導(dǎo)言：作為寫作愛好者，不可錯(cuò)過為您精心挑選的10篇企業(yè)公共管理論文，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

大家都知道，企業(yè)是生產(chǎn)力要素的載體，尤其是國(guó)有企業(yè)與先進(jìn)的生產(chǎn)力相聯(lián)系，擁有現(xiàn)代化的生產(chǎn)技術(shù)和信息網(wǎng)絡(luò)，為國(guó)民經(jīng)濟(jì)提供大部分的現(xiàn)代化裝備，它是科技進(jìn)步的重要載體。因此，國(guó)有企業(yè)的管理如何，對(duì)中國(guó)社會(huì)生產(chǎn)力的發(fā)展是至關(guān)重要的。

可是我們不能不看到我國(guó)現(xiàn)有的國(guó)有大中型企業(yè)中，大約有90%是70年代和70年代以前興建起來(lái)的，50年代和50年代以前建成的企業(yè)也占一半以上。這些企業(yè)由于計(jì)劃管理體制延續(xù)了幾十年，傳統(tǒng)管理模式很難一下子解決。以來(lái)我國(guó)進(jìn)行國(guó)企改革，但國(guó)企管理還沒能按市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)來(lái)組織生產(chǎn)、流通、交換、分配的各個(gè)環(huán)節(jié)，管理跟不上企業(yè)的社會(huì)化、市場(chǎng)化進(jìn)程。據(jù)有關(guān)部門97年對(duì)我國(guó)2585家虧損企業(yè)的抽樣調(diào)查，由于管理落后造成的虧損達(dá)到2112家，占總數(shù)的87%，問題非常嚴(yán)重的。所以中央特別強(qiáng)調(diào)國(guó)有企業(yè)的管理要?jiǎng)?chuàng)新。

那么管理創(chuàng)新究竟涉及哪些范疇呢？根據(jù)目前國(guó)際企業(yè)管理新的趨勢(shì)和我國(guó)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展方向的要求，主要包括以下幾個(gè)方面：

一、管理理念的創(chuàng)新。首先，從追求政績(jī)的“烏紗帽”轉(zhuǎn)變?yōu)槌袚?dān)盈虧責(zé)任的自我管理理念。因?yàn)槲磥?lái)的企業(yè)需要職業(yè)化的企業(yè)家，不是官員型的企業(yè)家，企業(yè)家的命運(yùn)同企業(yè)的興衰成敗是緊緊聯(lián)系在一起的。其次，從單一生產(chǎn)意識(shí)轉(zhuǎn)為追求經(jīng)濟(jì)效益的市場(chǎng)意識(shí)。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)要效益必須以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以市場(chǎng)來(lái)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)體系中的每一個(gè)環(huán)節(jié)，尤其是在開發(fā)環(huán)節(jié)中把市場(chǎng)需求的產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品作為企業(yè)開發(fā)和創(chuàng)新的主攻方向，否則企業(yè)的效益就無(wú)從談起。再次，從企業(yè)片面追求利潤(rùn)最大化，發(fā)展到對(duì)社會(huì)發(fā)展、環(huán)境的責(zé)任和對(duì)用戶的責(zé)任的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)多元化理念的創(chuàng)新。從國(guó)際企業(yè)發(fā)展上看，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)多元化已成為趨勢(shì)。前不久，在美國(guó)國(guó)際性評(píng)選優(yōu)秀企業(yè)時(shí)，采取九項(xiàng)指標(biāo)，其中企業(yè)的創(chuàng)新能力、長(zhǎng)期投資價(jià)值；對(duì)社會(huì)和環(huán)境的責(zé)任；對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量等指標(biāo)在整個(gè)指標(biāo)中占了相當(dāng)份量，所以在經(jīng)營(yíng)目標(biāo)上我們要進(jìn)一步地拓寬思維，超前發(fā)展。最后，面對(duì)眾多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從你死我活的競(jìng)爭(zhēng)理念向競(jìng)爭(zhēng)與合作和統(tǒng)一的競(jìng)爭(zhēng)理念的創(chuàng)新。其實(shí)，這是為適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)一體化的客觀要求。目前，國(guó)際上原來(lái)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的企業(yè)之間，紛紛掀起合作浪潮。例如：電子產(chǎn)品領(lǐng)域中美國(guó)的IBN與日本東芝的聯(lián)盟；汽車行業(yè)中美國(guó)的福特與日本豐田公司的聯(lián)盟；電器設(shè)備制造業(yè)中美國(guó)通用電器與歐洲西門子聯(lián)盟。當(dāng)今世界出現(xiàn)的這種競(jìng)爭(zhēng)與合作相統(tǒng)一的現(xiàn)象，不是個(gè)別企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)術(shù)，而是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代要求企業(yè)所具有的競(jìng)爭(zhēng)觀念創(chuàng)新的表現(xiàn)。我國(guó)近年來(lái)一個(gè)突出現(xiàn)象，是隨著買方市場(chǎng)的到來(lái)，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化，特別是以價(jià)格為主的競(jìng)爭(zhēng)幾乎在所有市場(chǎng)上展開，這種局面很不利于我國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)和創(chuàng)新，特別是不利于要迎接與來(lái)自世界跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)。所以建立多樣化的競(jìng)爭(zhēng)與合作關(guān)系對(duì)于今天的國(guó)內(nèi)企業(yè)是十分重要的。

二、決策管理的創(chuàng)新。決管管理是關(guān)系到企業(yè)興衰成敗的關(guān)鍵。過去企業(yè)的決策管理是多靠經(jīng)驗(yàn)和主觀判斷，而現(xiàn)在是不同了。面對(duì)錯(cuò)綜復(fù)雜，瞬息多變的環(huán)境，企業(yè)必須充分運(yùn)用現(xiàn)代信息系統(tǒng)，掌握方方面面的信息。因?yàn)樾畔⑹乾F(xiàn)代企業(yè)的神精系統(tǒng)，是企業(yè)科學(xué)決策和及時(shí)應(yīng)變的依據(jù)。所以要建立靈活準(zhǔn)確的信息系統(tǒng)是企業(yè)決策管理創(chuàng)新的主要內(nèi)容。

三、戰(zhàn)略管理的創(chuàng)新。戰(zhàn)備管理從宏觀上講，正確的戰(zhàn)略使企業(yè)始終體現(xiàn)先進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展的總趨勢(shì)，企業(yè)能夠保持長(zhǎng)久的生命力，從微觀上來(lái)說(shuō)正確戰(zhàn)略能夠準(zhǔn)確地把握未來(lái)可能發(fā)展的產(chǎn)品及市場(chǎng)范圍，使企業(yè)贏得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力。從戰(zhàn)略管理的創(chuàng)新角度上看，在經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中，過去我們企業(yè)戰(zhàn)略是只重視生產(chǎn)管理，而不重視開發(fā)和營(yíng)銷管理。這種戰(zhàn)略，顯然不適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的需求。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，技術(shù)創(chuàng)新，產(chǎn)品開發(fā)是企業(yè)的靈魂，同時(shí)生產(chǎn)的產(chǎn)品只要賣出去，才是硬道理。所以技術(shù)開發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷是在整個(gè)生產(chǎn)體系中最重要的環(huán)節(jié)。因此，我們?cè)诮?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理上要實(shí)現(xiàn)由過去偏重生產(chǎn)管理到重視技術(shù)開發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷的轉(zhuǎn)變，也就是我們常講的要從橄欖型向亞鈴型管理模式轉(zhuǎn)變。

四、組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新。精干高效的組織結(jié)構(gòu)是貫徹實(shí)施經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的組織保證。過去大型企業(yè)是攏大而多層次的管理組織結(jié)構(gòu)，弊端很多。為了適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和先進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展要求，首先，要?jiǎng)冸x企業(yè)不應(yīng)承擔(dān)的各種社會(huì)職能和政府職能，使企業(yè)輕裝上陣，其次，按照專業(yè)化社會(huì)協(xié)作的方向，分離服務(wù)部門等非生產(chǎn)主體，使企業(yè)精干起來(lái)，再次，強(qiáng)化生產(chǎn)過程前的市場(chǎng)研究，經(jīng)營(yíng)決策，技術(shù)開發(fā)和生產(chǎn)過程之后的產(chǎn)品銷售，用戶服務(wù)，廣告宣傳等經(jīng)營(yíng)職能，使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)具有高度適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的能力。最后，隨著企業(yè)用業(yè)務(wù)流程的信息化，企業(yè)可以削減中間管理層次，便管理組織結(jié)構(gòu)由原來(lái)的高聳型結(jié)構(gòu)向扁平型結(jié)構(gòu)再造，這樣使大大降低成本，提高效率。

篇2

（二）過于重視信息化戰(zhàn)略許多企業(yè)盲目引進(jìn)信息化戰(zhàn)略，以期能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)管理水平的提高，卻往往忽略了傳統(tǒng)的工業(yè)工程技術(shù)在企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)管理中所能發(fā)揮的優(yōu)勢(shì)。隨著傳統(tǒng)手工作業(yè)被替代以及信息管理初步實(shí)現(xiàn)，企業(yè)將很難在管理基礎(chǔ)上取得突破性進(jìn)展。

二、我國(guó)企業(yè)工業(yè)工程的發(fā)展策略及趨勢(shì)

（一）工業(yè)工程的發(fā)展策略

1.革新觀念和認(rèn)知。進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)工業(yè)工程知識(shí)的理解與深入，需擴(kuò)展渠道實(shí)現(xiàn)工業(yè)工程知識(shí)的傳播與認(rèn)識(shí)，以互聯(lián)網(wǎng)、電視、報(bào)刊等為載體，讓工業(yè)工程知識(shí)被大眾所熟知；開展宣講會(huì)、設(shè)培訓(xùn)班，加強(qiáng)企業(yè)中高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于工業(yè)工程內(nèi)容的培訓(xùn)教育；進(jìn)一步擴(kuò)展年會(huì)功能，在年會(huì)上總結(jié)工業(yè)工程所達(dá)成效，對(duì)有關(guān)人員進(jìn)行嘉獎(jiǎng)；加強(qiáng)國(guó)際間的交流與合作，引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)知識(shí)理論經(jīng)驗(yàn)，取其精華，去其糟粕，化為己用。要以工業(yè)工程知識(shí)的宣傳教育以及推廣工作為首要任務(wù)，有關(guān)工業(yè)工程學(xué)會(huì)以及理論界要充分發(fā)揮其積極作用，加以引導(dǎo)。

2.創(chuàng)新專業(yè)人才培養(yǎng)方式。通過高校教育積極培養(yǎng)工業(yè)工程人才，就目前形勢(shì)而言，正值經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展階段，但我國(guó)高校的教育模式并為適應(yīng)這一發(fā)展需求，并未跟上企業(yè)對(duì)于工業(yè)工程人才需求的急劇增長(zhǎng)。有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，至2000年我國(guó)工業(yè)工程人才僅僅被分配到廣東、北京、上海等經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)，而內(nèi)蒙古、哈爾濱等近十個(gè)省份并未進(jìn)入一個(gè)工業(yè)工程專業(yè)學(xué)生。自從中國(guó)加入世界貿(mào)易組織以來(lái)，中外合資企業(yè)就工業(yè)工程人才需求這一方面呈急劇增長(zhǎng)模式，如若國(guó)家未能盡快改變這一局面，中國(guó)將持續(xù)處于落后狀態(tài)，在人才方面輸在起跑線。

3.整體化規(guī)劃和設(shè)計(jì)。企業(yè)要全面實(shí)施從規(guī)劃、設(shè)計(jì)、診斷至改造等各個(gè)環(huán)節(jié)的整個(gè)過程的發(fā)展模塊，優(yōu)化從資本、業(yè)務(wù)到組織視圖等各個(gè)環(huán)節(jié)的全面整改方案。在當(dāng)前瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)環(huán)境中企業(yè)自身系統(tǒng)必須據(jù)其隨時(shí)進(jìn)行整改，協(xié)調(diào)系統(tǒng)目標(biāo)、功能形態(tài)、輸出與輸入功能，根據(jù)科學(xué)方式進(jìn)行企業(yè)改造而不盲目隨意跟進(jìn)、照本宣科，讓企業(yè)進(jìn)入良性發(fā)展。

（二）工業(yè)工程的發(fā)展趨勢(shì)

1.引入外來(lái)技術(shù)，加強(qiáng)實(shí)踐學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力。積極加強(qiáng)與國(guó)外交流與合作，引進(jìn)其先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)和理念，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，互惠互利。此外，還要推動(dòng)本土化進(jìn)程，進(jìn)一步提高工業(yè)工程的實(shí)用效率。國(guó)內(nèi)外的互動(dòng)學(xué)習(xí)不僅包含學(xué)術(shù)界的交流與合作，還包含學(xué)術(shù)界和企業(yè)之間的交流與合作。通過和國(guó)際擁有先進(jìn)水平的優(yōu)質(zhì)企業(yè)之間的不間斷的交流合作，企業(yè)自身的管理水平得到飛速提高，實(shí)現(xiàn)企業(yè)質(zhì)的飛躍，使企業(yè)效益得到空前發(fā)展。

篇3

2工作經(jīng)驗(yàn)及亮點(diǎn)

2.1創(chuàng)新管理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)用戶故障“不出門”

為實(shí)現(xiàn)用戶故障“不出門”，鳳凰縣供電公司營(yíng)銷和生產(chǎn)專業(yè)聯(lián)動(dòng)，從2011年開始開展多個(gè)專項(xiàng)整治活動(dòng)。一是聯(lián)合經(jīng)信局、縣電力執(zhí)法大隊(duì)，開展專項(xiàng)檢查，下達(dá)隱患整改通知書，要求對(duì)存在問題的電力設(shè)備進(jìn)行整治，驗(yàn)收不合格不送電。二是從業(yè)擴(kuò)源頭把關(guān)，對(duì)新接入和整改的專變?cè)谄浞纸琰c(diǎn)加裝分?jǐn)鄶嗦菲?，以便其出現(xiàn)故障時(shí)能及時(shí)切斷故障，不影響主線路的安全運(yùn)行。三是與電訊三大運(yùn)營(yíng)商約談其就近接入公變的工作，并減少小容量基站專變?cè)O(shè)備數(shù)量。

2.2整治移民區(qū)用電秩序，實(shí)現(xiàn)電費(fèi)正常繳納

長(zhǎng)潭崗電站為鳳凰縣第一大水電站，其水庫(kù)淹沒區(qū)移民聚集在阿拉鎮(zhèn)，因歷史及其它原因，部分移民用戶拒交電費(fèi)、私拉亂接現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。公司為此專門成立了整治行動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組，全部實(shí)施預(yù)付費(fèi)表計(jì)改造。經(jīng)過整治，移民區(qū)擴(kuò)大了預(yù)付費(fèi)表計(jì)安裝范圍，全面完成了阿拉鎮(zhèn)移民特殊電價(jià)的整頓工作，實(shí)現(xiàn)了移民用戶正常的電價(jià)執(zhí)行和電費(fèi)繳納。

