導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇電子合同管理規(guī)程，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

合同是平等主體的自然人、法人、其他組織之間設立、變更、終止民事權利義務關系的協(xié)議。住房公積金管理中心（以下簡稱“公積金中心”）作為獨立的事業(yè)單位法人，在住房公積金的管理運作中往往需要以民事主體的身份對外簽訂各類合同。住房公積金合同管理是指公積金中心對以自身為當事人的合同依法進行訂立、履行、變更、解除、轉讓、終止以及審查、監(jiān)督、控制等一系列行為的總稱。

（二）住房公積金合同管理中存在的問題

1.各地公積金中心合同管理部門設置不統(tǒng)一

法治意識較強的管理中心設置了專門的法規(guī)部門，有專門的法規(guī)管理人員從事合同管理相關工作；有的雖然不設置法規(guī)部門但設立了法規(guī)崗位，崗位職責中包括合同管理，但同時還疲于應付大量行政工作，無法集中、專注地從事法律事務工作；有的甚至不設法規(guī)崗位，僅由一般工作人員負責合同的具體簽訂工作。

2.住房公積金行業(yè)尚未形成法律人才庫

目前全國各地公積金中心幾乎都有法律專業(yè)人員，但目前尚未對這股法律力量進行整合，也并未搭建一個培訓交流的平臺。一些公積金中心疏于對這些人員的法律知識培訓，這些人員由于平時的工作、生活與法律專業(yè)知識交集不多，導致原有法律知識的生疏，或出現(xiàn)知識老化、滯后的情況，從而實戰(zhàn)能力匱乏，難以適應住房公積金合同管理中不斷出現(xiàn)的法律問題。

3.法規(guī)管理人員和法律顧問尚未形成良性互動

目前的狀況是，法規(guī)管理人員的專業(yè)素養(yǎng)和實踐經(jīng)驗比不上法律顧問，但法律顧問又不熟悉住房公積金管理業(yè)務。所以一個操作性強、工作效能高的合同管理法律風險管理體系，應該由住房公積金內(nèi)部法規(guī)管理人員與外聘法律顧問共同組成。

4.合同管理缺乏系統(tǒng)性

合同管理較規(guī)范的公積金中心制定了專門的合同管理制度和相應操作規(guī)程來對合同進行管理，但很多的公積金中心缺少真正的合同管理，其管理僅停留在合同的起草和簽訂方面，一旦合同簽署后就疏于后續(xù)的管理評價，為以后產(chǎn)生嚴重的合同糾紛埋下了隱患。真正完整、系統(tǒng)的合同管理，應該是涵蓋合同準備階段、合同簽署階段、合同履行階段、合同后續(xù)管理階段，自始至終地關注并及時處理所有的相關法律問題，使法律風險損失降低至最小化的全過程、系統(tǒng)性的管理。

二、住房公積金合同管理中法律風險管理體系的建立

（一）形成合同管理工作機制

一是設置法規(guī)部門專門負責處理公積金管理中法律法規(guī)相關工作，不從事其他行政事務工作，保證工作的專一性。明確法規(guī)崗位的具體職責為依法行政、合同管理以及其他法律事務工作等。相關人員上崗條件需要有法律相關背景。

二是定期或不定期組織合同管理人員參加相關培訓。通過建立合同管理培訓長效機制來提高合同管理人員的業(yè)務技能，提升住房公積金合同管理水平，降低或避免可能發(fā)生的風險。

三是形成法規(guī)管理人員和法律顧問的良性互動。公積金中心要在選定律師時重在針對性強、能夠有效解決問題，而不是僅僅看律師是否大牌。法律顧問需要通過與法規(guī)管理人員的溝通和交流，了解公積金業(yè)務發(fā)展的情況和需要解決的問題。

（二）建立健全合同管理制度

合同管理制度中主要應包括以下幾個方面。

1.合同分類

根據(jù)公積金中心管理運作的實際情況，對住房公積金管理過程中對外簽訂的合同進行分類，以便有針對性的對各類合同進行管理。

2.分設部門

同時本著規(guī)范管理和權力制衡的原則，明確合同管理的部門及相應職責?？蓪⒑贤芾聿块T分為承辦部門、審核部門、用印及歸檔部門、資金收支部門及監(jiān)督部門。

（1）承辦部門是經(jīng)濟合同的主要責任部門，對合同中涉及本部門的專業(yè)內(nèi)容負責，主要職責包括：對合同項目進行可行性分析或論證；調(diào)查相對方主體資格、資信、履約能力和標的物信息；在授權范圍內(nèi)參加合同談判；擬訂及修改合同，辦理合同簽署的相關手續(xù)；按約定的時間、地點和標準履行合同；保管合同及相關資料、建立相關臺賬和移交合同檔案。

（2）審核部門是法規(guī)處，主要職責包括：參與合同相對方的調(diào)查、合同談判；書面審查擬簽合同條款的合法合規(guī)性；合同的履行中涉及法律糾紛的，及時與法律顧問取得聯(lián)系并妥善處理；組織合同評價管理。

（3）用印及歸檔部門是辦公室，主要職責包括：對完成審核、審批流程的合同按相關規(guī)定用??；負責對蓋章后的合同設立臺賬進行管理并歸檔。

（4）資金收支部門是財務部門，主要職責包括：對合同中的資金收支條款進行審核并按合同約定和住房公積金財務管理相關制度進行相應操作。

（5）監(jiān)督部門是監(jiān)察部門，主要職責包括：對合同履行過程進行監(jiān)督；對合同管理中出現(xiàn)的違紀、違規(guī)、違法問題進行調(diào)查處理并提出處理建議。

3.明確合同管理流程

可以將合同管理具體劃分為四個階段：合同準備階段，包括合同前期調(diào)查、談判、起草、審核等程序；合同簽署階段，包括合同簽訂、歸檔等程序；合同履行階段，包括合同履行、變更或轉讓、終止、處理糾紛等程序；合同履行后管理階段，包括合同監(jiān)督、合同執(zhí)行情況評價等程序。

4.制定合同管理操作規(guī)程

根據(jù)合同管理制度制定相應操作規(guī)程，明確各階段的具體操作步驟和關鍵風險點，同時創(chuàng)新合同管理模式，將合同管理分階段、全程采用電子化管理模式，充分利用信息系統(tǒng)對合同管理各個環(huán)節(jié)進行控制，規(guī)范合同管理，提高合同管理效率。

（三）提高合同管理水平

除了形成合同管理工作機制、建立健全合同管理制度，還要提高合同管理水平，具體到實踐操作中就是要注意合同管理各階段的法律風險防范。

1.合同生效前的法律風險防范

（1）合同策劃風險

指在合同策劃階段存在的不能滿足住房公積金管理目標的可行性風險。對于合同策劃風險的主要控制方法：一是對合同項目進行可行性分析或論證；二是合同審核人員及時掌握本市政府采購目錄及標準，以便在進行合同審核時進行比對檢查；三是在合同管理制度中明確規(guī)定為了回避政府采購，將金額較大的合同拆分為金額較小合同的責任追究。

（2）合同調(diào)查風險

指在合同調(diào)查過程中對被調(diào)查對象做出不當評價的風險。要控制這類風險，一是要提高合同管理人員的專業(yè)素質和責任心，在充分收集相關證據(jù)的基礎上做出恰當?shù)呐袛?；二是充分調(diào)查合同對象的履約能力和商業(yè)信譽。

（3）合同談判風險

指在合同談判過程中忽略了重大問題或在重大問題上做出不當讓步的風險以及談判策略泄密的風險?？刂坪贤勁酗L險的主要方法：一是組建一支結構合理的談判團隊，談判團隊中除了有經(jīng)驗豐富的業(yè)務人員外，必要時還應當有相應的財務、審計、法律等方面的人員參與談判；二是盡可能地爭取后履行義務，從而為交易安全提供更多的保障；三是在整個過程中，強調(diào)并做好保密工作。

（4）合同審核風險

指在合同審核過程中沒有發(fā)現(xiàn)或糾正合同不當內(nèi)容和條款的風險?？刂拼祟愶L險的主要方法：一是提高合同審核人員的專業(yè)素質，注重此類人員的崗前培訓和知識更新培訓；二是制定合同審核操作規(guī)程；三是實施合同管理責任追究制度等，劃分合同承辦部門和審核部門的責任。

（5）合同簽署風險

指正式簽署合同過程中存在不當行為的風險?？刂拼祟愶L險的主要方法：一是每年進行法人授權，嚴格劃分合同的簽署權限，嚴禁超越權限簽署合同；二是加強對相對方人權限的審查，比如查看對方有無委托授權書，確定人的權限是否合法有效；三是明確合同印章管理部門和責任，確保只為符合合同審批流程的合同文本加蓋合同印章；四是采取恰當措施，防止已簽署的合同被篡改，如在合同各頁碼之間加蓋騎縫章等。

2.合同生效后的法律風險防范

（1）合同履行過程中的風險

指在合同履行過程中存在的風險，主要表現(xiàn)為違約風險，即沒有按照合同的約定履行義務。控制違約風險的主要方法：一是在合同中明確并細化違約責任；二是合理使用抗辯權分散風險、降低損害程度；三是通過對合同所涉及的各類法律規(guī)范依據(jù)的運用以及保留足夠證據(jù)控制違約風險；四是通過合理運用繼續(xù)履行、采取補救措施或者賠償損失的替代責任，將合同損失降到最低。

（2）合同變更或轉讓風險

指在合同變更或轉讓過程中存在的風險?？刂拼祟愶L險的主要方法：一是通過制定合同管理制度明確規(guī)定合同變更或轉讓的審批流程；二是合同變更或轉讓的內(nèi)容和條款必須與當事人協(xié)商一致且進行書面變更；三是注重對合同變更或轉讓過程中相關證據(jù)的保存。

（3）合同終止風險

指在辦理合同終止手續(xù)過程中存在不當行為的風險。控制此類風險的主要方法一是在合同中明確提前解除或終止權；二是通過制定合同管理制度明確規(guī)定合同終止的相應審批流程。

