導(dǎo)言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇風(fēng)險管理和內(nèi)控，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

中圖分類號：F830 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1674-7712 （2013） 24-0000-01

一、風(fēng)險管理和內(nèi)部控制的聯(lián)系

美國全國虛假財務(wù)報告委員會下屬的發(fā)起人委員會（COSO）1992年提的是“內(nèi)部控制”，到了2004年是“風(fēng)險管理”，其內(nèi)容1992年時包括5個要素，2004年時包括8個要素，說明對風(fēng)險管理和內(nèi)部控制有一個認識過程。內(nèi)部控制應(yīng)是風(fēng)險管理的基礎(chǔ)和重要組成部分，它們是一體化的，不能分割的。

內(nèi)部控制解決的是常規(guī)性風(fēng)險，風(fēng)險管理解決的是非常規(guī)性風(fēng)險，內(nèi)部控制解決的是“如何正確地做事”，而風(fēng)險管理解決的是“如何做正確的事”，它們既有聯(lián)系，又有區(qū)別，一個企業(yè)要成功，二者缺一不可。

二、風(fēng)險管理和內(nèi)部控制的區(qū)別

“企業(yè)風(fēng)險管理”概念的提出，并不意味著對原“內(nèi)部控制”概念的摒棄。內(nèi)部控制是企業(yè)風(fēng)險管理不可分割的一部分，企業(yè)風(fēng)險管理框架并未取代內(nèi)部控制，而是將內(nèi)部控制框架整體納入其中。企業(yè)風(fēng)險管理涵蓋了內(nèi)部控制，是一個更為全面、廣泛的概念。二者的區(qū)別主要包括以下方面：（1）企業(yè)風(fēng)險管理涵蓋了內(nèi)部控制。企業(yè)風(fēng)險管理除包括原內(nèi)部控制的三個目標(biāo)之外，還增加了戰(zhàn)略目標(biāo)；企業(yè)風(fēng)險管理的八個要素除了包括原內(nèi)部控制的全部五個要素之外，還增加了目標(biāo)設(shè)定、事項識別和風(fēng)險應(yīng)對三個要素。（2）企業(yè)風(fēng)險管理強調(diào)對風(fēng)險的控制與應(yīng)對。風(fēng)險被定義為“對企業(yè)的目標(biāo)產(chǎn)生負面影響的事件發(fā)生的可能性”（將產(chǎn)生正面影響的事件視為機會），涵蓋了信用、市場、戰(zhàn)略、聲譽、業(yè)務(wù)及財務(wù)等各種風(fēng)險。風(fēng)險管理包括風(fēng)險計劃、風(fēng)險控制和風(fēng)險應(yīng)對。這三者共同構(gòu)成一個完整的風(fēng)險管理過程。其中，風(fēng)險控制又分為外部控制和內(nèi)部控制。內(nèi)部控制是一種內(nèi)部風(fēng)險控制機制，內(nèi)部控制不同于風(fēng)險管理。風(fēng)險管理的首要工作是風(fēng)險計劃。風(fēng)險控制是在風(fēng)險計劃既定的前提下，所開展的各種控制活動。風(fēng)險控制除了包括內(nèi)部風(fēng)險控制之外，還包括外部風(fēng)險控制。（3）企業(yè)風(fēng)險管理注重對風(fēng)險的定量分析與管理。企業(yè)風(fēng)險管理引入了風(fēng)險偏好、風(fēng)險容忍度、風(fēng)險對策、壓力測試、情景分析等新的概念與方法，因此，企業(yè)風(fēng)險管理可以在基于概率統(tǒng)計的基礎(chǔ)上，合理確保企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與風(fēng)險偏好相一致，從而幫助董事會和高級管理層實現(xiàn)企業(yè)風(fēng)險管理的目標(biāo)；而原來的內(nèi)部控制只能在基于定性判斷的基礎(chǔ)上確保內(nèi)部控制目標(biāo)的實現(xiàn)。

三、目前企業(yè)風(fēng)險管理工作存在的問題

（1）企業(yè)管理者及相關(guān)人員風(fēng)險意識薄弱。加強企業(yè)環(huán)境控制與風(fēng)險評估，是提高企業(yè)風(fēng)險管理效率與效果的重中之重。而當(dāng)前我國企業(yè)缺乏一種可以辨認、分析與管理風(fēng)險的機制，往往出現(xiàn)為了追求高收益而盲目投資等風(fēng)險。（2）現(xiàn)有風(fēng)險管理機構(gòu)不足以應(yīng)對企業(yè)風(fēng)險。我國企業(yè)風(fēng)險管理機制設(shè)計較晚，現(xiàn)有的規(guī)章制度也是近幾年開始施行，而企業(yè)面臨的外部環(huán)境卻變化很快。變化較快的經(jīng)營環(huán)境使得風(fēng)險管理機制的風(fēng)險應(yīng)對能力削弱，甚至失效。（3）風(fēng)險管理機構(gòu)組織建設(shè)不健全。國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會的《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》明確規(guī)定：企業(yè)應(yīng)建立健全風(fēng)險管理組織體系，主要包括規(guī)范公司法人治理結(jié)構(gòu)，風(fēng)險管理職能部門、內(nèi)部審計部門和法律事務(wù)部門以及其他有關(guān)職能部門、業(yè)務(wù)單位的組織領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)及其職責(zé)。（4）風(fēng)險管理機構(gòu)缺乏真正獨立性。作為企業(yè)內(nèi)部審計的一部分，風(fēng)險管理機構(gòu)存在獨立性不足的問題。尤其是中國大多數(shù)企業(yè)風(fēng)險管理部門設(shè)立不完善、不系統(tǒng)，審計人員的職責(zé)不明確，企業(yè)風(fēng)險責(zé)任歸屬不清晰，都造成了風(fēng)險管理工作不可能起到真正的監(jiān)督作用。

四、構(gòu)建體現(xiàn)全面風(fēng)險管理的內(nèi)部控制新機制

（一）構(gòu)建具有本企業(yè)特色的創(chuàng)新風(fēng)險管理理念

將全面風(fēng)險管理作為企業(yè)文化的一部分，全體員工在全面風(fēng)險管理理念下共同努力。學(xué)習(xí)和借鑒其他企業(yè)風(fēng)險管理的技術(shù)和經(jīng)驗，積極探索適合本企業(yè)的內(nèi)部控制管理新方法，創(chuàng)造一種優(yōu)良的風(fēng)險管理文化，改善內(nèi)部環(huán)境，全面風(fēng)險管理體系才能得到發(fā)展。

（二）構(gòu)建切合實際的內(nèi)部控制評價機制

傳統(tǒng)模式下，由于缺乏統(tǒng)一的風(fēng)險管理決策，各職能部門成為風(fēng)險管理的權(quán)威，嚴重缺乏對各項崗位職責(zé)的主動跟蹤評價系統(tǒng)，往往是出了事故才來補。因此，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實際情況，通過確定風(fēng)險控制環(huán)節(jié)，落實各部門的崗位管理職責(zé)，并對各部門的控制狀況進行定期檢查、評價和考核，強化風(fēng)險管理責(zé)任，提高全員風(fēng)險防范的意識和能力，從而有效地推進全面風(fēng)險管理，實現(xiàn)從風(fēng)險部門的防范轉(zhuǎn)向全企業(yè)、全員防范，將內(nèi)部控制管理由個人行為提升到企業(yè)的整體行為，使企業(yè)的內(nèi)控管理水平不斷提高。

（三）構(gòu)建全新的內(nèi)部控制組織體系原則

（1）全面風(fēng)險管理原則。實施全面風(fēng)險管理的關(guān)鍵在于構(gòu)建完善的內(nèi)部控制系統(tǒng)，內(nèi)部控制要遵循全面風(fēng)險管理的原則，即：全員管理原則；全過程管理原則；全方位風(fēng)險管理原則。（2）分層管理原則。即將風(fēng)險管理的決策、管理、操作職能分別賦予不同層次的機構(gòu)，形成金字塔型的組織架構(gòu)。（3）風(fēng)險管理關(guān)口前移原則。將風(fēng)險的日常監(jiān)控職能直接設(shè)置到業(yè)務(wù)經(jīng)營部門內(nèi)，使風(fēng)險管理更貼近市場，有利于及時發(fā)現(xiàn)風(fēng)險、控制風(fēng)險，體現(xiàn)風(fēng)險管理與業(yè)務(wù)管理平行作業(yè)的特征。（4）協(xié)調(diào)與效率原則。要保證部門之間權(quán)責(zé)劃分明確、清晰，便于操作；保證部門之間的信息溝通方便、快捷，準確無誤，保證企業(yè)經(jīng)營管理系統(tǒng)的高效運作。

（四）構(gòu)建符合內(nèi)控要求的業(yè)務(wù)管理新制度

傳統(tǒng)分散風(fēng)險管理模式下，各職能部門制定了大量的所謂“全面”的制度，但制度運行的有效性較差。究其原因，最主要是制度的制定缺乏系統(tǒng)科學(xué)的規(guī)劃。因此，要在符合內(nèi)部控制要求的前提下，全面梳理現(xiàn)有規(guī)章制度，進一步完善供銷業(yè)務(wù)、財會業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)等各項業(yè)務(wù)的管理制度，建立起面向企業(yè)、覆蓋所有業(yè)務(wù)品種和涉及業(yè)務(wù)全過程的內(nèi)控管理體系，實現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展和風(fēng)險管理的同步?；鶎訂挝灰訌妼σ?guī)章制度執(zhí)行和風(fēng)險控制情況的自查，形成定期檢查的長效制度。內(nèi)審部門要充分發(fā)揮審計的幫促作用，促使企業(yè)逐步建立起業(yè)務(wù)管理服從規(guī)章制度、業(yè)務(wù)考核服從統(tǒng)一標(biāo)準的管理新制度。

篇2

關(guān)鍵詞 ：內(nèi)部管理 風(fēng)險管理 融合策略

一、企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險管理融合基礎(chǔ)

以風(fēng)險管理為導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系的兩大核心目標(biāo)是運營目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)?，F(xiàn)代企業(yè)在經(jīng)營業(yè)務(wù)的時候深入剖析各種風(fēng)險因素，在確定風(fēng)險因素以后制定相應(yīng)的運營目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)。

對于風(fēng)險的管理，企業(yè)建立了內(nèi)控體系，為了高效率地進行風(fēng)險管理，企業(yè)需要進一步完善內(nèi)部控制管理體系。要構(gòu)建完善的體系，在信息化的時代，會計信息的內(nèi)部管理也非常重要。會計信息的完整性、真實性、有用性直接關(guān)系到了企業(yè)決策的效率。規(guī)范企業(yè)各類信息的采集、歸類、記錄和匯總的過程和行為非常重要，才能如實反映企業(yè)經(jīng)營狀況，有效控制企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，從而促進企業(yè)的健康發(fā)展。實行內(nèi)部管理，很重要的是要正確做到內(nèi)部監(jiān)督和審計。在計劃經(jīng)濟體制下，很多企業(yè)過于重視內(nèi)部監(jiān)督而忽視了事后結(jié)果的監(jiān)督，忽略了事前事后監(jiān)督的重要性，導(dǎo)致了內(nèi)部監(jiān)督?jīng)]有達到預(yù)期的效果。要想改變這樣的局面，企業(yè)必須著眼于現(xiàn)實，對各項業(yè)務(wù)開展內(nèi)部活動監(jiān)督。

