導(dǎo)言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇財(cái)務(wù)預(yù)算論文，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

二、提升醫(yī)院財(cái)務(wù)預(yù)算及財(cái)務(wù)分析效率的措施

（一）改善現(xiàn)階段所采用的財(cái)務(wù)預(yù)算與財(cái)務(wù)分析方法。要想提升現(xiàn)階段我國醫(yī)院財(cái)務(wù)預(yù)算及財(cái)務(wù)分析的效率，一個十分重要的改善方面就是醫(yī)院財(cái)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)分析過程中所采用的方法，進(jìn)而達(dá)到從根本上提升相關(guān)效率的目的。首先，應(yīng)該加強(qiáng)對于醫(yī)院財(cái)務(wù)預(yù)算管理人員的專業(yè)技能培養(yǎng)使其能夠擁有足夠的專業(yè)能力來應(yīng)對日益復(fù)雜的醫(yī)院財(cái)務(wù)管理工作；其次，則是應(yīng)該加強(qiáng)對于相關(guān)財(cái)務(wù)預(yù)算管理理論的學(xué)習(xí)，并與自身醫(yī)院的實(shí)際情況相結(jié)合，進(jìn)而改善現(xiàn)階段所采用的財(cái)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)分析方法。（二）加強(qiáng)對醫(yī)院財(cái)務(wù)預(yù)算及財(cái)務(wù)分析部門監(jiān)管力度。不僅如此，要想提升醫(yī)院財(cái)務(wù)預(yù)算及財(cái)務(wù)分析的效率，還要加強(qiáng)醫(yī)院財(cái)務(wù)預(yù)算及財(cái)務(wù)分析部門的監(jiān)管力度，使相關(guān)的工作能夠在一個正常有序的工作環(huán)境中有條不紊地開展。要想減少醫(yī)院財(cái)務(wù)預(yù)算及財(cái)務(wù)分析部門的出錯率，除了要加強(qiáng)相關(guān)人員的專業(yè)技能培養(yǎng)之外，加強(qiáng)對這部分人員的監(jiān)管力度也是一個十分重要的方面，讓相關(guān)的工作人員能夠意識到醫(yī)院財(cái)務(wù)分析監(jiān)管力量的存在，從而認(rèn)真的對待自身所從事的工作。（三）加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算及財(cái)務(wù)分析制度的執(zhí)行效率。一個良好的制度可以在很大程度上減少現(xiàn)象的發(fā)生，尤其是對于財(cái)務(wù)管理部門來說，如果不能夠讓相關(guān)的工作人員認(rèn)識到財(cái)務(wù)管理制度的重要性，必然會導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理工作過程中問題層出不窮。因此，加強(qiáng)對于財(cái)務(wù)預(yù)算及財(cái)務(wù)分析制度的執(zhí)行效率就有了根本上的必要性。而要想加強(qiáng)對于財(cái)務(wù)預(yù)算及財(cái)務(wù)分析制度的執(zhí)行效率，最應(yīng)該加強(qiáng)的一個方面就是提升相關(guān)管理人員的重視程度，使相關(guān)制度能夠在最頂層就受到重視，進(jìn)而可以一層一層向下傳導(dǎo)。

篇2

一是細(xì)分內(nèi)部成本控制中心，科學(xué)確定財(cái)務(wù)預(yù)算管理的責(zé)任單元。

我們將成本中心作為財(cái)務(wù)預(yù)算管理體系中的基本單位，根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的環(huán)節(jié)和組織結(jié)構(gòu)合理設(shè)置成本中心，并確定各自的職責(zé)范圍和管理權(quán)限，尤其是強(qiáng)調(diào)成本中心負(fù)責(zé)人所承擔(dān)的責(zé)任，預(yù)算的編制、下達(dá)、控制、分析和考核都以成本中心為單位進(jìn)行。公司內(nèi)部各層次共建立了150個大大小小的成本控制中心，通過成本中心的建立，將預(yù)算控制的責(zé)任傳遞到最基層，形成了一級保一級的預(yù)算控制機(jī)制。在各成本中心之間建立內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格制度，確保成本中心成本的完整和真實(shí)，避免成本環(huán)節(jié)中出現(xiàn)真空地帶，在不同的成本中心建立服務(wù)與付費(fèi)的關(guān)系，制訂內(nèi)部清算辦法，各部門的相互服務(wù)收費(fèi)按實(shí)際成本計(jì)算，向最終用戶收取，使每一項(xiàng)支出都納入預(yù)算管理的范疇，促進(jìn)財(cái)務(wù)預(yù)算管理責(zé)任的落實(shí)。重新確定各項(xiàng)作業(yè)成本定額，剔除所有不合理的開支，制定較為科學(xué)的物料消耗定額，并對成本的真實(shí)性逐項(xiàng)進(jìn)行認(rèn)定，為編制成本預(yù)算提供科學(xué)依據(jù)。

二是將收入預(yù)算按車次下達(dá)，增強(qiáng)員工的營銷觀念和效益意識。

公司成立之初，就對運(yùn)營的61.5對列車進(jìn)行了“量本利”分析，計(jì)算出了每趟列車的盈虧平衡點(diǎn)，并將“量本利”分析資料印發(fā)到各客運(yùn)事業(yè)部和車隊(duì)車班組織學(xué)習(xí)。在集團(tuán)公司下達(dá)經(jīng)營目標(biāo)后，我們根據(jù)目標(biāo)利潤確定了營業(yè)收入預(yù)算，特別是按照每趟車的列車等級、運(yùn)行區(qū)間及客流情況，將客票收入預(yù)算和車補(bǔ)收入預(yù)算按車次進(jìn)行分解，層層下達(dá)到事業(yè)部、車隊(duì)和車班，使每一位列車長、乘務(wù)員都明白自己擔(dān)當(dāng)?shù)牧熊噯翁藨?yīng)該完成多少收入、上座率達(dá)到多少才能盈利，從而主動改善服務(wù)質(zhì)量，吸引客流，提高列車上座率。同時，及時掌握各車次客票收入的完成情況，與收入預(yù)算進(jìn)行對比分析，為調(diào)整和優(yōu)化列車開行方案提供依據(jù)。

三是強(qiáng)化資金集中管理，為財(cái)務(wù)預(yù)算管理提供資金保障。

資金跟著預(yù)算走，預(yù)算資金按照進(jìn)度撥付，利用資金手段調(diào)控成本預(yù)算的執(zhí)行。大宗物資的資金由公司統(tǒng)一對外結(jié)算。事業(yè)部和各成本中心嚴(yán)格按照成本預(yù)算及專項(xiàng)預(yù)算使用資金，不允許資金在不同的預(yù)算項(xiàng)目之間進(jìn)行調(diào)劑，嚴(yán)禁將預(yù)算資金用于預(yù)算之外的其他用途。事業(yè)部和成本中心都沒有融資權(quán)，資金的缺口由公司統(tǒng)一籌措。通過嚴(yán)格的資金預(yù)算管理，確保了公司生產(chǎn)經(jīng)營、設(shè)備更新和技術(shù)改造的資金需求。

四是推行物資采購招標(biāo)制度，從源頭上加強(qiáng)成本預(yù)算的管理。

公司實(shí)行物資集中采購，逐步弱化事業(yè)部及成本中心的材料采購權(quán)限，對列車臥具備品、大宗的車輛配件等常用物料實(shí)行公開招標(biāo)，定點(diǎn)定廠統(tǒng)一采購。事業(yè)部只可在限定金額內(nèi)自行采購普通材料。通過集中招標(biāo)，大大降低了材料消耗成本。2001年集中對五趟進(jìn)京列車的臥具備品、乘務(wù)員制服進(jìn)行了招標(biāo)，單位價降低近30％，僅此一項(xiàng)就節(jié)約成本310多萬元。

五是對相關(guān)實(shí)業(yè)實(shí)行一體化管理，完善了財(cái)務(wù)預(yù)算管理的內(nèi)容和范圍。

將與運(yùn)輸主業(yè)相關(guān)的餐飲、多種經(jīng)營、工附業(yè)等相關(guān)實(shí)業(yè)統(tǒng)一納入公司管理考核，全部回歸主業(yè)核算，變多本賬為一本賬，納入公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理。對這些單位的收入、支出、利潤、資金都編制下達(dá)財(cái)務(wù)預(yù)算，按規(guī)范的財(cái)務(wù)預(yù)算方式進(jìn)行管理，向上級部門匯總編報(bào)一套報(bào)表。將相關(guān)實(shí)業(yè)的工資分配納入公司人工費(fèi)用總預(yù)算統(tǒng)籌考慮，統(tǒng)一政策，合理分配，消除了多元經(jīng)營收入隱形分配的現(xiàn)象，既規(guī)范了管理，堵塞了漏洞，又能取信于員工，得到了大家的贊同。

六是相關(guān)服務(wù)市場化運(yùn)作，減少了預(yù)算控制的層次和環(huán)節(jié)。

對列車保潔等非核心業(yè)務(wù)和公司不夠擅長的業(yè)務(wù)實(shí)行外包，使公司能夠更好地將精力集中于旅客運(yùn)輸服務(wù)這一核心領(lǐng)域，提高核心競爭力，同時節(jié)約人力成本和設(shè)備投入，減少成本控制環(huán)節(jié)。2001年，公司先后將各客運(yùn)事業(yè)部庫內(nèi)列車、臥具等清洗保潔工作外包給了專業(yè)化的保潔公司，提高了列車服務(wù)質(zhì)量，并節(jié)約成本50多萬元。

