導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇知識管理價值，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

21世紀已經(jīng)成為了知識經(jīng)濟時代，越來越多的企業(yè)從過去以有形資本，如土地、勞動力為主要價值創(chuàng)造來源的模式，轉(zhuǎn)變?yōu)橐詿o形的知識資本為價值創(chuàng)造的源泉，知識資產(chǎn)已成為企業(yè)最重要的資產(chǎn)。一個再明顯不過的例子就是，Microsoft、IBM、CISCO、Lucent、Intel和Nokia六家公司的知識總和，已經(jīng)與人類6000年挖掘的黃金價值等同。在這種情況下，如何搜集并分享智能資產(chǎn)，以獲得生產(chǎn)力上的突破，通過創(chuàng)新、萃取與組合知識，形成更富活力的組織，成為當代企業(yè)家共同關注的話題。

從一個企業(yè)管理者的角度出發(fā)，我摸索和總結出一些規(guī)律性的東西，通過內(nèi)部實踐、初步摸索，以及總結了一些可行的知識管理實施方法，謹供業(yè)內(nèi)同仁參考。

“方法論”是知識管理的實踐

根據(jù)我的理解，知識管理的定義，應當是一種通過掌握、捕捉、共享和使用企業(yè)的知識資產(chǎn)，進行評估和利用，以此強化組織力量的經(jīng)營活動。簡單地說，就是組織從智力和知識資產(chǎn)中創(chuàng)造價值的過程。通過對業(yè)務流程創(chuàng)造的企業(yè)內(nèi)外的知識進行梳理和系統(tǒng)化，通過“共享-使用-擴大-再生產(chǎn)”的過程，不斷創(chuàng)造企業(yè)的附加價值，提升企業(yè)的核心競爭力。

我一直在浪潮集團內(nèi)部提倡“方法論“的概念，即調(diào)動員工積極性，發(fā)揮群體聰明才智，把一些經(jīng)驗性、標準化、流程性的東西總結起來，通過大家傳承、學習，總結出來，希望通過這種方法論的傳承，打造基業(yè)常青的企業(yè)?！胺椒ㄕ摗钡膶嵸|(zhì)就是知識管理在企業(yè)實踐中的運用。

以核心知識為關注焦點 我們提出把知識和經(jīng)驗效益最大化，作為知識管理的建設和運營目標。為了充分利用知識提升企業(yè)在各個領域和方向的業(yè)務價值，加速技術/管理/服務的創(chuàng)新，進而提高客戶價值，必須明確什么知識才能確保企業(yè)員工在應用時，能夠體現(xiàn)出效益最大化。因此，我們把企業(yè)知識按重要性分為四個級別，分別是核心知識、關鍵知識、相關知識和一般知識，其各自劃分基本如下：

1.核心知識：與組織的職責和使命緊密相關的，與組織的核心能力相對應；

2.關鍵知識：對組織的核心力量的提升具有貢獻，能夠在一定階段幫助組織提升效率和降低成本；

3.相關知識：弱支持核心力量，因為可移植性不能成為組織持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源；

4.一般知識：基本上與組織的核心力量無關，一些廣為人知的、大眾的知識。

針對核心知識的實際應用，我們建立并發(fā)展了一套知識管理推進實施方法論“知識管理六步法”。圍繞核心知識的定義、知識地圖化、知識專家化、知識物化、知識入庫、版本更新六個步驟，展開實現(xiàn)核心知識的收集、共享、應用。通過知識管理方法論的實施，實現(xiàn)知識管理對企業(yè)效益的提升。

以人為本的知識傳承 在IT企業(yè)中，知識管理的信息資源體現(xiàn)為員工頭腦中的知識和經(jīng)驗。由于難以量化評估，這些知識哪些屬于企業(yè)所有、哪些屬于個人所有，準確界定存在難度，要最大限度地保證企業(yè)知識特別是核心知識的存續(xù)，凝聚企業(yè)核心競爭力，必須結合企業(yè)業(yè)務特點，將每一個員工打造成為知識管理的載體，企業(yè)應當把這些載體看做是細胞單元。當所有的細胞集結在一起，不斷產(chǎn)出、分享、傳遞“能量”的時候，企業(yè)便形成一個以開發(fā)員工的知識資本為核心，通過四通八達的脈絡連接的強健生命體。

核心知識與核心流程二維綜合法 確定了以核心知識為知識管理的關注焦點，還僅僅是第一步，因為離散的知識無法帶來真正的價值，每個知識都有其屬性和綜合性，只有把相關的核心知識綜合起來才能發(fā)揮最大價值，為企業(yè)帶來最大的效益。

如果從財務指標、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長四個方面來衡量企業(yè)的綜合競爭力，那么，知識管理對客戶、內(nèi)部流程、學習與成長，有著直接的推動和提升作用。在成熟的IT企業(yè)中，所有部門和團隊之間工作都按流程進行，流程則由流程節(jié)點/行為構成，每一個流程節(jié)點/行為所需的知識組合，我們稱之為水平維度的知識組合，而工作流程行為之間所需的知識組合，稱之為垂直維度的知識組合。

使用核心知識與核心流程二維綜合的管理方法，從定義組織的核心職責著手，明確各職責的主要流程，及流程之間的關系，使組織內(nèi)部每一個流程，以及每一個流程節(jié)點，都是惟一標識并且與核心知識點一一對應，就保證了知識應用的惟一性、一致性和準確性，確保了每位員工在其工作崗位履行職責的同時，能夠?qū)崟r參考所需的核心知識，這就更容易確保知識管理與各個業(yè)務系統(tǒng)的集成。

建立高績效的業(yè)務體系

知識管理最終需要和企業(yè)的經(jīng)營成果掛鉤，而高績效的業(yè)務體系是保障戰(zhàn)略目標實施的重要手段，也是促進知識管理得以有效執(zhí)行的有力工具。知識管理可以幫助企業(yè)系統(tǒng)地獲得、積累和使用原有信息系統(tǒng)無法管理的經(jīng)驗、技能等知識，成為企業(yè)不斷成長和強化競爭力的成功因素。

行之有效的知識管理體系，需要有一個基于知識管理體系所開發(fā)的KM（知識管理）平臺，通過系統(tǒng)提供的文檔管理、知識地圖、專家地圖、協(xié)作空間、全文檢索、六步法導引等功能，實現(xiàn)企業(yè)知識由數(shù)據(jù)、信息到經(jīng)驗、知識的全生命周期管理;既能幫助企業(yè)實現(xiàn)基于二維綜合知識地圖的核心知識管理，也能對大量的一般知識，包括隱性知識進行集中的管理和多維度分類，并利用協(xié)作空間、知識社區(qū)等功能，完成從隱性知識到顯性知識的轉(zhuǎn)化過程管理。

通過對開發(fā)行業(yè)化產(chǎn)品和解決方案成功經(jīng)驗的總結，我們總結出獨特的“631X業(yè)務模式”。其中通用標準模塊占六成，行業(yè)專用標準構件占三成，必須進行二次開發(fā)的“個性化”東西只占一成，X則代表集成或外包。通過這種價值細分，在不同業(yè)務中形成解決客戶滿意度的不同策略，既可解決通用性和個性化之間的矛盾、行業(yè)細分和規(guī)?；l(fā)展之間的矛盾，還能夠在不斷沉淀共性需求、擴大產(chǎn)品功能的同時，深挖行業(yè)需求，做深行業(yè)產(chǎn)品，不斷滿足客戶個性化需求。

知識管理是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的源泉，只有把創(chuàng)新奠定在知識資源有效整合的基礎之上，創(chuàng)新才不會成為“無源之水”。從基于知識的企業(yè)觀察，知識與基于知識的技能是企業(yè)可持續(xù)競爭力和核心競爭力的根本源泉，是企業(yè)持續(xù)成長的動力和保證。企業(yè)現(xiàn)有的知識存量、創(chuàng)造和轉(zhuǎn)換新知識的能力決定了企業(yè)發(fā)現(xiàn)市場機會和配置資源的能力，企業(yè)核心競爭力是企業(yè)內(nèi)部的知識匯總。企業(yè)將知識創(chuàng)造和知識管理納入企業(yè)戰(zhàn)略，將知識管理融入企業(yè)管理過程，實施知識管理戰(zhàn)略，將為企業(yè)贏得持續(xù)競爭優(yōu)勢。

鏈接:企業(yè)管理困因何在？

綜觀近年來國內(nèi)外企業(yè)的知識管理實踐，其中不乏失敗案例，我認為，并非管理者對知識管理重視程度不夠，很重要的原因是知識管理實際應用的可操作性不強的緣故。

企業(yè)之間的競爭表面上看是技術、產(chǎn)品、人才之間的競爭，實質(zhì)上是對知識的競爭。特別對于IT企業(yè)，由員工創(chuàng)造并存放于他們的頭腦中的知識資產(chǎn)是最重要的資產(chǎn)，但問題是在大多數(shù)時候，我們并不清楚是否正在擁有員工知識的使用權。

篇2

世界經(jīng)濟一體化的浪潮已經(jīng)席卷全球，它使“地球村”的每一位公民都深深地感受到了信息時代所帶來的強大沖擊.時代華納與美國在線的并購，盈科數(shù)碼動力控股香港電訊，網(wǎng)易、新浪、搜狐等一批網(wǎng)絡企業(yè)的誕生，IT業(yè)股票價格的一路艦升，都標志著現(xiàn)代企業(yè)的運作已徹底從傳統(tǒng)的生產(chǎn)產(chǎn)品轉(zhuǎn)向以人力資本、智力資源開發(fā)為主.知識—已經(jīng)成為最重要的經(jīng)營資源，知識管理已經(jīng)躍升為企業(yè)管理的核心。然而，面對如此滾滾激蕩的時展潮流，究竟如何有效地管理知識資源呢，這似乎已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營成敗所思考的關鍵。于是乎，新企業(yè)家開始設立“首席知識官員”(CKO職位，以求通過引進和利用知識管理的方法，把企業(yè)的智力資本轉(zhuǎn)化為真正的競爭優(yōu)勢，使股東權益最大化.

1國內(nèi)品牌企業(yè)新經(jīng)營理念舉要

管理學的相關研究表明，企業(yè)為了尋求更多的客戶資源，實現(xiàn)利潤最大化的目標，已經(jīng)逐漸把經(jīng)營管理的重心前移，開始視客戶管理為重中之重，著重建設一個面向市場、善待客戶的企業(yè)已經(jīng)成為企業(yè)家所共同追逐的時尚.對此，海爾集團(HAIER)推出了無搬動服務，把檢測線延伸到了客戶家庭，使客戶足不出戶便可享受盡善盡美的售后服務;同時，海爾經(jīng)營家庭中央空調(diào)又率先提出為客戶免費設計的理念，讓客戶直接參與到產(chǎn)品設計活動中，盡情遨游于個性化的售前服務空間里.而聯(lián)想集團(LEGEND)則設置800免費服務熱線，凡是涉及聯(lián)想電腦的所有問題，聯(lián)想工程師都會親切與之交談，熱情為您解答，讓您充分地領略“客戶至上”的美妙感覺。無論是海爾還是聯(lián)想，在客戶管理過程中都靈活地運用了兩種理念:整合、創(chuàng)新知識的知識管理理念;“客戶就是上帝”的客戶價值理念。

營銷學理論認為，客戶在購買過程中，一般會綜合運用其知識、經(jīng)驗和努力等因素，按照“價值最大化“的原則，從眾多的品牌和供應商中選擇自己所需要的產(chǎn)品.“價值最大化”是客戶購買行為的主要目標，也是其評判交易成功與否的標準。為此，TCL在客戶管理過程中首創(chuàng)“為顧客創(chuàng)造價值”的服務理念，使客戶在購買TCL產(chǎn)品獲取價值的同時獲得更多的客戶讓渡價值.

2客戶與客戶讓渡價值理論分析

客戶價值和客戶讓渡價值是相互關聯(lián)的一對組合.前者是指客戶購買產(chǎn)品時期望從某一特定的產(chǎn)品或服務中獲得的一系列利益構成的總價值;后者是指客戶獲得的總價值與客戶為獲得這些總價值所支付的總成本的差額?？蛻糍徺I產(chǎn)品期望獲得產(chǎn)品價值、服務價值、形象價值、人員價值的同時，也相應地支付貨幣成本、時間成本、精力成本和體力成本。

客戶讓渡價值觀念所包含的思想與傳統(tǒng)觀念截然不同:客戶購買產(chǎn)品所獲得的不僅僅是產(chǎn)品具有的功能和質(zhì)量，同時，客戶購買產(chǎn)品所付出的，也不僅僅是購買價款。因此，讓渡價值可以視為客戶購買產(chǎn)品所獲得的利潤.如同企業(yè)希望通過銷售產(chǎn)品獲得盡可能高的利潤一樣，客戶的購買行為也渴望“利潤最大化”.為了確?？蛻魸M意，提高客戶讓渡價值，企業(yè)可以通過2種途徑進行3種選擇:或者盡量提高客戶價值，或者盡量減少客戶成本，或者在提高客戶價值和減少客戶成本兩個方向上作以營銷努力。

在營銷實踐中，企業(yè)僅靠自己的價值鏈，是無法把客戶所需要的價值傳遞到客戶端的.對此，企業(yè)需要從供應商那里得到需要的價值.然后進行產(chǎn)品生產(chǎn)，進而將產(chǎn)品交給分銷商銷售，同時自己或者依靠服務商為客戶提供服務.只有將這些機構的價值鏈組合起來，才能夠?qū)榭蛻魟?chuàng)造的價值傳遞給客戶，形成自己的客戶價值讓渡系統(tǒng)。比如，電力供應企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營實踐中，需要從發(fā)電企業(yè)購人電能，然后通過電網(wǎng)賣給客戶，同時為客戶提供設計、咨詢、安裝、調(diào)試、維修等服務，整個過程要靠發(fā)電企業(yè)、供電企業(yè)與客戶3者相互配合形成的價值讓渡系統(tǒng)才能完成.

3現(xiàn)代企業(yè)的知識管理戰(zhàn)略設計

在如今的新經(jīng)濟時代，加強知識管理，理性地挖掘客戶價值讓渡系統(tǒng)的潛能，使整個系統(tǒng)有效地運轉(zhuǎn)起，為客戶提供盡可能多的讓渡價值，應是每一個企業(yè)追求的目標。那么企業(yè)應該如何整合及設計客戶價值讓渡系統(tǒng)所擁有的知識，實現(xiàn)知識共享，并把自己建設成為學習型組織和知識型團隊，以實現(xiàn)客戶讓渡價值最大化的目標呢，這將是本文研究的重點.