（4）合同糾紛處理不當?shù)娘L險

指在處理合同糾紛過程中存在不當行為的風險。控制此類風險的主要方法：一是通過制定合同管理制度明確規(guī)定合同糾紛的處理辦法和相應審批流程明確各類合同管理人員在合同糾紛處理中的責任；二是充分收集對方違約的證據(jù)，尤其在主動解除合同的情形下，要避免因處理不當，反而被證據(jù)顯示成為自己一方違約；三是在違約責任與侵權責任競合的情形下，合理地選擇訴權予以適用，以更好地保護自身合法權益。

（5）合同后續(xù)管理中的風險

指在合同履行完畢或終止后管理過程中存在的風險，主要包括以下幾種情況。

合同歸檔保管的風險是指在合同歸檔保管過程中存在的風險。這種風險主要包括合同丟失；合同被泄漏等?？刂拼祟愶L險的主要方法：一是通過制定合同管理制度明確規(guī)定合同歸檔管理人員及相應責任；二是對合同保管情況實施定期和不定期的監(jiān)督檢查。

合同執(zhí)行情況評價風險是指在合同執(zhí)行情況評價中存在的風險。這種風險主要包括：合同簽署后疏于后續(xù)的管理評價；合同評價范圍和標準不科學，導致評價過程未能突出重點，評價流于形式等。控制此類風險的主要方法：一是制定合同執(zhí)行情況的評價制度；二是建立合同執(zhí)行情況評價的操作規(guī)程。

篇2

中圖分類號：G136 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2015）16-0086-01

引言

隨著人們對建筑質量的要求越來越高，建筑工程施工也變得越來越專業(yè)化，建設工程項目的建設方面通常是把復雜的工作交由一個承包商來全面管理，并與之簽訂總承包合同。合同成為建筑工程項目順利推進的一個重要保障，對于承包商、業(yè)主、施工企業(yè)等多方面主體的行為都有規(guī)范的作用，當建筑施工項目出現(xiàn)變更的時候，則可以根據(jù)合同的內(nèi)容進行索賠，對于各方的利益都有保護。加強合同管理是市場經(jīng)濟發(fā)展的客觀要求，在國際化工程中，合同的管理更有必要，因此在國際工程的建設過程中，應該要加強合同管理。

一、國內(nèi)外工程合同管理

近年來，建筑行業(yè)的快速發(fā)展，使得建筑行業(yè)發(fā)展過程中的各種問題也越來越多，加強建筑行業(yè)發(fā)展過程中的各種問題的解決，對不工程項目的順利推進有十分重要的意義，合同成為工程建設過程中的一個重要內(nèi)容，受到的關注程度越來越高，當前，國內(nèi)外的工程建設都開始積極加強了合同管理。國際工程由于涉及到不同的國家，不同國家關于建筑合同管理的要求有所不同，因此國際工程的合同管理難度更大。國際工程合同體系經(jīng)過數(shù)百年的發(fā)展，不斷得到完善，合同種類齊全，針對不同性質的工程，合同標準有所不同，國際工程的合同內(nèi)容涵蓋了國際工程的各個方面。當前，國外已經(jīng)有許多種總承包合同文本，其中，最具有代表性的有：FIDIC的《土木工程施工分包合同條件》，美國AIA文件A401《總承包商與分包商協(xié)議書標準格式》，英國ICE的分包商合同標準格式，新加坡的指定分包商標準合同條件（NSC）等。從國際建筑市場的發(fā)展情況來看，市場的變化使得工程的承包方式也發(fā)生了改變，新的工程承包方式不斷出現(xiàn)，在當前的國際工程合同管理過程中，比較常用的工程承包方式有EPC，即設計、采購、施工一體的工程建筑管理模式；PM，即項目管理模式；CM，即施工管理模式；BOT模式，即伙伴關系項目管理模式等，對于不同的合作模式，有不同的合同內(nèi)容進行規(guī)范和指導，使得建筑行業(yè)的發(fā)展可以有條不紊。

國際工程的合同管理，因為參與方不僅是國內(nèi)的與建筑相關的企業(yè)、業(yè)主等主體，還有國外的建筑主體，因此國際工程的合同簽訂是一個十分嚴肅的過程。合同簽訂過程中，應該要對其中的各種詳細的內(nèi)容進行仔細地研究，防止出現(xiàn)各種漏洞，合同一旦被簽訂，則雙方都應該要按照合同的相應條款遵守，履行自己的職責，按合同辦事。如果某一方違約，造成另一方的損失，則另一方可依據(jù)合同條款，向對方索賠。

在國際工程的合同管理過程中，應該要做好全過程的管理，施工前以及施工中的合同管理最為重要。在這個過程中應該要做好監(jiān)理工作，簽訂合同之前的監(jiān)理工作的開展有助于根據(jù)項目的具體內(nèi)容對合同的內(nèi)容進行確定，要根據(jù)項目的具體情況，在合同中對施工進度、施工原料的準備、施工人力資源的配備、工程招標計劃等內(nèi)容進行明確的制定。在國際工程項目的招標文件中，各種專用的合同條款對整個項目的開展都有十分重要的意義，因此，合同的管理需要專門的監(jiān)理人員參與進來，參與到合同條款的編寫過程中，與業(yè)主進行商定研究，對合同的內(nèi)容進行確定，以便在后續(xù)的國際工程中進行合同解釋以及具體的合同管理。比如在合同的技術條款的編寫過程中，對于施工進度、質量以及投資三個方面的內(nèi)容都要進行詳細的編寫，保證工程可以順利推進。此外，在施工過程中也應該要做好合同管理，首先需要對合同管理的規(guī)程進行強化，國際工程的監(jiān)理人員應該要參與到監(jiān)理規(guī)劃編制過程中，對監(jiān)理目標進行明確，要對具體的合同監(jiān)理工作進行細化，比如對國際工程文件管理進行監(jiān)督管理，對施工進度計劃進行監(jiān)督管理，對國際工程質量檢測進行監(jiān)督管理，對國際工程合同的支付進行監(jiān)督管理，對合同項目的驗收進行監(jiān)督管理等。國際建筑工程的監(jiān)理人員在具有的監(jiān)理工作中要根據(jù)不同的施工階段、不同的項目情況對具體內(nèi)容進行監(jiān)管。

二、國際工程的索賠管理

工程索賠是合同管理過程中的一個重要內(nèi)容，在各種工程推進的過程中，由于一些特殊狀況的出現(xiàn)，將很容易導致國際工程的出現(xiàn)變更。在實際的管理過程中，應該要根據(jù)合同的內(nèi)容，進行索賠，以防各種經(jīng)濟損失的進一步擴大。

在國際工程的索賠過程中，首先要加強對正確的索賠觀念的確定，對于承包人所提出各種符合要求的索賠，需要對其進行核對，要根據(jù)合同的內(nèi)容對各項索賠內(nèi)容進行確定，從而能夠將雙方的經(jīng)濟損失降到最低。國際工程建設過程中，合同管理人員應該要不斷學習，對各種索賠的原則、方法等進行進行掌握，加強理論學習與實踐相結合，用先進的管理方法進行索賠問題處理，一旦自己所參與的工程出現(xiàn)任何問題的時候，都要及時進行處理，防止經(jīng)濟損失擴大。第三，在進行索賠的過程中，要對合同文件進行仔細的閱讀和分析，當遇到索賠要求時，要對具體的索賠要求和合同約定進行比較，找出其中的差異，以確定索賠是否成立。第四，在工程的索賠過程中，各種基本資料是一個關鍵，在索賠的時候，應該要注意對各種資料以及憑證進行收集，作為索賠問題處理過程中的證據(jù)，對于沒有證據(jù)或者證據(jù)不足的索賠是不能受理的。在進行各種憑證以及資料收集時，不僅要安排索賠人員進行收集整理，還應該要配備監(jiān)理人員，確保所收集整理的資料的準確性、真實性。對于證據(jù)齊全的、符合要求的索賠要及時受理。最后，在國際工程的索賠管理中，應該要加強相關人員的職責規(guī)范，進行規(guī)范化操作，盡量減少工作中的失誤。

結語

近年來，建筑行業(yè)的不斷發(fā)展，使得國際工程數(shù)量變得越來越多，加強國際工程中的合同管理以及索賠管理，對于工程項目的順利推進有十分重要的意義。合同管理和索賠研究的過程中，都應該要加強監(jiān)管，發(fā)揮相應人員的作用，確保工程可以按照合同順利推進。

參考文獻

篇3

1 建設工程項目管理的難點

（1）信息量大，溝通困難：從一般意義上講，建設工程項目管理最關心的是進度、投資、質量和合同，其實，最首要的是信息的溝通問題。由于工程管理涉及的單位和部門眾多，傳統(tǒng)的方法如開會、發(fā)文等方式，信息傳遞的效率很低，根據(jù)資料介紹，建設工程項目實施過程中存在的諸多問題，其中有三分之二與信息溝通有關。

（2）動態(tài)控制：工程項目的進度、投資、質量、合同等在實施過程隨主客觀條件的變化而不停地在變化，因此在項目實施過程中必須隨著情況的變化而進行項目目標的動態(tài)控制，但項目目標控制時要進行大量的數(shù)據(jù)處理，這往往感覺難于把握，能夠隨時掌握動態(tài)的數(shù)據(jù)并進行匯總，更顯得十分困難。

（3）文檔管理：工程的圖紙、文件、資料等文檔，量大而且一般以紙面的形式保存，查找和保存起來非常困難。往往隨著工程的進展，很多的資料容易丟失，如保管不當，使用中就要做大量的重復工作，資源的浪費十分嚴重。

2 計算機管理的要求

（1）數(shù)據(jù)電子化：計算機作為一種工具，只能對電子化的信息進行處理，這就要求人們對相關工作進行電子化操作，對數(shù)據(jù)進行電子化轉化及儲存。數(shù)據(jù)要存儲在數(shù)據(jù)庫中，文檔要用Office等軟件書寫，圖紙要用CAD等軟件繪制，紙面的東西要掃描成圖像文件等。只有進行了電子化，計算機才可能幫助大家來進行管理。

