導(dǎo)言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇房地產(chǎn)公司信息化，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

在各個行業(yè)中都存在財務(wù)管理不合理的問題，特別是在那些財務(wù)信息不完善的公司，這種現(xiàn)象更加普遍。作為一個相對成熟的行業(yè)，房地產(chǎn)行業(yè)通常能夠保證其財務(wù)系統(tǒng)的完善性，房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)信息化系統(tǒng)通過上級審查的方法能夠?qū)崿F(xiàn)透明化，能夠根據(jù)相應(yīng)的依據(jù)來進(jìn)行相應(yīng)的業(yè)務(wù)，盡可能提高財務(wù)信息的真實性和完整性。

（二）有效進(jìn)行房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)的資金運用

在房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)的資金運用方面，主要包括銷售環(huán)節(jié)和開發(fā)建設(shè)環(huán)節(jié)兩個方面。在銷售環(huán)節(jié)，基礎(chǔ)信息參量通過完善的財務(wù)信息系統(tǒng)來建立，在不同操作人員的操作權(quán)限被確認(rèn)以后，就能夠設(shè)置不同的財務(wù)管理部門，操作人員將整合匯總后不同的基礎(chǔ)信息交付給管理部門，這樣能夠分級制定和統(tǒng)一管理財務(wù)信息。在開發(fā)建設(shè)環(huán)節(jié)，設(shè)置目標(biāo)成本與合同結(jié)算、付款的整合賬目都可以圍繞合同管理來實現(xiàn)，為了有效建立資金計劃，應(yīng)當(dāng)在建立合同之前約定付款時間和限制金額。信息系統(tǒng)通過設(shè)置成本超支預(yù)警來實現(xiàn)成本的有效管理。

（三）財務(wù)信息化滿足企業(yè)未來發(fā)展需求

在企業(yè)財務(wù)管理中，科學(xué)、合理的財務(wù)管理對于一個企業(yè)的發(fā)展來說至關(guān)重要，屬于企業(yè)發(fā)展歷程中不可或缺的組成部分。如今，財務(wù)管理手段的改革與創(chuàng)新已經(jīng)成為企業(yè)信息化財務(wù)管理的主要手段，通過與互聯(lián)網(wǎng)和計算機(jī)技術(shù)的有效融合，不僅可以提高企業(yè)發(fā)展的管理效率，而且還能確保企業(yè)各個環(huán)節(jié)的順利運行，提高企業(yè)的市場競爭力。

二、房地產(chǎn)集團(tuán)公司信息化財務(wù)管理中存在的問題

在總體財務(wù)環(huán)境的影響下，房地產(chǎn)集團(tuán)公司信息化財務(wù)管理還存在著一些問題，如各項目成本控制情況不能及時得到反饋，對項目資金情況不能適時迅速地掌握，整體財務(wù)計劃無法布署，數(shù)據(jù)共享程度不高等，這些問題在一定程度上限制了房地產(chǎn)集團(tuán)公司的穩(wěn)定發(fā)展。

（一）沒有充分認(rèn)識到財務(wù)管理信息化的作用

在實現(xiàn)房地產(chǎn)集團(tuán)公司財務(wù)管理信息化的過程中，涉及到公司管理很多方面的變革。各房地產(chǎn)公司所建立的財務(wù)管理信息化系統(tǒng)間的財務(wù)管理水平，存在著一定差距，其中一個主要方面是房地產(chǎn)集團(tuán)公司的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)沒有充分認(rèn)識和理解財務(wù)管理的信息化，忽視了集團(tuán)公司財務(wù)管理信息化建設(shè)的重要作用。

（二）沒有先進(jìn)的財務(wù)信息管理思想、方法和手段

目前在很多的房地產(chǎn)集團(tuán)公司中，還沒有實現(xiàn)財務(wù)管理的信息化，公司內(nèi)的財務(wù)管理人員工作效率太低，不能將準(zhǔn)確的公司內(nèi)部各種財務(wù)數(shù)據(jù)信息提供給公司管理者，很多房地產(chǎn)集團(tuán)公司也沒有先進(jìn)的信息化管理方法和手段，相關(guān)財務(wù)管理人員沒有現(xiàn)金的信息化管理意識，進(jìn)而導(dǎo)致房地產(chǎn)公司財務(wù)管理水平較低，加大了房地產(chǎn)集團(tuán)公司的財務(wù)風(fēng)險，對于房地產(chǎn)公司的市場競爭力有不利的影響。

（三）集團(tuán)公司與異地子公司之間的信息共享不夠全面

在集團(tuán)公司和各個子公司之間要進(jìn)行會計信息的處理，需要向財務(wù)信息總系統(tǒng)提供相應(yīng)的數(shù)據(jù)，但是各個子公司之間具有不同的業(yè)務(wù)性質(zhì)，財務(wù)處理的具體程序也是不相同的，因此，總公司和各個子公司之間在信息共享上做得并不充分，有些總公司和子公司之間實現(xiàn)了表面的信息共享，卻沒有實際的指導(dǎo)作用。

三、房地產(chǎn)公司實現(xiàn)信息化財務(wù)管理的主要措施

（一）將房地產(chǎn)公司的基礎(chǔ)信息整合起來

要以確保房地產(chǎn)公司基礎(chǔ)信息的完整性和精確性，作為實現(xiàn)房地產(chǎn)公司財務(wù)信息化管理的基礎(chǔ)，其中公司樓盤的基本信息狀況、內(nèi)部銷售人員的管理、客戶的背景資料、公司銷售跟進(jìn)情況、各部門工作進(jìn)程情況等等都是房地產(chǎn)公司基礎(chǔ)信息的主要內(nèi)容，管理人員在將這些分散和零碎的基礎(chǔ)信息進(jìn)行統(tǒng)一分步編碼和分類的過程中，能夠迅速和快捷地得到有用的信息，房地產(chǎn)管理者可以充分利用這些信息進(jìn)行存取和查詢。例如公司管理者可以對工程部的工程合同、造價、工程進(jìn)度、成本的控制等充分掌握，或者對銷售部的銷售合同、銷售情況等進(jìn)行及時了解，通過對房地產(chǎn)公司所有的基礎(chǔ)信息進(jìn)行整合，能夠不斷促進(jìn)財務(wù)管理信息化的建設(shè)，在一定程度上可以提升房地產(chǎn)公司的高效管理水平。

（二）建立資源共享數(shù)據(jù)庫

通過財務(wù)資源共享數(shù)據(jù)庫的共享，來實現(xiàn)公司各部門之間的資源共享，在各房地產(chǎn)公司財務(wù)管理信息化不斷完善的過程中，更加需要信息交換和資源共享，對房地產(chǎn)企業(yè)而言，資金鏈就是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的生命線，各分公司有多少個項目，資金壓力在哪個階段，整個集團(tuán)的資金情況如何合理安排，這都是需要靠準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)來說明。通過建立房地產(chǎn)公司自動辦公信息平臺，在公司內(nèi)部建立財務(wù)信息資源共享數(shù)據(jù)庫，能夠有效地在房地產(chǎn)公司之間進(jìn)行及時準(zhǔn)確的信息傳遞，把分公司和子公司聯(lián)系起來，進(jìn)而提升財務(wù)信息管理的效率。信息資源共享數(shù)據(jù)庫的建立，能夠?qū)⒄麄€公司內(nèi)部的各種資源和數(shù)據(jù)信息保存下來，在溝通公司各項目的過程中，使公司內(nèi)部的各部門充分了解收入和支出，同時，房地產(chǎn)集團(tuán)的各部門能夠通過資源共享數(shù)據(jù)庫來獲得相應(yīng)的數(shù)據(jù)，根據(jù)這些數(shù)據(jù)就可以有效地實現(xiàn)溝通。另一方面，利用財務(wù)資源共享數(shù)據(jù)庫，管理者可以充分的控制公司，通過檢索公司的資產(chǎn)來發(fā)現(xiàn)房地產(chǎn)公司中存在的問題。公司內(nèi)部之間以及分公司和總公司之間的信息交流和共享能夠?qū)崿F(xiàn)良好的溝通，同時公司的各種公共資源也可以提供給外界，在提高公司宣傳力度的過程中，提高房地產(chǎn)公司的市場競爭力。

（三）提升公司財務(wù)管理人員財務(wù)管理信息化意識

較強(qiáng)的財務(wù)管理意識對于信息化財務(wù)管理的實現(xiàn)非常重要，因此為了在房地產(chǎn)集團(tuán)公司中實現(xiàn)財務(wù)信息化管理，就必須要不斷提升公司財務(wù)管理人員的信息化意識，可以在公司內(nèi)部進(jìn)行信息化管理方面的培訓(xùn)、知識競賽等，以提升財務(wù)管理人員的信息化意識。

篇2

現(xiàn)今中國的房地產(chǎn)市場信息瞬息萬變，為了保持房地產(chǎn)市場的健康可持續(xù)發(fā)展，更重要的是為了保持經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)發(fā)展，自從2009年以來，政府不斷出臺房地產(chǎn)市場調(diào)控政策。特別是2013年年初“新國五條”房地產(chǎn)調(diào)控政策的出臺，強(qiáng)化了政府對房地產(chǎn)調(diào)控的力度，進(jìn)一步加強(qiáng)了對投資投機(jī)需求的抑制。同時“新國五條”對稅費方面的調(diào)節(jié)，將使市場上流通房源量減少，在一定程度上抑制改善型需求的入市。房地產(chǎn)市場的改變對中國的每個房地產(chǎn)公司提出嚴(yán)竣的考驗，如何在當(dāng)下復(fù)雜多變的市場環(huán)境下保持及拓展公司的業(yè)務(wù)，對于每一個地產(chǎn)公司的高管人員來說都是一個值得思考的問題。其中，選擇一種適合自己企業(yè)的理想的組織結(jié)構(gòu)形式是公司的高管人員首先要考慮的重要問題。

一、房地產(chǎn)公司采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的適用條件

因為每個房地產(chǎn)公司所依托的市場環(huán)境、經(jīng)營戰(zhàn)略、技術(shù)特點和管理體制等都有各自的特點，所以要設(shè)計一種適合自己企業(yè)的理想的組織結(jié)構(gòu)形式不是一件很容易的事。企業(yè)的高管人員一般都希望某種組織結(jié)構(gòu)形式既滿足迅速作出決策的要求，又能保證決策的高質(zhì)量；既具有較強(qiáng)的創(chuàng)新和應(yīng)變能力，又要保持相對穩(wěn)定。這就是所謂的理想狀態(tài)。

組織結(jié)構(gòu)形式一般包括：直線制、直線職能制、矩陣制、事業(yè)部制、子公司和分公司等幾種。房地產(chǎn)公司在創(chuàng)業(yè)初期，業(yè)務(wù)量不大，產(chǎn)品較單一，選擇直線職能制、矩陣制，既可以達(dá)到加強(qiáng)統(tǒng)一指揮的目的，也能引入管理工作專業(yè)化，并能加強(qiáng)職能部門之間的協(xié)作和配合。

但是隨著房地產(chǎn)公司企業(yè)規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，具體表現(xiàn)之一就是房地產(chǎn)公司的產(chǎn)品類型增多，以前公司只作住宅產(chǎn)品，現(xiàn)在隨著市場的擴(kuò)大公司也涉足商業(yè)地產(chǎn)、旅游地產(chǎn)、養(yǎng)老地產(chǎn)等領(lǐng)域。具體表現(xiàn)之二，就是房地產(chǎn)公司的業(yè)務(wù)區(qū)域不斷增大，由一個城市擴(kuò)展到全國各個城市，甚至到國外去開發(fā)地產(chǎn)項目。

公司產(chǎn)品類型增多及業(yè)務(wù)區(qū)域的擴(kuò)大，將對房地產(chǎn)公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)形式提出很大的挑戰(zhàn)。如果再用相同的管理模式去管理差異化很大的業(yè)務(wù)，就會出現(xiàn)管理不適應(yīng)，甚至出現(xiàn)管理混亂。為此必須選擇一種能適應(yīng)、促進(jìn)多元化業(yè)務(wù)發(fā)展需要的管理模式，于是事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)就應(yīng)運而生了?？梢哉f，事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)是房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的必要結(jié)果，更是企業(yè)多元化經(jīng)營的必然結(jié)果，也是企業(yè)發(fā)展到一定階段的必然選擇。

二、房地產(chǎn)公司事業(yè)部的類型

房地產(chǎn)公司事業(yè)部主要分為以下兩大類型：

1.按產(chǎn)品類型劃分的事業(yè)部

中國房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展至今，已由最初上世紀(jì)九十年代單一的住宅產(chǎn)品，發(fā)展到現(xiàn)在擁有多樣、豐富的產(chǎn)品類型：除了傳統(tǒng)意義上的住宅樓、商業(yè)樓、寫字樓外，近十年之間，相繼涌現(xiàn)了旅游地產(chǎn)、體育地產(chǎn)、養(yǎng)老地產(chǎn)等多種類型地產(chǎn)項目。

因每種領(lǐng)域的地產(chǎn)項目要求的標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)特點、銷售群體等均不相同，如果房地產(chǎn)公司采用一種管理模式來管理多種類型的地產(chǎn)項目，勢必會造成管理的低效、業(yè)績的低迷以及管理的混亂。這樣依據(jù)產(chǎn)品類型來劃分事業(yè)部就勢在必行。

當(dāng)然也不是開發(fā)一種新類型的地產(chǎn)項目，就要成立一個事業(yè)部，這樣會造成人員、財力、物力的極大浪費。在新類型地產(chǎn)項目開發(fā)初期，可在原有事業(yè)部的框架下成立一個特別小組，隨著新業(yè)務(wù)的拓展，再考慮成立項目公司。當(dāng)新業(yè)務(wù)量不斷增大時，再考慮是否成立新的事業(yè)部。

