導(dǎo)言：作為寫作愛(ài)好者，不可錯(cuò)過(guò)為您精心挑選的10篇公司戰(zhàn)略規(guī)則，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

一、引言

本文研究的是企業(yè)間并購(gòu)的非合作博弈。如果公司之間是不對(duì)稱的,寡頭壟斷環(huán)境中的并購(gòu)就有可能是有利可圖的,原因在于:合并后企業(yè)整體效率可以得到提高。Perry和Porter研究了企業(yè)什么時(shí)候會(huì)產(chǎn)生動(dòng)機(jī)去并購(gòu)其它企業(yè)。本文研究的是如果有若干個(gè)有價(jià)值的并購(gòu),哪一個(gè)更可能發(fā)生。

在寡頭壟斷環(huán)境下的并購(gòu)博弈可以被看作有限次的、同時(shí)行動(dòng)、排他性的博弈,即只有參與者同時(shí)提出合并,并且當(dāng)且僅當(dāng)并購(gòu)中的所有參與者都提出同一合并時(shí),該合并才會(huì)出現(xiàn)。本文研究的是并購(gòu)中三方博弈的情況,均衡與博弈的選擇相對(duì)應(yīng),有幾個(gè)有利的并購(gòu)選擇,博弈中就有幾個(gè)納什均衡。假設(shè)并購(gòu)中的支付分配是確定的,并購(gòu)博弈的結(jié)構(gòu)在于:小顫抖策略和最佳動(dòng)態(tài)響應(yīng)的精煉會(huì)導(dǎo)致同樣的均衡。參與者偏愛(ài)的并購(gòu)也由該精煉所決定。

在非對(duì)稱的三方寡頭壟斷的并購(gòu)博弈中,根據(jù)特定的分配規(guī)則,可選并購(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)是內(nèi)部收益最高的合并。另外,在選定的并購(gòu)中,行業(yè)的利潤(rùn)不是被必然的最大化。

二、并購(gòu)博弈的劃分規(guī)則

設(shè)N={1,…,n}是參與者的集合。合并S={i1…im}是N的子集。合并的組合π是N的一個(gè)劃分,π={S1,…,Sk},∪ki=1Si=N且Si∩Sj=φ,?坌i≠j。合并S和劃分πэS組成(S;π),稱作嵌入合并。嵌入合并的集合用Ω表示。劃分函數(shù)v:ΩR表示S在劃分π中的價(jià)值,用v(S;π)表示。

在并購(gòu)博弈中,參與者可以聲明他們歸屬于哪一個(gè)合并。聲明限制在僅有一個(gè)或者兩個(gè)參與者的合并,原因在于一般的并購(gòu)?fù)ǔ０▋蓚€(gè)公司,而且禁止壟斷。第i參與者的戰(zhàn)略集合Xi是所有一個(gè)或者兩個(gè)參與者合并的集合,這些合并包括i:Xi

={{i},{ij}nj=1,j≠i}。參與者i的聲明用xi∈Xi表示;參與者j的聲明用xj∈Xj表示。合并{ij}產(chǎn)生當(dāng)且僅當(dāng)xi={ij}=xj。聲明之后,合并組合形成,劃分函數(shù)決定每個(gè)合并的支付。

當(dāng)所有的參與者都提出單一的戰(zhàn)略(xi={i}?坌i),那么并購(gòu)博弈就永遠(yuǎn)只有一個(gè)納什均衡。由于為了形成一個(gè)合并,參與雙方的同意是必需的,那么對(duì)另外參與者的單邊建議不會(huì)改變由單一戰(zhàn)略組成的合并組合。

為了說(shuō)明參與者如何衡量不同的合并組合,有必要建立一個(gè)參與者分配合并價(jià)值的規(guī)則。設(shè)有一個(gè)外部給定的規(guī)則?漬πi(ij),該規(guī)則能夠說(shuō)明參與者i在組合π中的{ij}合并內(nèi)能夠得到多少。分配規(guī)則應(yīng)該具有下列性質(zhì)。

性質(zhì)1:劃分規(guī)則?漬是有效的,如果?漬πi(ij)+?漬πj(ij)=v({ij};π)?坌i,j,?坌πэ{ij}。

考慮任何合并組合πэ{ij}。用π-ij表示不包含合并{i,j}且其它合并保持不變的組合,用π-ij=π\(zhòng){i,j}∪{i}∪{j}表示。

性質(zhì)2:劃分規(guī)則?漬是個(gè)人理性的,如果?坌i,j,?坌πэ{i,j},任何時(shí)候v({ij};π-ij)≥v({i};π-ij)+v({j};π-ij),都有?漬πi(i,j)

≥v({i};π-ij)。

性質(zhì)3:劃分規(guī)則是嚴(yán)格個(gè)人理性的,如果?坌i,j,?坌πэ{i,j},任何時(shí)候v({ij};π-ij)>v({i};π-ij)+v({j};π-ij),都有?漬πi(i,j)>v({i};π-ij)。

本文僅研究有效的和嚴(yán)格個(gè)人理性的劃分規(guī)則。

三、三方并購(gòu)博弈分析

(一)博弈均衡存在分析

三方博弈的主要特征在于兩個(gè)參與者的合并價(jià)值v({ij})是能夠確定的,原因在于唯一與兩個(gè)參與者合并相容的組合是({ij},{k})。這允許用上標(biāo)π說(shuō)明劃分規(guī)則。對(duì)于單個(gè)參與者的合并價(jià)值依賴于其他兩個(gè)參與者是否能合并。但是單個(gè)參與者不能影響其他參與者之間合并,這限制了他們之間的相關(guān)性。尤其是對(duì)于納什均衡集合,合并對(duì)于外部是否產(chǎn)生利害沖突并不重要。

三方博弈中的納什均衡集合僅依賴于兩個(gè)參與者各種組合的收益性。如果兩參與者的合并比單獨(dú)存在價(jià)值的總和高,那么合并時(shí)就存在一個(gè)并購(gòu)博弈的納什均衡。用πijk表示合并組合({i},{j},{k}),用v(i)表示v({i};πijk)。這樣,就可以提出下面的定理。

定理1,如果v({ij})≥v(i)+v(j),那么存在一個(gè)(ij)合并的博弈納什均衡。

證明:

假設(shè)xi={ij}并且xj={ij},同時(shí)假設(shè)xk={k},這是一個(gè)均衡。參與者k不能通過(guò)單方面的偏離改變合并組合,不管他的戰(zhàn)略如何,他都會(huì)收到同樣的支付。如果參與者i或者j改變他們的戰(zhàn)略,合并組合中都是各自獨(dú)立的。在個(gè)人理性的劃分規(guī)則下,參與者i和j選擇合并都會(huì)獲得更高的支付。

如果合并的確無(wú)利可圖的(v({ij})

如果存在多個(gè)獲利的兩參與者合并,博弈中就會(huì)出現(xiàn)多個(gè)均衡。其中的一些均衡,如非合并均衡,可能不太穩(wěn)定。選擇均衡的目的在于找到更多的博弈結(jié)果。

(二)均衡選擇分析

稱一個(gè)合并是獲利的是指該合并嚴(yán)格有利(v{ij}>v(i)+v(j))。如果存在一個(gè)獲利合并,那么非合并均衡就是不完美的,原因在于這個(gè)均衡包括占優(yōu)戰(zhàn)略。如果只有一個(gè)獲利合并,就可以通過(guò)完美標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行選擇。如果有兩個(gè)或三個(gè)獲利合并,那么完美標(biāo)準(zhǔn)不足以指出選擇哪個(gè)合并。

考慮這樣的情形,如果全部三個(gè)合并都是有利可圖的并且劃分規(guī)則是?漬1(12)>?漬1(13),?漬2(12)>?漬2(23)和?漬3(13)>?漬3(23),那么均衡({12}{12}{13})和合并{12},均衡({13},{23},{13})和合并{13}都是完美的。第一個(gè)均衡之所以完美在于全部三個(gè)參與者的戰(zhàn)略都最好地響應(yīng)了足夠接近均衡的任何混合戰(zhàn)略,除非參與者2比參與者1更愿意向參與者3提出合并。第二個(gè)均衡完美的原因在于:如果趨向均衡的完全混合戰(zhàn)略序列構(gòu)成中,參與者1選擇{12}的可能性比參與者3選擇{23}的可能性小,{23}就是參與者2的最好選擇。這樣,對(duì)于其他趨向于該均衡的序列,均衡戰(zhàn)略可能不是最好的選擇,導(dǎo)致人們感到第二個(gè)均衡的吸引力要比第一個(gè)少。

為了區(qū)分這兩個(gè)均衡,可以引入持續(xù)均衡的概念(Kalai和Samet,1984)。定義:收縮核是所有參與者混合戰(zhàn)略集合中的一個(gè)非空的、封閉的凸子集。一個(gè)收縮核是吸引的,如果對(duì)于充分小的ε,對(duì)于在的ε鄰域內(nèi)的每一個(gè)戰(zhàn)略組合σ存在戰(zhàn)略組合ρ∈(這里對(duì)于所有參與者ρ是對(duì)σ的最好響應(yīng))。一個(gè)持續(xù)性的收縮核是一個(gè)最小的吸引收縮核即不包括任何更小的吸引收縮核。

性質(zhì)4:持續(xù)性均衡是屬于持續(xù)性收縮核的任何均衡。

直觀上講,如果參與者犯充分小的錯(cuò)誤,一個(gè)吸引收縮核吸引(最優(yōu)的響應(yīng)下的)就會(huì)向本身回歸。觀察對(duì)于在ε的鄰域內(nèi)的每一個(gè)戰(zhàn)略,吸引收縮核都會(huì)回到原來(lái)的位置,這使得收縮核能把完美和正確均衡區(qū)別開來(lái)。

也可以提出另外一個(gè)劃分規(guī)則的基本性質(zhì)。

性質(zhì)5:一個(gè)劃分規(guī)則?漬是單調(diào)的,如果?堝i,j,?漬i(ij)>?漬i(ik)且?漬j(ij)>?漬j(jk)。

也就是說(shuō),有兩個(gè)參與者i,j,在劃分規(guī)則?漬下,i與j合并的愿望超過(guò)了與k合并的愿望,j與i合并的愿望超過(guò)了與k合并的愿望。這樣i愿意與j合并,j愿意與k合并和k愿意與i合并的情形就被排除了。如果三個(gè)可能的合并中,某兩個(gè)參與者對(duì)彼此之間合并偏愛(ài)超過(guò)了和第三個(gè)參與者的合并,就可以稱這樣的一個(gè)合并是參與者最偏愛(ài)的合并。在本文中僅考慮單調(diào)的劃分規(guī)則下的情況。

假設(shè)獲利的、最受參與者偏愛(ài)的合并在參與者1和2之間,那么對(duì)于參與者3的任何戰(zhàn)略x3,戰(zhàn)略組合({12},{12},x3)是一個(gè)均衡?？紤]一個(gè)由({12},{12},x3)構(gòu)成的收縮核,這里x3∈S3;對(duì)于參與者1和2,戰(zhàn)略{12}是對(duì)屬于的任何戰(zhàn)略組合的嚴(yán)格最好的響應(yīng)。因此,在的足夠小的鄰域內(nèi),它是任何戰(zhàn)略的最好響應(yīng)。由于包括參與者3的所有戰(zhàn)略,它也包含的鄰域內(nèi)對(duì)任何戰(zhàn)略的最好響應(yīng)。這樣,是吸引的。整個(gè)收縮核也許不是最小的,但參與者3不應(yīng)用弱占優(yōu)戰(zhàn)略的的一個(gè)子集是最小的。屬于這樣一個(gè)子集的({12},{12},x3)的任何均衡都是持續(xù)的。

設(shè)想有另外一個(gè)有利可圖的合并,假定,在參與者1和3之間。那么({13},x2,{13})是一個(gè)均衡,這里x2是{12}和{23}的可能性足夠低,這樣{13}就是參與者1和參與者3的最佳響應(yīng)。假設(shè)持續(xù)穩(wěn)定的收縮核’,它包括({13},x2,{13})?！娜魏梧徲蚨紩?huì)包含這樣的戰(zhàn)略,參與者1選擇{12}的可能性比在參與者3選擇{23}的可能性高,這樣’必須包括({13},{12},{13}),所以{12}是參與1的最佳響應(yīng);’也必須包括({12},{12},{13})。在前一個(gè)段落中,筆者指出({12},{12},{13})屬于一個(gè)持久穩(wěn)固的收縮核(不包括{13},x2,{13})。根據(jù)Kalai和Samet(1984)的推論:任何兩個(gè)持續(xù)穩(wěn)定的收縮核都有空的交集。這樣就得到一個(gè)矛盾,因此,均衡{13},x2,{13}不是持續(xù)穩(wěn)固的。還可以得到一個(gè)類似的結(jié)論:如果每個(gè)參與者各自保持獨(dú)立,那么均衡也不是持續(xù)穩(wěn)定的。

定理2,如果存在可獲利的合并且劃分規(guī)則?漬是單調(diào)的,在持續(xù)穩(wěn)固的并購(gòu)博弈均衡中,最受參與者偏愛(ài)的合并就會(huì)出現(xiàn)。

根據(jù)精練的納什均衡,能選擇合并,持續(xù)穩(wěn)固均衡的概念是精練的納什均衡,只是它應(yīng)用了戰(zhàn)略集合。

四、寡頭壟斷條件下的并購(gòu)博弈

本部分,筆者研究在寡頭壟斷條件下不對(duì)稱公司的一個(gè)合并博弈狀況。根據(jù)前面的結(jié)論,能夠解釋公司間效率的不同如何影響合并的可能性,從而了解哪一個(gè)合并更可能發(fā)生。

假定某一個(gè)行業(yè),三個(gè)公司的效率各不相同。每個(gè)公司都有不同的邊際生產(chǎn)成本c1=0

博弈分為兩個(gè)階段。第一階段是合并博弈,第二個(gè)階段是寡頭壟斷博弈。第二階段有僅有一個(gè)均衡,均衡中增加的價(jià)值代入第一階段的合并中進(jìn)行評(píng)估。

在第一個(gè)階段,每一個(gè)公司都有三個(gè)可能性:保持不變、與高效率的公司合并、與低效率的公司合并。如果兩個(gè)公司彼此提出合并,就會(huì)產(chǎn)生合并;合并后公司的邊際成本等于合并前公司邊際成本的最小值。合并的公司保留他們的實(shí)體,每一個(gè)公司獲得共同利潤(rùn)的一定份額。如果不能達(dá)成合并協(xié)議,就沒(méi)有合并形成,則三個(gè)公司作為單獨(dú)的實(shí)體全部進(jìn)入第二個(gè)階段。

如果沒(méi)有合并產(chǎn)生,在第二個(gè)階段,每個(gè)公司的利潤(rùn)都能夠確定。在本例中,用π1,π2,π3代表利潤(rùn)。如果可以合并,合并的公司i和j獲得的利潤(rùn)為πij。假設(shè)存在一個(gè)有效和嚴(yán)格各自理性的支付劃分規(guī)則?漬,這里的支付指的是公司i的份額?漬i(ij),公司k獲得利潤(rùn)πijk,通常它不等于πk。

在博弈的第二個(gè)階段,有三個(gè)特殊的可能的情形:沒(méi)有合并;公司1和2合并;公司1和3或2和3合并。在這三種情形里,滿足不等式c33c3-1條件下,均衡中的價(jià)格和數(shù)量是足夠敏感的。因此,筆者集中在區(qū)域0

如果(c3+1)/15

一個(gè)公司可以根據(jù)利益劃分規(guī)則?漬評(píng)估兩個(gè)可能的合并。如果?漬i(ij)>?漬i(ik),公司i更愿意與j而不是與k合并。考慮合并收益的等額劃分規(guī)則,即:

這個(gè)劃分可以是納什交易的解決方案。規(guī)則是單調(diào)的,如果c2

根據(jù)定理2,可以得出以下結(jié)果:

在三個(gè)合并都是有利可圖的區(qū)域里,如果c2>(5/11)-c3,合并{1,2}是博弈均衡;如果c2

如果c2和c3足夠大,效率最高的公司1就會(huì)與公司2合并,而如果成本差異沒(méi)有那么高,就會(huì)和公司3合并。兩個(gè)低效率的公司的合并永遠(yuǎn)不會(huì)被選擇,因?yàn)橛行实墓究偸菚?huì)更吸引合作者。

【參考文獻(xiàn)】

[1] Barros, P.. Endogenous mergers and size asymmetry of merger participants. Economics Letters[J].2008(60):113-119.

