導(dǎo)言：作為寫作愛(ài)好者，不可錯(cuò)過(guò)為您精心挑選的10篇公司財(cái)務(wù)統(tǒng)一管理，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

近年來(lái)，一些集團(tuán)公司在強(qiáng)調(diào)企業(yè)發(fā)展速度和擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模的同時(shí)，沒(méi)有建立起有效的財(cái)務(wù)管理機(jī)制，對(duì)集團(tuán)的所屬公司疏于管理，致使大量資金被占用、投資回報(bào)低，降低了集團(tuán)的整體業(yè)績(jī)，拖慢了集團(tuán)的發(fā)展步伐。鑒于此，集團(tuán)公司應(yīng)建立一套高效的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)資本盈利最大化。

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，是基于母子公司的產(chǎn)權(quán)和資本紐帶關(guān)系，為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益的最大化，以母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)活動(dòng)的約束、檢查或糾偏為手段而形成的若干要素的有機(jī)組合。筆者認(rèn)為集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)是由制度管理、授權(quán)管理、人員管理、目標(biāo)管理、預(yù)算和信息管理等構(gòu)建的有機(jī)整體。

一、制度管理

一個(gè)健全的財(cái)務(wù)管理體系，實(shí)際上是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)。集團(tuán)公司要加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理，首先應(yīng)完善法人治理結(jié)構(gòu)。免費(fèi)論文，財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)。法人治理結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵是董事會(huì)，董事會(huì)對(duì)外代表公司進(jìn)行各種主要活動(dòng)，對(duì)內(nèi)管理公司的財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)，只有董事會(huì)才能全方位負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)決策與控制，決定公司的財(cái)務(wù)狀況。

要使董事會(huì)真正發(fā)揮作用，必須建立以社會(huì)化、專業(yè)化為基本特征的董事會(huì)制度。社會(huì)化的標(biāo)志是董事會(huì)中引入獨(dú)立的董事，增強(qiáng)公司決策的準(zhǔn)確性；專業(yè)化的象征是通過(guò)設(shè)立財(cái)務(wù)專業(yè)委員會(huì)，負(fù)責(zé)公司對(duì)外擔(dān)保方案、一定限額以上的固定資產(chǎn)投資，規(guī)定公司的長(zhǎng)期財(cái)務(wù)目標(biāo)，決定公司高級(jí)職員的薪金，監(jiān)督檢查公司各部門的經(jīng)濟(jì)效果，年終對(duì)公司的決策進(jìn)行審查，負(fù)責(zé)制定年度利潤(rùn)分配方案等，從而保障母公司財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

二、授權(quán)管理

授權(quán)管理是指在某項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)之前，按照既定的程序?qū)ζ湔_性、合理性、合法性加以核準(zhǔn)并確定是否讓其發(fā)生鎖進(jìn)行的管理。授權(quán)管理通過(guò)授權(quán)通知書來(lái)明確授權(quán)事項(xiàng)和使用資金的限額，對(duì)在授權(quán)范圍內(nèi)的行為給予充分信任，但對(duì)授權(quán)之外的行為不予認(rèn)可。

授權(quán)管理應(yīng)做到一下幾點(diǎn)：（1）不經(jīng)合法授權(quán)，不能行使相應(yīng)權(quán)力；有權(quán)授權(quán)的人則應(yīng)在規(guī)定的權(quán)限范圍內(nèi)行事，不得越權(quán)授權(quán)。免費(fèi)論文，財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)。（2）企業(yè)的所有業(yè)務(wù)不經(jīng)授權(quán)不能執(zhí)行。（3）財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一經(jīng)授權(quán)必須予以執(zhí)行。

通過(guò)授權(quán)管理，可以督促子公司日常財(cái)務(wù)活動(dòng)的規(guī)范動(dòng)作，從而保證集團(tuán)公司整體的有序運(yùn)行。

三、資金管理

對(duì)集團(tuán)公司而言，母公司只有控制了子公司的財(cái)務(wù)收支，控制了其資金的流動(dòng)，才能使子公司按照母公司所確定的發(fā)展戰(zhàn)略開展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。集團(tuán)公司一方面可通過(guò)現(xiàn)金收支報(bào)表，加強(qiáng)對(duì)子公司現(xiàn)金流的日?？刂疲涣硪环矫?，集團(tuán)公司可設(shè)立資金結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司，將集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)閑置和分散的資金集中起來(lái)，進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)企業(yè)間的資金結(jié)算以及集團(tuán)內(nèi)企業(yè)間的資金借貸，既滿足部分企業(yè)的資金需要，又減少資金的沉淀，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金的相互調(diào)劑余缺，還可以利用閑散資金謀求資金的短期投資效益，提高資金的使用率。免費(fèi)論文，財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)。

四、人員管理

提高集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)管理效率的有效途徑是通過(guò)對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員的管理，加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)控。母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員的管理可采取委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的方式，集團(tuán)公司委派的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人列為母公司財(cái)務(wù)部門的編制人員，其人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇等均在母公司。財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人應(yīng)組織和監(jiān)控子公司的日常的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)活動(dòng)，參與子公司的重大經(jīng)營(yíng)決策；享有對(duì)子公司財(cái)務(wù)計(jì)劃制定的參與權(quán)，財(cái)務(wù)計(jì)劃執(zhí)行的監(jiān)督權(quán)；對(duì)重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)，與總經(jīng)理或董事長(zhǎng)共享簽字權(quán)，并承擔(dān)保證財(cái)務(wù)信息真實(shí)可靠等責(zé)任，切實(shí)維護(hù)集團(tuán)公司的利益。免費(fèi)論文，財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)。

五、目標(biāo)管理

圍繞集團(tuán)公司股東財(cái)富最大化的理財(cái)目標(biāo)，應(yīng)建立以評(píng)價(jià)獲利能力為主體，評(píng)價(jià)償債能力、資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)效率和發(fā)展能力為輔助的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)體系。集團(tuán)母公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)確定后，便可按照目標(biāo)管理的辦法，將總體目標(biāo)層層分解到子公司，實(shí)行層層目標(biāo)管理，落實(shí)到每一個(gè)責(zé)任單位，并作為對(duì)各責(zé)任單位經(jīng)營(yíng)管理業(yè)績(jī)進(jìn)行考核評(píng)價(jià)的依據(jù)，以確保集團(tuán)公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

此外，為使公司整體效益最優(yōu)化還應(yīng)通過(guò)合理的稅務(wù)策劃、盈余管理策略等對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)收益進(jìn)行管理，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司整體收益的最大化。

六、信息管理

集團(tuán)母子公司間財(cái)務(wù)信息是否暢通，關(guān)系到整個(gè)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的運(yùn)行效率。有效的財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)應(yīng)包括下列內(nèi)容：

（一） 財(cái)務(wù)報(bào)告制度 母公司應(yīng)制定子公司的財(cái)務(wù)報(bào)告制度，包括事前報(bào)告制度和事后報(bào)告制度。各子公司在進(jìn)行重大經(jīng)營(yíng)決策前，必須事前向母公司報(bào)告。

（二） 內(nèi)部審計(jì)制度 集團(tuán)母公司應(yīng)設(shè)立內(nèi)部審計(jì)部門，加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)審計(jì)、年度審計(jì)和子公司經(jīng)營(yíng)者的離任審計(jì)。一旦發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)報(bào)告，及時(shí)糾正，并對(duì)責(zé)任人加以處罰，以形成集團(tuán)公司內(nèi)部自上而下的監(jiān)督制約機(jī)制。

（三） 財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)電算化 為提高集團(tuán)財(cái)務(wù)信息的有效性，應(yīng)建立全面覆蓋集團(tuán)公司總部及子公司財(cái)務(wù)管理信息的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。免費(fèi)論文，財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)。母公司財(cái)務(wù)主管可以隨時(shí)調(diào)用、查詢?nèi)魏我粋€(gè)子公司的憑證、賬簿、報(bào)表等信息，隨時(shí)掌握各子公司的經(jīng)營(yíng)情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題。集團(tuán)財(cái)務(wù)信息有控制的共享與集成，將提高財(cái)務(wù)信息的實(shí)效性、真實(shí)性和準(zhǔn)確性，為高層領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)決策提供及時(shí)可靠的數(shù)據(jù)，使集團(tuán)公司的理財(cái)投資活動(dòng)跨入新境界。免費(fèi)論文，財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)。

有效的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式的選擇和制定，關(guān)系到集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)管理的正常順利和有效發(fā)揮。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的完善，首先要構(gòu)建財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，其次要保證管理系統(tǒng)能良好地運(yùn)行。集團(tuán)公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理，要把董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)者、財(cái)務(wù)管理者緊密結(jié)合起來(lái)，處理好監(jiān)督、經(jīng)營(yíng)、決策三者之間的關(guān)系；同時(shí)，借鑒國(guó)外成功的激勵(lì)機(jī)制，比如，股票期權(quán)制，與我國(guó)目前常用的工資、津貼或獎(jiǎng)金形式結(jié)合起來(lái)，形成合理的、能促進(jìn)集團(tuán)公司發(fā)展的激勵(lì)機(jī)制。

篇2

一、集團(tuán)企業(yè)母子公司財(cái)務(wù)管理的基本特點(diǎn)

（一）對(duì)子公司財(cái)務(wù)部門的集權(quán)。財(cái)務(wù)部門在對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的監(jiān)督與控制中起著舉足輕重的作用，對(duì)財(cái)務(wù)部門的集中控制，相當(dāng)于把握了各子公司的脈膊。這種設(shè)置方法使母子公司財(cái)務(wù)有機(jī)地融合為一體，使母公司能及時(shí)地掌握集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)狀況。

（二）統(tǒng)一財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度。為了分析各子公司的經(jīng)營(yíng)情況，比較其經(jīng)營(yíng)成果，從而保證企業(yè)集團(tuán)整體的有序運(yùn)行，母公司還應(yīng)根據(jù)子公司的實(shí)際情況和經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，制定統(tǒng)一的、操作性強(qiáng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，規(guī)范子公司重要財(cái)務(wù)決策的審批程序和帳務(wù)處理程序，提高各子公司財(cái)務(wù)報(bào)表的可靠性與可比性。

二、國(guó)內(nèi)外集團(tuán)企業(yè)母子公司財(cái)務(wù)管理的主要運(yùn)作模式

（一）投資管理中心。這種模式下，集團(tuán)投資和子公司投資均納入集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并通過(guò)財(cái)務(wù)預(yù)算管理對(duì)各類投資活動(dòng)的現(xiàn)金流量進(jìn)行控制。母公司應(yīng)牢牢控制對(duì)集團(tuán)發(fā)展結(jié)構(gòu)與控制結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在影響的決策管理權(quán)以及例外投資事項(xiàng)的處置權(quán)。

