時機。

結(jié)果出人意料：

一個項目團隊發(fā)現(xiàn)有一項軟件削支一年就可以節(jié)約220萬元

另外一個項目團隊發(fā)現(xiàn)，使用公司倉庫里，新系統(tǒng)由于延期交付而閑置的舊設備。這樣的調(diào)整使項目比時間表提前60天交付，并且可以取消新系統(tǒng)的訂單。這樣令人矚目的提前交付項目，為項目節(jié)省150萬元的成本。

一些需要額外人力資源的項目團隊（他們正在等待獲取外部資源的批準）發(fā)現(xiàn)，部門內(nèi)部的人員可以補充他們的需求，這又為財年節(jié)省了30萬元。

當財年結(jié)束，朋友會見各經(jīng)理時，團隊已經(jīng)實現(xiàn)了上述措施。項目管理辦公室搜集了所有項目節(jié)支的證據(jù)，它們顯示，部門為公司節(jié)省超過750萬元的硬性資金價值。團隊具有的管理技巧和能力就像一個部門。團隊達到了210萬元的目標，并且還超出540了萬元。

據(jù)說，那年的圣誕紅包非常大！

讓我們回顧一下，什么是項目管理辦公室工作的真正價值？這一年項目管理辦公室的價值體現(xiàn)在超額完成了團隊應該交付公司210萬元的目標，超出的額度比項目管理辦公室的投資少的多。所以，用于獲得這些利潤的投資為零。

團隊僅僅改變了他們對待項目的觀點，態(tài)度，方式，通過項目管理辦公室這個部門，他們相互溝通戰(zhàn)術(shù)項目交付的方式變得更加有組織。他們達到了目標，改變是必須進行的。

可見，一個組織確定了年度目標后，項目就是實現(xiàn)這些目標的主要手段。完成的項目越多，達到或超過這些目標的機會就越大。

項目管理辦公室為它的不同客戶提供了很多單獨的價值。項目管理辦公室存在的主要的價值和主要理由是，促使項目交付物在力所能及的范圍內(nèi)，加速影響它所支持的企業(yè)和/或主要業(yè)務單位。

篇9

2注重溝通協(xié)調(diào)，保證工程項目順利進行

作為甲方，要加強與各設計單位的聯(lián)系與溝通，落實重要設計單位的設計駐場工作，積極處理施工現(xiàn)場的設計問題。作為甲方，應該發(fā)揮工程管理中的紐帶作用，做好建筑單位和監(jiān)理單位的協(xié)調(diào)管理工作，必須做到工程不停工，管理人員不離場。統(tǒng)籌安排工作，提高工作的協(xié)調(diào)性與計劃性，努力做到：積極籌措資金，保證各類款項的按時到位；要求監(jiān)理單位每月至少召開1次例會，協(xié)調(diào)解決現(xiàn)場難題，并督促其堅持施工現(xiàn)場旁站；針對工程中的關(guān)鍵技術(shù)，不定期召開施工現(xiàn)場會，交流推廣經(jīng)驗；在日?，F(xiàn)場巡查中如發(fā)現(xiàn)問題，要及時溝通處理，避免因管理不到位造成的工程變更和其他返工問題。作為甲方，應該積極對外協(xié)調(diào)，努力完成各項前期準備工作。比如，酒店主體工程即將竣工，為了保證酒店按計劃投入使用，各專業(yè)工程師及時跟進相關(guān)對口單位，對電、水、氣主管部門進行跟蹤了解，爭取在建設中給予積極配合并適當給予寬松政策支持。

3嚴格執(zhí)行相關(guān)制度，規(guī)范工程項目管理

自集團下發(fā)了關(guān)于基本建設管理規(guī)定等6項配套制度以來，嚴格按照規(guī)定來實施在建工程的建設，在最為重要的工程變更方面，一是事前嚴把審核關(guān)，將可變可不變的項目仔細分析，去偽存真，做好篩查工作；二是事中實施三方監(jiān)督，落實到人，做好現(xiàn)場計量工作；三是事后資料收集整理，分門別類，做好程序完善工作。具體方法：潛在投標人推薦、標前調(diào)研，標后考察；中標單位進場考核，（法人約見，項目經(jīng)理實名確認，定期舉行項目通報會）定規(guī)矩，保時效；發(fā)揮監(jiān)理的職能和力量；項目終身負責制。招辦、公司、行業(yè)監(jiān)管、業(yè)主、監(jiān)理、施工方，定期進行項目管理交流，促進實效。