2.按地區(qū)劃分的事業(yè)部

現(xiàn)今的中國房地產(chǎn)公司，還只在一個地區(qū)做地產(chǎn)開發(fā)項目的企業(yè)已不多了。在經(jīng)濟(jì)全球化的大潮中，任何一個房地產(chǎn)公司，都想著在全國甚至全世界開發(fā)自己的地產(chǎn)項目，擴(kuò)大自己的業(yè)務(wù)范圍，賺取更多的利潤。

隨著房地產(chǎn)公司的開發(fā)區(qū)域越來越廣闊，只在開發(fā)項目當(dāng)?shù)卦O(shè)立一個項目公司，已不能滿足總部管理的需求?？偛颗c項目公司相距很遙遠(yuǎn)，總部管理人員不可能長期呆在項目公司所在地進(jìn)行監(jiān)督、管理，總部對項目公司的各種決策也可能失之偏頗。

在這種情況下，按照區(qū)域劃分事業(yè)部就很有必要。房地產(chǎn)公司可依據(jù)地理方位劃分事業(yè)部，比如可劃分為東北、華北、西北、西南、華東、華南等事業(yè)部，各個事業(yè)部統(tǒng)管本區(qū)域內(nèi)的所有地產(chǎn)項目。

三、房地產(chǎn)公司事業(yè)部制的優(yōu)點及缺點

1.房地產(chǎn)公司事業(yè)部制的優(yōu)點

（1）加強(qiáng)總部的決策中心功能。把更多的權(quán)力到各個事業(yè)部，可使總部的管理人員擺脫大部分日常事務(wù)。成立事業(yè)部后，事業(yè)部會有自己的職能部門，區(qū)域內(nèi)的日常工作會由事業(yè)部的職能部門完成，總部職能部門只需對重要問題進(jìn)行決策，每年定期對事業(yè)部進(jìn)行抽查。這樣，總部的最高管理層就能集中精力進(jìn)行公司長遠(yuǎn)的全局性的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，總部的職能部門也能集中精力進(jìn)行部門制度、管理建設(shè)，使總部成為強(qiáng)有力的決策中心。

（2）容易適應(yīng)企業(yè)的擴(kuò)展和多元化發(fā)展。事業(yè)部容易適應(yīng)大型房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)的擴(kuò)展與業(yè)務(wù)多元化發(fā)展的管理要求。房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展到一定程度，特別是多元化發(fā)展的結(jié)果，會形成很多業(yè)務(wù)板塊，各業(yè)務(wù)板塊間的協(xié)同效應(yīng)會減弱、聯(lián)系度會降低，再用直線管理模式去管理，會出現(xiàn)管理錯亂的現(xiàn)象。

（3）有助于培養(yǎng)專業(yè)管理人才。事業(yè)部專業(yè)化管理平臺能使個人的技術(shù)和專業(yè)化知識得到最大限度的發(fā)揮。房地產(chǎn)公司事業(yè)部一般情況是針對專業(yè)化事項設(shè)置的，專業(yè)化的設(shè)置有助于最大限度的發(fā)掘個人的潛能，為企業(yè)培養(yǎng)專業(yè)化管理人才提供了平臺。

事業(yè)部在某種意義上來講，是一個相對獨立的企業(yè)單位，事業(yè)部負(fù)責(zé)人都要獨擋一面，擔(dān)負(fù)一切管理職能的活動，既要有經(jīng)營管理、財務(wù)管理、人事管理等方面能力，還要有較強(qiáng)的組織協(xié)調(diào)能力、決策能力等，這對培養(yǎng)通才型的管理人員大有好處。

（4）有利于協(xié)調(diào)事業(yè)部內(nèi)部工作。事業(yè)部內(nèi)部的財務(wù)、人事、經(jīng)營等相關(guān)職能活動，都?xì)w屬事業(yè)部負(fù)責(zé)人管理，各職能部門協(xié)調(diào)起來比較容易，有助于提高工作效率。

（5）加強(qiáng)與當(dāng)?shù)厥袌龅膶?。事業(yè)部直接面對當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)市場，容易洞悉當(dāng)?shù)厥袌龅淖兓?，了解市場需求，開發(fā)出適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌鲂枨蟮牡禺a(chǎn)產(chǎn)品。并且，在當(dāng)?shù)厥袌龀霈F(xiàn)問題的時候也能第一時間想出解決方案，問題處理也會比較妥善、實際。

（6）有助于形成集團(tuán)內(nèi)部良性競爭機(jī)制。事業(yè)部是集團(tuán)企業(yè)的利潤中心，事業(yè)部負(fù)責(zé)人承擔(dān)利潤責(zé)任，有利于事業(yè)部負(fù)責(zé)人業(yè)績的評價。利潤完不成時，一般不會出現(xiàn)總部管理過多，或者受到總部過多牽制等推諉理由，因此評價起來較簡單。

各個事業(yè)部的業(yè)績評價有助于形成集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部良性競爭機(jī)制，對各事業(yè)部之間可以進(jìn)行對標(biāo)管理。事業(yè)部之間有比較，有競爭，特別是聯(lián)系度高點的事業(yè)部之間會有市場機(jī)制的約束，有價格競爭，這種比較和競爭有利于企業(yè)集團(tuán)的進(jìn)一步發(fā)展。

2.房地產(chǎn)公司事業(yè)部制的缺點

（1）全面管理型人才的短缺。隨著事業(yè)部的業(yè)務(wù)拓展，事業(yè)部需要更多的具有全面管理才能的人才，而這類人才往往不易得到。這樣，可能給事業(yè)部的管理帶來隱患。

（2）可能造成總部管理的失控。事業(yè)部有一定的獨立權(quán)力，加上時間、空間上的限制，各事業(yè)部獨立性強(qiáng)，考慮問題時容易忽視企業(yè)整體利益，這樣總部對事業(yè)部高層管理人員有時就會難以控制。

（3）構(gòu)成機(jī)構(gòu)的臃腫、管理人員的浪費。企業(yè)集團(tuán)與事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重疊，構(gòu)成機(jī)構(gòu)的臃腫、管理人員的浪費。對總部的各職能部門，例如人事、財務(wù)等，事業(yè)部往往不會善加利用，以至總部一些服務(wù)不能獲得充分的利用，造成總部管理人員的工作量不飽滿，人員閑置。

（4）難以維持集中工作的高效率。總部與事業(yè)部分權(quán)式管理，分權(quán)式管理提高了管理的梯度，提高了管理的層次。但是，對于集中的經(jīng)濟(jì)服務(wù)工作，總部和事業(yè)部難以維持其高效率。

四、房地產(chǎn)公司采用事業(yè)部制需注意事項

1.總部要加強(qiáng)管理人才培養(yǎng)

因為事業(yè)部管理人才的短缺，總部就要建立相應(yīng)機(jī)制加強(qiáng)管理人才培養(yǎng)，為事業(yè)部輸送優(yōu)秀的管理人員。房地產(chǎn)公司的總部可仿效國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)龍頭萬達(dá)地產(chǎn)，事業(yè)部的高層管理人員招聘進(jìn)公司后，先在總部集中工作、培訓(xùn)三個月，待熟悉公司管理體制、工作流程后，再由總部高管對這些新進(jìn)員工進(jìn)行評價，評價合格者派往各事業(yè)部的項目公司擔(dān)任要職，不合格者派去別的低層次崗位。

在事業(yè)部制管理模式下，企業(yè)總部在很大程度上像一所大學(xué)，結(jié)合各個事業(yè)部的特點，專門培養(yǎng)綜合管理人才，之后再把合適的人放到合適的崗位上，解決事業(yè)部全面管理人才不足的問題。

2.總部要加強(qiáng)對事業(yè)部的控制

總部要加強(qiáng)與事業(yè)部之間的信息化建設(shè)，加強(qiáng)對事業(yè)部地產(chǎn)項目建設(shè)全程的監(jiān)控，同時要加強(qiáng)總部和事業(yè)部的制度建設(shè)，要避免對事業(yè)部的管理失控。

3.要加強(qiáng)總部與事業(yè)部職能部門的交流

總部職能部門人員和事業(yè)部職能部人員要加強(qiáng)溝通，加強(qiáng)業(yè)務(wù)聯(lián)系，減少信息不對稱，避免人才浪費?？偛柯毮懿块T管理人員與事業(yè)部職能部門管理人員可以交叉任職，加強(qiáng)業(yè)務(wù)聯(lián)系，互通有無，減少因閑置造成的人才浪費。

4.總部要協(xié)調(diào)好各事業(yè)部之間關(guān)系

總部要強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)整體意識，做好各事業(yè)部之間的協(xié)調(diào)工作。在強(qiáng)調(diào)內(nèi)部競爭的同時，總部既要鼓勵事業(yè)部取得成績，又要協(xié)調(diào)事業(yè)部之間處理好關(guān)系，以維護(hù)企業(yè)集團(tuán)整體利益最大化。

五、結(jié)論

大型房地產(chǎn)公司采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，有不少優(yōu)點，也有一些缺點。房地產(chǎn)公司在選擇事業(yè)部制管理模式的同時，要清楚地知道其優(yōu)缺點，揚長避短，強(qiáng)化管理，運用信息化管理手段，建立集權(quán)與分權(quán)的管理制度，探索出一套適合自身企業(yè)在不同發(fā)展階段的企業(yè)管理模式，這對企業(yè)持續(xù)發(fā)展是至關(guān)重要的。

篇3

隨著我國商品房交易市場的不斷深化改革，房地產(chǎn)公司數(shù)量和規(guī)模以及效益不斷提高，同時房地產(chǎn)公司相互之間的行業(yè)競爭也不斷加劇?，F(xiàn)階段我國新型產(chǎn)業(yè)房地產(chǎn)公司一路走高，房價居高不下，當(dāng)前政府各種調(diào)控措施和限購令的頒布使得房地產(chǎn)公司面臨這房子降價的趨勢，房地產(chǎn)界的利潤開始縮水，為了面對這些正在以及即將威脅到房地產(chǎn)公司利潤的政策的形式下。財務(wù)成本的控制和減少開支成了房地產(chǎn)公司最大最重要的問題，同樣房地產(chǎn)公司的財務(wù)成本管理是公司管理的重要組成部分，直接關(guān)系到房地產(chǎn)公司的生存與發(fā)展。但是，仍然有些房地產(chǎn)公司的財務(wù)成本管理不完善，存在很多不足之處，如財務(wù)人員水平管理意識不高、控制薄弱、管理體系不健全、監(jiān)管不力等，公司需要及早發(fā)現(xiàn)問題并給予解決。

1.房地產(chǎn)公司財務(wù)成本管理目前存在的管理問題

1.1房地產(chǎn)公司的財務(wù)成本管理意識薄弱且管理辦法老化

目前我國大多數(shù)房地產(chǎn)公司管理意識薄弱，大多數(shù)房地產(chǎn)公司只注意投產(chǎn)前產(chǎn)品設(shè)計以及生產(chǎn)要素合理組織的成本管理，忽視投產(chǎn)后的成本管理。一些房地產(chǎn)公司的事前成本管理薄弱，成本預(yù)測、成本決策缺乏規(guī)范性、制度性，可有可無；成本計劃缺乏科學(xué)性、嚴(yán)肅性，可增可減，因此，造成房地產(chǎn)投產(chǎn)建設(shè)時財務(wù)成本管理的盲目性。不能全方位、全要素的對企業(yè)成本進(jìn)行控制。至于財務(wù)成本管理的手段缺乏現(xiàn)代化管理手段?，F(xiàn)代成本管理的一個基本要求是成本信息提供的及時性、全面性和準(zhǔn)確性。隨著我國房地產(chǎn)公司發(fā)展速度的加快，房地產(chǎn)公司必須實現(xiàn)精細(xì)化的管理模式，才能適應(yīng)今后行業(yè)發(fā)展的要求。

1.2.管理體系不完善不健全

近年來房地產(chǎn)公司的規(guī)模和數(shù)量不斷壯大，作為房地產(chǎn)公司必須建立與自身企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的財務(wù)管理體系，而相反現(xiàn)在的很多房地產(chǎn)公司并沒有做到，發(fā)展速度遠(yuǎn)超過了管理體系的改革速度，財務(wù)成本管理一直處于粗放狀態(tài)，很難滿足現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需要。一部分公司雖然在發(fā)展過程中建立了一套相對完善的財務(wù)管理體系，但在具體實施的過程中沒有執(zhí)行不到位，無法發(fā)揮其作用。房地產(chǎn)公司在快速發(fā)展的過程中對員工的使用不合理，職責(zé)不明確，造成管理體系混亂，并沒有建立一定完善的獎懲制度，沒有真正的激發(fā)帶動起所有員工的積極心，很難在新型財務(wù)管理體系中使所有員工發(fā)揮其巨大的創(chuàng)新能力和執(zhí)行力度。

1.3.房地產(chǎn)公司在整個項目周期過程中財務(wù)成本管理不夠健全

房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)的整個周期過程包括以下幾個階段，首先是項目的投資決策，然后到設(shè)計階段，項目招標(biāo)和投標(biāo)階段，施工階段，投入使用階段，維護(hù)與修理階段。房地產(chǎn)公司財務(wù)成核算具有時間的滯后性的缺點，所以在著每一個階段財務(wù)成本管理都必須始終全面貫徹執(zhí)行，而實際上有些房地產(chǎn)公司對此認(rèn)識不到位，使得把財務(wù)成本的管理重點放在了項目設(shè)計階段，而沒有足夠重視立項和施工階段，忽視了在項目立項階段的投資決策對控制財務(wù)成本的基礎(chǔ)性作用，以及項目施工階段對財務(wù)成本的嚴(yán)格管控工作。2.加強(qiáng)房地產(chǎn)公司財務(wù)成本管理的措施