(1)在戰(zhàn)略態(tài)勢分析的基礎上，企業(yè)可以利用“知識缺陷分析器”綜合分析自己的知識需求，制定切實可行的知識管理戰(zhàn)略.在市場營銷實踐中，殘酷的競爭無處不在，商家之間可能為爭取市場占有率的每一個百分點而拼得你死我活.企業(yè)的內(nèi)部資源是否充裕，外部條件是否優(yōu)越，在行業(yè)中處于何種地位，這些情況對于企業(yè)選擇和實施發(fā)展戰(zhàn)略有著重要的影響.一旦我們明確了企業(yè)執(zhí)行每一項商業(yè)功能所需要的知識資產(chǎn)之后，對知識資產(chǎn)作進一步分析就顯得尤為重要了。為此，要將企業(yè)現(xiàn)有的知識水平按照高、中、低3檔進行評級，得出量化的評分結果。同時，企業(yè)還應基于商業(yè)智能報告和專家評判，給主要的競爭對手評分。兩者相比較，便可迅速得到一個形象的結果，即本企業(yè)在行業(yè)中所處的位置和應該予以考慮的技能獲取方案的種類，以及基于本企業(yè)與主要競爭對手的知識差距分析，了解用于彌補差距所需的時間。

這種分析可以讓企業(yè)最高管理層清楚企業(yè)相對于競爭對手的優(yōu)勢與劣勢，發(fā)現(xiàn)環(huán)境對企業(yè)造成的威脅與機遇，從而使之在“現(xiàn)有的知識缺陷究竟是可以通過增加知識攝取量來彌補，還是要通過捆綁、合并或者收購行動等更全面的方式來彌補”這一問題上做出戰(zhàn)略決策，并以此為基礎，制定出企業(yè)獲取知識的框架，設計和實施相應的知識網(wǎng)絡，不斷積累影響客戶價值和客戶讓渡價值轉(zhuǎn)變的知識，為提高客戶讓渡價值建立一條快速的綠色通道.

(2)建立學習型組織，并逐步過渡到知識型團隊.在企業(yè)發(fā)展的進程中，學習活動是必不可少的.學習行為一般分為個體學習和組織學習兩個層次.個體學習可以通過親身實踐、理論學習和他人的經(jīng)驗提示3種方式來進行.個體學習是組織學習的基礎，組織學習是個體學習的進一步升華，它可以使個體的隱含知識表面化，轉(zhuǎn)換成為組織所共有的知識.但無論是個體的學習還是組織的學習，一般都是隨時間的推移而促使個體和組織心理能量的積聚和突變，從而推動組織的不斷向前發(fā)展。建立學習型組織可以通過數(shù)據(jù)庫、應用軟件、電子會議、工作群組、電子郵件以及互聯(lián)網(wǎng)等技術手段來實現(xiàn)。而學習型組織一旦建立，可以有效地促使企業(yè)快速學習新的知識，并通過個體能量的表面化和有效化，幫助企業(yè)實現(xiàn)集團能量的飛躍。

其實，學習型組織的建立就等于為企業(yè)向知識型團隊的過渡創(chuàng)造了條件.在建立了學習型組織后，把所有的用于網(wǎng)上學習的過程延伸到分享“最佳操作規(guī)程”的地步也就易如反掌了。在這里，從內(nèi)部和外部培訓向知識創(chuàng)造的改變，是一個十分自然的過程。從軟、硬件設施的角度來講，創(chuàng)建學習型組織所使用的技術手段對于知識分享過程也是十分有用的。另外，從“人”的角度講，建立學習型組織的過程，已經(jīng)為知識管理工作的開展作好了行為和文化方面的準備.

(3)利用知識管理手段，建立和保持客戶對企業(yè)的忠誠感.企業(yè)的發(fā)展在很大程度上取決于客戶對企業(yè)的信賴和對企業(yè)產(chǎn)品的重復購買.忠誠的客戶是一個組織的生命力.當一個企業(yè)能有效控制其客戶資本時，便會增強自身持續(xù)發(fā)展、保持活力的可能性.有關調(diào)查顯示，客戶忠誠感主要取決于兩方面的因素:一是企業(yè)員工的忠誠度;二是客戶對企業(yè)及其品牌的良性感知.在某種意義上，客戶忠誠感是企業(yè)員工忠誠度的反映.如果企業(yè)員工們常為自己的工作所激勵，并能夠從工作中感受快樂，獲得滿足，那么他們在日常工作中便會更積極地影響客戶，轉(zhuǎn)而增加客戶購買和重復購買的可能性.同時，員工對企業(yè)的忠誠也會促進客戶對企業(yè)的忠誠.相反，如果1個企業(yè)的員工是身在曹營心在漢，整天不安心該企業(yè)的工作，那也就很難讓人相信這家企業(yè)的客戶能建立并保持對企業(yè)的忠誠感.對于1個企業(yè)來說，提高其員工忠誠度的方法是首先確定企業(yè)的使命和價值觀，在經(jīng)營管理過程中加以實踐，并投人足夠的時間和精力，利用各種形式廣為傳播，使之得到員工的廣泛認可，從而深人人心;其次是豐富工作內(nèi)容，使員工在工作中感受挑戰(zhàn)和快樂;此外是讓員工積極參與企業(yè)決策，以增強他們的責任感和成就感。另外，客戶對企業(yè)及其產(chǎn)品的認知一般是通過使用產(chǎn)品、人際傳播和大眾傳媒廣告等方式實現(xiàn)的.客戶的良性感知和產(chǎn)品質(zhì)量、價格、售后服務質(zhì)量以及企業(yè)的公眾形象等因素密切相關.企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量越好、價格相對越低、售后服務越完善、公眾形象越完美，客戶對企業(yè)的信任度越強，越容易建立起對企業(yè)及其品牌的忠誠感.對此，企業(yè)可以從以下諸方面著手去努力增強客戶的信任度。

篇3

世界經(jīng)濟一體化的浪潮已經(jīng)席卷全球，它使“地球村”的每一位公民都深深地感受到了信息時代所帶來的強大沖擊.時代華納與美國在線的并購，盈科數(shù)碼動力控股香港電訊，網(wǎng)易、新浪、搜狐等一批網(wǎng)絡企業(yè)的誕生，IT業(yè)股票價格的一路艦升，都標志著現(xiàn)代企業(yè)的運作已徹底從傳統(tǒng)的生產(chǎn)產(chǎn)品轉(zhuǎn)向以人力資本、智力資源開發(fā)為主.知識—已經(jīng)成為最重要的經(jīng)營資源，知識管理已經(jīng)躍升為企業(yè)管理的核心。然而，面對如此滾滾激蕩的時展潮流，究竟如何有效地管理知識資源呢，這似乎已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營成敗所思考的關鍵。于是乎，新企業(yè)家開始設立“首席知識官員”(CKO職位，以求通過引進和利用知識管理的方法，把企業(yè)的智力資本轉(zhuǎn)化為真正的競爭優(yōu)勢，使股東權益最大化.

1國內(nèi)品牌企業(yè)新經(jīng)營理念舉要

管理學的相關研究表明，企業(yè)為了尋求更多的客戶資源，實現(xiàn)利潤最大化的目標，已經(jīng)逐漸把經(jīng)營管理的重心前移，開始視客戶管理為重中之重，著重建設一個面向市場、善待客戶的企業(yè)已經(jīng)成為企業(yè)家所共同追逐的時尚.對此，海爾集團(HAIER)推出了無搬動服務，把檢測線延伸到了客戶家庭，使客戶足不出戶便可享受盡善盡美的售后服務;同時，海爾經(jīng)營家庭中央空調(diào)又率先提出為客戶免費設計的理念，讓客戶直接參與到產(chǎn)品設計活動中，盡情遨游于個性化的售前服務空間里.而聯(lián)想集團(LEGEND)則設置800免費服務熱線，凡是涉及聯(lián)想電腦的所有問題，聯(lián)想工程師都會親切與之交談，熱情為您解答，讓您充分地領略“客戶至上”的美妙感覺。無論是海爾還是聯(lián)想，在客戶管理過程中都靈活地運用了兩種理念:整合、創(chuàng)新知識的知識管理理念;“客戶就是上帝”的客戶價值理念。

營銷學理論認為，客戶在購買過程中，一般會綜合運用其知識、經(jīng)驗和努力等因素，按照“價值最大化“的原則，從眾多的品牌和供應商中選擇自己所需要的產(chǎn)品.“價值最大化”是客戶購買行為的主要目標，也是其評判交易成功與否的標準。為此，TCL在客戶管理過程中首創(chuàng)“為顧客創(chuàng)造價值”的服務理念，使客戶在購買TCL產(chǎn)品獲取價值的同時獲得更多的客戶讓渡價值.

2客戶與客戶讓渡價值理論分析

客戶價值和客戶讓渡價值是相互關聯(lián)的一對組合.前者是指客戶購買產(chǎn)品時期望從某一特定的產(chǎn)品或服務中獲得的一系列利益構成的總價值;后者是指客戶獲得的總價值與客戶為獲得這些總價值所支付的總成本的差額?？蛻糍徺I產(chǎn)品期望獲得產(chǎn)品價值、服務價值、形象價值、人員價值的同時，也相應地支付貨幣成本、時間成本、精力成本和體力成本。

客戶讓渡價值觀念所包含的思想與傳統(tǒng)觀念截然不同:客戶購買產(chǎn)品所獲得的不僅僅是產(chǎn)品具有的功能和質(zhì)量，同時，客戶購買產(chǎn)品所付出的，也不僅僅是購買價款。因此，讓渡價值可以視為客戶購買產(chǎn)品所獲得的利潤.如同企業(yè)希望通過銷售產(chǎn)品獲得盡可能高的利潤一樣，客戶的購買行為也渴望“利潤最大化”.為了確保客戶滿意，提高客戶讓渡價值，企業(yè)可以通過2種途徑進行3種選擇:或者盡量提高客戶價值，或者盡量減少客戶成本，或者在提高客戶價值和減少客戶成本兩個方向上作以營銷努力。

在營銷實踐中，企業(yè)僅靠自己的價值鏈，是無法把客戶所需要的價值傳遞到客戶端的.對此，企業(yè)需要從供應商那里得到需要的價值.然后進行產(chǎn)品生產(chǎn)，進而將產(chǎn)品交給分銷商銷售，同時自己或者依靠服務商為客戶提供服務.只有將這些機構的價值鏈組合起來，才能夠?qū)榭蛻魟?chuàng)造的價值傳遞給客戶，形成自己的客戶價值讓渡系統(tǒng)。比如，電力供應企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營實踐中，需要從發(fā)電企業(yè)購人電能，然后通過電網(wǎng)賣給客戶，同時為客戶提供設計、咨詢、安裝、調(diào)試、維修等服務，整個過程要靠發(fā)電企業(yè)、供電企業(yè)與客戶3者相互配合形成的價值讓渡系統(tǒng)才能完成.

3現(xiàn)代企業(yè)的知識管理戰(zhàn)略設計

在如今的新經(jīng)濟時代，加強知識管理，理性地挖掘客戶價值讓渡系統(tǒng)的潛能，使整個系統(tǒng)有效地運轉(zhuǎn)起，為客戶提供盡可能多的讓渡價值，應是每一個企業(yè)追求的目標。那么企業(yè)應該如何整合及設計客戶價值讓渡系統(tǒng)所擁有的知識，實現(xiàn)知識共享，并把自己建設成為學習型組織和知識型團隊，以實現(xiàn)客戶讓渡價值最大化的目標呢，這將是本文研究的重點.

(1)在戰(zhàn)略態(tài)勢分析的基礎上，企業(yè)可以利用“知識缺陷分析器”綜合分析自己的知識需求，制定切實可行的知識管理戰(zhàn)略.在市場營銷實踐中，殘酷的競爭無處不在，商家之間可能為爭取市場占有率的每一個百分點而拼得你死我活.企業(yè)的內(nèi)部資源是否充裕，外部條件是否優(yōu)越，在行業(yè)中處于何種地位，這些情況對于企業(yè)選擇和實施發(fā)展戰(zhàn)略有著重要的影響.一旦我們明確了企業(yè)執(zhí)行每一項商業(yè)功能所需要的知識資產(chǎn)之后，對知識資產(chǎn)作進一步分析就顯得尤為重要了。為此，要將企業(yè)現(xiàn)有的知識水平按照高、中、低3檔進行評級，得出量化的評分結果。同時，企業(yè)還應基于商業(yè)智能報告和專家評判，給主要的競爭對手評分。兩者相比較，便可迅速得到一個形象的結果，即本企業(yè)在行業(yè)中所處的位置和應該予以考慮的技能獲取方案的種類，以及基于本企業(yè)與主要競爭對手的知識差距分析，了解用于彌補差距所需的時間。

這種分析可以讓企業(yè)最高管理層清楚企業(yè)相對于競爭對手的優(yōu)勢與劣勢，發(fā)現(xiàn)環(huán)境對企業(yè)造成的威脅與機遇，從而使之在“現(xiàn)有的知識缺陷究竟是可以通過增加知識攝取量來彌補，還是要通過捆綁、合并或者收購行動等更全面的方式來彌補”這一問題上做出戰(zhàn)略決策，并以此為基礎，制定出企業(yè)獲取知識的框架，設計和實施相應的知識網(wǎng)絡，不斷積累影響客戶價值和客戶讓渡價值轉(zhuǎn)變的知識，為提高客戶讓渡價值建立一條快速的綠色通道.

(2)建立學習型組織，并逐步過渡到知識型團隊.在企業(yè)發(fā)展的進程中，學習活動是必不可少的.學習行為一般分為個體學習和組織學習兩個層次.個體學習可以通過親身實踐、理論學習和他人的經(jīng)驗提示3種方式來進行.個體學習是組織學習的基礎，組織學習是個體學習的進一步升華，它可以使個體的隱含知識表面化，轉(zhuǎn)換成為組織所共有的知識.但無論是個體的學習還是組織的學習，一般都是隨時間的推移而促使個體和組織心理能量的積聚和突變，從而推動組織的不斷向前發(fā)展。

建立學習型組織可以通過數(shù)據(jù)庫、應用軟件、電子會議、工作群組、電子郵件以及互聯(lián)網(wǎng)等技術手段來實現(xiàn)。而學習型組織一旦建立，可以有效地促使企業(yè)快速學習新的知識，并通過個體能量的表面化和有效化，幫助企業(yè)實現(xiàn)集團能量的飛躍。

其實，學習型組織的建立就等于為企業(yè)向知識型團隊的過渡創(chuàng)造了條件.在建立了學習型組織后，把所有的用于網(wǎng)上學習的過程延伸到分享“最佳操作規(guī)程”的地步也就易如反掌了。在這里，從內(nèi)部和外部培訓向知識創(chuàng)造的改變，是一個十分自然的過程。從軟、硬件設施的角度來講，創(chuàng)建學習型組織所使用的技術手段對于知識分享過程也是十分有用的。另外，從“人”的角度講，建立學習型組織的過程，已經(jīng)為知識管理工作的開展作好了行為和文化方面的準備.