[2] Basu, K., Weibull, J. Strategy subsets closed under rational behavior. Economics Letters[J].2001(36):141-146.

[3] Horn, H., Persson, L. Endogenous mergers in concentrated markets[J].CEPR Discussion Paper[M].2006.

篇2

海洋石油行業(yè)是高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)，隨著公司規(guī)模越來(lái)越大，產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域越來(lái)越寬，海外戰(zhàn)略深入推進(jìn)，中國(guó)海油公司在加強(qiáng)集團(tuán)管控方面進(jìn)行了持續(xù)不斷的探索實(shí)踐。

加強(qiáng)管控，規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

結(jié)合海洋石油工業(yè)資本密集和高風(fēng)險(xiǎn)的行業(yè)特點(diǎn)，中國(guó)海油按照管理科學(xué)、權(quán)責(zé)對(duì)等、職能清晰、控制有力、運(yùn)轉(zhuǎn)高效的原則，以戰(zhàn)略管理為導(dǎo)向，以制度管理為依據(jù)，以強(qiáng)化執(zhí)行為基礎(chǔ)，不斷加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控能力，集團(tuán)的基礎(chǔ)管理水平持續(xù)提升。

強(qiáng)化戰(zhàn)略管控，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)協(xié)同發(fā)展。集團(tuán)總部統(tǒng)一制定集團(tuán)戰(zhàn)略，統(tǒng)籌各板塊發(fā)展戰(zhàn)略，形成戰(zhàn)略協(xié)同，促進(jìn)各板塊協(xié)調(diào)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值最大化。公司將“二次跨越”總體戰(zhàn)略分解、落實(shí)到各業(yè)務(wù)板塊，明確各子公司的發(fā)展定位，形成完整的集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略及規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)總公司與子公司的戰(zhàn)略協(xié)同和各板塊的良性互動(dòng)。

強(qiáng)化制度管控，構(gòu)建完善制度體系。充分發(fā)揮制度建設(shè)的基礎(chǔ)性、長(zhǎng)期性、穩(wěn)定性優(yōu)勢(shì)，按照“橫向到邊，縱向到底”的總體思路，制定完善總公司制度體系，堅(jiān)持用制度管人、管事、管權(quán)、管制度，努力做到制度的全方位、全流程覆蓋。完善的管理制度安排，強(qiáng)化了總公司對(duì)全集團(tuán)的控制力，較好避免了重大投資決策和用人失誤，為企業(yè)的高速健康發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

強(qiáng)化投資管控，做強(qiáng)做大核心主業(yè)?？偣景凑諊?guó)家產(chǎn)業(yè)政策和“二次跨越”戰(zhàn)略部署確定的主業(yè)方向，對(duì)重大投資項(xiàng)目履行決策權(quán)，把握各業(yè)務(wù)板塊投資方向，堅(jiān)持重點(diǎn)投資主業(yè)的理念，與公司發(fā)展戰(zhàn)略不符的不投資，不在主業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈上的不投資，形成不了競(jìng)爭(zhēng)力的不投資。集團(tuán)總部按照各板塊協(xié)調(diào)發(fā)展、集團(tuán)價(jià)值最大化的原則，加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)人、財(cái)、物相關(guān)政策的統(tǒng)一制定和管理，集中配置全集團(tuán)資源，形成產(chǎn)業(yè)協(xié)同效應(yīng)；開拓、孵化新產(chǎn)業(yè)，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局，不斷完善產(chǎn)業(yè)鏈和價(jià)值鏈。

強(qiáng)化資產(chǎn)管控，保障集團(tuán)合法權(quán)益。公司不斷加強(qiáng)資產(chǎn)管理，規(guī)范產(chǎn)權(quán)登記、資產(chǎn)評(píng)估、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓和資產(chǎn)處置工作，確保國(guó)有資產(chǎn)保值增值；加強(qiáng)股權(quán)管理，對(duì)股權(quán)代表的委派和授權(quán)表決進(jìn)行嚴(yán)格規(guī)范；加強(qiáng)資本結(jié)構(gòu)管理，對(duì)子公司資本結(jié)構(gòu)提出明確要求；促進(jìn)股權(quán)合理流動(dòng)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)資產(chǎn)有效配置；加強(qiáng)收益權(quán)管理，根據(jù)所持股份行使資產(chǎn)收益權(quán)；按照相關(guān)法律和市場(chǎng)規(guī)則做好上市公司分配政策、分配方案管理。

強(qiáng)化財(cái)務(wù)管控，提高運(yùn)營(yíng)效率效益。公司實(shí)行統(tǒng)一的會(huì)計(jì)政策，對(duì)子公司會(huì)計(jì)政策執(zhí)行情況進(jìn)行督導(dǎo)，維護(hù)和平衡出資者利益；嚴(yán)格組織股東審計(jì)，對(duì)主要高管和關(guān)鍵崗位負(fù)責(zé)人進(jìn)行任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)，監(jiān)督和指導(dǎo)子公司內(nèi)部審計(jì)體系的建立和完善；實(shí)行資金雙控管理，資金支付實(shí)行年度預(yù)算，預(yù)算支付實(shí)行授權(quán)管理；任何單位不得從事金融衍生品投資。

強(qiáng)化人事管控，提供組織人事保障。集團(tuán)所屬上市公司董事長(zhǎng)均由總公司主要負(fù)責(zé)人兼任，保證對(duì)上市公司的控制力；對(duì)子公司高級(jí)管理人員的選拔、任免、使用、培訓(xùn)等環(huán)節(jié)加強(qiáng)管理；制定規(guī)范統(tǒng)一的人力資源政策，確保全系統(tǒng)人力資源政策協(xié)調(diào)統(tǒng)一；對(duì)子企業(yè)的用工總量和用工成本進(jìn)行控制。

強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管控，努力規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。加強(qiáng)對(duì)金融等高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)的監(jiān)督管理，建立統(tǒng)一的金融投資、金融理財(cái)、銀行賬戶管理準(zhǔn)則，強(qiáng)化總公司職能部門對(duì)融資、金融衍生工具使用的嚴(yán)格統(tǒng)一管理；建立風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估模型，持續(xù)推進(jìn)“優(yōu)化內(nèi)部控制，推進(jìn)全面風(fēng)險(xiǎn)管理”活動(dòng)的開展；強(qiáng)化集團(tuán)在人力資源、財(cái)務(wù)、物資等業(yè)務(wù)領(lǐng)域的集中管控。

轉(zhuǎn)變職能，實(shí)現(xiàn)規(guī)范治理

截至目前，中國(guó)海油擁有5家上市公司（其中3家分別在紐約和香港上市），33家非上市公司。

中國(guó)海油管理層對(duì)核心業(yè)務(wù)板塊在境外上市的戰(zhàn)略性考慮是：拓寬融資渠道，促進(jìn)公司發(fā)展；借助境外對(duì)上市公司的嚴(yán)格監(jiān)管，促進(jìn)上市公司內(nèi)部改革，實(shí)現(xiàn)規(guī)范治理；為非上市部分提供示范效應(yīng)，帶動(dòng)其進(jìn)行規(guī)范管理。上市公司嚴(yán)格遵循上市所在地的法律法規(guī)；嚴(yán)格遵守上市公司監(jiān)管規(guī)則，包括建立規(guī)范的董事會(huì)，按市場(chǎng)規(guī)則規(guī)范關(guān)聯(lián)交易，自覺(jué)遵循國(guó)際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，信息披露準(zhǔn)確及時(shí)、公開透明，執(zhí)行高標(biāo)準(zhǔn)的商業(yè)道德操守；根據(jù)企業(yè)實(shí)際盡可能遵守資本市場(chǎng)最佳慣例，實(shí)行規(guī)范治理。

篇3

[中圖分類號(hào)] F240[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A[文章編號(hào)] 1006－5024(2006)08－0064－02

[作者簡(jiǎn)介] 蘇方國(guó)，深圳大學(xué)管理學(xué)院講師，管理學(xué)博士，研究方向?yàn)閼?zhàn)略人力資源管理。(廣東 深圳 518060)

一、模塊時(shí)代已經(jīng)來(lái)臨

隨著信息經(jīng)濟(jì)的蓬勃發(fā)展，模塊競(jìng)爭(zhēng)逐漸成為主要的競(jìng)爭(zhēng)方式，有經(jīng)濟(jì)學(xué)家提出模塊時(shí)代的來(lái)臨（青木昌彥和安藤晴彥，2003；Baldwin ＆ Clark，1997）。模塊是“半自律性的子系統(tǒng)，通過(guò)和其他同樣的子系統(tǒng)按照一定規(guī)則相互聯(lián)系而構(gòu)成的更加復(fù)雜的系統(tǒng)或過(guò)程”（青木昌彥，2003）。模塊化是通過(guò)每個(gè)可以獨(dú)立設(shè)計(jì)的，并且能夠發(fā)揮整體作用的更小的子系統(tǒng)來(lái)構(gòu)筑復(fù)雜的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的過(guò)程（Baldwin ＆ Clark，1997）。模塊化就是將系統(tǒng)或整體分解成模塊和將模塊整合成系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)過(guò)程。事實(shí)上，模塊化并非近幾年才出現(xiàn)的新現(xiàn)象。例如，在汽車生產(chǎn)過(guò)程中，早已經(jīng)采用模塊生產(chǎn)方式，各個(gè)零部件常常是獨(dú)立模塊，由各個(gè)獨(dú)立企業(yè)各自生產(chǎn)，最后再運(yùn)到一起組裝。在電腦產(chǎn)業(yè)，早在上個(gè)世紀(jì)60年代，IBM公司就采用了模塊化設(shè)計(jì)技術(shù)取得了生意上的極大成功。IBM公司利用模塊化設(shè)計(jì)僅保留了中央處理器模塊，設(shè)計(jì)了其他不同模塊能夠互相互聯(lián)的明確的設(shè)計(jì)規(guī)則。這樣在較短的時(shí)間內(nèi)它就整合了多家軟硬件公司的資源，向市場(chǎng)推出了成本較低、性能卓越的電腦產(chǎn)品，奠定了其在電腦市場(chǎng)上的霸主地位。在重大產(chǎn)業(yè)升級(jí)過(guò)程中，模塊化有利于產(chǎn)業(yè)快速整合資源、壓縮研發(fā)時(shí)間和盡快占領(lǐng)市場(chǎng)等優(yōu)勢(shì)。傳統(tǒng)的單兵作戰(zhàn)的競(jìng)爭(zhēng)方式在許多高科技競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域已經(jīng)不適合了，模塊時(shí)代已經(jīng)來(lái)臨。那么，誰(shuí)將會(huì)是模塊時(shí)代的贏家呢？是那些遵循和善用模塊競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則的企業(yè)。

二、模塊時(shí)代的模塊競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則

鮑德溫和克拉克（Baldwin ＆ Clark， 2002）將模塊化的設(shè)計(jì)規(guī)則分為“看得見(jiàn)的設(shè)計(jì)規(guī)則”和“看不見(jiàn)的設(shè)計(jì)規(guī)則”?！翱吹靡?jiàn)的設(shè)計(jì)規(guī)則”是由模塊規(guī)劃者設(shè)計(jì)的規(guī)則，形式主要有結(jié)構(gòu)、界面和標(biāo)準(zhǔn)三種。模塊的規(guī)劃者是負(fù)責(zé)將系統(tǒng)劃分為模塊，再將模塊整合成系統(tǒng)的設(shè)計(jì)規(guī)則。“看得見(jiàn)的設(shè)計(jì)規(guī)則”是需要各模塊參與者必須共同遵守的明確規(guī)則。“看不見(jiàn)的設(shè)計(jì)規(guī)則”是各模塊在內(nèi)部開發(fā)時(shí)自己模塊的設(shè)計(jì)規(guī)則，是“隱性規(guī)則”。傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則比較適合外部環(huán)境穩(wěn)定的企業(yè)，企業(yè)通過(guò)精細(xì)的戰(zhàn)略分析、規(guī)劃和實(shí)施來(lái)獲取持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)要想在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝和獲利，必須研發(fā)出最優(yōu)的技術(shù)和生產(chǎn)出質(zhì)量最好的產(chǎn)品。相對(duì)而言，模塊時(shí)代里最終取勝的并不必然是最優(yōu)的產(chǎn)品和提供最優(yōu)產(chǎn)品的企業(yè)。只有遵循和善用模塊競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則的企業(yè)，才能夠贏得模塊時(shí)代商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的勝利。模塊競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則有盡快的占領(lǐng)市場(chǎng)、獲得強(qiáng)大的用戶安裝基礎(chǔ)、鎖定顧客、利用正反饋擴(kuò)大優(yōu)勢(shì)、采用柔性的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略等，其中主要的規(guī)則有：

1．高不確定性。未來(lái)技術(shù)的發(fā)展不確定非常高，有時(shí)甚至不知道最優(yōu)的技術(shù)路徑是哪一條，傳統(tǒng)的預(yù)測(cè)工具和模型往往會(huì)失效。而市場(chǎng)上的一些小事件或企業(yè)的某些策略行為經(jīng)過(guò)系統(tǒng)放大后可能逆轉(zhuǎn)整個(gè)形勢(shì)的狀態(tài)。在模塊競(jìng)爭(zhēng)中，“蝴蝶效應(yīng)”的現(xiàn)象并不鮮見(jiàn)。技術(shù)研發(fā)過(guò)程中持續(xù)嘗試和不同技術(shù)方向的小試驗(yàn)往往可能成為決定整個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵點(diǎn)。為了應(yīng)對(duì)未來(lái)的不確定性，系統(tǒng)的同一個(gè)模塊可能有多家廠商參與研發(fā)或生產(chǎn)，以便為整體系統(tǒng)提供多種可能的技術(shù)選擇。高不確定性既蘊(yùn)含大量機(jī)會(huì)，同時(shí)也帶來(lái)了巨大的威脅。

2．柔性的戰(zhàn)略規(guī)劃。正由于模塊時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)，未來(lái)存在巨大的不確定性，對(duì)于模塊的規(guī)劃者而言，其管理者對(duì)技術(shù)方向的洞察力和使其他廠商接受并加入其劃分的模塊系統(tǒng)就顯得至關(guān)重要。除了如IBM的三位天才設(shè)計(jì)師在設(shè)計(jì)360系統(tǒng)電腦時(shí)一樣，一次就洞察技術(shù)的先機(jī)，抓住要害之外，更一般的管理方法是進(jìn)行柔性的戰(zhàn)略規(guī)劃，保留技術(shù)研發(fā)的基本原則，留下更多的空間給技術(shù)人員進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，隨時(shí)注意市場(chǎng)的新技術(shù)和本模塊內(nèi)的新發(fā)現(xiàn)，及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略策略。

3．速度競(jìng)爭(zhēng)。模塊時(shí)代的模塊競(jìng)爭(zhēng)的眾多實(shí)例顯示了最終贏得模塊競(jìng)爭(zhēng)的勝利者并不一定是技術(shù)最優(yōu)者。例如，“阿波羅”公司獨(dú)自研發(fā)獨(dú)特的操作系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)，直接導(dǎo)致其在與太陽(yáng)微系統(tǒng)公司的競(jìng)爭(zhēng)中失利。相反，在模塊時(shí)代成功的企業(yè)時(shí)常很好地利用了模塊化策略，如太陽(yáng)微系統(tǒng)公司在開發(fā)工作站時(shí)，利用模塊化策略，采用現(xiàn)成的軟硬件資源和簡(jiǎn)單的結(jié)構(gòu)，迅速地將產(chǎn)品推向市場(chǎng)，同時(shí)因較少的研發(fā)投入，也使其產(chǎn)品有定價(jià)優(yōu)勢(shì)。在模塊時(shí)代的速度競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成敗往往起到相當(dāng)關(guān)鍵的作用。

4．贏家通吃。在模塊時(shí)代，大到整個(gè)系統(tǒng)，小到模塊，競(jìng)爭(zhēng)的最后結(jié)果往往只有一個(gè)贏家，“贏家通吃”的情況經(jīng)常發(fā)生。因此，青木昌彥所指出的模塊競(jìng)爭(zhēng)是一場(chǎng)“淘汰賽”。雖然競(jìng)爭(zhēng)特別激烈和殘酷，最后往往只有一個(gè)贏家，但是因?yàn)橼A家常?？梢元?dú)享市場(chǎng)蛋糕，獲得巨大的超額回報(bào)，所以吸引眾多企業(yè)參與到模塊競(jìng)爭(zhēng)中來(lái)。