（2）網(wǎng)絡化：只有在網(wǎng)絡化環(huán)境，計算機才能發(fā)揮無窮的魅力。網(wǎng)絡下，用戶可以方便地溝通、共享數(shù)據(jù)和文檔等，沒有網(wǎng)絡，往往就是信息孤島。

（3）采用專業(yè)軟件：計算機是個工具，能夠讓它發(fā)揮作用，必須有配套專業(yè)軟件才能發(fā)揮相應的作用。比如：P3ec、Microsoft Project等項目管理軟件，清華斯維爾、廣聯(lián)達等量算軟件，宏業(yè)、鵬業(yè)等計價軟件，Primavera Contract Manager(原Expedition)等合同管理軟件。

（4）專業(yè)人員：計算機、網(wǎng)絡及專業(yè)軟件都需要由專業(yè)人員來操作，可以說專業(yè)人員是計算機管理的前提。

（5）信息的系統(tǒng)管理：項目確定后要及時建立項目編碼體系：可參照標準的編碼系統(tǒng)，根據(jù)項目具體情況加以修訂，編碼應根據(jù)“工作分解編碼（WBS）”、“組織分解編碼（OBS）”、費用編碼體系和檔案編碼體系；工程分散編碼中土建要分解到工序，設備要分解到零件，在此基礎中實現(xiàn)進度、資源、費用、質量、合同的有機統(tǒng)一，同時滿足單項管理特點，使各單元系統(tǒng)之間相互交流成為可能。

3 影響信息系統(tǒng)建設的因素

（1）管理模式：國外通過多年對信息系統(tǒng)建設成敗的研究發(fā)現(xiàn)，管理模式是最主要的原因。工業(yè)時代建立的以專業(yè)分工為主的管理模式，在信息社會，變得反應十分遲緩，弊端越來越明顯。項目的管理和企業(yè)的運營，需要設計、技術、施工、設備、物資、運營、財務、市場等部門的密切配合，然而由于部門的分工及壁壘，往往使信息難于順暢流動。在這樣的管理模式下，建立信息系統(tǒng)，成功的可能性很小。進入20世紀90年代，國外的企業(yè)紛紛把管理模式從部門管理轉向過程管理。ISO9000、過程重建（BPR）、知識管理（KM）等新的管理理念，在企業(yè)中大面積的應用。過程管理模式，需要利用計算機網(wǎng)絡系統(tǒng)，打破部門的界限，按照重新設計的工作流程，建立企業(yè)網(wǎng)絡信息化的工作模式。

（2）人員素質：企業(yè)的經(jīng)營管理是以人為前提的，員工的觀念和素質，直接影響著管理模式的選擇。信息系統(tǒng)更是如此，如果不經(jīng)過長期的培訓，員工的計算機應用水平就很難提高，對很多新的觀念及方法就不可能接受。很多系統(tǒng)開發(fā)得很好，可就是用不起來，原因就是軟件與企業(yè)的專業(yè)人員素質不合拍。

（3）對信息系統(tǒng)或軟件的認識：由于信息技術是十分專業(yè)的領域，是計算機及網(wǎng)絡技術在專業(yè)領域上的應用，軟件公司、廣大的用戶比較難于把握。用戶往往是站在自己部門工作的角度，提出模糊的需求，軟件公司應該對相關需求進行分析處理，形成整體的框架，在整體的框架下，解決用戶具體的需求，如果不能達成對整體框架的共識，系統(tǒng)就很難建設，工作很難推進，所以在選擇相關成品信息系統(tǒng)或軟件時要特別注意軟件的開放性或擴展性。

4 項目管理信息系統(tǒng)的解決方案

項目管理系統(tǒng)的主要目標：信息量大，溝通困難要求使用網(wǎng)絡、電子文件進行交流溝通，動態(tài)控制時需采用計算機輔助的手段處理大量的數(shù)據(jù)，成本控制時需采用計算機輔助的手段來完成量算及造價分析以提供效率。以此我們提出解決方案：

（1）計算機及網(wǎng)絡系統(tǒng)（Network）：建立計算機網(wǎng)絡系統(tǒng)和配備服務器和網(wǎng)絡工作站等硬件環(huán)境，是項目管理系統(tǒng)必不可少的物質條件。

（2）各種系統(tǒng)及應用軟件：采用合適的計算機軟件來支持相應的工作。

（3）人員保障：配備相應的專業(yè)人員以保證項目管理系統(tǒng)的順暢運行。

（4）組織及管理保障：需要項目的組織管理模式與項目管理系統(tǒng)相適應，明確目標責任制，從組織安排上保證項目管理系統(tǒng)的順暢運行。

5 項目管理信息系統(tǒng)的組成

（1）辦公信息系統(tǒng)：辦公信息系統(tǒng)主要用于提高日常辦公事務的效率，內(nèi)容包括領導信息查詢、公文管理、會議管理、公司公告板、電子郵件等。

篇4

一、應收賬款形成的主要原因

應收賬款是指企業(yè)因銷售產(chǎn)品、材料、提供勞務等業(yè)務應向購貨方收取的款項，包括應收銷貨、應收票據(jù)、其他應收款等。應收賬款的周轉速度將直接影響企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。當前，許多企業(yè)的應收賬款增長速度大于收入的增長速度，降低了企業(yè)資金的利用效果，影響了企業(yè)資產(chǎn)質量，加大了企業(yè)的經(jīng)營風險。如何有效地控制應收賬款的增長，已經(jīng)成為企業(yè)管理和生死存亡的重要議題。

企業(yè)應收賬款形成的主要原因大致有以下幾個方面：一是經(jīng)濟體制轉軌中老體制慣性作用。在計劃經(jīng)濟時期國有企業(yè)應收賬款很少存在壞賬，進入市場經(jīng)濟體制后，原來的供銷體制發(fā)生了重大變化，由于缺少應有的應變能力，遺留了大量的應收賬款，相當部分形成死賬呆賬：二是經(jīng)濟法制建設相對滯后。欠債不還現(xiàn)象蔓延，打贏官司也無法收回的事司空見慣。三是缺乏對客戶資信情況的調(diào)查，缺乏一套完整的信用風險管理制度等等。

二、加強應收賬款管理的主要途徑

(一)建立健全應收賬款的內(nèi)部監(jiān)控制度

首先，應強化財務部門的管理與監(jiān)督職能。按照內(nèi)部牽制原則，可在財務部下設財務監(jiān)督小組，由財務總監(jiān)領導，配置專職會計人員，負責對有關業(yè)務往來賬核算和監(jiān)督，對每一筆應收賬款都進行分析和核算，保證賬賬相符;同時，規(guī)范各經(jīng)營環(huán)節(jié)的要求和操作規(guī)程，健全應收賬款的內(nèi)部控制制度，努力形成一整套規(guī)范化的應收賬款事前、事中、事后控制程序，使經(jīng)營活動科學化、規(guī)范化、系統(tǒng)化。

其次，建立應收賬款回籠責任制。所有經(jīng)濟業(yè)務從開始到結束的全過程，由其經(jīng)辦人終身負責到底，如出現(xiàn)死賬爛賬，并造成損失，則經(jīng)辦人不準辦理調(diào)離、提升、退休等一切手續(xù)，并按規(guī)定扣除其工資及崗位津貼，直至結清為止。對違反法律法規(guī)騙取企業(yè)財產(chǎn)的業(yè)務人員，應追究其法律責任。

再次，定期或不定期對營銷網(wǎng)點進行巡視、檢察和內(nèi)部審計，防范因管理不嚴而出現(xiàn)挪用、貪污及資金體外循環(huán)等問題，降低風險。

(二)改進應收賬款的對賬工作

應收賬款對賬工作包括兩方面內(nèi)容：一是總賬與明細賬核對，二是明細賬同客戶單位往來賬目核對。前者是賬務部門的內(nèi)部事務，后者是企業(yè)的相關事務。做好應收賬款對賬工作，目的是保證收賬工作能順利進行。傳統(tǒng)的做法，是由財務部門負責對賬工作，銷售部門則負責收賬工作。然而，隨著企業(yè)之間賒銷業(yè)務的頻繁，這種約定俗成的分工帶來嚴重的負面效應，迫切要求對應收賬款對賬工作加以改進：

1.將企業(yè)之間對賬工作分兩個環(huán)節(jié)來完成。第一環(huán)節(jié)是營銷人員同本單位財會部門核對應收賬款賬目;第二環(huán)節(jié)是營銷人員同客戶單位核對往來賬目，使營銷人員成為對賬工作的主角。

2.借鑒銀行定期對賬管理模式，由應收賬款會計定期向營銷人員提供對賬單，包括賬款形式、貨款回籠及余額。營銷人員按其管理的客戶單位設立統(tǒng)計臺賬，對產(chǎn)品發(fā)出、銷售發(fā)票開具和貨款回籠進行序時記錄，定期同財會部門提供的對賬單相核對。出現(xiàn)未達賬項及時向財會部門反饋，由應收賬款會計查明原因后進行調(diào)整。保證應收賬款明細賬同相應的統(tǒng)計臺賬余額一致。3.營銷人員同客戶單位核對往來賬目。對客戶單位已入賬，我方尚未入賬的款項，查清記錄后向財會部門反饋，由應收賬款會計查明原因后進行調(diào)整，保證統(tǒng)計臺賬余額同客戶單位往業(yè)賬目余額一致。對營銷人員難以對清的往來賬目，可由應收賬款會計配合進行，但這是作為對賬工作中的特殊情況。

(三)建立和健全往來賬戶結算登記、核查、清理制度

1.企業(yè)應嚴格按會計制度的規(guī)定來規(guī)范核算，正確使用會計科目，及時反映每筆往來款項，以隨時掌握應收、預付賬款的形成、回收增減變化情況，并按月與客戶核對和清理。要求制定嚴格的管理辦法，對過期的應收預付賬款逐筆查清原因，建檔清查，及時向領導匯報。公司領導應根據(jù)查明的情況，分清責任，責成有關人員提出明確的處理意見，制定具體催收計劃，責任到人，財務部門要跟蹤督促執(zhí)行。

