導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇財務(wù)戰(zhàn)略的選擇，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

一、汽車行業(yè)的總體分析

作為我國經(jīng)濟的重要支柱產(chǎn)業(yè)，汽車行業(yè)具有產(chǎn)業(yè)鏈長、消費拉動的特點?！笆濉逼陂g，國民經(jīng)濟快速穩(wěn)定的發(fā)展推動了汽車的持續(xù)需求，導致目前各大汽車生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)能快速擴張。為了更好地鼓勵和支持國內(nèi)汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，國家各局各部門出臺了一系列的優(yōu)惠和補助政策。在汽車產(chǎn)業(yè)這塊“蛋糕”越做越大的情況下，各汽車廠商之間的競爭日趨激烈。各汽車品牌的重心都在向不同的方向轉(zhuǎn)移，其中比亞迪公司開始著重發(fā)展新能源汽車。新能源汽車包括純電動汽車、混合動力汽車和燃料電池汽車三類。隨著能源價格的持續(xù)增長和對節(jié)能環(huán)保要求的不斷提升，新能源汽車的發(fā)展有著廣闊的前景。

1、中國新能源汽車發(fā)展現(xiàn)狀

早在“十一五”時期，國家就提出“節(jié)能和新能源汽車”戰(zhàn)略，表明了政府高度關(guān)注新能源汽車的研發(fā)和產(chǎn)業(yè)化。而在中國汽車業(yè)“十二五”規(guī)劃中，新能源汽車被列為中國汽車產(chǎn)業(yè)今后五年發(fā)展的重中之重，它已經(jīng)成為國家振興經(jīng)濟和優(yōu)化汽車產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的重要突破口。2012年國內(nèi)新能源汽車的產(chǎn)銷量均出現(xiàn)了井噴式的增長雙雙超過了1.2萬輛，達到了歷史的新高度。有數(shù)據(jù)顯示，2012年國內(nèi)新能源汽車的銷售量為12791輛，其中包括插電式混合動力汽車1416輛，純電動汽車11375輛。作為新能源汽車最重要的組成部分，純電動汽車2012年的生產(chǎn)量同比2011年增幅達到了98.8%，銷售量同比2011年增幅則達到了103.9%。

2、國外新能源汽車發(fā)展現(xiàn)狀

作為全球最大的電動汽車市場，美國在2012年電動汽車的年銷售量已經(jīng)突破45萬輛，占整個乘用車市場的3%。其中混合動力汽車占整個電動汽車銷量的90%，與2010年相比，銷售量增長了42.23%，其中日本豐田公司生產(chǎn)的普銳斯系列車型占到了總銷售量的一半。隨著插電式、純電動汽車電池技術(shù)進步以及產(chǎn)業(yè)化發(fā)展，插電式混合動力汽車在2012年成為了市場的新焦點。2012年美國市場僅三款插電式混合動力汽車就實現(xiàn)全年3萬輛的銷售量，比2011年的7千輛增長了3倍，其中美國通用公司的沃藍達銷售量達到了2萬輛，占到了插電式車輛銷售量的一半。純電動汽車市場銷量保持穩(wěn)定，2011年和2012年在全美的銷售量均保持在1萬輛左右，日本日產(chǎn)公司的聆風電動車銷量占其中的大約80%。

3、新能源汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展對比亞迪公司的影響

比亞迪董事長王傳福表示，十報告中提出了大力推進生態(tài)文明建設(shè)，把生態(tài)環(huán)境建設(shè)放在一個主要位置，對于新能源汽車的發(fā)展是一個很好的促進。作為全球唯一一家具備純電動巴士和純電動汽車生產(chǎn)能力的企業(yè)，比亞迪通過發(fā)展新能源汽車，實施產(chǎn)業(yè)升級的戰(zhàn)略已經(jīng)初見成效。未來，比亞迪公司將積極擴充產(chǎn)能并拓展銷售渠道，加大研發(fā)投入及提升產(chǎn)品質(zhì)量，進一步提升國內(nèi)市場的占有率。同時，比亞迪也將加大對海外市場的開拓力度，積極布局海外市場，逐步提升汽車產(chǎn)品在國際市場的影響力。

二、比亞迪股份有限公司成長之路與發(fā)展現(xiàn)狀

比亞迪股份有限公司創(chuàng)立于1995年，2002年7月31日在香港主板發(fā)行上市，2011年6月回歸A股，“擠”進深交所的中小企業(yè)板。是一家擁有IT、汽車和新能源三大產(chǎn)業(yè)群的高新技術(shù)民營企業(yè)。

1、從電池到多元化產(chǎn)業(yè)之路——多元化加法三級跳

第一階段：崛起于鋰電池，由電池產(chǎn)業(yè)以及延伸IT產(chǎn)業(yè)。1995年，王傳福發(fā)現(xiàn)可充電電池的廣闊市場，建立比亞迪股份有限公司，主要開發(fā)生產(chǎn)為第一代手機（大哥大）使用的鎳鎘、鎳氫電池。打破日企的壟斷，結(jié)束內(nèi)地電池行業(yè)產(chǎn)商的低利潤模式。在成立后三四年間，第二代手機（即數(shù)字信號手機）的出現(xiàn)，在國際上鋰電池也迅速取代鎳電池。此時，捉住機遇二次起跑的比亞迪成為首批進入該領(lǐng)域的中國鋰電池企業(yè)，真正拿到了電池行業(yè)的話語權(quán)。高技術(shù)保證與低成本制造，使比亞迪在2000年后陸續(xù)與摩托羅拉、諾基亞等在內(nèi)的知名品牌成為合作伙伴，而且份額一度高達摩托羅拉全球90%。比亞迪開始跨越多個領(lǐng)域，每年的技術(shù)專利多達1000多個，IT產(chǎn)業(yè)的多元化逐步展開，從而最終完善了手機零部件產(chǎn)品線。

第二階段：汽車產(chǎn)業(yè)。2003年，比亞迪電池收購秦川汽車，其真正意義在于建立一個汽車電池產(chǎn)業(yè)化的平臺，加快比亞迪電動汽車電池產(chǎn)業(yè)化的進程。至此，王傳福以全球第二大充電電池生產(chǎn)商的身份，搭上中國汽車行業(yè)近十年爆發(fā)式增長的高速列車，適時進入汽車行業(yè)。汽車工業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展，傳統(tǒng)的燃油發(fā)動機技術(shù)已十分成熟，2008年，比亞迪推出了雙模電動車，成為繼通用汽車、豐田汽車之后第三家掌握雙模技術(shù)的企業(yè)。2008年9月27日，美國著名投資者“股神”巴菲特投資2.3億美元入股比亞迪。巴菲特的聲望和中美能源的基礎(chǔ)優(yōu)勢將加快比亞迪拓展北美市場，從而加速比亞迪電動汽車的商業(yè)化。比亞迪汽車業(yè)務(wù)從2003年起步，到2010年居我國轎車企業(yè)銷量第六、非合資轎車企業(yè)第一，比亞迪顯然成為中國汽車行業(yè)的黑馬。

第三階段：新能源產(chǎn)業(yè)。比亞迪的新能源產(chǎn)業(yè)鏈條長范圍廣，包括新能源車、太陽能電站和儲能電站等，其多元化類型復雜，但核心是基于電池技術(shù)的優(yōu)勢撬動未來巨大的新能源市場。

2、發(fā)展現(xiàn)狀

在經(jīng)歷公司成立以來最困難的時期后，比亞迪逐步改變銷售模式、改善產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，提高自主品牌的消費價值，不過分依賴于國家稅收優(yōu)惠和財政補貼，反思式的汽車發(fā)展。一來持續(xù)優(yōu)化經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，二來重塑品牌形象，提升車輛品質(zhì)。在不斷“糾正”之后，比亞迪董事長王傳福宣布從2010年開始為期三年的調(diào)整期已經(jīng)結(jié)束，從2013年開始進入“二次騰飛期”。

隨著今年上海車展“綠混”等多項新技術(shù)的推出，比亞迪將以新技術(shù)為支撐點實現(xiàn)“二次騰飛”。王傳福表示，比亞迪在技術(shù)研發(fā)環(huán)節(jié)，真正實現(xiàn)功能的投入只占總投資的10%，其余的90%都用來做產(chǎn)品可靠性實驗，以保障自身品質(zhì)，確保產(chǎn)品的穩(wěn)定性、可靠性。

2009—2011年，比亞迪的發(fā)展遇到了極大的困難，三年的盈利狀況處于下滑的趨勢，2012年比亞迪財務(wù)戰(zhàn)略進行了重大調(diào)整，及時減緩了盈利下滑的趨勢。進入2013年，比亞迪推出多項新技術(shù)，并在第一季度實現(xiàn)營業(yè)收入128.84億元（同比增長9.8%），歸屬于上市公司股東的凈利潤1.12億元（同比增長315.63%）。如此快速的增長速度標志著比亞迪逐漸走出困境，正式踏上了“二次騰飛”之路。

三、前景分析

1、內(nèi)外機遇促戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

（1）抓住國內(nèi)外機遇。據(jù)《節(jié)能與新能源汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃（2012—2020年）》（國發(fā)〔2012〕22號）表示，推動汽車行業(yè)可持續(xù)發(fā)展是影響國民經(jīng)濟和社會發(fā)展、解決能源緊張和環(huán)境污染問題的戰(zhàn)略舉措。為應(yīng)對日益突出的燃油供求矛盾和環(huán)境污染問題，世界主要汽車生產(chǎn)國紛紛加快部署，將發(fā)展新能源汽車作為國家戰(zhàn)略，節(jié)能與新能源汽車已成為國際汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向，未來10年將迎來全球汽車產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級的重要戰(zhàn)略機遇期。目前，我國汽車產(chǎn)銷規(guī)模已居世界首位，預計在未來一段時期仍將持續(xù)增長。因此，必須抓住機遇，促進汽車產(chǎn)業(yè)優(yōu)化升級，實現(xiàn)由汽車工業(yè)大國向汽車工業(yè)強國轉(zhuǎn)變的中國汽車夢。

（2）撐起汽車工業(yè)強國——自主品牌與核心技術(shù)。如今，國內(nèi)自主品牌過于低端，與主流合資品牌相比，自主品牌在品牌、技術(shù)、造型設(shè)計乃至管理模式等方面都存在差距。因此，要大力發(fā)展中高端自主品牌，增強自主品牌的核心競爭力，從中國市場走向國際市場。高端發(fā)展的重點，就是發(fā)展節(jié)能與新能源汽車。近十年來，我國新能源汽車基本具備了產(chǎn)業(yè)化發(fā)展基礎(chǔ)，并在一些關(guān)鍵技術(shù)取得重大進步，汽車節(jié)能技術(shù)推廣應(yīng)用也取得積極進展。但我國新能源汽車存在核心關(guān)鍵技術(shù)尚未突破、產(chǎn)品成本高、社會配套體系不完善、與國際先進水平相比還有一定差距、節(jié)能型小排量汽車市場占有率偏低等問題。

2、競爭戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型——以技術(shù)樹立品牌

通過對比亞迪競爭戰(zhàn)略的分析，我們知道比亞迪通過接力整合應(yīng)用模仿，將低成本造車發(fā)揮到極致，業(yè)界也有人稱比亞迪用賣家電的方式銷售汽車。這種低成本戰(zhàn)略給比亞迪帶來了豐厚的回報，連續(xù)六年銷售業(yè)績增長100%，但是低成本也給企業(yè)帶來了負面的效應(yīng)，隨著質(zhì)量問題頻繁的曝出，比亞迪2009年之后銷售業(yè)績下滑嚴重，與此同時規(guī)?？焖贁U張，企業(yè)人力、文化，業(yè)務(wù)流程建設(shè)跟不上，加上新能源汽車及相關(guān)的投資沒能產(chǎn)生預期的效益，企業(yè)的發(fā)展進入了低谷調(diào)整期。

2012年4月，比亞迪宣布比亞迪全系車型的“4年或10萬公里”的超長保質(zhì)期。由此可以看出，比亞迪欲重走技術(shù)流，以技術(shù)樹立比亞迪價值品牌。近年來，比亞迪已經(jīng)把發(fā)展的重心調(diào)整到品牌建設(shè)、新產(chǎn)品研發(fā)等發(fā)面。例如，比亞迪在塑造其品牌內(nèi)涵時就引入了“技術(shù)、品質(zhì)、責任”這三個關(guān)鍵詞，并把技術(shù)放在第一位。比亞迪要做的就是通過搶占技術(shù)制高點來拉動“二次騰飛”的引擎。

比亞迪將在今年年內(nèi)陸續(xù)推出綠混、綠凈、電控四驅(qū)三項技術(shù)，此外還將推出三款新車，包括配置“逆天”的中高級轎車思銳、配備1.5TID和DMII代動力系統(tǒng)的雙模混合汽車“秦”、高端SUV車型S7，公司的品牌結(jié)構(gòu)將更趨向高端。

3、未來仍可期

2013年1月，比亞迪董事長兼總裁王傳福在北京舉行的技術(shù)解析會上宣布，2013年作為比亞迪“二次騰飛”的開局年，公司將在2012年實現(xiàn)汽車總銷量45.6萬輛的基礎(chǔ)上，將2013年的銷售目標定為50萬輛。而當前，市場各方人士均預期正處于上升階段的比亞迪制定的銷售目標過于保守。對此王傳福表示：“寧可飛慢一點，也不愿再摔跟頭了?！边@句話暗示著比亞迪將要追求更加穩(wěn)健的增長模式，從追求增長速度向追求質(zhì)量、追求更有內(nèi)涵的增長方式轉(zhuǎn)變。