（二）融資管理中心。在集權(quán)式的融資管理模式下，子公司不得擅自對(duì)外舉債和吸收外部資本，母公司財(cái)務(wù)部應(yīng)高度集中對(duì)外融資管理權(quán)，應(yīng)承擔(dān)的管理職責(zé)具體如下：提出發(fā)行債券，發(fā)行股票、吸收外部投資等重大融資事項(xiàng)的方案；制訂集團(tuán)對(duì)外擔(dān)保管理辦法；匯總編制全集團(tuán)融資活動(dòng)的現(xiàn)金流量預(yù)算，實(shí)施負(fù)債總量控制和資本結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化。

（三）資金結(jié)算中心。資金結(jié)算中心集中統(tǒng)一管理整個(gè)集團(tuán)的資金，具體工作主要有：統(tǒng)一管理子公司的銀行帳戶，調(diào)劑集團(tuán)內(nèi)的資金余缺，核定子公司對(duì)外付款的定額：審核預(yù)算外付款申請(qǐng)，審核子公司內(nèi)部貸款申請(qǐng)；主持集團(tuán)內(nèi)部往來(lái)結(jié)算管理，組織集團(tuán)流動(dòng)資金管理；控制全集團(tuán)流動(dòng)資金存量和應(yīng)收賬款總量。

（四）資本運(yùn)營(yíng)中心。這一模式下，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層行使集團(tuán)資本變動(dòng)及資本經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的決策權(quán)，資本運(yùn)營(yíng)管理部門具體負(fù)責(zé)管理和集團(tuán)資本運(yùn)行過(guò)程及資本經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

（五）稅費(fèi)管理中心。實(shí)行稅費(fèi)的統(tǒng)一繳納和集中管理，有利于集團(tuán)整體的稅負(fù)最小化，也有利于改善集團(tuán)與征繳機(jī)關(guān)的關(guān)系，提高集團(tuán)統(tǒng)一調(diào)度和運(yùn)作資金的效率。稅費(fèi)管理部門對(duì)集團(tuán)內(nèi)各種稅金、計(jì)提的費(fèi)用與基金實(shí)行集中管理，統(tǒng)一征繳。

（六）財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理中心。這一模式下，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理部門具體負(fù)責(zé)建立健全集團(tuán)內(nèi)部資本與財(cái)務(wù)管理辦法；制定子公司統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度；研究并制定集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)政策；檢查監(jiān)督集團(tuán)各單位的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作；統(tǒng)一管理集團(tuán)下派財(cái)務(wù)人員，統(tǒng)一對(duì)應(yīng)由母公司核算的會(huì)計(jì)事項(xiàng)進(jìn)行會(huì)計(jì)處理；編制合并會(huì)計(jì)報(bào)表；建立全集團(tuán)財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)，及時(shí)分析和掌握各單位的經(jīng)營(yíng)情況和財(cái)務(wù)狀況。

三、建立強(qiáng)有力的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制

（一）建立統(tǒng)一的集團(tuán)會(huì)計(jì)核算體系。大型煤炭集團(tuán)的母公司應(yīng)根據(jù)各子公司的實(shí)際情況和經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，制定統(tǒng)一的、操作性較強(qiáng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，規(guī)范子公司重要財(cái)務(wù)決策的審批程序和賬務(wù)處理程序，實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理監(jiān)控，保證財(cái)務(wù)信息的一致性。

（二）實(shí)行財(cái)務(wù)人員委派制。財(cái)務(wù)人員委派制已逐漸被很多大型煤炭集團(tuán)認(rèn)可，作為集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)，子公司財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)必須受制于母公司財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)。為更好地確保集團(tuán)總體財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，規(guī)范和約束子公司的財(cái)務(wù)行為，母公司應(yīng)對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員實(shí)施統(tǒng)一管理，尤其是財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，必須實(shí)行委派制，對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)施全過(guò)程的監(jiān)控。

（三）構(gòu)筑財(cái)務(wù)預(yù)算控制體系。集團(tuán)公司應(yīng)進(jìn)行全面預(yù)算管理，細(xì)化落實(shí)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)，對(duì)分支機(jī)構(gòu)和子公司進(jìn)行有效控制。母公司根據(jù)集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃，提出一定時(shí)期內(nèi)的總體目標(biāo)，據(jù)以編制公司的長(zhǎng)期規(guī)劃和年度財(cái)務(wù)預(yù)算，并將各項(xiàng)指標(biāo)分解下達(dá)給各子公司。子公司根據(jù)母公司下達(dá)的各項(xiàng)指標(biāo)和本單位具體情況編制年度預(yù)算，上報(bào)母公司審批。同時(shí)，應(yīng)建立預(yù)算監(jiān)控系統(tǒng)，建立預(yù)算分析、考核制度，以確保整個(gè)集團(tuán)公司總體目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。

篇3

[中圖分類號(hào)]F275 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1005-6432(2010)44-0073-01

為提升公司財(cái)務(wù)控制力度,使整個(gè)公司的財(cái)務(wù)管理工作更加制度化、規(guī)范化,安徽省合肥汽車客運(yùn)有限公司財(cái)務(wù)部于2002年起對(duì)各下屬公司實(shí)行會(huì)計(jì)委派,貫徹“統(tǒng)一委派、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一考核”的會(huì)計(jì)委派制度。委派財(cái)務(wù)人員的人事檔案、薪酬和定期輪崗等均由公司財(cái)務(wù)部統(tǒng)一管理。同時(shí),委派制還重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)了嚴(yán)格執(zhí)行內(nèi)部控制制度,參與派入公司發(fā)展計(jì)劃、內(nèi)部分配方案的制定、審查和實(shí)施;充分發(fā)揮財(cái)務(wù)的決策、分析、預(yù)測(cè)和控制職能;處理好局部利益和整體利益的關(guān)系,做到利益兼顧;處理好派駐單位內(nèi)部的各種關(guān)系,以德立身,以德服人,樹立良好的職業(yè)形象等。

同時(shí),建立健全委派制配套的各種制度措施,具體有:①資格確認(rèn)制度。委派人員必須符合規(guī)定的任職資格,德才兼?zhèn)?具有較高的業(yè)務(wù)素質(zhì)和政治素質(zhì),經(jīng)公司財(cái)務(wù)部和人力資源部考核確認(rèn)后,報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)同意。②聯(lián)簽管理制度。規(guī)定下屬公司所有財(cái)務(wù)收支和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)事項(xiàng),必須由財(cái)務(wù)科長(zhǎng)與企業(yè)負(fù)責(zé)人聯(lián)合簽署審核、批準(zhǔn)。③業(yè)績(jī)考核制度。明確規(guī)定由公司財(cái)務(wù)部和人力資源部對(duì)委派人員進(jìn)行定期考核,分為日常考核和年度考核,年度考核后必須形成書面考核結(jié)論,對(duì)委派人員的工作業(yè)績(jī)作定性評(píng)價(jià),并以此作為對(duì)其獎(jiǎng)懲和續(xù)聘、解聘的依據(jù)。④報(bào)告述職制度。委派人員每月向財(cái)務(wù)部報(bào)告其會(huì)計(jì)工作情況,重大事項(xiàng)須及時(shí)報(bào)告。年度終了或離職時(shí)向財(cái)務(wù)部和人力資源部進(jìn)行全年述職,述職報(bào)告經(jīng)公司財(cái)務(wù)部和人力資源部簽署意見(jiàn)后存入本人檔案。

篇4

整體轉(zhuǎn)型目標(biāo)：通過(guò)完善縣級(jí)分公司財(cái)務(wù)管理模式，提升基層財(cái)務(wù)人員職數(shù)和水平。達(dá)到強(qiáng)化各縣級(jí)分公司財(cái)務(wù)管理和支撐服務(wù)的目的。

分項(xiàng)轉(zhuǎn)型目標(biāo)：理順財(cái)務(wù)管理鏈條，加強(qiáng)縣級(jí)分公司及所屬機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)管理、全面預(yù)算管理、內(nèi)控管理、集中核算、成本管理、資金管理、資產(chǎn)管理、稽核管理和物資管理水平。

二、縣級(jí)分公司財(cái)務(wù)管理模式轉(zhuǎn)型的探索與實(shí)踐

通過(guò)“統(tǒng)一崗位”、“統(tǒng)一職責(zé)”、“統(tǒng)一管理”、“統(tǒng)一考核”實(shí)施基層財(cái)務(wù)探索與轉(zhuǎn)型。

（一）統(tǒng)一崗位

明確職能設(shè)置，理順財(cái)務(wù)管理鏈條。人崗相宜，實(shí)現(xiàn)管理、服務(wù)雙提升。

（二）統(tǒng)一職責(zé)

按照“以制度管人、以績(jī)效評(píng)價(jià)、用數(shù)字說(shuō)話”的原則，梳理基層財(cái)務(wù)人員職責(zé)、明確責(zé)任，公平公正評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)人員績(jī)效。

（三）統(tǒng)一管理

通過(guò)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)統(tǒng)一制度、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一報(bào)表、統(tǒng)一手冊(cè)、統(tǒng)一模板、統(tǒng)一培訓(xùn)。

1、統(tǒng)一制度，流程再造

通過(guò)管理制度建設(shè)和流程再造， 提供財(cái)務(wù)制度保障，進(jìn)一步強(qiáng)化財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)基礎(chǔ)管理工作，強(qiáng)化規(guī)范、提升能力，也是財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型和改善業(yè)績(jī)的新途徑。通過(guò)財(cái)務(wù)管理制度及流程體系、財(cái)務(wù)管理日常規(guī)范和服務(wù)體系、財(cái)務(wù)管理檢查體系、財(cái)務(wù)管理考核體系四大體系予以支撐。

2、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、提高效率

在統(tǒng)一崗位責(zé)任制前提下建立統(tǒng)一的工作事項(xiàng)表，指導(dǎo)縣級(jí)分公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)日常財(cái)務(wù)工作，提高財(cái)務(wù)工作效率。我們統(tǒng)一制定了財(cái)務(wù)工作事項(xiàng)表，內(nèi)容包括工作職責(zé)、考核標(biāo)準(zhǔn)、完成時(shí)限、工作方法，配合人員等，旨在提高財(cái)務(wù)工作效率。

3、統(tǒng)一報(bào)表、完善內(nèi)容

在深入縣級(jí)分公司實(shí)地調(diào)研的基礎(chǔ)上，我們建立和完善了統(tǒng)一的縣級(jí)分公司財(cái)務(wù)月報(bào)表。該套財(cái)務(wù)月報(bào)表以營(yíng)業(yè)交款月報(bào)為核心，內(nèi)容涵蓋營(yíng)業(yè)交款月報(bào)、銀行代收統(tǒng)計(jì)表、營(yíng)業(yè)收入上交統(tǒng)計(jì)表、營(yíng)業(yè)收費(fèi)項(xiàng)目核對(duì)表、銀行賬戶稽核表、物資統(tǒng)計(jì)表、稽核工作臺(tái)賬等。