2.利用電子計算機管理財務。利用電子計算機可以輕松快捷地對數(shù)據(jù)進行分類、排序等操作，從而達到自動核銷往來賬、進行賬齡分析、查詢逾期應收未收款等目的。

(四)加強銷售合同管理，建立，完善合同臺賬制度

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引言

隨著國內(nèi)經(jīng)濟的快速發(fā)展，社會對電力的需求越來越旺盛，電力項目建設得到深入發(fā)展。為保障電力項目的建設管理高效化，有關電力工程檔案管理也應該逐步完善，其相應的法律規(guī)劃及管理標準也理所應當與國際慣例實現(xiàn)接軌。加強對電力工程檔案管理，特別是做好電力工程文件資料的收集、整理、歸檔、移交等工作既是實現(xiàn)電力工程檔案的高效化管理，也是確保電力工程項目的順利完工的重要保障。

1 電力工程檔案質量控制管理的必要性

在電力工程建設過程中，把可能造成檔案質量問題的因素加以控制和消除，確保工程檔案齊全、完整、準確、規(guī)范。齊全是指根據(jù)項目檔案歸檔范圍所確定的內(nèi)容，結合項目建設實際情況，將建設項目全過程中應該歸檔的文件材料全部歸檔； 完整是指文件材料之間相互支撐，形成閉環(huán)；準確是指歸檔文件材料的內(nèi)容真實反映建設項目實際情況和建設過程，原件歸檔，圖物相符，技術數(shù)據(jù)準確可靠，簽字、蓋章手續(xù)完備，文件材料的形成日期與工程建設同步； 規(guī)范是指歸檔文件材料編制和整理符合現(xiàn)行技術標準、規(guī)程、規(guī)范和歸檔整編要求。電力工程檔案質量控制包括齊全完整、內(nèi)容真實、數(shù)據(jù)準確、編制規(guī)范、分類科學、組卷合理和檢索方便。歸檔文件的完整、準確、真實、規(guī)范是影響工程檔案內(nèi)在質量的主要因素，而歸檔文件記錄的內(nèi)容、形式、書寫材料、制成材料和案卷整理的規(guī)范性則是影響工程檔案外在質量的重要因素。因此，從歸檔文件材料形成的源頭上進行有效控制，強化電力建設過程工程檔案質量管理是提高工程檔案質量的必然要求。

2 建立健全電力工程檔案質量控制管理體系

電力工程檔案產(chǎn)生于項目建設全過程，其形成、積累和整理應列入項目建設計劃和有關人員的工作標準中。為確保工程檔案編制、整理質量，必須建立工程檔案質量管理體系，嚴格按照電力工程建設相關技術標準、規(guī)程、規(guī)范和檔案管理有關規(guī)定編制形成工程檔案，為日后檔案信息利用提供保障。

1） 建立以建設管理單位為基礎，檔案管理部門為核心，各參建單位工程管理人員、專兼職檔案資料管理人員為骨干的檔案組織保障體系，將電力工程檔案管理納入建設管理程序、工作計劃、合同管理和崗位責任制中。在簽訂項目設計、施工及監(jiān)理等合同、協(xié)議時，應設立專門條款，明確有關方面提交工程檔案的責任。

2） 電力建設項目法人、建設管理單位、設計、監(jiān)理、施工、調(diào)試、采購（ 含招標） 、物資供應及運行單位均應建立工程檔案管理機構，明確管理職責，將工程檔案管理納入有關領導、相關部門及工作人員職責范圍、工作標準中，做好項目檔案的形成、積累、整理和歸檔，確保工程檔案完整、準確、系統(tǒng)。

3 電力工程檔案質量管理控制

電力工程檔案是工程竣工驗收的重要依據(jù)，也是檢驗工程質量的法律憑證。工程檔案質量如何，反映了建設管理、施工、監(jiān)理等單位的質量意識和管理水平。工程檔案質量控制是一個系統(tǒng)管理過程，是對工程檔案形成全過程的質量管理，必須多管齊下。

3. 1 建設管理單位是電力工程檔案質量控制管理的主體

電力工程檔案是工程建設活動的真實記錄，是對工程質量正確評價及日后運行、維護、改擴建等工作的重要依據(jù)。建設管理單位受項目法人委托全權負責檔案管理工作，是工程檔案管理的責任主體，負責收集、積累和整理項目前期、質量監(jiān)督和竣工驗收等歸檔紙質、聲像、電子等不同載體的文件材料。按照工程進度，適時開展工程檔案日常檢查、指導工作； 組織各參建單位對所有應歸檔項目文件材料按檔案管理要求進行整理、組卷、編目。

1） 工程之初，建設管理單位應明確參建各方對檔案編制形成質量的管理要求，對于歸檔文件材料規(guī)格、書寫材料的耐久性及竣工圖編制等都應做出明確規(guī)定，并在工程合同條款中加以明確，確保各參建單位對工程檔案質量管理，職責明確，做到心中有數(shù)。

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工程總承包是國際通行的工程建設項目組織實施方式，是總承包商按照合同約定，完成工程設計、設備采購、施工、試運行等服務工作，實現(xiàn)設計、采購、施工各階段工作合理交叉，科學銜接，并對工程質量、安全、工期、造價等全面負責。

項目文件資料管理是工程項目管理的一項重要工作。對此，做好國際工程總承包項目文件資料管理，對各類文件資料進行分析歸類，系統(tǒng)整理，優(yōu)化組織，使之成為準確翔實地反映國際工程總承包項目真實面貌和有價值的信息，從中總結出有利于項目順利實施的做法和經(jīng)驗，使我們的項目管理逐步與國際接軌，符合國際標準。自我國入世以后，我國經(jīng)濟逐步融入國際經(jīng)濟，越來越多的企業(yè)進入了國際市場。近幾年來，中電投電力工程有限公司在國外的工程業(yè)務增長較快，先后承接了土耳其阿特拉斯項目，越南項目，巴基斯坦等火電項目，采用國際慣用的通用方式，對工程建設項目的勘察設計、設備和材料的采購供應、建筑安裝施工、指導試車和生產(chǎn)考核等實行全過程的總承包或部分承包。由于各環(huán)節(jié)的多樣性，檔案管理仍按過去僅在資料、圖紙外發(fā)時留存歸檔，已不能保證工程檔案文件材料的齊全完整，反映不出工程總承包過程，檔案材料的不完整性，將影響企業(yè)在市場的競爭優(yōu)勢；一旦涉及工程糾紛，提供不了檔案原件，則將會給企業(yè)帶來不必要的損失。筆者就土耳其阿特拉斯項目總包工程的檔案管理問題，進行粗淺的探討。

1國際工程總承包項目文件資料形成的特點

第一，語言特點。國際工程總承包項目文件以國際通用語言英語為主。英語是國際工程總承包項目的工作語言，如招投標、合同文件、設計圖紙、設備安裝運行維護手冊、各類檢測試驗報告、重大節(jié)點完成證明文件以及與業(yè)主之間的來往信函、電子郵件、傳真、會議紀要等。第二，文本特點。由于承接國外總包工程，除在工程前期、設計階段產(chǎn)生大量紙質合同文本、技術資料及圖紙等，隨著工程的進行，業(yè)主與總承包方、分包方、供貨方等各方面相互之間利用網(wǎng)絡傳輸電子信息，還產(chǎn)生大量的電子郵件、光盤、U盤等。

此外一些設計變更問題，出現(xiàn)同一名稱、同一件號、同一圖紙的多次修改，造成不同版次的圖紙多份存在，修改次數(shù)越多，這種現(xiàn)象越來越嚴重，形成替換頻率高的特點。

2做好國際工程總承包項目文件材料歸檔前的必要準備工作

第一，人員要求。首先要求企業(yè)檔案人員了解合同歸檔內(nèi)容，形成文件的特點，學習新的知識。從國際工程總承包項目形成的文件材料文本的特殊性看，國際工程總承包技術文件、圖紙多以英文為主，對檔案人員綜合素質提出了較高要求。檔案人員需要學習國際工程總承包項目專用術語，了解技術資料、圖紙規(guī)范格式。了解學習國際工程總承包項目流程，掌握技術資料、圖紙的特征等。同時還要了解掌握與國際接軌的工程總承包內(nèi)涵，了解本企業(yè)開展工程總承包構架的新的管理體系；了解文件信息流程，即項目文件資料，包括從項目投標報價、合同簽訂到工程竣工驗收整個過程中形成的各種文件、圖紙、數(shù)據(jù)、表格、音像資料等，了解項目進度控制、質量控制、安全控制、成本控制、施工管理、合同管理、材料管理、人力資源管理、機械設備管理、資金管理、技術管理、組織協(xié)調(diào)、竣工驗收、考核評價等各方面狀況的真實記錄，為做好各類文件材料的分析歸類、系統(tǒng)整理打好基礎。

第二，制度保證。制定國際工程總承包項目檔案管理細則《包括歸檔范圍、歸檔要求、歸檔時間等》，是確保歸檔文件材料完整性的保證。建立規(guī)范的管理系統(tǒng)，明確責任制，促使文件材料形成者重視歸檔工作。將檔案工作納入程序管理，監(jiān)督、指導各承包單位（分包單位）將項目檔案工作與工程建設同步進行。

第三，重視現(xiàn)場。重視完善項目在安裝、調(diào)試、生產(chǎn)考核過程中形成的各種文件材料，包括一些具有法律效力的現(xiàn)場記錄、來往文電，以及財務支付憑證等重要材料。如會議紀要、承包單位與業(yè)主、國內(nèi)外分包單位之間往來的各類文件、供貨商提供的產(chǎn)品設備文件資料、動態(tài)反映項目實施進度的日報周報月報、施工技術程序文件、技術檢查文件、項目管理文件、驗收文件、變更索賠談判文件等。施工現(xiàn)場文件材料和圖紙需明確專人保管，按照一定程序，定期向檔案主管部門歸檔，避免工程完工，檔案管理滯后，檔案材料無法補救的局面。借閱文件材料和圖紙等須嚴格履行簽批手續(xù)，管理人員應按期收回借閱的文檔，并檢查其完好性和真實性。