七是注重預(yù)算的編制和審核，事前化解預(yù)算執(zhí)行過程中可能發(fā)生的矛盾。

篇3

二、企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理中存在的問題分析

首先，企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算跟企業(yè)整體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃之間的協(xié)調(diào)性有待于進(jìn)一步提升。對于企業(yè)管理者來講，在編制年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案時應(yīng)當(dāng)緊密結(jié)合企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略，確保企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算的目標(biāo)定位在實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。在實(shí)踐中，不少企業(yè)的預(yù)算管理都沒有明確的整體戰(zhàn)略指導(dǎo)，很容易使得企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)跟企業(yè)的預(yù)算管理之間不協(xié)調(diào)。企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)跟財(cái)務(wù)預(yù)算管理之間的目標(biāo)不一致、不協(xié)調(diào)很容易使得企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算缺乏長效性，不利于企業(yè)的長期發(fā)展。其次，企業(yè)的預(yù)算反饋不夠及時，對業(yè)務(wù)部門的經(jīng)濟(jì)活動難以掌控和指導(dǎo)。伴隨著市場經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善，企業(yè)所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了重大變化，同時企業(yè)所面臨的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)因素也越來越多。對于企業(yè)來講，財(cái)務(wù)預(yù)算管理在進(jìn)行預(yù)算編制時不能夠準(zhǔn)確預(yù)測出所有的市場變動，當(dāng)市場發(fā)生重大的變動時很可能使得預(yù)算難以及時進(jìn)行跟進(jìn)和調(diào)整，很容易導(dǎo)致預(yù)算跟實(shí)際相脫離，進(jìn)而也就失去了預(yù)算管理應(yīng)有的控制作用，這在很大程度上會損害企業(yè)管理的科學(xué)性、合理性。再次，企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算管理在執(zhí)行過程中缺少必要的監(jiān)督管控機(jī)制。只有健全完善相關(guān)的監(jiān)督管控機(jī)制，才能夠確保企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算管理得到切實(shí)的貫徹落實(shí)。監(jiān)督機(jī)制不健全很容易導(dǎo)致企業(yè)的資源分配發(fā)生偏差，資源配置出現(xiàn)扭曲，使得資源向著預(yù)算較為寬裕的部門流動。不僅如此，預(yù)算的寬余還可能影響到企業(yè)的業(yè)績評價，出現(xiàn)不合理的預(yù)算指標(biāo)，進(jìn)而喪失了預(yù)算管理應(yīng)有的公正性和客觀性。

三、建立和完善企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的建議措施

篇4

支持高校戰(zhàn)略管理。高校管理最為核心的是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理，它是對高校未來走向進(jìn)行規(guī)劃，具有前瞻性和綜合性特征。財(cái)務(wù)預(yù)算本質(zhì)上是對未來的一種管理，它通過規(guī)劃未來的發(fā)展指導(dǎo)現(xiàn)在的實(shí)踐，因而具有戰(zhàn)略性，對高校戰(zhàn)略起著全方位的支持作用。

協(xié)調(diào)高校經(jīng)營管理。在高校經(jīng)營管理過程中，高校各個部門之間及各部門與高校整體之間，存在著非常緊密的聯(lián)系，這些聯(lián)系往往又直接或間接決定著高校整體利益與各部門及教工個人的局部利益，這就要求為了完成高校整體目標(biāo)和任務(wù)，各部門必須緊密配合，相互協(xié)調(diào)，統(tǒng)籌兼顧，合理安排，共同完成各自的任務(wù)，繼而完成高校的總體目標(biāo)。正是從這一層面來看，財(cái)務(wù)預(yù)算是一種制度化的程序，它通過制度的運(yùn)行來代替管理，是一種制度管理。

調(diào)動全員參與管理。財(cái)務(wù)預(yù)算不是單一部門或單一個人的管理行為，財(cái)務(wù)預(yù)算過程涉及方方面面，涉及高校的各個部門及所有員工，那種將財(cái)務(wù)預(yù)算視為部門管理或權(quán)威管理的想法都是不正確的。管理的對象是人，但管理的主體同樣是人，如何調(diào)動全方位的積極性，不是憑一句口號，而是必須付諸實(shí)施。財(cái)務(wù)預(yù)算通過設(shè)置各項(xiàng)定量指標(biāo)，使教工的需要與高校的目標(biāo)聯(lián)系起來，調(diào)動各方面的積極性，將高校管理作為人人自發(fā)的一種管理。

考核高校部門業(yè)績。財(cái)務(wù)預(yù)算為考核各部門及教工工作業(yè)績提供了依據(jù)。高校各職能部門都根據(jù)預(yù)算的要求，有目的、有步驟的安排日常工作，組織教學(xué)科研活動，通過實(shí)際成果與預(yù)算目標(biāo)對比，分析產(chǎn)生差異的原因，促使各部門及教工對差異及時采取措施，解決問題，完成任務(wù)。

加強(qiáng)高校財(cái)務(wù)控制。財(cái)務(wù)預(yù)算是一種控制機(jī)制，它將預(yù)算主體和預(yù)算單位的行為調(diào)和到“自我約束”與“自我激勵”層面上，預(yù)算作為一根“標(biāo)桿”，使得預(yù)算執(zhí)行主體都知道自己的目標(biāo)是什么，如何努力去完成預(yù)算，預(yù)算完成與否如何與其自身績效掛鉤等等，從而起到一種自我約束與自我激勵相對等的作用。同時，對于財(cái)務(wù)預(yù)算主體，也有了明確的依據(jù)來考核執(zhí)行主體，從而控制高校管理的運(yùn)行過程，并保證結(jié)果的實(shí)現(xiàn)。

高校財(cái)務(wù)預(yù)算的方法

高校財(cái)務(wù)預(yù)算采用的方法是零基預(yù)算，所謂零基預(yù)算是指高校在編制預(yù)計(jì)支出預(yù)算時，不考慮以往會計(jì)期間發(fā)生的費(fèi)用項(xiàng)目和費(fèi)用數(shù)額，而是以所有的預(yù)算支出均為零為出發(fā)點(diǎn)，一切從實(shí)際需要與可能出發(fā)，逐項(xiàng)審議預(yù)算期內(nèi)各項(xiàng)費(fèi)用的內(nèi)容及開支標(biāo)準(zhǔn)是否合理，在綜合平衡的基礎(chǔ)上編制費(fèi)用預(yù)算的一種方法。

零基預(yù)算的主要特點(diǎn)?？梢源龠M(jìn)高校合理有效地進(jìn)行資源分配，將有限的資金充分利用；可以充分發(fā)揮各級管理人員的積極性、主動性和創(chuàng)造性，促進(jìn)各預(yù)算管理部門精打細(xì)算，量力而行，合理使用資金，提高資金的利用效果；由于這種方法一切從零開始，對費(fèi)用一視同仁，有利于高校面向未來發(fā)展考慮預(yù)算問題；這種方法一切從零出發(fā)，預(yù)算時需要完成大量的基礎(chǔ)工作，勢必帶來極大的工作量，而且也需要比較長的編制時間。

零基預(yù)算的編制程序。高校內(nèi)部各有關(guān)部門根據(jù)高校的總體目標(biāo)，對每一項(xiàng)業(yè)務(wù)說明其性質(zhì)、目的，以零為基礎(chǔ)，詳細(xì)提出各項(xiàng)業(yè)務(wù)所需要的開支或費(fèi)用；組成預(yù)算委員會，該預(yù)算委員會對各部門提出的預(yù)算方案進(jìn)行成本效益分析，劃分不可避免項(xiàng)目和可避免項(xiàng)目、不可延緩項(xiàng)目和可延緩項(xiàng)目，確定各項(xiàng)目的輕重緩急和開支標(biāo)準(zhǔn)；結(jié)合可動用的資金來源分配資金，落實(shí)預(yù)算。

零基預(yù)算的編制方法。在立足現(xiàn)在，面向未來，創(chuàng)新思維，實(shí)施零基預(yù)算編制時：第一，高校黨委和行政應(yīng)初步確定預(yù)算年度的人員編制和事業(yè)發(fā)展的總體目標(biāo)。第二，高校各部門根據(jù)學(xué)校預(yù)算年度的人員編制和事業(yè)發(fā)展的總體目標(biāo)，從實(shí)際需要與可能出發(fā)，提出預(yù)算期內(nèi)各項(xiàng)費(fèi)用的內(nèi)容、理由及其開支標(biāo)準(zhǔn)。第三，高校財(cái)務(wù)處按預(yù)算項(xiàng)目，匯總各部門上報(bào)的各項(xiàng)費(fèi)用支出。第四，預(yù)算委員會根據(jù)高校的總體目標(biāo)，審查每項(xiàng)費(fèi)用對實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)的意義和效果，并在“費(fèi)用—績效”分析的基礎(chǔ)上，將各項(xiàng)費(fèi)用按優(yōu)先次序劃分為A、B、C三類，即：必保、需要、更好。第五，預(yù)算委員會審定資金來源與可能，按照已認(rèn)定的各項(xiàng)費(fèi)用優(yōu)先次序來安排資金。對赤字項(xiàng)目則建立滾動項(xiàng)目庫，按重要性排序，視財(cái)力按順序分步專項(xiàng)落實(shí)。第六，編制出高校年度預(yù)算收入和預(yù)算支出報(bào)表，實(shí)現(xiàn)收支平衡。