模塊時(shí)代，“游戲規(guī)則”已經(jīng)改變（見(jiàn)表1）。模塊競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則使商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)白熱化，競(jìng)爭(zhēng)非常激烈和殘酷。但是，競(jìng)爭(zhēng)的最終贏家利潤(rùn)極其豐厚。在模塊時(shí)代，傳統(tǒng)人力資源管理模式無(wú)法充分調(diào)動(dòng)員工高昂的工作熱情、非凡的創(chuàng)造力和強(qiáng)烈的進(jìn)取心，無(wú)法使員工面臨巨大壓力，無(wú)法有效地集中所有員工的智慧于模塊競(jìng)爭(zhēng)。因此，為了適應(yīng)模塊時(shí)代的模塊競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，我們需要新的人力資源管理模式。

三、模塊時(shí)代的人力資源管理模式

模塊時(shí)代的“摩爾定律”始終在發(fā)揮作用。英特爾公司創(chuàng)始人之一戈登?摩爾提出著名的“摩爾定律”：計(jì)算機(jī)芯片的性能每18個(gè)月增加1倍，而制造成本也會(huì)相應(yīng)減少。這就決定模塊時(shí)代需要極富創(chuàng)新精神和冒險(xiǎn)精神的人才，人力資源管理需要新模式，才能保證企業(yè)在模塊競(jìng)爭(zhēng)中占領(lǐng)先機(jī)，成為“淘汰賽”的最終贏家。與傳統(tǒng)的人力資源管理模式對(duì)比，模塊時(shí)代的人力資源管理模式主要有以下特點(diǎn)：

1．高承諾的人力資源戰(zhàn)略。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展穩(wěn)定，成本和效率常常是企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝的關(guān)鍵，所以企業(yè)通過(guò)采用高控制的人力資源戰(zhàn)略可以獲得較低的成本和較高的效率。但是，高控制的人力資源戰(zhàn)略往往不適合模塊時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)。因?yàn)樵谀K時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)中，成本和效率雖然也是非常關(guān)鍵的要素，但企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的成敗主要取決于創(chuàng)新能力和創(chuàng)新速度。這就需要全體員工進(jìn)行通力合作和發(fā)揚(yáng)創(chuàng)新精神，顯然采用高控制的人力資源戰(zhàn)略是無(wú)法激發(fā)員工的創(chuàng)新精神。因此，在模塊時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)中企業(yè)需要采用高承諾的人力資源戰(zhàn)略。高承諾的人力資源戰(zhàn)略意味著企業(yè)對(duì)于員工的高期望和高度認(rèn)同感。人力資源管理中的“皮格馬利翁”效應(yīng)在競(jìng)爭(zhēng)激烈的模塊時(shí)代尤其重要。

2．自由靈活的工作形式。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局基本穩(wěn)定，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力主要取決于如何更有效的生產(chǎn)和交易。事先規(guī)定的工作形式、內(nèi)容和范圍等有利于節(jié)約管理協(xié)調(diào)的成本，提高管理效率和穩(wěn)定的質(zhì)量。比較而言，因?yàn)槟K競(jìng)爭(zhēng)的技術(shù)方向和路徑的高不確定性，所以傳統(tǒng)的嚴(yán)格限定員工的工作內(nèi)容和工作形式將會(huì)打擊員工進(jìn)行各種試驗(yàn)的積極性，不利于員工的持續(xù)創(chuàng)新，不利于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的培育和對(duì)技術(shù)與市場(chǎng)新機(jī)會(huì)的把握。模塊時(shí)代的人力資源管理需要新的自由靈活的工作形式，員工可以在遵守“看得見(jiàn)的設(shè)計(jì)規(guī)則”前提下，開展各種各樣的試驗(yàn)。

3．外部市場(chǎng)考核。所有模塊的最終結(jié)果要由外部市場(chǎng)來(lái)決定，一個(gè)模塊最終勝出是整個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的終極評(píng)價(jià)方式。因此，要求模塊內(nèi)所有成員精誠(chéng)合作，協(xié)調(diào)一致，共謀決賽的勝利。任何內(nèi)耗、不信任等對(duì)模塊內(nèi)部知識(shí)共享和知識(shí)創(chuàng)新都是非常大的傷害。

4．雇員持股和股權(quán)激勵(lì)為主。在模塊競(jìng)爭(zhēng)的獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)機(jī)制中，最吸引技術(shù)人員的就是獲得超額的風(fēng)險(xiǎn)收入。在模塊時(shí)代，流傳許多因模塊競(jìng)爭(zhēng)最終獲勝而成功上市或被其他大公司收購(gòu)的一夜暴富故事。高工資、股票期權(quán)、有挑戰(zhàn)性的項(xiàng)目等成為吸引員工持續(xù)努力、熱情高漲工作的重要?jiǎng)恿?，減少員工流失的有效方法。特別是豐厚的股票期權(quán)計(jì)劃將員工的長(zhǎng)期利益和企業(yè)的未來(lái)利益很好地結(jié)合在一起，所以也是類似硅谷的高新技術(shù)地區(qū)通常使用的激勵(lì)工具（薩克森寧，2000）。

5．嚴(yán)格招聘但不拘一格選人才。傳統(tǒng)的更多針對(duì)資歷和知識(shí)的招聘測(cè)試方式，無(wú)法幫助公司招攬優(yōu)秀的創(chuàng)新型獨(dú)特人才。創(chuàng)新精神、對(duì)技術(shù)的癡迷程度、不同背景和工作經(jīng)歷成為模塊時(shí)代招聘人才需要具備的重要素質(zhì)，在人才甄選中資歷、學(xué)歷等因素的重要性下降了許多。模塊成員需要有技術(shù)專長(zhǎng)、愿意積極試驗(yàn)、有不達(dá)成功決不罷休精神的“技術(shù)瘋子”。而有洞察力的模塊領(lǐng)導(dǎo)者，需要對(duì)于技術(shù)的方向和顧客的市場(chǎng)需求偏好有本能的敏銳嗅覺(jué)（柯茲納，1973）。在模塊時(shí)代中，企業(yè)可能需要嚴(yán)格把握招聘流程，但同時(shí)需要采用不拘一格選用人才的標(biāo)準(zhǔn)。

6．廣泛的培訓(xùn)和靈活的技能開發(fā)方式。模塊競(jìng)爭(zhēng)中員工的能力和知識(shí)是研發(fā)成功的保證。因此，廣泛的培訓(xùn)和靈活的技能開發(fā)方式在許多模塊中非常多見(jiàn)。通過(guò)廣泛的培訓(xùn)和靈活的技能開發(fā)方式，企業(yè)員工可以學(xué)習(xí)和掌握不同領(lǐng)域的知識(shí)和多種技能，有利于員工在工作過(guò)程中的創(chuàng)新。各模塊除了有豐富的培訓(xùn)課程等正式培訓(xùn)項(xiàng)目以外，利用模塊內(nèi)部和外部的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行知識(shí)的傳遞和共享等非正式人力資源開發(fā)方式也非常普遍。各種非正式的交流和社會(huì)網(wǎng)絡(luò)促進(jìn)知識(shí)的流動(dòng)和創(chuàng)新的不斷涌現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)：

[1] Baldwin ＆ Clark． Managing an Age of Modularity[J]． Harvard Business Review， 1997， Vol75， (9／10)．

[2]青木昌彥，安藤晴彥．模塊時(shí)代：新產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的本質(zhì)[M]．上海：上海遠(yuǎn)東出版社，2003．

篇4

品牌是消費(fèi)者認(rèn)識(shí)企業(yè)與產(chǎn)品的一種依據(jù)：是為企業(yè)創(chuàng)造持續(xù)、穩(wěn)定、獨(dú)有的有形和無(wú)形利益的手段；是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的載體；是企業(yè)通過(guò)產(chǎn)品、服務(wù)與消費(fèi)者建立的需企業(yè)主動(dòng)追求和維護(hù)的一種信賴關(guān)系。品牌在市場(chǎng)上的良好銷售表現(xiàn)及與消費(fèi)者建立的一種較為穩(wěn)定的關(guān)系，便逐漸積累為品牌資產(chǎn)。品牌資產(chǎn)是企業(yè)的一種最有價(jià)值的資產(chǎn)。近年來(lái)，全球品牌戰(zhàn)略受到了世界知名企業(yè)的廣泛關(guān)注。未來(lái)國(guó)際貿(mào)易已是質(zhì)量與品牌的競(jìng)爭(zhēng)，特別是加入WTO，應(yīng)盡快樹立品牌經(jīng)營(yíng)的新理念。首先，要看到加入WTO，我國(guó)企業(yè)品牌經(jīng)營(yíng)已進(jìn)入一個(gè)全球化領(lǐng)域。國(guó)外跨國(guó)公司與知名品牌大舉進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已是不爭(zhēng)事實(shí)。我國(guó)知名品牌面臨國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的壓力加大，不少傳統(tǒng)與創(chuàng)新品牌由于缺乏保護(hù)意識(shí)，正面臨著商標(biāo)被搶注、反傾銷與“綠色壁壘”的沖擊。因此，迫切需要將品牌戰(zhàn)略放到全球更大范圍來(lái)認(rèn)識(shí)。其次，要看到全球化品牌經(jīng)營(yíng)，是一個(gè)學(xué)習(xí)和運(yùn)用WTO法律規(guī)則的重要組成部分。品牌經(jīng)營(yíng)是運(yùn)用WTO法規(guī)及國(guó)際商標(biāo)、專利、反不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)等法律措施對(duì)品牌保護(hù)的具體體現(xiàn)。第三，要看到全球化的品牌戰(zhàn)略，需要不斷對(duì)品牌質(zhì)量、技術(shù)與信譽(yù)提升，確立運(yùn)用科技創(chuàng)新來(lái)不斷發(fā)展品牌、保護(hù)品牌的思路。

二、構(gòu)建企業(yè)品牌運(yùn)行機(jī)制

WTO條件下，加快企業(yè)經(jīng)營(yíng)體制改革，盡快建立現(xiàn)代企業(yè)制度，是企業(yè)實(shí)施品牌經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的根本前提。構(gòu)建適合企業(yè)品牌經(jīng)營(yíng)的經(jīng)營(yíng)合理體制，是企業(yè)品牌得以健康有序發(fā)展的根本保證。首先，在企業(yè)管理體系中設(shè)專門負(fù)責(zé)品牌經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與規(guī)劃的副總(也可由總經(jīng)理兼任)。負(fù)責(zé)進(jìn)行企業(yè)品牌經(jīng)營(yíng)的總體戰(zhàn)略與謀劃，企業(yè)品牌經(jīng)營(yíng)狀況的好壞，績(jī)效直接由其向董事會(huì)負(fù)責(zé)。其次，實(shí)行品牌經(jīng)理負(fù)責(zé)制或品牌區(qū)域經(jīng)理負(fù)責(zé)制。前者是指在施行品牌經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的企業(yè)中，有專門的品牌經(jīng)理直接負(fù)責(zé)某一所有的品牌的經(jīng)營(yíng)。如寶潔公司的三大洗發(fā)水――飄柔、潘婷、海飛絲各有三位專門的品牌經(jīng)理負(fù)責(zé)；后者則為施行單一品牌的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中，把全球或全國(guó)的銷售市場(chǎng)劃分為各個(gè)區(qū)域，每個(gè)區(qū)域設(shè)一個(gè)區(qū)域經(jīng)理，由其負(fù)責(zé)該區(qū)域所有品牌的經(jīng)營(yíng)。這兩種方法的特點(diǎn)是組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、責(zé)任明確、易于績(jī)效考評(píng)，并且能夠調(diào)動(dòng)與發(fā)揮的品牌經(jīng)理的積極性與主動(dòng)性。第三，在企業(yè)管理體制中設(shè)置品牌經(jīng)營(yíng)監(jiān)督，評(píng)價(jià)、反饋部門，企業(yè)通過(guò)對(duì)市場(chǎng)的調(diào)研與分析，初步進(jìn)行各品牌經(jīng)理經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)優(yōu)劣等狀況的考核，通過(guò)對(duì)品牌市場(chǎng)份額、定期的考核與監(jiān)督，并及時(shí)收集反饋意見(jiàn)，以便進(jìn)一步改正和完善。最后，建立并形成適應(yīng)企業(yè)品牌經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的企業(yè)文化，凝聚員工形成品牌意識(shí)與觀念，爭(zhēng)做“名牌企業(yè)員工”，開展“名牌企業(yè)活動(dòng)”。使品牌戰(zhàn)略深入人心。

三、打造“本土化”國(guó)際品牌

實(shí)施品牌“本土化”戰(zhàn)略，能夠充分運(yùn)用境外法保護(hù)品牌的合法權(quán)益。打造“本土化”國(guó)際品牌，可以取得國(guó)外消費(fèi)者對(duì)企業(yè)和產(chǎn)品的信任，通過(guò)在當(dāng)?shù)厣a(chǎn)、銷售，有效消除貿(mào)易保護(hù)和消費(fèi)排外行為；能夠享受當(dāng)?shù)貒?guó)法律規(guī)定的種種優(yōu)惠條件，受到當(dāng)?shù)胤杀Ｗo(hù)。美國(guó)有關(guān)法律規(guī)定，一件產(chǎn)品中有50％以上部件由美國(guó)創(chuàng)造，那么這種產(chǎn)品就可視為美國(guó)產(chǎn)品，不受美國(guó)進(jìn)口法律的限制，為此，日本的一些企業(yè)研究美國(guó)這一法律法規(guī)后，采取主要產(chǎn)品部件由美國(guó)企業(yè)生產(chǎn)的方法，創(chuàng)造出“美國(guó)創(chuàng)造”的日本品牌。入世后，我國(guó)企業(yè)與品牌產(chǎn)品將更快地“走出去”，保護(hù)品牌還需要直接運(yùn)用境外法加強(qiáng)對(duì)品牌的保護(hù)，運(yùn)用法律程序保護(hù)品牌國(guó)外經(jīng)濟(jì)效益。我們的企業(yè)應(yīng)確立起強(qiáng)烈的“本土化”國(guó)際品牌戰(zhàn)略思想，依據(jù)境外法保護(hù)品牌，使企業(yè)全球化品牌競(jìng)爭(zhēng)力更強(qiáng)。

四、注意域名注冊(cè)

企業(yè)應(yīng)高度重視域名的保護(hù)，及時(shí)申請(qǐng)自己的域名，對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)而言，特別是知名企業(yè)和有著名商標(biāo)的企業(yè)，應(yīng)高度重視域名的注冊(cè)。全面了解、熟知Internet網(wǎng)這一新生事物的作用及潛在的巨大商業(yè)價(jià)值，按照我國(guó)“先申請(qǐng)先注冊(cè)”原則，企業(yè)應(yīng)盡快把自己的名稱和商標(biāo)注冊(cè)為域名，作到未雨綢繆，以保護(hù)這一重要的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，否則將會(huì)作出高昂的代價(jià)。如北京亞都公司的域名被香港某公司搶住，卻要亞都公司每手向其交付1.5萬(wàn)美元的勝用費(fèi)，而國(guó)內(nèi)域名注冊(cè)費(fèi)用僅需1500元人民幣，兩者相差甚遠(yuǎn)，而由此導(dǎo)致的國(guó)際市場(chǎng)份額減少的間接損失更是難以估量。據(jù)國(guó)際商標(biāo)評(píng)估公司在網(wǎng)上的消息，目前進(jìn)網(wǎng)的世界知名品牌商標(biāo)評(píng)估價(jià)值在10億美元以上的有60個(gè)。而我們一些企業(yè)尚未認(rèn)識(shí)WTO與網(wǎng)絡(luò)品牌經(jīng)營(yíng)與法律保護(hù)的重要性，使得有些品牌企業(yè)與網(wǎng)絡(luò)名牌相距甚遠(yuǎn)，不少知名品牌在網(wǎng)絡(luò)上被侵權(quán)，從而使這些品牌企業(yè)丟失網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)空間，為了防止他人搶住，國(guó)家商標(biāo)局只好將42件未在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)信息中心進(jìn)行域名注冊(cè)的我國(guó)馳名商標(biāo)，以中心的名義在該名下進(jìn)行了注冊(cè)。因此，培育企業(yè)網(wǎng)絡(luò)品牌加強(qiáng)法律對(duì)品牌的保護(hù)，企業(yè)要看到網(wǎng)絡(luò)品牌在全球化商務(wù)中的主導(dǎo)作用，注意網(wǎng)上創(chuàng)牌。有關(guān)方面要盡快完善法制，填補(bǔ)法律空白，認(rèn)真解決網(wǎng)絡(luò)立法與網(wǎng)絡(luò)發(fā)展不相適應(yīng)、法律法規(guī)嚴(yán)重滯后等問(wèn)題，以保證網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)有法可依，有章可循。