(3)利用知識管理手段，建立和保持客戶對企業(yè)的忠誠感.企業(yè)的發(fā)展在很大程度上取決于客戶對企業(yè)的信賴和對企業(yè)產(chǎn)品的重復購買.忠誠的客戶是一個組織的生命力.當一個企業(yè)能有效控制其客戶資本時，便會增強自身持續(xù)發(fā)展、保持活力的可能性.有關調(diào)查顯示，客戶忠誠感主要取決于兩方面的因素:一是企業(yè)員工的忠誠度;二是客戶對企業(yè)及其品牌的良性感知.在某種意義上，客戶忠誠感是企業(yè)員工忠誠度的反映.如果企業(yè)員工們常為自己的工作所激勵，并能夠從工作中感受快樂，獲得滿足，那么他們在日常工作中便會更積極地影響客戶，轉(zhuǎn)而增加客戶購買和重復購買的可能性.同時，員工對企業(yè)的忠誠也會促進客戶對企業(yè)的忠誠.相反，如果1個企業(yè)的員工是身在曹營心在漢，整天不安心該企業(yè)的工作，那也就很難讓人相信這家企業(yè)的客戶能建立并保持對企業(yè)的忠誠感.對于1個企業(yè)來說，提高其員工忠誠度的方法是首先確定企業(yè)的使命和價值觀，在經(jīng)營管理過程中加以實踐，并投人足夠的時間和精力，利用各種形式廣為傳播，使之得到員工的廣泛認可，從而深人人心;其次是豐富工作內(nèi)容，使員工在工作中感受挑戰(zhàn)和快樂;此外是讓員工積極參與企業(yè)決策，以增強他們的責任感和成就感。另外，客戶對企業(yè)及其產(chǎn)品的認知一般是通過使用產(chǎn)品、人際傳播和大眾傳媒廣告等方式實現(xiàn)的.客戶的良性感知和產(chǎn)品質(zhì)量、價格、售后服務質(zhì)量以及企業(yè)的公眾形象等因素密切相關.企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量越好、價格相對越低、售后服務越完善、公眾形象越完美，客戶對企業(yè)的信任度越強，越容易建立起對企業(yè)及其品牌的忠誠感.對此，企業(yè)可以從以下諸方面著手去努力增強客戶的信任度。

篇4

中圖分類號: F252 文獻標識碼： A

一、企業(yè)的價值鏈

經(jīng)濟學家安索夫在1976年出版的《從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略管理》一書中指出，企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為了適應外部環(huán)境，對目前從事或?qū)硭獜氖碌慕?jīng)營活動所進行的決策。戰(zhàn)略是一條貫穿企業(yè)活動與產(chǎn)品/市場之間的“連線”，這個連線由產(chǎn)品/市場范圍、增長向量、競爭優(yōu)勢和協(xié)同作用四部分組成，戰(zhàn)略就是把企業(yè)活動和以上四個方面連接起來的決策標準。上世紀90年代以來，由于科學技術發(fā)展以及世界經(jīng)濟一體化進程的加快，企業(yè)所面臨的環(huán)境變化加劇，如何在動態(tài)多變、難以預測的環(huán)境中培育企業(yè)的核心競爭力，從而羸得競爭優(yōu)勢，是一個不容回避的重要問題。企業(yè)戰(zhàn)略管理以預測和分析未來的競爭優(yōu)勢為基礎，以尋求中長期競爭優(yōu)勢為目標，在一定程度上堪稱企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的法寶。西方企業(yè)開始逐步關注戰(zhàn)略管理，理論界也更加活躍，新的工具、新的思路不斷涌現(xiàn)，在指導企業(yè)實踐中發(fā)揮的作用也越來越大。

美國管理學家邁克爾•珀特于1985年在其所著《競爭優(yōu)勢論》中提出價值鏈（Value Chain）這一經(jīng)濟名詞。他的觀點是，任何企業(yè)的價值鏈都是由一系列相互聯(lián)系的創(chuàng)造價值的作業(yè)構成的。這些作業(yè)分布在從供應商最初的原材料來源到最終產(chǎn)品的最后消費之間的每一個環(huán)節(jié)。價值鏈分析將價值形成過程分解成戰(zhàn)略性相關的作業(yè)，便于更好地理解成本性態(tài)和產(chǎn)品憂勢產(chǎn)生的源泉。它從外部環(huán)境的角度分析問題，把每個作業(yè)都當成整個創(chuàng)造價值的作業(yè)鏈中的一環(huán)，從最基本原材料的取得到最終產(chǎn)品使用后廢棄的整個價值鏈層次上，分析產(chǎn)品的成本和收益，從而合理分享利益，求得與供應商和顧客的合作和協(xié)調(diào)，科學地設置整個價值鏈。這是基于企業(yè)競爭戰(zhàn)略對價值鏈的理解，也是社會價值鏈的內(nèi)涵。

價值鏈作為一種對企業(yè)競爭優(yōu)勢進行強有力戰(zhàn)略分析的框架，多年來不斷發(fā)展創(chuàng)新并被財務分析、成本管理、市場營銷等專門領域所廣泛融入和吸收。在新思維方面，價值鏈和供應鏈是物流運作過程中的兩大組成部分。價值鏈是企業(yè)為客戶、股東、企業(yè)職員等利益集團創(chuàng)造價值所進行的一系列經(jīng)濟活動的總稱。在價值鏈中，價值的概念可以從內(nèi)外兩個角度來理解。對外針對企業(yè)客戶，指產(chǎn)品的使用價值；對內(nèi)針對企業(yè)自身及其內(nèi)部流程，指產(chǎn)品能為企業(yè)帶來銷售收入的特性。其數(shù)量表現(xiàn)為，在特定時間、特定地點顧客支付的產(chǎn)品價款。企業(yè)特有的價值鏈是形成競爭優(yōu)勢的基礎。同時，企業(yè)價值鏈與其供應者、銷售者價值鏈的聯(lián)系，也是企業(yè)競爭取勝的基礎。只有對價值鏈的各個環(huán)節(jié)實行有效管理的企業(yè)，才有可能真正獲得市場的競爭優(yōu)勢。為此，考察一個企業(yè)的價值鏈，應該把它與上下游產(chǎn)業(yè)聯(lián)系起來，從供應商開始，直到價值實現(xiàn)的一個價值增值系統(tǒng)，進行全面而深入地分析和研究。

企業(yè)創(chuàng)造價值的過程一般可分解為產(chǎn)品開發(fā)、設計、生產(chǎn)、營銷以及對產(chǎn)品起輔助作用的一系列互不相同但又互不相關聯(lián)的經(jīng)濟活動，或稱為“增值作業(yè)”，其總和即構成企業(yè)的價值鏈。它一方面創(chuàng)造顧客認為有價值的產(chǎn)品或勞務，另一方面也需要負擔各項價值鏈中所產(chǎn)生的成本。企業(yè)經(jīng)營的目標，在于盡量增加顧客對產(chǎn)品或勞務所愿支付的價格與價值鏈中所消耗成本間的差距，即盡量增加利潤。因此，要仔細分析企業(yè)價值鏈的構成，以此來分析企業(yè)的各項活動哪些是“增值”的，哪些不是“增值”的，并由此進一步提高企業(yè)各項價值活動所創(chuàng)造的利潤空間。

價值活動是組成企業(yè)價值鏈的各個部分活動，它們是企業(yè)創(chuàng)造對顧客有價值產(chǎn)品的基礎。這些活動分為兩類，一類是基本活動，另一類是輔助活動?；净顒邮巧婕爱a(chǎn)品物流過程的各種活動，如生產(chǎn)制造及其銷售，轉(zhuǎn)移給顧客和售后服務的各種活動。輔助活動是輔助基本活動并通過提供外購投入、技術、人力資源以及各種企業(yè)范圍內(nèi)的職能以相互支持。如圖所示，包括價值活動和利潤（利潤是總價值與從事各種價值活動的總成本之差）。

1、基本活動

主要包括進貨后勤、生產(chǎn)作業(yè)、發(fā)貨后勤、經(jīng)營銷售、服務等環(huán)節(jié)。在任何企業(yè)中，所有類型的基本活動都在一定程度上存在并對競爭優(yōu)勢發(fā)揮作用。但是，在特定的產(chǎn)業(yè)情況下，每一種類型對于競爭優(yōu)勢都可能是至關重要的。如對批發(fā)商來說，進貨和發(fā)貨的后勤最為重要。而對于小飯店或小型零售店等服務性的企業(yè)而言，后勤則顯得無關緊要，經(jīng)營才是發(fā)展和生存的關鍵。

2、輔助活動

任何行業(yè)內(nèi)競爭所涉及到的各種輔助活動可以分為4種類型：采購、技術開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎設施。與基本活動一樣，每一種類型的輔助活動都可以根據(jù)具體情況劃分為不同的價值活動。

（1）采購。購置用于企業(yè)價值鏈的各種投入資源的活動，而不是外購投入本身。外購的投入包括原材料、儲備物資、其他低值易耗品以及各種機器設備、器材等。盡管外購投入一般與基本活動相聯(lián)系，但是外購投入?yún)s在包括輔助活動在內(nèi)的所有價值活動中存在。采購遍布于整個企業(yè)，采購活動與所有基本活動及輔助活動都有關系，盡管通常一個購買部門服務于很多價值活動而且購買政策適用于全企業(yè)范圍。采購成本如果相對于總成本有一定的份量，那么也只能是很小的份量，但它對于企業(yè)的全面成本和經(jīng)營歧義性往往有很大的影響。

（2）技術開發(fā)。是指同產(chǎn)品有關的改善產(chǎn)品和工藝的相關技術活動。包括各種技術訣竅、程序、在工藝設備中所體現(xiàn)的技術等。在大多數(shù)企業(yè)中，所應用的技術的內(nèi)容非常廣泛，包括準備文件過程中和運輸商品過程中的技術及產(chǎn)品本身所體現(xiàn)出來的技術等。同時，技術發(fā)生在許多部門，并用許多形式與最終產(chǎn)品的價值實現(xiàn)直接相關。包括訂貨登記系統(tǒng)中所應用的電子通訊技術，會計部門的辦公自動化以及基礎研究、產(chǎn)品設計、工藝裝備設計和服務程序等相關領域，而并不僅僅適用于與最終產(chǎn)品直接相關的技術。此外，大多數(shù)價值活動所使用的技術綜合了涉及不同學科的大量不同的分支技術。例如，機械加工包括冶金、電子和機械等學科的技術。技術開發(fā)也有許多形式，如基礎研究和產(chǎn)業(yè)設計、媒價研究、工藝裝備的設計和服務程序等。

（3）人力資源管理。是指對企業(yè)所需人員的招聘、雇傭、培訓、報酬、開發(fā)、激勵等活動的管理。人力資源不僅對單個基本和輔助活動起到輔助作用，而且支撐著整個價值鏈。它既包括支持各個單項的活動，又包括支撐著整個價值鏈的活動。人力資源管理，決定了雇員的技能和積極性，以及培訓成本所起的作用，影響著企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

（4）企業(yè)基礎結構。企業(yè)基礎結構由大量活動組成，包括總體管理、計劃、財務、會計、法律、政府事務和質(zhì)量管理。基礎結構與其他輔助活動不同，它通過整個價值鏈而不是單個活動起輔助作用。依據(jù)企業(yè)是否是分散化經(jīng)營，企業(yè)的基礎結構可以是自我支撐或在業(yè)務單元和母公司之間分擔。在分散化經(jīng)營的企業(yè)里，基礎結構的各項活動典型分布在業(yè)務單元和公司層次之間。然而，很多基礎結構活動同時發(fā)生在業(yè)務單元和公司的范圍內(nèi)。包括戰(zhàn)略管理在內(nèi)的所有決策和管理活動，都要通過企業(yè)組織結構來貫徹、執(zhí)行和控制，所以，企業(yè)基礎結構是否適應企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的需要，是企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的重要條件。

二、企業(yè)價值鏈分析

1、對企業(yè)內(nèi)部能力和條件的分析。

企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個重要任務，就是在復雜多變的外部環(huán)境和內(nèi)部條件下，求得企業(yè)的生存和發(fā)展，使企業(yè)外部環(huán)境、內(nèi)部條件和經(jīng)營目標之間保持動態(tài)平衡。運用價值鏈對企業(yè)內(nèi)部能力和條件進行分析，是企業(yè)戰(zhàn)略管理不可或缺的環(huán)節(jié)。一般應包括兩個方面，一是對每項價值活動的逐項分析，屬單項能力分析，用以發(fā)現(xiàn)企業(yè)在這一價值活動環(huán)節(jié)上存在的優(yōu)勢和弱點。二是對價值鏈中各項價值活動之間的聯(lián)系分析，屬于綜合能力分析。分析這種聯(lián)系既必要又重要。其必要性在于，價值鏈所表示的不是一堆相互獨立的活動，而是相互依存的活動系統(tǒng)。價值活動是由價值鏈的內(nèi)部聯(lián)系連接在一起的。這些聯(lián)系是某一價值活動進行的方式與成本，或與成本或與另一活動之間的關系，如購買高質(zhì)量、預先剪切好的鋼板可以簡化生產(chǎn)并減少廢料。對一家快餐連鎖店而言，促銷活動的時間安排會直接影響設備生產(chǎn)的效率。其重要性在于，這種聯(lián)系常常以整體活動的最優(yōu)化和協(xié)調(diào)兩種方式給企業(yè)帶來優(yōu)勢。如企業(yè)在考慮產(chǎn)品設計與服務成本時，為了獲得差別優(yōu)勢，可能會選擇成本高昂的產(chǎn)品設計、嚴格的材料規(guī)格和嚴密工藝檢查，以減少服務成本。

2、對企業(yè)價值系統(tǒng)的分析。

通過價值鏈分析可以看出，企業(yè)的優(yōu)勢既來自于價值鏈的單項活動本身，也來自于各項活動之間的聯(lián)系。而且從更廣泛的角度講，企業(yè)的價值鏈蘊藏于范圍更廣的價值系統(tǒng)之中。把存在于企業(yè)價值鏈與供應商和渠道的價值聯(lián)系稱之為縱向聯(lián)系?？v向聯(lián)系與價值鏈內(nèi)部的各種聯(lián)系類似，即供應商或渠道的各種活動進行的方式影響企業(yè)活動的成本或效益。供應商生產(chǎn)某個企業(yè)用于其價值鏈的產(chǎn)品或服務，具有創(chuàng)造和發(fā)送用于企業(yè)價值鏈中投入外購的價值鏈，而企業(yè)的產(chǎn)品最終又會成為買方價值鏈的一部分。因而企業(yè)的優(yōu)勢既可能來源于價值活動所涉及的市場范圍的調(diào)整，也可能來源于企業(yè)間協(xié)調(diào)或合用價值鏈所帶來的最優(yōu)化效益。然而，縱向聯(lián)系常常被忽視。即使認識到了這些聯(lián)系，供應商或銷售渠道獨立的所有權和敵對關系的歷史都可能妨礙利用縱向聯(lián)系所要求協(xié)調(diào)和綜合優(yōu)化。利用縱向聯(lián)系需要信心，而現(xiàn)代信息系統(tǒng)正在創(chuàng)造很多新的可能性。

3、對社會價值鏈的分析。

社會價值鏈分析是企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的重要手段，企業(yè)贏得持續(xù)競爭優(yōu)勢的基本出路有兩條，即保持成本優(yōu)勢和保持產(chǎn)品優(yōu)勢。不管企業(yè)是采取成本戰(zhàn)略或利用產(chǎn)品戰(zhàn)略，或者是兩種戰(zhàn)略同時運用，競爭優(yōu)勢的獲得要么依靠同等成本條件下較大的顧客價值（產(chǎn)品優(yōu)勢），要么依靠同等顧客價值條件下的較低成本（成本優(yōu)勢）。通過價值鏈分析可以確定何處能夠增加顧客價值，何處能夠降低成本，便于從整體上把握滿足顧客需要的價值形成的全過程和相應的成本。

一個企業(yè)的作業(yè)只能是產(chǎn)品（服務）價值轉(zhuǎn)移系統(tǒng)中的一部分。即使是同一行業(yè)中的企業(yè)，它們擁有相同的供應商，在同一個市場上競爭，但其產(chǎn)品（服務）的整體價值鏈也是有差別的。供應商不僅為企業(yè)的價值作業(yè)提供生產(chǎn)要素，還會對企業(yè)的產(chǎn)品和成本產(chǎn)生極大的影響。同樣，顧客的行為也會對企業(yè)的價值作業(yè)產(chǎn)生顯著的影響。因此，要獲得和保持成本優(yōu)勢，僅僅了解企業(yè)的價值鏈是不夠的，需要了解整個社會價值鏈系統(tǒng)。