第四，網(wǎng)絡安全。國外總包工程將形成大量的電子文件，有必要設定現(xiàn)場專人管理電子文件。加強網(wǎng)絡電子文件傳輸、動態(tài)信息的補充、存儲管理。注意文件管理的憑據(jù)性、嚴肅性和服務性，保證文件管理真實、可靠、保證對內(nèi)對外網(wǎng)絡信息安全。

3檔案管理的具體實施

土耳其阿特拉斯項目是中電投電力工程有限公司貫徹落實中電投集團公司“走出去”戰(zhàn)略第一個海外EPC總承包項目，2011年11月23日，土耳其阿特拉斯項目正式開工，在工程檔案管理方面，緊緊依托工程建設節(jié)點進度，本著服從和服務于施工生產(chǎn)，進行了積極的探索與實踐，現(xiàn)將涉外檔案管理進行分析，思考和總結涉外總承包項目檔案管理特點。

3.1招標文件管理

阿特拉斯項目雖然是海外項目，作為中電投電力工程公司EPC總承包項目，所有設備均由中國進口。因此，招標工作在國內(nèi)進行。

3.2合同管理方面

所有設備合同、工程合同、物資及材料采購合同、服務性合同、技術協(xié)議、補充協(xié)議由PAP軟件進行管理，電子版已上傳ATLAS項目PAP合同管理模塊中，便于項目部人員查詢及利用。每份合同均進行了合同評審及會簽。分公司設備、材料采購合同、代簽合同須有委托書才予以代簽，流程與國內(nèi)相同。

3.3施工圖紙管理方面

根據(jù)業(yè)主要求，每份圖紙出圖前由設計院項目經(jīng)理上傳服務器，在服務器中建立并上傳初步樣圖。經(jīng)業(yè)主項目負責人批準同意后，再由項目設計經(jīng)理在服務器中上傳并建立施工圖，最后出版發(fā)至施工現(xiàn)場。需要查閱圖紙既能通過紙質版查詢，也能通過電子版進行查詢。

3.4設備圖紙管理方面

項目設備圖紙與設備都是通過海運同時到達現(xiàn)場，并經(jīng)EPC物資部門清關，組織施工單位物資部及EPC相關專業(yè)人員進行開箱驗收，由施工單位物資部按照裝箱清單所提供資料填寫《設備資料移交申請單》移交EPC物資部門，EPC物資部門清點后移交資料室，經(jīng)專業(yè)技術人員及資料室根據(jù)合同核對無誤后，資料室方可接收設備資料。如發(fā)現(xiàn)缺件，由物資部門負責聯(lián)系廠家補供。

由于海外項目PAP網(wǎng)絡版剛開發(fā)，存在網(wǎng)絡差、開發(fā)不全，導致現(xiàn)場資料管理困難。經(jīng)與各單位溝通，達成一致意見。EPC收到設備圖紙資料后，運用Excel制作分發(fā)單，制作的分發(fā)單要求寫明設備名稱、生產(chǎn)廠家、分發(fā)份數(shù)、具體的圖紙資料名稱、設備型號及編號，同時須有中英文對照，經(jīng)主管領導簽發(fā)同意后，方可發(fā)送至各相關單位，同時將電子版上傳至服務器中。

3.5文檔管理方面

目前，文檔管理沒有軟件，表格由EPC統(tǒng)一，施工單位將須報審文件送至EPC，經(jīng)EPC專業(yè)人員及領導簽字同意后，返施工單位。簽字單位須留存原件至少1份，EPC資料室將處理完成的文檔進行掃描，發(fā)至相關專業(yè)人員及領導，將電子掃描件按文種、專業(yè)進行分類保存，通過Excel制作文檔目錄，便于查找和利用。施工單位管理相同。

3.6設計變更管理

第一，設計方提出的變更。由設計院進行變更，將變更的通知單發(fā)至EPC總承包領導及相關專業(yè)和業(yè)主項目經(jīng)理及相關專業(yè)，經(jīng)業(yè)主項目經(jīng)理同意批復后，設計院打印紙版，EPC總承包商專業(yè)人員及業(yè)主技術負責人簽字確認后，發(fā)至施工單位進行。第二，施工單位提出的變更申請。經(jīng)設計院同意后打印紙版送至EPC總承包并簽字后，再由業(yè)主技術負責人簽字確認后，發(fā)至施工單位進行。

3.7供貨商資質

內(nèi)容與國內(nèi)要求一致。因大多數(shù)材料在國內(nèi)采購，供貨商資質幾乎通過電子郵件傳遞到現(xiàn)場。因此，只有采購部門一個公章，而無供貨商（鮮）公章。

3.8驗評資料

雖然管理也是根據(jù)DL/T 5210《電力建設施工質量驗收及評價規(guī)程》，焊接執(zhí)行美國ASME 標準，施工單位分專業(yè)報送ITP計劃清單，即《施工質量檢驗項目劃分表》。

3.9竣工檔案的質量及歸檔要求、組卷原則與移交

第一，竣工資料的質量要求：比國內(nèi)要求少些，所有資料幾乎無印章，一般工程文件郵件由業(yè)主項目經(jīng)理批準，紙質文件由項目現(xiàn)場主管經(jīng)理一人簽字即可。第二，工程檔案的組卷原則。根據(jù)EPC總承包合同，需要移交業(yè)主的資料為：已批準的圖紙電子版，進度，技術要求和其他文件，已批準的圖紙，測試過程報告，設備測試證書，運行維護手冊，竣工圖，合格證及檢驗報告、試驗報告、質量證明。需要移交業(yè)主的文件為：需與業(yè)主進行溝通：凡中英文對照聯(lián)系單、報業(yè)主的供貨商資質、設計變更單、設計修改單、TIP清單、施工記錄、調(diào)試記錄、部分驗評記錄、施工圖、竣工圖、設備廠家說明書、圖紙、合格證、試驗報告、檢驗報告、質量證明文件等。第三，竣工檔案裝訂形式：竣工檔案為活頁式裝訂，既簡單，又適用。第四，竣工檔案的移交：設備資料隨到隨移交，工程資料為機組發(fā)電后一個月內(nèi)按專業(yè)進行移交，調(diào)試檔案應在工程竣工時，乙方應對該部分負責，應使該部分符合合同規(guī)定要達到的目標；以及竣工試驗開始前，乙方應按照規(guī)范要求向甲方提交竣工文件及操作和維護手冊。

3.10現(xiàn)場驗收情況

并網(wǎng)發(fā)電驗收。現(xiàn)場驗收只產(chǎn)生驗收記錄及簽證。與國內(nèi)相比，無驗收記錄，整套啟動后，由國家能源部組織驗收，驗收合格后方可上網(wǎng)發(fā)電，國外項目不太看重168小時試運。

3.11軟件管理

統(tǒng)一使用服務器“FileZilla”，上傳文件特別快，只要有網(wǎng)絡，隨時隨地上傳、下載。所有圖紙、檔案全部在服務器中生成，簡單、直觀，不限制上傳文件大小。

3.12竣工圖要求

竣工圖應按合同約定出圖，竣工圖編制深度應與施工圖的編制深度一致，有變更內(nèi)容的竣工圖，應用云線圖圈出更改部位，并標明變更依據(jù)文件號，竣工圖章使用紅色印泥，蓋在圖標欄上方空白處，編制竣工圖總說明及分冊說明，敘述竣工圖編制原則、各專業(yè)目錄及編制情況，竣工圖應按GB/T 10609.3的規(guī)定折疊，圖紙折疊圖幅向里，圖標欄應外露，在正式出版竣工圖之前，需分冊發(fā)一套竣工圖電子版給工程公司，由工程公司組織審核確認后正式出版竣工圖。

4存在的問題及建議

第一，由于海外項目沒有PAP統(tǒng)一管理軟件，無法實現(xiàn)資源共享，資料管理工作難度加大，建議開發(fā)海外統(tǒng)一管理軟件。第二，現(xiàn)場設備幾乎都由中國進口，導致部分廠家提供的安裝維護說明書、合格證、圖紙全是中文，或者翻譯不準確，業(yè)主不認識也無法接收，來回催繳給我們工作帶來很大困難。第三，設備廠家的外購件資料份數(shù)幾乎不按合同要求提供，無法滿足業(yè)主需求。第四，廠家提供的電子光盤資料內(nèi)容少于紙質文件內(nèi)容，有的廠家甚至未提供電子文件，提供的電子文件格式不統(tǒng)一，比較亂。第五，有些廠家提供的說明書深度不能服務于現(xiàn)場。第六，根據(jù)目前到達現(xiàn)場的設備資料情況，根本不適宜過程移交，因為設備資料到達現(xiàn)場比較凌亂，比較分散，同一廠家設備開箱時間不一致，過程移交導致不專業(yè)的業(yè)主資料管理混亂，如成套設備儀器儀表、鍋爐補給水設備、斗輪機設備、帶式輸送機等，由于設備購件多，資料也比較復雜，這些資料到達現(xiàn)場后，資料人員都要經(jīng)過3～4天時間才能清點出來，電子文件提供也不全，比較凌亂，難核對，清理出來的資料大小尺寸不一，較難保管。因此，建議公司對設備招標時，一定要嚴格要求廠家提供完整、準確的資料，付上目錄清單，除鍋爐和汽機兩大主機圖紙外，其余要求全部裝訂成套成冊（即活頁夾），如主變、起備變、保變等說明書及圖紙管理方便，便于查找。同時提供電子與紙質文件對應的PDF電子版本，才能適應國際化發(fā)展的需要。第七，業(yè)主要求移交竣工資料份數(shù)過多，根據(jù)現(xiàn)場實際產(chǎn)生文件份數(shù)根本滿足不了合同要求。

5結論

通過對涉外電力工程項目檔案管理實踐，順利完成項目檔案移交和歸檔。同時，面對總承包項目存在的問題和困難，有待繼續(xù)探索解決，我們愿與項目參建部門單位共同努力，推動涉外總承包項目檔案管理更加規(guī)范化、科學化、標準化和程序化。

參考文獻：

[1]土耳其阿特拉斯項目合同[Z].中電投電力工程有限公司.