作為向集團化發(fā)展的比亞迪股份有限公司，盡管其未來的發(fā)展之路還存在著很多的挑戰(zhàn)，“2015年成為中國第一的汽車生產(chǎn)企業(yè)，在2025年成為全球第一的汽車生產(chǎn)企業(yè)”這一遠大目標是偉大而艱巨的，擺在比亞迪人面前的困難也還有許多，在通向全人類能源革命這一條道路上的阻礙也重重。但是，從理性上講，比亞迪在技術(shù)上面的優(yōu)勢也讓我們看到了實現(xiàn)這一目標的希望。從比亞迪在這短短幾年的發(fā)展歷程上，我們應(yīng)看到他們實現(xiàn)這一目標的決心，也應(yīng)該看到比亞迪已經(jīng)邁出的實現(xiàn)這一目標的堅實一步。

福特成為世界第一，是因為發(fā)明了流水線生產(chǎn)作業(yè)；通用成為世界第一，是因為構(gòu)建了多層次的細分市場和創(chuàng)新性的特色化品牌戰(zhàn)略；豐田成為世界第一，是因為發(fā)明了低成本、高質(zhì)量的生產(chǎn)管理系統(tǒng)?，F(xiàn)在看起來，這些都是最基礎(chǔ)的管理戰(zhàn)略。中國汽車企業(yè)還沒有顯示出強大的優(yōu)勢，或明確的創(chuàng)新特征和方向。所以，無論是比亞迪，還是中國其他汽車企業(yè)，都需要在戰(zhàn)略層面上做更多的創(chuàng)新。在這個領(lǐng)域中的根本性突破將決定誰能成為世界汽車第一品牌。從比亞迪的成長之路我們可以看到，在戰(zhàn)略創(chuàng)新上比亞迪是有足夠勇氣的?！癇uild your dreams”是比亞迪的品牌含義，我們相信，這更是比亞迪人敢于夢想的精神所在，在這種精神的激勵下，盡管前行路上有風雨，比亞迪的彩虹也會長掛藍天。

【參考文獻】

篇2

一、財務(wù)戰(zhàn)略的基本含義

財務(wù)戰(zhàn)略就是根據(jù)企業(yè)發(fā)展的要求以及企業(yè)資金的運作規(guī)律，制定一個適合公司發(fā)展的全局性、系統(tǒng)性、長久性、決策性的策略，來達到促進企業(yè)財務(wù)發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略性目標的目的。

二、財務(wù)戰(zhàn)略的分類

企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的方式有很多種，本文中按照資金籌措方式和資金使用特征進行劃分為四種形式，分別為：擴張型、穩(wěn)健型、防御型以及收縮型財務(wù)戰(zhàn)略。

擴張型財務(wù)戰(zhàn)略：資金籌措方式為大量吸收外部資本，特點是在很長時間內(nèi)迅速擴大投資規(guī)模。

收縮型財務(wù)戰(zhàn)略：收縮型戰(zhàn)略，是企業(yè)對于那些沒有發(fā)展?jié)摿蛘甙l(fā)展?jié)摿苄〉捻椖克鶓?yīng)該采取的戰(zhàn)略方式。收縮型財務(wù)戰(zhàn)略的特點是對外籌資規(guī)模變小、股利量激增，且投資多以回購股份、償債的方式實現(xiàn)。

防御型財務(wù)戰(zhàn)略：防御型財務(wù)戰(zhàn)略可以對現(xiàn)有資本結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)負債水平進行合理的調(diào)整，以提升鼓勵政策的穩(wěn)定性。其表現(xiàn)有兩種：一是維持當前的投資收益水平。二是維持現(xiàn)有投資規(guī)模。

穩(wěn)增型財務(wù)戰(zhàn)略：在規(guī)定時間內(nèi)擴大投資規(guī)模，維持現(xiàn)有利潤的，企業(yè)需要采用外部適度加強籌資，內(nèi)部適度增加自行支配額相結(jié)合的財務(wù)方式稱之為穩(wěn)增型財務(wù)戰(zhàn)略。

三、集團企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的重要性

在企業(yè)財務(wù)管理中，財務(wù)戰(zhàn)略占據(jù)著舉足輕重的地位，直接關(guān)系到了財務(wù)管理的成果，也決定了財務(wù)資源配置的科學性，是企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標的重要渠道。企業(yè)在制定財務(wù)戰(zhàn)略之前，要先了解本行業(yè)的實際發(fā)展情況，并視實際情況對財務(wù)計劃進行適當?shù)恼{(diào)整。

財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略中不可或缺的部分，對企業(yè)的發(fā)展起到了決定性作用。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)各種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱，是企業(yè)總公司或分公司為了增強核心競爭力，實現(xiàn)內(nèi)部資源優(yōu)化配置，達到預期的運營目的，而對企業(yè)長期性、整體性、基本性問題的分析和部署。企業(yè)戰(zhàn)略的科學性、可操作習慣在原則上是由財務(wù)戰(zhàn)略決定的。一套科學的財務(wù)戰(zhàn)略能夠充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部各項資源的作用和價值，是企業(yè)達到預期發(fā)展目標的重要途徑。[1]

四、集團企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的選擇

（一）初創(chuàng)期企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略選擇

從投資上看，為了將企業(yè)自身的研發(fā)和創(chuàng)新能力發(fā)揮到極致，最好的方法就是盡量將資源集中在某個市場中，以免資源過于分散而無法發(fā)揮其應(yīng)有的價值。由于外部融資難度比較大、市場現(xiàn)金流的變化大，利益縮小，所以籌資難度比較大。企業(yè)要想擴大投資規(guī)模，就必須挖掘潛在的投資者，只有這樣企業(yè)才能把融資工作做到極致，融資額才會不斷增加。

（二）成長期企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略選擇

從投資上看，要努力維持當前的經(jīng)營局面，制定科學的投資計劃，將資金用在該用的地方。在選擇投資項目時，不能過于重視眼前利益。除此以外，要適當?shù)卦黾恿鲃淤Y產(chǎn)、固定資產(chǎn)在總資金中的比重，以獲得更多的市場份額。從籌資方面看，除了通過負債的方式完成籌資之外，還應(yīng)該善于利用股權(quán)融資和留存收益來滿足企業(yè)對資金的需求。

（三）成熟期企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略選擇

從投資上看，為了增加市場占有率，提升創(chuàng)新能力，降低投資風險，企業(yè)應(yīng)制定詳細的投資戰(zhàn)略；為了順利地整合產(chǎn)品的價值鏈，適當?shù)卣{(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是相當有必要的。從籌資方面看，企業(yè)進入穩(wěn)定發(fā)展階段之后可以順利地申請到所需的貸款，此時企業(yè)發(fā)展?jié)u入佳境，并且開始著手上市發(fā)行股票和債券等事宜，因而企業(yè)應(yīng)該努力維持股權(quán)資本和債券資本的比例，以保證融資活動的順利開展，只要資本結(jié)構(gòu)足夠科學，企業(yè)就能夠達到“負債經(jīng)營”的狀態(tài)。從分配管理方面看，由于企業(yè)此時的資金實力得到了大幅度提升，所以企業(yè)可嘗試實施固定股利支付率和固定股利政策，以挖掘更多具有潛力的投資者。

（四）衰退期企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略選擇

從投資上看，企業(yè)應(yīng)該向那些充滿了潛力的業(yè)務(wù)分配適當?shù)馁Y源，這一方面可以提升先進流的穩(wěn)定性，搶占更多的市場份額；另一方面可以降低企業(yè)投資的盲目性，以免企業(yè)將寶貴的資源用在那些沒有潛力的業(yè)務(wù)上，這也是企業(yè)成功完成業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的有力手段。從籌資方面看，企業(yè)的綜合能力會在其進入衰弱期之后降至最低，為避免被同行淘汰，企業(yè)必須集中精力提升資產(chǎn)的流動性，此時企業(yè)應(yīng)該將發(fā)展戰(zhàn)略切換為資產(chǎn)證券化戰(zhàn)略。從分配管理方面看，企業(yè)在這一階段應(yīng)該將發(fā)展重心放在產(chǎn)品的開發(fā)和創(chuàng)新上，這樣才能搶占更多的市場份額，才能繼而獲得更長遠的發(fā)展。

五、集團企業(yè)執(zhí)行財務(wù)戰(zhàn)略的保障措施

（一）執(zhí)行中需遵循四項基本原則

企業(yè)必須嚴格按照如下原則執(zhí)行財務(wù)戰(zhàn)略： （1）自控原則。具體來說，就是要結(jié)合企業(yè)的發(fā)展情況制定配套的規(guī)章制度，以約束組織成員的行為。（2）優(yōu)先原則。凡事分清輕重緩急，先解決主要矛盾，再解決次要矛盾。（3）靈活性原則。當企業(yè)陷入困境時，要盡快出臺具體的解決方案。（4）適度原則。要在發(fā)現(xiàn)問題的第一時間進行解決，將風險控制住。除此以外，在執(zhí)行戰(zhàn)略時，要協(xié)調(diào)好內(nèi)外部之間的關(guān)系，確保組織上下、內(nèi)外都朝著同一個目標努力；企業(yè)還要建立一個完善的信息反饋機制，認真總結(jié)歸納過往的發(fā)展經(jīng)驗，爭取在未來的發(fā)展中做到揚長避短。[2]

（二）提高企業(yè)管理水平，建立風險預警機制

在外部環(huán)境趨近于穩(wěn)定的前提下，構(gòu)建一個科學的競爭力生命周期風險預警機制，以免企業(yè)在今后的發(fā)展中錯失寶貴機遇，這也是增強其綜合實力的有效手段。鑒于此，企業(yè)在執(zhí)行財務(wù)策略的同時，還應(yīng)該重視員工的培養(yǎng)，要定期組織員工參與考核、教育等活動，認真聽取員工的建議和看法，提高企業(yè)整體管理水平。

（三）規(guī)范企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理制度，改善財務(wù)戰(zhàn)略制定環(huán)境

為了保障經(jīng)營目標的實現(xiàn)，就應(yīng)該規(guī)范企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略制定，完善財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境，保證企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略能夠充分地發(fā)揮其作用。只有改善財務(wù)戰(zhàn)略制定環(huán)境，才能保證企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略能夠按照規(guī)范有序的程序制定出來，才能為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻。

（四）合理評價企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略

為了達到企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略更加適合企業(yè)的發(fā)展，必須從管理者的角度多方面的對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略進行評價，并且根據(jù)評價結(jié)果對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略進行適當?shù)恼{(diào)節(jié)。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略評價體系的內(nèi)容應(yīng)該包括短期償債能力、長期償債能力、運營能力、盈利能力等。

六、結(jié)束語

合適的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略對企業(yè)的發(fā)展作用重大，所以企業(yè)必須根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展和外部環(huán)境變化制定不同的財務(wù)戰(zhàn)略，這樣才能在日益激烈的市場環(huán)境中生存和發(fā)展下去。

（作者單位為中國建設(shè)銀行新鄉(xiāng)分行）

篇3

現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)面臨著一個多元、動態(tài)、復雜的管理環(huán)境，企業(yè)財務(wù)管理不再只是財務(wù)管理的具體方法和手段，而是吸收了戰(zhàn)略管理的原理與方法，從適應(yīng)環(huán)境、利用條件的角度出發(fā)，充分重視財務(wù)的長遠問題和戰(zhàn)略問題。在中小企業(yè)資源相對缺乏的情況下，制定一個合適的財務(wù)戰(zhàn)略，以合理配置有限的資源顯得尤為重要。

企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略關(guān)注的焦點是企業(yè)未來財務(wù)活動的發(fā)展方向、目標以及實現(xiàn)目標的基本途徑和策略，這是財務(wù)戰(zhàn)略不同于其他各種戰(zhàn)略的特性。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的總體目標是合理調(diào)集、配置和利用資源，謀求企業(yè)資金的均衡、有效的流動，構(gòu)建企業(yè)核心競爭力，最終實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。這一目標的幾個方面是相互聯(lián)系的。從長期來看表現(xiàn)為，謀求企業(yè)財務(wù)資源和能力的可持續(xù)增長，實現(xiàn)企業(yè)的資本增值并使企業(yè)財務(wù)能力持續(xù)、快速、健康地增長，維持和發(fā)展企業(yè)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)戰(zhàn)略管理在構(gòu)建企業(yè)核心競爭力時，需要企業(yè)財務(wù)管理的支持。把企業(yè)資金管理作為重要內(nèi)容的財務(wù)管理也必須要反映企業(yè)戰(zhàn)略的要求，保證其戰(zhàn)略的實施。實施企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理的價值就在于它能夠保持企業(yè)健康的財務(wù)狀況，有效控制企業(yè)的財務(wù)風險。

二、中小企業(yè)的財務(wù)特征分析

成功的財務(wù)戰(zhàn)略必須適應(yīng)于企業(yè)所處發(fā)展階段的財務(wù)特點，符合企業(yè)目前的總體戰(zhàn)略并和利益相關(guān)者的收益、風險相聯(lián)系。企業(yè)的發(fā)展階段大致分為，初創(chuàng)期、成熟期和衰退期三個階段。中小企業(yè)在不同的發(fā)展階段呈現(xiàn)的財務(wù)特征是不同的，應(yīng)通過對其財務(wù)特征的分析，謀求適合不同發(fā)展時期的中小企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略。

