導(dǎo)言：作為寫作愛好者，不可錯(cuò)過為您精心挑選的10篇企業(yè)人員管理論文，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

二、我國(guó)企業(yè)退休人員檔案管理現(xiàn)狀分析

我國(guó)的社會(huì)主義現(xiàn)代化建設(shè)自進(jìn)入21世紀(jì)后直線上升，迅速發(fā)展，人們生活質(zhì)量提高的同時(shí)對(duì)人身權(quán)益保障、社會(huì)保障提出了更高的要求，但是，新時(shí)期的企業(yè)退休人員人事檔案管理工作仍然存在以下幾方面的問題，需要我們不斷改進(jìn)。

（一）管理制度有待一定的完善

雖然全國(guó)各地都在開展社會(huì)保障檔案工作，但是仍有部分退休人員人事檔案管理制度管理不完善，存在一些弊端和有待處理的問題，主要表現(xiàn)為：檔案標(biāo)準(zhǔn)不夠統(tǒng)一，檔案管理發(fā)展不夠平衡，細(xì)節(jié)事項(xiàng)規(guī)定不夠明確等等，而且大城市、發(fā)達(dá)地區(qū)的狀況與不發(fā)達(dá)地區(qū)的成鮮明的對(duì)比，而一些小縣城、農(nóng)村和落后地區(qū)對(duì)于社保機(jī)構(gòu)的建設(shè)和管理更是微乎極微，沒有建立相應(yīng)的檔案管理制度，這種不平衡直接影響著我國(guó)檔案管理、社保工作的整體發(fā)展。

（二）交接管理人員的專業(yè)性有待提高

由于管理交接的檔案管理人員的專業(yè)存在一定的不足，大部分企業(yè)的人事檔案管理人員不夠?qū)I(yè)，在對(duì)于企業(yè)退休人員人事檔案的移交接收管理時(shí)處理比較混亂，甚至有些企業(yè)隨便錄用一些社會(huì)人員來進(jìn)行管理，這些非專業(yè)人員甚至對(duì)國(guó)家的相關(guān)法律規(guī)定、社會(huì)保險(xiǎn)內(nèi)容及注意事項(xiàng)等等很多問題都根本不了解，以致形成檔案隨意堆放，無法分類整理、材料殘缺不齊等等的現(xiàn)象出現(xiàn)。更嚴(yán)重者甚至導(dǎo)致企業(yè)退休人員人事檔案的移交接收管理混亂問題而造成許多民事訴訟案件的發(fā)生。

（三）意識(shí)比較淡薄

企業(yè)把更多的經(jīng)歷投放在經(jīng)濟(jì)效益和財(cái)務(wù)管理方面，對(duì)于企業(yè)退休人員人事檔案管理重視度不夠，甚至有些企業(yè)認(rèn)為人事檔案只是企業(yè)與員工雇傭關(guān)系的材料，對(duì)于退休人員不會(huì)耗費(fèi)精力去管理，或者只是應(yīng)付管理。而退休人員由于對(duì)自身權(quán)益不夠了解，法律保護(hù)意識(shí)淡薄，沒有把人事檔案同自身利益關(guān)聯(lián)，不了解它的價(jià)值，沒有對(duì)企業(yè)的退休人員人事檔案管理工作起到督促作用。

三、新時(shí)期企業(yè)退休人員檔案管理完善性分析

（一）建立健全的企業(yè)退休人員檔案管理體制

現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)建立一個(gè)專門的退休人員檔案管理機(jī)構(gòu)部門，要想確保各項(xiàng)檔案管理工作順利的開展進(jìn)行，離不開科學(xué)、完善的企業(yè)退休人員檔案管理機(jī)制，專門負(fù)責(zé)企業(yè)退休人員檔案管理工作。

（二）建立現(xiàn)代化的檔案目錄以及檔案檢索

進(jìn)一步加快檔案管理的現(xiàn)代化建設(shè)，是現(xiàn)代檔案管理的重點(diǎn)行動(dòng)目標(biāo)，現(xiàn)代企業(yè)退休人員的檔案管理應(yīng)該一改以往傳統(tǒng)的手動(dòng)記錄管理的模式，應(yīng)該建立健全的計(jì)算機(jī)控制系統(tǒng)，不斷提高退休人員檔案管理的信息化、現(xiàn)代化管理程度，以統(tǒng)一的文字、圖形等方式將退休人員的相關(guān)資料信息進(jìn)行更為嚴(yán)格的統(tǒng)一管理，直接輸入近電腦系統(tǒng)中，逐漸形成一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、嚴(yán)格的系統(tǒng)管理模式、輸入到電腦中保存應(yīng)在退休人員檔案管理工作中不斷引入先進(jìn)的現(xiàn)代化管理手段，提高退休人員檔案利用效率。

（三）轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的檔案管理觀念，進(jìn)一步完善檔案管理措施

在退休人員檔案管理過程中，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展情況以及退休人員的管理情況建立較為科學(xué)、完善的退休人員管理制度，同時(shí)應(yīng)以一定的技術(shù)管理控制，進(jìn)而使退休人員的檔案管理起到一定的有效性，應(yīng)時(shí)時(shí)遵循歸類處理原則不斷的改進(jìn)和提高企業(yè)退休人員檔案管理的針對(duì)性。對(duì)于社會(huì)化管理而言，企業(yè)及相關(guān)經(jīng)辦機(jī)構(gòu)應(yīng)建立完善的檔案管理制度，不斷完善檔案管理措施，提高企業(yè)退休人員檔案管理服務(wù)水平。

篇2

1.2缺乏完整的體系和統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效考核，一定要有相應(yīng)的對(duì)照物，就是考核規(guī)范。相對(duì)來講，縣級(jí)電力單位工作量重，子公司以及機(jī)構(gòu)多，缺少相對(duì)健全統(tǒng)一的考核體系，許多子公司或機(jī)構(gòu)都有自身的考核模式，出現(xiàn)了多種考核機(jī)制共存的情況。由于系統(tǒng)不健全，沒有統(tǒng)一的考核規(guī)范，職員和其他機(jī)構(gòu)相對(duì)比，易對(duì)考核成果出現(xiàn)誤解，進(jìn)而在很大程度上降低了績(jī)效考核水準(zhǔn)。因?yàn)橐?guī)范不一致，易出現(xiàn)混亂，如果表達(dá)不清楚或者把不相干的數(shù)據(jù)用在考核中，有失公平，相關(guān)的考核成果也肯定是片面的，缺乏一定的真實(shí)性。

1.3缺乏合理的定位定位對(duì)一個(gè)單位來講十分關(guān)鍵，電力單位在開展績(jī)效考核中，一定要進(jìn)行一個(gè)精準(zhǔn)的定位，這樣才可以確?？己俗鳂I(yè)的順利開展。很多縣級(jí)供電單位對(duì)自身認(rèn)識(shí)不足，在進(jìn)行定位時(shí)存在偏差，對(duì)考核要面對(duì)的目標(biāo)欠缺十足的考慮，這樣，肯定會(huì)對(duì)考核方式的選取產(chǎn)生影響，定位不明確，對(duì)考核成果和單位發(fā)展產(chǎn)生消極作用。

1.4內(nèi)容不合理電力單位有許多機(jī)構(gòu)，各自的責(zé)任作用也是不一樣的，在進(jìn)行考核時(shí)，其內(nèi)容和規(guī)范存在差異，但是在實(shí)際操做中，考核缺少目的性，每個(gè)職位的內(nèi)容以及標(biāo)準(zhǔn)都差不多，使考核成果的精準(zhǔn)性以及客觀性下降，職員很難掌握全部信息，長(zhǎng)久以來，肯定會(huì)對(duì)其產(chǎn)生一定影響。還有，考核內(nèi)容缺少整體性，經(jīng)常會(huì)發(fā)生一概而論的狀況，只關(guān)注任期與職位的作業(yè)目標(biāo)，而忽略了別的部分。

2縣級(jí)供電企業(yè)人員績(jī)效管理措施

2.1正確認(rèn)識(shí)績(jī)效考核首要應(yīng)使縣級(jí)供電企業(yè)的全體職工都認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核的作用以及在電力企業(yè)人力資源管理中的地位，并將績(jī)效考核的各項(xiàng)內(nèi)容公開化、透明化，有些企業(yè)對(duì)績(jī)效考核認(rèn)識(shí)不清，以為績(jī)效考核會(huì)對(duì)企業(yè)和員工之間造成不利影響。因此，在強(qiáng)化全體員工業(yè)績(jī)考核的同時(shí)，還應(yīng)對(duì)其有個(gè)正確認(rèn)識(shí)，明確業(yè)績(jī)考核是為了更好地促進(jìn)企業(yè)和員工之間的溝通交流，實(shí)現(xiàn)雙方的互贏。

2.2將考核內(nèi)容、方法合理化從上面所講述的內(nèi)容可知，績(jī)效考核在內(nèi)容和模式上有許多不科學(xué)的地方，急需健全。例如在考核中，要按照詳細(xì)的職位要求進(jìn)行有目的性的學(xué)習(xí)或者考核，要確?？己说目尚懦潭纫约爸饔^性，讓職員性能和職位需求相符合。并且，要從各個(gè)角度開展考核，確?？己藘?nèi)容的全面性，不能夠一概而論。一定要綜合真實(shí)狀況，使用和考核內(nèi)容相符合的考核模式，且模式不能太簡(jiǎn)單，要具有靈敏性，按照持續(xù)變動(dòng)的情況，做出合適的調(diào)整。

2.3正確選擇考核方式，保證考核的公正客觀首先對(duì)企業(yè)中的業(yè)績(jī)考核和素質(zhì)考核按照一定的比例結(jié)合起來，由于業(yè)績(jī)?cè)诔晒@示上較為直接客觀，具有較高的準(zhǔn)確性，在考核周期上可以確定為一到兩個(gè)月；而對(duì)于員工的素質(zhì)考核，因?yàn)闊o法量化，也無法獲得直觀的數(shù)據(jù)結(jié)果，只有通過長(zhǎng)期的考核才能對(duì)結(jié)果進(jìn)行確定，因此屬于長(zhǎng)期的考核項(xiàng)目，在周期上可以用年來做單位；其次在考核方式上，需要實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)分、上下結(jié)合、同級(jí)互評(píng)以及部門自評(píng)的方式，然后結(jié)合這些評(píng)價(jià)內(nèi)容，按照一定的比例對(duì)相關(guān)系數(shù)進(jìn)行考慮，最終取得總體評(píng)價(jià)，這樣所得出的評(píng)價(jià)才是最為公正、客觀和準(zhǔn)確的。

2.4加強(qiáng)工作分析因?yàn)閷?duì)考評(píng)作業(yè)沒有健全的解析，經(jīng)常致使單位考核規(guī)范不一致，目標(biāo)不準(zhǔn)確，操做過程沒有標(biāo)準(zhǔn)化等問題。在考核前，單位對(duì)職員的實(shí)際作業(yè)狀況或者商品的輸出本質(zhì)并沒有健全的了解，在擬定考核規(guī)范時(shí)，一般是借鑒或者照搬，所以很難準(zhǔn)確的輸出。因此在擬定規(guī)范之前，要深入單位，搞好實(shí)際考察，深入了解縣級(jí)電力單位的運(yùn)轉(zhuǎn)情況和職員的作業(yè)性能，以此作為根據(jù)，擬定出和單位相符合的評(píng)定機(jī)制。

2.5考核中設(shè)立專門的考核機(jī)構(gòu)在供電企業(yè)的績(jī)效考核中，為了更好的實(shí)現(xiàn)對(duì)考核主體的確定，可以設(shè)立專門的考核機(jī)構(gòu)，這樣不但可以加強(qiáng)對(duì)企業(yè)績(jī)效考核的領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí)也可以體現(xiàn)企業(yè)對(duì)于績(jī)效考核的重視。供電企業(yè)可以考慮成立考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組，由企業(yè)的主要部門負(fù)責(zé)人和直接負(fù)責(zé)人以及職工代表所組成，對(duì)企業(yè)中的考核制度進(jìn)行研究和分析，并對(duì)考核的結(jié)果進(jìn)行審核和抽查，對(duì)被評(píng)議的單位以及員工的申訴進(jìn)行接待，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)績(jī)效考核的動(dòng)態(tài)管理。

2.6完善配套規(guī)章制度考核及考核制度本身都有無法完全克服的局限性，單靠績(jī)效考核及考核制度自身是無法保證考核的公正性和客觀性，為了保證考核客觀公正性，必須建立與考核制度相配套的其他一些規(guī)章制度，如建立涵蓋全面、要求準(zhǔn)確的崗位責(zé)任制，使評(píng)議有章可循；制定長(zhǎng)遠(yuǎn)的員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，確定企業(yè)文化，使素質(zhì)考核有其長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)可循，制定一些專業(yè)性較強(qiáng)的準(zhǔn)作業(yè)規(guī)范等等。