篇7

1、做好成本預測，加強前期成本控制

成本預測就是對影響成本的各種因素在采取相應降低成本措施做出充分分析的基礎上，結合企業(yè)施工技術條件和 發(fā)展 目標，運用一定的 科學 方法，對一定時期或一個成本項目的成本水平、成本目標進行測算、分析和預見。成本預測是一個完整的決策過程。通過預測可以為企業(yè)降低成本指明方向和途徑，并為選擇最優(yōu)計劃方案提供科學的依據(jù)。

做好成本預測，加強前期成本控制，歸納起來需注意以下幾點：

1）做好投標工作。標價的高低，直接關系到效益的好壞，投標是一種激烈的競爭。由于當前建筑市場體制不健全，受各方面利益驅動，施工企業(yè)為了生存往往把標價越壓越低，而投標時要發(fā)生多種費用，包括標書費、差旅費、咨詢費、辦公費、招待費等等，因此，為提高中標率而節(jié)約投標費開支，就成為降低成本開支的一項重要內(nèi)容。同時，對投標費用，要進行與標價相關聯(lián)的總額控制，規(guī)范開支范圍和數(shù)額，并落實到投標責任人進行管理。

2）中標后的價格分解。各個中標工程，因降低幅度不同，中標價格也高低各異。一個項目，為了統(tǒng)一考核標準，對中標工程首先要對中標價格進行復核分析，看哪些分項工程價格較高，有利可圖或可盈利，哪些分項工程價格較低，無利可圖或是虧損，然后編制內(nèi)部預算，根據(jù)編制的預算和費用項目，通過對項目工程成本與標價的比較測算，把項目成本價格確定在標價的一定百分比之內(nèi)。

2、加強成本的事中控制

成本的事中控制是加強成本管理、降低工程成本的關鍵環(huán)節(jié)，除了建立成本控制責任制外，還需從以下幾個方面實行控制。

2.1 人工費的控制

重點是定額定員的控制，項目部一方面要根據(jù)工程的實際情況制訂勞動定額、工時定額，認真進行定員配備和勞動力安排，這樣既能提高勞動生產(chǎn)力，又可以消除過多占用勞動力的現(xiàn)象。另一方面對生產(chǎn)工人的工時利用也應控制，使實際消耗的工時總數(shù)不超過規(guī)定工時數(shù)。除此之外，對職工的獎金也應加以控制，獎金的發(fā)放必須按照實際完成的工作量認真 計算 ，并報勞資部門審批。要徹底打破大鍋飯的分配方式，做到按勞取酬。要合理配備民工，加強民工管理，杜絕民工使用上的浪費。

2.2 材料費的控制

材料價格控制包括：①買價控制，通過對市場行情的調(diào)查研究，在保質保量的前提下，貨比三家，擇優(yōu)購料并公開采用招標方式；②運費控制，合理組織運輸，就近購料，選用最經(jīng)濟的運輸方法，以降低運輸成本；③考慮資金的時間價值，減少資金占用，合理確定進貨批量和批次，盡可能降低材料儲備；④工程合同科一定要制定材料計劃表，并報項目經(jīng)理部審批，采購人員憑材料計劃表購料，否則倉庫人員不予驗收，財會部門不予人賬。

材料用量的控制包括：①按定額確定的材料消耗量，實行限額領料制度，各班組只能在規(guī)定限額內(nèi)分期分批領用，如超出限額領料，要分析原因，及時采取糾正措施，低于定額用料，則可以提取一定比例的獎勵；②改進施工技術，推廣使用降低消耗的各種新技術、新工藝、新材料；③在對工程進行功能分析、對材料進行性能分析的基礎上，力求用價格低的材料代替價格高的材料；④認真計量驗收，堅持余料回收，降低料耗水平；⑤加強現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運、倉儲損耗。

2.3 機械使用費的控制

主要包括：一是項目部根據(jù)自己的施工生產(chǎn)特點，從實際情況出發(fā)向公司或項目經(jīng)理部申請配備合理、經(jīng)濟的施工機械；二是嚴格機械設備利用定額和油料消耗定額，開展單機、單車等多種形式的內(nèi)部經(jīng)濟承包核算，從而達到增加機械設備的作業(yè)產(chǎn)量和進一步減少配件和油料的消耗；三是加強對機械設備的日常性管理工作，平時編制好機械設備運轉、維修、保養(yǎng)計劃，做好設備管理保養(yǎng)工作，保證機械設備正常運轉，提高設備完好率、利用率和使用效果；四是加強對設備及配件的采購與管理，大型設備一定要采用招投標，機械配件是機械設備的易損件，更換頻繁，對機械設備應嚴格按安全操作規(guī)程操作，嚴禁違規(guī)作業(yè)，保證其正常壽命；五是實行計劃管理和建立統(tǒng)籌調(diào)配機制，對企業(yè)內(nèi)部或項目部的設備實行統(tǒng)一調(diào)配，實現(xiàn)資源共享。

2.4 其他直接費、間接費的控制

其他直接費是指施工過程中發(fā)生的材料二次搬運費、臨時設施攤銷費、工具用具使用費、檢驗實驗費、工程點交費、場地清理費等費用。這些費用具有較大的彈性，有些可能發(fā)生，有些可能不發(fā)生。

間接費用項目繁多，包括管理人員的工資、資金、辦公費、差旅費、電話費、勞動保護費、上級管理費以及其他費用。這些費用稍微放松，就極易失控，因此要精簡項目機構，避免人浮于事。行政辦公用品，一律要有計劃采購，一律要登卡使用。項目機構的設置要根據(jù)工程規(guī)模大小和工程難易程度，按照組織設計原則，因事設職、因職選人、各司其職、各負其責，最好選擇一專多能的復合型人才，降低管理人員的費用。

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關鍵詞 施工企業(yè) 成本控制 原則 方法

項目成本控制，指在項目成本的形成過程中，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質資源和費用開支，進行指導、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正快要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，保證成本目標的實現(xiàn)。施工項目成本控制的目的，在于降低項目成本，提高經(jīng)濟效益。

一、當前施工企業(yè)項目成本控制存在的問題與不足

1．責、權、利不明確，成本控制意識較為淡薄。在現(xiàn)實生活中，普遍存在的問題是利益與風險不對等，權利與義務不相稱。有的項目經(jīng)理權利很大，但風險卻很小，企業(yè)的盈虧很大程度依賴于項目經(jīng)理的個人素質，而最終的結果往往是包盈不包虧損，正是由于這種弊端的存在，可能導致項目經(jīng)營者對各類成本不重視，管理不精細，甚至有可能出現(xiàn)“黑洞”。而項目的職工由于成本與自己的切身利益并無太大關系，對企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的成本控制與管理模式是漠不關心，可能導致工作的失誤，給企業(yè)帶來不必要的損失。

2．成本管理方法較為落后，不能適應當前發(fā)展的需要。許多施工企業(yè)管理方法陳舊、手段落后，不能適應管理工作的要求，主要表現(xiàn)在以下兩個方面：一方面，從成本管理的方法來看，成本預測和成本控制相互脫節(jié)。有不少施工企業(yè)，工程完工后成本才被反映出來，這種成本管理方法不能及時收集、傳遞、處理、儲存生產(chǎn)經(jīng)營過程中出現(xiàn)的大量數(shù)據(jù)信息，也不能及時發(fā)現(xiàn)成本管理中存在的根本問題及原因，難以采取有效措施降低成本。另一方面，從成本管理手段來看，仍以手工操作為主，缺少現(xiàn)代化管理手段。主要表現(xiàn)在企業(yè)成本管理中的電算化程度偏低，網(wǎng)絡技術，電子商務等的運用尚處初級階段，計算機在成本管理中的潛力尚未有效利用。

3．轉變經(jīng)營管理模式，提高成本管理的積極性與主動性。多年來，我國企業(yè)利潤分配由于受計劃經(jīng)濟的影響，在“按勞分配”的口號下，實質上存在嚴重的平均主義，極大地挫傷了職工的積極性，這也是不少企業(yè)長期處于困境的一個重要原因。目前，科技工作以科學技術入股分紅，企業(yè)經(jīng)營者實行年薪制度，可以說是利潤分配在新形勢下的必然結果，職工持股、經(jīng)營者持股將使企業(yè)和員工成為一個利益的共體，風險共擔。在這種形勢下，企業(yè)的利潤分配如何才能更合理，更能發(fā)揮經(jīng)濟杠桿作用，從而調(diào)動各層次，各種人員的積極性，將是企業(yè)在今后的發(fā)展中面臨的一個新的挑戰(zhàn)。

4．材料管理粗放，人工、設備管理也存在諸多問題。施工企業(yè)一方面由于工程材料采購品種雜，環(huán)節(jié)多，很多材料無法從廠家直接采購，并且新材料層出不窮，使得價格不宜控制；另一方面工程材料品種、規(guī)格多，材料質量、檔次、價格相差大，定量分析和預算較難統(tǒng)一，因此，造成實際成本偏離目標成本。人員管理混亂，人工費用居高不下；機械設備管理不到位，利用效率低下等這些問題都普遍存在。

二、施工企業(yè)實施成本控制應當遵循的原則

1．降本增效原則。施工生產(chǎn)既是消耗資財人力的過程，也是創(chuàng)造財富增加收入的過程，其成本控制也應堅持增收與節(jié)約相結合的原則。在編制預算過程時應“以支定收”，保證預算收入；在施工過程中，要“以收定支”，控制資源消耗和費用支出。對于每一筆成本費用，都要核查是否合理，是否符合開支標準及有關財務制度。提高施工項目的科學管理水平、優(yōu)化施工方案，提高生產(chǎn)效率、節(jié)約人、財、物的消耗，采取預防成本失控的措施，制止可能發(fā)生的浪費。