（一）初創(chuàng)期的財務(wù)特征

企業(yè)生命周期初始階段的經(jīng)營風險是最高的，這是因為產(chǎn)品投放市場不久，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一、生產(chǎn)規(guī)模有限、產(chǎn)品成本較高、盈利性很差，同時需要投入大量的資金用于新產(chǎn)品的開發(fā)和市場拓展，且產(chǎn)品市場的擴大是否給予該產(chǎn)品充分發(fā)展的足夠空間和補償投入的成本是不確定的，核心競爭力尚未形成。從中小企業(yè)財務(wù)管理活動對企業(yè)現(xiàn)金流量產(chǎn)生的影響來看，經(jīng)營活動和投資活動屬于流出大于流入的狀態(tài)，資金短缺，現(xiàn)金凈流量為負，難以形成內(nèi)部資金的積累，籌資活動是唯一的現(xiàn)金來源。這是初創(chuàng)期企業(yè)的財務(wù)特征。

（二）成熟期財務(wù)特征

當中小企業(yè)成功跨越初創(chuàng)階段，就會進入相對穩(wěn)定的成熟階段。在企業(yè)趨向成熟的過程中，企業(yè)增長的速度與前景比以及經(jīng)營風險會有所回落；企業(yè)具備了相對高的穩(wěn)定的產(chǎn)品市場份額，賬款不斷收回，具有較高的資金周轉(zhuǎn)效率；同時，由于新增項目少，現(xiàn)金流出少，企業(yè)凈現(xiàn)金流量多為正數(shù)，企業(yè)的經(jīng)營活動和投資活動一般情況下都表現(xiàn)為凈收益。融資規(guī)模要比初創(chuàng)期有所下降，且此階段以留存收益和負債融資政策為主，大量債務(wù)到了還本付息期，伴隨著負債融資的增加，財務(wù)風險上升到與經(jīng)營風險相當?shù)某潭?。分紅比例也在提高，每股的高現(xiàn)金凈利比例使股利支付率和支付額都會提高，投資者此時的回報更多是通過股利分配而不是初創(chuàng)階段的資本利得來滿足。

（三）衰退期財務(wù)特征

對衰退型企業(yè)而言，經(jīng)營業(yè)務(wù)的減少和產(chǎn)品消亡是不可避免的，再投資獲利的機會已經(jīng)很小，經(jīng)營的目的只是為了繼續(xù)謀求生存的轉(zhuǎn)機。從中小企業(yè)財務(wù)管理活動對企業(yè)現(xiàn)金流量產(chǎn)生的影響來看，由于企業(yè)產(chǎn)品銷售水平下降，現(xiàn)金周轉(zhuǎn)速度慢，經(jīng)營活動產(chǎn)生明顯的負現(xiàn)金流量。同時，由于企業(yè)在衰退期較多地采取高股利分配政策，負債融資在走向衰退的過程中會不斷增加，籌資活動產(chǎn)生正現(xiàn)金流量，財務(wù)杠桿水平與財務(wù)風險隨之增加。

三、不同發(fā)展時期的財務(wù)戰(zhàn)略選擇

財務(wù)戰(zhàn)略的選擇決定中小企業(yè)財務(wù)資源配置的取向和模式，影響著企業(yè)理財活動的行為和效率。從生命周期理論的角度來看，中小企業(yè)的發(fā)展一般要經(jīng)歷創(chuàng)立期、成熟期和衰退期三個階段。中小企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略在不同的發(fā)展階段會有所不同，只有選擇與企業(yè)不同發(fā)展階段相匹配的財務(wù)戰(zhàn)略，才能促進中小企業(yè)做大做強，持續(xù)發(fā)展。

（一）初創(chuàng)期的財務(wù)戰(zhàn)略選擇

融資戰(zhàn)略是企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的一個組成部分，它主要解決的是企業(yè)籌集資金的目標、原則、方向、規(guī)模、結(jié)構(gòu)、渠道和方式等重大問題，它不是某項具體的資金籌集計劃，而是為適應(yīng)未來環(huán)境與企業(yè)戰(zhàn)略的要求，對企業(yè)融資長期而系統(tǒng)的構(gòu)想，旨在為企業(yè)戰(zhàn)略實施和提高企業(yè)競爭力提供可靠的現(xiàn)金流支持。

在外源融資方面，中小企業(yè)直接融資困難是一個世界性的普遍現(xiàn)象?？陀^上看，中小企業(yè)直接融資難相當程度上由中小企業(yè)自身的問題決定的。如很難找到符合條件的抵押物或擔保單位，商業(yè)銀行對中小企業(yè)很難進行跟蹤監(jiān)督和檢查。中小企業(yè)大多規(guī)模小、風險大，一旦資不抵債宣告破產(chǎn)，商業(yè)銀行的債權(quán)將難以保障等，這都是影響中小企業(yè)獲得貸款的重要因素。

內(nèi)源融資戰(zhàn)略是指主要從企業(yè)內(nèi)部開辟資金來源的融資方式。在這一融資戰(zhàn)略思想指導下，企業(yè)不依賴外部資金，而在本單位內(nèi)部籌集所需的資金，它通過以前的利潤留存進行資本縱向積累。資金的主要來源將是留存盈余、攤銷等無需現(xiàn)金支付的費用，資金占用減少、周轉(zhuǎn)速度加快所帶來的資金節(jié)約等等。內(nèi)源型融資戰(zhàn)略特別適合缺乏外部融資渠道的中小企業(yè)。從稅負角度出發(fā)分析，負債融資能為企業(yè)帶來避稅的好處。但是由于初創(chuàng)企業(yè)的會計上大多只產(chǎn)生虧損，負債融資也不能為企業(yè)帶來積極影響，且目前由于我國中小企業(yè)在內(nèi)部融資相對容易一些，融資成本較低，所以應(yīng)選擇以內(nèi)源融資為主、外源融資為輔的融資策略，由業(yè)主及關(guān)聯(lián)企業(yè)提供借款，同時加強自有資金儲備，創(chuàng)造一定的信用條件，以自有資產(chǎn)為擔保向金融機構(gòu)借款，使企業(yè)保持良好的資本結(jié)構(gòu)。企業(yè)應(yīng)根據(jù)未來的償債能力選擇可以接受的融資方式，防止企業(yè)在初始階段背上沉重的債務(wù)包袱而陷入財務(wù)危機。

投資戰(zhàn)略是指根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境狀況及其變化趨勢，將企業(yè)擁有的或?qū)嶋H控制的經(jīng)濟資源有效地投放出去，以獲得未來的經(jīng)濟利益和競爭優(yōu)勢。投資戰(zhàn)略的內(nèi)容包括對投資方向、投資規(guī)模和投資比例的確定。具體投資內(nèi)容要結(jié)合企業(yè)總體戰(zhàn)略和投資環(huán)境、企業(yè)發(fā)展階段來制定。在實施投資戰(zhàn)略時，管理者應(yīng)當更加注重成長性、市場占有和技術(shù)領(lǐng)先等目標。處于初創(chuàng)階段和成長階段的中小企業(yè)，它們需要大量的資金投入來開發(fā)新產(chǎn)品、開拓市場和拓展經(jīng)營。由于難以從外部獲得貸款，故中小企業(yè)的業(yè)主們一般都將稅后利潤盡量留存于企業(yè)內(nèi)，采用非現(xiàn)金股利政策，留存更多的利潤，以充實資本。

（二）成熟型中小企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略選擇

對于成熟型中小企業(yè)而言，為了獲得足夠的資金或保持穩(wěn)定的資金來源與優(yōu)良的資金結(jié)構(gòu)，通常采取多種融資方式相結(jié)合的方法進行融資。融資戰(zhàn)略的組合搭配也能夠取得更好的作用，如通過金融型融資、盤活內(nèi)存資產(chǎn)融資、折舊融資和企業(yè)商業(yè)信用融資等。金融型融資戰(zhàn)略是指企業(yè)通過與金融機構(gòu)建立密切的協(xié)作關(guān)系，利用這些金融機構(gòu)長期穩(wěn)定的信貸資金來達到融資目的的融資戰(zhàn)略。金融型融資資金來源包括政策性銀行、商業(yè)銀行、非銀行金融機構(gòu)信貸資金、租賃公司融資租賃。其優(yōu)點是融資規(guī)模較大，形式靈活，企業(yè)只需付出利息費用，不涉及股權(quán)。金融型融資既能為企業(yè)帶來財務(wù)杠桿效應(yīng)，又能防止凈資產(chǎn)收益率和每股收益的稀釋，因此在此期間，中小企業(yè)應(yīng)以提高財務(wù)杠桿效應(yīng)為出發(fā)點，采取積極的融資策略，適當?shù)靥岣邆鶆?wù)比重。這種融資形式的不足之處是融資條件以及成本較高，適用于產(chǎn)品市場成熟、發(fā)展迅速且有實質(zhì)性優(yōu)勢，特別是有技術(shù)優(yōu)勢的中小企業(yè)，其融資的前提是預計資金利潤率高于借入資金利息率。除此之外，成熟型中小企業(yè)還應(yīng)該有效地實施內(nèi)部型融資戰(zhàn)略，對企業(yè)內(nèi)部存量資金進行優(yōu)化調(diào)整，盤活企業(yè)內(nèi)存量資產(chǎn)。成熟型企業(yè)已經(jīng)具備了折舊融資的條件，應(yīng)該發(fā)揮折舊融資的優(yōu)勢。折舊融資具有成本低、風險低的優(yōu)點，通過折舊融資可以優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)。企業(yè)還可以充分利用商業(yè)信用融資。企業(yè)間信用融資包括應(yīng)付賬款、應(yīng)付票據(jù)，預收貨款等內(nèi)容。信用融資對于流動資金有限的中小企業(yè)來說更是具有特殊意義，它是解決企業(yè)資金特別是流動資金不足的有效方法。 根據(jù)中小企業(yè)成熟期的財務(wù)特征，企業(yè)在盈利逐步提高并穩(wěn)定的同時，維持生產(chǎn)的支出卻在減少，這使得企業(yè)資金在成熟初期出現(xiàn)了一定的盈余。這個階段的中小企業(yè)通常以盈利最大化為財務(wù)管理目標，通過采取規(guī)模擴張、多角化發(fā)展等投資方式尋找新的獲利機會。適用于成熟型中小企業(yè)實際情況的投資戰(zhàn)略包括規(guī)模擴張戰(zhàn)略和穩(wěn)定投資戰(zhàn)略。規(guī)模擴張主要指核心產(chǎn)品銷售規(guī)模的擴大。擴張投資戰(zhàn)略是成熟期中小企業(yè)最常用的一種投資戰(zhàn)略，是中小企業(yè)實現(xiàn)高速成長的最直接、最有效的方式。實現(xiàn)規(guī)模擴張的方式主要有市場滲透、開發(fā)戰(zhàn)略和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。中小企業(yè)在進入成熟階段以后，會產(chǎn)生更為強烈的成長意愿與自身內(nèi)部缺乏各方面條件、能力的矛盾，因此，在理財方面更應(yīng)該持穩(wěn)健的態(tài)度，切忌盲目擴張。總結(jié)中小企業(yè)在尋求發(fā)展過程中的失敗原因，理財不穩(wěn)健占很大的比例。當企業(yè)有了某種占有市場的產(chǎn)品，有了可能實現(xiàn)較豐厚的利潤積累時，往往會對營運資金周轉(zhuǎn)不甚關(guān)注，而是為過去取得的經(jīng)營上的成功所迷惑，將大量營運資金用作固定資產(chǎn)投資，這樣就會導致營運資金周轉(zhuǎn)上的新的緊張。還有的就是為了避免產(chǎn)品單一，力圖通過多樣化投資和多角化經(jīng)營分散風險，然而由于中小企業(yè)通?？傮w資本規(guī)模較小，分散投資很容易導致原有經(jīng)營項目上營運資金周轉(zhuǎn)的困難，而新的投資項目又不能形成一定規(guī)模，加之缺乏必要的經(jīng)營能力和管理經(jīng)驗，無以建立競爭優(yōu)勢，反而加大了經(jīng)營風險。

不同的企業(yè)在投資營運項目上也會有不同的要求，在規(guī)模擴張投資戰(zhàn)略與穩(wěn)定投資戰(zhàn)略的選擇中，中小企業(yè)必須審視企業(yè)條件與經(jīng)營環(huán)境，以選擇合適的投資戰(zhàn)略。因此，企業(yè)在投資經(jīng)營方面，應(yīng)當將資金投向能夠發(fā)揮企業(yè)市場優(yōu)勢的產(chǎn)品上，并不斷地進行技術(shù)改造、設(shè)備更新，擴大生產(chǎn)規(guī)模，提高產(chǎn)品產(chǎn)量和質(zhì)量，以增強規(guī)模效益，提高市場份額。在這個階段，企業(yè)應(yīng)當選擇科學、合理的投資模式，加強投資項目的可行性研究和論證，加強項目投資的評價和總結(jié)工作。

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1.財務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)涵及特征

企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略是指依據(jù)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的總要求，在對企業(yè)的內(nèi)、外環(huán)境進行分析的基礎(chǔ)上，對企業(yè)的資金資源進行全局性、長期性、創(chuàng)造性的規(guī)劃，以增強企業(yè)的競爭力、取得更大的經(jīng)濟效益。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略具有全局性、長期性、相對獨立性、綜合性、導向性、從屬性、風險性等特征。