2.7不斷完善考評(píng)模式對(duì)于績(jī)效的績(jī)效考評(píng)方式，有很多相關(guān)探索，普遍運(yùn)用的考評(píng)方式牽扯到業(yè)績(jī)、技術(shù)能力、態(tài)度和工作強(qiáng)度等要素。如果業(yè)績(jī)目標(biāo)主要關(guān)聯(lián)到作業(yè)進(jìn)度和品質(zhì)，各個(gè)機(jī)構(gòu)要在業(yè)績(jī)上有很好的表現(xiàn)；具有職責(zé)感、紀(jì)律性；技術(shù)能力主要指業(yè)務(wù)、溝通和思想才干等；工作強(qiáng)度是指分派作業(yè)量的飽和狀況和作業(yè)條件等。

篇3

2降低事故發(fā)生的措施

電力企業(yè)在電站或電網(wǎng)的建設(shè)過程中，應(yīng)構(gòu)建以電力建設(shè)單位為首的安全生產(chǎn)管理機(jī)制，對(duì)工程的全過程進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)管。將安全責(zé)任進(jìn)行落實(shí)；加強(qiáng)外來人員的安全監(jiān)督力度，發(fā)包方對(duì)于分包單位有著監(jiān)督安全和指導(dǎo)工作的責(zé)任，應(yīng)對(duì)外來人員的施工組織及技術(shù)、安全措施進(jìn)行有效的監(jiān)督；電力工程事故屬于一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，隨著工期的流失，相關(guān)因素都將發(fā)生巨大的變化，因此應(yīng)對(duì)工程中可能遇見的危險(xiǎn)因素進(jìn)行預(yù)測(cè)和控制；在施工現(xiàn)場(chǎng)應(yīng)加強(qiáng)檢查，其主要內(nèi)容概括如下：是否制定相關(guān)作業(yè)指導(dǎo)書，是否及時(shí)對(duì)外來人員進(jìn)行技術(shù)交底，且注意交底內(nèi)容與實(shí)際是否一致，外來施工組織是否合理，外來施工人員是否嚴(yán)格按照流程進(jìn)行施工；作業(yè)分工是否明確，安全責(zé)任落實(shí)是否到位；相關(guān)規(guī)定中需要進(jìn)行監(jiān)護(hù)的作業(yè)，監(jiān)護(hù)人員是否安排到位；外來人員是否遵守相關(guān)安全紀(jì)律，相關(guān)設(shè)備是否合格；現(xiàn)場(chǎng)的安全設(shè)施是否安裝規(guī)定架設(shè)；危險(xiǎn)施工是否采取了有效的防護(hù)；外來人員是否在正式員工的帶領(lǐng)下作業(yè)等。外來人員及所屬分包單位都根據(jù)相關(guān)規(guī)定構(gòu)建健全的管理制度及臺(tái)賬。分包單位應(yīng)結(jié)合自身實(shí)際情況制定出操作性強(qiáng)的管理制度，并結(jié)合工程進(jìn)度對(duì)安全生產(chǎn)管理制度進(jìn)行修改和補(bǔ)充，以滿足工程實(shí)際需要。

3致力于制度化、規(guī)范化及法制化的安全生產(chǎn)管理機(jī)制的建立

3.1采取合理的手段，依法對(duì)外包工程進(jìn)行管理

主要可通過對(duì)外來人員的工作資質(zhì)的審查；對(duì)外來人員實(shí)行考核試用期制度；將外來人員的施工進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)管；采用優(yōu)質(zhì)作業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)制度，懲處違規(guī)作業(yè)。

3.2總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，加強(qiáng)制度化的管理

在多次的建設(shè)工作中，對(duì)電力工程施工進(jìn)行總結(jié)，不斷累積相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，在施工現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行安全技術(shù)交底制度，將工程項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人的責(zé)任強(qiáng)化，加強(qiáng)安全生產(chǎn)管理，并制定相關(guān)的管理機(jī)制進(jìn)行有效管理。制定以人為本的外包工程管理。加強(qiáng)在日常工作中的安全生產(chǎn)管理，防范于未然，杜絕事故的發(fā)生。在制定安全生產(chǎn)管理機(jī)制中，對(duì)外來人員的管理應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：一是安全技術(shù)交底工作應(yīng)在工作現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行，且應(yīng)保證雙方交底清楚，杜絕走過場(chǎng)的不負(fù)責(zé)現(xiàn)象；二是對(duì)外來人員的綜合素質(zhì)進(jìn)行考核，若外來人員素質(zhì)較差，安全意識(shí)較為淡薄，在實(shí)際工作中存在行為盲目隨意，使安全生產(chǎn)管理的難度加大，應(yīng)對(duì)其進(jìn)行教育和再培訓(xùn)之后方能上崗；三是將外部項(xiàng)目的工作時(shí)間及外來人員的流動(dòng)情況進(jìn)行控制，若外來人員在工作中作業(yè)時(shí)間隨意調(diào)整，使相關(guān)的安全監(jiān)控工作不能得到有效的實(shí)施，增加了事故發(fā)生的幾率；四是加強(qiáng)施工現(xiàn)場(chǎng)的安全監(jiān)督，特別對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)較大的項(xiàng)目應(yīng)做好全程監(jiān)控，及時(shí)將相關(guān)問題進(jìn)行處理，消除安全隱患；五是制定嚴(yán)格的安全考核制度，安全考核是保證相關(guān)制度的落實(shí)與查處違章的工作，也是有效對(duì)外包工程及外來人員進(jìn)行有效管理的手段。因此，安全考核不僅要對(duì)外來人員的綜合素質(zhì)進(jìn)行考核，也應(yīng)起到一定的促進(jìn)作用和激勵(lì)效果，使電力企業(yè)外來人員的管理體系跟為完善，為管理環(huán)節(jié)的順暢提供扎實(shí)的工作基礎(chǔ)。

篇4

現(xiàn)代社會(huì)竟?fàn)幖觿?，不良的職業(yè)心理因索對(duì)職業(yè)人群健康的危害逐漸成為管理領(lǐng)域日益重要的研究課題。企業(yè)人力資源管理人員在面臨傳統(tǒng)和現(xiàn)代的雙重挑戰(zhàn),職業(yè)緊張和健康問題也將更加突出。

緊張?jiān)从趕elye的“應(yīng)激學(xué)說”，即機(jī)體對(duì)環(huán)境刺激的非特異性反應(yīng)。緊張的概念至今仍未能形成統(tǒng)一意見。本文認(rèn)為緊張的定義應(yīng)當(dāng)努力體現(xiàn)心理特征的變化，即緊張是個(gè)體對(duì)外部需求與反應(yīng)失衡時(shí)所產(chǎn)生的后果。心理學(xué)的緊張模式是強(qiáng)調(diào)人體與環(huán)境影響因素之間的相互作用，個(gè)體對(duì)緊張的反應(yīng)共同規(guī)律是表現(xiàn)為一般適應(yīng)性反應(yīng)，它分為三個(gè)階段，即警告（機(jī)體準(zhǔn)備階段）、抗衡（適應(yīng)階段）和塌陷（衰竭階段）。

作為緊張的一種特殊狀況，職業(yè)緊張是指在職業(yè)條件下，個(gè)體不能應(yīng)對(duì)某項(xiàng)特定工作，能使人產(chǎn)生心理緊張的環(huán)境事件及其引起的短期生理、心理或行為表現(xiàn)。20世紀(jì)70年代，caplan等人提出過有關(guān)職業(yè)緊張的模式，但它未能全面反映緊張的整體性概念，職業(yè)緊張分析模式應(yīng)從緊張的源頭、個(gè)體特征和影響應(yīng)激反應(yīng)因素間的交互作用、過程及效應(yīng)上分析。

一、企業(yè)人力資源管理人員職業(yè)工作特點(diǎn)

人力資源管理人員是從事人力資源規(guī)劃、員工招聘選拔、績(jī)效考核、薪酬福利管理、激勵(lì)、培訓(xùn)與開發(fā)、勞動(dòng)關(guān)系協(xié)調(diào)等工作的專業(yè)管理人員。人力資源是企業(yè)最重要的資源，在人才競(jìng)爭(zhēng)趨于全球化的今天，人力資源管理是當(dāng)今中國(guó)企業(yè)變革過程中不可或缺的一部分。

人力資源管理工作需要具有較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力、溝通能力、信息處理能力、分析綜合能力、團(tuán)隊(duì)合作能力和客戶服務(wù)能力。但是，從傳統(tǒng)的人事管理到現(xiàn)代的人力資源管理，企業(yè)人力資源管理人員所處的環(huán)境和職業(yè)現(xiàn)狀卻不容樂觀，參與企業(yè)重大決策的機(jī)會(huì)和發(fā)言權(quán)很少；而現(xiàn)實(shí)對(duì)人力資源管理人員的要求卻越來越高了，從業(yè)人員必須既懂理論又具備實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，能夠解決各種與人相關(guān)的問題。

二、企業(yè)人力資源管理人員與職業(yè)緊張有關(guān)的幾種主要癥狀表現(xiàn)與后果

（一）表現(xiàn)在情感和認(rèn)知能力方面的心理癥狀

如工作滿意度下降、抑郁、焦慮、退縮、心理疲勞、失眠、易怒、健忘、沮喪、煩躁、自卑、逆反、怨天尤人、注意力困難、挫折感和不安全感強(qiáng)，“容易疲倦、缺乏精力”是心理疲勞在身體上的典型表現(xiàn)。人力資源管理人員心理疲勞更多是表現(xiàn)在人際交往上，如與家人或朋友溝通越來越少、不愿與人接觸，以及愛譏諷、對(duì)人失去好感；還體現(xiàn)在工作效率下降上，如容易忘事、難以專注于工作、做事費(fèi)力，難以快樂，無法跟自己開玩笑等。

（二）緊張反應(yīng)可誘發(fā)與緊張相關(guān)的軀體疾病的生理癥狀

人力資源管理人員在大量復(fù)雜的信息中需要做出準(zhǔn)確的決策，承受的壓力較大，容易出現(xiàn)包括心血管系統(tǒng)、肌肉骨骼系統(tǒng)、胃腸道、心臟病、高血壓、膽固醇增加、心室肥大、皮膚起疹、禿頭、狹心癥以及心肌梗塞長(zhǎng)期生理征兆。

（三）職業(yè)倦怠的產(chǎn)生

它是由于個(gè)體無視自己的個(gè)人需要去完成強(qiáng)度過高的工作任務(wù)時(shí)所導(dǎo)致的一種精疲力竭的狀態(tài)。職業(yè)倦怠有三個(gè)核心特征：情緒衰竭狀態(tài)，失去人性化和個(gè)人成就感降低。人力資源管理者職業(yè)倦怠是他們?cè)陂L(zhǎng)期壓力體驗(yàn)下產(chǎn)生的情感、態(tài)度和行為的衰竭狀態(tài)，是他們不能順利應(yīng)對(duì)工作時(shí)的一種極端反應(yīng)。精疲力竭的發(fā)生是不能應(yīng)對(duì)職業(yè)緊張的最重要后果之一。

（四）表現(xiàn)在個(gè)體和組織方面的行為異常

人力資源管理者個(gè)體方面表現(xiàn)為逃避工作、酗酒、濫用藥物、食欲不振、敵對(duì)行為，家庭關(guān)系不和睦；組織方面表現(xiàn)為職業(yè)效能降低，職業(yè)動(dòng)機(jī)和熱情下降，職業(yè)退縮（離職、缺勤、曠工）以及應(yīng)付能力下降、行為扭曲，很多企業(yè)里從事招聘、員工關(guān)系管理的人員較普通員工跳槽頻率高很多。

三、影響企業(yè)人力資源管理人員職業(yè)緊張的因素

職業(yè)緊張因素是指人們?cè)诠ぷ鬟^程中，能使人產(chǎn)生心理緊張的理化因素或危險(xiǎn)因素，即緊張?jiān)础Ｎ覀兛梢酝ㄟ^德國(guó)的Siegrist在1996年提出的“付出一回報(bào)失衡模式”(Effort-RewardImbalanceModel)來分析企業(yè)人力資源管理人員職業(yè)緊張?zhí)卣髋c來源。該模式的著眼點(diǎn)是個(gè)體對(duì)工作的付出與他(她)從工作中獲得的回報(bào)(包括工資、尊重、職業(yè)保障以及晉升)是否相當(dāng)。當(dāng)付出過高而回報(bào)過低時(shí)，個(gè)體被認(rèn)為是處于緊張狀態(tài)；反之，低付出高回報(bào)狀態(tài)則沒有職業(yè)緊張的產(chǎn)生。對(duì)付出與回報(bào)的過分投入都將加劇職業(yè)緊張的程度。隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的騰飛和企業(yè)的迅猛發(fā)展，目前大部分本土企業(yè)正面臨由粗放式管理向精細(xì)化管理、從不規(guī)范管理向規(guī)范化管理的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，企業(yè)能否成功轉(zhuǎn)型，在很大程度上取決于企業(yè)人力資源管理的建設(shè)及運(yùn)行情況。對(duì)此，需要從個(gè)體、資源、職業(yè)和社會(huì)因素綜合分析人力資源人員職業(yè)緊張的來源。