高校財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行

加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行的控制。財(cái)務(wù)部門、審計(jì)部門和各預(yù)算單位要強(qiáng)化預(yù)算全過程管理，切實(shí)保證預(yù)算的約束力和嚴(yán)肅性。一是管理的重心要落在預(yù)算的執(zhí)行上。嚴(yán)格預(yù)算管理的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，各預(yù)算單位經(jīng)費(fèi)使用必須按預(yù)算規(guī)定的項(xiàng)目執(zhí)行，不得突破預(yù)算額度；財(cái)務(wù)部門應(yīng)實(shí)時監(jiān)控各單位預(yù)算執(zhí)行，以規(guī)范和監(jiān)督校內(nèi)各種經(jīng)濟(jì)活動有序進(jìn)行，對預(yù)算執(zhí)行情況年終由財(cái)務(wù)處匯總分析做出評價，對重大經(jīng)費(fèi)項(xiàng)目由審計(jì)部門參與考核，并對其合理性和效益性做出評價。二是強(qiáng)化管理，特別要強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督。財(cái)務(wù)部門應(yīng)定期或不定期地開展財(cái)務(wù)收支檢查和專項(xiàng)檢查工作；審計(jì)、紀(jì)檢、監(jiān)察部門應(yīng)建立起對財(cái)務(wù)部門、財(cái)務(wù)人員和全體教職工的內(nèi)部綜合監(jiān)督機(jī)制，加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)，強(qiáng)化審計(jì)責(zé)任意識。

建立考核和獎懲機(jī)制。建立考核和獎懲機(jī)制是嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算的有效手段，高校每年應(yīng)根據(jù)預(yù)算收支的項(xiàng)目、部門、重要性制訂與預(yù)算執(zhí)行相配套的考核和獎懲辦法，實(shí)施每月考核、年終獎懲制度。對超預(yù)算收入和節(jié)約預(yù)算支出給予表彰獎勵；對未完成預(yù)算收入和超預(yù)算支出給予批評懲處；對未完成預(yù)算支出項(xiàng)目應(yīng)視未完成工作任務(wù)給予通報(bào)；同時將考核和獎懲的結(jié)果與行政考核、部門評優(yōu)、下年度預(yù)算掛鉤。通過考核與獎懲的結(jié)合，維護(hù)高校預(yù)算的嚴(yán)肅性和有效性，充分調(diào)動內(nèi)部各方面預(yù)算管理的積極性，更好地做好高校預(yù)算管理工作。

暢通信息傳遞與反饋。建立一套上下互動、層層暢通的預(yù)算執(zhí)行信息傳遞與反饋系統(tǒng)是預(yù)算執(zhí)行管理的有效手段。高校應(yīng)結(jié)合學(xué)校實(shí)際建立財(cái)務(wù)預(yù)算信息管理系統(tǒng)，利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)下達(dá)部門預(yù)算、部門用款申請預(yù)算、核準(zhǔn)報(bào)銷減少預(yù)算，實(shí)時監(jiān)控部門的預(yù)算計(jì)劃及執(zhí)行情況。通過網(wǎng)絡(luò)信息傳遞與反饋，一是可以提高機(jī)關(guān)作風(fēng)和辦事效率，二是可以大大提高管理水平，三是可以杜絕超計(jì)劃或無計(jì)劃用款現(xiàn)象，四是領(lǐng)導(dǎo)、財(cái)務(wù)部門和各預(yù)算單位能夠隨時掌握分析學(xué)校、部門的財(cái)務(wù)情況。這樣高校的預(yù)算計(jì)劃和執(zhí)行，可以及時預(yù)警、禁止和總結(jié)，可以實(shí)施陽光操作與績效分析，從而更好地做好高校財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行。

高校財(cái)務(wù)預(yù)算的績效分析

本文借鑒企業(yè)財(cái)務(wù)分析方法，結(jié)合高校實(shí)際，從高校財(cái)務(wù)預(yù)算的目的出發(fā)，有針對性地對高校財(cái)務(wù)預(yù)算的績效分析作如下探討。

(一)高校財(cái)務(wù)預(yù)算績效分析體系

對高校財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行績效分析，首先應(yīng)研究高校財(cái)務(wù)預(yù)算績效分析體系，研究高校財(cái)務(wù)預(yù)算績效分析體系是一項(xiàng)十分復(fù)雜的工程，不同于企業(yè)。企業(yè)以經(jīng)濟(jì)效益為目標(biāo)追求股東財(cái)富最大化，建立了一套以變現(xiàn)能力比率、資產(chǎn)管理比率、負(fù)債比率和盈利能力比率為主的財(cái)務(wù)分析指標(biāo)體系。高等學(xué)校以教學(xué)、科研為目標(biāo)，追求高校多維度效益，很難建立完整、系統(tǒng)的高校財(cái)務(wù)預(yù)算績效分析體系，但是，高校必須實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算管理，而高校財(cái)務(wù)預(yù)算管理的目的十分明確，因此，根據(jù)高校財(cái)務(wù)預(yù)算的目的建立高校財(cái)務(wù)預(yù)算績效分析體系，是最直接和簡便的。分析高校財(cái)務(wù)預(yù)算的目的

，可建立如下高校財(cái)務(wù)預(yù)算績效分析體系，

(二)財(cái)務(wù)預(yù)算績效分析指標(biāo)的計(jì)算

根據(jù)績效分析的六大類十五項(xiàng)指標(biāo)體系，各項(xiàng)分析指標(biāo)可用以下方法計(jì)算。

1.資源利用率。高校資源利用率主要包括兩類資源利用率。一是教學(xué)資源利用率，根據(jù)高校占地面積、建筑面積、師資數(shù)量、實(shí)驗(yàn)設(shè)施等硬件條件，計(jì)算出在校學(xué)生規(guī)模，根據(jù)在校生規(guī)模可以計(jì)算出應(yīng)有預(yù)算收入，將應(yīng)有預(yù)算收入和實(shí)際預(yù)算收入比較，就是教學(xué)資源利用率。

教學(xué)資源利用率=實(shí)際預(yù)算收入÷應(yīng)有預(yù)算收入×100％

二是科研資源利用率，根據(jù)高校師資和設(shè)備能力可預(yù)測出科研服務(wù)收入，將實(shí)際科研服務(wù)收入與預(yù)算收入比較，就是科研資源利用率。

科研資源利用率=決算科研收入÷預(yù)算科研收入×100％

2.戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)率。戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)率從財(cái)務(wù)角度可理解為重點(diǎn)收入項(xiàng)目和重點(diǎn)支出項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)率兩類。

重點(diǎn)收入項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)率=重點(diǎn)收入項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)額÷重點(diǎn)收入項(xiàng)目預(yù)算額×100％

重點(diǎn)支出項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)率=重點(diǎn)支出項(xiàng)目支出額÷重點(diǎn)支出項(xiàng)目預(yù)算額×100％

3.部門貢獻(xiàn)率。部門貢獻(xiàn)率是指部門實(shí)現(xiàn)預(yù)算收入的比率，另外根據(jù)部門貢獻(xiàn)率還可以計(jì)算部門貢獻(xiàn)差異率。

部門貢獻(xiàn)率=部門實(shí)際預(yù)算收入÷部門預(yù)計(jì)預(yù)算收入×100％

部門貢獻(xiàn)差異率=甲部門貢獻(xiàn)率-乙部門貢獻(xiàn)率

4.全員勞動產(chǎn)酬率。全員勞動產(chǎn)酬率包括預(yù)計(jì)勞動生產(chǎn)率、實(shí)際勞動生產(chǎn)率和勞動報(bào)酬率三個指標(biāo)。

預(yù)計(jì)勞動生產(chǎn)率=應(yīng)有預(yù)算收入÷全校平均教職工人數(shù)

實(shí)際勞動生產(chǎn)率=實(shí)際預(yù)算收入÷全校平均教職工人數(shù)

勞動報(bào)酬率=實(shí)際人員經(jīng)費(fèi)支出÷全校平均教職工人數(shù)

5.部門投入產(chǎn)出率。部門投入產(chǎn)出率是指按部門人員編制或?qū)W生數(shù)核定的預(yù)算支出與實(shí)際支出、完成事業(yè)的比率，包括部門預(yù)算使用率、事業(yè)完成率和部門投入產(chǎn)出率三個指標(biāo)。

部門預(yù)算使用率=部門實(shí)際使用預(yù)算÷部門預(yù)算支出×100％

部門事業(yè)完成率=完成事業(yè)項(xiàng)目數(shù)÷核定事業(yè)項(xiàng)目數(shù)

部門投入產(chǎn)出率=部門事業(yè)完成率÷部門預(yù)算使用率

6.財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行率。財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行率包括預(yù)算收入執(zhí)行率、預(yù)算支出執(zhí)行率和生均培養(yǎng)成本率。

預(yù)算收入執(zhí)行率=實(shí)際預(yù)算收入÷預(yù)計(jì)預(yù)算收入×100％

預(yù)算支出執(zhí)行率=實(shí)際預(yù)算支出÷預(yù)計(jì)預(yù)算支出×100％

生均培養(yǎng)成本率=實(shí)際預(yù)算支出÷全校平均學(xué)生人數(shù)