2.1.財務(wù)成本管理過程中加強(qiáng)系統(tǒng)管理意識和運用科學(xué)的管理辦法。

房地產(chǎn)公司要加強(qiáng)財務(wù)成本的管理意識以及善于運用科學(xué)的管理辦法，要把企業(yè)的財務(wù)成本管里視為一個全面化的全過程的管理工程，而不是某個階段性的工作。必須堅持以“對象、內(nèi)容、方法”全面相結(jié)合的原則，在實際工作中針對公司不同的成本采取相應(yīng)的財務(wù)成本管理策略和方法，隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，競爭的不斷加劇，在市場經(jīng)濟(jì)體制下，增強(qiáng)公司企業(yè)的核心競爭能力要從實際出發(fā)，做到綜合全面的管理包括服務(wù)成本、人力資源成本、產(chǎn)權(quán)成本、環(huán)境成本等兼顧物質(zhì)成本和非物質(zhì)成本，才能真正的做到科學(xué)合理的財務(wù)成本管理目標(biāo)。

2.2.建立合理的公司獎懲制度，激勵員工熱情提高積極性。

降低成本對于一個公司員工其工作態(tài)度也十分重要，不能單純的依靠管理制度，還要依賴于房地產(chǎn)公司員工的工作積極性和配合以及執(zhí)行程度，因此，十分有必要建立一套合理科學(xué)的員工激勵制度是十分需要。當(dāng)前很多房地產(chǎn)公司財務(wù)管理工作的獎懲制度還不完善有些甚至還沒有正在建設(shè)當(dāng)中沒有實施執(zhí)行。這需要各個房地產(chǎn)公司根據(jù)自身的企業(yè)規(guī)模和企業(yè)特點，開發(fā)并制定出一整套相關(guān)的績效考核辦法，根據(jù)績效考核辦法對房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)成本管理人員給予相應(yīng)的獎勵和懲罰。

2.3.通過制度強(qiáng)化項目財務(wù)成本管理和控制措施

首先房地產(chǎn)公司要建立全面預(yù)算管理體系，全面預(yù)算管理要以提高企業(yè)效益

為出發(fā)點，以市場主體為導(dǎo)向，以銷售和利潤為起點，采用倒推，預(yù)測的方式對年度及未來經(jīng)營戰(zhàn)略的精確規(guī)劃。其次是要完善資金管理體系，房地產(chǎn)公司要實行資金預(yù)算及信息化管理和合理籌集及加強(qiáng)資金的日常管理來完善資金管理體系，所有資金收支都要納入公司預(yù)算管理，應(yīng)該企業(yè)將年度資金預(yù)算、月度資金預(yù)算、月度資金預(yù)測、月度資金計劃、日現(xiàn)金流量有機(jī)結(jié)合。再就要改進(jìn)財務(wù)管理體系，改進(jìn)財務(wù)管理體系主要在于完善公司財務(wù)成本審批制度和改進(jìn)財務(wù)核算體系，各級審批人需基于合理授權(quán)，對合同評審，成本費用支付等實施嚴(yán)格意義上的責(zé)權(quán)利合理配置。

3.結(jié)束語

目前我國的房地產(chǎn)公司發(fā)展的規(guī)模、速度以及產(chǎn)品的需求量不斷提高，競爭激烈，在這新形勢下如何提高經(jīng)濟(jì)效益，如何做好財務(wù)成本的全面管理將是房地產(chǎn)公司未來面臨的長期問題，但也在不斷的完善管理體制，更科學(xué)合理有效的財務(wù)成本管理體系還需要在今后的發(fā)展中不斷實踐創(chuàng)新不斷挖掘，結(jié)合自身的房地產(chǎn)公司特色和優(yōu)勢制定好相應(yīng)的管理對策，才能保證公司長久高的經(jīng)濟(jì)效益。（作者單位：青島海爾地產(chǎn)集團(tuán)有限公司）

參考文獻(xiàn)

[1]袁斌.新形勢下我國房地產(chǎn)財務(wù)管理現(xiàn)狀及對策分析[J].現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，2010，（23）。

篇4

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）027-000-01

伴隨著社會經(jīng)濟(jì)的繁榮發(fā)展，越來越多的房地產(chǎn)公司相繼建立起來，與此同時會計管理工作在公司資金管理體系中的重要性日益凸顯。但立足我國房地產(chǎn)公司現(xiàn)狀，會計管理工作仍舊存在多方面的制約因素，這些因素的存在成為了公司會計工作創(chuàng)新發(fā)展的絆腳石，使得企業(yè)在競爭的過程中難以占據(jù)最佳發(fā)展地位。鑒于此，現(xiàn)代管理環(huán)境下，對房地產(chǎn)公司會計管理完善策略進(jìn)行探究，以推動會計管理工作的革新，實現(xiàn)財會有效管理，無論是對于完善企業(yè)內(nèi)部會計管理體系，還是提升企業(yè)自身的核心競爭力，爭取更廣闊的房地產(chǎn)市場，都有著十分重要的現(xiàn)實意義。

一、現(xiàn)代管理環(huán)境下房地產(chǎn)公司會計管理面臨的新問題

（一）會計信息披露問題

近年來，隨著重要戰(zhàn)略性資源的持續(xù)漲價，房地產(chǎn)公司所需要的生產(chǎn)成本也大幅度增加，如何實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，是當(dāng)前房地產(chǎn)公司獲得經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢的重要發(fā)展趨勢?，F(xiàn)代管理環(huán)境下，房地產(chǎn)公司應(yīng)當(dāng)向外部利益相關(guān)的對象提供財會信息。但是，由于受到傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式的影響，現(xiàn)行的房地產(chǎn)公司在成本與收益等方面的披露相對不足，而且與環(huán)境、資源相關(guān)的經(jīng)濟(jì)問題也被嚴(yán)重忽略，尚未納入會計核算體系之中。這給會計計算帶來了新的問題，嚴(yán)重影響會計管理工作的開展。

（二）會計人員專業(yè)知識匱乏

市場經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入，給房地產(chǎn)公司的會計管理工作注入了新的思路，同時對會計人員的素質(zhì)要求也越來越高。要想穩(wěn)步推動會計管理工作向前發(fā)展，有關(guān)人員必須要增強(qiáng)時代認(rèn)識，認(rèn)識到自己不光要做一個“核算型”人才，更要做一個具有創(chuàng)新能力的復(fù)合型、知識型、技術(shù)型的會計業(yè)務(wù)人員。然而，在實際的工作中，我們可以看到會計從業(yè)人員仍舊把工作意識局限在傳統(tǒng)會計的范疇內(nèi)，無論是信息化工作意識還是現(xiàn)代化管理水平都不夠深入。這使得會計從業(yè)人員只能簡單地完成一些基礎(chǔ)性、細(xì)節(jié)性的工作，引發(fā)了房地產(chǎn)公司會計管理工作能力衰弱的現(xiàn)象，會計管理難以實現(xiàn)進(jìn)一步的發(fā)展。

二、現(xiàn)代管理環(huán)境下房地產(chǎn)公司會計管理完善策略

（一）優(yōu)化管理模式，實現(xiàn)會計管理的轉(zhuǎn)型

1.根據(jù)房地產(chǎn)行業(yè)的特殊性來開展全面預(yù)算管理工作

房地產(chǎn)行業(yè)具有一定的特殊性質(zhì)，其擁有房款回收率、工程產(chǎn)值、銷售額、利潤額、管理費用率、目標(biāo)成本等特殊的預(yù)算指標(biāo)。企業(yè)在開展預(yù)算管理工作時，應(yīng)加大如下幾大方面的關(guān)注力度：①在以現(xiàn)金預(yù)算為中心的前提基礎(chǔ)上，企業(yè)可以通過控制現(xiàn)金流來對日常的各項經(jīng)營活動進(jìn)行控制;②企業(yè)在追求經(jīng)濟(jì)利益最大化的過程中，股東所創(chuàng)造出的資金成本價值應(yīng)得以體現(xiàn);③在立足目標(biāo)成本的基礎(chǔ)上，要更好地實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)利潤。

2.實施責(zé)任預(yù)算指標(biāo)并做好控制工作

房地產(chǎn)公司的會計指標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)，最終取決于各單位的執(zhí)行情況。為此，企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算管理時，要采取相應(yīng)的激勵措施，對表現(xiàn)突出的員工予以相應(yīng)的獎勵，以更好地調(diào)動他們參與預(yù)算管理工作的積極性。其次，企業(yè)有關(guān)管理領(lǐng)導(dǎo)必須要從時展態(tài)勢出發(fā)，逐步強(qiáng)化自身的財務(wù)管理意識，注重財務(wù)人員的培養(yǎng)，并建立行之有效的人才選拔機(jī)制，才能充分調(diào)動財務(wù)人員自我增值的積極性，才能為企業(yè)的會計管理活動注入“養(yǎng)分”，實現(xiàn)會計有效管理。此外，企業(yè)還要把預(yù)算指標(biāo)不能完成帶來的影響降到最低，把實際情況與預(yù)算指標(biāo)偏離降到最小。當(dāng)然，企業(yè)在執(zhí)行過程還應(yīng)進(jìn)行跟蹤控制，并對責(zé)任預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行考評，建立預(yù)算報告制度，促進(jìn)房地產(chǎn)公司預(yù)算目標(biāo)的順利實現(xiàn)。

3.做好預(yù)算的調(diào)整和考核工作

首先，對于正式下達(dá)的執(zhí)行預(yù)算，倘若沒有特殊情況，不允許進(jìn)行調(diào)整。如果在執(zhí)行時，市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策法規(guī)等發(fā)生了重大的變化，有關(guān)人員可以對預(yù)算進(jìn)行合理調(diào)整，而調(diào)整時應(yīng)由執(zhí)行單位逐級向管理委員會提出書面報告，經(jīng)審議批準(zhǔn)之后，下達(dá)執(zhí)行命令。此外，要完善相應(yīng)的考核制度。預(yù)算考核包括預(yù)算管理系統(tǒng)和預(yù)算執(zhí)行者的考核兩方面的內(nèi)容，有關(guān)人員必須要做好考核工作，發(fā)揮激勵和約束作用，確保預(yù)算管理目標(biāo)得以順利實現(xiàn)。

（二）完善會計核算，提高會計管理的科學(xué)性

新經(jīng)濟(jì)深入推進(jìn)發(fā)展的現(xiàn)代化管理大環(huán)境背景下，房地產(chǎn)公司的會計核算對象有待進(jìn)一步擴(kuò)展。融合了新經(jīng)濟(jì)發(fā)展理念的會計核算目標(biāo)應(yīng)包括促進(jìn)可持續(xù)發(fā)展和資源的循環(huán)利用。從會計的角度進(jìn)行分析，市場資源也屬于房地產(chǎn)公司資產(chǎn)要素的一種，并具有相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)價值和產(chǎn)權(quán)，理當(dāng)進(jìn)行會計核算和成本控制。相比于傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)模式下的會計核算，現(xiàn)行的會計核算應(yīng)脫離傳統(tǒng)微觀角度的禁錮，從大處著眼，對資源的會計核算進(jìn)行宏觀把握。其次，現(xiàn)代化管理環(huán)境下的資源再利用使會計核算體系中增添了一系列新的環(huán)境與資源要素，房地產(chǎn)公司應(yīng)當(dāng)對這些環(huán)境和資源要素所涉及到的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行計量和反映。再有，房地產(chǎn)公司還要在財會報表中增設(shè)相關(guān)的科技科目，如經(jīng)濟(jì)資產(chǎn)與負(fù)債、經(jīng)濟(jì)收入、費用與利潤等，以促進(jìn)房地產(chǎn)公司的持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展。

三、結(jié)語

綜上所述，會計管理作為房地產(chǎn)公司進(jìn)行經(jīng)營規(guī)劃的重要工具，其對企業(yè)經(jīng)營具有指導(dǎo)和規(guī)劃作用。現(xiàn)代管理環(huán)境下，房地產(chǎn)公司必須要意識到社會變更以及市場經(jīng)濟(jì)體制改革對會計管理帶來的新問題，積極尋找有效策略，解決會計工作中難以避免的“瓶頸”問題，才能更好地促進(jìn)房地產(chǎn)事業(yè)向前發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

篇5

房地產(chǎn)業(yè)的信息技術(shù)是和現(xiàn)代的通訊技術(shù)、控制技術(shù)、建筑技術(shù)和管理技術(shù)以及計算機(jī)技術(shù)融為一體的，它是把可靠而又先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)作為根本，把不同的企業(yè)、政府和供應(yīng)商以及公共設(shè)備串接起業(yè)，組成一個大的網(wǎng)絡(luò)拓?fù)浣Y(jié)構(gòu)[1]，為管理企業(yè)和交換用戶信息以及為企業(yè)進(jìn)行決策提供幫助和支持的一種強(qiáng)有力技術(shù)。

一、信息化系統(tǒng)在房地產(chǎn)管理中的應(yīng)用

按我國房地產(chǎn)企業(yè)目前的情況來看，在編制進(jìn)度圖時能夠使用Microsoft Project[2]已經(jīng)很好了，我們從相關(guān)的資料中可以看出，有很多的公司已經(jīng)買過了不同的軟件，但真正能夠現(xiàn)場用到的，是非常少的，除非是一些國家級的項目或者是世界銀行貸款之類的項目，才有可能使用一些國內(nèi)外都通用的軟件，我們就拿P3E/C這個軟件來說，在世界上發(fā)達(dá)國家中的每個項目差不多都要用到的軟件，到了我們這里完全就是一件樣品、擺設(shè)品。我們當(dāng)然也不能夠這樣片面的認(rèn)為，在這個行業(yè)中比較領(lǐng)先的還是房地產(chǎn)公司的領(lǐng)頭羊――萬科地產(chǎn)。

我們就資金的管理來說，萬科在目前主要運用的兩個信息系統(tǒng)是：（1）金蝶K/3 ERP的資金結(jié)算中心系統(tǒng)，主要是運用于萬科資金管理中心，來統(tǒng)籌集團(tuán)資金的運行時[3]；（2）萬科成本管理中心所運行的房地產(chǎn)成本管理系統(tǒng)中的資金管理模塊，主要是在項目成本有關(guān)的資金需求和使用計劃方面運作。所以，資金計劃功能在成本管理系統(tǒng)中是最主要的資金管理費用模塊。萬科計算機(jī)技術(shù)信息中心的相關(guān)人員表示：成本管理系統(tǒng)中的資金管理模塊會按照一定的時間生成資金需求和使用計劃報表。這些資金計劃在經(jīng)過資金結(jié)算中心系統(tǒng)調(diào)用后，就成為了資金管理部門融資和落實資金使用計劃最根本的依據(jù)[4]。對資金占用的減少，資金周轉(zhuǎn)速度加快和風(fēng)險的降低，這種信息決策機(jī)制都起到了非常重要的作用。