（一）個(gè)體因素

1．自身人格的不健全。個(gè)人性格特征影響個(gè)體對(duì)壓力的知覺與反應(yīng)，對(duì)于同樣的職業(yè)壓力情境，具有良好人格品質(zhì)的管理者往往能更好地面對(duì)和調(diào)節(jié)。中國(guó)的人力資源管理人員更多是內(nèi)傾性格，富于內(nèi)省，緘默冷淡、不喜歡刺激且有些悲觀，遇到壓力時(shí)往往不善于向他人傾訴，久而久之容易導(dǎo)致煩躁不安、情緒不穩(wěn)。如果是情感脆弱而又處于低支配感狀態(tài)下的人，更傾向于發(fā)生職業(yè)緊張，顯示出更多的@型行為，如欲望很高，時(shí)間急迫感強(qiáng)，具有高度的競(jìng)爭(zhēng)性的心理表現(xiàn)得充分。

2．自我期望過高。一個(gè)人對(duì)工作要求的高低直接決定了其工作壓力，工作要求高的人必定會(huì)承受較多心理壓力，容易產(chǎn)生職業(yè)緊張。企業(yè)人力資源管理人員普遍具有強(qiáng)烈的責(zé)任感以及追求完美的傾向，作為企業(yè)員工的傾訴對(duì)象，當(dāng)員工遇到困難或者看到企業(yè)管理陰暗面時(shí)，可能會(huì)向人力資源管理人員反映，但是當(dāng)員工反映的問題無力解決時(shí)，被傾訴對(duì)象的內(nèi)心必然產(chǎn)生困惑和沮喪，造成很大的壓力和緊張情緒。

3、自身專業(yè)知識(shí)和實(shí)踐知識(shí)的匱乏。人力資源管理工作對(duì)從業(yè)人員的綜合素質(zhì)要求較高，除了應(yīng)具備精益求精的敬業(yè)精神、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度之外，還應(yīng)具備扎實(shí)的專業(yè)知識(shí)和人文社科知識(shí)。現(xiàn)實(shí)中，優(yōu)秀的人力資源管理者少之又少，絕大多數(shù)從業(yè)人員“半路出家”，不能用自己的專業(yè)知識(shí)為企業(yè)解決實(shí)際的難題，以原有的知識(shí)結(jié)構(gòu)和思維模式在飛速發(fā)展的企業(yè)面前顯得力不從心。

（二）應(yīng)對(duì)資源與應(yīng)對(duì)反應(yīng)

應(yīng)對(duì)指的是對(duì)外部刺激所發(fā)生的為預(yù)防、避免和控制情緒緊張的反應(yīng)活動(dòng)。

1．應(yīng)對(duì)資源是指能增強(qiáng)個(gè)體應(yīng)對(duì)能力的因素。研究得較多的應(yīng)對(duì)資源因素是社會(huì)支持，社會(huì)支持對(duì)減少職業(yè)緊張有重要作用，尤其是從同事和領(lǐng)導(dǎo)那里得到支持，對(duì)個(gè)體的心理和生理反應(yīng)極為有利。社會(huì)支持表現(xiàn)在：獲取情感的支持，相互尊重和幫助，具有緩沖作用。人力資源管理工作更多是服務(wù)于其他部門，較多時(shí)候需要獨(dú)立處理工作和承擔(dān)責(zé)任，比較難得到同事和領(lǐng)導(dǎo)的大力支持，難免不會(huì)發(fā)生情感上的衰竭和社會(huì)支持的缺失。

2．應(yīng)對(duì)反應(yīng)是個(gè)體對(duì)緊張?jiān)创碳さ姆磻?yīng)活動(dòng)。應(yīng)對(duì)反應(yīng)分為三個(gè)類型：改變緊張狀態(tài)的應(yīng)對(duì)反應(yīng)，即改變或修改一種緊張狀態(tài)的應(yīng)對(duì)反應(yīng)；改變緊張現(xiàn)狀的應(yīng)對(duì)反應(yīng)，這樣使其發(fā)生緊張度降低甚至不發(fā)生；改變已發(fā)生緊張后果的應(yīng)對(duì)反應(yīng)，即盡可能減少緊張狀態(tài)的負(fù)面影響。德魯克說過：管理首先是一種實(shí)踐，所有的理論必須經(jīng)過實(shí)踐的檢驗(yàn)才能為大眾所接受。在多數(shù)情況下，工作需要心理支持和激勵(lì)，應(yīng)激可產(chǎn)生激勵(lì)作用，爭(zhēng)創(chuàng)佳績(jī)，進(jìn)而從工作中找到自信，得到滿足；反之，工作中存在過度或持續(xù)增強(qiáng)的“應(yīng)激源”，則會(huì)導(dǎo)致不良反應(yīng)。不少企業(yè)人力資源管理人員被各種所謂的理念和工具迷惑，不能根據(jù)實(shí)際情況采取有效應(yīng)對(duì)措施，缺乏判斷力，出現(xiàn)應(yīng)對(duì)失誤。

（三）職業(yè)因素

1．角色誤區(qū)。角色誤區(qū)表現(xiàn)在任務(wù)模糊、任務(wù)超重、任務(wù)不足和任務(wù)沖突方面。戴維.烏爾奇指出：人力資源管理的角色是多重的，可以是戰(zhàn)略、人力資源方面管理專家、企業(yè)變革的人、員工激勵(lì)者，既是公司利益維護(hù)者，也是員工利益代言人，是“上傳下達(dá)、左右逢源”的角色。不能準(zhǔn)確地定位是很多人力資源管理者工作難以開展的重要原因，有的人往往千方百計(jì)為公司節(jié)省各類費(fèi)用，一味地規(guī)避法律，侵害員工的利益，從表面上看是為公司節(jié)省了費(fèi)用，但從長(zhǎng)久來看，往往會(huì)導(dǎo)致員工關(guān)系緊張，結(jié)果企業(yè)的效益下降，自己部門也承受著巨大的壓力，要經(jīng)常應(yīng)付員工責(zé)問、勞動(dòng)仲裁。這種情況下，角色緊張出現(xiàn)了。

2．工作中的人際關(guān)系危機(jī)。組織內(nèi)個(gè)體間關(guān)系較差會(huì)降低互相信任和支持，影響工作興趣和感情，這是造成緊張的重要原因。很多人力資源管理人員在人際交往中擅長(zhǎng)“打太極”，給人留下不真誠(chéng)的印象，自然無法處理好人際關(guān)系。

3．組織機(jī)構(gòu)特征。組織機(jī)構(gòu)的特征包括組織結(jié)構(gòu)、個(gè)體的地位、文化氛圍和機(jī)構(gòu)特點(diǎn)等。如能給職工有更多決策權(quán)和認(rèn)識(shí)到工作的意義，職業(yè)緊張會(huì)減少，滿意度會(huì)更高。但人力資源管理者直接受到公司高層領(lǐng)導(dǎo)管理風(fēng)格的控制，工作本身就承擔(dān)著解決員工職業(yè)緊張和壓力問題的責(zé)任。

4.溝通能力的缺乏。人力資源管理者必須是一個(gè)溝通能手。有的人認(rèn)為企業(yè)負(fù)責(zé)人不懂人力資源，不支持自己的工作，實(shí)際上源于自身溝通能力存在問題。因?yàn)槭窃诤腿舜蚪坏溃仨毮軌驁F(tuán)結(jié)身邊的每一個(gè)人，比如如何更好地和直線部門合作等，這些都是需要技巧的。比如，希望老板加大企業(yè)對(duì)員工培訓(xùn)的重視和投入，這需要自身對(duì)這個(gè)問題了解得很透徹并能夠說服高層領(lǐng)導(dǎo)同意所提出的建議。

5.缺乏對(duì)公司業(yè)務(wù)的理解。摩托羅拉公司有一句經(jīng)典名言：管理等于人力資源管理。人力資源管理在企業(yè)管理中占據(jù)相當(dāng)重要的位置，人力資源管理者必須是一個(gè)管理多面手，應(yīng)具備財(cái)務(wù)、人力資源、生產(chǎn)、采購(gòu)、銷售、心理等多方面知識(shí)，眼高手低，綜合管理能力自然不夠，只有對(duì)公司的整體運(yùn)營(yíng)有了比較深刻的了解，才會(huì)理解業(yè)務(wù)部門的真正需求與掌握工作主動(dòng)權(quán)。

6．缺乏宏觀的把控能力和系統(tǒng)的思維。人力資源管理者在中國(guó)目前的狀況下，很多的工作集中在基礎(chǔ)性的內(nèi)容。結(jié)果導(dǎo)致部分人員因?yàn)樘嗟牧鞒绦院褪聞?wù)性工作喪失了系統(tǒng)思考的能力，很少?gòu)墓镜膽?zhàn)略方面考慮公司人力資源管理所面臨的問題。沒有處在一個(gè)更高的高度，利用系統(tǒng)的觀點(diǎn)來思考和解決問題，而是每天沉湎于操作性的工作上，必然沒有絲毫的成就感。

（四）來自社會(huì)的壓力

在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源管理者不問市場(chǎng)，養(yǎng)成了高依賴、低風(fēng)險(xiǎn)心理承受特點(diǎn)。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)建立后，企業(yè)、員工被推向市場(chǎng)，殘酷的競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)實(shí)，使員工的社會(huì)屬性和商品屬性之間的矛盾凸顯出來。人力資源管理者在工作過程中既要注重社會(huì)效益，又要顧及經(jīng)濟(jì)效益，面臨商品價(jià)值與社會(huì)價(jià)值的沖突。有些人力資源管理者忽視了心理素質(zhì)的優(yōu)化，思維趨于慣性，經(jīng)驗(yàn)主義嚴(yán)重?，F(xiàn)代社會(huì)日新月異，知識(shí)更新迅速，特別是國(guó)家、社會(huì)對(duì)勞動(dòng)保障管理方面的要求越來越高，而人力資源管理從業(yè)人員隊(duì)伍不斷加大，需要晉升的人越來越多，僧多粥少，而提拔的結(jié)果影響工資的提升、住房改善等切身利益。要想成為一名優(yōu)秀的人力資源管理者，就必須給自己加壓，才能夠達(dá)到要求。這種來自社會(huì)的期望、批評(píng)和建議等綜合性壓力，只會(huì)不斷加大而不會(huì)減弱。

綜上所述，企業(yè)人力資源管理人員職業(yè)緊張的來源是多元化的，既有自身的原因，也有企業(yè)管理上的問題，更與社會(huì)大環(huán)境有著千絲萬縷的聯(lián)系。認(rèn)識(shí)職業(yè)緊張與來源因素，對(duì)保障企業(yè)人力資源管理人員的健康與促進(jìn)企業(yè)管理有較大的理論和實(shí)踐意義。

【參考文獻(xiàn)】

[1]加里.德斯勒.人力資源管理(第六版)[M].北京:中國(guó)人民大學(xué)出版社，1999．

篇5

“企業(yè)文化”的概念由美國(guó)管理學(xué)者彼得斯（thomasj .peters）和沃特曼（ roberth. waterman）在合著的《尋求優(yōu)勢(shì)：美國(guó)最成功公司的經(jīng)驗(yàn)》一書中系統(tǒng)提出。兩位管理專家根據(jù)對(duì)美國(guó)最成功企業(yè)所做的調(diào)查研究分析指出，在經(jīng)營(yíng)的最成功的企業(yè)里居第一位的并不是嚴(yán)格的規(guī)章制度和利潤(rùn)指標(biāo)，更不是計(jì)算機(jī)或任何一種管理工具、方法、手段，甚至也不是科學(xué)技術(shù)，而是“企業(yè)文化”?！捌髽I(yè)文化”是指一個(gè)組織所具有的共同的價(jià)值判斷準(zhǔn)則、文化觀念和歷史傳統(tǒng)、道德觀念和生活信念等?！捌髽I(yè)文化”將企業(yè)內(nèi)部的各種力量，特別是人力資源的管理和使用，統(tǒng)一于共同的指導(dǎo)思想和經(jīng)營(yíng)哲學(xué)之中，匯集于一個(gè)共同的方向，進(jìn)而激發(fā)員工共同努力去完成組織的共同目標(biāo)。

根據(jù)彼得斯和沃特曼的總結(jié)，美國(guó)總成功公司的“企業(yè)文化”原則為：①樂于采取行動(dòng)；②接近顧客；③自主和企業(yè)家精神；④通過發(fā)揮人的因素來提高生產(chǎn)率；⑤領(lǐng)導(dǎo)自身力行，以價(jià)值準(zhǔn)則為動(dòng)力；⑥發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，揚(yáng)長(zhǎng)避短；⑦組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，公司總部精干；⑧寬嚴(yán)相濟(jì)，張弛結(jié)合。

美國(guó)佛羅里達(dá)大西洋管理學(xué)院教授舒適特，通過對(duì)美國(guó)大量企業(yè)的調(diào)查研究并結(jié)合現(xiàn)代行為科學(xué)理論，提出了通過改造“企業(yè)文化”進(jìn)而改善企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略，即“a戰(zhàn)略”。舒適特認(rèn)為：以人為中心的人力資源管理將對(duì)企業(yè)未來的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生主要影響，只有對(duì)人力資源實(shí)施有效管理的企業(yè)，才能獲得穩(wěn)定向前發(fā)展的動(dòng)力。因此，他在“a戰(zhàn)略”理論中提出：①員工的工資和其它報(bào)酬應(yīng)同其對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)直接掛鉤；②員工所受的獎(jiǎng)酬應(yīng)與其勞動(dòng)生產(chǎn)率掛鉤；③強(qiáng)調(diào)溝通在人力資源管理中的作用；④對(duì)企業(yè)的經(jīng)理人員進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，把有效的人力資源管理作為考核經(jīng)理人員的標(biāo)準(zhǔn)；⑤定期向員工介紹有關(guān)改善人力資源管理的設(shè)想和實(shí)施方案，并使員工參與制定更進(jìn)一步改善人力資源管理的計(jì)劃。該理論強(qiáng)調(diào)：關(guān)心員工的需要是獲得較高勞動(dòng)生產(chǎn)率的關(guān)鍵，在任何企業(yè)內(nèi)，對(duì)人的管理都應(yīng)重于其他生產(chǎn)要素的管理，應(yīng)當(dāng)?shù)玫綐O大的首要的關(guān)注。