篇5

EA成功將由公司和業(yè)務(wù)線經(jīng)理理解、遲遲和實(shí)現(xiàn)架構(gòu)的程度決定。到2007年為止，15%的EA核心團(tuán)隊(duì)從IT組織的管理結(jié)構(gòu)中轉(zhuǎn)移出，直接向企業(yè)戰(zhàn)略或者企業(yè)變更管理部門報(bào)告。2007年之前，40%的企業(yè)架構(gòu)設(shè)計(jì)師將在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略或者流程工程方面擁有主要專家技能。

完美主義是最大的敵人。這個(gè)眾所周知的信條必須被每個(gè)企業(yè)架構(gòu)設(shè)計(jì)師深刻理解。在關(guān)于EA團(tuán)隊(duì)的研究中，我們常?？吹剿麄兠允г诩?xì)節(jié)中，失去了對(duì)總體結(jié)構(gòu)的預(yù)測(cè)能力。企業(yè)架構(gòu)設(shè)計(jì)師常常被來(lái)自用戶的大量的細(xì)節(jié)需求所驅(qū)動(dòng)，這些用戶希望EA團(tuán)隊(duì)作為工程組織工作。在他們決定實(shí)現(xiàn)時(shí)，與他們作為工程師的主要訓(xùn)練一致，很多企業(yè)架構(gòu)設(shè)計(jì)師非常愿意提供這方面的幫助。他們經(jīng)理的實(shí)現(xiàn)完美的模型，在所有可能的細(xì)節(jié)層次上，對(duì)于所有的觀眾而言。企業(yè)架構(gòu)設(shè)計(jì)師常?？浯笏麄兊臓顟B(tài)，方法是通過(guò)成功、顯示特定項(xiàng)目的能力、以及設(shè)定未來(lái)細(xì)節(jié)問(wèn)題解決的障礙。企業(yè)架構(gòu)設(shè)計(jì)師必須記住他們的主要目標(biāo)不僅是作為工程中心，而且要為企業(yè)戰(zhàn)略決策制訂提供現(xiàn)實(shí)的、環(huán)境的基礎(chǔ)，并且提供跨企業(yè)的實(shí)現(xiàn)一致性。

很多EA團(tuán)隊(duì)驅(qū)動(dòng)自身到總體的詳細(xì)視圖中，方法是通過(guò)錯(cuò)誤地嘗試從開始就完全移植模型的完美“地圖”。為“完整性”而奮斗可能導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)在實(shí)際任務(wù)上偏離方向。雖然很多完美完整的模型中有很多的屬性，這些屬性很少可以幫助架構(gòu)設(shè)計(jì)師鑒別從何處開始，或者決定何時(shí)完結(jié)。高水平的模型分類學(xué)在使用時(shí)可以作為澄清架構(gòu)思維的工具。不幸的是，他們可能導(dǎo)致大的、包容一切的EA努力，這種努力在失敗以前幾乎毫無(wú)意義。

正如業(yè)務(wù)需求可能驅(qū)動(dòng)EA努力一樣，業(yè)務(wù)需求應(yīng)該驅(qū)動(dòng)流程，這種流程是由EA開發(fā)的。這些流程必須考慮業(yè)務(wù)文化問(wèn)題，以及業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)。

卓越架構(gòu)團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)

1.解釋架構(gòu)努力將是不斷進(jìn)行的過(guò)程，而不是單一的事件。早期的結(jié)果將不會(huì)是完全包括，或者完全詳細(xì)的。團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生了架構(gòu)文檔，作為建立的基礎(chǔ)。

2.通過(guò)鑒別“閃電戰(zhàn)工程”所需的組成部分，確定優(yōu)先級(jí)，通過(guò)致力于這些領(lǐng)域得出結(jié)果。

3.他們?cè)u(píng)估標(biāo)準(zhǔn)化和文化對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)規(guī)則水平，不允許EA設(shè)定于不現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)。

JustInTime：只涉及最需要的部分

企業(yè)需要必須首先通過(guò)公共需求圖景（CRV）定義，但概念架構(gòu)必須被開發(fā)。只有當(dāng)這些先決條件已經(jīng)滿足后，架構(gòu)團(tuán)隊(duì)才應(yīng)該專注于詳細(xì)的架構(gòu)模型開發(fā)。最佳實(shí)踐是，EA的努力首先致力于對(duì)業(yè)務(wù)最關(guān)鍵的模型。兩個(gè)主要的檢驗(yàn)可以用來(lái)為工作排定優(yōu)先級(jí)，現(xiàn)實(shí)架構(gòu)努力的早期結(jié)果：

最高優(yōu)先級(jí)應(yīng)該給予那些直接與戰(zhàn)略機(jī)會(huì)有關(guān)的模型，正如CRV驅(qū)動(dòng)的早期分析所顯示。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和低水平細(xì)節(jié)之間的“戰(zhàn)略契合”應(yīng)該是業(yè)務(wù)架構(gòu)設(shè)計(jì)師和LOB經(jīng)理的共同任務(wù)。第二個(gè)檢驗(yàn)鑒別已經(jīng)很好定義和標(biāo)準(zhǔn)化的架構(gòu)模型，即使還沒(méi)有完全宣布?，F(xiàn)存的規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)可能需要澄清、修改、再工程，但是至少已經(jīng)應(yīng)該可以在現(xiàn)實(shí)世界中被檢驗(yàn)。其優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)被理解，執(zhí)行個(gè)人已經(jīng)被檢驗(yàn)來(lái)處理這些問(wèn)題。如果這些規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)仍然有價(jià)值，增加的移植努力應(yīng)該得到更早的結(jié)果。

作為一個(gè)例子，正在進(jìn)行全球市場(chǎng)擴(kuò)張的公司對(duì)于以下要素有較強(qiáng)的需求，包括：通用全球通訊環(huán)境、跨區(qū)域協(xié)同和知識(shí)管理。關(guān)注于全球整合標(biāo)準(zhǔn)、信息政策和協(xié)同工具的EA努力客戶很快表現(xiàn)出業(yè)務(wù)價(jià)值。公司通過(guò)在在同樣的地理區(qū)域購(gòu)買相關(guān)業(yè)務(wù)公司來(lái)增長(zhǎng)收入，他們可能從跨業(yè)務(wù)協(xié)同的客戶管理和目標(biāo)市場(chǎng)中獲益。EA模型開發(fā)戰(zhàn)略應(yīng)該首先關(guān)注信息管理、整合、CRM和企業(yè)分析相關(guān)的問(wèn)題。其他的領(lǐng)域擁有比較少的優(yōu)先級(jí)。

有些現(xiàn)存的實(shí)現(xiàn)可能已經(jīng)表示出了公司內(nèi)的事實(shí)標(biāo)準(zhǔn)。很多年的系統(tǒng)投資導(dǎo)致很多公司創(chuàng)建了“工程平臺(tái)”，這些平臺(tái)嚴(yán)格文檔化、經(jīng)過(guò)壓力測(cè)試并且在嚴(yán)格的管理規(guī)則下升級(jí)。架構(gòu)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該通過(guò)快速將這些管理規(guī)則放置于EA雨傘之下。通過(guò)在一些領(lǐng)域快速產(chǎn)生結(jié)果，識(shí)別和包括現(xiàn)存的最佳實(shí)踐，架構(gòu)團(tuán)隊(duì)強(qiáng)調(diào)EA努力，并將之作為可以產(chǎn)生業(yè)務(wù)需求相關(guān)的可行結(jié)果的機(jī)會(huì)。EA努力成為了雙面的方法：持續(xù)實(shí)現(xiàn)已定義的架構(gòu)（通過(guò)轉(zhuǎn)換和EA保險(xiǎn)流程）；進(jìn)一步創(chuàng)建額外的、新的或者更多的擴(kuò)展模型。兩條路徑可以通過(guò)一致性和依賴性一起管理。

JustEnough：只為本公司服務(wù)

EA項(xiàng)目的文化和總體接受度驅(qū)動(dòng)了何時(shí)、何處以及多少EA模型詳細(xì)可以被引入。EA流程模型定義了每個(gè)模型的一些維度。最終取決于業(yè)務(wù)經(jīng)理實(shí)現(xiàn)的架構(gòu)順從度；他們將實(shí)現(xiàn)架構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)超出了他們認(rèn)為可能產(chǎn)生收益的點(diǎn)。因此，雖然EA團(tuán)隊(duì)可能感覺(jué)到有驅(qū)動(dòng)力要實(shí)現(xiàn)某個(gè)詳細(xì)，開發(fā)必備的詳細(xì)是不必要的，也可能導(dǎo)致達(dá)不到預(yù)期效果。

EA模型：ETA例子

我們鑒別了每個(gè)企業(yè)技術(shù)架構(gòu)（ETA）領(lǐng)域，架構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化的一些維度。鑒別列表的那些部分可能對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化每個(gè)部分有意義：

圖：企業(yè)ETA的5個(gè)維度

例如，一個(gè)激進(jìn)的企業(yè)公司可能沒(méi)有定義按照所有領(lǐng)域的配置水平定義標(biāo)準(zhǔn)。在此公司，標(biāo)準(zhǔn)方法的感知價(jià)值當(dāng)用創(chuàng)新和市場(chǎng)時(shí)間加權(quán)時(shí)是有問(wèn)題的。按照定義，業(yè)務(wù)模型確保了實(shí)驗(yàn)和文化反映的特定自有。即，合理的業(yè)務(wù)管理實(shí)際上再次發(fā)明了已經(jīng)存在的“輪子”。業(yè)務(wù)經(jīng)理通常同意：通用方法（如規(guī)則、技術(shù)）是必須的，將他們實(shí)現(xiàn)在某些領(lǐng)域，但卻沒(méi)有看到更多詳細(xì)規(guī)范的好處。

達(dá)到架構(gòu)詳細(xì)的正確水平常常是發(fā)現(xiàn)性的努力。缺乏細(xì)節(jié)成為了實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)時(shí)刻的可見(jiàn)障礙。很多公司看到這種需求，因此再次述諸EA努力。但是，“反架構(gòu)”的態(tài)度不會(huì)一夜間消失。成功的架構(gòu)團(tuán)隊(duì)逐步剝落反對(duì)情緒。關(guān)鍵點(diǎn)是，架構(gòu)設(shè)計(jì)師有時(shí)的失敗是由于他們解決的問(wèn)題是沒(méi)有人愿意提出的。但是通過(guò)關(guān)注對(duì)業(yè)務(wù)有價(jià)值的現(xiàn)實(shí)細(xì)節(jié)水平，EA努力在在面對(duì)業(yè)務(wù)和IT社區(qū)時(shí)保持可信度。

Just-Enough,Just-in-Time：風(fēng)險(xiǎn)

此方法不是沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)的，通過(guò)開發(fā)基于業(yè)務(wù)優(yōu)先級(jí)的模型，很容易過(guò)分最優(yōu)化“初生的”模型，代價(jià)是未來(lái)模型的高成本。以下要點(diǎn)非常重要：根據(jù)EA流程和在最高的細(xì)節(jié)水平上定義滿足整體論的早期模型，使最終結(jié)果很容易見(jiàn)到，同時(shí)可以取得企業(yè)水平的最優(yōu)化。

業(yè)務(wù)沖擊

篇6

中圖分類號(hào)：F276?7　文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A　文章編號(hào)：1007-1369(2007)2-0017-07

導(dǎo) 言

全球戰(zhàn)略，是指跨國(guó)公司從全球觀點(diǎn)出發(fā)，利用不同國(guó)家和地區(qū)的區(qū)位比較優(yōu)勢(shì)，把價(jià)值鏈上的各個(gè)環(huán)節(jié)和職能加以分散和配置，使它們有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，實(shí)行綜合一體化經(jīng)營(yíng)，努力降低生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本，以期獲得長(zhǎng)期、穩(wěn)定的全球競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)最大化的全球效率?？鐕?guó)公司在實(shí)施全球戰(zhàn)略的時(shí)候，據(jù)以考慮的是全球性的機(jī)遇、全球性的抉擇以及全球性的效果。一項(xiàng)全球性戰(zhàn)略的制定，意味著決策者不受任何民族的、國(guó)家的限制，不是簡(jiǎn)單地、孤立地考慮某一個(gè)特殊國(guó)家的市場(chǎng)和資源，而是通盤考慮整個(gè)世界市場(chǎng)和世界資源的分配。

然而，伴隨著“新高經(jīng)濟(jì)”時(shí)代的到來(lái)，跨國(guó)企業(yè)傳統(tǒng)的全球戰(zhàn)略管理模式受到嚴(yán)重的沖擊，跨國(guó)公司在運(yùn)用全球戰(zhàn)略時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)，簡(jiǎn)單的資源或原材料的全球配置已經(jīng)難以取得最佳效果，全球市場(chǎng)份額的擴(kuò)張不單純是產(chǎn)品的流動(dòng)，而演變成以產(chǎn)品為載體的專利與技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的擴(kuò)張，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的復(fù)雜程度也日益提高。如何增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力?如何對(duì)建立在傳統(tǒng)分工基礎(chǔ)上的全球價(jià)值鏈進(jìn)行管理?如何在新全球金融環(huán)境下謀求國(guó)別競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?這些問(wèn)題都是跨國(guó)公司實(shí)施全球戰(zhàn)略面臨的新挑戰(zhàn)。

模塊(Modularity)經(jīng)濟(jì)理論提供了一種可能的解決方法。這一理論指出，對(duì)于那些實(shí)力雄厚的、選擇全球戰(zhàn)略的跨國(guó)公司來(lái)講，選擇模塊經(jīng)濟(jì)有兩方面的含義：一是實(shí)現(xiàn)全球價(jià)值鏈各個(gè)模塊之間的時(shí)間同步j(luò)生，以期達(dá)到最優(yōu)化價(jià)值鏈配置；二是提高模塊化價(jià)值鏈對(duì)最終顧客的反應(yīng)速度，以期獲得最有價(jià)值顧客(Value Consumer)的青睞。模塊經(jīng)濟(jì)理論有著傳統(tǒng)分工理論無(wú)法比擬的優(yōu)勢(shì)，能夠處理大規(guī)模生產(chǎn)和個(gè)性化需求之間的矛盾。事實(shí)上，跨國(guó)公司實(shí)行全球戰(zhàn)略，其最終著力點(diǎn)在于謀求統(tǒng)一性、靈活性和有效性地享有資源和商品銷售全球統(tǒng)一調(diào)配；在于能最有效地使用資本、技術(shù)、人力和物力，達(dá)到全球一體化的效果；在于能使跨國(guó)企業(yè)比單國(guó)企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中略勝一籌。這就要求在靈活化產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造的背景下，跨國(guó)公司必須選擇合理的經(jīng)營(yíng)范式來(lái)貫徹全球戰(zhàn)略。經(jīng)濟(jì)學(xué)者的研究揭示了這一選擇是由其相對(duì)的組織效率決定的，例如，青木昌彥認(rèn)為，如果一種組織模式存在著一套決策機(jī)制能使其產(chǎn)生較其他組織模式更高的預(yù)期回報(bào)，就表明這種組織模式比其他組織模式更具效率；在模塊思想主導(dǎo)跨國(guó)公司的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造和整合的過(guò)程中，其核心之處是要確定系統(tǒng)的設(shè)計(jì)規(guī)則，并向各模塊個(gè)體進(jìn)行公布和傳播，各模塊個(gè)體在此規(guī)則的指導(dǎo)下，獨(dú)立地開展設(shè)計(jì)、制造活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)模塊化整合。青木昌彥認(rèn)為向模塊化發(fā)展的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)趨勢(shì)基本上可以看成是從事前的設(shè)計(jì)和生產(chǎn)的集中控制轉(zhuǎn)向分散化的創(chuàng)新，同時(shí)伴隨著更加靈活、更大眾化的設(shè)計(jì)規(guī)則(產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn))以及事后的競(jìng)爭(zhēng)性再集中。