2.3特高壓管理屬地化，協(xié)調(diào)工作成效明顯

直流800千伏賓金線路工程在鳳凰縣供電公司服務(wù)區(qū)內(nèi)共有67座基桿塔，按屬地協(xié)調(diào)原則，公司主動(dòng)爭(zhēng)取政府支持，以主管副縣長(zhǎng)為組長(zhǎng)，經(jīng)信、公安、林業(yè)、法制、安監(jiān)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)、村組等抽調(diào)精干力量成立專門工作組，積極協(xié)調(diào)建設(shè)事宜。鳳凰縣供電公司為明確責(zé)任，實(shí)行專人分級(jí)分段負(fù)責(zé)，屬地協(xié)調(diào)工作成效明顯，鳳凰段工程進(jìn)度提前2個(gè)月完成，運(yùn)行、維護(hù)工作成效明顯。在2014年湖南三大特高壓支流滿功率保電總結(jié)表彰會(huì)上，該公司被湖南省電力公司評(píng)為先進(jìn)屬地管理縣企業(yè)。

2.4抗洪救災(zāi)高效協(xié)作，應(yīng)急處置受肯定

2014年7月15日，鳳凰縣遭遇特大洪災(zāi)，鳳凰縣供電公司在上級(jí)公司的正確領(lǐng)導(dǎo)和大力支持下，全員緊密配合、高效協(xié)作，奮戰(zhàn)在抗洪搶險(xiǎn)第一線。在整個(gè)抗洪救災(zāi)過程中，沒有發(fā)生一起人身傷亡事件和不良的社會(huì)影響事件。鳳凰縣城區(qū)2天全部恢復(fù)供電，農(nóng)村地區(qū)8天全部恢復(fù)供電，分別較當(dāng)?shù)卣蟮幕謴?fù)時(shí)間提前了3天和10天，受到了鳳凰縣委、縣政府的高度贊揚(yáng)和一致肯定。

2.5城鄉(xiāng)同質(zhì)一體化垂直管理，提升供電所管理水平

鳳凰縣供電公司從2011年起開始實(shí)施營(yíng)銷、生產(chǎn)城鄉(xiāng)同質(zhì)一體化垂直管理。按照專業(yè)化管理要求，由業(yè)務(wù)部門直管到供電所，具體負(fù)責(zé)所有生產(chǎn)營(yíng)銷工作任務(wù)安排、大修技改項(xiàng)目管理、計(jì)劃編制。該公司結(jié)合營(yíng)銷業(yè)務(wù)普查和低壓集抄改造，為進(jìn)一步規(guī)范分類用電定比定量工作流程，杜絕嚴(yán)重違章行為，對(duì)所有城鄉(xiāng)用戶全部進(jìn)行分開裝表，徹底消除了定比定量用戶，方便了客戶用電交費(fèi)。

篇4

1、企業(yè)文化概述  

1.1、企業(yè)文化的內(nèi)涵  

企業(yè)文化是企業(yè)在發(fā)展過程中形成的并為全體成員遵循的共同意識(shí)、思維方式、價(jià)值觀念、行為規(guī)范和準(zhǔn)則的總和。共同的價(jià)值觀是企業(yè)文化的核心, 為企業(yè)全體員工提供了共同的思想意識(shí)、精神信仰和日常行為的準(zhǔn)則。  

1.2、企業(yè)文化的作用  

對(duì)于一個(gè)組織而言, 企業(yè)文化的有效執(zhí)能帶來(lái)以下作用:  

(1) 導(dǎo)向作用:對(duì)于企業(yè)的整體和全體成員的價(jià)值觀和行為具有導(dǎo)向作用。  

(2) 約束作用:對(duì)于組織內(nèi)的員工的思想, 行為, 心理產(chǎn)生約束和規(guī)范的作用及影響。  

(3) 凝聚作用:組織文化被員工認(rèn)可接納, 形成為自己的信念, 具有相同信念、思想價(jià)值的員工產(chǎn)生一定的凝聚作用。  

(4) 激勵(lì)作用:通過熏陶, 使企業(yè)文化成為員工自己內(nèi)心的信念, 對(duì)自己的有引領(lǐng)激勵(lì)的作用。  

(5) 品牌功能:企業(yè)樹立自己的企業(yè)文化及形象, 在公眾心目中的形成品牌形象, 構(gòu)成公司的軟實(shí)力。  

2、XX組織的企業(yè)文化建設(shè)  

2.1、組織企業(yè)文化建設(shè)的概況  

組織文化建設(shè)從外到內(nèi)可分為以下四個(gè)層次。  

精神層:精神層是企業(yè)文化建設(shè)的核心層, 如同一顆種子, 包含企業(yè)的愿景, 使命, 價(jià)值觀, 企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展理念, 精神作風(fēng)等, 它也決定著組織的文化建設(shè)。  

制度層:制度層主要是企業(yè)根據(jù)精神層的要求, 在企業(yè)規(guī)章制度層面加以約束和體現(xiàn), 保障內(nèi)外的和諧統(tǒng)一, 企業(yè)的制度層能反映精神核心層, 同時(shí)也為其實(shí)現(xiàn)提供制度的保證。  

行為層:企業(yè)的精神層、制度層搭建之后, 通過長(zhǎng)久的熏陶, 潛移默化, 轉(zhuǎn)變員工的信念, 最終通過轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工的思想和行為形成企業(yè)的行為, 以及企業(yè)內(nèi)部的環(huán)境, 風(fēng)俗, 故事等方面。  

物質(zhì)層:包括企業(yè)客觀物質(zhì)環(huán)境, 辦公場(chǎng)所、文化設(shè)施、企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)、企業(yè)對(duì)外宣傳的價(jià)值觀及形象、企業(yè)logo等客觀物質(zhì)來(lái)體現(xiàn)。  

2.2、企業(yè)文化理念  

愿景:  

銳意創(chuàng)新, 優(yōu)質(zhì)服務(wù), 成為行業(yè)內(nèi)的標(biāo)桿。  

使命:  

盡最大可能滿足行業(yè)內(nèi)的客戶需求。  

經(jīng)營(yíng)理念:  

專注于某領(lǐng)域, 不斷超越, 形成自己的核心優(yōu)勢(shì)服務(wù)于市場(chǎng)。  

發(fā)展理念:  

以質(zhì)量求生存, 跟隨市場(chǎng)變化, 結(jié)合自身發(fā)展讓企業(yè)立于市場(chǎng)不敗之地。  

2.3、企業(yè)的核心價(jià)值觀  

(1) 誠(chéng)實(shí)守信:言必行, 行必果。  

(2) 執(zhí)行力:不拖延、不懈怠, 當(dāng)日事, 當(dāng)日畢。  

(3) 創(chuàng)新:不斷提升工作效率和客戶體驗(yàn), 提高市場(chǎng)效益。  

(4) 服務(wù):客戶至上, 向客戶盡可能提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。  

(5) 成長(zhǎng):不斷學(xué)習(xí), 超越自我, 成長(zhǎng)比成功更重要。  

2.4、企業(yè)員工的行為準(zhǔn)則  

根據(jù)企業(yè)的核心價(jià)值觀, 對(duì)員工的潛移默化的影響, 并轉(zhuǎn)化為日常的行為規(guī)范及準(zhǔn)則。企業(yè)員工行為準(zhǔn)則從員工必須具備的個(gè)人修養(yǎng)、價(jià)值觀, 對(duì)員工提出了10項(xiàng)行為準(zhǔn)則要求:  

(1) 承諾的事情, 全力以赴做到, 不能言而無(wú)信。  

(2) 當(dāng)日事, 當(dāng)日畢, 勤勤懇懇, 腳踏實(shí)地完成好每個(gè)任務(wù)。  

(3) 銳意創(chuàng)新, 提升工作質(zhì)量、效率和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。  

(4) 提高客戶滿意度, 提高市場(chǎng)規(guī)模和效益。  

(5) 主動(dòng)服務(wù), 快速響應(yīng)客戶需求。  

(6) 對(duì)待客戶及伙伴, 互相尊重, 態(tài)度謙和, 微笑服務(wù)。  

(7) 客戶至上, 努力提供最優(yōu)值的服務(wù), 盡可能滿足客戶需求。  

(8) 不斷學(xué)習(xí), 成長(zhǎng), 打造自身核心競(jìng)爭(zhēng)力。  

(9) 與時(shí)俱進(jìn), 學(xué)習(xí)新知識(shí), 新理念, 不被時(shí)代淘汰。  

(10) 顧全大局, 服從領(lǐng)導(dǎo), 堅(jiān)持公司利益高于部門和個(gè)人利益。  

2.5、企業(yè)管理人員的行為準(zhǔn)則  

企業(yè)的組織管理人員承擔(dān)著企業(yè)文化傳播和監(jiān)督的職責(zé), 組織文化的生存和發(fā)展的重要途徑是管理人員的言傳身教。管理人員是企業(yè)文化的重要傳播者和影響者, 其每一具體的管理行為都向員工傳達(dá)著企業(yè)文化的要求和信息, 影響著員工價(jià)值觀和行為習(xí)慣的形成。根據(jù)企業(yè)文化精神理念和核心價(jià)值觀, 企業(yè)員工行為準(zhǔn)則對(duì)管理人員提出了16項(xiàng)行為準(zhǔn)則要求。  

(1) 以自己作為團(tuán)隊(duì)的表率, 用良好的素養(yǎng)影響他人。  

(2) 踐行企業(yè)文化, 通過傳播和日常管理讓企業(yè)文化一點(diǎn)一滴傳遞學(xué)習(xí)。  

(3) 對(duì)公司未來(lái)和目標(biāo)承擔(dān)個(gè)人風(fēng)險(xiǎn), 達(dá)到并力爭(zhēng)超越公司要求的業(yè)績(jī)。  

(4) 承諾客戶或合作伙伴的事情, 全力以赴做到, 不能言而無(wú)信。  

(5) 當(dāng)日事, 當(dāng)日畢, 勤勤懇懇, 腳踏實(shí)地。  

(6) 銳意創(chuàng)新, 提升工作質(zhì)量、效率和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。  

(7) 提高客戶滿意度, 盡可能提高市場(chǎng)規(guī)模和效益。  

(8) 主動(dòng)服務(wù), 快速響應(yīng)客戶需求。  

(9) 對(duì)待客戶及伙伴, 互相尊重, 態(tài)度謙和, 微笑服務(wù)。  

(10) 客戶至上, 努力提供最優(yōu)值的服務(wù), 盡可能滿足客戶需求。  

(11) 不斷學(xué)習(xí), 成長(zhǎng), 打造自身核心競(jìng)爭(zhēng)力。  

(12) 與時(shí)俱進(jìn), 學(xué)習(xí)新知識(shí), 新理念, 不斷更新升級(jí)自己。  

(13) 尊重關(guān)愛員工、給與員工充分的發(fā)展空間、營(yíng)造開放、分享, 共同進(jìn)步的環(huán)境。  

(14) 給與員工充分的指導(dǎo)、培訓(xùn), 有效評(píng)估績(jī)效, 設(shè)定員工職業(yè)發(fā)展目標(biāo), 實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的最大化和發(fā)展。  

(15) 獎(jiǎng)罰分明, 讓奮斗者、奉獻(xiàn)者得到應(yīng)有的回報(bào)。  

(16) 從公司大局著眼, 堅(jiān)持公司利益高于個(gè)人利益。  

2.6、企業(yè)文化的LOGO (略)  

3、企業(yè)文化的落地實(shí)施  

3.1、企業(yè)文化的實(shí)施步驟  

企業(yè)文化如想有效的事實(shí)落定, 一般經(jīng)歷如下三個(gè)階段:  

知信行  

3.2、企業(yè)文化的實(shí)施方法  

(1) 知:通過內(nèi)部傳播渠道將企業(yè)的理念為全體員工所熟知, 常見的企業(yè)文化主要包括以下傳播渠道:  

(1) 員工新入職培訓(xùn)的傳播, 新入職員工培訓(xùn)有關(guān)企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)理念、行為準(zhǔn)則要求等, 讓員工清晰透徹的理解企業(yè)文化, 在內(nèi)部得到廣泛的傳播和認(rèn)識(shí)。  

(2) 公司舉辦重大活動(dòng)或事跡的傳播, 在企業(yè)重大事紀(jì)或活動(dòng), 通過對(duì)企業(yè)文化的傳播, 在日常的工作中不斷形成良好的學(xué)習(xí)氛圍, 耳濡目染, 最終被員工熟知和接納。  

(3) 企業(yè)公文及內(nèi)部資料的傳播:公司開展的各類會(huì)議、下發(fā)的通知、文書、或者企業(yè)內(nèi)部的公文、制度、文件等是企業(yè)文化傳播的重要途徑, 運(yùn)用好公司會(huì)議、公文系統(tǒng)在日常進(jìn)行企業(yè)文化的傳播, 有事半功倍的效果。  

(4) 企業(yè)的媒體信息渠道:如企業(yè)的官網(wǎng)、微信公眾號(hào)、新媒體信息等渠道或者企業(yè)內(nèi)部的期刊、雜志等是很好的企業(yè)文化宣傳載體和傳播渠道。  

(5) 非正式渠道的傳播:通過言傳身教、人際網(wǎng)絡(luò)、小故事等各種方式渠道傳播。  

(2) 信:將企業(yè)的理念轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工認(rèn)可和接受的信念, 讓全體員工相信企業(yè)文化, 成為員工內(nèi)心認(rèn)同的信念, 而不僅僅是知道了企業(yè)文化而已。主要包括以下方法:  

(1) 領(lǐng)導(dǎo)的不斷宣傳、示范和關(guān)注:公司的上層領(lǐng)導(dǎo)、老板在公開場(chǎng)合對(duì)企業(yè)文化的不斷宣講、傳播, 在實(shí)際的工作中關(guān)注和重視, 也在行為中體現(xiàn), 會(huì)在員工內(nèi)部形成一種很有影響力的氛圍。  

(2) 規(guī)章管理制度的修訂完善:公司的規(guī)章管理制度, 應(yīng)該對(duì)倡導(dǎo)的企業(yè)文化有所指引和體現(xiàn), 制度推崇、激勵(lì)什么便引導(dǎo)員工遵守并向該方向去奮斗。規(guī)章制度相對(duì)于企業(yè)文化具有強(qiáng)制性的特點(diǎn), 并且與員工的實(shí)際利益相關(guān), 很容易使員工潛移默化為自己的信念。  