在美國(guó)，“企業(yè)文化”理論和“a戰(zhàn)略”理論倡導(dǎo)的關(guān)于“企業(yè)文化”的思想，進(jìn)一步推動(dòng)了美國(guó)企業(yè)在實(shí)施人力資源管理戰(zhàn)略中日益注重“企業(yè)文化”建設(shè)。雖然各個(gè)企業(yè)對(duì)各自的“企業(yè)文化”有不同的定義和解釋，但愈來愈多的大公司日益重視建設(shè)符合企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的“企業(yè)文化”，以不斷加強(qiáng)和改善企業(yè)人力資源管理。例如，創(chuàng)立于1911年的電腦信息業(yè)頂級(jí)公司ibm公司，以“尊重人、信任人，為用戶提供最優(yōu)服務(wù)及追求卓越的工作”為企業(yè)經(jīng)營(yíng)宗旨，這一經(jīng)營(yíng)宗旨就是ibm公司企業(yè)文化內(nèi)核和價(jià)值觀。

企業(yè)文化作為一種管理理論，是隨著現(xiàn)代企業(yè)管理理論的發(fā)展而產(chǎn)生的，是在長(zhǎng)期的企業(yè)管理實(shí)踐中提煉和總結(jié)的。企業(yè)文化滲透在企業(yè)的管理活動(dòng)中，人們把它作為一種新的現(xiàn)代企業(yè)管理理論提出來，其目的是要有意識(shí)地強(qiáng)化企業(yè)文化建設(shè)，以此來促進(jìn)企業(yè)管理水平的提高。有人認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要做的唯一重要的事情就是創(chuàng)造和管理企業(yè)文化，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者重要的才能就是影響企業(yè)文化的能力和創(chuàng)造企業(yè)文化能力。

篇6

二、人性股權(quán)上的激勵(lì)

股權(quán)作為一種新型的企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)方式，也在一定程度上激勵(lì)著員工，特別是對(duì)企業(yè)中高層管理者有著重要的導(dǎo)向作用，他們自身管理的好壞直接與其股權(quán)掛鉤，所以股權(quán)上的激勵(lì)，能夠充分發(fā)揮企業(yè)的激勵(lì)作用。同時(shí)人性化的管理，給員工恰當(dāng)?shù)臋?quán)利在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)公平的環(huán)境下，做好自身工作，為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富，從而使員工和企業(yè)真正的融為一體，實(shí)現(xiàn)雙收益。

三、激勵(lì)理論在企業(yè)人力資源管理中的案例運(yùn)用

1.諾基亞用薪酬激勵(lì)員工。薪酬雖然不是對(duì)激勵(lì)員工唯一的方法，但在一定程度上卻起著基礎(chǔ)性的作用。一個(gè)企業(yè)中，員工工作的積極性，很大程度上取決于員工的工資報(bào)酬，大家耳熟能詳?shù)闹Z基亞公司在最初就是很注重員工的工資報(bào)酬，注重用薪酬留住一些技術(shù)性人才，用高薪來吸引他們的眼球。諾基亞用薪酬激勵(lì)員工不但從內(nèi)部極大地調(diào)高員工的積極性，也使其在同等行業(yè)中處于有利的地位。再次通過對(duì)不同層次的員工進(jìn)行工資調(diào)整，使公司內(nèi)部趨于協(xié)調(diào)，更好的完善工資薪酬制度。在薪酬體系中運(yùn)用嚴(yán)格的管理制度，使各個(gè)層次的員工在不同的位置都能享受到自己應(yīng)得的報(bào)酬。諾基亞作為大家都很熟知的公司，制定了有效的工資機(jī)制，有助于廣泛的吸收人才，吸收更多的技術(shù)型人才，從而為公司創(chuàng)造更多的財(cái)富價(jià)值。激勵(lì)理論得更好應(yīng)用，更好地提高人才競(jìng)爭(zhēng)力，從而提高企業(yè)凝聚力，促進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)期有效的發(fā)展。

2.微軟的股權(quán)激勵(lì)機(jī)制。由最初1975年創(chuàng)立以來至今，微軟已經(jīng)成為在全世界60多個(gè)國(guó)家都有分辦公室，全世界雇員人數(shù)達(dá)到44000人，從這可以看出微軟如此巨大的覆蓋網(wǎng)，其股權(quán)面對(duì)應(yīng)之廣。根據(jù)不同層次的人才，設(shè)立相應(yīng)的股權(quán)機(jī)制。微軟公司里的雇員擁有的股票比率都比其他的公司高很多。在全世界計(jì)算機(jī)行業(yè)飛速發(fā)展的時(shí)代，微軟運(yùn)用股權(quán)激勵(lì)機(jī)制吸引更多的技術(shù)頂尖人才，從而推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部人力資源管理的發(fā)展，大大提高了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，使微軟在計(jì)算機(jī)領(lǐng)域始終處于領(lǐng)先地位。微軟的股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，更好地詮釋了激勵(lì)理論所帶來的理想效果，其激勵(lì)方式大大提高員工的積極性，推動(dòng)企業(yè)快速準(zhǔn)確發(fā)展，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造力，克服工作中的困難，從而對(duì)微軟以后的發(fā)展起到強(qiáng)大的推動(dòng)作用。

篇7

大部分中小企業(yè)的由于人員規(guī)模、資金實(shí)力等因素的約束，導(dǎo)致在下列方面的“先天不足”。

1.1.1人力資源管理力量問題

對(duì)大多數(shù)中小企業(yè)來說，沒有健全的人力資源管理部門，例如很多企業(yè)由經(jīng)理辦公室代管實(shí)行人事管理職能；人力資源管理人員少，一般不會(huì)超過2個(gè)；這種力量配備能夠完成常規(guī)的人事管理職能就不錯(cuò)了，現(xiàn)代的人力資源管理職能的發(fā)揮基本沒有可能。

1.1.2人力資源管理人員素質(zhì)問題

從事人力資源管理的人員一般不具備本專業(yè)必備的管理知識(shí)，經(jīng)驗(yàn)上也比較欠缺；這就導(dǎo)致事務(wù)性工作，比如檔案管理、入職離職手續(xù)等開展尚可，管理層面工作無法順利開展，這也是中小企業(yè)人力資源管理“先天不足”的表現(xiàn)之一。

1.1.3中小企業(yè)管理者的主觀因素

出于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的直接嚴(yán)厲，管理者更多關(guān)注業(yè)務(wù)層面的問題，投入到內(nèi)部管理工作的精力很??；部分的中小企業(yè)管理者在主觀上也存在認(rèn)識(shí)的誤區(qū)，認(rèn)為“攘外而不必安內(nèi)”。

1.2缺乏科學(xué)適用的人力資源管理方法而導(dǎo)致的各類問題

1.2.1崗位體系管理與崗位界定不明晰的矛盾問題

人力資源管理體系建立的基礎(chǔ)是崗位管理體系，其他人力資源管理工作諸如招聘、薪酬管理、績(jī)效管理都需要建立在崗位管理健全的基礎(chǔ)上。而中小企業(yè)由于人員較少，崗位的區(qū)分不是非常明晰，傳統(tǒng)的大企業(yè)運(yùn)用的崗位設(shè)計(jì)的方法和理論在中小企業(yè)不是很適合。這樣就產(chǎn)生了中小企業(yè)建立崗位管理體系與無法清晰界定崗位之間的矛盾。

1.2.2低支付能力與薪酬管理的激勵(lì)效果矛盾問題

大部分中小企業(yè)的管理者需要面臨資金短缺的問題，在現(xiàn)有的薪酬支付能力的情況下如何提升激勵(lì)的效果是中小企業(yè)人力資源管理中需要考慮的問題。

1.2.3績(jī)效管理科學(xué)性、完備性與可操作性矛盾問題

很多大企業(yè)請(qǐng)咨詢公司做好了績(jī)效管理方案后卻放在案頭，下不了決心實(shí)施。原因無外乎績(jī)效管理方案可能不適合公司現(xiàn)狀或者績(jī)效管理體系的實(shí)施確實(shí)需要耗費(fèi)大量的人力物力；中小企業(yè)的這種矛盾更加突出，如何解決這個(gè)問題是中小企業(yè)實(shí)行績(jī)效管理的關(guān)鍵。

1.2.4人才吸引力低與人才獲取矛盾問題

國(guó)內(nèi)的中小企業(yè)與大企業(yè)相比對(duì)于人才的吸引力低是眾所周知的，從人才招聘會(huì)上各自展臺(tái)前的人數(shù)就可以看出來。

2要做好人力資源管理規(guī)劃以便促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展

“人無遠(yuǎn)慮必有近憂”，對(duì)現(xiàn)代企業(yè)來講，遠(yuǎn)慮就是謀其更強(qiáng)遠(yuǎn)的發(fā)展，進(jìn)行不斷超越，這就需要不斷地進(jìn)行人才儲(chǔ)備，對(duì)人才進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，以使企業(yè)能永久地保持充沛的動(dòng)力源?？v觀大部分企業(yè)，企業(yè)崗位往往是因崗設(shè)人，與現(xiàn)今企業(yè)管理的旨意相違背，為此，企業(yè)有必要在戰(zhàn)略層、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃層進(jìn)行總體人力資源規(guī)劃，以優(yōu)化配置。我們知道，企業(yè)總體規(guī)劃和業(yè)務(wù)規(guī)劃把握著企業(yè)發(fā)展的命脈，總體規(guī)劃是以戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)，制定戰(zhàn)略計(jì)劃內(nèi)的政策、實(shí)施步驟等等，并以此進(jìn)行總體安排。業(yè)務(wù)規(guī)劃是總體規(guī)劃的實(shí)施步驟分解，并以總體規(guī)劃為中心實(shí)下達(dá)方案，包括人員職位升降、員工培訓(xùn)、激勵(lì)方案、薪酬評(píng)估等。在企業(yè)總體規(guī)劃層次上，主要涉及企業(yè)外部因素，即預(yù)測(cè)未來企業(yè)的人才需求，對(duì)遠(yuǎn)期企業(yè)內(nèi)部人力資源數(shù)量進(jìn)行調(diào)整規(guī)劃。在業(yè)務(wù)規(guī)劃層次上，主要涉及內(nèi)部職位及人事調(diào)動(dòng)，根據(jù)內(nèi)部人力資源供需量進(jìn)行合理的方針政策支持，并制定具體的方案措施，同時(shí)進(jìn)一步對(duì)具體事務(wù)進(jìn)行規(guī)劃，使內(nèi)部人力資源的業(yè)務(wù)流程更具方向性與流暢性。作者認(rèn)為：做好人力資源管理規(guī)劃，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展必須從以下程序來進(jìn)行。首先，進(jìn)行人才信息資料的收集、整理。企業(yè)外部的市場(chǎng)信息和企業(yè)內(nèi)部的人才信息與資源信息是企業(yè)信息的重中之重，人才信息是決定企業(yè)人力資源管理，并最終促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的根本，因此，做好資料的信息處理，對(duì)資料進(jìn)行分門別類，對(duì)人力資源管理規(guī)劃來說就是有了一個(gè)便利的工具，能有效為后面的各項(xiàng)工作開展做到省時(shí)、省力的目的。其次，對(duì)企業(yè)內(nèi)外部進(jìn)行未來人力資源的需求預(yù)測(cè)?，F(xiàn)實(shí)能力和潛在能力是每個(gè)人都具有的，現(xiàn)實(shí)能力是通過學(xué)習(xí)、工作經(jīng)驗(yàn)的積累而形成，而潛在能力則是未來可以從事某項(xiàng)工作的能力。因此，在掌握資料的信息處理后，對(duì)企業(yè)人力進(jìn)行歸檔，對(duì)人員進(jìn)行未來分析預(yù)測(cè)，并考慮人才的潛在能力，并可作為依據(jù)進(jìn)行崗位的適宜配置，也就是企業(yè)需要什么人、需要什么人在崗位上能發(fā)揮其最大作用，以針對(duì)職能對(duì)現(xiàn)實(shí)能力進(jìn)行調(diào)控，也就是所謂的“專業(yè)對(duì)口”。為此，在進(jìn)行配置后，以激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行調(diào)節(jié)，以薪酬體系進(jìn)行掌控，未來的人力資源就一定會(huì)持續(xù)長(zhǎng)久。然后，對(duì)企業(yè)的人力資源進(jìn)行供需比較。人力資源部門通過對(duì)內(nèi)部人才的信息處理，實(shí)行人盡其才，才盡其用，并預(yù)測(cè)出未來企業(yè)需要的實(shí)際人力。其后，針對(duì)企業(yè)現(xiàn)在的人力資源和未來預(yù)測(cè)的人力資源進(jìn)行比較，并從中分析出未來企業(yè)需求人力的實(shí)際凈需求量，從而達(dá)到企業(yè)人才資源的持續(xù)增長(zhǎng)。再次，人力資源的具體實(shí)施方案。完成以上步驟后，人力資源部門需要制定出人力資源具體方案，這是一個(gè)細(xì)微的工作，但其作用巨大，根據(jù)供需數(shù)據(jù)，對(duì)企業(yè)內(nèi)部和未來的各項(xiàng)資源管理要素進(jìn)行合理的規(guī)定，并要求有關(guān)部門依據(jù)實(shí)施計(jì)劃進(jìn)行下達(dá)執(zhí)行。最后，進(jìn)行資源的評(píng)估和分析。這是人力資源規(guī)劃的最后一步，通過組織人力資源部門所參考的因素，對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)進(jìn)行綜合的效益評(píng)估，并在實(shí)施過程中進(jìn)行監(jiān)督與評(píng)價(jià)，查找人力資源計(jì)劃中的弊端，并加以優(yōu)化，以確保整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3中小企業(yè)在人力資源管理方面采取柔性化的有效措施