2.財務(wù)戰(zhàn)略的類型

（1）緊縮型財務(wù)戰(zhàn)略。緊縮型財務(wù)戰(zhàn)略是一種保守的財務(wù)戰(zhàn)略，其特征是“低收益、低負債、高分配”，以預防出現(xiàn)財務(wù)危機和保證企業(yè)生存為目標。在可預見的未來，企業(yè)預計面臨的內(nèi)部條件及市場環(huán)境可能發(fā)生不利的變化，企業(yè)盈利能力降低甚至喪失時，企業(yè)為了生存下去往往采取緊縮型財務(wù)戰(zhàn)略。企業(yè)實施此種財務(wù)戰(zhàn)略，會盡量減少支出、最大可能地增加收入，精簡機構(gòu)，集中主要資源用于主產(chǎn)業(yè)，以增強企業(yè)主業(yè)的競爭力，保證企業(yè)生存下去。

（2）穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略。穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略是相對中庸的一種財務(wù)戰(zhàn)略，其特點是“低負債、高收益、中分配”，以實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)績效穩(wěn)定發(fā)展及企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模平穩(wěn)上升為目的。在可預見的未來，企業(yè)預計內(nèi)部條件和市場環(huán)境不會發(fā)生很大變化、企業(yè)獲利能力也比較平穩(wěn)時采取這種策略。實施該策略，企業(yè)會將現(xiàn)有資源進行優(yōu)化配置，最大可能提高其利用效率，利潤積累是企業(yè)規(guī)模擴張的資金來源，在舉債方面會非常謹慎。

（3）擴張型財務(wù)戰(zhàn)略。擴張型財務(wù)戰(zhàn)略是一種相對激進的財務(wù)戰(zhàn)略，其特征是“低收益、高負債、低分配”，在可預見的未來能夠預見企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境及外部條件會出現(xiàn)好轉(zhuǎn)時，企業(yè)的獲利能力也會提高，會采取這種財務(wù)戰(zhàn)略。實施該戰(zhàn)略，企業(yè)為了實施擴張，需要留存絕大部分利潤，并進行外部籌資，主要是負債籌資，借助負債帶來的財務(wù)杠桿效應(yīng)，彌補內(nèi)部積累的不足。因為資產(chǎn)規(guī)模擴張迅速，企業(yè)的資產(chǎn)收益率會在一定時期處于較低水平。

3.選擇合適的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的必要性

新形勢下企業(yè)的財務(wù)管理目標和主體發(fā)生了變化，同時伴隨著企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的出現(xiàn)及企業(yè)面臨的環(huán)境日益復雜多變，對企業(yè)財務(wù)管理的要求越來越高，企業(yè)必須選擇合適的財務(wù)戰(zhàn)略，才能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展要求，保證企業(yè)在激烈的市場競爭中健康長久的發(fā)展下去。

二、新形勢下企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的業(yè)績評價

1.財務(wù)戰(zhàn)略業(yè)績評價存在的問題

在企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略業(yè)績評價體系的構(gòu)建過程中，往往存在如下問題：⑴片面強調(diào)財務(wù)指標、忽視非財務(wù)指標；⑵缺乏前瞻性及長期性，很難適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展需求，通常以效益指標為考核重點，且偏重短期指標，助長了急功近利思想忽視了企業(yè)長遠發(fā)展；⑶對現(xiàn)金流量這一指標重視不夠，研究證明現(xiàn)金流量分析應(yīng)用于企業(yè)的運營能力、償債能力、收益質(zhì)量等指標評價上更能說明實質(zhì)問題。

2.財務(wù)戰(zhàn)略業(yè)績評價體系構(gòu)建原則

（1）成本效益權(quán)衡原則。成本效益權(quán)衡原則要求企業(yè)在構(gòu)建財務(wù)戰(zhàn)略業(yè)績評價體系時應(yīng)在建立成本與應(yīng)用體系指引、控制戰(zhàn)略實施所帶來的收益之間進行綜合權(quán)衡，不能片面注重收益，而忽略或者低估建立評價體系必要的成本支出，只有預期收益大于成本支出，該體系的構(gòu)建才有意義。

（2）系統(tǒng)性原則。系統(tǒng)性原則是指企業(yè)依據(jù)系統(tǒng)論觀點進行財務(wù)戰(zhàn)略業(yè)績評價體系的構(gòu)建，要重視評價體系的整體性、最優(yōu)化及模型化。財務(wù)戰(zhàn)略業(yè)績評級體系由各項構(gòu)成要素組成，各要素之間不是孤立的，而是相互支撐、相互制約的，所以構(gòu)建財務(wù)戰(zhàn)略業(yè)績評價體系要堅持系統(tǒng)性原則，不能違背該體系的客觀規(guī)律。

（3）有用性原則。有用性原則具體包括完備性、實用性及可操作性，是指財務(wù)戰(zhàn)略業(yè)績評價體系的構(gòu)建是以滿足企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理需要而建立的，以利于企業(yè)選擇合適的具備可操作性的實施方案。

3.財務(wù)戰(zhàn)略業(yè)績評價體系的要素

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近年來,財務(wù)戰(zhàn)略管理越來越受到企業(yè)的重視,在企業(yè)集團發(fā)展中的地位也不斷提升,但是,企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略管理中還存在不少難題有待進一步研究和解決。企業(yè)集團具有業(yè)務(wù)跨度大、管理幅度寬、管理層級多、分布地域廣、產(chǎn)權(quán)關(guān)系復雜等特點,這更增添了戰(zhàn)略管理中戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施及戰(zhàn)略調(diào)整的難度。因此,極有必要對企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略管理進行探討。

一、財務(wù)戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵、特點及目標

財務(wù)戰(zhàn)略是為謀求企業(yè)資金均衡、有效的流動和實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略,為加強企業(yè)財務(wù)競爭優(yōu)勢,在分析企業(yè)內(nèi)、外環(huán)境因素影響的基礎(chǔ)上,對企業(yè)資金流動進行全局性、長期性和創(chuàng)造性的謀劃。由此可見,財務(wù)戰(zhàn)略是戰(zhàn)略理論在財務(wù)管理方面的應(yīng)用與延伸,不僅體現(xiàn)了財務(wù)戰(zhàn)略的“戰(zhàn)略”共性,而且勾畫出了財務(wù)戰(zhàn)略的“財務(wù)”個性。

財務(wù)戰(zhàn)略的“戰(zhàn)略”共性體現(xiàn)在:①全局性和長期性。財務(wù)戰(zhàn)略是以整個企業(yè)的籌資、投資和收益分配的全局性工作為對象,根據(jù)企業(yè)長遠發(fā)展需要而制定的。它是從財務(wù)的角度對企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略所作的描述,是企業(yè)未來活動的行動綱領(lǐng)和藍圖,對企業(yè)的各項具體財務(wù)工作、計劃等起著普遍的和權(quán)威的指導作用,并且財務(wù)戰(zhàn)略一經(jīng)制定就會對企業(yè)未來相當長時期內(nèi)的財務(wù)活動產(chǎn)生重大影響。②導向性。財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)定了企業(yè)未來較長時期內(nèi)財務(wù)活動的發(fā)展方向、目標以及實現(xiàn)目標的基本途徑和策略,它是企業(yè)一切財務(wù)戰(zhàn)術(shù)決策的指南,企業(yè)的一切財務(wù)活動都應(yīng)該僅僅圍繞其實施和開展。

財務(wù)戰(zhàn)略的“財務(wù)”個性體現(xiàn)在:①財務(wù)戰(zhàn)略的相對獨立性。企業(yè)戰(zhàn)略具有多元化結(jié)構(gòu)的特征,它不僅包括企業(yè)整體意義上的戰(zhàn)略,而且包括職能層次上的戰(zhàn)略。財務(wù)戰(zhàn)略作為企業(yè)職能戰(zhàn)略之一,其相對獨立性表現(xiàn)在:在市場經(jīng)濟條件下,財務(wù)管理不再只是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的附屬職能,而是有其特定的相對獨立的內(nèi)容;財務(wù)活動并非總是企業(yè)的“局部”活動,而是有著許多對企業(yè)整體發(fā)展具有戰(zhàn)略意義的內(nèi)容。②財務(wù)戰(zhàn)略的從屬性。財務(wù)戰(zhàn)略作為企業(yè)戰(zhàn)略系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng),必須服從和反映企業(yè)戰(zhàn)略的總體要求,應(yīng)該與企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致,并為企業(yè)戰(zhàn)略的順利實施和圓滿完成提供資金支持。③財務(wù)戰(zhàn)略謀劃對象的特殊性。財務(wù)戰(zhàn)略要解決風險與收益的矛盾、收益與成長性的矛盾、償債能力與盈利能力的矛盾、生產(chǎn)經(jīng)營與資本經(jīng)營的矛盾等,這一系列矛盾都是由財務(wù)戰(zhàn)略謀劃對象的特殊性引發(fā)的。

企業(yè)集團財務(wù)管理的目標是實現(xiàn)整個集團財富的最大化和集團運轉(zhuǎn)效率最優(yōu)化。

二、如何強化企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略管理水平

1.制定發(fā)展戰(zhàn)略

戰(zhàn)略應(yīng)包括戰(zhàn)略的目標、重點、舉措、保障、評價等,它應(yīng)是一套體系。中國的大企業(yè)集團特別是從計劃經(jīng)濟時代改制而來的企業(yè)集團,往往缺乏戰(zhàn)略,更缺少戰(zhàn)略管理。集團層面的管理是集成管理,其回答的問題是:如何實現(xiàn)集團的“有所為有所不為”?由于重點發(fā)展業(yè)務(wù)才是企業(yè)集團經(jīng)營戰(zhàn)略的重點,所以對戰(zhàn)略重點的確定和集團業(yè)務(wù)優(yōu)先級別的評估,是企業(yè)集團實施戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。同時,企業(yè)集團和政府一樣面臨民主科學決策的風險和壓力,進行相關(guān)政策的分析研究或在企業(yè)集團決策前進行評估至關(guān)重要。

2.制定科學的財務(wù)戰(zhàn)略階段實施計劃

①資本支出計劃。在集團戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃基礎(chǔ)上,確定近期與未來三年的資本支出項目計劃。資本支出規(guī)劃是集團戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的重要內(nèi)容,但財務(wù)上的資本支出規(guī)劃更側(cè)重于投資時間、資本支出額度以及財務(wù)可行性研究等方面的規(guī)劃。對于集團而言,它還涉及多項目間的排隊與資本配置和支出方式問題,必須在計劃中列明。在這里,值得說明的是,由于資本支出問題是企業(yè)集團財務(wù)決策中的主要因素,因此,資本支出項目計劃的制定一定要注意其科學性和合理性,要詳細,要經(jīng)得起推敲。

②融資規(guī)劃。即針對資本支出規(guī)劃確定集團的融資規(guī)劃,包括何時融資、融資方式選擇及融資額度大小的確定等問題。融資時間與項目所需支出時間相配比,但存在多項目間交叉問題,因此某一時期的投資總額并不等于其現(xiàn)金需要總量,融資規(guī)劃的目的就是為了明確具體時點的現(xiàn)金支出需要量,以便融資,也就是說,融資時機的把握要準確,因為這也是降低融資成本、發(fā)揮融資效率的一種較好方法。融資方式的選擇要結(jié)合初創(chuàng)期的特點,以股權(quán)資本投入為主,輔之以項目融資和其他負債融資方式,但負債融資不應(yīng)成為主流方式,以降低財務(wù)風險和融資成本?？傊?對于企業(yè)集團的融資,要把握好一個基本原則就是利用最小的融資額度來達到企業(yè)集團的預期財務(wù)目的。

三、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的選擇

1.財務(wù)戰(zhàn)略的類型

擴張型財務(wù)戰(zhàn)略。它是以實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴張為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略,為了實施這種財務(wù)戰(zhàn)略,企業(yè)往往需要在將大部分乃至全部利潤留存的同時,大量地進行外部籌資,更多地利用負債。隨著企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的擴張,也往往使企業(yè)的資產(chǎn)收益率在一個較長的時期內(nèi)表現(xiàn)出相對較低的水平。擴張性財務(wù)戰(zhàn)略一般會表現(xiàn)出“高負債、高收益、少分配”的特征。

穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略。它是以實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)績效的穩(wěn)定增長和資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)擴張為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。實施穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè),一般將盡可能優(yōu)化現(xiàn)有資源的配置和提高現(xiàn)有資源的使用效率及效益作為首要任務(wù),將利潤積累作為實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模擴張的基本資金來源,為了防止過重的利息負擔,這類企業(yè)對利用負債實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營規(guī)模的擴張往往持十分謹慎的態(tài)度。所以,實施穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)的一般財務(wù)特征是“適度負債、中收益、適度分配”。

防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略。它是以預防出現(xiàn)財務(wù)危機和求得生存及新的發(fā)展為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。實施防御性財務(wù)戰(zhàn)略,一般將盡可能減少現(xiàn)金流出和盡可能增加現(xiàn)金流入作為首要任務(wù)。通過財務(wù)削減分部和精簡機構(gòu)等措施,盤活存量資產(chǎn),節(jié)約成本支出,集中一切可以集中的人力,用于企業(yè)的主導業(yè)務(wù)以增強企業(yè)主導業(yè)務(wù)的市場競爭力?！暗拓搨⒌褪找妗⒏叻峙洹笔菍嵤┻@種財務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)的基本財務(wù)特征。

2.企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的選擇

企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的選擇,決定著企業(yè)財務(wù)資源配置的取向和模式,影響著企業(yè)理財活動的行為與效率。