二、內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的相關(guān)性

（一）內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的具體過程。內(nèi)部控制實質(zhì)上是以現(xiàn)實改善組織經(jīng)驗管理，提高經(jīng)濟效益的過程，它是企業(yè)為達到某種目標(biāo)的一種手段。一般來說，組織內(nèi)部控制由風(fēng)險評估、內(nèi)部環(huán)境、控制活動、內(nèi)部監(jiān)督、信息與溝通五大因素組成。風(fēng)險管理是一個采取有效措施將風(fēng)險控制到最小化的過程，風(fēng)險管理有利于企業(yè)資產(chǎn)的完整性，有利于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)活動的實現(xiàn)。內(nèi)部控制和風(fēng)險管理是貫穿于企業(yè)的各個階段，各個經(jīng)營活動的，需要各個崗位的工作人員齊心協(xié)力，共同對企業(yè)的業(yè)務(wù)活動進行內(nèi)部控制和風(fēng)險管理。

（二）內(nèi)部控制和風(fēng)險管理有著相同的手段。在企業(yè)的實踐中我們可以看出，內(nèi)部控制和風(fēng)險管理都可以采用風(fēng)險評估的方式去實現(xiàn)。在coso報告中我們看到，風(fēng)險評估是對目標(biāo)實現(xiàn)中出現(xiàn)的風(fēng)險加以分析，從而更好地區(qū)分處理相關(guān)風(fēng)險。在內(nèi)部控制的基礎(chǔ)下，企業(yè)開展風(fēng)險評估的順序主要是：識別風(fēng)險——分析風(fēng)險——管理風(fēng)險——控制風(fēng)險。但是在風(fēng)險管理的背景下，企業(yè)應(yīng)該先明確組織目標(biāo)，然后再圍繞該目標(biāo)開展風(fēng)險評估，這樣就可以了解到風(fēng)險的不利影響，從而可以改善相應(yīng)的措施。

(三)內(nèi)部控制和風(fēng)險管理的目標(biāo)是相同的。內(nèi)部控制和風(fēng)險管理的核心目的都是提供合理的保證。對于內(nèi)部控制來說，由于受到成本等許多不確定因素的影響，導(dǎo)致了合理的保證只在企業(yè)董事和管理層，內(nèi)部控制的根本目標(biāo)是防范風(fēng)險的發(fā)生而不是解決已經(jīng)發(fā)生了的風(fēng)險。對于風(fēng)險管理來說，主要的工作是找出影響企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)的因素并采取相應(yīng)的措施加以解決。終上所述，內(nèi)部控制和風(fēng)險管理都是為實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)起著很重要的作用。

二、內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的區(qū)別

（一）兩者的側(cè)重點不同。內(nèi)部控制是以制度機制為側(cè)重點，要通過制定、完善、實施相關(guān)的制度來達到規(guī)避風(fēng)險的目標(biāo)，從而促進企業(yè)的發(fā)展。而風(fēng)險管理的側(cè)重點在于市場的交易，以市場的交易來達到規(guī)避風(fēng)險的目標(biāo)。另一方面，內(nèi)部控制以會計控制為切入點，重視會計信息的準確性、資產(chǎn)的完整性和決策的有用性。一般來說，內(nèi)部控制只局限于財務(wù)等少數(shù)職能部門，沒有滲透于企業(yè)管理過程，但是風(fēng)險管理涵蓋了每一個經(jīng)營環(huán)節(jié)，即戰(zhàn)略制定及企業(yè)各個層次的活動，所以風(fēng)險管理包含了內(nèi)部控制，而內(nèi)部控制只是風(fēng)險管理的一個組成部分。

（二）內(nèi)部控制與風(fēng)險管理所涉及到的風(fēng)險存在于不同的范圍。Coso報告指出，內(nèi)部控制涵蓋了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中出現(xiàn)的所有風(fēng)險，而不僅僅是企業(yè)的內(nèi)部風(fēng)險，還包括了外部風(fēng)險。但是風(fēng)險管理不同，巴塞爾委員會指出，風(fēng)險管理著重于實現(xiàn)對特定業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略評審，從而對同一個行業(yè)不同企業(yè)間的風(fēng)險、收益比較風(fēng)險來促進企業(yè)的經(jīng)濟效益最大化。

三、企業(yè)內(nèi)控管理與風(fēng)險管理融合策略

（一）完善內(nèi)部控制規(guī)范體系。內(nèi)部控制的基礎(chǔ)是要強化組織領(lǐng)導(dǎo)，董事會負責(zé)內(nèi)部控制的建立健全可實施，監(jiān)事會對董事會建立實施內(nèi)部控制進行監(jiān)督，經(jīng)理層負責(zé)組織領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部控制的日?；顒?，全體人員廣泛參與內(nèi)部控制活動的具體實施。企業(yè)的內(nèi)部控制應(yīng)該全員、全面地開展，不斷提升企業(yè)的管理水平，防范風(fēng)險，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營價值，從而促進企業(yè)實現(xiàn)更大的目標(biāo)。

（二）調(diào)整優(yōu)化企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，為實現(xiàn)內(nèi)部控制評價科學(xué)合理性提供保證。內(nèi)部控制和評估與企業(yè)治理結(jié)構(gòu)之間相互影響，企業(yè)內(nèi)部控制及評價以企業(yè)治理結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，又以企業(yè)治理結(jié)構(gòu)為依據(jù)，因此，調(diào)整優(yōu)化企業(yè)治理結(jié)構(gòu)對實現(xiàn)內(nèi)部控制評價的科學(xué)性和合理性至關(guān)重要。

（三）加大內(nèi)部控制的自我評價力度。在西方國家，上市企業(yè)的內(nèi)部控制工作傾向于控制自我評價狀態(tài)，要求上市企業(yè)落實好內(nèi)部控制執(zhí)行監(jiān)督評價工作，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制所存在的不足時，及時采取措施加以彌補和糾正，從而保證內(nèi)部控制工作高效率進行。所以，上市企業(yè)通過開展內(nèi)部控制自我評價工作，有助于規(guī)范企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營程序及內(nèi)部審計程序，還有效地控制了企業(yè)的資金風(fēng)險和管理風(fēng)險，可以為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供更大的動力。

（四）全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)流程。企業(yè)全面預(yù)算管理由預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算考核組成。預(yù)算編制是管理業(yè)務(wù)活動的基礎(chǔ)，主要以理清預(yù)算管理思路，以明確管理目標(biāo)為切入點；預(yù)算執(zhí)行作為全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)活動的關(guān)鍵，影響著預(yù)算管理的質(zhì)量，主要以事前預(yù)測和事中控制和事后監(jiān)督為切入點；預(yù)算考核作為全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)活動的保障，貫穿了整個預(yù)算管理業(yè)務(wù)流程。通過考核可以及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理中的不足，然后再有針對性地執(zhí)行有效措施加以糾正，從而保障業(yè)務(wù)活動高效展開。

結(jié)語：

內(nèi)部控制和風(fēng)險管理是企業(yè)實現(xiàn)自身經(jīng)濟價值必須重視的兩個重要因素，不論是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者還是基層工作者，都應(yīng)看到這兩者的重要性，把兩者結(jié)合起來，并且充分參透其中的內(nèi)涵，把企業(yè)逐漸做大做強，使企業(yè)的風(fēng)險將到最低，實現(xiàn)收益最大化。

參考文獻：

篇3

一、COSO全面風(fēng)險管理框架對我國風(fēng)險管理的影晌

我國目前風(fēng)險管理仍是企業(yè)管理中的一個相對薄弱的環(huán)節(jié)。風(fēng)險意識不強，風(fēng)險管理工作薄弱，成為企業(yè)發(fā)生重大風(fēng)險事件的重要原因。特別是2004年發(fā)生的“中航油事件”，使實施全面風(fēng)險管理成為我國企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。

二、我國企業(yè)內(nèi)部控制現(xiàn)狀分析

我國企業(yè)的內(nèi)部控制起步較晚，經(jīng)過近20年的發(fā)展，雖取得一些成績，但與發(fā)達國家相比，仍然有明顯的差距。目前，我國企業(yè)的內(nèi)部控制主要存在以下幾個方面的問題：

（一）公司治理結(jié)構(gòu)不完善。我國公司董事會在很大程度上掌握在內(nèi)部人手中，缺乏分工，沒有按國際慣例分設(shè)專門委員會，結(jié)果對內(nèi)部控制至關(guān)重要的內(nèi)外部審計、薪酬激勵機制、投融資決策沒有專門董事監(jiān)督。內(nèi)部人或控股股東集控制權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)于一身，自覺不自覺地凌駕于內(nèi)部控制之上。

（二）企業(yè)監(jiān)管機制不夠健全。我國許多企業(yè)或未設(shè)立內(nèi)部審計機構(gòu)，或建立的內(nèi)部審計機構(gòu)不能發(fā)揮有效的監(jiān)督作用。比如，有些企業(yè)的內(nèi)審部門隸屬于財務(wù)部門或與財務(wù)部同屬一人領(lǐng)導(dǎo)，內(nèi)部審計在形式上就缺乏應(yīng)有的獨立性。另外，在內(nèi)審的職能上，很多企業(yè)的內(nèi)部審計工作僅僅是審核會計賬目，而在內(nèi)部稽查、評價內(nèi)部控制制度是否完善和企業(yè)內(nèi)各組織機構(gòu)執(zhí)行指定職能的效率等方面，卻未能充分發(fā)揮應(yīng)有的作用。

（三）缺乏風(fēng)險意識，忽視風(fēng)險控制。在市場經(jīng)濟環(huán)境下企業(yè)面臨的多種風(fēng)險包括：不恰當(dāng)?shù)男袆泳V領(lǐng)和發(fā)展規(guī)劃導(dǎo)致的戰(zhàn)略風(fēng)險；不適宜的經(jīng)營手段導(dǎo)致的經(jīng)營風(fēng)險；不合理的債務(wù)導(dǎo)致的財務(wù)風(fēng)險；不相關(guān)、不真實信息報告導(dǎo)致的信息風(fēng)險；環(huán)境驟變和政策不明朗導(dǎo)致的環(huán)境與法律風(fēng)險；自然災(zāi)害等人為不可抗拒的因素造成的災(zāi)害風(fēng)險。形成風(fēng)險的因素既有外部原因，也有企業(yè)自身原因。由于長期以來企業(yè)受到國家的保護，風(fēng)險意識不強，缺乏有效的風(fēng)險管理機制。

（四）企業(yè)文化建設(shè)薄弱。美國著名管理學(xué)家沙因在《企業(yè)文化生存指南》一書中指出：大量案例證明，在企業(yè)發(fā)展的不同階段，企業(yè)文化再造是推動企業(yè)前進的原動力，企業(yè)文化是核心競爭力，是一種最難模仿的能力。COSO報告特別強調(diào)文化在內(nèi)部控制中的作用，把企業(yè)文化納入控制環(huán)境的范疇。

（五）管理層素質(zhì)不高。管理層素質(zhì)不高，是引起我國內(nèi)控失敗案例頻發(fā)的主要根源之一。多數(shù)企業(yè)并不缺乏詳盡的規(guī)章制度，發(fā)生種種舞弊造假事件，往往是由于管理層（即制度的制定者）凌駕于企業(yè)制度之上，自我賦予過度的“靈活”、“自主”權(quán)，從而導(dǎo)致公司內(nèi)控制度的約束力失效于管理層。公司的制度、規(guī)定，通常只是用來約束基層職員，管理層成為凌駕于制度之上的特權(quán)階層。

（六）信息交流不暢通。建立良好的信息溝通系統(tǒng)，提高企業(yè)內(nèi)部控制效果。一個良好的信息和溝通系統(tǒng)可以使企業(yè)及時掌握營運狀況，提供內(nèi)容全面、及時、正確的信息，并在有關(guān)部門和人員之間進行溝通。今后，要特別注意開發(fā)與引進先進的企業(yè)財務(wù)與管理軟件，逐步建立高質(zhì)量的企業(yè)信息溝通系統(tǒng)。