由此可見(jiàn)，基于價(jià)值鏈分析方法的模塊經(jīng)濟(jì)理論是當(dāng)前理論界和實(shí)業(yè)部門亟待研究的重要課題。模塊經(jīng)濟(jì)理論作為當(dāng)前國(guó)際產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈發(fā)展的一種新形式，對(duì)此加以研究具有必要性和現(xiàn)實(shí)意義。

模塊經(jīng)濟(jì)：跨國(guó)公司全球戰(zhàn)略新視線

跨國(guó)公司是“世界經(jīng)濟(jì)的引擎”，是經(jīng)濟(jì)全球化的主要載體和科技全球化極其重要的驅(qū)動(dòng)力量。進(jìn)入新世紀(jì)，信息技術(shù)革命和技術(shù)創(chuàng)新對(duì)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略又提供了進(jìn)一步的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。在競(jìng)爭(zhēng)壓力的影響下，跨國(guó)公司面臨著內(nèi)部化還是外部化、專業(yè)化還是多元化的重要選擇。把握核心競(jìng)爭(zhēng)能力是作出正確選擇的關(guān)鍵。為此，跨國(guó)公司正積極以知識(shí)為基礎(chǔ)，靈活運(yùn)用模塊經(jīng)濟(jì)，系統(tǒng)整合全球市場(chǎng)和技術(shù)，實(shí)現(xiàn)全球生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)的轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)全球戰(zhàn)略意圖。

跨國(guó)公司的這種新模式在全球經(jīng)濟(jì)中的幾個(gè)產(chǎn)業(yè)中正日益普及。與以往相比，跨國(guó)公司汽車制造商在裝配工廠里所執(zhí)行的職能要少得多。裝配工人們把大量獨(dú)立部件裝配起來(lái)的大組件，也就是所謂的模塊，組裝到一起。這些模塊是供應(yīng)商們?cè)谕獾匾呀?jīng)預(yù)先裝配好的。在大眾汽車內(nèi)部，子公司已經(jīng)越過(guò)了部件制造的階段而轉(zhuǎn)向模塊和系統(tǒng)的組裝；模塊和系統(tǒng)如今是運(yùn)到裝配流水線的工廠中組裝的。模塊化組裝同樣促使了將裝配工廠建在供應(yīng)工廠附近，因?yàn)槟K越大，長(zhǎng)途運(yùn)輸也就越困難和昂貴，而且也更可能需要根據(jù)汽車下裝配線的順序即時(shí)運(yùn)輸(Just-in-time)。這種趨勢(shì)，反過(guò)來(lái)可能也推動(dòng)了地區(qū)性生產(chǎn)系統(tǒng)的形成。汽車制造商企圖控制(位于他們和最終消費(fèi)者之間的)價(jià)值鏈下端，他們迫使供應(yīng)商必須達(dá)到組裝者所定義的職能性目標(biāo)：制造或者組裝完整的模塊，而不是單一的部件；在質(zhì)量體系和生產(chǎn)制度的制訂過(guò)程中聽(tīng)取組裝者的意見(jiàn)?？紤]到外包所需的高額交易成本，裝配者拋棄了與大量供應(yīng)商保持公平的貿(mào)易關(guān)系的方式，轉(zhuǎn)而與精挑細(xì)選過(guò)的少數(shù)供應(yīng)商保持更緊密的關(guān)系。如今，模塊在到達(dá)最終裝配工程的卸貨碼頭的時(shí)候已經(jīng)組裝好了，隨時(shí)可以一下線就裝配到汽車上去。這意味著，供應(yīng)商的工廠里制造工人越來(lái)越多，而最終的裝配工廠里工人卻越來(lái)越少。隨著汽車制造商在裝配上做的事情越來(lái)越少，供應(yīng)商做的事情越來(lái)越多。根據(jù)一項(xiàng)評(píng)估的結(jié)果，一輛汽車的價(jià)值中有70％包括在僅僅15個(gè)模塊中。如果模塊化的趨勢(shì)繼續(xù)下去，將來(lái)的供應(yīng)商會(huì)向汽車制造者們提供整組聯(lián)系在一起的模塊，也就是所謂的模塊系統(tǒng)。如他們將能夠像供應(yīng)一個(gè)完整的內(nèi)部系統(tǒng)那樣供應(yīng)一個(gè)由座位、內(nèi)部裝飾、車頂棚、儀表板和司機(jī)座艙構(gòu)成的模塊。

頂級(jí)的跨國(guó)公司供應(yīng)商們買下二流的供應(yīng)商，以獲得供應(yīng)模塊和系統(tǒng)所需要的更加廣泛的能力。這之所以能成為現(xiàn)實(shí)，是因?yàn)槟K化在價(jià)值鏈上創(chuàng)造了自然的突破口，便利了供應(yīng)商的一體化。然而，很大程度上模塊化同樣也能作為一個(gè)內(nèi)部戰(zhàn)略來(lái)實(shí)現(xiàn)，比如，在現(xiàn)實(shí)經(jīng)營(yíng)中，模塊經(jīng)濟(jì)的創(chuàng)始國(guó)利用自己的金融實(shí)力和物流能力，將標(biāo)準(zhǔn)使用者生產(chǎn)的模塊式的產(chǎn)品(比如在汽車、飛機(jī)和IT產(chǎn)業(yè))在全球范圍內(nèi)，以最短的時(shí)間實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈，并從中獲利。模塊經(jīng)濟(jì)操作者強(qiáng)調(diào)以建立和發(fā)展產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)為主線，在經(jīng)濟(jì)全球化中將產(chǎn)品分解為不同的模塊，在資源能夠最佳組合的地方從事生產(chǎn)和組合，這一過(guò)程體現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)和模塊生產(chǎn)者之間的雙贏關(guān)系，同時(shí)也體現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)對(duì)于模塊生產(chǎn)者的全方位控制。

由此可見(jiàn)，在當(dāng)今這樣競(jìng)爭(zhēng)全球化的世界經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，推行全球戰(zhàn)略(參見(jiàn)圖1)，就要求將各

種職能行為，不僅僅是生產(chǎn)，還包括研究和開發(fā)、營(yíng)銷和財(cái)務(wù)等，安排到具有比較優(yōu)勢(shì)的國(guó)家和地區(qū)，在母公司的通盤協(xié)調(diào)下，進(jìn)行綜合專業(yè)化與協(xié)作化的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。跨國(guó)公司以高新科技為基礎(chǔ)，利用自己掌握的強(qiáng)大信息網(wǎng)絡(luò)，以產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)和全新的商業(yè)游戲規(guī)則為核心，控制、整合了全球的資源，使得產(chǎn)品在其最能被有效生產(chǎn)出來(lái)的地方，以模塊方式進(jìn)行組合，最終創(chuàng)造出全球價(jià)值。這一生產(chǎn)架構(gòu)中，標(biāo)準(zhǔn)和游戲規(guī)則的制訂掌握在極少數(shù)國(guó)家手中，而大多數(shù)生產(chǎn)者則以模塊生產(chǎn)的形式，實(shí)現(xiàn)和落實(shí)著這些標(biāo)準(zhǔn)。在這個(gè)架構(gòu)中，標(biāo)準(zhǔn)和游戲規(guī)則的重要性是不言而喻的，它能夠確保制訂者的根本利益，但與此同時(shí)，標(biāo)準(zhǔn)的使用和落實(shí)者，也可以通過(guò)產(chǎn)品模塊的生產(chǎn)與組合獲益，形成雙贏，這在過(guò)去是沒(méi)有的。全球戰(zhàn)略與模塊經(jīng)濟(jì)各自的本質(zhì)

跨國(guó)公司選擇運(yùn)用模塊經(jīng)濟(jì)，實(shí)施全球戰(zhàn)略，是其謀求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)最大化的必然需求，其外部驅(qū)動(dòng)力就是：全球經(jīng)濟(jì)一體化、科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步、各國(guó)對(duì)經(jīng)濟(jì)干預(yù)的減少和交易成本的降低。其內(nèi)部驅(qū)動(dòng)力是隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的變化而變化的，利益最大化的根本原則要求企業(yè)的每一個(gè)模塊化組織或模塊化簇群都要直接對(duì)市場(chǎng)需求的變化作出反應(yīng)，而不是通過(guò)科層方式的一系列企業(yè)內(nèi)部的命令對(duì)市場(chǎng)作出反應(yīng)，從而謀求價(jià)值鏈優(yōu)化，獲得最可持續(xù)的利潤(rùn)。

1．適應(yīng)全球價(jià)值戰(zhàn)略，模塊化價(jià)值鏈

全球戰(zhàn)略下的價(jià)值鏈選擇是多樣的，模塊化使大型設(shè)計(jì)的不同部分可以同時(shí)進(jìn)行設(shè)計(jì)，因此，跨國(guó)公司為實(shí)現(xiàn)全球戰(zhàn)略，可以運(yùn)用模塊經(jīng)濟(jì)原理，將其價(jià)值創(chuàng)造體系分為一系列模塊組合體，在這種體系下，跨國(guó)公司一般不拘泥于原有的供應(yīng)商和承銷商。在生產(chǎn)集成產(chǎn)品時(shí)，跨國(guó)公司可以最優(yōu)選擇供應(yīng)商、構(gòu)建高效供應(yīng)鏈，這樣，就有可能在通用的標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)約束下，實(shí)現(xiàn)最大的收益和最小的成本。模塊經(jīng)濟(jì)的生產(chǎn)不需要長(zhǎng)期的合作關(guān)系，也就沒(méi)有必要為此而支付相應(yīng)的管理成本。相反，與原有供應(yīng)商合作所具有的溝通便捷和鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，或者由于具有共同溝通規(guī)則而減少技術(shù)問(wèn)題爭(zhēng)端的優(yōu)點(diǎn)，卻應(yīng)該是實(shí)現(xiàn)模塊經(jīng)濟(jì)的企業(yè)必須考慮的。圍繞著產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)在全球有效配置資源，形成標(biāo)準(zhǔn)控制下的產(chǎn)品模塊生產(chǎn)與組合，標(biāo)準(zhǔn)制定者在完成產(chǎn)品價(jià)值鏈的全過(guò)程中，在與模塊生產(chǎn)者的分工中，最終完成以雙贏為基礎(chǔ)的控制。這一雙贏的控制在生產(chǎn)的總架構(gòu)和全過(guò)程中，在產(chǎn)品的零部件模塊生產(chǎn)及控制產(chǎn)品的“軟件”的制訂過(guò)程中貫徹始終。在模塊經(jīng)濟(jì)中，跨國(guó)公司更有動(dòng)力不斷地選擇新的供應(yīng)鏈，并且只是進(jìn)行短期的合作。這些選擇刺激了市場(chǎng)厚度的增加，反過(guò)來(lái)，市場(chǎng)厚度的增加也為模塊企業(yè)選擇相應(yīng)的供應(yīng)商創(chuàng)造了條件，形成了互動(dòng)的相互促進(jìn)機(jī)制。通過(guò)對(duì)全球供應(yīng)鏈進(jìn)行選擇的理性分析，可以重新定義價(jià)值鏈邊界，去除無(wú)效的低端環(huán)節(jié)，營(yíng)造核心價(jià)值，在全球較量中贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。模塊化組織價(jià)值鏈的特點(diǎn)如表1所示。

2．適應(yīng)全球組織戰(zhàn)略，攫取模塊效率

模塊具有自組織、柔性特點(diǎn)，尤其是獨(dú)立地面對(duì)日益復(fù)雜的全球客戶需求方面。并且，這樣的組織功能全面、市場(chǎng)厚度更大。在各種突發(fā)的信用危機(jī)、金融危機(jī)的沖擊下，仍然能夠保持穩(wěn)定性，跨國(guó)公司只要將不穩(wěn)定的價(jià)值模塊去除或重整，就可以對(duì)組織功能進(jìn)行再造，這就極大地降低了企業(yè)改造成本。事實(shí)上，最有效率的模塊集群化的網(wǎng)絡(luò)組織模式是在“市場(chǎng)機(jī)制作用”下發(fā)揮作用的，隨著市場(chǎng)厚度越來(lái)越大，市場(chǎng)進(jìn)入越來(lái)越容易，對(duì)大型企業(yè)越發(fā)地構(gòu)成了威脅，尤其是對(duì)于既生產(chǎn)模塊產(chǎn)品又對(duì)模塊產(chǎn)品進(jìn)行整合的系統(tǒng)制造商而言。我國(guó)學(xué)者雷如橋等人結(jié)合企業(yè)的實(shí)力、規(guī)模以及區(qū)位等因素，對(duì)跨國(guó)公司組織模式效率進(jìn)行了比較，結(jié)果如表2所示。

從以上對(duì)三種組織模式效率的比較可以得出，模塊的網(wǎng)絡(luò)組織模式效率是最高的，實(shí)現(xiàn)了模塊經(jīng)濟(jì)的企業(yè)的整個(gè)價(jià)值鏈在信息、決策、財(cái)務(wù)和運(yùn)作等方面與傳統(tǒng)企業(yè)而言是不同的，比如，許多企業(yè)組織(參見(jiàn)表3)并不是自己開發(fā)新技術(shù)，而是選擇市場(chǎng)上已有的技術(shù)。模塊組織則傾向于最優(yōu)整合，從組織的知識(shí)轉(zhuǎn)移或編碼角度來(lái)看，這是非常有利的，因?yàn)樵谌蚍秶鷥?nèi)組織采購(gòu)、生產(chǎn)和銷售需要有效的溝通，要求能夠充分利用已有知識(shí)或規(guī)則，盡可能快速地直接進(jìn)行編碼，以使組織內(nèi)各個(gè)部門之間消息溝通快速，實(shí)現(xiàn)技術(shù)領(lǐng)先或產(chǎn)品的市場(chǎng)領(lǐng)先。

3．適應(yīng)全球成本戰(zhàn)略，贏得模塊利潤(rùn)

模塊促進(jìn)了跨國(guó)公司合理價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的形成，降低了創(chuàng)新的交易費(fèi)用(參見(jiàn)圖2)。信息交換的標(biāo)準(zhǔn)化結(jié)構(gòu)，使得跨國(guó)公司不同模塊間的組合或分立更為簡(jiǎn)便。多種模塊的架構(gòu)使得在不同層次進(jìn)行調(diào)整的創(chuàng)新行為只需要遵循不同的統(tǒng)一原則，可以大大縮短創(chuàng)新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)周期，微軟的經(jīng)驗(yàn)顯示，這一周期在系統(tǒng)軟件研發(fā)過(guò)程中大約可以縮短36％，在工業(yè)應(yīng)用軟件研發(fā)過(guò)程中大約可以縮短52％。由于在產(chǎn)品研發(fā)上存在著很高的不確定性，讓幾個(gè)小單位對(duì)個(gè)別模塊的革新同時(shí)展開競(jìng)爭(zhēng)，雖然會(huì)出現(xiàn)資源的重復(fù)投入，但在整體上對(duì)社會(huì)來(lái)說(shuō)是有效的。這也體現(xiàn)了創(chuàng)新的價(jià)值創(chuàng)造功能。

此外，模塊促進(jìn)了創(chuàng)新的多樣性，更有利于企業(yè)降低研發(fā)成本，跨國(guó)公司通過(guò)模塊運(yùn)作，按照統(tǒng)一組織原則不斷細(xì)分的特點(diǎn)使得創(chuàng)新的線索更易發(fā)現(xiàn)，這有利于創(chuàng)造多種多樣的新產(chǎn)品。在以“求新、求快、個(gè)性化”為時(shí)代特征的全球競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代背景下，這無(wú)疑是順應(yīng)產(chǎn)品或服務(wù)的結(jié)構(gòu)功能復(fù)雜化以及消費(fèi)多樣化的必然趨勢(shì)。同時(shí)，跨國(guó)公司為實(shí)現(xiàn)模塊經(jīng)濟(jì)，就必然要重新思考當(dāng)前流行的業(yè)務(wù)外包戰(zhàn)略，進(jìn)而通過(guò)價(jià)值模塊的營(yíng)造和升級(jí)來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的最高價(jià)值結(jié)構(gòu)調(diào)整和升級(jí)。