4、統(tǒng)一手冊(cè)、規(guī)范操作

針對(duì)縣級(jí)分公司基層財(cái)務(wù)工作比較瑣碎，財(cái)務(wù)人員素質(zhì)參差不齊，不同人員關(guān)注點(diǎn)不同等問(wèn)題，我們編寫了各類實(shí)用工作手冊(cè)和培訓(xùn)材料，進(jìn)一步強(qiáng)化對(duì)縣級(jí)分公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的工作指導(dǎo)。編寫的培訓(xùn)材料主要有《報(bào)賬指導(dǎo)手冊(cè)》、《合同審核指導(dǎo)手冊(cè)》、《稽核工作指導(dǎo)手冊(cè)》、《營(yíng)業(yè)廳財(cái)務(wù)規(guī)范》等。為各級(jí)進(jìn)行規(guī)范操作奠定理論和實(shí)操基礎(chǔ)。

5、統(tǒng)一培訓(xùn)、提高素質(zhì)

伴隨著全球經(jīng)濟(jì)的變革，財(cái)務(wù)職業(yè)也正在加速演化，財(cái)務(wù)人員的個(gè)人知識(shí)與技能面臨結(jié)構(gòu)性調(diào)整。財(cái)務(wù)不再是傳統(tǒng)的“記賬先生”的基礎(chǔ)，而越來(lái)越因其處于決策的核心位置受到企業(yè)的重視。在規(guī)范財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作的同時(shí)，提高財(cái)務(wù)工作效率，我們制作了一系列針對(duì)于縣級(jí)分公司和營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)財(cái)務(wù)基礎(chǔ)管理統(tǒng)一的課件，分期分批組織宣講組進(jìn)駐各縣對(duì)財(cái)務(wù)人員、營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)相關(guān)人員適時(shí)開展實(shí)地培訓(xùn)，既教理論、又教方法，及時(shí)開展財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)，提高人員素質(zhì)，為財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型提供先決條件，進(jìn)而做好企業(yè)經(jīng)營(yíng)的參謀助手。

6、統(tǒng)一配送、服務(wù)一線

為支持縣級(jí)分公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)加強(qiáng)對(duì)所在公司的服務(wù)支撐，我們整合市公司資源，定期統(tǒng)一組織配送物資。在物資管理中要求對(duì)各類物資“一活動(dòng)一清理”，同時(shí)實(shí)施物資倉(cāng)儲(chǔ)時(shí)限預(yù)警制度，壓縮倉(cāng)儲(chǔ)成本，節(jié)約了車輛運(yùn)營(yíng)成本，加快物資周轉(zhuǎn)效率，提高了對(duì)一線的服務(wù)水平。

7、統(tǒng)一模版、提高效果

為進(jìn)一步提高管理制度的執(zhí)行力，確?？h級(jí)分公司財(cái)務(wù)管理工作的良好落實(shí)，我們建立了統(tǒng)一的財(cái)務(wù)檢查標(biāo)準(zhǔn)和財(cái)務(wù)通報(bào)模板。對(duì)財(cái)務(wù)檢查、稽核檢查、物資管理檢查、內(nèi)部控制檢查、資產(chǎn)盤點(diǎn)檢查內(nèi)容、方法、頻率、覆蓋率、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了規(guī)范，提高了檢查效果。

（四）統(tǒng)一考核

財(cái)務(wù)管理考核體系涵蓋資金管理、稽核工作、物流管理、全面預(yù)算管理、資產(chǎn)管理、內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)管控、統(tǒng)計(jì)工作和審計(jì)工作、創(chuàng)新等方面。制定完善、全面的管理考核體系，將各項(xiàng)管理制度融合，統(tǒng)一，更具備系統(tǒng)性。依據(jù)財(cái)務(wù)工作考核體系對(duì)縣級(jí)分公司各項(xiàng)財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作進(jìn)行考核、評(píng)比和通報(bào)。形成“制度-檢查-通報(bào)-考核-反饋”的閉環(huán)管理，逐步引導(dǎo)財(cái)務(wù)管理和服務(wù)支撐工作向制度化、規(guī)范化的方向邁進(jìn)。

三、通過(guò)“六步法”閉環(huán)管理，推動(dòng)縣級(jí)分公司財(cái)務(wù)管理能力不斷提升、工作效果不斷提高。

我們?cè)趯?duì)縣級(jí)分公司實(shí)施財(cái)務(wù)專業(yè)化管理的過(guò)程中，圍繞“管理制度、日常工作、制度化檢查、考核通報(bào)、問(wèn)題督辦反饋、總結(jié)提高”六步驟實(shí)行了閉環(huán)管理。從財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作入手，通過(guò)專項(xiàng)工作的持續(xù)推進(jìn)，同時(shí)依托經(jīng)?；?、制度化的財(cái)務(wù)檢查，實(shí)施嚴(yán)格化的考核。持續(xù)推進(jìn)并提升縣級(jí)分公司財(cái)務(wù)管理能力和財(cái)務(wù)工作效率。

第一步：財(cái)務(wù)管理制度、財(cái)務(wù)操作規(guī)范、財(cái)務(wù)工作手冊(cè)

第二步：日常財(cái)務(wù)工作、實(shí)地財(cái)務(wù)檢查、現(xiàn)場(chǎng)溝通整改

第三步：業(yè)務(wù)檢查、專項(xiàng)檢查、審計(jì)檢查

第四步：財(cái)務(wù)檢查通報(bào)、財(cái)務(wù)工作考核、財(cái)務(wù)考核通報(bào)

第五步：財(cái)務(wù)問(wèn)題反饋、督辦整改情況

第六步：財(cái)務(wù)總結(jié)與提高、稽核工作回頭看、全年工作總梳理

四、拓展財(cái)務(wù)管理范疇，以精細(xì)化管理、效益管理促轉(zhuǎn)型，持續(xù)梳理優(yōu)化工作內(nèi)容，提升基礎(chǔ)工作規(guī)范，服務(wù)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)。

在統(tǒng)一管理基礎(chǔ)上，為促進(jìn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，提升服務(wù)支撐水平，對(duì)縣級(jí)分公司財(cái)務(wù)服務(wù)與管理相關(guān)工作進(jìn)行了梳理優(yōu)化，主要從以下十個(gè)方面推進(jìn)財(cái)務(wù)管理的下沉與轉(zhuǎn)型。

（一）規(guī)范報(bào)賬，深化成本管理

負(fù)責(zé)集中核算報(bào)賬單的提交，按照省、市公司集中核算相關(guān)要求，梳理優(yōu)化集中核算相關(guān)工作，從源頭奠定規(guī)范化管理的基礎(chǔ)。

（二）創(chuàng)新手段，強(qiáng)化資金及銀行賬戶管理

梳理優(yōu)化貨幣資金及銀行賬戶，通過(guò)郵政、銀行上門收款、郵儲(chǔ)匯兌、個(gè)人網(wǎng)上銀行、銀行代收、銀行托收、POS機(jī)等各種方式及時(shí)歸集、上交營(yíng)收款，確保資金安全。同時(shí)創(chuàng)新利用營(yíng)收資金上繳日監(jiān)控和營(yíng)業(yè)尾款管理方法，加強(qiáng)營(yíng)收資金歸集管理，確保資金及時(shí)、足額上交。有效降低資金風(fēng)險(xiǎn)。

（三）梳理優(yōu)化備用金管理，化解資金風(fēng)險(xiǎn)

梳理優(yōu)化備用金支出的核算及管理，嚴(yán)格執(zhí)行財(cái)經(jīng)法規(guī)和企業(yè)備用金相關(guān)管理要求，審核每筆報(bào)賬資料的規(guī)范性、完整性。及時(shí)規(guī)范登記電子備用金帳，按月整理裝訂備用金憑證，定期存檔。備用金年未統(tǒng)一上交上級(jí)公司，備用金賬戶清零。杜絕長(zhǎng)期欠款的形成。

（四）實(shí)施“一活動(dòng)一清理”，有價(jià)卡安全管理

按省、市相關(guān)規(guī)定，有價(jià)卡視同現(xiàn)金管理，結(jié)合生產(chǎn)實(shí)際，梳理優(yōu)化并規(guī)范庫(kù)存管理并確保安全。明確各子庫(kù)存管理職責(zé)、管理要求及限量審批管理權(quán)限。加強(qiáng)對(duì)有價(jià)卡業(yè)務(wù)規(guī)范性、有效性的審核。營(yíng)銷活動(dòng)用有價(jià)卡嚴(yán)格按照活動(dòng)進(jìn)度控制申領(lǐng)量，堅(jiān)持“一活動(dòng)一清理”，同時(shí)對(duì)有價(jià)卡庫(kù)存定期盤點(diǎn)，規(guī)范賬簿登記進(jìn)行規(guī)范。

（五）杜絕跑冒滴漏，提升稽核工作效果

按上級(jí)公司財(cái)務(wù)部-相關(guān)業(yè)務(wù)部門-縣級(jí)分公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)-班組或營(yíng)業(yè)廳四級(jí)管理設(shè)置了專、兼職稽核機(jī)構(gòu)。在此基礎(chǔ)上梳理優(yōu)化了相關(guān)稽核工作，杜絕跑冒滴漏，加強(qiáng)日常管理，拓展稽核內(nèi)容，凡事皆有監(jiān)控，實(shí)施的與生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)相關(guān)的專項(xiàng)稽核效果向縱深發(fā)展，效果顯著。

（六）強(qiáng)化資產(chǎn)管理，促進(jìn)資產(chǎn)保值增值

梳理優(yōu)化資產(chǎn)管理工作內(nèi)容，強(qiáng)化縣級(jí)分公司固定資產(chǎn)、租賃資產(chǎn)實(shí)物管理，建立備查簿，做好資產(chǎn)日常管理，每季度實(shí)施抽查與考核，每年全面盤點(diǎn)檢查，出據(jù)資產(chǎn)盤點(diǎn)報(bào)告，按時(shí)進(jìn)行資產(chǎn)報(bào)廢。

（七）物資管理轉(zhuǎn)型，服務(wù)一線

梳理優(yōu)化物資管理工作內(nèi)容，按級(jí)別對(duì)設(shè)置的物資管理子庫(kù)存實(shí)施管理和檢查?？h級(jí)分公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)是物資二級(jí)子庫(kù)存管理部門，負(fù)責(zé)物資的庫(kù)存管理及檢查。自建營(yíng)業(yè)廳、社會(huì)渠道為物資三級(jí)子庫(kù)存管理部門。渠道管理部門和鄉(xiāng)鎮(zhèn)營(yíng)業(yè)部為社會(huì)渠道物資分配管 理部門。