(3) 氛圍的強(qiáng)化和營(yíng)造:公司內(nèi)部的環(huán)境、實(shí)物logo、企業(yè)的文件、通知、會(huì)議紀(jì)要、等文書, 企業(yè)重要的文化慶典活動(dòng)等, 在這種充滿儀式感的行為中逐步熏陶成為員工的信念。  

(3) 行:行就是要讓全體員工將自身信服的信念、文化、精神、作風(fēng)等轉(zhuǎn)變?yōu)槿粘５男袨榛顒?dòng), 在日常工作中一點(diǎn)一滴中滲透、體現(xiàn), 形成全體員工共同的行為習(xí)慣, 并長(zhǎng)久的保持, 不斷地互相影響傳承, 最終形成公司的企業(yè)文化。主要的方法有:  

(1) 榜樣模范的力量:通過內(nèi)部評(píng)選獎(jiǎng)勵(lì)的榜樣, 公司內(nèi)部評(píng)選優(yōu)秀員工等方式, 讓員工見賢思齊, 向著榜樣的方向去學(xué)習(xí)努力。  

(2) 通過經(jīng)驗(yàn)的推廣來(lái)鼓勵(lì)員工的行為。  

篇5

我國(guó)人力資源的管理的理念是從國(guó)外引進(jìn)，在沒有完全適應(yīng)生產(chǎn)力發(fā)展就實(shí)行管理的情況下，中小型工業(yè)企業(yè)對(duì)人力資源管理規(guī)劃制度沒有建立健全，經(jīng)營(yíng)與規(guī)劃的不協(xié)調(diào)使得營(yíng)銷策略等方面實(shí)施的績(jī)效不高。對(duì)于我國(guó)的中小型工業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，員工人數(shù)在2000人以下，由于企業(yè)生產(chǎn)性很強(qiáng)，所以對(duì)于人力資源的疏于管理也就成為了企業(yè)生存發(fā)展一大阻礙。企業(yè)管理者對(duì)人力資源管理的概念沒有站在企業(yè)戰(zhàn)略層面來(lái)認(rèn)識(shí)，管理目的不明確。一方面，企業(yè)的制度規(guī)定不健全，很多條例更是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的口頭語(yǔ)或者臨時(shí)模仿出來(lái)的標(biāo)語(yǔ)；另一方面，即便制定了管理辦法，在日常工作中執(zhí)行的嚴(yán)格程度也較低。這樣不僅不利于企業(yè)文化的建設(shè)，而且還對(duì)塑造高效的工作氛圍制造了障礙。

2.根據(jù)考核結(jié)果制定計(jì)劃的環(huán)節(jié)被忽視

工業(yè)企業(yè)對(duì)績(jī)效考核反饋的重視程度不高。由于企業(yè)管理人員對(duì)績(jī)效結(jié)果的思想認(rèn)識(shí)、剖析能力以及所采用的定量考核等方法不夠科學(xué)，對(duì)員工在考核期的影響成績(jī)的特殊情況等等的了解層次不深，導(dǎo)致制定的下一階段目標(biāo)模糊，這一系列工作在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中沒有起到為企業(yè)導(dǎo)航的作用。

3.績(jī)效管理被績(jī)效考核替代

大部分工業(yè)企業(yè)把績(jī)效管理與績(jī)效考核同化。實(shí)際上，考核是管理的一個(gè)步驟，企業(yè)管理者把績(jī)效考核當(dāng)成對(duì)員工的約束工具，試圖制定出使員工效率最大化的績(jī)效目標(biāo)。另外，看中量化考核的結(jié)果，不能客觀的衡量出員工實(shí)際工作的投入與產(chǎn)出，使部分員工產(chǎn)生抵觸情緒，降低企業(yè)整體績(jī)效。

4.考核與其他部門聯(lián)系不緊密

部分企業(yè)在對(duì)考核績(jī)效表的填寫過程中，營(yíng)銷部門的工作人員對(duì)其重視不高，總認(rèn)為自己的工作效率還得自己解決，與人力資源部門無(wú)關(guān)。信息傳達(dá)不到位導(dǎo)致結(jié)果反饋程度低，更造成目標(biāo)制定不準(zhǔn)確，致使企業(yè)利益受損。或者只注重形式，企業(yè)雖然定期進(jìn)行績(jī)效考核，激勵(lì)員工工作熱情，但是管理者并未從考核結(jié)果中聯(lián)系整體部門間合作模式等方面考慮出問題癥結(jié)所在，進(jìn)而為員工指導(dǎo)幫助，而只是繼續(xù)主觀的調(diào)節(jié)階段目標(biāo)，以期望企業(yè)利益增長(zhǎng)。

二、中小型工業(yè)企業(yè)人力資源績(jī)效管理的建議

1.建立健全人力資源績(jī)效管理體系

建立健全管理體系對(duì)考核全過程至關(guān)重要，下圖是對(duì)營(yíng)銷策略實(shí)施員工的績(jī)效考核建立的過程模型。營(yíng)銷策略是企業(yè)管理者站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的角度上制定的針對(duì)當(dāng)下所發(fā)現(xiàn)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)的階段性策略。而策略的實(shí)施執(zhí)行者便是企業(yè)的員工，他們掌握著大量客戶、市場(chǎng)等關(guān)乎企業(yè)生存發(fā)展的情況和資料，他們第一時(shí)間了解企業(yè)管理者們的策略的實(shí)施情況，如果他們及時(shí)反饋實(shí)施效果，供策略制定者改進(jìn)，企業(yè)利益將會(huì)大大增加。所以，人力資源管理部門對(duì)實(shí)施營(yíng)銷策略的員工的績(jī)效管理尤為重要。營(yíng)銷部門制定出營(yíng)銷策略，將其交給員工，并針對(duì)員工個(gè)性和能力分配不同的任務(wù)。員工將改進(jìn)意見反饋給營(yíng)銷部門的策略制定者。經(jīng)過一個(gè)周期后，人力資源部門對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核，對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行剖析，再與營(yíng)銷部門開會(huì)對(duì)結(jié)果共同討論，提出新的改進(jìn)方案，從而進(jìn)入下一個(gè)周期的工作。這整個(gè)過程體現(xiàn)了人力資源績(jī)效管理如何配合企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)員工進(jìn)行管理,其中,與員工提出的關(guān)于策略執(zhí)行方面的反饋意見不同,人力資源部門向營(yíng)銷部門提供的反饋意見是關(guān)于員工的個(gè)人行為意見或團(tuán)隊(duì)組織意見,這樣使?fàn)I銷部門在以后的工作分配環(huán)節(jié)更加輕松并且準(zhǔn)確。

2.強(qiáng)化人力資源績(jī)效管理理念

中小型工業(yè)企業(yè)不能因?yàn)槠髽I(yè)規(guī)模的問題就弱化人力資源的管理，尤其對(duì)企業(yè)高層管理者來(lái)說(shuō)，反而更應(yīng)注重與員工的溝通交流，認(rèn)識(shí)到人力資源的管理應(yīng)當(dāng)作為企業(yè)的核心管理內(nèi)容之一。在績(jī)效考核結(jié)果中尋求增加企業(yè)整體利益的途徑，同時(shí)具體的制定出下一階段員工應(yīng)該達(dá)到的工作業(yè)績(jī)。

3.努力營(yíng)造高績(jī)效的工作氛圍

中小型工業(yè)企業(yè)的企業(yè)文化的塑造應(yīng)該是一個(gè)持續(xù)增長(zhǎng)以達(dá)到濃厚的過程。要做到：一是要在企業(yè)不斷成長(zhǎng)的過程中，管理者的個(gè)人魅力、團(tuán)隊(duì)精神等因素烘托出高績(jī)效、高積極性的工作氛圍；二是樹立獎(jiǎng)懲分明的嚴(yán)肅態(tài)度，明確規(guī)范的管理制度；三是引導(dǎo)企業(yè)員工不斷積累工作經(jīng)驗(yàn)，不斷接受新知識(shí)，不斷培養(yǎng)正能量，提高員工對(duì)工作內(nèi)容的充實(shí)感。增強(qiáng)工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)環(huán)境下的工作熱情。

4.強(qiáng)化考核結(jié)果制定計(jì)劃環(huán)節(jié)的實(shí)施力度

擺脫績(jī)效考核替代績(jī)效管理最佳方式是使對(duì)考核結(jié)果剖析得出相應(yīng)方案從而制定出未來(lái)工作計(jì)劃的環(huán)節(jié)真正實(shí)施起來(lái)。對(duì)考核期內(nèi)的員工進(jìn)行細(xì)致深入的了解，使考核期的結(jié)果剖析正確率增加，從而使下一階段工作的計(jì)劃準(zhǔn)確率和適用率增大，提高企業(yè)整體績(jī)效。并且，參加考核員工的直屬管理者要持續(xù)觀察該員工的改進(jìn)情況，時(shí)時(shí)指導(dǎo)，以提高工作績(jī)效。

篇6

在進(jìn)行貨物采購(gòu)時(shí)沒有制定科學(xué)合理的采購(gòu)計(jì)劃，采購(gòu)部門就廠內(nèi)的實(shí)際情況未與用料部門進(jìn)行協(xié)商溝通，確定該廠各種存貨的數(shù)量，使M公司的存貨量過大。M公司2010年至2012年的原材料采購(gòu)數(shù)量過多，而原材料的過多采購(gòu)造成存貨的增加，即存貨成本的增加，流動(dòng)資金的減少。而由材料采購(gòu)數(shù)量呈上升的趨勢(shì)，單位材料采購(gòu)成本逐年增長(zhǎng)中可以看出存貨成本同樣呈上升的趨勢(shì)。材料采購(gòu)數(shù)量多造成了呆滯品的增加，原材料的堆積，多出的原材料還會(huì)造成采購(gòu)成本的增加。流動(dòng)資金運(yùn)轉(zhuǎn)速度減慢，降低了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理水平，使該廠的經(jīng)濟(jì)效益下降，利潤(rùn)減少。

2.存貨周轉(zhuǎn)率低

存貨周轉(zhuǎn)率和存貨天數(shù)是評(píng)價(jià)工業(yè)企業(yè)供應(yīng)鏈績(jī)效最常用的參量，存貨周轉(zhuǎn)速度越快，存貨的占用水平越低，資產(chǎn)流動(dòng)性越強(qiáng)，存貨轉(zhuǎn)換為現(xiàn)金或應(yīng)收賬款的速度越快，資金的使用效率越高，存貨管理工作越有成效。2010～2012年M公司的主要存貨經(jīng)濟(jì)指標(biāo)表明：由于M公司的存貨周轉(zhuǎn)率低，造成存貨積壓過大。存貨商品的積壓造成了存貨成本的提高，流動(dòng)資金的短缺。這說(shuō)明存貨商品占總資產(chǎn)的比例在不斷提高，也就意味著存貨商品的增長(zhǎng)速度高于資產(chǎn)的增長(zhǎng)速度，流動(dòng)資金占用比例大。如果工業(yè)企業(yè)的流動(dòng)資金不足，變現(xiàn)能力差，資金周轉(zhuǎn)率就會(huì)下降，同時(shí)工業(yè)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力也會(huì)跟著下降，從而降低了工業(yè)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

3.存貨的收發(fā)缺乏真實(shí)記錄

M公司的存貨驗(yàn)收入庫(kù)時(shí)間長(zhǎng)，沒有定期盤點(diǎn)。M公司對(duì)原材料的驗(yàn)收時(shí)間過長(zhǎng)，不利于生產(chǎn)。M公司沒有按規(guī)定設(shè)置保管員職責(zé)，沒有按規(guī)定設(shè)置貨物明細(xì)賬，反映出M公司沒有對(duì)物資進(jìn)行定期盤點(diǎn)，保管員崗位職責(zé)不到位工作不積極。

4.存貨的管理方法不科學(xué)

先進(jìn)的存貨管理方法對(duì)工業(yè)企業(yè)存貨管理起著關(guān)鍵性的作用，缺少有效的存貨管理方法也是工業(yè)企業(yè)存貨管理問題之一。M公司管理的多種不同類存貨只是簡(jiǎn)單運(yùn)用存貨經(jīng)濟(jì)批量模式這一單獨(dú)的存貨管理方法，這讓M公司在有些存貨的管理上遇到很大的困難。一般，供應(yīng)商為了鼓勵(lì)客戶大量的購(gòu)買，通常會(huì)給予不同程度的價(jià)格優(yōu)惠，但是如果用存貨經(jīng)濟(jì)批量模型則存貨訂購(gòu)的數(shù)量將會(huì)受到影響。

二、解決M公司存貨管理問題的對(duì)策

1.做好存貨規(guī)劃

（1）加強(qiáng)材料采購(gòu)管理。存貨是工業(yè)企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)中流動(dòng)性比較差的一種，在工業(yè)企業(yè)營(yíng)運(yùn)成本中占相當(dāng)大的比重。首先M公司采購(gòu)計(jì)劃員應(yīng)該具有較高的業(yè)務(wù)素質(zhì)，了解工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)工藝流程及設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)情況，掌握設(shè)備維修、備件消耗情況及生產(chǎn)耗用材料情況，進(jìn)而可以做出科學(xué)合理的存貨采購(gòu)計(jì)劃。其次，M公司應(yīng)該提高采購(gòu)的透明度，將采購(gòu)模式創(chuàng)新，并規(guī)范采購(gòu)行為。同類產(chǎn)品應(yīng)該貨比多家，以求最低廉的價(jià)格和最優(yōu)秀的質(zhì)量；同時(shí)可以對(duì)大型原材料或大型備品備件實(shí)行招標(biāo)采購(gòu)，從而杜絕采購(gòu)黑洞，降低存貨，提高資金的使用效率。

（2）要想加強(qiáng)存貨采購(gòu)管理還應(yīng)做好生產(chǎn)預(yù)測(cè)，盡可能提高預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度。有了好的預(yù)測(cè)，在采購(gòu)時(shí)會(huì)事半功倍。

（3）M公司應(yīng)建立采購(gòu)計(jì)劃和合同的訂立與授權(quán)審批制度：指定的計(jì)劃要滿足銷售部門市場(chǎng)的需求，代保管部門根據(jù)尋獲量計(jì)算出請(qǐng)購(gòu)量后，填寫請(qǐng)購(gòu)單經(jīng)相關(guān)預(yù)算主管傳至采購(gòu)部門，再由采購(gòu)部門發(fā)出訂購(gòu)單，經(jīng)過不同級(jí)別授權(quán)采購(gòu)員正式向供應(yīng)商發(fā)出采購(gòu)申請(qǐng)。應(yīng)由采購(gòu)部門會(huì)同供應(yīng)商共同簽訂采購(gòu)合同，同樣需要經(jīng)過不同級(jí)別審核和簽字確認(rèn)。采取合同的訂立與審批不應(yīng)該由同一個(gè)人來(lái)完成整個(gè)采購(gòu)過程。對(duì)采購(gòu)過程進(jìn)行記錄的過程中，應(yīng)該審核入庫(kù)單和驗(yàn)收單；待審核無(wú)誤后，予以辦理手續(xù)并進(jìn)行登記記錄。這樣才能確保采購(gòu)計(jì)劃的有效實(shí)施，從而控制采購(gòu)成本。