以上研究說(shuō)明，跨國(guó)公司沒(méi)有必要面面俱到，在生產(chǎn)價(jià)值鏈的技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品制造和市場(chǎng)營(yíng)銷三大環(huán)節(jié)中，跨國(guó)公司更多的是“抓兩頭”，即緊緊抓住技術(shù)創(chuàng)新、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的制訂和推廣、新產(chǎn)品的開發(fā)和升級(jí)，同時(shí)控制產(chǎn)品銷售渠道。非核心職能，如生產(chǎn)過(guò)程中的勞動(dòng)密集型部分、不太復(fù)雜的產(chǎn)品裝配、產(chǎn)品分銷的物流組織等則可以外包到低成本地區(qū)。其次，跨國(guó)公司應(yīng)該在全球范圍內(nèi)模塊化地進(jìn)行研究與開發(fā)合作，以提高技術(shù)創(chuàng)新效率。研究分散化意味著跨國(guó)公司體系將自己的發(fā)明能力與東道國(guó)的技術(shù)力量結(jié)合在一起，創(chuàng)造了更多的技術(shù)，增強(qiáng)了跨國(guó)公司的技術(shù)創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。再次，實(shí)行“歸核化”模塊運(yùn)作，把公司的業(yè)務(wù)歸攏到最具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的行業(yè)上，把經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)放在核心行業(yè)價(jià)值鏈中本身優(yōu)勢(shì)最大的環(huán)節(jié)上，強(qiáng)調(diào)核心能力的培育、維護(hù)和發(fā)展，通過(guò)實(shí)施戰(zhàn)略性外包以擴(kuò)大公司的差異性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以達(dá)到“將特定的活動(dòng)部署在最合適的地方”的戰(zhàn)略部署。

全球戰(zhàn)略與模塊經(jīng)濟(jì)：跨國(guó)公司

在中國(guó)的應(yīng)用及其特點(diǎn)

模塊經(jīng)濟(jì)是高新科技條件下的產(chǎn)物，它更是一種適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化競(jìng)爭(zhēng)的生產(chǎn)模式(方式)?？梢哉f(shuō)傳統(tǒng)的全球戰(zhàn)略是內(nèi)部化的產(chǎn)物，基于模塊經(jīng)濟(jì)理論下的全球戰(zhàn)略則是經(jīng)濟(jì)全球化的必然結(jié)果?；谀K經(jīng)濟(jì)的跨國(guó)生產(chǎn)體系的突出特征是跨國(guó)界企業(yè)之間的非股權(quán)合作關(guān)系，使價(jià)值創(chuàng)造

過(guò)程的很大一部分都在主導(dǎo)企業(yè)之外完成，甚至整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)功能都可以通過(guò)外包的方式獲得，主導(dǎo)企業(yè)出現(xiàn)“虛擬化”和產(chǎn)權(quán)控制一定程度的弱化。但由于核心模塊的作用，主導(dǎo)企業(yè)控制著銷售渠道、市場(chǎng)規(guī)則和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，價(jià)值的實(shí)現(xiàn)依然控制在主導(dǎo)企業(yè)手中。這種新型的跨國(guó)生產(chǎn)體系，給東亞地區(qū)尤其是中國(guó)的制造業(yè)帶來(lái)了新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。

在這種新型跨國(guó)生產(chǎn)體系發(fā)展的過(guò)程中，特別是20世紀(jì)90年代中期以來(lái)，中國(guó)迅速成為基于模塊低端的委托加工(OEM)基地。中國(guó)大陸以龐大的市場(chǎng)、低廉的成本、數(shù)量眾多的優(yōu)秀人才等有利條件成為全球新一輪產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的首選之地。中國(guó)的進(jìn)出口中出現(xiàn)加工貿(mào)易的比重、外資企業(yè)的比重越來(lái)越大的趨勢(shì)，而外資企業(yè)的進(jìn)出口中80％以上都與加工貿(mào)易有關(guān)。不管我們是否愿意，都要接受這樣一個(gè)事實(shí)，即在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)，通過(guò)進(jìn)入跨國(guó)公司的全球分工體系，成為委托加工的一環(huán)，并沿著其縱向分工體系向上攀登。到2008年，中國(guó)將很有可能成為委托加工型的“世界工廠”。中國(guó)制造業(yè)在物質(zhì)生產(chǎn)規(guī)模明顯擴(kuò)張的同時(shí)，仍將保持利潤(rùn)水平較低的特點(diǎn)，并因此限制了創(chuàng)新能力的提高。作為成長(zhǎng)中的全球制造業(yè)中心，在低工資水平的支持下，中國(guó)制造業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)會(huì)更加集中于部分傳統(tǒng)的勞動(dòng)密集型產(chǎn)品及高技術(shù)部門的組裝模塊業(yè)務(wù)方面。對(duì)置身于世界市場(chǎng)的中國(guó)產(chǎn)業(yè)來(lái)說(shuō)，要想在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和推廣一個(gè)日益復(fù)雜的產(chǎn)品系統(tǒng)方面獲得競(jìng)爭(zhēng)力，就需要用更少集中、更靈活的方式整合來(lái)自底層的創(chuàng)新和競(jìng)爭(zhēng)。

然而，不容忽視的是這種新型的跨國(guó)生產(chǎn)體系也給經(jīng)濟(jì)欣欣向榮的中國(guó)帶來(lái)了新的挑戰(zhàn)。人們知道，在經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換的分析中，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的差異決定著不同國(guó)家和地區(qū)在世界經(jīng)濟(jì)中的位置，高一個(gè)層次的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)幾乎可以完全控制低一個(gè)層次的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。頭腦的思維遠(yuǎn)快于生產(chǎn)過(guò)程的改進(jìn)，模塊生產(chǎn)者必然面臨承擔(dān)已有產(chǎn)品被迅速淘汰的風(fēng)險(xiǎn)(當(dāng)中國(guó)取代東亞其他國(guó)家和地區(qū)成為世界產(chǎn)品模塊的主要生產(chǎn)中心時(shí)，上述風(fēng)險(xiǎn)便會(huì)實(shí)際地呈現(xiàn)在中國(guó)的面前)，這樣的過(guò)程加大了后來(lái)者學(xué)習(xí)的成本。高技術(shù)的無(wú)形產(chǎn)業(yè)最終將控制有形的標(biāo)準(zhǔn)化的制造業(yè)產(chǎn)業(yè)，標(biāo)準(zhǔn)和游戲規(guī)則的制訂、貫徹將左右全世界產(chǎn)業(yè)的運(yùn)行，在經(jīng)濟(jì)全球化參與者的雙贏的過(guò)程中實(shí)現(xiàn)自己對(duì)于世界經(jīng)濟(jì)的控制。從另外的角度講，模塊經(jīng)濟(jì)給了標(biāo)準(zhǔn)制訂者以左右他國(guó)的力量。當(dāng)新標(biāo)準(zhǔn)提升后，標(biāo)準(zhǔn)的制訂者在選擇模塊生產(chǎn)區(qū)位上具有絕對(duì)的主動(dòng)權(quán)，他的喜好則會(huì)造成某些按照傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)建立的產(chǎn)業(yè)的衰退(如20世紀(jì)90年代的日本、今天的中國(guó)臺(tái)灣)和另一些按照新標(biāo)準(zhǔn)建立的產(chǎn)業(yè)的興起，從而在全球范圍按照自己的利益形成新的國(guó)際生產(chǎn)格局，完成控制，而某些國(guó)家將成為這種控制的犧牲品。模塊經(jīng)濟(jì)使得以美國(guó)為主的跨國(guó)公司成為經(jīng)濟(jì)全球化的主導(dǎo)，它以高新技術(shù)創(chuàng)新為基礎(chǔ)，以控制世界資源(人才、資金、稀缺的自然資源)的流向和經(jīng)濟(jì)產(chǎn)出(進(jìn)口、出口)的流向?yàn)槭侄?，以產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)和商業(yè)游戲規(guī)則的制訂來(lái)保證自己在世界經(jīng)濟(jì)中的根本利益，因而在經(jīng)濟(jì)全球化中獲得了最大的利益。在這個(gè)基礎(chǔ)上，全球的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重組，中國(guó)加入經(jīng)濟(jì)全球化的過(guò)程，正好是在這個(gè)背景下發(fā)生的，當(dāng)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)與商業(yè)游戲規(guī)則得到確定后，規(guī)模與成本便成為重要的因素，如何正確在模塊經(jīng)濟(jì)定位，如何作出正確的選擇，這恰恰是中國(guó)在今天必須要高度注意的。

結(jié)語(yǔ)及進(jìn)一步思考

篇7

在靜態(tài)視角業(yè)務(wù)層面上進(jìn)行作品開發(fā)的多數(shù)是那些較小的動(dòng)漫制作單位，有限的運(yùn)營(yíng)資本及較單一的人力結(jié)構(gòu)，使其僅能聚焦于某一動(dòng)漫作品的某些初級(jí)制作（如造型設(shè)計(jì)、內(nèi)容編排）。比如由個(gè)人興趣發(fā)起的漫畫工作室，工作人員的時(shí)間精力要投入到大量的繪畫制作工作當(dāng)中。這類工作室往往會(huì)沿著兩個(gè)路徑發(fā)展。

2.動(dòng)態(tài)業(yè)務(wù)層面——?jiǎng)∏榫€索發(fā)展

路徑之一是在動(dòng)態(tài)視角業(yè)務(wù)層面上，追求劇情線索發(fā)展。開發(fā)主體強(qiáng)調(diào)對(duì)自身作品劇情內(nèi)容、造型設(shè)計(jì)、場(chǎng)景設(shè)置等一系列作品元素進(jìn)行編排和創(chuàng)新，以內(nèi)容吸引觀眾從而延續(xù)所創(chuàng)作動(dòng)漫形象的市場(chǎng)生命力和影響力。如日本動(dòng)漫作品較多以漫畫連載的形式進(jìn)行長(zhǎng)期運(yùn)作，而作品原創(chuàng)作者會(huì)將繪畫制作外包給其他人員，自己專心于整個(gè)動(dòng)漫作品的劇情線索發(fā)展。事實(shí)上，任何文化作品的靈魂在于它的內(nèi)容，好的劇本、精彩的劇情會(huì)讓動(dòng)漫藝術(shù)形式更具文化魅力。這也是國(guó)內(nèi)觀眾對(duì)日、美經(jīng)典動(dòng)漫影視作品給予好評(píng)的關(guān)鍵原因。

3.靜態(tài)公司層面——路徑依賴擴(kuò)展

另一路徑是在靜態(tài)視角公司層面上，開發(fā)主體因從業(yè)慣性所強(qiáng)化的技術(shù)能力，而長(zhǎng)期習(xí)慣于特定形式動(dòng)漫作品的制作，開發(fā)團(tuán)隊(duì)會(huì)依賴既有資源和能力進(jìn)行公司層面的發(fā)展。如一些動(dòng)漫公司長(zhǎng)期運(yùn)用Flas形式進(jìn)行開發(fā)制作，F(xiàn)lash技術(shù)會(huì)成為公司擴(kuò)展其他業(yè)務(wù)的首選技術(shù)方案。由于學(xué)習(xí)曲線和知識(shí)積累效應(yīng)的存在，開發(fā)主體可能對(duì)于特定動(dòng)漫藝術(shù)形式的制作方法、工藝技巧日漸熟練，帶來(lái)經(jīng)驗(yàn)的積累和學(xué)習(xí)成本的降低，從而發(fā)展成專業(yè)化的制作公司為顧客提供特定技術(shù)服務(wù)。兩種戰(zhàn)略發(fā)展路徑并不相互隔離，更多的時(shí)候是相互交織、彼此協(xié)同的，也即開發(fā)團(tuán)隊(duì)同時(shí)完成作品的劇情創(chuàng)作和動(dòng)漫技術(shù)制作。

4.動(dòng)態(tài)公司層面——市場(chǎng)架構(gòu)擴(kuò)展

在動(dòng)態(tài)視角公司層面上，早期刊發(fā)的漫畫圖書會(huì)逐步被開發(fā)成動(dòng)畫連續(xù)劇、電影，甚至擴(kuò)展到其他的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域（玩具、主題樂(lè)園、游戲等），各業(yè)務(wù)領(lǐng)域向客戶群體傳遞的是本質(zhì)不同的客戶價(jià)值主張，開發(fā)具體業(yè)務(wù)的資源體系和業(yè)務(wù)流程截然不同，相匹配的盈利模式千差萬(wàn)別。公司對(duì)各類業(yè)務(wù)的整合是建立在動(dòng)漫資源跨行業(yè)領(lǐng)域整合利用的基礎(chǔ)之上，從而形成市場(chǎng)架構(gòu)的延伸和擴(kuò)展。國(guó)內(nèi)動(dòng)漫作品《喜羊羊與灰太郎》即沿著這一路徑，成為一部較成功的商業(yè)動(dòng)漫作品。而產(chǎn)業(yè)巨頭迪斯尼將企業(yè)定位在娛樂(lè)業(yè)，動(dòng)漫資源游走于各行業(yè)領(lǐng)域，給企業(yè)集團(tuán)帶來(lái)了空前的市場(chǎng)機(jī)遇?？梢钥闯?，由單一作品構(gòu)思向市場(chǎng)架構(gòu)擴(kuò)展的路徑選擇，是開發(fā)主體擴(kuò)大作品影響范圍、獲取績(jī)效回報(bào)的關(guān)鍵戰(zhàn)略決策。這一戰(zhàn)略路徑選擇伴隨著主體對(duì)資源能力的深度開發(fā)、創(chuàng)造性團(tuán)隊(duì)的自我成長(zhǎng)、作品內(nèi)容的系列延伸以及作品未來(lái)可能觸及的機(jī)會(huì)空間的拓展。正是開發(fā)主體的戰(zhàn)略選擇，逐步塑造著未來(lái)商業(yè)模式的構(gòu)型，進(jìn)而限定、擴(kuò)展或重構(gòu)商業(yè)模式所能給作品帶來(lái)的商業(yè)機(jī)會(huì)的規(guī)模和范圍。從這個(gè)角度來(lái)看，商業(yè)模式的設(shè)計(jì)、構(gòu)建、調(diào)節(jié)和創(chuàng)新的動(dòng)態(tài)過(guò)程，實(shí)際上是為企業(yè)既定戰(zhàn)略路徑選擇的實(shí)施過(guò)程擬定一種情境空間，從而為企業(yè)擴(kuò)大創(chuàng)造價(jià)值和獲取價(jià)值的機(jī)會(huì)和空間。

二、開發(fā)主體在動(dòng)漫商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中所扮演的角色

1.動(dòng)漫產(chǎn)業(yè)的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)視角及開發(fā)主體的角色

目前，國(guó)內(nèi)學(xué)者較多從動(dòng)漫產(chǎn)業(yè)層面與動(dòng)漫營(yíng)銷視角來(lái)分析國(guó)內(nèi)外各類動(dòng)漫作品商業(yè)化的成功或失敗經(jīng)驗(yàn)。雖然借鑒了諸多戰(zhàn)略管理、產(chǎn)業(yè)組織、制度經(jīng)濟(jì)、營(yíng)銷管理等學(xué)科的分析框架，從競(jìng)爭(zhēng)力提升、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化、組織網(wǎng)絡(luò)、價(jià)值鏈等視角為動(dòng)漫類企業(yè)提供了不少有實(shí)踐操作價(jià)值的見(jiàn)解。這些分析框架的既定前提、假設(shè)是企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的環(huán)境沒(méi)有出現(xiàn)快速轉(zhuǎn)變、企業(yè)間的交互關(guān)聯(lián)是靜態(tài)穩(wěn)定的，但忽略了企業(yè)本身在資源能力和發(fā)展路徑上存在的異質(zhì)性，同時(shí)也未預(yù)料到產(chǎn)業(yè)內(nèi)潛在的整合和分離的動(dòng)態(tài)趨勢(shì)。已有的分析工具和經(jīng)驗(yàn)更像是為企業(yè)提供一個(gè)多器械工具箱，而非解決企業(yè)特定問(wèn)題的操作指南。這種整合和分離的動(dòng)態(tài)趨勢(shì)給產(chǎn)業(yè)內(nèi)各參與主體全新的沖擊，迫使其重新考慮自身的角色、與其他參與者之間的關(guān)系。這勢(shì)必帶來(lái)一個(gè)難以繞開的問(wèn)題：在外部環(huán)境快速變化的情況下，動(dòng)漫作品開發(fā)者如何定位自身的角色和職能才能有效地動(dòng)態(tài)適應(yīng)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的動(dòng)蕩？根據(jù)Moore對(duì)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的界定——既定空間和時(shí)間框架下企業(yè)間以及與外部環(huán)境之間通過(guò)物質(zhì)、信息、價(jià)值和能量的循環(huán)流動(dòng)產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)、依存等相互作用從而構(gòu)成動(dòng)態(tài)的、具備高度自組織、自適應(yīng)和自調(diào)節(jié)能力的有機(jī)系統(tǒng)，動(dòng)漫作品開發(fā)主體所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境更像是一個(gè)生態(tài)圈，他需要與許多利益相關(guān)方進(jìn)行互動(dòng)、協(xié)同發(fā)展才能實(shí)現(xiàn)作品的商業(yè)價(jià)值。揚(yáng)西蒂和萊維恩基于企業(yè)在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的生態(tài)位，將企業(yè)劃分為三種角色：網(wǎng)絡(luò)核心型、支配主宰型和利基縫隙型。