(三)財(cái)務(wù)預(yù)算績效分析指標(biāo)的評價

篇5

2.有利于幫助企業(yè)降低其投資還有經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)伴隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，現(xiàn)在的商業(yè)活動也是越來越發(fā)雜，企業(yè)的投資類型也是越來越多的，宏觀環(huán)境的經(jīng)濟(jì)不確定也都在很大的程度上增加了企業(yè)經(jīng)營的難度。由此企業(yè)就需要積極地來考慮各種原因的綜合影響，進(jìn)而運(yùn)用科學(xué)的財(cái)務(wù)管理的方法與手段來加強(qiáng)企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算管理，對于企業(yè)經(jīng)營中的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)測與評估，以便可以最好的來幫助企業(yè)做出最為正確的決策。

3.有利于積極地提高企業(yè)的核心競爭力現(xiàn)代的企業(yè)競爭中越來越強(qiáng)調(diào)企業(yè)的核心競爭力，核心競爭力主要是指的把現(xiàn)有的信息、資源還有運(yùn)行的機(jī)制進(jìn)行有機(jī)的組合，這些單個的零散的知識在綜合之后就會產(chǎn)生很大的助力，在這方面，企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算管理可以說是有著非常重要的作用。財(cái)務(wù)的預(yù)算管理涉及到企業(yè)經(jīng)營的方方面面，所以企業(yè)需要積極地從科學(xué)實(shí)踐的角度來對于組成企業(yè)的各方面能力的組成部分進(jìn)行優(yōu)化，以便可以最為有效地提高企業(yè)的核心競爭力。

二、目前的企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理中存在的問題

1.企業(yè)的決策層對于財(cái)務(wù)預(yù)算管理的認(rèn)識不夠在前些年，我國的經(jīng)濟(jì)一直處于高速的增長過程中，企業(yè)的擴(kuò)張發(fā)展也都比較容易，使得企業(yè)并沒有很大的動力來進(jìn)行這方面改革，很多的企業(yè)管理層并不能夠很好地認(rèn)識到財(cái)務(wù)預(yù)算管理對于企業(yè)經(jīng)營的重要作用。仍然在很大的程度上存在著中國式企業(yè)的大家長式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，這些過去的做法其實(shí)已經(jīng)不能夠很好地適應(yīng)新時代的企業(yè)發(fā)展了。

2.企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算管理人員也都缺乏對于自身工作的正確認(rèn)識由于上面說的企業(yè)管理層的問題，不少的企業(yè)財(cái)務(wù)人員本身也都缺乏對于自身工作重要性的正確認(rèn)識，如此一來，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理人員對于企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作也僅僅是停留在膚淺的表面而已，也就不能夠很好地使得財(cái)務(wù)管理工作體現(xiàn)出應(yīng)該有的效果出來。目前的財(cái)務(wù)管理工作已經(jīng)在基本完成了信息化的轉(zhuǎn)變，但是企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算管理人員并沒有很好地提高自身的工作水平到專業(yè)的水準(zhǔn)。使得企業(yè)想要進(jìn)行科學(xué)高效的預(yù)算管理也都是力不從心，沒有合適的人才，這都會在很大的程度上影響到企業(yè)發(fā)展的腳步。

三、完善企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算管理的措施

1.建立完善的企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算的管理制度在很大的程度上，企業(yè)要想進(jìn)行高質(zhì)量的預(yù)算管理就必須要有一套完整的財(cái)務(wù)管理的制度，這項(xiàng)制度本身就是企業(yè)實(shí)行預(yù)算管理的重要依據(jù)，企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算的管理的時候必須要兼顧預(yù)算計(jì)劃的科學(xué)性與可執(zhí)行性，要完全的結(jié)合企業(yè)的發(fā)展的實(shí)際情況，詳細(xì)的制定基于企業(yè)實(shí)際情況的的財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度。

2.提高財(cái)務(wù)預(yù)算人員的素質(zhì)，完善財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)財(cái)務(wù)工作歸根結(jié)底還是由具體的人來完成的，所以要想嚴(yán)格的控制財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作的質(zhì)量，一定要重視提高財(cái)務(wù)工作人員的素質(zhì)。他們在工作中的一些做法乃至于工作的習(xí)慣最終也都會直接的影響到最終的結(jié)果，當(dāng)然這一工作的復(fù)雜性，使得其并不是僅僅具有扎實(shí)的財(cái)務(wù)知識就可以的，更為重要的是個人的道德水平，財(cái)務(wù)人員接觸的都是公司比較核心的信息，所以在實(shí)際的生活中也就需要他們可以做到德才兼?zhèn)?。在?shí)際中也可以加強(qiáng)這方面的工作建設(shè)，積極地使得財(cái)務(wù)預(yù)算工作的作用可以顯現(xiàn)出來，最大的激發(fā)員工的責(zé)任感，一心一意地將精力投入到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和管理中去。

篇6

1.預(yù)算管理人員素質(zhì)欠缺觀念淡薄

從D公司的財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀來看，有些財(cái)務(wù)預(yù)算管理人員素質(zhì)欠缺，對預(yù)算管理業(yè)務(wù)不能熟練掌握，不具備執(zhí)行預(yù)算所要求的技能，難以對執(zhí)行預(yù)算中出現(xiàn)的問題進(jìn)行及時有效的分析和評價，使得財(cái)務(wù)預(yù)算管理力不從心，失去了對財(cái)務(wù)的有效監(jiān)管。并且在實(shí)際工作中，員工對財(cái)務(wù)預(yù)算管理觀念理解膚淺，沒有意識到預(yù)算的嚴(yán)格性和有效性，在預(yù)算編制之前故意做寬做松預(yù)算，使得預(yù)算目標(biāo)容易完成并取得相應(yīng)的目標(biāo)獎勵，或是故意做高預(yù)算，以顯示具有某種能力達(dá)到某種資質(zhì)。諸如此類情況都不利于財(cái)務(wù)預(yù)算的有效落實(shí)，影響預(yù)算執(zhí)行效果。

2.財(cái)務(wù)預(yù)算的編制不符合公司發(fā)展戰(zhàn)略

D公司在編制財(cái)務(wù)預(yù)算時，沒有根據(jù)企業(yè)的實(shí)際狀況選擇合適的預(yù)算編制方法，采用單一固定的預(yù)算編制方法，編制的財(cái)務(wù)預(yù)算，算出來多少就是多少，一般情況預(yù)算金額都不變，缺乏彈性和對市場的應(yīng)變能力。同時在預(yù)算實(shí)施過程中，由于原料供應(yīng)、市場環(huán)境、政策法規(guī)等發(fā)生變化，導(dǎo)致財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與事前編制的預(yù)算計(jì)劃產(chǎn)生偏差，使公司短期的預(yù)算指標(biāo)與長期的戰(zhàn)略目標(biāo)不能相互適應(yīng)。尤其該注意的是D公司是以農(nóng)業(yè)產(chǎn)品為原料進(jìn)行深加工的企業(yè)，自然環(huán)境的變化和政策的變更更容易引起的原料成本的變動，在原料供應(yīng)、加工生產(chǎn)中也更容易突發(fā)一些不可預(yù)計(jì)的開支和損耗，致使原有的預(yù)算編制基礎(chǔ)不成立。這些影響因素都應(yīng)該在預(yù)算編制時留有追補(bǔ)余地。

3.預(yù)算執(zhí)行隨意化

（1）預(yù)算執(zhí)行前

在公司的財(cái)務(wù)預(yù)算管理過程中，從預(yù)算的編制到審核再到執(zhí)行都需要各個部門的相互協(xié)調(diào)配合，這樣才能使各預(yù)算責(zé)任部門制定落實(shí)目標(biāo)的具體措施，確保公司經(jīng)營的實(shí)現(xiàn)。因此信息的有效溝通就成了影響財(cái)務(wù)預(yù)算管理效果的重要因素。而D公司缺乏各部門間的溝通，單一的關(guān)注自己獨(dú)立部門的預(yù)算目標(biāo)沒有注重公司整體的預(yù)算調(diào)整和補(bǔ)充。

（2）預(yù)算執(zhí)行時

財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行中缺乏有效的監(jiān)督。預(yù)算的執(zhí)行是預(yù)算編制的具體實(shí)施和檢驗(yàn)，是預(yù)算目標(biāo)能否完成的關(guān)鍵因素。D公司缺乏對預(yù)算執(zhí)行過程的有效監(jiān)督和控制，在預(yù)算執(zhí)行的過程中，各部門一邊壓賬不報(bào)，一邊通過各種方式追加調(diào)整指標(biāo)，一邊繼續(xù)其固有的預(yù)算管理模式。這些做法很大程度的影響了公司整體財(cái)務(wù)預(yù)算管理的有效實(shí)施。

（3）預(yù)算執(zhí)行后

財(cái)務(wù)預(yù)算考核機(jī)制復(fù)雜，考核標(biāo)準(zhǔn)不嚴(yán)謹(jǐn)，缺乏監(jiān)督與激勵。只有在明確考核機(jī)制的前提下，通過科學(xué)合理的考核程序，賞罰分明的獎懲條例的督促，才能把預(yù)算落到實(shí)處，才能調(diào)動員工的積極性，以確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。D公司在執(zhí)行過程中沒有建立細(xì)致的考核程序，業(yè)務(wù)流程混亂復(fù)雜。也沒有建立健全的激勵措施。導(dǎo)致公司達(dá)不到預(yù)期的預(yù)算管理效果。