（八）全面預(yù)算管理下沉

對(duì)縣級(jí)分公司預(yù)算實(shí)行“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、集中管理與分級(jí)管理相結(jié)合”的管理模式。財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)縣級(jí)分公司年度預(yù)算編制、季度預(yù)算滾動(dòng)、日常預(yù)算控制、預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控、預(yù)算通報(bào)考核。確保預(yù)算有效落地實(shí)施。

（九）內(nèi)控及風(fēng)險(xiǎn)管理常態(tài)化

內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理需要建立長(zhǎng)效機(jī)制，縣級(jí)分公司內(nèi)控工作聯(lián)系人負(fù)責(zé)牽頭組織縣級(jí)分公司內(nèi)控工作的落實(shí)。對(duì)于薄弱的控制點(diǎn)持續(xù)跟進(jìn)、檢查、指導(dǎo)、改進(jìn)、糾正。

（十）財(cái)務(wù)分析有效支撐運(yùn)營(yíng)

結(jié)合財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型需要，適時(shí)開展財(cái)務(wù)分析，對(duì)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)管理遇到的問(wèn)題進(jìn)行分析與解決，如創(chuàng)新開展?fàn)I業(yè)網(wǎng)點(diǎn)效能效益管理等，為生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)提供財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)分析數(shù)據(jù)等參考。

以上積極探索了縣級(jí)分公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)工作模式，以期促進(jìn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，提升財(cái)務(wù)管理對(duì)基層縣級(jí)分公司的支撐作用，逐步實(shí)施精細(xì)化管理，將效益管理落到實(shí)處，從而持續(xù)改善電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)績(jī)效。

篇5

企業(yè)財(cái)務(wù)集中統(tǒng)一管理是指對(duì)集團(tuán)公司的資金實(shí)行統(tǒng)一管理,通過(guò)母公司審批制度、資金集中運(yùn)營(yíng)和人員統(tǒng)一委派等方法,達(dá)到控制和減少集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、支持主業(yè)發(fā)展、提高資金運(yùn)營(yíng)效率、降低財(cái)務(wù)費(fèi)用等目的。財(cái)務(wù)集中統(tǒng)一管理打破了集團(tuán)公司內(nèi)部各獨(dú)立法人財(cái)務(wù)分塊管理的舊模式,形成了統(tǒng)一的現(xiàn)金流、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系以及適合集團(tuán)公司特點(diǎn)的現(xiàn)金運(yùn)營(yíng)思想和財(cái)務(wù)管理模式。財(cái)務(wù)集中管理一方面通過(guò)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)的集中核算,將集團(tuán)子公司的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)集中于母公司,使母公司可隨時(shí)調(diào)閱各子公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),并隨時(shí)生成集團(tuán)匯總合并報(bào)表,消除集團(tuán)母子公司信息不對(duì)稱的弊端;另一方面通過(guò)成立資金結(jié)算中心和財(cái)務(wù)公司將集團(tuán)母子公司的資金進(jìn)行集中管理,可實(shí)現(xiàn)集團(tuán)所有下屬單位資金的集團(tuán)內(nèi)循環(huán),有效降低集團(tuán)的資金成本和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中統(tǒng)一管理的基本標(biāo)準(zhǔn)是:現(xiàn)金的集中統(tǒng)一管理要達(dá)到非受控(除公積金、保證金、質(zhì)保金等)現(xiàn)金流的90%以上;集中統(tǒng)一授信和信貸應(yīng)占總額的70%以上;對(duì)外投資和擔(dān)保全部集中審批;逐級(jí)委派財(cái)務(wù)主管;資金實(shí)行全面預(yù)算管理;統(tǒng)一的財(cái)務(wù)和資金管理制度。只有具備這些基本條件,才能真正做到財(cái)務(wù)集中統(tǒng)一管理。但財(cái)務(wù)集中統(tǒng)一管理并不是集權(quán)管理,集中統(tǒng)一管理的根本宗旨是通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)運(yùn)作過(guò)程的管理,提高集團(tuán)整體財(cái)務(wù)管理效率,而不是子公司財(cái)務(wù)最終決策權(quán)力的轉(zhuǎn)移和消失;其目的是提高集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)防范和控制協(xié)調(diào)能力,而不是取消子公司風(fēng)險(xiǎn)決策和承擔(dān)后果的權(quán)力,最終還是要由子公司代表集團(tuán)的股東行使決策權(quán),來(lái)體現(xiàn)和執(zhí)行集團(tuán)的決策。因此,資金所有權(quán)不變、子公司資金存取自由和存款有利貸款付息是資金集中管理必須遵循的三個(gè)基本原則。同時(shí),統(tǒng)一授信和信貸也應(yīng)遵守兩個(gè)基本原則:一是授信和信貸的主體是最終使用者(子公司),即授信由集團(tuán)統(tǒng)一運(yùn)作,但申辦和使用的最終決策權(quán)在使用者手中。二是授信和信貸的合法使用和歸還責(zé)任由使用者(子公司)承擔(dān),其法律責(zé)任不得免除。

實(shí)行財(cái)務(wù)集中統(tǒng)一管理并不是一件容易的事,特別是最終實(shí)現(xiàn)集中統(tǒng)一管理,要經(jīng)過(guò)很艱難的過(guò)程,絕不是集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)講幾次話、集團(tuán)公司發(fā)幾個(gè)文件推行就能解決的。現(xiàn)結(jié)合企業(yè)實(shí)際就企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理應(yīng)考慮的因素和應(yīng)采取的措施談些個(gè)人看法。

一、財(cái)務(wù)集中統(tǒng)一管理實(shí)施中要重點(diǎn)解決好的問(wèn)題

1.選擇和確定資金集中管理的平臺(tái)。集團(tuán)公司可選擇建立資金中心或結(jié)算中心,不須經(jīng)其他政府部門審批,但在資金運(yùn)作上不能吸收存款,支付利息與稅法也有一定抵觸;也可選擇組建財(cái)務(wù)公司這種非銀行金融機(jī)構(gòu),其資金運(yùn)作受法律保護(hù),但與子公司同級(jí)很難行使行政權(quán)力,且獲得政府審批很難。企業(yè)應(yīng)權(quán)衡利弊,選擇適合于自己的平臺(tái)。

2.明確財(cái)務(wù)集中統(tǒng)一管理的主要業(yè)務(wù)流程,并制定必要的規(guī)章制度。流程和制度應(yīng)根據(jù)建立的不同平臺(tái)來(lái)定,主要應(yīng)包括資金集中管理辦法、內(nèi)部結(jié)算辦法、授信管理辦法、信貸管理辦法、資金預(yù)算管理辦法、風(fēng)險(xiǎn)管理辦法、網(wǎng)絡(luò)結(jié)算辦法、會(huì)計(jì)核算辦法、稽核和審計(jì)辦法等。

3.建立先進(jìn)、安全的資金結(jié)算管理網(wǎng)絡(luò)。集團(tuán)公司一般下屬單位較多、分布較廣、業(yè)務(wù)量大,資金運(yùn)行速度快,沒(méi)有現(xiàn)代化的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)支持根本無(wú)法完成資金集中管理的任務(wù)。

4.具有財(cái)務(wù)預(yù)算和資金預(yù)算編制和執(zhí)行能力?？梢哉f(shuō)沒(méi)有準(zhǔn)確的預(yù)算,就沒(méi)有資金的準(zhǔn)確運(yùn)營(yíng)和管理,就無(wú)法發(fā)揮資金集中管理的高效率。

5.配備一支高素質(zhì)的財(cái)務(wù)管理人才隊(duì)伍。集團(tuán)公司應(yīng)配備一批忠誠(chéng)、敬業(yè)、熟悉業(yè)務(wù)并具有創(chuàng)新能力的財(cái)會(huì)人才,這是財(cái)務(wù)集中統(tǒng)一管理得以順利實(shí)施的基本保證,具體可采取集團(tuán)內(nèi)選拔和社會(huì)招聘相結(jié)合的方式來(lái)加以解決。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理應(yīng)考慮的因素

1.企業(yè)集團(tuán)應(yīng)具有集權(quán)型的管理基礎(chǔ)和完善的公司治理結(jié)構(gòu)。企業(yè)集團(tuán)多由非獨(dú)立法人及全資子公司組成,集團(tuán)只有對(duì)所屬企業(yè)具有絕對(duì)管理權(quán)和決策權(quán),才能順利實(shí)施財(cái)務(wù)制度、調(diào)度財(cái)務(wù)人員、調(diào)劑使用資金。相反,若集團(tuán)公司對(duì)所屬企業(yè)的投資權(quán)、財(cái)產(chǎn)處置權(quán)、收益分配權(quán)及人事權(quán)等不能進(jìn)行有效控制,那么財(cái)務(wù)集中管理只能是空中樓閣。

2.企業(yè)集團(tuán)應(yīng)樹立全新的財(cái)務(wù)管理理念。利用電子信息網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理,財(cái)務(wù)決策的集中才能在更大范圍內(nèi)進(jìn)行。企業(yè)集團(tuán)利用電子信息網(wǎng)絡(luò)可對(duì)所有的分支機(jī)構(gòu)實(shí)行數(shù)據(jù)遠(yuǎn)程處理、遠(yuǎn)程報(bào)賬、遠(yuǎn)程查賬等,同時(shí)可將眾多的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行集中處理。因此,財(cái)務(wù)集中管理不僅要求企業(yè)財(cái)務(wù)人員具有一定的管理水平,信息技術(shù)的應(yīng)用也應(yīng)達(dá)到一定水準(zhǔn),否則將影響企業(yè)采集信息的質(zhì)量和運(yùn)行效率。

3.財(cái)務(wù)集中管理應(yīng)注重控制信息源頭。財(cái)務(wù)集中管理應(yīng)考慮報(bào)表、憑證、交易三項(xiàng)集中,在業(yè)務(wù)發(fā)生的同時(shí),使信息直接進(jìn)入總部財(cái)務(wù),如銷售數(shù)據(jù)采集后,通過(guò)應(yīng)收賬款系統(tǒng)到達(dá)總賬系統(tǒng),通過(guò)層層核算、處理和匯總后將財(cái)務(wù)信息集中到總部,這樣可避免出現(xiàn)信息孤島。