三、知識管理的價值鏈分析

當今時代新的經(jīng)濟體系正以史無前例的驚人速度產(chǎn)生和傳遞信息。大量的信息在業(yè)務伙伴、員工及顧客間傳遞，并產(chǎn)生了“信息煙霧”。所以，隨著信息量的暴漲，企業(yè)更迫切需要提高辨別信息的能力，選擇信息，精煉信息，并據(jù)此采取可預測其結果的行動，知識管理也就應運而生。企業(yè)知識管理就是把知識作為最重要的資源和財富，把知識活動作為企業(yè)的核心，對信息的獲取和傳播，知識的學習和運用，創(chuàng)新和交流及企業(yè)內(nèi)部知識的分享和共享的結構進行管理。發(fā)揮企業(yè)員工和集體的智慧，在知識創(chuàng)新中謀求企業(yè)核心競爭力的提高和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。知識管理的實質(zhì)就是對知識價值鏈進行管理，使企業(yè)組織的知識在運動中不斷增值。

知識管理的價值鏈起點是信息和知識的收集。信息技術的發(fā)展為企業(yè)收集信息和知識提供了有力的手段，信息技術的應用擴大了知識收集的范圍，提高了知識收集速度，降低了知識收集成本。企業(yè)需要的是對發(fā)展有用的知識，而收集來的信息和知識往往是雜亂無章的，因此，必須對知識進行加工處理，使無序的知識變?yōu)橛行虻闹R，也就是知識的編輯。然后，把經(jīng)過編輯的知識轉(zhuǎn)移、擴散，通過交流使知識實現(xiàn)共享。

知識的共享是指員工個人或企業(yè)某個部門的知識財富通過各種交流方式為企業(yè)中其他成員所共同分享，從而轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的知識財富。將企業(yè)內(nèi)部某個部門的最好做法轉(zhuǎn)移到企業(yè)內(nèi)的其他部門，以增進知識的應用，這是企業(yè)取得優(yōu)良績效所必需的。由于知識的內(nèi)部轉(zhuǎn)移比外部轉(zhuǎn)移較少地受到保密性、專有性等制約，因此，在其他條件相同的情況下，內(nèi)部轉(zhuǎn)移應當是較快的且復雜性也較小。隨著科學技術的發(fā)展，各種交流方式不斷涌現(xiàn)，世界已成為“地球村”，交流變得越來越方便。知識的共享作為知識管理價值鏈分析的終點決定了企業(yè)的價值。因此，知識共享也必然是知識管理的價值鏈分析中最重要的部分。

作者單位：濮陽職業(yè)技術學院

參考文獻：

[1}張繼焦.價值鏈管理[M].北京：中國物價出版社，2001.

篇5

[中圖分類號] F273.1 [文獻標識碼] A

[文章編號] 1009-6043（2016）12-0082-03

Abstract： It is concluded that knowledge space and value space of new high-tech enterprises have coupling mapping relationship by means of the construction of knowledge value chain model. The influencing factors have three aspects in terms of main body， object and environment. Based on the knowledge value chain model and influencing factors of value-added， the study puts forward the mechanism of new high-tech enterprises value-added under the perspective of knowledge management， including market innovation oriented mechanism， existence and development dynamic mechanism， incentive mechanism and evaluation feedback mechanism. In order to promote the value-added， high-tech enterprises should promote knowledge sharing， innovation and value chain management ability， give full play to the role of knowledge management and obtain long-term and effective competitive advantage.

Key words： high-tech enterprises， value-added， mechanism research

在知識經(jīng)濟時代，知識已經(jīng)接替了傳統(tǒng)的生產(chǎn)要素，成為促進高新技術企業(yè)經(jīng)濟增長的重要源泉，越來越多的企業(yè)開始重視企業(yè)知識管理的實施，由于高新技術產(chǎn)業(yè)的知識密集型特點，知識管理能否更好的嵌入到高新技術企業(yè)的價值鏈管理中顯得更為重要，企業(yè)高效的知識價值鏈管理有助于競爭優(yōu)勢的獲取，在激烈的市場競爭中獲得可持續(xù)發(fā)展，因此，如何突破現(xiàn)有的知識價值鏈管理策略是當今研究的重點。

一、高新技術企業(yè)知識價值鏈模型

國內(nèi)對于知識價值鏈已有一些探索，盛小平（2007）認為知識價值鏈是企業(yè)通過知識管理的主要活動和輔助活動來創(chuàng)造企業(yè)利潤和核心競爭力的動態(tài)過程，是作為分析知識管理能否促進企業(yè)核心競爭力提高的一種工具。[1]張瑞紅（2013）提出知識價值鏈是企業(yè)以顧客為導向，整合企業(yè)內(nèi)外部的知識資源，實現(xiàn)顧客價值增值、企業(yè)價值增值的管理過程。[2]王樹祥（2014）從符合生產(chǎn)要素的知識屬性基礎上出發(fā)，構建了知識價值鏈和評價企業(yè)綜合價值的指標體系。[3]本文在綜合現(xiàn)有研究成果的基礎上提出了高新技術企業(yè)知識價值鏈的含義，高新技術企業(yè)知識價值鏈是指基于目標、要素、過程和流程的企業(yè)知識鏈與價值鏈的耦合，是以價值增值為核心的知識獲取、共享、利用、創(chuàng)新、保護和轉(zhuǎn)化等一系列活動以及為這些活動提供基礎支持的輔助活動，目標是實現(xiàn)價值增值的最大化，本質(zhì)上是知識空間和價值空間的循環(huán)映射關系。構建高新技術企業(yè)知識價值鏈模型如下圖所示。

二、知識管理視角下高新技術企業(yè)價值增值的影響因素

從知識管理的角度研究高新技術企業(yè)價值增值的影響因素，其影響因素主要來源于企業(yè)價值的形成過程，也就是知識管理與價值鏈管理的耦合過程，根據(jù)對知識價值鏈模型的分析，價值增值的影響因素包括主體因素、客體因素、環(huán)境因素這三個方面。

（一）主體因素

根據(jù)對高新技術企業(yè)知識價值鏈的分析，企業(yè)知識價值鏈的兩個主體分別為價值的知識管理和知識的價值管理，因此，主體影響因素包括價值增值管理和生產(chǎn)經(jīng)營管理兩個方面。高新技術企業(yè)價值鏈分為兩個部分，基本活動范疇和輔助活動范疇，價值的知識管理包括知識管理的投入因素和運行因素，知識管理在投入時包括知識型人才的投入因素和經(jīng)費的投入因素，知識管理包括知識獲取因素、知識轉(zhuǎn)移因素、知識利用因素、知識創(chuàng)新因素、知識保護因素、知識轉(zhuǎn)化因素六個運行因素。知識的價值管理就包括基本活動管理因素和輔助活動管理因素，基本活動管理因素包括基礎管理能力因素、技術創(chuàng)新管理因素、生產(chǎn)經(jīng)營管理因素、市場開拓管理因素，輔助活動管理因素則主要包括基礎設施管理因素、人才資源管理因素和財務運營因素。

（二）客體因素

高新技術企業(yè)知識管理的客體是知識，價值鏈管理的客體是企業(yè)價值，所以，基于知識管理研究企業(yè)的價值增值的客體因素包括知識和價值兩個方面，影響高新技術企業(yè)知識管理的因素包括隱性知識的識別因素、知識轉(zhuǎn)移因素、知識共享因素、知識的時間價值因素和知識價值評估因素等；影響價值的主要因素包括價值的評估不是直觀的可衡量的，價值增值過程中的增值點很難分清楚，價值還存在交叉性等。

（三）環(huán)境因素

高新技術企業(yè)價值增值管理的環(huán)境包括內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境，內(nèi)外環(huán)境都影響著企業(yè)知識體系的建立和價值形成過程。企業(yè)外部環(huán)境，包括宏觀經(jīng)濟環(huán)境、政策環(huán)境、競爭者、環(huán)境中能提供的知識量等，任何一個行業(yè)的發(fā)展都需要宏觀環(huán)境的支持，在政府的引導和法律規(guī)范的范圍內(nèi)會得到應有的發(fā)展，否則交易成本將大大增加。例如，外部環(huán)境中能提供給企業(yè)的知識量決定了企業(yè)的知識獲取水平，競爭者影響企業(yè)的知識獲取水平和價值增值水平。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，是企業(yè)進行知識管理和價值增值的直接環(huán)境，內(nèi)部環(huán)境中的主要因素包括企業(yè)文化、團隊組成、資源配置、知識型員工的配置情況、管理水平的先進程度、創(chuàng)新環(huán)境的完善程度。[4]

三、知識管理視角下高新技術企業(yè)價值增值的機制

將知識管理融入到價值鏈管理中，二者的鏈接存在著一定的鏈接機制，根據(jù)價值鏈增值的機制，將鏈接機制分為市場創(chuàng)新導向機制、生存發(fā)展動力機制、激勵機制和評估反饋機制。

（一）市場和創(chuàng)新導向機制

1.市場導向機制。在高新技術企業(yè)價值鏈管理中，實現(xiàn)高新技術企業(yè)價值增值的前提條件是穩(wěn)定的供求關系，良好的市場導向促使穩(wěn)定供求關系的形成。相對于傳統(tǒng)企業(yè)，高新技術企業(yè)實施知識管理并通過新產(chǎn)品的開發(fā)獲得競爭優(yōu)勢，因此，新產(chǎn)品開發(fā)是其主要價值增值途徑。高新技術企業(yè)每開發(fā)一種新產(chǎn)品，都必須有傳統(tǒng)企業(yè)和其他企業(yè)沒有發(fā)現(xiàn)或開發(fā)的新市場和新客戶，而且以這些客戶的特殊需求為核心，進行專門的產(chǎn)品開發(fā)。高新技術企業(yè)在市場需求推動下有一定的優(yōu)勢，因為其產(chǎn)品知識含量高、成本低，能夠快速吸引客戶。正是通過市場導向機制的作用，讓市場決定企業(yè)的發(fā)展方向和戰(zhàn)略，從而促進了高新技術企業(yè)價值增值。

2.知識創(chuàng)新導向機制。科學技術的發(fā)展和突破，都會引起企業(yè)技術創(chuàng)新活動的。對高新技術企業(yè)而言，研發(fā)創(chuàng)意往往來自市場需求的變化和企業(yè)知識體系的擴充兩個方面。新的科學技術成果對高新技術企業(yè)的知識體系有極大的影響，進而可以促進和刺激企業(yè)的技術創(chuàng)新，新技術在融入生產(chǎn)過程，轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品，獲得新的價值增值來源。[5]因此，高新技術企業(yè)的知識創(chuàng)新越多，能力越強，掌握的創(chuàng)新技術也越多，新產(chǎn)品開發(fā)能力與效率就會越強，企業(yè)通過產(chǎn)品獲得的價值增值機會也就越多，企業(yè)價值增值的效率越高。

（二）生存和發(fā)展動力機制

1.生存動力機制。根據(jù)邁克爾.波特的五力模型，知識競爭時代里，高新技術企業(yè)不僅要承受競爭者、客戶、供應商、替代產(chǎn)品和新進入者的重重壓力，技術更新?lián)Q代的威脅，也關系到高新技術企業(yè)的存亡。首先，高新技術企業(yè)要與供應商結盟、提高客戶滿意度、增強產(chǎn)品的異質(zhì)性并對于新進入者建立壁壘，降低企業(yè)的競爭壓力，為企業(yè)更好的實施知識管理做足鋪墊并提供保障措施；其次，企業(yè)要實施知識管理，保護企業(yè)的知識產(chǎn)權，開發(fā)新技術新產(chǎn)品，提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

2.發(fā)展動力機制。高新技術企業(yè)的發(fā)展需要有一個長期而穩(wěn)定的價值增值來源，從而增強競爭力。隨著高新技術企業(yè)的產(chǎn)品中的知識含量、研發(fā)手段不斷地增加，提高了對高新技術產(chǎn)業(yè)發(fā)展速度的要求。高新技術企業(yè)應加強與大學、科研機構等之間合作，通過企業(yè)科技價值鏈創(chuàng)新管理，迅速增強高新技術企業(yè)的競爭力，持續(xù)競爭優(yōu)勢在市場競爭中發(fā)揮作用，高新技術企業(yè)就可以獲得可持續(xù)、穩(wěn)固的價值來源。

（三）激勵驅(qū)動機制

激勵機制可以保障高新技術企業(yè)價值增值，包括信息激勵、制度激勵和價格激勵三種激勵模式。

1.信息激勵。高新技術企業(yè)價值鏈的各個主體能夠互為合作伙伴關系，構成利益共同體，一方面可以通過獲取的信息提供更為優(yōu)質(zhì)的服務，就會提高另一方的滿意度，各個主體都去不斷探索解決新方法，激勵的目標就達到了，信息激勵可以增強主體之間的相互信任，提高主體之間的合作意識。

2.制度激勵?？梢酝ㄟ^完善產(chǎn)權管理制度來發(fā)揮作用，產(chǎn)權激勵的主要方式有兩種，一是產(chǎn)權多元化，分給技術創(chuàng)新人員相應的股份，激勵新產(chǎn)品的技術創(chuàng)新；二是確立創(chuàng)新成果和創(chuàng)始人之間的所有權，激勵并推動創(chuàng)新。

3.價格激勵。高新技術企業(yè)價值鏈的基礎是各個主體之間形成利益共享的利益共同體。高新技術企業(yè)價值鏈的主體之間是利益共同體與市場關系的結合，是系統(tǒng)內(nèi)與市場機制相結合的特殊關系。價格激勵是實現(xiàn)由不同主體所組成的系統(tǒng)內(nèi)部價格合理穩(wěn)定，保證收益的穩(wěn)定增長的激勵機制。[6]

（四）評估和反饋推動機制

1.評估推動機制。高新技術企業(yè)能夠?qū)ψ陨淼闹R管理現(xiàn)狀和預期的知識管理情況比較，通過評估找出知識管理過程中在方向、方法上出現(xiàn)的問題，不但確保了知識管理的運行狀況和現(xiàn)有水平，還能對知識進行總結和積累，完善知識管理體系。[7]對企業(yè)知識管理和價值增值水平進行總結和評價，保證知識管理體系的正常運行。

2.反饋推動機制。反饋推動機制強調(diào)企業(yè)內(nèi)部的兩種改進方式：一是人為根據(jù)評估的結果對企業(yè)戰(zhàn)略目標進行調(diào)整；二是企業(yè)內(nèi)部自發(fā)的對微小的偏差進行改進。這樣就能實現(xiàn)企業(yè)知識管理和價值形成的過程和機制的不斷優(yōu)化，增強了高新技術企業(yè)的價值增值能力。