2.制定專用備件的采購(gòu)制度

（1）針對(duì)專用備件的采購(gòu)，由銷售部門和采購(gòu)部門合理測(cè)算備件的需求量，爭(zhēng)取優(yōu)化采購(gòu)批量，并采用先有意向訂單后采購(gòu)的模式建立關(guān)聯(lián)工業(yè)企業(yè)專用備件調(diào)配機(jī)制，避免多頭庫(kù)存產(chǎn)生的閑置浪費(fèi)。

（2）要擴(kuò)大供應(yīng)商的遴選范圍，專用備件供應(yīng)至少要有兩家以上供應(yīng)商；及時(shí)更新和維護(hù)常用備用件的價(jià)格，大力推動(dòng)陽(yáng)光采購(gòu)的落地。

（3）合理確定安全庫(kù)存，合理制定采購(gòu)計(jì)劃，并及時(shí)根據(jù)市場(chǎng)變化、生產(chǎn)情況及已有庫(kù)存進(jìn)行修正調(diào)整，勤進(jìn)少購(gòu)，避免積壓。

（4）建立月度庫(kù)存控制考核指標(biāo)，并將其納入各級(jí)管理人員的績(jī)效考核內(nèi)容。

3.提高存貨周轉(zhuǎn)率

降低存貨可以減少流動(dòng)資金的利用，加速資金的周轉(zhuǎn)，提高存貨周轉(zhuǎn)率和工業(yè)企業(yè)的效益。而要想降低存貨量就要有計(jì)劃的采購(gòu)，做好銷售預(yù)測(cè)，使存貨達(dá)到合理化。同時(shí)，還要合理運(yùn)用有限的資金，加速資金周轉(zhuǎn)。M公司具體做法如下：

（1）采用經(jīng)濟(jì)訂貨批量方法。由于生產(chǎn)經(jīng)需要，以及單個(gè)價(jià)格采購(gòu)?fù)瘸膳少?gòu)的價(jià)格高，但過多的資金占用在存相應(yīng)增加倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)、維護(hù)保費(fèi)等，因此M公司有一部分資金占用在存貨做好存貨采購(gòu)規(guī)劃，運(yùn)用相關(guān)知識(shí)確定經(jīng)濟(jì)訂貨批量，再結(jié)合補(bǔ)充情況確定訂貨點(diǎn)。

（2）生產(chǎn)過程中，存貨儲(chǔ)備適量。M公司在接到銷售訂單之后，根據(jù)顧客要求組織生產(chǎn)，不應(yīng)該盲目生產(chǎn)，而是應(yīng)該使存貨商品有限儲(chǔ)備，要根據(jù)情況儲(chǔ)備存貨商品。同時(shí)，根據(jù)銷售人員對(duì)求的合理預(yù)測(cè)，結(jié)合產(chǎn)能力狀況，綜合考慮并確定一個(gè)備量。過多的儲(chǔ)備存貨商品不但影響企業(yè)資金的正常周轉(zhuǎn)，造成金浪，而且長(zhǎng)期積壓也容易使商品發(fā)生貶值、毀損、失竊，從而形成直接損失。對(duì)于向M公司這樣的企業(yè)而言，可以考慮第三方物流公司，因?yàn)閺氖挛锪骰顒?dòng)需要投入大量的人力、物力、財(cái)力，對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)是個(gè)沉重負(fù)擔(dān)。中小企業(yè)使用第三方物流可以減少流通環(huán)節(jié)，把M公司有限的資源配置到核心事業(yè)中去，從而減少存貨成本的同時(shí)還可以加速資金的周轉(zhuǎn)。

（3）存貨商品的管理與資金的管理密不可分。M公司在進(jìn)貨前就要認(rèn)真搞好市場(chǎng)調(diào)查，收集信息，掌握經(jīng)濟(jì)主動(dòng)權(quán)，勤進(jìn)快銷，盡力壓縮商品存貨，從而避免或減少不必要的損失、積壓和浪費(fèi)現(xiàn)象。公司應(yīng)經(jīng)常開展清倉(cāng)查庫(kù)工作，對(duì)那些殘損的、變質(zhì)的商品，應(yīng)及時(shí)進(jìn)行處理；對(duì)那些積壓的呆滯商品，要多渠道，多方位地進(jìn)行調(diào)劑，必要時(shí)要進(jìn)行銷價(jià)處理，把死錢變活錢，最大限度地減少資金占用，加速資金運(yùn)轉(zhuǎn)。

篇7

二、擴(kuò)展成本管理的內(nèi)涵，結(jié)合工業(yè)企業(yè)的成本管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，勇于創(chuàng)新科學(xué)方法，多途徑控制、降低工業(yè)企業(yè)成本，提高經(jīng)濟(jì)效益

1、改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)，采用成本更低的先進(jìn)工藝。根據(jù)成本分析，為產(chǎn)品設(shè)計(jì)提供科學(xué)的決策依據(jù)，詳細(xì)計(jì)算和比較各種設(shè)計(jì)方案在成本上的合理性，設(shè)計(jì)的合理，不僅產(chǎn)品質(zhì)量高，而且節(jié)約生產(chǎn)費(fèi)用。先進(jìn)合理的生產(chǎn)工藝，有利于節(jié)約勞動(dòng)耗費(fèi)，提高經(jīng)濟(jì)效益。在產(chǎn)品研制、開發(fā)過程中牢牢樹立經(jīng)濟(jì)、成本意識(shí)，發(fā)揮聰明才智，在保證市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)條件下，將產(chǎn)品成本控制在最低水平。

2、根據(jù)成本核算和成本分析，嚴(yán)格控制物料消耗，采取申報(bào)計(jì)劃、層層審批領(lǐng)取的約束制度。采用招標(biāo)采購(gòu)、集中辦理的方法，在保證產(chǎn)品質(zhì)量、功能、產(chǎn)品計(jì)劃完成的前提下，采購(gòu)工作貨比三家公開招標(biāo)采購(gòu)，要在保證產(chǎn)品設(shè)計(jì)要求的情況下，采用質(zhì)好、價(jià)廉、供應(yīng)及時(shí)的先進(jìn)材料。

3、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。激發(fā)職工的勞動(dòng)積極性，加強(qiáng)業(yè)務(wù)技術(shù)培訓(xùn)，提高操作熟練程度，提高固定資產(chǎn)及設(shè)備的利用率，定崗定員，優(yōu)化勞動(dòng)組合，管理會(huì)計(jì)采用電算化，真正運(yùn)用現(xiàn)代管理手段，對(duì)成本的歸集和分配進(jìn)行精確核算、綜合分析，提高工作效率。

4、發(fā)動(dòng)群眾的力量，積極宣傳節(jié)約開支、杜絕浪費(fèi)的思想，節(jié)約每一滴水、每一度電、每一張紙，開源節(jié)流，把每一分資金都花在工業(yè)企業(yè)發(fā)展的刀刃上，減少倉(cāng)庫(kù)占?jí)何镔Y、加快資金周轉(zhuǎn)周期，這也是成本管理的范疇，從一定程度能夠提高經(jīng)濟(jì)效益。

篇8

2.阻礙原因。阻礙電力施工企業(yè)發(fā)展的原因有很多，但是總結(jié)下來(lái)基本上可以概括為以下幾點(diǎn)：

2.1員工團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)定：首先，電力施工企業(yè)因?yàn)楣ぷ鳝h(huán)境相對(duì)來(lái)說(shuō)比較艱苦，并且工作還容易遇到危險(xiǎn)，所以施工企業(yè)大多數(shù)情況下都無(wú)法吸引人才。再者，由于國(guó)有施工企業(yè)的員工人數(shù)基本上都是固定的，雖然企業(yè)保證員工人數(shù)有利于企業(yè)的良性發(fā)展，可以為企業(yè)降低正本從而維持企業(yè)的穩(wěn)定運(yùn)行，但是，這就使得企業(yè)一些具有經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)的老員工也無(wú)法留在企業(yè)，從而限制了企業(yè)的人才發(fā)展。

2.2企業(yè)效益不高：?jiǎn)T工在看重一個(gè)企業(yè)發(fā)展的同時(shí)，同樣也會(huì)考慮企業(yè)的福利待遇，但是電力施工企業(yè)普遍福利待遇都不算高。除此之外，電力企業(yè)通常都會(huì)有一些需要收款的項(xiàng)目，這些項(xiàng)目都導(dǎo)致電力施工企業(yè)的效益無(wú)法提高，員工的工資沒有提高也沒有有效的保障。因?yàn)槭┕て髽I(yè)的經(jīng)濟(jì)效益問題，還導(dǎo)致施工企業(yè)沒有充足的資金去更新施工設(shè)備和技術(shù)，沒有先進(jìn)的施工設(shè)備和技術(shù)，就導(dǎo)致電力施工企業(yè)無(wú)法發(fā)展，不能創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)收益，造成了一個(gè)死循環(huán)的局面。另一方面，設(shè)備的陳舊還可能會(huì)造成安全隱患，使員工的安全得不到保障。

2.3安全措施不完善：同樣的，因?yàn)樵O(shè)備的老化嚴(yán)重，會(huì)導(dǎo)致員工的安全無(wú)法得到有效保障，落后的設(shè)備和技術(shù)還會(huì)降低工程的進(jìn)行效率，拖長(zhǎng)工期，而工期的拖長(zhǎng)會(huì)造成員工進(jìn)行長(zhǎng)期的加班，不僅損害了員工的健康，還會(huì)導(dǎo)致員工因?yàn)樯眢w極度疲勞而導(dǎo)致的危險(xiǎn)情況發(fā)生。另一方面，因?yàn)殡娏κ┕て髽I(yè)還會(huì)與其他企業(yè)進(jìn)行合作，如果參與員工的技術(shù)能力不能保障，也會(huì)為安全問題埋下隱患。

2.4缺乏員工培訓(xùn)：因?yàn)殡娏κ┕すこ痰碾y度比較大，而且有不少施工環(huán)境都比較偏遠(yuǎn)并且艱苦，為了員工能夠適應(yīng)這樣的工作的環(huán)境，應(yīng)該定期為員工組織培訓(xùn)，除了培訓(xùn)員工的技術(shù)知識(shí)，為企業(yè)注入全新的技術(shù)之外，還要培養(yǎng)員工的責(zé)任，讓他們明白自己身上的責(zé)任，以及電力施工這份工作對(duì)于全社會(huì)人民的貢獻(xiàn)。

二、如何對(duì)電力施工企業(yè)的管理模式進(jìn)行改革

1.企業(yè)內(nèi)部。要想對(duì)電力施工企業(yè)的管理模式進(jìn)行改革，首先就要對(duì)整個(gè)企業(yè)的內(nèi)部進(jìn)行改革。企業(yè)要根據(jù)市場(chǎng)的環(huán)境以及最先進(jìn)的管理模式，結(jié)合公司的發(fā)展情況，對(duì)一些先進(jìn)企業(yè)的管理模式進(jìn)行借鑒。但是在借鑒的過程中并不能照樣全搬，應(yīng)該將管理模式的優(yōu)點(diǎn)總結(jié)出來(lái)，在保留企業(yè)原本的部門和制度的基礎(chǔ)上，運(yùn)用到自身的管理模式中。企業(yè)的管理層在對(duì)企業(yè)職工進(jìn)行招聘時(shí)，要重點(diǎn)關(guān)注應(yīng)聘職工的技術(shù)素養(yǎng)和知識(shí)水平，做到從選拔人才的最初時(shí)刻就篩選出對(duì)企業(yè)有利的人才。在擁有了優(yōu)秀員工的同時(shí)，在企業(yè)進(jìn)行工作的時(shí)候也不能松懈對(duì)員工的培養(yǎng)，企業(yè)應(yīng)該對(duì)員工定期組織培訓(xùn)，除了培養(yǎng)員工的技術(shù)知識(shí)以及實(shí)踐能力之外，還要培養(yǎng)員工積極向上的意識(shí)和責(zé)任感。在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該建立監(jiān)督機(jī)制和獎(jiǎng)懲機(jī)制，為員工創(chuàng)造良好的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，讓員工積極對(duì)待工作，激勵(lì)員工在自己的崗位上創(chuàng)造自身價(jià)值。

2.企業(yè)體制。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行改革之后，還要改革企業(yè)的體制。首先企業(yè)要吸取先進(jìn)的體制特點(diǎn)，根據(jù)企業(yè)發(fā)展方向和企業(yè)內(nèi)容建立一體化的企業(yè)體制，將企業(yè)各部門緊密地聯(lián)系起來(lái)，保證企業(yè)內(nèi)部各部門能夠在一體化的體制下，提高工作效率，從而促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。另一方面，企業(yè)要提高員工福利以及工資待遇，只有使員工的付出與回報(bào)形成正比，才能夠?yàn)槠髽I(yè)留住人才，同時(shí)刺激員工為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻(xiàn)，提高員工的工作效率。企業(yè)不應(yīng)該僅在工作表現(xiàn)上為員工設(shè)立獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，應(yīng)該鼓勵(lì)員工作為企業(yè)的發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，同時(shí)鼓勵(lì)員工在企業(yè)中互相監(jiān)督，避免不利于企業(yè)的現(xiàn)象發(fā)生，同時(shí)也使員工能夠時(shí)刻記住自己的責(zé)任，督促員工自身保持良好的責(zé)任感。

3.制定計(jì)劃。在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該制定一個(gè)詳細(xì)的計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃應(yīng)該是階段性的，可以分為短期和長(zhǎng)期計(jì)劃，計(jì)劃可以是對(duì)項(xiàng)目的預(yù)想，也可以是對(duì)收益的預(yù)想。比如企業(yè)可以制定在短期內(nèi)需要接多少個(gè)項(xiàng)目，將這些項(xiàng)目都加入到計(jì)劃中，也可以計(jì)劃企業(yè)在短期內(nèi)應(yīng)該有多少的收益，這樣制定計(jì)劃可以激發(fā)員工的積極性，提高員工的工作效率以及企業(yè)的工作效率。這是企業(yè)整體的計(jì)劃，除此之外，還可以對(duì)每個(gè)部門制定階段性計(jì)劃，如果部門在這段期間內(nèi)有很好的表現(xiàn)或者超額完成了計(jì)劃，公司應(yīng)該對(duì)其進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)于長(zhǎng)期的計(jì)劃，企業(yè)可以制定為需要企業(yè)向怎樣先進(jìn)的方向發(fā)展，或者走上一個(gè)更高的層次，有了對(duì)未來(lái)的展望和期待，才能使員工和企業(yè)都看到發(fā)展的希望，從而為這些目標(biāo)共同努力，不僅提高了員工以及企業(yè)各部門之間的凝聚力，還能為企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展做一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃。