企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的選擇必須著眼于企業(yè)未來長期穩(wěn)定的發(fā)展、經(jīng)濟周期波動情況、企業(yè)發(fā)展方向和企業(yè)增長方式等,并及時地對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略進行調(diào)整,以動態(tài)保持企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)在選擇財務(wù)戰(zhàn)略的過程中要注意以下幾方面問題:

(1)財務(wù)戰(zhàn)略的選擇要與經(jīng)濟周期相適應(yīng)。

從財務(wù)的觀點看,經(jīng)濟的周期性波動要求企業(yè)順應(yīng)經(jīng)濟周期的過程和階段,通過制定和選擇富有彈性的財務(wù)戰(zhàn)略,以減少它對財務(wù)活動的影響,特別是減少經(jīng)濟周期中上升和下降抑制財務(wù)活動的負效應(yīng)。財務(wù)戰(zhàn)略的選擇和實施要與經(jīng)濟運行周期相配合。在經(jīng)濟復蘇階段應(yīng)采取財務(wù)擴張型財務(wù)戰(zhàn)略:增加廠房設(shè)備,采用融資租賃,繼續(xù)建立存貨,提高產(chǎn)品價格,開展營銷籌劃,增加勞動力。繁榮后期采取穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略。在經(jīng)濟衰退階段應(yīng)采取防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略:停止擴張,出售多余的廠房設(shè)備,停產(chǎn)不利的產(chǎn)品,停止長期采購,削減存貨,減少雇員。在經(jīng)濟蕭條階段,特別在經(jīng)濟處于低谷時期,保持市場份額,壓縮管理費用,放棄次要的財務(wù)利益,削減存貨,減少臨時性雇員。

(2)企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略選擇必須與產(chǎn)品生命周期相適應(yīng)。

篇6

        加入wto后，我國經(jīng)濟進一步與世界經(jīng)濟接軌，企業(yè)競爭加劇。我國企業(yè)規(guī)模普遍較小，且發(fā)展速度較慢。企業(yè)發(fā)展與其核心能力密切相關(guān)，擁有核心能力的企業(yè)才能在激烈的競爭中生存和發(fā)展。因此，企業(yè)有必要從核心能力角度重新考慮企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略問題。

        一、核心能力內(nèi)涵

        有關(guān)核心能力的涵義，塞爾茲尼克是最早使用“特有能力”一詞來描述企業(yè)特有優(yōu)勢活動的學者，他認為“特有能力”是“企業(yè)要提升為機構(gòu)化需具有的特性”，而“特有能力是組織執(zhí)行特定任務(wù)的重要內(nèi)涵”。維格利最先提出“核心技能”的概念，他認為核心技能是“在特定的產(chǎn)品市場里，企業(yè)與其同業(yè)競爭所必須具有的技術(shù)能力”。普拉哈拉德和哈默擴展了維格利的“核心技能”概念，提出核心能力的概念。哈菲茲等認為，當必要能力是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的重要因素時，必要能力也就是核心能力網(wǎng)。他們認為可以用ahp的方法，由財務(wù)與非財務(wù)績效的考核，找出具有高價值特性的項目，成為公司的有價值的關(guān)鍵必要能力，進而整合成為公司的核心能力。

        通過總結(jié)，我們認為核心能力是指企業(yè)依據(jù)自己獨特的資源(資本資源、技術(shù)資源或其他方面的資源以及各種資源的綜合)培育創(chuàng)造本企業(yè)不同于其他企業(yè)的關(guān)鍵的競爭能力與優(yōu)勢。

        二、財務(wù)戰(zhàn)略內(nèi)涵

        企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略是指為謀求企業(yè)資金均衡有效的流動和實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略，為增強企業(yè)財務(wù)競爭優(yōu)勢，在分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素對資金流動影響的基礎(chǔ)上，對企業(yè)資金流動進行全局性、長期性與創(chuàng)造性的謀劃，并確保其執(zhí)行的過程。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略關(guān)注的焦點是企業(yè)資金流動，這是財務(wù)戰(zhàn)略不同于其他各種戰(zhàn)略的質(zhì)的規(guī)定性；企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)基于企業(yè)內(nèi)外環(huán)境對資金流動的影響，這是財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境分析的特征所在；企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的目標是確保企業(yè)資金均衡有效流動而最終實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略；企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)具備戰(zhàn)略的主要一般特征，即應(yīng)注重全局性、長期性和創(chuàng)造性。

        三、核心能力與財務(wù)戰(zhàn)略關(guān)系

        一般意義上講，競爭與戰(zhàn)略是相輔相成的：財務(wù)競爭本身可以看作是財務(wù)管理戰(zhàn)略與企業(yè)競爭戰(zhàn)略有機結(jié)合的產(chǎn)物。在財務(wù)競爭實踐中，企業(yè)往往借助于競爭戰(zhàn)略制定相應(yīng)的競爭財務(wù)預測、決策模型，并圍繞培育與發(fā)展企業(yè)的核心能力制定相應(yīng)的財務(wù)戰(zhàn)略，以獲得和保持企業(yè)持續(xù)的競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略地位。

        企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略直接影響企業(yè)財務(wù)活動能力和財務(wù)管理能力，最終會影響企業(yè)的核心能力。財務(wù)活動能力與財務(wù)管理能力最終將反映在企業(yè)財務(wù)表現(xiàn)能力上。企業(yè)可持續(xù)創(chuàng)新能力推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力，可持續(xù)發(fā)展能力推動可持續(xù)盈利能力，這三種財務(wù)能力相互結(jié)合、相互促進，形成企業(yè)財務(wù)核心能力，即企業(yè)可持續(xù)的核心能力。因此，企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略與核心能力相輔相成，合理的財務(wù)戰(zhàn)略對增強企業(yè)核心能力意義重大。

        四、基于核心能力的財務(wù)戰(zhàn)略選擇

        企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的選擇，決定著企業(yè)財務(wù)資源配置的取向和模式，影響著企業(yè)理財活動的行為與效率。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的選擇必須著眼于企業(yè)未來長期穩(wěn)定的發(fā)展、經(jīng)濟周期波動情況、企業(yè)發(fā)展方向和企業(yè)增長方式等，并及時地對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略進行調(diào)整，以動態(tài)保持企業(yè)的核心能力。企業(yè)在選擇財務(wù)戰(zhàn)略的過程中要注意以下問題：

第一，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的選擇必須與企業(yè)經(jīng)濟增長方式相適應(yīng)。企業(yè)經(jīng)濟增長方式客觀上要求實現(xiàn)從粗放增長向集約增長的根本轉(zhuǎn)變，為適應(yīng)這種轉(zhuǎn)變，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略需要從兩方面進行調(diào)整。一方面，調(diào)整企業(yè)財務(wù)投資戰(zhàn)略，加大基礎(chǔ)項目的投資力度。另一方面，加大財務(wù)制度創(chuàng)新力度，可以強化集約經(jīng)營與技術(shù)創(chuàng)新的行為取向；可以通過以效益最大化和本金擴大化為目標的財務(wù)資源配置，限制高投入、低產(chǎn)出對資源的耗用，使企業(yè)經(jīng)營集約化、高效率得以實現(xiàn)。

        第二，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略選擇必須與產(chǎn)品生命周期相適應(yīng)。企業(yè)生命周期理論認為，大多數(shù)企業(yè)的發(fā)展可分為初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期四個階段，正確把握本企業(yè)的發(fā)展階段，制定與之相適應(yīng)的財務(wù)戰(zhàn)略非常重要。在企業(yè)初創(chuàng)期，主要財務(wù)特征是資金短缺，尚未形成核心能力，財務(wù)管理的重點應(yīng)是如何籌措資金，通過企業(yè)內(nèi)部自我發(fā)展來實現(xiàn)企業(yè)增長。在企業(yè)成長、成熟期，資金相對充裕，企業(yè)已擁有核心能力和相當?shù)囊?guī)模，可以考慮通過并購實現(xiàn)外部發(fā)展。在企業(yè)衰退期，銷售額和利潤額已明顯下降，企業(yè)應(yīng)考慮如何改制、變革企業(yè)組織形態(tài)和經(jīng)營方向，實現(xiàn)企業(yè)蛻變和重生，由此可見，在企業(yè)的初創(chuàng)期和成長期企業(yè)應(yīng)采取擴張型財務(wù)戰(zhàn)略，在成熟期則一般采用穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略，而在衰退期企業(yè)應(yīng)采取防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略。

        第三，財務(wù)戰(zhàn)略的選擇要與經(jīng)濟周期相適應(yīng)。從財務(wù)的觀點看，經(jīng)濟的周期性波動要求企業(yè)順應(yīng)經(jīng)濟周期的過程和階段，通過制定和選擇富有彈性的財務(wù)戰(zhàn)略，以減少它對財務(wù)活動的影響，特別是減少經(jīng)濟周期中上升和下降抑制財務(wù)活動的負效應(yīng)。財務(wù)戰(zhàn)略的選擇和實施要與經(jīng)濟運行周期相配合。在經(jīng)濟復蘇階段應(yīng)采取財務(wù)擴張型財務(wù)戰(zhàn)略：增加廠房設(shè)備，增加融資，提高產(chǎn)品價格，開展營銷籌劃，增加勞動力。繁榮后期采取穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略。在經(jīng)濟衰退階段應(yīng)采取防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略：停止擴張，停產(chǎn)不利的產(chǎn)品，停止長期采購，削減存貨，減少雇員。在經(jīng)濟蕭條階段，特別在經(jīng)濟處于低谷時期，保持市場份額，壓縮管理費用，放棄次要的財務(wù)利益，削減存貨，減少臨時性雇員。

參考資料：

篇7

1.擴張型財務(wù)戰(zhàn)略。它是以實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴張為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。

2.穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略。它是以實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)績效的穩(wěn)定增長和資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)擴張為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。

3.防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略。它是以預防出現(xiàn)財務(wù)危機和求得生存及新的發(fā)展為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。

二、財務(wù)戰(zhàn)略的基本性質(zhì)

財務(wù)戰(zhàn)略的基本性質(zhì)體現(xiàn)在：

（一）支持性。從財務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)系看，財務(wù)戰(zhàn)略不僅表現(xiàn)為它從屬于公司戰(zhàn)略,更是公司戰(zhàn)略的執(zhí)行系統(tǒng)，全面支持公司戰(zhàn)略的制定與實施。具體表現(xiàn)在它從財務(wù)角度以價值形態(tài)對公司經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)提出財務(wù)目標,如：穩(wěn)定增長的收入、較大的毛利率、強勁的信用等級、不斷上漲的股票價格、在行業(yè)處于調(diào)整期的收益穩(wěn)定程度等，以此來保證總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（二）互逆性。財務(wù)戰(zhàn)略對公司經(jīng)營戰(zhàn)略的支持作用在不同時期有不同的支持力度與作用方式。從戰(zhàn)略角度看，公司所有者總是期望公司在風險一定的情況下保持經(jīng)營增長的收益提高，因此財務(wù)戰(zhàn)略將隨公司面臨的經(jīng)營風險的變動而進行互逆性調(diào)整。

（三）動態(tài)性。財務(wù)戰(zhàn)略必須保持動態(tài)的調(diào)整過程。財務(wù)戰(zhàn)略的制定與實施和外部環(huán)境緊密關(guān)聯(lián),即財務(wù)戰(zhàn)略是環(huán)境分析的結(jié)果。當環(huán)境出現(xiàn)較小變動時，一切行動必須按戰(zhàn)略行事，體現(xiàn)戰(zhàn)略對行動的指導性；當環(huán)境出現(xiàn)較大變動并影響全局時，經(jīng)營戰(zhàn)略必須作出相應(yīng)調(diào)整，從而財務(wù)戰(zhàn)略也隨之調(diào)整。

三、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容

現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容主要包括籌資、投資及收益分配。因此，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略研究的重點應(yīng)是籌資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略及收益分配戰(zhàn)略。

（一）籌資戰(zhàn)略。

籌資戰(zhàn)略就是根據(jù)企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境的現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢，適應(yīng)企業(yè)整體戰(zhàn)略與投資戰(zhàn)略的要求，對企業(yè)的籌資目標、原則、結(jié)構(gòu)、渠道與方式等重大問題進行長期的、系統(tǒng)的謀劃?；I資目標是企業(yè)在一定的戰(zhàn)略期間內(nèi)所要完成的籌資總?cè)蝿?wù)，是籌資工作的行動指南，它既涵蓋了籌資數(shù)量的要求，更關(guān)注籌資質(zhì)量，即既要籌集企業(yè)維持正常生產(chǎn)經(jīng)營活動及發(fā)展所需資金，又要保證穩(wěn)定的資金來源，增強籌資靈活性，努力降低資金成本與籌資風險，不斷增強籌資競爭力?；I資原則是企業(yè)籌資應(yīng)遵循的基本要求，包括低成本原則、穩(wěn)定性原則、可得性原則、提高競爭力原則等。此外，企業(yè)還應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略需求不斷拓寬融資渠道，對籌資進行合理搭配，采用不同的籌資方式進行最佳組合，以構(gòu)筑既體現(xiàn)戰(zhàn)略要求又適應(yīng)外部環(huán)境變化的籌資戰(zhàn)略。