3.1.樹立“以人為本”的人力資源管理理

念。人力資源柔性管理模式其本質(zhì)是“以人為本為中心”的人性化管理。作為業(yè)，要樹立這樣一種觀念，人是第一資源，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是人的競(jìng)爭(zhēng)。無論企業(yè)的規(guī)模大小，都要把企業(yè)的人力資源管理置于很重要的位置。作為中小企業(yè)，在人員、資金及規(guī)模都不占優(yōu)勢(shì)的情況下，更應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，人力是資源而不是成本。管理者在在管理過程中，必須把“以人為本”的思想切實(shí)運(yùn)用于實(shí)際工作中，改變傳統(tǒng)的以事為中心的方法和觀念，注重員工的利益需求，變控制為尊重，變管理為服務(wù)，始終將人放在核心的位置，追求人的全面發(fā)展，以便充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，使人才優(yōu)勢(shì)成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

3.2.組織結(jié)構(gòu)柔性化

中小企業(yè)的管理組織結(jié)構(gòu)多是傳統(tǒng)的金字塔型的，其組織層次多，信息傳達(dá)緩慢，對(duì)環(huán)境的變化反應(yīng)遲鈍。人力資源的柔性管理要求改變等級(jí)制的組織結(jié)構(gòu)，變金字塔或直線式為多功能網(wǎng)狀的扁平式組織結(jié)構(gòu)，提高了信息的傳遞效率和工作效率，增強(qiáng)了部門間的溝通協(xié)作。這種組織結(jié)構(gòu)以市場(chǎng)變化、信息傳遞和人力資源為核心，使企業(yè)的能力更加柔性化，更加具有動(dòng)態(tài)性，能夠通過自我調(diào)整來適應(yīng)外界環(huán)境的不同要求。

3.3加大對(duì)人力資本的投資力度

篇8

只有采用科學(xué)、高度戰(zhàn)略管理體系，才能夠?qū)ζ髽I(yè)人力資源管理進(jìn)行合理的指導(dǎo)與控制，才能夠促進(jìn)企業(yè)更加健康、穩(wěn)定、可持續(xù)地發(fā)展。薪酬管理也一樣，需要一個(gè)完善的體系進(jìn)行支撐。因此，企業(yè)人力資源管理中的薪酬管理，對(duì)于操作性較強(qiáng)的環(huán)節(jié)，必須始終堅(jiān)持務(wù)實(shí)原則，同時(shí)為企業(yè)的發(fā)展制定長(zhǎng)期目標(biāo)，避免出現(xiàn)盲目進(jìn)行薪酬分配或者改變薪酬制度的現(xiàn)象，保證企業(yè)制定的薪酬管理體系能夠與企業(yè)的未來發(fā)展、生產(chǎn)以及組織有機(jī)結(jié)合，然后再根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)對(duì)薪酬管理進(jìn)行建設(shè)和實(shí)施，這對(duì)促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展具有至關(guān)重要的作用。

2.創(chuàng)建完善的績(jī)效考核體制

績(jī)效考核體制是完善薪酬管理的前提，企業(yè)人力資源管理部門應(yīng)該創(chuàng)建科學(xué)、合理的績(jī)效考核體系，通過利用公平、公正的績(jī)效考核體制對(duì)薪酬管理的公平性進(jìn)行準(zhǔn)確的評(píng)估。因此，企業(yè)人力資源管理部門應(yīng)該將企業(yè)的具體狀況與績(jī)效考核體制進(jìn)行緊密結(jié)合，重點(diǎn)對(duì)企業(yè)職工的工作能力、業(yè)務(wù)水平以及職業(yè)素養(yǎng)等進(jìn)行評(píng)估與考核，同時(shí)還應(yīng)該全面分析市場(chǎng)勞動(dòng)價(jià)值的變化狀況，及時(shí)地對(duì)企業(yè)的績(jī)效考核制度以及薪酬管理制度進(jìn)行調(diào)整，保證企業(yè)職工的薪酬與實(shí)際價(jià)值相匹配，讓薪酬管理體制更加合理、透明、公正。

3.合理設(shè)置企業(yè)崗位

如果企業(yè)崗位設(shè)置不合理，長(zhǎng)此以往勢(shì)必會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展帶來許多問題，造成大量人才的浪費(fèi)或者流失，并導(dǎo)致企業(yè)的薪酬管理出現(xiàn)問題。因此，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身當(dāng)前的狀況，利用調(diào)查、觀察以及分析等多種方法，對(duì)企業(yè)的崗位設(shè)置進(jìn)行分析，并始終堅(jiān)持“精簡(jiǎn)高效”的原則，保證崗位設(shè)置的合理性，并且不同的崗位設(shè)置不同的薪酬，即取消人人工資平等的薪酬管理方式。對(duì)于對(duì)公司貢獻(xiàn)大的員工，其職位越高，薪酬同樣相對(duì)較高，這樣能夠激發(fā)在崗職工的工作積極性。

4.人本主義的薪酬管理

人本管理是企業(yè)薪酬管理的核心內(nèi)容，逐漸受到許多企業(yè)的青睞。人性化的薪酬管理方式，能夠通過人性化的薪酬管理來激發(fā)員工的工作主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)新性，讓員工參與進(jìn)來，能夠有效地提升企業(yè)人力資源管理效率。特別是企業(yè)能夠吸收更多的高級(jí)人才，采用激勵(lì)式的薪酬管理機(jī)制，為員工提供便于其發(fā)揮自身才能的制度空間，讓企業(yè)的所有職工都能夠參與到企業(yè)的人力資源管理中，發(fā)揮其應(yīng)有的才能，進(jìn)一步地提高企業(yè)人力資源管理質(zhì)量，人性化薪酬管理已經(jīng)逐漸地成為企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新的重點(diǎn)內(nèi)容。

篇9

Thepromotionofgoodcorporateculturetoshapehumanresourcesmanagement

Abstract

Corporatecultureofhumanresourcemanagementprofessionalstocontrolandmotivatetheintroductionoftraininganddevelopmenttointegratethebasicfunctions,suchastherealizationofbothadirectorpotentialimpact.However,China''''scorporatecultureandhumanresourcemanagementactivitiessufficienttomeettheorganizationisfarfrombothwithinandoutsidethehumanresourcesdevelopmentandmanagementneeds.Promotethebuildingofenterprisecultureshouldbethefocusofitshumanresourcesmanagementandthematchwillbethebuildingofcorporatecultureandhumanresourcemanagementprofessionalsintheintroductionofamechanismdesigncareerguidancestaff,toevaluatethemechanism,incentivemechanism,tocloselycombinethecommunicationmechanismtoenhancethemarketcompetitivenessofenterprises,toachievebettersocialandeconomicbenefits.Tothisend,theauthorofthecorporatecultureintermsofhumanresourcesmanagementandtheimportantroleofthecurrentcorporatecultureandhumanresourcesmanagementcannotmeetthebriefanalysisofissues,andhowtoshapethecorporateculture,thepromotionofhumanresourcesmanagementtoexploreashallow.

Keywords:humanresourcemanagement;enterpriseculture;impact;countermeasures.

目錄

摘要……………………………………………………………………………………1

1、企業(yè)文化的涵義及其重要意義………………………………………………3

1.1、企業(yè)文化的涵義……………………………………………………3

1.2、企業(yè)文化的重要意義………………………………………………3

1.2、企業(yè)文化的重要意義………………………………………………3

1.2.1、增強(qiáng)企業(yè)凝聚力…………………………………………………3

1.2.2、良好的導(dǎo)向作用…………………………………………………3

1.2.3、激勵(lì)和約束功能…………………………………………………3

2、企業(yè)文化在人力資源管理中的影響…………………………………3

2.1、影響人才引進(jìn)………………………………………………………3

2.2、影響人才控制和激勵(lì)………………………………………………4

2.3、影響人才培訓(xùn)與開發(fā)………………………………………………4

2.4、影響人力資源整合…………………………………………………4

3、企業(yè)文化現(xiàn)狀及其與人力資源管理的矛盾沖突……………………5

3.1、中國(guó)企業(yè)文化建設(shè)的現(xiàn)狀…………………………………………5

3.1.1、注重形式而忽略了企業(yè)文化的內(nèi)涵……………………………5

3.1.2、脫離企業(yè)管理孤立地看待企業(yè)文化建設(shè)………………………5

3.1.3、忽略企業(yè)文化的創(chuàng)新和個(gè)性化…………………………………5

3.2、企業(yè)文化與人力資源管理的矛盾沖突及其原因…………………5

3.2.1、與企業(yè)人才引進(jìn)結(jié)合不充分……………………………………6

3.2.2、與企業(yè)培訓(xùn)結(jié)合不充分…………………………………………6

3.2.3、與員工績(jī)效考評(píng)結(jié)合不充分……………………………………6

3.2.4、與企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制結(jié)合不充分………………………………6

4、塑造企業(yè)文化促進(jìn)人力資源管理的對(duì)策……………………………7

4.1將企業(yè)文化與人才引進(jìn)機(jī)制結(jié)合起來………………………………7

4.2將企業(yè)文化與員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)結(jié)合起來…………………………8

4.3、將企業(yè)文化與員工考核評(píng)價(jià)機(jī)制結(jié)合起來………………………8

5、將企業(yè)文化與人才激勵(lì)機(jī)制結(jié)合起來………………………………9

6、將企業(yè)文化與企業(yè)溝通機(jī)制結(jié)合起來………………………………9

7、結(jié)論……………………………………………………………………10

摘要………………………………………………………………………10

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)是人才的競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)前，人力資源管理已成為企業(yè)管理中的一項(xiàng)重要內(nèi)容。而隨著社會(huì)的發(fā)展，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，企業(yè)管理者也越來越重視現(xiàn)代企業(yè)文化建設(shè)，通過建立優(yōu)良的企業(yè)文化來凝聚廣大員工，增強(qiáng)組織的凝聚力，以達(dá)到企業(yè)的預(yù)定目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)雙贏的局面。因此，如何精心打造企業(yè)自身的文化，如何以企業(yè)文化為導(dǎo)向促進(jìn)人力資源的管理，最終謀取企業(yè)最大的經(jīng)濟(jì)效益并在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，則是現(xiàn)代企業(yè)的共識(shí)和孜孜以求的課題。

1、企業(yè)文化的涵義及其重要意義

1.1、企業(yè)文化的涵義

企業(yè)文化作為一個(gè)管理學(xué)概念，雖然由來不久，但當(dāng)前對(duì)于企業(yè)來說已經(jīng)不再陌生。企業(yè)文化概念的正式提出，是在上世紀(jì)70年代末、80年代初，由美國(guó)的一些管理學(xué)家通過比較日、美兩國(guó)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)后。1981年，美國(guó)學(xué)者威廉.大衛(wèi)最早提出了企業(yè)文化概念，他在《z理論——美國(guó)企業(yè)怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》中，對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行了這樣的描述：“一個(gè)公司的文化由其傳統(tǒng)和風(fēng)氣所構(gòu)成。此外，文化還包含一個(gè)公司的價(jià)值觀，如進(jìn)取性、守勢(shì)、靈活性—即確定活動(dòng)、意見和行動(dòng)模式的價(jià)值觀?！逼浜?，美國(guó)學(xué)者沃特曼和彼得斯在《成功之路》一書把企業(yè)文化概括為：“汲取傳統(tǒng)文化精華，結(jié)合當(dāng)代先進(jìn)的思想與策略，為企業(yè)員工構(gòu)建一套明確的價(jià)值觀念和行為規(guī)范，創(chuàng)設(shè)一個(gè)優(yōu)良的環(huán)境氣氛，以幫助整體地靜悄悄地進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)。”經(jīng)過不斷討論和完善，多數(shù)學(xué)者認(rèn)為，企業(yè)文化是指企業(yè)內(nèi)成員所共同擁有的一系列價(jià)值、信仰和行為模式，它們構(gòu)成企業(yè)核心特征要素。