4以合同為行為準則，走法制工程管理之路

合同是項目管理的依據(jù)。因此，作為建設方的項目管理人員，首先要熟悉合同，并對合同進行深入細致的研究，對合同的關(guān)鍵條款、存在的漏洞及可能產(chǎn)生變化并引起糾紛的地方做到心中有數(shù)。其次要樹立強烈的合同意識，在合同面前，發(fā)包方和承包商的地位是平等的。一方面，我們不以勢壓人，逼迫承包商接受合同外的條件；另一方面，也要警惕承包商在項目實施過程中埋設陷阱。當承包商提出各種各樣的變更建議時，首先想到要遵守合同，對采納建議可能帶來的造價增加要有充分估計。

5細化崗位職責，責任到人，提高工程管理效率

在班組建設上強化制度建設，狠抓制度落實，先后編寫了值班制度，現(xiàn)場辦公制度等，并要求員工之間相互督促，按制度要求貫徹執(zhí)行。同時，為了不打“亂仗”，明確了每位員工的責任，并要求每位員工每月總結(jié)工作的執(zhí)行情況及下月的計劃完成內(nèi)容，以提高每位員工的責任意識，讓員工“向前看”，工作“向前推”。為了讓工程變更簽證，認質(zhì)認價流程更加合理，編寫了認質(zhì)認價流程及工程變更簽證流程，并組織全員進行學習，以便及時做好工程施工過程中的工程變更及認質(zhì)認價，保證項目的順利實施。

6發(fā)揮監(jiān)理單位的技術(shù)及現(xiàn)場協(xié)調(diào)的優(yōu)勢

監(jiān)理在技術(shù)水平、協(xié)調(diào)經(jīng)驗等方面具有建設方不可比擬的優(yōu)勢，因此，在工程建設過程中，一定要充分發(fā)揮監(jiān)理單位的作用，幫助建設方完成現(xiàn)場的“三控、兩管、一協(xié)調(diào)”工作。不定時組織召開專項工程會議，使監(jiān)理單位及施工單位明確其責任及施工重點部位的重要性及施工難度，以保工程重點部位能嚴格按照施工技術(shù)標注及相關(guān)規(guī)范一次成型，避免返工。同時，對存在的問題能及時解決，確保工程質(zhì)量與進度。

篇10

2項目實施階段監(jiān)理日記的內(nèi)容

監(jiān)理日記是項目實施階段的日常工作，多年來據(jù)我看到的和所了解的情況，大多數(shù)項目監(jiān)理機構(gòu)對監(jiān)理日記的書寫非常不認真、不及時，監(jiān)理日記的編寫非常不規(guī)范、不詳細，滯后于工作的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生，日記內(nèi)容不連續(xù)，造成記錄的丟失。體現(xiàn)不出來監(jiān)理工作的詳細情況，不能通過監(jiān)理日記反映出監(jiān)理工作重點及內(nèi)容。特別是日后在形成檔案階段去補寫日記，極易造成檔案的不真實，經(jīng)常與施工檔案內(nèi)容以及時間出現(xiàn)偏差現(xiàn)象。因此對項目施工階段監(jiān)理日記書寫要提高認識，主要應包括以下內(nèi)容；1）氣象情況；2）主要施工項目進度情況；3）當日材料進場情況及使用情況；4）主要分部分項工程質(zhì)量情況；5）存在主要問題及處理措施；6）其他記事內(nèi)容。

3監(jiān)理日記的編寫方法

3.1氣象情況

主要通過日記對天氣情況的統(tǒng)計和記載，真實地反映出項目實施階段天氣變化，以及由于氣象變化在實施技術(shù)上、組織上、進度控制上采取哪些措施進行應對。

3.2進度情況

要詳細的記載已審批過的施工組織設計中進度計劃，由于天氣、人員、機械設備、材料供應、施工組織、設計更改等因素的影響，如造成計劃進度拖延的情況下，項目監(jiān)理機構(gòu)采取哪些技術(shù)措施和協(xié)調(diào)手段，來實現(xiàn)進度按照原計劃得以實現(xiàn)。

3.3材料進場情況及使用情況

根據(jù)項目進行，及時了解材料供應商的信息，核查進場材料、設備、構(gòu)配件的原始憑證、檢測報告等質(zhì)量證明文件及其質(zhì)量情況，并對特種材料生產(chǎn)資質(zhì)進行審查。根據(jù)實際情況對進場材料、設備、構(gòu)配件進行檢驗，合格時予以簽認；需復試的材料，根據(jù)取樣方法進行取樣復試，以上工作均應及時填寫驗單，并在日記中做好記錄。