（二）投資戰(zhàn)略。

投資戰(zhàn)略主要解決戰(zhàn)略期間內(nèi)投資的目標、原則、規(guī)模、方式等重大問題。它把資金投放與企業(yè)整體戰(zhàn)略緊密結(jié)合，并要求企業(yè)的資金投放要很好地理解和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略。一是投資目標，包括：收益性目標，這是企業(yè)生存的根本保證；發(fā)展性目標，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展是企業(yè)投資戰(zhàn)略的直接目標；公益性目標，這一目標是多數(shù)企業(yè)所不愿的，但投資成功，亦利于企業(yè)長遠發(fā)展。二是投資原則，主要有：集中性原則，即把有限資金集中投放，這是資金投放的首要原則；準確性原則，即投資要適時適量；權(quán)變性原則，即投資要靈活，要隨著環(huán)境的變化對投資戰(zhàn)略作相應(yīng)的調(diào)整，做到主動適應(yīng)變化，而不可刻板投資；協(xié)同性原則，即按合理的比例將資金配置于不同的生產(chǎn)要素上，以獲得整體上的收益。在投資戰(zhàn)略中還要對投資規(guī)模和投資方式作出恰當?shù)陌才拧?/p>

（三）收益分配戰(zhàn)略。

本來企業(yè)的收益應(yīng)在其利益相關(guān)者之間進行分配，包括債權(quán)人、企業(yè)員工、國家與股東。然而前三者對收益的分配大都比較固定，只有股東對收益的分配富有彈性，所以股利戰(zhàn)略也就成為收益分配戰(zhàn)略的重點。股利戰(zhàn)略要解決的主要問題是確定股利戰(zhàn)略目標、是否發(fā)放股利、發(fā)放多少股利以及何時發(fā)放股利等重大問題。

從戰(zhàn)略角度考慮，股利戰(zhàn)略目標為：促進公司長遠發(fā)展；保障股東權(quán)益；穩(wěn)定股價，保證公司股價在較長時期內(nèi)基本穩(wěn)定。公司應(yīng)根據(jù)股利戰(zhàn)略目標的要求，通過制定恰當?shù)墓衫邅泶_定其是否發(fā)放股利、發(fā)放多少股利以及何時發(fā)放股利等重大方針政策問題。

四、財務(wù)戰(zhàn)略成功實施應(yīng)考慮的關(guān)鍵因素

（一）財務(wù)戰(zhàn)略的選擇必須與經(jīng)濟周期相適應(yīng)。

從風險的觀點看，財務(wù)戰(zhàn)略所蘊含的財務(wù)風險應(yīng)與經(jīng)濟周期波動所造成的經(jīng)營風險相適應(yīng)。因此，企業(yè)通過制定和選擇富有彈性的財務(wù)戰(zhàn)略，來抵御大起大落的經(jīng)濟震蕩。在經(jīng)濟復蘇階段宜采取擴張型財務(wù)戰(zhàn)略，積極融資，擴大生產(chǎn)規(guī)模，研發(fā)新產(chǎn)品，增加勞動力。在經(jīng)濟繁榮階段宜采取快速擴張型財務(wù)戰(zhàn)略和穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略結(jié)合。繁榮初期繼續(xù)擴充廠房設(shè)備，采用融資租賃，繼續(xù)建立存貨，提高產(chǎn)品價格，開展營銷籌劃，增加勞動力。繁榮后期采取穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略。在經(jīng)濟衰退階段應(yīng)采取防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略。停止擴張，出售多余的廠房設(shè)備，停產(chǎn)不利于產(chǎn)品，停止長期采購，削減存貨，減少雇員。在經(jīng)濟蕭條階段，特別在經(jīng)濟處于低谷時期，建立投資標準，保持市場份額，壓縮管理費用，放棄次要的財務(wù)利益，削減存貨，減少臨時性雇員?？傊髽I(yè)財務(wù)管理人員要跟蹤時局的變化，對經(jīng)濟的發(fā)展階段做出恰當?shù)姆磻?yīng)。要關(guān)注經(jīng)濟形勢和經(jīng)濟政策，深刻領(lǐng)會國家的經(jīng)濟政策，特別是產(chǎn)業(yè)政策、投資政策等對企業(yè)財務(wù)活動可能造成的影響。

（二）財務(wù)戰(zhàn)略選擇必須與企業(yè)發(fā)展階段相適應(yīng)。

在企業(yè)發(fā)展的歷程中，一般要經(jīng)過初創(chuàng)期、擴張期、穩(wěn)定期和衰退期四個階段。不同的發(fā)展階段，企業(yè)經(jīng)營重點、經(jīng)營風險都不同，應(yīng)該有不同的財務(wù)戰(zhàn)略與之相適應(yīng)。企業(yè)應(yīng)當分析所處的發(fā)展階段，采取相應(yīng)的財務(wù)戰(zhàn)略。在初創(chuàng)階段，企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域的不確定性較強，大量的資金需求應(yīng)盡量通過權(quán)益資金滿足，股利政策一般采用非現(xiàn)金股利政策。在擴張期，雖然現(xiàn)金需求量也大，但它是以較低幅度增長的，有規(guī)則的風險仍然很高，股利政策一般可以考慮適當?shù)默F(xiàn)金股利政策。因此，在初創(chuàng)期和擴張期企業(yè)應(yīng)采取擴張型財務(wù)戰(zhàn)略。在穩(wěn)定期現(xiàn)金需求量有所減少，一些企業(yè)可能有現(xiàn)金結(jié)余，有規(guī)則的財務(wù)風險降低，股利政策一般是現(xiàn)金股利政策。一般采取穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略。在衰退期現(xiàn)金需求量持續(xù)減少，最后經(jīng)受虧損，有規(guī)則的風險降低，股利政策一般采用高現(xiàn)金股利政策，在衰退期企業(yè)應(yīng)采

取防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略。

（三）財務(wù)戰(zhàn)略的選擇必須與公司治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)。

良好的公司治理結(jié)構(gòu)是保障財務(wù)戰(zhàn)略有效實施的關(guān)鍵。如果公司沒有有效的治理結(jié)構(gòu)、激勵機制等機制，則無法保證財務(wù)戰(zhàn)略的實施。如內(nèi)部約束機制應(yīng)包括領(lǐng)導者對財務(wù)戰(zhàn)略實施的監(jiān)督，財務(wù)部門對其他部門的監(jiān)督以及領(lǐng)導者、財務(wù)部門和其他部門之間的權(quán)責關(guān)系的確定等。此外公司還可利用各種管理手段激勵員工，把獎勵與對財務(wù)戰(zhàn)略的推進程度聯(lián)系起來，逐步改變他們的價值觀念，使他們樂于提出有利于戰(zhàn)略發(fā)展的建議方案。

（四）財務(wù)戰(zhàn)略選擇必須與企業(yè)經(jīng)濟增長方式相適應(yīng)。

企業(yè)經(jīng)濟增長的方式客觀上要求實現(xiàn)從粗放增長向集約增長的根本轉(zhuǎn)變。為適應(yīng)這種轉(zhuǎn)變，財務(wù)戰(zhàn)略需要從兩個方面進行調(diào)整。一方面，調(diào)整企業(yè)財務(wù)投資戰(zhàn)略，加大基礎(chǔ)項目的投資力度；另一方面，加大財務(wù)制度創(chuàng)新力度。

五、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定與實施

（一）財務(wù)戰(zhàn)略的制定程序。

作為企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個子系統(tǒng)——財務(wù)戰(zhàn)略的制定與實施，除考慮企業(yè)內(nèi)外環(huán)境外，還要著重考慮企業(yè)整體戰(zhàn)略要求。

從上述程序可以看出，制定財務(wù)戰(zhàn)略首先要對財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境進行分析，即要收集各環(huán)境的信息及其變化過程與規(guī)律，分析預測環(huán)境的未來狀況及其對資金流動所產(chǎn)生的重大影響，如影響的性質(zhì)、程度、時間等；其次，要分析企業(yè)自身的財務(wù)能力，并結(jié)合企業(yè)整體戰(zhàn)略的要求，編制、設(shè)計具體財務(wù)戰(zhàn)略方案；最后，通過對各戰(zhàn)略方案的評價，選出滿意的方案。

（二）財務(wù)戰(zhàn)略的實施與控制。

財務(wù)戰(zhàn)略的實施與控制也就是努力遵照前面所述的各戰(zhàn)略原則，以此為指導思想，評價各分期目標實現(xiàn)情況，進行有效的控制。制定與實施前，除了考慮財務(wù)戰(zhàn)略要求，還得關(guān)注組織情況，即建立健全有效的戰(zhàn)略實施的組織體系，動員全體職工參加，這是確保戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)的組織保證；同時明確不同戰(zhàn)略階段的控制標準，將一些戰(zhàn)略原則予以具體化。比如，定量控制標準輔以定性控制標準；長期控制標準輔以短期控制標準；專業(yè)性控制標準與群眾控制標準相結(jié)合等等。

篇8

企業(yè)戰(zhàn)略是適應(yīng)現(xiàn)代社會經(jīng)濟發(fā)展產(chǎn)生的一種新的管理思想，正確的企業(yè)戰(zhàn)略管理思想是企業(yè)經(jīng)營成功的基本保證，而戰(zhàn)略上的失誤會導致企業(yè)損失。正如美國西爾斯公司前總裁伍德所言：企業(yè)經(jīng)營就好像戰(zhàn)爭一樣，如果公司的主要戰(zhàn)略成功，即使有些戰(zhàn)術(shù)失誤，也同樣能獲得成功。在國內(nèi)財務(wù)學術(shù)界，專家學者對財務(wù)戰(zhàn)略研究的歷史并不長，成果也不多。統(tǒng)計表明，在各大財務(wù)期刊上發(fā)表的學術(shù)論文中以財務(wù)戰(zhàn)略為題的為數(shù)不多，其中也缺少對中小企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的研究，可以說，財務(wù)戰(zhàn)略研究在國內(nèi)財務(wù)學術(shù)界正處于起步階段。目前國外對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略這個概念還沒有形成一個一致的認識，對財務(wù)戰(zhàn)略這個新生事物的解釋也各有各的觀點。財務(wù)戰(zhàn)略涉及到企業(yè)戰(zhàn)略和財務(wù)管理兩大領(lǐng)域，但是在財務(wù)戰(zhàn)略的起點、目標以至具體含義上仍沒有達成一個統(tǒng)一的共識，特別是在財務(wù)戰(zhàn)略與具體不同類型企業(yè)結(jié)合方面的研究還比較少。對財務(wù)戰(zhàn)略的研究大多沒有形成一個完整的體系，只是從籌資、投資、企業(yè)收益分配以及風險管理等某個方面進行論述。研究企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的必要性：

首先，體制改革需要研究和制定企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略。改革開放以前，我國實行的是計劃經(jīng)濟體制，企業(yè)無自主經(jīng)營決策權(quán)。在“統(tǒng)收統(tǒng)支”、“專款專用”的原則下，企業(yè)的資金主要依靠國家行政撥款，資金無償使用，凈利潤上交國庫，同時企業(yè)亦無投資決策權(quán)，不能按照市場需要進行投資活動。因此，企業(yè)既不用為籌資操心，也不用關(guān)心資金的投放及其收益等問題。在這種情況下，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略對企業(yè)來說是沒有必要的。但是，隨著改革開放的深入和社會主義市場經(jīng)濟體系的建立，企業(yè)成為自主經(jīng)營、自負盈虧、獨立核算的經(jīng)濟實體。企業(yè)要根據(jù)市場環(huán)境變化，合理地籌集、投資資金，控制成本費用。同時要正確地處理各種財務(wù)關(guān)系以增強企業(yè)的營運能力、償債能力和獲利能力，提高資金的使用效率。這就需要企業(yè)從長遠、全局的角度出發(fā)，制定能夠正確處理各種重大而復雜財務(wù)問題的智謀策略，也就是要制定財務(wù)戰(zhàn)略。

其次，企業(yè)環(huán)境的復雜變化需要財務(wù)戰(zhàn)略。在知識經(jīng)濟發(fā)展的今天，政治風云變化莫測，經(jīng)濟發(fā)展波瀾起伏，科技日新月異，金融工具不斷創(chuàng)新，市場競爭日趨激烈，這些復雜多變的環(huán)境既給企業(yè)財務(wù)管理創(chuàng)造了許多有利機會，也產(chǎn)生了很多不利的威脅。能否以戰(zhàn)略的眼光，把握環(huán)境變化的趨勢，趨利避害已成為財務(wù)管理的關(guān)鍵。然而，目前的財務(wù)管理無論從理論上，還是從實務(wù)上來看，都很少融入戰(zhàn)略管理的思維與方法。在現(xiàn)代高度競爭、復雜多變的環(huán)境下，企業(yè)領(lǐng)導者如果僅僅依靠以前的經(jīng)驗和理論知識，是無法面對新的環(huán)境和形勢的。只有從戰(zhàn)略的高度，以戰(zhàn)略的眼光進行財務(wù)管理工作，才能提高對環(huán)境變化的適應(yīng)能力和應(yīng)變能力。因此，在復雜多變的市場環(huán)境下，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略對企業(yè)傳統(tǒng)的財務(wù)工作提出了新的思考，通過對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的研究使財務(wù)管理的眼界更加寬廣，從而確保企業(yè)具有持久旺盛的競爭力。

二、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的理論認識

（一）財務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)涵。財務(wù)戰(zhàn)略是指為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標和加強企業(yè)財務(wù)競爭優(yōu)勢，在對企業(yè)內(nèi)、外環(huán)境因素影響進行分析的基礎(chǔ)上，為謀求資金均衡、有效的流動，而對企業(yè)資金流動進行全局性、長期性和創(chuàng)造性的一種謀劃活動。它是以企業(yè)長期發(fā)展為目標，根據(jù)環(huán)境因素的變化預先制定的用于指導企業(yè)未來資金均衡有效運動的戰(zhàn)略規(guī)劃及實施這一規(guī)劃的總體謀略。由此可見，財務(wù)戰(zhàn)略是戰(zhàn)略理論在財務(wù)管理方面的應(yīng)用與延伸，它不僅體現(xiàn)著戰(zhàn)略理論“戰(zhàn)略”的共性，也體現(xiàn)了財務(wù)管理戰(zhàn)略“財務(wù)”的個性。