4.成本問題。想要提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益，需要從多方面進(jìn)行改進(jìn)，企業(yè)能夠比較容易做到的就是降低企業(yè)的投入成本。企業(yè)在這方面可以將往年的企業(yè)財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行總結(jié)，分析投入較多的部分，考慮能否通過一些辦法縮短這方面的開支，還可以建立一個(gè)對(duì)財(cái)政情況進(jìn)行專門管理的部門，對(duì)企業(yè)的資金流動(dòng)情況進(jìn)行監(jiān)督檢查，避免由于財(cái)務(wù)環(huán)節(jié)存在漏洞造成的資金短缺情況。在降低成本的時(shí)候，有一些是不能減少的，比如職工的福利待遇以及施工所要用到的設(shè)備的投入，因?yàn)檫@些投入會(huì)直接影響企業(yè)的收益和項(xiàng)目成果，所以不能在這些方面進(jìn)行降低。

5.加強(qiáng)管理。對(duì)電力施工企業(yè)內(nèi)部體制和部門的設(shè)定進(jìn)行改革之后，需要做的就是對(duì)每個(gè)部門進(jìn)行責(zé)任的細(xì)分，這樣可以避免在出現(xiàn)問題時(shí)無(wú)法找到負(fù)責(zé)人，從而導(dǎo)致企業(yè)的工作效率下降，也無(wú)法對(duì)遇到的困難和問題進(jìn)行即時(shí)的更改和分析，導(dǎo)致企業(yè)在遇到困難時(shí)無(wú)法采取積極的應(yīng)對(duì)措施。另一方面，除了對(duì)企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行管理的加強(qiáng)之外，還應(yīng)該對(duì)企業(yè)外部加強(qiáng)管理，這就體現(xiàn)在對(duì)電力企業(yè)施工現(xiàn)場(chǎng)的管理。對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)的管理能夠保證工程的施工質(zhì)量，還能及時(shí)對(duì)存在的安全隱患進(jìn)行排查，保證施工的順利進(jìn)行。

篇9

我國(guó)的供電企業(yè)主要有國(guó)家電網(wǎng)公司和中國(guó)南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司組成，同時(shí)還存在著獨(dú)立經(jīng)營(yíng)等集團(tuán)公司和自發(fā)自供企業(yè)。由于供電企業(yè)所有制形式的多元化，管理模式多元化，經(jīng)營(yíng)方式多元化等特點(diǎn)，筆者認(rèn)為供電企業(yè)有必要運(yùn)用問題管理模式進(jìn)行改革，雖然我國(guó)供電企業(yè)仍在高速發(fā)展，但目前供電企業(yè)仍存在以下幾個(gè)較大的問題：首先在危機(jī)處理方面。由于危機(jī)大多是突如其來(lái)的，面對(duì)這樣的危機(jī)事件很少能做到周全的應(yīng)對(duì)，使眾多企業(yè)遭到致命的打擊。如電網(wǎng)安全事故的發(fā)生，將會(huì)造成大面積的停電進(jìn)而帶來(lái)危機(jī)。而電網(wǎng)安全作為供電企業(yè)安全供電的前提與保障，一旦出現(xiàn)此類電網(wǎng)安全事故，將影響到千家萬(wàn)戶的生活與生產(chǎn)，最終導(dǎo)致的經(jīng)濟(jì)損失是不能估量的。由于社會(huì)對(duì)供電問題的法律意識(shí)加強(qiáng)，使供電企業(yè)停電事件引發(fā)的社會(huì)性群體反應(yīng)增強(qiáng)，帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)更大，損失更嚴(yán)重。又如由于供電企業(yè)服務(wù)問題及合同問題所引發(fā)的危機(jī)，如出現(xiàn)違反服務(wù)合同的情況，將會(huì)使企業(yè)的社會(huì)形象遭到破壞，出現(xiàn)信任危機(jī)。當(dāng)供電企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)行為處理不當(dāng)時(shí)，會(huì)導(dǎo)致類似危機(jī)的出現(xiàn)，部分情況嚴(yán)重的將引發(fā)法律糾紛。此外一些媒體的導(dǎo)向錯(cuò)誤，也將引發(fā)供電企業(yè)的危機(jī)，當(dāng)錯(cuò)誤的媒體導(dǎo)向引發(fā)了公眾視點(diǎn)聚焦到對(duì)供電企業(yè)不利的負(fù)面新聞上，將使供電企業(yè)受到非議，雖然客觀上講供電企業(yè)屬于自然壟斷，但是面對(duì)公眾和供電市場(chǎng)的壓力也應(yīng)保持清醒的認(rèn)識(shí)。其次是供電企業(yè)的電力營(yíng)銷管理問題。筆者認(rèn)為，必須高度認(rèn)識(shí)到電力營(yíng)銷是我國(guó)供電企業(yè)發(fā)展的核心業(yè)務(wù)，其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)也必須符合社會(huì)發(fā)展和市場(chǎng)營(yíng)銷的需求。目前電力產(chǎn)品銷售困難、服務(wù)體系不健全等問題制約著電力銷售，使得供電企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)中處于劣勢(shì)。如電力營(yíng)銷系統(tǒng)中存在的風(fēng)險(xiǎn)與不足，一是技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，二是操作風(fēng)險(xiǎn)，三是違規(guī)操作的風(fēng)險(xiǎn)。這些不同的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)電力營(yíng)銷信息管理系統(tǒng)造成了威脅，并直接制約著電力營(yíng)銷管理的發(fā)展。此外電力營(yíng)銷的調(diào)查階段也并不合理，雖然部分供電企業(yè)應(yīng)用計(jì)算機(jī)技術(shù)但整體上仍然是零散的低水平的，容易造成供電企業(yè)的管理決策失誤，造成無(wú)法彌補(bǔ)的損失。針對(duì)我國(guó)供電企業(yè)所存在的這兩大主要問題，有必要對(duì)其進(jìn)行改革和創(chuàng)新，特別是在管理制度上要對(duì)其加以深刻的反思與探究，只有這樣才能保證供電企業(yè)更快更好的發(fā)展。

（二）、供電企業(yè)中應(yīng)用問題管理的重要性分析：

筆者認(rèn)為在我國(guó)供電企業(yè)當(dāng)中需要應(yīng)用問題管理。由于供電企業(yè)存在危機(jī)和問題，需要借由正確合理的管理方式進(jìn)行改革，而問題管理模式作為一種對(duì)癥下藥的“源頭解決”方式，可以幫助供電企業(yè)管理從自身做起，理性積極的對(duì)待問題，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題從小處抓起，可以使企業(yè)真正從問題中發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，獲得更多的積累和發(fā)展。無(wú)論從哪個(gè)角度，供電企業(yè)問題管理都是勢(shì)在必行的。此前，美國(guó)最大電力和天然氣經(jīng)銷商安然公司的轟然向人們敲響了警鐘。安然公司成立于1930年，作為當(dāng)時(shí)世界上最大的綜合性天然氣與電力公司之一，在企業(yè)成立初期發(fā)展勢(shì)頭強(qiáng)勁，但由于在其經(jīng)營(yíng)過程中出現(xiàn)的問題并不重視，最終導(dǎo)致了危機(jī)的出現(xiàn)，并一發(fā)不可收拾的導(dǎo)致了的結(jié)果。這種嚴(yán)重的后果，有很大程度上是由于領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于問題管理的不重視。筆者認(rèn)為問題管理模式強(qiáng)調(diào)的就是從“危機(jī)管理”向“問題管理”的轉(zhuǎn)變，并不是說(shuō)完全替代危機(jī)管理，而是說(shuō)以“防治”為主。在以往的實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，很多著名企業(yè)迅速發(fā)展壯大，又迅速滅亡的例子不勝枚舉。這種“快起快倒”的現(xiàn)象就是由于對(duì)問題管理并不重視造成的。特別是針對(duì)供電企業(yè)的危機(jī)處理往往是突然的，甚至是毀滅性的。美國(guó)著名的《商業(yè)周刊》曾經(jīng)在安然公司的問題上提出了防范于未然的措施，即重新審視商業(yè)限制的措施，審查政府能源政策，改革審計(jì)委員會(huì)，審計(jì)者的制度輪換，重視政府對(duì)企業(yè)的會(huì)計(jì)賬務(wù)規(guī)定等?？梢钥闯錾鐣?huì)各界已經(jīng)認(rèn)識(shí)到問題管理的重要性，企業(yè)內(nèi)部的小問題經(jīng)過日積月累也會(huì)造成企業(yè)失去解決問題的能力，最終失去處理危機(jī)的機(jī)會(huì)。

二、供電企業(yè)現(xiàn)存的問題：

由于電力工業(yè)作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)正常運(yùn)行的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，因此供電企業(yè)作為特殊的國(guó)有企業(yè)對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)以及人民生活影響巨大。而電力改革也正按照國(guó)家相關(guān)的要求緊鑼密鼓的進(jìn)行著。各供電企業(yè)如何結(jié)合自己的實(shí)際，進(jìn)行管理制度的改革與創(chuàng)新呢？首先歸結(jié)于供電企業(yè)現(xiàn)存的問題，只有針對(duì)問題進(jìn)行管理制度改革，才能從根本上解決問題。供電企業(yè)的基本職能由供電規(guī)劃、供電建設(shè)、供電生產(chǎn)、供電營(yíng)銷、供電監(jiān)管等幾部分構(gòu)成。國(guó)家相關(guān)法律也對(duì)其進(jìn)行了制度規(guī)定，但在具體實(shí)踐過程中仍存在以下問題：

（一）、供電企業(yè)治理結(jié)構(gòu)不完善：

相對(duì)于現(xiàn)在企業(yè)制度的具體要求，我國(guó)供電企業(yè)存在著法人治理結(jié)構(gòu)不合理的問題，大部分實(shí)行“分層管理”、“分級(jí)負(fù)責(zé)”的治理結(jié)構(gòu)。在部門設(shè)置上也存在功能重疊，部門繁多的問題。例如會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理，在大部分供電企業(yè)當(dāng)中會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)缺乏獨(dú)立性，由于會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)的獨(dú)立性將直接影響到供電公司的職能發(fā)揮，因此造成了供電公司信息的不對(duì)稱性。

（二）、人力資源利用不當(dāng)：

供電企業(yè)當(dāng)中部分人員素質(zhì)不高。各行各業(yè)的發(fā)展都需要高水平的從業(yè)人員，如果沒有技術(shù)人員的指導(dǎo)，供電基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)通常是機(jī)械的重復(fù)之前的架構(gòu)，失去了創(chuàng)新能力，會(huì)使整個(gè)供電企業(yè)的農(nóng)村電網(wǎng)建設(shè)停滯不前。而高水平的從業(yè)人員，不僅包括技術(shù)人員、服務(wù)人員還包括管理人員，只有將他們相結(jié)合，才能讓供電企業(yè)的運(yùn)營(yíng)從單一的建設(shè)和基礎(chǔ)作用轉(zhuǎn)變?yōu)榘l(fā)揮自己的創(chuàng)新水平，最終提高其供電能力。在部分供電企業(yè)中，某些員工政治素質(zhì)不過硬、服務(wù)觀念不強(qiáng)、業(yè)務(wù)技能不精準(zhǔn)、上進(jìn)心與責(zé)任感意識(shí)不強(qiáng)，導(dǎo)致了與供電企業(yè)前進(jìn)步伐的不適應(yīng)。此外，由于基層供電所存在著多種用工方式，因此從業(yè)人員水平參差不齊，造成了供電企業(yè)管理的風(fēng)險(xiǎn)之處。而且供電企業(yè)內(nèi)部的不協(xié)調(diào)也降低了工作效率。例如，在供電企業(yè)內(nèi)部有部分員工認(rèn)為供電企業(yè)的管理應(yīng)該針對(duì)營(yíng)銷部門或營(yíng)業(yè)窗口，跟生產(chǎn)部門、機(jī)關(guān)科室沒有關(guān)系，認(rèn)為優(yōu)質(zhì)服務(wù)是針對(duì)客戶而言的，所以對(duì)工作的怠慢與不配合導(dǎo)致業(yè)務(wù)流程的拖沓，工作效率大大降低。

（三）、電網(wǎng)薄弱，信息技術(shù)水平不高：

目前，我國(guó)電力行業(yè)有一個(gè)突出的問題——電網(wǎng)的建設(shè)滯后于經(jīng)濟(jì)發(fā)展。具體體現(xiàn)在主干電網(wǎng)薄弱、在眾多城鎮(zhèn)中出現(xiàn)電網(wǎng)老化，農(nóng)村電網(wǎng)覆蓋面積小，導(dǎo)致一些地區(qū)供需不平衡。如果有市場(chǎng)都無(wú)法占領(lǐng)，那么對(duì)于提高服務(wù)質(zhì)量等問題更是望塵莫及。近年，國(guó)家已經(jīng)投資了巨額資金進(jìn)行農(nóng)村電網(wǎng)改造、城鎮(zhèn)電網(wǎng)改造以及新農(nóng)村電氣化建設(shè)，但是由于電力通道與工程建設(shè)進(jìn)度等原因，并沒有徹底改變電網(wǎng)薄弱的問題。建設(shè)一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)電網(wǎng)，提高電能質(zhì)量對(duì)供電企業(yè)而言已迫在眉睫。此外由于供電企業(yè)的規(guī)劃及實(shí)施過程需要大量的計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)，因此需要很強(qiáng)的軟件能力。例如在供電企業(yè)實(shí)施ERP管理模式時(shí)，需要運(yùn)用到的軟件就有很多，如國(guó)產(chǎn)的金蝶、用友、東大阿派等，又如國(guó)外品牌SAP、IFS等，由于該技術(shù)系統(tǒng)對(duì)產(chǎn)品要求較高，且國(guó)外產(chǎn)品質(zhì)量較好，因此多用國(guó)外軟件保證該系統(tǒng)的可持續(xù)性，但是其應(yīng)用條件要求高，實(shí)施難度很大，總之信息技術(shù)水平在一定程度上制約了管理模式的創(chuàng)新運(yùn)用。