1.2、企業(yè)文化的重要意義

從上述定義中我們可以看出，優(yōu)秀的企業(yè)文化可以幫助企業(yè)管理者改善企業(yè)信息溝通、人際關(guān)系和決策的制定，也可以幫助企業(yè)營(yíng)造新的良好的氣氛，以適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)日趨劇烈的企業(yè)環(huán)境，形成高度靈活的應(yīng)變能力。

1.2．1、增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。

企業(yè)文化是企業(yè)的粘合劑，可以把職工緊緊團(tuán)結(jié)在一起，把企業(yè)的利益和廣大員工的利益統(tǒng)一起來，在此基礎(chǔ)上，企業(yè)就能夠形成強(qiáng)大凝聚力，推動(dòng)企業(yè)文化發(fā)展。

1.2．2、良好的導(dǎo)向作用。

企業(yè)文化的導(dǎo)向作用，主要體現(xiàn)在價(jià)值導(dǎo)向和行為導(dǎo)向兩個(gè)方面，價(jià)值導(dǎo)向，就是引導(dǎo)企業(yè)員工形成與公司發(fā)展方向協(xié)調(diào)一致的價(jià)值觀；行為導(dǎo)向，就是引導(dǎo)企業(yè)員工為自身和企業(yè)的共同發(fā)展奮發(fā)有為。

1.2．3、激勵(lì)和約束功能。

企業(yè)文化能夠起到精神激勵(lì)的作用，能夠?qū)⒙毠さ姆e極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性調(diào)動(dòng)與激發(fā)起來，能夠?qū)⑷藗兊臐撛谥腔壅T發(fā)出來，使員工能力得到充分發(fā)揮.同時(shí)要有制度來約束，約束功能能夠提高員工自覺性、積極性、主動(dòng)性和自我約束，提高員工的責(zé)任感和使命感。

2、企業(yè)文化在人力資源管理中的影響

企業(yè)文化對(duì)人力資源管理的人才引進(jìn)﹑控制和激勵(lì)﹑培訓(xùn)與開發(fā)﹑整合等各項(xiàng)基本功能的實(shí)現(xiàn)都有直接或潛在的影響，同時(shí)這些功能的實(shí)現(xiàn)又反作用于企業(yè)文化的形成﹑維持及發(fā)展。

2.1、影響人才引進(jìn)。

企業(yè)人力資源管理中，人才引進(jìn)的主要途徑是招聘。傳統(tǒng)的人才招聘，往往只重視學(xué)歷與品德而忽略文化價(jià)值因素，將人看作無判別的同一的“類”，完全不考慮他們的興趣愛好、工作態(tài)度、激勵(lì)方式、價(jià)值取向、個(gè)人成功標(biāo)準(zhǔn)等因素。把這些所謂的“標(biāo)準(zhǔn)件”吸納進(jìn)企業(yè)后，再通過各種途徑向這些人灌輸公司的企業(yè)文化。盡管企業(yè)文化具有整合功能，但并不能保證對(duì)每一位成員進(jìn)行有效的整合。整合失敗不僅會(huì)影響企業(yè)文化的正常滲透，支解企業(yè)文化的核心力量，還使受聘方由于沒有合適的生長(zhǎng)土壤而導(dǎo)致英雄無用武之地，只能消極被動(dòng)的處理一切工作事務(wù)，最終的結(jié)局必然是要么企業(yè)解聘，要么個(gè)人自行辭職。國(guó)外成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)表明，企業(yè)在招聘人才時(shí)往往對(duì)應(yīng)聘人進(jìn)行3方面的測(cè)試：一是知識(shí)和技能(看有無能力)；二是動(dòng)機(jī)和態(tài)度(看有無意愿)；三是工作偏好(看價(jià)值觀是否契合)。凡是通過這幾方面測(cè)試的求職者聘用后都會(huì)有較高的成功率。其中的第3項(xiàng)就是從企業(yè)文化的角度出發(fā)，選擇與企業(yè)現(xiàn)有價(jià)值觀相適應(yīng)的人員。一些成功企業(yè)甚至并不注重員工目前可以為公司做些什么，而是著重關(guān)注人的可塑性的大小，只要與企業(yè)有相同的價(jià)值觀，企業(yè)便相信求職者定能立刻適應(yīng)公司的規(guī)范從而出色地完成任務(wù)。實(shí)踐證明這種選用標(biāo)準(zhǔn)也是使企業(yè)文化能夠得到形成和強(qiáng)化的有力保證，而良好的企業(yè)文化所樹立的企業(yè)形象又會(huì)增加企業(yè)對(duì)各類人才的吸引力。

2.2、影響人才控制和激勵(lì)。

我們處在一個(gè)人力資源決定企業(yè)成敗的時(shí)代，人才競(jìng)爭(zhēng)加劇，如何吸引和留住企業(yè)的核心人才，培養(yǎng)他們對(duì)公司的忠誠(chéng)度，激勵(lì)他們不斷創(chuàng)新、奮斗，與企業(yè)共同成長(zhǎng)，已成為大多數(shù)企業(yè)面臨的一大挑戰(zhàn)。企業(yè)必須通過制定合理的績(jī)效管理制度并將其與薪酬管理以及人員的升遷﹑選拔相結(jié)合，來增加員工滿意感，使其安心和積極工作。它一方面是企業(yè)文化的體現(xiàn)，同時(shí)又對(duì)企業(yè)文化的形成起到一定的強(qiáng)化作用。

2.3、影響人才培訓(xùn)與開發(fā)。

這一職能指的是對(duì)職工實(shí)施培訓(xùn)，并給他們提供發(fā)展的機(jī)會(huì)，指導(dǎo)他們明確自己的長(zhǎng)、短處與今后的發(fā)展方向。組織理論學(xué)家路易斯提出，相對(duì)于民族的和種族的文化來說，個(gè)人參與一定組織文化只是暫時(shí)的，而且是自愿選擇的。他認(rèn)為一個(gè)人在進(jìn)入一個(gè)新的組織之后，只有迅速地掌握了該組織文化中的核心思想和價(jià)值觀念，并喜歡多數(shù)人贊同的信條時(shí)，才能在組織中發(fā)揮作用。因此，一般企業(yè)在對(duì)新來人員進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)，都要對(duì)他們進(jìn)行企業(yè)文化灌輸。這種灌輸不僅減少了新來人員可能帶來的麻煩，也給他們指明了企業(yè)期望于他們的行為，這種灌輸越是正規(guī)和嚴(yán)密地組織，企業(yè)文化就越是被強(qiáng)化。在人力資源培訓(xùn)與開發(fā)中必須將企業(yè)文化的要求貫穿始終，要改變以往生搬硬套的模式，而應(yīng)采取一些較靈活的方式，如非正式活動(dòng)、非正式團(tuán)體、管理游戲、管理競(jìng)賽等方式，將企業(yè)價(jià)值觀念在這些活動(dòng)中不經(jīng)意地傳達(dá)給員工，并潛移默化地影響員工的行為。

2.4、影響人力資源整合。

企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)是以人為本，人力資源管理中一定要建立暢通的溝通渠道，不僅保證信息從上往下流動(dòng)，而且從下往上的渠道也必須暢通無阻。這樣才能了解員工的真實(shí)想法，才能管理好員工，激發(fā)員工的工作熱情。無處不在、暢通無阻、安全有效的對(duì)話通道是員工貼近企業(yè)的最佳通道，給員工一種心理上的安全感和隨和感，進(jìn)而形成健康活潑的企業(yè)文化。人力資源的這一文化整合功能貫穿于企業(yè)發(fā)展的全過程，尤其在發(fā)生兼并和重組階段更為明顯。企業(yè)的兼并重組往往成功率不高，原因不在于戰(zhàn)略或者資本，而是在人力資源的整合以及文化的融合上出了問題。企業(yè)在實(shí)施兼并戰(zhàn)略以后，勢(shì)必要面對(duì)一定程度上的文化差別，既可能是組織層次的也可能是行業(yè)層次上的差異，基于不同企業(yè)文化的人力資源管理方式可能會(huì)導(dǎo)致彼此的沖突。為了加強(qiáng)員工對(duì)不同文化傳統(tǒng)的反應(yīng)與適應(yīng)能力，促進(jìn)不同文化背景的員工之間的溝通和理解，必須進(jìn)行跨文化培訓(xùn)，根據(jù)環(huán)境與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展要求，建立起企業(yè)強(qiáng)有力的獨(dú)特文化及共同的經(jīng)營(yíng)觀，而不是簡(jiǎn)單地套用企業(yè)原有的文化模式?？缥幕嘤?xùn)，還應(yīng)該培養(yǎng)管理階層的跨文化的領(lǐng)導(dǎo)能力，縮短磨合期，使員工盡早達(dá)成對(duì)企業(yè)文化的共識(shí)。

3、企業(yè)文化現(xiàn)狀及其與人力資源管理的矛盾沖突

3.1、中國(guó)企業(yè)文化建設(shè)的現(xiàn)狀

中國(guó)企業(yè)文化的研究嚴(yán)重滯后于中國(guó)企業(yè)文化發(fā)展的實(shí)踐。80年代末到90年代初，隨著中國(guó)改革開放的深入，企業(yè)文化作為一種管理模式又被引入企業(yè)中。一時(shí)間，在全國(guó)掀起了企業(yè)文化的熱潮，有些企業(yè)盲目的模仿外資企業(yè)管理和企業(yè)文化的一些形式，熱中于搞文化活動(dòng)，片面地認(rèn)為這樣就是塑造企業(yè)文化。直到90年代中期，中國(guó)的企業(yè)文化熱才逐步趨于理性化。不難看出，在中國(guó)企業(yè)文化建設(shè)過程中，因?yàn)闆]有完整的企業(yè)文化的理論指導(dǎo)而走入的幾個(gè)誤區(qū)：

3.1.1、注重形式而忽略了企業(yè)文化的內(nèi)涵。

在中國(guó)企業(yè)文化建設(shè)過程中最突出的問題就是盲目追求企業(yè)文化的形式，而忽略了企業(yè)文化的內(nèi)涵。企業(yè)文化是將企業(yè)在創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中的基本價(jià)值觀灌輸給全體員工，通過教育、整合而形成的一套獨(dú)特的價(jià)值體系，是影響企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)的策略和處理企業(yè)內(nèi)部矛盾沖突的一系列準(zhǔn)則和行為方式，這其中滲透著創(chuàng)業(yè)者個(gè)人在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)過程中形成的對(duì)人性的基本假設(shè)、價(jià)值觀和世界觀，也凝結(jié)了創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)過程中集體形成有特色的經(jīng)營(yíng)理念。

3.1.2、脫離企業(yè)管理孤立地看待企業(yè)文化建設(shè)。

企業(yè)文化就是要塑造企業(yè)精神，與企業(yè)管理沒有多大關(guān)系。這種理解是很片面的。企業(yè)組織和事業(yè)性組織都屬于實(shí)體性組織【1】，它們是要依據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況和一定的業(yè)績(jī)來進(jìn)行評(píng)價(jià)的，精神因素對(duì)企業(yè)內(nèi)部的凝聚力、企業(yè)生產(chǎn)效率及企業(yè)發(fā)展固然有著重要的作用，但這種影響不是單獨(dú)發(fā)揮作用的，它是滲透于企業(yè)管理的體制、激勵(lì)機(jī)制、經(jīng)營(yíng)策略之中，并協(xié)同起作用的。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)的價(jià)值觀是貫穿在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和企業(yè)管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)和整個(gè)過程中的，并與企業(yè)環(huán)境變化相適應(yīng)的，因此不能脫離企業(yè)管理。

3.1.3、忽略企業(yè)文化的創(chuàng)新和個(gè)性化。

在中國(guó)企業(yè)文化建設(shè)過程中，還有一個(gè)不容忽視的問題，就是忽略了企業(yè)文化的創(chuàng)新和個(gè)性化。企業(yè)文化是某一特定文化背景下該企業(yè)獨(dú)具特色的管理模式，是企業(yè)的個(gè)性化表現(xiàn)。其實(shí)，每一個(gè)企業(yè)的發(fā)展歷程不同，企業(yè)的構(gòu)成、面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)壓力也不同，所以其對(duì)環(huán)境做出反應(yīng)的策略和處理內(nèi)部沖突的的方式都會(huì)有自己的特色。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展階段、發(fā)展目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)策略、企業(yè)內(nèi)外環(huán)境等多種因素，綜合考慮而確定的獨(dú)特的文化管理模式。

3.2、企業(yè)文化與人力資源管理的矛盾沖突及其原因

每一個(gè)企業(yè)都有屬于自己的“文化”,是企業(yè)中獨(dú)特的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、歷史傳統(tǒng)、觀念、道德、行為規(guī)范、生活信念、習(xí)慣作風(fēng)等,這種文化與企業(yè)的人力資源管理活動(dòng)息息相關(guān)。企業(yè)文化的質(zhì)量對(duì)人力資源開發(fā)效果的正面影響是顯而易見的,但是,中國(guó)企業(yè)的人力資源管理活動(dòng)與企業(yè)文化的結(jié)合還不夠充分,遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能實(shí)現(xiàn)用企業(yè)文化最大限度地開發(fā)與管理組織內(nèi)外的人力資源,促進(jìn)組織的持續(xù)發(fā)展,所以分析企業(yè)人力資源管理活動(dòng)與企業(yè)文化的沖突,對(duì)保證組織人力資源的需要得到最大限度的滿足具有重要的意義。