三、應(yīng)對全面風(fēng)險管理框架的策略

實施企業(yè)全面風(fēng)險管理（ERM）已成為21世紀全球企業(yè)管理發(fā)展的新趨勢。我國企業(yè)應(yīng)本著從實際出發(fā)，務(wù)求實效的原則，以對重大風(fēng)險、重大事件（指重大風(fēng)險發(fā)生后的事實）的管理和重要流程的內(nèi)部控制為重點，積極開展全面風(fēng)險管理工作。

（一）完善公司治理結(jié)構(gòu)。成立風(fēng)險管理委員會，還可在董事會下設(shè)專門的資金監(jiān)管委員會；確立有效的管理人員報酬契約，選擇恰當(dāng)?shù)墓芾砣藛T業(yè)績衡量標(biāo)準，并進行可行的業(yè)績評價。應(yīng)實行董事會集體審批制，以保證大額現(xiàn)金流動是經(jīng)董事會授權(quán)的，所產(chǎn)生現(xiàn)金流向是合理的。同時，要充分發(fā)揮董事會下設(shè)的風(fēng)險管理委員會的作用，及時且經(jīng)常性地對企業(yè)現(xiàn)金流向進行調(diào)查。并且企業(yè)的權(quán)責(zé)分派體系應(yīng)明確財務(wù)部門的權(quán)責(zé)分派。

（二）完善內(nèi)部審計職能。建設(shè)一支作風(fēng)過硬、結(jié)構(gòu)合理的高素質(zhì)的內(nèi)部審計隊伍，以適應(yīng)現(xiàn)代審計工作的需要；把考試和考核、培訓(xùn)結(jié)合起來，對內(nèi)部審計人員進行知識更新教育，使其適應(yīng)社會發(fā)展的需要。同時，管理層要充分認識到內(nèi)部審計的重要性，內(nèi)部審計正是溝通董事會與經(jīng)營管理層的最好橋梁。內(nèi)部審計部門應(yīng)該由董事會直接領(lǐng)導(dǎo)，提升內(nèi)部審計在企業(yè)各部門的地位，有效減輕董事會職權(quán)弱化、內(nèi)部人控制現(xiàn)象的嚴重局面。

（三）加強企業(yè)文化建設(shè)。要實施全面風(fēng)險管理，迫切需要提升企業(yè)的風(fēng)險管理水平和員工風(fēng)險管理素質(zhì)，以及管理層的倫理道德和職業(yè)操守，以保障企業(yè)風(fēng)險管理目標(biāo)的實現(xiàn)。企業(yè)風(fēng)險文化的建設(shè)應(yīng)關(guān)注以下方面：

（1）風(fēng)險管理文化建設(shè)應(yīng)融入企業(yè)文化建設(shè)全過程；

（2）企業(yè)應(yīng)大力加強員工法律素質(zhì)教育，制定員工道德誠信準則，形成人人講道德誠信、合法合規(guī)經(jīng)營的風(fēng)險管理文化；

篇4

關(guān)鍵詞 內(nèi)部控制 風(fēng)險管理 重要性

內(nèi)部控制是指一個單位為了實現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)，保護資產(chǎn)的安全完整，保證會計信息資料的正確可靠，確保經(jīng)營方針的貫徹執(zhí)行，保證經(jīng)營活動的經(jīng)濟性、效率性而在單位內(nèi)部采取的自我調(diào)整、約束、規(guī)劃、評價和控制的一系列方法、手續(xù)與措施的總稱。而風(fēng)險管理是指如何在一個肯定有風(fēng)險的環(huán)境里把風(fēng)險減至最低的管理過程。內(nèi)部控制是風(fēng)險管理的必要環(huán)節(jié)，風(fēng)險管理涵蓋了內(nèi)部控制，風(fēng)險管理貫穿于管理過程的各個方面，控制的手段不僅包括事中和事后控制，更為重要的是，全面風(fēng)險管理在事前制定目標(biāo)時就充分考慮了風(fēng)險的存在。

從經(jīng)營需求講，企業(yè)經(jīng)營者肯定會想方設(shè)法發(fā)展企業(yè)，但從穩(wěn)健方向來說，還有一個風(fēng)險管理的需求。樹立防范意識，建立保障機制、強化內(nèi)部控制，是保證企業(yè)安全的一個基礎(chǔ)，而保證企業(yè)安全機制能有效運行才是關(guān)鍵。

歸根結(jié)底內(nèi)部控制、風(fēng)險管理可以提煉八個字，一個是說你做的，一個是做你說的，“說你做的”是指說了什么事情要公開；“做你說的 ”則是指規(guī)定制度、承諾的事情一定要做到。如果能做到這八個字，在一個企業(yè)里面內(nèi)控意識就形成了。這其中最重要的是執(zhí)行力問題。流程和制度無論多么完善，如果不能得到執(zhí)行，就會無濟于事。有些流程雖然不是很規(guī)范，但只要員工做到了，也同樣可以取得好效果。如何提高內(nèi)部控制和風(fēng)險管理的執(zhí)行力就成了最關(guān)鍵的問題，筆者從以下方面做了初步的探索。

一、加強事前、事中風(fēng)險管控

古時扁鵲三兄弟都精通醫(yī)術(shù)，但扁鵲名氣最大，就能說扁鵲的醫(yī)術(shù)最好嗎，其實不然，扁鵲自己分析的非常正確，他說：“長兄治病，是治在病情還未發(fā)作之前，一般人由于不知曉他能把病灶鏟除在發(fā)病之前，因此他的名氣始終傳不出去；中兄治病，是治在病情的初期，人們便認為他只能治一些小病，他的名聲只能在附近鄉(xiāng)里傳播；而我治病，都是治在病情嚴重之時，人們看到我通過穿經(jīng)脈、動筋骨、敷大藥能把病治好，都以為我醫(yī)術(shù)高明，名氣就這樣傳播開了。”

不僅僅是扁鵲，在公司里其實也存在著同樣的情況。我們在公司里充當(dāng)著扁鵲三兄弟的角色，然而很多時候我們在問題發(fā)生時都把像扁鵲一樣能在事后拍板的人當(dāng)成大救星，將希望寄托在他們身上，但是，我們何不做好事前、事中的控制呢？

事后控制，其實就是一種糾正措施，是一種“亡羊補牢”式的控制方法，雖然問題得到了暫時性的解決，但也有了“丟羊”的損失。事前、事中控制則是在生產(chǎn)過程中利用各種有效的信息，將問題解決在萌芽狀態(tài)，預(yù)防大問題的發(fā)生。

管理如同治病一樣，治標(biāo)不能忘記固本。治標(biāo)只在事后控制，而治本則注重事前控制?，F(xiàn)實管理中，人們熱衷于事后控制，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，對那些能在事后控制的將才，人們大加贊賞，員工服氣，領(lǐng)導(dǎo)認可。而對那些針對苗頭，防微杜漸，通過事前的及時控制，過程的有效管理，讓問題消滅在萌芽狀態(tài)的默默無聞?wù)撸瑓s不能引起大家的重視。以至于員工的積極性不高，因為在他們看來，他們在生產(chǎn)中控制的再好，工作的再仔細也沒有人去注意他們，所以加強對事前控制的關(guān)注，不僅僅是對保證產(chǎn)品質(zhì)量的一項措施，更是對員工工作的一種肯定。俗話說：“預(yù)防重于治療”，“防范勝于救災(zāi)”，問題的預(yù)防者優(yōu)于問題的解決者，因此我們要多一些事前、事中控制，少一些事后控制。

二、加強關(guān)鍵控制點的風(fēng)險管控

在企業(yè)活動較為復(fù)雜的情況下，企業(yè)內(nèi)部控制不可能面面俱到，因此，企業(yè)必須充分發(fā)揮內(nèi)部審計風(fēng)險導(dǎo)向功能，識別并關(guān)注主要風(fēng)險來源和主要風(fēng)險控制點，以提高內(nèi)部控制的效率，針對業(yè)務(wù)流程中的每一個環(huán)節(jié)、每一個步驟，認真細致的進行分析，根據(jù)不確定性的大小、危害性的嚴重程度等，明確關(guān)鍵的業(yè)務(wù)、關(guān)鍵的程序、關(guān)鍵的人員和崗位等，從而確定關(guān)鍵的風(fēng)險控制點，然后根據(jù)關(guān)鍵風(fēng)險控制點制定有效的控制措施，集中精力管控住關(guān)鍵風(fēng)險。

對待各類問題，不能“眉毛胡子一把抓”，要分清“人參”與“草根”的區(qū)別，選用“挖人參”與“拔草根”不同的方法。對那些高風(fēng)險點，要深挖透查。

比如項目管理的關(guān)鍵控制點：一是項目決策階段，包括可行性研究報告的準確性，程序的合規(guī)性等；二是項目實施階段，包括投資項目的審批手續(xù)、招投標(biāo)、建設(shè)工期、工程質(zhì)量、資金支付、竣工驗收等環(huán)節(jié)的及時性、合規(guī)性。在項目的實際運行過程中，所有的這些因素都可能產(chǎn)生變化，而這些變化將可能使原定的目標(biāo)受到干擾甚至不能實現(xiàn)。任何的工程項目中都存在著風(fēng)險，風(fēng)險會造成工程項目實施的失控現(xiàn)象，如工期延長、成本增加、計劃修改、工程質(zhì)量不達標(biāo)、工程建成后產(chǎn)品銷售達不到預(yù)期等，這些都會造成經(jīng)濟效益的降低，甚至項目的失敗。正是由于風(fēng)險會造成很大的傷害，在現(xiàn)代項目管理中，風(fēng)險管理已成為必不可少的重要一環(huán)，良好的風(fēng)險管理能獲得巨大的經(jīng)濟效果，同時它有助于企業(yè)競爭力的提高，素質(zhì)和管理水平的提高。項目風(fēng)險是時刻存在的，只有緊抓這些風(fēng)險的關(guān)鍵控制點，然后在項目參加者之間進行合理的分配，使每一個參加者都承擔(dān)一定的風(fēng)險責(zé)任，他才有對項目管理和控制的積極性和創(chuàng)造性，對產(chǎn)生的不同風(fēng)險采取相應(yīng)的風(fēng)險對策，才能進行良好的風(fēng)險控制，才能有項目的高效益。

風(fēng)險管理的精要是將未知風(fēng)險變成可控風(fēng)險，關(guān)鍵是通過管理將很多相互影響的因素統(tǒng)籌好，根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)去作風(fēng)險分析，把一些主要風(fēng)險明確下來，然后找到相應(yīng)的控制手段、管理手段，最終將風(fēng)險控制在想要的區(qū)域里面。

三、強化風(fēng)險管理是企業(yè)生存底線的認知

風(fēng)險管理是企業(yè)生存底線，無論怎么強調(diào)也不過分，無論是內(nèi)部管理需要還是外部監(jiān)督需要，都使得內(nèi)部風(fēng)險管理顯得日益重要。應(yīng)該說，內(nèi)控的目的不是消除風(fēng)險，也不是降低風(fēng)險，而是將其控制在我們可承擔(dān)的風(fēng)險范圍內(nèi)，為企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)提供合理保證。