財務(wù)戰(zhàn)略的“戰(zhàn)略”共性體現(xiàn)在兩個方面：一方面是全局性和長期性；一方面是導向性。財務(wù)戰(zhàn)略具有全局性和長期性，是因為財務(wù)戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)長遠發(fā)展需要，以整個企業(yè)的籌資、投資和效益分配的全局性工作為對象制定的，并從財務(wù)的角度及未來行動綱領(lǐng)和藍圖，對企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略進行了描述。因此，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略對企業(yè)的各項具體財務(wù)工作、計劃等起著普遍和權(quán)威的指導作用，并對企業(yè)未來相當長時期內(nèi)的財務(wù)活動產(chǎn)生重大影響。說財務(wù)戰(zhàn)略具有導向性，是因為財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)定了企業(yè)未來較長時期內(nèi)財務(wù)活動的發(fā)展方向、目標以及實現(xiàn)目標的基本途徑和基本策略，因此企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略就成為企業(yè)一切財務(wù)戰(zhàn)術(shù)決策的指南，企業(yè)的一切財務(wù)活動都應(yīng)該圍繞其實施和開展。

財務(wù)戰(zhàn)略的“財務(wù)”個性體現(xiàn)在以下三個方面：一是財務(wù)戰(zhàn)略的從屬性。財務(wù)戰(zhàn)略作為企業(yè)戰(zhàn)略系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，其制定、實施和評估都必須服從和反映企業(yè)戰(zhàn)略的總體要求，并與企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致，為企業(yè)戰(zhàn)略的順利實施和圓滿完成提供資金支持；二是財務(wù)戰(zhàn)略的相對獨立性；三是財務(wù)戰(zhàn)略謀劃對象的特殊性。這是企業(yè)的其他職能戰(zhàn)略所無法替代的。

（二）財務(wù)戰(zhàn)略的特點

1、從屬性。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)整體戰(zhàn)略體系中的一個子系統(tǒng)，它必須要服從于企業(yè)的整體戰(zhàn)略，從資金方面支持與促進企業(yè)整體戰(zhàn)略的實施。企業(yè)戰(zhàn)略的從屬性意味著它要受到企業(yè)整體戰(zhàn)略的制約。

2、長期性。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略是站在企業(yè)全局高度以長遠的目標來謀劃企業(yè)的財務(wù)活動，著眼點是企業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展，其制定和實施應(yīng)能從資金方面保證提高企業(yè)的競爭力。因此，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的長期性意味著它在較長時期會對企業(yè)資金運作產(chǎn)生重要的影響，對企業(yè)各種重大理財活動具有長期方向性的指導作用。

3、綜合性。首先，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定和實施要綜合考慮影響企業(yè)財務(wù)活動的內(nèi)部、外部因素，主觀、客觀因素以實現(xiàn)戰(zhàn)略的目標；其次，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略要以資金為工具來綜合地反映企業(yè)預期生產(chǎn)經(jīng)營的結(jié)果，把企業(yè)的資金運動看作一個系統(tǒng)，要從企業(yè)整體戰(zhàn)略的角度協(xié)調(diào)好這一系統(tǒng)。

4、穩(wěn)定性和動態(tài)性。從表面上看，這是一對相互矛盾的概念。一項事物既要具有穩(wěn)定性又要具有動態(tài)性，這似乎是不可能的。然而對于財務(wù)戰(zhàn)略而言，這又是其應(yīng)當具備的。為了實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)當具有相對穩(wěn)定性。如果財務(wù)戰(zhàn)略朝令夕改的話，那么財務(wù)戰(zhàn)略就不稱其為戰(zhàn)略，而是戰(zhàn)術(shù)了，也就失去了對企業(yè)財務(wù)活動的指導意義。然而從另一方面來說，財務(wù)戰(zhàn)略為企業(yè)財務(wù)活動指明方向的同時，也存在著風險。戰(zhàn)略并不是現(xiàn)實本身，僅僅是現(xiàn)實在人們頭腦中的反映。沒人能觸摸或看見戰(zhàn)略，這就意味著每一個戰(zhàn)略都有可能錯誤地反映現(xiàn)實或歪曲現(xiàn)實。當情況發(fā)生變化時，企業(yè)正在執(zhí)行的財務(wù)戰(zhàn)略的基石很可能改變，當這種改變達到一定程度時，現(xiàn)有的財務(wù)戰(zhàn)略就不再適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，財務(wù)戰(zhàn)略就要進行適度的調(diào)整，這就是動態(tài)性存在的需要。至于如何在穩(wěn)定性和動態(tài)性之間保持一個微妙的平衡，則是一個把握度的問題，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略正是在穩(wěn)定和調(diào)整中不斷得到完善，最終達到目的。

三、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定與實施

（一）財務(wù)戰(zhàn)略的制定程序。制定財務(wù)戰(zhàn)略是財務(wù)戰(zhàn)略管理的首要環(huán)節(jié)，是實施財務(wù)戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)和先決條件。

1、財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境分析。人類社會的實踐活動，總是在一定的環(huán)境下進行的，財務(wù)戰(zhàn)略管理也不例外。分析、預測環(huán)境因素變化對財務(wù)戰(zhàn)略的影響，是制定財務(wù)戰(zhàn)略的出發(fā)點和重要依據(jù)，同時也是財務(wù)戰(zhàn)略管理的重心和難點。財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境可分為外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境兩個方面。外部環(huán)境是指存在于企業(yè)外部的，對企業(yè)制定和實施財務(wù)戰(zhàn)略有影響作用的各種因素和條件。從構(gòu)成要素上看，外部環(huán)境主要由宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和競爭環(huán)境三部分組成。從影響方式來看，外部環(huán)境又可以分為兩類：一類是直接對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理產(chǎn)生影響的外部環(huán)境因素，如產(chǎn)業(yè)環(huán)境、競爭環(huán)境、金融環(huán)境等；一類是只能間接地影響企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理的外部環(huán)境因素，如政治環(huán)境、法律環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、社會文化環(huán)境、科技教育環(huán)境、自然環(huán)境等。內(nèi)部環(huán)境是指存在于企業(yè)內(nèi)部的影響企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理的各種因素和條件，主要包括企業(yè)管理體制、企業(yè)組織形式、生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模及特點、管理水平及管理狀況、財務(wù)組織結(jié)構(gòu)及財務(wù)人員素質(zhì)等因素。分析外部財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境主要是為了找出外部環(huán)境中存在的機會和威脅，以便充分利用有利的發(fā)展機會，避免外部環(huán)境變化帶來的威脅；分析內(nèi)部財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境主要是為了弄清本企業(yè)的財務(wù)優(yōu)勢和劣勢，以便揚長避短，充分發(fā)揮企業(yè)自身的優(yōu)勢，增強企業(yè)的競爭能力和應(yīng)變能力。通過對企業(yè)內(nèi)外財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境的分析，可以在尊重客觀可能性的前提下，充分發(fā)揮主觀能動性，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境的動態(tài)平衡，從而制定出最佳的財務(wù)戰(zhàn)略。

2、確定財務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容與使命。確定財務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容與使命即要明確在未來相當長的戰(zhàn)略時期內(nèi)，企業(yè)準備實現(xiàn)哪些財務(wù)戰(zhàn)略目標。財務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容與使命反映了企業(yè)最高管理當局的理財思想和觀點，表明了企業(yè)的理財與宗旨。

3、確立財務(wù)戰(zhàn)略目標。財務(wù)戰(zhàn)略目標是財務(wù)戰(zhàn)略的核心。確立財務(wù)戰(zhàn)略目標既是制定財務(wù)戰(zhàn)略的主要工作內(nèi)容，也是制定財務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。有了明確的財務(wù)戰(zhàn)略目標，才能界定財務(wù)戰(zhàn)略方案選擇的邊界，從而排除那些偏離企業(yè)發(fā)展方向和財務(wù)目標要求的戰(zhàn)略選擇。

4、制定財務(wù)戰(zhàn)略方案。根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和財務(wù)戰(zhàn)略目標的要求，擬定若干個實現(xiàn)目標的備選方案，通過分析論證，在權(quán)衡利弊得失的基礎(chǔ)上，選擇實現(xiàn)財務(wù)戰(zhàn)略目標的最優(yōu)方案。

（二）財務(wù)戰(zhàn)略的實施與控制。財務(wù)戰(zhàn)略的實施與控制也就是努力遵照前面所述的各戰(zhàn)略原則，以此為指導思想，評價各分期目標實現(xiàn)情況，進行有效地控制。制定與實施前，除了考慮財務(wù)戰(zhàn)略要求，還得關(guān)注組織情況，即建立健全有效的戰(zhàn)略實施的組織體系，動員全體職工參加，這是確保戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)的組織保證；同時明確不同戰(zhàn)略階段的控制標準，將一些戰(zhàn)略原則予以具體化。

財務(wù)戰(zhàn)略實施是通過一定的程序，采取一定的方式和手段，實現(xiàn)財務(wù)戰(zhàn)略的行動過程。財務(wù)戰(zhàn)略實施是財務(wù)戰(zhàn)略管理的主要環(huán)節(jié)，它包括制定中間計劃、擬定行動方案、編制財務(wù)預算、確定工作程序、實施戰(zhàn)略控制等工作內(nèi)容。

1、制定中間計劃。中間計劃是介于長期戰(zhàn)略與行動方案之間的計劃。從時間上講，它一般在1～3年之內(nèi)。從內(nèi)容上說，它包括了比行動方案更全面的內(nèi)容。在財務(wù)戰(zhàn)略的時間跨度不是很長的情況下，中間計劃往往就是年度計劃。

2、擬定行動方案。行動方案是對中間計劃的進一步細化，是實施某一計劃或從事某項活動的具體安排。例如，如果企業(yè)選擇了股票籌資戰(zhàn)略，就需要在戰(zhàn)略實施過程中為發(fā)行股票制定具體的行動方案。

3、編制財務(wù)預算。財務(wù)預算是以貨幣形式綜合反映企業(yè)未來一定時期內(nèi)財務(wù)活動和財務(wù)成果的預算，主要包括現(xiàn)金預算、預計資產(chǎn)負債表、預計利潤表、預計現(xiàn)金流量表等內(nèi)容。從財務(wù)戰(zhàn)略的角度講，財務(wù)預算是財務(wù)戰(zhàn)略目標的具體化、系統(tǒng)化、定量化，是財務(wù)戰(zhàn)略行動方案及相應(yīng)措施的數(shù)量說明。

4、確定工作程序。工作程序規(guī)定了完成某一行動或任務(wù)的步驟和方法。企業(yè)在確定財務(wù)戰(zhàn)略實施過程中的工作程序時，必須合理安排人力、物力、財力，使之與財務(wù)戰(zhàn)略目標的要求相適應(yīng)。為了制定最佳的工作程序，可以借助于計算機和計劃評審法、關(guān)鍵線路法、線性規(guī)劃、動態(tài)規(guī)劃、目標規(guī)劃等一系列科學管理方法。

5、實施戰(zhàn)略控制。在財務(wù)戰(zhàn)略實施過程中，由于受環(huán)境因素的影響，財務(wù)戰(zhàn)略的實際執(zhí)行情況與預定目標往往會出現(xiàn)偏差，為此就需要采取措施進行控制。財務(wù)戰(zhàn)略控制，就是將財務(wù)戰(zhàn)略的實際執(zhí)行情況與預定目標進行比較，檢測二者的偏離程度，并采取有效措施進行糾正，使之保持協(xié)調(diào)一致的過程。財務(wù)戰(zhàn)略控制可以分為事前控制、事中控制和事后控制。盡管這三種控制對財務(wù)戰(zhàn)略最終能否順利完成均起著一定的作用，但其中起關(guān)鍵作用的當屬事前控制，即事前就應(yīng)采取措施使財務(wù)活動符合財務(wù)戰(zhàn)略的要求。與事后再采取補救措施的事后控制相比，事前控制具有事半功倍的效果。

在進行具體的戰(zhàn)略控制時，要遵循以下原則：（1）優(yōu)先原則。對財務(wù)戰(zhàn)略中重大問題優(yōu)先安排，重點解決；（2）自控原則。戰(zhàn)略實施的控制要以責任單位與人員自我控制為主，這有利于發(fā)揮其主動性與創(chuàng)造性；（3）靈活性原則。盡量采用經(jīng)濟有效的方法迅速解決實施中出現(xiàn)的問題；（4）適時適度原則。要善于分析問題，及時反饋信息，及時發(fā)現(xiàn)并解決問題。實施過程中努力確保各項工作同步進行，進度差別不大，從而利于內(nèi)部協(xié)調(diào)。