2．動態(tài)控制原則。由于項目施工是一次，其成本控制更應重視事前、事中控制，在施工開始之前要進行成本預測，確定目標成本，編制成本計劃，制訂或修訂各種定額和費用開支標準。在施工階段重在執(zhí)行成本計劃，落實降低成本措施，實行成本目標管理；建立靈敏的成本信息反饋系統(tǒng)，使成本責任部門及時獲得信息，糾正不利成本偏差；制止不合理開支，把可能導致?lián)p失和浪費的苗頭消失在萌芽狀態(tài)。在竣工階段，則主要進行整個項目的成本核算、分析、考評。

3．全面控制原則。全面控制是全企業(yè)、全員和全過程的管理，亦稱“三全”管理。項目成本的全員控制要建立全員參加的責、權、利相結合的項目成本控制責任體系。項目經(jīng)理、各部門、施工隊、班組人員都負有成本控制的責任，在一定的范圍內(nèi)享用成本控制的權利，在成本控制方面的業(yè)績與工資獎金掛鉤，從而形成一個有效地成本控制責任網(wǎng)絡。項目成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著項目施工進展的各個階段連續(xù)進行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下，每一項經(jīng)濟業(yè)務都要納入成本控制的軌道，經(jīng)常性成本的控制通過制度保證，不常發(fā)生的“例外問題”也要有相應控制措施。

三、施工企業(yè)強化項目成本控制的切實對策

1．完善成本控制體系。建筑企業(yè)的施工項目輻射全國各地，各項目的具體情況又不盡相同。因此，企業(yè)對項目成本管理控制往往難以到位。所以必須建立項目成本管理、成本控制體系。在項目成本管理中，項目部要根據(jù)項目內(nèi)部責任承包指標，按照內(nèi)部承包價、稅金及附加費、勞務分包成本、項目部必需的直接成本和所有項目間接費計劃，制定科學合理的項目目標利潤計劃。從項目班子到管理人員都必須按照各自的職責去落實成本管理責任，知道自己在成本管理鏈條中的工作職責是什么，要達到怎樣的控制目標以及如何控制。成本控制體系應根據(jù)工程的進展和需要及時調(diào)整和完善，同時要注重對管理人員的業(yè)務培訓以不斷提高其業(yè)務素質和管理水平。項目成本管理控制是否有效，很大程度上依賴于各項制度是否健全，要靠制度來規(guī)范操作行為，所以企業(yè)要制定一套完整的制度規(guī)章，并根據(jù)各項規(guī)章制度對個人的行為進行控制、約束、跟蹤監(jiān)督。

2．加強經(jīng)濟合同管理，維護企業(yè)利益。合同管理是施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容，也是降低工程成本，提高經(jīng)濟效益的有效途徑。項目施工合同管理的時間范圍應從合同談判開始，至保修期結束為止，尤其加強施工過程的合同管理。抓好合同管理，在合同執(zhí)行期間密切注意我方履行合同的進展效果，以防止被對方索賠。合同管理主要把握幾點：一是印章管理，落實專人保管、使用登記。二是合同歸口管理，就是建立合同審核會簽制，重要的合同必須報經(jīng)單位主管部門和領導審閱，所有合同均應建立臺帳，統(tǒng)一保管。三是盡可能使用統(tǒng)一格式合同，如設備租賃合同，材料供應合同，臨時用工合同，以確保合同條款的嚴密性和合法性，起到保護自己的作用。

3．在保證工程質量的前提下努力降低成本費用。確定適宜的成本，在提高工程質量的同時，把成本控制在某一水平，經(jīng)過綜合考慮成本各方面因素，使工程項目的質量既符合工程標準要求又具有經(jīng)濟性和可操作性。同時在施工中，在保證工程質量的前提下，充分利用規(guī)范允許的正負偏差，節(jié)約材料的使用量，降低項目成本，嚴格按照工程技術規(guī)范和安全操作規(guī)程辦事，減少和消滅質量和安全事故的發(fā)生，使各種損失減到最低限度。

4．強化人、材、物管理，進一步提高成本控制水平。精簡管理機構人員，避免人浮于事，減少不必要的工資性支出。在工程建設中，材料成本占整個工程成本的60%―70%，有較大的節(jié)約潛力。因此，在保證質量的前提下，堅持“陽光采購”，從“廉”采購，杜絕“灰色收入”；根據(jù)施工程序及工程進度，周密安排分階段的材料采購計劃；加強現(xiàn)場管理，合理堆放，較少搬運和倒運損耗；要嚴格執(zhí)行材料消耗定額，對周轉材料及大宗材料，以限額領料來落實。合理選用機械，充分發(fā)揮機械的效能；通過合理組織施工，調(diào)配機械，提高機械設備的利用率；同時，加強現(xiàn)場設備維修、保養(yǎng)工作，降低大修，經(jīng)常修理等各項費用的開支等從不同角度降低機械臺班費用。

參考文獻：

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引言

建筑工程項目作為企業(yè)施工的主戰(zhàn)場，不僅是展示企業(yè)形象的窗口、造就和培養(yǎng)企業(yè)管理人才的搖籃，更是企業(yè)經(jīng)濟效益的源泉所在。為了確保安全、優(yōu)質、按期向顧客提品，同時為了實現(xiàn)效益目標，施工企業(yè)一般都會及時組建集團指揮部、子公司項目經(jīng)理部及其所屬施工隊的分級管理機構。實踐證明，這樣的管理模式在施工管理、質量監(jiān)控、安全保證及資金管理等方面取得了明顯的成果，但也存在管理人員冗余、機械設備和資源不能有效配置等問題。隨著生產(chǎn)日益復雜化，項目管理也變得更加復雜。鑒于這種情況，對項目管理提出了更加嚴格的要求。因此，需要不斷總結經(jīng)驗，對建筑工程項目管理進行創(chuàng)新，不斷深化施工管理體制改革。

1更新觀念，轉換機制

通過向廣大職工反復深入進行形勢與任務教育，促進廣大職工樹立市場、競爭、效益觀念，清除計劃經(jīng)濟影響。以此為基礎，改革機構設置與部門職能，按照建立市場經(jīng)濟體制，轉換項目管理經(jīng)營機構。從機構上，設立市場合同部、工程技術部、施工管理部。市場合同部集合同管理、計劃管理、財物管理、成本管理和結算管理于一體，有利于突出合同管理的中心地位，強化合同管理的控制功能，克服合同管理與資金管理、成本控制相脫離的弊端。對于施工管理部，賦予其在合同約束下對現(xiàn)場施工進度、技術、質量、安全、資源配置、成本控制等全方位的組織實施與協(xié)調(diào)管理職能，有利于形成現(xiàn)場施工管理與合同管理、成本管理協(xié)調(diào)一致的管理機制，解決現(xiàn)場調(diào)度長期存在的重進度、輕管理，重投入、輕核算的問題，改變“管干的不管算、管算的不管干”的局面，提高文明施工水平和企業(yè)經(jīng)濟效益。專設工程技術部，以適應工程技術新、設備新、材料新、工藝新的需要，加強對重大施工技術問題的超前研究和科研攻關，為建設一流工程和創(chuàng)造最佳效益提供有力的技術支持。實踐證明，機關報的機構設置和職能界定，與我們預期的目標基本一致，新的管理體制及其運行機制已初步實現(xiàn)轉換，并顯示出強大的生機與活力。

2推行項目管理責任制

建筑工程項目通常規(guī)模比較大、分項工程或單項工程多，施工管理和合同管理難度大。在精干主體的基礎上。還必須進一步減化生產(chǎn)關系，減少管理層次，變金字塔式的管理為扁平式管理。實施工程項目管理有多方面的管理要素，不同的工程項目又有不同的管理重點，但項目管理責任制和項目成本核算制始終是項目管理的核心。它的落實與否，決定著項目管理的效果與成敗。項目經(jīng)理在授權范圍內(nèi)處理和協(xié)調(diào)甲乙方，總包與分包方、監(jiān)理方、設計方以及當?shù)卣嘘P部門等各方面的關系，保證工程項目的協(xié)調(diào)有序實施。企業(yè)內(nèi)部要用完善的市場機制、用人機制、分配機制、服務機制和監(jiān)督機制等有效機制來保證項目經(jīng)理責任制的落實。有效靈活的組織體系是實現(xiàn)工程項目的四控制（進度、質量、安全、成本），四管理（合同管理、現(xiàn)場管理、信息管理、生產(chǎn)要素管理），保證工程項目三大目標實現(xiàn)的必要條件。

建設承包公司對項目部嚴格按照項目管理的原則和合同履約要求進行資源配置，下達生產(chǎn)計劃和各項經(jīng)濟技術各核指標。以保證實現(xiàn)預期的項目管理目標。我們還逐步建立健全了一套項目管理的責任體系與規(guī)章制度，其內(nèi)容包括：明確項目管理責任人及建設承包公司與各施工生產(chǎn)單位的管理責任，規(guī)范項目管理行為，制定項目管理考核辦法及獎懲制度等，促進了項目管理責任制的落實。

3建立和完善競爭、激勵、約束和監(jiān)督四大機制

要致力于建立和完善一套有效的競爭、激勵、約束和監(jiān)督機制，在建設一流工程的同時，努力造就一支一流的施工隊伍。首先要建立競爭機制，廣泛實行競爭上崗制度。按照“公平、公開、公正”的原則，在競爭淘汰的同時，不斷引進優(yōu)秀人才，補充新鮮血液、使機構保持旺盛活力。通過競爭機制，可以促進機關作風的轉變，提高工作和辦事效率，激發(fā)職工的學習熱情，提高廣大職工的勞動生產(chǎn)積極性。

第二要建立約束機制，沒有強有力的約束機制，項目管理將會失去控制而難以為續(xù)。在建設承包公司黨政工作、施工生產(chǎn)、經(jīng)營管理、后勤保障等各個方面，都需要制訂各項規(guī)章制度，使各項管理工作有章可循、有法可依。為了使各項規(guī)章制度切實發(fā)生效力，還應該建立各項獎懲制度，嚴格兌現(xiàn)獎懲，促使人們嚴格按照技術標準和規(guī)范規(guī)程施工作業(yè)，促進工程質量和文明施工水平的提高。