4.財(cái)務(wù)信息監(jiān)控系統(tǒng)應(yīng)與企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制制度和控制環(huán)節(jié)相結(jié)合。在網(wǎng)絡(luò)化的情況下,信息的可靠性由系統(tǒng)的功能、系統(tǒng)的操作和內(nèi)部控制所決定。為確保系統(tǒng)的安全可靠和輸出信息的真實(shí)準(zhǔn)確,必須建立多層次的財(cái)務(wù)控制主體,包括分支機(jī)構(gòu)或子公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)、審計(jì)部、信息管理中心為單元的企業(yè)管理制度,通過(guò)不同的控制環(huán)節(jié)履行事前、事中和事后控制。

5.注意發(fā)揮分支機(jī)構(gòu)及子公司負(fù)責(zé)人的積極性。企業(yè)集團(tuán)實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理、控制后,在很大程度上剝奪了分支機(jī)構(gòu)及子公司的權(quán)力,這對(duì)他們的積極性會(huì)有一定影響。因此,在實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理時(shí),必須注重發(fā)揮分支機(jī)構(gòu)及子公司負(fù)責(zé)人的積極性,將其薪酬與執(zhí)行財(cái)務(wù)集中管理的績(jī)效掛鉤。

三、企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理的措施

1.實(shí)行資金的集中管理。資金管理是財(cái)務(wù)管理的中心,是企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略順利實(shí)施的保證。集團(tuán)公司首先應(yīng)對(duì)資金的流入、流出進(jìn)行控制,對(duì)下屬公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)行動(dòng)態(tài)跟蹤,對(duì)下屬公司的收支行為進(jìn)行有效監(jiān)管,其次是統(tǒng)一調(diào)配資金,減少資金沉淀,提高資金利用效率,節(jié)約資金成本。

2.完善企業(yè)集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)?？稍诩瘓F(tuán)總部董事會(huì)下設(shè)如戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)、財(cái)務(wù)管理委員會(huì)、薪酬委員會(huì)等,吸收分支機(jī)構(gòu)及子公司的負(fù)責(zé)人或其授權(quán)代表?yè)?dān)任委員,由母公司法定代表人擔(dān)任主任委員。董事會(huì)可將一部分分支機(jī)構(gòu)或子公司的重大財(cái)務(wù)決策權(quán)下放到各委員會(huì),這樣在保證集團(tuán)總部權(quán)威性的同時(shí),與分支機(jī)構(gòu)及子公司之間也保持了有效的信息溝通,同時(shí)通過(guò)分支機(jī)構(gòu)及子公司的意見(jiàn)反饋可使集團(tuán)總部的決策更加合理科學(xué);而且,由于分支機(jī)構(gòu)及子公司的負(fù)責(zé)人本人參與了決策過(guò)程,可保證集團(tuán)總部的決策在分支機(jī)構(gòu)及子公司的貫徹和落實(shí)。

3.實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制。集團(tuán)總部可按企業(yè)與各分支機(jī)構(gòu)及子公司之間的隸屬關(guān)系、管理權(quán)限逐級(jí)委派財(cái)務(wù)總監(jiān),委派財(cái)務(wù)總監(jiān)的職責(zé)應(yīng)包括:負(fù)責(zé)派駐單位的財(cái)務(wù)管理、預(yù)算管理、會(huì)計(jì)核算和會(huì)計(jì)監(jiān)督工作;參與派駐單位重要經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)的分析和決策;負(fù)責(zé)組織編制和執(zhí)行派駐單位各類預(yù)算和信貸計(jì)劃等。同時(shí),委派財(cái)務(wù)總監(jiān)還應(yīng)具有制止分支機(jī)構(gòu)或子公司負(fù)責(zé)人違規(guī)行為及制止無(wú)效時(shí)向總部匯報(bào)的權(quán)力。此外,企業(yè)集團(tuán)還應(yīng)建立與財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制相配套的各項(xiàng)制度,如委派財(cái)務(wù)總監(jiān)的資格確認(rèn)制度、業(yè)績(jī)考核制度、獎(jiǎng)懲制度、報(bào)告制度、述職制度、培訓(xùn)制度及輪換制度等。

4.實(shí)施全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理是一個(gè)系統(tǒng)工程,需要統(tǒng)籌規(guī)劃。預(yù)算的編制要以企業(yè)的方針、目標(biāo)、利潤(rùn)為前提,以“先急后緩,統(tǒng)籌兼顧,量入為出”為原則,采取自上而下、自下而上、上下結(jié)合的程序進(jìn)行編制,并根據(jù)企業(yè)自身情況選擇控制重點(diǎn)。此外,為保證預(yù)算制度的有效實(shí)施,集團(tuán)總部與分支機(jī)構(gòu)及子公司之間還需建立信息反饋制度,對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)控,不斷調(diào)整執(zhí)行偏差,確保預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

5.利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)進(jìn)行財(cái)務(wù)集中管理。目前可采用的較為常用的方法有三種:一是對(duì)分支機(jī)構(gòu)及子公司的財(cái)務(wù)處理進(jìn)行備份,隨時(shí)進(jìn)行監(jiān)控。二是通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)將相關(guān)會(huì)計(jì)憑證匯總到集團(tuán)總部,由集團(tuán)總部進(jìn)行會(huì)計(jì)核算的數(shù)據(jù)處理。三是利用互聯(lián)網(wǎng)將交易信息傳到集團(tuán)總部審批同意后再行交易,交易完成后由集團(tuán)總部進(jìn)行實(shí)物變更記錄和財(cái)務(wù)處理。

篇6

經(jīng)過(guò)兩年來(lái)的運(yùn)營(yíng)實(shí)踐，公司領(lǐng)導(dǎo)層已初步感受到集權(quán)型財(cái)務(wù)管理所帶來(lái)的積極效應(yīng)，決定進(jìn)一步完善集權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制，從單一的資金集中管理，向資產(chǎn)集中管理、負(fù)債集中管理、財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)和財(cái)務(wù)人員集中管理等方面擴(kuò)展；從單一的合并會(huì)計(jì)報(bào)表、統(tǒng)一申報(bào)納稅，向統(tǒng)一制定財(cái)務(wù)政策、統(tǒng)一處理財(cái)務(wù)收支、統(tǒng)一對(duì)外經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)往來(lái)、統(tǒng)一盈虧等方面擴(kuò)展，從而有利于領(lǐng)導(dǎo)層能夠掌握公司財(cái)務(wù)工作的全局，充分發(fā)揮整體財(cái)力作用。本文對(duì)公司實(shí)施集權(quán)型財(cái)務(wù)管理的體制，談幾點(diǎn)粗淺的認(rèn)識(shí)。

一、集權(quán)型管理體制的優(yōu)勢(shì)

1．公司“結(jié)算中心”的建立，把原來(lái)分散在各分公司的資金集中起來(lái)，根據(jù)公司內(nèi)各部門整體資金需求情況，按照“先重后輕、先急后緩”的原則，圍繞全局經(jīng)濟(jì)利益和發(fā)展趨勢(shì)，綜合考慮資金的流向與流量，從而實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部資金相互調(diào)劑余缺，避免資金的閑置，最大限度地發(fā)揮資金的使用效率；同時(shí)，由于公司以一個(gè)戶頭對(duì)銀行，增強(qiáng)了銀行對(duì)公司在資金運(yùn)作實(shí)力方面的信心，從而擴(kuò)大了公司的信貸規(guī)模。

2．在實(shí)行集中核算的財(cái)務(wù)管理體系下，公司對(duì)各大主機(jī)廠的考核指標(biāo)，由原來(lái)的產(chǎn)品的銷售收入、實(shí)收賬款和資金回籠三項(xiàng)指標(biāo)改變?yōu)楫a(chǎn)品產(chǎn)量、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品成本三項(xiàng)指標(biāo)。對(duì)產(chǎn)品銷售收入、應(yīng)收賬款和資金回籠的控制，將做為公司對(duì)營(yíng)銷分公司的考核指標(biāo)。這種考核辦法，使得責(zé)任主體更加明確，更加有利于公司開展工作。

3．隨著公司“采購(gòu)中心”的成立，公司內(nèi)各大主機(jī)廠所需生產(chǎn)物資，將實(shí)現(xiàn)集中批量化采購(gòu)，對(duì)大宗物資還將實(shí)行招投標(biāo)制度，嚴(yán)格控制供應(yīng)商資質(zhì)，進(jìn)一步控制了公司原材料進(jìn)貨質(zhì)量、降低采購(gòu)成本，從而增強(qiáng)主機(jī)產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。

二、推行集權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制必須遵循的原則

推行“集權(quán)型”財(cái)務(wù)管理體制的過(guò)程中，必須從管理觀念上遵循三項(xiàng)原則。

1、樹立效益第一的原則。公司在建立財(cái)務(wù)預(yù)算制度、成本管理制度、資金管理制度等過(guò)程中，都必須從效益第一的原則去組織、選擇和實(shí)施。

2、管理權(quán)要高度集中的原則。公司必須制訂一套相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)決策方案和計(jì)劃，以適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求。各項(xiàng)決策方案和計(jì)劃的實(shí)施，只有管理權(quán)高度集中的管理機(jī)制才能實(shí)現(xiàn)。

3、堅(jiān)持以資金管理為中心的原則。公司的一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)最終都將反映到資金活動(dòng)上，只有資金運(yùn)轉(zhuǎn)流暢，企業(yè)才會(huì)生機(jī)勃勃。

三、推行集權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制應(yīng)具備的基本配套框架

1、財(cái)會(huì)人員管理體系。為適應(yīng)股東大會(huì)。董事會(huì)和公司經(jīng)營(yíng)班子兩種不同的財(cái)務(wù)管理要求，公司設(shè)財(cái)務(wù)總監(jiān)和總會(huì)計(jì)師（或財(cái)務(wù)部長(zhǎng)），分別負(fù)責(zé)兩個(gè)層次的財(cái)務(wù)管理。財(cái)務(wù)總監(jiān)由徐工集團(tuán)委派，進(jìn)入公司董事會(huì)；總會(huì)計(jì)師（或財(cái)務(wù)部長(zhǎng)）由董事會(huì)任命并報(bào)徐工集團(tuán)備案。公司財(cái)務(wù)部設(shè)立“資金結(jié)算中心”、“銷售結(jié)算中心”、“采購(gòu)及外協(xié)結(jié)算中心”等。項(xiàng)目管理中心，分別對(duì)公司的籌資、投資，財(cái)務(wù)成果，財(cái)產(chǎn)物資進(jìn)行核算，分公司財(cái)務(wù)部則成為公司的“成本、費(fèi)用核算中心”。公司財(cái)務(wù)部各項(xiàng)目管理中心經(jīng)理和各分公司財(cái)務(wù)部長(zhǎng)由公司總會(huì)計(jì)師（或財(cái)務(wù)部長(zhǎng)）聘任，分公司不設(shè)財(cái)務(wù)總監(jiān)和總會(huì)計(jì)師。公司財(cái)會(huì)人員統(tǒng)一歸財(cái)務(wù)部考核、調(diào)配，并建立后備財(cái)會(huì)人員檔案儲(chǔ)備庫(kù)，對(duì)在崗財(cái)會(huì)人員定期進(jìn)行綜合考評(píng)，對(duì)不合格會(huì)計(jì)人員進(jìn)行轉(zhuǎn)崗和待崗培訓(xùn)。