四、知識管理視角下高新技術企業(yè)價值增值策略

（一）提升高新技術企業(yè)的知識共享能力

首先，高新技術企業(yè)應加強網(wǎng)絡基礎建設，突破企業(yè)知識庫的信息查詢的常規(guī)作用，更好的進行人員組織的知識共享；其次，根據(jù)不斷變化的外部市場環(huán)境，建立柔性的企業(yè)知識管理體系，通過企業(yè)自己的網(wǎng)絡平臺，優(yōu)化現(xiàn)有的知識管理策略；再次，完善高新技術企業(yè)知識型員工的績效管理體系，在組合薪酬的基礎上，結合股份激勵和個人成長激勵等辦法增加精神上激勵，提升員工的企業(yè)歸屬感和責任感；最后，開展企業(yè)知識共享的相關培訓，保證企業(yè)員工的凝聚力。同時，改善企業(yè)硬件設施，為員工提供更好的工作環(huán)境。

（二）提升高新技術企業(yè)的知識創(chuàng)新能力

隨著高新技術企業(yè)的迅速發(fā)展，企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源也不在局限于產(chǎn)品上，學習型組織的建立可以增強高新技術企業(yè)的應變能力，給企業(yè)帶來不可效仿的隱形資產(chǎn)，為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造了良好的基礎。與此同時，高新技術企業(yè)應加強產(chǎn)業(yè)間合作，成立技術創(chuàng)新聯(lián)盟，將企業(yè)掌握的資源進行整合利用，確立技術、知識、市場的核心地位，提高企業(yè)成長能力和競爭能力。在高新技術企業(yè)謀求發(fā)展的同時，應加強企業(yè)的技術、知識專利保護，使企業(yè)的專利不泄露，應形成專業(yè)的管理部門，對相關的知識型員工實施激勵政策，保證企業(yè)的利益。

（三）提高企業(yè)的知識價值鏈管理能力

在知識管理的過程中要充分考慮高新技術企業(yè)的經(jīng)濟效益和競爭優(yōu)勢，對企業(yè)的知識資源進行合理化分配，控制企業(yè)運營成本的同時，明晰企業(yè)的價值導向，使高新技術企業(yè)在激烈的市場競爭中占得先機。高新技術企業(yè)提高價值鏈管理績效的有效辦法是規(guī)范企業(yè)的經(jīng)營管理制度，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的自組織管理，需要企業(yè)多方面資源的整合，確立企業(yè)的發(fā)展目標，以發(fā)展目標為導向促進企業(yè)的自我管理模式，確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的順利開展，并成立企業(yè)監(jiān)督部門，對企業(yè)的各項制度進行及時的評價與反饋，不斷完善和改進企業(yè)的自組織管理，加快企業(yè)的成長速度，為高新技術企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢。

五、結論

隨著知識價值鏈管理在高新技術企業(yè)管理中的不斷深化，企業(yè)可以通過對資源的有效整合突破自身的局限性，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。通過構建高新技術企業(yè)的知識價值鏈模型，得出高新技術企業(yè)知識空間與價值空間的耦合映射關系，再進一步分析了高新技術企業(yè)價值增值的影響因素，包括主體因素、客體因素和環(huán)境因素三個方面，在知識價值鏈模型和價值增值影響因素的基礎上，提出了知識管理視角下高新技術企業(yè)價值增值的機制，包括市場創(chuàng)新導向機制、生存發(fā)展動力機制、激勵機制和評估反饋機制。為了促進高新技術企業(yè)價值增值，高新技術企業(yè)應該提升知識共享能力、知識創(chuàng)新能力、知識價值鏈管理能力，使知識管理的作用得到充分的發(fā)揮，高新技術企業(yè)獲得長期且有效的競爭優(yōu)勢。

[參 考 文 獻]

[1]盛小平.面向企業(yè)核心競爭力的知識價值鏈研究[J].圖書情報工作，2007（7）：10-13

[2]張瑞紅.基于知識價值鏈的知識管理績效評價[J].企業(yè)經(jīng)濟，2013（3）：47-49

[3]王樹祥，張明玉，王杰群.生產(chǎn)要素的知識屬性與知識價值鏈研究[J].中國軟科學，2014（4）：160-168

[4]史健勇.基于價值鏈重構的企業(yè)競爭情報價值增值研究[J].情報科學，2014（5）：37-41

篇6

知識管理的概念由管理學大師彼得?德魯克在20世紀60年代初提出，他判斷“當今的時代已經(jīng)進入知識經(jīng)濟時代，未來的典型企業(yè)以知識為基礎”。此后，日本教授野中郁次郎在20世紀90年代中后期提出“知識創(chuàng)造理論”，并指出“組織的知識創(chuàng)造能力”是企業(yè)成功的重要因素。在這種時代背景下，知識管理作為一種企業(yè)管理思想和方法被引入到中國。伴隨著市場競爭的日益激烈和數(shù)字化浪潮的沖擊，企業(yè)對數(shù)字化時代的知識管理理論及管理實踐又有新的需求。

一、企業(yè)知識管理基礎理論

企業(yè)知識管理思想借助于管理學百年以來的發(fā)展實踐，融合企業(yè)管理思想、現(xiàn)代管理理念、知識經(jīng)濟理論、現(xiàn)代信息技術等多學科理論思想，服務于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營，經(jīng)過近20年的發(fā)展，其重要性得到企業(yè)界的廣泛認同。

（一）對企業(yè)“知識”的認知

企業(yè)知識管理所“管理”的知識是“組織知識”，是指企業(yè)里“特有”的知識，這里的“特有”通常是指企業(yè)在其生產(chǎn)經(jīng)營活動經(jīng)驗中獲得的，是為能實現(xiàn)組織目標所“使用和共享”的信息。企業(yè)知識的來源主要是基于企業(yè)內(nèi)部來源（如企業(yè)知識產(chǎn)權，從經(jīng)驗獲得的知識，從失敗和成功項目吸取的經(jīng)驗和教訓，獲得和分享未成文的知識和經(jīng)驗，過程和服務的改進結果）[1]。日本知識管理專家野中郁次郎基于對日本成功企業(yè)的實踐案例研究，他認為那些“沒有被表述出來的、高度個人化的知識、技能、秘訣”“深深根植于企業(yè)某種工藝、某種專門技術或業(yè)務活動”的隱性知識（1958年，邁克爾·波蘭尼提出隱性知識概念）對于組織發(fā)展、對企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新都起著不可忽視的重要作用。因此，野中郁次郎認為企業(yè)要“有組織”地對企業(yè)內(nèi)部“特有的”“隱性知識”進行挖掘，并且要促使企業(yè)隱性知識和顯性知識之間進行相互轉(zhuǎn)化[2]。這一觀點深刻影響著國內(nèi)企業(yè)知識管理的實踐。

（二）對企業(yè)“知識管理”的認知

知識管理作為一種企業(yè)管理思想和管理方法，是伴隨著各種標準認證、體系認證于20世紀80年代被引入中國，并應用于企業(yè)管理實踐活動中。我國從2009年開始組織知識管理標準的制定和，GB/T23703.1-2009《知識管理第1部分：框架》提出知識管理的概念模型；GB/T23703.2-2009《知識管理第2部分：術語》中界定知識管理（KnowledgeManagement）為“對知識、知識創(chuàng)造過程和知識的應用進行規(guī)劃和管理的活動”。從而可知，企業(yè)知識管理是一個圍繞“知識創(chuàng)造、知識識別、知識存儲、知識共享、知識應用”的動態(tài)管理活動過程，知識管理工作主要集中于戰(zhàn)略目標、組織建設、內(nèi)容管理、流程規(guī)范、激勵機制、知識管理系統(tǒng)建設等方面。伴隨著信息技術的發(fā)展，企業(yè)知識管理從重視知識的內(nèi)容建設，轉(zhuǎn)向知識管理體系搭建、知識管理信息系統(tǒng)建設，以此提升企業(yè)知識管理能力，希望通過知識管理，沉淀企業(yè)知識，提高生產(chǎn)效率，助力企業(yè)核心競爭力提升。

二、數(shù)字時代知識管理面臨新挑戰(zhàn)

當前社會正處于“萬物皆數(shù)字”的時代，隨著數(shù)字化的廣泛運用，從“互聯(lián)網(wǎng)+”到“智能+”，數(shù)字技術與產(chǎn)業(yè)業(yè)務正進行著深度的融合。數(shù)字技術對知識管理活動帶來非常多的沖擊和改變，使企業(yè)知識管理呈現(xiàn)出了新的特征，傳統(tǒng)知識管理理念和管理手段已不能適應企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的新需求。

（一）數(shù)字化時代企業(yè)知識內(nèi)容面臨的困境

企業(yè)傳統(tǒng)知識管理的“知識供給”邏輯——是“當有問題解決時能找到已有的經(jīng)驗知識”，這種邏輯下的知識管理重點在于知識的收集和存儲，企業(yè)知識的內(nèi)容主要是“與業(yè)務流程有直接關系的知識”“以往成功實踐經(jīng)驗”，目的是使“以往成功經(jīng)驗和實踐”能夠得到“復用”。在數(shù)字化時代，數(shù)據(jù)成為繼土地、勞動力、資本、技術之后的第五大生產(chǎn)要素，數(shù)字要素構成了知識、經(jīng)驗和技能的新載體，智能化、平臺化、個性化將成為企業(yè)知識管理的新特征[3]。一方面，企業(yè)要面對內(nèi)部海量數(shù)據(jù)的結構化處理、業(yè)務中產(chǎn)生問題的動態(tài)反饋、業(yè)務信息的迅速捕捉與深度挖掘；另一方面，企業(yè)還要應對外部信息資源的涌入和過濾，這就使得企業(yè)知識資源在整合和重構、多樣化和個性化、共創(chuàng)和共享等方面面臨更多的挑戰(zhàn)，企業(yè)傳統(tǒng)知識供給模式不能有效解決內(nèi)部知識需求與知識供給之間的“供需落差”，知識資源可能將面臨間斷性的“短缺”困境。

（二）業(yè)務體系間存在“知識孤島”現(xiàn)象

企業(yè)數(shù)據(jù)不僅貫穿于整個生產(chǎn)過程，而且深入企業(yè)的組織、流程、全價值鏈、日常工作等各業(yè)務環(huán)節(jié)。數(shù)字時代，企業(yè)對數(shù)據(jù)的獲取和整合、知識的精度、實時性和準確性等提出的要求更高。而在現(xiàn)實中，企業(yè)基于保護內(nèi)部數(shù)據(jù)安全的需要以及企業(yè)組織的科層制分工，導致業(yè)務系統(tǒng)大都采取獨立運行模式，數(shù)據(jù)封閉在自己的業(yè)務系統(tǒng)中。例如，企業(yè)PDM（產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理）、MES（制造執(zhí)行管理）、ERP（企業(yè)資源計劃）、OA（辦公自動化）、協(xié)同辦公等系統(tǒng)，各系統(tǒng)產(chǎn)生了海量的、多樣化的數(shù)據(jù)。不同數(shù)據(jù)結構的資源系統(tǒng)往往缺少協(xié)同或有效的關聯(lián)整合，極易出現(xiàn)業(yè)務體系間的“數(shù)據(jù)孤島”現(xiàn)象?！皵?shù)據(jù)孤島”浪費企業(yè)的信息資源，造成業(yè)務壁壘，阻礙了對業(yè)務周邊強相關信息的了解途徑，而且不利于知識共享，不利于新問題的快速回應，不利于跨業(yè)務領域的知識碰撞和學習，進而影響企業(yè)知識的應用和創(chuàng)新。企業(yè)如何借助數(shù)字技術手段，增強業(yè)務數(shù)據(jù)處理能力，提高對碎片化知識的整合和數(shù)據(jù)挖掘，打破“部門墻”，加強數(shù)據(jù)在各業(yè)務系統(tǒng)間的流動，讓數(shù)據(jù)真正發(fā)揮作為生產(chǎn)要素的強大作用，已成為企業(yè)在數(shù)字化時代面臨的重大課題。

（三）知識管理能力面臨新的挑戰(zhàn)

在數(shù)字化時代，知識管理在知識獲取、知識應用、知識共享和知識創(chuàng)造等方面的主要活動并沒有改變，但由于數(shù)字技術帶來新的工作場景，隨之產(chǎn)生新的知識管理需求，這是傳統(tǒng)知識管理觀念和管理模式所不能有效提供的。這是因為，傳統(tǒng)知識管理關注“硬實力”建設（組織、內(nèi)容、流程規(guī)范、知識管理系統(tǒng)等），而數(shù)字化時代更關注“軟實力”（個性化和多樣化知識內(nèi)容、精準知識提供、知識獲取過程中的體驗感等）。因此，企業(yè)要做到有效的知識管理，就不能把“數(shù)字化”看成知識管理“單純的技術工具”，必須對數(shù)字化時代知識管理的內(nèi)涵和外延進行重新的思考?！爸R正成為一個戰(zhàn)略性的變量而不是生產(chǎn)性的變量”，企業(yè)如果沒有“知識驅(qū)動的能力、知識與技術組合的能力、知識與組織兼容的能力”，其實就沒有新機會。面對知識管理的新變化，企業(yè)需要從整體管理視角對知識管理進行思考，重構知識管理組織運行模式，摒棄原有知識管理的思維慣性和路徑依賴，而這仍需要有很長的路要走。

三、數(shù)字化賦能企業(yè)知識管理的價值走向

數(shù)字化時代，面對知識管理的智能化、平臺化、個性化的發(fā)展趨勢，企業(yè)需要通過數(shù)字技術使得知識管理與IT技術、組織結構、業(yè)務流程等能夠有效融合，重新梳理、挖掘、整合、優(yōu)化企業(yè)知識資源，促進企業(yè)知識管理的再創(chuàng)新。

（一）推動企業(yè)知識提供的精準化管理

企業(yè)知識管理并不是職能管理，它的驅(qū)動力來源于業(yè)務需求、員工需求，而非職能任務，數(shù)字化技術可以有效精準、動態(tài)匹配客戶需求，推動知識提供的精準化。首先，更需要跟業(yè)務連接，搞清業(yè)務邏輯，洞悉業(yè)務訴求，關注現(xiàn)在和未來需要什么樣的知識結構和能力結構，建立基于崗位職能、業(yè)務流的知識樹，結合業(yè)務專業(yè)特點和業(yè)務流程，圍繞業(yè)務架構，借助數(shù)字化的力量，以知識用途為末級目錄來構建的知識資產(chǎn)框架，將關鍵業(yè)務節(jié)點模塊化，形成一張適用于崗位通用能力和專業(yè)能力的知識清單，并伴隨業(yè)務開展，汲取為業(yè)務真正所用的專業(yè)知識，完成知識沉淀。其次，推動企業(yè)知識需求分析的精準化管理。圍繞需求去協(xié)調(diào)整合知識資源，以需求引導供給，以供給促進需求。通過挖掘和分析有價值的搜索數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)和預測企業(yè)的知識需求動向，利用數(shù)字技術對知識需求反饋進行有效分析，逆向反思原有知識清單和知識資產(chǎn)框架，并有計劃地對業(yè)務流程中的知識進行不斷補充、完善和迭代更新，只有這樣才能既提高知識傳遞和知識共享的應用效率，又有效拉動精準知識的提供能力。