第三要建立監(jiān)督機制，圍繞提高工程質量和企業(yè)經(jīng)濟效益這一中心，切實建立有效的項目管理監(jiān)督機制。要建立全方位的質量監(jiān)督與責任追溯系統(tǒng)，實行目標管理，責任到人。加強對勞動和、物資材料及機電設備的干預，建立三大市場；同時加強對人工費、材料費、設備費和管理費四大成本的控制。

4加強成本管理和質量管理

項目管理的核心是成本管理，要建立成本管理的責任體系與運行機制，把公司作為項目成本管理的中心，負責合同成本目標的總控制。通過對合同單價的分解、調(diào)整、綜合、平衡，確定內(nèi)部核算單價，提出目標成本指導性計劃，對作業(yè)層成本運行與管理進行指導和監(jiān)督；二級單位作業(yè)層負責執(zhí)行管理層制定下達的目標成本分解指標，嚴格按照內(nèi)部核算單價控制成本消耗，自負盈虧?？偣こ處熦撠熃M織技術人員優(yōu)化施工方案，改進技術措施，鼓勵能工巧匠開展技術革新和工藝創(chuàng)新，為有效實施成本控制提供技術支持?？偨?jīng)濟師以合同為依據(jù)，組織編制施工成本預算計劃，確定項目目標成本，并負責層層分解和監(jiān)督成本執(zhí)行情況?？倳嫀煂椖砍杀具\行及實際消耗狀況，對項目施工進行成本核算與成本分析，計算和反映項目盈虧，檢查成本控制目標是否實現(xiàn)，并總結成本控制的經(jīng)驗教訓。

為確保工程施工質量，要對職工進行質量重要性教育，強化全員質量意識。開展質量宣誓活動，切實做到警鐘長鳴。建立質量管理的重獎重罰制度，用鐵的手腕，鐵面精神和鐵的紀律來確保施工質量。在對質量事故責任者進行嚴厲處罰的同時，設立高額獎金，用以獎勵工質量好的單價和個人。為更好地發(fā)揮質檢部門和質檢人員的監(jiān)察作用，提高質檢員的責任心和榮譽感，建立施工質量檔案管理系統(tǒng)，落實質量終身負責制。

5提高計算機應用水平

提高的管理水平，實現(xiàn)現(xiàn)代化管理，必須應用計算機，計算機是企業(yè)管理現(xiàn)代化的重要工具。工程從中標到交工驗收，除必須具備較高的施工技術水平外，還應采用先進的現(xiàn)代化施工管理手段來提高企業(yè)管理水平，這些管理手段則必須依靠計算機來完成。實踐證明，利用計算機輔助管理是提高施工企業(yè)管理水平的有效途徑。改革開放以來，我國建筑工業(yè)圍繞著縮短工期、降低造價、提高工程質量和投資效益引入了許多現(xiàn)代化管理方法，如網(wǎng)絡計劃技術和計算機輔助管理的普遍推行，在一定程度上使各種現(xiàn)代化管理思想和管理手段逐漸融入施工企業(yè)的日常管理活動中，對施工企業(yè)管理水平的提高、投資效益的改善、工程質量的保證等都起了積極的作用。

為了加強計算機輔助管理水平，我們通過加強職工培訓、普及現(xiàn)代化管理知識等手段，提高計算機應用水平。廣大工程技術人員和企業(yè)管理人員都應接受現(xiàn)代化管理知識和計算機應用知識的培訓，并作為上崗考核的重要內(nèi)容。企業(yè)所有業(yè)務人員均應熟練的應用計算機，實現(xiàn)辦公自動化、管理現(xiàn)代化、工作規(guī)范化。

6強化安全文明施工

近年來重大惡性事幫發(fā)生頻繁，引起我國政府、社會各界和人民群眾的普遍關注。落后的安全技術水平和安全管理水平已成為阻礙國家基本建設和社會快速發(fā)展的重要因素之一。建筑行業(yè)較差的安全管理狀況導致了生產(chǎn)率降低、成本上升、工程質量水平降低、建設周期加長等。

施工企業(yè)應當始終把“安全第一”作為企業(yè)基本經(jīng)營方針，樹立“一切事故都是可以預防并避免”的指導思想，全面開展“事故零目標”推進活動。我們在項目部設有現(xiàn)場經(jīng)理，工程總管和總工程師。下面分設安全健康與環(huán)境主管（經(jīng)理），費用控制與計劃主管（經(jīng)理），勞資主管理，采購經(jīng)理，施工經(jīng)理，合同主管六個部門。安全部門有3位安全工程師，還有緊急救護醫(yī)務人員，實行安全健康與環(huán)境一體化管理。環(huán)境管理包括評估、監(jiān)測、教育、現(xiàn)場實施與監(jiān)督檢查；安全管理包括施工安全、交通安全、機械安全、消防安全、勞動防護用品等；健康管理包括工業(yè)衛(wèi)生（防塵、防毒、防噪音）、現(xiàn)場衛(wèi)生，生活衛(wèi)生、醫(yī)療救護等?？傊?，只要與安全、健康、環(huán)境有直接關聯(lián)的，安全部門都管。

7結語

項目施工管理創(chuàng)新責任制度的推行，使我單位在建項目效益顯著提高。項目經(jīng)理在既在壓力又有動力的狀態(tài)下工作，效益意識、開源意識增強，項目人員積極性得到發(fā)揮，效果明顯。推行責任制后，公司利潤有了較大增長，項目市場意識普遍增強，核算意識明顯增長，項目成本得到控制，同時使一批懂技術、善管理、會算帳的管理人才脫穎而出。

參考文獻：

［1］丁士昭.建筑工程項目管理.中國建筑工為出版社，1987

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1.2提高施工技術的整體水平

建筑施工行業(yè)有傳統(tǒng)的施工習慣以及固有的行業(yè)特點,這些特征都會影響施工企業(yè)在施工過程中對信息技術的運用。在傳統(tǒng)施工過程中引入以計算機為核心的信息技術,以期通過新型的計算機信息技術改造傳統(tǒng)的生產(chǎn)、施工方式。

1.3杜絕擾亂建筑市場的不良行為產(chǎn)生

各行業(yè)的主管部門若沒有科學的管理方法,將會擾亂市場。在招投標活動中,若是沒有及時有效的信息公布、廣泛的信息傳遞,投標單位可能就會減少很多,這樣的活動不符合投標規(guī)范要求,若是運用信息化管理手段,就能及時傳遞招標信息,在一定程度上能保證招投標過程中的公平、公開、公正性,從而對建筑市場進行有效的監(jiān)督,對施工企業(yè)加以管理,營造一種和諧競爭的行業(yè)環(huán)境。

1.4降低信息的風險性

建筑工程具有龐大的信息量,時時刻刻都有新信息的產(chǎn)生,新技術、新材料的推廣,各種資訊、咨詢信息的交流,尋求合作的信息,因此創(chuàng)建建筑工程信息系統(tǒng)是極為有必要的,可以保證信息的及時性。在系統(tǒng)數(shù)據(jù)流通的過程中,若是有阻礙信息傳遞的阻力存在,就會對人力、資源產(chǎn)生不必要的浪費,既會對企業(yè)利益產(chǎn)生損害,又會影響建筑市場的發(fā)展。由此可見,利用信息化管理可以彌補信息反饋、傳遞機制的不健全。在項目實施過程中進行網(wǎng)絡信息化管理,可以使得材料供應商、設備供應商與開發(fā)商、業(yè)主、分包商、承包商、工程師、設計師等之間進行協(xié)同工作,達到減少成本、降低風險、保證質量的目的,同時還能合理地縮短工期。

2信息技術在建筑施工管理中的設計和應用

2.1進度控制信息化管理

進度控制信息化管理主要包括施工總承包進度和進度管理模塊與其他信息模塊相連接兩大內(nèi)容。施工總承包部的管理工作主要有兩種工作方式:網(wǎng)絡——子網(wǎng)絡和WBS(項目工程分解結構)。依據(jù)制定的工程總體進度網(wǎng)絡計劃,通過建立里程碑,將WBS節(jié)點上分配的資源自動導入網(wǎng)絡圖。這樣就可以利用網(wǎng)絡下發(fā)工作并對其進行分解,接受分包商上傳的任務完成情況,同時進行實際進度的自動統(tǒng)計匯總,做出與計劃進度的對比分析。進度與其他信息模塊的連接主要有以下四點:進度與合同管理模塊連接;進度與采購模塊連接;進度與支付申請連接;進度與設計變更、合同變更連接。

2.2機械設備管理信息化

機械管理主要包括:設備進出場的記錄;設備的編制與審核;設備易損件的查閱和統(tǒng)計;設備維護的提示維修保養(yǎng)時間;設備的損耗統(tǒng)計;設備檔案等。

2.3質量與安全控制信息化

2.3.1質量控制信息化。工程項目的質量信息化管理是指在工程施工質量管理規(guī)范和標準的約束下,對工程項目中每一質量控制單元進行管理,主要包含的功能模塊有工序檢測、質量檢測管理、質量缺陷、工程項目劃分及事故的登記處理等。每個管理者應當依據(jù)國家標準進行相應模塊的質量管理,保證在施工過程中嚴把質量關,以期做出精品工程。

2.3.2安全控制信息化。施工安全信息化管理是指相關施工安全信息的收集與維護,主要有安全檢查、安全措施、安全操作規(guī)范、安全事故及處理、傷亡事故、安全會議、安全培訓等。

2.4合同與資料管理信息化

2.4.1合同管理信息化。所謂合同管理信息化工作,就是要對工程施工各個部門有關該項目的合同進行信息化建檔、分類、歸檔。分包商、施工總承包部就能以多種形式依據(jù)自己權限的不同進行對分包合同、總承包合同、材料采購合同等進行追蹤、查詢,以監(jiān)督合同的執(zhí)行情況,同時還能對歸檔的文件進行變更的全面化管理。