3.2.1、與企業(yè)人才引進(jìn)結(jié)合不充分。

招聘和選拔員工,是企業(yè)人力資源管理最重要也是最困難的工作之一,招聘與用人標(biāo)準(zhǔn)是整個(gè)人力資源管理工作的基礎(chǔ),但是許多企業(yè)在招聘面試過程中,事先準(zhǔn)備不充分,對(duì)招聘人員本身的素質(zhì)重視不夠,招聘過程缺乏對(duì)企業(yè)的宣傳。他們所津津樂道的是公司的酬金、經(jīng)濟(jì)、福利等方面的優(yōu)惠條件,所看重的僅僅是應(yīng)聘者的學(xué)歷、工作經(jīng)歷,而忽視了將企業(yè)的價(jià)值觀念與選聘的標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合。

3.2.2、與企業(yè)培訓(xùn)結(jié)合不充分。

一個(gè)企業(yè)的組建便有了自己的企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念，并由企業(yè)所有員工經(jīng)過傳承，不斷增長(zhǎng)和豐富而形成企業(yè)人文精神、理念的總體，即企業(yè)文化。企業(yè)應(yīng)通過培訓(xùn)，將企業(yè)文化真正成為所有員工的共同需求。為此，企業(yè)應(yīng)將自己的文化貫穿于企業(yè)人力資源培訓(xùn)之中,這種培訓(xùn)包括向新員工或現(xiàn)有員工傳授其完成本職工作所必需的相關(guān)知識(shí)、技能、價(jià)值觀、行為規(guī)范的過程。但是大多數(shù)企業(yè)習(xí)慣于將培訓(xùn)作為一項(xiàng)普通的日常事務(wù),其目的是傳授從事某項(xiàng)工作所必須的技能,把培訓(xùn)當(dāng)作單純的技術(shù)工作,他們所做的,只是把選聘來的員工訓(xùn)練為“熟練工”,而不是“觀念人”【2】。這種培訓(xùn)往往片面強(qiáng)調(diào)知識(shí)、技能,因而出現(xiàn)了“重技能、輕文化”的傾向。人是極其寶貴的資源,隨著企業(yè)培訓(xùn)的持續(xù)開展其價(jià)值將會(huì)不斷增加,員工培訓(xùn),特別是將企業(yè)文化、價(jià)值觀念在培訓(xùn)中潛移默化地傳達(dá)給員工,雖然不一定會(huì)有立竿見影的效果,但只要堅(jiān)持必定會(huì)有回報(bào)。它體現(xiàn)在員工素質(zhì)的不斷提高和企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的穩(wěn)步發(fā)展之中,凡是具有長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的企業(yè)都會(huì)把企業(yè)文化作為一項(xiàng)重要的培訓(xùn)任務(wù)納入到人力資源管理活動(dòng)中去。

3.2.3、與員工績(jī)效考評(píng)結(jié)合不充分。

員工績(jī)效考評(píng)是考評(píng)者在一定的目的與思想指導(dǎo)下,運(yùn)用科學(xué)的技術(shù)方法、依據(jù)一定的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn),對(duì)員工及其相關(guān)工作進(jìn)行事實(shí)評(píng)判或量值評(píng)判的過程。在考評(píng)體系內(nèi)要注入企業(yè)價(jià)值觀念的內(nèi)容,作為多元考核指標(biāo)的一部分。其中通過各種行為規(guī)范來對(duì)企業(yè)價(jià)值觀進(jìn)行解釋,通過直接參與考評(píng),及時(shí)獲得有關(guān)信息,可以及時(shí)強(qiáng)化、調(diào)節(jié)和矯正自己的工作行為,使工作績(jī)效不斷得到提高。具體地說,企業(yè)文化的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)可以使人們明確質(zhì)量要求與管理要求,知道自己應(yīng)集中精力干什么,不干什么,什么是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提倡的,什么是管理上不允許的,達(dá)到詮釋企業(yè)價(jià)值觀的目的。但是,大部分企業(yè)在員工績(jī)效考評(píng)時(shí),是以業(yè)績(jī)指標(biāo)為主的,即使有些企業(yè)也提出“德”的考核,但卻對(duì)“德”的考核內(nèi)容缺乏具體的了解,也缺乏具體化的描述,使人力資源績(jī)效考評(píng)并未起到塑造“觀念人”的作用。

3.2.4、與企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制結(jié)合不充分。

推進(jìn)企業(yè)文化的關(guān)鍵是員工認(rèn)同，然而一些企業(yè)文化口號(hào)標(biāo)語滿天飛，但卻根本不能提高員工的凝聚力和歸屬感，主要原因在于沒能通過建立有效的激勵(lì)機(jī)制，讓員工看到企業(yè)文化的導(dǎo)向與自身成長(zhǎng)及事業(yè)發(fā)展方向是一致的，從而使員工認(rèn)同企業(yè)文化的價(jià)值觀。為此，企業(yè)文化的形成要與企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制結(jié)合,只有達(dá)到上下理解一致的情況,才能在員工心目中真正形成認(rèn)同感,產(chǎn)生凝聚力。企業(yè)文化是一種氛圍,企業(yè)文化就是激勵(lì)一種士氣,形成“觀念人”嶄新的精神面貌?，F(xiàn)實(shí)中的激勵(lì)易陷入某種誤區(qū),把員工與企業(yè)看成是純粹的雇傭關(guān)系,把員工僅僅視為追求物質(zhì)利益的“經(jīng)濟(jì)人”和獲取利潤(rùn)的“工具”。片面強(qiáng)調(diào)金錢是最佳工作動(dòng)力,忽視情感激勵(lì),激勵(lì)重才輕德,激勵(lì)墨守成規(guī),激勵(lì)“大鍋飯”等。這些誤區(qū)必然導(dǎo)致公司的人力資源管理陷入一個(gè)怪圈,即員工將薪酬作為努力提高工作績(jī)效的唯一動(dòng)力,企業(yè)因此就要在薪酬管理上投入更大的成本和精力,就越會(huì)強(qiáng)調(diào)對(duì)員工的物質(zhì)激勵(lì),一旦企業(yè)無法使員工對(duì)薪酬管理滿意,就容易造成員工流失。企業(yè)激勵(lì)機(jī)制要與企業(yè)文化結(jié)合起來,物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)和工作激勵(lì)這三個(gè)方面要相輔相成,才能使激勵(lì)發(fā)揮最大作用。

4、塑造企業(yè)文化促進(jìn)人力資源管理的對(duì)策

在企業(yè)人力資源管理活動(dòng)過程中不同的文化在相互接觸、運(yùn)作時(shí)會(huì)產(chǎn)生撞擊、對(duì)抗和競(jìng)爭(zhēng),因此,企業(yè)文化推進(jìn)實(shí)施的重點(diǎn)就在于將企業(yè)文化工作與人力資源管理相匹配,將企業(yè)文化建設(shè)與人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)結(jié)合起來，才能提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，取得更好的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益。

4.1將企業(yè)文化與人才引進(jìn)機(jī)制結(jié)合起來。

這要求企業(yè)在招聘過程中對(duì)招聘者進(jìn)行嚴(yán)格的培訓(xùn)，而在制定招聘要求時(shí)要有專家的參與，在招聘尚開始前就已描繪好所要招聘的人員的整體形象，即事前的招聘。在招聘面試過程中，根據(jù)分析人的性格特點(diǎn)及價(jià)值觀念，與面試要求與標(biāo)準(zhǔn)的對(duì)照，將不合格的人卡在企業(yè)的大門之外，而選擇對(duì)本企業(yè)文化認(rèn)同較高的人員。在員工招聘過程中，通過事前的招聘，保證了企業(yè)招收適合本企業(yè)文化的人。企業(yè)價(jià)值觀是以企業(yè)為主體的價(jià)值觀念,是一種企業(yè)人格化的產(chǎn)物。但價(jià)值觀不是一成不變的,原有的企業(yè)文化選聘用人標(biāo)準(zhǔn)與形勢(shì)的需要不相適應(yīng),這時(shí)需要對(duì)原有模式提出質(zhì)疑,探討新的人才管理模式,在一定條件下甚至完全揚(yáng)棄舊文化,重新創(chuàng)造新的企業(yè)文化。由于價(jià)值觀念的更新,并融人人力資源管理中是一個(gè)艱難的過程,而且需要很長(zhǎng)的時(shí)間,因此,要盡量避免完全重建,最好是逐步發(fā)展和完善。在人力資源管理中,可以通過員工參與管理,加強(qiáng)信息溝通等方式來加速企業(yè)成員觀念的轉(zhuǎn)變過程。當(dāng)然,必要時(shí)也可以采取強(qiáng)制性措施來推行變革,要求企業(yè)人放棄個(gè)人的亞價(jià)值觀。亞價(jià)值觀的存在是企業(yè)共同價(jià)值觀的挑戰(zhàn),所以從選聘員工開始要求員工確認(rèn)、繼承和重塑企業(yè)價(jià)值觀,并遵循共同的價(jià)值觀。企業(yè)文化對(duì)人力資源管理具有導(dǎo)向作用,這主要是指這種企業(yè)價(jià)值觀念和思維方式的導(dǎo)向作用。企業(yè)文化與人力資源管理相結(jié)合的可能性還在于企業(yè)文化的多元性特征。以企業(yè)文化特有的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則為導(dǎo)向的人力資源管理就是把企業(yè)文化這兩個(gè)方面有機(jī)融合起來,形成一個(gè)更好的企業(yè)文化,從而有利于人力資源的有效管理。

4.2將企業(yè)文化與員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)結(jié)合起來。

企業(yè)應(yīng)樹立科學(xué)的人才觀和“員工是企業(yè)的財(cái)富與資源”的理念，拋棄高學(xué)歷情結(jié)，積極推行職業(yè)教育與學(xué)科教育平起平坐、文憑與職業(yè)資格并重并舉的制度文化，營(yíng)造一個(gè)以能力為主導(dǎo)，而不是以身份為主導(dǎo)的公平競(jìng)爭(zhēng)型企業(yè)文化環(huán)境，這樣，企業(yè)才能與員工建立起關(guān)系型心理契約【3】。在此基礎(chǔ)上，指導(dǎo)員工搞好職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，幫助員工理性的認(rèn)識(shí)和評(píng)價(jià)自己適合干什么、能干什么、組織需要干什么，從而建立比較切實(shí)的個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃。在這一過程中,企業(yè)人力資源管理者必須加大企業(yè)文化的灌輸力度,從招聘階段就開始以企業(yè)文化尤其是企業(yè)的價(jià)值觀念為導(dǎo)向,通過公關(guān)活動(dòng)和廣告宣傳,讓潛在的員工了解企業(yè)文化,對(duì)招聘來的新員工進(jìn)行企業(yè)文化的培訓(xùn),對(duì)現(xiàn)有員工也定期組織企業(yè)文化方面的培訓(xùn)或研討會(huì),以不斷加快對(duì)企業(yè)已有文化價(jià)值觀的認(rèn)同和深化，使員工將個(gè)人的職業(yè)理想同企業(yè)的目標(biāo)結(jié)合起來，最終實(shí)現(xiàn)員工在企業(yè)中發(fā)展，企業(yè)在員工發(fā)展中成長(zhǎng)，雙方結(jié)成相互支持、相互依附、長(zhǎng)期認(rèn)同的“利益共同體”，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工之間互利雙贏。例如，知名企業(yè)奧康集團(tuán)以“卓越的員工，造就卓越的企業(yè)；卓越的企業(yè)，同樣造就卓越的員工”為企業(yè)文化建設(shè)的核心理念，自2003年啟動(dòng)“員工職業(yè)生涯規(guī)劃”工程，通過科學(xué)的量化標(biāo)準(zhǔn)和員工職業(yè)生涯的效果評(píng)估，定期幫助員工認(rèn)清自我，充分挖掘其潛力，幫助他們與企業(yè)共同成長(zhǎng)，從而使得奧康集團(tuán)始終保持了旺盛的生命力，成為了一個(gè)年輕、活躍、生機(jī)勃勃的運(yùn)動(dòng)型企業(yè)。