（二）推動企業(yè)知識服務的智能化管理

企業(yè)知識來源于業(yè)務，更要服務好業(yè)務。數(shù)字化時代知識管理的主要活動內(nèi)容（如知識獲取、知識應用、知識共享和知識創(chuàng)造）雖然沒有發(fā)生變化，但企業(yè)對“知識獲取”和“知識運用”能力則提出更高要求，提供智能化、個性化的知識服務已成為數(shù)字化時代企業(yè)知識管理的發(fā)展趨勢。首先，推動數(shù)字化技術下的智能搜索。例如，在搜索企業(yè)技術標準、作業(yè)規(guī)范、優(yōu)秀經(jīng)驗、技術要求、工作模板、專利時，通過關鍵字、關鍵問題、圖片，能自動進行知識識別和知識整合，同時提供文本、可視化等多元化的搜索信息，實現(xiàn)智能化知識檢索，減少搜索的盲目性，提高知識的復用率。其次，推動企業(yè)智能化知識管理建設。利用數(shù)字化、智能技術和大數(shù)據(jù)，結合企業(yè)行業(yè)特點和專業(yè)崗位任職能力，在已有知識結構化、知識圖譜化的基礎上，讓各業(yè)務系統(tǒng)之間互通互聯(lián)，把企業(yè)知識管理核心工作、知識管理系統(tǒng)、數(shù)字化三者有效地結合在一起，讓企業(yè)知識變得更加“智能”，實現(xiàn)基于流程與任務的企業(yè)知識精準、有效推送或投放[4]。

（三）推動企業(yè)知識的數(shù)字化管理能力

企業(yè)業(yè)務的數(shù)字化推動企業(yè)知識管理的數(shù)字化，企業(yè)知識的數(shù)字化管理能力已成為數(shù)字化時代企業(yè)知識管理的新內(nèi)涵。首先，應深刻地認識數(shù)字技術在企業(yè)知識管理過程中的重要作用。數(shù)據(jù)挖掘和知識資源整合將成為企業(yè)知識管理的關鍵，是有效支撐企業(yè)業(yè)務發(fā)展和競爭力的重要手段。借助大數(shù)據(jù)、云搜索等數(shù)字化技術，企業(yè)通過對業(yè)務數(shù)據(jù)處理、業(yè)務信息準確迅速捕捉與深度挖掘、知識信息深度加工、新業(yè)務知識動態(tài)反饋等能力的增強，構建“數(shù)據(jù)提煉—價值信息—知識沉淀—知識應用”的數(shù)據(jù)價值創(chuàng)造模式，讓數(shù)據(jù)真正成為企業(yè)發(fā)展的新動力，讓知識管理真正地成為企業(yè)的“智慧大腦”。其次，重視企業(yè)“人”的數(shù)字化?！叭恕辈攀瞧髽I(yè)知識創(chuàng)新與價值創(chuàng)造的主要來源，要讓企業(yè)中的“人”能跟上數(shù)字技術的發(fā)展速度。企業(yè)可以通過數(shù)字技術（如人工智能），打造沉浸式新的工作場景和業(yè)務模式，提高員工工作體驗感，使其在參與業(yè)務流程活動中掌握發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的方法，最大限度地調(diào)動企業(yè)每個人知識創(chuàng)造的參與度和積極主動性，使其在“數(shù)字化中學習”，轉(zhuǎn)化為“數(shù)字化”員工。

四、結語

為應對數(shù)字化時代企業(yè)知識管理面臨的新挑戰(zhàn)，本文通過梳理企業(yè)知識管理基礎理論，分析了數(shù)字時代企業(yè)知識管理面臨的新困境，提出了企業(yè)知識管理要與數(shù)字技術、組織結構、業(yè)務流程、組織中“人”等要素進行有效融合，以推動企業(yè)知識提供的精準化管理、企業(yè)知識服務的智能化管理和企業(yè)知識管理的數(shù)字化能力的觀點。旨在通過提升企業(yè)知識管理能力，推動企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，最終助力企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

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篇7

高校輔導員是高校管理工作中的重要組成部分，輔導員不僅需要輔助學生開展學習活動，還需通過自身引導學生形成正確的價值觀念與價值體系，促進學生的全面發(fā)展。這也要求輔導員具有專業(yè)化的職業(yè)能力。職業(yè)能力是輔導員應具備的能力，通過職業(yè)能力可以反映出輔導員的管理能力、專業(yè)水平等。因此，高校基于知識管理構建高校輔導員職業(yè)能力評價模型，系統(tǒng)化地評價高校輔導員的職業(yè)能力水平，發(fā)現(xiàn)輔導員職業(yè)能力的不足之處，再通過知識管理對其加以改正，從而穩(wěn)步增強高校輔導員的職業(yè)能力。

一、知識管理的涵義

高校是教育體系中的重要組成部分，其對學生的學習與成長具有重要作用。而高校輔導員則在高校管理工作中占據(jù)重要地位，基于此，也對高校輔導員的職業(yè)能力提出了不同的要求。其中知識管理則逐漸成為提升與衡量輔導員職業(yè)能力的主要因素。知識管理這一理念在20世紀末期首次被提出。知識是人的主觀反映，其通過主觀反映把知識經(jīng)驗與其他信息互相結合，進而形成知識結構。知識通常被分為兩類，其一，明顯知識，這類知識一般是指方便學習，可以借助工作如影音、圖片等工具記錄，讓人在學習知識時，形成一個明顯的認知。其二，抽象知識，這類知識與明顯知識存在著很大的不同，其主要依靠人自主形成，這反映出其具有明顯的主觀性，抽象知識是人在進行活動后形成的經(jīng)驗等具有個人色彩的知識體系。隨著社會的不斷進步，知識已經(jīng)逐漸成為衡量個人與組織價值的基礎，借助知識可以獲得社會價值。而知識管理也是基于此產(chǎn)生[1]。通過對知識管理理論的不斷研究，知識管理概念可以從寬度與深度兩個方面進行解答。知識管理的寬度是指對知識進行管理，探究知識本身的價值，并對知識進行創(chuàng)新、傳播等。這就形成了知識管理寬度。而深度的知識管理則更加強調(diào)由知識衍生出的知識資源，如技術人員、產(chǎn)品設備等具體的知識形成，通過對這些具體事物進行管理，形成知識管理體系。與此同時，在知識管理過程中，由于抽象知識具有的主觀性，讓其具有無法系統(tǒng)化學習的特點，因此在知識管理中，掌握對抽象知識管理的方法是其工作中的重點。知識管理在運行過程中，首先，應制定明確的管理目標與管理方向，讓人員認識到知識管理的作用，并組織人員進行知識交流，分享主觀知識，交流客觀知識，進而達到互相學習的目的。在這一過程中，還應建立完善的知識評價體系，定期進行考核與評價，進而發(fā)現(xiàn)自身的不足之處。從而形成知識管理團隊，形成體系化的管理模式。知識管理部門應是獨立存在的，但其卻能夠組織不同部門之間的知識交流，通過對這些不同知識的整合與分析，進而提出不同的知識創(chuàng)新觀點，為知識管理隊伍的發(fā)展注入新的活力。其次，在開展知識管理的過程中，可以理論信息技術，建立知識資源庫，對不同的知識進行分類、整理，促使知識體系更加健全，從而為使用者提供更加便捷的知識服務，進而形成知識共享，增強知識管理效率。最后，知識管理的開展，能夠營造出知識氛圍，進而形成知識文化，改變?nèi)藛T的精神面貌，進而形成核心知識文化。

二、高校輔導員職業(yè)能力評價模型構建

1.創(chuàng)新評價理念

輔導員工作是高校運行的基礎工作之一，并且輔導員與學生相處的時間最長，對學生的影響也最為深刻。由于高校學生正處于發(fā)展階段，其價值觀等觀念正處于形成階段，極易受到外界因素的影響，而高校輔導員對學生的影響最為深刻，學生通過模仿輔導員的行為，甚至言行，進而形成恰當?shù)乃枷胗^念[2]。在這種情況下，輔導員職業(yè)能力的強弱對高校學生具有重要的影響。因此，高校結合知識管理構建高校輔導員職業(yè)能力評價模型，對高校輔導員的職業(yè)能力進行系統(tǒng)化的評價，從而發(fā)現(xiàn)高校輔導員職業(yè)能力的不足之處，輔導員通過評價結果，改正自身，進而增進自身的職業(yè)能力。首先，在構建職業(yè)能力評價模型時，應創(chuàng)新輔導員職業(yè)能力評價理念。結合知識管理內(nèi)涵轉(zhuǎn)變原有的評價理念。在衡量輔導員職業(yè)能力的過程中，不僅要關注其對學生管理組織能力，應以全面的眼光，看待輔導員的整體綜合能力，進而形成綜合性的評價理念。與此同時，在評價模型中融入知識管理理念時，應掌握知識管理的具體內(nèi)涵，重視對輔導員知識能力方面的評價。其次，在創(chuàng)新評價理念的過程中，還應在其中結合其他評價理念，如勝任力評價理念等，讓輔導員職業(yè)能力評價模型的構建更加全面，促進高校輔導員的全面發(fā)展。

2.建立評價體系

職業(yè)能力評價模型的構建對高校規(guī)劃輔導員工作具有重要意義。高校借助職業(yè)能力評價模型，了解輔導員具體情況，發(fā)現(xiàn)輔導員在工作中出現(xiàn)的錯誤與了解其工作態(tài)度，進而對其進行輔導，引導輔導員正視自身的工作。因此，高校應注重評價模型的構建，形成與輔導員情況相符合的職業(yè)能力評價模型。在這種情況下，高校建立科學化的評價體系，進而形成高效化的評價模型結構。首先，高校構建評價體系結構，形成評價依據(jù)。通過了解與掌握知識管理體系，把評價體系與知識評價結構互相結合，形成互相融合又互相獨立的評價體系。高校在評價輔導員職業(yè)能力的過程中，對輔導員職業(yè)能力進行雙向評價，從而對其職業(yè)能力形成全面性的認知。其次，高校在構建職業(yè)能力評價模型時，還應制定明確的評價標準，形成公平公正的評價標準，增進輔導員的認同感。其評價標準的制定，可以結合知識管理理論，通過對輔導員明顯知識的檢測，了解輔導員的知識體系結構與程度。并且由于知識管理具有互通性，使得評價體系在形成的過程中，具有全面性、多角度的評價特征。最后，在建立評價體系時，還可以利用知識管理中的數(shù)據(jù)資源庫，構建信息化的評價體系流程，不僅提升評價職業(yè)能力的速度，其更是減少人為評價的主觀性，形成客觀評價模式，確保評價體系的公正性[3]。

3.結合實際評價

高校輔導員的工作內(nèi)容與工作流程具有一定的共同性，但其工作方式與工作理念并不相同。這是由于輔導員個體不同，其主觀思想與能力也不盡相同，因此，輔導員的職業(yè)能力存在差異性。這也讓其在對輔導員能力進行評價時，也具有一定的差異性。并且在評價過程中，其還需要面對各種突發(fā)狀況，這對輔導員的職業(yè)能力評價結果都會產(chǎn)生一定的影響?；诖耍跇嫿殬I(yè)能力評價模型時，把其與知識管理系統(tǒng)互相結合，利用知識管理系統(tǒng)對輔導員的日常知識行為進行收集，成為評價的一部分。同時，利用知識管理可以跨部門的特性，定期對輔導員進行階段性職業(yè)能力評價測試，增強評價體系的專業(yè)性。在構建輔導員職業(yè)能力評價模型時，不僅要高校本身對輔導員進行評價，輔導員自身也應結合評價標準，對自身形成主觀性評價，高校也應支持學生參與到輔導員職業(yè)能力評價中，通過整合評價體系，形成綜合性的評價體系標準。

三、高校輔導員職業(yè)能力評價模型的應用

職業(yè)能力評價模型在構建結束后，高校還應正確掌握其應用方法，合理使用，全面檢驗輔導員專業(yè)能力?；谥R管理體系，借助其知識資源庫，形成網(wǎng)絡評價渠道。高校統(tǒng)一制定評價時間，輔導員定期借助評價渠道，回答評價問題，再通過數(shù)據(jù)分析與計算，得出評價結果，把其反饋給輔導員，輔導員通過評價結果，發(fā)現(xiàn)自身職業(yè)能力的薄弱之處，結合實際情況，利用知識管理，增強自身的職業(yè)能力。與此同時，輔導員還能夠利用職業(yè)能力評價模型檢測自身，形成實時監(jiān)測，觀察自身職業(yè)能力的提升情況，結合實際工作，制定提升職業(yè)能力計劃，按照計劃增強職業(yè)能力，推動自身全面發(fā)展。

四、結語

高校作為重要的教學場所，不僅要教導學生的專業(yè)知識，提高學生的專業(yè)技能，還應引導學生形成正確的價值觀念，進而促使其全面發(fā)展。而這些需要通過高校輔導員的引導，輔助學生完成任務目標，這也對輔導員職業(yè)能力提出了更高的要求?；诖?，高校構建輔導員職業(yè)能力評價模型，通過對輔導員進行全面評價，穩(wěn)步增強輔導員綜合能力，提升輔導員工作水平，促進其全面發(fā)展。

參考文獻：

篇8

經(jīng)過幾十年的發(fā)展，國內(nèi)外學者已經(jīng)在知識管理領域取得了十分豐富的研究成果。這些研究從不同角度、不同方面、不同的切入點對組織的知識管理進行了較為深入的剖析。雖然相關研究所選擇的研究路徑具有較大的差異，但是基于對知識管理自身概念的不同理解，筆者將其研究的整體思路歸納為三種研究框架，即基于過程視角的研究框架、基于資源視角的研究框架和基于關系視角的研究框架。對這些研究框架的梳理和歸納，既是對現(xiàn)有知識管理研究范式的總結，又是對未來知識管理研究方向的探索。

一、 基于過程視角的知識管理分析框架

作為組織活動中的重要組成部分，知識管理被看作是由多種行為所構成的一個行動集合，因此，很多學者從過程的視角來構建知識管理分析框架。運用這一分析框架所進行的研究主要通過三個維度展開。

1. 顯性知識與隱性知識維度。在借鑒Polanyi（1959）隱性知識概念的前提下，Nonaka與Takeuchi（1995）對組織知識創(chuàng)造以及隱性知識與顯性知識轉(zhuǎn)化進行分析并創(chuàng)造性地提出了SECI模型。在此基礎上，Mahoney與Williams（2003）總結了組織內(nèi)能夠?qū)е轮R薄弱的九個障礙，并認為知識創(chuàng)造是組織內(nèi)部SECI模型運行的結果；Rieraet等（2009）的進一步研究更是證明，SECI內(nèi)部各個轉(zhuǎn)換方式之間的平衡與否標志著組織知識創(chuàng)造能力的高低。

2. 個人與組織維度。除了SECI模型之外，Hansenet等（1999）還將組織因素納入知識創(chuàng)造和知識轉(zhuǎn)化的研究領域，進而認為，既然組織內(nèi)部的知識轉(zhuǎn)化可以分為編碼和個人化兩個階段/過程，那么，如果將隱性知識看作是一種個人的經(jīng)驗、反應以及個人才能的內(nèi)在化，那么隱性知識的擴散和轉(zhuǎn)化必然要受到組織因素和個人因素的影響（Disterer，2003）。正式基于這樣的假定，許多學者開始將對知識轉(zhuǎn)移、知識共享納入的研究到特定的組織情境下，并充分考慮個人因素在這一過程中的重要作用。