就目前來說，像萬科這樣有先知的企業(yè)并不多，而且現(xiàn)在已經(jīng)有很多的房地產(chǎn)公司由于承受不住資金的各種壓力，而相繼破產(chǎn)。

二、房地產(chǎn)成本的構(gòu)成分析

1.房地產(chǎn)成本主要包括以下幾方面

（1）土地費用。主要有城鎮(zhèn)土地的出讓金，土地征用的費用和拆遷給的補(bǔ)償費用。房地產(chǎn)企業(yè)在開發(fā)時主要以協(xié)議出讓，招標(biāo)出讓和拍賣出讓這三種方式得到土地。而現(xiàn)在最常用的還是后兩種。

（2）前期工程的費用。這主要指的是在開發(fā)房屋前的規(guī)劃，設(shè)計費用，可行性研究的費用以及地持勘探的費用等土地的開發(fā)費用。在整個成本的構(gòu)成中比例一般超不過6%。

（3）建筑安裝的工程費。它在整個成本的構(gòu)成過程中占有比較大的比例。就我國當(dāng)前的情形來看，占到了40%。

（4）市政公共設(shè)施費。市政公共設(shè)施費用主要包括兩種：基礎(chǔ)設(shè)施和公共配套設(shè)施建設(shè)費用。它在房地產(chǎn)開發(fā)的成本構(gòu)成中，一般占10%～15%的比例，相對來說也是比較大的。

（5）管理費用。它是指在房地產(chǎn)開發(fā)中，企業(yè)為了組織和管理房地產(chǎn)開發(fā)的經(jīng)營活動而使用的一切費用，其中有管理員工的工資，辦公費等等。它一般超不過2%。

（6）貨款利息。由于房地產(chǎn)開發(fā)的周期比較長，投資數(shù)額也相當(dāng)大，所以要依靠銀行的信貨資金，在開發(fā)經(jīng)營當(dāng)中通過代貨籌集資金而應(yīng)該給金融機(jī)構(gòu)支付的利息也就成了開發(fā)成本中不可缺少的一部分。它所占的比例相對不固定。

（7）稅費。主要有稅收和行政性費用。前者主要包括房產(chǎn)稅，耕地的占有稅和土地的增值稅等等好多；后者主要是地主政府與各級行政主管部門向房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)所收取的費用，項目多而雜。目前在我國的房地產(chǎn)開發(fā)成本中一般占到8%～15%。

（8）其他的費用。它與前七項所有的費用不一樣。主要有在銷售中的廣告費和很多的不可預(yù)見費等，它所占的比例通常超不過10%。

2.信息化管理成本的可能性分析

事實上，成本控制是成本管理和管理控制的一個結(jié)合體[5]。一個比較好的成本控制系統(tǒng)肯定是成本控制目標(biāo)和成本控制手段都非常明確。

成本的制目標(biāo)：（1）對投資控制目標(biāo)有一個合理的設(shè)置，對目標(biāo)成本的控制要加大；（2）可以采用階段性的成本控制策略，以此來控制成本和降低成本；（3）要把投資、進(jìn)度和質(zhì)量這三方面的關(guān)系有一個正確的認(rèn)識；（4）前期階段的目標(biāo)成本管理要加大；（5）變動成本的偏差范圍要盡量減少；（6）項目開發(fā)投資分析的正確性要不斷提高。

成本的投入和產(chǎn)出過程是房地產(chǎn)企業(yè)最核心的一部分，對房地產(chǎn)企業(yè)而言，全過程的成本控制方法、手段和可行性是最最重要的。從這個層面上來講，實現(xiàn)成本控制目標(biāo)最有力的保障措施就是采用的控制的手段。

成本的控制手段：（1）土地供應(yīng)的管理要不斷強(qiáng)化，供應(yīng)的總量要加大控制，使地價有所降低；（2）對房地產(chǎn)開發(fā)和消費的環(huán)節(jié)的亂收費要加大清查的力度；（3）把稅收的負(fù)擔(dān)適時地降低；（4）使金融業(yè)務(wù)的范圍不斷擴(kuò)大，產(chǎn)業(yè)活力不斷增強(qiáng)，利息費用不斷降低；（5）利潤進(jìn)行合理維持，對房地產(chǎn)公司的內(nèi)部管理要加強(qiáng)；（6）政府的職能要得到充分的發(fā)揮，市場的宏觀調(diào)控力度要加大，使物價得以平穩(wěn)。

對宏觀原因是所造成的成本失控暫且不說，現(xiàn)在的房地產(chǎn)公司在成本的控制當(dāng)中也存在有一些問題：

（1）對于項目最基本的數(shù)據(jù)很難得到，這就使得投資預(yù)算不正確；（2）在公司和項目這兩者間，在收集成本信息時速度很慢，也沒有準(zhǔn)確性可言，且也比較片面；（3）對于多個項目來說，資金的統(tǒng)計、調(diào)配都很困難，沒有統(tǒng)一的數(shù)據(jù)，也不能使使企業(yè)在決策、調(diào)整和管理方面得到滿足；（4）落后的成本控制方式，使得目標(biāo)成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于計劃成本，這種情況經(jīng)?？梢砸姷?，而由于受到現(xiàn)在的人工控制手段，很難對項目進(jìn)行有效的成本管控；（5）房地產(chǎn)公司各部門間的成本信息傳遞非常慢，這就使部門之間的協(xié)調(diào)工作受到了很大的影響。

我們通過對上文的信息化應(yīng)用情況的了解中可以看出，對信息化手段的運用，可以使整個開發(fā)過程中的全部周期成本得到管理和控制。如今，不管是國際上一些比較大的開發(fā)商還是我國房地產(chǎn)的領(lǐng)跑者――萬科，解決問題最可靠的途徑就是使用信息化系統(tǒng)。

當(dāng)然了，信息化的系統(tǒng)也不可能萬能，但是通過信息系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)的傳輸功能[6]，可以使企業(yè)在這幾個方面有很大的改進(jìn)：

（1）成本數(shù)據(jù)的收集，可以使可行性研究報告的準(zhǔn)確性得到提高；

（2）成本數(shù)據(jù)的積累，可以作為后繼項目的參考；

（3）成本數(shù)據(jù)的分析，可以為決策系統(tǒng)模型提供強(qiáng)有力的依據(jù)；

（4）成本數(shù)據(jù)的計算，可以給不同的財務(wù)報表提供依據(jù)；

（5）成本數(shù)據(jù)的統(tǒng)計，可以很快地對發(fā)生的成本進(jìn)行比較，并及時找出其原由；

（6）成本數(shù)據(jù)的傳遞，使多項目開發(fā)的操作的協(xié)同成本能力有了很大的提高。

三、結(jié)語

在房地產(chǎn)的開發(fā)管理中，成本管控是一個很關(guān)鍵的核心，在整個項目的開發(fā)中的各個階段都要嚴(yán)抓成本的控制與管理工作，這對于投資效益的提高和管理水平的加強(qiáng)起著非常重要的作用，除此之外，它也是一個企業(yè)能夠健康、持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展最佳的途徑。再加上信息化技術(shù)的不斷發(fā)展，相信，在未來的房地產(chǎn)行業(yè)中關(guān)于成本的控制管理會越來越合理。

參考文獻(xiàn)：

[1]楊秀凱.地產(chǎn)企業(yè)全程成本控制的思考與對策[J]財經(jīng)學(xué)習(xí)，2009（1）：62-63

[2]王澤霞，季加佳.房地產(chǎn)企業(yè)成本控制流程構(gòu)建[J].經(jīng)濟(jì)論壇，2009（3）：108-112

[3]趙林.淺談房地產(chǎn)開發(fā)成本控制[J].大眾商務(wù)（下半月），2010（2）：112-113

篇6

一.背景

隨和互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，越來越多的行業(yè)被互聯(lián)網(wǎng)思維解構(gòu)，而與此同時，眾多傳統(tǒng)企業(yè)也開始重視自身與互聯(lián)網(wǎng)的結(jié)合，加速轉(zhuǎn)型，不被時代拋棄。在2015年3月5日，總理在政府工作報告中提出"互聯(lián)網(wǎng)+"的行動，也表達(dá)了國家推動移動互聯(lián)網(wǎng)、云計算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等與現(xiàn)代制造業(yè)結(jié)合，促進(jìn)電子商務(wù)、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)金融健康發(fā)展的目的。但在這樣的大背景下，房地產(chǎn)行業(yè)卻顯得獨樹一幟，多年來，互聯(lián)網(wǎng)對房地產(chǎn)行業(yè)的影響一直停留在房地產(chǎn)銷售環(huán)節(jié)，而無法進(jìn)入到房地產(chǎn)行業(yè)的核心部分，即房地產(chǎn)建設(shè)環(huán)節(jié)。

在2014年8月，一則新聞讓大眾為之震驚：10幢3D打印建筑在上海張江高新青浦園區(qū)內(nèi)交付使用。這表面上是房屋建造技術(shù)的革新，但背后卻暗藏著房地產(chǎn)行業(yè)格局的變化---房屋的"私人訂制"成為可能。3D打印這種通過機(jī)械解放人工的模式或?qū)谋举|(zhì)上改變現(xiàn)有房地產(chǎn)公司行業(yè)的結(jié)構(gòu)，成為互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入房地產(chǎn)建設(shè)環(huán)節(jié)的突破口。

二.互聯(lián)網(wǎng)對房地產(chǎn)行業(yè)的有限影響

1.改變了房地產(chǎn)開發(fā)項目的定位

企業(yè)傳統(tǒng)的項目定位程序為：市場調(diào)查，分析土地條件，分析和確定客戶群，產(chǎn)品定位，租售價格定為，成本與費用測算，預(yù)測租售收入和租售進(jìn)度，經(jīng)濟(jì)評價，確定最后方案。由于這種流程需要實地收集數(shù)據(jù)，所以時間地點受限，過程繁雜，效率低下。而隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，目前這一模式正在發(fā)生變化。首先，大量的信息與數(shù)據(jù)服務(wù)中介和研究機(jī)構(gòu)為房地產(chǎn)開發(fā)前期研究提供可大量的數(shù)據(jù)，減少了數(shù)據(jù)收據(jù)的工作量，縮短了前期研究的時間。其次，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)自身也可以借助互聯(lián)網(wǎng)，在網(wǎng)上隨時隨地調(diào)研、匯總相關(guān)資料，節(jié)省了大量人力物力。

2.改變了房地產(chǎn)開發(fā)的融資方式

房地產(chǎn)作為資金密集型產(chǎn)業(yè)，低成本的融資對于企業(yè)而言是至關(guān)重要的。

近年來，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的融資方式主要是房地產(chǎn)信托、房地產(chǎn)私募基金等。隨著互聯(lián)網(wǎng)金融的快速發(fā)展，房地產(chǎn)企業(yè)也完全有可能利用新的金融形態(tài)進(jìn)行融資。目前，房地產(chǎn)眾籌模式這一新興的利用互聯(lián)網(wǎng)金融進(jìn)行房地產(chǎn)投資的模式已應(yīng)運而生。在十幾年前，眾籌已經(jīng)以商業(yè)模式身份出現(xiàn)在市場中，近些年更是以低門檻、多樣性、依靠大眾力量、注重創(chuàng)意等優(yōu)點深受融資者的青睞，這種模式還將互聯(lián)網(wǎng)與房地產(chǎn)金融、房地產(chǎn)投資結(jié)合了起來。使得房地產(chǎn)融資變得簡單快捷。

這種模式已經(jīng)在我國和美國得到了嘗試。美國的房地產(chǎn)眾籌，籌的是房地產(chǎn)項目股權(quán)，其本質(zhì)是投資。而國內(nèi)房地產(chǎn)眾籌立足于買房人的房屋需求，其本質(zhì)是集合具有剛性需求的人共同購買來降低房價。雖然眾籌在我國剛剛興起，但也說明了，在信息技術(shù)快速發(fā)展的今天，人們不斷地在尋找新的投融資方式。

3.改變了房地產(chǎn)營銷模式

互聯(lián)網(wǎng)以新的銷售手段促使企業(yè)經(jīng)營管理變革，進(jìn)一步引發(fā)產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的格局性演變，最終導(dǎo)致整個產(chǎn)業(yè)升級和行業(yè)優(yōu)化。

隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，傳統(tǒng)的房地產(chǎn)經(jīng)營模式已難以滿足人們對于新房的設(shè)想和體驗；隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，體驗式經(jīng)營成為一種時尚。隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，開發(fā)商也不再只關(guān)注圖片和聲音，而是利用虛擬網(wǎng)站來逼真地展示樓盤和樣板房場景，讓用戶更實際地體驗。

目前已經(jīng)有許多開發(fā)商開始利用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行信息、客戶互動、網(wǎng)絡(luò)促銷等，打造網(wǎng)絡(luò)品牌，通過網(wǎng)絡(luò)報名組織的"看房團(tuán)"直接促進(jìn)供需方的交流，使項目始終保持高的話題度和關(guān)注度。以互聯(lián)網(wǎng)為載體，開發(fā)商和消費者的良性互動使整個產(chǎn)業(yè)鏈更加開放合理。