（四）、供電企業(yè)營(yíng)銷手段落后：

目前我國(guó)的供電企業(yè)管理以省級(jí)為實(shí)體，各個(gè)地區(qū)供電企業(yè)作為非獨(dú)立核算的國(guó)有企業(yè)，是省級(jí)電力公司的分公司。近年，我國(guó)電力體制改革穩(wěn)步推進(jìn)，在各方面已經(jīng)取得了巨大成就，但與世界發(fā)達(dá)國(guó)家供電企業(yè)相比，我國(guó)供電企業(yè)在營(yíng)銷過程中仍存在很大差距。首先，在財(cái)務(wù)管理方面，各地區(qū)供電企業(yè)不具備法人資格，不能進(jìn)行利潤(rùn)分配，以內(nèi)部虛擬市場(chǎng)方式進(jìn)行分級(jí)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，以收支兩線的全額預(yù)算制為主要方式進(jìn)行財(cái)務(wù)管理。其次，在組織結(jié)構(gòu)上，以傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為主，車間、部門、班組仍以職能劃分。在農(nóng)電體制改革后，農(nóng)電管理由代管轉(zhuǎn)變?yōu)橹惫苄问?，但是人力資源管理模式和制度仍存在于傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中，造成管理人員冗雜，黨政工作人數(shù)眾多而生產(chǎn)人員不足的現(xiàn)象。

（五）、服務(wù)質(zhì)量較低：

窗口人員服務(wù)不主動(dòng)，回答客戶問題時(shí)缺乏熱情和禮貌，服務(wù)用語(yǔ)不規(guī)范，電話服務(wù)臺(tái)坐席人員業(yè)務(wù)素質(zhì)水平、專業(yè)化服務(wù)技巧較低……類似的案例在供電企業(yè)當(dāng)中頻發(fā)，究其根本，在供電企業(yè)內(nèi)部有許多員工認(rèn)為服務(wù)只與營(yíng)銷部門和營(yíng)業(yè)窗口有關(guān)，與生產(chǎn)部門或機(jī)關(guān)科室無(wú)關(guān)。另外，優(yōu)質(zhì)服務(wù)在供電企業(yè)中是一個(gè)全方位、全過程、全員參與、多層次、多角度的系統(tǒng)工程。根據(jù)電力商品的產(chǎn)、供、銷、用一體化，瞬間性、連續(xù)性、一次完成等特性，客觀要求供電企業(yè)各部門之間協(xié)調(diào)一致向客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

三、針對(duì)供電企業(yè)現(xiàn)存問題提出幾點(diǎn)措施：

自古就有哲人勸諫天下人“千里之堤，潰于蟻穴”。理論與實(shí)際的結(jié)合向我們說(shuō)明，每一個(gè)危機(jī)事件的產(chǎn)生與發(fā)展都不是無(wú)憑無(wú)據(jù)的，都是以小的問題擴(kuò)大為大的影響。這就要求我們時(shí)刻保持清醒與警惕的意識(shí)，在危機(jī)的處理與總結(jié)中獲得尋找問題進(jìn)而解決問題的能力。筆者針對(duì)上述供電公司的問題提出幾點(diǎn)個(gè)人的意見：

（一）、問題管理的理論結(jié)合實(shí)際：

問題管理雖然是針對(duì)問題進(jìn)行的解決措施，但并不單一匱乏，針對(duì)供電企業(yè)有很深刻的借鑒意義。

1、設(shè)置挖掘問題的機(jī)構(gòu)：

前文已經(jīng)敘述了關(guān)于供電企業(yè)與問題管理聯(lián)系的必要性和重要性，由于問題管理的第一步就是要挖掘問題，那么這樣的任務(wù)在供電企業(yè)中由誰(shuí)來(lái)?yè)?dān)任呢？我國(guó)首部問題管理著作《管理夜話：?jiǎn)栴}管理的模式與案例》的作者孫繼偉博士曾經(jīng)在問題管理的理論講解中提及，要建立首席問題官。業(yè)界一些人認(rèn)為這一觀點(diǎn)聽起來(lái)有些小題大做，但實(shí)際則不然。挖掘問題作為問題管理模式的基礎(chǔ)是十分重要的，一切活動(dòng)都需要建立在尋找問題這一基礎(chǔ)上，進(jìn)而出臺(tái)改革措施。筆者認(rèn)為在各級(jí)供電企業(yè)的日常工作中，應(yīng)該設(shè)立挖掘問題、尋找問題的機(jī)構(gòu)，可適當(dāng)與監(jiān)管部門合并。將這種尋找問題的觀念深入到企業(yè)的每個(gè)人心中，只有這樣才能使供電企業(yè)找到完善的力量。由于我國(guó)供電企業(yè)的特殊性質(zhì)，雖為國(guó)有企業(yè)但是地方級(jí)的財(cái)務(wù)與利潤(rùn)又是與上級(jí)供電企業(yè)分離的，這樣的性質(zhì)要求供電企業(yè)的員工具有高度的責(zé)任感和集體榮譽(yù)感。員工的積極與否很大程度上取決于該供電企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)級(jí)別是否能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，取決于該供電企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)級(jí)別能否正視問題、積極解決問題。中國(guó)自古沿襲“中庸”的思維方式，員工很大程度上是“看”問題，但不是“說(shuō)”問題，而領(lǐng)導(dǎo)作為管理級(jí)別可能出現(xiàn)脫離群眾、脫離問題的情況，這就需要問題挖掘機(jī)構(gòu)的出現(xiàn)。問題挖掘機(jī)構(gòu)的職責(zé)在于挖掘問題和尋找問題，作為監(jiān)管的另一種形式，是一種有權(quán)而無(wú)為的職位，并不凌駕于供電公司領(lǐng)導(dǎo)之上，但其客觀的意見對(duì)領(lǐng)導(dǎo)和供電公司具有指導(dǎo)意義。

2、培養(yǎng)全公司的問題管理觀念：

一個(gè)公司的整體觀念有多么重要呢？筆者引用這樣的一個(gè)實(shí)例向大家說(shuō)明：在20世紀(jì)80年代末，著名的通用電氣公司處于低落的時(shí)期，整個(gè)公司的士氣低落，為了提高公司的效率，各部門精簡(jiǎn)員工，但這樣的做法使整個(gè)企業(yè)又一次陷入了混亂當(dāng)中，“一名工作了30年的工程師擔(dān)憂地說(shuō)，即使他在辦公桌上死去幾天了都不會(huì)有人發(fā)現(xiàn)，即使有人發(fā)現(xiàn)了他的尸體，這個(gè)人也不會(huì)知道他是誰(shuí)。”很多企業(yè)面臨士氣低落的問題都采取類似的做法，但往往適得其反。而通用電氣的董事長(zhǎng)杰克•韋爾奇認(rèn)識(shí)到，只有讓員工真正成為企業(yè)的主人才能調(diào)動(dòng)積極性，為公司的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。員工如何能參與到公司的管理中來(lái)呢？通用電氣公司采用了“群策群力”的具體做法。那么到底什么才是“群策群力”呢？也就是要?jiǎng)訂T全公司的人員，從管理者到普通員工自己來(lái)發(fā)現(xiàn)本單位的問題，進(jìn)而尋求解決問題的辦法和途徑，最后將這種全體人員尋找的問題與解決方式貫徹實(shí)施，進(jìn)而解決問題。這種模式在問題管理中稱為“傾力解決模式”。在“群策群力”的改革后，通用電氣公司創(chuàng)造了好的收效，而且這樣的措施不僅在這一家企業(yè)獲得了效果。在國(guó)內(nèi)很多企業(yè)也沿用了這樣的方式，中國(guó)遠(yuǎn)洋集團(tuán)、鞍山鋼鐵集團(tuán)等國(guó)內(nèi)知名企業(yè)也采用了類似的方式改革管理制度。筆者認(rèn)為在我國(guó)供電企業(yè)當(dāng)中也應(yīng)當(dāng)實(shí)行這樣的管理方式。很多事情，無(wú)論多么渺小，一旦員工提出來(lái)，就值得傾力解決。這種“傾力解決模式”的主要目標(biāo)就是培養(yǎng)一種企業(yè)文化，“這種文化中每個(gè)人的想法都有價(jià)值，每個(gè)人都是其中的一部分，上司是在領(lǐng)導(dǎo)而不是控制，是在教練而不是旁觀。”一種企業(yè)文化的確立是無(wú)形的，但是一旦確立了企業(yè)文化和企業(yè)管理的觀念就會(huì)釋放出強(qiáng)大的精神能量與物質(zhì)能量。挖掘員工的團(tuán)結(jié)心和榮譽(yù)感，可以使供電企業(yè)的內(nèi)在能力得到充分的釋放，最終獲得全面發(fā)展。這種問題管理的觀念必須要深入到供電企業(yè)的文化當(dāng)中，只有這樣才能使得供電企業(yè)的發(fā)展同員工的發(fā)展結(jié)合在一起，同時(shí)也會(huì)減輕利潤(rùn)分配問題的種種弊端。員工作為企業(yè)的主人，在自己看到的問題尋找解決途徑到最終解決的過程中，可以得到管理能力的鍛煉，也可以更多的了解各部門之間的職能分配，最終促進(jìn)供電企業(yè)的團(tuán)結(jié)和發(fā)展。

3、實(shí)事求是，正視問題，解決問題：

各供電企業(yè)在發(fā)現(xiàn)問題時(shí)應(yīng)該正視問題，在問題管理的前期階段，發(fā)現(xiàn)了問題，得知了解決方法，但是很多管理者并沒有依據(jù)實(shí)際解決問題。如果在實(shí)施中出現(xiàn)阻力，將前功盡棄。實(shí)事求是就是要求供電企業(yè)的管理者，可以根據(jù)實(shí)際及時(shí)應(yīng)變和決策，問題的發(fā)現(xiàn)即使再及時(shí)，也控制不了問題的發(fā)展變化。在最終決策時(shí)必須要根據(jù)實(shí)際情況作出決策，只有符合客觀實(shí)際的決策才能推動(dòng)供電企業(yè)的問題改進(jìn)。正視問題就是說(shuō)對(duì)問題的態(tài)度要正確，很多供電企業(yè)的管理層面對(duì)問題采取逃避的態(tài)度，或是輕視問題，這使問題一步步擴(kuò)大為不能控制的局面。問題的解決需要管理者積極配合的態(tài)度，如果一味逃避或者是輕視問題，那么就違背了問題管理的實(shí)際意義，也不能起到問題管理的優(yōu)勢(shì)作用。

（二）、智能電網(wǎng)與“三集五大”的建設(shè)：

國(guó)家電網(wǎng)公司在其2009年的工作總結(jié)年會(huì)上部署了新的工作任務(wù)，其中提出了關(guān)于建立智能電網(wǎng)的目標(biāo)和“三集五大”的建設(shè)目標(biāo)。與會(huì)代表普遍認(rèn)為，“三集五大”的提出，是對(duì)供電公司新工作的貫徹落實(shí)，更包含了對(duì)于破解公司深層次體制機(jī)制矛盾的期望，爭(zhēng)取在關(guān)鍵領(lǐng)域和重要環(huán)節(jié)上取得突破的進(jìn)展。在此次會(huì)議中針對(duì)國(guó)家電網(wǎng)的SG168工程的智能化建設(shè)與“三集五大”相結(jié)合，做出了喜人的規(guī)劃。智能電網(wǎng)信息化的啟動(dòng)，使得我國(guó)供電企業(yè)必須滿足“變革組織架構(gòu)”的創(chuàng)新管理模式，促成三大集約與五大環(huán)節(jié)的改革。由于面臨著新時(shí)代國(guó)家電網(wǎng)的改革與發(fā)展要求，對(duì)信息化的電力產(chǎn)業(yè)提出新的方向，這要求各級(jí)供電企業(yè)做出新的規(guī)劃，迎接新的任務(wù)和新的挑戰(zhàn)。

針對(duì)“三集五大”這一建設(shè)目標(biāo)，筆者認(rèn)為可以從以下幾個(gè)具體方面對(duì)供電企業(yè)實(shí)行全方位的管理制度改革：

1、改善供電企業(yè)人力資源管理觀念：

供電企業(yè)如要適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，應(yīng)當(dāng)擁有優(yōu)秀的人才，因此人力資源管理在供電企業(yè)發(fā)展中具有重要地位。

首先要轉(zhuǎn)變觀念，在供電企業(yè)中營(yíng)造人文氛圍。供電企業(yè)若想從根本上改變傳統(tǒng)的人事管理方式，從而向以人為本的人力資源管理思想上轉(zhuǎn)換，把人力資源的集約化管理列入戰(zhàn)略管理的高度上，把人力資源真正作為一種資源來(lái)看待，在招聘與引入人才時(shí)，要做到有針對(duì)性的規(guī)劃工作。根據(jù)供電企業(yè)實(shí)際條件，確定招聘的條件，不應(yīng)以高學(xué)歷為標(biāo)準(zhǔn)，必須要考慮到實(shí)際的適用性，注重經(jīng)驗(yàn)與專業(yè)技能等綜合水平。同時(shí)要在招聘的同時(shí)培養(yǎng)后備力量，使供電企業(yè)員工對(duì)于自身發(fā)展有更高的追求。要在供電企業(yè)中營(yíng)造人文氛圍，加大企業(yè)關(guān)于人力資源管理的新觀念和新認(rèn)識(shí)，使員工明確自身能力建設(shè)的基本要求，以便其在日后工作中追求相應(yīng)的從業(yè)能力。其次應(yīng)完善人才隊(duì)伍結(jié)構(gòu)。結(jié)合供電企業(yè)自身的人才隊(duì)伍情況，組織企業(yè)員工進(jìn)行培訓(xùn)和職業(yè)生涯設(shè)計(jì)。對(duì)員工的培訓(xùn)是企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容之一，在信息時(shí)代，掌握知識(shí)就是掌握了時(shí)代，因此有針對(duì)性的搞好員工個(gè)人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的結(jié)合，提高供電企業(yè)員工從業(yè)能力。作為電力企業(yè)，必須要建立健全新型培訓(xùn)與管理的機(jī)制，積極進(jìn)行培訓(xùn)計(jì)劃，增加培訓(xùn)內(nèi)容和創(chuàng)新思維，提高培訓(xùn)內(nèi)容中實(shí)效性與創(chuàng)新性的結(jié)合，提高培訓(xùn)質(zhì)量，以增加長(zhǎng)期有效的競(jìng)爭(zhēng)能力。筆者認(rèn)為對(duì)供電企業(yè)員工培訓(xùn)的一個(gè)主要方面，在于提高員工素質(zhì)教育，提高服務(wù)質(zhì)量水平，樹立供電企業(yè)服務(wù)大眾的理念。所有員工一定要樹立“基建為生產(chǎn)服務(wù)、生產(chǎn)為營(yíng)銷服務(wù)、營(yíng)銷為客戶服務(wù)、供電為社會(huì)服務(wù)”的大服務(wù)理念；二是要樹立“機(jī)關(guān)為基層服務(wù)、后臺(tái)為前臺(tái)服務(wù)、上道工序?yàn)橄碌拦ば蚍?wù)”的全員服務(wù)理念；三是要樹立“客戶至上”的服務(wù)理念。只有自覺把這三種理念轉(zhuǎn)為心態(tài)，付之為行動(dòng)，才能把優(yōu)質(zhì)服務(wù)做到“人人是窗口，個(gè)個(gè)重服務(wù)”，才能確保為客戶提供優(yōu)質(zhì)的電力和以人為本的服務(wù)。