四、對實施財務(wù)戰(zhàn)略的幾點建議

（一）分析和消除實施財務(wù)戰(zhàn)略的壁壘。設(shè)計好財務(wù)戰(zhàn)略之后，就得將它付之于行動。由于財務(wù)戰(zhàn)略實際上代表著企業(yè)資金這種關(guān)鍵資源在企業(yè)組織中的重新配置，所以必然會影響組織內(nèi)部的資源關(guān)系，使組織內(nèi)部在形式、規(guī)模、結(jié)構(gòu)等方面做出相應(yīng)的調(diào)整。一旦財務(wù)戰(zhàn)略影響到某一內(nèi)部組織自身的地位和利益時，它有可能不按戰(zhàn)略加以調(diào)整，這勢必會對企業(yè)實施財務(wù)戰(zhàn)略形成阻礙。因此，企業(yè)領(lǐng)導者應(yīng)自上而下地進行溝通協(xié)調(diào)，使各層次組織理解并支持財務(wù)戰(zhàn)略的實施。

篇9

【中圖分類號】F275 【文獻標志碼】A 【文章編號】1673-1069（2017）06-0091-03

1 引言

企業(yè)戰(zhàn)略管理從企業(yè)發(fā)展的全局性、計劃性、長遠性出發(fā)，要求企業(yè)的各個職能模塊的戰(zhàn)略符合企業(yè)自身的經(jīng)營戰(zhàn)略與整體戰(zhàn)略，以此來推動企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的發(fā)展，從而實現(xiàn)企業(yè)的最終戰(zhàn)略目標。因此，企業(yè)財務(wù)管理的理論與方法必須依靠企業(yè)戰(zhàn)略管理的思想方法為指導來進行不斷地完善和提高，同時還需從財務(wù)領(lǐng)域全局的、長遠的方向考慮問題，從資金的使用和管理的戰(zhàn)略角度出發(fā)，使企業(yè)的最終目標適合企業(yè)不同發(fā)展階段相關(guān)者的利益期望。

2 財務(wù)戰(zhàn)略的定義與特征

2.1 定義

財務(wù)戰(zhàn)略是指企業(yè)財務(wù)決策者從企業(yè)經(jīng)營長遠的角度來考慮，并結(jié)合企業(yè)自身的條件與戰(zhàn)略要求，發(fā)現(xiàn)內(nèi)外部資金運動規(guī)律，同時結(jié)合內(nèi)部環(huán)境條件和外部整體環(huán)境的變化趨勢，以企業(yè)價值管理為中心，對未來企業(yè)財務(wù)活動的發(fā)展方向與目標以及實現(xiàn)目標的途徑和策略做出的計劃性、全局性、長遠性和決定性的謀劃，同時依靠企業(yè)自身的力量來實施財務(wù)戰(zhàn)略，從而保證企業(yè)和各個利益關(guān)系者的價值最大化，最終實現(xiàn)企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略目標。

2.2 財務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系

①從屬性。財務(wù)戰(zhàn)略目標應(yīng)符合企業(yè)整體戰(zhàn)略的目標，為了實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略，主要是從資金籌集的角度和資金使用的角度出發(fā)。

②系統(tǒng)性。財務(wù)戰(zhàn)略并非單一存在的，在整個企業(yè)戰(zhàn)略系統(tǒng)中與其他戰(zhàn)略是有動態(tài)聯(lián)系的，該系統(tǒng)性是財務(wù)戰(zhàn)略支持其他子戰(zhàn)略的動力。

③指導性。財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)對企業(yè)資金的籌集與使用進行總體規(guī)劃，來確立企業(yè)資金籌集與使用的總的方向和總的目標等重大財務(wù)問題。

④復雜性。財務(wù)戰(zhàn)略的制定與實施復雜程度高于企業(yè)整體戰(zhàn)略下的其他子戰(zhàn)略。

2.3 按照財務(wù)活動內(nèi)容劃分分類

以往傳統(tǒng)的財務(wù)管理分為籌資管理與資金管理，因此財務(wù)戰(zhàn)略也可以劃分為籌資戰(zhàn)略與資金戰(zhàn)略。

籌資戰(zhàn)略管理是指為了滿足企業(yè)的資金需求，通過發(fā)行股票改變股本結(jié)構(gòu)、利用財務(wù)杠桿進行外部長短期舉債、調(diào)節(jié)利潤分配方案等來解決資金的流入問題。

資金戰(zhàn)略管理主要是指如何使用資金、如何調(diào)配資金，在使用和調(diào)配的過程中如何去為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值，考慮如何建立和維持有利于創(chuàng)造價值的資金管理體系。

3 財務(wù)戰(zhàn)略的確立及考慮因素

3.1 考慮因素

主要考慮內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境、外部經(jīng)濟及環(huán)境法律法規(guī)對企業(yè)的影響。

①企業(yè)內(nèi)部影響因素：包括治理層與管理層對于財務(wù)結(jié)構(gòu)的看法、如何與外部投資者保持良好關(guān)系的必要性以及如何將財務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)整體目標相匹配的必要性。

②政府的影響：宏觀調(diào)控手段對企業(yè)的經(jīng)營會產(chǎn)生影響，如通過稅收和法規(guī)的調(diào)整影響企業(yè)相關(guān)經(jīng)營，通過產(chǎn)業(yè)政策影響企業(yè)經(jīng)濟布局。

③法律法規(guī)的約束：遵守法律法規(guī)可能引起其他的成本，如《勞動法》是為了保護員工的合法權(quán)益，可能會使企業(yè)產(chǎn)生相關(guān)的訴訟費用。

④經(jīng)濟約束：通常包括通貨膨脹率、利率、匯率的影響。如通貨膨脹率影響企業(yè)的產(chǎn)品成本與收入規(guī)模；利率影響企業(yè)的資本成本與權(quán)益成本。

3.2 財務(wù)戰(zhàn)略的確立

財務(wù)戰(zhàn)略的確立是指在追求實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)目標的過程中，高層財務(wù)管理人員對籌資來源、資本結(jié)構(gòu)、股利分配等方面做出決定以滿足企業(yè)發(fā)展需要的過程[1]。

①融資方式：利潤留存內(nèi)部留存利潤可以為企業(yè)的經(jīng)營活動與投資活動提供資金支持）、發(fā)行股票（向現(xiàn)有股東以及新股東增發(fā)股票、新股）、??務(wù)融資（向金融機構(gòu)或非金融機構(gòu)取得短期貸款、長期貸款或采用融資租賃的方式獲取資金）、銷售資產(chǎn)指變賣部分有價值的資產(chǎn)滿足企業(yè)資金需求。

②融資成本與最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)：上述融資方式不同的組合會產(chǎn)生不同的資本結(jié)構(gòu)。企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化主要考慮因素是企業(yè)的資本成本及企業(yè)承擔風險的壓力。通常來說加權(quán)平均資本成本是最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)，企業(yè)價值最大。

③股利分配政策：股利分配應(yīng)優(yōu)先考慮滿足企業(yè)日常經(jīng)營實施所需的資金，同時結(jié)合企業(yè)預期的現(xiàn)金流量狀況并與之保持一致。股利分配戰(zhàn)略通常能傳達企業(yè)利好的信息，也會為企業(yè)戰(zhàn)略實施創(chuàng)造一個良好的環(huán)境。

企業(yè)應(yīng)當根據(jù)自身戰(zhàn)略需求不斷拓寬融資渠道，對資本結(jié)構(gòu)進行合理的優(yōu)化與配置，通過結(jié)合內(nèi)部外部環(huán)境，采用不同的戰(zhàn)略組合方式，尋找適合企業(yè)發(fā)展的財務(wù)戰(zhàn)略。

4 財務(wù)戰(zhàn)略的選擇

財務(wù)戰(zhàn)略的選擇可以從產(chǎn)品戰(zhàn)略的分類分為以下兩個方面：籌資戰(zhàn)略是基于產(chǎn)品生命周期的財務(wù)戰(zhàn)略選擇，資金戰(zhàn)略是基于價值創(chuàng)造的財務(wù)戰(zhàn)略選擇。

4.1 基于產(chǎn)品生命周期的財務(wù)戰(zhàn)略選擇

應(yīng)考慮產(chǎn)品生命周期不同階段的特征同時考慮財務(wù)風險與經(jīng)營風險的搭配。

①處于產(chǎn)品生命周期導入期的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略

經(jīng)營風險最高，財務(wù)風險最低。可以采取擴張型財務(wù)戰(zhàn)略，可以通過增加權(quán)益資本進行籌資戰(zhàn)略，高度集權(quán)的投資戰(zhàn)略，不發(fā)放股利或低股利政策。

②處于產(chǎn)品生命周期成長期的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略

經(jīng)營風險較高，財務(wù)風險較低。適合采用擴張型財務(wù)戰(zhàn)略，采取相對積極籌資戰(zhàn)略，適度分權(quán)投資戰(zhàn)略，實行低股利或股票股利政策。

③處于產(chǎn)品生命周期成熟期的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略

經(jīng)營風險中等，財務(wù)風險中等。適合趨于穩(wěn)健的財務(wù)戰(zhàn)略，采用負債與資本型籌資組合戰(zhàn)略，實施濃度型投資戰(zhàn)略，實行高股利、現(xiàn)金股利政策。

④處于產(chǎn)品生命周期衰退期的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略

經(jīng)營風險最低，財務(wù)風險最高。適合采用防守型財務(wù)戰(zhàn)略，采取高負債籌資戰(zhàn)略，建立進退結(jié)合的投資戰(zhàn)略，實行現(xiàn)金股利分配政策。

4.2 基于價值創(chuàng)造的財務(wù)戰(zhàn)略選擇

價值實現(xiàn)是指通過與股東和外部投資者進行有效溝通，提高價值創(chuàng)造與股票價格之間的相關(guān)性，避免管理期望價值與市場預期價值的差異，使經(jīng)營績效有效地反映于資本市場的股東投資效益。企業(yè)價值與價值實現(xiàn)的計量可通過資本增值來體現(xiàn)。通常影響價值創(chuàng)造的因素主要有：

①投資資本回報率；

②資本成本；

③增長率；

④可持續(xù)增長率。

它們也是管理者為增加企業(yè)價值可以控制的主要杠桿。

鑒于財務(wù)戰(zhàn)略是影響企業(yè)價值可持續(xù)增長的重要因素，對于日益追求價值可持續(xù)增長的企業(yè)來說，構(gòu)建可持續(xù)增長的機制創(chuàng)造的財務(wù)模型是財務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)鍵。價值創(chuàng)造過程通常是企業(yè)內(nèi)部管理的范疇，價值實現(xiàn)過程則是通過對外溝通來完成的。

5 財務(wù)戰(zhàn)略的實施

戰(zhàn)略實施是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動。財務(wù)戰(zhàn)略作為企業(yè)整體戰(zhàn)略的一個子單元其實施與控制也要遵循企業(yè)整體戰(zhàn)略的總原則[2]。

①確定和建立一個有效的內(nèi)部組織機構(gòu)包括財務(wù)人員的職責分工與決策控制，各自對自己負責的范圍進行管理，避免各部門職責混淆不清、管理者出現(xiàn)越權(quán)管理。

②針對財務(wù)戰(zhàn)略目標向部門內(nèi)部員工明確各自的工作職能與工作范圍為員工指明方向，同時對各個員工工作職能與范圍實施相應(yīng)的內(nèi)部控制措施與績效考核及業(yè)績評價制度。

篇10

關(guān)鍵詞：財務(wù)管理、企業(yè)戰(zhàn)略、關(guān)系

        一、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的類型及特征

        企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的選擇，決定著企業(yè)財務(wù)資源配置的取向和模式，影響著企業(yè)理財活動的行為與效率。負債•收益•分配不同，戰(zhàn)略有著不同的選擇。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略具體有以下三種類型：

        1.擴張型財務(wù)戰(zhàn)略。它是以實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴張為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。

        2.穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略。它是以實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)績效的穩(wěn)定增長和資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)擴張為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。

        3.防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略。它是以預防出現(xiàn)財務(wù)危機和求得生存及新的發(fā)展為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。

        二、財務(wù)戰(zhàn)略的基本性質(zhì)

        財務(wù)戰(zhàn)略的基本性質(zhì)體現(xiàn)在：

        （一）支持性。從財務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)系看，財務(wù)戰(zhàn)略不僅表現(xiàn)為它從屬于公司戰(zhàn)略,更是公司戰(zhàn)略的執(zhí)行系統(tǒng)，全面支持公司戰(zhàn)略的制定與實施。具體表現(xiàn)在它從財務(wù)角度以價值形態(tài)對公司經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)提出財務(wù)目標,如：穩(wěn)定增長的收入、較大的毛利率、強勁的信用等級、不斷上漲的股票價格、在行業(yè)處于調(diào)整期的收益穩(wěn)定程度等，以此來保證總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

        （二）互逆性。財務(wù)戰(zhàn)略對公司經(jīng)營戰(zhàn)略的支持作用在不同時期有不同的支持力度與作用方式。從戰(zhàn)略角度看，公司所有者總是期望公司在風險一定的情況下保持經(jīng)營增長的收益提高，因此財務(wù)戰(zhàn)略將隨公司面臨的經(jīng)營風險的變動而進行互逆性調(diào)整。

        （三）動態(tài)性。財務(wù)戰(zhàn)略必須保持動態(tài)的調(diào)整過程。財務(wù)戰(zhàn)略的制定與實施和外部環(huán)境緊密關(guān)聯(lián),即財務(wù)戰(zhàn)略是環(huán)境分析的結(jié)果。當環(huán)境出現(xiàn)較小變動時，一切行動必須按戰(zhàn)略行事，體現(xiàn)戰(zhàn)略對行動的指導性；當環(huán)境出現(xiàn)較大變動并影響全局時，經(jīng)營戰(zhàn)略必須作出相應(yīng)調(diào)整，從而財務(wù)戰(zhàn)略也隨之調(diào)整。

        三、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容