4.對房地產(chǎn)影響的局限性

同其他行業(yè)相似，房地產(chǎn)的建筑階段可以簡單概括為：設(shè)計、施工和運營管理。有上述可得，雖然房地產(chǎn)企業(yè)和消費者在設(shè)計環(huán)節(jié)有所接觸，但由于人工作業(yè)不能使建筑均個性化，所以遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足以改變房地產(chǎn)企業(yè)對建筑設(shè)計的大膽革新，房地產(chǎn)公司在設(shè)計和施工部分中，與消費者的互動甚少，也就是說，消費者與房地產(chǎn)行業(yè)的接觸絕大部分集中在房地產(chǎn)銷售環(huán)節(jié)，并非在核心環(huán)節(jié)。這其實也是互聯(lián)網(wǎng)無法根本改變房地產(chǎn)行業(yè)的直接原因：在現(xiàn)行模式下，在房地產(chǎn)的建設(shè)環(huán)節(jié)，不存在與消費者的溝通，互動和信息反饋的需求，建設(shè)公司只需與設(shè)計單位、施工單位做好溝通工作，因此，單憑互聯(lián)網(wǎng)這種挖掘信息價值，消除不同主體間信息不對稱的思維就無法解構(gòu)房地產(chǎn)行業(yè)。

三.3D打印對房地產(chǎn)行業(yè)的解構(gòu)

雖然3D打印房屋建設(shè)仍處在起步階段，存在很多諸如安全、生產(chǎn)能力等方面的質(zhì)疑。但從國外的成功案例中我們可以得出，3D打印建筑具有成本低、進(jìn)度快的特點，這些特點也將成為其核心競爭力。3D打印建筑機(jī)器用的"油墨原料"主要是建筑垃圾、工業(yè)垃圾和礦山尾礦，其他材料主要是水泥和鋼筋，以及特殊助劑。據(jù)不完全統(tǒng)計，采用3D打印建筑可節(jié)約建筑材料30%到60%，節(jié)約人工50%到80%，整體建筑成本至少節(jié)省50%以上。工期縮短50%到70%。

在這種房屋建造模式下，施工單位的參與越來越弱化，可以這樣來說，在3D打印模式下，房地產(chǎn)行業(yè)將現(xiàn)在的設(shè)計、施工、管理三元模式轉(zhuǎn)為設(shè)計，管理二元結(jié)合，設(shè)計方案將成為房地產(chǎn)企業(yè)的競爭焦點。當(dāng)施工這個變量越來越可控，越來越同質(zhì)化、機(jī)械化，那么設(shè)計這個變量所占的比重將越來越重。

四.結(jié)論

在不斷推進(jìn)3D打印技術(shù)的今天，施工這一環(huán)節(jié)越來越機(jī)械化。設(shè)計將成為房地產(chǎn)行業(yè)的競爭焦點，而設(shè)計的數(shù)據(jù)化和信息化則為互聯(lián)網(wǎng)的進(jìn)入提供了空間。未來的房地產(chǎn)公司將是設(shè)計單位和消費者兩邊的信息匯集平臺，大膽點說，這種模式下的房地產(chǎn)公司將變?yōu)榫€上確定方案，線下用3D打印操作的O2O平臺。

參考文獻(xiàn)

[1]崔光燦 王亞茹.《互聯(lián)網(wǎng)對房地產(chǎn)企業(yè)運營模式創(chuàng)新的影響》[M].上海房地.2014

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針對性： 市場活動在任何一個產(chǎn)品出來都是必須要做的，有的通過電視廣告、有的通過新聞媒體、有的通過巡回展示，不管是通過何種方式，終歸是要賣出去產(chǎn)品。當(dāng)猶太人發(fā)明了牛仔褲時，那是因為他經(jīng)過不斷觀察，了解到那些淘金者需要一件即耐磨又便宜的褲子，在宣傳時，他免費送給一位淘金者試穿，使其他淘金者確確實實看到他們想要的褲子，這就是后來影響全球的牛仔褲，說明他對自己的產(chǎn)品定位比較準(zhǔn)確，對自己的客戶有了充分的了解。房子是一種特殊的商品，它是與牛仔褲有著不同地方的兩種類型的商品，一個人一生中能買房子的次數(shù)是很有限的，對很多人來說，置業(yè)一次可能就是動用一生的積蓄。作為成熟的房地產(chǎn)企業(yè)來說，開發(fā)樓盤應(yīng)該是有充分的市場依據(jù)，房子在設(shè)計開發(fā)中就已經(jīng)有了市場定位，這樣在市場宣傳方面就會節(jié)省很多精力和成本。萬科是一個非常成熟的房地產(chǎn)企業(yè)，他在武漢開發(fā)樓盤時，由于市場定位比較準(zhǔn)確，在開盤之前就把樓盤鎖定在月收入在3000元左右、年齡在25-35歲之間、家庭成員在2-3口的小康之家這樣一個范圍，而在成交的客戶中，又發(fā)現(xiàn)這樣的客戶群體在銀行系統(tǒng)中分布的比較多，于是他們就把廣告和產(chǎn)品資料做到了有銀行的地方，這樣做既節(jié)省了市場成本，又達(dá)到了銷售的需要。北京的非常男女，可謂是針對性很強(qiáng)的項目，從項目的名稱到項目的宣傳，無不體現(xiàn)出非常男女的個性，也一度制造出房地產(chǎn)月銷售套數(shù)的奇跡。

真實性：每年的“3.15”是我必看的電視節(jié)目，每每看到那些受到欺騙的人們，心里總不是滋味；看到那些行騙的企業(yè)和個人被繩之以法，又大快人心。而每年投訴率處在前面的總有房地產(chǎn)，可見房地產(chǎn)企業(yè)的誠信很不盡人意。由于國內(nèi)房地產(chǎn)市場的不成熟，法律法規(guī)的不健全，總有一些房地產(chǎn)公司鉆法律的空子來欺詐百姓。在去年山東濟(jì)南的一個房地產(chǎn)官司中，給房地產(chǎn)企業(yè)在市場宣傳上敲響警鐘：一個業(yè)主在小區(qū)的前排樓中花了19萬買了一套三居室，房地產(chǎn)公司在市場宣傳時，社區(qū)規(guī)劃在前排樓前有30米綠地，并且無高大建筑物，但當(dāng)這位業(yè)主入住后，發(fā)現(xiàn)社區(qū)規(guī)劃的綠地不見了，而且在自家門前又建起新的樓房，與房地產(chǎn)公司當(dāng)時宣傳和小區(qū)規(guī)劃的大相徑庭。在沒有辦法的情況下，這位業(yè)主拿著房地產(chǎn)公司的宣傳資料把房地產(chǎn)公司告上法庭，結(jié)果法院判處房地產(chǎn)公司賠償業(yè)主近11萬元。對于房地產(chǎn)企業(yè)來說，損失的遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止11萬，它的品牌、誠信、銷售等都會受到影響。在前一段時間，北京金典集團(tuán)做出兩個在業(yè)界引起很大反響的活動，一個是廣泛征集社區(qū)名稱，另一個是讓業(yè)主選擇社區(qū)規(guī)劃方案。我們暫且不去參與文化地產(chǎn)的討論，也不去評論是否是市場的炒作，就看他們把這些準(zhǔn)業(yè)主參與項目的活動，讓客戶充分了解自己的社區(qū)，參與自己社區(qū)的建設(shè)，房地產(chǎn)公司沒有說項目的好與壞，通過準(zhǔn)業(yè)主把項目的信息傳給其他客戶，房地產(chǎn)公司的活動是高明的，項目的真實性是讓客戶自己去理解和想象。在這一點上，金典集團(tuán)是把客戶關(guān)系管理做到很高的境界。

客觀性：房地產(chǎn)行業(yè)中的市場活動的客觀性也是房地產(chǎn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要考慮和面對的問題之一，隨著信息化的發(fā)展，法律法規(guī)的不斷健全，人們的精明程度不斷提高，市場活動無論在廣告宣傳，還是做樣板間等，人們會從聽、看、問、說等各方面進(jìn)行全方位了解一個項目，由于房地產(chǎn)公司的一點疏忽都有可能給公司帶來很大的損失。網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，為人們增加了第三只眼，很多信息（對房地產(chǎn)公司有利的、無利的）可以在瞬間傳遍所有的客戶群體，借助一位房地產(chǎn)公司老總的話說：“這些客戶了解的信息速度比我們還快，他們的知識比我們還專業(yè)，特別是對房地產(chǎn)公司不利的消息要比好的消息傳播的速度快上N倍”。房地產(chǎn)公司市場活動的客觀真實性是產(chǎn)生最好口碑、傳播最好企業(yè)形象的因素之一，也是企業(yè)品牌和企業(yè)文化發(fā)展最好的基石。 客戶服務(wù)需要及時性、具體性、協(xié)調(diào)性

客戶服務(wù)已經(jīng)是全球性的商業(yè)術(shù)語，客戶服務(wù)的出現(xiàn)，預(yù)示著單獨的產(chǎn)品買賣時代已經(jīng)面臨終結(jié)。房地產(chǎn)中的客戶服務(wù)是在最近兩年出現(xiàn)比較多的一個詞匯。客戶服務(wù)可以分為主動服務(wù)和被動服務(wù)兩大類。房地產(chǎn)中的客戶服務(wù)決大多數(shù)是在被動服務(wù)中催生出來的，由于客戶的報修、投訴、咨詢的不斷增加，房地產(chǎn)市場競爭的加劇，客戶服務(wù)的好壞是房地產(chǎn)企業(yè)的心病。房地產(chǎn)企業(yè)要想做好客戶服務(wù)應(yīng)該在服務(wù)的及時性、具體性、協(xié)調(diào)性三個方面加大力度。

及時性：解決客戶投訴的及時是對客戶最好的負(fù)責(zé)，是最好的客戶服務(wù)表現(xiàn)形式之一。在2001年，北京某小區(qū)由于管道堵塞，致使一業(yè)主全家被水淹，剛剛裝修的房屋變成水塘，糾其原因，是因為房地產(chǎn)公司所屬物業(yè)服務(wù)不及時造成的，不但給業(yè)主造成損失，也讓房地產(chǎn)公司付出沉重的代價。我們在剖析一個房地產(chǎn)投訴案例，在去年上半年，北京一房地產(chǎn)公司遇到件麻煩事，在項目規(guī)劃中，小區(qū)周圍基礎(chǔ)設(shè)施用地由于政府政策變動，使規(guī)劃變更，但由于房地產(chǎn)公司處理事情不及時，導(dǎo)致業(yè)主集體鬧事，給小區(qū)后期的銷售帶來負(fù)面影響，在沒有辦法的情況下，房地產(chǎn)公司集合公司相關(guān)部門的領(lǐng)導(dǎo)，做了一次集體客戶溝通，才算把矛盾平息下來。事情早做也是做，晚做也是做，早知如此，何必當(dāng)初呢？最近兩年發(fā)生的業(yè)主圍攻房地產(chǎn)企業(yè)，在房地產(chǎn)公司的辦公現(xiàn)場滋生事端，業(yè)主被物業(yè)公司毆打等等矛盾激化的例子是比比皆是，很多事件歸結(jié)到一點都是服務(wù)不及時造成的。

篇8

1998年開始，我國房地產(chǎn)業(yè)走上了市場化的道路，房地產(chǎn)業(yè)也進(jìn)入了一個欣欣向榮的發(fā)展階段。在這個過程中，房地產(chǎn)企業(yè)也成為一個引人注目的行業(yè)。至2006年初，僅在上海房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)協(xié)會注冊登記的房地產(chǎn)企業(yè)就有150多家，而那些沒有登記在冊的房地產(chǎn)公司更不在少數(shù)。但隨著國家土地、金融等調(diào)控政策力度的加大，房地產(chǎn)業(yè)開始進(jìn)入市場盤整期。如果說房地產(chǎn)企業(yè)目前遇到的是“艱苦”，那對房地產(chǎn)企業(yè)而言，目前面臨的就是“困難”，尤其對中小型房地產(chǎn)企業(yè)來說可能就是“絕境”。如何在調(diào)控和競爭中立足和發(fā)展，是當(dāng)前中小房地產(chǎn)的企業(yè)面臨的最重要和最緊迫的問題。

一、房地產(chǎn)企業(yè)的出現(xiàn)和發(fā)展

1.房地產(chǎn)企業(yè)的出現(xiàn)

中國的房地產(chǎn)企業(yè)最早出現(xiàn)是在1992年，在上海的房地產(chǎn)企業(yè)的出現(xiàn)、發(fā)展過程中，最早出現(xiàn)的多是港臺人士設(shè)立的公司。由于香港和臺灣的房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展比較早，而同期的上海房地產(chǎn)市場營銷行業(yè)還處于真空狀況，所以上海最早的一批公司多是臺灣和香港公司。這些公司把他們的業(yè)務(wù)延伸到上海，以成立分公司和合資公司或獨資公司等形式進(jìn)入到業(yè)，促進(jìn)了上海房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

隨著房地產(chǎn)市場的發(fā)展，港臺房地產(chǎn)公司帶來先進(jìn)的操作經(jīng)驗和手法之后，本土的企業(yè)也開始陸續(xù)產(chǎn)生并壯大起來。這里主要分為兩種，一種是國有性質(zhì)的企業(yè)或有政府背景的房地產(chǎn)企業(yè)一般都是附屬于國有性質(zhì)的開發(fā)商或是國有資產(chǎn)的背景。這類公司設(shè)立的目的多是為開發(fā)商服務(wù)，另外一種國有營銷公司是在資源整合的基礎(chǔ)上成立的，可以更好地整合各種資源，市場化程度比較高，這類公司的競爭能力比較強(qiáng)。

同時，隨著市場的發(fā)展，房地產(chǎn)開發(fā)商開發(fā)項目的積累，開發(fā)商在營銷上建立起了自己的優(yōu)勢，很多開發(fā)商也成立了自己的營銷公司。另外，以“咨詢”名義而成立的房地產(chǎn)公司也不占少數(shù)。這主要是因為房地產(chǎn)咨詢和房地產(chǎn)同屬于房地產(chǎn)中介，目前我國房地產(chǎn)咨詢和房地產(chǎn)營銷還沒有明顯的行業(yè)劃分標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)在工商局注冊登記時往往是自愿選擇登記為咨詢還是營銷，因此很多公司雖然登記為房地產(chǎn)咨詢公司，但是它卻從事著營銷的業(yè)務(wù)。