3. 知識的創(chuàng)造、獲取、共享以及使用維度。很多學者將知識管理理解為組織知識的獲取、共享和使用直至提供組織績效的整個過程。除了從過去的經(jīng)驗中進行學習以外（陳國權，2009），從外部獲取或?qū)W習知識也已成為組織獲取知識的重要手段（Lavie，2006），進而有助于組織夯實自身的知識基礎、提高對外部機會和威脅的識別能力（Danneels，2008）。在實現(xiàn)了獲取知識的基礎上，Lee（2001）認為，知識共享是指知識在不同的個人、團隊或組織之間的轉(zhuǎn)移或傳播。為了防止共享行為缺失所導致的知識囤積（Knowledge Hoarding），組織應當從文化、支持、信任、回報、態(tài)度等方面推動組織知識的共享（Strickland，2004）?；诔桃暯堑闹R管理研究大體表示為三維分析框架（如圖1所示）。

事實上，上述三個維度已經(jīng)出現(xiàn)了較高程度的交叉和融合，許多學者已經(jīng)將其進行了有機的整合，并進一步提高了這一知識管理分析框架對于組織知識管理活動的解釋能力。

二、 基于資源/能力視角的知識管理分析框架

資源基礎觀（Resource-Based View）認為，組織的競爭優(yōu)勢來源于組織所具有的其他組織難以模仿的、具有重要價值的資源或能力（Barney，1991）。基于這一認識，很多學者將組織的資源或能力作為分析平臺，以此建構了知識管理行為、創(chuàng)新績效及其影響因素的研究框架。

Bharadwaj（2000）認為組織的資源和能力在很大程度上決定著組織的經(jīng)營績效，因此通過三個維度構建了信息能力與企業(yè)績效之間的分析框架。Paiva（2008）把制造知識看作組織的關鍵性戰(zhàn)略資源，并認為由于這些知識對于企業(yè)在市場中的競爭力的獲得和保持發(fā)揮著至關重要的作用，因此，應當讓這些知識參與到企業(yè)早期的決策中。為了探討企業(yè)戰(zhàn)略人力資源實踐與創(chuàng)新績效的關系，Chen與Huang（2009）將企業(yè)的知識管理能力作為中間變量，并認為知識管理能力在二者之間發(fā)揮著十分重要的作用。此外，余以勝、李丹（2010）在對行業(yè)創(chuàng)新聯(lián)盟進行研究時，提出聯(lián)盟內(nèi)的企業(yè)應當將自己的核心能力和知識資源集成在一起，形成一個臨時性的創(chuàng)新型虛擬組織，共同完成某種知識產(chǎn)品或提供知識服務，實現(xiàn)知識創(chuàng)新。上述研究都將知識看做是組織的核心資源，從而圍繞這一核心資源來研究其與組織行為、組織績效之間的關系。

為了進一步提高核心資源對于組織績效的解釋能力，許多學者在基于資源視角知識管理研究的基礎上，將“核心能力”的概念與知識管理過程相結合，從而構建了基于核心能力視角的知識管理研究框架，進一步深化了知識管理的研究領域。在過程視角研究內(nèi)容的影響下，許多學者開始將研究視角從知識的產(chǎn)生、共享、轉(zhuǎn)移等行為轉(zhuǎn)移到知識獲取能力、知識吸收能力、知識轉(zhuǎn)移能力等以能力作為核心內(nèi)容來開展研究。Mariano Nietoa，Pilar Quevedob（2005）通過實證研究得出結論，一方面組織的知識吸收能力對于技術機會的把握和知識的溢出具有非常大的推動作用，另一方面相對于技術機會的把握和知識的溢出而言，知識吸收能力對于創(chuàng)新績效具有更大的影響。此外，作為對知識管理研究的進一步深化，Robert Parent，Mario Roy和Denis St-Jacques（2007）還分析了動態(tài)知識轉(zhuǎn)移能力在社會網(wǎng)絡條件下的生成、擴散以及使用新知識來滿足需求的過程。

除了對獲取能力和吸收能力進行了較多的研究以外，還有很多學者進一步提出了知識管理能力、知識資源能力和知識能力等概念。Teece（1997）等認為，知識管理能力是組織創(chuàng)建、獲取、整合和配置知識的能力；Tanriverdi（2005）將知識管理能力定義為組織創(chuàng)造、組織、轉(zhuǎn)移并應用知識資源的能力，在將知識與其他資源和能力綜合的過程中所表現(xiàn)出來的能力；Carrillo和 Gaimon（2004）提出了“知識資源能力”（Knowledge-based Resource Capabilities）的概念并認為，知識資源能力是物質(zhì)生產(chǎn)知識或信息系統(tǒng)、企業(yè)員工的知識以及管理系統(tǒng)知識的綜合。作為一種更全面的表述，寧燁、樊治平（2008）提出了知識能力的概念，并將其理解為一個組織所擁有的知識、資源和能力，以及對組織內(nèi)外知識、資源和能力進行協(xié)調(diào)、重構并更新的一種學識。

通過對相關文獻的梳理可以看出，基于資源/能力視角的知識管理研究框架（如圖2所示）。在這一框架體系之下，更多地是將知識能力/知識管理能力按照知識管理活動的不同環(huán)節(jié)細分為不同類別的能力，并進步研究其對組織創(chuàng)新績效或組織績效的影響，并對這一過程的不同階段進行深入挖掘。基于這一框架的研究主要將知識管理看做是組織的內(nèi)部活動，雖然也對外部環(huán)境有所涉及，但更多地是將其看做一種外在的影響因素來進行處理。

三、 基于關系視角的知識管理分析框架

隨著經(jīng)濟全球化程度的日益加深，組織的知識管理活動越來越離不開外部網(wǎng)絡的支持，因此，越來越多的學者將研究視角從組織內(nèi)部轉(zhuǎn)向組織外部，通過對創(chuàng)新聯(lián)盟、開放式創(chuàng)新、研發(fā)網(wǎng)絡的深入剖析來探討新環(huán)境下如何提高組織的知識管理績效水平。針對網(wǎng)絡化環(huán)境下組織適應性的提升問題，Gurneeta Vasudeva Jaideep Anand將聯(lián)盟成員組織的吸收能力進一步按照多樣性和使用次數(shù)的不同維度來加以拆分，不同類型的吸收能力對于組織在知識聯(lián)盟中的績效有著不同的影響。與之不同的是，陳勁（2011）將組織在社會網(wǎng)絡中的位置、企業(yè)獲取外部知識的渠道、企業(yè)與外界聯(lián)系的頻繁和密切程度等因素引入到對組織知識吸收能力的分析中，以此來研究提升潛在吸收能力和實際吸收能力的途徑。由于將外部環(huán)境和外部組織引入到分析的情境之中，組織與環(huán)境、組織與外部組織之間的關聯(lián)也就成為了影響組織知識管理績效水平的重要因素。

針對知識在組織間傳遞的日益加強，許多學者進行研究發(fā)現(xiàn)，與外部合作伙伴的合作有助于組織知識、資源和技術水平的提升，進而提升企業(yè)的創(chuàng)新成果和經(jīng)營績效（Inkpen & Dinur，1998；Inkpen & Pien，2006；Lavie et al.，2007；McEvily & Marcus，2005；Norman，2004）。楊銳等（2010）就網(wǎng)絡結構關系互動對創(chuàng)新活動的影響問題進行了研究，結果表明網(wǎng)絡結構具有中心勢不高強的關系聯(lián)結小團體互動和中介協(xié)調(diào)等特征；基于不同知識基礎的創(chuàng)新活動需要建構不同的網(wǎng)絡關系組合和相應調(diào)適的網(wǎng)絡結構；網(wǎng)絡互動是基于技術相似性和技術關聯(lián)性在行業(yè)內(nèi)部和行業(yè)間展開。

事實上，正是由于組織與其外部環(huán)境間聯(lián)系的日益緊密對組織能力提出了更高的要求，Hakansson首先提出了企業(yè)網(wǎng)絡能力的概念，他認為網(wǎng)絡能力是指組織改善其在網(wǎng)絡中位置以及處理與其他組織之間關系的能力。方剛（2011）在組織網(wǎng)絡能力分成戰(zhàn)略性的網(wǎng)絡規(guī)劃能力和操作性的網(wǎng)絡配置能力、網(wǎng)絡運作能力和網(wǎng)絡占位能力，進而構建了網(wǎng)絡能力對創(chuàng)新績效的作用機制模型，并通過實證分析論證了網(wǎng)絡能力對企業(yè)創(chuàng)新績效所具有的顯著正向影響。徐國東等（2011）則進一步將研究重點聚焦于產(chǎn)學研網(wǎng)絡中的知識轉(zhuǎn)移活動，證實了網(wǎng)絡能力對產(chǎn)學研合作中的知識轉(zhuǎn)移所具有的積極影響。基于關系視角的知識管理分析框架（如圖3所示）。

通過對基于關系視角的知識管理研究相關文獻的梳理可以看出，相對于基于過程視角和基于資源/能力視角的研究，網(wǎng)絡關系以及網(wǎng)絡能力的導入豐富了知識管理研究的內(nèi)涵。雖然進一步突出了網(wǎng)絡關系、網(wǎng)絡能力等與外部網(wǎng)絡有關的影響因素，但就研究框架而言，并沒有完全打破前兩種框架的基本思路，或者說基本可以看作是對之前研究的補充。

四、 現(xiàn)有知識管理研究框架評述

通過對現(xiàn)有知識管理相關研究成果進行梳理，可以發(fā)現(xiàn)，雖然現(xiàn)有研究已經(jīng)對組織知識管理進行了較為深入的研究并已取得了非常豐富的成果，但現(xiàn)有研究仍然存在如下兩方面的不足。一方面，在對組織內(nèi)部的知識管理活動進行研究時，沒有對組織內(nèi)部不同層次主體的知識管理活動進行區(qū)分。雖然有些學者對個人的知識轉(zhuǎn)移與共享的動機進行了較為深入的分析，但在分析的過程中對于個體在組織內(nèi)部所處位置并未做過多考慮。事實上，對于組織內(nèi)部的個體而言，不同的部門、不同的地位和不同的視角對于其在知識管理活動中的態(tài)度以及自身利益具有非常重要的影響。如果不將處于不同位置和關系中的個體加以區(qū)別，就不會對有眾多個體參與的知識管理這一復雜系統(tǒng)有更為深入的理解。另一方面，基于網(wǎng)絡視角的分析框架，雖然在前兩個框架的基礎上對外部環(huán)境進行了重點分析，并將其作為影響組織知識管理績效的重要因素。但是對于外部環(huán)境對于組織的影響大多采取一種靜態(tài)視角來進行分析，并未對組織與其外部環(huán)境之間的交互作用進行深入探討。這一不足的存在直接影響了現(xiàn)有知識管理框架對于組織與其外部網(wǎng)絡之間關系的存在、衍生和延續(xù)的解釋和預測能力，因而無法對網(wǎng)絡環(huán)境下組織知識管理能力的增強提出有針對性的建議。因此，未來對于組織知識管理的研究，應當在充分利用現(xiàn)有研究框架的基礎上，通過構建出多層次的、動態(tài)的知識管理研究框架來加以深入。

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篇9

連鎖經(jīng)營日益成為零售業(yè)、服務業(yè)中一種非常重要的商業(yè)模式，而加盟連鎖更是可以將連鎖總部的成功運營模式與加盟者的資本相結合，以較低的資本投入和風險，短期內(nèi)大幅度提升市場份額。我國許多知名企業(yè)也不斷摸索通過連鎖經(jīng)營實現(xiàn)低成本、低風險、高速度地戰(zhàn)略擴張，許多中小企業(yè)和個人也是積極投身加盟連鎖，在此過程之中，連鎖總部或加盟者遭遇失敗的案例十分常見。連鎖擴張是一種成功商業(yè)模式不斷進行自我復制的過程，在品牌、設備、店面、管理等諸要素復制的背后實質(zhì)是知識的復制，本文從知識管理的角度來探討加盟連鎖的得與失，并給出相應建議。

連鎖經(jīng)營的知識經(jīng)濟性

許多連鎖經(jīng)營的著作都對連鎖經(jīng)營的經(jīng)濟合理性進行了分析，不少學者認為規(guī)模經(jīng)濟是連鎖經(jīng)營的一個優(yōu)勢所在：當零售或服務企業(yè)開店數(shù)量較多時，研發(fā)成本、廣告營銷費用、談判費用、倉儲運輸成本、管理人員工資、配送中心運營費用等等開支可以由更多門店和更高的銷售額來承擔，此外，連鎖總部憑借巨大的采購交易額還可以獲得砍價優(yōu)勢。按照這個邏輯，開店越多，連鎖機構的產(chǎn)品或服務的價格越富有競爭力。在這種思路下，許多連鎖機構把企業(yè)的關鍵成功因素斷定為門店數(shù)量，大量吸納加盟店以求突破臨界點，一個大錯誤產(chǎn)生了。

我們通常認為一個企業(yè)經(jīng)營規(guī)模足夠大時，多種固定費用被更多產(chǎn)品分攤，單位產(chǎn)品成本降低，同時因巨大的交易量會形成買方壟斷或賣方壟斷，因此產(chǎn)生了高額利潤。經(jīng)濟學中的芝加哥學派有認為企業(yè)的市場份額、經(jīng)營規(guī)模不是高額利潤的來源而是結果。企業(yè)是因為自身系統(tǒng)比競爭對手更富有效率，而在市場上不斷得到肯定，從而不斷提高銷售額的。因此，加盟連鎖的戰(zhàn)略邏輯應當是：卓越的商業(yè)模式——連鎖總部的高速擴張欲望與加盟商的投資需求——高速擴張——市場份額擴大、規(guī)模經(jīng)濟形成，因此，富有效率的單店運營模式與連鎖運營體系的設計、開發(fā)、定型才是加盟擴張初期的優(yōu)勢基礎，規(guī)模經(jīng)濟是連鎖經(jīng)營的一種重要競爭優(yōu)勢，但只是一種派生優(yōu)勢、次級優(yōu)勢，往往在連鎖系統(tǒng)發(fā)展已經(jīng)成熟和壯大的中后期，這在很多連鎖機構中都被本末倒置了。通過世界著名連鎖機構麥當勞、希爾頓、沃爾瑪?shù)陌l(fā)展都可以發(fā)現(xiàn)，其連鎖總部與樣板店富有效率首先獲得巨大成功，而后吸引投資進行擴張，進而逐漸獲得規(guī)模優(yōu)勢，并非先作大后作強，而是先作強后作大。

不是規(guī)模經(jīng)濟，連鎖擴張的經(jīng)濟合理性何在？筆者認為是知識的經(jīng)濟性。知識是當代最富有價值的生產(chǎn)要素，與其他各類生產(chǎn)要素不同，不同在于：相對于知識研發(fā)的巨大成本，知識可以低成本（甚至零成本）復制，知識不會因使用而損耗。但是有價值的、可以預期帶來現(xiàn)金流入的知識是稀缺的，我們通?；\統(tǒng)的認為加盟連鎖需要支付一筆品牌許可費用，以為連鎖總部的價值就在于品牌，這是錯誤觀念，純粹的品牌并不能為我們帶來預期的現(xiàn)金流入，同時，在實現(xiàn)大規(guī)模擴張之前，連鎖總部的品牌并不能號召消費者。實際上，企業(yè)以品牌這個概念籠統(tǒng)地稱呼了連鎖總部所有將輸出的、有價值的無形資產(chǎn)。知識可以低成本復制，但是知識的創(chuàng)新卻具有相當大的偶然性，研發(fā)費用高，開發(fā)周期長，風險巨大，而且知識一旦創(chuàng)新，許多知識可以以專利、商標等方式申請法律保護，在使用上具有排他性。這就意味著連鎖總部可以以知識資產(chǎn)復制來控制大量加盟商的資本并轉(zhuǎn)移投資風險，而加盟商通過知識復制迅速地、低成本地掌握了一種被驗證有效的知識，因此，知識復制是連鎖經(jīng)營的第一經(jīng)濟理由。