二、D公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理中存在問題的解決對策

1.加強(qiáng)人才資源建設(shè)，提高財(cái)務(wù)預(yù)算管理

人員素質(zhì)加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵是管理者思想觀念的轉(zhuǎn)變和預(yù)算基礎(chǔ)工作的落實(shí)，這樣一來公司既要加強(qiáng)對全體財(cái)務(wù)人員的繼續(xù)教育工作和職業(yè)技能培訓(xùn)，又要組織專業(yè)預(yù)算管理人員召開的相關(guān)財(cái)務(wù)工作會議，對公司財(cái)務(wù)管理制度進(jìn)行宣講，通過這些手段，使預(yù)算管理人員思想觀念得到更新，從而更有利于制度中各項(xiàng)財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作的落實(shí)，同時；規(guī)范公司管理制度樹立以人為本的管理理念，在預(yù)算管理過程中發(fā)揮員工的主觀能動性，鼓勵員工為企業(yè)的財(cái)務(wù)管理獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，讓全體員工參與和認(rèn)同公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作，使其在整個預(yù)算程序中發(fā)揮應(yīng)有的作用從而深化各部門職責(zé)，進(jìn)一步促進(jìn)整個公司的管理時效，提高經(jīng)濟(jì)效益。

2.轉(zhuǎn)換傳統(tǒng)觀念，樹立以長期戰(zhàn)略為導(dǎo)向的管理理念

切實(shí)有效的財(cái)務(wù)預(yù)算管理要以公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)為依托，財(cái)務(wù)預(yù)算的編制要對公司資金的使用情況，長期投資計(jì)劃和盈虧狀況等作出詳細(xì)的評估，并通過評估結(jié)果重新分配預(yù)算項(xiàng)目，修正預(yù)算指標(biāo)，最終得確切的財(cái)務(wù)預(yù)算報(bào)告。同時公司的財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃必須市場為導(dǎo)向。在公司預(yù)算編制前要廣泛研究國家政策和企業(yè)歷史數(shù)據(jù)，以及有關(guān)產(chǎn)業(yè)政策，稅收政策，企業(yè)及同行業(yè)歷史時期的有關(guān)數(shù)據(jù)。秉承及時發(fā)現(xiàn)及時調(diào)整、留有余地的原則，對在原料供應(yīng)、生產(chǎn)經(jīng)營中突發(fā)的不可預(yù)計(jì)的開支也臨時追加補(bǔ)報(bào)。合理配置企業(yè)內(nèi)外部資源，以保證最大限度的滿足市場需求使企業(yè)獲得最大收益。

3.健全執(zhí)行機(jī)制，提高管理水平

（1）加強(qiáng)部門之間有效溝通和協(xié)作

由公司高層管理者提出預(yù)算總目標(biāo)和部門分目標(biāo)，各級責(zé)任部門根據(jù)公司確定的預(yù)算目標(biāo)，全面分研究未來預(yù)期內(nèi)公司面臨的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境，市場狀況等向公司預(yù)算決策機(jī)構(gòu)提交預(yù)算大綱，并根據(jù)公司批準(zhǔn)的預(yù)算，組織各預(yù)算責(zé)任部門的執(zhí)行，各部門注意預(yù)算事物的協(xié)調(diào)與跟蹤，監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行，定期報(bào)告預(yù)算執(zhí)行情況，對預(yù)算執(zhí)行過程中存在的問題及偏差及時調(diào)整和修正，并為公司的決策提供有效信息。

（2）要健全項(xiàng)目預(yù)算內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制

運(yùn)用財(cái)務(wù)預(yù)算與統(tǒng)計(jì)分析的方法，將生產(chǎn)材料及計(jì)劃成本與實(shí)際經(jīng)費(fèi)進(jìn)行詳細(xì)的核對分析，對其中產(chǎn)生的問題，及時發(fā)現(xiàn)，及時處理，確保預(yù)算的導(dǎo)向性與規(guī)范性。在每個月度，季度，年度期間預(yù)算結(jié)束后，對預(yù)算目標(biāo)和預(yù)算執(zhí)行情況之間所存在的差異進(jìn)行考評與反饋，通過對比分析，掌握預(yù)算編制時應(yīng)該注意事項(xiàng)、預(yù)算運(yùn)行狀況、存在的問題，找出問題產(chǎn)生的原因，并為下一年度預(yù)算編制方法的選擇和預(yù)算目標(biāo)的確定提供重要依據(jù)和參考。

（3）公司要建立完整的預(yù)算考評體系

預(yù)算指標(biāo)與經(jīng)濟(jì)責(zé)任考核相掛鉤，通過預(yù)算實(shí)施情況與預(yù)算計(jì)劃目標(biāo)的比較，評價個職責(zé)部門的業(yè)績，并配以明確的完成項(xiàng)目指標(biāo)的獎懲辦法，每季度進(jìn)行考評，按獎懲辦法兌現(xiàn)，賞罰分明地執(zhí)行。同時為了確保預(yù)算執(zhí)行信息的傳輸?shù)目焖俸透咝В緫?yīng)構(gòu)建起完善合理的預(yù)算執(zhí)行反饋體系，發(fā)現(xiàn)問題及時解決問題。

篇7

二、企業(yè)運(yùn)營過程中關(guān)于財(cái)務(wù)預(yù)算管理環(huán)節(jié)的應(yīng)用探究

（一）財(cái)務(wù)預(yù)算的現(xiàn)狀簡析

現(xiàn)代化企業(yè)對財(cái)務(wù)管理的認(rèn)識已經(jīng)上升到新的層面，能夠正確認(rèn)識其對企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要意義。想要實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理水平的提升則必須做好作為組成財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu)體系中最基礎(chǔ)的工作——預(yù)算管理。開展預(yù)算管理必須以企業(yè)本身的實(shí)際發(fā)展?fàn)顩r為出發(fā)點(diǎn)，將企業(yè)經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)作為指導(dǎo)方向，有效對內(nèi)部各大部門的生產(chǎn)與經(jīng)營工作進(jìn)行指導(dǎo)，企業(yè)在內(nèi)部開展財(cái)務(wù)預(yù)算工作涉及利潤預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算等。想要不斷提高內(nèi)部財(cái)務(wù)預(yù)算管理的質(zhì)量與水平，必須找出適合本企業(yè)發(fā)展的財(cái)務(wù)方向，確定管理目標(biāo)，查出問題和漏洞并及時解決。

（二）財(cái)務(wù)預(yù)算管理環(huán)節(jié)的弊端

企業(yè)在推進(jìn)財(cái)務(wù)預(yù)算管理體系的建設(shè)仍停留在探索階段，管理環(huán)節(jié)仍存在多種弊端，預(yù)算結(jié)果的準(zhǔn)確性不高。預(yù)算耗時長，預(yù)算成效低等問題成為目前國內(nèi)企業(yè)預(yù)算管理重要的難題，主要體現(xiàn)在如下幾大方面:

1.企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)層未能準(zhǔn)確認(rèn)識財(cái)務(wù)預(yù)算對企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要性

未能給予足夠的重視，使得財(cái)務(wù)預(yù)算管理在整個企業(yè)內(nèi)部管理體系中處于弱勢，沒有把它視為中心環(huán)節(jié)處理好。

2.管理體系不成熟。

由于關(guān)于財(cái)務(wù)預(yù)算的管理體系缺乏成熟，未能建立起相適應(yīng)的管控制度與評價標(biāo)準(zhǔn)，在執(zhí)行時未能有專門的審核制度進(jìn)行評審。

3.預(yù)算缺乏成效。

在財(cái)務(wù)預(yù)算的初步方案設(shè)計(jì)并執(zhí)行后，負(fù)責(zé)實(shí)施的部門人員僅注重實(shí)施的行為，而忽視了預(yù)算資金的控制。究其原因主要一是他們手上沒有相應(yīng)的權(quán)力對資金進(jìn)行處理和配置，二是在實(shí)施環(huán)節(jié)，一旦資金大于預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)他們無權(quán)力實(shí)施控制，只可遵從上級部門的統(tǒng)一安排；三是預(yù)算管控的制度不夠嚴(yán)密，執(zhí)行人員缺乏強(qiáng)烈的預(yù)算觀念，未能根據(jù)實(shí)際情況準(zhǔn)確分配資金，對預(yù)算方案認(rèn)識不夠深入，使得難以充分將企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算發(fā)揮至最大。

4.財(cái)務(wù)預(yù)算涉及的內(nèi)容不廣、不全。

部分企業(yè)制定相應(yīng)的財(cái)務(wù)預(yù)算過程中，通常只注重日常營業(yè)的收支方面，較少涉及應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款以及現(xiàn)金流量的評估等方面。

5.預(yù)算實(shí)施成效低。

主要體現(xiàn)在有些企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算時未能嚴(yán)格根據(jù)預(yù)算方案對內(nèi)部的日常經(jīng)濟(jì)活動開展相應(yīng)的管控措施，使得大于預(yù)算的現(xiàn)象時常發(fā)生，預(yù)算考核制度未能嚴(yán)格執(zhí)行，獎罰制度未能得到嚴(yán)格執(zhí)行。