2.房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展

房地產(chǎn)企業(yè)最初一般都局限于一手房的銷售。早期銷售還不為市場所認(rèn)可，大部分開發(fā)商不到萬不得已不會把自己的項目交給企業(yè)。這一時期的行充當(dāng)?shù)闹饕恰昂笃诎b”的角色，但是隨著房地產(chǎn)市場的成熟，賣方市場逐步向買方市場轉(zhuǎn)移，房地產(chǎn)市場的各個環(huán)節(jié)樓盤銷售專業(yè)化水平也相應(yīng)提高，開發(fā)商只能不斷強(qiáng)化自身的優(yōu)勢，而把一些業(yè)務(wù)外包出去，以保持市場的核心競爭能力。房地產(chǎn)企業(yè)正是在這種背景下，在業(yè)務(wù)和組織上也發(fā)生了一些改變。

(1)公司內(nèi)部業(yè)務(wù)和組織的改變。 業(yè)務(wù)上由銷售向全程的轉(zhuǎn)化，組織上則由側(cè)重銷售部到研展、策劃、設(shè)計、銷售各部門并重的轉(zhuǎn)化。上海的房地產(chǎn)公司最初主要是銷售環(huán)節(jié)的，即對開發(fā)商一手房的銷售進(jìn)行。最初的房地產(chǎn)公司主要是以銷售部門為主。隨著市場的發(fā)展，消費者對物業(yè)的要求越來越高，開發(fā)商必須要更好地注重研究消費者需求來確定其產(chǎn)品，所以這也要求行業(yè)能夠更多地參與到開發(fā)商的項目運作中，從前期的市場調(diào)研，到中期的設(shè)計、策劃，一直到后期的銷售等各環(huán)節(jié)都進(jìn)行輔助和把握。所以房地產(chǎn)營銷公司也越來越多地體現(xiàn)了一種全程營銷的精神。另外一方面，公司的研究、設(shè)計、調(diào)研、投資等職能不斷擴(kuò)大，總體上形成了各部門相互支撐、共同協(xié)作的局面。比如上海同策房產(chǎn)咨詢有限公司的組織結(jié)構(gòu)包括研展部、企劃部、業(yè)務(wù)部、客戶服務(wù)部等。房地產(chǎn)公司發(fā)展到今天，各個環(huán)節(jié)的專業(yè)化水準(zhǔn)都在提高，甚至各個部門獨立出去，從而形成了以銷售公司為首，由調(diào)研、研究，融資等子公司共同形成了集團(tuán)公司的局面。

(2)公司的功能改變。 公司是一個智力密集型行業(yè)，隨著房地產(chǎn)市場的發(fā)，公司在產(chǎn)業(yè)鏈的分工中越來越細(xì)化，由銷售環(huán)節(jié)向上端拓展到調(diào)研、設(shè)計、企劃等環(huán)節(jié)，形成了目前的所謂全程概念，并且由于外國地產(chǎn)基金的進(jìn)入，房地產(chǎn)公司多了一些的融資渠道，這些原本由開發(fā)商承擔(dān)的職能現(xiàn)在更多地過度到了房地產(chǎn)公司的手里。在銷售的形式上，很多的公司采取了風(fēng)險包銷的形式，把相當(dāng)?shù)娘L(fēng)險承擔(dān)到了自己的肩上，相對而言開發(fā)商的功能卻在不斷縮小，開發(fā)商越來越集中在他的核心功能上，即對土地的取得上。但是這也在客觀上產(chǎn)生了一種可能，即隨著房地產(chǎn)公司對房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈整合能力的增強(qiáng)，房地產(chǎn)公司只要再取得土地，那么它完全可以做一個開發(fā)商，自己拿地，自己設(shè)計，自己策劃，自己銷售，實現(xiàn)這種功能上的改變。

二、中小型房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的SWOT分析

1.中小型房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的內(nèi)部優(yōu)勢分析

（1）中小型房地產(chǎn)企業(yè)可以填補(bǔ)大企業(yè)在區(qū)域市場上的剩余空間。一方面，大型房地產(chǎn)企業(yè)憑借其自身優(yōu)勢，多把目標(biāo)鎖定在品牌房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)的高級寫字樓、商業(yè)用房、別墅及高檔住宅區(qū)等市場，而多數(shù)中小型企業(yè)只能進(jìn)入到回報相對低的中低檔住宅市場。另一方面，大型房地產(chǎn)企業(yè)的范圍主要集中在直轄市、省會城市等發(fā)達(dá)城市，幾乎不涉足中小城市、區(qū)、縣。中小房地產(chǎn)企業(yè)的存在滿足了中小型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的需求。

(2)中小型房地產(chǎn)企業(yè)是市場競爭的保障。中小型企業(yè)的存在，促進(jìn)了各種形式的競爭，在一定程度上能克服壟斷造成的一些弊端。雖然在地區(qū)房地產(chǎn)市場上，大型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)和大型房地產(chǎn)企業(yè)是價格的主導(dǎo)者，但眾多中小型企業(yè)（包括中小型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)競爭者的存在，使得大型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)和大型房地產(chǎn)企業(yè)不得不考慮由于定價過高而可能引起的顧客分流問題，從而間接地抑制了房價的過快增長。

(3)靈活的管理方式和市場適應(yīng)能力。企業(yè)有規(guī)模經(jīng)濟(jì)的一面，也有規(guī)模但不經(jīng)濟(jì)的一面。大型房地產(chǎn)企業(yè)面積大、資金多的項目，開發(fā)商對企業(yè)的營銷策劃、品牌推廣、銷售進(jìn)度等的要求也必然很高，因此對大型房地產(chǎn)企業(yè)而言是很大的考驗，風(fēng)險控制的難度也很高。相比之下，中小型企業(yè)因資金、品牌及實力等因素所致，只能開發(fā)中等規(guī)模的項目，但項目運作的風(fēng)險更容易控制。另外，中小型企業(yè)因規(guī)模較小，具有“船小好掉頭”的優(yōu)勢。

2.中小型房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的內(nèi)部劣勢分析

(1)中小型房地產(chǎn)企業(yè)資金面相對困難。在目前的市場中，很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)都要求企業(yè)以墊資、參股或保證金的形式參與項目開發(fā)之中。而房地產(chǎn)企業(yè)往往只能通過銀行貸款這單一渠道來滿足開發(fā)商的要求。這就造成了企業(yè)增加了運作項目的財務(wù)成本，盈利水平下降或出現(xiàn)虧損現(xiàn)象，從而陷入資本運行的惡性循環(huán)中。

(2)中小型房地產(chǎn)企業(yè)的信譽(yù)度不足。一般而言，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在選擇企業(yè)時，總是以企業(yè)的品牌、信譽(yù)度為第一考量標(biāo)準(zhǔn)。在這方面，中小房地產(chǎn)企業(yè)的劣勢暴露無疑。 中小型房地產(chǎn)企業(yè)往往只能以收取低費來增加競爭力。

(3)中小型房地產(chǎn)企業(yè)人才缺乏。中小房地產(chǎn)企業(yè)不管是生產(chǎn)規(guī)模，還是人員、資產(chǎn)擁有量，以及影響力都要小于大型企業(yè)，這使得中小房地產(chǎn)企業(yè)難以提供高薪、高福利來吸引人才。同時由于中小型房地產(chǎn)企業(yè)的管理模式多是單一式管理，不利于企業(yè)引進(jìn)的人才充分發(fā)揮作用，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)留住所需的人才難。

3.中小型房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的外部機(jī)遇分析

(1)國家經(jīng)濟(jì)保持快速穩(wěn)定的增長態(tài)勢。目前我國正處于經(jīng)濟(jì)周期的上升階段，連續(xù)保持健康發(fā)展，市場經(jīng)濟(jì)機(jī)制逐步完善。宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的穩(wěn)定為房地產(chǎn)市場的健康發(fā)展提供了良好的市場預(yù)期。

(2)房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展的長期性和重要性無可替代。與世界上成熟的房地產(chǎn)市場相比，我國房地產(chǎn)市場還處于一個成長時期。目前因我國土地制度改革和住房制度改革而形成的房地產(chǎn)市場不過短短的二十年時間，房地產(chǎn)行業(yè)的長期性和艱巨性是不可避免的。房地產(chǎn)行業(yè)是一個國家的重要行業(yè)，是一個關(guān)聯(lián)性很強(qiáng)的行業(yè)，其在國民經(jīng)濟(jì)中的重要性是無可替代的。

4.中小型房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的外部挑戰(zhàn)分析

(1)宏觀調(diào)控使得房地產(chǎn)市場整體低迷。2005年開始的宏觀調(diào)控到了2007年下半年開始顯現(xiàn)威力。房地產(chǎn)市場出現(xiàn)了土地大量流拍，銷售量同比快速萎縮，銷售價格浮動空間加大等現(xiàn)象，購房者也開始了長期觀望。中小型房地產(chǎn)企業(yè)一方面來自開發(fā)商的資金回籠壓力增大，另一方面發(fā)展業(yè)務(wù)的機(jī)會減少。

(2)房地產(chǎn)企業(yè)的兼并、整合進(jìn)入關(guān)鍵時期。隨著中國房地產(chǎn)市場的持續(xù)火爆，越來越多的企業(yè)進(jìn)入到房地產(chǎn)行業(yè)，新一輪房地產(chǎn)企業(yè)的競爭加劇。中小型房地產(chǎn)企業(yè)在項目開發(fā)和城市拓展過程中，必然要遭遇境內(nèi)外大型房地產(chǎn)企業(yè)和新興企業(yè)的競爭。據(jù)《中國房地產(chǎn)策劃百強(qiáng)企業(yè)研究報告》統(tǒng)計，2003年銷售額在10億元以下的策劃企業(yè)占百強(qiáng)企業(yè)的43%，銷售額在60億元以上的企業(yè)僅占百強(qiáng)企業(yè)的6%。而截止2006年，銷售額在10億元以下的中小企業(yè)的比例下降至17%，而銷售額在60億元以上的大規(guī)模企業(yè)數(shù)量則攀升至39%，短短四年時間，增長了33%。這說明中小型房地產(chǎn)企業(yè)的生存空間正受到巨大威脅，行業(yè)的兼并、整合進(jìn)入了關(guān)鍵時期。

(3)房地產(chǎn)企業(yè)間的競爭日趨激烈

隨著房地產(chǎn)企業(yè)數(shù)量的快速增多，企業(yè)間的競爭日趨激烈。據(jù)統(tǒng)計，2003 年房地產(chǎn)企業(yè)的費率處于3%的較高水平，2004年下降到2.76%。2005年費率下降到1.96%，已低于近年來費率的平均水平――2.25%。2006年這一指標(biāo)繼續(xù)下滑，僅為1.21%，與四年前相比下降了近2個百分點，并且降幅逐漸增大。值得注意的是，房地產(chǎn)行業(yè)前10名的企業(yè)的平均費率從2005年的1.79％下降到2006 年的1.36％，降幅為32％，而房地產(chǎn)行業(yè)前100名的企業(yè)的平均費率則從2005年的近2%下降至1.21%，降幅高達(dá)62%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于前10名企業(yè)的降幅。

總體來說，房地產(chǎn)市場受宏觀調(diào)控的影響，從開發(fā)商到房地產(chǎn)企業(yè)都陷入了困境，但對中小型房地產(chǎn)企業(yè)來說并不意味著無法生存、發(fā)展。為了尋求出路，中小型房地產(chǎn)企業(yè)絕對不能固守傳統(tǒng)的發(fā)展模式和競爭戰(zhàn)略，必須找準(zhǔn)自己的定位，明確自己的發(fā)展目標(biāo)，制定自己的發(fā)展戰(zhàn)略，運用合理的發(fā)展手段，揚長避短，走出符合中小型房地產(chǎn)企業(yè)自身情況的發(fā)展之路。

三、中小型房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略

中小型房地產(chǎn)企業(yè)在綜合實力不濟(jì)的情況下，需要采取積極的、易變通的戰(zhàn)略來改變被動、落后的形勢。

1.業(yè)務(wù)范圍的選擇：專業(yè)化

中國房地產(chǎn)行業(yè)從單純的項目銷售起步，經(jīng)歷了十幾年市場擴(kuò)容、細(xì)分之后，已經(jīng)衍生出包括策劃、營銷、推廣、顧問、二手中介、物業(yè)管理、融投資、評估在內(nèi)的等等諸多針對不同機(jī)構(gòu)的服務(wù)。因此，對行業(yè)更為全面、精準(zhǔn)地定義應(yīng)該是“房地產(chǎn)綜合服務(wù)行業(yè)”，而企業(yè)也應(yīng)相應(yīng)稱為“房地產(chǎn)綜合服務(wù)商”。

房地產(chǎn)企業(yè)根據(jù)自身的實力和發(fā)展戰(zhàn)略，既可以選擇其中的一個環(huán)節(jié)作為自身的業(yè)務(wù)范圍，為客戶提供非常細(xì)分、專業(yè)化的服務(wù)，也可以使自己的業(yè)務(wù)范圍涵蓋所有環(huán)節(jié)，為客戶提供全面、系統(tǒng)的解決方案。當(dāng)然也可以選擇其中的某些環(huán)節(jié)組合成自己的業(yè)務(wù)范圍。一般大型企業(yè)傾向于為客戶提供全方位的整合服務(wù)。而中小房地產(chǎn)企業(yè)自身的劣勢，決定了全程化的服務(wù)商只能是企業(yè)長期發(fā)展的目標(biāo)，而現(xiàn)實情況下，更應(yīng)該傾向于選擇更加專業(yè)化、細(xì)分化的發(fā)展道路。