2、籌資管理體系。由公司財(cái)務(wù)部“資金結(jié)算中心”對(duì)各分公司的對(duì)外銀行貸款和貸款回籠實(shí)施集中管理，公司實(shí)行貸款“統(tǒng)貸統(tǒng)還”，貨款“統(tǒng)收統(tǒng)支”。

3、投資管理體系。公司成立“投資發(fā)展部”，直接對(duì)各分公司技改辦操作的技改項(xiàng)目和技改資金實(shí)施歸口統(tǒng)一管理。

4、營(yíng)銷管理體系。公司在的營(yíng)銷公司下設(shè)銷售中心、清欠中心和成品資源管理中心分別直接對(duì)各個(gè)分公司的銷售處、顧問(wèn)處、清欠辦以及成品庫(kù)實(shí)施歸口統(tǒng)一管理。

5、供應(yīng)管理體系。公司成立采購(gòu)中心、外協(xié)中心、倉(cāng)儲(chǔ)管理中心，分別直接對(duì)各個(gè)分公司的供應(yīng)處、外協(xié)辦、原材料庫(kù)、半成品庫(kù)等實(shí)施歸口統(tǒng)一管理。

通過(guò)建立和完善以上各項(xiàng)管理體系，公司初步具備了實(shí)施集權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制的基本配套框架，從而為推進(jìn)公司財(cái)務(wù)體制改革提供了前提和保證。

四、推行集權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制應(yīng)具備的基礎(chǔ)條件

篇7

一、目前的財(cái)務(wù)管理模式下存在的問(wèn)題

1、取消了縣級(jí)煙草公司的法人資格，地（市）公司實(shí)行統(tǒng)一核算，由于某些權(quán)力的上劃及核算上的“報(bào)帳制”，縣級(jí)分公司主觀能動(dòng)性降低，發(fā)生工作責(zé)任難于落實(shí)或工作措施落實(shí)不到位等消極影響。

2、縣級(jí)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的撤銷財(cái)務(wù)人員的上劃后僅保留了2名報(bào)賬員，作為具有“兩煙”經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)、專賣管理的縣級(jí)分公司來(lái)說(shuō)，2名報(bào)賬員除了收集、整理、傳遞單據(jù)外已無(wú)暇顧及其他工作，根本無(wú)法發(fā)揮財(cái)務(wù)監(jiān)管職能。

3、取消縣級(jí)公司法人資格后，市公司雖然對(duì)縣公司下了考核指標(biāo)但都是從完成“兩煙”經(jīng)營(yíng)任務(wù)的角度考慮，沒(méi)有涉及財(cái)務(wù)管理的相關(guān)指標(biāo)，也使得縣級(jí)公司對(duì)財(cái)務(wù)管理工作不重視，操心財(cái)務(wù)工作的人越來(lái)越少。

4、取消縣級(jí)法人資格后，財(cái)務(wù)大集中，市級(jí)財(cái)務(wù)統(tǒng)一管理。但由于全市范圍較大，交通不便，使得市級(jí)財(cái)務(wù)管理的戰(zhàn)線較長(zhǎng)，點(diǎn)多面廣，管理的觸角無(wú)法延伸到最基層，無(wú)法真正做到管理到位。

5、財(cái)務(wù)管理權(quán)限模糊?，F(xiàn)階段的財(cái)務(wù)管理模式使得市級(jí)與縣級(jí)在財(cái)務(wù)管理權(quán)限上不清晰。

二、改革的必要性

萬(wàn)丈高樓平地起，要搞好財(cái)務(wù)管理工作，必須重視基層財(cái)務(wù)管理。上級(jí)公司很多財(cái)務(wù)管理工作的內(nèi)容來(lái)自于基層，如費(fèi)用預(yù)算，只有基層才真正了解每年各費(fèi)用項(xiàng)目開支情況，只有基層才了解哪些費(fèi)用是必須開支的。如資產(chǎn)管理，只有基層才知道哪些資產(chǎn)是必須添置的，哪些資產(chǎn)是需要維修的，只有基層才能管理好自己所占用的資產(chǎn)，上級(jí)公司僅憑幾次檢查，是不能達(dá)到目的。這幾年我們沒(méi)有很好地發(fā)揮基層財(cái)務(wù)主體的作用，因此就出現(xiàn)了一系列管理上的問(wèn)題。如煙葉收購(gòu)財(cái)務(wù)監(jiān)控，只有縣級(jí)公司才能控制煙葉收購(gòu)中的違規(guī)違紀(jì)問(wèn)題，只有縣級(jí)公司才能規(guī)范基層站(點(diǎn))財(cái)務(wù)管理工作。總之，只有基層財(cái)務(wù)工作規(guī)范了，資金才不會(huì)出問(wèn)題，費(fèi)用才不會(huì)失真，國(guó)有資產(chǎn)才不會(huì)流失，市級(jí)公司財(cái)務(wù)管理才能更好地發(fā)揮作用。目前的財(cái)務(wù)管理模式已不適應(yīng)**煙草系統(tǒng)的發(fā)展，需要全方位更新財(cái)務(wù)管理觀念，提升財(cái)務(wù)管理的層次，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理控制，因此財(cái)務(wù)管理模式改革勢(shì)在必行。

三、改革的思路

管理模式的確定。目前煙草行業(yè)財(cái)務(wù)管理模式主要有兩種：一是“統(tǒng)一管理、統(tǒng)一核算”的集中辦公管理模式；二是“集中管理、分級(jí)核算”的分級(jí)授權(quán)管理模式。通過(guò)對(duì)這兩種模式的分析研究結(jié)合**煙草實(shí)際，建議財(cái)務(wù)管理采用“統(tǒng)一管理、分級(jí)負(fù)責(zé)、分級(jí)核算”的管理模式輔以對(duì)縣公司設(shè)置財(cái)務(wù)目標(biāo)考核的方式加以管理?！凹泄芾怼奔词芯止咀鳛楠?dú)立的法人對(duì)全市資產(chǎn)、資金統(tǒng)一管理；“分級(jí)負(fù)責(zé)”即對(duì)縣級(jí)公司占用的資產(chǎn)實(shí)行“委托管理”；“分級(jí)核算”即將縣級(jí)公司在預(yù)算及縣級(jí)領(lǐng)導(dǎo)簽字范圍內(nèi)的費(fèi)用支出、資本性支出、應(yīng)付職工薪酬、生產(chǎn)投入及煙葉基礎(chǔ)設(shè)施補(bǔ)貼由縣級(jí)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)組織核算，縣級(jí)公司對(duì)縣級(jí)的國(guó)有資產(chǎn)安全完整、會(huì)計(jì)資料完整、資金的安全和財(cái)產(chǎn)物資的賬實(shí)相符負(fù)責(zé)。財(cái)務(wù)目標(biāo)考核主要包括：國(guó)有資產(chǎn)管理工作、煙葉生產(chǎn)投入、擔(dān)煙費(fèi)用、件煙費(fèi)用、煙葉臨時(shí)人員工資、煙葉物資款回籠等指標(biāo)。

四、組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置

篇8

（1）集權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式涵義

集權(quán)型模式是指以母公司對(duì)子公司集中控制為核心，以母公司與子公司資本控制關(guān)系為基礎(chǔ)，通過(guò)總部財(cái)務(wù)對(duì)子公司財(cái)務(wù)實(shí)施集中統(tǒng)一管理、監(jiān)督、控制的一種管理模式。在集權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式下，母公司擁有集團(tuán)公司的重大決策權(quán)，對(duì)下屬子公司財(cái)務(wù)實(shí)施統(tǒng)一調(diào)配、嚴(yán)格把控，而子公司是母公司財(cái)務(wù)決策的執(zhí)行者，同時(shí)也是集團(tuán)公司短期財(cái)務(wù)規(guī)劃的實(shí)施者。

（2）集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式優(yōu)缺點(diǎn)

該財(cái)務(wù)管控模式具備的優(yōu)點(diǎn)如下：①由總公司掌握財(cái)務(wù)決策權(quán)，對(duì)子公司財(cái)務(wù)資源實(shí)施統(tǒng)一管理和規(guī)劃，有利于實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管，確保融資決策的有效性；②在財(cái)務(wù)管理權(quán)限集中于總公司的情況下，有利于強(qiáng)化財(cái)務(wù)調(diào)控職能，規(guī)范各子公司的財(cái)務(wù)行為，提高資金周轉(zhuǎn)率，發(fā)揮資金規(guī)模效應(yīng)；③該模式有利于全面實(shí)施預(yù)算管理和風(fēng)險(xiǎn)管理，強(qiáng)化國(guó)有集團(tuán)公司內(nèi)部控制，保證各項(xiàng)資源得以優(yōu)化配置，增強(qiáng)集團(tuán)公司綜合競(jìng)爭(zhēng)力。該財(cái)務(wù)管控模式的缺點(diǎn)在于：①限制了下級(jí)子公司的經(jīng)營(yíng)權(quán)和決策權(quán)，不利于發(fā)揮子公司經(jīng)營(yíng)管理的主動(dòng)性和創(chuàng)造性；②若總公司決策者不了解子公司的實(shí)際情況，則極易出現(xiàn)財(cái)務(wù)決策失誤，使集團(tuán)公司面臨經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

2.分權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式

（1）分權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式涵義

在分權(quán)型模式下，公司總部與子公司均擁有財(cái)務(wù)管理決策權(quán)，總公司負(fù)責(zé)監(jiān)控和引導(dǎo)子公司，參與子公司的重大財(cái)務(wù)決策，而子公司則全面負(fù)責(zé)日常財(cái)務(wù)管理，自行制定財(cái)務(wù)預(yù)算、實(shí)施財(cái)務(wù)控制、決定財(cái)務(wù)人員聘用。子公司在執(zhí)行利潤(rùn)所有權(quán)、自主經(jīng)營(yíng)權(quán)、自主決策權(quán)的同時(shí)，還要主動(dòng)接受總公司的間接管理。

（2）分權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式優(yōu)缺點(diǎn)