三、企業(yè)運(yùn)營中優(yōu)化財(cái)務(wù)預(yù)算管理環(huán)節(jié)的對策

（一）構(gòu)建完整的組織體系，推進(jìn)預(yù)算管理體系的完善

企業(yè)應(yīng)以自身實(shí)際為出發(fā)點(diǎn)，設(shè)置公司預(yù)算管理委員會，并根據(jù)相關(guān)制度要求展開編制預(yù)算計(jì)劃書、審核與管控計(jì)劃執(zhí)行的全部過程，為優(yōu)化預(yù)算管理奠定堅(jiān)實(shí)的組織基礎(chǔ)。通過推進(jìn)預(yù)算管理體系的完善，確立財(cái)務(wù)管理在日常管理中的基礎(chǔ)與主導(dǎo)地位，嚴(yán)格監(jiān)督財(cái)務(wù)組織人員修訂與完善管控制度的基本工作，積極執(zhí)行監(jiān)督職能與評價職能，然后根據(jù)財(cái)務(wù)的預(yù)算計(jì)劃以及執(zhí)行的效果進(jìn)行及時的記錄和評價，并編寫綜合報(bào)告，以最直觀的方式呈現(xiàn)預(yù)算項(xiàng)目的整體效益。

（二）凝聚全體人員的力量

財(cái)務(wù)預(yù)算的管理環(huán)節(jié)涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的方方面面、各個環(huán)節(jié)，而這些環(huán)節(jié)的工作都是由企業(yè)不同的部門和個人分擔(dān)的。就所承擔(dān)的工作而言，預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行者應(yīng)當(dāng)是最熟悉情況的。所以開展預(yù)算管理時應(yīng)積極凝聚內(nèi)部全體人員的綜合力量，呼吁各部門積極參加和配合預(yù)算編制工作，并嚴(yán)格按照自身崗位的工作內(nèi)容和相關(guān)制度標(biāo)準(zhǔn)給予高效執(zhí)行。假如某項(xiàng)目涉及的資金數(shù)額較大，屬于重大經(jīng)濟(jì)事務(wù)的應(yīng)需在內(nèi)部全體人員中開展討論會，充分尊重每位成員的意見和建議，實(shí)行民主綜合決策。財(cái)務(wù)預(yù)算管理環(huán)節(jié)中應(yīng)構(gòu)建合理層級式的管控模式，以全局視角為出發(fā)點(diǎn)，尊重各層級部門人員的意見，綜合多方建議實(shí)行科學(xué)預(yù)算決策。此外，還應(yīng)對各大部門的權(quán)責(zé)進(jìn)行劃分，實(shí)現(xiàn)權(quán)利與職責(zé)的聯(lián)系與制衡，有效地對預(yù)算環(huán)節(jié)給予相應(yīng)的管理，協(xié)調(diào)和密切內(nèi)部員工和企業(yè)雙方的關(guān)系，不斷強(qiáng)化員工的責(zé)任意識與歸屬感。

（三）實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)預(yù)算的全過程管理

實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)預(yù)算的全面管理不僅需要企業(yè)內(nèi)部全體人員的參與，還需要對預(yù)算的全過程進(jìn)行高效管理。企業(yè)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展無論是處于哪個階段，都會涉及資金的使用。所以，不論是生產(chǎn)階段還是管理階段，都需要對使用的資金進(jìn)行科學(xué)的預(yù)算，保障企業(yè)開展生產(chǎn)或是經(jīng)營活動均能有足夠的資金支持，避免受資金因素的影響而導(dǎo)致生產(chǎn)停滯或經(jīng)營不暢等問題，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益受損。

（四）按照規(guī)范科學(xué)的編制方法，有效設(shè)置預(yù)算指標(biāo)

預(yù)算目標(biāo)主要是企業(yè)對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行細(xì)分后所得，設(shè)置相應(yīng)的預(yù)算目標(biāo)應(yīng)以企業(yè)年度內(nèi)總體目標(biāo)為核心指標(biāo)以指導(dǎo)設(shè)置方向。開展預(yù)算編制活動應(yīng)以分級式的自上而下方式，綜合各部門人員的力量參與至討論中，確定關(guān)鍵性的重要指標(biāo)，切忌指標(biāo)空泛無中心，首先需關(guān)注剛性的企業(yè)項(xiàng)目，而后綜合次要項(xiàng)目，做到主次清晰；另外應(yīng)注重對現(xiàn)金預(yù)算的管理與控制，協(xié)調(diào)應(yīng)收與應(yīng)付賬款的預(yù)算平衡，綜合外界因素對內(nèi)部財(cái)務(wù)預(yù)算管理造成的影響，協(xié)調(diào)好動態(tài)預(yù)算和年度總預(yù)算間的關(guān)系。

（五）構(gòu)建預(yù)算專門的控制體系，實(shí)行推行預(yù)算評價

根據(jù)不同季度預(yù)算規(guī)劃與實(shí)施情況，通過對開展的情況進(jìn)行相應(yīng)的比較評價，選擇差異的分析方法，查找出存在差異的致因，并提出相應(yīng)的解決辦法；構(gòu)建預(yù)警機(jī)制，針對超額預(yù)算情況進(jìn)行及時的預(yù)警報(bào)告，針對超額的項(xiàng)目需上呈至總經(jīng)理，交由相應(yīng)的集體管理者進(jìn)行審批。

（六）引入績效管理，構(gòu)建全面的考核與獎懲機(jī)制與績效管理相結(jié)合

預(yù)算管理屬于一項(xiàng)龐大的系統(tǒng)工程，涉及的經(jīng)濟(jì)活動內(nèi)容繁雜廣泛，需要企業(yè)全體人員的力量才能高效執(zhí)行預(yù)算指標(biāo)，確保預(yù)算目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，這就依靠于嚴(yán)密的預(yù)算評價制度體系。設(shè)計(jì)績效體系時應(yīng)遵照制約性與聯(lián)系性、合作促進(jìn)的原則，將自身崗位的績效指標(biāo)同企業(yè)年度總體目標(biāo)相互聯(lián)系，以增強(qiáng)各大崗位人員執(zhí)行預(yù)算要求的能動性，實(shí)現(xiàn)對高效化的預(yù)算管理。

篇8

一般而言，事業(yè)單位的財(cái)務(wù)預(yù)算過程中，上年年末編制下一年的部門預(yù)算，而且財(cái)務(wù)預(yù)算編制僅有1至2個月的時間，因下年年初預(yù)算批復(fù)還沒有下達(dá)而導(dǎo)致年初沒有預(yù)算可執(zhí)行。在該種情況下，由于沒有預(yù)算，因此資金支出控制缺乏規(guī)范性。

(二)財(cái)務(wù)預(yù)算編制粗放化

在項(xiàng)目財(cái)務(wù)預(yù)算編制過程中，雖然有項(xiàng)目名稱，但是沒有對應(yīng)的財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)列支內(nèi)容，以致于預(yù)算執(zhí)行缺乏監(jiān)管依據(jù)。在此情況下，項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)成為預(yù)算經(jīng)費(fèi)調(diào)控的蓄水池，存在著嚴(yán)重的項(xiàng)目預(yù)算補(bǔ)充經(jīng)費(fèi)預(yù)算擠占問題。同時，財(cái)務(wù)預(yù)算編制過于粗糙，這在一定程度上影響了預(yù)算審核批準(zhǔn)、執(zhí)行以及監(jiān)督和業(yè)績考核。

(三)財(cái)務(wù)預(yù)算管控監(jiān)督乏力

實(shí)踐中可以看到，國內(nèi)很多事業(yè)單位經(jīng)費(fèi)支出管控、效益考核等，缺乏有效的監(jiān)管機(jī)制，以致于監(jiān)督乏力。從國內(nèi)事業(yè)單位整體發(fā)展情況來看，很多地區(qū)的支出預(yù)算分配、管理模式等，依然表現(xiàn)出粗放性特點(diǎn)，支出管理、監(jiān)督考核等，缺乏監(jiān)督控制和行之有效的約束機(jī)制。

二、事業(yè)單位財(cái)務(wù)預(yù)算管理

基于以上對當(dāng)前事業(yè)單位財(cái)務(wù)預(yù)算管理過程中存在的問題及其成因分析，筆者認(rèn)為要想加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算管理，提高財(cái)務(wù)預(yù)算管理水平，可從以下幾個方面著手：

(一)創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理方法和方案

事業(yè)單位發(fā)展過程中，為了確保財(cái)務(wù)預(yù)算管理質(zhì)量，需先結(jié)合實(shí)際情況，建立和完善適合本單位的財(cái)務(wù)預(yù)算管理機(jī)制，構(gòu)建高效可行的財(cái)務(wù)預(yù)算管理體系，以此來指導(dǎo)實(shí)踐，規(guī)范財(cái)務(wù)預(yù)算行為。首先，建立有效的財(cái)務(wù)預(yù)測方法、財(cái)務(wù)預(yù)算管理體系。事業(yè)單位應(yīng)立足實(shí)際，從本單位財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作現(xiàn)狀出發(fā)，對未來的財(cái)務(wù)預(yù)算工作進(jìn)行科學(xué)預(yù)測，并以作為事業(yè)單位財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作的參考和行為方向。其次，建立有效的財(cái)務(wù)預(yù)算管理計(jì)劃、具體落實(shí)方案。事業(yè)單位發(fā)展過程中，應(yīng)當(dāng)不斷總結(jié)教訓(xùn)，建立科學(xué)、高效的財(cái)務(wù)預(yù)算管理方法體系，細(xì)化、改進(jìn)和完善財(cái)務(wù)管理中的預(yù)算工作；預(yù)算編制過程中，應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格按照財(cái)務(wù)管理工作情況進(jìn)行規(guī)劃、分析，以此來提高財(cái)務(wù)資金有效應(yīng)用率。