風(fēng)險管理可以分為三個階段，第一階段是問題反映型，來了問題救火式的反應(yīng)。第二階段是規(guī)范操作型，是已有制度和流程，但缺少戰(zhàn)略指導(dǎo)方針下的風(fēng)險管理。比較完善的是第三階段體系完善型，就是整個公司的風(fēng)險管理和內(nèi)部控制是在公司的統(tǒng)一戰(zhàn)略指導(dǎo)之下，通過完善的體系和流程和日常的工作來預(yù)防和控制風(fēng)險。無論風(fēng)險管理也好，內(nèi)部控制也好，最主要的還是預(yù)防，而不是等著風(fēng)險來了，再采取措施。

翻一翻許多企業(yè)的歷史，會發(fā)現(xiàn)這樣一種情況：在某個區(qū)間段恰恰資金短缺，這時剛好有一筆資金幫助企業(yè)渡過了難關(guān)。假如那筆錢不在那個區(qū)間出現(xiàn)的話，那么今天那個企業(yè)很可能已經(jīng)不存在了，內(nèi)部控制和風(fēng)險管理的目的，就是盡量避免這種情況發(fā)生。企業(yè)應(yīng)該在加強企業(yè)內(nèi)部控制方面苦練基本功，不斷提升核心競爭力，以應(yīng)對嚴峻的經(jīng)濟挑戰(zhàn)。

建立全員風(fēng)險管理文化成為企業(yè)防范風(fēng)險體系的重要組成部分，為了有效識別、計量和檢測風(fēng)險，企業(yè)通常設(shè)有風(fēng)險管理部門，但風(fēng)險管理絕不僅僅是風(fēng)險管理部門的職責(zé)，無論是董事會、高管層還是業(yè)務(wù)部門，每個人在從事崗位工作時，都必須深刻理解可能潛在的風(fēng)險因素，并主動預(yù)防。

四、構(gòu)建全新的內(nèi)部控制組織體系原則

1、全面風(fēng)險管理原則，即：全員管理原則，實現(xiàn)對全體員工強化風(fēng)險意識，做到“橫到邊，縱到底”，將風(fēng)險意識，印在腦海里，落實到行動上；全過程管理原則，對企業(yè)的發(fā)展、業(yè)務(wù)操作的全過程實行風(fēng)險控制；全方位風(fēng)險管理原則，不但要包括業(yè)務(wù)風(fēng)險，還要包括投資風(fēng)險、信用風(fēng)險、合同風(fēng)險等。

2、分層管理原則。即將風(fēng)險管理的決策、管理、操作職能分別賦予不同層次的機構(gòu)，形成金字塔型的組織架構(gòu)。

篇5

摘　要：在體制上全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制分別由國務(wù)院國資委和財政部提出，并在國有企業(yè)中廣泛實施，全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制在管控思想理念、方式方法等方面是相似或相同的。但由于分別有同的國家部分主抓，從而形成了在企業(yè)內(nèi)部也會又不同的單位和人員來分別從事全面風(fēng)險管理和內(nèi)部控制管理，造成了企業(yè)內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置繁冗、業(yè)務(wù)交叉重復(fù)等現(xiàn)象。因此研究全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制相融合非常必要。

關(guān)鍵詞 ：全面風(fēng)險管理；內(nèi)部控制；融合

中圖分類號：F275文獻標(biāo)志碼：A文章編號：1000-8772（2015）10-0179-02

收稿日期：2015-03-20

作者簡介：曹江濤（1976-）男，漢，陜西咸陽人，大學(xué)，會計師，陜西華燕航空儀表有限公司企業(yè)管理部部長，研究方向：企業(yè)管理。

全面風(fēng)險管理是國務(wù)院國資委提出并推行的。全面風(fēng)險管理是通過一定的方式識別出企業(yè)所有的風(fēng)險，然后依據(jù)一定的標(biāo)準對識別出的風(fēng)險進行排序，尋找出企業(yè)應(yīng)當(dāng)重點關(guān)注的風(fēng)險，再根據(jù)風(fēng)險的屬性采取相應(yīng)的應(yīng)對方案予以防范風(fēng)險。其中絕大多數(shù)風(fēng)險都是要依靠應(yīng)對方案對風(fēng)險進行控制，預(yù)防其發(fā)生或者將其控制在最小范圍。

內(nèi)部控制是財政部提出并推行的。內(nèi)部控制是依據(jù)一定的標(biāo)準對企業(yè)的流程進行審理，找出缺陷然后改進缺陷，以防止風(fēng)險的發(fā)生。

可以看出全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制在管控思想理念、方式方法等方面是相似或相同的，但是在管理推進過程中，全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制形成了各自的體系，并在企業(yè)中并行開展。這樣的做法在初期對于推動該兩項項管理活動有很大幫助，但是也造成了企業(yè)內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置繁冗、業(yè)務(wù)交叉重復(fù)、推諉扯皮、資源浪費等問題的出現(xiàn)。因此，研究風(fēng)險管理與內(nèi)部控制的融合具有很現(xiàn)實的價值。

一、組織體系的融合

全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制在組織體系設(shè)計上無論是層級還是職能都基本一致，所以便于融合。

全面風(fēng)險管理的組織機構(gòu)設(shè)置為三級，分別是風(fēng)險管理委員會、風(fēng)險管理辦公室和部門風(fēng)險管理小組（風(fēng)險管理員）。其中，風(fēng)險管理委員會是頂層決策機構(gòu)，風(fēng)險管理辦公室是組織推進管理單位，部門風(fēng)險管理小組是具體執(zhí)行單位。

內(nèi)部控制組織結(jié)構(gòu)設(shè)置也分為三級，分別是企業(yè)級的內(nèi)部控制領(lǐng)導(dǎo)小組、內(nèi)部控制管理辦公室和各部門內(nèi)部控制管理員，其職能分別是決策、歸口管理和實施。

因此，組織機構(gòu)的融合可以采取合并方式，以全面風(fēng)險管理組織機構(gòu)為主，風(fēng)險管理辦公室在管理人員上要兼顧內(nèi)部控制管理的專業(yè)人員。

二、管理語言的融合統(tǒng)一

在兩個體系融合過程中建立統(tǒng)一的風(fēng)險控制語言非常重要，有利于管理中信息的傳遞和管理行為的一致性，避免概念含糊不清導(dǎo)致的管理混亂。統(tǒng)一語言的原則是既可以保證語言的一致，也要保證兩個體系的全面融合，避免融合過程中失去內(nèi)控的對風(fēng)險管理的輔助優(yōu)勢。

需要統(tǒng)一的語言首要的是對風(fēng)險的名稱定義方式，全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制對風(fēng)險名稱的定義辦法完全不同。在全面風(fēng)險管理中，對具體風(fēng)險事件的名稱沒有統(tǒng)一規(guī)范，均采取描述的方式表達，描述規(guī)則是風(fēng)險事件的“表現(xiàn)+影響”。例如：“應(yīng)收賬款超過訴訟時效導(dǎo)致無法收回”就是對應(yīng)收賬款風(fēng)險中的一項具體風(fēng)險事件的描述。對二級風(fēng)險名稱定義是按照業(yè)務(wù)類別定義的。例如財務(wù)風(fēng)險可分為應(yīng)收賬款風(fēng)險、現(xiàn)金管理風(fēng)險、現(xiàn)金流風(fēng)險等等。對一級風(fēng)險名稱的定義一般是按照風(fēng)險的屬性定義的。例如：戰(zhàn)略風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、市場風(fēng)險、運營風(fēng)險、法律風(fēng)險等等。

在內(nèi)部控制管理中，僅有缺陷的概念，而沒有風(fēng)險的概念，但缺陷導(dǎo)致的結(jié)果就是風(fēng)險。內(nèi)部控制對缺陷的分類是與流程級別對應(yīng)的，也就是說一級流程缺陷、二級流程缺陷的名稱定義方式是“流程名稱+缺陷”。例如采購缺陷、采購付款缺陷等。缺陷所導(dǎo)致的風(fēng)險也沒有統(tǒng)一的命名方法，與風(fēng)險管理一樣是采用“表現(xiàn)+影響”的描述方法。

通過上述分析我們發(fā)現(xiàn)，對于具體風(fēng)險事件的命名方法全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制管理基本是一樣的。對于二級、一級風(fēng)險（或者缺陷），全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制管理命名方法雖然不同，但全面風(fēng)險管理一、二級風(fēng)險包含了內(nèi)部控制管理的一、二級缺陷，因此，在體系融合過程中，可以統(tǒng)一管理語言，即不再使用缺陷的概念，而統(tǒng)一使用全面風(fēng)險管理的風(fēng)險概念。

三、風(fēng)險識別方法的融合

全面風(fēng)險管理中，風(fēng)險識別方法有初始信息識別法、分類識別法、頭腦風(fēng)暴識別法、流程分析識別法、價值鏈分析識別法等。通過這些方法的綜合運用，識別出各業(yè)務(wù)單元、重要業(yè)務(wù)活動和重要業(yè)務(wù)流程中的風(fēng)險。

內(nèi)部控制識別缺陷（即風(fēng)險）是通過對業(yè)務(wù)流程進行實際觀察和穿行測試的方法，測試流程是否可以滿足控制目標(biāo)的方式來查找流程缺陷。內(nèi)部控制識別缺陷的方法確定性很強，因此，該識別方法可以直接融入風(fēng)險識別中來，為了管理中的語言統(tǒng)一，我們可以把內(nèi)部控制的這種識別風(fēng)險的方法命名為流程識別法。

這樣的融合既滿足了內(nèi)部控制對風(fēng)險的識別，也充實了全面風(fēng)險管理對風(fēng)險的識別方法。

除此之外內(nèi)部控制還有通過不相容職務(wù)的識別來查找風(fēng)險的方法。這個方法可以被風(fēng)險管理借鑒，也作為風(fēng)險識別的一個方法。

四、風(fēng)險分析方法的融合

全面風(fēng)險管理的風(fēng)險分析就是在識別出風(fēng)險的基礎(chǔ)上，對風(fēng)險發(fā)生的原因、風(fēng)險發(fā)生的可能性以及風(fēng)險發(fā)生后的影響進行甄別與描述。這一過程與內(nèi)部控制基本是一致的。

內(nèi)部控制在查找出缺陷的基礎(chǔ)上也要對缺陷可能導(dǎo)致的風(fēng)險進行分析與評價。兩者的分析方法沒有本質(zhì)區(qū)別，因此完全可以合并融合。

五、評價標(biāo)準的融合

在全面風(fēng)險管理中，通過風(fēng)險識別、風(fēng)險分析后，依據(jù)事前制定的風(fēng)險評估標(biāo)準，對風(fēng)險進行評估。評估是通過對風(fēng)險發(fā)生的可能性和風(fēng)險發(fā)生后的影響程度分別打分（1-5份），然后將這兩個分值相乘所得的積作為對某一風(fēng)險的評估值。而內(nèi)部控制管理中，通過識別缺陷、分析缺陷后，依據(jù)事先制定的標(biāo)準，根據(jù)缺陷的風(fēng)險發(fā)生后的影響，分為重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷。由于內(nèi)部控制對于缺陷的評價僅限于影響程度層面，而且影響程度的評價與風(fēng)險影響程度的評價維度基本一致，因此，可以將內(nèi)部控制對缺陷的評價標(biāo)準納入風(fēng)險評估標(biāo)準中的風(fēng)險發(fā)生后的影響程度這一維度中，并根據(jù)企業(yè)的實際情況對風(fēng)險評估標(biāo)準進行適當(dāng)修改，以便可以充分反映出內(nèi)部控制評價的要求。這樣就可以實現(xiàn)全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制的評價標(biāo)準的融合。