該財(cái)務(wù)管控模式具備的優(yōu)點(diǎn)如下：①有利于鼓勵(lì)子公司積極參與經(jīng)營(yíng)管理，分散、降低集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險(xiǎn)；②通過(guò)減少對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理層面的直接干預(yù)，保證子公司財(cái)務(wù)管理的相對(duì)獨(dú)立性，從而有利于調(diào)動(dòng)起子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的積極性和主動(dòng)性；③子公司擁有獨(dú)立的財(cái)務(wù)決策權(quán)，能夠降低集團(tuán)公司決策風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)子公司的環(huán)境適應(yīng)能力。該財(cái)務(wù)管控模式的缺點(diǎn)在于：①集團(tuán)公司總部難以統(tǒng)籌規(guī)劃財(cái)務(wù)資源，致使資源配置效率偏低，極容易破壞集團(tuán)公司的整體利益；②子公司各自經(jīng)營(yíng)、各自為戰(zhàn)，弱化了集團(tuán)公司總部對(duì)子公司的管控，降低了集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的整體承受能力；③集團(tuán)公司資產(chǎn)的利用效率不高，資源調(diào)控不平衡，使得集團(tuán)公司整體競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力難以提升。

3.相融型財(cái)務(wù)管控模式

（1）相融型財(cái)務(wù)管控模式涵義相融型模式歸屬于兼容模式的范疇，其實(shí)質(zhì)上是一種集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的模式。在該模式下，集權(quán)與分權(quán)可以充分發(fā)揮出優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)

的作用。在具體實(shí)施的過(guò)程中，兩者的有機(jī)結(jié)合能夠使各自的優(yōu)勢(shì)得以最大程度地發(fā)揮，不但有助于共同控制風(fēng)險(xiǎn)、促進(jìn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，而且還能進(jìn)一步提升獲利能力，確保資產(chǎn)高效利用。

（2）相融型財(cái)務(wù)管控模式優(yōu)缺點(diǎn)

該財(cái)務(wù)管控模式具備的優(yōu)點(diǎn)如下：①集團(tuán)的財(cái)務(wù)調(diào)控功能得以充分發(fā)揮，管理風(fēng)險(xiǎn)大幅度降低，有利于集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成；②集團(tuán)公司、分公司、子公司可以在一些重大財(cái)務(wù)決策上共同做主，這在一定程度上提高了財(cái)務(wù)管理的靈活性和效率；③能夠充分調(diào)動(dòng)下屬公司的積極性，有利于促進(jìn)集團(tuán)公司的可持續(xù)發(fā)展；④集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，使行政成本顯著降低。該財(cái)務(wù)管控模式的缺點(diǎn)在于責(zé)權(quán)利的掌控難度相對(duì)較大。若是過(guò)度放權(quán)，很容易造成下屬公司超出集團(tuán)公司的管控范圍；而過(guò)度集權(quán)則不利于核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升。所以采用該模式時(shí)，必須掌握好權(quán)利下放的度，這是非常關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。

二、強(qiáng)化國(guó)有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控的措施建議

1.落實(shí)全面預(yù)算管理

國(guó)有集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)落實(shí)全面預(yù)算管理，并在編制預(yù)算的過(guò)程中采取上下結(jié)合的方法。先由集團(tuán)總部提出總體目標(biāo)，下屬各單位則可以此作為依據(jù)，并結(jié)合本單位的實(shí)際情況擬定預(yù)算方案，然后呈報(bào)給預(yù)算委員會(huì)，再由預(yù)算委員會(huì)據(jù)此編制集團(tuán)預(yù)算方案，隨后反饋到各個(gè)部門，征求部門意見(jiàn)，由公司總經(jīng)理對(duì)預(yù)算方案進(jìn)行最終審批，成為正式預(yù)算，各部門負(fù)責(zé)落實(shí)執(zhí)行。

2.強(qiáng)化資金集中管理

在當(dāng)前的新形勢(shì)下，國(guó)有集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)加快建立資金結(jié)算中心、財(cái)務(wù)公司和內(nèi)部銀行，以此來(lái)對(duì)集團(tuán)資金進(jìn)行集中管理和控制。首先，要加強(qiáng)資金流向控制。每筆資金的流入或是流出都應(yīng)當(dāng)開具與外部結(jié)算相同的票據(jù)，實(shí)行統(tǒng)一管理、集中核算。同時(shí)，在資金流出時(shí)，必須經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的審核，這是控制資金流向較為有效的途徑之一。其次，要對(duì)貨幣資金的保管加以規(guī)范?？梢詫⒇泿刨Y金的保管集中到結(jié)算中心或是財(cái)務(wù)公司，并由專人負(fù)責(zé)管理，建立限額支付制度，縮減現(xiàn)金付出，大額資金支付必須通過(guò)嚴(yán)格的審批程序，以此來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)貨幣資金使用的有效管控，這有利于確保資金安全。

3.建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)

在集團(tuán)公司資本管理中，風(fēng)險(xiǎn)管理是非常重要的組成部分之一。為了進(jìn)一步降低集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)當(dāng)建立完善的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)。該系統(tǒng)可由以下三個(gè)部分構(gòu)成：即涵蓋宏觀經(jīng)濟(jì)情況、稅收政策以及預(yù)測(cè)利率變化趨勢(shì)的基本監(jiān)測(cè)系統(tǒng)；涵蓋運(yùn)營(yíng)能力監(jiān)控、負(fù)債以及獲利能力監(jiān)測(cè)等內(nèi)容的實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)系統(tǒng)；涵蓋財(cái)務(wù)狀況與決策等內(nèi)容的跟蹤監(jiān)測(cè)系統(tǒng)。集團(tuán)公司利用該系統(tǒng)能夠?qū)Ω鞣N財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)控，有利于財(cái)務(wù)管控能力的提高。

篇9

1．集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式

集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式將子公司的業(yè)務(wù)看作是母公司（集團(tuán)公司）業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，母公司對(duì)于整個(gè)集團(tuán)采取嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理。其特點(diǎn)是大部分財(cái)務(wù)管理決策權(quán)集中于母公司，子公司只享有很少部分的決策權(quán)，其人財(cái)物及產(chǎn)供銷統(tǒng)一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、收益分配、資產(chǎn)重組、財(cái)務(wù)人員人任免等重大事項(xiàng)都由母公司統(tǒng)一管理。在某種程度上，子公司只相當(dāng)于母公司的一個(gè)直屬分廠或公司，投資功能完全集中于母公司。

集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)點(diǎn)在于：它能統(tǒng)一指揮和安排財(cái)務(wù)政策，降低行政管理成本；有利于母公司發(fā)揮財(cái)務(wù)調(diào)控功能，完全統(tǒng)一集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)；能發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)專家的作用，降低資公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團(tuán)資金，降低資金成本。但它也存在明顯的缺陷：財(cái)務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司容易挫傷子公司經(jīng)營(yíng)者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性；高度集權(quán)使決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，企業(yè)集團(tuán)將產(chǎn)生巨大損失。

2．分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式

分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式是指子公司擁有充分的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)，而母公司對(duì)子公司以間接管理方式為主的財(cái)務(wù)體制。子公司在資本融入及投出和運(yùn)用、財(cái)務(wù)收支、財(cái)務(wù)人員選聘和解聘、職工工資福利及獎(jiǎng)金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和公司自身情況作出重大的財(cái)務(wù)決策。

分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)點(diǎn)在于：子公司決策快捷，易于捕捉商機(jī)，增加創(chuàng)利機(jī)會(huì)；減輕了母公司的決策壓力，減少了母公司直接干預(yù)的負(fù)面效應(yīng)。其缺陷表現(xiàn)為：難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)集團(tuán)整體，子公司各自為戰(zhàn)，容易因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；不便于發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)調(diào)控功能，以及時(shí)發(fā)現(xiàn)子公司的風(fēng)險(xiǎn)和重大。

3．集權(quán)和分權(quán)結(jié)合型財(cái)務(wù)管理模式

極端的集權(quán)，子公司沒(méi)有主動(dòng)靈活性，集團(tuán)財(cái)務(wù)及經(jīng)營(yíng)機(jī)制必然僵化；相反，過(guò)度的分權(quán)，也會(huì)導(dǎo)致子公司一味追求個(gè)體利益，而忽視集團(tuán)整體利益。集權(quán)和分權(quán)結(jié)合型財(cái)務(wù)管理模式強(qiáng)調(diào)恰當(dāng)?shù)募瘷?quán)與分權(quán)，這樣既能發(fā)揮集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營(yíng)者及子公司風(fēng)險(xiǎn)。該模式在一定程度上克服了過(guò)分分權(quán)或集權(quán)的缺陷，融合了集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢(shì)。

二、確立企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的因素

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的關(guān)鍵在于財(cái)務(wù)決策權(quán)的集中與分散。然而，集權(quán)與分權(quán)是相對(duì)的，需根據(jù)集團(tuán)的實(shí)際情況綜合而定。企業(yè)集團(tuán)確立財(cái)務(wù)管理模式時(shí)應(yīng)考慮以下因素：

1．戰(zhàn)略。為了貫徹實(shí)施集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，母公司（集團(tuán)公司）通常要對(duì)那些與集團(tuán)核心能力、核心業(yè)務(wù)密切相關(guān)的子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)施高度的統(tǒng)一管理與控制；對(duì)于那些與核心能力、核心業(yè)務(wù)關(guān)系一般甚至沒(méi)有影響的成員企業(yè)，往往實(shí)行分權(quán)管理。企業(yè)集團(tuán)是以運(yùn)輸為主營(yíng)業(yè)務(wù)的企業(yè)，其核心產(chǎn)品應(yīng)該是客貨運(yùn)輸。因此，凡是與客貨運(yùn)輸具有緊密聯(lián)系的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)對(duì)企業(yè)集團(tuán)具有舉足輕重的地位，它們往往成為集團(tuán)公司集權(quán)控制的對(duì)象。一般來(lái)看，集團(tuán)總部對(duì)核心企業(yè)和控股層企業(yè)的控制要明顯嚴(yán)于參股層、協(xié)作層企業(yè)。

2．股權(quán)結(jié)構(gòu)。一般情況下，控股公司財(cái)務(wù)決策權(quán)的集中度與其對(duì)子公司的控制程度成正向關(guān)系。如果子公司是獨(dú)資經(jīng)營(yíng)，那么控股公司在財(cái)務(wù)集權(quán)管理與分權(quán)管理的選擇上就有很大的回旋余地，而由于集權(quán)更有利于控股公司的全盤財(cái)務(wù)調(diào)度，故通常選擇相對(duì)集中的財(cái)務(wù)管理；相反，如果控股公司的子公司是合資經(jīng)營(yíng)，根據(jù)合資人的利益與要求，其財(cái)務(wù)管理權(quán)限會(huì)相對(duì)分散。

3．企業(yè)文化?？毓晒矩?cái)務(wù)管理的集權(quán)與分權(quán)在一定程度上受公司傳統(tǒng)的影響。我國(guó)企業(yè)因其傳統(tǒng)上的行政管理色彩造就了特殊的企業(yè)文化，在實(shí)踐中還積累了一些富有特色的財(cái)務(wù)管理和經(jīng)驗(yàn)，這些都將影響未來(lái)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的確立。