(二)創(chuàng)新財(cái)務(wù)報(bào)告編制機(jī)制

從目前國內(nèi)政府預(yù)決算報(bào)告制度來看，很多時候與不斷改革和深化的市場經(jīng)濟(jì)體制出現(xiàn)了矛盾，無法有效滿足應(yīng)用要求。針對這一問題，筆者認(rèn)為為適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，必須對事業(yè)單位財(cái)務(wù)報(bào)告機(jī)制進(jìn)行創(chuàng)新，并在此基礎(chǔ)上制定一套科學(xué)、完善以及先進(jìn)和有效的財(cái)務(wù)報(bào)告編制制度，明確規(guī)定之。比如，結(jié)合事業(yè)單位的實(shí)際情況，編制一套可規(guī)范財(cái)務(wù)報(bào)告的準(zhǔn)則，并且規(guī)定會計(jì)核算所涉及的內(nèi)容、財(cái)務(wù)報(bào)告不可或缺的信息資料，從而使會計(jì)核算成果客觀地呈現(xiàn)出來。

(三)科學(xué)合理地安排財(cái)務(wù)預(yù)算時間

通過以上分析可知，財(cái)務(wù)預(yù)算時間短暫、預(yù)算編制比較倉促，必然會影響事業(yè)單位的財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作；對于事業(yè)單位預(yù)算管理工作而言，其涉及到多個部門，而且時間比較長，在較短的時間內(nèi)難以有效完成資金的應(yīng)用調(diào)研，因此應(yīng)當(dāng)科學(xué)合理地安排財(cái)務(wù)預(yù)算時間。第一，提前啟動預(yù)算編制工作，亦或是適當(dāng)?shù)匮娱L預(yù)算編制時間，給財(cái)務(wù)預(yù)算管理人員留出足夠時間用來調(diào)查、分析和研究，以此來有效提高財(cái)務(wù)預(yù)算編制質(zhì)量。第二，積極推廣零基預(yù)算與應(yīng)用。對于零基預(yù)算而言，將往年基數(shù)去除掉以后，在從零開始的基礎(chǔ)上，根據(jù)事業(yè)單位及相關(guān)部門的任務(wù)、職責(zé)等，對預(yù)算經(jīng)費(fèi)的支出需求進(jìn)行重新界定。從實(shí)踐來看，這中財(cái)務(wù)預(yù)算編制方法比較科學(xué)、切合實(shí)際。

(四)健全和完善考核管控機(jī)制

事業(yè)單位財(cái)務(wù)預(yù)算管理實(shí)踐中，應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際情況，細(xì)化管理機(jī)制，對預(yù)算執(zhí)行加強(qiáng)約束，并且還有對財(cái)務(wù)預(yù)算項(xiàng)目、內(nèi)容等進(jìn)行明確。第一，積極推行崗位財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行考核制，并且將財(cái)務(wù)預(yù)算管理任務(wù)具體落實(shí)到部門和崗位，財(cái)務(wù)實(shí)行崗位負(fù)責(zé)制。同時，還有對各個崗位財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行狀況跟蹤評價，以保證財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作能夠落實(shí)到位；第二，建立和完善高效的執(zhí)行激勵制度。通過制度的約束，對財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行比較好的人員進(jìn)行適當(dāng)?shù)莫剟?；對?cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行過程中非常隨意、盲目的行為，比如任意改變資金的應(yīng)用、超額應(yīng)用等行為，都要追求其責(zé)任人，采用該種方法可以保證財(cái)務(wù)預(yù)算資金能夠根據(jù)實(shí)際情況合理應(yīng)用。在此過程中，還應(yīng)當(dāng)主動接受各部門、各單位的監(jiān)督管理，及時準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)問題及其緣由，對其及時糾正，并為日后的財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作提供經(jīng)驗(yàn)和參考依據(jù)。

篇9

2該院成本控制的現(xiàn)狀及影響因素分析

該院目前有關(guān)成本控制的方面的不足主要表現(xiàn)在以下幾個方面：員工成本控制意識薄弱，對成本控制認(rèn)識參差不齊；內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度不夠完善，造成了醫(yī)院物資的流失與浪費(fèi)；缺乏很好的監(jiān)管制度，對醫(yī)院的醫(yī)療器械、藥品等物資采購，以及各部門的費(fèi)用申報(bào)、審批等監(jiān)管不嚴(yán)，使資金不能落實(shí)到實(shí)處。成本控制除了跟以上因素相關(guān)以外，它跟成本控制的分析方法、分析體系以及財(cái)務(wù)成本管理組織機(jī)構(gòu)的人員布置等有著密切關(guān)系。從人員結(jié)構(gòu)上來看，該院目前沒有完整的人員錄用機(jī)制，未設(shè)立專門的總會計(jì)師的職位，而大多數(shù)的參與到成本控制中來的管理者都是醫(yī)療技術(shù)方面的人員，缺乏對會計(jì)知識的了解，因此對成本控制的方向和方法也把握不夠。醫(yī)院不以盈利為目的，因此受到長期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，員工的成本控制意識淡薄，也沒有針對性的考評機(jī)制，在落實(shí)成本控制的過程中往往達(dá)不到預(yù)期的效果。成本控制分析的體系也相對落后，針對各部門，各個醫(yī)療環(huán)節(jié)的各項(xiàng)信息的錄入、處理以及分析的系統(tǒng)尚未開發(fā)出來，因此無法給成本控制提供全面、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)依據(jù)，從而導(dǎo)致成本控制方向出現(xiàn)偏差。

3加強(qiáng)成本控制的措施分析

3.1培養(yǎng)員工成本控制的意識成本控制的主體是人，培養(yǎng)員工成本控制的意識是做好成本控制的關(guān)鍵。但是醫(yī)院的不少員工都認(rèn)為成本控制只是一個財(cái)務(wù)問題，與自身無關(guān)，缺乏成本控制的概念及意識。因此，應(yīng)該在全院上下廣泛地宣傳有關(guān)成本控制的相關(guān)知識，將新醫(yī)院財(cái)務(wù)制度進(jìn)行普及，讓相關(guān)人員都明確意識到自身在成本控制中的作用，了解到自己應(yīng)盡的責(zé)任和義務(wù)，從而培養(yǎng)醫(yī)院所有工作人員成本控制的意識，積極配合醫(yī)院成本控制工作的進(jìn)行。此外大部分的工作人員對成本控制的認(rèn)識也不夠，單純地認(rèn)為增加成本只會導(dǎo)致利潤的減少。其實(shí)在某些方面的投資，雖然會在短期內(nèi)增加醫(yī)院的成本，但從長遠(yuǎn)看卻是會給醫(yī)院帶來利潤的。所以選擇正確的方法進(jìn)行成本控制也是提高有效性的關(guān)鍵?？傊?，提高員工成本控制的意識以及普及相關(guān)的財(cái)務(wù)知識，才能有效地進(jìn)行成本控制。

3.2制定相關(guān)制度進(jìn)行約束成本控制是一項(xiàng)系統(tǒng)、復(fù)雜的工作，幾乎涉及到醫(yī)院的所有部門和員工。因此，制定相關(guān)的制度進(jìn)行約束是提高成本控制的有效性的保障。目前，該院在成本控制方面，很多管理層對其認(rèn)識的程度不一，掌握的專業(yè)知識參差不齊，對成本控制的關(guān)鍵把握不夠，因此需要相關(guān)的制度進(jìn)行約束?？梢酝ㄟ^成本控制的管理制度對成本管理和財(cái)務(wù)管理等方面進(jìn)行明確的規(guī)定，具體可以細(xì)化到各部門的管理者、每個員工的權(quán)責(zé)劃分、獎懲制度等方面。再者還應(yīng)采取預(yù)算管理的方法對各部門的資產(chǎn)及資金流量情況進(jìn)行控制，重視固定資產(chǎn)以及庫存物資的占用比率。醫(yī)院的成本控制的管理者應(yīng)該從醫(yī)院全局出發(fā)并結(jié)合自身的特點(diǎn)來建立成本控制的體系，對醫(yī)院的所有經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行事前、事中和事后的全面的成本控制，從而保證其有效性。該院自2013年以來針對藥品及醫(yī)療器械的采購、各科室對藥品及醫(yī)療機(jī)械的配備比例以及使用等方面都先后制定了相關(guān)的條例，并每月對各個科室進(jìn)行了考核，將結(jié)果直接與個人績效掛鉤，有效地降低了藥材成本，減少了浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)了成本控制。