六、風(fēng)險應(yīng)對方案的融合

在全面風(fēng)險管理中，對風(fēng)險評估結(jié)束后，根據(jù)風(fēng)險評估值的大小排序，企業(yè)選擇其中重大、重要風(fēng)險進行重點管控。對重大、重要風(fēng)險的管控是通過制定相應(yīng)的風(fēng)險應(yīng)對方案來實現(xiàn)的。應(yīng)對方案包括制度、流程保障以及針對風(fēng)險特性所制定的一系列措施。

在內(nèi)部控制管理中，對缺陷評價后，無論缺陷重要與否，都應(yīng)當(dāng)制定措施、完善流程以達到最大限度地控制風(fēng)險發(fā)生。

內(nèi)部控制所采用的通過對流程梳理完善以達到控制風(fēng)險的方法，其實也是全面風(fēng)險管理中的重要方法之一，可以完全融入全面風(fēng)險管理之中，即在風(fēng)險應(yīng)對方案中要求必須對相應(yīng)的控制流程進行分析評估，對有缺陷的流程進行完善，以確保有效控制風(fēng)險的發(fā)生。

七、體系的融合

所謂體系的融合就是要把現(xiàn)在的兩個管理體系有機地融合在一起，包括組織體系、管理方法、管理語言、評價標(biāo)準等，統(tǒng)一為一項管理，并能兼顧原來兩個體系各自的優(yōu)點。

通過對上述六個方面的分析，可以看出在全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系融合中采用吸收融合法可以滿足原來兩個體系的管控功能，即以風(fēng)險管理體系為主，通過統(tǒng)一評價標(biāo)準、統(tǒng)一語言、合并組織體系、融合識別方法、融合分析方法、融合評價方法和融合應(yīng)對方案等措施，豐富和完善全面風(fēng)險管理體系，取消內(nèi)部控制管理體系。重點在評價標(biāo)準修訂、識別風(fēng)險環(huán)節(jié)和風(fēng)險應(yīng)對環(huán)節(jié)充分吸收和兼顧內(nèi)部控制管理的方式、方法，就能使原來的兩個體系有機融合。

融合后對體系運行情況的審計評價，則由原來對兩個體系的評價改為對一個體系的評價，評價方法不變。

八、融合前后的流程示意圖對比

篇6

【關(guān)鍵詞】供電企業(yè) 財務(wù)管理風(fēng)險 內(nèi)部控制

對于電力來說，它屬于資產(chǎn)密集型產(chǎn)業(yè)，包括了非常多的財務(wù)管理內(nèi)容，具有很強的專業(yè)性和復(fù)雜性，風(fēng)險的類型也很多。當(dāng)前隨著我國供電企業(yè)的不斷發(fā)展，財務(wù)管理日趨復(fù)雜，財務(wù)管理風(fēng)險問題需要得到高度重視。電力企業(yè)要想更好地實現(xiàn)企業(yè)管理目標(biāo)，需要采取切實有效的內(nèi)部控制措施，只有這樣才能將財務(wù)管理風(fēng)險降低，實現(xiàn)自身的可持續(xù)發(fā)展。當(dāng)前很多的電力企業(yè)不熟悉新的市場環(huán)境，沒有足夠重視財務(wù)管理風(fēng)險問題，因此有很多的財務(wù)管理問題出現(xiàn)，財務(wù)管理風(fēng)險難以得到降低。為了降低企業(yè)財務(wù)管理風(fēng)險，需要將內(nèi)部控制加強，制定出合理的內(nèi)控措施，將財務(wù)管理風(fēng)險規(guī)避掉，以此來確保企業(yè)財務(wù)安全。

一、供電企業(yè)財務(wù)管理風(fēng)險特征分析

（一）高密集度的資金

對于我國的供電企業(yè)來說，當(dāng)前正處于發(fā)展的黃金時期，人們對電力的需求量巨大。我國的供電企業(yè)在城網(wǎng)、農(nóng)網(wǎng)等建設(shè)中需要進行大規(guī)模的投資，只有這樣才能滿足人們的使用需求。我國的供電企業(yè)當(dāng)前已經(jīng)得到了較快的發(fā)展，但是缺乏先進的電網(wǎng)建設(shè)速度，需要供電企業(yè)充分重視電網(wǎng)建設(shè)，對于建設(shè)工作應(yīng)通過加大資金投入的方式來解決。

（二）較高的資產(chǎn)占據(jù)比重

我國當(dāng)前供電企業(yè)的主要生產(chǎn)內(nèi)容是電力線銷售和電網(wǎng)維護，供電企業(yè)的供電設(shè)備和各種網(wǎng)架結(jié)構(gòu)是非常重要的組成設(shè)備，占據(jù)了較高的固定Y產(chǎn)構(gòu)成比重。根據(jù)相關(guān)的統(tǒng)計資料結(jié)果顯示，某電力企業(yè)有350億的固定資產(chǎn)，占到了企業(yè)總資產(chǎn)85%的比例。因此，在供電企業(yè)的財務(wù)管理中存在著投資風(fēng)險、資產(chǎn)貶值風(fēng)險等問題。

（三）較大的融資風(fēng)險

近年來，我國國民經(jīng)濟發(fā)展勢頭良好，對于電力的需求也是日趨增加，電力建設(shè)的投資力度一定要加快，但是這其中會出現(xiàn)電網(wǎng)結(jié)構(gòu)薄弱和供電矛盾等問題。為了解決這些問題，供電企業(yè)為了獲取資金會采用融資貸款的方式，并且會加大資金投入在電網(wǎng)建設(shè)和電網(wǎng)維護中，資產(chǎn)負債率在一定程度上得到了提高，無形中將償債風(fēng)險和還本付息壓力加大了。

（四）投資收益回收較難

我國電網(wǎng)的基本特征是社會化和公益性，根據(jù)國家部門的相關(guān)指導(dǎo)性意見，電網(wǎng)工程在很大程度偏向于德政工程，難以實現(xiàn)企業(yè)獲取投資收益的要求。特別是在當(dāng)前我國對電力銷售價格進行嚴格控制的前提下，企業(yè)難以獲得與投資行為等同的利益，因此有著較為突出的潛在風(fēng)險。

二、供電企業(yè)財務(wù)風(fēng)險影響因素分析

（一）自然風(fēng)險

對于供電企業(yè)來說，它屬于高危型企業(yè)，自然災(zāi)害和人為破壞都會導(dǎo)致電力設(shè)備受到破壞，由此出現(xiàn)設(shè)備報廢等問題。如果是自然災(zāi)害，設(shè)備受到損害會出現(xiàn)電網(wǎng)崩潰和大面積停電等電力事故。供電企業(yè)應(yīng)該提高自身的自然風(fēng)險抵御能力，對企業(yè)管理進行不斷的完善以此來防范企業(yè)財務(wù)風(fēng)險，將財務(wù)風(fēng)險帶來的損失降至最低。

（二）政策風(fēng)險

所謂的政策風(fēng)險指的是國家的調(diào)整政策影響到了供電企業(yè)的資本運營和經(jīng)營活動，比如供電企業(yè)的財務(wù)管理工作因為國家的利率調(diào)整和匯率變動等而出現(xiàn)了風(fēng)險。在國有企業(yè)中供電企業(yè)占據(jù)的位置是非常重要的，供電企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展和國家的政策要求息息相關(guān)，供電企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展應(yīng)與國民經(jīng)濟的整體利益要求相一致，這就容易使得供電企業(yè)財務(wù)管理中出現(xiàn)因為政策問題導(dǎo)致的風(fēng)險。

（三）籌資風(fēng)險

所謂的籌資風(fēng)險指的是供電企業(yè)因為需要進行資金的籌集活動而出現(xiàn)的收益不確定和成本到期無法償還風(fēng)險。對于供電企業(yè)來說，屬于微利型的企業(yè)，一般資金匱乏同時償債能力嚴重不足。在農(nóng)網(wǎng)改造和縣城電網(wǎng)改造工程中需要投入巨大的資金，其中的很大一部分需要從銀行貸款，因此資金負債率很高。高投入和技術(shù)密集型是供電企業(yè)的基本特征，同時還有著較高的設(shè)備更新速度，資金一旦不足，供電企業(yè)的經(jīng)營工作將會受到很大的影響，如果再加上銀行的利率上調(diào)，供電企業(yè)將會增加還貸壓力。

（四）成本控制風(fēng)險

成本控制是供電企業(yè)財務(wù)管理工作的重點內(nèi)容，它主要包括成本支出和生產(chǎn)費用控制等。如果會計成本出現(xiàn)了不真實和失真的情況，供電企業(yè)的有效管理和科學(xué)決策就會受到影響，這不僅會影響到供電企業(yè)的經(jīng)濟效益，同時供電企業(yè)的經(jīng)營成果也會出現(xiàn)風(fēng)險。

三、供電企業(yè)內(nèi)部控制完善策略

（一）財務(wù)管理監(jiān)控體制需要建立并完善

對于供電企業(yè)來說，財務(wù)管理監(jiān)控體制直接關(guān)系到了財務(wù)管理整體作用的全面發(fā)揮，各部門的經(jīng)營活動和工作受到其規(guī)范，同時還能明顯提高企業(yè)的經(jīng)營效率，增強企業(yè)的抗風(fēng)險能力。因此，對于財務(wù)管理內(nèi)部控制工作，供電企業(yè)應(yīng)高度重視。在財務(wù)管理內(nèi)部控制工作中，供電企業(yè)需要對自身的生產(chǎn)經(jīng)營活動進行充分的考慮，管理制度的構(gòu)建一定要具有針對性，并確保其能有效實施。供電企業(yè)一方面需要賦予財務(wù)管理內(nèi)控管理人員一定的職責(zé)，人員若是不服從管理要立即將其調(diào)離原先工作崗位，這樣才能確保工作能順利開展。供電企業(yè)另一方面需要將財務(wù)內(nèi)部控制人員的職責(zé)區(qū)分清楚，有效調(diào)動管理層和基層工作人員的工作積極性，這樣可以明顯提高工作人員的工作效率。對于財務(wù)控制工作財務(wù)部門一定要高度重視，管理層的領(lǐng)導(dǎo)也要參與到其中，提供具有針對性的指導(dǎo)性建議給內(nèi)部控制工作，這樣才能確保財務(wù)管理內(nèi)部控制工作具有正確的方向和目標(biāo)，對于風(fēng)險防范的要求能從根本上滿足。

（二）風(fēng)險防范策略的完善

所謂的稅務(wù)風(fēng)險防范指的是將影響損失的因素在風(fēng)險出現(xiàn)之前就消除或是全面減少，以此來防止因為風(fēng)險問題而出現(xiàn)的損失，它的基本特征是積極性和主動性。風(fēng)險防范策略在實施之前，需要先將風(fēng)險分級控制表制定出來，策略的制定需要根據(jù)風(fēng)險分級防范表中的各個方面來制定，具體可以從如下方面來進行。首先，將合理的風(fēng)險防范對策建立起來，防范對策如果制定的合理，能明顯減少發(fā)生損失的情況。其次，將風(fēng)險分離，企業(yè)通過分離能將面臨的風(fēng)險情況有效減少，同時還能明顯降低企業(yè)的損失程度。全面分析出現(xiàn)事故的原因，并結(jié)合工程的具體實際情況，對風(fēng)險損失進行全面的研究和分析，探尋造成事故的原因，風(fēng)險損失可以通過有效的對策得以減少或是消除。然后，將應(yīng)急計劃制定出來，相關(guān)工作人員在制定應(yīng)急計劃時需要根據(jù)風(fēng)險問題來進行，企業(yè)的后續(xù)業(yè)務(wù)活動和及時搶救工作可以通過應(yīng)急計劃來實施。最后，教育和培訓(xùn)的力度一定要加大，對于財務(wù)風(fēng)險和防范風(fēng)險財務(wù)管理人員一定要有著充分的了解，這樣可以在風(fēng)險事故發(fā)生時有效進行風(fēng)險的處理工作，將財務(wù)工作人員的風(fēng)險防范意識樹立起來。