4．競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，子公司對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化做出迅速反應(yīng)已成為企業(yè)集團(tuán)成功的關(guān)鍵原因之一。這要求子公司擁有更多的經(jīng)營(yíng)自，包括更多的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)。而隨著經(jīng)濟(jì)的國(guó)際化發(fā)展，集中財(cái)務(wù)管理決策的利益也很明顯。因此，企業(yè)集團(tuán)還要根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、管理理念和股權(quán)結(jié)構(gòu)等情況，合理劃分母子公司的財(cái)務(wù)管理權(quán)限。

三、動(dòng)態(tài)集分權(quán)結(jié)合財(cái)務(wù)管理模式

合理而有效的財(cái)務(wù)管理模式對(duì)集團(tuán)的具有十分重要的意義。但企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制并沒(méi)有一個(gè)固定模式。集團(tuán)公司的財(cái)權(quán)配置方式是動(dòng)態(tài)的，而不是僵化不變的。隨著母公司、子公司的發(fā)展，以及各種環(huán)境的改變，應(yīng)及時(shí)調(diào)整財(cái)權(quán)配置政策與方式，使之保持最佳狀態(tài)，發(fā)揮其最大效能。

1．財(cái)務(wù)管理權(quán)限在集團(tuán)內(nèi)部不同成員企業(yè)的動(dòng)態(tài)配置

企業(yè)集團(tuán)的構(gòu)成包括了核心層、控股層、參股層以及協(xié)作層等不同疏密關(guān)系程度的企業(yè)。而這些成員企業(yè)無(wú)論是產(chǎn)品構(gòu)成、人員素質(zhì)、地理位置、行業(yè)分布以及在集團(tuán)中的重要性，還是面臨的市場(chǎng)環(huán)境都不盡相同。對(duì)于不同的成員企業(yè)，集團(tuán)公司可以采用不同的財(cái)權(quán)分配政策。即使同是全資子公司，也可能由于其具體情況不同，采用不同的財(cái)權(quán)配置。

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隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展以及加入世貿(mào)組織后市場(chǎng)環(huán)境的變化，企業(yè)規(guī)模也在不斷擴(kuò)大，其資產(chǎn)總量也在迅速增加，企業(yè)集團(tuán)逐漸成為我國(guó)公司所有制的主要形式。財(cái)務(wù)集中管理是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程,涉及到企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的各個(gè)方面，已成為集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理研究領(lǐng)域中的一個(gè)核心課題。

一、傳統(tǒng)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理存在的問(wèn)題

1.難以及時(shí)、準(zhǔn)確、全面地掌握財(cái)務(wù)信息

由于集團(tuán)公司要走實(shí)業(yè)化、集團(tuán)化、國(guó)際化發(fā)展的道路，表現(xiàn)在業(yè)態(tài)形式已突破往昔傳統(tǒng)業(yè)態(tài)，一統(tǒng)天下格局，而出現(xiàn)多種新的業(yè)態(tài)。在實(shí)際工作中，財(cái)會(huì)人員作為子公司員工中相對(duì)獨(dú)立的一個(gè)群體，會(huì)獨(dú)立進(jìn)行收支核算的各種項(xiàng)目，例如：投資項(xiàng)目,科研項(xiàng)目,建設(shè)項(xiàng)目等，子公司經(jīng)營(yíng)成果，向集團(tuán)公司上報(bào)月（季）度、中期、年度財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告。集團(tuán)公司在配合注冊(cè)會(huì)計(jì)師實(shí)施年度合并處理后，出具審計(jì)報(bào)告，并據(jù)此來(lái)了解企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)狀況,反映其會(huì)計(jì)信息。由于集團(tuán)企業(yè)單位數(shù)量、報(bào)表種類繁多，這種人工檢查方式往往效率不高，這種財(cái)務(wù)分析只停留在數(shù)據(jù)表面，而難以透過(guò)財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)看到公司的真實(shí)資產(chǎn)質(zhì)量，經(jīng)營(yíng)狀況，盈利能力，難以及時(shí)地得到企業(yè)財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的動(dòng)態(tài)信息，導(dǎo)致不能真實(shí)、準(zhǔn)確地反映會(huì)計(jì)主體實(shí)際經(jīng)營(yíng)成果和財(cái)務(wù)狀況。

2.財(cái)會(huì)核算管理制度不健全

財(cái)務(wù)控制是指對(duì)企業(yè)的資金投入及收益過(guò)程和結(jié)果進(jìn)行衡量與校正，目的是實(shí)現(xiàn)收益最大化。但在現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)生活中，母子公司雖各為獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的法人實(shí)體，除了母公司信息化建設(shè)和財(cái)務(wù)制度方面實(shí)行統(tǒng)一原則外，管理上基本上都是采用完全獨(dú)立的分權(quán)模式，即各分、子公司負(fù)責(zé)自己的財(cái)務(wù)核算與財(cái)務(wù)管理。管理上基本上都是采用完全獨(dú)立的分權(quán)模式，即各分、子公司負(fù)責(zé)自己的財(cái)務(wù)核算與財(cái)務(wù)管理，同時(shí)因?yàn)椴煌姆止荆捎跈?quán)利不同，很難實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的管理，從而影響到集團(tuán)的整體發(fā)展。

3.預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行情況和財(cái)務(wù)預(yù)算不相符合

由于集團(tuán)內(nèi)部各公司均設(shè)立財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)日常的管理、監(jiān)督資金使用情況，子公司并具備與各公司業(yè)務(wù)相適應(yīng)的財(cái)務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算機(jī)制。而通常各集團(tuán)所謂的全面預(yù)算管理，有其形而無(wú)其實(shí)，有目標(biāo)而無(wú)考核，集團(tuán)的財(cái)務(wù)預(yù)算僅僅是根據(jù)各公司的報(bào)預(yù)算進(jìn)行匯總、調(diào)整，編制公司月度財(cái)務(wù)預(yù)算。一些資金的分配標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、不透明，即使有符合實(shí)際的財(cái)務(wù)預(yù)算，也無(wú)法得到貫徹落實(shí)，從而導(dǎo)致對(duì)預(yù)算的編制和執(zhí)行缺乏規(guī)范性和權(quán)威性，很多預(yù)算只流于形式。

二、實(shí)施步驟

1.實(shí)行資金的統(tǒng)一管理、調(diào)撥和使用

將企業(yè)資金有效利用，實(shí)現(xiàn)有效利用，資金集中管理模式選擇的重點(diǎn)在于企業(yè)集團(tuán)的集分權(quán)程度，具體包括：各子公司資金進(jìn)出統(tǒng)一通過(guò)財(cái)務(wù)結(jié)算中心這一樞紐，使財(cái)務(wù)結(jié)算中心成為集團(tuán)資金的“蓄水池”， 統(tǒng)一資金信貸管理, 確?；I資效益和安全，建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理委員會(huì)，對(duì)二極公司財(cái)務(wù)進(jìn)行直接管理，設(shè)置“內(nèi)部銀行”結(jié)算方式。一般來(lái)講，當(dāng)集團(tuán)公司還處于起步階段時(shí)，集團(tuán)公司所有支出由公司財(cái)務(wù)中心根據(jù)預(yù)算下?lián)?，收支差額留存公司本部，由公司財(cái)務(wù)中心集中使用，可采取實(shí)施統(tǒng)一管理，統(tǒng)一考核，統(tǒng)一發(fā)放。而當(dāng)企業(yè)步入正軌，課建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)與危機(jī)預(yù)警體系，各子公司資金進(jìn)出統(tǒng)一通過(guò)財(cái)務(wù)結(jié)算中心這一樞紐，使財(cái)務(wù)結(jié)算中心成為集團(tuán)資金的“蓄水池”， 其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的一切交易，通過(guò)內(nèi)部銀行辦理結(jié)算，以監(jiān)督資金流向。

2.滿足全面預(yù)算管理要求的經(jīng)營(yíng)管理模式

全面預(yù)算管理是一種集合法化、系統(tǒng)化、模式化、戰(zhàn)略化、人性化、并反映經(jīng)營(yíng)者管理思路，高度凝聚戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)及操作為一體化的現(xiàn)代企業(yè)管理模式。一定時(shí)期，集團(tuán)公司在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中已取得的各種營(yíng)業(yè)收入全面、綜合地反映出來(lái)，便于集團(tuán)公司及時(shí)掌握集團(tuán)整體資金狀況，合理分配資金，提高資金使用效率，為統(tǒng)一集團(tuán)的核算標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則，統(tǒng)一配置財(cái)務(wù)資源，提供統(tǒng)一、完整的決策支持，增強(qiáng)集團(tuán)總部對(duì)下屬單位的財(cái)務(wù)監(jiān)控力度，保證集團(tuán)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都在預(yù)算嚴(yán)格的程序下進(jìn)行，通過(guò)推行全面預(yù)算管理體系，使企業(yè)能全面掌握其實(shí)現(xiàn)保值增值的可能限度。

3.實(shí)行定期和不定期審計(jì)監(jiān)督

集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部審計(jì)作為實(shí)施內(nèi)部控制環(huán)境的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，是集團(tuán)企業(yè)最有效的內(nèi)部監(jiān)督手段之一。

(1)建設(shè)財(cái)務(wù)收支的審計(jì)，內(nèi)容包括：總部及旗下分公司編制年度財(cái)務(wù)預(yù)算,全過(guò)程、適時(shí)跟蹤監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況,及時(shí)向總部反饋預(yù)算執(zhí)行情況；對(duì)其旗下分公司資產(chǎn)、負(fù)債、損益的真實(shí)性、合法性、效益性以及有關(guān)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行審計(jì)。

(2)對(duì)集團(tuán)公司有關(guān)職能機(jī)構(gòu)、全資子公司、控股公司及其子公司履行情況進(jìn)行審計(jì)監(jiān)督。防止詐騙的發(fā)生，或者減輕詐騙的經(jīng)濟(jì)損失，確保集團(tuán)公司的戰(zhàn)略意圖、長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)、階段性發(fā)展的實(shí)現(xiàn)，對(duì)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司戰(zhàn)略意圖提供了有效的法律保障。

綜上所述，集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)集中管理可以強(qiáng)化財(cái)務(wù)監(jiān)控力度，控制資金風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)效率最大化，增加收益性，增強(qiáng)企業(yè)靈活性，保證信息內(nèi)容的真實(shí)性、準(zhǔn)確性和合法性。

參考文獻(xiàn)：

[1]財(cái)政部會(huì)計(jì)資格評(píng)價(jià)中心編.財(cái)務(wù)管理.北京：中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，2008