4.3、將企業(yè)文化與員工考核評(píng)價(jià)機(jī)制結(jié)合起來。

大部分企業(yè)在評(píng)價(jià)員工時(shí)，以業(yè)績(jī)指標(biāo)為主。即使有些企業(yè)也提出德的考核，但對(duì)德的考核內(nèi)容缺乏具體的解釋，也缺乏具體量化的描述，使考核評(píng)價(jià)時(shí)各人根據(jù)各人的理解進(jìn)行，并未起到深化企業(yè)價(jià)值觀的作用。在考核體系內(nèi)，要將企業(yè)價(jià)值觀念的內(nèi)容注入，做為多元考核指標(biāo)的一部分。其中對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的解釋要通過各種行為規(guī)范來進(jìn)行，通過對(duì)鼓勵(lì)或反對(duì)某種行為，達(dá)到詮釋企業(yè)價(jià)值觀的目的。在員工業(yè)績(jī)考評(píng)上,將員工是否遵守企業(yè)核心價(jià)值觀作為對(duì)員工進(jìn)行考核的重要標(biāo)準(zhǔn)之一。在員工薪酬系統(tǒng)上,企業(yè)應(yīng)真正建立起符合新的企業(yè)核心價(jià)值觀和企業(yè)原則的薪酬系統(tǒng)。企業(yè)的文化、價(jià)值觀、目標(biāo)、口號(hào)提出來了,那么業(yè)績(jī)有沒有匹配,是否還是業(yè)績(jī)與文化兩層皮,如果績(jī)效考核與薪酬系統(tǒng)與企業(yè)核心價(jià)值觀脫鉤,那么建立的就是一種“大鍋飯”的文化,自然不可能對(duì)企業(yè)文化滿意。績(jī)效和價(jià)值觀如果緊緊地掛鉤就是一種非?，F(xiàn)實(shí)的文化。例如,企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)誠(chéng)信的重要性,那么員工業(yè)績(jī)考評(píng)就應(yīng)當(dāng)考評(píng)員工在取得績(jī)效過程中是否遵循了企業(yè)的誠(chéng)信原則。員工的績(jī)效固然重要,應(yīng)成為員工業(yè)績(jī)考評(píng)的主要依據(jù),但企業(yè)同時(shí)也應(yīng)當(dāng)了解員工怎樣獲得績(jī)效,有的員工通過欺騙的手段來增加銷售額,雖然業(yè)績(jī)不錯(cuò),但卻違背了企業(yè)的誠(chéng)信原則,給企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展帶來大于其個(gè)人業(yè)績(jī)的損失。通過對(duì)員工是否遵守公司原則和價(jià)值觀的考評(píng),可以督促員工用“觀念人”的正確方式去獲得業(yè)績(jī),從而最大化企業(yè)的長(zhǎng)期利益。

5、將企業(yè)文化與人才激勵(lì)機(jī)制結(jié)合起來。

以人為本是現(xiàn)代人力資源管理的“黃金法則”,優(yōu)秀的企業(yè)文化就是讓員工感到滿意,創(chuàng)造一種人人受重視、受尊重的文化氛圍。良好的文化氛圍,往往能產(chǎn)生一種激勵(lì)機(jī)制,使每個(gè)成員所作出的貢獻(xiàn)都會(huì)及時(shí)得到其他員工及領(lǐng)導(dǎo)的贊賞和獎(jiǎng)勵(lì),由此激勵(lì)員工為實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值和發(fā)展而勇于獻(xiàn)身、不斷進(jìn)取。一個(gè)企業(yè)成功與否,關(guān)鍵是員工創(chuàng)造性的發(fā)揮。文化建設(shè)和更新、民主意識(shí)的增強(qiáng),客觀上促進(jìn)了員工思想水平的提高與參與意識(shí)的增強(qiáng),這有利于員工把個(gè)人利益與組織的社會(huì)榮譽(yù)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的好壞聯(lián)系自來,使員工以主人翁的態(tài)度進(jìn)行工作,而主人翁地位的鞏固與實(shí)現(xiàn)又呼喚著強(qiáng)烈的權(quán)利感和義務(wù)感,使組織產(chǎn)生精神振奮、朝氣蓬勃、開拓進(jìn)取的良好風(fēng)氣,激發(fā)每一個(gè)員工的創(chuàng)造熱情,從而形成一種激勵(lì)環(huán)境及激勵(lì)機(jī)制。這種環(huán)境和機(jī)制勝過任何行政指揮和命令,它可以使組織行政指揮及命令成為一個(gè)組織過程,將被動(dòng)行為轉(zhuǎn)化為自覺行為,化外部動(dòng)力為內(nèi)部動(dòng)力,其力量是無窮的。例如,摩托羅拉公司建設(shè)富有個(gè)性和特色的企業(yè)文化,其基本信念就是“對(duì)人保持不變的尊重,堅(jiān)持高尚操守”,尊重員工人格尊嚴(yán),創(chuàng)造無偏見的工作環(huán)境,關(guān)心每一個(gè)員工的成長(zhǎng)和職業(yè)生涯,為每一個(gè)員工創(chuàng)造事業(yè)成功的條件,并使其充分體驗(yàn)成功的成就感。公司尊重員工的勞動(dòng),以工資、福利等相應(yīng)的物質(zhì)報(bào)酬和精神激勵(lì)回報(bào)員工的勞動(dòng)和創(chuàng)造，以能力為依據(jù),向員工提供均等的發(fā)展機(jī)會(huì)。實(shí)踐證明,物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)和工作激勵(lì)這三個(gè)方面與企業(yè)文化結(jié)合起來,才能使激勵(lì)發(fā)揮最大作用。

6、將企業(yè)文化與企業(yè)溝通機(jī)制結(jié)合起來。

要強(qiáng)化人力資源管理中企業(yè)文化作用的媒體形式。企業(yè)將價(jià)值觀、績(jī)效考核、激勵(lì)機(jī)制融人人力資源管理各個(gè)體系后,應(yīng)當(dāng)抓住機(jī)會(huì)倡導(dǎo)、實(shí)施。任何文化的倡導(dǎo)與發(fā)揮作用都必須通過感官媒介,企業(yè)文化也是這樣,企業(yè)文化在人力資源管理中的媒介形式主要有三種:一是良好的企業(yè)環(huán)境和優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)對(duì)企業(yè)員工潛移默化的作用,這就要求人力資源管理者對(duì)外樹立良好的企業(yè)形象,對(duì)內(nèi)創(chuàng)造優(yōu)美的生產(chǎn)工作環(huán)境等。二是開展象征性的企業(yè)歡慶儀式、禮儀、紀(jì)念等活動(dòng)。在企業(yè)員工、社會(huì)公眾中樹立企業(yè)形象。三是宣傳企業(yè)特有的語言、口號(hào)、標(biāo)語、傳聞?shì)W事、“神話”故事。特有的標(biāo)語口號(hào),好懂易記,易于傳播。企業(yè)人力資源管理者要樹立本企業(yè)的模范人物、典型人物。這也就是樹立榜樣的方法,實(shí)事求是的人物典型就會(huì)發(fā)揮鮮明生動(dòng)的感召力。如果企業(yè)家身體力行,成為企業(yè)文化中的典型人物,那么就會(huì)更好地發(fā)揮企業(yè)文化的導(dǎo)向作用了。只有這樣，企業(yè)才能達(dá)到上下理解一致，在員工心目中真正形成認(rèn)同感，形成公司人力資源管理的整體能力，從而形成核心能力，建立起在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的特有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

7、結(jié)論

1、通過工作組織形式的調(diào)整和參與管理在員工中創(chuàng)造一種團(tuán)結(jié)合作和共同奮斗的價(jià)值觀。

2、制訂各種人力資源開發(fā)計(jì)劃.努力滿足員工的各種自我實(shí)現(xiàn)需要。

3、為員工提供就業(yè)保障和相對(duì)公平合理的報(bào)酬。

4、企業(yè)在制訂每一項(xiàng)人力資源管理政策和制度的時(shí)候。

5、努力貫徹以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的雇傭政策。

綜上所述，企業(yè)發(fā)展離不開人才，而人才潛力的發(fā)揮又離不開特定的企業(yè)環(huán)境和文化氛圍。新型企業(yè)文化的核心是企業(yè)的價(jià)值觀，中心是以人為主體的人本文化，它所提供的企業(yè)價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、道德規(guī)范和行為準(zhǔn)則，不僅成為企業(yè)人力資源管理運(yùn)作中的精神和行為依據(jù)，同時(shí)又為企業(yè)培育高素質(zhì)的員工隊(duì)伍創(chuàng)造一個(gè)良好的環(huán)境和氛圍，對(duì)于增強(qiáng)群體的凝聚力方面具有不可替代的作用。當(dāng)前中國(guó)企業(yè)文化與人力資源管理活動(dòng)結(jié)合不夠充分的現(xiàn)象廣泛存在于各類企業(yè)，遠(yuǎn)不能滿足企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的需要。

一個(gè)具有戰(zhàn)略眼光的企業(yè)，必須把企業(yè)文化建設(shè)與人力資源管理有機(jī)地結(jié)合起來，著力塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化，促進(jìn)企業(yè)人才引進(jìn)、員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)、人才考核和激勵(lì)、企業(yè)上下溝通，最大限度地發(fā)揮企業(yè)的人力資源優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中始終立于不敗之地。

注釋：

【1】實(shí)體性組織：是為了實(shí)現(xiàn)某一共同目標(biāo)，經(jīng)由分工與合作，及不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度而構(gòu)成的人群集合系統(tǒng)，主要包括企業(yè)組織和事業(yè)性組織。

【2】“觀念人”：此處特指認(rèn)同了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)理念的員工?！坝^念人”能自覺地以企業(yè)的終極價(jià)值觀念指導(dǎo)自己的工作，實(shí)現(xiàn)自身事業(yè)發(fā)展與企業(yè)發(fā)展。

【3】關(guān)系型心理契約：是基于企業(yè)和員工雙方的信任和忠誠(chéng)基礎(chǔ)上的具有高度穩(wěn)定性和高忠誠(chéng)度的良性心理契約，包括了員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同和企業(yè)對(duì)員工的重視。

參考文獻(xiàn)

篇10

2.現(xiàn)代人力資源管理角色的變化使得人力資源管理不能局限在行政性的活動(dòng)上，它的適用范圍以及層次空間都獲得很大幅度的提高，不一樣的范圍與不一樣的層次也在共同作用著人力資源管理成果的多維性，這一結(jié)果也決定著人力資源管理多維性。

二、對(duì)于增強(qiáng)國(guó)有中小企業(yè)人力資源管理的意見

如果一個(gè)企業(yè)想要做大做強(qiáng)，那么一定要建立起人力資源是最重要資源的思想，當(dāng)一個(gè)企業(yè)有了專業(yè)的人才，高價(jià)值也隨之滾滾而來。建設(shè)科學(xué)的人力資源管理體系就十分必要。

1.企業(yè)的文化是一個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀，它擁有一定的凝聚力，還能被全體員工所認(rèn)可。建設(shè)和企業(yè)自身文化相關(guān)的現(xiàn)代化人力資源管理理念。將“以人為本”的觀點(diǎn)并入企業(yè)文化的內(nèi)涵，成為企業(yè)必不可少的重要組成部分。

2.還要建設(shè)與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行基本規(guī)律相吻合的現(xiàn)代人才選用機(jī)制。在人才選用和招聘的環(huán)節(jié)要嚴(yán)格把關(guān)，讓真正的人才不被埋沒，選擇對(duì)企業(yè)而言最合適的人才。對(duì)于人才的配置和選拔方面，要采取優(yōu)勝劣汰的方法，打破陳規(guī)。公開公平競(jìng)爭(zhēng)，選用流程透明化，使用科學(xué)的評(píng)測(cè)方法，制定恰當(dāng)?shù)臏y(cè)試用于人才選拔。在人才的晉升環(huán)節(jié)上，更要嚴(yán)格遵循公平，對(duì)于的行為進(jìn)行嚴(yán)厲打擊。使每一位員工都能知道，當(dāng)具備了優(yōu)越的條件，必然會(huì)獲得晉升。這樣嚴(yán)格控制能使企業(yè)員工更有努力的方向和目標(biāo)。

3.還要樹立科學(xué)的人力資源配置機(jī)制。在技能操縱、經(jīng)營(yíng)管理和專業(yè)技術(shù)這三個(gè)方面應(yīng)該均衡配比，還要與這三方面的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)進(jìn)行調(diào)整和配置，只有這樣才能充分發(fā)揮出人才的積極和熱情。還要將理論與實(shí)際相結(jié)合。創(chuàng)新制度與機(jī)制的轉(zhuǎn)換相一致，將人力資源管理進(jìn)行升級(jí)，人事制度改革同步進(jìn)行。

4.必須建立起完整高效的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。完整的薪酬機(jī)制是以工資作為基礎(chǔ)，明晰崗位任務(wù)還有技能有關(guān)需求，定制薪酬與崗位相增長(zhǎng)和下降的有關(guān)制度。崗位工資的設(shè)定還應(yīng)該考慮到不同崗位的差別和需求，還要同時(shí)考慮到個(gè)體能力的差異。大體上崗位的工資體系用個(gè)人的能力和表現(xiàn)作為參考標(biāo)準(zhǔn)，這樣有利于員工提升專業(yè)素質(zhì)優(yōu)化工作成績(jī)，更加出色的完成既定任務(wù)。

5.樹立健康、高效率的培訓(xùn)相關(guān)制度。一個(gè)企業(yè)想要成長(zhǎng)起來，首先要明白員工的培訓(xùn)不是一個(gè)簡(jiǎn)單的成本投入，而是一個(gè)對(duì)人力資源開發(fā)的投入。對(duì)于企業(yè)的員工來說，企業(yè)的員工應(yīng)該對(duì)培訓(xùn)有一個(gè)正確的態(tài)度，企業(yè)給員提供了最基本的生存空間，企業(yè)的發(fā)展在為員工提供一個(gè)同步的發(fā)展空間，企業(yè)的發(fā)展與與昂的成長(zhǎng)是分不開的。只有員工的個(gè)人技能與素質(zhì)都提高了，企業(yè)才能在發(fā)展的過程中揍的更快更穩(wěn)。因此員工應(yīng)該在培訓(xùn)上更加認(rèn)真敬業(yè)，處理好自我提升與企業(yè)發(fā)展的關(guān)系。