（三）內(nèi)部控制制度的執(zhí)行應(yīng)通過內(nèi)外監(jiān)督來提供保障

供電企業(yè)問題可以通過內(nèi)部審計工作得以緩解，同時還能有效彌補企業(yè)的外部審計工作和治理等方面存在的問題。供電企業(yè)應(yīng)建立并完善好內(nèi)部審計制度，將內(nèi)審部門專門成立起來，這樣供電企業(yè)內(nèi)部控制制度的權(quán)威性會得到保證，明顯增加其獨立性。資產(chǎn)負債表審計和損益表審計等工作也需要進行全方位的實施，這樣才能將經(jīng)濟效益提高，將管理的效果增強。此外，將供電企業(yè)稽核監(jiān)督工作有機融合起來，在風(fēng)險控制管理體系中設(shè)置好財務(wù)稽核職能，整理和提煉稽核規(guī)則，將其設(shè)置在財務(wù)管控系統(tǒng)中，以此來實現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險控制工作的在線稽核控制職能。

四、小結(jié)

供電企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險是客觀存在的，在內(nèi)部控制管理措施實施的過程中，需要先分析企業(yè)的管理現(xiàn)狀和運營方案等問題，并且對供電企業(yè)的自身因素進行綜合考慮，對于財務(wù)管理中出現(xiàn)的一些風(fēng)險問題要認真分析。財務(wù)風(fēng)險可以通過將企業(yè)管理措施和內(nèi)部控制策略相結(jié)合的方式要進行防范，這樣可以有效改變企業(yè)的財務(wù)管理風(fēng)險現(xiàn)狀。供電企業(yè)還需要將會計職能的作用充分發(fā)揮出來，將內(nèi)部會計控制制度進行不斷的完善，將財務(wù)管理風(fēng)險有效降低，企業(yè)財務(wù)工作因此得以完善，供電企業(yè)的經(jīng)濟穩(wěn)定性也得到了保證。

參考文獻：

[1]黃穎，林春紅.基于財務(wù)集約化理論下的供電企業(yè)資產(chǎn)管理風(fēng)險控制探究[J].華東電力，2014，（12）.

[2]石鑫.電網(wǎng)企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險管理模型及其信息系統(tǒng)研究[D].華北電力大學(xué)，2014，（19）.

篇7

風(fēng)險導(dǎo)向的內(nèi)部控制就是以風(fēng)險識別和評估為基礎(chǔ)，繼而建立和實施內(nèi)部控制的過程，以降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。風(fēng)險導(dǎo)向的內(nèi)部控制要求企業(yè)的所有者和經(jīng)營者將企業(yè)的主要精力放在應(yīng)該重點關(guān)注的風(fēng)險環(huán)節(jié)上，而不是關(guān)注企業(yè)管理的所有細節(jié)。

2、為什么要建立以風(fēng)險管理為核心的內(nèi)部控制體系

在討論為什么要建立風(fēng)險管理為核心內(nèi)部控制體系前，我們先來看兩個小案例。

案例一：巴林銀行事件

英國巴林銀行曾是全球最早的商業(yè)銀行之一。但是1992年到1994年期間，其新加坡分行的一位期貨交易員在對沖交易中形成了巨額的虧損。但是由于這位交易員同時是巴林銀行新加坡分行的結(jié)算員，這使他有機會偽造相關(guān)財務(wù)文件隱瞞了交易損失。同時巴林銀行的高層不重視財務(wù)報告，連續(xù)幾年時間都沒有發(fā)現(xiàn)資產(chǎn)負債表中的損失記錄，最終導(dǎo)致這家擁有超過200年歷史的銀行于1995年被收購。

案例二：中航油事件

2003年中航油新加坡公司總裁擅自從事母公司明令禁止的石油衍生品期貨交易，在發(fā)生損失后，又欺瞞母公司，最終導(dǎo)致5.5億美元的巨額損失，公司也不得不申請破產(chǎn)。雖然中航油新加坡公司有著完善的公司治理結(jié)構(gòu)和風(fēng)險防范體系，但是在高管越權(quán)和舞弊發(fā)生的情況下，公司也只能是轟然倒塌。

通過這兩個小案例我們可以發(fā)現(xiàn)為什么要在企業(yè)中建立風(fēng)險管理為核心內(nèi)部控制體系：

第一、風(fēng)險意識對于企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)有著至關(guān)重要的作用。對于企業(yè)來說，其經(jīng)營活動始終處于一個面臨各種威脅的外部環(huán)境中，這個外部環(huán)境包括：市場、法律、技術(shù)、競爭對手、供應(yīng)商、客戶等，任何一個外部環(huán)境因素的變化都有可能對企業(yè)的經(jīng)營帶來風(fēng)險，影響企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。因此企業(yè)不僅要對風(fēng)險進行科學(xué)的評估和控制，還應(yīng)該提高公司上下特別是公司高層管理人員的風(fēng)險意識。使公司上下員工都能積極主動地為公司識別面臨的主要風(fēng)險，認真地思考自身負責(zé)領(lǐng)域的風(fēng)險和可能產(chǎn)生的后果，并上傳下達發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險，引起相關(guān)人員的注意和重視。在企業(yè)面臨的風(fēng)險面前，任何疏忽大意都有可能導(dǎo)致企業(yè)遭受巨大的損失。就如中航油事件，如果其新加坡公司的高管人員有足夠的風(fēng)險意識，那么也就不會擅自越權(quán)進行母公司禁止的交易。

第二、內(nèi)部控制必須以風(fēng)險為導(dǎo)向。在巴林銀行的案例中，如果其高層能提前從財務(wù)報表中發(fā)現(xiàn)風(fēng)險信號，那么也就有可能為公司挽回損失。內(nèi)部控制體系作為企業(yè)應(yīng)對風(fēng)險的重要工具，在企業(yè)架構(gòu)中的作用日益明顯。但是企業(yè)在經(jīng)營過程中面對的各種事項復(fù)雜多變，針對各種事項采取的應(yīng)對措施也各不相同，如果是一些高風(fēng)險的事項，卻采用一般性的控制措施，那么也就無法起到加強控制降低風(fēng)險的目的。因此企業(yè)內(nèi)部控制體系在建立和實施的過程中必須以風(fēng)險為導(dǎo)向，通過識別風(fēng)險、評估風(fēng)險的過程找到合理的風(fēng)險應(yīng)對措施，從而達到有效的內(nèi)部控制。

第三、風(fēng)險管理為核心的內(nèi)部控制體系對于企業(yè)是不可或缺的。前面的兩個小案例究其根源都與其內(nèi)部控制的缺失有著根本性的聯(lián)系。如巴林銀行，其權(quán)責(zé)劃分機制有著重大問題，導(dǎo)致交易員兼任結(jié)算員，使其有機會進行舞弊。而中航油高層的越權(quán)行為使其越過了公司的內(nèi)部控制體系，導(dǎo)致高風(fēng)險的業(yè)務(wù)得不到及時的控制，最終造成了巨大的損失。對于企業(yè)來說，內(nèi)部控制的缺失有兩個層面。一個層面是企業(yè)在經(jīng)營管理過程中缺少相應(yīng)的規(guī)章制度，造成經(jīng)營活動的隨意性和松散的控制環(huán)境，整個企業(yè)處于“無法可依”的局面。另一個層面則是企業(yè)擁有完善的內(nèi)部控制制度，但是卻執(zhí)行不到位，導(dǎo)致內(nèi)控制度形同虛設(shè)，企業(yè)上下形成了對規(guī)章制度的漠視，出現(xiàn)“有法不依”的情況。無論是哪種層面的內(nèi)部控制缺失，其對于企業(yè)的危害都遠遠超過了單一環(huán)節(jié)上的內(nèi)部控制失效。因此為了避免內(nèi)部控制的缺失，就必須在企業(yè)內(nèi)部建立健全風(fēng)險導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系，在內(nèi)控的實施過程中也要加強執(zhí)行，保證內(nèi)部制度的有效實施，使內(nèi)部控制能貫穿于企業(yè)的所有業(yè)務(wù)活動中。

3、電力企業(yè)的風(fēng)險識別

對于很多企業(yè)建立風(fēng)險管理為核心的內(nèi)控控制，具有很大的共同點。但是對于我們電力企業(yè)而言，特殊性就凸顯出來。首先我們電力企業(yè)整個生產(chǎn)經(jīng)營涵蓋建設(shè)、生產(chǎn)和運營等多個環(huán)節(jié)，涉及的范圍廣，各種風(fēng)險之間相互關(guān)聯(lián)、錯綜復(fù)雜。分別是：

第一、自然環(huán)境風(fēng)險

主要指氣候條件、自然災(zāi)害以及其他自然環(huán)境變化等因素對電力企業(yè)的影響。如氣候冷暖變化可以直接影響電網(wǎng)負荷和用電量；地震、雪災(zāi)、洪水等自然災(zāi)害可能造成電網(wǎng)輸電線路中斷。

第二、經(jīng)濟財務(wù)風(fēng)險

從外部來說，經(jīng)濟發(fā)展形勢、國民經(jīng)濟增長速度、金融市場利率波動以及國家對電力企業(yè)的投資貸款變動等等諸多因素都可能影響電力需求發(fā)生變化，從而影響電力企業(yè)的生產(chǎn)。從內(nèi)部來說，電力企業(yè)的資金結(jié)構(gòu)是否合理、企業(yè)的盈利能力、資金流動情況和利潤分配方式等等都可能給電力企業(yè)帶來經(jīng)濟財務(wù)風(fēng)險。

第三、政策法規(guī)風(fēng)險

國家對電力企業(yè)建設(shè)、生產(chǎn)、發(fā)展、運營、環(huán)保等方面的宏觀法律和政策的制定都會直接影響電力企業(yè)的發(fā)展。

第四、科學(xué)技術(shù)風(fēng)險

由于新能源、新技術(shù)的開發(fā)應(yīng)用，如核技術(shù)、風(fēng)力、水力可再生能源技術(shù)研發(fā)、施工及設(shè)備的技術(shù)解決，技術(shù)指標(biāo)和技術(shù)規(guī)程研究制定等等諸多問題都會形成技術(shù)風(fēng)險。

第五、用戶需求風(fēng)險

用戶的用電需求影響電力企業(yè)的成本投入，決定電源和電網(wǎng)建設(shè)項目的投資建設(shè)。

第六、電價風(fēng)險

電力是一種特殊的商品，價格直接關(guān)系到電網(wǎng)企業(yè)的經(jīng)濟效益。電力行業(yè)開放 競爭性的發(fā)電市場，電網(wǎng)企業(yè)面對的發(fā)電企業(yè)的購電價格是由市場決定的，而面對用戶的銷售電價是由政府決定的，這樣會給電網(wǎng)企業(yè)帶來電力價格上的風(fēng)險。用戶的用電性質(zhì)和需求也會給電網(wǎng)公司的供電成本帶來風(fēng)險，執(zhí)行多種電價類型等等都會給電網(wǎng)企業(yè)的運營帶來風(fēng)險。