連鎖企業(yè)的復雜知識系統(tǒng)

許多連鎖總部一旦開發(fā)了一種新產(chǎn)品、服務或商業(yè)模式，便匆忙拓展加盟連鎖業(yè)務，實際上，如果連鎖總部不能形成一個難以復制的復雜知識系統(tǒng)，純粹的服務流程、商業(yè)模式等知識本身無法申請專利保護，那么，加盟商在加盟期滿立即獨立成為競爭對手就經(jīng)常會發(fā)生，其他企業(yè)也會通過模仿、人才挖掘等方式迅速模仿并展開競爭，許多有潛質(zhì)的連鎖總部在發(fā)展前期都會遭遇這些問題，進入發(fā)展成熟期的連鎖總部可以憑借品牌號召力和規(guī)模經(jīng)濟阻止模仿者的攻擊，但是如何在發(fā)展前期防止模仿是一個很大的難題。某些連鎖總部可以獨占某些生產(chǎn)要素（如某項必需設備的技術專利）或得到政府授權，這種連鎖在早期拓展中可以一定程度防范復制，但多數(shù)不具備這種進入壁壘的企業(yè)如何保證對手難以復制而自己又能成功復制呢？連鎖總部的知識必須是一個復雜知識系統(tǒng)，是一個持續(xù)進化的知識系統(tǒng)：

連鎖總部必須擁有一個跨職能、跨組織的被有效整合過的復雜知識系統(tǒng)。一般對手可以輕易地進行某個領域的知識復制，然而面對如此的復雜知識系統(tǒng)，模仿難度極大。有時對某一單一的“知識碎片”進行模仿，該知識在缺乏其他相關知識支持的企業(yè)環(huán)境中，是無效的知識，例如單純對肯德基食品技術進行模仿，而未獲取其作業(yè)管理方法及信息管理系統(tǒng)，食物質(zhì)量是無法保證的。另一方面，一旦連鎖總部擁有的是一群知識，即使對手可以一一模仿，顯然，模仿所需的時間和成本都加大。因此，連鎖企業(yè)必須是多種相關知識有效整合后的一個復雜知識系統(tǒng)，只有總部自己擁有這些知識及自我復制的能力。

連鎖總部擁有隱性知識與顯性知識交織的復雜知識系統(tǒng)。許多連鎖總部認識到連鎖發(fā)展就是自我知識復制的過程，最近幾年，國內(nèi)許多連鎖機構加強了對門店運營手冊、選址手冊、開店手冊、CIS系統(tǒng)手冊等顯形知識的整理和編寫，這無疑是一種進步。但是對隱性知識重視不夠，在連鎖總部積累的知識中，有許多知識屬于存在于員工頭腦之中、并且只可意會、不可言傳，這些知識由于無法或難以以書面形式出現(xiàn)，傳播范圍與質(zhì)量大打折扣。日本對隱性知識的挖掘、共享、固化方面的研究與實踐較為領先，野中郁次郎1991年11月在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表《知識創(chuàng)造型企業(yè)》一文，這非常值得連鎖企業(yè)借鑒。連鎖總部對企業(yè)內(nèi)部尤其是樣板店的隱性知識需要進行有效管理，分析企業(yè)內(nèi)部存在何種隱性知識，由哪些員工掌握？通過何種路徑向加盟店傳遞這些知識？這些都是加盟店對連鎖總部樣板店進行無知識損失地完全克隆的關鍵問題，關系到連鎖成敗。

連鎖總部擁有專家知識支持系統(tǒng)。優(yōu)秀的連鎖機構往往擁有龐大的專家知識支持系統(tǒng)，加盟店對某些知識的需求是偶然出現(xiàn)或隨機性質(zhì)的，但是掌握這類知識往往對人的專業(yè)要求很高，總部可以擁有一個專家團隊，各基層門店有該類知識需求時可以向總部求援，這種做法有兩種好處：一是代價高昂的專家團隊費用由總部直接承擔其費用，而各門店間接分攤，降低運營費用；二是專家團隊處于總部之中，對防止企業(yè)的核心知識擴散起到積極作用。

連鎖總部擁有知識進化的能力。許多連鎖機構具有不斷自我完善的知識進化能力，連鎖總部開始形成最核心的企業(yè)商業(yè)模式、技術訣竅等知識，隨著業(yè)務拓展和競爭對抗，連鎖總部在業(yè)務發(fā)展的同時也將企業(yè)知識的創(chuàng)新引向各業(yè)務細節(jié)，框架性知識、核心知識有了細節(jié)知識的補充，連鎖系統(tǒng)才開始日益成熟，因此，許多連鎖機構非常注重進行組織內(nèi)部的知識創(chuàng)新、挖掘和對外部企業(yè)標桿行為的學習。

連鎖企業(yè)的三個知識運營系統(tǒng)

連鎖總部向加盟商銷售的是一個復雜知識系統(tǒng)，實現(xiàn)低成本高速度地業(yè)務擴張和無形資產(chǎn)對大量有形資產(chǎn)的控制，如果連鎖總部提供的知識缺乏價值性、容易復制和模仿，那么，高速擴張是不可能的。連鎖企業(yè)要實現(xiàn)知識資產(chǎn)的高收益，三個知識運營系統(tǒng)缺一不可：

知識創(chuàng)新系統(tǒng)。連鎖企業(yè)如果在知識上沒有創(chuàng)新性，那么，連鎖擴張也就成了無源之水，因此，連鎖總部必須具有持續(xù)的知識創(chuàng)新系統(tǒng)，這個系統(tǒng)不僅需要提供最初連鎖機構的商業(yè)模式和工作流程等基本知識，而且要能在競爭對手模仿的情況下，不斷進行知識創(chuàng)新，拉大與對手的距離。連鎖總部知識創(chuàng)新活動必須是有組織有計劃地進行，許多連鎖企業(yè)管理表現(xiàn)出高度剛性，對基層門店的操作確實應嚴格控制，但是總部必須有學習和創(chuàng)新的能力，創(chuàng)新活動由總部專家團隊有計劃地進行，一部分創(chuàng)新是專家團隊內(nèi)部研發(fā)的成果，研發(fā)成功，再向各基層門店復制，而更多的創(chuàng)新應當是學習的結果。在創(chuàng)新問題上應當放棄集權思想，并非總部才能發(fā)現(xiàn)和推廣好的工作方法，各基層門店員工以及競爭對手時常有一些更富有效率的工作方法，總部專家團隊更為重要的任務是最佳實踐方法的采集、評估、優(yōu)化與標準化，只有這樣，才能集思廣益提升知識質(zhì)量。

知識復制系統(tǒng)。好的知識被創(chuàng)新出來后不一定在整個連鎖系統(tǒng)中能夠得到運用，尤其當許多知識以隱性狀態(tài)存在或多種知識互為因果、相互交織時，總部向門店復制知識的難度就更大了。蘊含在設備、服務設施、標識、門面等硬件中的知識的復制可能最為簡單，由總部負責生產(chǎn)并安裝，許多操作手冊、規(guī)章制度等顯性知識只需要拷貝和復制即可，而許多涉及機密或體驗性質(zhì)的知識往往是隱性知識，它們的復制是復雜的。連鎖總部可以通過樣板店實習、參觀、座談、培訓、非正式組織交往等形式進行隱性知識復制。

知識保護系統(tǒng)。歐美許多連鎖企業(yè)有完善的知識復制系統(tǒng)，但他們更加注意對知識的保護。知識是根據(jù)一定的重要程度被確定傳播范圍的，即使加盟店也不能得到所有知識。日常運營知識對加盟店是必須的，而選址、談判、開店、培訓、評估等知識只需要總部掌握，否則加盟商很容易轉(zhuǎn)變?yōu)橹苯拥母偁帉κ?。在利用專利、商標等法律方法進行知識保護的同時，對不受法律保護的各類知識也需保護。許多連鎖企業(yè)已經(jīng)作了一些有益的嘗試：重要知識的培訓無書面材料；針對各類操作手冊有保密制度、保密協(xié)議；將重要知識蘊含在機器、軟件、布局等等之中，使用者掌握使用方法但不掌握其知識原理；公布需要隱性知識作支撐的顯性知識，通過多種方法維護創(chuàng)新性知識的獨占使用，使連鎖總部和加盟者獲得高額收益。

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篇10

所謂知識管理就是企業(yè)對其所擁有的知識資源進行整合運用的過程。如何識別、獲取、開發(fā)、分解、儲存、傳遞知識，從而使每個員工在最大限度地貢獻出其積累知識的同時，也能享用他人的知識，實現(xiàn)知識共享？在知識經(jīng)濟大背景下，知識管理是提高企業(yè)適應力、創(chuàng)造力、競爭力的基礎。只有注重知識的管理，才能保證企業(yè)充滿創(chuàng)新的活力。

一、企業(yè)實施知識管理的重要性

1.知識管理能夠提高企業(yè)的核心競爭力。對現(xiàn)代企業(yè)而言，知識正逐漸取代貨幣資本、勞動力、原材料等有形資源而成為經(jīng)濟增長中最關鍵的生產(chǎn)要素，企業(yè)管理的重點也將由生產(chǎn)管理轉(zhuǎn)向知識管理和創(chuàng)新管理。企業(yè)擁有和能夠利用的知識種類、數(shù)量和質(zhì)量，將直接決定企業(yè)的產(chǎn)出、績效和競爭地位。在現(xiàn)今信息爆炸、知識膨脹的時代，知識管理為知識供給、傳播、共享和創(chuàng)新創(chuàng)造了有利的客觀環(huán)境，為進行組織學習提供了一條有效途徑，從而加速了企業(yè)核心能力的形成。知識不但是生產(chǎn)的關鍵要素，而且還是給企業(yè)帶來持續(xù)發(fā)展動力的重要源泉。

2.知識管理能夠改善企業(yè)發(fā)展的外部環(huán)境。知識管理的功能之一是構筑企業(yè)知識共享系統(tǒng)，使組織內(nèi)的人員很方便地使用和共享知識。企業(yè)的知識共享系統(tǒng)不一定局限在企業(yè)內(nèi)部，可以把企業(yè)外部的知識和知識源納入到共享系統(tǒng)中去，促進企業(yè)與政府之間、企業(yè)與顧客之間、企業(yè)與企業(yè)之間、企業(yè)與高等院校和科研單位之間的聯(lián)系，最大限度地實現(xiàn)知識共享，為企業(yè)所用。因此，實現(xiàn)知識管理能創(chuàng)造有利于企業(yè)創(chuàng)新的良好環(huán)境。

3.知識管理能夠使企業(yè)做出有效、正確的決策。知識管理促使企業(yè)員工通過對內(nèi)部知識的學習，能增強他們解決同類問題的能力和創(chuàng)新能力；通過對外部知識的學習，能夠迅速增長適應外部環(huán)境的能力和跨文化的能力。企業(yè)員工知識的豐富，可以使他們及時準確得到所需要的知識和信息，從而提高決策的效率和質(zhì)量。

二、目前企業(yè)知識管理存在的問題

1.對核心知識的重視程度不夠。對現(xiàn)代企業(yè)而言，企業(yè)管理的重點由生產(chǎn)管理轉(zhuǎn)向知識管理和創(chuàng)新管理。企業(yè)擁有和能夠利用的知識種類、數(shù)量和質(zhì)量將直接決定企業(yè)的產(chǎn)出、績效和競爭地位。進行知識管理，就要對知識引起足夠重視。知識管理為知識供給、傳播、共享和創(chuàng)新創(chuàng)造了有利的客觀環(huán)境，為進行組織學習提供了一條有效途徑，加速了企業(yè)核心能力的形成。如果不進行學習，也不重視自身是否擁有核心知識，就只能停留在小規(guī)模的盈利和低級產(chǎn)品的重復再生產(chǎn)上。對知識的不重視，也表現(xiàn)為對人才的不重視。這種行為一方面成為制約企業(yè)創(chuàng)新能力的瓶頸，另一方面是企業(yè)人力資源的浪費。

2.知識敏感性差，收集處理手段落后。知識總是表現(xiàn)為一定的信息，無論是外界信息，還是員工掌握的信息，都需要企業(yè)經(jīng)過收集、篩選、處理才能轉(zhuǎn)化為決策支持。我國多數(shù)企業(yè)對外界信息的收集處理水平落后，對員工的創(chuàng)意完全忽視。盡管在市場和生產(chǎn)中都有大量的新知識出現(xiàn)，這種新知識和經(jīng)驗多停留在個體知識層面，不能成為企業(yè)的價值形式，融入增值環(huán)節(jié)。企業(yè)在知識生產(chǎn)上所進行的各種投入，還遠沒有形成增值。

3.缺乏知識創(chuàng)新能力?，F(xiàn)在，我國企業(yè)普遍缺乏創(chuàng)新能力，多數(shù)企業(yè)對待創(chuàng)新的態(tài)度就是模仿，其優(yōu)勢主要體現(xiàn)在勞動密集型、廉價勞動力和大規(guī)模生產(chǎn)上。在知識類型上看，企業(yè)之間出現(xiàn)了兩極分化：一方面，那些大型企業(yè)實力雄厚，可以迅速進行信息化建設，學習先進的管理模式和管理經(jīng)驗；另一方面，中小企業(yè)陷在家族管理、資金不足、科研能力缺乏的泥潭，沒有進行信息改造和知識化的能力。大型企業(yè)創(chuàng)新動力不足，創(chuàng)造性生產(chǎn)活動開展不多；小型企業(yè)沒有及時轉(zhuǎn)變，生存受到挑戰(zhàn)。

三、加強企業(yè)知識管理的基本對策

1.在技術層面。在知識管理中，技術是制約知識管理實施效果的一個重要條件?，F(xiàn)在，我國多數(shù)企業(yè)在技術設施上投入的成本比較小，硬件投入不夠，對外界信息的收集處理手段就落后，薄弱的基礎設施不能為有效地實現(xiàn)知識的收集、積累和共享提供有力的技術支援。企業(yè)在知識管理的技術投入上不要盲目向先進管理看齊，匆忙購入設備，而要考慮員工是否能充分應用這些系統(tǒng)，以員工的方便使用為前提，盡量使技術設施的使用率高，獲得更大收益。

2.在戰(zhàn)略層面。實施知識管理需要在戰(zhàn)略上重視核心知識，挖掘知識這一經(jīng)濟增長中關鍵的生產(chǎn)要素，從知識管理中獲得更大的利潤空間。企業(yè)逐步走上差異化戰(zhàn)略之路，從低價格逐漸轉(zhuǎn)移到對品牌、包裝、服務等的重視，這是一種更具創(chuàng)新意識、有利于知識管理實施的戰(zhàn)略。

3.在組織層面。企業(yè)應逐漸向差異化戰(zhàn)略的對應組織結構發(fā)展，加強研究與開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和市場營銷等部門之間的密切協(xié)作，更加重視主觀評價和激勵而非定量指標，建設輕松愉快的工作氛圍，鼓勵創(chuàng)造性強、思維開闊、創(chuàng)新的員工，給下層員工較多的授權。