2.業(yè)務(wù)區(qū)域的選擇：異地開拓

房地產(chǎn)行業(yè)是一種咨詢服務(wù)行業(yè)，咨詢企業(yè)不僅應(yīng)該知道現(xiàn)在，還要知道過去和未來，不僅需要了解本地市場，更需要了解外地市場。而向外地擴(kuò)展業(yè)務(wù)，可以拓展房地產(chǎn)公司的知識面和信息面，從而有助于判斷公司未來的業(yè)務(wù)發(fā)展方向。同時，開展業(yè)務(wù)的過程也是一個不斷學(xué)習(xí)的過程，不僅可以學(xué)習(xí)所在城市的發(fā)展歷程和人文背景，而且可以向客戶學(xué)習(xí)，向當(dāng)?shù)氐钠渌_發(fā)商和商學(xué)習(xí)。這些都有助于豐富公司的閱歷，增長公司的經(jīng)驗。

對中小型房地產(chǎn)企業(yè)來說，由于中小城市的房地產(chǎn)才剛剛起步，缺乏行業(yè)發(fā)展經(jīng)驗，因而可以避開與大型房地產(chǎn)企業(yè)的同城競爭，尋求新的適合自己的發(fā)展空間，通過空間的轉(zhuǎn)換來取得競爭優(yōu)勢。同時，異地開拓業(yè)務(wù)更加有利于積累操作經(jīng)驗、發(fā)揮操作手段、更新經(jīng)營理念、鍛煉工作團(tuán)隊，進(jìn)而樹立企業(yè)的品牌。當(dāng)然，異地開拓業(yè)務(wù)還對員工的適應(yīng)能力、溝通能力、合作能力和工作精神都提出了很高的要求，也要求企業(yè)組織結(jié)構(gòu)靈活并具有良好的協(xié)調(diào)能力。這正好能發(fā)揮中小型房地產(chǎn)企業(yè)管理靈活、市場適應(yīng)性強(qiáng)的特點。

3.發(fā)展方式的選擇：橫向一體化

從快速擴(kuò)大房地產(chǎn)企業(yè)的規(guī)模、提高房地產(chǎn)企業(yè)的服務(wù)能級的角度來看，企業(yè)可以采用縱向一體化的發(fā)展模式，即介入房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈的下游環(huán)節(jié)和房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域，或者是采用合作組建戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式來達(dá)到目標(biāo)。但這要求企業(yè)要具有一定的專業(yè)優(yōu)勢或者是很強(qiáng)的實力。在目前情況下，對中小型房地產(chǎn)企業(yè)而言，采用橫向一體化的發(fā)展方式更為實際。

橫向一體化是指企業(yè)收購、兼并競爭者的同種類型的企業(yè)，或者在國內(nèi)外與其他同類企業(yè)合資生產(chǎn)經(jīng)營，也就是由同行業(yè)內(nèi)的兩個或多個企業(yè)合并成一個企業(yè)。企業(yè)之間的合并一般分為以下兩種類型:

(1)吸收合并。吸收合并是指兩個或兩個以上的企業(yè)合并后，由其中一個企業(yè)吸收其他合并企業(yè)而成為存續(xù)企業(yè)的合并形式。該存續(xù)企業(yè)仍然保持原來的企業(yè)名稱，而且有權(quán)獲得其它被吸收企業(yè)的資產(chǎn)和債權(quán)，同時承擔(dān)其他企業(yè)的債務(wù)，其他被吸收企業(yè)的法人地位不再存在。吸收合并中，繼續(xù)存續(xù)的企業(yè)一般實力較大，其他被合并企業(yè)的實力相對較小，一定意義上是一種“大魚吃小魚”的模式。

(2)新設(shè)合并。新設(shè)合并是指由兩個或兩個以上的企業(yè)合并設(shè)立一個新企業(yè)，原來的合并各方解散，由新設(shè)立的企業(yè)接管原來合并各方的所有資產(chǎn)和業(yè)務(wù)，同時承擔(dān)合并各方所有的債權(quán)和債務(wù)。新設(shè)合并中，原來合并各方的實力相差不大，合并后整個新企業(yè)的實力會大大增強(qiáng)，是一種“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”的模式。

從對橫向一體化概念的描述中可以看出，對于中小型房地產(chǎn)企業(yè)而言，和同行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)合并是一個謀求成長的好方法。這種方法既可以和其他實力相近的企業(yè)一起組建一個新的企業(yè)，也可以合并一些規(guī)模相對較小的企業(yè)，以達(dá)到快速擴(kuò)張的目的。當(dāng)然，中小型房地產(chǎn)企業(yè)也可以被合并到實力較強(qiáng)的大企業(yè)中去，利用大企業(yè)的平臺和資源實現(xiàn)自身的價值。

四、中小型房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素

不管企業(yè)選擇的發(fā)展戰(zhàn)略為何，中小型房地產(chǎn)企業(yè)要獲取成功，必須要有以客戶為中心的經(jīng)營理念，把策劃能力、銷售能力、可持續(xù)發(fā)展能力等核心業(yè)務(wù)能力的提升放到企業(yè)發(fā)展的首要位置，從而樹立良好的企業(yè)品牌。

1.通過信息化、網(wǎng)絡(luò)化的手段，建立以客戶為中心的經(jīng)營理念

房地產(chǎn)行業(yè)在本質(zhì)上是一種服務(wù)行業(yè)，因此認(rèn)真考慮客戶的需求和偏好，提供滿足其需求和偏好的產(chǎn)品和服務(wù)是非常重要的。而且，豐富的客戶資源對房地產(chǎn)企業(yè)的成功經(jīng)營也是至關(guān)重要的。我國的房地產(chǎn)企業(yè)在經(jīng)營中應(yīng)該貫徹“以客戶為中心”的原則。

同時，作為信息密集型的房地產(chǎn)行業(yè)正逐步走向信息化、網(wǎng)絡(luò)化。房地產(chǎn)企業(yè)除了收集各種與房地產(chǎn)相關(guān)的資料、數(shù)據(jù)外，還需建立、完善自己的資源數(shù)據(jù)庫，從而加強(qiáng)信息的分類分級管理。例如上海房屋銷售有限公司組建的全國規(guī)模最大的易居置業(yè)會，會員人數(shù)達(dá)到十幾萬人。會員俱樂部主要為客戶提供發(fā)展商背景咨詢、樓盤信息咨詢、政策法規(guī)咨詢，以及置業(yè)時的各種優(yōu)先優(yōu)惠服務(wù)等等。當(dāng)然，中小型房地產(chǎn)企業(yè)因規(guī)模所限，可能達(dá)不到“會員俱樂部”這樣的級別，但會員的累積確是企業(yè)發(fā)展過程中不可或缺的一項基礎(chǔ)工作。

2.銷售、策劃、可持續(xù)發(fā)展等核心業(yè)務(wù)能力的提升

銷售能力決定了企業(yè)的發(fā)展水平。企業(yè)應(yīng)該努力擴(kuò)大面積和銷售面積、提高銷售額和銷售率，從而提升其銷售能力。

策劃能力決定了企業(yè)的增長速度。據(jù)統(tǒng)計，2006年策劃百強(qiáng)企業(yè)的策劃收入平均水平突破900萬元。從近幾年的發(fā)展趨勢來看，策劃收入占房地產(chǎn)前100名企業(yè)的營業(yè)收入比例在逐漸增大，2006年該項占比提高至10.91%。同時，房地產(chǎn)前10名企業(yè)的策劃收入占營業(yè)收入的比例也在不斷增加且速度快于排名前100名的企業(yè)。2003年～2006年，前10名企業(yè)的這項比例提高了近10個百分點，而百強(qiáng)企業(yè)僅提高了7個百分點。這充分說明了策劃能力在今后企業(yè)發(fā)展過程中的重要地位。

可持續(xù)發(fā)展能力決定了企業(yè)的未來。銷售能力和策劃能力主要決定了房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，而企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力則決定著企業(yè)的增長極限。因此培育和提升房地產(chǎn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力是關(guān)系到企業(yè)發(fā)展模式的關(guān)鍵所在。

3.樹立良好的企業(yè)品牌是企業(yè)發(fā)展的核心

品牌是企業(yè)的無形資產(chǎn)，它對于企業(yè)的不可替代的地位及難以衡量的資產(chǎn)價值得到了企業(yè)的一致認(rèn)可。房地產(chǎn)企業(yè)由于其服務(wù)過程中和客戶之間存在著信息不對稱的狀況，而且其服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)難以量化評估、服務(wù)效果的顯現(xiàn)又具有一定的滯后性，因此，客戶對商實力的強(qiáng)弱和專業(yè)技能的高低很難通過定量的指標(biāo)做出正確的判斷，客戶在選擇房地產(chǎn)企業(yè)時，往往傾向于選擇具有良好品牌和聲譽(yù)的商。因此，只有樹立良好的口碑、建立中小型房地產(chǎn)企業(yè)的品牌，才能吸引客戶的初次合作，才能為以后的繼續(xù)合作奠定基礎(chǔ)，才能保證企業(yè)的成功。

對中小型房地產(chǎn)企業(yè)來講，在一個欣欣向榮的市場中，企業(yè)不但要注重如競爭，還應(yīng)該抓住機(jī)遇進(jìn)行合作，在競爭與合作并存中實現(xiàn)更好的快速發(fā)展。而當(dāng)面對房地產(chǎn)市場的冬天時，專業(yè)化和差異化成為企業(yè)生存的良方。只有扎扎實實走好每一步，中小型房地產(chǎn)企業(yè)才能逐步實現(xiàn)做大做強(qiáng)的最終目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

[1]施立鵬:上海房地產(chǎn)行業(yè)的“出身”和“變臉”[J].中國房地產(chǎn)信息,2006年第1期

篇9

1.房地產(chǎn)檔案管理的特征

房地產(chǎn)檔案管理是房地產(chǎn)公司有效開展業(yè)務(wù)活動的基礎(chǔ)建設(shè)部分，其基本特征主要表現(xiàn)在三個方面：一是檔案管理的專業(yè)性。房地產(chǎn)檔案管理是基于房地產(chǎn)專業(yè)活動產(chǎn)生的真實、具體的業(yè)務(wù)活動，房地產(chǎn)業(yè)務(wù)自身的專業(yè)性特征決定了其檔案管理有著相關(guān)聯(lián)的專業(yè)性要求與特殊規(guī)定。從一定意義上看，在房屋建設(shè)及其具體操作活動中會直接生成大量有參考價值的檔案，房地產(chǎn)活動相關(guān)聯(lián)的國家建房、集資建房，買賣、擔(dān)保、抵押等專業(yè)問題也需要管理人員具備相應(yīng)的專業(yè)知識。二是檔案地域性特征明顯。作為房地產(chǎn)業(yè)的重要存檔資料（房子、土地）需要以明確的地域性加以歸檔與記錄，專業(yè)性的房地產(chǎn)檔案管理需要明確與重點存檔資料相關(guān)的一切歷史、現(xiàn)實信息。三是檔案管理時效性強(qiáng)。房地產(chǎn)業(yè)的政策時效性十分關(guān)鍵，對現(xiàn)實政策的關(guān)注與對歷史政策的追溯能夠幫助研究人員掌握影響房地產(chǎn)政策變化的重要信息，同時，房地產(chǎn)業(yè)自身的時效性也十分明顯，這是由房地產(chǎn)權(quán)歸屬等的動態(tài)性問題引起的。

2.我國房地產(chǎn)檔案管理中存在的問題

2.1檔案管理手段落后，效率不高。房地產(chǎn)檔案管理的第一步是需要對來源分散的地產(chǎn)資料進(jìn)行收集，依據(jù)公司現(xiàn)有的檔案管理制度及其具體的資料歸檔原則與分類方案進(jìn)行初步處理。而實際上目前由于各公司檔案管理制度化與定期化機(jī)制尚未形成，參與檔案收集取材的人員業(yè)務(wù)素質(zhì)不強(qiáng)等，導(dǎo)致在各相關(guān)業(yè)務(wù)部門的資料收集工作難以落實到位，工作效率低下。同時，在具體進(jìn)房地產(chǎn)檔案整理工作時，由于房地產(chǎn)檔案種類眾多、文字資料篩選整理繁瑣，加上目前當(dāng)?shù)禺a(chǎn)管理中的手段較為落后，導(dǎo)致很多諸如產(chǎn)權(quán)等檔案整理相對簡單化，很多僅以平面結(jié)構(gòu)圖完成對產(chǎn)權(quán)現(xiàn)狀的描述，缺乏一定的管理科學(xué)性。

2.2檔案信息化管理程度較低。房地產(chǎn)檔案管理也應(yīng)該在新的歷史時期，體現(xiàn)出時展的特性，隨房地產(chǎn)檔案資料的不斷增加，原有的檔案管理越來越難以滿足信息化時代的需求。房地產(chǎn)檔案能夠及時呈現(xiàn)出與某項房地產(chǎn)活動相關(guān)的位置、時間、結(jié)構(gòu)、面積、價格等信息資料，作為服務(wù)廣大社會公眾的信息傳達(dá)工具，房地產(chǎn)檔案管理的信息化程度應(yīng)該得到提高。當(dāng)前房地產(chǎn)檔案管理過程并不規(guī)范，不少業(yè)務(wù)部門不能按時歸檔相關(guān)信息資料，或者在實際操作中缺乏檔案管理意識，導(dǎo)致很多與房屋相關(guān)的統(tǒng)計報表、影像資料、分布平面圖等與實際房屋情況不相一致，大大降低了檔案本身的價值參考性。另外，由于受具體實施人員的業(yè)務(wù)水平限制，檔案管理雖能勉強(qiáng)滿足一些查檔與咨詢需求，但是其檔案查詢完整性、查詢效率與質(zhì)量都難以保證。