4、電力企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的現(xiàn)狀

第一、企業(yè)內(nèi)部內(nèi)控意識不強，全員參與風(fēng)險管理積極性太低

很多企業(yè)的管理人員在對內(nèi)部控制的認識上存在很大的偏差，總是簡單的認為企業(yè)內(nèi)部控制就只是簡單的企業(yè)內(nèi)部的各種規(guī)章制度，把內(nèi)部控制的作用理解成在日常工作中對員工的管理，沒有認識到風(fēng)險管理的重要性。另外，大部分企業(yè)沒有形成全員共同參與風(fēng)險管理的觀念，錯誤的把風(fēng)險管理當(dāng)作是管理層所需要做的事情，而和基層職工沒有關(guān)系。在這樣的錯誤觀念引導(dǎo)下，企業(yè)的一線員工沒有機會參與到企業(yè)的風(fēng)險管理當(dāng)中，導(dǎo)致的直接后果就是在風(fēng)險管理的過程中不能及時發(fā)現(xiàn)一些薄弱環(huán)節(jié)，更難以做到防患于未然。

第二、企業(yè)的風(fēng)險管理和內(nèi)部控制聯(lián)系太少

在實際情況中，企業(yè)由于風(fēng)險問題而導(dǎo)致嚴重損失的現(xiàn)象時有發(fā)生，造成這一現(xiàn)象的原因不是企業(yè)沒有相應(yīng)的內(nèi)部控制體系以及風(fēng)險控制制度，而是企業(yè)根本就沒有將這些制度執(zhí)行好。另外，企業(yè)從業(yè)人員的職業(yè)素質(zhì)參差不齊，某些管理者無視企業(yè)制度等等，這些問題都需要通過不斷改進公司治理結(jié)構(gòu)以及不斷強化外部監(jiān)管來予以解決。

第三、風(fēng)險控制人才匱乏

電力企業(yè)風(fēng)險控制工作，人才是堅強防線。一切工作安排，最終都要由個人去執(zhí)行落實。電力企業(yè)風(fēng)險控制有很強的專業(yè)性和技術(shù)性，負責(zé)人要有豐富的風(fēng)險控制知識及經(jīng)驗技能，對企業(yè)管理具備一套整體認識，又不缺乏對各個細小環(huán)節(jié)的了解。專業(yè)人才的養(yǎng)成周期較長，所以培養(yǎng)人才也是電力企業(yè)以后管理的重點。

第四、突發(fā)事件應(yīng)急管理體系不健全

風(fēng)險是客觀存在的，難以預(yù)知，健全的應(yīng)急機制很關(guān)鍵。然而部分企業(yè)風(fēng)險防范措施規(guī)范缺乏，預(yù)防策劃也得不到認真落實。再者，已有的應(yīng)急管理體系或許已經(jīng)不適應(yīng)現(xiàn)有改革的發(fā)展方向，亟待待改進。如預(yù)警狀態(tài)標(biāo)準不明確，應(yīng)急狀態(tài)下各單位職責(zé)分工混亂，應(yīng)急預(yù)案的可操作性也有待加強。

5、電力企業(yè)要建立以風(fēng)險管理為核心的內(nèi)部控制措施

第一、建立有效的經(jīng)營風(fēng)險控制機制

經(jīng)營風(fēng)險控制機制是指在經(jīng)營風(fēng)險管理中所形成的互相聯(lián)系、互相制約的功能體系。構(gòu)建完善的經(jīng)營控制機制是防范經(jīng)營風(fēng)險的關(guān)鍵所在。首先，建立起經(jīng)營風(fēng)險的全過程控制機制。其次，實行全員風(fēng)險管理，健全風(fēng)險控制的動力機制。實行全員風(fēng)險管理，將風(fēng)險，將風(fēng)險機制引入企業(yè)內(nèi)部，使管理者、職工、企業(yè)共同承擔(dān)風(fēng)險責(zé)任，做到權(quán)、責(zé)、利三位一體。最后建立和完善經(jīng)營風(fēng)險預(yù)警機制。規(guī)避資本營運和資金管理風(fēng)險最為有效的是建立經(jīng)營預(yù)警系統(tǒng)，加強經(jīng)營危機管理。

第二、建立完善的內(nèi)部控制體系

電力企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的實際情況，建立完善的內(nèi)部控制體系。首先，建立有效的監(jiān)督防范機制。電力企業(yè)應(yīng)本著“未雨綢繆，防范于未然”的態(tài)度，逐步建立涵蓋企業(yè)投資、運營全過程的監(jiān)督防范機制，重點監(jiān)控企業(yè)財務(wù)管理容易出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)；其次，嚴格進行事中監(jiān)督。嚴格按照電力企業(yè)內(nèi)部控制的相關(guān)規(guī)定進行常規(guī)性會計核算，在此基礎(chǔ)上采用定期核查和隨機抽查相結(jié)合的方式，對電力企業(yè)會計部門的各項業(yè)務(wù)和各部門進行監(jiān)督，并將監(jiān)督結(jié)果反饋給財務(wù)部門留檔，以便以后核查；最后，完善事后檢查機制。電力企業(yè)應(yīng)該成立管理委員會，由企業(yè)管理者牽頭，挑選一批專業(yè)素質(zhì)過硬、責(zé)任心強、職業(yè)道德高尚、客觀公正的人員定期對內(nèi)部控制制度的執(zhí)行情況進行考核，保證內(nèi)部控制工作質(zhì)量。

第三、內(nèi)部控制與風(fēng)險管理統(tǒng)籌兼顧

風(fēng)險管理和內(nèi)部控制作為企業(yè)管理的兩大工具。內(nèi)部控制可以將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、管理理念、控制要求融入公司治理、企業(yè)文化、崗位授權(quán)、制度規(guī)范和業(yè)務(wù)流程，通過風(fēng)險評估、風(fēng)險預(yù)警、信息溝通、流程監(jiān)控、有效性評價、缺陷改進等控制活動，推動企業(yè)管理從單一制度管理向體系化管理轉(zhuǎn)變、從傳統(tǒng)管理向風(fēng)險管理轉(zhuǎn)變、從事后監(jiān)督向過程監(jiān)督轉(zhuǎn)變、從職能條塊化管理向全流程管理轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)企業(yè)管理水平全面提升。

第四、培養(yǎng)電力企業(yè)風(fēng)險管控人才

企業(yè)風(fēng)險管控的工作繁瑣困難，但對企業(yè)的長遠發(fā)展意義重大。扎實的專業(yè)基礎(chǔ)，豐富的工作經(jīng)驗，良好的心理素質(zhì)以及一定的奉獻精神是企業(yè)風(fēng)險管控人才的必要條件。電力企業(yè)應(yīng)結(jié)合時代特點和企業(yè)需要培養(yǎng)或招聘專向型人才，在企業(yè)內(nèi)普及風(fēng)險防控教育，增強全體員工的風(fēng)險防控意識，充分發(fā)揮風(fēng)險防控人才在企業(yè)風(fēng)險控制實踐中的作用。此外，企業(yè)還要革新薪資激勵機制，引進優(yōu)秀人才，壯大團隊力量；健全選拔制度，提拔公司內(nèi)部有責(zé)任心、有上進心、有實力、有業(yè)績的員工，培養(yǎng)企業(yè)自己的骨干力量。內(nèi)外一起抓，打造電力企業(yè)風(fēng)險控制的中堅力量。

第六、完善電網(wǎng)突發(fā)事件應(yīng)急管理體系

篇8

其實早在2006年，我國國務(wù)院國資委就出臺了《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》，對央企的全面風(fēng)險管理提出了指導(dǎo)性的意見，也是國內(nèi)其他企業(yè)實施全面風(fēng)險管理的主要參照依據(jù)。2011年6月，中航工業(yè)召開全面風(fēng)險管理體系建設(shè)工作啟動大會，標(biāo)志著中航工業(yè)規(guī)劃建設(shè)全面風(fēng)險管理體系建設(shè)工作正式啟動，公司將按照規(guī)劃建設(shè)全面風(fēng)險管理的實施步驟，積極有序地開展公司的全面風(fēng)險管理工作。

我國不同的政府監(jiān)管部門都對風(fēng)險管理和內(nèi)部控制做出了法律規(guī)范說明，一方面反映出對內(nèi)部控制的重視程度達到了前所未有的高度，但另一方面，也反映出其中還有不協(xié)調(diào)的地方。究竟內(nèi)部控制和風(fēng)險管理究竟是什么關(guān)系？能不能整合？怎樣整合？這些問題不搞清楚，不僅影響因體系建設(shè)思路不清造成重復(fù)工作與浪費資源，更有甚者會因為概念不清導(dǎo)致相關(guān)工作無所適從。在筆者看來，內(nèi)部控制與風(fēng)險管理是統(tǒng)一的。筆者認為在風(fēng)險管理和內(nèi)部控制體系建設(shè)中可以整合進行，構(gòu)建統(tǒng)一的全面風(fēng)險管理體系，以避免概念重疊，浪費資源。

二、兩個體系整合的理論基礎(chǔ)——內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的融合

（一）整合的必要性

關(guān)于內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的關(guān)系，目前理論界存在分歧：第一種觀點是風(fēng)險管理包含內(nèi)部控制，COSO 委員會于 2004 年發(fā)表的《企業(yè)風(fēng)險管理——整合框架》認為，內(nèi)部控制是企業(yè)風(fēng)險管理不可分割的一部分；第二種觀點認為內(nèi)部控制包含風(fēng)險管理，1998年亞洲相互協(xié)作與信任措施會議（CICA）認為，風(fēng)險管理包含于內(nèi)部控制之中，在闡明了風(fēng)險管理與控制的關(guān)系時指出：“當(dāng)您在抓住機會和管理風(fēng)險時，您也正在實施控制?！绷硗?，加拿大 COCO 報告（1995）認為，風(fēng)險評估與風(fēng)險管理是控制的關(guān)鍵要素；第三種觀點認為內(nèi)部控制就是風(fēng)險管理，Matthew Leitch（2004）認為，從理論上講，風(fēng)險管理系統(tǒng)與內(nèi)部控制系統(tǒng)沒有差異，這兩個概念的外延變得越來越廣，正在變?yōu)橥皇挛铮瑖H風(fēng)險管理協(xié)會認為，“風(fēng)險管理系統(tǒng)與內(nèi)部控制系統(tǒng)并沒有原則性的區(qū)別，風(fēng)險管理與內(nèi)部控制正在趨同?！?/p>

國內(nèi)內(nèi)部控制與風(fēng)險管理概念和規(guī)范并存，內(nèi)部控制的主要依據(jù)是財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會 2008年聯(lián)合的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》與2010年的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范配套指引》；風(fēng)險管理的依據(jù)則是國資委2006年出臺的《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》，兩種理論“各自為政”，既在一定程度上相互重疊、相互協(xié)調(diào)，又在一定程度上相互獨立、相互矛盾，可能導(dǎo)致對同一問題有不同的規(guī)范或者出現(xiàn)監(jiān)督真空，阻礙了三者在理論上的發(fā)展與實務(wù)中的應(yīng)用。如果能將內(nèi)部控制與風(fēng)險管理兩者進行融合，則可以解決上述問題。內(nèi)部控制和風(fēng)險管理都是源于企業(yè)風(fēng)險的存在而產(chǎn)生的，二者的目的都是為了進行風(fēng)險控制，根據(jù)成本效益原則，在實務(wù)中就沒有必要設(shè)置兩個部門來進行分別管理，而應(yīng)該從他們的共同點入手進行整合，在確保企業(yè)目標(biāo)有效完成的情況下使成本降到最低。