（1）動(dòng)漫商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的網(wǎng)絡(luò)核心型企業(yè)。

網(wǎng)絡(luò)核心型企業(yè)是知識(shí)經(jīng)濟(jì)背景下價(jià)值生態(tài)網(wǎng)絡(luò)中的核心企業(yè)，以知識(shí)資本、人力資源和財(cái)務(wù)資源為運(yùn)營(yíng)的主要驅(qū)動(dòng)力，通過(guò)構(gòu)筑創(chuàng)意和編劇的創(chuàng)作平臺(tái)、作品的制作開發(fā)平臺(tái)、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理平臺(tái)、營(yíng)銷傳播和推廣平臺(tái)、人力資源管理平臺(tái)等一系列的功能性載體，吸引生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)其他成員參與到同一價(jià)值網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中，在動(dòng)態(tài)競(jìng)合過(guò)程中，開放和互動(dòng)地創(chuàng)造和提升產(chǎn)業(yè)生態(tài)價(jià)值。網(wǎng)絡(luò)核心型企業(yè)能夠協(xié)助系統(tǒng)中其他成員節(jié)約和降低成本，擴(kuò)大作品的傳播范圍和規(guī)模，提升作品的價(jià)值空間，從而增強(qiáng)生態(tài)系統(tǒng)整體的盈利能力。美國(guó)的迪斯尼和日本的東映動(dòng)畫正是網(wǎng)絡(luò)核心型企業(yè)的代表。

（2）動(dòng)漫商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的支配主宰型企業(yè)。

生態(tài)系統(tǒng)中一些具有優(yōu)勢(shì)資源（作品、品牌、渠道、制作條件等）的企業(yè)有機(jī)會(huì)成長(zhǎng)為支配主宰型企業(yè)，或產(chǎn)業(yè)中一些參與方憑借其優(yōu)勢(shì)在某些價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)上存在較強(qiáng)話語(yǔ)權(quán)。支配主宰型企業(yè)借助其在生態(tài)系統(tǒng)的關(guān)鍵生態(tài)位，最大限度地攫取價(jià)值。如作品的原創(chuàng)團(tuán)隊(duì)（劇情和形象開發(fā)）會(huì)對(duì)動(dòng)畫制作方施加壓力，以獲取自己設(shè)想的動(dòng)漫表現(xiàn)形式；電視頻道會(huì)對(duì)所播出動(dòng)畫作品的選擇、時(shí)段安排，甚至后期版權(quán)費(fèi)用支付有很強(qiáng)的談判優(yōu)勢(shì)；電影電視播出的審片機(jī)構(gòu)會(huì)對(duì)作品能否播出起到?jīng)Q定性影響。這些外部參與方所構(gòu)筑的規(guī)則框架，往往形成產(chǎn)業(yè)約束或政策管制，可能迫使動(dòng)漫作品開發(fā)主體被動(dòng)接受對(duì)其不利的交易條件。

（3）動(dòng)漫商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的利基縫隙型企業(yè)。

大量利基縫隙型企業(yè)構(gòu)成商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的主體，以其特色的細(xì)分市場(chǎng)定位或突出的技能優(yōu)勢(shì)創(chuàng)造價(jià)值。它們與網(wǎng)絡(luò)核心型企業(yè)和支配主宰型企業(yè)，以及它們彼此間，存在著廣泛的競(jìng)合和依賴關(guān)系，呈現(xiàn)出獨(dú)特的自適應(yīng)和進(jìn)化特征。大量的動(dòng)漫工作室、動(dòng)漫創(chuàng)作成員都是縫隙型個(gè)體，其受限于創(chuàng)意、資金、技術(shù)等條件，難以躍升為網(wǎng)絡(luò)核心型或支配主宰型企業(yè)。商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)視角提供了一個(gè)開放的、動(dòng)態(tài)的分析平臺(tái)，系統(tǒng)中異質(zhì)性企業(yè)扮演著不同的角色，基于前文所提出的動(dòng)漫作品開發(fā)主體所處的戰(zhàn)略發(fā)展態(tài)勢(shì)，著力考察動(dòng)漫影視作品開發(fā)主體在飾演不同角色、處于不同戰(zhàn)略發(fā)展態(tài)勢(shì)下，其構(gòu)筑商業(yè)模式的主要特征與功能機(jī)制。

2.不同戰(zhàn)略發(fā)展態(tài)勢(shì)和角色下開發(fā)主體構(gòu)筑商業(yè)模式的主要特征

對(duì)于商業(yè)模式的分析框架，在此借鑒學(xué)術(shù)界較公認(rèn)的Johnson等人提出的理論模型——商業(yè)模式是由存在相互依存關(guān)系的客戶價(jià)值主張、關(guān)鍵資源、關(guān)鍵流程及盈利模式四種構(gòu)件組成的，反映企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值和獲取價(jià)值的功能性活動(dòng)系統(tǒng)。基于該模型分析框架，對(duì)不同戰(zhàn)略發(fā)展態(tài)勢(shì)下，飾演不同角色的動(dòng)漫作品開發(fā)主體所構(gòu)筑的商業(yè)模式下的主要特征進(jìn)行簡(jiǎn)要梳理。

三、商業(yè)模式功能實(shí)現(xiàn)的核心機(jī)制——情境調(diào)節(jié)

1.不同角色主體選擇商業(yè)模式的功能側(cè)重

橫向看，動(dòng)漫作品的開發(fā)主體積極探索和嘗試不同的商業(yè)模式，有利于促進(jìn)其在產(chǎn)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略行為的有序性、擴(kuò)展經(jīng)營(yíng)視野和選擇合理的戰(zhàn)略舉措，通過(guò)在作品開發(fā)與企業(yè)成長(zhǎng)的過(guò)程中動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)自身的商業(yè)模式，以保持與經(jīng)營(yíng)環(huán)境的良性適配，從而幫助企業(yè)取得更加理想的回報(bào)。那么，不同角色主體選擇商業(yè)模式的功能側(cè)重則成為焦點(diǎn)。

（1）網(wǎng)絡(luò)核心型企業(yè)——網(wǎng)絡(luò)協(xié)同下的開放式功能性平臺(tái)。

網(wǎng)絡(luò)核心型企業(yè)尋求對(duì)優(yōu)勢(shì)資源和能力在跨產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的應(yīng)用，為開發(fā)適合不同環(huán)境的客戶價(jià)值主張，需要對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程在公司層面上進(jìn)行全新整合，并分別匹配以不同的盈利模式。在動(dòng)漫商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中，網(wǎng)絡(luò)核心型企業(yè)往往呈現(xiàn)為多業(yè)務(wù)領(lǐng)域與多盈利模式交織的多商業(yè)模式綜合體，能夠吸引大量利基縫隙型企業(yè)依賴于它，有助于小型動(dòng)漫工作室的作品在更大的功能平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)價(jià)值。大量利基縫隙型企業(yè)在這一功能平臺(tái)上形成競(jìng)合關(guān)系網(wǎng)，產(chǎn)生網(wǎng)絡(luò)協(xié)同效應(yīng)。整體商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)在實(shí)現(xiàn)價(jià)值潛能釋放的過(guò)程中，網(wǎng)絡(luò)核心型企業(yè)的戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)會(huì)影響企業(yè)一系列行為決策，進(jìn)而會(huì)影響這一網(wǎng)絡(luò)功能平臺(tái)的健康程度。如果網(wǎng)絡(luò)核心型企業(yè)固守既定資源能力框架，壟斷特定的資源（渠道、規(guī)則制定、政策準(zhǔn)入等）以攫取超額利潤(rùn)，這將會(huì)制約利基縫隙型企業(yè)的后續(xù)良性發(fā)展，而后者的戰(zhàn)略抉擇傾向于規(guī)則的逃避或突圍，突圍成功的企業(yè)有機(jī)會(huì)改變產(chǎn)業(yè)游戲規(guī)則。網(wǎng)絡(luò)核心型企業(yè)無(wú)論選擇何種路徑來(lái)發(fā)揮功能平臺(tái)優(yōu)勢(shì)，其BM功能機(jī)制重心在于開放性地面向市場(chǎng)和創(chuàng)意源。如迪斯尼與東映動(dòng)畫對(duì)小型團(tuán)隊(duì)創(chuàng)作的作品提供專業(yè)技術(shù)和融資扶持。

（2）支配主宰型企業(yè)——基于資源能力優(yōu)勢(shì)的價(jià)值攫取和盈利保障。

支配主宰型企業(yè)與網(wǎng)絡(luò)核心型相比，其自身的資源和能力差距較大，能夠支持單一領(lǐng)域內(nèi)的技術(shù)開發(fā)或作品創(chuàng)作，難以駕馭跨多行業(yè)領(lǐng)域的運(yùn)營(yíng)管理。因此，支配主宰型企業(yè)其商業(yè)模式的功能重心在于對(duì)既有規(guī)則、資源和能力的持續(xù)開發(fā)和維護(hù)，進(jìn)而借助相關(guān)優(yōu)勢(shì)增強(qiáng)自身在價(jià)值鏈上的議價(jià)能力并確立盈利保障機(jī)制。

（3）利基縫隙型企業(yè)——以技術(shù)和作品驅(qū)動(dòng)客戶價(jià)值主張創(chuàng)新。

利基縫隙型企業(yè)在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)數(shù)量多，規(guī)模小，業(yè)務(wù)與技術(shù)較單一，定位于特定細(xì)分市場(chǎng)空間。除非企業(yè)創(chuàng)新出有市場(chǎng)應(yīng)用潛力的動(dòng)漫技術(shù)，或是構(gòu)思出有精妙故事情節(jié)的作品——提出有吸引力的客戶價(jià)值主張，否則難以長(zhǎng)期生存下去。因此，利基縫隙型動(dòng)漫企業(yè)的商業(yè)模式功能側(cè)重于以技術(shù)或作品所驅(qū)動(dòng)的客戶價(jià)值主張創(chuàng)新，突破產(chǎn)業(yè)規(guī)則制約，充分挖掘潛在市場(chǎng)機(jī)遇。

2.商業(yè)模式發(fā)揮功能的核心機(jī)制在于情境調(diào)節(jié)

通過(guò)上述分析，不同角色的開發(fā)主體在各種戰(zhàn)略發(fā)展態(tài)勢(shì)下有著不同的商業(yè)模式功能側(cè)重，可以看出各功能重心都傾向于對(duì)主體外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境施加特定影響，力圖塑造有利于企業(yè)的釋放技術(shù)或作品價(jià)值潛能、提升盈利預(yù)見(jiàn)和擴(kuò)展市場(chǎng)機(jī)會(huì)的情境。從表1的縱向視角上看，商業(yè)模式對(duì)各種開發(fā)主體在特定戰(zhàn)略發(fā)展態(tài)勢(shì)下應(yīng)當(dāng)塑造不同的情境空間來(lái)實(shí)現(xiàn)的既定功能。

（1）處于資源能力固守態(tài)勢(shì)下的情境調(diào)節(jié)機(jī)制——規(guī)則壟斷或規(guī)則突圍。

處于資源能力固守局面的企業(yè)會(huì)構(gòu)筑商業(yè)模式以進(jìn)行規(guī)則壟斷或規(guī)則突圍。利基縫隙型企業(yè)迫于生存壓力，傾向于沿技術(shù)學(xué)習(xí)或作品開發(fā)步入后續(xù)戰(zhàn)略發(fā)展態(tài)勢(shì)，再進(jìn)行特定范圍的規(guī)則突圍；支配主宰型企業(yè)雖能借助規(guī)則壟斷獲利，但其規(guī)則觸及面有限，會(huì)面臨其他企業(yè)規(guī)則突圍的挑戰(zhàn)；網(wǎng)絡(luò)核心型企業(yè)攫取價(jià)值鏈上的主要利益，為保護(hù)既得利益，它們傾向于對(duì)行業(yè)內(nèi)已有規(guī)則體系的固守、壟斷和絕對(duì)話語(yǔ)權(quán)。

（2）處于路徑依賴擴(kuò)展態(tài)勢(shì)下的情境調(diào)節(jié)機(jī)制——技術(shù)學(xué)習(xí)效應(yīng)。

處于路徑依賴擴(kuò)展態(tài)勢(shì)下的企業(yè)會(huì)聚焦于技術(shù)學(xué)習(xí)效應(yīng)所帶來(lái)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)。其商業(yè)模式功能側(cè)重于技術(shù)情境的塑造。利基縫隙型企業(yè)通過(guò)技術(shù)學(xué)習(xí)向市場(chǎng)提供初始的動(dòng)漫開發(fā)服務(wù)，形成經(jīng)驗(yàn)積累，不斷深化對(duì)技術(shù)的掌握，逐步通過(guò)技術(shù)學(xué)習(xí)實(shí)現(xiàn)成本降低和業(yè)務(wù)擴(kuò)展；支配主宰型企業(yè)能夠掌握一定專業(yè)化的動(dòng)漫開發(fā)技術(shù)，并在業(yè)界具備一定的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，憑借優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)動(dòng)漫作品產(chǎn)能的提升和開發(fā)成本的降低，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)；網(wǎng)絡(luò)核心型企業(yè)側(cè)重于技術(shù)在多領(lǐng)域的應(yīng)用，以實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)技術(shù)的范圍經(jīng)濟(jì)。

（3）處于劇情線索發(fā)展態(tài)勢(shì)下的情境調(diào)節(jié)機(jī)制——?jiǎng)∏榻Y(jié)構(gòu)組織。

處于劇情線索發(fā)展態(tài)勢(shì)下的企業(yè)會(huì)聚焦于作品的劇情內(nèi)容創(chuàng)作，其商業(yè)模式功能側(cè)重于塑造有吸引力的劇情結(jié)構(gòu)。利基縫隙型企業(yè)在創(chuàng)作過(guò)程中往往依賴原創(chuàng)作者獨(dú)自思考劇情線索的發(fā)展走向并進(jìn)行動(dòng)漫造型設(shè)計(jì)開發(fā)，舉步維艱，開發(fā)周期不確定，進(jìn)而運(yùn)營(yíng)收益和風(fēng)險(xiǎn)不確定；支配主宰型企業(yè)在此態(tài)勢(shì)下會(huì)組織專業(yè)的創(chuàng)作團(tuán)隊(duì)，以保證定期提供作品更新；網(wǎng)絡(luò)核心型企業(yè)則開放性地組織劇情結(jié)構(gòu)，吸引外部創(chuàng)作人員并集成創(chuàng)作成果，綜合形成更富創(chuàng)造力的作品內(nèi)容。

（4）處于市場(chǎng)架構(gòu)擴(kuò)展態(tài)勢(shì)下的情境調(diào)節(jié)機(jī)制——多商業(yè)模式嵌套和資源認(rèn)同。

處于市場(chǎng)架構(gòu)擴(kuò)展態(tài)勢(shì)下的企業(yè)會(huì)積極尋求多業(yè)態(tài)之間的平衡，其商業(yè)模式功能側(cè)重于多業(yè)務(wù)模式和多盈利模式的動(dòng)態(tài)一致性。利基縫隙型企業(yè)由于資源能力有限，一般難以駕馭多模式架構(gòu)，存活并成長(zhǎng)是其首要目標(biāo)；支配主宰型企業(yè)一般沿價(jià)值鏈來(lái)遷移既有動(dòng)漫資源進(jìn)入其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域，從而伴隨對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的盈利模式的架構(gòu)匹配和創(chuàng)新（比如進(jìn)入游戲產(chǎn)品開發(fā)）；網(wǎng)絡(luò)核心型企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)在跨度較大的多行業(yè)領(lǐng)域同時(shí)進(jìn)軍，形成多重客戶價(jià)值主張及多種盈利模式交織的格局，其情境調(diào)節(jié)的側(cè)重，在于通過(guò)優(yōu)化流程實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵資源在多套商業(yè)模式間的動(dòng)態(tài)均衡分布和認(rèn)同。在此，將上述分析內(nèi)容匯總于表2中，以清晰反映各種角色的動(dòng)漫作品開發(fā)主體所開發(fā)商業(yè)模式的功能重心，以及在不同戰(zhàn)略發(fā)展態(tài)勢(shì)下商業(yè)模式發(fā)揮功能的四種情境調(diào)節(jié)機(jī)制。