2、將可持續(xù)發(fā)展觀念深化到供電企業(yè)的大營(yíng)銷企業(yè)管理體系中：

筆者認(rèn)為“三集五大”建設(shè)目標(biāo)對(duì)于供電企業(yè)而言就是人力資源、財(cái)務(wù)資源與物資資源的可持續(xù)利用。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)條件下，各供電企業(yè)投資者在發(fā)展戰(zhàn)略上做出了改革，為保證其發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在管理模式上積極創(chuàng)新。有些供電企業(yè)推進(jìn)公司股權(quán)多元化，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，以市場(chǎng)為導(dǎo)向促進(jìn)增長(zhǎng)方式和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變。具體來(lái)講：首先要堅(jiān)持科學(xué)發(fā)展的觀念。作為供電企業(yè)改革的重中之重，創(chuàng)建資源節(jié)約型、環(huán)境友好型企業(yè)是從戰(zhàn)略角度和社會(huì)總需要角度出發(fā)的，供電企業(yè)在追求自身發(fā)展與環(huán)境、社會(huì)相結(jié)合時(shí)，應(yīng)堅(jiān)持通過節(jié)能、節(jié)水、節(jié)電以及合理再利用、控制污染等一系列舉措達(dá)到對(duì)供電企業(yè)物資的集約。筆者認(rèn)為，在供電企業(yè)問題改革的道路上，必須要將科學(xué)發(fā)展觀列入其中，只有在可持續(xù)發(fā)展的情況下才能促進(jìn)供電企業(yè)與社會(huì)的雙贏。其次供電企業(yè)要積極承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。這關(guān)乎到供電企業(yè)的道德規(guī)范和受關(guān)注程度，在生產(chǎn)產(chǎn)品、獲得利潤(rùn)的同時(shí)，需要主動(dòng)承擔(dān)對(duì)社會(huì)和環(huán)境的責(zé)任。推進(jìn)協(xié)調(diào)發(fā)展，則要求供電企業(yè)做到減少土地等資源的占用和浪費(fèi)，改變生產(chǎn)方式，將資源集約化。加強(qiáng)環(huán)境保護(hù)意識(shí)，發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟(jì)。并在供電企業(yè)內(nèi)外建立公信力，培養(yǎng)輿論的正確導(dǎo)向也是使供電企業(yè)提高核心競(jìng)爭(zhēng)水平的重要措施。而承擔(dān)社會(huì)責(zé)任中另一部分就是對(duì)其客戶服務(wù)的態(tài)度問題。那么應(yīng)該如何規(guī)范服務(wù)態(tài)度呢？筆者提出幾點(diǎn)切實(shí)的意見，望對(duì)今后工作有所幫助。（1）、開展“用電咨詢服務(wù)”，可就用電如何規(guī)劃、如何安裝、日常維護(hù)注意哪些問題等介紹給客戶；開展“電力產(chǎn)品及電器產(chǎn)品演示、展銷”，“假冒劣質(zhì)產(chǎn)品陳列”等，給客戶提供電力銷售全方位、多視角的咨詢、服務(wù)。（2）、取消用電申請(qǐng)，將電力客戶與供電企業(yè)的供需關(guān)系完全平等起來(lái)，擺正服務(wù)與被服務(wù)的關(guān)系。（3）、建立售后服務(wù)體系。所謂供電的售后服務(wù)就是指完成給客戶的報(bào)裝供電后，當(dāng)客戶用電過程中出現(xiàn)異常時(shí)，接到信息，在短時(shí)間內(nèi)檢查處理，恢復(fù)正常，以及定期的回訪等。做好以上幾點(diǎn)的同時(shí)，企業(yè)的營(yíng)銷服務(wù)一定要規(guī)范，包括機(jī)構(gòu)的設(shè)置，規(guī)章制度的建立，人員的行為以及舉止用語(yǔ)等，樹立起一個(gè)全新的企業(yè)形象。在推進(jìn)“三集五大”改革的過程中，不少供電企業(yè)采用不同措施取得了不錯(cuò)的成效。上海市電力公司由原有部門24個(gè)精簡(jiǎn)為19個(gè)，基層單位由原有的27家減少到26家，供電組織從16家削減到9家，并成立7個(gè)專業(yè)化公司，其組織與管理的改革使得該供電企業(yè)在人力資源、財(cái)務(wù)管理、物資管理上得到集約，并在工作流程中更加方便完善，從此在其工作中展現(xiàn)出新的面貌和成效，成為各供電企業(yè)“三集五大”改革的帶頭模范。“三集五大”是轉(zhuǎn)變供電公司發(fā)展方式的核心，其借助變革組織架構(gòu)，以創(chuàng)新管理的方式優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，從而提高發(fā)展的質(zhì)量和效率，最終實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)保值甚至增值。推進(jìn)“三集五大”，信息化是基礎(chǔ)，標(biāo)準(zhǔn)化是關(guān)鍵。只要抓住這兩點(diǎn)，就可以運(yùn)用這一指導(dǎo)思想在問題的解決過程中取得好的收效。

（三）、ERP管理模式的應(yīng)用：

ERP模式即企業(yè)資源計(jì)劃，就是基于計(jì)算機(jī)輔助信息管理系統(tǒng)的一種現(xiàn)代企業(yè)管理方法。供電企業(yè)作為電力輸送與銷售的企業(yè)，為客戶提供必要的電力服務(wù)，筆者認(rèn)為供電企業(yè)可以應(yīng)用ERP的管理模式，從而在實(shí)際工作中取得巨大的成效。首先，ERP模式可以幫助供電企業(yè)與其個(gè)分支機(jī)構(gòu)之間實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)的信息交流，可以使整個(gè)供電企業(yè)在縱向得到有效的集成。供電企業(yè)與一般制造商不同，由于我國(guó)的供電企業(yè)以總部和分支機(jī)構(gòu)為主要組織形式，其最大的特點(diǎn)在于縱向的高度集中。各供電企業(yè)按著行政區(qū)域劃分后，出現(xiàn)了各層次的供電公司和電管所，機(jī)構(gòu)層次過多，覆蓋的區(qū)域廣闊，這種特殊之處帶來(lái)的問題很多，造成了信息流通慢，上下溝通出現(xiàn)問題，而ERP管理模式則能在一定程度上發(fā)揮職能改變這種問題。其次，ERP管理模式可以實(shí)現(xiàn)供電企業(yè)內(nèi)部的管理功能的整合，可以使企業(yè)在各職能部門中間得到橫向發(fā)展。供電企業(yè)可以運(yùn)用ERP管理模式，將其產(chǎn)、供、銷和人力、財(cái)力、物力在各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)中合成為有機(jī)整體，達(dá)到高度統(tǒng)一。由于供電企業(yè)職能較為繁雜，所以內(nèi)部職能劃分較細(xì)，部門多，業(yè)務(wù)流程也很復(fù)雜。而供電企業(yè)對(duì)于電網(wǎng)安全性的要求很高，在故障發(fā)生時(shí)管理內(nèi)部的時(shí)效性是最為重要的一點(diǎn)，而ERP管理模式可以有效的實(shí)現(xiàn)供電公司內(nèi)部的信息實(shí)時(shí)傳遞，從而保障電網(wǎng)安全運(yùn)行，大大提高了管理效率。最后，ERP管理模式可以滿足客戶要求，從技術(shù)上做到平衡供銷。供電企業(yè)生產(chǎn)的特殊性要求電力的供需必須時(shí)刻保持平衡狀態(tài)，這與一般企業(yè)不同，時(shí)時(shí)供需平衡與在某一生產(chǎn)周期內(nèi)的供需平衡不同，這無(wú)形中加大了供電企業(yè)的技術(shù)難度和供銷難度。國(guó)家電網(wǎng)公司一直要求將客戶的需求作為各級(jí)供電企業(yè)責(zé)任的主要部分，為實(shí)現(xiàn)這一責(zé)任并時(shí)刻實(shí)現(xiàn)供需平衡，ERP管理模式的引入是十分必要的。ERP模式可以適應(yīng)市場(chǎng)的實(shí)際，即使反映出市場(chǎng)變化和客戶需求變化，利于供電企業(yè)做出不同的決策。

針對(duì)供電企業(yè)在實(shí)際生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題應(yīng)該引用ERP管理模式，但是在具體實(shí)施中應(yīng)該注意一下幾點(diǎn)：

1、結(jié)合供電企業(yè)自身特點(diǎn)。

ERP管理系統(tǒng)最初作為一種在制造、分銷行業(yè)中進(jìn)行有效計(jì)劃的方法，特別是在制造業(yè)中接收、發(fā)運(yùn)等環(huán)節(jié)的應(yīng)用，有大量成功的案例輔以證明。但由于供電企業(yè)具有特殊性，與一般制造業(yè)不同，相比之下具有很多不同之處，因此在應(yīng)用ERP管理模式時(shí)應(yīng)該注意在功能計(jì)劃與具體實(shí)施上注意其特點(diǎn)，注意安全性能，重視政府參與，不能完全依靠市場(chǎng)化而過分注重經(jīng)濟(jì)效益。

2、對(duì)于業(yè)務(wù)流程的重視。

篇10

中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)起步較晚。從總體上看，大多數(shù)企業(yè)尚處于跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的初級(jí)階段。經(jīng)營(yíng)方式包括了商品出口、勞務(wù)出口（及對(duì)外經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作）、直接投資等方式。據(jù)統(tǒng)計(jì)，到1998年底，中方海外投資存量63.3億美元，在全球的比重微不足道。中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)呈現(xiàn)出以下特點(diǎn)：

1、行業(yè)與區(qū)域分布

目前，中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)涉足160個(gè)國(guó)家和地區(qū)，投資涉及的行業(yè)從初期集中在貿(mào)易方式發(fā)展到資源開發(fā)、生產(chǎn)加工、交通運(yùn)輸、工程承包、醫(yī)療衛(wèi)生、餐飲旅游以及咨詢服務(wù)等領(lǐng)域。從行業(yè)分布看，中國(guó)在海外投資的行業(yè)依次為貿(mào)易、資源開發(fā)、生產(chǎn)加工、交通運(yùn)輸?shù)取?/p>

從地區(qū)分布來(lái)看，呈現(xiàn)兩個(gè)特點(diǎn)。一是大量涉外企業(yè)集中在港澳、東南亞、獨(dú)聯(lián)體等相鄰國(guó)家和地區(qū)。原因是地理位置和人文的相近，相對(duì)而言風(fēng)險(xiǎn)較小，開拓市場(chǎng)比較容易。其次我國(guó)對(duì)外直接投資尚處于低級(jí)階段，比較優(yōu)勢(shì)尚不突出，投資與發(fā)展中國(guó)家尤其是鄰近國(guó)家和地區(qū)往往更容易使比較優(yōu)勢(shì)得到發(fā)揮。二是歐美發(fā)達(dá)國(guó)家所占比重近年明顯增長(zhǎng)，且占了相當(dāng)大的比重。這也反映出發(fā)達(dá)國(guó)家成為發(fā)展中國(guó)家東道國(guó)地位重要性日益增強(qiáng)。（見下表）

1998年中國(guó)企業(yè)跨國(guó)投資區(qū)域分布（含港澳地區(qū)）

地區(qū)投資額（億美元）比例（%）

我國(guó)港澳地區(qū)35．959

北美洲8．914

大洋洲4．57

亞洲3．76

歐洲3．25

非洲3．15

拉丁美洲2．54

2、跨國(guó)投資的主體結(jié)構(gòu)

目前中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的主體有四類。

（1）外貿(mào)專業(yè)公司和大型貿(mào)易集團(tuán)。主要包括中央政府和各級(jí)地方政府直屬的外貿(mào)專業(yè)公司和大型貿(mào)易集團(tuán)，如中國(guó)化工進(jìn)出口總公司，中國(guó)電子進(jìn)出口總公司等。這些貿(mào)易大公司的優(yōu)勢(shì)是長(zhǎng)期從事進(jìn)出口貿(mào)易，逐漸形成了具有一定規(guī)模的海外市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，掌握熟練的營(yíng)銷技巧，有靈通的信息系統(tǒng)，穩(wěn)定的業(yè)務(wù)渠道，融資便利。這類貿(mào)易性大公司是中國(guó)企業(yè)海外經(jīng)營(yíng)的主力

（2）生產(chǎn)性企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)。如首鋼集團(tuán)、海爾集團(tuán)公司、格蘭仕集團(tuán)等著名企業(yè)。此類大型生產(chǎn)性企業(yè)從事跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)是，有外貿(mào)經(jīng)營(yíng)權(quán)，有相對(duì)成熟的生產(chǎn)技術(shù)和一定的研究與開發(fā)能力，在國(guó)內(nèi)有龐大的生產(chǎn)基地和銷售網(wǎng)絡(luò)。這些大企業(yè)跨國(guó)投資一般都是避開國(guó)際大跨國(guó)公司的鋒芒，在國(guó)際市場(chǎng)的不同部分，技術(shù)的不同層次，生產(chǎn)的不同工序，產(chǎn)品的不同類型上向國(guó)際市場(chǎng)滲透。這些企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略大多是在20世紀(jì)90年代中期以后提出，并逐步實(shí)施的。由于他們?cè)谫Y金、技術(shù)、人才、市場(chǎng)、管理等方面都有明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因而這類生產(chǎn)性企業(yè)集團(tuán)的海外經(jīng)營(yíng)起步雖晚，但正以較快的發(fā)展速度向海外擴(kuò)張。

（3）大型金融保險(xiǎn)多功能服務(wù)公司包括中國(guó)銀行等五大專業(yè)銀行、中國(guó)人民銀行、中國(guó)遠(yuǎn)洋運(yùn)輸集團(tuán)公司等。這些公司資金雄厚，提供專業(yè)化服務(wù)，有良好的信譽(yù)，經(jīng)營(yíng)規(guī)模較大。