3.3健全成本控制組織機(jī)構(gòu)及分析體系設(shè)立總會計(jì)師的職位，直接對院長負(fù)責(zé)，并設(shè)立責(zé)任會計(jì)直接對總會計(jì)師負(fù)責(zé)。以科室為單位，每個科室設(shè)立一名核算員，對各個科室的與經(jīng)濟(jì)活動有關(guān)的數(shù)據(jù)進(jìn)行收集、分析，并定期地向科主任及財(cái)務(wù)科進(jìn)行上報(bào)，為預(yù)算和成本核算提供準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)依據(jù)。財(cái)務(wù)人員根據(jù)上報(bào)的數(shù)據(jù)進(jìn)行科學(xué)的整合，分析出成本控制的相關(guān)因素影響并及時發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)的問題并提出改正的措施。因醫(yī)院各科室上報(bào)的數(shù)據(jù)覆蓋面大，具有不穩(wěn)定性，在進(jìn)行成本控制的實(shí)際操作過程中很難把握，因此必須對其預(yù)算進(jìn)行嚴(yán)格、全面的控制，對成本消耗制定嚴(yán)格的計(jì)劃，充分把握好在運(yùn)營過程中的成本變化狀態(tài)，對各部門的日常消耗活動進(jìn)行控制，在保證其日?；顒诱＿M(jìn)行的前提下，充分利用可以重復(fù)利用的各項(xiàng)醫(yī)療器械等，并鼓勵各部門之間加強(qiáng)溝通，有效地實(shí)現(xiàn)資源共享。

3.4推動信息化建設(shè)信息化建設(shè)可以實(shí)現(xiàn)資源共享，而且能節(jié)省人力、物力，更重要的還能對成本進(jìn)行實(shí)時監(jiān)控。目前醫(yī)院各部門的管理學(xué)經(jīng)常各自為戰(zhàn)，缺乏有效的溝通，因此不能有效地進(jìn)行資源共享，這必定會造成一些物資的浪費(fèi)。信息化建設(shè)有效地對醫(yī)院的資源進(jìn)行了統(tǒng)一，將醫(yī)院的物流、財(cái)務(wù)管理與服務(wù)的各個系統(tǒng)相互聯(lián)系在一起，實(shí)現(xiàn)了醫(yī)院信息管理的一體化，并及時地將醫(yī)院的庫存商品、各科室的藥品配備情況等反映出來，有利地節(jié)省了醫(yī)院的資源。信息化的建設(shè)還可以采用最先進(jìn)、最全面的預(yù)算系統(tǒng)以滿足成本控制科學(xué)化及標(biāo)準(zhǔn)化的要求。將各科室的原始數(shù)據(jù)通過數(shù)據(jù)庫來進(jìn)行保存和檢索，對成本控制的有序進(jìn)行也起到了引導(dǎo)的作用。因此，推動信息化建設(shè)是實(shí)行成本控制的一個重要平臺。

3.5增加收入，降低成本增加收入，降低成本是實(shí)現(xiàn)成本控制的一個重要手段。醫(yī)院可以通過延長門診就診時間，增設(shè)門診服務(wù)項(xiàng)目，開設(shè)專家門診，加快住院部床位周轉(zhuǎn)率從而增加患者住院治療率等手段來增加收入。另外，醫(yī)院還應(yīng)提高技術(shù)方面的服務(wù)，從而降低藥材、血氧等成本性收入比。降低成本則可以從鼓勵員工節(jié)約、控制各個科室的醫(yī)療物資消耗量以及藥品、器械等物資采購等方面進(jìn)行控制。醫(yī)院還可以對其水電成本、醫(yī)保費(fèi)用的結(jié)算以及新的設(shè)備投資等方面來進(jìn)行嚴(yán)格的控制，從而降低成本。

篇10

財(cái)務(wù)預(yù)算是一系列專門反映企業(yè)未來一定預(yù)算期內(nèi)預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成本，以及現(xiàn)金收支等價值指標(biāo)的各種預(yù)算的總稱。財(cái)務(wù)預(yù)算管理是具有企業(yè)計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制、激勵、評價生產(chǎn)經(jīng)營等功能的一種綜合貫徹企業(yè)戰(zhàn)略方針的機(jī)制，是對企業(yè)相關(guān)的投融資活動、經(jīng)營活動和財(cái)務(wù)活動的未來情況進(jìn)行預(yù)期并控制的管理行為及制度安排。

一、企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的特征

(一)戰(zhàn)略性

財(cái)務(wù)預(yù)算管理的戰(zhàn)略性特征是指：其構(gòu)建必須以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向；符合戰(zhàn)略要求的財(cái)務(wù)預(yù)算管理能對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展起到全方位的支持作用，是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的具體實(shí)施規(guī)劃。

(二)系統(tǒng)性

具體可分為縱向和橫向兩方面：縱向系統(tǒng)性是指預(yù)算的編制、執(zhí)行控制、考核和獎懲各環(huán)節(jié)共同構(gòu)成一個完整體系，上下環(huán)節(jié)緊密相連，共同形成預(yù)算的剛性；橫向系統(tǒng)性是指各個部門的工作內(nèi)容都是相互聯(lián)系的，某部門的預(yù)算目標(biāo)未完成，會影響其他部門的預(yù)算執(zhí)行，必須經(jīng)過有權(quán)部門按照規(guī)定的權(quán)限批準(zhǔn)。

(三)全面性

具體體現(xiàn)為全員性、全程性和全方位。全員性是指財(cái)務(wù)預(yù)算管理涉及企業(yè)各個部門，需要全員參與，共同完成，任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都會影響整體效益；全程性是指預(yù)算管理活動從編制、執(zhí)行控制、考核分析、績效評價及獎懲均滲透到企業(yè)經(jīng)營活動中的每個環(huán)節(jié)，表現(xiàn)為全過程的預(yù)算管理；全方位是指預(yù)算管理包括經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算各個方面預(yù)算。

二、財(cái)務(wù)預(yù)算管理在企業(yè)中的作用

(一)有利于各職能部門的協(xié)調(diào)一致

企業(yè)內(nèi)部各職能部門必須協(xié)調(diào)一致，才能最大程度地實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算。各職能部門因職責(zé)不同，往往會出現(xiàn)相互沖突的現(xiàn)象。傳統(tǒng)管理模式下的主要缺陷之一就是按職能部門劃分板塊管理，各種職能部門管理之間缺乏整合，從而本位而零亂。

(二)有利于加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制

企業(yè)一旦制定了預(yù)算，就進(jìn)入了實(shí)施階段，管理工作的重心就進(jìn)入了控制過程，即設(shè)法使經(jīng)濟(jì)活動按計(jì)劃進(jìn)行，企業(yè)外部的環(huán)境在不斷的改變，必然會出現(xiàn)執(zhí)行情況與預(yù)算有偏差，此時將預(yù)算與執(zhí)行情況進(jìn)行對比和分析，為企業(yè)經(jīng)營者提供了有效的監(jiān)控手段。預(yù)算指標(biāo)為企業(yè)控制提供了標(biāo)準(zhǔn)，哪些錢是可以花的，哪些錢是不可以花的。企業(yè)即然制定了預(yù)算，就要最大限度的去實(shí)現(xiàn)，而不能流于形式，國內(nèi)許多企業(yè)對預(yù)算的態(tài)度非常隨意，沒有預(yù)算就改，最后預(yù)算表改得面目全非，預(yù)算沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用，先前的預(yù)算的制定工作也就白干，浪費(fèi)企業(yè)資源，且增加了企業(yè)對預(yù)算編制的隨意性，因?yàn)橹李A(yù)算編了還可以改，實(shí)際上這也是企業(yè)的內(nèi)部控制能力低下的表現(xiàn)，而對一些內(nèi)部控制好的企業(yè)，他們能嚴(yán)格按照預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行企業(yè)的內(nèi)控，即時出現(xiàn)執(zhí)行情況與預(yù)算情況出現(xiàn)偏差時，也會事先設(shè)定一個上限，不能逾越。預(yù)算管理在企業(yè)內(nèi)部控制中日益發(fā)揮核心作用，正如著名管理學(xué)家戴維·奧利所說的，全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把企業(yè)的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。

(三)有利于績效考核

績效考核是企業(yè)員工加薪晉升的重要指標(biāo)，在績效考核指標(biāo)的擬定過程中，首先應(yīng)將企位的戰(zhàn)略目標(biāo)層層傳遞和分解，使企業(yè)中每個職位被賦與戰(zhàn)略責(zé)任，每個員工承擔(dān)各自的崗位職責(zé)?？冃Ч芾硎菓?zhàn)略目標(biāo)實(shí)施的有效工具，績效管理指標(biāo)應(yīng)圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解而不應(yīng)與戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施脫節(jié)。而企業(yè)預(yù)算正是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的量化指標(biāo)，以此做為企業(yè)績效考核的指標(biāo)可以充分達(dá)到績效考核導(dǎo)向性的作用，而且預(yù)算以數(shù)量化的方式來表明管理工作的標(biāo)準(zhǔn)，其本身具有可考核性，因而可以根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況來評定工作成效，分析差異改進(jìn)工作。而將績效指標(biāo)作為績效考核的指標(biāo)，此時企業(yè)的工作業(yè)績是與下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行比較，此時這個指標(biāo)就變成了相對數(shù)的指標(biāo)，顯然相對數(shù)的指數(shù)與絕對數(shù)指數(shù)更能客觀地反映員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)大小。

(四)有利于量化企業(yè)各職能部門的奮斗目標(biāo)