篇8

就在6月5日世界環(huán)境日的第二天，在德國(guó)海利根達(dá)姆舉行的八國(guó)集團(tuán)首腦會(huì)議就通過(guò)了一項(xiàng)協(xié)議：2050年全球溫室氣體排放量將比1990年至少降低50%。

很明顯這又是發(fā)達(dá)國(guó)家提出的一個(gè)新的“游戲規(guī)則”，在質(zhì)量、社會(huì)責(zé)任之后，又一道環(huán)境坎擺在了中國(guó)和中國(guó)企業(yè)面前。

盡管在制訂這一“游戲規(guī)則”時(shí)，八國(guó)峰會(huì)并未充分考慮發(fā)展中國(guó)家的利益。主席也認(rèn)為，要求發(fā)展中國(guó)家承擔(dān)同等義務(wù)，這是不公正、不公平，也不可行的。

從國(guó)內(nèi)的情況來(lái)看，在環(huán)境保護(hù)上的政策正在加大力度。6月5日，環(huán)保總局副局長(zhǎng)張力軍在國(guó)務(wù)院新聞辦舉行的會(huì)上表示，為實(shí)現(xiàn)“十一五”污染物減排10％的目標(biāo)，環(huán)?？偩謱⒉扇“隧?xiàng)措施促進(jìn)污染減排。

其實(shí)從這幾年國(guó)家的政策上來(lái)看，即使沒(méi)有八國(guó)峰會(huì)，中國(guó)企業(yè)也將面對(duì)嚴(yán)峻的環(huán)境考驗(yàn)。無(wú)論是從節(jié)約型社會(huì)角度還是從可持續(xù)發(fā)展的角度，降能減耗，減少污染都是中國(guó)和中國(guó)企業(yè)必過(guò)的一關(guān)。

與國(guó)內(nèi)企業(yè)被追著跑形成鮮明對(duì)比的則是一些國(guó)際上領(lǐng)先的公司，由于在發(fā)展戰(zhàn)略中充分考慮到環(huán)境因素，不僅沒(méi)有被規(guī)則阻礙，反而在規(guī)則出來(lái)之后，增強(qiáng)了自身的競(jìng)爭(zhēng)力。

篇9

在經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程中，中國(guó)成為世界經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)上的主角。“一帶一路”倡議是中國(guó)倡導(dǎo)的嶄新的全球化戰(zhàn)略，這一戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程也是中國(guó)跨國(guó)公司大發(fā)展的時(shí)代機(jī)遇，“一帶一路”成為國(guó)內(nèi)學(xué)術(shù)研究的重點(diǎn)和熱點(diǎn)。本文從會(huì)計(jì)提出中國(guó)會(huì)計(jì)國(guó)際趨同戰(zhàn)略。

一、會(huì)計(jì)國(guó)際趨同戰(zhàn)略的深遠(yuǎn)意義

會(huì)計(jì)是國(guó)際通用的商業(yè)語(yǔ)言，會(huì)計(jì)規(guī)制是重要的商業(yè)規(guī)則。財(cái)務(wù)信息是企業(yè)對(duì)國(guó)內(nèi)外經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、投融資活動(dòng)、并購(gòu)決策過(guò)程中最重要的依據(jù)。近年來(lái)，國(guó)際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則日益成為全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展、特別是全球資本市場(chǎng)發(fā)展的重要基礎(chǔ)和有力支撐。關(guān)于中國(guó)會(huì)計(jì)國(guó)際化與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的研究，不僅能夠?yàn)槠髽I(yè)的對(duì)外投資提供有力的支持，而且也是全球化背景下提高中國(guó)的國(guó)際地位、提升制度性話語(yǔ)權(quán)、書寫商業(yè)規(guī)則的一個(gè)重要舉措。

二、會(huì)計(jì)國(guó)際趨同戰(zhàn)略的重要性和必要性

1.有利于中國(guó)跨國(guó)公司對(duì)海外業(yè)務(wù)進(jìn)行有效管理

隨著中國(guó)企業(yè)對(duì)外投資的發(fā)展和“一帶一路”戰(zhàn)略的實(shí)施，中國(guó)企業(yè)國(guó)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)超出了原先的國(guó)際貿(mào)易的范疇，一批跨國(guó)公司應(yīng)運(yùn)而生。中國(guó)新生的跨國(guó)公司與西方發(fā)達(dá)國(guó)家跨國(guó)公司有相同的特征，在對(duì)象國(guó)設(shè)立眾多子公司和分公司，在全球范圍內(nèi)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和資產(chǎn)配置，進(jìn)行更為復(fù)雜的跨國(guó)生產(chǎn)、采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、銷售、并購(gòu)活動(dòng)。中國(guó)跨國(guó)公司需要通過(guò)一套完善的會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)管理體系，從而對(duì)海外分公司、子公司進(jìn)行有效控制。中國(guó)跨國(guó)公司的海外資產(chǎn)控制，需要在一套國(guó)際化會(huì)計(jì)架構(gòu)下運(yùn)行。財(cái)務(wù)信息有助于中國(guó)跨國(guó)公司進(jìn)行國(guó)際投融資決策、資產(chǎn)配置和并購(gòu)活動(dòng)?！耙粠б宦贰毖鼐€的東道國(guó)也通過(guò)會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)制度對(duì)中國(guó)企業(yè)進(jìn)行監(jiān)管。同時(shí)，在更加復(fù)雜多樣的環(huán)境下進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，一方面需要中國(guó)跨國(guó)公司提高會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)水平。

2.有利于中國(guó)跨國(guó)公司充分利用國(guó)內(nèi)外資本市場(chǎng)，拓寬融資渠道

中國(guó)企業(yè)參與“一帶一路”建設(shè)的融資需求，使中國(guó)的會(huì)計(jì)國(guó)際化成為配合支持“一帶一路”建設(shè)的重要戰(zhàn)略。通過(guò)會(huì)計(jì)國(guó)際化戰(zhàn)略，中國(guó)企業(yè)得以提高財(cái)務(wù)信息的可比性，拓寬企業(yè)的融資渠道，在投資對(duì)象國(guó)的資本市場(chǎng)和國(guó)際資本市場(chǎng)獲得融資。在“一帶一路”建設(shè)中，亞洲基礎(chǔ)設(shè)施投資銀行及絲路基金的建立、中國(guó)企業(yè)的快速發(fā)展、中國(guó)巨額外匯儲(chǔ)備等因素，成為“一帶一路”戰(zhàn)略的有力支撐，但是，中國(guó)企業(yè)的海外活動(dòng)依然可能受制于資金瓶頸，遇到資金困難。由于海外項(xiàng)目合同金額一般都較大，于是要求企業(yè)拓寬資金渠道，加速資金在境內(nèi)外的周轉(zhuǎn)。

3.有助于中國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)地位獲得國(guó)際認(rèn)可

從政府層面看，中國(guó)在不斷完善國(guó)內(nèi)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的同時(shí)，也一直在努力爭(zhēng)取市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)地位的國(guó)際認(rèn)同。然而，一些傳統(tǒng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家以不承認(rèn)中國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)地位為由，對(duì)中國(guó)商品進(jìn)行反傾銷調(diào)查，使中國(guó)企業(yè)蒙受損失。因此，中國(guó)財(cái)政部門、會(huì)計(jì)職業(yè)團(tuán)體、會(huì)計(jì)學(xué)術(shù)界研究探討如何在一帶一路建設(shè)過(guò)程中，通過(guò)會(huì)計(jì)國(guó)際化和國(guó)際財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，提高會(huì)計(jì)規(guī)則的相互認(rèn)同，避免一些國(guó)家找到反傾銷的借口。在確立中國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)地位方面，會(huì)計(jì)可以而且應(yīng)該發(fā)揮更大作用。

4.有利于中國(guó)企業(yè)融入當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)活動(dòng)

從“一帶一路”沿線國(guó)家的會(huì)計(jì)制度看，這些國(guó)家中大多數(shù)已經(jīng)采用國(guó)際財(cái)務(wù)報(bào)告準(zhǔn)則，但同時(shí)保留本國(guó)的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則與之并行。中國(guó)也于2006年實(shí)施新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，吸收了國(guó)際財(cái)務(wù)報(bào)告準(zhǔn)則的內(nèi)涵，并與歐盟簽署了會(huì)計(jì)準(zhǔn)則相互認(rèn)可協(xié)定。然而，中國(guó)目前與大多數(shù)一帶一路沿線國(guó)家尚未簽署會(huì)計(jì)準(zhǔn)則相互認(rèn)可協(xié)定，使中國(guó)企業(yè)不利于中國(guó)企業(yè)進(jìn)入當(dāng)?shù)刭Y本市場(chǎng)，也不利于中國(guó)企業(yè)在當(dāng)?shù)氐慕?jīng)營(yíng)、并購(gòu)等活動(dòng)。

三、實(shí)施會(huì)計(jì)國(guó)際趨同戰(zhàn)略的政策建議

1.重視規(guī)制制訂，提高制度性話語(yǔ)權(quán)

隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)總量的不斷增大和進(jìn)一步開放式發(fā)展，中國(guó)應(yīng)積極推進(jìn)會(huì)計(jì)的國(guó)際化進(jìn)程，提高制度性話語(yǔ)權(quán)，推進(jìn)商業(yè)的制訂，全面參與全球經(jīng)濟(jì)治理進(jìn)程，主動(dòng)參與國(guó)際經(jīng)濟(jì)組織的頂層設(shè)計(jì)。中國(guó)在全球經(jīng)濟(jì)治理中的制度性話語(yǔ)權(quán)則是中國(guó)全球經(jīng)濟(jì)治理參與程度的重要標(biāo)志。

2.積極參與國(guó)際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的制訂

中國(guó)應(yīng)積極參與國(guó)際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的制訂中發(fā)揮更大的作用。目前，中國(guó)通過(guò)在國(guó)際財(cái)務(wù)報(bào)告準(zhǔn)則基金會(huì)、受托人、理事會(huì)等機(jī)構(gòu)，更為積極地參與國(guó)際準(zhǔn)則的制定。中國(guó)應(yīng)立足于本國(guó)的實(shí)際情況，積極穩(wěn)妥推進(jìn)企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則與國(guó)際財(cái)務(wù)報(bào)告準(zhǔn)則持續(xù)全面趨同，積極參與國(guó)際財(cái)務(wù)報(bào)告準(zhǔn)則基金會(huì)各層面事務(wù)和國(guó)際財(cái)務(wù)報(bào)告準(zhǔn)則制定工作，不斷提高中國(guó)在國(guó)際財(cái)務(wù)報(bào)告準(zhǔn)則制定中的話語(yǔ)權(quán)和影響力。

3.發(fā)揮政府引導(dǎo)作用，提高跨國(guó)公司的財(cái)務(wù)信息質(zhì)量，推動(dòng)國(guó)際會(huì)計(jì)中介機(jī)構(gòu)的發(fā)展

政府應(yīng)引導(dǎo)參與“一帶一路”的中國(guó)跨國(guó)公司按照國(guó)際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則要求，進(jìn)行充分的信息披露，提高中國(guó)跨國(guó)公司的會(huì)計(jì)信息質(zhì)量。中國(guó)企業(yè)應(yīng)建立一套符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)地位的會(huì)計(jì)賬簿體系，符合國(guó)際認(rèn)可的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的要求，并提供獨(dú)立的審計(jì)，以反映該企業(yè)的真實(shí)生產(chǎn)成本、財(cái)務(wù)狀況和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)關(guān)系，表明中國(guó)企業(yè)的完全市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)主體性質(zhì)。政府應(yīng)鼓勵(lì)本國(guó)會(huì)計(jì)中介服務(wù)機(jī)構(gòu)開展跨境服務(wù)，規(guī)范會(huì)計(jì)師事務(wù)所跨境執(zhí)業(yè)行為，發(fā)揮會(huì)計(jì)師事務(wù)所在中國(guó)企業(yè)、中國(guó)資本參與“一帶一路”建設(shè)中的積極作用。指導(dǎo)支持會(huì)計(jì)師事務(wù)所構(gòu)建國(guó)際會(huì)計(jì)與審計(jì)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，重點(diǎn)扶持大型會(huì)計(jì)師事務(wù)所創(chuàng)建民族品牌。

參考文獻(xiàn)：

篇10

大客戶管理是發(fā)展的趨勢(shì)，是“以客戶為中心”的營(yíng)銷戰(zhàn)略思想的具體體現(xiàn)，因?yàn)闋I(yíng)銷戰(zhàn)略關(guān)系著企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向、發(fā)展道路和發(fā)展行動(dòng)。21世紀(jì)是電子時(shí)代，煙草行業(yè)目前正在逐步建立以客戶為中心、網(wǎng)絡(luò)為載體、個(gè)性化服務(wù)為特色的新型電子商務(wù)模式，從而實(shí)現(xiàn)需求與服務(wù)的電子匹配，并借助多樣的電子手段對(duì)每個(gè)具體的客戶提供全面的個(gè)性化服務(wù)。個(gè)性化服務(wù)無(wú)疑可以大大提高客戶的滿意度，但同時(shí)也必將使企業(yè)的營(yíng)銷成本越來(lái)越高。為了減少盲目的營(yíng)銷成本，企業(yè)有必要對(duì)客戶進(jìn)行分析，將其投入主要用到為其創(chuàng)造更多利潤(rùn)的客戶那里。

哪些客戶創(chuàng)造了更多的利潤(rùn)呢？意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家維爾弗雷多帕雷托提出了帕雷托定理，即通常所說(shuō)的“二八規(guī)則”，這個(gè)規(guī)則表明，事物80%的結(jié)果都是因?yàn)榱硗?0%的起因。將它應(yīng)用到客戶管理中表明，公司80%的銷售收入來(lái)自于僅占總數(shù)20%的客戶，公司80%的利潤(rùn)來(lái)自于僅占總數(shù)20%的客戶。由此，提出了“大客戶管理”的概念。

煙草公司的客戶即零售戶千差萬(wàn)別，數(shù)量眾多，分布不均衡，結(jié)構(gòu)不盡合理，為煙草公司貢獻(xiàn)的價(jià)值也不一樣，煙草公司不可能也不需要對(duì)所有的零售戶付出同樣的服務(wù)，若要使有限的投入產(chǎn)生更高的效益，就必須將有限的投入用到關(guān)鍵的地方，就必然要實(shí)施大客戶管理。

誰(shuí)是煙草公司的大客戶

對(duì)于煙草公司來(lái)說(shuō)，大客戶就是那些對(duì)煙草公司具有戰(zhàn)略意義的卷煙零售戶。現(xiàn)行專賣體制下，大客戶的衡量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是卷煙銷售能力及其誠(chéng)信度。

按照這兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，我們可以將煙草公司的所有客戶（卷煙零售戶）進(jìn)行分類：

第一類：銷售能力弱且誠(chéng)信度低的客戶。這類客戶數(shù)量較少，約占客戶總數(shù)的5%左右，一般不超過(guò)10%。

第二類：銷售能力弱但誠(chéng)信度高的客戶。這類客戶是企業(yè)的主要客戶群，約占客戶總數(shù)的70%左右。

第三類：銷售能力強(qiáng)但誠(chéng)信度低的客戶。這類客戶數(shù)量也不多，約有5%，不超過(guò)10%。

第四類：銷售能力強(qiáng)且誠(chéng)信度高的客戶。這類客戶約占企業(yè)客戶總數(shù)的20%左右。

很顯然，第四類客戶才是煙草公司要尋找的大客戶，是煙草公司的合作伙伴，如果煙草公司將主要精力放在這類客戶身上，將起到事半功倍的效果。至于第一類客戶應(yīng)該是企業(yè)要放棄的客戶，第二類客戶有待于煙草公司進(jìn)一步扶持，第三類客戶則需要煙草公司進(jìn)行改造。

煙草公司如何管理大客戶