3.4主要分部分項工程質(zhì)量情況

主要分部分項工程驗收及隱蔽工程驗收；對承包單位施工過程中出現(xiàn)的質(zhì)量缺陷下發(fā)《監(jiān)理工程師通知單》，要求承包單位整改，并檢查整改結(jié)果。對不合格的工序及隱蔽工程拒絕簽認，在巡視和旁站等監(jiān)理工作中，發(fā)現(xiàn)問題及時指出并有權(quán)要求承包單位整改。以上內(nèi)容除了根據(jù)“規(guī)范”要求需要填寫檔案表格外，非常重要的一點是在日記中作好詳細記錄。

3.5存在主要問題及處理措施

這里主要包括進度情況，原材料進場情況，質(zhì)量情況，投資情況，安全情況等。在實施階段發(fā)現(xiàn)的各種問題以及處理方法，如：進場材料不合格、材料復試結(jié)果不合格、供應不及時已影響到施工進度；巡視或旁站中發(fā)現(xiàn)不按法律、法規(guī)、規(guī)范、規(guī)程及質(zhì)量標準進行施工的；未按圖紙施工，存在質(zhì)量通病隱患情況；資金不到位影響下一步工作開展；安全及文明施工存在問題的等。通過技術(shù)手段及管理方法及時填寫通知單，形成監(jiān)理檔案記錄并在監(jiān)理日記中做好記錄，以防止工程竣工驗收時施工檔案丟項及喪失真實性。

3.6其他記事內(nèi)容

主要是記錄項目實施過程中合同管理、信息管理、組織協(xié)調(diào)及建設單位與監(jiān)理單位間的往來文件記錄，同施工單位在管理上往來的記錄，并將所有往來文件和施工記錄的編號寫在日記中，通過各項記錄以保證項目在建設過程中所形成的檔案。在日期上和工作順序的真實準確性，便于日后各項檔案編制整理，防止過程文件丟失，為檔案查找及各項驗收時提供依據(jù)。

4監(jiān)理日記在檔案管理和驗收中的重要性

多年來在經(jīng)過技改管理工作和監(jiān)理工作經(jīng)驗，以及協(xié)助國家投資大型技改項目的國家檔案驗收，筆者深感監(jiān)理日記在項目實施階段的檔案管理中起著重要的作用，尤其是對大型技改建設項目而言，因工程量復雜、內(nèi)容多、涉及面廣，所形成檔案資料數(shù)量相當大，監(jiān)理日記是項目實施階段全過程的真實記錄。在項目竣工后國家檔案驗收時，監(jiān)理日記起著重要作用，也是檔案驗收的一條主線。因為在檔案驗收時，監(jiān)理日記具有以下特性，對檔案驗收有著非常大的幫助：1）監(jiān)理日記具有及時性、準確性、真實性；2）在項目驗收時可以通過監(jiān)理日記了解項目建設全過程的真實情況；3）監(jiān)理日記記錄的全面就能通過它來反映出施工記錄和檔案的真實程度；4）能體現(xiàn)項目實施階段施工檔案的全面性、真實性和時效性；5）監(jiān)理日記記錄的全面就能避免“歸檔文件收集不全”的問題；6）監(jiān)理工作與監(jiān)理日記要保持同步，就能有效的防止施工檔案工作滯后于工程實體工作現(xiàn)象的發(fā)生。

5監(jiān)理日記在財務審計中的作用

國家對項目進行財務審計時，通過監(jiān)理檔案和監(jiān)理日記的記錄，全面展現(xiàn)出項目資金的使用情況，以及設計變更現(xiàn)場簽證等相關(guān)費用支出，這些是財務檢查審計的重點。在施工階段對工程造價的控制主要是在施工過程中的設計變更和現(xiàn)場簽證的控制，它不僅關(guān)系到施工進度和工程質(zhì)量，對項目工程造價的控制有著直接的關(guān)系。由于設計變更和現(xiàn)場簽證而調(diào)整的工程造價占整個單位工程竣工結(jié)算的比例非常大，尤其在國家投資技改項目工程中所占比例更大，同時又因為設計變更和現(xiàn)場簽證發(fā)生在施工過程，牽涉內(nèi)容廣，構(gòu)成原因復雜，難以確定造價等因素。設計變更和現(xiàn)場簽證的管理是施工階段控制工程造價的重要工作。這就要求監(jiān)理工程師在投資控制管理中，詳細記錄好資金的撥付使用及設計變更和現(xiàn)場簽證。為國家對項目驗收時通過監(jiān)理檔案、監(jiān)理日記了解更多內(nèi)容。