（4）中小型企業(yè)。主要是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、國(guó)有或集體所有制中小企業(yè)。這些企業(yè)數(shù)量多，投資規(guī)模小，經(jīng)營(yíng)品種單一，但在中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中占有不可忽視的地位，而且近年來(lái)發(fā)展迅速。

二、中國(guó)公司國(guó)際化的路徑和戰(zhàn)略

在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，國(guó)際上有實(shí)力的跨國(guó)公司林立，中國(guó)企業(yè)走向世界的道路并不平坦，以什么方式發(fā)展壯大自己？與國(guó)外跨國(guó)公司在國(guó)際舞臺(tái)上共舞，出發(fā)前，該如何尋找好切入點(diǎn)？出征后，應(yīng)怎樣不斷調(diào)整，在競(jìng)爭(zhēng)中保持和發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)？是中國(guó)企業(yè)國(guó)際化道路上需要不斷思索的問題。

企業(yè)實(shí)施跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程，其經(jīng)營(yíng)擴(kuò)展的區(qū)域也是從一個(gè)國(guó)家到幾個(gè)國(guó)家再到全球的過程，在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的發(fā)展歷史中可以清楚的看到這一點(diǎn)。對(duì)于很多中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，雖然跨國(guó)經(jīng)營(yíng)是自覺或者不自覺的選擇，但在激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，進(jìn)行有效的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃是在國(guó)際市場(chǎng)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)中獲勝的重要基礎(chǔ)。戰(zhàn)略主要涉及組織的遠(yuǎn)期發(fā)展方向和范圍，追求在理想狀況下，是資源與變化的環(huán)境，尤其是市場(chǎng)與消費(fèi)者或者客戶相匹配，以達(dá)到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。即使規(guī)模達(dá)不到，但先有目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃，仍是非常重要的。戰(zhàn)略失誤不僅會(huì)導(dǎo)致國(guó)際成長(zhǎng)目標(biāo)難于實(shí)現(xiàn)，而且還可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)陷入重圍。

企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)與對(duì)外直接投資的初始位置，基本決定了該企業(yè)跨國(guó)發(fā)展與全球戰(zhàn)略形成的路線、策略和行為。也就是說(shuō)，企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的初始位置不同，基本決定了跨國(guó)發(fā)展與全球戰(zhàn)略在路線、策略、行為等方面的不同。企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)與跨國(guó)發(fā)展的位置是由企業(yè)所處行業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)狀況和企業(yè)自身技術(shù)自主程度所決定的。我國(guó)作為發(fā)展中國(guó)家，進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)比較晚，我國(guó)的跨國(guó)公司開始國(guó)際化時(shí)，其行業(yè)的國(guó)際市場(chǎng)中已充滿了跨國(guó)公司，并且這些企業(yè)的核心技術(shù)主要是從外國(guó)引進(jìn)的，基本屬于后發(fā)展型跨國(guó)公司。因此我國(guó)企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)動(dòng)機(jī)方面，普遍重視技術(shù)和信息的獲??；在組織形式方面，較多的采用部分股權(quán)；在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的區(qū)域選擇方面，往往優(yōu)先選擇與本國(guó)的“相近性”較大的國(guó)家和地區(qū)，這種“相近性”包括地理上的和經(jīng)濟(jì)文化等方面。

1、進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的地區(qū)選擇

中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化之路，目前已經(jīng)有兩種模式凸現(xiàn)出來(lái)：一種是以海爾為代表的“先難后易”式；另一種則是以TCL為代表的“先易后難”式。

海爾是國(guó)內(nèi)最早開始國(guó)際化的企業(yè)之一，也是在國(guó)際上影響力最大的中國(guó)家電企業(yè)。海爾一開始即把目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)了美國(guó)、意大利等歐美發(fā)達(dá)國(guó)家，試圖以美國(guó)、意大利等發(fā)達(dá)國(guó)家成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、激烈的競(jìng)爭(zhēng)來(lái)鍛煉自己并得到成長(zhǎng)，并希冀這些高難度市場(chǎng)的成功能夠帶動(dòng)其他發(fā)展中國(guó)家的市場(chǎng)的成功。海爾的國(guó)際化策略對(duì)它的品牌形象影響是顯而易見的。海爾模式客觀上要求企業(yè)必須具備強(qiáng)大的品牌影響力和產(chǎn)品創(chuàng)新力，因?yàn)橹挥衅放坪彤a(chǎn)品才是支撐市場(chǎng)的最銳利武器。另外，發(fā)達(dá)國(guó)家的消費(fèi)者往往是品牌意識(shí)非常強(qiáng)的群體，新品牌進(jìn)入之初很難被消費(fèi)者認(rèn)可與接受，這就決定了發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)開發(fā)需要一個(gè)漫長(zhǎng)的周期，客觀上要求企業(yè)必須具備雄厚的資金實(shí)力，要能承受得起暫時(shí)的挫折乃至一定時(shí)間內(nèi)的虧損。

日前有證券分析人士對(duì)海爾國(guó)際市場(chǎng)的資本研究后發(fā)現(xiàn)，海爾在國(guó)際市場(chǎng)上的現(xiàn)金流可能是負(fù)數(shù)，這也就更加確認(rèn)了對(duì)于一個(gè)采用“先難后易”模式進(jìn)入國(guó)際化的企業(yè)來(lái)說(shuō)，它必須承受得起“陣痛”。美國(guó)的《商業(yè)周刊》曾刊文《海爾的艱難國(guó)際化之旅》，對(duì)海爾在美國(guó)和其他發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)上的艱難探索進(jìn)行了分析，得出了以下兩個(gè)結(jié)論：海爾，較索尼、松下、惠而浦、GE等國(guó)際品牌形象來(lái)說(shuō)，有一定的差距，目前僅僅是占據(jù)了發(fā)達(dá)國(guó)家的低端市場(chǎng)的一部分份額；另一點(diǎn)是，海爾的研發(fā)還有一定距離，這些國(guó)家的市場(chǎng)是一種成熟的市場(chǎng)，對(duì)于市場(chǎng)的細(xì)分需求是很關(guān)鍵的，這要求企業(yè)不斷推出滿足個(gè)性化需求的產(chǎn)品和個(gè)性化的市場(chǎng)群體。

對(duì)于中國(guó)的大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，采用海爾模式的投入巨大風(fēng)險(xiǎn)也相對(duì)較大。因?yàn)槊绹?guó)、意大利、英國(guó)等國(guó)家是當(dāng)今世界上最發(fā)達(dá)的國(guó)家，其技術(shù)力與產(chǎn)品力都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過中國(guó)這樣的發(fā)展中國(guó)家。一個(gè)相對(duì)落后的發(fā)展中國(guó)家向最發(fā)達(dá)國(guó)家輸出技術(shù)與產(chǎn)品，其難度之大可想而知。事實(shí)也是這樣，中國(guó)企業(yè)真正在美國(guó)市場(chǎng)取得成功的還不多。當(dāng)然，換個(gè)角度來(lái)說(shuō)，像海爾這樣的中國(guó)企業(yè)進(jìn)入美國(guó)這樣的市場(chǎng)也有其便利的一面：這些國(guó)家的市場(chǎng)秩序非常成熟，非市場(chǎng)因素對(duì)企業(yè)的干擾很少，只要企業(yè)具備真正的實(shí)力，這樣的市場(chǎng)開發(fā)起來(lái)反而相對(duì)容易一些。

TCL模式與海爾模式恰恰相反，是典型的“先易后難”模式。TCL先從與中國(guó)文化背景比較相近的東南亞國(guó)家著手，比如越南、菲律賓等東南亞國(guó)家，然后一步一步向發(fā)達(dá)國(guó)家擴(kuò)張和滲透。TCL彩電經(jīng)過3年的拼搏，在越南市場(chǎng)已經(jīng)做到第二位，僅次于索尼。在菲律賓市場(chǎng)，TCL彩電成長(zhǎng)也很快。聯(lián)系最近TCL收購(gòu)德國(guó)彩電企業(yè)施耐德一事，表明TCL向更大范圍擴(kuò)張已經(jīng)初顯端倪。

像TCL這樣模式的企業(yè)在國(guó)內(nèi)家電業(yè)比較多，比如說(shuō)海信、榮事達(dá)等。這種模式的風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)來(lái)說(shuō)比較小，而益處顯而易見：第一，釋放了其強(qiáng)大的產(chǎn)能過剩的壓力，更加突出規(guī)模經(jīng)濟(jì)，彌補(bǔ)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的相對(duì)需求不足。第二，中國(guó)企業(yè)國(guó)際化最大的障礙，是缺乏國(guó)際化人才以及對(duì)國(guó)際貿(mào)易規(guī)則的了解。這種方式能夠使中國(guó)企業(yè)積累國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)，儲(chǔ)備在全球經(jīng)營(yíng)的國(guó)際化人才，熟知國(guó)際化規(guī)則等。第三，進(jìn)退方便。避免其大規(guī)模的投資和企業(yè)資源的浪費(fèi)。從目前TCL的情況來(lái)看，效果比較理想。2001年，TCL出口創(chuàng)匯達(dá)到7.16億美元，2002年前7個(gè)月達(dá)到5.69億美元，預(yù)計(jì)全年將超過10億美元，成為國(guó)內(nèi)國(guó)際化效益最顯著的企業(yè)。這種模式有點(diǎn)像爬樓梯，一步一步往上攀，越攀越高。但是，這種模式也存在著較大的弊端：其一，對(duì)于這些第三世界國(guó)家和東南亞國(guó)家來(lái)說(shuō)，日本產(chǎn)品占據(jù)著其高端市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)企業(yè)只能占據(jù)中、低端市場(chǎng)，而這些國(guó)家里中、低端市場(chǎng)的利潤(rùn)空間非常低，在一段時(shí)間里，甚至是賠本賺吆喝。其二，由于進(jìn)入的是發(fā)展中國(guó)家，對(duì)這些有望進(jìn)入國(guó)際品牌的企業(yè)的品牌形象來(lái)說(shuō)，有一定弱化影響。不管是這些市場(chǎng)的不發(fā)達(dá)還是在這些市場(chǎng)所占據(jù)的位置來(lái)說(shuō)，不利于其今后進(jìn)入歐、美等發(fā)達(dá)國(guó)家。

仔細(xì)研究這兩種國(guó)際化之路，結(jié)合世界制造業(yè)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的戰(zhàn)略特點(diǎn)可以看出：像索尼、松下、惠而浦等企業(yè)跟海爾的國(guó)際化模式很類似，都是先入主發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)，而一些處于成長(zhǎng)性的企業(yè)則跟TCL的模式很類似。也就是說(shuō)，海爾模式更適合于成為世界跨國(guó)公司的戰(zhàn)略，而TCL模式則更適合于準(zhǔn)備打持久戰(zhàn)的企業(yè)。

2、中國(guó)企業(yè)國(guó)際化路徑選擇

低成本擴(kuò)張，境外收購(gòu)、合資、獨(dú)資建廠，進(jìn)行境外加工貿(mào)易是當(dāng)今世界上跨國(guó)公司盛行的投資方式和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)方式，也是發(fā)展最快、最有前途的方式。這種方式的優(yōu)點(diǎn)在于變產(chǎn)地為銷地，有利于突破各種關(guān)稅和非關(guān)稅壁壘，迅速形成規(guī)模，降低成本，擴(kuò)大品牌影響力，直接開拓目標(biāo)市場(chǎng)。

根據(jù)波特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論，企業(yè)獲取優(yōu)勢(shì)的最基本戰(zhàn)略有兩種：低成本和差異化。我國(guó)企業(yè)在進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)時(shí)一般都不掌握核心技術(shù)而難以搞產(chǎn)品差別化，因而大多數(shù)都會(huì)選擇低成本戰(zhàn)略以成長(zhǎng)。當(dāng)企業(yè)以規(guī)模經(jīng)濟(jì)行為基礎(chǔ)實(shí)現(xiàn)低成本優(yōu)勢(shì)時(shí)，往往會(huì)選擇海外發(fā)展，以進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，在我國(guó)的企業(yè)中比較有代表性的行業(yè)如電子、食品、紡織服裝等很大一部分都是以這種模式成長(zhǎng)為跨國(guó)公司的。所以先以規(guī)模經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)低成本優(yōu)勢(shì)，在跨國(guó)發(fā)展成為我國(guó)跨國(guó)公司的成長(zhǎng)的主要模式。在這方面最有代表性的企業(yè)應(yīng)當(dāng)是海爾集團(tuán)，1984年組建時(shí)規(guī)模很小并虧損，90年代中期成長(zhǎng)為中國(guó)最大的家電企業(yè)，具備了低成本優(yōu)勢(shì)。1996年起在海外建廠，東南亞、美國(guó)、西亞、北非、歐洲都有海爾的足跡。規(guī)模和范圍是相輔相成的，規(guī)模是產(chǎn)品的規(guī)模，范圍是經(jīng)營(yíng)的范圍，這兩個(gè)在戰(zhàn)略管理中是非常重要的問題，雙方都帶來(lái)各自的積極性，也就是能帶來(lái)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，范圍能帶來(lái)范圍經(jīng)濟(jì)。追求規(guī)模目的，主要是通過大的規(guī)模形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，更好的降低成本。海爾就因此獲得更大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，增強(qiáng)了低成本優(yōu)勢(shì)，也使原在國(guó)內(nèi)的售后服務(wù)和品牌優(yōu)勢(shì)擴(kuò)展到國(guó)際范圍。但是低成本擴(kuò)張的戰(zhàn)略并不一定是和所有的中國(guó)企業(yè)，這個(gè)模式的特征是必須在全球獲得規(guī)模上的優(yōu)勢(shì)，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，才有可能整合全球市場(chǎng)。但是不同的行業(yè)，其成本結(jié)構(gòu)是不一樣的。對(duì)于電器行業(yè)60%是制造成本，還有品牌、渠道等方面的成本，所以只有像海爾這樣得大公司才比較容易利用這種方式取得成功。而對(duì)于產(chǎn)品差別性比較小，品牌要求比較低的行業(yè)就有很大的不同。比如作為集裝箱行業(yè)的中集集團(tuán)通過整合國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，在采購(gòu)、生產(chǎn)、運(yùn)輸上獲取巨大的成本優(yōu)勢(shì)，然后再整合這個(gè)行業(yè)，進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)?，F(xiàn)在已經(jīng)占有全球集裝箱市場(chǎng)的46%。另外東道國(guó)的地理位置和國(guó)內(nèi)環(huán)境也會(huì)對(duì)跨國(guó)公司的成本造成影響。所以中國(guó)企業(yè)在利用低成本優(yōu)勢(shì)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)時(shí)要考慮多方面因素，以更大的把握實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張。