3.提升房地產(chǎn)檔案管理成效的對策

3.1加強(qiáng)檔案人員業(yè)務(wù)培訓(xùn)，提升檔案管理效率。檔案管理人員的業(yè)務(wù)素養(yǎng)需要不斷提升，伴隨著房地產(chǎn)檔案管理的專業(yè)性程度的不斷提升，房地產(chǎn)檔案管理更加迫切的需要實現(xiàn)管理的專業(yè)化，這就要求檔案管理人員除了具備一定的檔案管理知識，同時也應(yīng)該熟悉與掌握房地產(chǎn)相關(guān)知識。房地產(chǎn)部門建立數(shù)字化檔案與網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)庫等發(fā)展趨勢都需要更專業(yè)的管理人才，在建立起集中的檔案管理體制之后，需要房地產(chǎn)檔案管理人員以專業(yè)能力對資料、數(shù)據(jù)進(jìn)行相關(guān)預(yù)測與研究分析，提升房地產(chǎn)檔案管理價值。公司在人才招聘環(huán)節(jié)要注重對檔案、房地產(chǎn)雙專業(yè)人才的引進(jìn)，并能夠?qū)Ρ締挝粌?nèi)部的檔案管理人員進(jìn)行定期業(yè)務(wù)培訓(xùn)與指導(dǎo)，幫助他們更好的適應(yīng)新時代檔案管理工作要求，不斷提升檔案管理的有效性。

3.2完善檔案制度建設(shè)，實現(xiàn)檔案管理數(shù)字化。長期以來，房地產(chǎn)檔案管理工作缺乏大膽的創(chuàng)新與超前發(fā)展意識，檔案管理工作內(nèi)容與范圍都受到一定程度的局限。加強(qiáng)對房地產(chǎn)檔案共作的統(tǒng)一化管理，能夠解決長期存在的管理不規(guī)范、不系統(tǒng)的制度性問題。同時，構(gòu)建房地產(chǎn)檔案管理網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，實現(xiàn)檔案管理數(shù)字化也是十分重要的改革措施，在做好相關(guān)的檔案資料紙質(zhì)化保存之外，更需要依據(jù)效益與效率的主張，將數(shù)字化檔案管理納入房地產(chǎn)檔案管理活動中。房地產(chǎn)檔案數(shù)字化需要以一定的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)規(guī)則為基礎(chǔ)，建立較為完整的產(chǎn)權(quán)認(rèn)證體系，實現(xiàn)對房地產(chǎn)管理的數(shù)據(jù)、檔案等的一體化存儲與應(yīng)用模式。為了區(qū)別于靜態(tài)的檔案管理過程，房地產(chǎn)檔案管理應(yīng)該構(gòu)建一個面向業(yè)務(wù)的動態(tài)更新機(jī)制，并根據(jù)數(shù)字化建檔規(guī)格進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化管理。房地產(chǎn)檔案管理要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的管理思想，在注重基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的同時，也要積極鼓勵與開發(fā)先進(jìn)的管理工具作為發(fā)展手段，以主動性的姿態(tài)探索房地產(chǎn)檔案管理新方法。

4.小結(jié)

房地產(chǎn)檔案管理工作需要依據(jù)時代的發(fā)展需求進(jìn)行一定程度的變革，加強(qiáng)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)與專業(yè)人才的培養(yǎng)，以規(guī)范化的管理機(jī)制提升房地產(chǎn)檔案管理工作的有效性。

參考文獻(xiàn)：

篇10

中圖分類號：F270　文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A　 文章編號：1007-3973(2010)012―126-02

1　WBS概述

工作分解結(jié)構(gòu)(work breakdown structure，WBS)是以項目的可交付結(jié)果為導(dǎo)向而對項目任務(wù)進(jìn)行的分組，它把項目整體任務(wù)分解成較小的、易于管理和控制的若干子任務(wù)或工作單元，并由此組織和定義了整個項目的工作范圍：未列入工作分解結(jié)構(gòu)的工作將排除在項目范圍之外，不屬于項目團(tuán)隊的工作。工作分解結(jié)構(gòu)的每一個細(xì)分層次表示對項目可交付結(jié)果更細(xì)致的定義和描述。WBS是項目管理眾多工具中最有價值的工具之一，它給予人們解決復(fù)雜問題的思考方法一解剖麻雀化繁為簡，然后各個擊破。通過工作分解結(jié)構(gòu)，項目團(tuán)隊得到完成項目的工作清單，從而為日后制定項目計劃時工期估計、成本預(yù)算、人員分工、風(fēng)險分析、采購需求等工作奠定了基礎(chǔ)。把復(fù)雜的事情簡單化，使項目的任務(wù)執(zhí)行起來更加容易。通過WBS得到完成項目的任務(wù)清單，從而界定出項目的工作范圍。把項目要做的所有工作都清楚地展示出來，不至于漏掉任何重要的事情以及需要項目組完成的任務(wù)。

2　該房地產(chǎn)企業(yè)流程建設(shè)的必要性分析

2.1　企業(yè)現(xiàn)有流程存在的問題

該房地產(chǎn)公司由于前幾年規(guī)模不大，同時開發(fā)的房地產(chǎn)項目不多，并且開發(fā)的項目均集中在一個區(qū)域，采取的開發(fā)模式為公司總部相關(guān)職能部門直接管理、參與、負(fù)責(zé)的管理模式，這種管理模式由于部門的職責(zé)及部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)不清晰，并且由于部門之間配合不好，致使跨部門流程運行不暢，關(guān)鍵流程執(zhí)行力度不強(qiáng)，使公司在房地產(chǎn)開發(fā)過程中出現(xiàn)了諸多問題，比如說：前期的市場調(diào)研不精不細(xì)，規(guī)劃設(shè)計沒有以市場為導(dǎo)向一般有以顧客為中心，沒有關(guān)注細(xì)節(jié)I房產(chǎn)定價不合理I房產(chǎn)延期辦證等等，給公司造成不小損失。但2003年以來該公司相繼在昆明開發(fā)了一些大型的、有影響力的項目，并且于去年開始已經(jīng)把項目擴(kuò)展大省外其他地區(qū)，原管理模式已不適應(yīng)公司業(yè)務(wù)增長的經(jīng)營管理需要，公司決定從調(diào)整組織機(jī)構(gòu)流程著手，建立完整的標(biāo)準(zhǔn)化體系，重新明確項目公司的責(zé)權(quán)，從房地產(chǎn)公司開發(fā)流程著手，重新梳理流程、優(yōu)化流程。公司現(xiàn)在有八個子公司、五大中心及兩個部門，采用的是覆蓋異地多個項目的矩陣式管理流程，該集團(tuán)下屬的二級公司即地產(chǎn)公司是公司的支撐產(chǎn)業(yè)，但其內(nèi)部流程雜亂不清，每個工作流程并沒有形成書面上的文件，只是憑借領(lǐng)導(dǎo)的安排和員工的經(jīng)驗去做，業(yè)務(wù)流程沒有做到分權(quán)合理、授權(quán)適度、監(jiān)控有序、管理有效、運作高效，而且部門與部門之間的權(quán)責(zé)不清，配合銜接業(yè)務(wù)尚不清晰，從業(yè)務(wù)流程的實際運作情況來看，沒有達(dá)到公司的預(yù)期目的。

在行業(yè)管理層面上，管理方法還需要提高，無論從信息的和利用、單位的管理、質(zhì)量監(jiān)督都還停留在人工操作的層面上，也有互不銜接、重復(fù)統(tǒng)計浪費資源的情況。落后的管理對行業(yè)的發(fā)展已經(jīng)造成了某種程度上的制約。

“信息孤島”問題日益嚴(yán)重。隨著企業(yè)計算機(jī)技術(shù)運用的不斷深入，不同軟件間，尤其是不同部門間的數(shù)據(jù)信息不能共享，設(shè)計、管理、生產(chǎn)的數(shù)據(jù)不能進(jìn)行交流，數(shù)據(jù)出現(xiàn)脫節(jié)。即產(chǎn)生“信息孤島”，勢必給企業(yè)的運用帶來：①信息需要重復(fù)多次輸入；②信息存在很大的冗余；⑧大量的垃圾信息：④信息交流的一致性無法保證。

“信息孤島”的問題已經(jīng)嚴(yán)重地阻礙了企業(yè)信息化建設(shè)的整體進(jìn)程。

2.2　企業(yè)發(fā)展的需要

該公司的戰(zhàn)略目標(biāo)之一即是全國化擴(kuò)張必須盡快完善核心業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化管理。在歷史的成功經(jīng)驗和新項目的過程中，通過知識管理、信息化建設(shè)、業(yè)務(wù)流程重組以及人力資源建設(shè)，將優(yōu)秀的個人能力形成組織的核心能力?？梢暂^好的解決項目分散在各地、新項目開發(fā)團(tuán)隊人員構(gòu)成變動較大帶來的經(jīng)營風(fēng)險。為了把成功經(jīng)驗加以肯定和推廣，使復(fù)雜的管理工作系統(tǒng)化、規(guī)范化、簡單化，2008年各部門和二級公司應(yīng)基本形成標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)體系和管理體系，并逐步維護(hù)完善。戰(zhàn)略目標(biāo)之二是全國化擴(kuò)張必須調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，形成相適應(yīng)的管控模式。全國化擴(kuò)張將帶來集團(tuán)管控模式和組織結(jié)構(gòu)的變化，意味著內(nèi)部工作流程的變化，工作流程、工作職責(zé)等權(quán)變因素的變化。要求相關(guān)部門應(yīng)加強(qiáng)組織結(jié)構(gòu)的深入研究，2008年必須初步建立起一套適應(yīng)新的異地市場形勢的管理模式，要借助08年集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營計劃、全面預(yù)算管理和績效考核的嚴(yán)格實施，加強(qiáng)各二級公司管理團(tuán)隊的自主管理意識和能力。以適應(yīng)新形勢下的管控模式調(diào)整。

3　該房地產(chǎn)企業(yè)流程建設(shè)程序

把工作內(nèi)容合理地分解成可管理的工作任務(wù)，并不是WBS的全部，更重要的是，要賦予WBS單元各種要素，如編碼、名稱、期限、成本預(yù)算、資源需求、責(zé)任人、工作范疇說明、限制條件等，這些要素的集合稱為該單元的WBS字典，不同項目對WBS的要素設(shè)置有不同的要求，由于本文篇幅有限，WBS編碼本只對編碼、名稱、活動接口、負(fù)責(zé)人、完成時間、備注進(jìn)行表述。

(1)確定完成項目生命期各個階段的主要工作的大體任務(wù)，再對每一項任務(wù)進(jìn)行分解，直到找出公司現(xiàn)存的所有支撐流程，由此形成工作分解結(jié)構(gòu)的一級流程(第二個層次)，這里只以設(shè)計管理流程為例子給出，見圖1。

(2)確定完成每項具體任務(wù)的子任務(wù)，形成工作分解結(jié)構(gòu)的二級流程(第三個層次)，以《初步設(shè)計方案》初稿的比選和論證為例，見圖2。

(3)確定完成每項子任務(wù)需要進(jìn)行的具體活動，活動應(yīng)當(dāng)用動詞來描述，每項活動完成后應(yīng)當(dāng)可以輸出可交付結(jié)果，以便于進(jìn)行績效測量，同時找出每個流程的對接口，

(4)根據(jù)上面完成的WBS編碼本，將每一塊任務(wù)分給項目小組成員分別取對應(yīng)的部門進(jìn)行溝通，主要有三項溝通內(nèi)容：1)核實地產(chǎn)公司的一級、二級流程是否準(zhǔn)確；2)本著“誰的工作誰來寫流程”的原則，由地產(chǎn)公司的崗位責(zé)任人編寫詳細(xì)的二級流程；3)同時由崗位責(zé)任人提出他與其他工作流程有哪些銜接困難，并提交意見清單。由于房地產(chǎn)公司涉及到的部門比較多，所以溝通協(xié)調(diào)工作分配到不同的責(zé)任人去完成，見，表1。

責(zé)任人負(fù)責(zé)板塊溝通部門A前期、可研集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃部、營銷中心、財務(wù)中心、地產(chǎn)公司與決算部B設(shè)計階段、證照辦理、檔案信息管理階段地產(chǎn)公司總工辦、集團(tuán)公司研發(fā)部、營銷中心、地產(chǎn)公司工程部、開發(fā)部、物業(yè)公司、置業(yè)公司c工程管理流程、產(chǎn)品交付地產(chǎn)公司工程部、集團(tuán)公司營銷部、項目管理部、物業(yè)公司D銷售管理流程、產(chǎn)品交付、采購管理集團(tuán)公司營銷中心、地產(chǎn)公司工程部、物業(yè)公司E預(yù)決算管理、招投標(biāo)管理、合同管理地產(chǎn)公司預(yù)決算部、集團(tuán)公司財務(wù)部、審計部

(5)溝通工作結(jié)束后，每個人將溝通信息反饋回來，并于其他小組成員共享信息并討論，修改最初的流程編碼本，并整理好流程的接口、責(zé)任人、完成時間等，為各部門今后工作提供依據(jù)。

(6)做完整的流程PPT，并由公司高管主持召開公司流程建設(shè)動員會，再將修改完的流程下發(fā)到地產(chǎn)公司的各個部門進(jìn)行確認(rèn)，若無誤，則由總裁或董事長宣布執(zhí)行新的流程。

4　流程建設(shè)產(chǎn)生的效果預(yù)測

通過流程管理系統(tǒng)的實施，會給企業(yè)帶來的管理水平、經(jīng)濟(jì)效益和企業(yè)競爭力的提升。

(1)設(shè)計周期縮短。

(2)設(shè)計變更率降低。

(3)采購成本降低。

(4)人均開發(fā)面積提高。

(53平均售價提高。下圖是對上面可定量描述的幾點效果的預(yù)測，見表2。

(6)提高整體管理效率和科學(xué)性。當(dāng)前，用戶要求的交工期越來越短，質(zhì)量要求越來越高，傳統(tǒng)的經(jīng)營模式越來越不適應(yīng)這種多交的市場需求，需要對地產(chǎn)公司的工作進(jìn)行全方位的跟蹤和信息管理，實現(xiàn)了信息化日常管理。

(7)有效消除信息孤島。流程體系的建設(shè)找出了每個具體流程之間的節(jié)點擊要求，每個流程產(chǎn)生的可交付成果既是每項工作的跟蹤報告，使每個流程的責(zé)任人對工作職責(zé)、范圍更加明了，減少了溝通成本。

(8)流程的完善為今后績效考核管理奠定了基礎(chǔ)。

(9)流程的完善為集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)化奠定了很好的基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)：

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