（二）整合的可行性——內(nèi)部控制和風(fēng)險管理本質(zhì)上的統(tǒng)一性

COSO—ERM（1992年稱為內(nèi)部控制整體框架，在2004年稱為風(fēng)險管理整合框架，并非是本質(zhì)內(nèi)容發(fā)生了重大變化，而是更加關(guān)注風(fēng)險，更加強調(diào)為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)的控制目標(biāo)）是COSO委員會繼“內(nèi)部控制—整體框架”（即COSO報告）后又起草的一個關(guān)于企業(yè)風(fēng)險管理的標(biāo)準框架。在ERM中，企業(yè)風(fēng)險管理是一個過程，受組織的董事會、管理層和其他人員影響，風(fēng)險管理應(yīng)用于戰(zhàn)略制定，貫穿整個企業(yè)。企業(yè)風(fēng)險管理旨在識別影響組織的潛在事件，在組織的風(fēng)險范圍內(nèi)管理風(fēng)險，為組織目標(biāo)的實現(xiàn)提供合理的保證。風(fēng)險管理系統(tǒng)的構(gòu)成要素包括：內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、事項識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險應(yīng)對、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督。而內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工實施的、旨在實現(xiàn)控制目標(biāo)的過程。內(nèi)部控制由內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通和內(nèi)部監(jiān)督等五要素構(gòu)成（該表述是《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》中關(guān)于內(nèi)部控制的定義）。風(fēng)險評估由目標(biāo)設(shè)定、風(fēng)險識別、風(fēng)險分析和風(fēng)險應(yīng)對構(gòu)成。

篇9

二、會計核算和內(nèi)控管理的管控策略

（一）加強監(jiān)督力度，提高風(fēng)險防范意識

開展內(nèi)部審計工作，提高防范意識。首先，對計核算、會計資料、財務(wù)收支情況進行監(jiān)督，防止其經(jīng)濟活動不真實和不合法的現(xiàn)象發(fā)生，保證會計核算資料的準確性和完整性。其次，加強事前監(jiān)督、事中控制和事后處理力度，做到“有備無患”。事前監(jiān)督，推動內(nèi)控管理工作的正常開展；事中控制，減少或控制會計核算失誤帶來的損失；事后處理，提出解決方案，完善內(nèi)部管理制度。

（二）保證會計信息的真實性

首先，建立完善的信息系統(tǒng)，保障信息渠道的暢通，實現(xiàn)資源共享，也便于共同監(jiān)督；其次，制定科學(xué)的財務(wù)管理制度，加強會計信息的反饋效率，有效開展對會計信息的監(jiān)督檢查工作；最后，加強企業(yè)內(nèi)部溝通和復(fù)核審理，制定具體的會計信息質(zhì)量檢查方案。

（三）提高會計人員的綜合素質(zhì)

1.加強對會計人員的培訓(xùn)力度會計人員從事的是一項操作性很強的工作，既要掌握財稅、金融以及計算機方面的知識，也要具備相關(guān)工作經(jīng)驗，為了提高會計人員的綜合素質(zhì)，企業(yè)通過制定相關(guān)培訓(xùn)制度等措施，以提高會計人員的業(yè)務(wù)水平，更好為企業(yè)發(fā)展做貢獻。2.建立有效的會計人員激勵機制建立會計人員激勵機制，在一定程度上有利于提高會計人員的工作積極性，提高其工作質(zhì)量和業(yè)務(wù)水平。例如，某企業(yè)通過建立會計專業(yè)技術(shù)職務(wù)考核晉升制度、評先表彰制度以及懲罰制度，大大提高了會計人員的學(xué)習(xí)和工作熱情，推動了該企業(yè)的發(fā)展。

（四）完善硬件設(shè)備

建立完善的會計信息化系統(tǒng)和計算機硬件設(shè)備，保證計算機輸入數(shù)據(jù)的準確性，對于相關(guān)機密文件要妥善保存并做好備份，以免數(shù)據(jù)丟失造成嚴重后果；此外，要定期檢查電子信息數(shù)據(jù)，建立網(wǎng)絡(luò)病毒防火墻設(shè)備，安全控制會計網(wǎng)絡(luò)，防范和控制風(fēng)險發(fā)生。

篇10

中圖分類號：F270 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）027-0000-01

雖然企業(yè)內(nèi)部控制和風(fēng)險管理相關(guān)指引在我國大部分企業(yè)已經(jīng)得到了廣泛應(yīng)用和推廣，但現(xiàn)實中還存在許多不足，在中國企業(yè)全面參與國際競爭的同時，企業(yè)加快建立國際趨同的相關(guān)體系顯得尤為重要，只有這樣我們企業(yè)在做大的同時才會做的更強，做到真正的立于世界東方之林。

一、我國企業(yè)內(nèi)部控制和風(fēng)險管理的目前現(xiàn)狀

關(guān)于企業(yè)內(nèi)部控制和風(fēng)險管理存在“兩級分化”現(xiàn)象比較嚴重，我國企業(yè)尤為突出;即大企業(yè)內(nèi)部控制制度和風(fēng)險管理程序復(fù)雜繁瑣，有些企業(yè)制度設(shè)計的過于臃腫，已經(jīng)嚴重影響企業(yè)的效率和效果，而小企業(yè)則相反缺乏相關(guān)流程和管理制度制約著企業(yè)的發(fā)展，所以企業(yè)建立健全與企業(yè)發(fā)展相匹配的制度是發(fā)展過程中的重要環(huán)節(jié)。

二、企業(yè)內(nèi)部控制中存在的問題

1.控制環(huán)境方面。目前，企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境存在以下問題：首先，公司治理結(jié)構(gòu)不規(guī)范。改革國有企業(yè)，雖然正式成立了法人治理結(jié)構(gòu)，但遠未達到內(nèi)部權(quán)力制衡的效果。二是組織結(jié)構(gòu)是不合理的。一些國有企業(yè)仍然使用舊的模式的經(jīng)濟體制。這套制度沒注意企業(yè)組織的合理性，企業(yè)普遍存在機構(gòu)臃腫，管理水平，效率低的問題。

2.責(zé)任控制，會計人員素質(zhì)較低。根據(jù)中國的1200萬會計人員的相關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，接受大學(xué)教育是低于10%，在相對優(yōu)質(zhì)國有企業(yè)和縣級企業(yè)在600萬會計人員，大專以上學(xué)歷的只有18.21%，占8.45只%的資格，會計人員的素質(zhì)可以看到不高。

二，責(zé)任不公平。權(quán)利，義務(wù)和責(zé)任是責(zé)任和控制的基本原則。其次，責(zé)任是不公平的。權(quán)利，義務(wù)和責(zé)任是責(zé)任和控制的基本原則。在實踐中，會計師的目標(biāo)是明確的，按照限制核算的功能;身份不明確，位置是不正確的;責(zé)任，權(quán)利，利益嚴重偏離，從而導(dǎo)致會計進行報復(fù)，并得到保護;這些誰打算從事偽造賬目的關(guān)注，并且屢禁不止。

三、加快落實企業(yè)內(nèi)部控制相關(guān)具體細則

設(shè)計、執(zhí)行和維護必要的內(nèi)部控制是企業(yè)管理層的義務(wù)也是其重要的責(zé)任，而內(nèi)部控制評價是由企業(yè)董事會和管理層來實施的，而企業(yè)內(nèi)部控制的審計則分為內(nèi)審和外審，符合相關(guān)條件不但要建立自己的內(nèi)審部門還應(yīng)當(dāng)聘請會計師事務(wù)所進行外部審計，同時企業(yè)還需要建立健全主要業(yè)務(wù)內(nèi)部控制制度、內(nèi)部控制評價制度、內(nèi)部控制審計制度：

1.加強企業(yè)主要業(yè)務(wù)內(nèi)部控制制度的建設(shè)，根據(jù)企業(yè)的性質(zhì)劃分，不同類型的企業(yè)對相關(guān)指引要求的可能不同，但大部分企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會聯(lián)合了企業(yè)內(nèi)部控制配套指引建立健全以下18號應(yīng)用指引：組織架構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源、社會責(zé)任、企業(yè)文化、資金活動、采購業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理、銷售業(yè)務(wù)、研發(fā)業(yè)務(wù)、工程項目、擔(dān)保業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)外包、財務(wù)報告、全面預(yù)算、合同管理、內(nèi)部信息傳遞、信息系統(tǒng)，在建立該項控制時應(yīng)重點關(guān)注其主要風(fēng)險，以及內(nèi)部控制的要求和措施。

2.內(nèi)部控制評價應(yīng)圍繞基本規(guī)范提及的內(nèi)部控制五個要素，即內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息溝通、內(nèi)部監(jiān)督，以及基本規(guī)范及應(yīng)用指引中的內(nèi)容，在確定具體內(nèi)容后，企業(yè)應(yīng)制定內(nèi)部控制評價程序，對內(nèi)部控制有效性進行全面的評價。

3.內(nèi)部控制審計，企業(yè)在此階段應(yīng)當(dāng)做好準備工作，加強內(nèi)部控制管理，安排時間與資源執(zhí)行有關(guān)額規(guī)定，如果企業(yè)內(nèi)部資源未能配合進行內(nèi)部控制的設(shè)計、實施和評估工作，可以聘請專業(yè)人員或會計師事務(wù)所提供有關(guān)的咨詢服務(wù)。

四、建立與企業(yè)管理目標(biāo)相匹配的風(fēng)險管理策略

1.企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立健全風(fēng)險管理目標(biāo)，確保將風(fēng)險控制在與企業(yè)總體目標(biāo)相適應(yīng)并可承受的范圍內(nèi)，確保企業(yè)內(nèi)外部尤其是企業(yè)與股東之間實現(xiàn)真實、可靠的信息溝通，為確保符合有關(guān)法律，法規(guī)，以確保相關(guān)的規(guī)章制度，并實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)和實施重大措施的實施，確保管理和運營的有效性，提高經(jīng)營活動的效率和效果，減少不確定性在實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)，確保企業(yè)準備應(yīng)對危機管理計劃，以防止災(zāi)害風(fēng)險或人為錯誤后企業(yè)的重大風(fēng)險和損失慘重

2.風(fēng)險管理戰(zhàn)略，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身條件和外部環(huán)境，圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，確定風(fēng)險偏好，風(fēng)險承受能力，風(fēng)險管理有效性的標(biāo)準，選擇風(fēng)險承擔(dān)，風(fēng)險規(guī)避，風(fēng)險轉(zhuǎn)換，風(fēng)險對沖，風(fēng)險補償，風(fēng)險控制和其他適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險管理工具和確定總體風(fēng)險策略。

3.風(fēng)險管理原則和要求：與公司的整體風(fēng)險管理戰(zhàn)略相一致;隨著公司面臨匹配的風(fēng)險的性質(zhì);選擇風(fēng)險管理工具，以考慮其合規(guī)性要求，運營，包括法律和監(jiān)管環(huán)境，對企業(yè)的熟悉程度，風(fēng)險管理工具的風(fēng)險特征，不同的風(fēng)險管理方法可能適用同樣的風(fēng)險。

4.企業(yè)管理層需要強調(diào)理論與實際并重原則，著重企業(yè)的效率和效果，不應(yīng)光側(cè)重理論或者只偏重人為主觀判斷。

五、總結(jié)

隨著我國經(jīng)濟總量的不斷攀升，企業(yè)競爭日趨激烈，對企業(yè)符合法律法規(guī)乃至高效率經(jīng)營提出更高的要求，從而企業(yè)應(yīng)盡快建立匹配自己政策和程序，使其在競爭中獲得更好的發(fā)展，在建立健全相關(guān)制度的過程中很重要的環(huán)節(jié)就是人才建設(shè)，無論從內(nèi)部控制和風(fēng)險管理的設(shè)計、執(zhí)行還是維護的角度來看都離不開人的因素，故無論是大企業(yè)還是小企業(yè)都應(yīng)重視人才戰(zhàn)略，更好的促使企業(yè)文化的健全，從而達到企業(yè)快速且良性運轉(zhuǎn)和發(fā)展。